中州技術學院中州技術學院企管系企管系經營實務研討經營實務研討

(2 credit,4hr/week)(2 credit,4hr/week)

講師 黃隆虎講師 黃隆虎

課程安排課程安排 學生使用教科書：學生使用教科書： 策略管理 策略管理 (( 建立企業永續競爭力 方至民 建立企業永續競爭力 方至民 / / 鍾憲瑞鍾憲瑞 ) ) ISBN 978-986-7239-26-6 (ISBN 978-986-7239-26-6 ( 前程文化前程文化 ,2e),2e) 02-29956488 02-29956488 課程自編講義：課程自編講義：一一 1.1. 自編講義、產業期刊、天下刊物、自編講義、產業期刊、天下刊物、 HBR(HBR( 哈佛企業評哈佛企業評論論 )) 、企業名人堂、企業名人堂 (( 影音 台視出版影音 台視出版 )) 。。 2.2. 書名書名 (Title)(Title) ：策略管理（：策略管理（ Strategic Management Theory, Strategic Management Theory, 華泰）。作者華泰）。作者 (Author)(Author) ： ： Charles W. L. Hill, Gareth R. JonCharles W. L. Hill, Gareth R. Jon

eses 著，黃營杉著，黃營杉 (( 中譯中譯 )) ， ， ISBNISBN ：： 957-609-141-1957-609-141-1 。出版社。出版社(Publisher)(Publisher) ：華泰文化。出版日期：華泰文化。出版日期 (Publish Year)(Publish Year) ：： 1999,51999,5二、參考書籍二、參考書籍 (Reference Books)(Reference Books) 書名書名 (Title)(Title) ：人力資源管理：人力資源管理(3e)(3e) 。作者。作者 (Author)(Author) ：： Lloyd L. ByarsLloyd L. Byars 、黃同圳合著出版、黃同圳合著出版社社 (Publisher)(Publisher) ：麥格羅‧希爾出版日期：麥格羅‧希爾出版日期 (Publish Year)(Publish Year) ： ： 22006,10 006,10

課程安排課程安排 課程週數：課程週數： 1212 週 週 (9(9th th 期中考 期中考 1212thth 期末考期末考 ))

期中考期中考 (Mid Term Exam) (Mid Term Exam) 25 25 %% 期末考期末考 (Final Term Exam) (Final Term Exam) 35 35 %%

評量方式 評量方式 (( 綜合評量：選擇題 綜合評量：選擇題 2020 小題小題 // 簡答題 簡答題 55小題小題 // 經營實務分析經營實務分析 22 小題小題 ) ) 平時考核平時考核 (General Evaluation) (General Evaluation) 40 40 % (% ( 分組報分組報告告 20%,20%, 個人書面個人書面 && 報告報告 20%) 20%)

大綱內容 大綱內容 一、緒論 一、緒論 && 策略性工具策略性工具二、總體環境分析 二、總體環境分析 三、擴張策略三、擴張策略 -- 多國籍企業策略多國籍企業策略四、擴張策略四、擴張策略 -- 中小企業法律環境與競合關係中小企業法律環境與競合關係五、擴張策略五、擴張策略 -- 多角化及策略聯盟多角化及策略聯盟六、擴張策略六、擴張策略 -- 總公司及產能擴充策略總公司及產能擴充策略七、電子商務—網路行銷策略七、電子商務—網路行銷策略八、產業競爭策略八、產業競爭策略九、新產品與品牌創新九、新產品與品牌創新十、人力資源理—核心能力管理 十、人力資源理—核心能力管理

一、導論 一、導論 1.Introduction 1.Introduction 課程活動介紹課程活動介紹1-11-1 總體環境分析 總體環境分析 課程範例課程範例 (( 參考文獻參考文獻 )) ：： (1) (1) 生技製藥產業運用專利聯盟之研究生技製藥產業運用專利聯盟之研究9042400190424001 (2) (2) 制度搭配與產業創新：台灣生技製藥產業的考察制度搭配與產業創新：台灣生技製藥產業的考察 產業競爭環境分析產業競爭環境分析課程範例課程範例 (( 講義講義 )) ：： Porter Porter 競爭理論競爭理論(&(& 五力分析五力分析 && 鑽石鑽石理論理論 )) 、、 SWOT SWOT 分析分析、 、 PLCPLC 及投資組合及投資組合 (BCG&(BCG& 市場市場與產品與產品 && 核心能力與市場矩陣核心能力與市場矩陣 ) )

第一週第一週 IntroductionIntroduction

一、導論 一、導論 1.Introduction1.Introduction1-21-2 經營管理範疇簡介經營管理範疇簡介課程範例課程範例 (( 講義講義 ) ) ：：價值鏈、供應鏈、生產、價值鏈、供應鏈、生產、行銷、人資、研發與創新、財務管理行銷、人資、研發與創新、財務管理 && 資資訊管理等及核心能力和公司治自理介紹。訊管理等及核心能力和公司治自理介紹。個案研究：個案研究： (( 一一 )) 行銷管理行銷管理 /LG/LG 創造台灣營創造台灣營收百億行銷策略收百億行銷策略 (( 講義講義 )) ；； (( 二二 )) 聯強國際聯強國際之供應鏈管理之供應鏈管理 (( 影音影音 ) )

第二週第二週 IntroductionIntroduction

二、擴張策略—多國籍企業策略二、擴張策略—多國籍企業策略 2-1 2-1 多國籍企業之策略管理多國籍企業之策略管理 (ppt)—(ppt)— 2-2 2-2 個案研究：宏碁集團個案研討個案研究：宏碁集團個案研討 (( 分組分組 1)1) 2-3 Q&A 2-3 Q&A 科技台灣新國力科技台灣新國力 20061217 20061217 科技矽島科技矽島 // 竹科竹科奇蹟奇蹟 科技台灣新國力科技台灣新國力 2006100120061001 台灣產業驕傲 讓台灣產業驕傲 讓全世界都看見全世界都看見 (( 施振榮 專訪施振榮 專訪 ))

第三週 第三週 經營實務研討 經營實務研討

三、擴張策略—法律環境與競合關係三、擴張策略—法律環境與競合關係 3-1 3-1 中小企業之策略聯盟管理中小企業之策略聯盟管理 (ppt)(ppt) 3-2 3-2 個案研究：台灣地區中小型醫療院所個案研究：台灣地區中小型醫療院所 個案研討個案研討 (( 分組分組 2)2) 3-3 Q&A 3-3 Q&A

第四週 第四週 經營實務研討 經營實務研討

第五週 第五週 經營實務研討 經營實務研討 四、擴張策略—多角化及策略聯盟四、擴張策略—多角化及策略聯盟 4-1 4-1 公司策略—垂直整合、多角化及策略公司策略—垂直整合、多角化及策略 聯盟企業多角化經營聯盟企業多角化經營 (ppt)(ppt) 4-2 4-2 個案研究：統一企業個案研討個案研究：統一企業個案研討 (( 分組分組

3)3) 4-3 Q&A 4-3 Q&A

第六週 第六週 經營實務研討 經營實務研討 五、擴張策略—總公司及產能擴充策略五、擴張策略—總公司及產能擴充策略 5-1 5-1 總公司策略及產能擴充策略總公司策略及產能擴充策略 (ppt)(ppt) 5-2 5-2 鴻海集團全球化佈局個案研討鴻海集團全球化佈局個案研討 (( 分組分組

4)4) 5-3 5-3 郭台銘的策略管理策略：郭台銘的策略管理策略： 5-4 Q&A 5-4 Q&A

第七週 第七週 經營實務研討 經營實務研討 六、電子商務—網路行銷策略六、電子商務—網路行銷策略 6-1 6-1 網路行銷策略網路行銷策略 (ppt)(ppt) 6-2 6-2 電子市集—東森購物電子市集—東森購物 (( 講義講義 )) 6-3 6-3 網路書局—城邦之讀書花園網路書局—城邦之讀書花園 (( 講義講義 )) Q&A Q&A 參考模擬試卷 評量參考參考模擬試卷 評量參考 (( 個人作業個人作業 ) )

第八週 第八週 經營實務研討 經營實務研討 七、產業競爭策略七、產業競爭策略 7-1 7-1 競爭策略與產業環境研讀競爭策略與產業環境研讀 (( 策略管理第策略管理第 七章七章 ,Charles W.L.Hill,Charles W.L.Hill 著著 ,, 黃營杉譯黃營杉譯 )ppt)ppt 7-2 7-2 網路入口網站的平台之爭—微軟、網路入口網站的平台之爭—微軟、 YahooYahoo 與與 GoogleGoogle 個案研討個案研討 (( 分組分組 5) 5) 7-3 7-3 跨國際產業的進入策略與障礙—台商赴中國跨國際產業的進入策略與障礙—台商赴中國 大陸設立台商醫院之經營環境現況大陸設立台商醫院之經營環境現況 (( 講義講義 )) 7-4 Q&A7-4 Q&A

第十週 第十週 經營實務研討 經營實務研討 八、新產品與品牌創新八、新產品與品牌創新 8-1 8-1 創意與新產品創新—品牌管理創意與新產品創新—品牌管理 (( 哈佛商哈佛商 業評論精選業評論精選 )) 8-2 Branding Taiwan8-2 Branding Taiwan 介紹介紹 ((http://http://www.brandingtaiwan.orgwww.brandingtaiwan.org/public//public/) ) 8-3 8-3 StansharesStanshares 8-4 Q&A 8-4 Q&A

第十一週 第十一週 經營實務研討經營實務研討 九、人力資源策略—核心能力管理九、人力資源策略—核心能力管理 9-1 9-1 人力資源規劃人力資源規劃 (( 人力資源管理第五人力資源管理第五 章章 ,Lloyd L. Byars & ,Lloyd L. Byars & 黃同圳黃同圳 ) ppt) ppt 9-2 9-2 中小企業組織管理—衝突與變革管理中小企業組織管理—衝突與變革管理 個案個案 (( 講義講義 )) 9-3 Case study 1~5(9-3 Case study 1~5( 分組討論分組討論 )) 企業投資組合的檢視—初創立與企業重整 企業投資組合的檢視—初創立與企業重整

第一週第一週1-11-1 總體環境分析 總體環境分析 課程範例課程範例 (( 參考文獻參考文獻 )) ：： (1) (1) 生技製藥產業運用專利聯盟之研究生技製藥產業運用專利聯盟之研究 9042400190424001 (2) (2) 制度搭配與產業創新：台灣生技製藥產業的考制度搭配與產業創新：台灣生技製藥產業的考察察 產業競爭環境分析產業競爭環境分析課程範例課程範例 (( 講義講義 )) ：： Porter Porter 競爭理論競爭理論 (&(& 五力分析五力分析 &&鑽石理論鑽石理論 )) 、、 SWOT SWOT 分析、 分析、 PLCPLC 及投資組合及投資組合 (B(B

CG&CG& 市場與產品市場與產品 && 核心能力與市場矩陣核心能力與市場矩陣 ) )

總體環境分析總體環境分析產業定義產業定義在進行產業分析之初應先針對產業進行定義，目的在於界定在進行產業分析之初應先針對產業進行定義，目的在於界定產業涵蓋之範圍。產業定義可從廣義與狹義兩種角度來說產業涵蓋之範圍。產業定義可從廣義與狹義兩種角度來說明，而策略大師波特在「競爭優勢」一書中提到，產業的明，而策略大師波特在「競爭優勢」一書中提到，產業的疆界依定義鬆緊程度而異。產品與產品之間、以及客戶與疆界依定義鬆緊程度而異。產品與產品之間、以及客戶與客戶之間結構與價值鏈的差異、傾向於採取較窄的產業定客戶之間結構與價值鏈的差異、傾向於採取較窄的產業定義。因此，劃分產業範圍是一個藉由發掘產業內各種結構義。因此，劃分產業範圍是一個藉由發掘產業內各種結構差異性，同時加以歸類的過程。產業區塊和經營單位間較差異性，同時加以歸類的過程。產業區塊和經營單位間較廣泛的交互關係則會創造出範圍較大的產業定義。產業定廣泛的交互關係則會創造出範圍較大的產業定義。產業定義必須包含交互關係非常強的所有區塊。從策略的觀點來義必須包含交互關係非常強的所有區塊。從策略的觀點來看，彼此之間交互關係薄弱的區塊，有時可以分開成為另看，彼此之間交互關係薄弱的區塊，有時可以分開成為另一個產業。而由強勁交互關係牽連的相關產業，又可能再一個產業。而由強勁交互關係牽連的相關產業，又可能再界定成一個單一產業。界定成一個單一產業。 ((供應鏈與價值鏈關係供應鏈與價值鏈關係 ))

產業領先條件與產業競爭優勢來源分析產業領先條件與產業競爭優勢來源分析產業領先條件與競爭優勢主要來自三個層面，包括產業領先條件與競爭優勢主要來自三個層面，包括

11 。國家層面、。國家層面、　２。產業層面、　２。產業層面、　３。企業層面，　３。企業層面，重要因素涵蓋了產業在重要因素涵蓋了產業在　ａ資源、ｂ機構 　ａ資源、ｂ機構 (institution)(institution) 、ｃ市場、ｄ技術、ｃ市場、ｄ技術　方面的競爭條件。　方面的競爭條件。　產業領先條件分析主要是針對全球產業競爭優勢　產業領先條件分析主要是針對全球產業競爭優勢來源的瞭解，換句話說，也就是分析全球領導廠來源的瞭解，換句話說，也就是分析全球領導廠商之關鍵成功要素，及其環境面的有利因素等。商之關鍵成功要素，及其環境面的有利因素等。

競爭優勢的來源主要來自產業面與企業面；競爭優勢的來源主要來自產業面與企業面；前者包括產業的群聚前者包括產業的群聚 (clustering)(clustering) 、上中下、上中下游產業的競爭力、供應鏈的完整度與產業游產業的競爭力、供應鏈的完整度與產業經營環境與技術系統的完整性等因素，而經營環境與技術系統的完整性等因素，而後者主要包括企業的經營策略、製造、創後者主要包括企業的經營策略、製造、創新、管理、行銷等個體經濟面的優勢。新、管理、行銷等個體經濟面的優勢。 Porter(1990)Porter(1990) 的鑽石體系是分析產業國際競的鑽石體系是分析產業國際競爭力的重要工具。爭力的重要工具。

產業分析之市場區隔 產業分析之市場區隔 是將產業中具有類似的、同質的產品群體加是將產業中具有類似的、同質的產品群體加以區隔分類，以便針對某種產業進行對焦以區隔分類，以便針對某種產業進行對焦 (f(f

ocus)ocus) 分析，才不至於使分析範圍過度發散分析，才不至於使分析範圍過度發散或混淆，致使分析結果無效。市場區隔必或混淆，致使分析結果無效。市場區隔必須選定區隔變數，例如依功能、尺寸、用須選定區隔變數，例如依功能、尺寸、用途等做為市場區隔之分類，例如汽車市場途等做為市場區隔之分類，例如汽車市場可區分為客車與貨車、大客車與小客車、可區分為客車與貨車、大客車與小客車、特種車與一般車等。 特種車與一般車等。

市場區隔市場區隔 (market segment)(market segment)市場兩個主要的類型：市場兩個主要的類型：消費者市場消費者市場 (consumer)(consumer) 及組織市場及組織市場 (organization market)(organization market) 。。消費者市場購買產品的目的在於消費、獲得某種利益，而不消費者市場購買產品的目的在於消費、獲得某種利益，而不在於獲得利潤。在於獲得利潤。組織市場亦稱為工業市場組織市場亦稱為工業市場 (industrial market)(industrial market) 或商業市場或商業市場 (bus(bus

iness market)iness market) ，其採購產品的目的在於製造其他產品再加，其採購產品的目的在於製造其他產品再加以銷售、租賃或提供其它加值的服務。以銷售、租賃或提供其它加值的服務。組織市場可分為四類：組織市場可分為四類：1.1. 生產者市場生產者市場 (producer markets)(producer markets) 、、2.2.轉售市場轉售市場 (reseller markets)(reseller markets) 、、3.3.政府市場政府市場 (government markets)(government markets)3.3.機構市場機構市場 (institutional markets)(institutional markets) 。。

產業競爭環境分析產業競爭環境分析Porter Porter 競爭理論競爭理論 Porter Porter （ （ 1980 1980 ） 在競爭策略「） 在競爭策略「 Competitive StrategCompetitive Strateg

yy」著作中指出， 競爭力源自於競爭策略，並且以之」著作中指出， 競爭力源自於競爭策略，並且以之形成競爭優勢。形成競爭優勢。 Porter Porter 指出競爭策略的三個基本原指出競爭策略的三個基本原則如下（ 見表則如下（ 見表 2 2 ） ：） ：（ （ 1 1 ） 最低成本策略， 為產業的較佳競爭力。） 最低成本策略， 為產業的較佳競爭力。（ （ 2 2 ） 差異化策略， 使產品或服務價值優於競爭者。） 差異化策略， 使產品或服務價值優於競爭者。（ （ 3 3 ） 專門化策略， 專注某特定區隔市場服務。 ） 專門化策略， 專注某特定區隔市場服務。

擬定競爭策略的基本原則擬定競爭策略的基本原則

目標市場總體產業特定區隔目標市場總體產業特定區隔策略優勢策略優勢

獨特性獨特性 低成本低成本差異化策略差異化策略 最低成本策略最低成本策略

專門化策略專門化策略

波特的產業競爭理論（ 波特的產業競爭理論（ Porter,1985Porter,1985 ） ）

波特針對於產業的結構分析模式， 使用其波特針對於產業的結構分析模式， 使用其五種競爭力模式（ 五種競爭力模式（ Five Forces Model Five Forces Model ） （ ） （ Porter, 1985 Porter, 1985 ） 。） 。

策略擬定之基本工作要項為： 分析企業所策略擬定之基本工作要項為： 分析企業所面臨的環境因素，釐清企業與這些因素之面臨的環境因素，釐清企業與這些因素之關係， 雖然環境因素涵蓋廣闊， 但是企業關係， 雖然環境因素涵蓋廣闊， 但是企業日常主要環境範疇則是其所屬的產業所面日常主要環境範疇則是其所屬的產業所面臨的競爭環境， 而且產業的結構狀況直接臨的競爭環境， 而且產業的結構狀況直接影響到公司間的競爭規律與範疇。影響到公司間的競爭規律與範疇。

產業競爭的構成可以分為潛在進入（ 競爭） 者、競產業競爭的構成可以分為潛在進入（ 競爭） 者、競爭者、替代者、消費者與供應商等五種的競爭力來爭者、替代者、消費者與供應商等五種的競爭力來源。其五種的競爭力來源簡介如下 源。其五種的競爭力來源簡介如下 ( ( 見圖 見圖 2) 2) ：：

(1) (1) 、來自潛在進入者的威脅：、來自潛在進入者的威脅：潛在的新進入同業競爭者， 造成現有公司的威脅， 新潛在的新進入同業競爭者， 造成現有公司的威脅， 新進者要獲得資源進行生産， 使相關的資源短缺， 顧進者要獲得資源進行生産， 使相關的資源短缺， 顧客減少， 將使行業生産成本升高， 使價格下跌， 導客減少， 將使行業生産成本升高， 使價格下跌， 導致獲利能力下降。致獲利能力下降。潛在進入競爭者必擁有市場優勢的産能和獨特的資源，潛在進入競爭者必擁有市場優勢的産能和獨特的資源， 期待能建立新的市場地位， 會帶來産能擴大， 與爭 期待能建立新的市場地位， 會帶來産能擴大， 與爭奪市場佔有率， 奪市場佔有率， 另者， 潛在競爭者的威脅取決於其發生的可能性及時另者， 潛在競爭者的威脅取決於其發生的可能性及時機。機。在未發生新加入者的產業， 其競爭狀態並不激烈。換在未發生新加入者的產業， 其競爭狀態並不激烈。換言之， 新加入者的威脅愈大， 其競爭情況也愈激烈。言之， 新加入者的威脅愈大， 其競爭情況也愈激烈。

新加入競爭者是根據加入該產業的障礙大小來決定造新加入競爭者是根據加入該產業的障礙大小來決定造成現有公司的威脅大小主要歸納為六種關鍵因素： 成現有公司的威脅大小主要歸納為六種關鍵因素： （ （ I I ） 、規模經濟（ ） 、規模經濟（ Economics of Scale Economics of Scale ） 。） 。 規模經濟是指在某一期間內當產能達到某一水準規模經濟是指在某一期間內當產能達到某一水準後， 單位成本才會降低的現象。如果某一產業具後， 單位成本才會降低的現象。如果某一產業具有這種特性， 則新進者面臨選擇大規模進入， 但有這種特性， 則新進者面臨選擇大規模進入， 但是面臨現有公司的劇烈阻礙， 而且可能無法滲透是面臨現有公司的劇烈阻礙， 而且可能無法滲透市場， 而導致降價求售， 以求小規模進入， 忍受市場， 而導致降價求售， 以求小規模進入， 忍受高成本。這樣一來就造成新進者的進入障礙。高成本。這樣一來就造成新進者的進入障礙。

（ （ II II ） 、產品差異化（ ） 、產品差異化（ Product Differentiation Product Differentiation ） 。） 。 現有的公司因為先進入產業， 基於已經有廣告行銷、服務、現有的公司因為先進入產業， 基於已經有廣告行銷、服務、產品特性差異、或因為其先進入者， 而擁有忠誠的顧客與產品特性差異、或因為其先進入者， 而擁有忠誠的顧客與知名品牌。這樣也造成新進者的進入障礙。新進者為擁有知名品牌。這樣也造成新進者的進入障礙。新進者為擁有這種特性， 勢必花費大量資金， 以克服其品牌忠誠度問題，這種特性， 勢必花費大量資金， 以克服其品牌忠誠度問題，這樣也可能造成新進入者初期或相當長期的虧損， 這可能這樣也可能造成新進入者初期或相當長期的虧損， 這可能是新進入者在產品差異化得考量預估的風險。是新進入者在產品差異化得考量預估的風險。（ （ III III ） 、轉換成本（ ） 、轉換成本（ Switching Cost Switching Cost ） 。） 。 忠誠的顧客也許會有換品牌的可能，但是必須付出忠誠的顧客也許會有換品牌的可能，但是必須付出不包含於購買價錢上之成本， 這個成本可能包括訓不包含於購買價錢上之成本， 這個成本可能包括訓練使用者的成本、購買若干附屬設備的成本， 原供練使用者的成本、購買若干附屬設備的成本， 原供應商所提供技術之中斷成本、產品的重新設計成本。應商所提供技術之中斷成本、產品的重新設計成本。此種轉換成本若使很高， 則新進入者將不易吸引顧此種轉換成本若使很高， 則新進入者將不易吸引顧客， 這樣也會造成新進者的進入轉換成本的進入障客， 這樣也會造成新進者的進入轉換成本的進入障礙。礙。

（ （ IV IV ）、行銷通路）、行銷通路（ （ Access to Distribution Channels Access to Distribution Channels ）。）。 新進入者在建立行銷通路時， 可能面臨極大困難， 新進入者在建立行銷通路時， 可能面臨極大困難， 因為此種產品的通路可能為原供應商所擁有， 如果因為此種產品的通路可能為原供應商所擁有， 如果想利用此種產品的通路， 勢必花費價格折扣或其他想利用此種產品的通路， 勢必花費價格折扣或其他手段， 而增加行銷資金。手段， 而增加行銷資金。（ （ V V ） 、資金需求。） 、資金需求。 新進者可能面臨極大的資金需求困難，因為新進者新進者可能面臨極大的資金需求困難，因為新進者達成創造價值之前， 必需從現有資金市場中， 超越達成創造價值之前， 必需從現有資金市場中， 超越現實， 能提供槓桿作用， 創造低投資而獲高利潤的現實， 能提供槓桿作用， 創造低投資而獲高利潤的競爭利益， 開闢財源， 募款集資， 舉債納利，還本競爭利益， 開闢財源， 募款集資， 舉債納利，還本兌現， 需款孔急的狀況造成了進入障礙。兌現， 需款孔急的狀況造成了進入障礙。

（ （ VI VI ） 、其他因素：） 、其他因素：（ （ i i ） 獨佔關鍵資源。） 獨佔關鍵資源。 (( 專利專利 // 保護保護 ))（ （ ii ii ） 取得資源關鍵。） 取得資源關鍵。 (( 總代理總代理 ,, 授權授權 // 關鍵材料關鍵材料 //技術技術 ))（ （ iii iii ）關鍵資源需求。）關鍵資源需求。 ((通路權通路權 // 創新需求產品創新需求產品 ))（ （ iv iv ）政府的影響力。）政府的影響力。 ((政策支持與輔導政策支持與輔導 ))（ （ v v ） 經驗及學習曲線。） 經驗及學習曲線。 (( 組織管理組織管理 && 文化核心文化核心能力能力 ))

(2) (2) 、來自消費者的議價能力：、來自消費者的議價能力： 當買方集合在一起向賣方購入相當數量的商品時，當買方集合在一起向賣方購入相當數量的商品時， 或是商品沒有差異性， 其他競爭的公司都能製造 或是商品沒有差異性， 其他競爭的公司都能製造時， 這些買方就能共同擺出高的姿態， 向賣方提時， 這些買方就能共同擺出高的姿態， 向賣方提出降價的條件。賣方為求能繼續生產達到公司長出降價的條件。賣方為求能繼續生產達到公司長期的營運目標， 只好接受客戶的訂單以維持正常期的營運目標， 只好接受客戶的訂單以維持正常的生產， 但無形中卻增加公司的成本負擔。的生產， 但無形中卻增加公司的成本負擔。 消費者的競爭力主要因素為： 消費者所需産品消費者的競爭力主要因素為： 消費者所需産品的數量、轉而購買其他替代産的數量、轉而購買其他替代産 品所需的成本、可能要求降低購買價格、要求高品所需的成本、可能要求降低購買價格、要求高質量的産品和更多的優質服務。使得競爭同業們質量的産品和更多的優質服務。使得競爭同業們互相殘殺， 導致利潤下降。互相殘殺， 導致利潤下降。

(3) (3) 、來自供應商的議價能力：、來自供應商的議價能力： 當賣方在少數企業居於領導地位時，或該公司所當賣方在少數企業居於領導地位時，或該公司所屬業界並非賣方之重要顧客時， 或者賣方所供應屬業界並非賣方之重要顧客時， 或者賣方所供應的產品對該公司所屬業界屬於必需品時， 則賣方的產品對該公司所屬業界屬於必需品時， 則賣方的買賣交涉條件自然會較強。供應商的議價能力的買賣交涉條件自然會較強。供應商的議價能力的強弱， 取決於同業的市場狀況以及供應的重要的強弱， 取決於同業的市場狀況以及供應的重要性， 其威脅手段是提高供應價格、降低相應産品性， 其威脅手段是提高供應價格、降低相應産品或服務的質量， 從而使下遊行業利潤下降、面臨或服務的質量， 從而使下遊行業利潤下降、面臨供應商競爭力， 也面臨同業採購力之議價能力的供應商競爭力， 也面臨同業採購力之議價能力的威脅， 影響採購策略， 以及成本高而利潤低的障威脅， 影響採購策略， 以及成本高而利潤低的障礙。礙。

(4) (4) 、來自替代者的威脅：、來自替代者的威脅： 在市場出現新的商品， 其價值與功能若都明顯地在市場出現新的商品， 其價值與功能若都明顯地較該公司現有產品優惠， 將構成該公司很大的威較該公司現有產品優惠， 將構成該公司很大的威脅。以建築工程公司為例， 面對景氣瀟條建築業脅。以建築工程公司為例， 面對景氣瀟條建築業需求已逐漸走下波的事實， 因此公司雖擁有優秀需求已逐漸走下波的事實， 因此公司雖擁有優秀的技術人才， 品質也深受雇主肯定， 但如未能掌的技術人才， 品質也深受雇主肯定， 但如未能掌握時勢降低成本， 並擴展海外市場以因應， 則公握時勢降低成本， 並擴展海外市場以因應， 則公司將無法與其競爭。司將無法與其競爭。 替代性的威脅， 於行業間處於競爭的狀況原因是替代性的威脅， 於行業間處於競爭的狀況原因是産品具有相互替代性， 替代品價格較低， 會壓低産品具有相互替代性， 替代品價格較低， 會壓低價格上限， 而限制了同業的收益。同業與生産替價格上限， 而限制了同業的收益。同業與生産替代産品的其他行業進行的競爭， 常需同業採取共代産品的其他行業進行的競爭， 常需同業採取共同措施和集體行動。 同措施和集體行動。

（ （ 5 5 ） 、來自現有競爭者的競爭力：） 、來自現有競爭者的競爭力： 現有的同業競爭者， 常運用各種手段（ 價現有的同業競爭者， 常運用各種手段（ 價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、創格、質量、造型、服務、擔保、廣告、創新以及銷售網路） ， 爭奪市場佔有率和客新以及銷售網路） ， 爭奪市場佔有率和客戶。一般而言， 同業多而且規模又類似的戶。一般而言， 同業多而且規模又類似的企業， 其市場密度必然相對擁擠， 業績成企業， 其市場密度必然相對擁擠， 業績成長的速度也會相對地緩慢。若該業界的固長的速度也會相對地緩慢。若該業界的固定資本愈大， 則敵對的關係會愈明顯。有定資本愈大， 則敵對的關係會愈明顯。有時因大企業收買競爭對手， 會迅速改變相時因大企業收買競爭對手， 會迅速改變相互間的敵對緊張關係。互間的敵對緊張關係。

六力分析的概念六力分析的概念 乃乃 Intel Intel 前總裁前總裁 Andrew S. Grove(1996)Andrew S. Grove(1996) 以以 Porter(1980)Porter(1980) 的五力分析架構為出發點，重新探討並定義的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。產業競爭的六種影響力。 「協力業者」的力量「協力業者」的力量 (( 第六力第六力 ))此影響力乃此影響力乃 Intel Intel 前總裁前總裁 Andrew Grove Andrew Grove 自自 Porter Porter 五力分析中所衍生出來的第六力。五力分析中所衍生出來的第六力。協力業者係指與自身企業具有相互支援與互補關係協力業者係指與自身企業具有相互支援與互補關係的其他企業。在互補關係中，該公司的產品與另一的其他企業。在互補關係中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可得到更好的使用效家公司的產品互相配合使用，可得到更好的使用效果。協力業者間的利益通常互相一致，也可稱之為果。協力業者間的利益通常互相一致，也可稱之為「通路夥伴」，彼此間產品相互支援，並擁有共同「通路夥伴」，彼此間產品相互支援，並擁有共同的利益。的利益。但任何新技術、新方法或新科技的出現，都可能改但任何新技術、新方法或新科技的出現，都可能改變協力業者間的平衡共生關係，使得通路夥伴從此變協力業者間的平衡共生關係，使得通路夥伴從此形同陌路。形同陌路。

鑽石理論鑽石理論 Michael Porter(1990)Michael Porter(1990) 的著作的著作 The Competitive The Competitive

Advantage of Nations Advantage of Nations 中，提出了鑽石理論。中，提出了鑽石理論。在在 Porter Porter 的定義中，鑽石理論可以找出國的定義中，鑽石理論可以找出國家競爭優勢，而國家競爭優勢是指一個國家競爭優勢，而國家競爭優勢是指一個國家或地區，能否成為某一產業的發展基地，家或地區，能否成為某一產業的發展基地，因此事實上其討論的單位乃是「產業」，因此事實上其討論的單位乃是「產業」，故此項理論是一種針對產業競爭力的分析故此項理論是一種針對產業競爭力的分析模式模式 ((圖圖 ))其競爭力模式中，總共包括了六其競爭力模式中，總共包括了六個可能會加強本國企業創造國內競爭優勢個可能會加強本國企業創造國內競爭優勢的因素：的因素：

一、生產要素稟賦一、生產要素稟賦每個國家都擁有不同的要素稟賦，而一個國家便要利每個國家都擁有不同的要素稟賦，而一個國家便要利用其擁有的優異生產條件來發展相關產業。要素的用其擁有的優異生產條件來發展相關產業。要素的種類主要分成以下五大類：種類主要分成以下五大類：(( 一一 )) 人力資源：人力的數量、技術及成本等人力資源：人力的數量、技術及成本等(( 二二 )) 天然資源：天然資源的藏量與品質，包括可取得天然資源：天然資源的藏量與品質，包括可取得的土地、水源與礦物等，以及天候及地理位置。的土地、水源與礦物等，以及天候及地理位置。(( 三三 ))財富資源：金融產業的資金數量及成本，以及資財富資源：金融產業的資金數量及成本，以及資本市場的結構等。本市場的結構等。

一、生產要素稟賦一、生產要素稟賦(( 四四 ))基礎建設：基礎建設的數量、形式、品質與使基礎建設：基礎建設的數量、形式、品質與使用成本皆會影響競爭力。基礎建設包括了運輸系用成本皆會影響競爭力。基礎建設包括了運輸系統、電訊系統、醫療系統、郵政系統等。統、電訊系統、醫療系統、郵政系統等。(( 五五 ))知識資源：有關於財貨與勞務的科學、技術及知識資源：有關於財貨與勞務的科學、技術及市場知識的多寡。市場知識的多寡。 同時同時 Porter Porter 也認為在大部分的產業中，其國家天也認為在大部分的產業中，其國家天生的要素秉賦並不是最重要的競爭優勢來源，重生的要素秉賦並不是最重要的競爭優勢來源，重要的是那些被創造出來的要素，特別是在那些具要的是那些被創造出來的要素，特別是在那些具高生產力的產業中。因此即使缺乏某些要素優勢，高生產力的產業中。因此即使缺乏某些要素優勢，只要透過行銷策略及創新，仍然對獲得競爭優勢只要透過行銷策略及創新，仍然對獲得競爭優勢有所助益。有所助益。

二、產業需求二、產業需求本國市場對某特定產業所提供的產品或服務的需求本本國市場對某特定產業所提供的產品或服務的需求本質，包含下游產業、應用市場規模之需求狀況。質，包含下游產業、應用市場規模之需求狀況。三、企業的策略、結構以及競爭者探討產業策略、環三、企業的策略、結構以及競爭者探討產業策略、環境、成功要素、產業營運狀況。境、成功要素、產業營運狀況。激烈的國內競爭有助於促使國內廠商不斷地改進各種激烈的國內競爭有助於促使國內廠商不斷地改進各種技術或進行技術創新以維持其競爭優勢，無形中也技術或進行技術創新以維持其競爭優勢，無形中也強化了其在國際競爭上的優勢。強化了其在國際競爭上的優勢。四、相關以及支援性產業四、相關以及支援性產業若該產業在相關或支援性產業上具有競爭力時，則此若該產業在相關或支援性產業上具有競爭力時，則此產業獲得競爭優勢的機會較大。相關產業的競爭優產業獲得競爭優勢的機會較大。相關產業的競爭優勢來源通常是來自於彼此互補所達成的綜效，而這勢來源通常是來自於彼此互補所達成的綜效，而這些綜效可以表現在研發、製造、通路型態、行銷知些綜效可以表現在研發、製造、通路型態、行銷知識與服務上的共通性。透過相關產業所產生的綜效，識與服務上的共通性。透過相關產業所產生的綜效，將能增加在市場上的競爭力。將能增加在市場上的競爭力。

五、機會五、機會機會因素通常是企業或政府無法事先預知的或掌控的偶發事機會因素通常是企業或政府無法事先預知的或掌控的偶發事件，它可能會對現有的市場競爭地位或鑽石理論中的其他件，它可能會對現有的市場競爭地位或鑽石理論中的其他構面產生影響。進而影響其競爭優勢。常見的事件有新發構面產生影響。進而影響其競爭優勢。常見的事件有新發明、基礎科技的突破、戰爭、外在的政治發展、國外市場明、基礎科技的突破、戰爭、外在的政治發展、國外市場需求的改變等。需求的改變等。六、政府六、政府政府在鑽石理論中是扮演影響者的角色，它對其他構面皆會政府在鑽石理論中是扮演影響者的角色，它對其他構面皆會產生一定程度的影響力，即其政策如何影響其他要素。例產生一定程度的影響力，即其政策如何影響其他要素。例如，透過業務的管制，影響相關產業的發展或透過管制及如，透過業務的管制，影響相關產業的發展或透過管制及其他法令，影響國內競爭狀況。其他法令，影響國內競爭狀況。Porter Porter 認為一個理想的政府角色應將政府定位為觸媒或挑戰認為一個理想的政府角色應將政府定位為觸媒或挑戰者，它必須鼓勵並推動企業之抱負與目標，並導引其競爭者，它必須鼓勵並推動企業之抱負與目標，並導引其競爭力之提昇。政府應致力於創造一個環境，促使企業創造競力之提昇。政府應致力於創造一個環境，促使企業創造競爭優勢而非直接幫助或干預。爭優勢而非直接幫助或干預。

鑽石結構模式鑽石結構模式資料來源：資料來源： Poter, M.E., “The Competitive Advantage of NatiPoter, M.E., “The Competitive Advantage of Nations ”, Free Press, New York, pp.127,1990. ons ”, Free Press, New York, pp.127,1990.

PLC/ILCPLC/ILC

產業演進之生命週期變化產業演進之生命週期變化 大多數產業隨時間經歷不同階段，從萌芽、成長、大多數產業隨時間經歷不同階段，從萌芽、成長、成熟到衰退，這些階段的競爭型態各有不同的涵成熟到衰退，這些階段的競爭型態各有不同的涵意。意。 PorterPorter 五種競爭力的本質和強度都會隨著產五種競爭力的本質和強度都會隨著產業發展而發生改變。特別是潛在競爭者和競爭對業發展而發生改變。特別是潛在競爭者和競爭對手，在產業發展的每個階段會產生不同的機會和手，在產業發展的每個階段會產生不同的機會和威脅。企業經營者所需面對的任務是預先分析判威脅。企業經營者所需面對的任務是預先分析判斷，掌握產業發展各階段中每一個力量可能會發斷，掌握產業發展各階段中每一個力量可能會發生什麼改變，以及研擬對應策略，利用機會應付生什麼改變，以及研擬對應策略，利用機會應付發生的威脅。發生的威脅。

產業生命週期模式產業生命週期模式 (Industrial Life Cycle Model)(Industrial Life Cycle Model) 是分析產業發是分析產業發展各時期競爭力之影響，採用生命週期模型分析各種產業環境展各時期競爭力之影響，採用生命週期模型分析各種產業環境與產業發展之各不同階段（圖與產業發展之各不同階段（圖 2.5-22.5-2 ），包含以下四種階段。），包含以下四種階段。圖 產業生命週期階段

萌芽期萌芽期 (embryonic stage)(embryonic stage) 產業產業是指剛起步的產業，這個階段的成長緩慢，是指剛起步的產業，這個階段的成長緩慢， 11 。因為購買者對此產業並不熟悉，。因為購買者對此產業並不熟悉，２。因為企業尚未獲得規模經濟效益，２。因為企業尚未獲得規模經濟效益，３。因此價格高，市場規模小因為尚未取得良好的３。因此價格高，市場規模小因為尚未取得良好的　　經銷通路等。　　經銷通路等。這個產業發展階段的進入障礙這個產業發展階段的進入障礙：：是在取得關鍵技術，而不是成本經濟效益或顧客對是在取得關鍵技術，而不是成本經濟效益或顧客對品牌之忠誠。如果在此時所需的核心專業技能困品牌之忠誠。如果在此時所需的核心專業技能困難且很難取得，則進入障礙高，從事此行業的企難且很難取得，則進入障礙高，從事此行業的企業受到潛在競爭者的威脅較小。 業受到潛在競爭者的威脅較小。

萌芽期產業環境萌芽期產業環境

成長期產業環境成長期產業環境產品需求開始發生，即迅速發展為成長產品需求開始發生，即迅速發展為成長 (growth)(growth) 產業。產業。11 。因許多新的消費者進入這個市場，造成需求快速擴張。。因許多新的消費者進入這個市場，造成需求快速擴張。２。消費者熟悉產品、價格因經驗及規模經濟效益而下降，２。消費者熟悉產品、價格因經驗及規模經濟效益而下降，３。以及經銷通路發達，產業會迅速成長。３。以及經銷通路發達，產業會迅速成長。當產業進入成長時期，以控制技術知識作為進入障礙的重要當產業進入成長時期，以控制技術知識作為進入障礙的重要性開始消失，性開始消失，因為此時進入障礙已降低，且少有企業已達到顯著顯著的規因為此時進入障礙已降低，且少有企業已達到顯著顯著的規模經濟，模經濟，或是產品差異化大到足夠保障其品牌忠誠度，因此，來自潛或是產品差異化大到足夠保障其品牌忠誠度，因此，來自潛在競爭者的威脅在此時最高。在競爭者的威脅在此時最高。在產業成長階段，競爭程度較低，由於需求的快速成長使得在產業成長階段，競爭程度較低，由於需求的快速成長使得企業可以不用從競爭者手上奪取市場即能擴張營收及利潤。企業可以不用從競爭者手上奪取市場即能擴張營收及利潤。

((因需求自然快速成長因需求自然快速成長 ) )

成熟期產業環境成熟期產業環境當產業進入成熟期，當產業進入成熟期，１。由於既有業者的規模經濟已形成，新進入者不易１。由於既有業者的規模經濟已形成，新進入者不易競爭，競爭，２。因此進入障礙高，而潛在競爭者的威脅降低。２。因此進入障礙高，而潛在競爭者的威脅降低。３。在成熟期的產業，市場趨於完全飽和僅限於更換３。在成熟期的產業，市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。的需求。４。由於需求的減緩，企業為了維持市場佔有率，不４。由於需求的減緩，企業為了維持市場佔有率，不得不降低了價格，其結果是價格戰。得不降低了價格，其結果是價格戰。產業成熟後，能存活下來的企業都是擁有品牌忠誠度產業成熟後，能存活下來的企業都是擁有品牌忠誠度及低營運成本的企業，而這兩種因素都構成了顯著及低營運成本的企業，而這兩種因素都構成了顯著的進入障礙，新競爭者進入的興趣也逐漸消失了。的進入障礙，新競爭者進入的興趣也逐漸消失了。使得大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。 使得大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。

衰退期的產業環境衰退期的產業環境１。在衰退階段，產業變成負成長，１。在衰退階段，產業變成負成長，２。其原因包括新技術興起、社會需求改變、２。其原因包括新技術興起、社會需求改變、受到來自國際的競爭。（外部環境受到來自國際的競爭。（外部環境 ))3.3. 在衰退的產業中，企業間競爭的程度會增在衰退的產業中，企業間競爭的程度會增加，削價引發虧損或倒閉，亦可能引起併加，削價引發虧損或倒閉，亦可能引起併購或裁員。購或裁員。轉型或退出策略轉型或退出策略

特性要因圖特性要因圖 (Cause and Effect Diagram)(Cause and Effect Diagram)

魚骨圖（產業上下游關聯）魚骨圖（產業上下游關聯）是一種用來說明品質特性，及影響品質之主要因素是一種用來說明品質特性，及影響品質之主要因素與次要因素三者間關係的圖形，亦可用於表達產與次要因素三者間關係的圖形，亦可用於表達產業上下游之關連性。由於其形狀類似魚骨，故又業上下游之關連性。由於其形狀類似魚骨，故又稱為「魚骨圖」稱為「魚骨圖」 (Fish Bone Chart)(Fish Bone Chart) ，如圖所示。，如圖所示。若能與柏拉圖、管制圖、直方圖等技巧配合使用，若能與柏拉圖、管制圖、直方圖等技巧配合使用，其效果更佳。其效果更佳。用魚骨圖分析問題的因果關係，能指出可能引致問用魚骨圖分析問題的因果關係，能指出可能引致問題出現的原因，並將這些原因分類。通常，魚骨題出現的原因，並將這些原因分類。通常，魚骨圖會用圖會用 4M (Man, Method, Materials, Machines) 4M (Man, Method, Materials, Machines) 四四大資源來將問題分類。大資源來將問題分類。

圖 魚骨圖範例圖 圖 魚骨圖範例圖

價值鏈分析價值鏈分析 本文價值鏈本文價值鏈 (Value Chain)(Value Chain) 是由是由 Michael PorterMichael Porter於於 11

985985年所提出的觀念。年所提出的觀念。 所謂價值鏈是指企業創造有價值的產品或勞務以所謂價值鏈是指企業創造有價值的產品或勞務以提供給顧客的一連串「價值活動 提供給顧客的一連串「價值活動 (Value Activit(Value Activit

y)y)」，」， 價值活動不僅為顧客創造價值（產品或勞務），價值活動不僅為顧客創造價值（產品或勞務），並可為公司創造價值（利潤）。並可為公司創造價值（利潤）。 也就是價值鏈是由許多價值活動所構成，也就是價值鏈是由許多價值活動所構成， 而企業在分析價值鏈的個別價值活動之後，就可而企業在分析價值鏈的個別價值活動之後，就可以瞭解企業本身所掌握競爭優勢的潛在來源。 以瞭解企業本身所掌握競爭優勢的潛在來源。

價值鏈分析價值鏈分析 價值鏈分析目的是為了降低成本和增進產品在顧價值鏈分析目的是為了降低成本和增進產品在顧客心目中的價值，因此，如何有效地分配利用與客心目中的價值，因此，如何有效地分配利用與管制一個組織的有限資源與能力，以達到上述的管制一個組織的有限資源與能力，以達到上述的目的就非常重要。目的就非常重要。 PorterPorter 將價值鏈活動區分為主要活動將價值鏈活動區分為主要活動 (Primary Acti(Primary Acti

vities)vities) 與支援活動與支援活動 (Support Activities)(Support Activities) 。。 主要活動是指對產出有直接貢獻的活動，包括：主要活動是指對產出有直接貢獻的活動，包括：投入後勤作業、生產作業、產出後勤作業、行銷投入後勤作業、生產作業、產出後勤作業、行銷與銷售與售後服務等。與銷售與售後服務等。 支援活動是指在企業中對價值創造有助益之輔助支援活動是指在企業中對價值創造有助益之輔助性活動，包括：公司基礎結構、人力資源管理活性活動，包括：公司基礎結構、人力資源管理活動、會計財務、技術發展活動與採購活動等。動、會計財務、技術發展活動與採購活動等。

產業的生產流程基本上就是價值累積的流程，可以分割產業的生產流程基本上就是價值累積的流程，可以分割成許多不一樣的活動，靠這些活動的串連而形成產業價成許多不一樣的活動，靠這些活動的串連而形成產業價值鏈。由於產業內廠商的經營活動與作業內容不盡相同，值鏈。由於產業內廠商的經營活動與作業內容不盡相同，因此在整個生產程序的附加價值流程也各有千秋。因此在整個生產程序的附加價值流程也各有千秋。

產業價值鏈產業價值鏈

產業價值鏈可依研究者主觀認知的差異，而有粗分與細分兩產業價值鏈可依研究者主觀認知的差異，而有粗分與細分兩種。一般粗略的劃分，產業可分為原料、加工、運輸、行種。一般粗略的劃分，產業可分為原料、加工、運輸、行銷等主要活動。但為了獲得更深入詳細的產業資訊，產業銷等主要活動。但為了獲得更深入詳細的產業資訊，產業價值鏈可採取更細部的切割，這種切割方式隨著各個產業價值鏈可採取更細部的切割，這種切割方式隨著各個產業而有所不同。大致上，細分後的產業價值鏈，通常還包括而有所不同。大致上，細分後的產業價值鏈，通常還包括研究發展、零組件製造、製程技術、品牌、廣告、推銷、研究發展、零組件製造、製程技術、品牌、廣告、推銷、售後服務等。而有些產業可能將存貨、倉儲、訂單處理等售後服務等。而有些產業可能將存貨、倉儲、訂單處理等活動，獨立出來成為產業價值鏈中重要的一環。活動，獨立出來成為產業價值鏈中重要的一環。產業價值鏈除了隨產業不同而各異外，本身也可能是策略創產業價值鏈除了隨產業不同而各異外，本身也可能是策略創意的結果。有些企業，在傳統的產業價值鏈中，策略性地意的結果。有些企業，在傳統的產業價值鏈中，策略性地增加一兩種獨特的價值活動，因而形成策略上的競爭優勢。增加一兩種獨特的價值活動，因而形成策略上的競爭優勢。

圖一 後進地區科技產商的苦笑曲線 圖一 後進地區科技產商的苦笑曲線

仔細觀察先進地區科技產業發展的歷程，可以仔細觀察先進地區科技產業發展的歷程，可以看到其產品發展是歷經基礎研究、應用研究、看到其產品發展是歷經基礎研究、應用研究、技術創新、建立規格標準、製程創新、服務技術創新、建立規格標準、製程創新、服務體系、品牌形象等一系列資源能力長期累積體系、品牌形象等一系列資源能力長期累積的結果。在產業發展初期，研發、製造、行的結果。在產業發展初期，研發、製造、行銷的附加價值相當，呈現的是一條平行直線。銷的附加價值相當，呈現的是一條平行直線。但當產業形成全球競爭態勢，由於系統組裝但當產業形成全球競爭態勢，由於系統組裝製造功能的進入障礙較低，因此附加價值降製造功能的進入障礙較低，因此附加價值降幅也相對較大，形成所謂的微笑曲線；而先幅也相對較大，形成所謂的微笑曲線；而先進地區基於比較利益觀點進地區基於比較利益觀點 , , 自然轉進微笑曲自然轉進微笑曲線兩端具有高附加價值的功能活動。線兩端具有高附加價值的功能活動。

： ： 策略一：強化苦笑曲線中製造功能的專屬優勢 策略一：強化苦笑曲線中製造功能的專屬優勢 製造功能附加價值的高低端看其所發揮專屬優勢的程度，製造功能附加價值的高低端看其所發揮專屬優勢的程度， 過去日本汽車業在製程品質控制與及時生產系統上發揮過去日本汽車業在製程品質控制與及時生產系統上發揮卓越的專屬優勢，因此可以憑藉製造功能創造高度的附卓越的專屬優勢，因此可以憑藉製造功能創造高度的附加價值。加價值。 後進地區科技產業也應在製造技術與作業管理模式上力後進地區科技產業也應在製造技術與作業管理模式上力求創新，並以製造能力專屬優勢與規模程度，來形成進求創新，並以製造能力專屬優勢與規模程度，來形成進入障礙，提昇製造功能的附加價值，則微笑曲線的弧度入障礙，提昇製造功能的附加價值，則微笑曲線的弧度將可大幅趨平，而科技製造業也可因此分享合理的利潤。將可大幅趨平，而科技製造業也可因此分享合理的利潤。　　　　

轉化苦笑曲線經營困境的策略概念有三轉化苦笑曲線經營困境的策略概念有三

策略二：逐步漸進抬拉曲線兩端的競爭能力 策略二：逐步漸進抬拉曲線兩端的競爭能力 由於微笑與苦笑代表全球科技產業兩個極不平等由於微笑與苦笑代表全球科技產業兩個極不平等的社會階級，的社會階級， 因此後進地區廠商唯有奮發圖強因此後進地區廠商唯有奮發圖強 , , 一則扮演好社一則扮演好社會下層服務代工的角色會下層服務代工的角色 , , 再則提昇製造與研發以再則提昇製造與研發以及製造與行銷介面功能上的競爭力，積極學習先及製造與行銷介面功能上的競爭力，積極學習先進技術進技術 , , 努力投入研發努力投入研發 ,,強化整體資源能力強化整體資源能力 , , 以逐以逐步漸進的方式將苦笑曲線轉換為微笑曲線。步漸進的方式將苦笑曲線轉換為微笑曲線。

策略三：採取另起爐灶的技術創新 策略三：採取另起爐灶的技術創新 在現有技術產品市場中，先進地區科技大廠已佔在現有技術產品市場中，先進地區科技大廠已佔盡市場優勢，後進地區廠商將很難再取代領先者盡市場優勢，後進地區廠商將很難再取代領先者的地位。的地位。 但由於科技產業具有技術變遷快速的特質，新技但由於科技產業具有技術變遷快速的特質，新技術的早期市場充滿大量機會，術的早期市場充滿大量機會， 因此後進地區科技企業可以前瞻未來，選擇性的因此後進地區科技企業可以前瞻未來，選擇性的進入這些新技術產品早期市場，採取另起爐灶的進入這些新技術產品早期市場，採取另起爐灶的技術創新策略，跳躍式的提昇技術能力，開闢新技術創新策略，跳躍式的提昇技術能力，開闢新戰場，形成另一條由自己創新的微笑曲線。戰場，形成另一條由自己創新的微笑曲線。

競爭大未來競爭大未來 (( 核心能力之父核心能力之父 )) 後進地區企業都必須要先行積累相當規模的資源後進地區企業都必須要先行積累相當規模的資源能力，並以技術創新做為整體資源能力的核心。能力，並以技術創新做為整體資源能力的核心。台灣主機板大廠華碩電腦，一向以發展優異的產台灣主機板大廠華碩電腦，一向以發展優異的產品設計與製造能力為經營核心，因此無論在製造品設計與製造能力為經營核心，因此無論在製造代工或自有品牌銷售，均能維持代工或自有品牌銷售，均能維持 30%30%以上的毛利，以上的毛利，充分顯示價值鍊曲線的型狀是可以由科技企業的充分顯示價值鍊曲線的型狀是可以由科技企業的經營策略與技術能力來決定。經營策略與技術能力來決定。

ODM→OEM →OBMODM→OEM →OBM 【【 20072007 年年 1111 月月 2020 日訊】日訊】 在中華民國自創品牌協會與台灣精品廠商協會正式合併成在中華民國自創品牌協會與台灣精品廠商協會正式合併成「台灣精品品牌協會」的同時，今（「台灣精品品牌協會」的同時，今（ 2020 ）日在台北六福）日在台北六福皇宮的「台灣品牌趨勢論壇」，就邀請了經濟部與商業界皇宮的「台灣品牌趨勢論壇」，就邀請了經濟部與商業界的品牌專家，以「用台灣品牌，贏全球經濟」的主題，分的品牌專家，以「用台灣品牌，贏全球經濟」的主題，分享台灣的品牌行銷經驗，鼓勵台灣品牌，藉由創新行銷國享台灣的品牌行銷經驗，鼓勵台灣品牌，藉由創新行銷國際。際。 經濟部國貿局徐純芳副局長，在接下來的專題演講中表示：經濟部國貿局徐純芳副局長，在接下來的專題演講中表示：「台灣的品牌走向，從「台灣的品牌走向，從 ODMODM ，到普遍所見的，到普遍所見的 OEMOEM ，甚，甚至，因為台灣自有品牌所製造的產品陸續問世，也正式進至，因為台灣自有品牌所製造的產品陸續問世，也正式進入了重要的入了重要的 OBMOBM 時期，更因此，眾多品牌才能在國際上時期，更因此，眾多品牌才能在國際上揚名立萬，像是明基、捷安特、瑪吉斯、宏碁等，就是最揚名立萬，像是明基、捷安特、瑪吉斯、宏碁等，就是最好的示範。倘若台灣能持續保持在好的示範。倘若台灣能持續保持在 OBMOBM 的局面，那麼，的局面，那麼，可以使得一個品牌在市場上的競爭力、曝光率提升，更可可以使得一個品牌在市場上的競爭力、曝光率提升，更可以促進產業『根留台灣』。」以促進產業『根留台灣』。」

OEM → ODM→ OBMOEM → ODM→ OBM

(Original Equipment Manufactures)

「原廠委託製造」是受託廠商按原廠之需求與授權。依特定的條件而生產 ..

所有的設計圖等都完全依照上游廠商的設計來進行製造加工 ..

(Original Design Manufactures)

「原廠委託設計」則是在產品設計與發展的活動上經由高效能的產品開發速度 ..

與具競爭力的製造效能，滿足買主需求 ..

技術能力足夠以後設計能力提昇進而能夠開始接案並處理設計開發的相關事務 ..

OBM (Original Brand Manufacture)

「建立品牌」發展出自己的企業形象，進而獲取最大的經濟利益 ..

SWOTSWOT 分析程序分析程序SWOTSWOT 分析程序常與企業策略規劃程序相結合，分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其步驟如下：其步驟如下：步驟一：進行企業環境描述。步驟一：進行企業環境描述。步驟二：確認影響企業的所有外部因素。步驟二：確認影響企業的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。步驟五：利用步驟五：利用 SWOTSWOT 分析架構研擬可行策略。分析架構研擬可行策略。步驟六：進行策略選擇。步驟六：進行策略選擇。

學者學者 WeihrichWeihrich 所提出的所提出的 SWOTSWOT 矩矩陣策略配對（陣策略配對（ matchingmatching ）方法包括 ）方法包括 SOSO 策略表示使用強勢並利用機會，即為“策略表示使用強勢並利用機會，即為“

Maxi-Maxi”Maxi-Maxi” 原則；原則； WOWO 策略表示克服弱勢並利用機會，即為“策略表示克服弱勢並利用機會，即為“

Mini-Maxi”Mini-Maxi” 原則；原則； STST 策略表示使用強勢且避免威脅，即為“策略表示使用強勢且避免威脅，即為“

Maxi-Mini”Maxi-Mini” 原則；原則； WTWT 表示減少弱勢並避免威脅，即為表示減少弱勢並避免威脅，即為 "Mini-"Mini-

Mini"Mini" 原則。 原則。

表 表 2-3 SWOT2-3 SWOT分析策略分析表分析策略分析表外部因素內部因素外部因素內部因素 列出內部強勢列出內部強勢 (S)(S) 列出內部弱勢列出內部弱勢 (W)(W)

列出外部機會列出外部機會（（ OO）） SO:Maxi-MaxiSO:Maxi-Maxi 策策略略 WO:Mini-MaxiWO:Mini-Maxi 策策略略列出外部威脅列出外部威脅（（ TT）） ST:Maxi-MiniST:Maxi-Mini 策策略略 WT:Mini-MiniWT:Mini-Mini策策略略

在步驟五利用在步驟五利用 SWOTSWOT 分析架構，將企業之分析架構，將企業之 SS 、、 WW 、、 OO 、、 TT 四四項因素進行配對，可得到項因素進行配對，可得到 2×22×2 項策略型態，茲說明如下：項策略型態，茲說明如下：（（ SO:Maxi-Maxi)SO:Maxi-Maxi) 策略：投入資源加強優勢能力、爭取機會，策略：投入資源加強優勢能力、爭取機會，此種策略是最佳策略，企業內外環境能密切配合，企業能充此種策略是最佳策略，企業內外環境能密切配合，企業能充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。 分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。 （（ ST:Maxi-Mini)ST:Maxi-Mini) 策略：投入資源加強優勢能力、減低威脅，策略：投入資源加強優勢能力、減低威脅，此種策略是在企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。此種策略是在企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。 （（ WO:Mini-Maxi)WO:Mini-Maxi) 策略：投入資源改善弱勢能力、爭取機會，策略：投入資源改善弱勢能力、爭取機會，此種策略是在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢。 此種策略是在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢。 （（ WT:Mini-Mini)WT:Mini-Mini) 策略：投入資源改善弱勢能力、減低威脅，策略：投入資源改善弱勢能力、減低威脅，此種策略是企業必須改善弱勢以降低威脅，此種策略常是企業此種策略是企業必須改善弱勢以降低威脅，此種策略常是企業面臨困境時所使用，例如必須進行合併或縮減規模等。面臨困境時所使用，例如必須進行合併或縮減規模等。

企業策略定位分析企業策略定位分析 (BCG MATRIX)(BCG MATRIX) 由相互競爭或具有交易關係的企業集合而成的單由相互競爭或具有交易關係的企業集合而成的單位，即為產業。位，即為產業。 將產業視為一個組織，分析組織內部成員之行為將產業視為一個組織，分析組織內部成員之行為與其交互影響，是企業決策的重要依據。企業策與其交互影響，是企業決策的重要依據。企業策略分析則幫助企業在賴以生存的市場中，選擇適略分析則幫助企業在賴以生存的市場中，選擇適當武器對抗競爭者。當武器對抗競爭者。 波士頓顧問公司（波士頓顧問公司（ Boston Consulting GroupBoston Consulting Group ）於）於 11

970970年提出年提出 BCGBCG成長成長 //佔有率矩陣—產品組合矩佔有率矩陣—產品組合矩陣（陣（ Product Portfolio MatrixProduct Portfolio Matrix ），將企業依其市場），將企業依其市場成長率與市場佔有率劃分為應思考如何擴張的事成長率與市場佔有率劃分為應思考如何擴張的事業、欣欣向榮的明星事業、保持獲利的事業與茍業、欣欣向榮的明星事業、保持獲利的事業與茍延殘喘的事業，並建議各類型企業應採取不同的延殘喘的事業，並建議各類型企業應採取不同的策略， 策略，

BCGBCG 矩陣模型矩陣模型

BCG(Boston Consultant Group)BCG(Boston Consultant Group) 的成長佔有率矩陣的成長佔有率矩陣（（ Growth-Share MatrixGrowth-Share Matrix ），）， 縱座標是該產品市場的成長率，縱座標是該產品市場的成長率， 橫座標則是相對於最大競爭者的佔有率，橫座標則是相對於最大競爭者的佔有率， 其中的圈圈代表了每個產品在該市場上的銷售量。其中的圈圈代表了每個產品在該市場上的銷售量。 市場成長率，即銷售產品的市場年度成長率，用以市場成長率，即銷售產品的市場年度成長率，用以衡量市場擴張的速度。衡量市場擴張的速度。 市場佔有率，用以衡量企業在市場上的強度。市場佔有率，用以衡量企業在市場上的強度。

成長佔有率可分為四個方格，每一個方格代表不同類型的成長佔有率可分為四個方格，每一個方格代表不同類型的事業事業 :: a. a. 問題事業問題事業 (question marks):(question marks): 係指公司中高成長率，而低係指公司中高成長率，而低相對市場佔有率的事業。落在這個區域的產品，通常在市相對市場佔有率的事業。落在這個區域的產品，通常在市場上是對的，但是定位不對，來不及振衰起敝，就屬於這場上是對的，但是定位不對，來不及振衰起敝，就屬於這一「問題」類。一「問題」類。 b. b. 明星事業明星事業 (stars):(stars): 問題事業若成功了，很快就變成明星問題事業若成功了，很快就變成明星事業。圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、事業。圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。佔有率又大的產品。 c. c. 金牛事業金牛事業 (cash cow): (cash cow): 當市場年成長率降至當市場年成長率降至 10%10% ，而公，而公司仍擁有最大的相對市場佔有率，則該明星事業將變成金司仍擁有最大的相對市場佔有率，則該明星事業將變成金牛事業牛事業 ;;因為它能為公司產生許多現金。左下角這塊則是因為它能為公司產生許多現金。左下角這塊則是「金牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些產「金牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些產品多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，公司可品多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，公司可以有利潤。以有利潤。 d. d. 茍延殘喘事業茍延殘喘事業 (dogs): (dogs): 係指公司在成長率低的市場且相係指公司在成長率低的市場且相對市場佔有率低的市場。公司應考慮是否有好的理由去繼對市場佔有率低的市場。公司應考慮是否有好的理由去繼續此茍延殘喘事業續此茍延殘喘事業

績效評估與平衡計分卡及經濟附加價值之關係圖績效評估與平衡計分卡及經濟附加價值之關係圖

經濟附加價值經濟附加價值 (EVA) (EVA) Gressel, Mark (1996)Gressel, Mark (1996)

是一有關公司財務績效衡量的工具是一有關公司財務績效衡量的工具結合了以前剩餘利益結合了以前剩餘利益 (Residual 1ncome)(Residual 1ncome) 的概念的概念以及現代公司財務的基本方針，以及現代公司財務的基本方針，特別是有關『所有的資金皆有其成本存在』，特別是有關『所有的資金皆有其成本存在』，以及「賺取超過資金成本的盈餘，為股東創造價值」這兩個以及「賺取超過資金成本的盈餘，為股東創造價值」這兩個觀念。觀念。EVA EVA 是整合公司成長及營運效率等競爭的最佳方式。是整合公司成長及營運效率等競爭的最佳方式。藉由藉由 EVA EVA 來衡量公司在某一段時間內，經由獲利的增加、來衡量公司在某一段時間內，經由獲利的增加、營運資金管理的改善或走有效的專案投資所創造出來的經營運資金管理的改善或走有效的專案投資所創造出來的經濟價值。濟價值。EVA EVA 同時也是訂定資本預算決策的有效評量工具，它乃是同時也是訂定資本預算決策的有效評量工具，它乃是針對不同的策略性或戰略性的決策選擇，分別評估其績效針對不同的策略性或戰略性的決策選擇，分別評估其績效與衡量其潛在價值，以作為公司決策者之參考。與衡量其潛在價值，以作為公司決策者之參考。