ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2Агентство D&D

«Многие люди скорее умрут, чем начнут думать. И умирают, так и не начав» Бертран Рассел


В чем состоит главная ценность руководителя?


«Главная ценность высококлассных специалистов – это принимаемые ими решения, а не формальные метрики, которыми их меряют»

Стив Джобс основатель корпорации Apple


Основное правило для руководителя?


Умение концентрироваться на главном!

Это правило «20/80» /Парето/ – меньшее определяет большее. Умение концентрироваться на главном совсем не означает игнорирование деталей. Именно детали и делают бизнес. Углубляться в детали можно и нужно, но только в 20% случаев, иначе ваше внимание и время «растащат по кусочкам».


Главный вопрос руководителя?


ПОЧЕМУ?


Личность руководителя!Чем же отличаются эффективные руководители?

Наши действия в большинстве своем являются проявлениемпривычек, а привычки можно и нужно менять.


Особенности характера эффективных руководителей:- смелость и ориентация на действия- склонность к наступательным стратегиям- готовность к обоснованному риску- им ближе конфронтация, чем эвакуация- чувство срочности- они не говорят провал, они говорят ценный опыт- постоянное стремление к победе


Особенности мышления эффективных руководителей:- это стратег, который видит картинку в целом- индивидуален и независим в мышлении- гибкость и быстрота реакции- ориентация на результат- продавцы идей- обдумывают последствия своих действий- рисуют идеальную картинку будущего- потребитель в центре внимания


Стили управления эффективных руководителей:- всегда на виду, он достижим (стиль бродячего менеджмента)- создание команды победителей, окружает себя лучшими- акцент на планировании и развитии персонала- правильное делегирование- принятие решения, когда есть на что опереться- личный пример- не делиться своими сомнениями с подчиненными- делает упор на достигнутых результатах- вдохновляет и мотивирует- постоянное саморазвитие, это пожизненный студент


На что должен тратить время руководитель?


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Строитель команды иконсенсуса

Руководитель-исполнитель

Визионер икоммуникатор

ИНВЕСТИРУЕМ ВРЕМЯ

«Вы думаете, что личный пример – это эффективныйспособ повлиять на подчиненных? Вы ошибаетесь, часто это единственный способ»


Что нужно для достижения целей?


Правильные задачи и правильное их исполнение.

Правильные задачи – это элементы правильных планов,а правильные планы – следствие правильных стратегий.

Что такое правильное исполнение?


МАКСИМАЛЬНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ВОЛШЕБНЫЕ КНОПКИ УПРАВЛЕНИЯ


ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Система найма, увольнения и перемещения Стиль менеджмента Система обучения

Система поддержки производительности Система деловой оценки

ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

ЧТО МОГУХОЧУ ЧЕМ КТО


ЧТОФактор ЧТО – это наличие ясного представления о

цели, об ожидаемом от работника идеальном результате. Непонимание или нечеткое

представление сотрудника о том, что от него требуют, является самым серьезным

препятствием на пути достижения им цели или поставленной задачи. При постановке задач

дайте сотруднику возможность не только понять но и почувствовать идеальный ожидаемый от

него результат.«Лизнуть желаемый образ будущего»


ХОЧУ

Фактор ХОЧУ – мотивация. Необходимо связать в сознании сотрудника представление о результате

с другими значимыми для него приятными образами, а представление об отсутствии

результата с ощутимыми неприятностями. Чем больше «разность потенциалов», напряжение в

сознании человека между позитивными и негативными последствиями, тем выше

производительность труда.


МОГУ

Фактор МОГУ – способности сотрудника. Знания и навыки необходимые на занимаемой

должности. Кроме этого очень важен интеллект и способность к обучению.


ЧЕМ

Фактор ЧЕМ – это условия работы. Условия и инструменты можно разделить на материальные

и нематериальные.


КТО

Фактор КТО – это «тяжелая артиллерия» эффективности – личность сотрудника,

ограничения и возможности самого человека. Во многом определяет успех усилий по активизации

первых четырех факторов.


Стиль менеджмента

Стиль менеджмента – это совокупность особенностей поведения руководителя в

отношениях с подчиненными. Выражается он в том, как вы проводите совещания, ставите задачи, высказываете свое одобрение или неодобрение. Зависит ваш стиль от ваших

знаний и убеждений, особенностей мышления, характера и привычек.



Вера руководителя в достижение конечной цели, несмотря на неудачи,умение сохранить бодрость духа оказывают почто гипнотическоевлияние на подчиненных. Мы не можем себе позволить роскошь демонстрировать неуверенность в общении с подчиненными. Вы можетесомневаться в средствах и методах достижения цели, но не более того.Вы можете признавать ошибки, но рассматривать их не как поражение,а как ценный опыт.

«У меня есть только одно безусловное преимущество – я никогда не прихожу в отчаяние» маршал Фош



Первый шаг: уточнение сфер ответственности сотрудников.- подумайте, что было бы, если бы этой должности вообще не существовало- формулируйте сферы ответственности с точки зрения результатов, а не

процессов- вы четко понимаете сами, чем должен заниматься сотрудник- расставьте приоритеты

Второй шаг: составьте «черный список». Внесите в этот список людей, которые явно не соответствуют своим должностям. Окружайте себя самостоятельными и ответственными победителями и учите перспективных новичков. Ваша задача – очищаться от некомпетентности.

Два шага без которых инструменты влияния наподчиненных теряют смысл.



Проблема «Обратного делегирования»Подчиненные ничего сами решить не могут, отрывают по пустякам, сваливают на руководителя свои проблемы. Что движет подчиненным – страх допустить ошибку. Он перекладывает часть своей ответственности на плечи руководителя, а неосознанное согласие и страх за исход дела руководителя, превращает это в печальную традицию.

Решение: при потребности попросить у руководителя совет подчиненный обязан- сформулировать проблему письменно- предложить свои варианты решения и выбрать наилучшее- обосновать свой выборПосле внедрения этого правила «дурь каждого становится видна» и у вас появляется возможность нанять победителей, а самим заняться развитием.

«Дай-ка я лучше сам, а то этот малыйнапорет чепухи»



Везде, где только это возможно, старайтесь сделать желаемый результат ИЗМЕРИМЫМ! Делается только то, что ИЗМЕРЯЕТСЯ и ПООЩРЯЕТСЯ! Управлять можно только тем, что можно ИЗМЕРИТЬ!

Сотрудники склонны обращать внимание на то, что говорит руководитель. В большинстве случаев то, о чем вы говорите, то и получаете. Будете говорить о действиях – получите действия, будете говорить о результатах – получите результаты.

«Я же говорил, что надо былодействовать по-моему»



- Ясно описывает результат- Соответствует сфере ответственности подчиненного- Считается сотрудником важной- Считается сотрудником достижимой- Оставляет определенную свободу в выборе способа действий- Измерима- Имеет установленные уровни значений (задача «минимум» и «максимум»)- Имеет сроки исполнения и другие ресурсы- Инспектируется в процессе исполнения

«Слушай сюда …. выполняй!»

Идеальная постановка задачи



«ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОЕВРЕМЕННЫЙ ОТЧЕТ ОБ ИСПОЛНЕНИИ ЗАДАЧИ ЛЕЖИТ НА ПОДЧИНЕННОМ»

В случае возникновения обстоятельств, осложняющих своевременное и качественное исполнение задачи, подчиненный обязан:1)оценить, может ли он выполнить задачу в срок2)если да, то он и дальше несет ответственность за выполнение3)если нет, то он должен немедленно уведомить о сложившейся ситуации руководителя

Эффект «болота»

Золотое правило дисциплины



В случае если сотрудник добился высоких результатов, хороший руководитель никогда не скажет: «Ну хорошо, а теперь давай обсудим вот это …» – и это все, подумает разочарованный сотрудник. Ваша власть дает силу вашим словам.

Хвалите сотрудника ПУБЛИЧНО. Расспросите его, как ему это удалось. Ищите, за что можно похвалить и чем помочь сотруднику. Действуйте в стиле «Чем я могу

вам помочь, чтобы вы справились?» и старайтесь создать условия для эффективной работы подчиненного.

«Молодец, я всегда верил в тебя.А теперь нам надо убедиться, чтонарод знает своих героев»

Оценка результатов труда и поведения подчиненного



Бессмысленно отчитывать сотрудника за заваленную работу, когда все дело в способностях, знаниях или навыках.

- руководите с помощью вопросов, а не ответов;

- вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;- обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

Или увольте или научите



Это глупо во всех отношениях. Вы разрушите эмоциональную связь и это приведет к потере преданности человека. Вы не дадите человеку сохранить лицо и он вам будет мстить. Вы не дадите ему шанса исправиться и можете потерять хорошего

специалиста. Если человек оступился, закройте дверь и останьтесь вдвоем.

Никогда не унижайте человека!



- Наказание должно быть мгновенным- Наказание должно быть неотвратимым- Отсутствие двойных стандартов (любимчиков)- Сотрудник должен знать заранее, что произойдет, если он дотронется к

«горячей печке»

Принцип горячей печки

Критерии наказания



Для проведения совещания может быть только два оправдания: обмен важной для всех информацией и разрешение проблемы, которую руководитель не может или не считает нужным решать самостоятельно.

«Совещание – это заседание людей, которыепо отдельности ничего сделать не могут, асобравшись вместе, приходят к выводу, чтоничего сделать нельзя»



1)Проводите совещание, только если без него действительно нельзя обойтись.2)Заблаговременное оповещение, повестка дня, контроль регламента, ведение и рассылка протокола.3)Избегайте 5 подводных камней совещания:- неясность цели- неспособность удержать тему совещания- доминирование лидера- неспособность перейти к решению- неспособность выработать четкий план действий

Три принципа совещания



ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРИНИМАЕТ ТОТ КТО НЕСЕТ ОКОНЧАТЕЛЬНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ!

Руководитель гарантирует каждому сотруднику право быть выслушанным и получить ответ на высказанные им мысли, но оставляет за собой право принять

решение, даже если большинство с ним не согласно. При этом с момента принятия, решение не обсуждается и каждый сотрудник обязуется приложить все

усилия для его осуществления, независимо от своей позиции по этому вопросу.НЕ обсуждать решение в процессе его выполнения.

«Мы посовещались и я решил»

Кто принимает окончательное решение?


Система найма, увольнения и перемещения

Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве - да, но не в непосредственном руководстве!

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ!!!



Определяя, кто является нужным, уделяйте больше внимания характеру человека, а не его образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей - это все намного важнее.

Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.



Наем персонала – это искусство, которое не терпит спешки.У большинства руководителей нет времени на то, что на 80% определяет успех – времени на поиск победителей. Зато у всех руководителей полно времени на то,

чтобы исправлять ошибки и делать работу за своих подчиненных, вместо того, чтобы сконцентрироваться на главном.



- найти минимум троих подходящих кандидатов- в процессе найма должно участвовать минимум три сотрудника компании- встречайтесь с кандидатом минимум три раза- проводите собеседование в трех разных ситуациях

Правило трех



В случае если есть сомнения в необходимости увольнения сотрудника, используйте следующее правило: «если бы вы, когда нанимали этого сотрудника, знали о нем то, что знаете сейчас, наняли бы вы его тогда??? Если нет – то увольняйте, если – да, то решите, что необходимо предпринять с этим сотрудником. Например – переместить на другую должность, понизить требования, научить, мотивировать и т.д.»

Правило обнуления



Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.

Если вы хотите продать своипроблемы, не продавайте ихвместе с вашими лучшими людьми


Система обучения

Система обучения может состоять из пяти компонентов:- самообразование- наставничество- вузы- тренинги и семинары- электронные системы обученияНа этой основе можно создать уникальную систему управления знаниями. Конечный показатель эффективности работы системы – прирост производительности труда.

Как надо?

Управленческий инструмент, действующий на фактор МОГУ


Система поддержки производительности

Система поддержки производительности состоит из 4 элементов:- информационная система: системная и рабочая- система АХО (административно-хозяйственного обеспечения)- система наказаний и поощрений- система распределения властных полномочий



Информационная система должна отвечать 4 требованиям:- достоверность- своевременность- удобство формата представления- полнота, точнее оптимальность информации



В основе любой эффективной системы оплаты труда лежит простая идея: размер вознаграждения зависит от результата. Постоянный размер заработной платы оправдан в трех случаях:- помощник или секретарь, человек либо устраивает, либо нет- работники творческой группы, труд которых вычленить и оценить трудно- высокопоставленные сотрудники



Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей - пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно - это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала – это пренебрежение реальными фактами.Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильныхлюдей делать правильные вещи, а тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших.



Способность влиять, добиваться изменений в соответствии со своими интересами.Четыре «святых» права руководителя:- право «вето» на вхождение человека в ваше подчинение- право на исключение сотрудника из вашего подчинения- право «монополии» на назначение задач вашим подчиненным- право влиять на доход подчиненного

Что такое ВЛАСТЬ?


Система деловой оценки

Цель деловой оценки – определить степень соответствия сотрудника должности, а ее смысл – создать формальный повод для увольнения в случае необходимости.

НО!!!И сотрудник оценивает компанию и должен иметь возможность донести до руководителя свои соображения и видения, предложения и замечания.Цель деловой оценки смещается на поиск путей увеличение производительности, причем как со стороны сотрудника, так и со стороны компании. При таком подходе, сотрудник не чувствует себя «мальчиком для битья», а выступает в роли полноправного участника группы, которая занимается решением определенных задач, а руководство получает свежие идеи.


Устоявшаяся культура

Нормальное поведение

Отношение

Опыт

УСЛОВИЯУСИЛИВАЕТ

СОЗДАЕТФОРМИРУЕТ

ВЛИЯЕМ НА УСЛОВИЯЧТО ЦЕНИМ? ИГНОРИРУЕМ? НАКАЗЫВАЕМ?

КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ

1.Клиенты и качество обслуживания.

2.Система лидерства

3.Уважение к каждому работнику и обязательства компании перед персоналом.

4.Честность, открытость, соблюдение этических стандартов и норм этического кодекса.

5.Корпоративное единство, соблюдение законов

6.Система коммуникации

7.Символика, традиции, ритуалы, лозунги

8.Стиль разрешения конфликтов, справедливость

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА – как инструмент управления

Корпоративная культура – это совокупность моделейповедения, которые приобретены компанией впроцессе адаптации и разделяемые большинствомсотрудников компании и руководством.


УДАЧИ!

ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Documents