СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ – В ЧЕМ ПОЛЬЗА ДЛЯ БИЗНЕСА?

МАРТ, 2013

2

О ЧЕМ ЭТОТ МАТЕРИАЛЧетыре интернет-пользователя из пяти активно присутствуют в социальных сетях – это примерно

1,43 миллиардов человек, выходящих на связь через вики, блоги, фейсбук, твиттер, Tumblr или

любые другие существующие или развивающиеся общие интернет-пространства. В то время как у

всех социальных сервисов цель разная, но причина, почему ими пользуются, вероятнее всего, одна

– люди хотят быть вовлеченными. Это значит, быть частью чего-то большего или просто

утвердиться на своем месте в этом мире.

Мы также играем разные роли в пространстве социальных сетей. Часто отмечают, что менее 10%

людей в интернете создают или меняют контент. Остальные просто наблюдают. И тем не менее, в

качестве ли автора, активного деятеля или наблюдателя, но все интернет-пользователи являются

участниками в той или иной степени.

Наше присутствие в соцсетях часто оказывается выгодным для нашего реального мира. Платье,

что было на фото подружки друга в фейсбуке, вдохновляет нас на новый стиль в одежде.

Воодушевленные призывами друга, мы подписываемся на блог, чтобы можно было оценить его

выбор кафе для следующей встречи. на создании долгосрочных отношений, в основе которых

лежит взаимный обмен ценностями?

Для большинства из нас социальные сети – это что-то личное, чем мы пользуемся на работе, но

необязательно по работе, или, по крайней мере, не официальным образом. Мы живо переключаемся

с наших почтовых ящиков на странички социальных сетей и обратно. Зачастую мы охотно прерываем

рутинную работу чем-то более развлекательным, например, просмотром ленты фейсбука.

«Это свойственно человеческой природе – люди

хотят быть вовлеченными, и это также применимо

на работе, как и в других сферах нашей жизни»

Росс Честни, руководитель

коммуникационной службы,

British Тelecom

Многие компании, считая эти перерывы угрозой производительности, идут на вроде бы совсем

крайние меры и блокируют доступ к социальным сетям на работе. Они предполагают, что

сотрудники будут работать эффективнее, если им оставят более формальный набор

инструментов, состоящий из электронной почты, встреч и презентаций в PowerPoint.

Просвещенное меньшинство, однако, убеждено в противном. Они расширяют свой

традиционный набор теми инструментами и практиками, которые предлагаются социальными

сетями. Вместо того чтобы воспринимать социальные сети как нечто, требующее контроля,

они максимально используют интерактивный характер социальных сетей, коллективное

действие, к которому те побуждают, и прозрачность, которую они требуют.

Они создают и поощряют новые связи между сотрудниками, поставщиками, партнерами и

потребителями и добиваются эффективности другого рода. В отличие от эффективности,

измеряемой количеством произведенного продукта, социальный бизнес добивается

эффективности, делая задачи общими для всех участников процесса. Поиск идей происходит

среди большего диапазона заинтересованных лиц, при этом улучшается целый спектр менее

очевидных процессов, как, например, время между получением и исполнением заказа,

скорость первого выхода на рынок и реагирование на запросы клиента.

Культура бизнеса с социально-сетевыми практиками подвержена прекрасной иерархической анемии.

Процессы постоянно проверяются на эффективность и границы между сотрудниками, руководством,

поставщиками, партнерами и клиентами все больше стираются. Такой бизнес поддерживает принцип

«перекрестного опыления» и в результате экосистема начинает работать более органично.

Как любой популярный способ коммуникации, соцсети влияют на наше восприятие и

понимание мира, в котором мы живем. Однако, режим реального времени соцсети и ее

контента позволяет этому восприятию быть более живым; пониманию – более изменчивым;

решениям, которые мы воплощаем, более гибкими. Возможно, бизнес с социально-сетевыми

практиками является следующим шагом в развитии, это новая модель работы и

взаимодействия. Это есть бизнес, успех которого опирается скорее на участие всех, чем на

результаты немногих.

3

СОЦИАЛЬНЫЙ БИЗНЕС – ВРЕМЯ УЧАСТВОВАТЬ?Термин «социальный бизнес» не является новым, новым является его использование в

совокупности с идеей бизнес-модели.

Социальная бизнес-модель – это структура, которая живет, дышит и принимает инструменты и

практики соцсетей как основу для коммуникации, обмена знаниями и общения. Можно сказать,

что социальный бизнес признал, что сотрудничество лучше, чем закрытые двери; что мнение,

инсайт и энергия каждого сотрудника, клиента или партнера имеют ценность. Более того, он

обеспечивает уверенность и создает эффективные цепи обратной связи, признавая ценность

вклада каждого.

4

Бизнес с социально-сетевыми практиками –

это организация, внедрившая стратегии, технологии

и процессы для систематического вовлечения всех

индивидов своей экосистемы (сотрудников,

клиентов, партнеров, поставщиков)

в деятельность компании, чтобы

максимизировать воспроиз-

веденную ценность.

Многие компании, считая эти перерывы угрозой производительности, идут на вроде бы совсем

крайние меры и блокируют доступ к социальным сетям на работе. Они предполагают, что

сотрудники будут работать эффективнее, если им оставят более формальный набор

инструментов, состоящий из электронной почты, встреч и презентаций в PowerPoint.

Просвещенное меньшинство, однако, убеждено в противном. Они расширяют свой

традиционный набор теми инструментами и практиками, которые предлагаются социальными

сетями. Вместо того чтобы воспринимать социальные сети как нечто, требующее контроля,

они максимально используют интерактивный характер социальных сетей, коллективное

действие, к которому те побуждают, и прозрачность, которую они требуют.

Они создают и поощряют новые связи между сотрудниками, поставщиками, партнерами и

потребителями и добиваются эффективности другого рода. В отличие от эффективности,

измеряемой количеством произведенного продукта, социальный бизнес добивается

эффективности, делая задачи общими для всех участников процесса. Поиск идей происходит

среди большего диапазона заинтересованных лиц, при этом улучшается целый спектр менее

очевидных процессов, как, например, время между получением и исполнением заказа,

скорость первого выхода на рынок и реагирование на запросы клиента.

Культура бизнеса с социально-сетевыми практиками подвержена прекрасной иерархической анемии.

Процессы постоянно проверяются на эффективность и границы между сотрудниками, руководством,

поставщиками, партнерами и клиентами все больше стираются. Такой бизнес поддерживает принцип

«перекрестного опыления» и в результате экосистема начинает работать более органично.

Как любой популярный способ коммуникации, соцсети влияют на наше восприятие и

понимание мира, в котором мы живем. Однако, режим реального времени соцсети и ее

контента позволяет этому восприятию быть более живым; пониманию – более изменчивым;

решениям, которые мы воплощаем, более гибкими. Возможно, бизнес с социально-сетевыми

практиками является следующим шагом в развитии, это новая модель работы и

взаимодействия. Это есть бизнес, успех которого опирается скорее на участие всех, чем на

результаты немногих.

5

http://darmano.typepad.com/.a/6a00d8341bfa9853ef0168eb2e0b4c970c-pi

6

ВРЕМЕННАЯ ПРИЧУДА ИЛИ ПРОДВИНУТАЯ РЕАЛЬНОСТЬ?Идея бизнес-модели, основанной на сообществе, где все счастливо творят вместе в единой

экосистеме компании, звучит немного утопично, и даже ее защитники соглашаются, что

требуется время для объединения теории и практики.

Причуда или нет, но мало кто может отрицать, что соцсети изменили способ взаимодействия

людей и брендов. Социальные медиа дали возможность каждому бренду создавать и

организовать онлайн-сообщества. Социальные медиа работают в режиме реального времени.

Они ломают стены между теми, кто «внутри» бизнеса и приглашают тех, кто «за пределами»,

внутрь. Потребители могут общаться с брендом разными способами, не известными раньше.

Бренд, которой общается, реагирует и является абсолютно прозрачным, может быстро стать

героем – и также быстро превратиться в злодея, если потребители почувствуют себя

брошенными.

Все же для многих брендов свободный поток участия и вовлеченности не состоялся. Вместо

этого результаты в пространстве социальных сообществ оказались ниже ожидаемых.

Ожидается, что лишь 9%

компаний будут полностью

интегрировать социальные

технологии в свой бизнес.

Существует множество возможных причин низкой результативности в пространстве социальных

сетей, однако сложно отрицать, что, в первую очередь, именно консерватизм, чересчур усердная

модерация и отсутствие обратной связи становятся причинами провала онлайн-сообщества.

Если мы задумаемся о том, как люди общаются в реальном мире, мы поймем, что сообщества

рождаются из общего интереса. Сообществам нужен лидер, который будет вдохновлять и

направлять, при этом реальное участие каждого очень часто модерируется его собственным

инстинктом и моральными принципами. В равной степени каждый член сообщества осознает,

что будет происходить обмен ценностями, и, исходя из этого, он или она будет участвовать в

рамках установленных правил.

Умные бренды прекрасно осведомлены об этом, поэтому кампаний совместного творчества

просто не счесть. LEGO Factory, используя принцип совместного творчества, направляет

энергию своих страстных приверженцев на придумывание новых форм для деталей

конструктора, а Doritos, который в качестве источника рекламы использует идеи креативных

клиентов, уже давно применяют концепцию тренда, созданного клиентами.

Модель социального бизнеса работает во многом таким же образом, как кампании

совместного творчества, но в больших масштабах. Бизнесы, использующие такую модель,

узнают, как люди взаимодействуют за пределами работы и понимают, что если это участие

поощрять, объем идей, которые компания может привлечь, будет увеличиваться. Чем больше

людей в сети, тем больше комбинаций возможных идей.

Все же, несмотря на изобилие доказательств и признанную склонность людей к совместному

творчеству и работе в открытых социальных сетях, мало кто из компаний перенимают модель

социального бизнеса.

Если клиенты имеют право участвовать в создании продукции или рекламы просто потому,

что они используют упомянутую продукцию, безусловно, те, кто работают в бизнесе или

относятся к его экосистеме, имеют такие же, если не большие права, на совместное

творчество.

7

НА ШАГ ВПЕРЕДИТе, кто перенял социальную модель предприятия, находятся, несомненно, на шаг впереди всех.

IBM годами лидировала в социальном бизнесе, внедряя несколько различных моделей, чтобы

удовлетворять нужды всех заинтересованных лиц: от сотрудников, которые теперь

предпочитают социальные платформы электронной почте, до внешних технических

консультантов, использующих подобные платформы в образовательных целях.

Будучи на протяжении многих лет бесспорным лидером в данной сфере, компания IBM в

«Исследованиях социального бизнеса, 2012» попыталась понять, в чем причина такого

медленного внедрения моделей социального бизнеса. Важным открытием оказалось, что причина

заключается в нехватке знаний. Очевидно, что существует огромная пропасть между знаниями

топ-менеджмента о социальных медиа и их применением в компании.

8

Исследование 2012 года, проведенного AIIM,

показало, что в то время как «две трети

компаний сейчас используют социальные

технологии для маркетинга и смежных

с ним функций», только 9% планируют

полностью интегрировать социальные

технологии в свой бизнес.

При имеющемся большом желании увеличивать инвестиции в социальные технологии (46%

компаний), уверенность в положительном эффекте от повышения уровня социальных техник в

самом бизнесе гораздо слабее.

Общение с клиентом посредством социальных сетей за пределами компании получило

широкое распространение, но привлечение данной технологии внутрь компании все еще

находится в компетенции революционеров-новаторов.

9

http://zdnet.com/blog/hinchcliffe

10

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ VS. УПРАВЛЕНИЕВ рамках концепции традиционного бизнеса, распространение и развитие идей может быть

весьма трудоемким процессом. Нужно учитывать, что из каждых четырех проектов, выходящих

на стадию развития, только один появляется на рынке или что по крайней мере один из трех

продуктов проваливается при запуске, несмотря на высокие затраты при разработке,

тщательные исследования и планирование.

Концепции новых проектов очень часто зарождаются после длительных исследований рынка, а

сами проекты появляются на свет усилиями немногих. Результаты исследований могут просто

устареть, поскольку процесс развития проекта и вовлечения различных заинтересованных лиц и

групп занимает время.

Вместо запирания идей в рамки требований конкурентоспособности или хороших показателей

при тестировании, социальный бизнес использует дополняющую природу социального, способную

порождать большее количество идей. Он использует это большое количество идей и более

подготовленный резерв соавторов, чтобы тестировать, развивать, тестировать заново и

оттачивать идеи в режиме реального времени.

По крайней мере один из трех продуктов

проваливается при запуске, несмотря

на высокие затраты на разработку,

тщательные исследования

и планирование.

Бизнес использует эти возможности пока еще очень скромно, если не сказать скудно, но

именно общедоступность решения проблемы (или открытая инновация) позволяет

социальному бизнесу быть легко приспосабливающимся, чутко реагировать на изменения и

даже временами демонстрировать качественно новое в своем рынке.

Как и с любой деятельностью, которая направляется социальными медиа, осведомленность и

настроенность на нужную волну помогают находить зародыш великой идеи. Способность

перейти от управления информацией к пониманию, что данная информация несет в себе,

является ключом к успеху социальной модели бизнеса.

Существует два вида информации , на которые социальный бизнес должен

ориентироваться. Большие данные (Big Data) – этим термином определяются

идентификация паттернов среди изобилия малых объемов информации, поступающих

ежедневно. И индивидуализированная информация – не только распознающая отдельных

личностей, но и понимающая, каким образом отдельные личности действуют в

сформированной группе. Как и в любом сообществе, некоторые отдельные личности будут

говорить громче и чаще остальных.

Большие данные являются навигатором: помогают найти новые маршруты, задать

направление и вести бизнес к правильным возможностям. Необходимо перейти от штамповки

конечных решений к тщательному анализу огромного количества элементов данных, их

обработке и к составлению плана действий. Данные при этом нужно будет отсеять, обсудить и

сформулировать.

Индивидуализированная информация ориентируется на оценивание значимости соавторов.

Значимость можно определить как умение получить доступ и использовать ценность членов

экосистемы. Внутри компаний очень часто существует бездна знаний, идей и информации,

приумноженной за счет того, что возрастает тенденция быстрой смены профессионального

развития.

11

Критически важная для бизнеса информация может прятаться в умах и архивированных

папках или потеряться в распечатках и блокнотах. И эти жемчужины известны лишь

немногим. Этот инсайт и знание можно будет выманить гораздо легче, если использовать

инструменты социальных сетей.

Ценность, которую отдельная личность привносит в социальный бизнес, может также

рассматриваться как его или ее способность объединяться, делать вклад и создавать

действие.

В любом случае, регулярный мониторинг индивидуализированной информации гарантирует

признание соавторов. Исследование, проведенное Insites Consulting в 2012, утверждает, что

«восемь из десяти потребителей хотят помочь в создании проектов тех компаний, которые им

нравятся. Они просят взамен только одно – давать им обратную связь касательно о том, как

компания использует их данные»

Идея обратной связи – еще один фактор, являющийся ключевым для социальных сообществ.

Но об этом позже.

Иметь больше идей, больше доступа к знаниям и лучше прослеживаемую хронику этой

информации – от этого, несомненно, захватывает дух. Сложнее сделать шаг и изменить

бизнес так, чтобы можно было пользоваться всеми благами, предлагаемыми социальной

бизнес-моделью.

12

Многие компании, считая эти перерывы угрозой производительности, идут на вроде бы совсем

крайние меры и блокируют доступ к социальным сетям на работе. Они предполагают, что

сотрудники будут работать эффективнее, если им оставят более формальный набор

инструментов, состоящий из электронной почты, встреч и презентаций в PowerPoint.

Просвещенное меньшинство, однако, убеждено в противном. Они расширяют свой

традиционный набор теми инструментами и практиками, которые предлагаются социальными

сетями. Вместо того чтобы воспринимать социальные сети как нечто, требующее контроля,

они максимально используют интерактивный характер социальных сетей, коллективное

действие, к которому те побуждают, и прозрачность, которую они требуют.

Они создают и поощряют новые связи между сотрудниками, поставщиками, партнерами и

потребителями и добиваются эффективности другого рода. В отличие от эффективности,

измеряемой количеством произведенного продукта, социальный бизнес добивается

эффективности, делая задачи общими для всех участников процесса. Поиск идей происходит

среди большего диапазона заинтересованных лиц, при этом улучшается целый спектр менее

очевидных процессов, как, например, время между получением и исполнением заказа,

скорость первого выхода на рынок и реагирование на запросы клиента.

Культура бизнеса с социально-сетевыми практиками подвержена прекрасной иерархической анемии.

Процессы постоянно проверяются на эффективность и границы между сотрудниками, руководством,

поставщиками, партнерами и клиентами все больше стираются. Такой бизнес поддерживает принцип

«перекрестного опыления» и в результате экосистема начинает работать более органично.

Как любой популярный способ коммуникации, соцсети влияют на наше восприятие и

понимание мира, в котором мы живем. Однако, режим реального времени соцсети и ее

контента позволяет этому восприятию быть более живым; пониманию – более изменчивым;

решениям, которые мы воплощаем, более гибкими. Возможно, бизнес с социально-сетевыми

практиками является следующим шагом в развитии, это новая модель работы и

взаимодействия. Это есть бизнес, успех которого опирается скорее на участие всех, чем на

результаты немногих.

13

http://visual.ly/what-big-data

Больше идей, совместное творчество и управление информацией делают бизнес более

креативным. Но это лишь одна сторона воплощения социальной бизнес-модели. Правильные

инструменты, процессы и установки необходимы для того, чтобы по-настоящему построить

социальную бизнес-модель; чтобы довести идеи до рынка и добавить подвижности в уравнение.

Компания British Telecom применила социальную бизнес-модель. У них на глазах происходил

сдвиг в рабочих стандартах, отношении и культуре по мере того, как адепты цифрового мира,

группа молодых людей, привыкших общаться посредством социальных сетей, начали работать

в компании. Они использовали чат и сети гораздо охотнее, чем их более возрастные коллеги,

и бросали вызов иерархическим условностям и границам.

«Они работают иначе; они неформальны и могут быстро дать отпор любому сотруднику, они не

боятся поднять трубку и позвонить самому старшему менеджеру. Это ломает традиционные

деловые барьеры, культуру, в которой люди комфортабельно прячутся в своих коробках».

Более того, British Telecom увидела выгоды, трудно выражаемые в традиционных итоговых

суммах деловых показателей, – в степени вовлечения и участия сотрудников.

Таким образом они добавили больше инструментов: блоги, чтобы тестировать идеи и

коммуницировать уроки, полученные в результате проведения конференций или внешних встреч;

SharePoint в качестве рабочего пространства для ведения проектов, чтобы обеспечить

дополнительное взаимодействие проектной команды; цифровые каналы, чтобы сообщать

новости, делать объявления или вдохновляющие подкасты на основе материалов самих

пользователей; и, безусловно, инструменты социальных сетей, чтобы соединять людей исходя из

их умений и интересов. Чтобы сломать стену между командами и поощрять взаимное обогащение

идеями, компаниям необходимо уничтожить существующие условия иерархической лестницы.

Выпускник может найти решение сложной деловой проблемы, как и более опытный менеджер.

14

СТАТЬ СОЦИАЛЬНОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛЬЮ

Именно открытость социальной бизнес-модели является самым трудным моментом в процессе

адаптации бизнеса. Предприятия строятся вокруг корпоративных коммуникаций, репутации бренда и

вертикального стиля управления с доступом к информации только в соответствии с уровнем власти.

Чем прозрачнее компания, тем сложнее доверять каждому внутри экосистемы компании. Даже

защитники этой модели бизнеса согласны, что существует повышенный риск разглашения информации.

Но социальному бизнесу требуется сбалансировать этот момент с пониманием и верой в то,

что лишь минимальное количество сотрудников хочет причинить ущерб репутации бренда или

компании, в которой они работают. Сегодня большинство компаний уже разработали

инструкции и/или организовали тренинги по социальным медиа, и наиболее успешные

социальные бизнес-модели поощряют ответственное использование этих практик. Их вера в

сотрудников сильнее веры в необходимость применения тактики разрушительного

удушающего контроля, который ограничивает общение или подавляет креативность.

В равной степени, система может быть саморегулирующей. Многие психологи исследовали «дилемму

заключенного» и знают, что даже у самых невыгодных сценариев развития событий на основе этой

дилеммы есть гарантия: то есть понимание рентабельности каждого сценария. Она предполагает, что,

принимая решение сообщить или нет о факте обмана или воровства, люди в меньшей степени будут

исходить из простого альтруизма. Вместо этого они скорее всего задумаются о совместном действии,

если один или два человека из группы угрожают безопасности других. Простыми словами, цепочка

обратной связи будет регулировать сама себя все время, пока есть гарантия, что ее слушают и слышат.

Toyota – это еще одна компания, применяющая практики социального бизнеса в своей

системе. Ломая привычные барьеры между компанией и поставщиками, Toyota начала

проводить тренинги для поставщиков, рассказывая им, как организовать работу их компаний

таким образом, чтобы максимально удовлетворить запросы индустрии. Эти тренинги и

открытость были продиктованы отнюдь не альтруистическими мотивами. Toyota знала, что

таким образом они приносят выгоду, в том числе, и для своих конкурентов. Но, им также было

прекрасно известно, что, получая те же выгоды, что и их конкуренты, они имеют

дополнительное преимущество в виде глубоко вовлеченной сети поставщиков.

15

К сожалению, традиционные показатели возврата инвестиций (ROI) не применимы при оценке

положительных сторон внедрения социальной бизнес-модели. При управлении социальной

бизнес-моделью ценность такого подхода заявляется как «очевидная и не требующая

доказательств».

«Очевидное и не требующее доказательств», однако, сложно продать в ситуации с бизнесом,

который изменяет культуру и опирается на высокие технологии!

Тогда лучше говорить сравнениями. Переходя из оффлайн-режима в онлайн, почтовые

сервисы оценивали этот переход в показателях производительности, или эффективности,

сотрудников. Но суть определения производительности изменилась с момента появления

электронной почты. Удаленная работа и постоянная мобилизированная рабочая сила

эффективны.

Социальные бизнесы скорее смотрят на эффективность всей экосистемы, используя такие

показатели, как ускоренное попадание новых разработок на рынок, время реакции на

запросы, настроение клиента и вовлеченность сотрудников и поставщиков. Определение

ожидаемых результатов в отношении того, насколько модель социального бизнеса улучшит

эти показатели, возможно, напрямую зависит от открытости и подвижности этой модели.

16

ПРОСТЫЕ ЦИФРЫ

Общаемся ли мы внутри одного круга, дополняя своим креативом общее коллективное

видение, или просто изучаем, впитываем и комментируем в оффлайне, для большинства

социальные сети сильно увеличили нашу способность вообразить больше, чем мы видим

каждый день.

Раньше мы, скорее всего, принимали на веру то, что слышали в новостях, а теперь ставим под

вопрос сообщения СМИ и изучаем новые мнения. Раньше мы принимали на веру городские

сплетни, а теперь узнаем все из первых рук. Раньше мы ломали голову над сложными

задачами вместе с несколькими проверенными коллегами, а теперь получаем решения в

открытых источниках.

Участие в социальном пространстве вовсе не является актом альтруизма. Пожалуй, одной из

причин является собственная выгода, и именно благодаря ей, социальное становится мощным

оружием не только в нашей личной жизни, но и в бизнесе.

Трудности, которые появляются при работе с социальными медиа, ставили в тупик многие

компании. Социальные медиа работают в режиме реального времени. Они ликвидирует

пропасть между компаниями и потребителями, отдавая все больше контроля над этими

отношениями в руки потребителя.

Предполагается, что социальная бизнес-модель в дальнейшем ослабит этот контроль еще

больше. И возникнет новый тип контроля. Произойдет переход от механического

производства к направленному получению информации, от управления к управлению

знанием.

Звучит утопично. Но и весьма эффективно.

17

ВРЕМЯ УЧАСТВОВАТЬ?

Большинство компаний сегодня признают плюсы работы программы CSR (социальной

ответственности бизнеса), но часто проблема заключается не в отсутствии желания

действовать, а в организации всех членов сообщества для конкретных действий.

Компания American Express решала проблему мобилизации участников с помощью социальных

инструментов, создавая комплексную благотворительную программу, которая работает

только при вовлечении сообщества AMEX. Программа, метко названная «Проектом

участников», заключалась в следующем: перемены осуществимы, если действовать

постепенно, шаг за шагом.

Взяв Facebook в качестве основной платформы, AMEX предложила своим поклонникам

множество возможностей для помощи общему делу: сделать пожертвование, проголосовать и

тем самым принести дополнительное финансирование благотворительной организации, стать

волонтером или просто рассказать об этом своим друзьям, сделав репост.

Для придания масштабности проекту, AMEX пригласил в партнеры Glee, добавив проекту

элемент звездности и, в то же время, предложив множество каналов для распространения

целей и сути проекта. От ТВ-каналов до рекламы в кино, каждое упоминание давало отсылку

к социальным сетям, используя интерактивность и материальные поощрения, чтобы

поддерживать активность.

Благодаря социальным сетям, была принесена польза обществу. С помощью инструментов

совместного творчества, участия и вознаграждения, привлекая более широкую аудиторию,

чтобы помочь сформировать программу социальной ответственности AMEX, эта модель

принесла миллионы в качестве пожертвований, сделанных благотворительным организациям,

которые были определены группой из более чем 750 000 фанатов

18

CASE STUDY: КАК AMEX ИСПОЛЬЗУЕТ СОЦИАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ НА ПОЛЬЗУ ОБЩЕСТВУ

• Institute of Electrical and Electronic Engineers 1978, . C. R. Licklider and Albert Vezza

• http://socrates.berkeley.edu/~scotch/innovation/inventing_email.pdf

• http://www.ted.com/talks/howard_rheingold_on_collaboration.html

• “Can Social media show you the moneyʼ David Taylor, Market Leader, Q1, 2013

• “Social business: a way to reinvent marketing”, Mahesh Enjeti, Market Leader, Q1, 2013

• http://www.socialbusinessforum.com/what-is-social-business/

• British Telecom Case Study http://richarddennison.files.wordpress.com/ 2008/09/ci-digital-

generation-bt.pdf

• http://searchenginewatch.com/article/2167518/Worldwide-Social-Media-Usage-Trends-in-2012

• “Social Business Design” Dachis Group: Jeffrey Dachis et al. 2009

• Rick Smolan: Can Big Data Change Who You Are?

• http://www.youtube.com/watch?v=8CrwICToUqw&list=PLE50FC91A844EEC33&index=6

• 4 Great Ways to Leverage User Generated Content, Sept 2012

• http://www.postadvertising.com/2012/09/4-great-ways-to-leverage-user-generated-content/

• Co-Creating Brands and Campaigns via Customer Communities, 27 Nov 2012

• http://www.slideshare.net/TomDeRuyck/cocreating-brands-campaigns¬via-customer-communities

• When Co-Creation becomes the beating heart of marketing, Companies Win, 29 Nov 2012

• ht tp : / /www. fas tcompany.com/3003448/when-co-creat ion-becomes-beat ing-hear t -

marketing¬companies-win

• http://en.wikipedia.org/wiki/Social_business

• http://midsizeinsider.com/en-us/article/struggling-with-social-media-study-find

• http://www.gsb.stanford.edu/cldr/research/surveys/social.html

• http://hbr.org/web/slideshows/social-media-what-most-companies-dont-know/3-slide

19

ИСТОЧНИКИ

20

ОБ АВТОРАХМЭГГИ КРИСТИ (MAGGIE CHRISTIE)Директор по интеграции, Proximity Auckland

Мэгги имеет более 25 лет опыта работы как на стороне агентства, так и

клиента, и в недавнем времени она присоединилась к Colenso BBDO,

чтобы помочь продолжить развитие Colenso BBDO и AIM Proximity.

Она работала в Европе, Северной Америке и Новой Зеландии в таких

сферах, как финансовые услуги (Lloyds Insurance, UDC Finance, Bank of

New Zealand, ANZ), телекоммуникации (Telecom и Vodafone),

электроэнергетика (Contact Energy), программы лояльности (Loyalty New

Zealand – Fly Buys) и многих других отраслях (Yellow, SkyCity, ит.д.).

Мэгги очень активный и вовлеченный специалист прямого маркетинга,

она была частью старт-ап проекта AIM Direct Wellington (позднее AIM

Proximity), а в последнее время участвовала в RAPP Tribal. Понимая

важность инсайтов для достижения результата, она предлагает

наиболее эффективные бизнес решения для любого канала

коммуникации.

МИЧЕГРО ЧИЗОЛМ (MICHEGRO CHISHOLM)Мичегро работает старшим пленером и стратегом в Proximity Auckland в

Новой Зеландии. Она отличный специалист по прямому маркетингу и

обладает большим опытом работы как на стороне клиента, так и

агентства. Мичегро входит в команду агентства Proximity Auckland,

занимающего первое место в мире в direct-marketing в 2013.

20