کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن(Balanced Score Card)

دانشگاه آزاد اسالمی واحد اسالمشهر

استاد :جناب آقاي دكترکردلوئی

دانشجوی کارشناسی ارشد :

رضا آقا محمدی

اردیبهشت 93

3

فهرست مطالب

تعریف مدیریت و ارزیابی عملکرد1.

تعریف کارت امتیازی متوازن2.

از سیستم اندازه گیری عملکرد تا سیستم BSCسیر تکاملی 3.جامع مدیریت

دوازده گام اساسی تا رسیدن به کارت امتیازی متوازن4.

شاخص های کلیدی عملکرد و انواع آن5.

منابع6.

( BSCکارت امتیازی متوازن )

4

تعریف مدیریت

در ٬مدیریت انس6انی و م6ادی من6ابع کارآم6د و م6ؤثر ک6ارگیری ب6ه فرآین6د برن6امه ریزی، س6ازماندهی، بس6یج من6ابع و امکان6ات، ه6دایت و کن6ترل اس6ت ک6ه ب6رای ارزش6ی م6ورد قب6ول ص6ورت ب6ر اس6اس نظ6ام و اه6داف س6ازمانی ب6ه دس6تیابی

می گیرد.

وظایف مدیران پیتر دراکر، وظیفه مدیران را بازاریابی و نوآوری می داند. در عین حال، متون جدیدتر عمده

وظایف مدیران را برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، استخدام و کنترل می دانند.

- برنامه ریزی۱- سازماندهی ۲- انگیزش۳- ارزیابی ۴

کن6ترل، تالش منظمی اس6ت در جهت رس6یدن ب6ه اه6داف اس6تاندارد، ط6راحی سیس6تم ب6ازخورد تع6یین س6رانجام و ش6ده تع6یین پیش از اس6تانداردهای ب6ا واقعی اج6زای Qمقایس6ه اطالع6ات،

انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی که در بر گیرندهQ حداکثر کارایی است


5

مدیریت استراتژیک

مديريت استراتژيك هنر و دانش تبين و تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيف هاي چندگانه مي باشد كه سازمان را قادر به دستيابي به اهداف بلند مدت

خودش مي سازد.

فرآيند مديريت استراتژيك شامل سه مرحله - فرآيند مديريت استراتژيك: ١اساسي مي باشد:

o -.تدوين استراتژي ها

o -.اجراي استراتژي ها

o -.ارزيابي استراتژي ها


6

ماموريت تعيين

بررسي عوامل

داخلي

بررسي عوامل

خارجي

محاسبه و ارزيابي

عملكرد

تخصيص

منا بع

تعيين هدف

هاي ساالنه و

سيايت ها

تدوين ارزيابي

و انتخاب

استراتژي ها

تعيين هدف

هاي بلند مدت

بازخور

ارزيابي استراتژي اجراي استراتژي ها تدوين استراتژي

( BSCکارت امتیازی متوازن )الگوی جامع مدیریت استراتژیک )فردآر. دیوید(

7

تعریف ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیندی دائمی، که طی آن میزان تحقق اهداف اندازه گیری می شود. در این اندازه گیری، کارایی و اثر بخشی منابع مورد استفاده و فرآیندهای انجام کار، کیفیت محصوالت ) خروجی فرآیندها( و اجرای

برنامه ها مورد بررسی قرار می گیرند.

انواع ارزیابی:

با توجه به اهمیت عوامل نیروی انسانی، سرمایه و محصول و مدیریت می توان روش های ارزیابی را به صورت زیر دسته بندی نمود:

الف( ارزیابی مالی

این ارزیابی ها توسط نسبتهای مالی و یا گزارشات و روشهایی نظیر سود و زیان، ترازنامه، نسبتهای مالی، بودجه ریزی، ، ...صورت می پذیرد.ABCتطابق بودجه،

ب( ارزیابی منابع انسانی

توسط روشهایی نظیر کارسنجی، انتخاب اجباری، قیاسی، ثبت وقایع حساس، مقایسه زوجی، توزیع اجباری، گزارش آزاد/ کنترل شده، مصاحبه ارزشیابی، استفاده از ویژگی ها و صفات ارزیابی میشود.

کنترل پروژه -مدلهای برنامه ریزی کنترل SPC(--WORK STUDYمتدهای آدام اسمیت-تیلور )ج( ارزیابی فرآیندهای تولید: SQCتولید-

ISO-MBO- TQM-BALDRIGE -HOSHIN-SELF ASSESMENT-BSC-STOCKد( ارزیابی فرآیندهای مدیریت: HOLDER-EFQM


8

سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن

م6درن و س6نتی سیس6تمهای عم6ده تفاوته6ای زی6ر جدول ارزیابی عملکرد را نشان می دهد.


سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد سیستمهای مدرن )راهبردگرا( ارزیابی عملکرد

تاکید بر ارزیابی عملکرد افرادتاکید برارزیابی بعد مالی

رویدادگرا ) تاکید بر رویدادها به صورت منفرد(

شاخصهای گذشته نگرتاکید بر کنترل

ایجاد جو بی اعتمادیکاهش)یا از بین بردن( روحیه خالقیت و

نوآوری توجه صرف به مشکالت

نتیجه گرا ) تاکید بر حصول نتیجه(تاکید صرف بر ارزیابی عملکرد

ارزیابی های گسسته و دوره ای

تاکید بر ارزیابی فرآیندهاتاکید بر ارزیابی ابعاد مختلف سازمان

راهبردگرا ) تأکید بر هم جهتی عملکردها و استراتژیها(

شاخصهای گذشته نگر و آینده نگرتاکید بر بهبود

ایجاد جو اعتماد و همکاریایجاد و ترویج روحیه خالقیت و نوآوری

برقراری روابط علت و معلولی و ریشه یابی مشکالت

روند گرا )تاکید بر حصول نتیجه و فرآیند رسیدن به آن(

تاکید بر تفهیم اهداف و استراتژیها قبل از ارزیابی عملکرد

ارزیابی به صورت یک فرایند پیوسته

9

� متکی ب6ر ش6اخص ه6ای م6الی سیس6تمهای س6نتی ارزی6ابی عملک6رد عم6دتاب6وده 6و ام6و6ر م6الی ش6رکته6ا مس6ئ6ول آن بو6دن6د. در حقی6قت روش س6نتی ارزی6ابی عمل6ک6رد س6ازم6ان ب6ر اس6اس س6نجه ه6ای6 حس6ا6بداری م6الی همانن6د ب6ازگش6ت6 س6رما6ی6ه و6 درآ6م6د ه6ر س6ه6م6 ب6ود.6ت6ا6 ق6ر6ن ب6یس6ت6م، این6 ش6اخص ه6ا 6 م6و6فق6یت6 6ش6ر6کت6 ب6ر6ا6ی س6ن6جش خ6و6بی ه6ای6 ه6ای 6م6ا6ل6ی، 6ش6ا6خص � م6بت6نی6 6ب6ر ک6اهش6 6به6ای 6 ب6ودن6د،6 6چ6را6 6ک6ه م6زیت6 ر6ق6ابت6ی6 6آن دور6ان6 عم6د6تا6ت6م6ام6 6ش6ده6 نا6ش6ی 6از ص6رف6ه مقی6اس و 6تول6ی6د ان6ب6وه6 6بو6د6.ب6ا و6ر6ود ب6ه ق6رن6 بی6س6ت6 و6 6یکم ع6ل6یرغ6م 6اینک6ه س6نجه ه6ای م6ال6ی ت6ح6ول یافت6ن6د و اس6تفاد6ه از

( 6را6یج 6گر6دی6د، 6ب6ا 6ا6ین ح6ال6 6بس6یا6ری EVAم6فه6و6م 6ارزش6 اف6زود6ه اق6تص6ا6دی6 )6ات6کاء6 انحص6ا6ری بر 6سنجه 6ه6ای6 عملک6رد 6مالی6 را 6ز6یر سوال 6برد6ند.


10

1996

2001 2004 2006 2008

کارت امتیازی متوازن: توسط رابرت کاپالن و دیوید نورتون معرفی گردید مهمترین ابزار اجرای استراتژی1992کارت امتیازی متوازن که در سال

در دهه گذشته بود که به مرور زمان توسعه یافته و در حال حاضر در پنجمین کتاب آنها و کاملترین ویرایش از کارت امتیازی منتشر گردید.2008متوازن می باشد، در سال

این مدل دارای چهارچوبی مفهومی است که اهداف استراتژیک کالن سازمان را به شاخص های قابل سنجش تبدیل و توزیعی متعادل میان حوزه های حیاتی سازمان برقرار می کند.

کارت امتیازی متوازن

دستاورد اجرا

سازمان استراتژی محور همسو سازینقشه استراتژی


11

به عنوان یک سیستم مدیریت عملکرد BSCتفکرات کاپالن و نورتون از بکارگیری در نسل اول- تمرکز اصلی اولین مقاله کاپالن و نورتون در مجله هاروارد و بخش اول کتاب کارت امتیازی متوازن: ترجمه استراتژی از حرف به عمل – توسعه پیدا کرد و در نسل دوم به عنوان یک سیستم مدیریتی برای کمک به اجرای استراتژی

های سازمان مورد استفاده قرار گرفت. در نسل سوم کاپالن و نورتون مفهوم سازمان استراتژی محور را معرفی کردند که بیانگر پنج اصلی بود که شرکتهای

موفق برای مدیریت استراتژی مورد استفاده قرار می دادند:

- بسیج کردن تغییر از طریق رهبری مدیریت ارشد1

- ترجمه استراتژی به اصطالحات عملیاتی2

- همسو سازی سازمان با استراتژی3

- تبدیل استراتژی به کار روزمره کارکنان4

- اداره کردن استراتژی در یک فرایند مستمر5


12

در سه کتاب بعدی، شامل کتاب حاضر دستاورد اجرا، اصول سازمان استراتژی محور به صورت مفصل تر تشریح گردید. کتاب نقشه های استراتژی بر اصل دوم یعنی ترجمه استراتژی متمرکز بود. در این کتاب نحوه

ایجاد نقشه های استراتژی و کارت های امتیازی متوازن برای استراتژی های متفاوت مشخص گردید. در کتاب چهارم، همسوسازی، نحوه ایجاد هم افزایی های شرکت از طریق همسوسازی افقی و عمودی واحدهای

کسب و کار و پشتیبانی تعیین گردید.

کتاب همسوسازی همچنین اصل چهارم سازمان استراتژی محور، همسوسازی و انگیزش کارکنان برای اجرای استراتژی در واحدهای کسب و کار و پشتیبانی، را تشریح می کند.

کتاب حاضر، دستاورد اجرا، بیانگر توضیحات تفصیلی درباره اصل پنجم یعنی اداره کردن استراتژی در یک فرایند مستمر است. اما در کتاب دستاورد اجرا همچنین آخرین دستاوردها و ساختن آنها در یک سیستم جامع

با حلقه بسته توضیح داده شده است که منجر به متصل کردن استراتژی به عملیات می گردد. در واقع در کتاب دستاورد اجرا نسل چهارم رویکرد کارت امتیازی متوازن در غالب یک سیستم جامع و نوین مدیریتی

تشریح شده است که این سیستم باعث یکپارچه ساختن دامنه گسترده ای از ابزارهای مدیریتی، شامل بیانیه های ماموریت و چشم انداز، متدولوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرایند،

متدولوژی های کیفیت )شش سیگما، مدیریت ناب، مدیریت کیفیت فراگیر(، داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می گردد.


13

با مع6رفی سیس6تم ج6امع م6دیریت توس6ط ک6اپالن و نورت6ون، س6یر تک6املی رویک6رد ک6ارت امتی6ازی مت6وازن ب6ه / ن6قش6ه اس6ترا6تژی وج6ود BSCمر6حل6ه رش6د 6و ت6کام6ل 6خ6ود 6رس6یده 6اس6ت 6ام6ا هن6و6ز هم ش6ک6افه6ای6ی د6ر چ6ارچ6وب

( ERM/ نقش6ه اس6ت6راتژ6ی تو6ج6ه ک6اف6ی ب6ه6 م6دی6ریت6 ریس6ک س6از6مان6 )BSCدا6رد؛ 6ب6ه عن6و6ا6ن م6ث6ال، د6ر چ6ارچوب6 نشده است.

نسل اول کارت امتیازی متوازن

کاپالن و نورتون در اولین مقاله خود اعالم کردند که برای ارزیابی جامع عملکرد سازمان، این عملکرد باید از چهار جنبه مورد ارزیابی قرار گیرد. این چها منظر به چهار پرسش کلیدی پاسخ می

دادند:

در نظر مشتریان چگونه باشیم؟ )منظر مشتری(1.

در چه فرایندهای کسب و کاری برتری یابیم؟)منظر فرایندهای داخلی(2.

آیا می توانیم در بهبود و خلق ارزش تداوم داشته باشیم؟ )منظر رشد و یادگیری(3.

در نظر سهامداران خود چگونه باشیم؟)منظر مالی(4.

همانطور که در شکل صفحه بعد مشاهده می شود نسل اول از کارت امتیازی متوازن شامل چهار ( در هر منظر بود. چهار منظر کارت امتیازی Measureو سنجه )Goalمنظر با دو عنوان هدف) )

متوازن در اولین نسل خود به شکل ذیل تعریف و توضیح داده شده بود.


14

در نظر مشتریان چگونه باشیم؟

منظر مالی

اهداف سنجه ها

منظر فرایند


منظر مشتری


منظر نوآوری و یادگیری


چه درفرایندهای کسب و

کاری برتری یابیم؟

آیا می توانیم در

بهبود و خلق ارزش تداوم

داشته باشیم؟

کارت امتیازی متوازن: متصل کردن سنجه های عملکردی


15

منظر مشتری:

بیانی6ه م6اموریت بس6یاری از ش6رکتها ب6ر مش6تری متمرک6ز اس6ت: » تب6دیل ش6دن ب6ه به6ترین ش6رکت در ارزش آفری6نی ب6رای مش6تری«. ک6ارت امتی6ازی مت6وازن ب6اعث می ش6ود ت6ا ب6ه رس6انی خ6دمت ب6ه مرب6وط م6اموریت بیانی6ه م6دیران ک6ه کنن6د ترجم6ه مشخص6ی ه6ای س6نجه ب6ه را مش6تری بی6انگر عوام6ل حی6اتی م6ورد نی6از مش6تریان در ق6الب چه6ار موض6وع اس6ت: زم6ان، کیفیت، عملک6رد و خ6دمت رس6انی، ه6ای س6نجه ب6ه را اه6داف این س6پس و ک6رده بی6ان و

مشخصی ترجمه کنند.


16

منظر فرایند داخلی:

در منظر فرایندهای داخلی، فرایندهای کلیدی مشخص می شوند که شرکت باید در آنها سرآمد باشد تا برای مشتریان و پیرو آن سهامداران خود ارزش آفرینی نماید.اگرچه سنجه های منظر مشتری مهم هستند اما باید به سنجه هایی تبدیل شوند که شرکت باید آنها را انجام داده تا انتظارات مشتریان را

برآورده کند. عملکرد ممتاز و ارزش آفرینی برای مشتریان، از فرایندها، اقدامات، و تصمیمات بوقوع پیوسته در سراسر سازمان نتیجه می شوند.

شرکت ها معموال اهداف و سنجه های منظر فرایند کارت امتیازی متوازن خود را پس از تدوین اهداف و سنجه های منظر فرایند کارت امتیازی

متوازن خود فرایند باید بر اساس فرایندهای کسب و کاری ایجاد شوند که بیشترین تاثیر را بر رضایت مشتری دارند.


17

منظر نوآوری و یادگیری

پس از اینکه سنجه ها و اهداف مربوط به منظرهای مشتری و فرایندهای داخلی تعیین گردید، می توان مشاهده کرد که بین سطح فعلی زیر ساخت های سازمانی با سطح مطلوب جهت حصول نتایج، شکاف هایی وجود دارد. سنجه

های مبتنی بر مشتری و فرایند داخلی کسب و کار، تعیین کننده پرامترهای بسیار مهم برای موفقیت رقابتی سازمان

هستند. اما رقابت شدید جهانی مستلزم این است که شرکت ها محصوالت و فرایندهای فعلی را مستمرا بهبود

داده و توانایی معرفی محصوالت جدید با قابلیت های توسعه یافته را داشته باشند.


18

منظر مالی:

سنجه های عملکرد مالی مشخص می کنند که آیا استراتژی و اجرای استراتژی در بهبود سودآوری شرکت مشارکت دارند یا خیر.اهداف مالی

در راستای سودآوری، رشد و ارزش سهامداران تعریف می شوند. شرکت ها باید اهداف منظر مالی خود را در چهارچوب بقاء، موفقیت، و

رونق اقتصادی تعیین نمایند. بقاء توسط جریان نقدی، موفقیت توسط رشد فروش فصلی و درآمد عملیاتی بخش ها، و رونق اقتصادی توسط

افزایش سهم بازار و بازده حقوق صاحبان سهام اندازه گیری می شود.


19

نسل دوم کارت امتیازی متوازن

» متصل کردن کارت امتیازی متوازن به استراتژی«، ارتباطات بر اساس وقوع میان سنجه ها تشریح شده است و در مقاله دوم »ترجمه استراتژی از حرف به عمل« ارتباطات میان اهداف استراتژیک مطرح گردیده است. در آن برهه، نمودارهایی که ارتباط میان اهداف استراتژیک را

� در نسل سوم کارت امتیازی نشان می دادند »مدل های ارتباطی استراتژیک« نام داشتند اما بعدامتوازن با عنوان نقشه استراتژی مطرح گردیدند. کاپالن و نورتون در مقاله »استفاده از روش

کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک« دیگر بسیاری از سازمانها روش کارت امتیازی متوازن را به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار دادند.

منظر مالی:

در هر مرحله استراتژی های متناسب با منحنی حیات خویش را انتخاب می کنند. این مراحل عبارتند از:

o( رشد سریعRapid Growth )

o( بلوغSustain)

o(برداشتHarvest)


20

شرکت ها برای دستیابی به استراتژیهای کسب و کارشان از سه مضمون مالی استفاده می کنند:

oترکیب رشد و درآمد

oکاهش هزینه/ بهبود بهره وری

oبهره برداری از دارایی ها/ استراتژی سرمایه گذاری

منظر مشتری:

در منظر مشتری، مدیران به شناسایی مشتریان و بخش هایی از بازار اقدام می کنند که در آن به رقابت پرداخته و عملکرد واحد کسب و کار در این بخش های هدف اندازه گیری می شود. منظر

� شامل چندین سنجه عمومی به شرح زیر است: مشتری معموال

سهم بازار

حفظ مشتری

جذب مشتری

رضایت مشتری

سودآوری مشتری


21

سنجش ارزش قابل ارائه به مشتریان

ویژگی های محصول/خدمت

ارتباط با مشتری

نشان تجاری و شهرت

منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار:

در منظر فرایند داخلی کسب و کار، تیم اجرائی فرایندهای داخلی مهمی را تعیین می کند که سازمان در آنها باید سرآمد باشد.

فرایندهای داخلی دو عامل حیاتی استراتژی سازمان را محقق می کنند: ارزش قابل ارایه به مشتری را ایجاد کرده و فرایندها را بهبود داده و هزینه های بهره وری را در منظر مالی کاهش می دهند.

منظر رشد و یادگیری:

فرهنگ سازمانی که کارکنان را مجاب می کند تا ماموریت، چشم انداز و ارزش های اصلی سازمان را درک کنند،


22

متصل کردن سنجه های مختلف کارت امتیازی متوازن به یک استراتژی واحد

( ی6ا عوام6ل کلی6دی kpIکارت امتی6ازی مت6وازن چ6یزی بیش از »ی6ک مجموع6ه ش6اخص ه6ای کلی6دی عملک6رد )( 6در چه6ار م6نظ6ر متف6ا6وت« م6ی با6ش6د. ک6ا6ر6ت ام6تی6ازی مت6واز6ن، 6ی6ک مجمو6ع6ه یکپا6رچ6ه از CSFم6وف6قیت 6)

اه6دا6ف 6و س6ن6جه 6ه6ای 6هما6هن6گ 6ا6س6ت ک6ه ی6ک6دیگر6 ر6ا6 تق6و6یت6 می ک6نن6د6. ک6ار6ت ام6ت6ی6ا6زی6 مت6وازن 6همانن6د6 ی6ک ش6ب6یه 6س6از6 پ6ر6و6از ا6س6ت و6 ن6ه تن6ه6ا داش6بو6ردی6 6از6 ا6ه6داف م6ال6ی و6 6غ6ی6ر 6م6ا6ل6ی، ک6ارت6 6اکت6ی6ا6ز6ی مت6وازن6، 6هما6نن6د6 ی6ک6 ش6ب6ی6ه س6از6 پ6روا6ز، 6می6ا6ن 6متغ6ی6ره6ای ب6ح6ر6ان6ی اش 6ی6ک6 مجم6و6ع6ه6 پیچی6د6ه6 ا6ز ارت6باط6ات 6ع6لت و معل6ول6ی6 را

ایجاد می کند.

ارتباطات علت و معلولی میان سنجه ها:

روابط علت و معلولی را می توان به صورت توالی از عبارات اگر-آنگاه بیان کرد. به عنوان مثال، سازمان می تواند

سنجه های تابع و سنجه های محرک عملکرد) هادی(:

در تمامی کارت های امتیازی متوازن از سنجه های تابع مشخصی استفاده می شود. سنجه های تابع، انعکاس دهنده اهداف مشترک بسیاری از استراتژی ها و همچنین اهداف مشابه میان صنایع و

شرکتهای متفاوت هستند.


23

نسل سوم کارت امتیازی متوازنکاپالن و نورتون برای افزایش ارتباطات استراتژیک در روش کارت امتیازی متوازن، مشخصه های جدیدی به

نسل دوم اضافه کرده و بدین ترتیب نسل سوم را پایه ریزی کردند. کاپالن و نورتون چند سال پس از معرفی روش کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک، این سیستم را اصالح کرده و چارچوب به روز رسانیده شده آن را در قالب مفهوم سازمان های استراتژی محور ارائه کردند.این نظام جدید مدیریت

دارای سه بعد بود:

- استراتژی1

-تمرکز2

- سازمان3

اصول سازمان استراتژی محور

- بسیج و به حرکت درآوردن تحول از طریق رهبری مدیریت ارشد1

- استراتژی را به اصطالحات عملیاتی ترجمه کنید.2

- سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید.3

- استراتژی را کار هر روز کارکنان سازید.4

- استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید.5


24

کارت امتیازی متوازننسل چهارمن|وین از طری|ق سیس|تم ب|ه عملی|ات متص|ل ک|ردن اس|تراتژی

مدیریت استراتژیب6اعث یکپارچ6ه س6اختن یک سیس6تم ج6امع م6دیریتی را مع6رفی کردن6د ک6ه دامن6ه گس6ترده ای از ابزاره6ای ت6دوین اس6تراتژی و م6دیریت عملی6ات، ش6امل بیانی6ه ه6ای م6اموریت و چش6م ان6داز، مت6دولوژی ه6ای کیفیت )ش6ش س6یگما، اس6تراتژی یادگیرن6ده، داش6بوردها، س6ازمان ، گ6یری( ت6وپ ن6اب، م6دیریت

های خود جوش وابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می گردد.سیستم جامع مدیریت: متصل کردن استراتژی به عملیات

شرکت ه6ا ب6ا ایج6اد ی6ک سیس6تم حلق6ه بس6ته می توانن6د اس6تراتژی خ6ود را ب6ا ت6دوین ب6ا بس6ته حلق6ه سیس6تم این کنن6د. متص6ل و یکپارچ6ه عملی6ات و فراین6دها ابزاره6ا، بک6ارگیری ش6امل ک6ه ش6ود می ش6روع اس6تراتژی

، م6دیریت ارزش SWOTمف6اهیمی همانن6د م6اموریت، چش6م ان6داز، تحلی6ل س6هامداران، تع6یین جایگ6اه رق6ابتی، و شایس6تگی ه6ای اص6لی ب6رای ت6دوین اس6تراتژی اس6ت. ش6رکت ه6ا س6پس ب6ا اس6تفاده از ابزاره6ایی مانن6د نقش6ه اه6داف ب6ه را خ6ود اس6تراتژی مت6وازن، امتی6ازی ک6ارت و اس6تراتژی

استراتژیک و اقدامات ابتکاری ترجمه می کنند.


25

با بک6ارگیری س6ومین دس6ته از ابزاره6ا و فراین6دها مانن6د م6دیریت کیفیت و فراین6د، مهندس6ی مج6دد، داش6بوردهای فراین6د، پیش بی6نی ه6ای غلتانش6ی، هزین6ه ی6ابی مبت6نی ب6ر فع6الیت، برنام6ه ری6زی ظ6رفیت من6ابع و بودج6ه بن6دی اج6رای پیش6روی از گ6ردد. پس متص6ل می عملی6ات ب6ه اس6تراتژی پوی6ا، اس6تراتژی، م6دیران ب6ه ص6ورت مس6تمر داده ه6ای عملی6اتی داخلی و داده ه6ای خ6ارجی مرب6وط ب6ه رقب6ا و محی6ط کس6ب و ک6ار را ب6ازنگری می کنن6د. نهایت6ا ن6یز م6دیران ب6ه ص6ورت دوره ای اس6تراتژی را ارزی6ابی ک6رده، و در نادرس6ت آن بن6ایی زی6ر و اساس6ی فرض6یات متوج6ه ش6وند ک6ه هنگ6امی اس6ت، اس6تراتژی را ب6روز رس6انیده و ب6دین ت6رتیب حلق6ه دیگ6ری را ش6روع

می کنند.


26

سیس6تم ج6امع و یکپارچ6ه م6دیریتی ب6رای متص6ل س6اختن ت6دوین و برنام6ه ری6زی استراتژی با اجرای عملیاتی شش مرحله اصلی دارد:

-توس6عه و ت6دوین اس6تراتژی ب6ا اس6تفاده از رویکرده6ای متف6اوت جایگ6اه 1مرحل6ه رقابتی

ترجمه و برنامه ریزی استراتژی سازمان - 2مرحله

تسری نقشه های استراتژی و کارت های امتیازی متوازن -3مرحله

برنامه ریزی عملیاتی -4مرحله

پ6ایش مس6ائل، موان6ع، چ6الش ه6ا، و نت6ایج عملک6رد، و بهب6ود اس6تراتژی و -5مرحل6ه عملیات بر اساس اطالعات و فراگیریهای جدید

بکارگیری داده های عملیاتی داخلی- 6مرحله


27

یک سیس|تم م|دیریتی ب|رای یکپارچ|ه س|ازی برنام|ه ری|زی اس|تراتژی و اج|رای عملیاتی

ما ب6رای متص6ل س6اختن ت6دوین و برنام6ه ری6زی اس6تراتژی ب6ا اج6رای عملی6اتی، ی6ک سیس6تم م6دیریتی ج6امع و یکپارچه توسعه دادیم. این سیستم شش مرحله اصلی دارد.

م6دیران ب6ا اس6تفاده از ابزاره6ای اس6تراتژی، ک6ه در بخش قبلی تش6ریح ش6د، اس6تراتژی س6ازمان را : 1مرحل6ه توسعه می دهند.

س6ازمان ه6ا ب6ا اس6تفاده از ابزاره6ایی همانن6د نقش6ه ه6ای اس6تراتژی و ک6ارت ه6ای امتی6ازی مت6وازن، : 2مرحل6ه استراتژی سازمان را ترجمه و برنامه ریزی می کنند.

پس از اینک6ه نقش6ه اس6تراتژی و ک6ارت امتی6ازی س6طح ب6االی س6ازمان توس6عه پی6دا ک6رد، م6دیران ب6ا : 3مرحل6ه ب6ا را و6اح6دها6ی6 س6ازم6ا6نی، س6ازم6ان ک6لی6ه ب6ه6 مت6وا6ز6ن ه6ای 6ام6تی6ازی6 ک6ار6ت6 و ه6ای 6اس6تر6ا6تژی6 ت6س6ری 6ن6قش6ه اس6ت6راتژی 6خ6ود همس6و 6می کنن6د آن6ه6ا ا6ز طری6ق ی6ک فرای6ن6د ارتب6ا6طی رس6می و متص6ل س6اختن اه6داف شخص6ی

کار6کن6ان و 6س6یستم ه6ا6ی حق6وق 6و 6د6ستمزد 6ب6ا اهد6اف6 ا6سترات6ژ6یک، کار6کنان6 را6 ب6ا است6راتژ6ی همسو می 6کنند.

پس از اینک6ه کلی6ه واح6دهای س6ازمانی و کارکن6ان ب6ا اس6تراتژی همس6و ش6دند، م6دیران اکن6ون می : 4مرحل6ه ت6وانن6د ب6را6ی6 برنام6ه ر6ی6زی 6عملی6اتی6 ا6ز اب6زاره6ایی6 همانن6د م6دیر6ی6ت کیفیت و6 م6د6یر6یت فراین6د، 6مهندس6ی م6ج6دد، دا6ش6بوردها6ی فراین6د، پ6یش6 بی6نی 6ه6ا،6 6هزی6ن6ه ی6ابی6 مب6ت6نی ب6ر 6فع6ال6یت، 6ب6رنام6ه ری6زی6 6ظ6رف6یت م6ن6ابع، و6 بودج6ه بن6دی

پویا استفاده کنند.


28

: پس از اینک6ه اس6تراتژی و برنام6ه ه6ای عملی6اتی اج6را ش6دند، 5مرحل6ه س6ازمان مس6ائل، موان6ع، چ6الش ه6ا، و نت6ایج عملک6رد را تحت پ6ایش اس6تراتژی و و فراگیریه6ای جدی6د اس6اس اطالع6ات ب6ر و داده ق6رار

عملیات را بهبود می دهد.

: م6دیران از داده ه6ای عملی6اتی داخلی و همچ6نین داده ه6ای 6مرحل6ه و آزم6ون ب6رای رق6ابتی ه6ای داده و خ6ارجی س6ازمان محی6ط جدی6د انطب6اق اس6تراتژی اس6تفاده ک6رده و حلق6ه ای دیگ6ر را پ6یرامون سیس6تم

یکپارچه برنامه ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی شروع می کنند.


29

دوازده گام اساسی تارسیدن به کارت امتیازی متوازن

نقشه ی استراتژی گام هفتم:

گام هشتم: تعیین سنجه های عملکردی

گام نهم: اقدامات استراتژیک )پروژه های استراتژیک(:

گام دهم : اتوماسیون

گام یازدهم: جاری سازی

گام دوازدهم: ارزیابی

(:missionگام اول:رسالت یا مأموریت )

( visionگام دوم: چشم انداز )

گام سوم: تعیین منظرهای استراتژیک )منظرهای کارت امتیازی متوازن(

گام چهارم: مضامین استراتژیک

گام پنجم: نتایج استراتژیک

گام ششم: اهداف استراتژیک


31

بعنوان مثال:

درصد افزایش محصول 20مقدار هدف: شاخص: درآمداهداف: افزایش درامد- منظر مالی 1

طرح ها: ارتقاء فروش و پیدا کردن کانال های جدید بازاریابی

- منظر فرآیندهای داخلی:2

اهداف: تولید و توسعه کاال شاخص: درصد درآمد از کاالهای جدید

درصد طرح ها: آموزش های سفارشی و ایجاد پایگاه دانش.85مقدار هدف:

- منظر یادگیری:3

اهداف: توسعه مهارت های استراتژیک شاخص: آموزش

درصد در سال طرح ها: برنامه های تحقیق و توسعه و مشتریان 25مقدار هدف: الکترونیکی

- منظر مشتری:4

اهداف: افزایش رضایت مشتری شاخص: بهبود کیفیت کاال و ارتقاء رضایت مشتریان

درصد در سال طرح ها: مدیریت منابع مشتریان25مقدار هدف:


32


BSCتوسعه و اهداف و ارزیابی

بعنوان مثال:

33

کاربرد داشبوردها برای نمایش ارزیابی ها:

در یک سازمان تجاری، استفاده از داشبوردها، یکی از موثرترین راه های ممکن برای نمایش ارزیابی ها در سازمان خواهد بود.

کاربرد داشبوردها به دو دلیل زیر صورت می گیرد:

اطمینان از تمرکز سازمان بر چهار منظر کارت امتیازی متوازن•

اطمینان از عدم چشم پوشی از هر یک از چهار منظر ذکر شده•

داشبوردها اطالعات حیاتی را )همانند داشبورد ماشین که اطالعاتی را به راننده می دهند (، در مورد عملکرد یک سازمان

تجاری در اختیار تصمیم گیرندگان سازمان قرار می دهند.

داشبوردهای تجاری )منطبق بر کارت امتیازی متوازن( در مورد جهت گیری )تعیین مسیر(، نحوه ی انجام کارها و مواردی که نیاز

به توجه خاص خواهند داشت، ما را یاری می دهند. ) داشبوردها نحوه ی درست هر عکس العمل ، در مقابل یک حادثه پیش بینی

نحوه ی تطبیق داشبورد 1-1شده را توصیف می نمایند.( نمایه ی با کارت های متوازن را نمایش می دهد.


35

نحوه ی تطبیق داشبورد با کارت های متوازن1-1نمایه ی

توس|ط متف|اوت، ه|ای ش|یوه ب|ه س|ازمانی، هوش|مند ه|ای سیس|تم داش|بوردها |ایج|اد می ش|وند .خصوصیات کمی و کی|فی این دا|ش|بوردها|، ب|ه س|ازمان در ا|طالع|ات ا|ین ا|ز اس|تف|اده ن|ح|وه |ی ن|یز| م|وج|و|د |و ع|ات اطال|ب|رای ای و|س|یله عن|و|ان ب|ه| دا|ش|بور|دها|، از| س|از|مان |ه|ا دا|رن|د.| ب|س|تگی| طب|ق ب|ر م|اهیان|ه(|، هف|تگ|ی |ی|ا| )روزان|ه|، خ|و|د| ه|ا|ی ف|ع|ا|لیت م|د|یریت و| مت|واز|ن ه|ای و |ن|یز |ک|ارت کلی|دی فر|این|د| |ورودی ه|ا| |و د|س|ت|ورالعم|ل ع|ملکرد|ه|ا|ی ت|ج|اری |م|ورد ا|نتظ|ار، ا|س|تف|اد|ه می| نما|ین|د. ب|ه| عن|وا|ن مث|ا|ل، در ی|ک ش|ر|کت ت|ص|فیه| ی آب،| ب|ه م|نظ|و|ر ک|ن|ترل و| |ارزی|ابی م|ی|زان آ|ب تص|ف|یه ش|د|ه در ه|ر دق|یق|ه، |کیفیت و عن|اص|ر م|حل|ول در| آب و |م|یزان درآم|د ناش|ی از

آن، از داشبوردها استفاده می شود.

ϟΎϣϪΟϭ

έΗηϣϪΟϭ

ϠΧΩ ΎϫΩϧϳέϓϪΟϭ

έϳ� ΩΎϳϭΩηέϪΟϭ

� ΗέΗγΎϫ

ΕΎϳϠϣϋ ϳΗ�ΎΗΎϫ

έί ΎΑ ρϳΣϣΕγϳί

� ϭϟϭϧ" Η

ΩέϭΑηΩ ϟΎόΗε ί έ

έΑϫέ


36

کلیدی ای نتیجه شاخص 10 منظر یک در را سازمان عملکرد

. دهد می نشان خاص

عملکردی شاخص 80 را کاری چه که گوید می شما به

. رسانید انجام به بایستی

عملکرد کلیدی شاخص 10 تا دهید انجام بایستی که آنچه

معجزه طرز به سازمان عملکرد

. یابد افزایش آسایی

شاخص های کلیدی عملکرد و انواع آن سنجه های عملکردی، به سه دسته زیر تقسیم می گردند:

(: به شما می گوید که عملکرد شما، در KRIsشاخص های نتیجه ای کلیدی )1.یک منظر خاص چگونه بوده است.

(: به شما می گوید که چه کاری را بایستی به PIsشاخص های عملکردی )2.انجام رسانید.

(: به شما می گوید که چه کارهایی را KPIsشاخص های کلیدی عملکرد )3.بایستی انجام داده تا کارایی سازمان را به صورت چشم گیری افزایش دهید.

بسیاری از سنجه های عملکردی مورد استفاده توسط سازمان ها، آمیخته ی مناسبی از این سه نوع شاخص می باشند.

10/80/10قانون عدد شاخص کلیدی عملکرد جهت استفاده در 20نورتون و کاپالن بیش از

را پیشنهاد KPIs عدد 10سازمان ها را توصیه نمی کنند. هپ و فریزر کمتر از راه گشا خواهد بود. این قانون پیشنهاد می 10/80/10کردند. در این میان قانون

عددشاخص 80(، KRIs عدد شاخص نتیجه ای کلیدی )10نماید که در حدود ( برای یک سازمان کافی KPIs عدد شاخص کلیدی عملکرد )10( و PIsعملکرد )

را مالحظه بفرمایید(. به ندرت تعداد شاخص ها، بیش از تعداد 3-2است. )نمایه مذکور خواهد شد و در مواقع بسیار زیادی نیز این تعداد کمتر از تعداد شاخص

پیشنهادی ما خواهد بود.


37

وجه کارت امتیازی متوازن نمونه شاخص

نمونه شاخص های وجه مالی

سود خالص-حاشیه سود خالص-حاشیه سود ناخالص--EBITDAنرخ رشد درآمد-

نمونه شاخص های وجه

مشتری و بازار

مشترینرخ حفظ مشتری-شاخص رضایت مشتری-امتیاز سودآوری مشتری-

بازار و تالش های بازاریابینرخ رشد بازار-سهم بازار-ارزش ویژه برند-

منظر فرایندهای داخلی()تعدادی از شاخص های عملیاتی

سیگما6سطح -نرخ خطای فرایند-تحویل کامل و به موقع-واریانس هزینه پروژه-شاخص کیفیت-سطح دوباره کاری-بازگشت سرمایه گذاری و نوآوری-

شاخص های وجه کارکنان گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیاز متوازن و 12)

شاخص های عملکردی(

نرخ ارزش افزوده سرمایه -انسانی

درآمد به ازاء هر کارمند-شاخص رضایت کارکنان-سطح تعهد کارکنان-میزان جابه جایی کارکنان-

وجه عملکرد پایداری زیست محیطی و اجتماعی گام تا تدوین و پیاده سازس کارت امتیاز متوازن و 12)

شاخص های عملکردی(

ردپای کربن-رد پای آب-مصرف انرژی-صرفه جویی در سطوح مختلف -

بر اساس تالش های حفاظتی و بهبود

( ن

ازومت

ی از

تیم ات

ارک

BSC

)

38

منابع:

- دستاورد اجرا – رابرت کاپالن و دیوید نورتون ترجمه محمد رضا عاطفی1

- دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص 2های عملکردی- ترجمه و تألیف : مهندس محمد رضا رضایی قهرمان-مهندس

سید رضا آقا سید حسینی

- مقاله روش های ارزیابی عملکرد- حسین غالمی-حمید رضا نور علیزاده- 3اولین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد

- کتاب مدیریت استراتژیک- فردآر. دیوید- ترجمه پارسیان و اعرابی4

- کتاب مدیریت عمومی- دکتر الوانی5


39

با تشکر از توجه شما

پایان

کارت امتیازی متوازن

Documents