為什麼策略會議都沒有人在報告策略？

一橋大學國際企業策略研究所教授 楠木 建著

日本亞馬遜網路書店商業類排行第一名長銷書！

●深入分析資料會讓人以為是在擬定「策略」，但這只是一種替代現象；

●使用大量的流行用語製作PPT，也會讓人以為是在擬定「策略」，但這完全不是真的策略；

●仰賴有氣勢和魄力的主管，也是無法提出策略的。

本書教你了解「因果」，透過質性分析創造出具有深度、長度及厚度的生動故事，創造源源不絕的競爭優勢。

策略 就像一本 故事書

目錄作者簡介…………………………….3

專家熱情推薦……………………….4

精彩內容分享……………………….5第1章 策略是故事…………………………5

第2章 競爭策略的基本理論………………9

第3章 從靜止畫到動畫……………………13

第4章 以概念為「起」……………………16

第5章 納入「致勝關鍵」…………………18

第6章 解讀策略故事………………………22

第7章 策略故事的「十項基本原則」……23

結 語 最重要的事………………………..24

1965年於東京都出生。日本一橋大學國際企業策略研究所教授，專攻競爭策略與創新領域。

共同著作包括：《Dynamics of Knowledge, Corporate System and Innovation》(Springer)、《Management of Technology and Innovation in Japan》(Springer)、知識與創新》（東洋經濟新報社）等。

作者簡介 楠木 建(Kusunoki Ken)

圖片來源：http://nishiokajuku.com/koushi/kusunoki-k.html

一部「渾然一體」、「見解透徹」的策略寶典

波特教授在〈哈佛企業評論〉(Harvard Business Review, Nov-Dec. 1996)一篇以「What Is Strategy?」為名的文章中的一段精闢文字為喻。他說：

「策略的本質，不是做得比競爭者好，而是做不一樣的事，此即選擇一個獨一無二，深深紮根於活動系統的可

靠位置，讓其他人無法趕上。 」

他所強調的，就是策略必須具備某種「獨特優勢」。本書中，作者楠木 建以極大篇幅討論「概念」，認為這是一切的起始，讓眾多構成要素融為一體，創造他人難以模仿的競爭優勢。

－元智大學 校聘講座教授 許士軍…………………………………………………………

圖片來源：http://ppt.cc/dbcs

專家熱情推薦！

精彩內容分享第1章 策略是故事

理論與實踐「無意義」與「謊言」之間策略理論化何謂策略？「G理論」何謂「故事」？策略的「變化」和「運作」「故事」不是什麼？1.不是「行動清單」2.不是「法則」3.不是「模板」4.不是「最佳實踐」5.不是「模擬」6.不是「遊戲」

「商業模式」與「故事」「短話」長說比起數字，條理分明更重要日本企業才需要故事擬定策略的有趣之處

大綱

第1章 精彩內容摘錄 (1/3)

有句話：「紙上談兵」，意思就如同圖1.1。即使想在事後將一家公司成功的原因理論化，也頂多只能以理論說明兩成。丹羽宇一郎曾說：「經營靠的是理論和氣勢」。如果將理論無法說明的部分，都統稱為「氣勢」的話，實際上，策略的成功，靠的就是兩成的理論和八成的氣勢。

何謂「無法以理論說明的事」？首先，就是「運氣」。「運氣」是決定一家公司是否能夠成功的重要因素，而理論卻無法分析「運氣」 。

最重要的關鍵，則是「動物的直覺」。做生意就像是走在一條「野獸之路」，只有經驗豐富的人的嗅覺，才能夠派上用場。理論也無法解釋這種情況。

第1章 精彩內容摘錄 (2/3)

無法用理論說明的動物直覺，掌握了八成的輸贏。即使事實如此，作者還是認為企業家和學者之間的對話是有其意義的。(如果沒有意義的話，這本書已經可以不用寫了。)

圖1.2中能否以理論說明的部分比例還是一樣。即使有八成的現象，無法以理論說明，但還是有兩成的商業行為是符合理論的。

第1章 精彩內容摘錄 (3/3)

案例 小型馬達事業：萬寶至的成功故事

策略故事：「利用大量生產，降低成本，提高競爭力」。將「大量生產」和「低成本」互相連結的線，就是再平凡不過的「規模經濟」理論。

事實上，萬寶至的策略故事之所以有趣，原因在於該公司決定以「馬達標準化」，作為大量生產的方法。

只要消費者開始購買萬寶至的標準馬達，對標準馬達不再那麼排斥。對萬寶至而言，規模經濟應該就能夠逐漸形成降低成本的良性循環，這就是該公司擬定的策略故事。

圖片來源：http://www.mabuchi-motor.co.jp/en_US/product/p_0200.html

第2章 競爭策略的基本理論

競爭策略與企業總體策略

輸贏的標準

什麼才是市場導向的經營？

企業家與投資者之間的差別

業界的競爭結構

夏威夷、還是北極？

不是策略的東西

潮語的功過

製造「差異」

「差異」中的「差異」

定位─主廚的菜單

波特的競爭策略論

取捨

組織能力─廚房裡

7-11的「假設驗證型訂貨」

為什麼無法模仿？

豐田的產品開發能力

迴避或對抗

SP和OC的位置關係

SP─OC矩陣

SP和OC的混合體─加入時間軸考量

SP和OC的對立關係

福特和馬自達

日本企業偏重OC與復活的模式

競爭優勢的來源

大綱

第2章 精彩內容摘錄 (1/3)

競爭策略故事：「松下(Panasonic)和索尼(Sony)互相競爭」？

這句話聽起來並沒有什麼不對，但嚴格來說，其實是錯的。因為松下和索尼是公司名稱，這兩家公司並沒有以整個企業展開競爭。在以客戶為主的產品市場互相競爭的，其實，不是松下或索尼，而是松下和索尼的液晶電視事業。

◎必須將競爭降為事業層次，才會出現競爭策略的問題。

第2章 精彩內容摘錄 (2/3)

企業競爭輸贏的標準1、獲利

2、市場占有率

3、成長

4、顧客滿足

5、員工滿足

6、社會貢獻

7、股價(企業價值)

從競爭策略的角度來說，「獲利」是最重要的，但

是是指長期持續獲利；因「賺錢不是一切」，短視

只有近利。

第2章 精彩內容摘錄 (3/3)

產業的夏威夷還是北極？

獲利的多寡，未必歸功於策略，和產業本身所處的位置有關，

如同位於「北極」或「夏威夷」之不同。

位於如「夏威夷」環境的產業，依賴有利的外在環境，

人人都可輕易獲利(如日本的製藥界)。

位於「北極」的產業，生存較為艱困(如日本的航空界)。

隨著環境條件的改變，夏威夷也會變北極，

此時只能運用「策略」。比方西南航空和星巴克，

僅管處於北極，確能運用策略獲勝。

圖片來源：http://ppt.cc/fISU

http://ppt.cc/GWKf

圖片來源：http://ppt.cc/aP-s

第3章 從靜止畫到動畫

「三張護身符」故事是「第四張護身符」決定支撐射門的那隻腳─故事的競爭優勢傳球─構成故事的要素連結各項措施─故事的一致性1.故事的強度2.故事的廣度3.故事的長度

條理分明策略故事的古典名作─以西南航空為例故事化─建構策略的過程交互效果競爭優勢的精隨

大綱

第3章 精彩內容摘錄 (1/2)

故事是企業的第四張護身符。

每家企業都會有四張護身符：

第一張是「業界的競爭結構」，即具有吸引力的業界。

第二張是SP(策略定位)，與其他公司不同的策略定位，

就不需要承受百分之百的壓力。

第三張是OC(組織能力)，是指很難模仿的例行工作累積

而成的能力。

第四張就是策略故事，也就是上述三張護身符的連結。

第3章 精彩內容摘錄 (2/2)

構成要素之間的因果關係密切，才會成就好的策略故事。

評估策略故事的標準，是故事的一致性(consistency)，而一致性的層次可由以下三點來評估：

◎故事的強度

◎故事的廣度

◎故事的長度

第4章 以概念為「起」

起承轉合的「起」

實際的銷售對象和內容是什麼？

比起「如何」，「把什麼賣給誰」更重要

「明日送達」的價值

百貨公司和超商

電子商務是「自動販賣機」？

一切始於概念

重要關鍵

惹誰討厭？

掌握人類的本性

人類的本性不會改變

大綱

第4章 精彩內容摘錄

企業策略故事的核心概念

西南航空：我們不是航空公司；而是在空中飛

翔的新幹線

星巴克：我們不賣咖啡；我們提供第三空間

◎概念必須能夠讓顧客的笑容如電影般閃亮出

現，因此必須確認要討好誰，也就是提供價值

的對象。若只講營運效率或效果則太籠統。

◎概念必須掌握人性，不然只是空洞的概念。

第5章 納入「致勝關鍵」

起承轉合的「轉」星巴克的故事1.店內的氣氛2.開店與地點3.營運型態4.工作人員

5.餐點

一致性的基礎乍看之下不合理─持續性競爭優勢的來源利用聰明人的盲點

大綱

蒐集致勝關鍵1.萬寶至馬達2.戴爾電腦3.西南航空4.亞馬遜5.Askul

不是「先見之明」競爭優勢的層次

真正的持續性競爭優勢地方都市的辣妹模仿本身會擴大差異迴避致勝關鍵與交互效果不完整構成要素過剩終極的競爭優勢

第5章 精彩內容摘錄

故事起承轉合的「轉」，相當於策略故事的關鍵核心。以日本通俗歌謠為例：京都三條系屋之女(起)

姐十六妹十四(承)

諸國大名用弓箭殺人(轉)

系屋之女用眼睛殺人(合)

◎關鍵核心是策略故事一致性的基礎，同時也是維持競爭優勢來源

的重要構成要素。

◎關鍵核心具備兩個條件，第一是「同時與其他構成要素互相連

結」；第二是「乍看之下，看似不合理」。

第5章 精彩內容摘錄

案例：星巴克「第三空間」的關鍵概念

1.悠閒且可放鬆的氣氛

2.集中在精華地點開店的策略

3.一開始就以直營的方式拓展分店

4.稱店內的工作人員為夥伴

5.堅持高品質咖啡

與完美製程，並提供客製化服務

綜合上述概念，

星巴克的策略是「很強的故事」

圖片來源：http://travelbook.pixnet.net/blog/post/1224965

第5章 精彩內容摘錄

案例：成功企業的關鍵作法1.萬寶至馬達→馬達標準化

2.戴爾電腦→直銷模式

3.西南航空→不使用樞紐機場

4.亞馬遜→巨大的物流中心並持續開發相關資訊技術

5.Askull→透過「文具代理店」掌握顧客

圖片來源：http://ppt.cc/JBMW

圖片來源：http://www.askul.co.jp/e/01/

圖片來源：http://www.amazon.co.jp/

第6章 解讀策略故事

案例─二○○四年的Gulliver1.日本的中古車業界2.「專門收購」3.總部統一估價4.開店與宣傳5.Dolphinet系統6.競爭對手

案例─解讀策略故事1.競爭優勢與概念2.傳統中古車業者的故事3.「晚出拳」4.兩個「顧客」5.故事的一致性6.合理的策略無法先行7.統一估價的「不合理」8.為什麼是「外行人」？9.解讀總整理

大綱

從解讀中獲得的教訓1.成長策略必須「朝內」2.採取致勝關鍵的勇氣3.追究原因

第7章 策略故事的「十項基本原則」

基本原則一 從結尾思考

基本原則二 正視「一般人」的本性

基本原則三 用悲觀主義歸納理論

基本原則四 講究事情發生的順序

基本原則五 從過去構思未來

基本原則六 不逃避失敗

基本原則七 利用「聰明人的盲點」

基本原則八 對競爭對手採取開放以待

基本原則九 利用抽象畫掌握本質

基本原則十 不由得想告訴別人的事

最重要的事

大綱

結語 最重要的事

策略故事必須要「有趣」而且「迫切」，亦即除了對自己有用，對別人也很有幫助。

「有趣」和「迫切」意謂同一件事，因為「喜歡才做得好」。

《策略就像一本故事書》內容 「有趣」，而且「迫切」值得大家推薦給大家。

日本亞馬遜網路書店商業類排行第一名長銷書！

元智大學校聘講座教授 許士軍

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書名：策略就像一本故事書定價：490元作者：楠木 建出版日期：2013年9月