《市场营销学》

2009 年上半年周勇：市场营销（本科）

《市场营销学》


第二讲：战略规划• 第一单元：企业战略

• 第二单元：战略规划

• 第三单元：营销管理


第一单元：企业战略• 理解企业战略的核心概念• 区分总体战略、经营战略、职能战略• 了解战略管理的一般过程• 理解企业战略的重要性


1 、什么是战略•战略就是位置

–诸葛亮：三分天下论–毛泽东：农村包围城市、论持久战–零售：位置、位置还是位置


1 、什么是战略•提前占领一个地方（运气）

– 产业位置不断变迁，价值中心不断转移，运气与远见联系在一起。

• 对未来重要阵地的判断–想到人家想不到的未来–做到人家做不到的境界

• 对关键阵地的争夺– 弱小时：如何存活与发展？– 强大时：如何控制威胁者？


战略的特征• 空间：全局性• 时间：长远性• 对象：抗争性• 作用：纲领性


2 、战略的基本问题

•战略有三个问题：–战略分析–战略规划–战略实施


2 、战略的基本问题•战略分析的主流思想：– 5 个力分析行业竞争环境，回答：我们可以做什么？•5个力：供应商、客户、替代产品、新进入者、竞争程度。

–用SWOT模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系，回答：我们能够做什么？



•战略规划：基于价值链的业务模型–回答：做什么才能实现未来的目标？–谋求：比较优势与核心优势。



•战略实施：基于管理流程的实施模型–回答：我们如何才能保证目标的实现？–谋求：企业文化、业务管理系统、人力资源管理系统。


战略设计要解决问题具体内容凝聚人心：战略指导思想凭什么凝聚人心（ 1）愿景

（ 2）核心价值（ 3）战略目标

整合业务链：业务指导思想凭什么来指导我们对业务的安排

（ 1）核心业务（今天利润）（ 2）增长业务（明天利润）（ 3）种子业务（后天利润）

核心业务：创造比较竞争优势

凭什么获得比较竞争优势（树立自己的特色以及支撑特色的特色形成机制）

（ 1）价值战略（ 2）竞争战略（ 3）竞争战略

核心竞争力：创造持续竞争优势

凭什么获得持续竞争优势（主要是两个核心竞争力：远见力与执行力）

（ 1）核心竞争力认定与培养（ 2）基于核心竞争力的战略安排

战略框架


3、企业战略的层次结构

经营战略 A

市场营销战略

生产战略

财务战略

人力资源战略

研究开发战略

总体战略

经营战略 B

这个结构有问题吗？


4、战略规划的一般过程

战略评价

战略实施

战略选择

战略分析


注意• 战略缺陷：

– 口号式、跃进式– 缺乏财务指标

• 战略成功：–机遇性成就


第二单元：战略规划• 规划总体战略

– 使命–目标–战略经营单位– 投资组合–成长战略

• 规划经营战略–一般性竞争战略

• 营销组合


5、规划总体战略• 使命声明Mission Statement

– 是对企业根本属性与发展方向的描述，包括利用资源、环境变化、顾客服务三个方面。

– 家乐福的使命是“家乐福所有的努力的最大目标是顾客的满意。零售行业是通过选择商品 ,提供最佳品质及最低价格 ,以满足顾客多变的需求。”

– 沃尔玛有使命声明吗？

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%AE%B6%E4%B9%90%E7%A6%8F

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE


目的与目标•可衡量、可修正•市场绩效目标，market performance

– 销售额与市场份额– 竞争角度– 市场份额与赢利性存在正相关关系

• 财务绩效目标， financial performance – 分为赢利性目标与生产率目标

• 社会目标与个人目标


赢利性目标• 净利润•销售利润率• 投资回报率， ROI，即净资产回报率 RONW


战略利润模型 SPM• 1 、净利润率：税后净利润÷净销售额

– 数据来源于：损益表– 零售商比生产商低

• 2 、资产周转率：净销售额 ÷总资产– 数据来源：损益表、负债表– 零售商比生产商高

• 3、资产回报率 ROA：净利润÷总资产– = 净利润率 ×资产周转率


战略利润模型 SPM• 4、财务杠杆：总资产÷ 净资产

– 说明：利用债务的程度– 最小值为 1

• 5 、净资产回报率：净利润÷ 净资产– =资产回报率 × 财务杠杆


净利率 =

税后净利÷净销售额

资产周转率 =

净销售额 ÷总资产

资产回报率 =

净利润÷总资产

财务杠杆 =

总资产÷净资产

净资产回报率 =

净利润÷净资产

×× ==

净利率 =2%

资产周转率 =4

资产回报率 =2%×4=8%

财务杠杆 =2

净资产回报率 =8%×2=16%


注意• 不同的商店具有不同的赢利性：

– 百货公司：– 折扣店：

• 存货的降低与资产周转率的提高，并不意味着盈利水平的提高

• 流动性、安全性、盈利性的平衡


经验数据•一般应达到SPM中的数值：

– 净利润率：2.5%-3.5%– 资产周转率：2.5-3.0– 财务杠杆：2.0-3.0（国内企业的长期债务特

别少）– 资产回报率： 8%-10%– 净资产回报率：18-25%


生产率目标• 每单位的资源投入得到多少产出？

–空间生产率：平效，销售额 ÷ 面积– 劳动生产率：劳效，销售额 ÷全职员工数量–商品生产率：销售存货比率，销售额 ÷ 平均存

货–是关键的利润决定因素


社会目标• 就业• 纳税• 消费者选择• 公平• 捐助


个人目标• 自我满足• 地位与尊敬• 力量与权威


零售使命

市场绩效目标

财务绩效目标

个人目标

社会目标

销售额

市场份额

赢利性

生产率

自我满足

权力与权威

地位与尊敬捐

赠

公平消费

者选择

税收

就业

捐赠

零售目标


实例• Abc 公司的目的与目标：• 1 、明年在市内外新开 100家连锁店；• 2 、大力发展县城综合超市；• 3、上半年改造 100家门店，老店新开；• 4、完善信息系统，信息费收入提高 50% ；• 5 、门店毛利率提高 1 个百分点；• 6、生鲜食品占比提高 3个百分点；• 7、商品周转天数减少到 23天；


实例• 8、实施会员制营销，加强 DM 广告；• 9、劳动力成本控制在毛利的 35%以内；• 10、设大学生见习岗位，培养后备经理；• 11 、 30%的员工来自下岗失业人员；• 12 、 1%的利润用于社区帮困；• 13、员工工资福利提高 5%。


实例• 1 、 2、 3、 8：市场绩效• 4、 5、 6、 7、 9：财务绩效

– 4、5：赢利性目标– 6、 7、 8、 9：生产率目标

• 10、 11、 12：社会目标• 13：个人目标

– 包括 10、12


战略经营单位• 目的：

– 落实目标• 依据：

– 共同的经营主线• 注意：

– 顾客导向– 切实可行


战略经营单位•定义：

– 企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。

•特征：– 有自己的业务；– 有共同的性质和要求；– 相对独立地开展业务活动；– 有竞争对手；– 有经营班子。


“市场增长率／市场占有率”矩阵

• 美国波士顿咨询公司提出，也称“波士顿矩阵法”；

• 市场增长率，指企业经营单位所在的市场的年增长率。

• 相对市场占有率，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。


波士顿矩阵法（波士顿矩阵法（ BCGBCG））

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

10 1 0.1

明星类问题类

金牛类狗类

4

5

6

3 1

2

7 8

相对市场占有率

市场增长率

（ %）


“ 多因素投资组合”矩阵

• 从市场吸引力和竞争能力评估。

• 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。

• 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。


““ 多因素投资组合”多因素投资组合”矩阵矩阵强中弱

大

中

小

12

3

4 5

6

7

注：圆圈的大小表示市场规模；圆圈的阴影部分表示企业业务的市场份额。


多因素投资组合矩阵图分为三个地带：绿色地带：对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。

黄色地带：对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平。

红色地带：对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“亮红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。

行业吸引

力

业务力量强中弱

大

中小

““ 多因素投资组合”矩阵多因素投资组合”矩阵


规划成长战略• 密集成长战略• 一体化成长战略• 多角化成长战略


密集成长战略现有市场新市场

现有产

品

新产

品

市场渗透市场开发

产品开发

现有业务的发展：市场、产品


一体化成长战略

供应商

制造商

批发商

零售商

消费者

后向一体化前向一体化

水平一体化

竞争者

兼并联合同类企业


特许经营与渠道优势• 特许经营：保持所有权的独立，品牌与管理的统一，经营的分散。

• 渠道优势：利用终端渠道优势，控制上游生产企业。


多角化成长

现有市场新市场现有技

术

新技

术

同心多角化

水平多角化综合多角化


规划经营战略• 分析经营任务• 分析战略环境• 分析战略条件• 选择战略目标• 选择竞争战略• 形成战略计划


战略制定• 零售商的核心任务：

–人流，进入商店（吸引顾客，长期培育）–客流，购买商品（顾客保留，主要问题）– 财流，实现盈利（成本控制，最大挑战）

• 差异化：–价格差异化职能吸引顾客，不能留住顾客


其他差异化• 100%有货•便利与位置•销售过程•售后满意•产品特色•。。。•差异化的前提是分析优势与劣势，机会与挑战。


战略与实施对策• 1 、具体的目标市场， target market

– 服务对象：顾客群体，有效顾客• 2 、店址， location

– 店址与目标的结合• 3、具体的零售组合， retail mix

– 商品、价格、广告、促销、顾客服务、销售、店面布局和设计等


环境的影响• 消费者行为• 竞争者行为• 供应链行为• 社会经济环境• 法律和道德环境


营运管理• 第一步：明确使命• 第二部：使命转化为具体目标• 第三部：战略选址• 第四步：营销方案• 第五步：营运管理

– Operations management–把资源转化为销售和利润


营运就是商店经营• 采购（订货）• 定价（价格执行）• 广告与促销• 布局与陈列（执行商品配置，季节调整）• 顾客服务与销售• 其他业务


第三单元：营销管理• 市场营销管理的一般过程• 市场营销组合• 市场营销组织


市场营销管理的一般过程市场定位

目标市场选择

市场细分

明确经营目标

分析市场机会

目标市场战略

设计营销策略

营销管理活动

产品策略

定价策略

分销策略

促销策略


市场营销组织• 5 种典型形态：

– 单纯推销部门– 具有辅助性职能的推销部门– 独立的市场营销部门– 现代市场营销部门– 现代市场营销企业


市场营销组织•市场营销部门的组织形式：

– 职能型组织– 地区型组织– 产品（品牌）管理型组织– 市场管理型组织– 产品 /市场管理型组织


市场营销组合• 市场营销组合（Marketing mix）是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。– 产品　 Product– 价格　 Price– 渠道　 Place– 促销　 Promotion

• 特征：– 可控性– 动态性– 复合性– 整体性


写作与演讲• 上海汇东集团是特种纸经营企业，主要是为印刷包装企业提供特种纸。年销售2亿元。

• 集团董事长说：全国这个行业年销售额有1000亿，以小户经营为主。而印刷厂也以小工厂居多。

• 计划：建立一个网站，把全国特种纸产品整合起来，并发展加盟店，为客户提供服务。

• 优势：品种多、价格廉、配送及时可以大幅度降低库存。

• 如果你不同意董事长的说法，写一个报告，并发表演讲。

• 有关信息见：www.tzhzh.com 中国特种纸在线

http://www.tzhzh.com/


课后作业• 如果你同意董事长的意见，请写一份战略规划与初步实施方案的提纲。

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