лекция на конвенции Адизеса
TRANSCRIPT
Теория менеджмента Адизеса
Методология Адизеса
Станислав КраузеMBA, Certified Adizes Associate ,2009
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Изменения
Проблемы
Управлять
Реализовывать
Изменения будут всегда
…и они порождают проблемы или возможности…
...решение проблем означает управление изменениями!
Решать
Карта Изменения - Проблемы
/ Возможности
Решение
Результативно Эффективно
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Изменения
Проблемы
Управлять
РеализовыватьРешать
Карта Изменения - Проблемы
/ Возможности
Демократия Диктатура
Демократура
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Предназначение менеджмента
Адизес:Менеджмент
– это процесс, который помогает организации быть
результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной
перспективе
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Качество управления
Качество управления = Качество решения
Затраты на его реализацию
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Каждая организация должна быть способна осуществлять следующие функции:
P - производство результатов результативность
A - администраторирование эффективность
E - предпринимательство
I - интеграция
краткосрочная
краткосрочная
результативность
эффективность
долгосрочная
долгосрочная
Результативность и Эффективность
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
P.A.E.I.
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Каждая организация должна быть способна осуществлять следующие роли:
P - производство результатов Функциональная
A - администраторирование Систематизирующая
E - предпринимательство
I - интеграция
Краткосрочнаярезультативность
Краткосрочнаяэффективность
Проактивная
Органическая
Долгосрочнаярезультативность
Долгосрочная эффективность
Четыре 4 РОЛИ
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
“P” – краткосрочная результативность
ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ• Достижение цели для которой создана организация
• Удовлетворение насущных потребностей клиентов
• 3 вопроса:1. Кто мои клиенты?2. Какие у них потребности?3. Как организация может их удовлетворить?
• Измеряется - повторным спросом
• Главный вопрос – ЧТО?
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
«А» – краткосрочная эффективность• Систематизация, планирование, организация• Правила, регламенты, процедуры,…
– нужные действия– в нужное время– в нужной последовательности – С нужной интенсивностью
• Линейное мышление• Внимание к деталям• Дисциплина
• Главный вопрос – КАК?
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
«Е» – долгосрочная результативность
• Креативность + Готовность принять риск• ПланированиеПланирование – это то, что мы должны делать СЕГОДНЯ,
чтобы удовлетворить будущие потребности клиентов
ПРОактивность = Воображение + Риск
Главный вопросы – Зачем? И Когда?
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
«I» – долгосрочная эффктивность• Изменение организации от механистической к
органической• Изменение:
– Сознания– Поведения– Культуры– Убеждений
Создать систему ценностей, объединяющую организацию с такой силой, которая превосходит силу любого индивида
• Главный вопрос – КТО?
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
PAEI. Способы решения проблем
P - решение Удовлетворить потребности – купить еще одну такую же игрушку
A - решение Ввести правило - каждый ребенок получает 5-и минутную возможность поиграть с игрушкой
E - решениеИзменить их потребности. Предложить поиграть вместе к футбол.
I - решение
Создать атмосферу, в которой они будут вынуждены самостоятельно разобраться с их разногласиями (Отобрать у них игрушку и запереть в ванной дл тех пор, пока они не решат эту проблему).
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
P & A
E & I
P & E
A & I
P & I
E & A
Слишком занят, чтобы быть организовать себя и подчинённых
Слишком много повседневной работы, нет времени чтобы изменяться
Слишком много изменений. Нет возможности сформировать постоянную систему ценностей. Креативные люди преступают общественные нормы
Внешние правила. подкреплены законом, превалируют над индивидуальнымиценностями
Необходимость действий затмевает способность слышать
Законы, правила и установленные нормы поведения препятствуют изменениям
Не сочетаемость PAEI ролей
E & Р Слишком частые изменения не позволяют довести дело до конца
I & EЧем больше стремление к гармонии, тем меньше возможности выделиться и получить признание.
I & Р Если всё время слушать, некогда делать дело
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Кодовое обозначение:
Имя:
Стиль:
Признаки:
Стиль подчиненных:
P000
«Одинокий Рейнджер», «Герой – Одиночка»
Трудоголик. Постоянно занят. Сначала делает, потом думает/ слушает.Ориентирован на достижение краткосрочных целей без оценки перспектив. Не различает движение и направленное действие
• не обучает и не передает полномочий• не видит возможностей и угроз, только кризисы• постоянно занят решением «вчерашних» проблем• не проводит совещаний с сотрудниками• решает проблемы в обратном порядке их поступления• фокусируется на том, что необходимо немедленно• сначала стреляет, потом спрашивает
«Мальчики на побегушках»
Стили неправильного менеджмента
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Кодовое обозначение:
Имя:
Стиль:
Признаки:
0А00
«Бюрократ»
Все содержит в порядке. Педантичен и организован. Осмотрителен и консервативен. Управляет согласно правилам. Сопротивляется изменениям.
• всё делает во время• рабочий стол всегда чист и организован• управляет по правилам• совещания с сотрудниками строго по расписанию• обычный ответ: «Нет»• ориентирован на вопрос «Как?»• предпочитает решения «неправильно, но точно» варианту «приблизительно верно»• управляет хорошо организованной катастрофой - лучше компания обанкротится,но вовремя
«Клерки – подпевалы»Стиль подчиненных:
Стили неправильного менеджмента
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Кодовое обозначение:
Имя:
Стиль:
Признаки:
00Е0
«Поджигатель»
Постоянно придумывает новые проекты и/или меняет существующие. Много идей, но они не доводятся до конца. При несогласии - нападает. Монополизирует творчество. Порождает кризисы. Невнимателен к деталям.
• Появляется на работе и уходит когда угодно• Совещания без расписания и Повестки дня• Много говорит• Любит видеть активные действия, перегружает подчиненных• Создает кризисные ситуации• Постоянно меняет приоритеты• Не ценит чужое время
Кричат «Браво!», но не торопятся исполнятьСтиль подчиненных:
Стили неправильного менеджмента
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Кодовое обозначение:
Имя:
Стиль:
Признаки:
000I
«Супер – Последователь», «Горячий сторонник»
Отсутствие собственых идей. Сконцентрирован на взаимодействии с другими людьми.Решает конфликты пока контролирует ситуацию или находится в сильной позиции. Ориентирован на людей больше, чем на задачи.
• не определяет - что должно быть сделано• Руководит тем, с чем все согласны• «Куда Вы хотите идти?. Дайте мне провести вас туда!»• Ищет компромиссы• На его Совещаниях говорят все• Хороший слушатель• хорошо чувствует «расстановку сил»
ИнформаторыСтиль подчиненных:
Стили неправильного менеджмента
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Кодовое обозначение:
Имя:
Стиль:
Признаки:
0000
«Мёртвый пень», «Сухостой» - стили PAEI отсутствуют
Избегает неприятностей, смиренен и не представляет угрозы.Не имеет жалоб, проблем.
• Со всем и всеми согласен, дружелюбен• Ориентирован на выживание• Никогда не жалуется• Пассивно сопротивляется изменениям• Вокруг него собираются подобные ему• Подобен заболеванию раком: жалобы отсутствуют, в то время как заражение распространяется
«Мёртвые пни». Его последователи становятся ему подобными. Стиль подчиненных:
Причина возникновения: Изменения
Стили неправильного менеджмента
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Взаимодополняющая команда
P 0 0 0 P a e i P a E i P A e i p A e I
0 A 0 0 p A e I p A e I p a E I p A e I
0 0 E 0 p a E i
0 0 0 I p a e I
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
7 конфликтов
• Конфликт определений• Конфликт восприятия реальности• Конфликт управленческих ролей• Конфликт стилей менеджмента• Конфликт «Демократуры»• Конфликт интересов• Конфликт ценностей
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Изменения
Проблемы
Управление
Осуществлять решенияПринимать решения
PAEI
Различные стили
capi
Разные интересы
Конфликт
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
capi
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Источник энергии для решения проблем
a p
i
Признанные полномочия – имеет право и способен убедить
P – power – Власть – СПОСОБНОСТЬ поощрять или наказывать
I – influence – Влияние – способность заставить кого-то сделать что-то, не используя полномочия и силу
Косвенная власть
Власть, наделённая полномочиями
Признанные полномочияКосвенная власть – имеет возможность поощрять и наказывать лишь за счёт влияния
Власть, наделенная полномочиями – имеет право и способна наказывать и вознаграждать
A – authority – Полномочия – Юридическое право принять решение, сказать «ДА» и «НЕТ»
capi
Capi – coalesced a+p+I - объединённые полномочия, власть и влияние
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Источник энергии для решения проблем
a p
i
P Что?
I Кто? Е Когда?
А Как?
Проблема
«не Ваша» Проблема
«Пред» -Проблема
«Пред-Пред»-Проблема
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Формула Успеха
Успех = f Внешний МаркетингВнутренний Маркетинг
Возможности Способности
Взаимное Доверие Взаимное Уважение
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
КонфликтИзменения
Проблемы
Управление
Осуществлять решенияПринимать решения
PAEI
Различные стили
capi
Разные интересы
Конфликт
Деструктивный путь
ВУ&Д
Конструктивный путь
Взаимное Уважение и Доверие
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Жизненный Цикл
Изменения
Проблемы
Управление
= жизнь Жизненные циклы
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Ухаживание
РОСТ
(PAEI) Поведение
Увлечение(00Е0)
Ухаживание(paEi)
•Рождение идеи - осознание новой потребности или нового способа удовлетворения существующей
СТАРЕНИЕ
• Формирование преданности •Принятие риска
•Энтузиазм, возбуждение, эмоции
•Детали тщательно продумываются
•Приверженность не соответствует риску
•Ориентация на продукт
• Детали не продумываются
•Основатель реалистично предан идее
•Приверженность соответствует риску
•Нет проверки приверженности
•Утрачена связь с реальностью
Нормальные
Аномальные
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Младенчество
РОСТ
(PAEI) Поведение
Ухаживание(paEi)
Младенчество(Рaеi) Гибель младенца
(Р000)
СТАРЕНИЕ
Увлечение(00Е0)
•От идеи к контролю риска
•Выживание Испытание преданности
Недостаток оборотного капитала
Управление от кризиса к кризису
Ослабление преданности
Отсутствие систем и структур
Утрата контроля
Случайный подбор сотрудников
Отрицательный cash-flow
Преждевременное делегирование полномочий
Нормальные
Аномальные
•Ориентация на продукт
Полная централизация власти
Отсутствие поддержки в семье
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Давай-Давай
РОСТ
(PAEI) Поведение
Увлечение(00Е0)
Ухаживание(paEi)
Младенчество(Рaеi) Гибель младенца
(Р000)
Давай-Давай(РaЕi) Западня Основателя
(Р0Е0)
СТАРЕНИЕ
Устойчивый денежный поток Ориентация на сбыт
Кризисы, порождаемые управлением
Слабый контроль издержек
Централизация власти
Незаменимость лидера
Отсутствие приоритетов – «размазывание ресурсов»
Организационная структура вокруг людей
Слабая подотчётность
Самонадеянность
Отсутствие систем управления
Нормальные
Аномальные
Поиск дополнительных возможностей
Отсутствие коммуникаций
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Юность
РОСТ
(PAEI) Поведение
Увлечение(00Е0)
Ухаживание(paEi)
Младенчество(Рaеi) Гибель младенца
(Р000)
Давай - Давай(РaЕi)
Юность(РАеi)
Западня Основателя(Р0Е0)
Развод
СТАРЕНИЕ
Второе рождение – трудный возраст
От предпринимательства к профессиональному менеджменту Смена целей
Старожилами и новичками
Корпоративными и индивидуальными целями
Преждевременное участие в прибылях
Основателями и их компаниями
Отстранение или уход Основателя
«Муки Основателя»
Низкий моральный дух
Организационный паралич
Избыточные правила и меры контроля
Нормальные
Аномальные
Делегирование полномочий
Основателями и профессиональными менеджерами
Потеря Уважения и Доверия
Конфликты между:
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Расцвет
РОСТ
(PAEI) Поведение
Увлечение(00Е0)
Ухаживание(paEi)
Младенчество(Рaеi) Гибель младенца
(Р000)
Давай - Давай(РaЕi)
Юность(РАеi)
Развод
Расцвет(РАЕi)
СТАРЕНИЕ
Ценности – соответствие слов делам
Институционализированный процесс управления Контролируемая и развиваемая креативность
Сознательно выбранные приоритеты
Рост сбыта и прибыльности
Самолюбование
Функциональные системы и структуры
Расслабление
Внутренняя и внешняя интегрированность
Недостаток управленческих кадров
Ослабление предпринимательской активности
Порядок ради порядка
Нормальные
Аномальные
Создание новых компаний
Рост расходов
Предсказуемое превосходство
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Стабильность
РОСТ
(PAEI) Поведение
Стабильность(РАeI)
СТАРЕНИЕ
Богатство и сила
Смена фокуса: внутренний маркетинг важнее внешнего
Снижение гибкости
Фокус на прошлых достижениях
Новые идеи еще есть, но ими не восторгаются
Снижение ожиданий роста
Усиление власти финансовых служб
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
От Почему? и Что? к Кто?, Как? И Почему сейчас?
От просьбы от прощении к просьбе о разрешении
От личного вклада к характеристикам личности
Полномочия не уравновешиваются ответственностью
От возможностей к проблемам
От отделов маркетинга к финансовому и юридическому
От линейного персонала к центральному
Организация управляет менеджментом
От принятия риска к уклонению от риска
Денежные средства: от дефицита к изобилию
От ожиданий, превышающих результаты к результатам, превышающим ожидания
От акцента на функции к акценту на форме
Признаки Старения
От потребителей к капиталу
Принимаемые решения – результат политических игр
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Аристократизм
РОСТ
(PAEI) Поведение
Аристократизм(рАeI)
Стабильность(РАeI)
СТАРЕНИЕ
Подозрительное отношение к изменениям
Поддержание межличностных отношений важнее принятия риска
•Фокус на прошлых достижениях
Формализм в одежде и в общении
Потеря интереса к инновациям
Большие финансовые запасы
Приобретение других компаний
«Не гони волну!»
•Снижение ожиданий
Кто ? И Как? Важнее чем Что? И Почему?
Предпочтение функции форме
•Усиление власти финансовых и юрид. служб
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
«Салем - Сити»
РОСТ
(PAEI) Поведение
Аристократизм(рАeI)
Салем Сити(0А0i)
Стабильность(РАeI)
СТАРЕНИЕ
Фокус на личном выживании
Персонификация проблем. «Охота на ведьм»
Управленческая паранойа, «Три Конверта»
Снижение продаж и прибыли, потеря доли рынка
Забвение клиентов
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Бюрократия
РОСТ
(PAEI) Поведение
Аристократизм(рАeI)
Салем Сити(0А0i)
Бюрократия(0А00)
Стабильность(РАeI)
СТАРЕНИЕ
Изоляция от внешней среды
Поклонение написанному слову
Много систем, но они нефункциональны
Клиенты не могут достучаться
Много правил, но нет контроля
«Показывают карты по-одной»
Ритуалы вместо здравого смысла
Дублирование
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Гибель
РОСТ
(PAEI) Поведение
Аристократизм(рАeI)
Салем Сити(0А0i)
Бюрократия(0А00)
Гибель(0000)
Стабильность(РАeI)
СТАРЕНИЕ
Нет желания работать
Нет средств для оплаты труда сотрудников
Полная потеря приверженности
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Увлечение(00Е0)
Младенчество(Рaеi) Гибель младенца
(Р000)
Вперед - Вперед(РaЕi)
Юность(РАеi)
Западня Основателя(Р0Е0)
Расцвет(РАЕi)
Аристократизм(рАeI)
Салем Сити(0А0i)
Бюрократия(0А00)
Гибель(0000)
Стабильность(РАeI)
Неудавшийся Предприниматель
(Р0Е0)
Преждевременное старение
(РА00)
СТАРЕНИЕ
(PAEI) Поведение
РОСТ
Кривая Жизненного Цикла Организации
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Гибкость - Контроль
Гибкость (Е) Контроль (А)
Самоконтроль
РАСЦВЕТ СТАРЕНИЕ ГИБЕЛЬРОСТ
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Каждое подразделение находится в своём возрасте
Важные замечания
При наступлении стресса организация функционально отступает на предыдущий этап
При ощущении уверенности демонстрирует признаки следующего этапа
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Воспринимаемая доля рынка
Ментальный возраст руководства
Функциональность стиля управления
Функциональность организационной структуры
Предпринимательство на жизненном цикле
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Карта Менеджмента АдизесаИзменения
Проблемы
Управление
ДействияРешения
PAEI
Различные стили
capi
Разные интересы
Конфликт
Деструктивный путь
ВУ&Д
Конструктивный путь
ЛюдиСтруктура ПроцессВиденье
иЦенности
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Видение и ценности
Структура Процесс Люди
Ответственности
Полномочий
Вознаграждения
Диалог
Управление совещаниями
MT & R
Восприятие реальности
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Как изменить культуру организации?
Видение и Ценности Структура Процессы Люди
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Как изменить культуру организации? Видение. Миссия. Ценности:
• Видение : Кем мы видим себя в долгосрочной перспективе?
• Миссия: Что мы должны делать в следующие три года?
• Ценности: Правила, которые мы не хотим нарушать ни по какой причине
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
• «Хороший забор гарантирует хороших соседей» - Структура ответственности
• Структура полномочий• Структура вознаграждений
Как изменить культуру организации? СТРУКТУРА:
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
1. Синергитическая Диагностика (SynDag™)2. Формирование и обучение синергитических команд (Synerteam™)3. Формирование Организационного Совета (РОС)4. Определение видения, миссии и ценностей Организации5. Разработка и внедрение новой Организационной Структуры 6. Реорганизация информационных потоков в соответствии с новой
организационной структурой7. Обучение основам метода сотрудников на всех уровнях Организации8. Разработка стратегии (детальное планирование) маркетинга, производства,
финансов и человеческих ресурсов с использованием Synerteam™9. Распределение ресурсов (деньги, люди, место, время и пр.) с
использованием Synеrtteam™10. Формирование РОС-ов на всех уровнях Организации11. Создание системы поощрения (вознаграждения), которая усиливала бы
эффект 10-ти этапов и стимулировала их периодическое повторение
Метод организационной трансформации Адизеса. 11 этапов.
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Методология Адизеса: Цели. 4 в 11. Диагностика и решение проблем
2. Создание команды
3. Профессиональное развитие менеджеров
4. Личный рост участников
Как изменить культуру организации? ПРОЦЕСС/ проблема команды:
©Ichak Adizes, Ph.D. 1971-2003
Удачи!