علاقة النمط القيادي باداء الاطباء في ......4. disclose the nature of...

òîäßþa@âìÜÈÜÛ@òîi‹ÈÛa@Ñíbã@òîº†b×c@ @@bîÜÈÛa@pbaŠ‡Ûa@òîÜ×@ @

@òíŠa†⁄a@âìÜÈÛa@áÓ@ @@òíŠa†⁄a@âìÜÈÛa@À@nub¾a@wßbã‹i@ @

@ @ÓýÇi@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@òj þa@õa†d@õb@ @

îÐ“n¾a@ÀÈÛa@pbØîã‡¾aë@òí‹ò@ @@ @

)@Ûa@‘‹zÜÛ@‡èÏ@ÙÜ¾a@óÐ“nß@µi@òãŠbÔß@òaŠ†İÛa@bí‹Ûa@Éàªë@ ì@(@ @

@ @òíŠa†⁄a@@âìÜÈÛa@À@@nub¾a@òuŠ†@óÜÇ@Þì—¨a@pbjÜİn¾@übàØna@òaŠ‡Ûa@ê‰ç@oß‡Ó@ @

@ @†a‡Çg@ @

–bã@‹îš@ð‡ÈjÌÛa@a@Ñîðì@ @@ @@ @@ @Òa‹’g@ @

@Šìn×‡Ûa@ˆbnþa@O†ìà«@ïznÏ@‡à«@ @ßþa@âìÜÈÜÛ@òîi‹ÈÛa@Ñíbã@òîº†b×di@òßbÈÛa@ñŠa†⁄a@ˆbncòîä@ @

bí‹Ûa@ @

QTRT@ç – @RPPSâ@ @

áÓ : ة وم اإلداري العل )٢٦(نموذج رقم

علوم إدارية : ¦—˜@ @

nubß@òÛbŠ@˜ƒÜß@ @

òÛb‹Ûa@æaìäÇ : مستشفيات العسكرية والمدنية عالقة النمط القيادي بأداء األطباء في ال: دراسة مقارنة بين مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي

kÛbİÛa@†a‡Çg : ناصر سعدي ضيف اهللا الغبيوي Òa‹’g : محمد فتحي محمود. د. أ

@òÛb‹Ûa@ò“Óbäß@òä§Z@ @ عبداإلله سيف الدين ساعاتي. د . ١ ناصر بن محمد الفوزان. د . ٢a@„íŠbmò“Óbä¾ : م٦/٧/٢٠٠٣هـ الموافق ٦/٥/١٤٢٤.

@szjÛa@òÜØ“ß : ى أداء شفيات عل ع في المست تكمن مشكلة البحث في أن هناك تأثيرا للنمط القيادي المتبسؤال ي ال ث ف شكلة البح ث م اغ الباح ذا ص شفيات ، ل ذه المست ي ه املين ف اء الع األطب

باء في المستشفيات العسكرية والمدنية ما عالقة النمط القيادي بأداء األط : الرئيس التالي ؟@szjÛa@òîàçc : ذين ات المرضى ال رتبط مباشرة بفئ ه ي اء آون أنبثقت أهمية البحث من أهمية أداء األطب

صحية يختلف عن املين في الخدمات ال ل الع يحتاجون لنوع خاص من التعامل من قبة ، ومن أه ة في ذلك الذي يتم من خالل القطاعات األخرى في الدول ادة اإلداري ة القي مي

درة ا من ن رز أهميته ا تب ة ، آم ي المنظم ستويات ف ة الم ى آاف املين عل ي الع أثير ف التالدراسات التي تطرقت ألداء األطباء في المستشفيات بصفة عامة والمستشفيات موضع

.الدراسة بصفة خاصة@szjÛa@Òa‡çcZ@ @

ي المست . ١ ة ف ر ممارس ادي األآث نمط القي ى ال رف عل ع التع ة موض سكرية والمدني شفيات الع .الدراسة

.تحديد مستوى أداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة . ٢ة موضع الدراسة في - إن وجدت –التعرف على الفروق . ٣ شفيات العسكرية والمدني بين المست

.آل من النمط القيادي ومستوى أداء األطباءنمط . ٤ ين ال ة ب ة العالق شف طبيع ة آ سكرية والمدني شفيات الع ي المست اء ف ادي وأداء األطب القي

.موضع الدراسة

@szjÛa@püúbmZ@ @ ما النمط القيادي األآثر ممارسة في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة؟ . ١ ما مستوى أداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة ؟ . ٢ادي هل توجد فروق بين المستشف . ٣ يات العسكرية والمدنية موضع الدراسة في آل من النمط القي

ومستوى أداء األطباء ؟ة موضع . ٤ شفيات العسكرية والمدني ما طبيعة العالقة بين النمط القيادي وأداء األطباء في المست

الدراسة ؟@@@szjÛa@wèäß : اعي ة ، استخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي من خالل مدخل المسح االجتم بالعين

ا ) ٢٧٧(وطبقت الدراسة على عينة عشوائية قوامها ردة ، منه ون ) ١٦٨(مف ا يمثل طبيبوطني ، و د للحرس ال ك فه ون مجمع الرياض الطبي ، ) ١٠٩(مستشفى المل ا يمثل طبيب

عبارة غطت محاور ) ٤١(وطبقت الدراسة المسحية استبانة من إعداد الباحث مكونة من .اإلضافة إلى الخصائص الديموغرافيةالدراسة المختلفة ب

@wöbnäÛa@áçcZ@ @ة . ١ شفيات العسكرية والمدني ر ممارسة في المست ادي األآث نمط القي يعد النمط الديمقراطي هو ال

.موضع الدراسة .إن مستوى أداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة مرتفع . ٢صائي . ٣ ة إح ة ذات دالل روق جوهري د ف ع ال توج ة موض سكرية والمدني شفيات الع ين المست ة ب

.الدراسة في آل من النمط القيادي ومستوى أداء األطباءشفيات . ٤ ي المست اء ف ل وأداء األطب ادي آك نمط القي ين ال صائيا ب ة إح اط دال ة ارتب د عالق توج

:العسكرية والمدنية موضع الدراسة على الشكل التاليين -أ ة ب نمط توجد عالقة ارتباط طردية موجب ا زاد ال اء أي آلم ديمقراطي وأداء األطب نمط ال ال

.الديمقراطي زاد أداء األطباءنمط -ب ا زاد ال اء أي آلم وقراطي وأداء األطب نمط األوت توجد عالقة ارتباط عكسية سالبة بين ال

.األوتوقراطي زاد أداء األطباء

Department : Administrative Science

Specialization Administrative Science

Thesis Abstract : (Master)

Thesis Title : The Relationship of the leadership pattern with physicians performance in military

and civilian hospitals: a comparative study between Kind Fahd National Guard Hospital and Riyadh

Medical Complex.

Prepared by : Nasser Saadi Daif Allah Al-Ghbewee

Supervisor : Professor / Mohammed Fathi Mahmoud

Thesis Defence Committee:

1. Dr. Abdul-Ilah Saif Al-Din Saati

2. Dr. Nasir Bin Mohammed Al-Fozan

Discussion Date: 6/5/1424H. Corresponding to 6/7/2003.

Research Problem: This research problem recognizes that there is certain effect for the leadership

in the hospitals upon the performance of physicians working in these hospitals. That is why the

researcher formed the research problem in the following main question: what is the relationship of

the leadership pattern with the performance of physicians in military and civilian hospitals?

Research Importance: the importance of this research eminated from the

importance of physicians performance as being related directly to patients who need

special kind of treatment from the staff of health services. This treatment is different

from treatments in other sectors in the country, and from the importance of the

administrative leadership effect on the staff at different levels in the organization.

Also the importance eminates from the scarcity of studies on physicians performance

in hospitals, especially in the hospitals under study in particular. Research Objectives:

1. Define the leadership pattern that is mostly practiced in military and civilian hospitals under study.

2. Determine the level of physicians performance in military and civilian hospitals under study.

3. Define differences, if found, between military and civilian hospitals under study regarding leadership pattern and physicians performance levels.

4. Disclose the nature of relationship between leadership pattern and physicians performance in military and civilian hospitals under study.

Research Questions: 1. What leadership pattern mostly practiced in military and civilian hospitals under

study? 2. What is the level of physicians performance exists in military and civilian hospitals

under study? 3. Are there any differences between military and civilian hospitals under study both in

leadership pattern and physicians performance? 4. What is the nature of the relationship between leadership pattern and physicians

performance in military and civilian hospitals under study?

Research Methodology: This study employed the descriptive, analytic method through social survey of

the study group. Then the study was applied on a generalized group of (277) individual, of which (168) physicians are staff of King Fahd National Guard Hospital, and (109) physicians are staff of Riyadh Medical complex. And the survey study was applied on a questionnaire prepared by the researcher consisting of (41) statements covering all aspects of the research in addition to demographic factors. Main results:

1. The democratic pattern was found to be the most practiced pattern of leadership in military and civilian hospitals under study.

2. The levels of physicians performance in military and civilian hospitals under study was high.

3. There were no basic differences of statistical sign if between military and civilian hospitals under study in both the leadership pattern and physicians performance level.

4. There is relationship of statistical significance exists between leadership pattern as whole and physicians performance in the military and civilian hospitals under study.

a. There is a direct positive relationship between the democratic pattern and physician performance, that is as the dogmatic pattern increases physician performance increases.

b. There is a reverse negative relationship between autocratic and physicians performance, that is as the autocratic pattern increases physicians performance decreases.

@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @

قل ان صالتي ونسكي ومحياي ومماتي ( القائل في محكم التنزيلبسم اهللا الرحمن الرحيم

والصالة والسالم على سيد ) هللا رب العالمين ، ال شريك له وبذلك امرت وانا اول المسلمين

) ان المالئكة تضع اجنحتها لطالب العلم رضا بما صنع(األنبياء والمرسلين سيدنا محمد القائل

عليه وعلى آله وصحبه أفضل الصلوات وأتم التسليم ، اللهم ال علم لنا إال ما علمتنا ، صلى اهللا

. . . لك الحمد والشكر أن مننت علي بإتمام هذا البحث ولك الفضل والثناء الحسن ،، وبعد

أسامة / أتقدم بوافر الشكر والتقدير وعظيم اإلمتنان لمعالي وزير الصحة السابق الدكتور

/ عبد المجيد شبكشي ولسعادة مدير عام الشئون الصحية بمنطقة الرياض األسبق الدكتور بن

بدر بن عبد العزيز الربيعة اللذين كان لهم الفضل بعد اهللا في التحاقي بأكاديمية نايف العربية

. للعلوم األمنية

ي وكيل كلية سعد بن علي الشهران/ كما أتقدم بالشكر والتقدير لسعادة اللواء الدكتور

الدراسات العليا بأكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية الذي وقف معي وساندني ، والشكر

محمد فتحي محمود المشرف العلمي على هذه الرسالة الذي / موصول لسعادة االستاذ الدكتور

لشكر شرفني باإلشراف عليها وكان خير معين لي بعد اهللا على إنجازها فله مني كل عبارات ا

كما (سائال اهللا ان يشفيه ويعافيه، ) مقدرا له حضوره رغم ظروفه المرضية(وعظيم التقدير ،

عامر بن خضير الكبيسي رئيس قسم العلوم /اتقدم بالشكر الجزيل لسعادة االستاذ الدكتور

االدارية باالكاديميةعلى قبوله مواصلة االشراف على هذه الرسالة نيابة عن المشرف العلمي

عبداالله سيف الدين ساعاتي /، والشكر موصول لعضوي لجنة المناقشة سعادة الدكتور)عليها

ناصر بن محمد الفوزان لقبولهما مناقشة هذه الرسالة وتشريفي بنصائحهما /وسعادة الدكتور

. وتوجيهاتهما

د العزيز عب/ كما يسرني أن أتقدم بوافر الشكر والتقدير الخي وزميلي سعادة األسـتاذ

بن محمد العواد المدير التنفيذي للشئون األكاديمية في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني

رامز الربيعة على ما شملوني به من رعاية واهتمام أثناء إجراء هذا / ولسكرتيره األستاذ

.البحث في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني

/ ابراهيم بن عبداهللا الماحي واالستاذ/ة الدكتوروال يفوتني ان اتقدم بالشكر والتقدير لسعاد

نايف شجاع الحربي على اهتمامهما الشخصي بانجاز هذا البحث، والشكر موصول الساتذتي

في اكاديمية نايف العربية للعلوم االمنية على صبرهم وتحملهم البنائهم الطالب، والشكر

.التوفيق في حياتهم العلمية والعمليةلزمالئي طالب قسم العلوم االدارية متمنيا لهم دوام

كما اتقدم بالشكر والتقدير لكل من بذل لي جهدا ، أو قدم معلومة ، او عرض فكرة ، أو

. أسدى لي نصيحة أو رأي خالل مراحل إنجاز هذا البحث

:واليكم اآلن ملخصا عن هذه الدراسة

ملخص الدراسة

ناك تأثيرا للنمط القيادي المتبع في المستشفيات على لقد برزت فكرة هذه الدراسة من أن ه

أداء األطباء العاملين في هذه المستشفيات ، فالنمط القيادي المتبع في المستشفيات والذي يتراوح

بين نمط ديمقراطي يهتم بالعاملين وبالعالقات اإلنسانية ويقوم على تفويض السلطة ومشاركة

وبين نمط اوتوقراطي يركز على العمل واإلنتاج وتركيز المرؤوسين في اتخاذ القرارات ،

السلطة في يد القائد واالنفراد باتخاذ القرارات يؤثر على أداء األطباء إيجابا أو سلبا برفع أداء

لذا صاغ . األطباء أو خفض هذا األداء ، وبالتالي إنعكاس ذلك على ما يقدم من خدمات صحية

: ؤال الرئيس التالي الباحث مشكلة الدراسة في الس@_@òîã‡¾aë@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n¾a@À@õbj þa@õa†di@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@òÓýÇ@bß@ @

واستهدفت الدراسة التعرف على النمط القيادي األكثر ممارسة في المستشفيات العسكرية

- ان وجدت –والمدنية موضع الدراسة ، وتحديد مستوى أداء األطباء ، والتعرف على الفروق

ين المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة في كل من النمط القيادي ومستوى أداء ب

األطباء ، وكذلك كشف طبيعة العالقة بين النمط القيادي وأداء األطباء في المستشفيات

. العسكرية والمدنية موضع الدراسة

رة بفئات المرضى وانبثقت أهمية الدراسة من أهمية أداء األطباء من كونه يرتبط مباش

الذين يحتاجون لنوع خاص من التعامل من قبل العاملين في الخدمات الصحية يختلف عن ذلك

الذي يتم من خالل القطاعات األخرى في الدولة ، ومن انعكاس أداء األطباء على أداء الخدمات

لقيادة اإلدارية في كما نبعت أهمية الدراسة من أهمية ا. الصحية بوجه عام سواء سلبا أو إيجابا

التأثير في العاملين على كافة المستويات في المنظمة من خالل عالقتها معهم وأسلوبها في اتخاذ

القرارات وحل المشكالت ، وتبرز أهمية هذه الدراسة أيضا من ندرة الدراسات التي تطرقت

ج الدراسة إلى المكتبة ألداء األطباء ومن اإلثراء المعرفي والعلمي الذي يمكن أن تضيفه نتائ

. العلمية واألمنية

القيادة ، القيادة اإلدارية ، أنماط القيادة : وتناول اإلطار النظري للدراسة خمسة أبعاد هي

النمط القيادي ، واألداء : اإلدارية ، األداء ، المستشفيات ، وغطت الدراسات السابقة مجالين هما

. الوظيفي

الوصفي التحليلي من خالل مدخل المسح االجتماعي بالعينة ، واستخدمت الدراسة المنهج

طبيبا وطبيبة ) ١٦٨(مفردة ، منها ) ٢٧٧( وطبقت الدراسة على عينة عشوائية قوامها

طبيبا ) ١٠٩(يمثلون مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ، و) تخصص طب بشري ( سعوديين

وطبقت الدراسة . الرياض الطبي يمثلون مجمع ) تخصص طب بشري ( وطبيبة سعوديين

عبارة غطت محاور الدراسة المختلفة ) ٤١(المسحية إستبانة من إعداد الباحث مكونة من

. باإلضافة إلى الخصائص الديموغرافية

( واستخدم الباحث في تحليل بيانات الدراسة أسلوب الحزمة اإلحصائية للعلوم اإلجتماعية

spss . (

: أهم النتائج التالية وتوصلت الدراسة إلى

يعد النمط الديمقراطي هو النمط القيادي األكثر ممارسة في - ١

. المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة

إن مستوى أداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع - ٢

. الدراسة مرتفع

ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية بين المستشفيات - ٣

كرية والمدنية موضع الدراسة في كل من النمط القيادي العس

: ومستوى أداء األطباء على الشكل التالي

ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في -أ

. ممارسة النمط الديمقراطي

ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في ممارسة -ب

. النمط االوتوقراطي

ة إحصائية في النمط ال توجد فروق جوهرية ذات دالل -ج

. القيادي األكثر ممارسة وهو النمط الديمقراطي

ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في مستوى -د

. أداء األطباء وهو مرتفع

توجد عالقة ارتباط دالة إحصائيا بين النمط القيادي ككل وأداء - ٤

األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة على

: لشكل التالي ا

-هـ-

توجد عالقة ارتباط طردية موجبة بين النمط الديمقراطي -أ

. وأداء األطباء أي كلما زاد النمط الديمقراطي زاد أداء األطباء

توجد عالقة ارتباط عكسية سالبة بين النمط االوتوقراطي -ب

.وأداء األطباء أي كلما زاد النمط االوتوقراطي انخفض أداء األطباء

د فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في النمط ال توج - ٥

. الديمقراطي باختالف جميع الخصائص الديموغرافية

ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في النمط - ٦

االوتوقراطي باختالف جميع الخصائص الديموغرافية باستثناء

متغير الجنس ، حيث وضح من خالل تحليل النتائج وجود فروق

داللة إحصائية في النمط االوتوقراطي باختالف جوهرية ذات

الجنس ، حيث يرى األطباء الذكور أن النمط االوتوقراطي

يمارس في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة أكثر

.مما تراه الطبيبات اإلناث

وقد اقترحت الدراسة عددا من التوصيات التي تهدف إلى االستفادة من نتائجها وتحسين

األداء في المستشفيات بصفة عامة والمستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة بصفة

. خاصة

pbíìna@òàöbÓ@ @Êìšì¾a@ @òzÐ—Ûa@

أ إهداء

ب شكر وتقدير

د ملخص الدراسة

ز قائمة المحتويات

ل قائمة الجداول

س قائمة األشكال

ع قائمة المالحق

١ مدخل الدراسة: ل الفصل األو

١ . المقدمة : أوال

٣ .مشكلة الدراسة : ثانيا

٤ .أهداف الدراسة : ثالثا

٤ .أهمية الدراسة : رابعا

٦ .أسئلة الدراسة : خامسا

٦ .مفاهيم ومصطلحات الدراسة : سادسا

٦ . القيادة اإلدارية ٦/١

٧ . النمط القيادي ٦/٢

٨ . األداء٦/٣

٩ . األطباء ٦/٤

٩ . المستشفيات ٦/٥

١١ اإلطار النظري: الفصل الثاني

١٢ : القيادة : أوال

١٢ . مفهوم القيادة ١/١

١٤ . عناصر القيادة ١/٢

١٦ . أشكال القيادة ١/٣

١٧ . مهارات القيادة ١/٤

٢٠ . أهمية القيادة ١/٥

Êìšì¾a@ @òzÐ—Ûa@

٢١ :ية القيادة اإلدار: ثانيا

٢٢ . مفهوم القيادة اإلدارية ٢/١

٢٣ . نظريات القيادة اإلدارية ٢/٢

٣٣ :أنماط القيادة اإلدارية : ثالثا

٣٣ . مفهوم األنماط القيادية ٣/١

٣٥ . أنماط القيادة اإلدارية السائدة ٣/٢

٥١ . أنماط القيادة اإلدارية األخرى ٣/٣

٥٨ :األداء : رابعا

٥٩ . مفهوم األداء ٤/١

٦٠ . عناصر األداء ٤/٢

٦٠ . محددات األداء ٤/٣

٦٢ . قياس األداء ٤/٤

٦٥ . تقييم األداء الوظيفي ٤/٥

٧٣ : المستشفيات : خامسا

٧٣ . مفهوم المستشفيات ٥/١

٧٤ . تصنيفات المستشفيات وأنواعها ٥/٢

٧٧ . الوظائف األساسية للمستشفيات ٥/٣

٧٩ . المستشفيات موضع الدراسة ٥/٤

٧٩ مستشفى الملك فهد للحرس الوطني٥/٤/١

٨٠ . مجمع الرياض الطبي ٥/٤/٢

٨٢ . وظائف األطباء في المستشفيات ٥/٥

٨٦ :الدراسات السابقة : الفصل الثالث

٨٧ . الدراسات التي تناولت النمط القيادي : أوال

٩٦ .الدراسات التي تناولت األداء الوظيفي : ثانيا

٩٩ .التعقيب على الدراسات السابقة : ثالثا

١٠٢ :اإلطار المنهجي : الفصل الرابع


١٠٣ . منهج الدراسة : أوال

١٠٤ . حدود الدراسة : ثانيا

١٠٤ .مجتمع الدراسة : ثالثا

١٠٥ .عينة الدراسة : رابعا

١٠٥ .راسة اختيار عينة الد٤/١

١٠٧ . خصائص عينة الدراسة ٤/٢

١١١ :أداة الدراسة : خامسا

١١١ . بناء أداة الدراسة ٥/١

١١١ . صدق أداة الدراسة ٥/٢

١١١ . الصدق الظاهري - أ

١١٢ . الصدق البنائي - ب

١١٦ . ثبات أداة الدراسة ٥/٣

١١٧ . وات تطبيق الدراسة المسحية خط: سادسا

١١٨ . أساليب المعالجة اإلحصائية : سابعا

١٢٠ .عرض نتائج الدراسة وتحليلها وتفسيرها:الفصل الخامس

النمط القيادي األكثر ممارسة في المستشفيات : أوال

١٢١ العسكرية والمدنية موضع الدراسة

مدى ممارسة النمط الديمقراطي في ١/١

١٢٢ ستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسةالم

مدى ممارسة النمط االوتوقراطي في ٢/ ١

١٢٤ المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة

التعرف على أكثر النمطين القياديين ١/٣

ممارسة في المستشفيات العسكرية ) الديمقراطي واالوتوقراطي(

١٢٦ والمدنية موضع الدراسة

ترتيب العبارات حسب األهمية النسبية لكل ١/٤

عبارة في كل من محور النمط الديمقراطي ومحور النمط

١٢٧ .االوتوقراطي وعلى مستوى النمط القيادي ككل


مستوى أداء األطباء في المستشفيات العسكرية : ثانيا

١٣٣ والمدنية موضع الدراسة

ات مدى قيام األطباء العاملين في المستشفي١ /٢

العسكرية والمدنية موضع الدراسة بتنفيذ المهام والواجبات

١٣٣ .المنوطة بهم

ترتيب العبارات حسب األهمية النسبية لكل ٢/ ٢

١٣٦ .عبارة في محور مستوى أداء األطباء

الفروق بين المستشفيات العسكرية والمدنية : ثالثا

١٣٧ ء األطباءموضع الدراسة في كل من النمط القيادي ومستوى أدا

الفروق بين المستشفيات العسكرية والمدنية ١/ ٣

١٣٨ موضع الدراسة في محور النمط الديمقراطي

الفروق بين المستشفيات العسكرية والمدنية ٢/ ٣

١٣٩ موضع الدراسة في محور النمط االوتوقراطي

الفروق بين المستشفيات العسكرية والمدنية ٣/٣

١٤٠ . مستوى أداء األطباءموضع الدراسة في محور

طبيعة العالقة بين النمط القيادي وأداء األطباء : رابعا

١٤١ .في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة

طبيعة العالقة بين النمط الديمقراطي وأداء١/ ٤

١٤٢ األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة

اطي وأداء وتوقرين النمط اال طبيعة العالقة ب٤/٢

١٤٣ .األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة

مدى اختالف النمط القيادي باختالف الخصائص :خامسا

الديموغرافية لألطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع

١٤٤ .الدراسة

مدى اختالف النمط القيادي باختالف جهة ٥/١

١٤٤ .العمل

١٤٥ مدى اختالف النمط القيادي باختالف مسمى ٥/٢


.الوظيفة

١٤٦ .مدى اختالف النمط القيادي باختالف الجنس٥/٣

١٤٨ . مدى اختالف النمط القيادي باختالف العمر٥/٤

مدى اختالف النمط القيادي باختالف الحالة ٥/٥

١٤٩ .االجتماعية

الف المؤهل مدى اختالف النمط القيادي باخت٥/٦

١٥٠ .العلمي

مدى اختالف النمط القيادي باختالف مدة ٥/٧

١٥٢ .الخبرة الوظيفية . الدراسة وتوصياتها نتائج: الفصل السادس

نتائج الدراسة : أوال توصيات الدراسة : ثانيا

: قائمة المراجع . المراجع العربية -١ .مراجع األجنبية ال-٢ . مالحق الدراسة

١٥٤ ١٥٥ ١٥٧ ١٥٩ ١٦٠ ١٦٦ ١٦٧

Þëa‡§a@òàöbÓ@ @

@áÓŠ

Þë‡§aÊìšì¾a òzÐ—Ûa

٢٥ أمثلة من سمات القيادة التي تمت دراستها ١

١٠٦ عينة الدراسة ٢

١٠٧ توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لمسمى الوظيفة ٣

١٠٧ فراد عينة الدراسة وفقا للجنستوزيع أ ٤

١٠٨ توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للعمر ٥

١٠٩ توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للحالة االجتماعية ٦

١٠٩ توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للمؤهل العلمي ٧

١١٠ توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لمدة الخبرة الوظيفية ٨

ت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية لجميع معامال ٩

١١٣ )الديمقراطي واالوتوقراطي معا (عبارات محور النمط القيادي

معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية لجميع ١٠

١١٤ ) الديمقراطي أو االوتوقراطي ( عبارات محور النمط القيادي

بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية لجميع معامالت االرتباط ١١

١١٥ عبارات محور مستوى أداء األطباء

توزيع عبارات أداة الدراسة في صورتها النهائية على محاورها ١٢

١١٦ المختلفة

١١٧ معامالت ثبات أداة الدراسة ١٣

استجابات جميع أفراد عينة الدراسة إزاء مدى ممارسة النمط ١٤

١٢٣ في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسةالديمقراطي

استجابات جميع أفراد عينة الدراسة إزاء مدى ممارسة النمط ١٥

١٢٥ االوتوقراطي في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة

١٢٦ نتيجة اختبار ت لمجموعة واحدة لمحور النمط الديمقراطي ١٦

١٢٦ واحدة لمحور النمط االوتوقراطي نتيجة اختبار ت لمجموعة ١٧

@áÓŠ


١٢٨ ترتيب عبارات محور النمط الديمقراطي حسب األهمية النسبية لكل عبارة ١٨

ترتيب عبارات محور النمط االوتوقراطي حسب األهمية النسبية لكل ١٩

١٣٠ عبارة

استجابات جميع أفراد عينة الدراسة من األطباء العاملين في ٢٠

لعسكرية والمدنية إزاء مدى قيامهم بتنفيذ المهام المستشفيات ا

١٣٤ والواجبات المنوطة بهم

١٣٥ نتيجة اختبار ت لمجموعة واحدة لمحور مستوى أداء األطباء ٢١

ترتيب عبارات محور مستوى أداء األطباء حسب األهمية النسبية لكل ٢٢

١٣٦ عبارة

حرس الوطني ومجمع فروق المتوسطات بين مستشفى الملك فهد لل ٢٣

١٣٨ . الرياض الطبي في محور النمط الديمقراطي

فروق المتوسطات بين مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ومجمع ٢٤

الرياض الطبي في محور النمط االوتوقراطي ١٣٩

فروق المتوسطات بين مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ومجمع ٢٥

األطباءالرياض الطبي في محور مستوى أداء ١٤٠

) الديمقراطي واالتوقراطي ( معامالت االرتباط بين النمط القيادي ٢٦

وأداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة ١٤٢

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور النمط ٢٧

الديمقراطي باختالف مسمى الوظيفة ١٤٥

تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور النمط نتائج ٢٨

. االوتوقراطي باختالف مسمى الوظيفة ١٤٦

١٤٧ فروق المتوسطات بين الذكور واإلناث في محور النمط الديمقراطي ٢٩

١٤٧فروق المتوسطات بين الذكور واإلناث في محور النمط االوتوقراطي ٣٠

ين لداللة الفروق في المتوسطات في محور النمط نتائج تحليل التبا ٣١

الديمقراطي باختالف العمر ١٤٨

@áÓŠ


نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور النمط ٣٢

االوتوقراطي باختالف العمر ١٤٩

فروق المتوسطات بين المتزوجين وغير المتزوجين في محور النمط ٣٣

الديمقراطي ١٤٩

وق المتوسطات بين المتزوجين وغير المتزوجين في محور النمط فر ٣٤

االوتوقراطي ١٥٠

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور النمط ٣٥

الديمقراطي باختالف المؤهل العلمي ١٥١

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور النمط ٣٦

ختالف المؤهل العلمي االوتوقراطي با١٥١

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور النمط ٣٧

الديمقراطي باختالف مدة الخبرة الوظيفية١٥٢

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور النمط ٣٨

االوتوقراطي باختالف مدة الخبرة الوظيفية١٥٣

@ @

Ø’þa@òàöbÓÞb@ @ÝØ“Ûa@áÓŠ Êìšì¾a òzÐ—Ûa

٢٨ النظرية الموقفية في القيادة عند فيدلر ١

٢٩ نظرية المسار والهدف في القيادة عند هاوس ٢

٥٣ بدائل السلوك أمام المدير اإلداري ٣

٥٥ الشبكة اإلدارية لبالكي وموتن ٤

٥٧ أنماط ليكرت األربعة للقيادة ٥

٧٨ يث وظائف المستشفى الحد ٦

قائمة المالحق

ÕzÜ¾a@áÓŠ Êìšì¾a òzÐ—Ûa

١٦٨ أداة الدراسة في صورتها األولية ١

١٨٣ قائمة بأسماء المحكمين ووظائفهم ٢

١٨٥ أداة الدراسة في صورتها النهائية ٣

@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @

@Þëþa@Ý—ÐÛa@ @òaŠ‡Ûa@@Ý‚‡ß@ @

@ @@üëc@Zòß‡Ô¾a@ @

نظرة فاحصة وموضوعية لواقع الخدمات الصحية في كثير مـن دول العـالم الناميـة إن

توضح لنا كم المشاكل الهائلة التي تعاني منها هذه الدول، فحال هذه الخـدمات الـصحية فـي

الوقت الحاضر يبين لنا حجم الهوة بين ما يقدم من خدمات في دول العـالم الناميـة بالمقارنـة

لعالم المتقدمة، مما دفع الكثير من العقول المتعلمة للهجرة إلى الدول المتقدمة بمثيالتها في دول ا

طلبا للعمل في منظمات صحية متطورة تؤدي إلى تطويرهم ورفـع مـستوى أدائهـم ، هـذا

باإلضافة لما تتميز به من أجور مرتفعة ، كما أن هذا الواقع المرير بالنسبة للدول الناميـة أدى

ن هذه الدول إلرسال كثير من مرضاها إلى الدول المتقدمة وذلك لعجـز هـذه إلى قيام كثير م

الدول وتأخرها في مجال التشخيص والعالج ، وما انتشار كثير من األمراض واألوبئة ، وكثرة

الوفيات وخصوصا وفيات األطفال ، وكثرة األخطاء الطبية إال أمثلة توضح الحالـة المترديـة

. مات الصحية في دول العالم النامية التي وصلت إليها الخد

وفي المملكة العربية السعودية فإن الخدمات الصحية الحكومية تستهلك كثيرا من ميزانيـة

ورغم التطور الهائل في وسـائل . الدولة دون أن يكون لها مردود يوازي حجم ما ينفق عليها

صحية المتقدمة في كافـة أنحـاء التشخيص والعالج وإنشاء الكثير من المستشفيات والمراكز ال

المملكة العربية السعودية، إال أن ذلك لم يواكبه على الناحية األخرى تطور فـي مـستوى أداء

العاملين وباألخص األطباء، حيث ال يزال أدائهم وما يقومون به من عمل مثـار جـدل بـين

.الكثيرين بين مؤيد ومعارض

مالهم ال يؤدونها بمعزل عن األنظمة واللوائح التي والواقع أن هؤالء األطباء وهم يؤدون أع

تحدد عملهم وكيفية القيام به ، وكذلك أساليب إداراتهم واتجاهاتها نحـوهم ، فهـؤالء األطبـاء

يتعاملون مع نوعيات مختلفة من الرؤساء ، البعض منها يتميز أسلوبه بالديمقراطية فـي مـنح

وإعطائه الكثير مـن الـسلطات والـصالحيات ، الطبيب حرية في العمل ومرونة في األداء ،

ونوعية أخرى من الرؤساء يتميز أسلوبها بالشدة حيث تتمسك بحرفية األنظمة والتعليمات ، وال

. تقبل العمل إال بالصورة التي رسمتها وحددتها مسبقا

بع فـي أن هناك تأثيرا واضحا لألسلوب القيادي المت " ولقد أوضحت نتائج إحدى الدراسات

آل ". [ اإلدارة على أداء العاملين ، كما أن المركزية في القيادة لها تأثير سلبي علـى أدائهـم

] .١٥٥م ، ص١٩٩٤الشيخ ،

ولقد تعددت أنماط القيادة وكثرت المؤلفات والكتب التي تناولت النمط القيـادي وعالقتـه

أن ى من رأ المفكريناء العاملين ، فمن باألداء ولكنها اختلفت في تحديد أيها أكثر فعالية على أد

أن النمط األوتـوقراطي هـو ى من رأ ومنهمنمط القيادة األكثر فعالية هو النمط الديمقراطي ،

.األكثر فعالية على األداء

إن الدراسات التي ركزت على أنماط القيادة تقوم على افتراض مـؤداه أن فعاليـة القائـد

م ، ص ١٩٩٨الحناوي وحـسن .[يمارسه في عالقته بالجماعة تتوقف على النمط القيادي الذي

والقائد هو األكثر معرفة بخصائص جماعته وصفاتهم وما يناسبهم ، ولذلك فقد ينجح . ] ٢٢٧

قائد يستخدم النمط األوتوقراطي مع جماعة ما ويفشل في استخدامه مع جماعة أخرى ، وكذلك

ضافة لما سبق إلى عدة عوامل تتكامل مع بعـضها النمط الديمقراطي ، ويتوقف ذلك أيضا باإل

وتؤدي إلى اختالف التأثير والنتائج يأتي من بينها طبيعة الموقف الذي يستخدم فيه القائد نمـط

.قيادته

هذه االختالفات في وجهات النظر حول األنماط القيادية وتحديد عالقتهـا بـأداء العـاملين

عالقة النمط القيادي بأداء األطباء فـي المستـشفيات " دفعت الباحث إلى دارسة هذا الموضوع

في محاولة للتعرف على النمط القيادي المناسب لرفع أداء األطباء فـي " العسكرية والمدنية

هو القطاع الصحي حيث يولى أهمية خاصة الرتباطه بالمرضى الذين يحتاجون إلى مهمقطاع

الء يتأثرون بقياداتهم وعالقتها بهم وأسلوبها فـي رعاية خاصة من قبل المتعاملين معهم ، وهؤ

اتخاذ القرارات وحل المشاكل ورفع أداء العاملين ، مما ينعكس على الخدمات الصحية بوجـه

. عام ويؤدي إلى رفع مستواها وتحقيق األهداف المرجوة منها

@bîãbq@Z@òaŠ‡Ûa@òÜØ“ß@Z@ @

عودية بالكثير من االنتقادات التي تـتلخص تواجه الخدمات الصحية في المملكة العربية الس

في عدم قدرتها على القيام بواجبها بالمستوى المطلوب ، هذه االنتقادات لما يقدم مـن خـدمات

صحية لم ترق للمستوى المأمول لم تقتصر على المتعاملين مع هذه الخـدمات وحـدهم وإنمـا

ى أعلى المستويات ، هذه االنتقادات تجاوزتهم إلى آراء وانتقادات صريحة من قبل المسئولين عل

تضيف أعباء جديدة على الدولة وترهق ميزانيتها في سبيل إصالح الخلل وتحقيق معدالت أداء

عالية تحقق رضا غالبية الشرائح ذات العالقة ، سيما وهذه الخدمات الصحية الحكوميـة فـي

.ح ليس هدفه الرب خدميا قطاعاتعد االعربية السعوديةالمملكة

ويرى الكثيرون أن الخدمات الصحية في المملكة العربية السعودية ال تعاني من نقـص أو

قصور في النواحي المادية من أجهزة وآالت ومعدات طبية ، حيث تضم المستشفيات والمراكز

الصحية أحدث الوسائل والتقنيات المتقدمة في مجال التشخيص والعالج ، إنما تكمـن المـشكلة

. إلخ …ي تدني مستوى العاملين في الخدمات الصحية من أطباء وفنيين وإداريين الرئيسة ف

وتتركز اكثر االنتقادات على أداء األطباء باعتبارهم الركيزة األساسية في عمل المنظمـات

الصحية واألكثر احتكاكا وقربا من المرضى الذين يعتبرون الهدف لقيام هذه المنظمات الصحية

ن المتعاملين مع الخدمات الصحية أن أداء هؤالء األطباء العاملين في المنظمات ، ويرى كثير م

الصحية متدني وال يرقى للمستوى المأمول بسبب عدم قيام هؤالء األطباء بتنفيذ ما يوكل إليهم

. من مهام وواجبات ، وانعكاس ذلك بالتالي على مستوى ما يقدم من خدمات صحية

ء األطباء لوجدنا انهم كغيرهم من العاملين ، يتأثرون داخل العمل ولو نظرنا إلى واقع هؤال

بالكثير من الضغوط والمؤثرات والتقلبات ، بعضها يؤدي إلى رفع مستوى أدائهم ، والـبعض

. اآلخر يؤدي إلى عكس ذلك

إن هنالك العديد من العوامل التي تتكامل وتتداخل مع بعضها وتؤثر فـي أداء العـاملين،

ذا الجانب ال يمكن إغفال تأثير القيادات اإلدارية وعالقتها بأداء العاملين ، حيـث يـرى وفي ه

إن أثر القيادة أمر ال يستطيع أن ينكره أحد ، فالمرؤوس أو الموظف المتذمر تجد أن " المنيف

مشكلته الرئيسية قيادته بالدرجة األولى ، إذ أن األسلوب القيادي يستطيع أن يجعل المـرؤوس

صا كئيبا يائسا وبأداء منخفض وحتى يوصله إلى عدم التفكير وسطحيته ، ومن جانب آخر شخ

تستطيع القيادة أن تذكي حماس المرؤوس ودافعيته وإخالصه ووالئه حتى في حالة عدم تـوفر

.] ٤٣٠م ، ص ١٩٩٩ المنيف ، [". الحافز المادي

عالقة النمط القيادي بأداء األطباء فـي " لذا قام الباحث شعورا منه بأهمية البحث بدراسة

مستشفى الملك فهـد للحـرس مقارنة بين ، من خالل دراسة " المستشفيات العسكرية والمدنية

: حيث تم صياغة مشكلة الدراسة في السؤال الرئيس التالي .الوطني ومجمع الرياض الطبي

a@òÓýÇ@bßäÛØÈÛa@pbîÐ“n¾a@À@õbj þa@õa†di@ð†bîÔÛa@Áàòîã‡¾aë@òí‹ ؟

@brÛbq@Z@òaŠ‡Ûa@Òa‡çc@Z@ @

: سعت هذه الدراسة إلى تحقيق األهداف التالية

التعرف على النمط القيادي األكثر ممارسة في المستشفيات العـسكرية والمدنيـة موضـع -١

. الدراسة

. تحديد مستوى أداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة -٢

كشف طبيعة العالقة بين النمط القيادي وأداء األطباء في المستشفيات العـسكرية والمدنيـة -٣

. موضع الدراسة

التعرف على مدى اختالف النمط القيادي باختالف الخصائص الديموغرافية لألطبـاء فـي -٤


@bÈiaŠ@ZòaŠ‡Ûa@òîàçc:

أداء األطباء أهمية خاصة نظرا الرتباطه المباشر بفئات المرضى الـذين يحتـاجون يشكل

لنوع من التعامل من قبل العاملين في الخدمات الصحية يختلف عن ذلك الذي يتم مـن خـالل

القطاعات األخرى في الدولة ، وإذا ما علمنا أن الصحة هي مطلب كل إنـسان ، فـإن تقـديم

ة والكفاءة المطلوبة من أجل الحفاظ على صحة اإلنـسان وسـالمته ، الخدمات الصحية بالجود

يتطلب قيام األطباء بتنفيذ ما يوكل إليهم من مهام وواجبات وتحقيق مستويات عالية مـن األداء

.تنعكس إيجابا على الخدمات الصحية

ـ وتتداخل مع هذه األهمية أهمية أخرى لموضوع الدراسة وهو القيادة اإلدارية علـى ة قم

اإلداري فهي التي تؤثر في العاملين على كافة المستويات في المنظمة من خالل عالقتها التنظيم

.معهم وأسلوبها في اتخاذ القرارات وحل المشاكل

ولقد اكتسبت دراسة األنماط القيادية أهمية كبيرة وخصصت لها الكثير من الكتب والمؤلفات

تلفت في تحديد أي من األنماط القياديـة الـسائدة هـو ، غير أن الكثير من هذه المؤلفات قد اخ

األكثر فعالية وتحقيقا ألهداف المنظمات ، فقد أوضحت بعض الكتب أن الـنمط األوتـوقراطي

يؤدي إلى إنجاز العمل حيث يركز هذا النمط على اإلنتاج ، باإلضافة إلـى أن هنـاك بعـض

ة لما تتميز به من حزم وصرامة ، كما أنهـا المواقف التي تتطلب القيادة األوتوقراطية المستبد

كنعـان ، .[تناسب بعض النوعيات من المرؤوسين الذين ال يجدي معهم سوى الحـزم والـشدة

أن القيادة الديمقراطية تؤدي إلى رفع الروح " ويرى مقلد . ] ١٦٦ ـ ١٦٤م ص ص ١٩٩٩

روح المبادأة ، والقـدرة علـى المعنوية ، وزيادة التعاون ، ومضاعفة طاقة اإلنجاز ، وتشجيع

رغم هذه المؤلفات والكتب التـي تطرقـت و ] . ٩م ، ص ١٩٧٠مقلد ، " . [ الخلق واالبتكار

للقيادة والنمط القيادي إال أن هناك ندرة في الدراسات العلمية واألطروحات التي تناولت الـنمط

ى نتائج يمكـن االعتمـاد عليهـا القيادي وعالقته بأداء العاملين بالتفسير والتحليل للوصول إل

وتعميمها ، وكل ما توفر للباحث هو دراسات تناولت األنماط القيادية وعالقتها بمتغيرات أخرى

، وبعضها أشار إلى عالقة النمط القيادي بأداء العاملين ضمن نتائج الدراسة دون أن تخصص

الدراسة أيضا فـي نـدرة وتبرز أهمية هذه . دراسة علمية للتأكد من صحة أو عدم صحة ذلك

الدراسات التي تطرقت ألداء األطباء ، وحسب علم الباحث فإن هذه الدراسة تعد من الدراسات

األولى التي هدفت إلى قياس مستوى أداء األطباء في المستشفيات المدروسة بـشكل خـاص ،

. تأتي أهميتها وفي المستشفيات الحكومية في المملكة العربية السعودية بشكل عام ، ومن هنا

عالقة النمط القيادي بأداء األطباء في المستـشفيات "ولكل ما سبق فقد قام الباحث بدراسة

وإعطاء توصيات تهـدف إلـى ،للوصول إلى نتائج يمكن االستفادة منها " العسكرية والمدنية

المملكة تطوير األداء في المستشفيات المدروسة بشكل خاص وتطوير أداء الخدمات الصحية في

. ل وجه مالعربية السعودية بشكل عام لتقوم بأدوارها على أك@bßb‚@Z@òaŠ‡Ûa@òÜ÷c@Z@ @

: حاولت هذه الدراسة اإلجابة عن األسئلة التالية

ما النمط القيادي األكثر ممارسة في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة ؟ -١

ستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة ؟ ما مستوى أداء األطباء في الم-٢

ما طبيعة العالقة بين النمط القيادي وأداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع -٣

الدراسة ؟

إلى أي مدى يختلف النمط القيادي بـاختالف الخـصائص الديموغرافيـة لألطبـاء فـي -٤

ة ؟المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراس

@b†b@ZòaŠ‡Ûa@pbzÜİ—ßë@áîçbÐß :

: استخدمت الدراسة عددا من المصطلحات العلمية يمكن تحديد مفاهيمها فيما يلي

VOQòíŠa†⁄a@ñ†bîÔÛa@ :

ي قدرة القائد على التأثير في سلوكيات أفراد جماعته وتنسيق جهودهم وتوجيههم لتحقيق ه

:وهناك مفهوم آخر ].٣١٤ص ، م ٢٠٠١النمر وآخرون ، [.األهداف المرجوة

م ، ١٩٨٧نـصير ، [القيادة هي عملية التأثير في نشاطات الجماعة بهدف تحقيق األهداف

النشاط الذي يمارسه شخص للتأثير في اآلخرين ، وجعلهم ) : " Tead( ويعرفها تيد . ] ١١ص

. ] Tead , 1963,PP.19-21 [. "يتعاونون لتحقيق هدف يرغبون فـي تحقيقـه

نشاطات وفعاليات ينتج عنها أنماط متناسقة لتفاعل الجماعة نحـو " ويرى همفل بأن القيادة هي

. ] ٢٢٦م ، ص ١٩٩٣عديلي ، ال" . [ حلـول المشكالت المتعددة

تعريفات القيادة وإن تعددت واختلفت إال أنها تتفق على ضرورة أن يـشمل التعريـف

: ]٢٢٧، صم١٩٩٣لعديلي ، ا[العناصر التالية

. ال يستطيع أن يقود بدون تابعين له ه إن كل قائد يجب أن يكون له تابعون،فالفرد وحد-١

إن كل قائد لديه أكثر من قوة يستطيع أن يؤثر بها على الناس التابعين له وذلـك حتـى ال -٢

. يؤثر التابعون أنفسهم على القائد نفسه

. على التابعين له حتى يصلوا إلى األهداف المحددة القائد ارية أن يؤثر إن هدف القيادة اإلد-٣

ويقصد بالقيادة في هذه الدراسة قدرة القائد على استخدام أفضل األساليب التي تناسـب

جماعته وطبيعة الموقف للتأثير على التابعين له وتوجيههم ورفع أداءهـم لتحقيـق األهـداف

. المرجوة VORÔÛa@ÁàäÛa@ð†bî@Z@@ @

هو كناية عن منهج متسق ومنظم ينطوي على أعمال المرء وأفكاره " النمط بشكل عام

ونزعاته واتجاهاته ، بحيث يمكن اتخاذه أساسا للقيام بتوقعات وتحليالت تنبؤية تتعلق بـسلوك

] ٣٢٠م ، ص ١٩٧٧ رزوق ، [". الشخص واالحتماالت التي يمكن أن يتجه فيها هذا السلوك

.

والنمط القيادي هو نشاط إنساني منظم يهدف إلى تحقيق أهداف المنظمـة مـن خـالل

م ، ١٩٨٨الـسلمي ، [. تجميع وتوحيد كافة الموارد المتاحة ووضعها موضع االستغالل المثمر

. ] ١٣ص

النمط القيادي هو مجموعة من التصرفات التي يبديها القائد داخل التنظيم نتيجة لضغوط

[. أو خارجية ومن ثم يترك آثارا مباشرة على سلوك العاملين في التنظيم سلبا وإيجابـا داخلية

. ] ٢٩٨م، ص ١٩٩٠النمر ،

وعرفه أبو الخير بأنه تهيئة الظروف البيئية المحيطة بالجماعة بحيث تكـون صـالحة

. أبو الخيـر ، د [للعمل ، حتى تستطيع هذه الجماعة تحقيق األهداف التي تسعى لها

. ] ١٥٣ت ، ص

اب ، فقد صنف نواف كنعان أنماط ـ ولقد تعددت األنماط القيادية بتعدد المؤلفات والكت

كنعان ، [النمط الديمقراطي ، النمط األوتوقراطي ، نمط القيادة الحرة : القيادة إلى ثالثة رئيسة

. ] ١٥٥م ، ص ١٩٩٩

االستبدادي المستغل ، االسـتبدادي العـادل ، : أنماط هي وصنفها ليكرت إلى أربعة

. ] ٤٥٠م ، ص ١٩٩٩ المنيف ، [اإلدارة بالمشورة ، اإلدارة باالشتراك

النمط الذي يهـتم : ويقوم نموذج جامعة أوهايو على تقسيم أنماط القيادة إلى أربعة هي

النمط الذي ال يهتم بالتـصميم ، بالتصميم ويعمل على إحكامه ، النمط الذي يراعي المشاعر ،

. ] ١٩م ، ص ١٩٨٥ فقيري ، [النمط الذي ال يهتم بإحكام التصميم ويراعي المشاعر

ويتمثل نموذج الشبكة اإلدارية الذي طوره بالكي وموتن إلى تقسيم أنماط القيـادة إلـى

ـ ١/١نمـط المـدير المنـسحب ]:٤٤م ، ص١٩٩٨ الكبيسي ، [خمسة هي دير ، نمـط الم

٩/٩ ، نمط المدير الفرقي ٩/١ ، نمط المدير المنتج ٥/٥، نمط المدير المتأرجح ١/٩االجتماعي

.

ويقصد بالنمط القيادي في هذه الدراسة أسلوب القائد أو الرئيس المباشـر لطبيـب فـي

عالقته مع مرؤوسيه وفي اتخاذ القرارات وحل المشاكل ، بمـا يـشمله ذلـك مـن تركيـز

الحيات والسلطات أو تفويضها ، ويتبنى الباحث في دراسته هذه النمط الديمقراطي والنمط للص

. األوتوقراطي @ @

VOS@õa†þa@Z@@ @

القيام بأعباء الوظيفة من مسئوليات وواجبات وفقا للمعدل المفروض : يعرف األداء أنه

. ] ٣٠م ، ص ١٩٨٤ بدوي ، [أداؤه من العامل الكفء المدرب

[".يوصف األداء بأنه الناتج الذي يحققه الموظف عند قيامه بأي عمل مـن األعمـال "

النتائج التـي يحققهـا ". ويرى هالل أن األداء الوظيفي هو . ] ٢٧١هـ ، ص ١٤٠٩هاينز ،

. ] ١٢م ، ص ١٩٩٦ هالل ، [".الموظف في المنظمة

تخصص طب " الذكور واإلناث ويقصد باألداء في هذه الدراسة قيام األطباء السعوديين

بتنفيـذ المهـام العاملين في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي " بشري

فـي وزارة الصحة والواجبات المنوطة بهم والمحددة في لوائح وأنظمة وزارة الخدمة المدنية و

. المملكة العربية السعودية VOT@@õbj þaZ@@ @

تخـصص " الذكور واإلناث السعوديين هذه الدراسة جميع األطباء ويقصد باألطباء في

. مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي العاملين في "طب بشريVOU@pbîÐ“n¾a@Z

منظمة اجتماعية ، تقدم الخدمات في مجال تخصـصي معـين هـو : " المستشفى هو

ـتص إليـواء المرضى والمـصـابين حــتى يـتم المجال الصحي ، باعتبارها المكان المخ

. ]١٤٩م، ص ١٩٧٦النجار ، ". [شـفاؤهم

مؤسسة تحتوي علـى جهـاز : " وتعرف الجامعة األمريكية للمستشفيات المستشفى أنه

طبي منظم يتمتع بتسهيالت طبية دائمة تشمل أسرة للتنويم وخدمات طبيـة تتـضمن خـدمات

ساعاتي ، [" ستمرة لتقديم التشخيص والعالج الالزمين للمرضى األطباء وخدمات التمريض الم

. ] ٢٦هـ ، ص ١٤٢٠هو جزء أساسي من تنظيم طبي واجتماعي وظيفتـه : " وتعرفه منظمة الصحة العالمية

تقديم رعاية صحية كاملة للسكان عالجا ووقاية وتمتد خدمات عياداته الخارجية إلى األسرة في ية ، والمستشفى هو أيضا مركز لتدريب العاملين الصحيين وللقيام ببحوث اجتماعية بيئتها المنزل

. ] ٢٦هـ ، ص ١٤٢٠ ساعاتي ، [".بيولوجية هو مستشفى حكومي يقدم خدماته لفئات العسكريين ، ويديره أحد : والمستشفى العسكري . ني التابع للحرس الوط) مستشفى الملك فهد(األجهزة العسكرية ، ومثله هو مستشفى حكومي يقدم خدماته لجميع فئـات المجتمـع ، ) : العام( والمستشفى المدني

. التابع لوزارة الصحة ) مجمع الرياض الطبي ( ويديره أحد األجهزة المدنية ، ومثله

المستشفيات موضـع :( ويقصد الباحث بالمستشفيات العسكرية والمدنية في هذه الدراسة

) كمستـشفى عـسكري (ث يتبنى الباحث مستشفى الملك فهد للحرس الـوطني ، حي ) الدراسة

).كمستشفى مدني(ومجمع الرياض الطبي @ @@ @@ @@ @@ @@ @

ïãbrÛa@Ý—ÐÛa@ @

اإلطــار النظـري

لو نظرنا إلى حقيقة الفكر اإلداري المعاصر لوجدنا تباينا كبيرا في مواقف هذا الفكر تجاه

رجة يصعب معها التسليم بصحة تبني نظرية معينـة دون حقيقة القيادة ومقوماتها ونظرياتها لد

سواها ، ومرد هذا االختالف يعود إلى كثرة المؤلفين والمفكرين الذين تطرقوا لموضوع القيادة

اإلدارية ، واختالف الزاوية التي ينظر من خاللها هؤالء إلى القيادة اإلدارية ، كما يرجع هـذا

اهج البحث وعمليات القياس التي يستخدمها الفكر اإلداري االختالف والتباين إلى قصور في من

] .١٥م ،ص١٩٩٦أبو الفضل، .[المعاصر

ويهدف هذا الجزء إلى وضع األساس النظري والعلمي لهذه الدراسة ، من خالل استعراض

اء القيادة ، القيادة اإلدارية ، أنماط القيادة اإلدارية ، األد : المداخل المختلفة لخمسة عناصر هي

. ، المستشفيات @üëc@Z@ñ†bîÔÛa@Z@ @

تحتل القيادة أهمية خاصة في جميع المجاالت ، فهي السبيل لتنفيذ المهام بدقة ، والوسيلة

الفعالة لتوجيه الجماعات نحو تحقيق أهدافها وبلوغ غاياتها بأسلوب منظم وفعال ، ويتطرق

مفهوم القيادة ، : خمسة عناصر هي الباحث في البعد األول من أبعاد اإلطار النظري إلى

. عناصر القيادة ، أشكال القيادة ، مهارات القيادة ، وأهمية القيادة

QOQ@ñ†bîÔÛa@âìèÐß@Z@ @

يشير مفهوم القيادة إلى قدرة تأثير شخص ما على اآلخرين بحيث يجعلهم يقبلـون قيادتـه

ئي بقيمة القائد في تحقيق أهـدافها طواعية ودونما إلزام قانوني ، وذلك العتراف الجماعة التلقا

. [ وكونه معبرا عن آمالها وطموحاتها مما يتيح له القدرة على قيادة الجماعة بالشكل الذي يريده

] . ١٠٤م ،ص١٩٨٩القريوتي ، وتعنـي قيـادة ) Leader Ship( وكلمة قيادة ذات أصول يونانية والتينية ، حيث أن كلمـة

بمعنى يبدأ أو يقود أو ) Archein(وم بمهمة ما ، ويتفق الفعل اليوناني مشتقة من الفعل يفعل أو يق ومعناه يحرك أو يقود ، وكان االعتقاد السائد فـي الفكـرين ) Agere( يحكم مع الفعل الالتيني

بداية يقوم بها شـخص واحـد ، : يقوم على أن كل فعل من األفعال السابقة ينقسم إلى جزئين ومن هذا يتـضح أن مفهـوم ] . ٨٦م ، ص ١٩٩٩كنعان ، . [آخرونومهمة أو عمل ينجزه

القيادة ينطوي على عالقة إعتمادية متبادلة بين من يبدأ بالفعل وبين من ينجزه ، فالقائد هو الذي

يتولى القيام بالعمل وإعطاء األوامر وهو حق مقصور عليه وحده ، واالتباع هم الذين ينجزون وامر وهذا واجب عليهم ، وقوة القائد إنما تتجسد فـي روح المبـادرة العمل ويقومون بتنفيذ األ

, Jennings. [ بالفعل والمخاطرة في سبيله أكثر من تجسدها في إنجازه لهذه المهمـة

1972, p.3 . [ ١٩٧ت،ص ص .شـيحا ، د [ وتبرز ثالثة اتجاهات لتوضيح ماهية القيادة هـي كالتـالي

–١٩٨ :[

يتناول أنصار هذا االتجاه القيادة من منظور الـسلطة الرسـمية ، :ول االتجاه األحيث يرون أن هذه السلطة هي التي تمكن القائد من توجيه الجهد

ويعيب وجهة نظر أنصار هذا . الجماعي لتحقيق أهداف المنظمة االتجاه إهمالهم الفرق بين القيادة والسلطة ، فالـسلطة ليـست إال

.قيادة وسيلة لتحقيق ال

يتناول أنصار هذا االتجاه القيادة من منظور الـسلطة المقبولـة ، :االتجاه الثاني

ويرون بوجوب الربط بين القيادة والرضا والخـضوع والقبـول

االختياري ، فالقيادة الناجحة من وجهة نظرهم هي التـي تعتمـد

ويعيب وجهة نظـر . على التأثير والمشاركة في الرأي والتوجيه

ار هذا االتجاه اعتمادهم على وسيلتين فقط من وسائل القيـادة أنص

. وهما التأثير في المروؤسين واستمالتهم

يتناول أنصار هذا االتجاه القيادة على أساس الهدف منها ، وذلـك :االتجاه الثالث

من خالل الوظائف والمهام اإلدارية للقائد التي تتمثل في التوجيـه

ويعيـب وجهـة نظـر . لى أعمال اآلخرين والتنسيق والرقابة ع

أنصار هذا االتجاه تركيزهم على الهدف من القيـادة دون تحديـد

. وسائل تحقيق هذا الهدف

وعلى الرغم من أن مفهوم القيادة يختص بالتأثير الفعال على نشاط الجماعة وتوجيهها نحو

النفوذ من المحاور الرئيسة فـي الهدف ، واستثارة جهودها لتحقيقه ، حيث تعد عملية التأثير و

التعرف على ظاهرة القيادة وفي اكتشاف القائد الناجح من خالل التعرف علـى قدرتـه علـى

، إال أنـه يـصعب ] ٣١٤م ، ص ١٩٨٦ماهر،. [استخدام نفوذه وتأثيره على أتباعه ومرؤوسيه

اع على أن القيـادات ومع ذلك يتفق علماء النفس وعلماء االجتم. تحديد مفهوم القيادة ووظيفتها

، وأن القيادة الصحيحة هي ] Pfiffner & Bresthus,1967.P.92. [تختلف باختالف البناء االجتماعي

التي تدفع الناس إلى العمل بأقصى مجهوداتهم لتحقيق أغراض وأهداف المؤسسة التي يعملـون

لواقع مهمة شاقة ال يمكن بها ولتحقيق أهدافهم الخاصة واألهداف االجتماعية العامة ، وهذه في ا

] .١٨م ، ص١٩٦٧الشنتناوي ،. [القيام بها على وجه كبير من الدقة والكمال

QOR@ñ†bîÔÛa@‹–bäÇ@@Z@ @

من خالل استعراض العديد من تعريفات القيادة ، يمكن التوصل إلى ثالثة عناصر أساسية

: للقيادة اإلدارية وهي

. معين وجود جماعة من األفراد يعملون في تنظيم - ١

وجود قائد من أفراد الجماعة قادر على التأثير االيجابي في سلوك بقية األعضاء - ٢

.

. وجود هدف مشترك تسعى الجماعة إلى تحقيقه - ٣

يوسف، . [وأضاف يوسف عنصرا رابعا هو الموقف القيادي الذي يوجد أو يظهر القائد

. نتيجة النهائية للقيادة والتفاعل بين هذه العوامل جميعا يحدد ال].٢٨٧م ، ص١٩٨٦ QOROQ@µÈß@áîÄäm@À@æìÜàÈí@†a‹Ïþa@åß@òÇb»@†ìuë@@Z @

ال يمكن أن تكون هناك قيادة بدون مجموعة ، وال يتصور وجود قائد بدون أتباع،وقد يكون

إذا خرج ثالثة في سفر : ( الحد األدنى لعدد المجموعة هو ثالثة أفراد مصداقا لقول الرسول

] . ٣١٦م،ص٢٠٠١النمر وآخرون ، ) . [ ليهم أحدهم فليؤمروا ع

أن الجماعة المنظمة التي تشكل التنظيم تعد شرطا أساسيا لوجود القيادة ) ستوجديل( ويرى

، وأن استمرار وجود القادة في الجماعات المنظمة يعد من أهم مميزاتها ، وهـذا مـا يميـز

يكون لها قادة وقد ال يكون ، فإذا كان لها قـادة الجماعة المنظمة عن الجماعة العادية والتي قد

] . ٨٤م ، ص ١٩٩٩كنعان ، . [ أصبحت جماعة منظمة

١ORORõb›Çþa@òîÔi@ÚìÜ@À@ïib°⁄a@qdnÛa@óÜÇ@Š†bÓ@òÇbà§a@†a‹Ïc@åß@‡öbÓ@†ìuë@ :

ه تعد القدرة على التأثير في سلوك أفراد الجماعة هي جوهر القيادة اإلدارة ، وبـدون هـذ

القدرة ال يمكن للقائد أن يكسب طاعة ووالء التابعين له وتحقيق األهداف المطلوبـة ، ويقـصد

جيب ( كما يرى –بالتأثير هنا التأثير اإليجابي ، وأي تأثير يتم عن طريق اإلكراه وعدم الرضا

ه إنمـا ال يمكن أن يدخل في مفهوم التأثير المقصود في القيادة ، فالشخص المتأثر بـاإلكرا –)

والقيادة إنما تنطوي ] . ٨٥-٨٤م ، ص ص ١٩٩٩كنعان، .[يدفع إلى العمل كرها وال يقاد إليه

على عملية توجيه من القائد ألفراد الجماعة ، وهذا التوجيه إنما يتم من خالل استخدام الطـرق

كـراه والقـسر السليمة واإليجابية لدفع التابعين لتحقيق األهداف وبالتأكيد ال تدخل أسـاليب اإل

. ضمنها ، وبذلك فإن إيجابية التأثير تعد شرطا أساسيا في مفهوم القيادة

QOROS@éÔîÔ¥@¶g@òÇbà§a@óÈm@Ú“ß@Ò‡ç@†ìuë@ :

الهدف األساسي من عملية التوجيه التي يقوم بها القائد نحو مرؤوسيه من خالل تأثيره فيهم

نشود للتنظيم ، وبالرغم من تعدد األهـداف داخـل وتوحيده لجهودهم إنما هو لتحقيق الهدف الم

التنظيم بما في ذلك من األهداف الشخصية للقائد ، واألهـداف الفرديـة للعـاملين ، وأهـداف

المجموعة ، وأهداف المنظمة ، إال أن هذه األهداف تتداخل مع بعضها بشكل يجعل تحقيـق أي

] . ٩٦م ، ص ١٩٩٩كنعان،. [منها يساعد على تحقيق األخرى

QOROT@‡öbÔÛa@‹èÄí@ð†bîÓ@ÑÓìß@ :

ظهور القائد يأتي من خالل إتخاذ قرار ما في موقف ما والتي عادة يعبر عنهـا بالعبـارة

القيادة قد تبرز في ]. ٢١م،ص١٩٩٧كاللدة،".[اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب " التالية

القيادة هي التأثير الشخصي فـإن مواقف محددة وتختفي في مواقف أخرى ، وحيث أن فحوى

المواقف المحددة التي يحدث فيها السلوك القيادي تعتبر عنصرا أساسيا ، فالتأثير الذي يحـدث

. يكون نتاج سلوك القائد باإلضافة إلى طبيعة الموقف أو الظروف المحيطـة بعمليـة التـأثير

].٢٨٨م ، ص ١٩٨٦يوسف ،[

@ @

QOSñ†bîÔÛa@ÞbØ’c@ :

] : ٩٧-٩١م ، ص ص ١٩٩٤رضوان ، [ ثة أشكال عامة للقيادة هي هناك ثال

QOSOQòîÇbà§a@ñ†bîÔÛa@ :

هي القيادة التي يتم من خاللها توزيع المسئوليات القيادية بين أفراد الجماعة حسب قـدرات

: كل منهم من خالل استخدام أسلوب المشاركة في القيادة ، وأهم مميزات القيادة الجماعية

. تنمية شخصية الفرد -أ

. إتاحة الفرصة لتولي مهام القيادة ألي فرد في الجماعة -ب

. تخفيف العبء عن القائد -ج

. تعتبر الحل األمثل لمشكلة التوافق بين الفرد والمجتمع –د

.هـ تتسم بالديمقراطية والبعد عن النزعات الفردية واالتجاهات االستبدادية

. نسجام بين القائد والجماعة تحقق التفاعل واال-و

تزيد من فعالية الجماعة وتتيح الفرصة الستغالل أقصى قدر من المهـارات، وإبـراز -ز

. المواهب والقدرات المختلفة

: ومن عيوب القيادة الجماعية

. قد تؤدي إلى الفوضى وعدم تحديد المسئولية -أ

. كارية في الجماعة قد تؤدي إلى انخفاض الروح المعنوية واالبت-ب

. قد تثير الصراع بين القائد واالتباع -ج

QOSORòíŠa†⁄a@ñ†bîÔÛa@ :

هي القيادة التي يكون فيها المدير قائدا ، ومرؤوسيه هم أعضاء الجماعة التي يتولى قيادتها

، ويجب على القائد اإلداري أن يحدد ويدرس أدوار وأهداف الجماعة التي يقودهـا ، وتوجيـه

الجماعة باألسلوب الديمقراطي بعيدا عن األساليب األوتوقراطية والتـسلطية والبيروقراطيـة ،

: وأهم أسس القيادة اإلدارية

. إعطاء المرؤوسين قدرا أكبر من الحرية في وضع خطة العمل وتحديد األهداف-أ

. الحفاظ على تماسك الجماعة وتضامنها وقوة بنائها -ب

. مركزة حول الجماعة القيادة المت-ج

QOSOSòí‹ØÈÛa@ñ†bîÔÛa@ :

هي فن التأثير على الرجال وتوجيههم نحو هدف معين بطريقـة تـضمن بهـا طـاعتهم

واحترامهم ووالئهم وتعاونهم من أجل إحراز النصر في المعركة ، وأهم أنواع القيادة العسكرية

: هي

ومهارته في إقناع من هـم تحـت إمرتـه ، وتعتمد على قدرة القائد : القيادة اإلقناعية -أ

ويتميز هذا النوع من القيادة العسكرية بسيادة روح المحبة والتعاون واإلقبال على العمل وحسن

. التصرف

وتعتمد على قوة القائد وإحكام سيطرته على من هم تحت إمرته ، : القيادة اإلرغامية -ب

عدام الرضا والجمود والشعور العدائي تجـاه القائـد وغالبا ما ينتج عن هذا النوع من القيادة ان

. وسيادة الروح السلبية االنهزامية @ @

QOTñ†bîÔÛa@paŠbèß@@ :

تتعدد وجهات النظر حول المهارات القيادية الالزم توافرها في القائد اإلداري ، فقد ذكـر

لمهارات الفنيـة ، ا: ثالث مهارات يجب توافرها للمدير في جميع المستويات وهي ) Katz(كاتز

أمـا كنعـان فقـد ] . ٤٩م ، ص ١٩٩٢إدريس،. [ والمهارات اإلنسانية ، والمهارات اإلداركية

المهارات الذاتية ، والمهارات الفنية ، والمهارات : توصل إلى أربع مهارات رئيسة للقيادة هي

آخرون ست وذكر الهواري و ]. ٣١١م ، ص ١٩٩٩كنعان ، .[ اإلنسانية ، والمهارات الذهنية

] : ٣١٦– ٣١٣م ، ص ص ١٩٩٣الهواري وآخرون ، [ مهارات هي @ @@ @

QOTOQòíŠa†⁄a@ñŠbè¾a@:

يجب على أي قائد أن تكون لديه القدرة على التخطيط والتقييم والتنظيم ومتابعـة وتنـسيق

العمل، وأن تكون توجيهاته واضحة وكاملة وقابلة للتنفيذ في الوقت المالئم ، وعليـه أن يقـدم

للعاملين التسهيالت التي تمكنهم من أداء أعمالهم في الوقت المحدد ، ويرتبط توافر المهـارات

] : ٣٢١م ، ص ٢٠٠١النمر وآخرون ، [ اإلدارية الالزمة لدى القادة بالمؤشرات التالية

. كفاءة التخطيط وتوزيع العمل توزيعا عادال بين المرؤوسين -أ

. وعية لألداء وضع معدالت ومقاييس موض-ب

. كشف القدرات الكامنة لدى أفراد التنظيم والعمل على تنميتها -ج

. توضيح خطوط السلطة للمرؤوسين -د

. هـ تحقيق التنسيق بين النشاطات والوحدات اإلدارية المختلفة في التنظيم

خـالل القدرة على اختيار أفضل األساليب التي تحقق أكبر قدر ممكن من اإلنتاجية من -و

الرقابة وتبسيط اإلجراءات والتخفيف من المركزية ومقاومة الجمود في التنظيم ، وينبثق عـن

اتخـاذ القـرارات ، وإدارة الوقـت ، وإدارة : المهارات اإلدارية أربع مهارات فرعيـة هـي

. االجتماعات واللجان ، وإدارة التغيير

QOTORòîäÐÛa@ñŠbè¾a@ :

مع األشياء وقدرة األداء واإلنجاز الجيد أوال بأول عن سير العمل تعني القدرة على التعامل

وأن ينمي القائد قدرات مرؤوسيه إلى أقصى حد ممكن ، وتتميز المهارات الفنيـة بعـدد مـن

-Katz,1955,PP.34[ السمات التي تميزها عن المهارات القيادية األخرى يمكن تلخيصها فيما يلي

35 : [

ن المهارات األخرى ويسهل التحقق من مدى توافرهـا لـدى أنها أكثر تحديدا م -أ

. القائد

أنها تتميز بالمعرفة العالية والقدرة على التحليل وتبسيط اإلجراءات في اسـتخدام -ب

. األدوات والتقنيات في مجال التخصص

. أنها مطلوبة ومألوفة في ظل التخصص و التقدم العلمي والتقني -ج

. نمية من المهارات األخرى أنها سهلة االكتساب والت -د

القدرة على تحمـل : وتنبثق عن المهارات الفنية أربع من القدرات والسمات الفرعية هي

المسئولية ، والقدرة على الفهم العميق والشامل لألمور ، وسمة الحزم ، وسمة اإليمان بالهـدف

. وإمكانية تحقيقه

QOTOSòîãbã⁄a@ñŠbè¾a@ :

لى التعامل مع المرؤوسين والجماعات وقدرته على معرفة أحوال هي قدرة القائد ع

مرؤوسيه ودوافعهم واحتياجاتهم النفسية واالجتماعية ، وقدرته على رفع الروح المعنوية

لمرؤوسيه ، ومعرفة اتجاهاتهم وتعديلها بما يتفق مع احتياجات المنظمة ، ولذلك يجب على

طيبة مما يشيع روح التآلف واالندماج بينهم وبالتالي القائد أن تكون عالقته بمرؤوسيه عالقة

ويرى أحد الباحثين أن اكتساب القائد للمهارات اإلنسانية أكثر صعوبة . تتحقق األهداف المنشودة

من اكتسابه للمهارات الفنية وذلك بسبب ما تتضمنه العالقات اإلنسانية من تعقيد وتباين وتنوع

وتنبثق عن المهارات اإلنسانية أربع مهارات ] . ٣٣١-٣٣٠م، ص ص ١٩٦٠دسوقي ،.[

مهارة االتصال ، وتكوين العالقات مع اآلخرين ، وبناء فرق العمل ، وتقدير : فرعية هي

. اآلخرين

QOTOTòîÇìšì¾aë@Ša‹Ônüa@ñŠbèß@ :

تعني قدرة القائد على التحكم في تصرفاته وانفعاالته ، حيث أنه يتعامل مع متغيرات عديدة

وأفراد مختلفين في طبائعهم وسلوكهم ، كذلك قدرته على تشخيص وتحليل المواقف تحليال بعيدا

م ، ص ١٩٨١غنـايم والـشرقاوي ، . [عن التحيز حتى يستطيع الوصول إلى القرار الرشـيد

٤٩٩ . [

QOTOUòî—ƒ“Ûa@ñŠbè¾a@ :

يتطلب ذلك الشخـصية تعني القدرة على اجتذاب الغير وتطويعهم واحترامهم لشخصيته ، و

. القوية والتوازن النفسي والقدرة على حوز الثقة

QOTOVòí‹ØÐÛa@ñŠbè¾a@ :

تعني قدرة القائد على نقل األفكار إلى مرؤوسيه وقدرته على تقبل ونقل األفكـار الجديـدة

، المتطورة بصفة مستمرة ، وأن تكون لديه القدرة على تصور العالقات بين العوامل المختلفـة

والقدرة على التحليل والتفسير واالستنتاج ، كما تعني وجوب أن يتمتع القائد بقدر مـن الـذكاء

والقدرة على التخيل مما يمكنه من رؤية الموقف اإلداري ككل والتنبؤ بالتغيرات وتقبل األفكار

ة الجديدة ، وقد كشفت الدراسات الخاصة بالسمات الالزمة للقيادة عن وجود عالقة بـين سـم

وأن الذكاء وسعة األفـق مـن ] . Stogdill, 1974 , P.155. [ الذكاء والنجاح في القيادة

] . ٤٤١م ، ص ١٩٩٥درويش وتكال ، . [ القدرات العقلية التي تساعد المرء في دوره القيادي

. وتعد المهارة الفكرية مالزمة لجميع مهارات القيادة األخرى

أحد الباحثين إلى أن أهم المهارات القيادية التي يجب توافرها فـي وفي دراسة حديثة أشار

م ، ٢٠٠١الرشـودي ، . [القائد هي المهارات الفنية تليها المهارات الذاتية واإلنسانية واإلداريـة

] . ٢١٠ص @ @

QOUñ†bîÔÛa@òîàçc@ :

لمجـاالت تعد القيادة ضرورة في كل المنظمات أيا كان نوع النشاط الذي تمارسه ، وفي ا

جوهر العلمية اإلداريـة وقلبهـا " اإلدارية كالتخطيط والتنظيم والحفز والرقابة فإن القيادة تعد

وتتمثل أهمية القيادة ] . ٤٢٩م ، ص ١٩٦٧ديموك وزمالؤه، ". [النابض ، وأنها مفتاح اإلدارة

قيـق في ما تؤدي إليه من تحفيز المرؤوسين وتوجيههم وتوحيد جهودهم مما يـؤدي إلـى تح

األهداف المرجوة ، وحيث أن أساس وجود المنظمات إنما هو لتحقيق أهداف معينة فإن وجـود

القيادة السليمة القادرة على القيام بهذه المهمة يشكل أهمية كبيرة ، وذلك من خالل دورها فـي

توضيح هذه األهداف وتحديدها للمرؤوسين ، والمحافظة على التوازن في تحقيق هذه األهداف ،

وتقليص التعارض بينها بالتوفيق بين المواقف وبين إشباع الحاجات ومتطلبات التنظيم ، وقدرة

القيادة على مواجهة المشكالت المترتبة على تنويع وتعقد األهداف التنظيمية ، والتخفيف من تلك

. التناقضات مؤشرات واضحة على نجاح القيادة وفعاليتها

ة المتعددة أهمية اإلشراف السليم وإتباع األصول السليمة فـي لقد أثبتت البحوث التجريبي "

القيادة بالنسبة لإلنتاج ، فدلت بحوث مجلس الصحة الصناعية فـي بريطانيـا علـى أن نـوع

عمر . [ اإلشراف يؤثر على اإلنتاج ويؤثر على معدل دوران العمل ، ومعدل التغيب عن العمل

ة القيادة اإلدارية أن نذكر بعض المشكالت التي ويكفي لبيان أهمي ] . ٧-٦م ، ص ص ١٩٧٠،

] : ١٧م ، ص ١٩٦٧الشنتناوي ، [ يقع عبء حلها على عاتق القادة اإلداريين

. كيفية بعث اهتمام الناس بالعمل الذي يقومون به - ١

كيفية استغالل العوامل والدوافع الرئيسة التي تؤثر فـي طبـاع النـاس وأخالقهـم - ٢

. نها إلى أقصى حد ممكن وتصرفاتهم واإلفادة م

. كيفية إقناع العاملين بالتغيرات التي قد تطرأ على ظروف العمل - ٣

. كيفية تشجيع العاملين على النهوض بأنفسهم وتنمية مواهبهم ومهاراتهم - ٤

كيفية تشجيع العاملين على المساهمة بتفكيرهم في ميدان العمل إلى جانب المـساهمة - ٥

. بكفاياتهم ومهاراتهم الفنية

العمل على الحد من المنافسة غير المرغوب فيها بين أقسام المؤسـسة أو المـصلحة - ٦

. الواحدة

. كيفية االتصال بالناس ومعرفة حاجاتهم وتفهم رغباتهم - ٧

.كيفية تفويض بعض السلطات وإلى أي مدى يجب تركيزها - ٨

. كيفية مراقبة أوجه النشاط المختلفة بشكل ال يسيء إلى العاملين - ٩

هما يكن من األمر فإن حاجتنا إلى القادة األكفاء تتزايد يوما بعد يوم ، خصوصا ونحـن وم

اآلن في عهد دائم التغير والتبدل، األمر الذي يدعو إلى المزيد من القادة ذوي الكفايات الخاصة

ة ، ، وإذا كانت التغيرات التي حدثت في العالم خالل السنوات العشر الماضية تعد بالغة األهمي

فإنها ال تقاس بشيء بالنسبة للتغيرات المنتظر حدوثها مستقبال ، هذه التغيرات المـستمرة قـد

زادت من أهمية إعداد القادة وتزويدهم بالمهارات والكفايات الالزمة لمواجهة هذا العالم المتغير

. @ @

bîãbq@ZòíŠa†⁄a@ñ†bîÔÛa :

ية أي تنظيم ، وذلك ألن القائد هو من يستطيع تعتبر القيادة اإلدارية المحرك األساسي لفعال

تسخير وحشد الطاقات الموجودة لتحقيق األهداف المطلوبة ، وال يتأتى ذلك بالضرورة عن

طريق المركز الوظيفي أو درجة السلطة التي يتمتع بها المدير ، إنما ال بد من توافر القدرة

تحقيق األهداف المنوطة بهم ، كما أن القيادة والمهارات القيادية القادرة على دفع التابعين نحو

شأنها شأن اإلدارة نفسها ليست موهبة فقط أو فنا مجردا ، بل تستند إلى قواعد ومبادئ أساسية

يجب على المدير أن يستند إليها حتى يصل لوضع قيادي يمكنه من التأثير في اآلخرين وتغيير

القيادة ] . ١١١-١٠٤م ، ص ص ١٩٨٩قريوتي ، ال.[ سلوكهم اإلداري بالشكل المرغوب فيه

اإلدارية موجودة منذ أن تجمع الناس بعضهم مع بعض ألغراض اقتصادية أو اجتماعية أو

. سياسية ، على أن هذه القيادة لم تصبح مجال دراسة علمية منظمة إال منذ بداية القرن العشرين

مفهوم القيادة اإلدارية ، : عدين هما ويتطرق الباحث في هذا البعد من اإلطار النظري إلى ب

. ونظريات القيادة اإلدارية @ @

ROQòíŠa†⁄a@ñ†bîÔÛa@âìèÐß@ :

تعددت تعريفات القيادة اإلدارية بتعدد المؤلفين والمفكرين بحيث ال يمكن القول أن هنـاك

شاط الذي يمارسه الن: القيادة أنها ) Tead(تعريفا موحدا متفقا عليه من الجميع ، فقد عرف تيد

. [ شخص للتأثير في اآلخرين، وجعلهم يتعـاونون لتحقيـق هـدف يرغبـون فـي تحقيقـه

Tead,1963,PP.19-21 . [ قدرة القائد على التأثير في سلوكيات أفراد : ويعرفها النمر وآخرون أنها

م ، ٢٠٠١النمر وآخـرون ، . [ جماعته وتنسيق جهودهم وتوجيههم لتحقيق األهداف المرجوة

: وهناك مفهوم آخر ] . ٣١٤ص

م ، ١٩٨٧نـصير ، .[ القيادة هي عملية التأثير في نشاطات الجماعة بهدف تحقيق األهداف

نشاطات وفعاليات ينتج عنها أنماط متناسقة لتفاعل الجماعة نحو : ويعرفها همفل أنها ] . ١١ص

القيـادة ) Likert(رت ويعرف ليك ] . ٢٢٦م ، ص ١٩٩٣العديلي ، . [ حلول المشكالت المتعددة

. المحافظة على روح المسئولية بين أفراد الجماعة وقيادتها لتحقيق أهـدافها المـشتركة : أنها

]Likert ,1961 , P.92 .[

تعريفات القيادة وأن تعددت واختلفت إال أنها تتفق علـى ضـرورة أن يـشمل التعريـف

] : ٢٢٧م ، ص ١٩٩٣العديلي ، [ العناصر التالية

ل قائد يجب أن يكون له تابعون ، فالفرد وحده ال يستطيع أن يقود بدون تابعين أن ك - ١

. له

أن كل قائد لديه أكثر من قوة يستطيع أن يؤثر بها على الناس التابعين له وذلك حتى - ٢

. ال يؤثر التابعون أنفسهم على القائد نفسه

تى يصلوا إلـى األهـداف إن هدف القيادة اإلدارية أن يؤثر القائد على التابعين له ح - ٣

. المحددة

القيـادة فـن وفـن ) The Art of Administration( ويرى السيد أن القيادة هي فـن اإلدارة

إذ هو النشاط المؤثر في الجهاز اإلداري ألنه ينقلـه مـن الحالـة ) Dynamic Art( ديناميكي

لقائد اإلداري هو الذي يمارس ذلـك االستاتيكية الساكنة إلى الحالة الديناميكية المتحركة ، وأن ا

الفن الذي يتمثل في القدرة على ممارسة المهام القيادية بالنسبة لعـدد مـن العـاملين لتحقيـق

]. ٥م،ص ١٩٧٢السيد،. [ األهداف المعينة@ @

RORòíŠa†⁄a@ñ†bîÔÛa@pbí‹Äã@ :

دية ، لم يـستطع إن الفكر اإلداري المعاصر رغم العدد الكبير من الدراسات واألبحاث القيا

التوصل إلى موقف موحد تجاه نشأة وظهور القيادة ، بل إن هذا الفكر قـد أوجـد عـددا مـن

نظريات القيادة المتباينة والمتعارضة مع بعضها والتي فسرت القيادة من منظور يختلـف عـن

ئيسة نظريات القيادة األخرى ، وبالرغم من ذلك يمكن إجمال هذه النظريات في ثالثة مداخل ر

أبـو [ ، يمكن أن تنظم تحتها الغالبية العظمى من هـذه النظريـات، وتلـك المـداخل هـي

]:٢٧-١٥م،ص ص١٩٩٦الفضل،

ROROQémbí‹Äãë@pbàÛa@Ý‚‡ß@ :

إن أبرز ما يميز مدخل السمات في تفسيره لنشأة القيادة ، أنه يرجع نشأة وظهور القيادة إلى

والعقلية والنفسية واالجتماعية ، ولكن أنصار هـذا شخصية القائد وسماته وخصائصه الجسمية

المدخل يختلفون حول كم ونوع وأهم السمات والخصائص القيادية وفيما إذا كانت تلك الـسمات

والخصائص القيادية وراثية أم مكتسبة ، ويعد هذا المدخل من أقدم المداخل التي حاولت دراسة

: النظريات التي سلكت هذا المدخل في تفسير القيادة وتفسير نشأة القيادة اإلدارية ، ومن أبرز

ROROQOQáîÄÈÛa@Ýu‹Ûa@òí‹Äã@ :

تعود الجذور األولى لهذه النظرية لعهود اإلغريق والرومان ، حيث كان االعتقاد السائد بأن

القادة يولدون قادة ، وأنهم قد وهبوا من السمات والخصائص الجسمانية والعقلية والنفـسية مـا

] . ١٦م ، ص ١٩٩٦أبو الفضل ، . [هم على هذايعين

كما تفترض هذه النظرية أن التغيرات التي تطرأ على الجماعة إنما تتم عن طريق شخص

فالقائد هو الذي يستطيع تغيير الجماعة متى . ما ، أو أشخاص ذوي مواهب وقدرات غير عادية

وتنطوي تحت هذه النظريـة ] . ٢٣٥م ، ص ١٩٩١جمجوم ، .[ كانت مستعدة لقبول التغييرات

. نظرية األمير، ونظرية البطل ، ونظرية الرجل المتميز :عدد من النظريات الفرعية مثل

يعتبر فرنسيس جالتون من أبرز الدعاة لتلك النظرية ، حيث قـدم العديـد مـن البيانـات

وراثية على اإلحصائية والوراثية تأييدا لصحة تلك النظرية من حيث تأثير الصفات والسمات ال

القيادة ، ولكنها فشلت في تحديد تلك السمات القيادية الوراثية، مما أدى إلى ظهـور مـدراس

أخرى تؤكد على أن سمات القيادة ليست وراثية بالضرورة، وأن القادة يصنعون وال يولـدون

. قادة

ROROQORpbàÛa@òí‹Äã@ :

ا شخصية األفراد القـادرين علـى تذهب هذه النظرية إلى أن هناك سمات محددة تتميز به

القيادة، وأن هذه السمات من الممكن اكتسابها ، ومن ثم فإنها ليست بالضرورة وراثية كما تدعي

ويرى أصحاب هذه النظرية أن اهللا قد ]. ١٧م ، ص ١٩٩٦أبو الفضل ، .[نظرية الرجل العظيم

متع بها غيرهم ، وهذه منح قلة من األشخاص بعض الخصائص والسمات والمميزات التي ال يت

النمـر وآخـرون ، . [ السمات هي التي تؤهلهم لقيادة المجموعة والتأثير في سلوك أفرادهـا

]. ٣١٩م ، ص ٢٠٠١

ولقد حاول الباحثون الوصول إلى مجموعة من الخصائص والسمات التـي تميـز القـادة

من خالل مراجعتـه ) Stogdill( الناجحين والقادة غير الناجحين ، ومن ذلك ما قام به ستوجدل

م وقام بتحديد نظام لتصنيف القادة يقوم علـى ١٩٤٧–م ١٩٠٤للبحوث التي تمت في الفترة من

] : ٢٩٣-٢٩٢م ، ص ص ١٩٩١سيزالقي وواالس ، [ أساس ست مجموعات رئيسة هي

الخـصائص )٥(الشخصية ) ٤(الذكاء ) ٣(الخلفية االجتماعية ) ٢(الخصائص الجسمية ) ١(

ملخـصا لـبعض ) ١(ويعرض الجدول رقـم . الخصائص االجتماعية ) ٦(تبطة بالعمل المر

. السمات المختارة من كل مجموعة من هذه المجموعات

@Þë‡uIQH@ @

bènaŠ†@o¸@Ûa@ñ†bîÔÛa@pb@åß@òÜrßc@ @

@˜öb—©aòí‡§a@ @

òîÇbànuüa@òîÐÜ©a@ @õb×‰Ûa@ @

العمر

الوزن

الطول

المظهر

التعليم

التنقل

المركز االجتماعي

الطبقة العاملة التي ينتمي إليها

الحكم على األمور

* الحسم

الطالقة في الحديث

@òî—ƒ“Ûa@ @@ÝàÈÛbi@òİjm‹¾a@˜öb—©a@˜öb—©a@òîÇbànuüa@ @

االستقالل

الثقة بالنفس

التسيب

اإلقدام والجسارة

*حاجة اإلنجاز

* المبادأة

اإلصرار

*ة حاجة المسئولي

**االهتمام باآلخرين

**االهتمام بالنتائج

* القدرة على اإلشراف

التعاون

المهارات الشخصية

**االستقامة

حاجة النفوذ

حاجة األمان

سمات ضرورية للفعالية اإلدارية*

.سمات ذات قدر متوسط من األهمية للفعالية اإلدارية **

]٢٩٣م ، ص ١٩٩١سيزالقي وواالس ، : [ المصدر

على أن هذه السمات ال يمكن توافرها مجتمعة في شخص واحد ، فوجود سمة منها في قائد

ال يعني بالضرورة وجودها لدى آخر ، فشخصيات مثل جمـال عبـد الناصـر ، وغانـدي ،

ونابليون ، وهتلر، كلها شخصيات قيادية ، لكن توافر المواصفات الجسمية كالـضخامة مـثال

ت لدى عبد الناصر، ليست كذلك لدى نابليون ، والشجاعة والذكاء والقـدرة علـى ونبرة الصو

التحليل لدى نابليون ليست كذلك عند غاندي الذي يتميز بسمات أخرى ال تقل أهمية عن تلـك

وهذا معناه أن نظرية السمات ال تفـسر . السمات المتوافرة لدى عبد الناصر أو نابليون أو هتلر

] . ١٠٥م ، ص ١٩٨٩القريوتي ، . [ سبب القيادة تفسيرا كامال

م، ص ص ٢٠٠١النمر وآخرون ، [ لقد واجهت هذه النظرية العديد من االنتقادات، ومنها

٣٢٣-٣٢٢ : [

عدم اتفاق الكتاب والباحثين في مجال القيادة اإلدارية على عدد محدد من الـسمات - ١

. سمات هي األهم وأيها أقل أهمية التي يجب أن يتمتع بها القائد ، وتحديد أي من ال

من الصعب أن تتوافر كل هذه الصفات في شخص واحد إال إذا كان إنـسانا غيـر - ٢

. عادي

صعوبة قياس السمات والصفات الشخصية لتعددها وعدم ثباتها وعدم االتفاق علـى - ٣

. أسلوب محدد لقياس هذه السمات

يكون ناجحا في موقف ، ولكنه قد يفـشل أثبتت التجربة العملية أن القائد اإلداري قد - ٤

. في موقف آخر

أن دراسة سمات القائد لم يكن مدخال مثمرا لشرح وبيان حقيقـة ) Koontz( ويرى كونتز

القيادة ، فليس كل القادة يمتلكون كل السمات القيادية ، كما أن كثيرا من غير القـادة يمتلكـون

أن خمسين سنة مـن الدراسـات ) Jennings( يننجز كما يرى ج . معظم أو كل هذه السمات

والبحوث قد فشلت في تقديم سمة شخصية واحدة من سمات القيادة أو مجموعة منها يمكـن أن

] . ١٩م ، ص١٩٩٦أبوالفضل ،. [تستخدم في التمييز بين القادة وغير القادة

RORORémbí‹Äãë@ÑÓaì¾a@Ý‚‡ß@ :

اقف واآلراء حول نظرية السمات ، ومـن قبلهـا نظريـة لقد أدى التعدد والتباين في المو

الرجل العظيم إلى تخلي البعض من المفكرين والباحثين عن مدخل الـسمات واألخـذ بمـدخل

ويختلف هذا المدخل عن المدخل السابق أنـه . المواقف ونظرياته كأساس لتفسير حقيقة القيادة

ال يملك القائد إال سيطرة قليلـة -ر ذاتية غي-يرجع نشأة أو ظهور القيادة إلى عوامل خارجية

عليها ، أو ال يملك عليها أي سيطرة ، وأن المعول الرئيس واألساس لظهور أية قيادة يعود إلى

]. ٢٠-١٩م ، ص ص ١٩٩٦أبـو الفـضل ، . [ طبيعة وظروف الموقف البيئي وما يحيط به

: ومن أبرز النظريات التي سلكت هذا المدخل في تفسير القيادة

ROROROQµÈibnÛa@òí‹Äã@ :

يرى القائلون بهذه النظرية أن األفراد يميلون لتسليم زمام قيادتهم ، وإتباع الشخص الـذي

وتعتمـد " أن لديه القدرة على تحقيق رغبـاتهم الشخـصية، – بحق أو بغير حق –يعتقدون فيه

ت األساسية للجماعة ، وتعتبـر نظرية التابعين اعتمادا كبيرا على قدرة القائد في إشباع الحاجا

] . ٨م ، ص ١٩٧٢السيد، ". [ من أهم الداعين لهذه النظرية) Ganings(األستاذة جانتجس

أعضاء ( إن المعول األساس والرئيس لنشأة وظهور القيادة وفق هذه النظرية هم التابعون

رة أفـراد الجماعـة ، لذلك فإن تولي شخص ما قيادة جماعة من الجماعات رهن بنظ )الجماعة

أبو الفضل . [ لذلك الشخص ، واعتقادهم بأنه األكثر قدرة على إشباع رغباتهم وتحقيق أهدافهم

ومن االنتقادات التي وجهت لهذه النظرية ما يراه المفكـرون مـن أن ] . ٢٠م ، ص ١٩٩٦،

ه مجـرد مهمة القيادة ليست قاصرة على إشباع حاجات الجماعة فحسب، فإن ذلك ال يعدو كون

. وسيلة لتحقيق أهداف اإلدارة من خالل إرضاء الجماعة

RORORORòîÐÓì¾a@òí‹ÄäÛa@ :

تختلف هذه النظرية عن نظرية التابعين في أنها ترى أن المعول الرئيس في ظهور القادة ال

ينحصر فقط في االستجابة الحتياجات ورغبات ومصالح أفراد الجماعة المنقادة ، بل إن هنـاك

. ادا متعددة في أي موقف هي العامل الرئيس في تحديد وإفراز القيادة في ظل هذا الموقـف أبع

فهي " وعلى ذلك فإن القيادة تعد محصلة عوامل موقفية تتصل بالمواقف التي يتواجد فيها الفرد،

ترى أن أي فرد عادي يمكن أن يصبح قائدا إذا ما وجد نفسه في موقف أزمة استدعت الحـل

بدأت هذه النظرية في الظهـور ] . ١٠٦م ، ص ١٩٨٩القريوتي ، ".[ ع أن يعطي الحل واستطا

أنه أصبح واضحا أن التحليـل المنطقـي للقيـادة ال ) Stogdill( م عندما ذكر ١٩٤٨منذ عام

وفـي أوائـل ]. ٤١٧م ، ص ١٩٩٣حنفي،.[يقتصر على القادة وإنما ال بد من التطرق للمواقف

بتطوير نظرية مؤداها أن فعالية نمط ) Fidler(م قام فيدلر ١٩٦٧التحديد عام الستينات الميالدية وب

القيادة تتحدد بطبيعة الموقف المحيط بعملية القيادة، بمعنى أن عنصري النظرية يعتمدان علـى

نمط القيادة وعلى الموقف اإلداري ، فبالنسبة للنمط القيادي فقد استخدم فيدلر نمطـين قيـاديين

يادة الذي يهتم باإلنتاج وتصميم العمل ، ونمط القيادة الذي يهتم بالعاملين والعالقات نمط الق : هما

طبيعة وجود العالقة : أما الموقف القيادي فينظر إليه من خالل ثالثة اعتبارات هي . االجتماعية

بين القائد والمرؤوسين ، ودقة تصميم العمل ووضوح المهام به ، ومقدار ونوع السلطة التـي

رسها القائد بالنسبة للحوافز والعقاب ، ولقد وصل فيدلر إلى مجموعة من النتائج ، يوضحها يما

] . ٣٣٧-٣٣٥م ، ص ص ١٩٨٦ماهر ، [ الشكل التالي

)١( شكل

النظرية الموقفية في القيادة عند فيدلر

موقف صعب موقف متوسط موقف سهل عالقات حسنة بين القائد والمرؤوسين-١عالقات عادية بين القائد والمرؤوسين -١القات سيئة بين القائد والمرؤوسين ع-١

مهام واضحة -٢ مهام متوسطة الوضوح -٢ موقف صعب -٢

سلطات عالية-٣ة سلطات متوسط-٣ سلطات ضعيفة -٣

] .٣٣٦م ، ص ١٩٨٦ماهر ، :[ المصدر

: فإن هذه النظرية تفترض اآلتي ) ١(وكما يشير الشكل رقم

حيث العالقة سيئة بين القائد والمرؤوسين، والعمل غير واضح ، ( في المواقف الصعبة - ١

. مهتم بالعمل واإلنتاج والتسلط فعاال ، يكون نمط القيادة ال) والقائد ال يتمتع بأي سلطة

حيث العالقة حسنة بين القائد والمرؤوسين ، والعمـل ( في المواقف السهلة والمواتية - ٢

، يكون نمط القيادة المهتم بالعمـل واإلنتـاج ) واضح ، والقائد يتمتع بسلطات واسعة

.والتسلط فعاال أيضا

نمط قيادة مهتم

باإلنتاج

نمط قيادة مهتم

بالعاملين

حيـث العالقـة عاديـة بـين القائـد ( في المواقف العادية أو المتوسطة الـصعوبة - ٣

) والمرؤوسين ، والعمل متوسط الصعوبة ،والقائد يتمتع بقدر متوسط مـن الـسلطات

. ،يكون نمط القيادة المهتم بالمرؤوسين والعالقات اإلنسانية فعاال

وتعد نظرية فيدلر من أوائل النظريات التي أخذت عناصر الموقف في الحسبان في بحوث

م بنظرية المسار والهدف في القيادة بحيـث ١٩٧١عام ) House( جاء بعد ذلك هاوس القيادة ،

أضاف بعد دافعية العاملين ورضاهم الوظيفي بجانب الموقف كمؤثرات على فعالية سلوك ونمط

). ٢(القائد اإلداري كما يوضح الشكل رقم

)٢( شكل

نظرية المسار والهدف في القيادة عند هاوس

لمسار والهدف في القيادة اإلدارية عالقات ا

] .٢٥٤م ، ص ١٩٩٣العديلي ، :[ المصدر

تعتمد هذه النظرية جزئيا على نظرية التوقع في الدافعية والتي طورها كـل مـن بـورتر

يسر م ، ونظرية هاوس تفترض أن نمط القيادة الفعال هو ذلك النمط الذي ي ١٩٦٨ولولير عام

وهـذا " تحقيق أهداف المرؤوسين ، والذي يوضح لهم مسارات وأساليب تحقيق هذه األهداف ،

يعني أن فعالية القائد اإلداري تتوقف على األثر الذي يحدثه سلوكه ونمط قيادته علـى دافعيـة

ــسية ــاتهم النف ــشاعرهم واتجاه ــوظيفي وم ــاهم ال ــى رض ــألداء وعل ــين ل ". المرؤوس

خصائص المرؤوس

القدرة •

الحاجة •

مركز الضبط •

أنماط سلوك القائد

ساعد •

موجه •

مشارك •

موجه لإلنجاز •

محافظ •

إدراك المرؤوس

التوقع •

التوسل •

التكافؤ •

النتائج

األداء •

لرضا ا •

الدافعية •

خصائص بيئة العمل

نوع المهام •

جماعة العمل •

العوامل التنظيمية •

القيـادة : وبناء على ذلك قام هاوس بتحديد أربعة أنماط للقيادة هي ].٢٥٣م،ص١٩٩٣العديلي،[

اإلنسانية والتي تهتم بالعاملين ومشاعرهم بدرجة عالية جدا ، والقيادة المشاركة التي تهتم بأخذ

آراء العاملين قبل اتخاذ القرار،والقيادة الموجهة التي تهتم بإرشاد وتوجيه العاملين أكثر من أخذ

م والقيادة المهتمة باإلنجاز والعمل وهي التي تهتم بطموحات وأهداف العاملين وتثق فـي آرائه

طبيعـة : أما بالنسبة للموقف القيادي عند هاوس فكـان يعنـي شـيئين . قدراتهم وتهتم بالعمل

] . ٣٣٨م،ص١٩٨٦ماهر،.[العمل،وشخصية المرؤوسين

على العالقة بين نمط القيـادة مـن لقد حاولت نظريتي فيدلر وهاوس إثبات تأثير الموقف

أن العالقة بين القائد "ناحية وفعالية القيادة من ناحية أخرى ، وتتمثل الداللة الهامة لكليهما في

ومرؤوسيه ال تقوم من فراغ ، بل إن هناك العديد من العوامل الموقفية التي يلزم أخـذها فـي

سـيرالقي ".[ تغيير أسلوب القائد مع تغير المواقف االعتبار قبل التنبؤ بفعالية القائد ، كما يلزم

وقد وجهت للنظريتين العديد من االنتقادات من أهمها أنهما لم ] . ٣٠٨م ، ص ١٩٩١وواالس ،

. تغطيا ولم تدرسا إال عددا محدودا جدا من العناصر المكونة للموقف القيادي

ديناميكيا للقيادة ، فهي لم تربط ويرى النمر وآخرون أن نظرية الموقف قد قدمت مفهوما

القيادة بالسمات الشخصية للفرد فقط ، وإنما ربطتها بالموقف اإلداري على أساس أن عوامـل

الموقف والمتغيرات المرتبطة به هي التي تحدد السمات التي يمكن أن تعزز مكانـة ومركـز

ـ ]. ٣٢٤م ، ص ٢٠٠١النمر وآخرون ، .[القائد ض االنتقـادات التـي ورغم ذلك فإن هناك بع

: وجهت لنظرية الموقف ومنها

عدم اتفاق الكتاب والباحثين حول العوامل الموقفية وأهمية كل منها في تحديـد وإبـراز - ١

. القيادة

ليس هناك اتفاق بين الكتاب والباحثين حول أنماط السلوك القيادي ، فالبعض يرى أنهـا - ٢

، ) الحـر ( ديموقراطي، وغير الموجـه ثالثة أنماط أساسية هي االوتواقراطي ، وال

ويقسمها آخرون إلى أربعة أنماط أساسية تنقسم بدورها إلى ثمانية بحسب اسـتخدامها

. في مواقف مالئمة أو غير مالئمة

ROROSémbí‹Äãë@Ú“¾a@Ý‚‡¾a@ :

يأخذ المدخل المشترك بكل من مدخل السمات ومدخل المواقف في تفسيره لظاهرة القيادة ،

ولذلك فإن أبرز ما يميز هذا المدخل أنه يرجع نشأة أو ظهور القيادة إلى شخصية القائد وسماته

" وخصائصه ، كما يرجعها أيضا إلى عوامل خارجية ترتبط بطبيعة وظروف الموقف البيئـي ،

وعلى هذا فليس للموقف وحده ، وليس لتوافر الشخصية القيادية وحدها تأثيرا كبيرا في ظهور

ولعل مـن ] . ٢٣-٢٢م ، ص ص ١٩٩٦أبو الفضل ، ". [ شأة القيادة ، بل العبرة بهما معا ون

) : Stogdill( أهم النظريات التي سلكت هذا المدخل كما رآها ستوجديل

ROROSOQòî—ƒ“Ûa@òîÐÓì¾a@pbí‹ÄäÛa@ :

فاعل بين القائد حيث يرى أنصار ذلك االتجاه أنه لفهم القيادة ينبغي علينا أال نغفل تأثير الت

وعناصر الموقف القيادي ، ولعل هذا هو جوهر هذا االتجاه ، أما فيما سـوى ذلـك فتتبـاين

فهنـاك مـن يـرى . اهتماماتهم حيث تتركز حول جزئيات يرى كل منهم أنها جديرة باالهتمام

هتم فيه بوجوب توجيه االهتمام بسمات األفراد العملية والعقلية والعاطفية في ذات الوقت الذي ن

بالظروف الموقفية السائدة ، وهناك من يرى أن فهم حقيقة القيادة يتطلب منا توجيـه االهتمـام

نحو التعرف على سمات ودوافع القائد كفرد وإنسان ، وأبرز خصائص الدور الـذي يؤديـه ،

] .٢٣م، ص ١٩٩٦أبوالفضل ، . [وثالثة ترى خالف ذلك

ROROSORòîÜÇbÐnÛa@òí‹ÄäÛa@ :

ذه النظرية ، فإن القيادة هي نتاج عملية تفاعل اجتماعي تتم بين القائد وعـدد مـن وفق ه

شخصية القائد ، وأفراد الجماعة ، وطبيعة الجماعة ، وخصائـصها ، : المتغيرات الرئيسة هي

والعالقات بين أفرادها ، والعوامل الموقفية والبيئية ، ولذلك فإن ظهور ونشأة القيادة رهن بمدى

.ل والتفاعل بين هذه المتغيرات التكام

ترتكز النظرية التفاعلية على الجمع بين نظرية السمات ونظرية الموقف ، وبناء على هـذا

فإن نجاح القيادة هنا يرتبط بقدرة القائد على التفاعل مع مرؤوسـيه وتحقيـق أهـدافهم وحـل

مية المرؤوسين كعامل مؤثر مشكالتهم وإشباع حاجاتهم ، وبهذا تؤكد النظرية التفاعلية على أه

ويرى كنعان أن القيادة ال ] . ٣٢٥م ، ص ٢٠٠١النمر وآخرون ، . [في نجاح القيادة أو فشلها

. تقتصر على عالقة القائد بمرؤوسيه ، وإنما تشمل أيضا عالقته برؤسائه وعالقته مع زمالئـه

] . ٣٦٩م ، ص ١٩٩٩كنعان ، [

ية ودورها االيجابي في تحديد خصائص القيادة ، إال وعلى الرغم من مزايا النظرية التفاعل

أن التطورات الحديثة التي تمت في مجال اإلدارة أثبتت عدم كفاية هذه النظرية أو سابقاتها في

تحديد خصائص القيادة القادرة على التالؤم مع متطلبـات اإلدارة الحديثـة وتحقيـق الفاعليـة

. اإلدارية

ROROSOSîÛ†bjnÛa@òí‹ÄäÛa@ò :

تقوم هذه النظرية على االفتراض بأن التفاعل االجتماعي ما هو إال تعبير عن نمـوذج أو

شكل من أشكال التبادل الذي فيه يقوم أعضاء الجماعة بالتضحية بجهودهم لصالح آخرين،ما دام

ويستمر التفاعل " هناك آخرون يقومون في المقابل بالتضحية بجهودهم لصالح هؤالء األعضاء،

جتماعي داخل الجماعة ما دام أعضاؤها يحققـون مـن وراء التبـادل االجتمـاعي منـافع اال

] . ٢٤م ، ص ١٩٩٦أبو الفضل،".[متبادلة

أن القيادة تتضمن قيام عالقات تبادلية متكافئة بين القائد والتابعين ) Jacobs( ويرى جاكوب

اعة تقدم للقائد المكانـة والمركـز ، وبدون هذه العالقة ال تتحقق القيادة ، وعلى هذا فإن الجم

Jacobs.[ والتقدير كمكافأة له نظير خدماته ومساهماته المتميزة والفريدة من أجل تحقيق أهدافها

,1970,PP.127-128 . [

وعلى الرغم من أن هذه النظرية قد حققت فهم العالقة التبادلية بين القادة والمرؤوسـين ،

ة القيادة ، إال أن عدم اشتمال هذه النظريـة علـى عـدد مـن ومساهمة هذه العالقة في فعالي

] . ٣٩م،ص٢٠٠١الرشودي ، .[المتغيرات الموقفية أدى إلى قصورها

من استعراض المداخل المختلفة لتفسير القيادة وما ينطوي عليه كل مدخل مـن نظريـات،

فقد عجزت النظريات الـسابقة يتضح أن هناك تباينا واختالفا في تفسير حقيقة القيادة اإلدارية ،

عن إيجاد تفسير متكامل ومتفق عليه يحظى بموافقة جميع الباحثين والمفكـرين حـول حقيقـة

أنه ال الصفات وال المواقف لوحدها ، أو التفاعل "القيادة وعناصرها المختلفة، حيث يمكن القول

بل جماعة ما لقائد ما ال تتم إال إذا بين االثنين كافية لتفسير حقيقة القيادة ، ذلك أن االنقياد من ق

كان القائد يقدم للتابعين أو ألعضاء الجماعة مجموعة من المنافع ويخدم لهم المصالح أكثر مما

] . ١٠٧م ، ص ١٩٨٩القريوتي ، ". [يطلبه منهم

ويرى أبو الفضل أن تزامن هذه النظريات مع بعضها البعض من خـالل ظهورهـا فـي

ة ، إنما كان يمثل تعميقا لالختالف والتباين القائم في موقف الفكر اإلداري فترات زمنية متزامن

المعاصر من حقيقة القيادة ، فظهور أي نظرية جديدة لم يكن يتبعه إختفاء أو سقوط النظريـات

السابقة لها ، إنما كان يعني في أغلب األحوال إضافة لما هو موجود وقائم من نظريات القيـادة

] . ٢٥م ، ص ١٩٩٦ ، أبو الفضل.[@ @

brÛbq@ZòíŠa†⁄a@ñ†bîÔÛa@Âb¹c : نالت دراسة أنماط القيادة اإلدارية اهتمام الكثير من الباحثين والدارسين في حقـل اإلدارة،

وقد تعددت هذه األنماط القيادية بتعدد هؤالء المفكرين وتعدد النظريات القيادية التـي حاولـت

النمط القيادي لكل قائد في عالقته بالعاملين معه وفي أسلوبه في تفسير حقيقة القيادة ، ويختلف

اتخاذ القرارات وحل المشكالت تبعا للعديد من العوامل، ويتطرق الباحث في هذا البعـد مـن

مفهوم األنماط القيادية ، أنماط القيادة اإلدارية الـسائدة ، : اإلطار النظري إلى ثالثة أبعاد هي

. دارية األخرى أنماط القيادة اإل@ @

SOQòí†bîÔÛa@Âb¹þa@âìèÐß@ :

كناية عن منهج متسق ومنظم ينطوي على أعمال المـرء " يشير النمط بشكل عام إلى أنه

وأفكاره ونزعاته واتجاهاته ، بحيث يمكن اتخاذه أساسا للقيام بتوقعات وتحليالت تنبؤيه تتعلـق

م ، ص ١٩٧٧زروق ، ". [يها هذا الـسلوك بسلوك الشخص واالحتماالت التي يمكن أن يتجه ف

٣٢٠ . [

نشاط إنساني منظم يهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة من خالل " ويعرف النمط القيادي بأنه

م ، ١٩٨٨الـسلمي ، ". [تجميع وتوحيد كافة الموارد المتاحة ووضعها موضع االستغالل المثمر

] . ١٣ص

ة من التصرفات التي يبديها القائد داخل التنظيم مجموع" ويرى النمر أن النمط القيادي هو

نتيجة لضغوط داخلية أو خارجية ومن ثم يترك آثارا مباشرة على سلوك العاملين في التنظـيم

تهيئـة الظـروف البيئيـة " وعرفه أبو الخير بأنه ] . ٢٩٨م، ص ١٩٩٠النمر، ".[سلبا وإيجابا

حتى تستطيع هذه الجماعة تحقيق األهداف التي المحيطة بالجماعة بحيث تكون صالحة للعمل ،

] . ١٥٣ت،ص.أبو الخير، د.[تسعى لها

ولقد تعددت األنماط القيادية بتعدد الكتاب والباحثين ، وأثبتت دراسة هذه األنماط أن كثيـرا

من القادة قد حققوا نجاحا رغم اختالف أساليبهم في العمل ، فمنهم من يعمـل علـى إشـراك

في العمل ويفوضهم الصالحيات لتسيير شئونه ، ومنهم على النقـيض مـن ذلـك المرؤوسين

. يتمسك بكافة القرارات لنفسه حيث يتميز أسلوبه بالحزم والصرامة

إن الدراسات التي ركزت على أنماط القيادة تقوم على افتراض مـؤاده أن فعاليـة القائـد

م ، ١٩٩٨الحناوي وحـسن ، .[ بالجماعة تتوقف على النمط القيادي الذي يمارسه في عالقته

ولذلك فقد ينجح قائد يستخدم النمط االوتوقراطي مع جماعة ما ويفشل في استخدامه ] . ٢٢٧ص

مع جماعة أخرى ، وكذلك النمط الديموقراطي ويتوقف ذلك على عدة عوامـل تتكامـل مـع

مات كـل مـن القائـد بعضها وتؤدي إلى اختالف التأثير والنتائج يأتي من بينها شخصية وس

. والمرؤوسين وكذلك طبيعة الموقف القيادي

الـنمط الـديمقراطي ، الـنمط : ولقد صنف كنعان أنماط القيادة إلى ثالثة رئيـسة هـي

وصنفها ليكرت إلى أربعة ] .١٥٥م ، ص ١٩٩٩كنعان ، . [ االوتوقراطي ، نمط القيادة الحرة

.[ ي العادل ، اإلدارة بالمشورة، اإلدارة باالشتراك االستبدادي المستغل ، االستبداد : أنماط هي

] . ٤٥٠م ،ص ١٩٩٩المنيف ،

الـنمط الـذي يهـتم : ويقوم نموذج جامعة أوهايو على تقسيم أنماط القيادة إلى أربعة هي

بالتصميم ويعمل على إحكامه ، النمط الذي يراعي المشاعر، النمط الذي ال يهـتم بالتـصميم ،

].١٩م،ص١٩٨٥فقيري،. [هتم بأحكام التصميم ويراعي المشاعرالنمط الذي ال ي

وقد طور كل من بالكي وموتن نموذجا للشبكة اإلدارية يقوم على تقسيم أنماط القيادة إلـى

، نمـط المـدير ١/١نمـط المـدير المنـسحب ] : ٤٤م ، ص ١٩٩٨الكبيسي ، [ خمسة هي

، نمط المـدير الفرقـي ٩/١لمدير المنتج ، نمط ا ٥/٥، نمط المدير المتأرجح ١/٩االجتماعي

٩/٩ .

. وسوف يتناول الباحث في البعدين التاليين كل من هذه األنماط بشيء من التفصيل @ @

SORñ‡öbÛa@òíŠa†⁄a@ñ†bîÔÛa@Âb¹c@ :

النمط الـديمقراطي ، : يمكن تصنيف أنماط القيادة اإلدارية السائدة والرئيسة إلى ثالثة هي

وفيما يلي شرح لكل ]. ١٥٥م ، ص ١٩٩٩كنعان ، .[ قراطي ، ونمط القيادة الحرة النمط االوتو

: من هذه األنماط

SOROQï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@ :

تقوم فلسفة هذا النمط على مبدأ المشاركة وتفويض السلطات ، فالقائد الديمقراطي يتفاعـل

ـ ي تفـويض الـسلطات مع أفراد الجماعة ويشركهم في عملية اتخاذ القـرارات ، ويتوسـع ف

والصالحيات لمرؤوسيه ، فهو يباشر مهامه من خالل جماعية التنظيم ، فالسياسيات تتحدد مـن

] . ٣٢٨م ، ص ٢٠٠١النمر وآخـرون ، . [خالل االتفاق والمناقشة الجماعية ألعضاء التنظيم

ومرؤوسيه التي تقوم والقيادة الديمقراطية تعتمد أساسا على العالقات اإلنسانية السليمة بين القائد

. على إشباعه لحاجاتهم ، وخلق التعاون فيما بينهم ، وحل مشكالتهم

ويطلق على القيادة الديمقراطية القيادة بالمشاركة أو االستشارية ، وهي القيادة التي حـث

سورة آل عمران ، آيـة ) [وشاورهم في األمر : ( عليها الدين اإلسالمي ، حيث قال اهللا تعالى

وفي ظل هذا النمط القيادي ال يصدر الرئيس األوامر إال بعد مناقشة األمـور محـل ] . " ١٥٩

البحث مع ذوي العالقة ، وتتم القيادة عادة من خالل الترغيـب ال التخويـف ، والمـشاركة ال

] . ١٠٨م ، ص١٩٨٩القريوتي، ". [احتكار سلطة إصدار القرار

د بقيادة إدارية ديمقراطية ومستجيبة هو أن تكـون يقول أساتذة اإلدارة العامة أن المقصو

لهذه القيادة حساسية خاصة للفروق واالحتياجات الفردية ، وأن تتوفر لها المقدرة على االتصال

المباشر بالمرؤوسين ، وأن يكون لديها االستعداد لتفويضهم أقصى مـا يمكـن تفويـضه مـن

بر قدر من المبادرة في التخطيط ألعمـالهم ، سلطاتها ، وإشراكهم في القرارات، وإعطائهم أك

م ، ١٩٨٣يـاغي ، . [ والعمل على تنمية آفاق التعاون معهم في جو مـن الحريـة واالنفتـاح

] . ١٢٩ص

إن قيام القائد بتفويض بعض سلطاته لمرؤوسيه ، وإشراكهم في عملية اتخـاذ القـرارات،

عـن صـالحياته ومـسئولياته وتـسليمها وإقامة عالقات إنسانية طيبة معهم ، ال تعني تنازله

لمرؤوسيه ليعملوا ما يشاءون وما يعتقدون صوابه ، بل ال بد أن يصاحب ذلك متابعة وتوجيـه

فالقائد مرجع العاملين والموجه لهم ، وهو " وإشراف على سير األعمال، وإمساك بزمام األمور،

ويلجأ للسلطة متـى كـان ذلـك الذي ينسق جهودهم ويوزع األعمال عليهم ويطالبهم بالتنفيذ،

ضروريا ، ولكن في جو مريح بدون تسلط وال جحود لقيمة ومـشاركة مرؤوسـيه وأهميـتهم

] . ٤٧م ، ص٢٠٠٠الغامدي ، ". [للعمل

كما ينبغي أن ال يفهم أن هذا األسلوب يخلو تماما من فكرة االعتماد على العقاب والمساءلة

ن خالل قوة نفوذه وشخصيته وما يعتمد عليه من عالقـات ، فعندما يعجز القائد الديمقراطي م

إنسانية طيبة في تطويع العاملين ، ودفعهم لإلنجاز والعمل ، فإن االلتجاء إلى العقـاب بالقـدر

] . ٢٢-٢١م ، ص ص ١٩٧٢السيد،. [الذي يؤدي إلى التقدم واالصالح يصبح أمرا مطلوبا

إقامة العالقات اإلنسانية بين : تكزات أساسية هي وترتكز القيادة الديمقراطية على ثالثة مر

. القائد ومرؤوسيه ، وإشراكهم في بعض المهام القيادية ، وتفويضهم السلطات

ويرى كنعان أن أهمية العالقات اإلنسانية بالنسبة للقيادة اإلدارية تبرز من كون القيادة فـي

قائد يقـود عـن طريـق تـأثيره جوهرها عملية شخصية دينامية، فهي عملية شخصية ألن ال

الشخصي في مرؤوسيه حتى يرشدهم ويجعل سلوكهم متالئما مع الخطط واألعمـال القائمـة ،

وهي عملية دينامية لكونها عالقة متغيرة ومتطورة ، حيث أن العالقة بين القائـد ومروؤسـيه

في نفـس الوقـت تخضع للتغيير والتبديل والتطور من خالل تأثير القائد الشخصي فيهم،وتأثره

] . ١٧٦م، ص ١٩٩٩كنعان،.[بهم

وتختلف درجة المشاركة باختالف نمط السلوك الديمقراطي للقائد ، والمنهج الـذي يـسير

عليه إلشراك مرؤوسيه في حل المشاكل التي تواجهه وفي صنع قراراته، وهناك خمسة نماذج

ـ م ، ص ص ١٩٩٩كنعـان ، [ي من سلوكيات القائد الديمقراطي إزاء تطبيق مبدأ المشاركة ه

٢١٣ – ٢١١ : [

نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح قدرا يسيرا من الحرية للمرؤوسين لمشاركته فـي - ١

صنع القرارات قبل اتخاذها ، ويتمثل هذا النموذج في وضع القائد للمشكلة التي تواجهه

لة ، وفي النهايـة أمام مرؤوسيه ، وطلبه منهم مشاركته في أيجاد حلول متعددة للمشك

. يقوم القائد باختيار الحل الذي يراه مناسبا

نموذج القائد الديمقراطي الذي يحدد القائد فيه المشكلة ويرسم الحدود التي يمكن اتخـاذ - ٢

القرار في إطارها ، ثم يطلب من مرؤوسيه اتخاذ القرار ضمن هذه الحدود ، بمعنـى

بعد أن يحدد المشكلة ويرسم الحـدود التـي آخر يفوض القائد مرؤوسيه باتخاذ القرار

. يمكن اتخاذ القرار في إطارها

نموذج القائد الديمقراطي الذي يهتم بأن يكون القرار مقبوال لدى مرؤوسـيه ، فالقائـد - ٣

الديمقراطي يتخذ القرار ثم يقوم بعدها بعرضه على مرؤوسيه بهدف معرفة ما إذا كان

. وم بتنفيذه أو يلقي االستياء لديهم فيعمل على تعديله القرار يلقى القبول لديهم فيق

نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح لمرؤوسيه فرصة أكبر للمشاركة في اتخاذ القـرار - ٤

وفي طرق تنفيذه ، وفي هذا النموذج يتيح القائـد الـديمقراطي الفرصـة لمرؤوسـيه

. ئدلمشاركته الرأي في طريقة تنفيذ القرار الذي أتخذه القا

نموذج القائد الديمقراطي الذي يترك لمرؤوسيه أمر اتخاذ القرار الذي يوافقون عليـه ، - ٥

.وهو بدوره سيقبل أي قرار يكون مقبوال ومتفقا عليه من قبل المرؤوسين

وتعد عملية تفويض السلطة أحد المرتكزات الرئيسة التي ترتكز عليها القيادة ، ولقد كشفت

اتساع نطاق اإلدارة يمنع القادة من اإلشراف بفاعليـة علـى أعمـال بعض الدراسات عن أن

مرؤوسيهم ويجعلهم غير قادرين على تخصيص الكثير من الوقت والجهد للمسائل الهامة ، وال

يتيح الفرصة للمرؤوسين لحل المشاكل التي تواجههم واتخاذ القرارات المالئمة دون الرجـوع

الموقف ال بد له من تفويض بعض سلطاته حتى يـتمكن مـن للقيادة ، وأن القائد في مثل هذا

٢٣٠م،ص ص ١٩٩٩كنعـان، .[القيام بأعبـاء القيـادة وإنجـاز مهامـه علـى أكمـل وجـه

والتفويض يساعد القائد على توزيع جزء من مهامه ، والتفرغ للمهام القياديـة األكثـر ].٢٣١–

. روحهم المعنوية أهمية ، كما أنه يساعد على تنمية قدرات المرؤوسين،ويرفع

مما سبق يتضح أن نمط القيادة الديمقراطية يتمثل في القيادة التي تعتمـد علـى العالقـات

اإلنسانية والتي تقوم على إشباع حاجات العاملين ، وخلق التعاون فيما بينهم، وحل مشكالتهم ،

إلى تنازل القائد عـن وهذا ال يعني بأن إقامة العالقات اإلنسانية بين القائد ومرؤوسيه ستؤدي "

مسئوليته ، كما أنها ال تعني معاملة مرؤوسيه برفق في كل المواقف ، ولكنها تعنـي االهتمـام

]. ١٣١م،ص١٩٨٣ياغي،".[بحقوق العاملين وإشباع حاجاتهم مع اإلصرار على أدائهم للعمل

لك المزايا ما ينتج لقد أشار كثير من الكتاب والباحثين إلى مزايا القيادة الديمقراطية ، ومن ت

عن الجو الديمقراطي الذي تخلقه القيادة الديمقراطية ـ من خالل تفهمهـا لمـشاعر العـاملين

ومشكالتهم ومعالجتها وإشباع حاجاتهم اإلنسانية على اختالفها ـ من جماعة عاملة تكون أكثر

ماعة ورفـع كفاءتهـا تعاونا وإيجابية وانسجاما ، مما يؤدي إلى رفع الروح المعنوية لهذه الج

اإلنتاجية ، وفي هذا الصدد قام مركز البحوث التابع لجامعة ميتشجان األمريكية بتجربة حـول

العالقة بين أساليب القيادة اإلدارية واإلنتاجية ، وأتضح من نتائج الدراسة أن قـادة الوحـدات

م به قادة الوحدات األقـل اإلدارية األعلى إنتاجا كانوا يقومون بدور متميز عن الدور الذي يقو

إنتاجا، فقادة الوحدات اإلدارية األعلى إنتاجا كانوا يقومون بأنفسهم بإنجاز المهام القيادية الهامة

، وكان سلوكهم نحو مرؤوسيهم يتميز باالهتمام بمصالحهم وحل مشكالتهم وإشباع حاجـاتهم ،

استخدامهم ألسلوب العقـاب عنـدما وغالبا ما كانوا يتفهمون أوضاعهم في العمل ويقللون من

م ، ص ١٩٩٩كنعـان ، . [ يرتكبون األخطاء ، وكانوا يناصرونهم عندما يختلفون مع اإلدارة

] . ٢٣٥-٢٣٤ص

توصلت إلى أن أسلوب القيـادة المـشارك ) Baumgartel( وفي دراسة أجراها باومجارتل

أداء العمل ، ودعمـت نتـائج هـذه يؤدي إلى تحفيز العاملين في ظله ودفعهم إلى التفاني في

الدراسة الفكرة القائلة بأن القيادة الديمقراطية القائمة على إشراك المرؤوسين ، هـي األسـلوب

] . ٢٣٦م ، ص ١٩٩٩كنعان ، . [ السليم والفعال لتحقيق مزيد من كفاءة األداء

ت التي تمـت فـي دراسة لتقييم الدراسا ) Berlson and Steiner( وأجرى بيرلسون وستاينر

مجال السلوك القيادي الديمقراطي وعالقته بزيادة اإلنتاج ، وتوصل الباحثان إلـى أن معظـم

الدراسات التي تمت في هذا المجال قد أثبتت أن السلوك القيـادي الـديمقراطي القـائم علـى

فهم العالقات اإلنسانية الطيبة بين القائد ومرؤوسيه يزيد من إحساس المرؤوسـين بـأن أهـدا

وأهداف التنظيم تكاد تكون واحدة ، فيقوى تأييدهم ألهداف التنظيم ويعملون متعاونين لتحقيقها ،

وتقل بذلك نسبة التغيب عن العمل والصراعات ويزيد التماسك بين أعضاء الجماعة وكل ذلـك

-٢٣٦م،ص ص ١٩٩٩كنعان،.[يؤدي إلى ارتفاع الروح المعنوية للعاملين ويزيد من إنتاجيتهم

٢٣٧.[

وفي دراسة حديثة أوضحت النتائج أن هناك عالقة إيجابية بين النمط الـديمقراطي الـذي

يهتم باحترام العاملين وبالعالقات اإلنسانية وبين بعض المتغيرات مثل العالقـات الشخـصية ،

] . ١٦٠م ، ص ١٩٨٧القايدي ، . [المناخ التنظيمي ، الرضا الوظيفي، والشعور باألمن

لعتيبي أن لتفويض السلطة ـ كأحد مرتكزات النمط الديمقراطي ـ أهمية في العمل ويرى ا

اإلداري لما يؤدي إليه من سرعة في إتخاذ القرارات وارتقاء بمستوى األداء ، وذلك من خالل

] . ٢٠٥م ، ص ١٩٩٦العتيبي ، . [ توفير القيادة التي تتحمل مهمات أكثر في المستقبل

لقيادة الديمقراطية إال أن هناك على الجانب اآلخر مآخذ على هذا النوع ورغم هذه المزايا ل

من القيادة ، فلقد ظهر إتجاه في الفكر اإلداري يرى أن التطبيق العملي قد أثبت عـدم واقعيـة

القيادة الديمقراطية ، وأن مبالغتها في التركيز على الموظفين ، يكون في الغالب على حـساب

كركيزة أساسية للقيادة -طاته الرسمية ، وترى بعض الدراسات أن المشاركة ممارسة القائد لسل

تشكل مظهرا لتنازل القائد عن بعض مهامه القيادية التي يفرضها منصبه، فضال –الديمقراطية

عن إضعافها لمركزه من خالل إبقاء ما أنيط به من أدوار بعيدا عن رقابته ، كما أن المشاركة

لقادة كأداة مناورة للتأثير في مرؤوسيهم بهدف إنجاز العمل بالشكل الذي يرضيهم قد يستخدمها ا

م ، ١٩٩٩كنعان،. [ من خالل تضليل المرؤوسين وإيهامهم أن لهم دورا إيجابيا في صنع القرار

] . ٢٣٨-٢٣٧ص ص

كأسلوب استشاري قائم علـى استرشـاد –ويرى ماكموري أن أسلوب القيادة الديمقراطية

غير عملي ، فضال عن أنه ال يتالءم مع الشخصية –ائد بآراء مرؤوسيه وتبادل الرأي معهم الق

البيروقراطية للمرؤوسين في المستويات الدنيا الذين ال يرغبون في الغالب في تحمل المسئولية

-٢٣٩م ، ص ص ١٩٩٩كنعان ، .[ ، ويفضلون الخضوع للنظام الصارم والتمسك بالروتين

٢٤٠ . [

أثبتت نتـائج الدراسـة أن ) Standly and Seashore( دراسة قام بها ستاندلي وسيشور وفي

السلوك القيادي الذي يركز اهتمامه على الموظفين ، ال يؤدي بالضرورة إلـى رفـع روحهـم

المعنوية وبالتالي زيادة اإلنتاجية ، حيث تبين أن القائد عندما يصرف اهتمامـه عـن اإلنتـاج

. [ يكون لذلك أثر عكسي على الروح المعنوية للمرؤوسين وعلـى إنتـاجهم ومسئوليته عنه،

] . ٢٤٢م ، ص ١٩٩٩كنعان ،

من خالل استعراض مزايا القيادة الديمقراطية والمآخذ عليهـا ، يمكـن القـول أن أكثـر

االنتقادات التي وجهت إليها مبالغ فيها ، فقد تعرضت هذه االنتقادات للمناقشة والتحليـل التـي

أوضحت أن أكثرها تبدو غير مقنعة ، غير أن ذلك ال يعني أن القيادة الديمقراطية لـيس لهـا

فهناك مشاكل إنسانية كثيرة تواجه القائد الديمقراطي تكون في الغالب نتيجـة وجـود " مشاكل،

كنعـان ، ". [ بعض الفئات من العاملين ممن ال يجدي األسلوب الديمقراطي في التعامل معهـم

ورغم ذلك يرى الكثيرون أن أسلوب القيادة الديمقراطية هو األسـلوب ] . ٢٤٣، ص م ١٩٩٩

. األمثل للقيادة الرشيدة SOROR@ï a‹Óìmëþa@ÁàäÛa@@Z @

كشفت الدراسات المتعددة لسلوك القادة عن مجموعة من الخصائص المميزة لسلوك القـادة

هرية لسلوكهم تتمثل في اتخـاذهم ذوي الميول األوتوقراطية ، تدور في مجملها حول سمة جو

. من سلطتهم الرسمية أداة تحكم وضغط على مرؤوسيهم إلجبارهم على إنجاز العمل

ويطلق على القيـادة األوتوقراطيـة القيـادة التـسلطية أو االسـتبدادية أو التحكميـة او

( كلمـة لوجدنا أنهـا مـشتقة مـن )Autocratic(ولو نظرنا إلى كلمة أوتوقراطي . الديكتاتورية

Autokrates( ذات األصول اليونانية ومعناها حكم الفرد الواحد،وتعني كلمة)Autocracy ( أصـال

. خضوع الفرد وحقوقه وممتلكاته لمصلحة الدولة

إال أن – كما سبق ذكره –وبالرغم من تعدد التسميات التي أطلقت على هذا األسلوب القيادي

األوتوقراطي ، ذلك ألن كلمة اوتوقراطية ـ بالمعنى السابق كثيرا من الكتاب يفضلون تسميته ب

ـ يمكن أن تشمل معظم المعاني األخرى والتي تدور في مجملها حول محور واحد هو محاولة

م،ص ١٩٩٩كنعـان، .[القائد األوتوقراطي إخضاع كل األمور في التنظيم الذي يديره لـسلطته

]. ١٤٦-١٤٥ص

ادة غالبا ما يستمدون سلطتهم الرسمية من القوانين واللوائح وفي هذا النمط القيادي فإن الق

بدال من االعتماد على التأثير الذاتي واالستمالة ، لذلك فهم غالبا ما ينفردون بتخطـيط سياسـة

العمل واتخاذ القرارات وال يميلون إلى تفويض غيرهم في السلطة، كما ال يميلون إلى تقبل أي

وعلى ذلك فإن القائد وحده هـو الـذي يحـدد ]. ٢١م، ص ١٩٧٢د،السي.[بحث أو حوار مفيد

المشكلة ، ويضع لها الحلول، ويختار أحدها ، وبعد ذلك يقوم بإبالغ القرار إلى مرؤوسيه لتنفيذه

دون إعطائهم أية فرصة للمشاركة في صنعه، أو مناقشته فيما يقرر، أو التعـرف علـى ردود

أن القائد يعتمد على إيجاد الدافع إلى العمل لدى مرؤوسيه عـن أفعالهم تجاه القرار المتخذ، كما

طريق ما يسمى بسلطة الجزاء، من خالل استخدام أسلوب التحفيز السلبي القائم علـى التهديـد

والتخويف والعقاب وفرض السلطة بفرض توجيهاتـه علـى مرؤوسـيه وإصـدار األوامـر

ياغي ، . [ وإصراره على إطاعة مرؤوسيه لها والتعليمات بمفرده والتي تتناول كافة التفاصيل

] . ١٢٦م ، ص١٩٨٣

في نظريته عن القيادة األوتوقراطية أن هناك عدة افتراضات )Mcgregor( ويرى ماكجريجور

]:Mcgregor,1960,pp.33-34[قام عليها أسلوب القيادة األوتوقراطية أهمها

ح والتهرب من تحمل المـسئولية ، طبيعة اإلنسان وميله إلى الكسل وقلة العمل والطمو -أ

وهذه أمور تدفع الفرد ألن يكون مهيئا لالنقياد واالعتماد على الغير ، ويخـاف العقـاب

. والجزاء ، ولذلك فإن عمله إنما هو خوفا من الجزاء ال حبا في العمل

لقيـام إن الحوافز السلبية تتمثل في الحرمان من الحوافز المادية والمعنوية وتعد أساسـا -ب

. القيادة االوتوقراطية بأساليبها

يحتاج الفرد دائما إلى متابعة دقيقة وإشراف مباشر من رئيـسه للتأكـد مـن قيامـه -ج

بالوظائف والمهام الملقاة على عاتقه ، وهذا األسلوب يحتاج إلى قيادة تباشر اإلشـراف

. المباشر على المرؤوسين

عهد الثورة الصناعية حيث كان ينظر إلى العمال وعلى ذلك فلقد استخدم هذا األسلوب في

كسلعة وكانوا غير مدربين وغير مهرة ، حيث تعود العمال على السؤال حول ما يقومون بـه

وكيفية إنجاز ذلك ، ولذلك فهم يفضلون هذا المدخل ، أي أن يقول لهم القائد أو الـرئيس مـا

ا ترك لهم تقرير ما يقومون به وكيفية إنجـاز يقومون به فيتبعون التعليمات إلى النهاية ، أما إذ

] . ٤٢٤-٤٢٣م ، ص ص ١٩٩٣حنفي،.[ ذلك فإن النتيجة هي الفشل

لقد أثبتت الدراسات أن استخدام القائد األوتوقراطي لسلطته أداة للضغط علـى مرؤوسـيه

درجات إلنجاز العمل ، ال يكون بدرجة واحدة لدى جميع القادة من هذا النمط ، بل يكون على

متفاوته ، مما يترتب عليه وجود أشكال متعددة لسلوك القائد األوتوقراطي تتدرج بين التطـرف

م ، ص ١٩٩٩كنعـان ، [ في االستبداد وغير التطرف، وهذه األشكال كما ذكرها كنعان هي

] : ١٥٦-١٤٧ص @

QM@ òîàØznÛa@ ëc@ òîİÜnÛa@ òî a‹Óìmëþa@ ñ†bîÔÛa@Z أو المتحكم بأنه حيث يتميز القائد المتسلط

يحاول تركيز كل السلطات في يده، ويحتفظ لنفسه بالقيام بكل صغيرة وكبيرة بمفرده ، وال

يفوض أدنى السلطات لمرؤوسيه ، بل يسعى دائما إلى توسيع دائرة سلطاته وصالحياته ومدها

الوثيق على لتكون كل األمور تحت سيطرته ، ويتبع مثل هذا القائد أسلوب اإلشراف المحكم أو

سياسات المنظمة مرؤوسيه لعدم ثقته بهم ، فهو دائم الشك واالرتياب فيهم ، وهو الذي يحدد

وخططها منفردا دون مشاركة من مرؤوسيه ، ويقوم منفردا باتخاذ القرار ويعلنه على مرؤوسيه

ز بكونه دون إعطائهم أي فرصة للمشاركة في صنع القرار ، وفي تعامله مع مرؤوسيه فهو يتمي

قاسيا وصارما معهم ونادرا ما يبدي مشاعر طيبة تجاه مرؤوسيه،بل إنه غالبا ما يكون منعزال

.عنهم وال يعير العالقات اإلنسانية أي اهتمام

ويركز القائد في هذا النمط اهتمامه على إنجاز العمل وعلى المحافظة على مركزه

حالة الفشل فإنه يحاول التنصل من المسئولية واتهام وتحسينه ولو على حساب مرؤوسيه ، وفي

سوء تنفيذها ، وهو يستخدم السلطة على أساس أنها مرؤوسيه بالقصور وعدم الفهم لتعليماته أو

أداة ضغط وتهديد للحصول على العمل ، فيهدد مرؤوسيه بالفصل أو النقل أو الخصم من

ؤوسين لتنفيذ أوامره وتعليماته ، كما أن حله المرتب أو الحرمان من المكافآت بغرض دفع المر

للخالفات التي تنشأ في جو العمل ال يكون جذريا بل سطحيا ال تلبث الخالفات فترة حتى تبرز

.من جديد

ويمثل أسلوب القيادة األوتوقراطية التـسلطي أو التحكمـي أعلـى درجـات الـسلوك

استخدامه قبل خمسين عاما في اإلدارة األمريكية األوتوقراطي تطرفا في استبداديته ، وقد شاع

حيث كان يتالءم مـع ) فورد( و) روكفلر (حيث كان يتبعه الرؤساء اإلداريون البارزون أمثال

مستوى العاملين الذين كانوا يديرونهم آنذاك ، ولكن استخدامه بدأ يتـضاءل فـي ظـل اإلدارة

للعاملين، وتعقد األعمال في المنظمات الحديثـة الحديثة بسبب ارتفاع المستوى الثقافي والعلمي

التي أصبحت تتطلب نمطا قياديا ال يقوم على اإلنفراد بالسلطة، وإنما على العالقات اإلنـسانية

الطيبة مع المرؤوسين وإشراكهم في صنع القرارات ، إال أن ذلك ال يعني أن هذا األسلوب لـم

ة ويحقق نتائج إيجابية ، فقد أثبتت الدراسات أن هنـاك يعد يتالءم مع متطلبات اإلدارة الحديث

الكثير من الظروف والمواقف التي يكون تطبيق نمط القيادة األوتوقراطية التسلطية أو التحكمية

. فيها أمرا مجديا أكثر من األساليب األخرى

RM@ò¨b—Ûa@ëc@ñ‹Čî©a@òî a‹Óìmëþa@ñ†bîÔÛa@Z أقل استبدادا من القائد ويكون القائد في هذا النمط

األوتوقراطي المتسلط ، فهو ينفرد باتخاذ القرارات ولكنه يحاول في الوقت نفسه أن يكون لبقا

متعاونا وقادرا على خلق المناخ المالئم لدى مرؤوسيه ليتقبلوا قراراته وآرائه ويتمكن من

] . ٣٢٧م ، ص ٢٠٠١ن ، النمر وآخرو.[ تخفيف ردود الفعل السلبية التي قد تظهر بينهم

أن هذا النوع رقيق في تعامله مع مرؤوسيه، يعرف برضائه حينما يقوم ) براون( ويرى

، فهو يدرك أن كسب رضا مرؤوسيه مرؤوسوه بعملهم ، ولكنه يقسو عليهم حينما ال يؤدونه

وهو وإن عن طريق إقناعهم والتعاون معهم أفضل من تهديدهم والضغط عليهم إلنجاز العمل،

كان يتفق في اتجاهاته مع القائد األوتوقراطي المتسلط، إال انه يكون أقل قسوة منه في تعامله

مع مرؤوسيه، ويلجأ القائد األوتوقراطي الخير أوال إلى اإلقناع لحث مرؤوسيه على أداء العمل

ستطع تحقيقه عن ، فإذا لم يجد ذلك أرتد سريعا إلى أسلوب اإلكراه والقسوة لتحقيق ما لم ي

طريق اإلقناع ، وهو يؤمن بالمشاركة في اإلدارة أو ما يسمى باإلدارة النابعة من أسفل ، وهو

في ذلك ترويجه لقبول وإن استخدم المشاركة في بعض األحيان في صنع قراراته فإن وسيلته

ضون قراره، المرؤوسين لقراراته قبل اتخاذها ، فهو يدرك مقدما أن بعض المرؤوسين قد يعار

.ولذلك فهو يحاول إقناعهم بقبول القرار وبيان الفوائد المترتبة على قبولهم القرار

إلى أن هذا النمط من القيادة يعد شائعا فـي اإلدارة الحديثـة ، حيـث ) ريدن( وقد أشار

توصل من خالل دراساته إلى أن القائد األوتوقراطي الخير يكون في الغالب شخـصا طموحـا

تفانيا في عمله يتميز بأنه حازم يؤكد على المبادأة ، ونشيط ينجز أعماله، وملتزم بإنجاز عمله م

.

القائد األوتوقراطي الخير وإن كان يبدو عادال وطيبا أحيانا في تعامله مع مرؤوسيه، إال أن

فمنهم من يرى اتجاهاته وميوله استبدادية بشكل عام ، فمرؤوسيه يختلفون في تفسير اتجاهاته،

أن لجوئه إلى أسلوب اإلقناع إنما هو مناورة لتحقيق أهدافه ، ويرى آخرون أنها عالمـة مـن

إن فشل هذا القائد في تحقيقه أهدافه عن طريق اإلقناع يؤدي . عالمات ضعفه في مواقف معينة

يه لتنفيذ أوامره إلى لجوئه إلى أسلوب أكثر تطرفا واستبدادا باللجوء إلى أسلوب اإلكراه لمرؤوس

وتعليماته ، وبالتالي يحدث رد فعل عنيف لدى مرؤوسيه لمواجهة هذا السلوك تـنعكس آثـاره

-١٥٢م، ص ص ١٩٩٩كنعان ، .[ السيئة على روحهم المعنوية وبالتالي على أدائهم في العمل

١٥٤. [

SM@@@@@@@@òÔjÜÛa@ëc@òÜßbÈn¾a@òî a‹Óìmëþa@ñ†bîÔÛa@@Z داري فـي هـذا الـنمط أن يدرك تماما القائد اإل

مشاركة مرؤوسيه له في أداء مهامه وفي صنع قراراته أمر ال يقبله ، ولكنـه يحـاول خلـق

اإلحساس والشعور لدى مرؤوسيه بأنهم يشاركونه في عملية اتخاذ القرارات دون أن يكون ذلك

قراراته واقتناعا بالفعل ، حيث يحاول أن يخلق لديهم انطباعا بوجود مشاركة من قبلهم وقبوال ل

النمــر .[بهــا مــن خــالل عقــد اللقــاءات والنــدوات والمــؤتمرات التــي تجمعــه بهــم

].٣٢٧م،ص٢٠٠١وآخرون،

وقد يقوم القائد فعال بمنح مرؤوسيه قدرا يسيرا من الحرية في مشاركتهم في صنع القرار

ال القيادة األوتوقراطية قربا من ، وبذلك فإن أسلوب القيادة األوتوقراطية المتعاملة يعد أكثر أشك

. السلوك الديموقراطي ، واقل األشكال األوتوقراطية تطرفا في استبداديته

ورغم هذا التقارب بين النمط الديمقراطي ونمط القيادة األوتوقراطية المتعاملة أو اللبقـة ،

ـ ذ بـآراء مرؤوسـيه إال أن احتفاظ القائد اإلداري في هذا النمط بسلطته النهائيـة فـي اآلخ

واقتراحاتهم ، أو عدم اآلخذ بها، واتخاذه منفردا القرار النهائي يبقي هذا األسلوب أوتوقراطيـا

] . ١٥٦-١٥٥م ، ص ص ١٩٩٩كنعان ، .[

ومهما كان شكل القيادة األوتوقراطية ، فإن أسلوبها يحمل من اإليجابيـات ويحمـل مـن

راسات والمؤلفات ، بعضها يرى أهمية استخدامه فـي السلبيات ما جعله عرضة للكثير من الد

مواقف معينة في التعامل مع نوعيات من العاملين الذين ال ينفع معهم سوى الشدة والـصرامة،

وال يؤدون بشكل صحيح إال حينما يقوم القائد بالتحديد الدقيق لما يقومون به وكيفيـة التنفيـذ

كان في وقت سابق حيث كان هو األسلوب الشائع نظـرا فيتبعون التعليمات إلى النهاية ، وهذا

لقلة إدراك العاملين وعدم تأهيلهم العلمي والوظيفي الكافيين ، ولكن بعـد ظهـور النظريـات

اإلدارية الحديثة وزيادة المستوى الثقافي والعلمي للعاملين وتعقد العمل في المنظمات وحاجتهـا

التعامل مع العاملين جنبا إلى جنب مع االهتمـام باإلنتـاج إلى االهتمام بالعالقات اإلنسانية في

. أصبح هذا النمط األوتوقراطي مجاال لكثير من النقد

إن للقيادة األوتوقراطية مثلها مثل القيادة الديمقراطية مزايا وعليها مآخذ ، ويوضح كنعـان

بعض المواقـف التـي بعض مزايا القيادة األوتوقراطية باإلضافة لما سبق ذكره من أن هناك

تتطلب القيادة األوتوقراطية لما تتميز به من حزم وصرامة ، وأنها تناسب بعض النوعيات من

المرؤوسين الذين ال يجدي معهم سوى الحزم والشدة ، حيث ال تجدي األساليب الحكيمـة فـي

ءة وفاعليـة مثـل إقناعهم واستجابتهم ، ولذلك فإن هذا األسلوب القيادي يكون فعاال لزيادة كفا

هؤالء المرؤوسين ، ويحول بالتالي دون ضياع الوقت والجهد بدون إنتاج ، كما تبرز الحاجـة

لألسلوب الحازم الشديد خالل فترة األزمات أو في ظل الظروف الطارئة التي تهـدد سـالمة

ن إعادة حيث يتمكن القائد الحازم م ) كاشتعال حريق ، أو حدوث فيضان (التنظيم والعاملين فيه

]. ١٦٠-١٥٦م،ص ص١٩٩٩كنعان، .[الهدوء والنظام للتنظيم

إال أن وجود بعض المزايا لهذا األسلوب القيادي ال يعني إيجابيته كأسلوب قيادي في كـل

األحوال، ذلك أن الكثير من الدراسات قد أكدت أيضا وجود آثار سلبية كثيـرة تترتـب علـى

سين العاملين في ظله مـن خـالل انخفـاض روحهـم تطبيقه ، تكون واضحة بالنسبة للمرؤو

ومن المآخذ على نمط القيادة األوتوقراطية ما يؤدي إليه تركيز القائد . المعنوية وإنخفاض أدائهم

األوتوقراطي السلطات في يده وانفراده باتخاذ القرارات وعدم تفويـضه الـسلطة لمرؤوسـيه

نجاز العمل ، فالقائد ال يستطيع القيام لوحـده وتزمته في اإلشراف عليهم من أثار سلبية تعوق إ

بكافة المهام المعقدة والمتنوعة حيث يحتاج إلى مساعدة مرؤوسيه ومشاركتهم له، كما أن تدخله

في جميع التفصيالت الدقيقة للعمل بقصد إنجازه يؤدي إلى سخط الموظفين األكفاء وإنخفـاض

. روحهم المعنوية

ار القائد التعليمات المفصلة، وإصراره على تنفيذها بالصورة وقد أثبتت الدراسات أن إصد

التي رسمها يؤدي إلى قتل روح المبادأة واالبتكار لدى المرؤوسين ويضعف روحهم المعنويـة

ويولد لديهم القلق واالضطراب النفسي الذي ينعكس على أدائهم الوظيفي ، كما أن إصرار القائد

يؤدي إلى عـدم – يراها هو صحيحة -لعمل بطريقة معينة األوتوقراطي على أن يكون أداء ا

قيام المرؤوسين بأي عمل ما لم يكن لديهم أوامر صريحة ومحددة من قائدهم ، تجنبـا للخطـأ

والتعرض للجزاء، وقد يشجع ذلك المرؤوسين على دفع المسئولية عنهم كون األعمال المطلوب

.هم منهم إنجازها غير واضحة او غير هامة في نظر

كما أن من اآلثار السلبية التي ينتجها السلوك األوتوقراطي والتي تنعكس على أداء العمل

ما يترتب على نمط االتصال الذي يتبعه القائد األوتوقراطي في اتجاه واحد من أعلى إلى أسفل

ـ ) Feed back(من تعطيل التغذية العكسية ادل لالتصاالت من جانب مرؤوسيه فينعدم الفهم المتب

بين الطرفين ويؤدي إلى زيادة الشك وعدم الثقة من جانب المرؤوسين في تصرفات قائـدهم ،

وكل ذلك يؤدي إلى تعطيل العمل من خالل تخوف المرؤوسين من اتخاذ أي قـرار أو تحمـل

إنجاز أي عمل قبل أخذ موافقة القائد في أعلى التنظيم على كيفية إنجازه ، ولذلك فـإن حريـة

م ، ١٩٩٩كنعـان ، .[ ن في أداء العمـل محـدودة ومقيـدة بموافقـة قائـدهم المرؤوسي

] . ١٦٣-١٦٠ص ص

ومن المآخذ أيضا على هذا النمط ما يترتب على استخدام الحوافز السلبية من قبـل القائـد

وتخويفهم بالنقل لمرؤوسيه إليجاد الدافع للعمل لديهم من خالل توقيع الجزاءات عليهم وتهديدهم

والفصل من أثار سلبية تبدو مظاهرها في ردود أفعالهم واستجاباتهم السلبية وبغـضهم للعمـل

وتباطؤهم في أدائه ، وظهور ردود األفعال العدوانية تجاه القائد بصفة خاصة والتنظيم بـصفة

ه دفع الموظف إلى وقد أثبتت الدراسات أن استخدام القائد للجزاءات السلبية ال يترتب علي . عامة

بذل أقصى جهده إلنجاز العمل على نحو جيد ، وإنما تدفعه فقط إلى إنجاز العمل بالقدر الـذي

] . ١٦٦-١٦٣م ، ص ص ١٩٩٩كنعان ، .[ يجنبه المساءلة

ويؤخذ على النمط األوتوقراطي ما يؤدي إليه من ظهور تجمعـات غيـر رسـمية بـين

لمرؤوسون يحاولون التخفيف من مظاهر الغضب والتوتر المرؤوسين داخل التنظيم الرسمي ، فا

ومشاعر اإلحباط باللجوء إلى التجمع في مجموعات غير رسمية تتوثق عالقاتهم فـي نطاقهـا

بهدف مقاومة ضغوط القيادة األوتوقراطية وتهديداتها ، ويظهر أثار الجماعات غير الرسمية في

الكفاءة اإلنتاجية وبالتالي صعوبة فهمهم وتوجيههم ميل المرؤوسين إلى العدوان ، وفقد المقدرة و

] . ١٦٧م ، ص ١٩٩٩كنعان، . [ من قبل قيادتهم

وأخيرا فإن أسلوب القيادة األوتوقراطية يؤدي إلى انخفاض الـروح المعنويـة للعـاملين

إنعدام الرضا الوظيفي ، إنعدام مظـاهر التعـاون : وإضعاف كفاءتهم اإلنتاجية التي تتجلى في

الوالء للقائد ، وارتفاع معدالت الشكاوى والتظلمات ، وارتفاع معدالت الغياب عن العمـل ، و

] . ١٧٢-١٦٨م ، ص ص١٩٩٩كنعان ،.[ وارتفاع معدل دوران العمل SORO@S@ñ‹¨a@ñ†bîÔÛa@Á¹@@Z @

ويطلق عليها القيادة المنطلقة على أساس أن المجموعة العاملة في ظل هذه القيـادة تكـون

متحررة من سلطة القائد، ويطلق عليها أيضا غير الموجهة أو سياسة إطالق العنـان أو دعـه

يعمل ، كما يطلق عليها أيضا القيادة الفوضوية لكونها تقوم على إعطاء الفرد كامل الحرية في

وفي هذا النمط من أنماط القيادة فإن القائـد ] . ١٣٢م ، ص ١٩٨٣ياغي ، .[ أن يفعل ما يشاء

ال يتدخل لتحديد األعمال ، أو تعيين من يقوم بها ، ولكن يترك للعاملين الحرية في أن يفعلوا ما

يشاءون فهم الذين يحددون األهداف ويختارون الوصول إليها ويعمل كل فرد ما يرغبه ، فتظهر

مـن وبالرغم من اشتراك أسلوب القيادة الحرة مع أسلوب كـال " األعمال الفردية الغير منظمة

القيادة األوتوقراطية والديمقراطية في استهدافه توجيه جهود المرؤوسين من خالل التأثير فـي

". [ سلوكياتهم ، إال أن القيادة الحرة تركز جل اهتمامها على حرية الفرد العامل في أداء العمل

] . ٢٤٥م ، ص ١٩٩٩كنعان ،

القائد لمرؤوسيه أكبـر قـدر مـن ومن أهم الخصائص المميزة ألسلوب القيادة الحرة منح

الحرية في ممارسة نشاطاتهم وإصدار القرارات وإتباع اإلجراءات التي يرونها مالئمة إلنجـاز

العمل ، وتفويض القائد السلطة لمرؤوسيه على أوسع نطاق، وإسناد الواجبات إلـيهم بطريقـة

الت مع مرؤوسـيه ، حيـث عامة وغير محددة ، وإتباع القائد سياسة الباب المفتوح في االتصا

يرى القائد أن أسلوب الحرية في اإلدارة لن يكون مجديا إال إذا جعل بابه مفتوحـا لمرؤوسـيه

كنعـان ، . [ وسهل لهم سبل االتصال به لتوضيح اآلراء واألفكار التي يلتبس علـيهم أمرهـا

ا غير موجودة ويالحظ في هذا النموذج أن القيادة تكون وكأنه ]. ٢٤٧-٢٤٥م ، ص ص ١٩٩٩

لتتولى توجيه المرؤوسين أو االشتراك معهم في جميع الحلول والقرارات، وبالتالي يتنازل القائد

لمرؤوسيه عن سلطة اتخاذ القرارات ، ويصبح في حكم المستـشار، فهـو ال يـسيطر علـى

، م ١٩٨٣ياغي ، .[مرؤوسيه بطريقة مباشرة ، وال يحاول أن يؤثر عليهم بطريقة غير مباشرة

] . ١٣٣-١٣٢ص ص

لقد أبرز العديد من الكتاب والباحثين مآخذ على نمط القيادة الحرة وتتلخص معظـم

هذه المآخذ في ما تؤدي إليه الحرية الزائدة في العمل من نتائج سيئة تنعكس على اآلخـرين

هـا، وكـذلك من زمالء العمل وتؤدي إلى تفكك مجموعة العمل وفقدان روح التعاون فيمـا بين

افتقار المجموعات العاملة ـ في ظل القيادة الحرة ـ إلى الضبط والتنظيم وزيادة حدة الـروح

الفردية لدى أعضائها ، مما يجعل من الصعب على قيادتها توجيهها نحو تحقيق األهداف

زدواج المطلوبة ، مما يضعف قدرتها على اإلنتاج ، وما يؤدي إليه هذا األسلوب أيـضا مـن ا

الجهود وإضاعة الكثير من الوقت والجهد والمال ، ويسود القلق والتوتر بدرجة كبيرة في محيط

وقد أثبت التطبيق العملي لهذا األسلوب أن إطـالق " العمل حيث ال يوجد توجيه حقيقي فعال ،

ش العنان للمرؤوسين في أداء العمل وفي إصدار القرارات يؤدي إلى الفوضى والملل والتـشو

]. ١٣٣م،ص١٩٨٣ياغي،".[وإلى إصدار قرارات خاطئة في أغلب األحيان

وعلى الرغم من ذلك فإن هناك على الناحية األخرى مزايا لهذا األسلوب، ومن تلك المزايا

دفع المرؤوسين لبذل ما في وسعهم إلنجاز العمل نتيجة الثقة الكبيرة التي يتمتعون بها من جانب

هذا األسلوب من جذب للكفاءات وأصحاب المهـارات العاليـة ألنهـم قائدهم ، وما يؤدي إليه

األقدر على تحمل المسئولية واستيعاب الواجبات المفوضة لهم وفهم القصد مـن التعليمـات ،

وكذلك فإن هذا األسلوب يؤدي إلى تمكين صغار الموظفين والموظفين الجدد من اكتساب الخبرة

يجاد الحلول المالئمة لها ، كما أن ترك القائد الحرية التامة في كيفية مواجهة مشكالت العمل وإ

لمرؤوسيه في إتخاذ القرار الذي يرونه مالئما لحل مشكالتهم يكون أكثر جدوى في حـل هـذه

المشكالت من القرار الذي قد يتخذه القائد نفسه ، كما يعتبر هذا األسلوب هو األنسب للتطبيـق

البحث العلمي ، لحاجة العاملين فيها إلى نمط يتيح لهم حريـة في المؤسسات العملية ومراكز

]. ٢٥١-٢٤٩م، ص ص ١٩٩٩كنعان ، .[ البحث وإجراء التجارب

ويرى عشماوي أن هذا النوع من القيادة قد أسس أصال للمنظمات التـي يـرتبط عملهـا

المرؤوسين، حيث أنه يتيح لهم أن يعبروا باإلبداع، وأن هذا النمط يمكن أن يكون منشطا ألفكار

] . ٥٣م، ص١٩٩٩عشماوي ،. [عنها دون قيود من توجيه أو إشراف

إن األبحاث اإلدارية رغم أنها تعتبر هذا األسلوب أحد األساليب القيادية ، إال أنها ترى أن

لحد الذي يجعل منه منهجا ثابتا يمكـن استخدامه يعتبر نادرا في الواقع العملي ، وال يصل إلى ا

ألنه مبني في األصل على مبدأ حرية المرؤوسين الكاملة في العمل ، " تطبيقه في مجال اإلدارة،

] ١٣٣م ، ص ١٩٨٣ياغي ، ". [ دون أي إشراف أو توجيه لجهود المرؤوسين أو ضبط سلوكهم

في الواقع العملي واإلداري بنجاح ويرى بعض الباحثين أن هذا األسلوب القيادي يمكن تطبيقه .

إذا ما توافرت ظروف ومواقف معينة تستدعي تطبيقه وتحدد مدى تحقيقه للنتـائج المطلوبـة ،

أن مثل هذا األسلوب يمكن أن يؤدي إلى نتائج حسنة إذا ) Uris( وفي هذا المجال يقول أوريس

المهارة والقدرة علـى تطبيقـه ، كانت الظروف مالئمة لتطبيقه ، وتوفر لدى القائد الذي يتبعه

م ، ص ١٩٩٩كنعان ، . [وأن هذه حقيقة ثابتة بالرغم من كل اآلراء التي قيلت عن عدم جدواه

٢٤٩ .[

ويرى حبيش أن اعتماد أسلوب القيادة الحرة قد ينجح عندما يتوافر لدى المرؤوسين الرغبة

مع وجود القيادة التـي تتحلـى في تحمل المسؤوليات وممارسة الصالحيات بحرية واستقالل ،

بالصبر وبالقدرة على ضبط النفس ، وأن مدى نجاح هذا األسلوب في القيادة يكون في نظـرة

م ، ص ١٩٩٥حبيش، . [المرؤوسين إلى القائد باعتباره عونا لهم ال مصدرا من مصادر التهديد

٣٥ . [

@ @

SOS@ô‹‚þa@òíŠa†⁄a@ñ†bîÔÛa@Âb¹c@@Z@ @

ثالثينات واألربعينات وأوائل الخمسينات من القرن الماضي مجموعة أجريت في أواخر ال

من الدراسات الرائدة في القيادة ، ولقد ركزت هذه الدراسات على سلوك القائد أو النمط القيادي

، وكانت السمة األساسية في هذه الدراسات هي المقارنة بين نمطين مضادين في أنماط القيادة ،

لمقارنة بين أنماط متدرجة في صفاتها ، وإن كانت هذه األنمـاط تمتـاز وفي أحسن األحوال ا

بوجود طرفي نقيض يمثالن النمطين المضادين في أنماط القيادة ، ومن أشهر أنمـاط ونمـاذج

: القيادة اإلدارية األخرى التي حظيت بالكثير من الدراسات ما يلي

SOSOQìíbçëc@òÈßbu@xˆì¹@ :

م بدراسـة ١٩٤٥تابع لجامعة أوهايو بالواليات المتحدة األمريكية عام بدأ مكتب األبحاث ال

جادة لموضوع القيادة استغرقت عدة سنوات وقام بها كل من شارتل وستوجديل وفاليـشمان ،

وقد كان الهدف العام لهذه الدراسات بحث العوامل المحددة لسلوك القائد ومعرفة آثـار الـنمط

وظيفي لجماعة العمل، ومن خالل هذه الدراسات تم تحديد جانبين القيادي على مستوى األداء ال

: مستقلين للقيادة

ويتعلق بمدى قيام القائد بتنظيم وتحديد المهام ، وتحديد العمل المـراد : المبادأة والتنظيم - أ

أداؤه ، وإقامة شبكات لالتصال وتقويم أداء جماعة العمل ، ويشير هذا الجانب إلـى أسـلوب

. وجه نحو اإلنتاج القيادة الم

أو السلوك الذي يتضمن الثقة واالحترام المتبادل والمودة واالهتمـام بـسعادة : التعاطف - ب

سـيزالقي وواالس ، .[ العاملين ، ويشير هذا الجانب إلى أسلوب القيادة الموجه نحو العـاملين

] . ٢٩٦– ٢٩٥م ، ص ص ١٩٩١

النمط الذي يهتم بالتـصميم ويعمـل : ي وقد انبثقت عن هذه الدراسة أربعة أنماط قيادية ه

على إحكامه ، النمط الذي يراعي المشاعر ، النمط الذي ال يهتم بالتصميم ، النمط الذي ال يهتم

] . ١٩م ، ص ١٩٨٥فقيري،.[ بإحكام التصميم ويراعي المشاعر

) المبـادأة والتنظـيم (لقد حاولت الدراسات العديدة أن تثبـت تميـز أحـد النمطـين ـ

ـ على اآلخر في التأثير على سلوك المرؤوسين ، إال إن النتائج أشارت إلى أنـه ) التعاطف(و

ليس هناك تميز ألحدهما على اآلخر، وأن النمط القيادي الفعال هو النمط الذي يتميـز ببعـدين

). التعاطف(و) المبادأة والتنظيم (أساسيين يجب توافرهما معا وهما

آخذ على نموذج جامعة أوهايو عدم أخذها لالعتبـارات الموقفيـة ويمكن القول أن أحد الم

والبيئية للقيادة في الحسبان ، وهو ما حدا كثير من الدارسين الحقا إلـى إدخـال االعتبـارات

الموقفية والبيئية في الحسبان وذلك كعناصر وسيطة في العالقة بين نمط القيـادة مـن ناحيـة

على ] . ٣٢٥م ، ص ١٩٨٦ماهر ، . [وسين من ناحية أخرى والمؤشرات السلوكية ألداء المرؤ

أنه ال بد من اإلشارة إلى أن دراسات جامعة أوهايو كانت جهدا منظما ومفصال يرمـي إلـى

تعريف ووصف األنماط السلوكية التي يظهرها القادة ، فقد أسهمت هذه الدراسات فـي إثـراء

. [ عليه المدخل المعاصر للقيادة فيما بعـد المعارف حول القيادة وأصبحت األساس الذي يبني

] . ٢٩٧م ، ص١٩٩١سيزالقي وواالس ، SOSOR@oîë@âìjäãbm@xˆì¹@@Z@ @

م بمحاولة لوضع إطار عام للسلوك القيـادي الـذي ١٩٥٨قام كل من تاننبوم وشميت عام

ضين أساسـيين يمكن للمديرين االستفادة به في معالجة المواقف التي تواجههم إنطالقا من إفترا

:هما

أن المدير في إدارته يستطيع أن يتخذ أو يتبنى أساليب قيادية مختلفة وفقا لكثير مـن - أ

. المتغيرات

أن السلوك القيادي للمدير يعتمد على كل من المدير والمرؤوسين ، فإذا زادت درجة - ب

وكلما زاد اسـتخدام مشاركة المرؤوسين في اتخاذ القرار كلما قل استخدام المديرين لسلطاتهم ،

م ٢٠٠١النمر وآخرون، .[ المديرين لسلطاتهم قلت درجة مشاركة المرؤوسين في اتخاذ القرارات

ولقد قام تاننبوم وشميت بتوضيح هذه العالقة بين طرفي معادلة السلوك اإلداري ] . ٣٣٠، ص

).٣(كما يوضح الشكل رقم

)٣( شكل

بدائل السلوك أمام المدير اإلداري

) ١) (٢) (٣) (٤) (٥) (٦) (٧ (

]٣٣١م ، ص ٢٠٠١النمر وآخرون ، : [ المصدر

نموذجا يضم سلسلة من أنماط القيادة يتراوح مداها من نمط القيادة ) ٣(ويظهر الشكل رقم

ـ ل الـسياسات والرقابـة الـشديدة علـى المركزة حول سلطة المدير الذي يميل إلى تحديد ك

المرؤوسين وإلقاء األوامر عليهم إلنجاز العمل إلى نمط القيـادة الـذي يميـل إلـى إعطـاء

المرؤوسين الحرية ويعتمد على أساليب قليلة من الرقابة ويـشجع المـشاركة ويحتـرم آراء

م الباحثان أنماط القيادة المرؤوسين فيما يصدر إليهم من أوامر وتعليمات، ووفق هذا النموذج قس

اإلدارية المتاحة إلى سبعة أنماط محددة من السلوك يختار المدير أي منها وفقا للمتغيرات التـي

: وهذه األنماط السبعة هي . تقابله في موقف معين

، حيث ال يتيح المدير في هـذا المدير يتخذ القرار منفردا ثم يعلنه على المرؤوسين - ١

ية فرصة للمساهمة المباشرة في عملية إتخاذ القرارات ، وتكاد تتركز السلطات النمط لمعاونيه أ

. بالكامل في يد المدير

وال يختلف هذا النمط : على تأييد المرؤوسين المدير يتخذ القرار ويحاول أن يحصل - ٢

لحل عن سابقه إال في محاولة المدير إقناع مرؤوسيه بأن القرار الذي أتخذه كان هو أنسب قرار

. المشكلة ، وأنه ال يتعارض مع مصالحهم، حتى يضمن تأييدهم للقرار وتحمسهم لتنفيذه

المدير في هذا الـنمط ال زال : المدير يقدم األفكار ويدعو المرؤوسين للتفكير بشأنها - ٣

صاحب القرار ، ولكنه يحاول إقناع المرؤوسين بطريق غير مباشر بأن القرار نابع منهم حتى

.معه في تنفيذه يتعاونوا

درجة مشاركة المرؤوسين

في اتخاذ القرار

مدى استخدام السلطة من

جانب المديرين

وفي هذا النمط نجد أن حجم سلطة المدير كما : المدير يقدم مشروع قرار قابل للتغيير - ٤

تكاد تتعادل مع حجم الـسلطة المفوضـة للمرؤوسـين ، ورغـم أن ) ٣(يوضحها الشكل رقم

، إال المبادرة ال زالت في يد المدير وهو الذي يختار البديل من بين البدائل المتاحة ويقدم القرار

أن هذا القرار يعتبره قرارا مبدئيا قابال للتعديل بعد المناقشة مع المرؤوسين ، ويالحظ أن القرار

الذي يتم اتخاذه في هذ النمط ال يمكن أن يخرج عن البدائل المسموح بمناقشتها والمحددة مسبقا

.

وهنا يحـدد :رارالمرؤوسين ثم يتخذ الق يقدم المدير المشكلة ويحصل على اقتراحات - ٥

المدير المشكلة ولكن يترك للمرؤوسين بعض الحرية كي يقترحوا الحلول الممكنة ، مما يزيـد

من إمكانية العثور على حلول أكثر تنوعا وأكثر إبداعا ألنها تأتي مـن عـدة أشـخاص هـم

، المرؤوسين ، ولكن المدير في النهاية هو الذي يتخذ القرار حيث هو المـسئول عـن إتخـاذه

. ويالحظ في هذا النمط أن حجم السلطة المفوضة للمرؤوسين بدأ يتزايد

حيث يفـوض : المدير يحدد اإلطار العام للتصرف ويطلب من الجماعة إتخاذ القرار - ٦

المدير في هذه الحالة سلطة إتخاذ القرار للمرؤوسين ، حيث يوضح لهم المشكلة بالضبط ويحدد

ا يتخذ قرار بشأنها ، ثم يترك للجماعة حرية اقتراح البـدائل الضوابط والقيود التي على أساسه

الممكنة لحلها واختيار البديل األمثل من بينها ، ويشترك المدير كأي فرد عادي في إتخاذ القرار

.

وفي هذا النمط :تتخذ الجماعة القرار ضمن إطار السياسات والمحددات العامة لإلدارة - ٧

في تحديد المشكلة وتحديد أسبابها والبدائل المتاحة لحلهـا ، تصبح حرية المرؤوسين كبيرة جدا

واتخاذ ما يلزم من قرارات بشأن حسمها ، ويلزم المدير نفسه بما ينتهون إليـه مـن قـرارات

ويعـد هـذا ." بحيث تكون تلك القرارات متناسقة مع األهداف والسياسات الموضوعة مـسبقا

النمر ".[قراطية والحوار المفتوح بين الجماعة وقائدها السلوك من المدير هو أعلى درجات الديم

] . ٣٣٣م، ص٢٠٠١وآخرون،

SOSOSòíŠa†⁄a@òØj“Ûa@xˆì¹@@ :

م باستخدام األنماط القيادية الموجودة فـي دراسـات ١٩٦٤ قام كل من بالكي وموتن عام

ر نموذج للشبكة اإلدارية جامعة أوهايو والمتعلقة باالهتمام بالعاملين واالهتمام باإلنتاج في تطوي

لتغيير أنماط السلوك والقيادة والممارسة اإلدارية والعالقات في المنظمة ، وتقوم الشبكة اإلدارية

لبالكي وموتن على بعدين من السلوك القيـادي حيـث يرمـز المحـور الرأسـي لالهتمـام

ربعـات أفقيـة وتـسعة باألفراد،والمحور األفقي لالهتمام باإلنتاج،والشبكة مقسمة إلى تسعة م

). ٤(مربعات رأسية كما يبين الشكل رقم

)٤(شكل

الشبكة اإلدارية لبالكي وموتن عالي ١/٩ ٩/٩

٨

٥/٥

رادــ

فـاإلم بـاـمـتالها

٣

١/١ ٩/١ ƒäßÏ

٨٣

@@âbànçüaمنخفض

] .٣٤٥م ، ص١٩٩٣الهواري وآخرون ، :[ المصدر

ويتضح من خالل الشكل السابق أنه يوجد عدد ال نهائي من أنماط السلوك اإلداري يتحـدد

إال أن بالكـي ،) االهتمام باألفراد واالهتمام باإلنتـاج ( كل منها بدرجة على كل من البعدين

وموتن اهتما أساسا بخمسة أنماط رئيسة نظرا لتميزها واقترانها ببعض النظريات السابقة فـي

الكبيــسي [وهــذه األنمــاط الخمــسة هــي ]. ٤٤٥م ، ص١٩٩٩المنيــف، .[الفكــر اإلداري

] : ٤٤م،ص١٩٩٨،

وتـسمى الذي ال يهتم باإلنتاج وال العـاملين، : نمط المدير المنسحب ) ١/١( النمط -أ

وهذا القائد يترك األمور تجري دون أن يتدخل فيها،بمعنى أنـه ) الفقيرة ( أيضا اإلدارة السلبية

ال يهتم بمستوى اإلنتاج وال يوجه المرؤوسين،كما أنه ال يحب أن يشترك في تفاعالت اجتماعية

. ، وكذلك فإنه ال يهتم بمشاعر الناس وال يهمه أداء وإتمام العمل

الذي يهتم بالعاملين على حساب اإلنتاج، ويغلب : نمط المدير االجتماعي ) ١/٩(النمط -ب

على هذا القائد االجتماعي الحماس حيث أنه يعطي جل اهتمامـه لمـشاعر النـاس العـاملين

والعالقات اإلنسانية واالجتماعية ويهمل اإلنتاج،وهذا القائد يرى أن رضا العاملين يـؤدي إلـى

] . ٢٤٠م ، ص١٩٩٣العديلي ، .[ رفع وزيادة اإلنتاج

الذي يوزع اهتمامه بين اإلنتـاج والعـاملين ، : نمط المدير المتأرجح ) ٥/٥(النمط -ج

وفي هذا النمط يكون شعار القائد استخدام المنطق في دفع عجلـة اإلنتـاج ومراعـاة شـعور

. المرؤوسين ، وهدفه هو الموازنة بين تحقيق أهداف العمل وإرضاء العاملين

الذي يهتم بتحقيق أعلى إنتاج وأقل رضا، ويـسمى : نمط المدير المنتج ) ٩/١(ط النم -د

أيضا نمط اإلدارة العلمية ، وفي هذا النمط فإن القائد ال يعطي إال اهتماما قليال لمشاعر النـاس

والعالقات اإلنسانية واالجتماعية ، كما أن لديه االستعداد للتضحية برضا وإرتياح العاملين فـي

. بيل إنجاز العمل س

وهو الذي يحقق أعلى إنتاج وأعلى : نمط المدير الفرقي والمفضل ) ٩/٩(النمط - هـ

رضا ، ويسمى أيضا نمط اإلدارة الجماعية ، وفي هذا النمط فإن شعار القائد هو العمل كفريق

نظمـة بغرض اإلنجاز ، ومن أهدافه توفير جو عمل مناسب إليجاد التفاعل بـين أهـداف الم

وهذا النمط القيادي هو النمط المثالي للقيادة والتي تسعى جميـع منظمـات العمـل . والعاملين

. الحديثة لتوفيره وتبني أسلوبه من خالل برامج التدريب المستمرة

لقد لقيت الشبكة اإلدارية قبوال واسعا وأثبتت فاعليتها كأسلوب للتطوير التنظيمي، ويقـول

قـد ) ٩/٩(نتيجة لتجاربهم واعتراف عدد من الباحثين والكتاب أن النمط مصمموا هذا المنهج

حاز بالفعل على اعتراف غالبية المديرين ، ويمثل هدفا في تدريب الشبكة باعتباره أفضل نمط

وينتقد ماهر نموذج ] . ٣٤٦م ، ص ١٩٩٣الهواري وآخرون ، . [ يحقق أقصى فاعلية لإلدارة

هامها منصب فقط في بيان أن هناك درجات مختلفة لكل مـن بعـدي الشبكة اإلدارية في أن إس

القيادة ، وأن نمط القيادة يمكن أن يتكون من كال من هذين البعدين، لكن كيف يستطيع القائد أن

يكون مثاليا؟ ومتى يكون استخدام أيا من األنماط األخرى مجزيا ونافعا ؟ فلم يوضحه النمـوذج

] . ٣٣٠م ، ص١٩٨٦ماهر ، .[ SOSOT@p‹ØîÛ@xˆì¹@@Z@ @

م باسـتحداث ١٩٦٧قام رنسيس ليكرت وبعض زمالئه الباحثين في جامعة ميتشجان عام

نظرية األنماط التي تقوم على أساس أن القيادة تقع ما بين أربعة أنماط على طرفـي النقـيض

). ٥( االستبدادي والمشارك ويقع بينهما العادل والتشاوري كما في الشكل رقم

)٥(شكل

أنماط ليكرت األربعة للقيادة

الــنمط الرابــع اإلدارة

باالشتراك

الحرية

ــث اإلدارة ــنمط الثالـ الـ

االستشارية

االشتراك

النمط الثاني اإلدارة التحكميـة

المعتدلة

ــنمط األول اإلدارة ال

التحكمية المستغلة

التحكم

د على المرؤوسين االعتماد المطلق على الرئيس االعتما

]٤٤٩م ، ص ١٩٩٩المنيف ، : [ المصدر

م ، ١٩٩٩المنيـف ، [ وبناء على هذا النموذج يقسم ليكرت أنماط القيادة إلى أربعـة هـي

] : ٤٥٠ص

طي جـدا ويحـاول أن وفي هذا النمط يتسم القائد بأنه تـسل : االستبدادي المستغل : النمط األول

يستغل مروؤسيه ، وثقته ضعيفة في مرؤوسيه ، ويدفعهم للعمل من خالل التهديد والخوف من

العقاب ، ويتخذ كل القرارات دون الرجوع إلى مرؤوسيه، ويعتمد في االتصال على قناة واحدة

. هي من أعلى إلى أسفل

ط تسلطي لكن بطريقة أبوية، حيث يلجأ إلـى القائد في هذا النم :االستبدادي العادل : النمط الثاني

استخدام الحوافز اإليجابية وبعض التخويف والتهديد بالعقاب لدفع المرؤوسين للعمل ، ويعمـل

] . ٣٤٣م ، ص ١٩٩٣الهـواري وآخـرون ، .[المرؤوسون في ظل هذا النمط بحذر وخوف

مرؤوسـين بعـض اآلراء ويسمح القائد هنا ببعض االتصاالت من أسفل إلى أعلى ، وإبـداء ال

. واألفكار

في هذا النمط تتصاعد ثقة القائـد فـي كفـاءة مرؤوسـيه :اإلدارة بالمـشورة : النمط الثالث

ومقدرتهم، ولكن إلى حدود معينة بمعنى أن هذه الثقة ليست مطلقـة تمامـا ، ويـسمح القائـد

الهامة ، ويترك للمرؤوسين باالتصال في اتجاهين رأسي وتنازلي وينفرد بنفسه بإتخاذ القرارات

في المستويات الدنيا صالحية إتخاذ القرارات فيما دون ذلك ، وغالبا ما يستخدم القائد الحـوافز

. اإليجابية لدفع مرؤوسيه إلنجاز العمل

يسمح القائد للمرؤوسين في هذا النمط بالمـشاركة الكاملـة : اإلدارة باإلشتراك : النمط الرابع

ألغلبية ، وتكون ثقته كاملة في مرؤوسيه ، ويـشجع آراء وأفكـار مرؤوسـيه والقرار يتخذ با

ومن خالل هذا النمط الحظ ليكرت أن المديرين الذين يستخدمون هـذا . ويعمل على استخدامها

النمط يحققون أقصى حاالت النجاح، وأن المنظمات التي استخدمت هذا النمط كانت أكثر كفاءة

. وفعالية في تحقيق أهدافها

bÈiaŠ@Zõa†þa : تركز الكثير من المنظمات الحديثة جهودها في سبيل االتقاء المستمر بمستوى أداءها وأداء

العاملين فيها ، وتخصص كثيرا من ميزانياتها إليجاد الـسبل الكفيلـة برفـع األداء وتحقيـق

ها، ولكن يتعـداه مستويات إنتاجية عالية ، وال يقتصر هذا األمر على المنظمات الحكومية وحد

إلى جميع المنظمات واألعمال األخرى ، فغاية كل منظمة هو تحقيق مستويات أداء عالية تزيد

. من إنتاجيتها وبالتالي تحقيق هذه المنظمات ألهدافها

مفهـوم األداء ، : ويتطرق الباحث في هذا البعد من اإلطار النظري إلى خمسة أبعاد هي

. داء ، قياس األداء ، تقييم األداء الوظيفي عناصر األداء ، محددات األ

TOQõa†þa@âìèÐß@ :

يرتبط مفهوم األداء بكل من سلوك الفرد والمنظمة ، حيث يحتل مكانة خاصة داخـل أيـة

منظمة باعتباره الناتج النهائي لمحصلة جميع األنشطة بها وذلك على مستوى الفرد والمنظمـة

القيـام بأعبـاء : باحثين لألداء حيث عرف بدوي األداء أنـه والدولة ، وقد تعددت تعريفات ال

. [ الوظيفة من مسئوليات وواجبات وفقا للمعدل المفروض أداؤه من العامل الكـفء المـدرب

] . ٣٠م ، ص١٩٨٤بدوي ،

أن األداء يوصف بأنه الناتج الذي يحققه الموظف عند قيامه بأي عمل مـن : ويرى هاينز

] .٢٧١هـ ، ص١٤٠٩هاينز ، .[ األعمال

تنفيذ الموظف ألعماله ومسئولياته التي تكلفه بها المنظمة أو الجهة التي : ويعرفه هالل أنه

م ،ص ص ١٩٩٦هالل ، [ترتبط وظيفته بها ، ويعني النتائج التي يحققها الموظف في المنظمة

١٢-١١ . [

قول بأنه ال يجوز الخلط إلى مصطلح األداء وي ) Thomas Gilbert( ويشير ثوماس جيلبرت

بين السلوك وبين اإلنجاز واألداء ، ذلك أن السلوك هو ما يقوم به األفراد مـن أعمـال فـي

المنظمة التي يعملون بها ، أما اإلنجاز فهو ما يبقى من أثر أو نتائج بعد أن يتوقف اإلفراد عن

عل بين السلوك واإلنجاز ، أنـه العمل ، أي أنه مخرج أو نتاج أو النتائج ، اما األداء فهو التفا

] . ٣١م ، ص٢٠٠٢الصغير ، . [ مجموع السلوك والنتائج التي تحققت معا

: ورغم تعدد تعريفات األداء،إال أن هناك عوامل تجمع هذه التعريفات وهي كما يلي

. وما يمتلكه من معرفة ومهارات وقيم واتجاهات ودوافع : الموظف -أ

. به من متطلبات وتحديات وما تقدمه من فرص عمل وما تتصف:الوظيفة -ب

وهو ما تتصف به البيئة التنظيمية والتي تتضمن مناخ العمل واإلشراف : الموقف -ج

]. ٣٢م ، ص٢٠٠٢الصغير ، . [ واألنظمة اإلدارية والهيكل التنظيمي @ @

TOR@õa†þa@‹–bäÇ@@@Z@ @

: ما يلي يتكون األداء بشكل عام من عدة عناصر يمكن عرضها في

وتشمل المعارف العامة ، والمهـارات الفنيـة والمهنيـة، : المعرفة بمتطلبات الوظيفة -أ

. والخلفية العامة عن الوظيفة والمجاالت المرتبطة بها

وتتمثل في مدى ما يدركه الفرد عن عمله الذي يقوم به ، وما يمتلكه من : نوعية العمل -ب

. ى التنظيم وتنفيذ العمل دون الوقوع في األخطاء رغبة ومهارات فنية وبراعة وقدرة عل

أي مقدار العمل الذي يستطع الموظف إنجازه في الظروف العادية : كمية العمل المنجز -ج

. للعمل ، ومقدار سرعة هذا اإلنجاز

وتشمل الجدية والتفاني في العمل ، وقدرة الموظـف علـى تحمـل : المثابرة والوثوق -د

إنجاز األعمال في أوقاتها المحددة ، ومدى حاجة الموظف لإلرشاد والتوجيه مسئولية العمل ، و

] . ٢١م،ص١٩٩٤آل الشيخ،.[من قبل المشرفين،وتقييم نتائج عمله

TOSõa†þa@pa†‡«@@:

يتطلب تحديد مستوى األداء الفردي المرغوب فيه معرفة العوامل التي تحدد هذا المـستوى

أمر ليس بالسهل وذلك لتعدد هذه العوامل من جهة،إضافة إلـى أن وماهية التفاعل بينها ، وهذا

دور كل عامل من هذه العوامل في عالقته بمستوى األداء غير معروف،وليس هذا كل ما فـي

األمر بل أن ظاهرة األداء تزداد تعقيدا نظرا لتضارب النتائج التي توصل إليها الباحثون في هذا

] . ٣٣م،ص٢٠٠٢الصغير،. [ المجال

يرى هالل أن السلوك اإلنساني هو المحدد لألداء الوظيفي للفرد ، وهو محـصلة التفاعـل

بين طبيعة الفرد ونشأته والموقف الذي يوجد فيه ، واألداء ال يظهر نتيجة لقـوى أو ضـغوط

د نابعة من داخل الفرد نفسه فقط ، ولكن نتيجة لعملية التفاعل والتوافق بين القوى الداخلية للفـر

].٢٠م، ص١٩٩٦هالل،.[والقوى الخارجية المحيطة به

أما زيدان فيرى أن أداء األفراد ال يعتمد فقط على قدراتهم ، وإنمـا يعتمـد أيـضا علـى

دافعيتهم، ودافعية األفراد ال تعتمد بصفة عامة إال بنسبة قليلة على ظروف العمل المادية ، وإنما

عل مع حاجات األفراد، فالحاجات المـشبعة ال تـدفع تعتمد على الظروف االجتماعية في التفا

]. ١٣٩م ، ص ١٩٨٤زيدان ، .[ السلوك

ويوضح السلمي أن المقدرة والرغبة في العمل يتفاعالن معا في تحديد مستوى األداء ، أي

أن تأثير المقدرة على العمل على مستوى األداء يتوقف على درجة رغبة الشخص في العمل ،

تأثير الرغبة في العمل على مستوى األداء يتوقف على مدى مقدرة الشخص على وبالعكس فإن

الرغبة × المقدرة على العمل = مستوى األداء : القيام بالعمل من خالل المعادلة التالية

] . ٢٧م ، ص١٩٨٥السلمي ، .[في العمل

أو عدم توافر بعض المحددات، بـل ويشير سليمان إلى أن األداء ال يتحدد بناء على توافر

الدافعية الفرديـة ، منـاخ العمـل ، : هو نتيجة لمحصلة التفاعل بين محددات ثالث رئيسة هي

فالدافعية الفردية تعبر عن مدى الرغبة الموجودة لدى الفـرد للعمـل . القدرة على أداء العمل

بر عن توافق هذا العمل مـع والتي يمكن أن تظهر من خالل حماسه وإقباله على العمل الذي يع

ميوله واتجاهاته ، ومناخ العمل يعبر عن اإلشباع الذي توفره بيئـة العمـل الداخليـة ، وهـو

إحساسه بالرضا عن عمله بعد أن يكون قد حقق رغباته وأهدافه وأشـبع حاجاتـه جميعهـا ،

تـساب الخبـرات والقدرة على أداء العمل وهذه يستطيع الفرد تحصيلها بالتعليم والتدريب واك

] . ٢٢٣-٢٢٢ت،ص ص.سليمان،د.[والمهارات والمعارف المتخصصة المرتبطة بالعمل

نموذجا نظريا يقوم على مجموعـة مـن ) Porter & Lawler( وقدم الباحثان بورتر ولولر

الفروض حول محددات األداء الوظيفي والذي يتحدد بناء على هذا النموذج بثالثة عوامل رئيسة

. الجهد المبذول ، والقدرات والخصائص الفردية، وإدراك الفرد لدوره الوظيفي : هي

فالجهد المبذول يعكس درجة حماس الفرد ألداء العمل ، فبمقدار ما يكثـف الفـرد جهـده

بمقدار ما يعكس هذا درجة دافعيته ألداء العمل ، فالجهد المبذول يمثل حقيقة درجـة دافعيتـه

ي يمثل قدرات الفرد وخبراته السابقة التي تحدد درجـة فعاليـة الجهـد لألداء، والعنصر الثان

المبذول، والعنصر الثالث يعني إدراك الفرد لدوره الوظيفي وتصوراته وإنطباعاته عن السلوك

.[ والنشاطات التي يتكون منها عمله والكيفية التي ينبغي أن يمارس بهـا دوره فـي المنظمـة

. ]٣٩-٣٨م ، ص ص ١٩٨٦عاشور ،

مما سبق يتضح عدم وجود اتفاق موحد بين الكتاب والباحثين حول محددات األداء ويعـود

: ذلك إلى عدة أسباب منها

. أن محددات أداء فئة معينة من العاملين ليست هي محددات أداء فئة أخرى -أ

ء أن محددات أداء العاملين في منظمة معينة ليست بالضرورة هي نفسها محـددات أدا -ب

. العاملين في منظمة أخرى

م ، ١٩٩٥الحربي ، .[ أن العوامل البيئية الخارجية لها تأثير في تحديد محددات األداء -ج

] .١٦١صTOT@õa†þa@‘bîÓ@Z

تعد عملية قياس األداء من العلميات الصعبة والمهمة والمعقدة أيضا ، فهـي مهمـة

ل بحيوية ونشاط حيث تجبـر الرؤسـاء علـى متابعـة ألنها الوسيلة التي تدفع اإلدارات للعم

ومالحظة أداء مروؤسيهم بشكل مستمر ، كما أنها تدفع المرؤوسين للعمـل بنـشاط وكفـاءة

ليظهروا بمظهر المنتجين أمام رؤسائهم ، وهي معقدة ألن أداء بعض العاملين يـصعب

ير الملموسة والتي يصعب قياسـها ، قياسه وذلك لطبيعة بعض األعمال التي تتسم باإلنتاجية غ

خصوصا تلك األعمال التي تعتمد على الطاقة الذهنية والعقلية مثل األعمال اإلداريـة وأعمـال

المشرفين وغيرها ، حيث يكون االعتماد األساس في عملية قياس األداء على مالحظة الـرئيس

م ، ١٩٨٣زويلـف ، . [ المباشر ورأيه الشخصي في بعض الصفات التي يتمتع بهـا العامـل

] . ١٩٩ص

وتتعدد تبعا لذلك وسائل قياس األداء، وعلى أبسط المستويات هناك فئتان من مقاييس األداء

) . الموضوعية(، ومقاييس األداء الغير حكمية )التقديرية(مقاييس األداء الحكمية : هي

تقدير األداء قيام شخص وتمثل تقديرات األداء نوعا من المقاييس الحكمية ، وتتطلب عملية

بإصدار حكم حول مستوى أداء شخص آخر ، وتتضمن جمع معلومات ومـدى أهميـة هـذه

المعلومات وكيفية استخدامها في إعداد بيان عن أداء الشخص الخاضع للتقيـيم ، وعليـه فـإن

. تعتبر في بعض جوانبها نوعا من التجريد ) المقاييس الحكمية ( تقديرات األداء

فهي مقاييس ال تتطلب تجريدا او تجميعا أو ) الموضوعية ( قاييس األداء الغير حكمية أما م

استنتاجا من قبل الشخص الذي يقوم بجمع القياسات على األقل ، وتتألف هذه البيانات من أشياء

يمكن عدها أو مشاهدتها أو مقارنتها مباشرة من موظف آلخر، وتشمل المقاييس الغير حكميـة

على مؤشرات كالوقت المستغرق في إنجاز المهمة، ومعدل اإلنتاج ونسبة التالف، وهـذه عادة

. أشياء واضحة إلى حد كبير، وتحدد في حاالت كثيرة قيمة أداء الفرد بالنسبة للمنظمة

كما توجد مقاييس أخرى غير حكمية ال تمثل األداء بشكل مباشر ، ولكنها تـدخل بـشكل

لية الكلية كتسرب العاملين ، والتظلمات ، ومعدالت الغياب وتـرك واضح في أي تعريف للفعا

] . ٤٣-١٩م ، ص ص١٩٨٧الندي وفار ، . [ العمل ، والحوادث والشكاوى

وإذا ما نظرنا إلى نماذج قياس األداء فإننا نجد االختالف في العناصر التي تتضمنها نماذج

ي يفترض استخدامها في هـذا القيـاس ، قياس األداء وكذلك تعدد اآلراء في عدد العناصر الت

آل الشيخ ، . [ فالبعض يوصي بالتقليل من هذه العناصر والبعض اآلخر يوصي باإلكثار منها

: وفيما يلي استعراض لبعض نماذج قياس األداء كما يلي] . ٢٤م ، ص٢٠٠١

دراسة على عدد من منظمات األعمال فـي ) Wikstrom & Lazer(أجرى ويكستروم وليزر

عناصر تعد األكثر استخداما في قياس األداء ) ١٠(الواليات المتحدة األمريكية ووجدا أن هناك

، كمية العمل ، التعـاون، )الدقة(المعرفة بالعمل ، القيادة والتأثير، المبادأة، نوعية العمل : وهي

م ، ١٩٩٥الـضلعان ، .[التصرف، اإلبداع ، االعتماد على الموظف، تقويم وتطوير المرؤوسين

] . ٣٤ص

دراسة على منظمات حكوميـة فـي الواليـات ) Holley & Feild(كما أجرى هولي وفيلد

المتحدة األمريكية ووجدا أن العناصر المستخدمة لقياس األداء سـواء تلـك النمـاذج المعـدة

:للمشرفين أو النماذج المعدة لغير المشرفين كانت على النحو التالي

، كمية العمل، المبادأة، العالقـات اإلنـسانية، التـصرف، ) أداء العمل كيفية(نوعية العمل

المعرفة بالعمل، عادات العمل، درجات االعتماد على الموظف، التنظـيم والتخطـيط، القـدرة

]. ٣٥م ، ص ١٩٩٥الضلعان ، .[اإلشرافية، التعاون، الحضور

عبـارة تقـيس ) ١٩(لـه نموذجا لقياس األداء ، حدد من خال) Zammuto (ووضع زاميتو

الكفاية ، القدرة على تنظيم وجدولة أعباء العمل ، المهارة فـي : السمات المختلفة لألداء وهي

التخطيط ، قبول العمل المنجز ، الحضور والتأهب للعمل ، مراعاة أوقـات الراحـة وتنـاول

كيف فـي الحـاالت الطعام ، كمية العمل المنجز ، إتمام العمل حسب الجدول ، القدرة على الت

الطارئة ، جودة العمل ، االعتماد على الذات في إنجاز العمل،اإلرادة لتنفيذ الواجبات،مراعـاة

القوانين واللوائح،تطبيق الجهد ،قبول المسئولية عـن الـسلوك الشخـصي،التأثير الجيـد فـي

]. Zammuto,1982,P.649.[اآلخرين،المظهر الشخصي ، المهارة في اإلتصال ، الفعالية الكلية

أما عن قياس أداء الموظفين في األجهزة الحكومية بالمملكة العربية السعودية فقـد نـصت

من الئحة تقويم األداء الوظيفي التي أصدرتها وزارة الخدمة المدنية في المملكـة ٣٦/١المادة

ذ فـي على أنه يجب عند الحكم على أداء الموظف أن نأخ هــ ١/٧/١٤٠٤العربية السعودية في

: االعتبار العناصر التي حددتها الالئحة وهي

مستوى األداء ، إمكانية تحمل مسئوليات أعلى ، الحرص على أمور السالمة والوقاية فـي

العمل ، المحافظة على أوقات الدوام ، المعرفة التقنية ومستوى الخبرة ، المهارة في التخطيط ،

رار ، المهارة في التنفيذ ، المعرفة بنظم وإجـراءات المهارة في اإلشراف، المهارة في إتخاذ الق

العمل ، درجة االعتماد على الموظف ، القدرة على تطوير أساليب العمل ، أسـلوب عـرض

-٤٢٠م ، ص ص ١٩٩٣العـديلي ، .[ اآلراء وإتخاذ المواقف ، تقبل التوجيه ، السلوك العام

٤٢١ . [

ي أشار إليها الباحثون سواء فيما يتعلق بعناصر مما تقدم نجد اختالف نماذج قياس األداء الت

قياس األداء أو عدد هذه العناصر التي تتضمنها تلك النماذج، ويعود هذا إلى اختالف الـرؤى

. حول أهمية هذه العناصر ، وكذلك اختالف طبيعة البيئات ومنظمات األعمال

خاصـة بواجبـات ومهـام عبارة) ١٥(وفي هذا السياق فقد حدد الباحث في هذه الدراسة

األطباء والمحددة في لوائح وأنظمة وزارة الخدمة المدنية ووزارة الصحة في المملكة العربيـة

العـاملين فـي )تخصص طب بشري ( السعودية لقياس أداء األطباء السعوديين الذكور واألناث

. مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي

TOUÛa@õa†þa@áîîÔm@ïÐîÃì :

لقد حاولت هذه الدراسة قياس أداء األطباء في المستشفيات العـسكرية والمدنيـة موضـع

الدراسة وذلك من خالل التقييم الذاتي لألطباء إزاء مدى قيامهم بتنفيذ المهام والواجبات المنوطة

بيـة بهم والمحددة في لوائح وأنظمة وزارة الخدمة المدنية ووزارة الصحة فـي المملكـة العر

. السعودية

وألهمية موضوع تقييم األداء الوظيفي فإن الباحث حاول التعريف بمجموعة من المفـاهيم

مفهوم تقييم األداء الوظيفي، طرق تقييم األداء الوظيفي ، : المتعلقة بتقييم األداء الوظيفي وهي

: مسئولية إجراء عملية التقييم، وذلك على النحو التالي

TOUOQîÔm@âìèÐß@ïÐîÃìÛa@õa†þa@áî :

تعد عملية تقييم األداء في منظمات األعمال أحد المهام الرئيسة إلدارات األفراد أو شئون

الموظفين لمعرفة مستوى أداء العاملين الحالي ومحاولة تطوير وتنمية األداء في سبيل تحقيـق

. األهداف المرغوبة للمنظمات

عملية إصدار حكم : ، حيث يعرفه دره والصباغ بأنه وتتعدد تعريفات تقييم األداء الوظيفي

] . ٤٠٥م ، ص ١٩٩٣العديلي ، .[على أداء وسلوك العاملين في العمل

الحصول على حقائق أو بيانات محددة : ويرى منصور أن تقييم األداء الوظيفي هو

في فترة زمنية محددة من شأنها أن تساعد على تحليل وفهم وتقييم أداء العامل لعمله ومسلكه

، وتقدير مدى كفاءته الفنية والعلمية والعملية للنهوض بأعباء المسئوليات والواجبات المتعلقـة

منصور ، .[بعمله في المستقبل

]. ٣٢٠م ، ص١٩٧٣

نظام رسمي لقياس وتقويم السلوكيات والنتائج المرافقة لوظيفة بهـدف : ويعرفه نصير أنه

التي ينجز الموظف بها عمله ، وبيان كيفية زيادة فعالية أدائه في المـستقبل كشف الكيفية

] . ١٧٢هـ ، ص١٤٠٨نصير،. [بحيث يستفيد من ذلك كل من الفرد والمنظمة والمجتمع

ويرى شاويش أن هناك من يستخدم مصطلح تقدير الكفاية بدال من استخدام مصطلح تقيـيم

تحليل وتقييم أداء العاملين لعملهم وسلوكهم وتصرفاتهم وقيـاس : ة األداء ، ويعني تقدير الكفاي

مدى صالحيتهم وكفاءتهم في القيام بأعباء أعمالهم الحالية، وتحملهـم لمـسئوليات وإمكانـات

] . ٧٦م ، ص١٩٩٠شاويش، .[ وظائف ذات مستوى أعلى

:رتكز على أمرين فإن تقدير كفاية الفرد ي– كما يرى منصور –وتأسيسا على هذا المعنى

ويتمثل في قياس مدى كفاءة الفرد فـي أداءه لعلمـه ، أي واجباتـه ومـسئولياته : األول

. الوظيفية

يتمثل في صفات الفرد الشخصية ومدى ارتباطها أو أثارها على مـستوى أدائـه : الثاني

اد الشخصي له لعمله ، ويدخل في هذا المعنى االعتماد على الموظف وتفكيره المتزن واالستعد

] . ٣٢١م، ص١٩٧٣منصور ، . [

وإذا ألقينا نظرة فاحصة على عملية تقييم األداء بصفتها عملية إدارية وسـلوكية لـإلدارة

] : ٤٠٧م،ص١٩٩٣العديلي ، [وللعاملين فإننا نجدها تتضمن عناصر أساسية هي

. وجود معدل أو مستوى ينبغي أن يصل إليه الفرد -١

. الفعلي ومقارنته بالمعدل المحدد قياس األداء -٢

من خالل استعراض التعريفات العديدة لتقييم األداء الوظيفي يتضح أنها تؤكد على أن هذه

: العملية تتكون من العناصر التالية

. جمع معلومات وتغذية عكسية استرجاعية عن العاملين في المنظمة -أ

.سلوك االدائي للعامل أو الموظفأن هذه العملية تشتمل على تقييم وقياس لل-ب

. تهدف إلى معرفة أداء الفرد العامل الحالي -ج

. تهدف إلى تحسين وتطوير هذا األداء في المستقبل -د

. هـ المقارنة بين الفرد المنتج واألقل إنتاجا وغير المنتج TOUOR@ïÐîÃìÛa@õa†þa@áîîÔm@Ö‹ @@Z@ @

األداء ، وكذلك تتفاوت بعض تلك الطرق في درجـة تتعدد الطرق التي يستعان بها لتقييم وكذلك لعدم الدقة في النتائج . استخدامها ومرد ذلك إنما هو للصعوبات المعترضة حال التطبيق

، إال أننا نجد أن أغلب تلك الطرق إنما تركز على تقييم النواحي السلوكية والسمات الشخـصية ـ ى المـسائل الفنيـة الخاصـة بكميـة ونوعيـة للفرد المراد تقييم أداءه ، كـذلك تركـز عل

ويمكن اإلشارة هنا إلى أهم طرق تقيـيم األداء علـى ] . ٦٤هـ، ص ١٤١٧الماضي،.[اإلنتاج ] : ٤١٩-٤١٢م ،ص ص ١٩٩٣السنيدي ، [ النحو التالي

TOUOROQxŠ‡n¾a@‘bîÔÛa@æaîß@òÔí‹ @ : كثرها شيوعا في أغلب المنظمات تعد هذه الطريقة من أقدم أشكال تقييم األداء المستخدمة وأ

واألجهزة اإلدارية ، وبموجب هذه الطريقة يقوم الشخص المكلف بعملية تقييم األداء بتقييم أداء موظفيه باستخدام ميزان متدرج من مرتفع إلى منخفض ، أو من كثير إلى قليل ، أو من ايجابي

بعة أو بتقديرات من ممتاز إلى جيـد إلى سلبي ، أو باألرقام من واحد إلى ثالثة أو خمسة أو س ثم مرضي ثم ال باس ثم غير مرضي ، وتفترض هذه الطريقة أن الشخص المكلـف بعمليـة

. التقييم ملم بطبيعة عمل الوظيفة وجودة أداء الموظف

ويعاب هذه الطريقة أنها تتسم بكثير من الذاتية ال الموضوعية، األمر الذي ينبغي معه عدم "

] . ٤١٣م، ص ١٩٩٣العديلي،". [لى نتائجها أو اتخاذ أي قرار إداري بناء عليهااالعتماد عTOUOROR@òßbÈÛa@t†aì¨a@Ýîvm@òÔí‹ @@Z@ @

وهذه الطريقة تعد أكثر طرق تقييم األداء إجهادا للمشرف او المدير من حيث أنه يتطلـب

. لقوة لديه مالحظة سلوك كل موظف وتسجيل كل ما يمكن أن يشير إلى نقاط الضعف وا

ويرى الحمود أن هذه الطريقة هي طريقة لجمع المعلومات المستخدمة في عمليـة تقيـيم

األداء أكثر من كونها في حد ذاتها طريقة لتقييم األداء ، وتشمل هـذه الطريقـة حفـظ سـجل

واالعتماد عليه عنـد إجـراء عمليـة – سلبية كانت أم إيجابية –بالسلوكيات األدائية للموظف

] . ٣١٨م،ص١٩٩٤الحمود ، . [ تقييمال

ويعاب هذه الطريقة أنها قد ال تقدم صورة واضحة ووثيقة عن أداء الموظفين طوال العام "

، وإنما تقوم على ما يحكم عليه المشرف أو المكلف بعملية التقييم بأنه نقطة ضعف أو نقطة قوة

مع أنه يجب مالحظة السلوك بـشكل تظهر في فترة من الفترات في أثناء العمل وليس دائما ،

] . ٤١٤م ، ص١٩٩٣العديلي ،". [عام وليس لحالة خاصةTOUOROS@ïÐ–ìÛa@ÞbÔ¾a@òÔí‹ @@Z@ @

هي عبارة عن وصف دقيق ألداء الموظف يقوم به الشخص المكلف بعملية التقييم بواسطة

والـسجالت ، تقرير واحد يجمع من خالله المعلومات عن الموظف تتضمن مالحظاته المباشرة

ومالحظات الزمالء والمراجعين، ويالحظ تأثر التقييم بهذه الطريقة بقـدرة المقـيم الكتابيـة ،

وكذلك إتجاه التقييم إلى أن يكون متمحورا حول سلوكيات الموظـف األدائيـة البـارزة ، دون

م ، ١٩٩٤الحمـود ، . [ شمول هذا التمحور لألعمال المتكررة التي يزاولها الموظـف يوميـا

كما أن هذا النوع من التقييم ال يرغبه المديرون والمشرفون ألنه يحتاج إلـى جهـد ] ٣١٨ص

]. ٤١٦م ، ص١٩٩٣العديلي ،. [ كبير ووقت لكتابته بدقة وتفسيره تفسيرا سليما TOUOROT@µÐÃì¾a@kîm‹m@òÔí‹ @@Z@ @

ضعف موظف بالنسبة وهو أسلوب يتم فيه ترتيب الموظفين إبتداءا من أحسن موظف إلى أ

لكل عنصر من عناصر تقييم األداء ، وهذه الطريقة تفترض أن هناك اختالفات موجودة بـين

أداء الموظفين وأنه من السهل تمييز تلك االختالفات ، دون أن تأخذ في االعتبار أنه قد يكـون

. هناك موظفون في اإلدارة نفسها يملكون قدرات متقاربة أن لم تكن متشابهة

ويرى الحـسن . ويعاب هذه الطريقة أنها ال تخلو من التحيز الشخصي للمشرف أو المدير

أن هذه الطريقة مع أنها بسيطة وسهلة التنفيذ كما يبدو ألول وهلـة ، إال أنهـا غيـر منطقيـة

ومجهدة إذا كان هناك عدد كبير من الموظفين ينبغي ترتيبهم على هذا النحو، ألن هذه العمليـة

ارنة أداء كل موظف بالنسبة للموظفين اآلخرين في دائرته،وهذا أمر يصعب تنفيـذه تتطلب مق

]. ٧٧ -٥٦م،ص ص١٩٨١الحسن،.[ بدقة@ @TOUOROU@ð§a@ÉíŒìnÛa@òÔí‹ @@Z@ @

وهي طريقة تقلل من حرية القائم بالتقييم فتقلل من التحيز الشخصي والميل إلـى إعطـاء ن ، وفكرة هذه الطريقة أن يقوم المشرف بوضـع تقديرات عالية أو منخفضة لمعظم المرؤوسي

كل موظفيه في واحدة من المجموعات أو الزمر بناء على تقسيم نسبي تحـدده اإلدارة العامـة %) ٢٠(، جيد %) ١٠(ممتاز : للمشرف ، ويمكن تقسيم الموظفين على ضوء هذه الطريقة إلى

ا األساس ال بد من أن وعلى هذ %) . ١٠(، غير مرضي %) ٢٠(، ال بأس %) ٤٠(، مرضي ] ٤١٨-٤١٧م ، ص ص ١٩٩٣العديلي ، . [ يقيم المشرف موظفيه وأال يخرج عن هذا التقييم

. وتتجه هذه الطريقة إلى التقليل من أهمية الفعالية اإلدارية العالية لبعض الموظفين بسبب أن

ريقة بعض الموظفين إنتاجية وفعالية بعض الموظفين اآلخرين أفضل منهم ، كما تظهر هذه الط الذين حصلوا على درجات قليلة في نتائج تقييم أدائهم بأنهم مميزون بأداء جيد أو ممتاز وذلـك

. بسبب مقارنتهم بموظفين آخرين حصلوا على درجات أقل

الذين ال ) الجيدين(ويعاب هذه الطريقة أنها قد تؤدي إلى ظلم العديد من الموظفين المجدين ( فيتم وضعهم في مجموعة أقل منهـا ) تقدير ممتاز مثال ( في مجموعة ما يكون لديهم مكان

ومن عيوبها أيضا أنها تعطـي مؤشـرا غيـر ]. ٤١٨م ، ص ١٩٩٣العديلي ، ) .[ تقدير جيد ] . ٣١٩م ، ص ١٩٩٤الحمود ، .[ واقعي عن طبيعة األداء الحقيقي للموظفين في الجهاز

TOUOROVÒa‡çþbi@ñŠa†⁄a@òÔí‹ @@Z@@ @

في هذه الطريقة يتم االتفاق بين المشرف والموظف على مجموعة من األهداف التي ينبغي على الموظف تحقيقها وإنجازها في فترة زمنية قادمة ، ويتم قياس أداء الموظف بناء على نسبة

وتركز هذه الطريقة على دور المقـيم ]. ٩٩م ، ص ١٩٩٠شاويش،.[ما تحقق من تلك األهداف وتوجيه الموظفين نحو األهداف األدائية ، وعلى توسيع دور مشاركة الموظفين فـي في تحريك

الحمـود ، .[ تحديد األهداف المستقبلية وتكوين االلتزام التنظيمي المطلوب لتحقيق هذه األهداف ] . ٣٢٠م ، ص ١٩٩٤

هنا ، وبجانب الطرق السابقة هناك طريقتان إضافيتان لتقييم األداء الوظيفي يجدر ذكرهما

: وهما @ @TOUOROWð§a@Šbîn‚üa@òÔí‹ @@Z@ @

يـتم –سلبية وإيجابية -وتحتوي هذه الطريقة على مجموعة من العبارات والجمل الوصفية إجبار المقيم على إختيار جملة وصفية واحدة من الجملتين في كل مجموعة تكون أكثـر قربـا

لتين تنطبق على الموظف المراد تقييمـه، لوصف الموظف المعد عنه التقييم ، ومع أن كلتا الجم فإنه يالحظ إجبار المقيم على اختيار جملة واحدة في كل مجموعة ،وذلك لوجود جملة واحـدة

ثم يـتم ]. ٣٢٠م،ص١٩٩٤الحمود ، .[ فقط في كل مجموعة تعتبر صحيحة لتحديد األداء الجيد وضوعية بدال من التقييم بمجرد حصر الدرجات التي نالها الموظف بناء على هذه العبارات الم

األرقام الجافة ، ثم يعطي درجات لمالحظات المقيم من قبل مختص في التقييم في إدارة شئون الموظفين والذي يستخدم ميزانا خاصا ال يعرف درجاته سواه ، وبذلك لن يكون للشخص المقيم

العـديلي ، .[ عمليات التقييم أي دور في تقدير درجات أي موظف في دائرته، تجنبا للتحيز في ] . ٤١٤م ، ص ١٩٩٣

ويعاب هذه الطريقة ما يراه الحمود من أنه من المستحيل الحفاظ علـى سـرية األجوبـة بالنسبة للمقيم ، وأن هذه الطريقة تتجاهل النواحي التطويرية للموظـف التـي تعـد الركيـزة

.[ ى تطوير الموظف ومعالجة قصور أدائه األساسية لعملية تقييم األداء الوظيفي والذي يهدف إل ] . ٣٢٠م ، ص ١٩٩٤الحمود ،

TOUOROX@òãëŒì¾a@paŠbjÈÛa@òàöbÓ@òÔí‹ @@Z@ @

وتشتمل هذه الطريقة على مجموعة من الجمل والعبارات الموزونة االيجابية والسلبية التي ل الشخص القائم تتعلق باألداء الوظيفي لموظف ما أو لمجموعة من الموظفين ويتم جمعها من قب

بعملية التقييم والذي يقوم بدور المخبر في تحديد السلوك فقط دون أن ينخرط في عملية إعطاء قيمة لذلك السلوك ، حيث تقع تلك المسئولية على إدارة شئون الموظفين في الجهـاز وخبـراء

وترتيـب التقييم الذين قاموا من قبل بمالحظة سلوك ومهام كل وظيفة بحيث يقومون بتصنيف هذه العبارات إلى مجموعات متدرجة من ممتاز إلى غير مرضـي ، وبحيـث ال يعلـم بهـذا

. التصنيف سواهم دون القائمين بعملية التقييم

في أداء عمله التقييمـي، أال أنـه ) المقيم ( ورغم أن هذه الطريقة تسهل عملية المشرف "

والموظف معا في التفاعل إيجابا من أجل االرتقاء باألداء )المقيم (يعابها تجاهلها لدور المشرف

] . ٣٢١م ، ص١٩٩٤الحمود ، " .[ الوظيفيTOUOS@áîîÔnÛa@òîÜàÇ@õa‹ug@òîÛì÷ß@@Z@ @

طريقة تقيـيم : القول أن هناك أربع طرق لتحديد مسئولية من يقوم بعملية التقييم هي يمكن . الرئيس للمرؤوس ، طريقة تقييم اللجنة ، طريقة تقييم الذات ، طريقة تقييم الزمالء للزميل

TOUOSOQ@‘ëú‹àÜÛ@îö‹Ûa@áîîÔm@òÔí‹ @Z@ @

األجهـزة والمنظمـات اإلداريـة هذه الطريقة هي الطريقة التقليدية والسائدة في جميع

عالميا، وفيها يتولى الرئيس المباشر مسئولية تقييم أداء مرؤوسيه في العمل من خالل إشـرافه

عليهم ومعرفته بجوانب القوة والضعف لديهم، وتأكيدا لسعة إنتشار هذه الطريقة فإن بحثا ميدانيا

المجيبين قد أفادوا بأن عملية تقيـيم من %) ٩٣(أجري في خمسين مدينة أمريكية أشار إلى أن

وتلجـأ ]. ٣٢٨م،ص١٩٩٤الحمـود ، .[ األداء الوظيفي تقع ضمن مسئوليات الرئيس المباشر

معظم اإلدارات إلى تبني هذه الطريقة بحكم أنها سهلة التنفيذ ، كما أنها تجنب اإلدارة االنخراط

في غنى عنها، لكن يعاب هذه الطريقة في تبني بدائل قد تسبب بعض اإلشكاليات التي تعتقد أنها

أنها قد ال توفر معلومات أكثر شموال ودقة في الحكم على أداء الموظف ، ألن من يقوم بعملية

. التقييم شخص واحد هو الرئيس المباشر للموظف TOUOSOR@òävÜÛa@áîîÔm@òÔí‹ @@Z@ @

ين اآلخرين عـالوة في هذه الطريقة تشكل لجنة من ثالثة إلى أربعة أعضاء من المشرف

على المشرف المباشر على الموظف ، وتكون مسئولية تقييم المرؤوس مـن ضـمن مهامهـا

الرئيسة ، ويختلف تشكيل هذه اللجان على أنه ال بد أن ال تزيد عضوية هذه اللجان عن خمسة

. أشخاص لكل مجموعة

در المعلومات ، وذلك عن ومن فوائد تطبيق طريقة تقييم اللجنة ما توفره من تعددية مصا

طريق الحصول على بعضها من بقية المشرفين الذين لهم عالقة بأداء الموظف، ومن الموظف

المراد تقييمه ذاته، وكذا من زمالئه ، بحيث تؤدي هذه التعددية المـذكورة إلـى بنـاء قاعـدة

، كما أنها تتجنـب معلوماتية يمكن االعتماد عليها في محاولة اتخاذ قرار تقييمي أسلم وأصلح

ما قد يحدث من التحيز التقييمي الذي يحدث دائما في الطريقة التقليدية من خـالل خلـق بيئـة

]. ٣٢٩م ، ص ١٩٩٤الحمود ، . [تفاعلية بين أعضاء اللجنةTOUOSOS@pa‰Ûa@áîîÔm@òÔí‹ @@Z@ @

هذا البـديل تعطي هذه الطريقة الفرصة للموظف في أن يقيم أداءه بذاته ، وترتكز منطقية

التي ) الفوقنه(وفي محاولة إلغاء ظاهرة " على أساس أن الموظف هو أقدر الناس معرفة بأداءه ،

الحمـود ، " .[ في بداية الخمسينات الميالدية من القـرن الماضـي ) مكرجر(بدأ بتشخيصها

تبناها وتعد هذه الطريقة تعبيرا عن بعض أنماط المشاركة اإلدارية التي ت ] . ٣٣٠م ، ص ١٩٩٤

. بعض األجهزة اإلدارية فلسفة إلدارتها

ولقد أشارت العديد من الدراسات إلى جدوى ومصداقية طريقة تقييم الموظف لنفسه ، فقـد

أشارت إحدى الدراسات إلى أن طريقة تقييم الذات قادرة على توفير معلومات دقيقة فيما يتعلق

ين األداء في العمل ، وأوضحت الدراسـة أن بأداء الموظف ، وأن لها تأثيرات إيجابية في تحس

الموظفين ذوي الشهادات الجامعية والعليا لديهم ميول ورغبة في تبني طريقة تقييم الذات أكثـر

مما لدى الموظفين ذوي الشهادات األقل ، وأن تقييم هؤالء الموظفين ذوي المـؤهالت العليـا

ــشهادات األ ــن ذوي ال ــة م ــر واقعي ــسهم أكث ــين ألنف ــصوصا المهني ــل وخ ق

ورغم ذلك فإنه يؤخذ على هذه الطريقة أن الموظفين ]. ٣٣٢-٣٣٠م،ص ص ١٩٩٤الحمود،.[

. بشكل عام غالبا ما يقيمون أنفسهم بشكل أعلى مما لو قيموا من رؤسائهم أو زمالئهم TOUOSOT@ÝîßÜÛ@õýßÛa@áîîÔm@òÔí‹ @@Z@ @

وظفين المتساويين في الوظيفة والمركز اإلداري يطلب في هذه الطريقة من مجموعة من الم

الذي يشغلونه تقييم زميل آخر لهم ، وتوفر هذه الطريقة عادة معلومات ذات عالقـة بالعمليـة

التقييمية تختلف عن تلك المتوافرة لدى المشرفين الذين يتولون عملية تقييم األداء الوظيفي في

عتمادية القياسية ألداء الموظف ، وذلك العتمادهـا علـى الطريقة التقليدية ، كما أنها تتميز باال

زمالء الموظف باعتبارهم يتفاعلون يوميا بعضهم مع بعض ، وكذلك لتوفيرها تقييمات وأحكام

. أدائية مستقلة من قبل الزمالء بشكل عام

ويعاب هذه الطريقة ما قد تؤدي إليه من أضرار بترابط المجموعة ورضا أعـضائها فـي

كون نتائج تقييم الزمالء ألداء زميلهم سلبية، ويعابها أيضا ما قد يحدث من محاباة الزمالء حالة

] . ٣٣٣-٣٢٨م، ص ص ١٩٩٤الحمود ، . [لزميلهم من حيث إعطائه درجات عالية في التقييمbßb‚@Z@pbîÐ“n¾aZ @

ـ ضم األجهـزة يعد المستشفى منظمة صحية بالغة التعقيد فهي تتضمن جزءا فنيا تقنيـا ي

واآلالت والمعدات الطبية وغير الطبية كما يضم قوى عاملة عالية المهارة والثقافة وقوى عاملة

فنية متوسطة وأخرى إدارية إلى جانب قوى عاملة بال مهارة مثل المستخدمين وهؤالء جميعـا

والوصول إلى يؤدون أدوارا مختلفة ولكنها متداخلة تستهدف في النهاية تحقيق أهداف المستشفى

. الغايات التي أنشئ من أجلها

مفهـوم : ويتطرق الباحث في هذا البعد من اإلطار النظـري إلـى خمـسة أبعـاد هـي

المستشفيات ، تصنيفات المستشفيات وأنواعها ، الوظائف األساسية للمستشفيات ، المستـشفيات

. موضع الدراسة ، وظائف األطباء في المستشفيات @ @

UOQ¾a@âìèÐß@@pbîÐ“n@Z@ @

لم يعد دور المستشفى في العصر الحالي يقتصر على مجرد تقديم الخدمة العالجية ، ولـم

يعد يعرف بأنه مكان إليواء المرضى والمصابين كما كان في الماضي حيث كان أقدم وأبـسط

تعريف للمستشفى هو أنه مكان إليواء المرضى والمصابين حتى يتم شفاؤهم ، ولكن المستشفى

حديث يعد تنظيما طبيا متكامال يستهدف تقديم الخدمة الصحية بمفهومها الشامل وقاية وعالجا ال

وتعليما طبيا إضافة إلى إجراء البحوث الصحية في مختلف فروعها، كما يتميز عن غيره مـن

سـاعاتي، . [المؤسسات الصحية كالمستوصفات والعيادات في كونه يحتوي على أسرة تنـويم

] . ٢٦ صهـ،١٤٢٠

:وهناك العديد من التعريفات التي عرفت المستشفى ، ومن هذه التعريفات

المستشفى هو منظمة اجتماعية ، تقدم الخدمات في مجال تخصصي معين هـو المجـال "

النجار ، " .[ الصحي ، باعتبارها المكان المختص إليواء المرضى والمصابين حتى يتم شفاؤهم

]. ١٤٩م ، ص١٩٧٦

مؤسسة تحتوي على جهاز طبـي :" الجامعة األمريكية للمستشفيات المستشفى أنه وتعرف

منظم يتمتع بتسهيالت طبية دائمة تشمل أسرة للتنويم وخدمات طبية تتضمن خـدمات األطبـاء

سـاعاتي ، " .[ وخدمات التمريض المستمرة لتقديم التشخيص والعالج الالزمـين للمرضـى

]. ٢٦هـ ، ص١٤٢٠

جزء أساسي من تنظيم طبي واجتماعي وظيفته تقـديم :" ة الصحة العالمية أنه وتعرفه منظم

رعاية صحية كاملة للسكان عالجا ووقاية وتمتد خدمات عياداته الخارجية إلى األسـرة فـي

بيئتها المنزلية،والمستشفى هو أيضا مركز لتدريب العاملين الصحيين وللقيام ببحوث اجتماعيـة

] . ٢٦هـ،ص١٤٢٠ي،ساعات". [ بيولوجية

م أن ١٩٦٧غير أن لجنة خبراء إدارة المستشفيات بمنظمة الصحة العالمية رأت في عـام

من الضروري تعريف المستشفى بصورة عملية بحيث يكون التعريف بسيطا وشامال كي ينطبق

لجنة على شتى المستشفيات مهما كان نوعها وفي أي مكان من العالم ، ولذلك فلقد عرفت هذه ال

مؤسسة تكفل للمريض الداخلي مأوى يتلقى فيه الرعاية الطبية والتمـريض ، : المستشفى بأنه

كما ذكرت أنه من الممكن التوسع في هذا التعريف ليشمل المستشفيات التي تقوم بتأدية وظائف

: أخرى ، كأن يصبح المستشفى

والقيـام بعالجهـم مركزا متخصصا في تشخيص الحاالت التي يعاني منها المرضـى -

. وتأهيلهم سواء كان ذلك في العيادات الخارجية أو في أقسام المستشفى الداخلية

. مكانا لتوفير خدمات الرعاية الصحية األولية -

. مركزا لتعليم وتدريب العاملين الصحيين -

م ، ١٩٩٠حرسـتاني ، .[مركزا للقيام بالبحوث الطبية والوبائية واالجتماعية والتنظيمية -

] . ٣٥ص@ @

UOR@bèÇaìãcë@pbîÐ“n¾a@pbÐîä—m@@Z@ @

تتعدد أساليب تصنيف المستشفيات وفقا لمعايير التصنيف المستخدمة ، ويختلف الكتاب في

تصنيف المستشفيات تبعا لعديد من المعايير منها كبر حجم المستشفى ، وكثرة عـدد األسـرة ،

: تصنيف المستشفيات بشكل عام كالتالي ويمكن . وتنوع الخدمات الطبية التي يقدمها

QM@òîØîäîÜ×⁄a@òîybäÛa@åß@pbîÐ“n¾a@Ñîä—m@@Z@ @

: تصنف المستشفيات من الناحية اإلكلينيكية إلى نوعين أساسيين هما :المستشفى العام -أ

وهو المستشفى الذي يضم تخصصات طبية متعددة ، وتتوافر فيه جميع الخدمات اإلكلينيكية . لمعالجة وتشخيص مختلف الحاالت العامة أو الطبية

: المستشفى التخصصي-بوهو المستشفى الذي يتوافر فيه خدمات إكلينيكية متخصصة لمعالجة حاالت مرضية معينة،

مستشفى الصحة النفسية، مستشفى العيون، مستشفى : أو لعالج فئة معينة من أفراد المجتمع،مثل ] .٤٤م ، ص١٩٩٠حرستاني ، . [لتوليداألطفال، مستشفى أمراض النساء وا

RM@òîØÜ¾aë@Òa‹’⁄a@Âb¹c@ky@pbîÐ“n¾a@Ñîä—mZ@ @

: تصنف المستشفيات حسب أنماط اإلشراف والملكية إلى نوعين أساسيين هما : المستشفى الحكومي -أ

: تصنف المستشفيات الحكومية إلى عدة أنواع نذكر منها ى حكومي يقدم خدماته لجميع فئات المجتمع، ويديره هو مستشف ):المدني(المستشفى العام •

. التابع لوازرة الصحة ) مجمع الرياض الطبي ( أحد األجهزة المدنية ، ومثله في هذه الدراسة هو مستشفى حكومي يقدم خدماته لفئات العسكريين ، ويديره أحـد :المستشفى العسكري •

. التابع للحرس الوطني ) لملك فهدمستشفى ا(األجهزة العسكرية،ومثله في هذه الدراسة هو المستشفى الذي يرتبط بمؤسسة تعليمية طبية ، وهدفه األسـاس : المستشفى التعليمي •

. التعليم الطبي، ويقوم في ذات الوقت بتقديم خدماته الطبية لفئات المجتمع المختلفة شركة متخصصة والمستشفى الحكومي يكون مملوكا للدولة قد تديره مباشرة أو عن طريق

] . ٣٣هـ ، ص١٤٢٠ساعاتي ، .[ : المستشفى الخاص -ب

: وتصنف المستشفيات الخاصة إلى وهو مستشفى خيري ال يستهدف الربح ، ويقـدم المستـشفى : المستشفى غير الربحي •

الخيري خدماته الصحية للمحتاجين وفق معايير تحددها إدارة المستشفى أو مالكية ، ومن أمثلة المستشفيات الدينية ، والمستشفيات الجامعيـة التابعـة لـبعض الجامعـات : تشفيات هذه المس

. الخاصة، والمستشفيات التابعة لبعض الشركات وهو مستشفى يملكه شخص أو شركة أو هيئة ، بهـدف تحقيـق : المستشفى الربحي •

] . ٤٥م ، ص١٩٩٠حرستاني ، .[ مكاسب ربحية من خالل الخدمات المقدمة

SMîä—m@@òßbÓ⁄a@ñ‡ß@óÜÇ@Ćõbäi@pbîÐ“n¾a@Ñ@Z@ @

يوجد هناك مستشفيات ذات مدة إقامة طويلة وهي التي يكون متوسط فترة اإلقامة فيها أكثر من ثالثين يوما ، ومن أمثلة هذه المستشفيات مستشفيات الصحة النفسية ، بينما هناك مستشفيات

امة فيها عن ثالثين يوما ، ومن أمثلتهـا ذات مدة إقامة قصيرة بحيث ال يزيد متوسط فترة اإلق . مستشفيات الوالدة ومستشفيات األطفال

TMòí‹í‹Ûa@òÈÛa@óÜÇ@Ćõbäi@pbîÐ“n¾a@Ñîä—m@ : -٥٠ سريرا ، ومـن ٤٩-٢٥ سريرا ، ومن ٢٤-٦هناك مستشفيات سعتها السريرية من

. سرير فأكثر ٥٠٠ سريرا ، و٢٩٩-٢٠٠ سريرا ، ومن ١٩٩-١٠٠ سريرا ، ومن ٩٩UM@˜î‚Ûa@ky@pbîÐ“n¾a@Ñîä—m@@Z@ @

تصنف المستشفيات حسب حصولها على اعتراف أو ترخيص من هيئات الترخيص إلـى مستشفيات معترف بها ومرخص لها ومعترف بجودة خدمات الرعاية الطبية التـي تقـدمها ،

لشروط الموضوعة من ومستشفيات غير مرخص لها أو معترف بها ألنها ال تمتثل للضوابط وا قبل هيئات االعتماد المختصة بتقويم ممارسات المستشفى الطبية ، ومـن أمثلـة المستـشفيات المعتمدة في المملكة العربية السعودية من قبل الهيئة األمريكية المشتركة العتماد المستـشفيات

.والجمعية األمريكية للمستشفيات مستشفى الملك فهد للحرس الوطني

VM—m@@áîÜÈnÛa@pbßìÔß@‹Ïìm@ky@pbîÐ“n¾a@Ñîä@Z@ @

تصنف المستشفيات حسب توفر إمكانيات ووسائل التعليم الطبي فيها إلى مستشفى تعليمـي كامل ، ومستشفى تعليمي جزئي ، ومستشفى غير تعليمي ال تتـوفر فيـه المـوارد البـشرية

. والتجهيزية الالزمة للتعليم الطبي WM@ky@pbîÐ“n¾a@Ñîä—m@òß‡©a@òîÇìã@Z@ @

تصنف المستشفيات حسب مدى تخصصية الخدمة الطبية التي تقدمها إلى المستشفى الـذي يقدم خدمات طبية أولية ، والمستشفى الذي يقدم خـدمات طبيـة ثانويـة أكثـر تخصـصا ،

. والمستشفى التخصصي الذي يقدم خدمات طبية عالية التخصص والمهارة XMa@ky@pbîÐ“n¾a@Ñîä—m@˜—ƒnÛ :

تصنف المستشفيات حسب التخصص إلى المستشفى العام الذي يضم معظم التخصـصات الطبية األساسية ، والمستشفى التخصصي المتخصص في عالج جزء معين من أجزاء الجـسم مثل العيون أو القلب أو العظام أو أن يكون المستشفى متخصص في عالج مرض معين مثـل

] . ٣٥-٣٤هـ ، ص ص ١٤٢٠ساعاتي، .[ مستشفى عالج أمراض السرطان@ @

UOS@pbîÐ“nàÜÛ@òîbþa@ÑöbÃìÛa@@Z@ @

قد تختلف وظائف المستشفيات بعضها عن بعض بسبب اختالف األهداف من وراء إنشائها : ، إال أن هناك وظائف أساسية تشترك فيها معظم المستشفيات الحديثة في العالم، هي

. عاية الطبية للمريض والمصاب تحقيق مستوى عال من جودة الر-١ . تعليم وتدريب العاملين في المجاالت الطبية والتمريضية والعلوم الطبية المساعدة-٢ . تعزيز البحوث في مجاالت العلوم الطبية والعلوم األخرى ذات العالقة بالصحة-٣ ـ . [ توفير خدمات الرعاية الصحية األولية الالزمة لتعزيـز صـحة المجتمـع -٤ تاني ، حرس

] . ٣٧م ، ص١٩٩٠ويرى ساعاتي أن وظائف المستشفيات في العصر الحديث أصبحت تتجاوز محدودية تقديم الخدمات العالجية وتمتد إلى تقديم الخدمات الوقائية والتعليمية والبحثية ، ولذلك فـإن وظـائف

: التالي -) ٦( كما يوضح الشكل رقم -المستشفى الحديث تشمل

)٦( شكل

وظائف المستشفى الحديث

] .٥٣هـ ، ص١٤٢٠ساعاتي ، : [ المصدر QM@òîuýÈÛa@òß‡©a@áí‡Ôm@@Z@ @

يأتي تقديم الخدمات الطبية العالجية بمستوى عال من الجودة في مقدمة أهداف ووظـائف

ة متخصصة من المستشفيات في العصر الحديث ، ويتم تقديم هذه الخدمات بواسطة كوادر بشري

. أطباء وفنيين وممرضين وإداريين RM@a‹ßþa@åß@òíbÓìÛa@Z@ @

يقوم المستشفى الحديث بدور فعال في وقاية المجتمع من األمراض مـن خـالل بـرامج

التوعية الصحية للمرضى وذويهم لتوعيتهم بجوانب الصحة والمرض والعادات المؤديـة إلـى

يقوم المستشفى بدور مهم مـن خـالل زيـارات المرض وسبل المحافظة على الصحة ، كما

األطباء والطبيبات إلى المدارس للكشف المبكر عن األمراض ، وكذلك دوره الوقائي من خالل

. القيام بإجراءات التطعيم والتحصين ضد األمراض واألوبئة SM@kíŠ‡nÛaë@áîÜÈnÛa@@Z@ @

التخصصات الصحية المختلفة ويتم ذلك من خالل تعليم وتدريب القوى البشرية العاملة في

، فالتعليم يوفر المعارف األساسية، والتدريب يكمل التعليم بتوفير المهارات التطبيقيـة ، وتعـد

المستشفيات مراكز تعليمية متقدمة نظرا لتوفر اإلمكانيات التدريبية والتعليميـة القـادرة علـى

. تاجونها في أعمالهم بعد التدريب إكساب المتدربين المعلومات والمهارات واالتجاهات التي يح

وقاية عـالج

بحوث صحية تعليم

@ @

óÐ“n¾a@ @

TM@òîz—Ûa@tìzjÛa@õa‹ug@Z@ @

تعد المستشفيات مكانا خصبا إلجراء الدراسات واألبحاث التطبيقية في المجـاالت الطبيـة

المختلفة ال سيما المستشفيات العامة التي تكثر فيها الحاالت المرضية والفحوصـات المعمليـة

] . ٥٨-٥١هـ،ص ص ١٤٢٠ساعاتي، .[والعلميات الجراحية@ @

UOT@òaŠ‡Ûa@Éšìß@pbîÐ“n¾a@@Z@ @

UOTOQ ìÛa@‘‹zÜÛ@‡èÏ@ÙÜ¾a@óÐ“nß@ :

هـ ١٤٠٣ شعبان ١٩تم افتتاح مستشفى الملك فهد للحرس الوطني بمدينة الرياض بتاريخ

حيث اختير موقع المستشفى على مسافة تقل عن خمس وعشرين كيلو مترا عن وسـط مدينـة

. حيث يكون موقعه على الطرق الرئيسة حتى يسهل الوصول إليه الرياض ، وب

وقد قامت الفكرة المعمارية في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني على أسـاس اعتمـاد

) ٩٠,٠٠٠(التصميم األفقي لدور واحد يضم كافة المرافق العالجية والمساندة ويشغل مـساحة

متـر مربـع ، ) ٣٠,٠٠٠(مات اإلكلينيكية مساحته متر مربع ، بينما أقيم دور ثان لمرافق الخد

ويساعد هذا التصميم على سرعة االنتقال من قسم إلى آخر، كما يقـصر مـسافات التمديـدات

هــ ، ١٤١٩مفتـي ، .[ الكهربائية والمائية وما شابهها من الدور الثاني إلـى الـدور األول

] . ١٩٦ص

، ويـضم ) سـرير ٥٠٠(لحرس الـوطني وتبلغ الطاقة االستيعابية لمستشفى الملك فهد ل

التخدير ، أمراض القلـب ، طـب األسـنان ، : المستشفى العديد من التخصصات الطبية مثل

الطوارئ واإلصابات ، طب األسرة والمجتمع ، أمراض وزراعة الكبـد ، مراقبـة العـدوى،

والـوالدة، المختبـر العناية المركزة، الرعاية الصحية المنزلية، األشعة، الطب الباطني، النساء

كما يحتوي المستشفى على العديد من المعدات واألجهـزة . وعلم األمراض، األطفال، الجراحة

مختبر قسطرة القلب مع نظام شوارزر لديناميكية الدم ، جهـاز عـالج : الطبية المتقدمة مثل

اقبـة الـدم ، أورام الكبد بواسطة الترددات الموجية ، أجهزة الضخ للقلب والرئة مع جهاز مر

…التصوير الفوتوغرافي بأشعة جاما، وحدة قياس كثافة العظام ، جهاز الرسم الكهربائي للمـخ

] . ٢٤هـ ، ص١٤٢٢الشئون الصحية بالحرس الوطني ، . [وغيرها

طبيبا وطبيبة من مختلف ) ٧٨٨(ويبلغ عدد األطباء في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني

تخـصص طـب ( طبيبا وطبيبة سعوديين ) ٤١٠(صات ، منهم الجنسيات وفي مختلف التخص

منهم مـن أمريكـا وكنـدا % ٦٠ممرضة ، أكثر من ) ١٣١٦(، ويبلغ عدد الممرضات )بشري

. فني يحملون المـؤهالت الفنيـة المطلوبـة ) ٧٤٩(وأوروبا واستراليا، بينما يبلغ عدد الفنيين

. ]٢٤-٢٠هـ ، ص ص ١٤٢٢الشئون الصحية بالحرس الوطني، [

وفي سبيل الرفع من مستوى المعرفة المهنية في المجال الطبي فقد قام مستشفى الملك فهـد

للحرس الوطني باستحداث العديد من برامج الزمالة واألطباء المقيمين المتميـزة ، وفـي هـذا

برنامجا للتعليم الطبي المـستمر لألطبـاء المقيمـين تـشتمل علـى ) ١٢(الصدد يوجد هناك

جراحة العامة ، الطب الباطني، طب النساء والوالدة، العظام، األطفال، الرعايـة تخصصات ال

الصحية األولية، المسالك البولية، التخدير، طب الطوارئ واإلسعاف، األسنان، الطب النفـسي،

برنامج زمالة في مختلف التخصصات الدقيقة المختلفة ، والهـدف ) ١٣(كما تم إنشاء . األشعة

هو الرفع من مستوى خدمات الرعاية الصحية المتقدمة لخدمة مختلف المرافق من هذه البرامج

الصحية بالمستشفى، وتأمين الفرصة لألطباء السعوديين للحصول على الخبـرة الالزمـة مـن

خالل برامج تدريب في مختلف التخصصات الدقيقة في المملكة والتقليل مـن االعتمـاد علـى

الشئون الصحية بـالحرس . [رج للتدريب على مثل هذه البرامج ابتعاث األطباء السعوديين للخا

] . ٦٤– ٦٢هـ ، ص ص ١٤٢٢الوطني ، UOTOR@İÛa@bí‹Ûa@Éàª@@Z@ @

مجمع الرياض الطبي ( هـ مستشفى الرياض المركزي سابقا ١٣٧٦ ربيع ثاني ٨أفتتح في

. سرير ) ١٧٠٠(سرير ، وتطور حتى أصبح بسعة ) ٤٠٠(وكان بسعة سريرية قدرها ) حاليا

ويقدم المستشفى خدماته العالجية المتقدمة وفي كافة التخصصات الطبية من خالل األقسام التالية

:

ساعة ، وذلك السـتقبال الحـاالت الطارئـة ٢٤ويعمل على مدار : قسم اإلسعاف - ١

لحاجـة واالسعافية والحوادث ، ويحولها فيما بعد إلى األقسام الداخلية للمستشفى إذا اسـتدعت ا

. ذلك

والذي يختص بعالج ومتابعة األمراض الباطنية ، وهو يحتـوي علـى : قسم الباطنية - ٢

العديد من الوحدات المتخصصة مثل وحدة عالج أمراض القلب المركزة ، وحدة عالج أمراض

الجهاز التنفسي ، وحدة عالج أمراض األعصاب ، وحدة عالج أمراض القلب ، ووحدة الكليـة

. هـ ١٣٩٨ي أنشئت عامالصناعية الت

والتي تشمل العديد من األقسام الفرعية كقسم الجراحة العامة، وقسم : أقسام الجراحة - ٣

جراحة العظام ، ووحدة جراحة المخ واألعصاب ، ووحدة جراحة التجميل والحروق ، ووحدة

لك جراحة األنف واألذن والحنجرة ، ووحدة أمراض العيون وجراحتها ، ووحدة جراحة المـسا

. البولية ، ووحدة جراحة الصدر

عيادة باإلضافة إلى وجود معمـل لتركيبـات ) ١٥(ويشتمل على : قسم طب األسنان - ٤

. األسنان الصناعية

وتضم العالج المركز ، ووحدة عالج أمراض القلب المركز : وحدات العالج المركز - ٥

. ، ووحدة عالج اإلصابات المتعددة

هـ ويحتوي علـى ١٤٠٥ والذي بدأ العمل بنهاية عام :مركز طب األسنان بالرياض - ٦

سـريرا ) ١٦(عيادة تخصصية ، ومعمل لتركيب األسنان الصناعية ، كما يحتوي علـى ) ١٧(

. للتنويم ، وتحال إليه الحاالت الصعبة والمستعصية في أمرض األسنان وجراحات الفم

هـا جهـاز التـصوير ويحتوي على أحدث األجهزة التشخيصية بما في : قسم األشعة - ٧

. الطبقي بالكمبيوتر

والذي يحتوي على قسم للدراسـات العليـا ، وقاعـات : قسم التعليم الطبي المستمر - ٨

. محاضرات مجهزة ومكتبة طبية

. والذي يقدم خدماته االجتماعية لجميع مرضى المستشفى : قسم الخدمة االجتماعية - ٩

] . ١٧-١٤م ، ص ص ١٩٨٦وزارة الصحة، . [ قسم الطب النووي -١٠

سـرير فـي ) ١٠٣(هـ تم إنشاء وحدة متخصصة لمرضى الكلى بسعة ١٤٢٣وفي عام

) ٤١(الجهة الجنوبية لمجمع الرياض الطبي ، وكذلك توسعة وإنشاء قسم للعالج المركز بـسعة

سرير في شمال قسم الطوارئ للمجمع ، كما صدر قرار وزاري بربط مجمع الرياض الطبـي

ارة الصحة لتحسين وضعه التنظيمي وزيادة كفاءته وفاعليتـه ، وربطـه تموينيـا مباشرة بوز

. بالتموين الطبي لوزارة الصحة

العـاملين فـي مجمـع ) تخصص طب بـشري (ويبلغ عدد األطباء والطبيبات السعوديين

. طبيبا وطبيبة ) ٢٥٨(هـ ١٤٢٣الرياض الطبي عام @ @

UOUpbîÐ“n¾a@À@õbj þa@ÑöbÃë@ : قصد بها الوظائف التي تتعلق بأعمال الطب البشري وتخصصاته بمختلف أنواعه الوقائية وي

والعالجية، بما في ذلك إجراء الفحوصات، وتشخيص األمراض، وإجراء العمليـات، وإعـداد

الدراسات والبحوث في المجاالت الطبية المختلفة، والقيام باألعمال األخرى ذات العالقة بهـذا

. المجال

تـصنيف : طرق الباحث في هذا البعد من اإلطار النظري إلى ثالثة أبعاد فرعية هـي ويت

وظائف الطب البشري ، واجبات ومهام األطباء ، المعارف والقدرات والمهارات المطلوبة فـي

. األطباء UOUOQ@ð‹“jÛa@kİÛa@ÑöbÃë@Ñîä—m@@Z@ @

]: ٢هـ، ص١٤١٧نية ، وزارة الخدمة المد[ يصنف األطباء إلى ثالث فئات رئيسة هي

وهو الحاصل على درجة البكالوريوس في الطب البشري ، وأن يجتـاز : طبيب مقيم -أ

فترة التدريب الالزمة للتخرج بنجاح ، ويعمل في أحد األقسام الطبية التخصصية الداخلية فـي

المستشفى ، وكذلك من حصل على شهادة علمية بالتخصص لمدة ال تقل عن سنة بعـد درجـة

. البكالوريوس

وهو الحاصل على شهادة علمية من جهة علمية أو طبية متخصـصة : طبيب أخصائي -ب

ال تقل عن سنة بعد درجة البكالوريوس مع خبرة ثالث سنوات أو شهادة علمية بالتخصص لمدة

ال تقل عن سنتين بعد درجة البكالوريوس مع خبرة سنتان ، أو الحصول على درجة الـدكتوراه

مالة أو ما يعادل أي منهما في أي مجال من مجاالت الطب البشري من جهة علميـة أو أو الز

. طبية متخصصة

وهو الحاصل على درجة الدكتوراه أو الزمالة أو مـا يعـادل أي : طبيب استشاري -ج

منهما في أي مجال من مجاالت الطب البشري من جهة علمية أو طبية متخصصة مع خبرة في

. ث سنوات التخصص لمدة ثال

UOUOR@õbj þa@âbèßë@pbjuaë@ :

تختلف األعمال التي يقوم بها األطباء بالمستشفيات باختالف نوعية الخدمة التـي يقـدمها

المستشفى، وكذلك درجة تخصص الطبيب ومستواه الوظيفي، إال أن أعمال األطباء ال تخـرج

: عن عدد من الواجبات والمهام المحددة مسبقا وهي

. اإلشراف على عمل من هم أدنى مستوى منه -١

. تأدية كافة اإلجراءات التشخيصية والعالجية في القسم -٢

. إجراء العمليات الجراحية أو المشاركة فيها -٣

معاينة المرضى عند الدخول أو في اإلسعاف وفحصهم وكتابة التاريخ المرضي لهـم -٤

.مع اتباع اإلجراءات المتعلقة بذلك وإنهاء كافة متطلبات الدخول في ملفاتهم

. المرور على المرضى وتدوين مالحظاتهم -٥

متابعة النتائج المخبرية والفحوصات الطبية والعالجية والتأكد من وجودها فـي ملـف -٦

. المريض

. استكمال إجراءات خروج المرضى وكتابة التقارير الطبية لهم -٧

. حاث الطبية والبرامج التعليمية تخطيط وتشكيل ومتابعة برامج األب-٨

المشاركة في النشاطات األكاديمية والعملية في القسم والقيـام بالتـدريب فـي مجـال -٩

. التخصص

. رقع تقارير دورية عن العمل -١٠

. المشاركة في مناوبات القسم والعيادات الخارجية واإلسعاف حسبما يراه القسم-١١

ابعة حاالت المرضى قبل وبعد إجراء العمليات الجراحيـة تحضير قائمة العمليات ومت -١٢

] . ١٧١م، ص١٩٩٨وزارة الخدمة المدنية ، .[ المطلوبة من األطباء

ويشير خوجة ومحمود إلى أن هناك مجموعة واجبات على الطبيب القيام بها تجاه المرضى

: والمجتمع، ومن تلك الواجبات ما يلي

من المعرفة والمهارة والصدق واألمانة والمتابعة لما ممارسة المهنة على أقصى درجة - ١

. يستجد في مجال تخصصه

اإللتزام بمعاونة الجهات المختصة في أداء واجباتها نحو حفظ الصحة مثل التبليغ عـن - ٢

. األمراض السارية واألوبئة

. حسن االستماع لشكوى المريض وفهم معاناته - ٣

ى وعدم التفريق بينهم في الرعاية الطبية بسبب المساواة في المعاملة بين جميع المرض - ٤

.تباين مراكزهم األدبية أو االجتماعية أو شعوره الشخصي نحوهم

إجراء الفحوص الطبية الالزمة للمريض دون إضـافة فحـوص ال تتطلبهـا حالتـه - ٥

. المرضية

االقتصار في وصف الدواء أو إجراء العمليات الجراحية علـى مـا تتطلبـه حالـة - ٦

. ض المري

االمتناع عن أي ممارسات قد تضر المرضى مثل اسـتخدام طـرق تشخيـصية أو - ٧

. عالجية غير متعارف عليها أو غير معترف بها علميا

تحري الدقة في كتابة التقارير الطبية بما يحقق المصلحة ، فال يكتب من التقريـر أآل - ٨

. نها ما كان واقعا فعليا بعيدا عن تهويل المشكلة أو التهوين م

فعلى الطبيب المعالج ) فيما يخص مرضه (عند رغبة المريض في استثارة طبيب آخر - ٩

. أن يسهل على المريض الحصول على التقارير والمعلومات الالزمة لذلك

للمريض الحق في أن يغير طبيبه وله الحصول على المعلومات المدونة بسجله الطبي -١٠

.ه المرضيةأو الحصول على تقرير طبي مفصل يشرح حالت

االستمرار في تقديم الرعاية الطبية المناسبة للمرضى المصابين بأمراض غير قابلـة -١١

.للعالج أو مستعصية أو مميتة حتى في اللحظات األخيرة من حياتهم

التأكد من أن المريض يتلقى العناية الطبية الالزمـة أثنـاء غيـاب الطبيـب ، مـع -١٢

مريض في الحاالت االسعافية حتى تزول الحاجة االستمرار في تقديم العالج الالزم لل

. إليه أو حتى تنتقل رعايته إلى طبيب كفؤ

. [ التبليغ عن أي ممارسات مخالفة ألعراف وأخالقيات المهنة إذا تحقق من حدوثها -١٣

] . ٢٨-٢٦م ، ص ص ٢٠٠٠خوجة ومحمود ، UOUOS@õbj þa@À@òiìÜİ¾a@paŠbè¾aë@paŠ‡ÔÛaë@ÒŠbÈ¾a@@Z@ @

المعارف والقدرات والمهارات المطلوبة في األطباء تبعا لمستوى الطبيب الـوظيفي تختلف

وزارة [ ودرجة تخصصه ، ومن المعارف والقدرات والمهارات المطلوبة في األطباء ما يلـي

]:١٧١م،ص١٩٩٨الخدمة المدنية ،

.معرفته باألسس والمفاهيم واألساليب والنظريات العلمية في مجال الطب البشري - ١

. معرفته باستعمال األدوات واألجهزة والطرق المتبعة في إجراء العمليات الجراحية - ٢

. معرفته بطرق التشخيص والعالج - ٣

. معرفته بأنواع األمراض المتفشية في البيئة التي يعمل بها - ٤

. معرفته بأساليب التدريب - ٥

. قدرته على إجراء الكشف الطبي الكامل وتحديد نوعية المرض والعالج - ٦

. قدرته على إجراء العمليات الجراحية - ٧

. قدرته على إجراء البحوث الطبية - ٨

. قدرته على اإلشراف والتوجيه - ٩

. قدرته على إقامة عالقات عمل فعالة مع اآلخرين وخاصة المرضى -١٠

.قدرته على تطبيق المعارف أعاله بمهارة -١١@ @@ @@ @

الفصل الثالثòÔibÛa@pbaŠ‡Ûa@ @

باهتمام الكثير من الباحثين والمؤلفين في مجال اإلدارة وعلم النفس حظيت ظاهرة القيادة

واالجتماع ، ونشر الكثير من المؤلفات التي تناولت هذه الظاهرة بالتحليل ، كما يزخر األدب

اإلداري بالعديد من الدراسات التي تناولت األداء الوظيفي سواء في المنظمات اإلدارية أو

ذلك توجد ندرة في الدراسات التي تناولت أداء األطباء في المستشفيات األجهزة األمنية ، ومع

العسكرية والمدنية ، حيث لم يتوافر للباحث دراسات تناولت هذا الجانب بالدراسة والتحليل

. والتفسير للوصول إلى نتائج يمكن االعتماد عليها

حصول عليها بعد رجوعه والفصل الحالي يتناول بعض الدراسات التي تمكن الباحث من ال

إلى المكتبة األمنية بأكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية ، ومكتبة معهد اإلدارة العامة ، ومكتبة

مدينة الملك عبد العزيز للعلوم والتقنية ، ومكتبة الملك فهد الوطنية ، ومكتبة جامعة الملك سعود

األقدم فاألحدث موزعة على مجالين ، ويعرض الباحث هذه الدراسات وفق تاريخ نشرها من

وأخيرا تم . الدراسات التي تناولت النمط القيادي، والدراسات التي تناولت األداء الوظيفي: هما

التعقيب على هذه الدراسات لتوضيح أوجه التشابه واالختالف بين الدراسة الحالية والدراسات

. اساتالسابقة،ومدى استفادة الدراسة الحالية من تلك الدر

üëc@Zð†bîÔÛa@ÁàäÛa@oÛëbäm@Ûa@pbaŠ‡Ûa :

م حول النمط القيادي لمدير المدرسة والروح ١٩٨٧ بإجراء دراسة عام حامد القايديقام

: المعنوية لدى المعلمين ، واستهدفت دراسته تحقيق ما يلي

. التعرف على األنماط القيادية لمديري المدارس المتوسطة بالمدينة المنورة - ١

التعرف على العالقة بين األنماط القيادية لمديري المدارس ودرجة الروح المعنوية بين - ٢

. المعلمين العاملين معهم

التعرف على العالقة بين كل مـن األنمـاط القياديـة للمـديرين والـروح المعنويـة - ٣

) . السن،المؤهل، الخبرة (للمعلمين،وبعض المتغيرات الشخصية لديهم مثل

الدراسة المنهج الوصفي التحليلي من خالل جمع المعلومات من الكتب واستخدمت

(والدوريات العلمية ، ومن خالل استخدام استبيان فيفر Pfeiffer تم تطبيقه للتعرف على النمط )

القيادي، وطبقت الدراسة على عينة عشوائية من مديري ومعلمي المدارس المتوسطة بالمدينة

]: م١٩٨٧القايدي ،[تائج التاليةالمنورة، وتوصلت إلى الن

هناك ثالثة أنماط قيادية رئيسية هي النمط الديمقراطي، النمط األوتـوقراطي، الـنمط - ١

. التسيبي

أن النمط القيادي لمدير المدرسة يؤثر في المناخ التنظيمي للمدرسة والرضا الوظيفي - ٢

. للمعلم

لمـدير المدرسـة والـروح أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين النمط القيـادي - ٣

. المعنوية لدى المعلمين العاملين معه

أن هناك عالقة إيجابية بين النمط الديمقراطي الذي يهتم باحترام العاملين وبالعالقـات - ٤

اإلنسانية وبين بعض المتغيرات مثل العالقات الشخصية ، المناخ التنظيمي، الرضا الـوظيفي،

. والشعور باألمن

م حول القيم األخالقية للقائد األمني ، ١٩٩٠ فقد أجرى دراسته عام الجعيدعبد اهللا أما

: وكان من أهدافها

تحديد القيم األخالقية التي يجب أن يتحلى بها القائد األمني وأهميتها فـي المجـاالت - ١

. اإلدارية والعملية

قيمـة أخالقيـة إبراز النمط القيادي األكثر تأثيرا على العاملين ، وما إذا كانت هناك - ٢

. واحدة يمكن اعتبارها مقياسا ثابتا عند قيادة الجماعة

واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي ، واعتمدت في جمع المعلومات على أدبيات

الفكر اإلداري من الدراسات والمراجع والدوريات العلمية وعلى استمارة استقصاء تم تطبيقها

ادات الوسطي بسالح الحدود بالمنطقة الغربية، وتوصلت الدراسة على عينة عشوائية من القي

] : م ١٩٩٠الجعيد ، [ إلى عدة نتائج منها

أن القيم األخالقية أساس كل عمل إداري ناجح ، وأن القائد األكثر تأثيرا أو فعالية في - ١

. العمل والعاملين هو القائد الذي يتحلى بالقيم األخالقية الفاضلة

األمني الذي ال يتحلى بالقيم األخالقية ال يؤثر في العاملين ويفقد فعالية قيادته أن القائد - ٢

.

م حول خصائص مجتمع القيادات النسائية ١٩٩٥ فقد أجرت دراستها عام نسرين خياطأما

:العاملة في القطاع العام بهدف

الحكومي التعرف على خصائص مجتمع القيادات النسائية السعودية العاملة في القطاع - ١

. العام في مدينة جدة بهدف معرفة أثر هذه الخصائص على فعالية تلك الفئة

. توفير المعلومات عن المؤهل العلمي والتخصص ، ومدة الخدمة في المنصب القيادي - ٢

اإلحاطة بالمجاالت العملية الحالية التي تظهر فيها القيادات اإلدارية النسائية الـسعودية - ٣

. العام العاملة في القطاع

. تحديد مدى الصالحيات التي تتمتع بها تلك الفئة - ٤

تحديد المعوقات اإلدارية واالجتماعية التي تحد من كفاءة تلك الفئة وأسـاليب التغلـب - ٥

. عليها

معرفة األنماط القيادية السائدة في مجتمع القيادات اإلدارية النسائية السعودية العاملة في - ٦

. القطاع العام

ت الدراسة المنهج الوصفي، واعتمدت على استخدام استبانة تم تطبيقها على عينة واستخدم

عشوائية من القيادات النسائية السعودية العاملة في القطاع الحكومي العام في مدينة جدة وتم

خياط ، [ مفردة ، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها ) ٣٠٠(تحديد عينة الدراسة لتكون

] : م١٩٩٥

. ن المؤهل العلمي لغالبية القيادات النسائية السعودية العاملة في القطاع العام مرتفع أ- ١

تنحصر القيادات النسائية السعودية العاملة في القطاع العام في المجاالت التربوية - ٢

. والصحية

. أن هذه القيادات حديثة الخبرة الوظيفية السابقة في المجال القيادي - ٣

القيادات بالقدر الكافي من الصالحيات التي تمكنها من مواجهة المسئوليات تتمتع هذه- ٤

. القيادية

نمط القيادة الديمقراطية هو النمط السائد في مجتمع القيادات النسائية السعودية العاملة - ٥

في القطاع العام ، إآل أن هناك العديد من العوامل التي تجعل من هذا النمط يتخذ مظهرا

. وقراطيا أوت

م حول موقف القيادات اإلدارية من ١٩٩٦ فقد أجرى دراسته عام عايض العتيبيأما

: تفويض السلطة وأثره على إنجاز األعمال ، وقد استهدفت دراسته ما يلي

. عرض وتحليل مدى تطبيق منظمات الخدمات العامة لتفويض السلطة بصفة عامة- ١

. للتفويض في كل منظمة التعرف على المقومات الرئيسية- ٢

تقديم التوصيات التي تساعد على األخذ بالتفويض مما يؤدي إلى كفاءة وفاعلية إنجاز - ٣

. األعمال وإتخاذ القرارات المناسبة

واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي ، وأجريت الدراسة الميدانية علـى قيـادات

امة في مدينة جدة ، وتوصلت الدراسة إلى أهم النتائج اإلدارة الوسطى في منظمات الخدمات الع

] : م ١٩٩٦العتيبي ، [ التالية

محدودية التفويض في منظمات الخدمات العامة واألسباب التي تعود إلـى محدوديـة -١

التفويض والتي ترجع إلى عدد من المعوقات تعود إلى الرؤسـاء أو المرؤوسـين أو الموقـف

. اإلداري

ض العوامل المشجعة للقادة اإلداريين على التفويض ، وأن طبيعة وبيئة عمل وجود بع -٢

هذه المنظمات مناسبة لممارسة التفويض ، وذلك نتيجة للخبرات والكفاءات التي تتميز بها هذه

. المنظمات وقياداتها

أوضحت الدراسة أهمية التفويض في العمل اإلداري نفسه لما يحقق من مزايا وفوائـد -٣

تحقيق أهداف الدولة ومتطلبات التنمية ومن ذلك االرتقاء بمستوى األداء، وذلك من خالل توفير ل

. القيادة التي تتحمل مهمات أكثر في المستقبل

هـ حول الرضا الوظيفي والتفكير الناقد ١٤١٨ فقد أجرى دراسته عام شايع الحـسيني أما

عيات بالمستشفيات الحكومية بمنطقة مكـة لدى األخصائيين االجتماعيين واألخصائيات االجتما

: المكرمة بهدف

معرفة العوامل التي تؤدي إلى الرضا الوظيفي لدى األخصائيين االجتماعيين - ١

. واألخصائيات االجتماعيات بالمستشفيات الحكومية بمنطقة مكة المكرمة

ائيات معرفة مستوى الرضا الـوظيفي لـدى األخـصائيين االجتمـاعيين واألخـص -٢

. االجتماعيات بالمستشفيات الحكومية بمنطقة مكة المكرمة

أخصائي اجتماعي وأخـصائية ) ٩٧(واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي ، وطبقت على

اجتماعية بالمستشفيات الحكومية بمنطقة مكة المكرمة ، وأداة الدراسة هي عبارة عن اسـتبانة

وتوصلت الدراسة . استخدام اختبار التفكير الناقد طبقت للتعرف على الرضا الوظيفي ، وكذلك

] : هـ ١٤١٨الحسيني ، [ إلى عدة نتائج منها

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية فـي المـستوى العـام للرضـا الـوظيفي بـين - ١

األخصائيين االجتماعيين واألخصائيات االجتماعيات في المستشفيات الحكومية بمنطقـة مكـة

. المكرمة

راسة أهمية كل من الطرق المتبعة في اإلشراف، والعالقات اإلنـسانية ، أظهرت الد - ٢

والفرصة التخاذ القرارات ، واالعتراف الشخصي بالعاملين باعتبارها من العوامـل المحـددة

للرضا الوظيفي لألخصائيين االجتماعيين واألخصائيات االجتماعيات في المستشفيات الحكومية

. بمنطقة مكة المكرمة

م حول األنماط القيادية للمديرين وعالقتهـا ١٩٩٩ فقد أجرى دراسته عام بدر المزروع أما

: بالرضا الوظيفي لدى العاملين ، واستهدفت دراسته تحقيق ما يلي

التعرف على رؤية العاملين لألنماط القيادية التي يمارسها مدراؤهم فـي القطـاعين - ١

. الحكومي والخاص

.في لدى العاملين بالقطاعين الحكومي والخاصتحديد مستوى الرضا الوظي - ٢

كشف العالقة بين مستوى الرضا الوظيفي للعاملين والنمط القيادي للمديرين بالقطاعين - ٣

. الحكومي والخاص

واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي من خالل أسلوب المسح االجتماعي الشامل ،

وزارت الزراعة والصحة والتجـارة ، واسـتخدم وطبق منها ما يتعلق بالقطاع الحكومي على

الباحث أداة االستبانة لجمع المعلومات الالزمة للدراسة، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منهـا

] : م١٩٩٩المزروع ، [

يرى العاملون في القطاع الحكومي أن مدراؤهم يمارسون النمط الديمقراطي بدرجة - ١

. الية جدا قليلة والنمط األوتوقراطي بدرجة ع

. أن مستوى الرضا الوظيفي للعاملين في القطاع الحكومي بصفة عامة متوسط - ٢

توجد عالقة ارتباط موجبة دالة إحصائيا بين مستوى الرضا الوظيفي للعاملين والنمط - ٣

.القيادي الديمقراطي للمديرين في القطاع الحكومي

ول دور القيادات األمنية الوسـطى م ح ٢٠٠٠ فقد أجرى دراسته عام عبد اهللا الغامدي أما

: في تحفيز العاملين، واستهدفت دراسته تحقيق ما يلي

التعرف على أكثر األساليب اإلشرافية استخداما في تحفيز العـاملين بـين القيـادات - ١

. األمنية الوسطى

تحديد أكثر المهارات اإلنسانية المستخدمة في تحفيز العاملين بين القيـادات األمنيـة - ٢

. لوسطى ا

كشف العالقة بين األسلوب اإلشرافي ودرجة استخدام عامـل المهـارات اإلنـسانية - ٣

. المتبعان في تحفيز العاملين

واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي باستخدام أسلوب المسح االجتماعي الـشامل

مديريـة الـشرطة على جميع أفراد المجتمع األصلي للدراسة من القيادات األمنية الوسطى في

الغامـدي [ بالمنطقة الشرقية واألقسام التابعة لها ، وتوصلت الدراسة إلى أهم النتائج التاليـة

] : م ٢٠٠٠،

إن أكثر األساليب اإلشرافية التي تستخدمها القيادات األمنية الوسـطى فـي تحفيـز - ١

. العاملين هو األسلوب الديمقراطي المبني على المشاركة والمشاورة

العمل مع العاملين بروح الفريق الواحد واالهتمام بشئونهم وتشجيعهم على تنميـة أن - ٢

مهاراتهم وقدراتهم في العمل ومحاولة خلق جو نفسي في العمل يقوم علـى االحتـرام والثقـة

المتبادلة تعد من أكثر المهارات اإلنسانية استخداما من قبل القيادات األمنية الوسطى في تحفيـز

. العاملين

توجد عالقة ارتباط موجبة دالة إحصائيا بين درجة تطبيق مفردات الدراسة لألسلوب - ٣

. الديمقراطي في القيادة وبين العامل الكلي لحجم استخدام المهارات اإلنسانية في تحفيز العاملين

التابعون مقتنعون باألسلوب الذي ينهجه القائد في سبيل تحقيق الهدف، كما أنه في ظل - ٤

. ادة يشعر التابعون بارتفاع الروح المعنوية نتيجة اهتمام القائد بهمالقي

م حول عالقة الوالء التنظيمـي بـالنمط ٢٠٠١ فقد أجرى دراسته عام شجاع الحربي أما

: القيادي واستهدفت الدراسة تحقيق ما يلي

نافـذ التعرف إلى إدراك الموظفين للنمط القيادي السائد بين مديري الجمارك في الم - ١

. الجمركية الجوية والبرية والبحرية

. الكشف عن العالقة بين الوالء التنظيمي واألسلوب القيادي المتبع في الجمارك - ٢

التعرف على مدى اختالف النمط القيادي السائد بالمنافذ الجمركية الجويـة والبريـة - ٣

. والبحرية باختالف خصائص أفراد عينة الدراسة الديموغرافية

مت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي ، وأداة جمع البيانات هي االستبانة، وطبقـت واستخد

الدراسة على عينة عشوائية من الموظفين في المنافذ الجمركية الجويـة والبريـة والبحريـة ،

] : م ٢٠٠١الحربي، [وتوصلت إلى عدة نتائج من أهمها

القيادي السائد في المنفذ البـري اختلفت األنماط القيادية من جمرك إلى آخر ، فالنمط - ١

هو النمط القيادي الديمقراطي يليه بدرجة أقل النمط القيادي األوتوقراطي، بينما النمط السائد في

المنفذ الجوي هو النمط القيادي األوتوقراطي ، كما أن النمط القيادي الديمقراطي هو السائد في

. المنافذ البحرية

الديمقراطي يزيد من مستوى والء الموظفين بالجمـارك ، إن استخدام النمط القيادي - ٢

كما أن استخدام النمط األوتوقراطي يؤثر سلبا على مستوى الوالء التنظيمـي لـدى مـوظفي

.الجمارك

هناك عالقة بين المتغيرات الديموغرافية للعاملين وأسلوب النمط القيادي المستخدم في - ٣

: الجمارك حيث جاءت كاآلتي

) المؤهل التعليمـي، الراتـب الـشهري (توجد عالقة ارتباط عكسية بين : البري المنفذ-أ

. واستخدام النمط األوتوقراطي وكذلك بالنسبة للنمط الديمقراطي

واستخدام ) العمر ، المؤهل التعليمي، الخبرة (ال توجد عالقة ارتباط بين : المنفذ الجوي -ب

واسـتخدام ) العمر، المؤهل التعليمي (قة ارتباط بين النمط القيادي الديمقراطي ، بينما توجد عال

. النمط األوتوقراطي

عدم وجود عالقة ارتباط بين جميع المتغيرات الديموغرافيـة والـنمط : المنفذ البحري -ج

. األوتوقراطي

م حول دور المشاركة في ترشيد ٢٠٠١ فقد أجرى دراسته عام عبد الرحمن العويـضي أما

: مني ، واستهدفت الدراسة تحقيق ما يلي القرار اإلداري األ

. التعرف على األسلوب اإلداري المتبع في اتخاذ القرارات باألمارة -١

. تحديد مدى اهتمام القيادات اإلدارية بمشاركة مرؤوسيهم في اتخاذ القرارات-٢

. التعرف على مدى توفر عوامل ترشيد القرارات اإلدارية في األمارة -٣

ت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي باختيار عينة عشوائية طبقية مـن القيـادات واستخدم

اإلدارية والمرؤوسين في إمارة منطقة مكة المكرمة والمحافظـات والمراكـز التابعـة لهـا ،

واستخدمت استمارة استقصاء لجمع المعلومات الالزمة للدراسة، وتوصلت الدراسة إلـى عـدة

] : م ٢٠٠١العويضي ، [ نتائج منها

األسلوب اإلداري المتبع في اتخاذ القرارات اإلدارية ال يعتمد على األسـلوب العلمـي -١

.وإنما يعتمد على الخبرة الشخصية واستطالع آراء المرؤوسين قبل اتخاذ القرارات

تهتم القيادات اإلدارية بمشاركة مرؤوسيهم فـي اتخـاذ القـرارات عـدا القـرارات -٢

.االستراتيجية

تفويض السلطة وتوفير بيئة عمل مناسبة التخاذ القرارات من أهـم عوامـل ترشـيد -٣

. القرارات باإلمارة

م حول معوقات التطوير التنظيمي مـن ٢٠٠٢ بإجراء دراسته عام عبد اهللا المشاري وقام

وجهة نظر القيادات العليا والوسطى في شرطة منطقتي الرياض ومكة المكرمة بهدف تحديـد

المعوقات اإلدارية والسلوكية واالجتماعية التي تعيق التطوير التنظيمي في األجهزة األمنية أهم

.

واستخدمت الدراسة مدخل المسح االجتماعي من المنهج الوصفي ، واستند الباحـث فـي

دراسته إلى بعض المصادر األولية والثانوية في إعداد جانبها النظري ، وإلى تطبيق لدراسـة

على عينة عشوائية طبقية من قيادات الشرطة العليا والوسطى فـي شـرطة منطقتـي المسحية

الرياض ومكة المكرمة ، وطبق الباحث استبانة لجمع المعلومـات الالزمـة للدراسـة ، وقـد

] : م٢٠٠٢المشاري ، [ توصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها

في أعاقتها للتطـوير التنظيمـي تعد المعوقات اإلدارية والسلوكية واالجتماعية مهمة -١

. باألجهزة األمنية

تتمثل أبرز المعوقات اإلدارية التي تراها قيادات الشرطة تعيق التطوير التنظيمي فـي -٢

. عدم إشراك المرؤوسين في اتخاذ القرارات الخاصة بالتطوير التنظيمي

التطوير التنظيمي فـي تتمثل أبرز المعوقات السلوكية التي تراها قيادات الشرطة تعيق -٣

. عدم تشجيع العاملين على تقديم أفكارهم أو التعبير عن مشاعرهم

تتمثل أبرز المعوقات االجتماعية التي تراها قيادات الشرطة تعيق التطوير التنظيمي في -٤

. ضعف التفاعل االجتماعي بين الزمالء والرؤساء والمرؤوسين

bîãbq@Za†þa@oÛëbäm@Ûa@pbaŠ‡ÛaïÐîÃìÛa@õ :

م حول المعوقات التنظيمية والـسلوكية ١٩٩٤ بإجراء دراسة عام عبد الملك آل الشيخ قام

التي تؤثر على أداء العاملين في المنظمات األمنية بهدف تحديد أهم تلك المعوقات فـي وزارة

ملين في تلك الداخلية بالمملكة العربية السعودية، ومعرفة مدى تأثير هذه المعوقات على أداء العا

الوزارة ، ثم تقديم االقتراحات الالزمة لتحسين زيادة قدرة العاملين فـي التغلـب علـى تلـك

. المعوقات التنظيمية والسلوكية

واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي بالتركيز على المعوقات التنظيمية والـسلوكية

ضافة إلى مجموعة من المتغيرات الوسـيطة كمتغير مستقل، وأداء العاملين كمتغير تابع ، باإل

التي يتم من خاللها تأثير المعوقات التنظيمية والسلوكية في أداء العاملين وهي العمر والحالـة

. االجتماعية والمستوى الوظيفي والمستوى التعليمي والخبرة في العمل

شوائية طبقيـة سؤال على عينة ع ٤٩وطبقت الدراسة استبانة لجمع المعلومات مكونة من

موظفا ثم اختيارهم من ست إدارات بديوان وزارة الداخلية بالمملكـة العربيـة ) ١٣٠(قوامها

] : م١٩٩٤آل الشيخ ، [السعودية ، وتوصلت الدراسة إلى أهم النتائج التالية

ي ، أن هناك عالقة طردية موجبة بين المستوى التعليمي للموظف وفاعلية أدائه الوظيف -١

. فكلما أرتفع المستوى التعليمي ارتفعت فاعلية األداء الوظيفي

أن هناك تأثيرا واضحا لألسلوب القيادي المتبع في اإلدارة على أداء العاملين، كمـا أن -٢

. المركزية في القيادة لها تأثير سلبي على أدائهم

لل في توزيع الحـوافز بـين أن الحوافز لها تأثير ايجابي على أداء العاملين ، وأن الخ -٣

. العاملين يؤثر سلبا على أدائهم الوظيفي

م حول عالقة بعض الصفات الشخـصية ١٩٩٤ فقد أجرى دراسته عام مخلف الرويلي أما

: للقائد األمني باألداء الوظيفي واستهدفت الدراسة تحقيق ما يلي

ئد في تنميـة اتجاهـات الكشف عن الدور الذي يمكن أن تؤديه الصفات الشخصية للقا -١

. وميل المرؤوسين نحو األداء الوظيفي الفعال

الكشف عن العالقة بين بعض الصفات الشخصية المحورية للقائد األمني في أداءه وبين -٢

. بعض المؤشرات الدالة على األداء الوظيفي الفعال

التوظيف الكلـي واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي من خالل استخدام منهجية تستند إلى

لألبعاد المتداخلة للظاهرة المدروسة مما ينتج عنه رؤية متكاملة لفهم الظاهرة،وطبقت الدراسـة

على مقياس السلم مختلف المعايير الذي أعده فرانك الندي وترجمه يحيى الحسن في المديريـة

نقيـب، ضابطا من رتبة مالزم حتـى رتبـة ) ١٥٩(العامة لحرس الحدود على عينة قوامها

]: م ١٩٩٤الرويلي ، [وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها

) من حيث كونه مباشرا أو غيـر مباشـر (عدم وجود عالقة بين طبيعة إشراف القائد -١

ومدى استعداد المرؤوسين لألداء الفعال، حيث تبين أن اإلشراف غير المباشر يـساعد علـى

. االستعداد لألداء الفعال

بين طبيعة اإلشراف ومدى امتثال المرؤوسين تبدو عكسية، أي كلمـا كـان أن العالقة -٢

. اإلشراف غير مباشر كلما كان األداء أكثر فعالية

أن هناك عالقة بين المشاركة اإلنسانية للقائد األمني وتعـاون المرؤوسـين وامتثـالهم -٣

. للتعليمات

إدارة خطـط الكـوارث فـي م حول ١٩٩٤ فقد أجرى دراسته عام عبد اهللا الشريف أما

: المستشفيات العامة بالمملكة العربية السعودية واستهدفت دراسته تحقيق ما يلي

دراسة واقع خطط الكوارث بالمستشفيات العامة مع بيان الطرق واإلجراءات اإلدارية -١

والطبية السليمة التي يجب اتخاذها عند وقوع الكارثة لضمان سالمة أكبر عـدد ممكـن مـن

. لمصابين وتقليل نسبة الوفيات بقدر اإلمكان ا

دراسة المعوقات التي تواجه خطط الكوارث بالمستشفيات أثنـاء التطبيقـات العمليـة -٢

. واألسباب التي تحول دون نجاح خطوات التدريب على هذه الخطط

وطبقت الدراسة على عينة من المشاركين في عمليات تنفيذ خطط الكوارث بلـغ عـددها

مفردة شملت فئات األطباء والممرضين والفنيـين واإلداريـين بمختلـف مـستوياتهم ) ٣٢٩(

وتخصصاتهم وكانت بأسلوب العينة الطبقية التناسبية ، وغطت الدراسة عددا من المستـشفيات

في كل من جـدة ) مدنية وعسكرية (الحكومية بلغ عددها ستة مستشفيات وقسمت بالتساوي بين

خدمت الدراسة أداة االستبانة والمالحظة لعدد من التمارين التجريبية المنفذة والطائف ، وقد است

] : م ١٩٩٤الشريف ، [ لمواجهة الكوارث ، وتوصلت الدراسة لعدة نتائج منها

ضعف التأهيل الفني لألفراد العاملين بالمؤسسات الـصحية والمستـشفيات والهـالل -١

مصابي الكوارث وخصوصا فنيـي طـب الطـوارئ األحمر السعودي فيما يتعلق بالتعامل مع

EMT .

التداخل في الصالحيات والمهام والمسئوليات الناتج من عـدم تفهـم الفـرق الطبيـة -٢

واإلدارية واألمنية لمهامهم وأدوارهم في تنفيذ خطة الكوارث مما يؤثر وبصورة قاطعة علـى

. احتواء النتائج التدميرية للكارثة

م حول المتغيرات الشخصية والتنظيميـة ٢٠٠١ فقد أجرى دراسته عام خالد آل الشيخ أما

: وعالقتها بأداء العاملين في األجهزة األمنية واستهدفت الدراسة تحقيق ما يلي

. التعرف على واقع أداء العاملين في شرطة مدينة الرياض -١

ركزيـة ، أسـلوب الم( تحديد العالقة بن المتغيرات التنظيمية للمنظمة والمتمثلة فـي -٢

. وبين أداء العاملين في شرطة مدينة الرياض ) اإلشراف

واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي من خالل المسح االجتماعي ، وقام الباحـث

بتوزيع استبانة على الضباط العاملين بمراكز وإدارات الشرطة بمدينة الرياض والبالغ عـددهم

اسـتبانة صـالحة للتحليـل ) ٣٥٩(استعاد منهـا ) االستبانات فترة توزيع ( ضابطا ) ٥٩٣(

] : م ٢٠٠١آل الشيخ ، [ والمعالجة اإلحصائية ، وتوصلت الدراسة إلى أهم النتائج التالية

. ارتفاع مستوى أداء الضباط العاملين في شرطة مدينة الرياض -١

وب اإلشـراف أسلوب اإلشراف المتزن كان يـشكل الـسواد األعظـم ، يليـه أسـل -٢

. األوتوقراطي ، ثم األسلوب الديمقراطي

. وجود عالقة عكسية ذات داللة إحصائية بين درجة المركزية ومستوى األداء الوظيفي -٣

. عدم وجود عالقة جوهرية بين أسلوب اإلشراف ومستوى األداء الوظيفي -٤

دى ضباط الـشرطة م حول المهارات القيادية ل ٢٠٠١ دراسة عام محمد الرشودي وأجرى

: وعالقتها بفعالية أدائهم الوظيفي واستهدفت الدراسة تحقيق ما يلي

. التعرف على أهمية المهارات القيادية الواجب توافرها لدى ضباط الشرطة-١

. كشف طبيعة العالقة بين المهارات القيادية وفعالية األداء الوظيفي -٢

لي من خالل مدخل المسح االجتماعي بالعينـة ، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحلي

واستخدم الباحث االستبانة أداة لجمع المعلومات الالزمة للدراسة حيث وزعـت علـى عينـة

. مفردة موزعة بين ضباط الشرطة في كل مـن الريـاض والـدمام ) ٢٣٥(عشوائية قوامها

]: م٢٠٠١الرشودي ، [ وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها

د المهارات القيادية الذاتية واإلنسانية واإلدارية الواجب توافرها لدى ضباط الشرطة تع -١

. مهارات متوسطة األهمية في حين تعد المهارات القيادية الفنية مهارات مهمة جدا

وجود عالقة موجبة ذات داللة إحصائية بين المهارات القياديـة ككـل وفعاليـة األداء -٢

. الوظيفي @brÛbq@Z@òÔibÛa@pbaŠ‡Ûa@óÜÇ@kîÔÈnÛa@Z@ @

دراسة سابقة منها عشر دراسات تناولـت الـنمط ) ١٥(استعرض الباحث في هذا الفصل

وقد نشرت جميع هـذه الدراسـات خـالل . القيادي ، وخمس دراسات تناولت األداء الوظيفي

السعودية وجميع هذه الدراسات أجريت في المملكة العربية . م ٢٠٠٢م و ١٩٨٧الفترة من عام

آل الـشيخ –م ١٩٩٠الجعيد (في أجهزة مختلفة ، حيث أجريت سبع دراسات في أجهزة أمنية

–م ٢٠٠١ الرشـودي –م ٢٠٠١ آل الـشيخ -م٢٠٠٠ الغامدي -م١٩٩٤ الرويلي –م ١٩٩٤

الحسيني –م ١٩٩٤الشريف ( ، وثالث دراسات أجريت في القطاع الصحي ) م٢٠٠٢المشاري

القايـدي ( ، ودراسة واحدة أجريت في القطـاع التربـوي ) م ١٩٩٩ المزروع –هـ ١٤١٨

، ودراسة ) م ١٩٩٥خياط (، ودراسة واحدة أجريت في القطاع الصحي والتربوي معا )م١٩٨٧

، ودراسـة واحـدة أجريـت فـي ) م١٩٩٦العتيبي (واحدة أجريت في قطاع الخدمات العامة

( ى إمـارة منطقـة مكـة المكرمـة ، ودراسة واحدة أجريت عل ) م٢٠٠١الحربي ( الجمارك

) . م٢٠٠١العويضي

وقد تطرقت الدراسات السابقة التي استعرضها الباحث إلى جوانب مختلفـة مـن األنمـاط

) م١٩٩٩(والمـزروع ) م١٩٩٥(وخيـاط ) م١٩٨٧(القيادية ، حيث تناولت دراسة القايـدي

. لقياديـة الـسائدة األنمـاط ا ) م٢٠٠١(والحربـي ) م٢٠٠١(وآل الشيخ ) م٢٠٠٠(والغامدي

وتطرقت بعض الدراسات إلى الركائز التي يقوم عليها النمط القيادي ، حيث تناولـت دراسـة

تفـويض ) م١٩٩٦(القيم األخالقية للقائد األمني ، وتناولت دراسة العتيبـي ) م١٩٩٠(الجعيد

الطرق المتبعـة فـي اإلشـراف والعالقـات ) هـ١٤١٨(السلطة ، وتناولت دراسة الحسيني

اإلنسانية والفرصة التخاذ القرارات واالعتـراف الشخـصي بالعـاملين، وتناولـت دراسـة

والمـشاري ) م٢٠٠١(المهارات اإلنسانية، وتناولـت دراسـة العويـضي ) م٢٠٠١(الرشودي

كما تطرقت بعض الدراسات إلى جوانب مختلفة من . المشاركة في إتخاذ القرارات ) م٢٠٠٢(

المركزية والحوافز وعالقتهـا بـأداء ) م١٩٩٤(ت دراسة آل الشيخ األداء الوظيفي، حيث تناول

طبيعة اإلشراف وعالقتـه بـاألداء الـوظيفي ، ) م١٩٩٤(العاملين ، وتناولت دراسة الرويلي

. التأهيل الفني لألفراد العاملين بالمؤسسات الصحية ) م١٩٩٤(وتناولت دراسة الشريف

ة مختلفة ، ورغم أن غالبيـة الدراسـات التـي واستخدمت الدراسات السابقة أساليب بحثي

( أستعرضها الباحث استخدمت المنهج الوصفي ، إآل أن بعضها طبق مدخل المـسح بالعينـة

–م ٢٠٠١ الرشـودي –م ٢٠٠١ الحربي –م ١٩٩٥ خياط –م١٩٩٠ الجعيد -م١٩٨٧القايدي

المـرزوع ( ، وبعضها طبق مدخل المـسح الـشامل )م ٢٠٠٢ المشاري –م ٢٠٠١العويضي

الرويلي ( ، وبعضها استخدم المدخل الكلي )م ٢٠٠١ آل الشيخ -م ٢٠٠٠ الغامدي –م ١٩٩٩

) . م ١٩٩٤

ومعظم الدراسات السابقة استخدمت االستبانة كـأداة لجمـع المعلومـات ، إال أن دراسـة

استخدمت مقياس السلم مختلط المعايير الذي أعده الندي وترجمـه إلـى ) م ١٩٩٤( الرويلي

استخدمت المالحظة باإلضـافة إلـى ) م١٩٩٤(العربية يحيى الحسن ، كما أن دراسة الشريف

استخدمت االختبار كأداة لجمع ) هـ١٤١٨(االستبانة كأداة لجمع المعلومات ، ودراسة الحسيني

. المعلومات مع االستبانة

، وإن كـان وطبقت الدراسات السابقة التي استعرضها الباحث عينات متنوعـة األفـراد

–م ٢٠٠١ آل الـشيخ –م ٢٠٠٠الغامـدي ( غالبيتها تناولت الضباط واألفراد من الـشرطة

–م ١٩٩٠الجعيـد (، أو من قطاع حـرس الحـدود )م ٢٠٠٢ المشاري –م ٢٠٠١الرشودي

، ) م١٩٩٤آل الـشيخ ( ، وبعضها طبق على العاملين في وزارة الداخليـة )م ١٩٩٤الرويلي

الحسيني –م ١٩٩٥ خياط –م ١٩٩٤الشريف (ملين في القطاع الصحي وبعضها طبق على العا

( ، وبعضها طبق على موظفي إمارة منطقة مكـة المكرمـة )م ١٩٩٩ المزروع –هـ ١٤١٨

، وبعضها طبق على موظفي الجمارك بالمنافذ البرية والبحرية والجويـة ) م ٢٠٠١العويضي

لمين في المدارس المتوسـطة بالمدينـة ، وبعضها طبق على المديرين والمع )م٢٠٠١الحربي (

، وبعضها طبق على القيادات الوسطى في منظمات الخدمات العامة )م ١٩٨٧القايدي (المنورة

). م١٩٩٦العتيبي (في مدينة جدة

وتتشابه بعض الدراسات السابقة مع الدراسة الحالية في المجال الخاص بالدراسـة وهـو

لدراسات السابقة للمجال نفسه يختلف عن معالجـة الدراسـة النمط القيادي، وإن كانت معالجة ا

وتختلف الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة في أن الدراسة الحالية ال . الحالية للنمط القيادي

وإنما تتناول المجالين معا لكشف ) النمط القيادي أو األداء الوظيفي ( تقتصر على مجال واحد

الدراسة الحالية في أنها تتناول أداء األطباء في المستشفيات العسكرية وتختلف . العالقة بينهما

والمدنية، حيث تعد من الدراسات النادرة التي تطرقت لهذا المجال، حيث لم يتوافر للباحث أيـا

. من الدراسات التي تناولت أداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية

لى الدراسات السابقة في إثراء اإلطار النظري للدراسة وقد استفاد الباحث من إطالعه ع

. الحالية وفي بناء أداة الدراسة وفي التعقيب على النتائج التي كشفت عنها الدراسة الحالية

@ @@ @@ @@ @@ @

الفصل الرابعïvèä¾a@Šb ⁄a@ @

دها ، يتناول هذا الفصل منهجية الدراسة وإجراءاتها ، ويناقش منهج الدراسة ، وحدو

ويحدد مجتمع الدراسة وكيفية اختيار عينتها وخصائص أفراد عينة الدراسة ، ويوضح كيفية

بناء أداة الدراسة لجمع المعلومات الالزمة للدراسة واإلجراءات العلمية المستخدمة في التأكد من

ائية صدق أداة الدراسة وثباتها ، ويبين إجراءات تطبيق الدراسة المسحية واألساليب اإلحص

. المناسبة لتحليل البيانات التي تم الحصول عليها @ @

@üëc@Z@òaŠ‡Ûa@wèäß@Z@ @

في ضوء أهداف الدراسة وتساؤالتها التي تحاول اإلجابة عنها ، استخدم الباحث المنهج

محاولة منظمة لتقرير وتحليل وتفسير الوضع : بأنه Whitneyالوصفي التحليلي كما عرفه

اعي أو جماعة أو بيئة ، وهو يهدف إلى الوصول إلى بيانات يمكن تصنيفها الراهن لنظام اجتم

حسن ، .[ وتفسيرها وتعميمها ، وذلك لالستفادة بها في المستقبل وخاصة في األغراض العملية

] . ٢٢١م ،ص ١٩٩٠

وقد طبق الباحث في دراسته مدخل المسح االجتماعي بالعينة ، حيث تناول بعض األطباء

لتمثيل المجتمع األصلي وفحص استجاباتهم " تخصص طب بشري " ن الذكور واإلناث السعوديي

من أجل تحديد العالقة بين النمط القيادي الممارس وأدائهم ] ٤٠٥م ، ص١٩٨٤شتا ، . [

١١٥م ، ص ١٩٩٦عطيفة ، . [ الوظيفي ، ومعرفة ارتباطهما ، ومقدار هذا االرتباط واتجاهه

تشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة في كل من النمط القيادي كما قارن بين المس] .

. ومستوى أداء األطباء

@bîãbq@Z@òaŠ‡Ûa@†ë‡y@Z@ @

: تحددت الدراسة بالمجاالت التالية R@O@Q@ð‹“jÛa@Þba@@Z@ @

" تخصص طب بشري " اقتصرت هذه الدراسة على األطباء السعوديين الذكور واإلناث

. شفى الملك فهد للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي بمدينة الرياض العاملين في مستR@O@R@ïãbØ¾a@Þba@@@Z@ @

) كمستشفى عسكري ( اقتصرت هذه الدراسة على مستشفى الملك فهد للحرس الوطني

. في مدينة الرياض ) كمستشفى مدني ( ومجمع الرياض الطبي R@O@S@ïÇìšì¾a@Þba@@Z@ @

ة على األنماط القيادية السائدة وهي النمط الديمقراطي والنمط اقتصرت هذه الدراس

االوتوقراطي ، كما اقتصرت الدراسة في تحديد أداء األطباء على التقويم الذاتي لألطباء إزاء

مدى قيامهم بتنفيذ المهام والواجبات المنوطة بهم والمحددة في لوائح وأنظمة وزارة الخدمة

. لمملكة العربية السعودية المدنية ووزارة الصحة في اR@O@T@ßÛa@Þba@@Z@ @

-هـ ١٤٢٣طبقت الدراسة الميدانية خالل الفصل الدراسي الثاني للعام الدراسي

. م ٢٠٠٣R@O@U@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@†a‹Ïþ@òîÏa‹Ëìº‡Ûa@˜öb—©a@@@Z@ @

أن لها اقتصرت هذه الدراسة على بعض الخصائص الديموغرافية التي يعتقد الباحث

تأثيرا في اختالف إدراك إفراد عينة الدراسة للنمط القيادي الممارس في المستشفيات موضع

جهة العمل ، ومسمى الوظيفة ، والجنس ، والعمر ، : ( الدراسة ، وهذه الخصائص هي

) . والحالة االجتماعية ، والمؤهل العلمي ، ومدة الخبرة الوظيفية @brÛbq@Z@òaŠ‡Ûa@ÉànªZ@@ @

" تخصص طب بشري " شمل مجتمع الدراسة جميع األطباء السعوديين الذكور واإلناث

٦٦٨العاملين في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي والبالغ عددهم

طبيبا في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني و ٤١٠،منهم )وقت توزيع االستبانة ( طبيبا

. لرياض الطبي طبيبا في مجمع ا٢٥٨@bÈiaŠ@Z@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@Z@ @T@O@Q@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@Šbîn‚a@@Z@ @

) ٣٣٤( من المجتمع األصلي لألطباء بواقع % ٥٠أختار الباحث عينة عشوائية قوامها

طبيبا ) ١٢٩(طبيبا يمثلون مستشفى الملك فهد للحرس الوطني و ) ٢٠٥(طبيبا ، منهم

.يمثلون مجمع الرياض الطبي

مكتفيا باألرقام Randon Number Tablesواستخدم الباحث جداول األرقام العشوائية

( في سحب – حيث أن حجم مجتمع الدراسة ال يتعدى ثالثة أرقام –الثالثة األولى من اليمين

" تخصص طب بشري " طبيبا وطبيبة من قائمة األطباء السعوديين الذكور واإلناث ) ٢٠٥

ستشفى الملك فهد للحرس الوطني ، حيث تم إعطاء كل طبيب وطبيبة من األطباء العاملين في م

العاملين في مستشفى الملك فهد للحرس " تخصص طب بشري " السعوديين الذكور واإلناث

طبيبا ) ٢٠٥( وتم سحب ٤١٠ – ١طبيبا وطبيبة أرقاما من ) ٤١٠( الوطني وعددهم

من مجتمع الدراسة ، مبتدئا بالصف األفقي األول من % ٥٠وطبيبة منهم وهم ما يمثلون

طبيبا وطبيبة ، وكذلك ) ٢٠٥( الجداول ثم الصف األفقي الثاني ثم الثالث وهكذا حتى تم سحب

تخصص طب " طبيبا وطبيبة من قائمة األطباء السعوديين الذكور واإلناث ) ١٢٩( سحب

تم إعطاء كل طبيب وطبيبة من األطباء العاملين في مجمع الرياض الطبي ، حيث " بشري

العاملين في مجمع الرياض الطبي وعددهم " تخصص طب بشري " السعوديين الذكور واإلناث

طبيبا وطبيبة منهم وهم ) ١٢٩( وتم سحب ٢٥٨- ١طبيب وطبيبة أرقاما من ) ٢٥٨(

الجداول ثم الصف األفقي من مجتمع الدراسة ،مبتدئا بالصف األفقي األول من% ٥٠ما يمثلون

م، ص ١٩٩٢عودة وملكاوي ،.[طبيبا وطبيبة) ١٢٩(الثاني ثم الثالث وهكذا حتى تم سحب

١٦٣ . [

. يوضح أفراد عينة الدراسة ونسبة تمثيلها للمجتمع األصلي ) ٢(والجدول رقم

@Þë‡u@IRH@@ @

òaŠ‡Ûa@òäîÇ@ @

ïöb—y⁄a@ÝîÜznÜÛ@oÈ›‚@Ûa@òäîÈÛa iìz¾a@òäîÈÛaò

@E@Êìàª@åßòäîÈÛa

@E@Éànª@åßòaŠ‡Ûa

@E@åß@paŠbànüaòÇŒì¾a

@†‡Ç@paŠbànüa@ñ†bÈ¾a@òÜànØßpbãbîjÛa

@E@åß@ÉànªòaŠ‡Ûa

†‡Ç

@õbj þa@òÇìàª@Šì×‰Ûa@µí†ìÈÛa

@tbã⁄aë"@˜—¦@

@ð‹“i@k "

@òè§aO@ @@ @

òaŠ‡Ûa@æbØß@

٤١٠ ٢٠٥ %٥٠ ١٦٨ %٨١,٩ %٤٠,٩ %٦٠,٦

@óÐ“nß@ÙÜ¾a@‡èÏ@‘‹zÜÛ ìÛa

٢٥٨ ١٢٩ %٥٠ ١٠٩ %٨٤,٤ %٤٢,٢ %٣٩,٤ @bí‹Ûa@Éàª

İÛa ٦٦٨ ٣٣٤ %٥٠ ٢٧٧ %٨٢,٩ %٤١,٤ %١٠٠ Êìàa@ @

أن مجموع أفراد عينة الدراسة من األطباء السعوديين ) ٢( ويتضح من الجدول رقم

الوطني العاملين في مستشفى الملك فهد للحرس" تخصص طب بشري " الذكور واإلناث

مفردة تمثل ) ٢٧٧( ومجمع الرياض الطبي الذين أعادوا استماراتهم مكتملة البيانات بلغ

وأن نسبة االستمارات المكتملة المعادة من . من مجموع االستمارات الموزعة %) ٨٢,٩(

وأن نسبة االستمارات المكتملة % ) ٨١,٩(مستشفى الملك فهد للحرس الوطني وصلت إلى

، كما يتضح من الجدول أيضا أن %) ٨٤,٤(ن مجمع الرياض الطبي وصلت إلى المعادة م

أكبر من نظيرتها في % ) ١٨,١(نسبة الفاقد من استمارات مستشفى الملك فهد للحرس الوطني

وأن مجموع أفراد عينة الدراسة الذين خضعت استماراتهم %) . ١٥,٦(مجمع الرياض الطبي

. من المجتمع األصلي للدراسة %) ٤١,٤(للتحليل اإلحصائي تمثل نسبة

من أفراد عينة الدراسة يعملون % ) ٦٠,٦( أن نسبة ) ٢( كما يتضح من الجدول رقم

يعملون في مجمع الرياض الطبي %) ٣٩,٤(في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني وأن نسبة

كبر من نظيره في ويعود ذلك إلى أن مجتمع الدراسة في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني أ

. مجمع الرياض الطبي

T@O@R@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@˜öb—‚@@Z@ @

اتصفت عينة الدراسة بعدد من السمات التي حددتها الخصائص الديموغرافية ألفرادها ،

:وفيما يلي يمكن توضيح خصائص أفراد عينة الدراسة

: توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لمسمى الوظيفة ) أ (

. توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لمسمى الوظيفة ) ٣( ول رقم يوضح الجد@Þë‡u@ISH@@ @

òÐîÃìÛa@óà¾@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@†a‹Ïc@ÉíŒìm@ @

E †‡ÈÛa òÐîÃìÛa@óàß

١٢٤ ٤٤,٨ @áîÔß@kîj

٦٧ ٢٤,٢ @ïöb—‚c@kîj

٨٦ ٣١,٠ @ðŠb“na@kîj

٢٧٧ ١٠٠,٠ Êìàa

من أفراد عينة الدراسة من األطباء المقيمين %) ٤٤,٨(أن ) ٣( ويتضح من الجدول رقم

من مجموع %) ٢٤,٢(، ثم طبيب أخصائي بنسبة % ) ٣١,٠(يليها طبيب استشاري بنسبة

. أفراد عينة الدراسة

: توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للجنس ) ب(

. توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للجنس ) ٤( يوضح الجدول رقم @Þë‡u@ITH@@ @

ävÜÛ@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@†a‹Ïc@ÉíŒìm@ @

E †‡ÈÛa ä§a

٢١٥ ٧٧,٦ ‹×ˆ

٦٢ ٢٢,٤ órãc

٢٧٧ ١٠٠,٠ Êìàa

من الذكور ، % ) ٧٧,٦( أن معظم أفراد عينة الدراسة ) ٤( ويتضح من الجدول رقم

. من مجموع أفراد عينة الدراسة %) ٢٢,٤( وأن نسبة اإلناث بلغت

: اد عينة الدراسة وفقا للعمر توزيع أفر) ج(

توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للعمر ) ٥( يوضح الجدول رقم @Þë‡u@IUH@@ @

‹àÈÜÛ@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@†a‹Ïc@ÉíŒìm@ @

E †‡ÈÛa ‹àÈÛa@pb÷Ï

٨٨ ٣١,٨ @åß@ÝÓcSPòä@

١٢٢ ٤٤,٠ @åßSP@åß@ÝÓc@¶g@TPòä@

٥٤ ١٩,٥ @åßTP@åß@ÝÓc@¶g@UPòä@

١٣ ٤,٧ UP‹r×dÏ@òä@

٢٧٧ ١٠٠,٠ Êìàa

، وإن الحد ) سنة ٢٣( من خالل التحليل اإلحصائي اتضح أن الحد األدنى للعمر بلغ

) . سنة ٣٤,٦( ، وأن متوسط أعمار أفراد عينة الدراسة بلغ ) سنة ٦٢( األعلى بلغ

هم من فئة من أفراد عينة الدراسة % ) ٤٤,٠( أن ) ٥( ويتضح من الجدول رقم

، % ) ٣١,٨( سنة بنسبة ٣٠ سنة ، تليها فئة األعمار أقل من ٤٠ إلى أقل من ٣٠األعمار من

أي أكثر من ثلثي أفراد عينة الدراسة هم من % ) ٧٥,٨( ويتضح من خالل ذلك أن نسبة

عاما تنخفض ٤٠ سنة ، وأن من تزيد أعمارهم عن ٤٠األطباء الشباب الذين تقل أعمارهم عن

. من مجموع أفراد عينة الدراسة % ) ٢٤,٢( بتهم إلى نس

: توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للحالة االجتماعية ) د (

توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للحالة االجتماعية ) ٦( يوضح الجدول رقم

@Þë‡u@IVH@@ @

òîÇbànuüa@òÛbzÜÛ@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@†a‹Ïc@ÉíŒìm@ @

E †‡ÈÛa @òÛb¨aòîÇbànuüa

٢٢٥ ٨١,٢ xënß

٥٢ ١٨,٨ xënß@Ë

٢٧٧ ١٠٠,٠ Êìàa

من المتزوجين ، %) ٨١,٢( أن معظم أفراد عينة الدراسة ) ٦( ويتضح من الجدول رقم

. من مجموع أفراد عينة الدراسة من غير المتزوجين % ) ١٨,٨(وأن نسبة

: العلمي توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للمؤهل ) هـ (

توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للمؤهل العلمي ) ٧( يوضح الجدول رقم @Þë‡u@IWH@@ @

@ïàÜÈÛa@ÝçûàÜÛ@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@†a‹Ïc@ÉíŒìm E †‡ÈÛa ïàÜÈÛa@Ýçû¾a

١٢٢ ٤٤,٠ ‘ìíŠìÛbØi

٩ ٣,٣ âìÜi†

٢٨ ١٠,١ nubß

١١٨ ٤٢,٦ êaŠìn×†

٢٧٧ ١٠٠,٠ Êìàa

من أفراد عينة الدراسة من الحاصلين % ) ٤٤,٠( أن ) ٧( لجدول رقم ويتضح من ا

أي أكثر من نصف أفراد عينة الدراسة بقليل من % ) ٥٢,٧( على البكالوريوس ، وأن نسبة

الحاصلين % ) ٣,٣( ، فإذا أضفنا نسبة )الدكتوراه والماجستير( الحاصلين على الدراسات العليا

% ) . ٥٦( اصلين على الدراسات العليا فإن النسبة ترتفع إلى على الدبلوم إلى نسبة الح

: توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لمدة الخبرة الوظيفية ) و(

. توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لمدة الخبرة الوظيفية) ٨(يوضح الجدول رقم @@Þë‡u@IXH@@ @

òîÐîÃìÛa@ñ©a@ñ‡¾@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@†a‹Ïc@ÉíŒìm@ @

E †‡ÈÛa ñ©a@pb÷Ï

١٦٨ ٦٠,٧ @åß@ÝÓcQPpaìä@

٨٤ ٣٠,٣ @åßQP@åß@ÝÓc@¶g@RPòä@

٢٣ ٨,٣ @åßRP@åß@ÝÓc@¶g@SPòä@

٢ ٠,٧ SP‹r×dÏ@òä@

٢٧٧ ١٠٠,٠ Êìàa

، ) سنة واحدة (من خالل التحليل اإلحصائي أتضح أن الحد األدنى للخبرة الوظيفية بلغ

٨,٩(، وأن متوسط الخبرة الوظيفية ألفراد عينة الدراسة بلغ ) سنة ٤٠( وأن الحد األعلى بلغ

) . سنة

أي أكثر من نصف أفراد عينة % ) ٦٠,٧( أن نسبة ) ٨( ويتضح من الجدول رقم

سنوات مما يشير إلى حداثة خبرة أفراد عينة الدراسة بالعمل ١٠الدراسة لديهم خبرة أقل من

سنة ٢٠ إلى أقل من ١٠من أفراد عينة الدراسة لديهم خبرة من % ) ٣٠,٣( الطبي ، وأن نسبة

وان أقل نسبة من % ) ٨,٣( سنة حيث بلغت ٣٠ إلى أقل من ٢٠، تليها فئات الخبرة من

سنة ٣٠فئات الخبرة كانت من نصيب أفراد عينة الدراسة الذين تتراوح خبرتهم الوظيفية من

. فقط %) ٠,٧( فأكثر حيث بلغت

%) ٣٩,٣( سنوات فأكثر إلى بعضها فإن نسبتها تبلغ ١٠نا فئات الخبرة من فإذا أضف

سنوات وهذا مما يؤكد حداثة خبرة أفراد ١٠لفئات الخبرة أقل من % ) ٦٠,٧( في مقابل نسبة

. عينة الدراسة بالعمل الطبي

@bßb‚@Z@òaŠ‡Ûa@ña†c@Z@ @U@O@Q@òaŠ‡Ûa@ña†c@õbäi@@Z@ @

ستبانة أداة لجمع المعلومات الالزمة لهذه الدراسة باعتبارها من أنسب استخدم الباحث اال

أدوات البحث العلمي التي تحقق أهداف الدراسة المسحية ، وبعد إطالع الباحث على العديد من

الدراسات السابقة وأدبيات الدراسة في الكتب والدوريات العلمية في مجال القيادة بصفة عامة

صفة خاصة ، وكذلك في المجال الصحي فيما يتعلق بأداء األطباء ، صاغ والقيادة اإلدارية ب

الباحث عددا من العبارات التي غطت أقسام ومحاور أقسام ومحاور وأبعاد الدراسة المختلفة

، ومستوى أداء ) عبارة ٢١(، والنمط االوتوقراطي ) عبارة٢١(النمط الديمقراطي : وهي

، ) عبارة ٦٣( تضمنت أداة الدراسة في صورتها األولية ، وبذلك ) عبارة ٢١( األطباء

. باإلضافة إلى البيانات الشخصية التي توضح الخصائص الديموغرافية ألفراد عينة الدراسة

. يوضح أداة الدراسة في صورتها األولية ) ١( والملحق رقم UO@R@òaŠ‡Ûa@ña†c@Ö‡–@@Z@ @

: الصدق الظاهري ) أ (

محكما من المتخصصين في ١٣ة الدراسة في صورتها األولية على عرض الباحث أدا

يوضح قائمة ) ٢( والملحق رقم . مجال اإلدارة العامة وإدارة المستشفيات والعلوم االجتماعية

. بأسماء المحكمين ووظائفهم األكاديمية

دى وقد طلب الباحث من المحكمين إبداء آرائهم في مدى وضوح صياغة العبارات، وم

مالئمة العبارات لقياس ما وضعت لقياسه ، ومدى انتماء كل عبارة للمحور أو البعد الذي تنتمي

إليه ، هذا باإلضافة إلى إقتراح ما يرونه ضروريا من تعديل صياغة بعض العبارات ، أو

حذفها ، أو إضافة عبارات جديدة الزمة ألداة الدراسة، وكذلك إبداء آرائهم فيما يتعلق

.صائص الديموغرافية المطلوبة من المبحوثين والمقياس المستخدم في االستبانة بالخ

وتركزت توجيهات المحكمين على حذف بعض عبارات محور النمط القيادي ، حيث تم

حذف ثمان عبارات من كل محور من محاور النمط القيادي ، وحذف ست عبارات من محور

عبارات الخصائص الديموغرافية والمقياس مستوى أداء األطباء ، وكذلك تعديل بعض

من المحكمين ، وتم % ٧٥المستخدم في االستبانة ، وقام الباحث بإجراء التعديالت التي طلبها

عبارة منها ست عشرة عبارة من محور النمط القيادي ، وست عبارات من ) ٢٢( حذف

التحقق من صدقها محور مستوى أداء األطباء ، وأصبح عدد عبارات أداة الدراسة بعد

) . عبارة ٤١( الظاهري

كما تم تعديل بعض الخصائص الديموغرافية الخاصة بالعمر ومدة الخبرة الوظيفية بحيث

كما تم تعديل المقياس المستخدم ) . المقننة ( تركت إجابتيهما مفتوحة بدال من اإلجابة المغلقة

) . أوافق إلى حد ما ( تبدالها باإلجابة واس) غير متأكد ( في االستبانة الخاصة باإلجابة

: الصدق البنائي ) ب (

قام الباحث بعد التأكد من الصدق الظاهري ألداة الدراسة بتطبيقها على عينة استطالعية

العاملين " تخصص طب بشري " مفردة من األطباء السعوديين الذكور واإلناث ) ٣٠(قوامها

ومجمع الرياض الطبي ، وذلك من أجل التعرف على في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني

مدى التجانس الداخلي ألداة الدراسة من خالل حساب معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة

( محور النمط القيادي : والدرجة الكلية لكل محور من المحورين الرئيسين بأداة الدراسة وهما

أداء األطباء ، ثم حساب معامالت االرتباط ومحور مستوى) الديمقراطي واالوتوقراطي معا

( بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية لجميع عبارات محور النمط القيادي

. الذي تنتمي إليه تلك العبارة ) الديمقراطي أو االوتوقراطي

لجميع يوضح معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية ) ٩( والجدول رقم

) . الديمقراطي واالوتوقراطي معا ( عبارات محور النمط القيادي

@Þë‡u@IYH@@ @

معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية لجميع عبارات محور النمط القيادي

) الديمقراطي واالوتوقراطي معا (

@ÝßbÈßÂbjmŠüa

@áÓŠñŠbjÈÛa


@áÓŠñŠbjÈÛa

ßbÈß@ÝÂbjmŠüa

@áÓŠñŠbjÈÛa


@áÓŠñŠbjÈÛa

٠,٦٣** ١ **٠,٧٠ ٨ **٠,٦٥ ١٥ **٠,٧٥ ٢٢

٠,٧١** ٢ * ٠,٤١ ٩ **٠,٦٣ ١٦ **٠,٨٠ ٢٣

٠,٥٥** ٣ **٠,٧٩ ١٠ **٠,٦١ ١٧ **٠,٨٦ ٢٤

٠,٧٥** ٤ **٠,٥٥ ١١ **٠,٦٥ ١٨ **٠,٦١ ٢٥

٠,٦٣** ٥ **٠,٧٣ ١٢ *٠,٤٥ ١٩ **٠,٧٨ ٢٦ ٦ *٠,٤٣ ١٣ **٠,٦٨ ٢٠ **٠,٧٧ ٧ **٠,٦٢ ١٤ **٠,٨٤ ٢١ **٠,٧٩

) ٠,٠٥(دال إحصائيا عند مستوى ) * ٠,٠١( دال إحصائيا عند مستوى **

أن معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية ) ٩( ويتضح من الجدول رقم

) ٠,٨٦( قد تراوحت بين ) توقراطي معاالديمقراطي واالو(لجميع عبارات محور النمط القيادي

) ٢( في حدها األدنى أمام العبارة رقم ) ٠,٤١(،وبين ) ١٧(في حدها األعلى أمام العبارة رقم

ما عدا معامل االرتباط ) ٠,٠١(وإن جميع معامالت االرتباط دالة إحصائيا عند مستوى .

( فهو دال إحصائيا عند مستوى ) ١٢(م والعبارة رق) ٦(والعبارة رقم ) ٢(الخاص بالعبارة رقم

٠,٠٥ . (

فيوضح معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية ) ١٠( أما الجدول رقم

الذي تنتمي إليه تلك ) الديمقراطي أو االوتوقراطي ( لجميع عبارات محور النمط القيادي

. العبارة

@Þë‡u@IQPH@ @

×@òuŠ†@µi@ÂbjmŠüa@pýßbÈß@ÁàäÛa@Šì«@paŠbjÇ@Éîà§@òîÜØÛa@òuŠ‡Ûaë@ñŠbjÇ@Ý

@ð†bîÔÛa@I@@ï a‹Óìmëüa@ëc@ï a‹Ôº‡Ûa@H@ñŠbjÈÛa@ÙÜm@@éîÛg@ïànäm@@ð‰Ûa@ @

ÂbjmŠüa@ÝßbÈß ñŠbjÈÛa@áÓŠ ÂbjmŠüa@ÝßbÈß ñŠbjÈÛa@áÓŠ النمط الديمقراطي النمط االوتوقراطي

١ **٠,٧٣ ٢ *٠,٤٤

٣ **٠,٧٧ ٤ **٠,٦١

٥ **٠,٧٨ ٦ **٠,٥٠

٧ **٠,٧٥ ٨ **٠,٧١

٩ **٠,٧٤ ١٠ **٠,٦٦

١١ **٠,٦٥ ١٢ *٠,٤٦

١٣ **٠,٧٥ ١٤ **٠,٨٢

١٥ **٠,٨٠ ١٦ **٠,٧٨

١٧ **٠,٨٥ ١٨ **٠,٧٠

١٩ **٠,٨٢ ٢٠ **٠,٨٠

٢١ **٠,٧٨ ٢٢ **٠,٦٥

٢٣ **٠,٧٨ ٢٤ **٠,٥٨

٢٥ **٠,٧٦ ٢٦ **٠,٧٠

) ٠,٠٥( إحصائيا عند مستوى دال) * ٠,٠١(دال إحصائيا عند مستوى **

أن معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة ) ١٠( ويتضح من الجدول رقم

الذي تنتمي إليه تلك ) الديمقراطي أو االوتوقراطي ( الكلية لجميع عبارات محور النمط القيادي

من محور النمط ) ١٧ (في حدها األعلى أمام العبارة رقم ) ٠,٨٥( العبارة قد تراوحت بين

من محور النمط ) ٢( في حدها األدنى أمام العبارة رقم ) ٠,٤٤( الديمقراطي ، وبين

. االوتوقراطي

أن جميع معامالت االرتباط دالة إحصائيا عند مستوى )١٠( كما يتضح من الجدول رقم

وكالهما من عبارات ) ١٢(والعبارة رقم ) ٢( ما عدا معامل االرتباط للعبارة رقم ) ٠,٠١(

). ٠,٠٥(محور النمط االوتوقراطي فهو دال إحصائيا عند مستوى

تشير إلى ) ١٠( و ) ٩( وجميع معامالت االرتباط الدالة إحصائيا في الجدولين رقمي

الديمقراطي واالوتوقراطي (التجانس الداخلي بين العبارات التي تضمنها محور النمط القيادي

، وكذلك فيما يتعلق بعبارات كل محور سواء محور النمط الديمقراطي أو محور النمط ) معا

. االوتوقراطي مما يعني توفر الصدق البنائي في المحور األول من أداة الدراسة

فيوضح معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية ) ١١( أما الجدول رقم

. أداء األطباء لجميع عبارات محور مستوى

)١١(جدول @õa†c@ôìnß@Šì«@paŠbjÇ@Éîà§@òîÜØÛa@òuŠ‡Ûaë@ñŠbjÇ@Ý×@òuŠ†@µi@ÂbjmŠüa@pýßbÈß

@õbj þa@ @

@ÝßbÈßÂbjmŠüa ñŠbjÈÛa@áÓŠ @ÝßbÈß

ÂbjmŠüa ñŠbjÈÛa@áÓŠ @ÝßbÈßÂbjmŠüa ñŠbjÈÛa@áÓŠ

١ *٠,٣٩ ٦ *٠,٤٠ ١١ **٠,٥٠

٢ **٠,٥٩ ٧ **٠,٥٦ ١٢ **٠,٤٨

٣ **٠,٤٧ ٨ **٠,٥٦ ١٣ **٠,٥١

٤ *٠,٤٥ ٩ **٠,٥٧ ١٤ **٠,٤٩

٥ *٠,٤١ ١٠ **٠,٦٥ ١٥ *٠,٤١

)٠,٠٥( دال إحصائيا عند مستوى ) * ٠,٠١(دال إحصائيا عند مستوى **

أن معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة ) ١١( ويتضح من الجدول رقم

في حدها األعلى أمام ) ٠,٦٥( أداء األطباء قد تراوحت بين الكلية لجميع عبارات محور مستوى

وأن جميع معامالت ) . ١(في حدها األدنى أمام العبارة رقم ) ٠,٣٩(وبين )١٠(العبارة رقم

١( ما عدا معامل االرتباط الخاص بالعبارة رقم ) ٠,٠١( االرتباط دالة إحصائيا عند مستوى

فهو دال ) ١٥( والعبارة رقم ) ٦( والعبارة رقم ) ٥(رقم والعبارة ) ٤( والعبارة رقم )

مما يشير إلى التجانس الداخلي بين العبارات التي تضمنها ) ٠,٠٥( إحصائيا عند مستوى

محور مستوى أداء األطباء ، وهذا يعني توفر الصدق البنائي في المحور الثاني واألخير من

. أداة الدراسة

يوضح توزيع عبارات أداة الدراسة في صورتها النهائية على )١٢( والجدول رقم

. محاورها المختلفة @Þë‡u@IQRH@@ @

òÐÜnƒ¾a@bçŠëb«@óÜÇ@òîöbèäÛa@bèmŠì–@À@òaŠ‡Ûa@ña†c@paŠbjÇ@ÉíŒìm@ @

@E@Êìàª@åß@ña†c@paŠbjÇòaŠ‡Ûa

@ÊìàªŠìa@paŠbjÇ

@paŠbjÈÛaòjÛbÛa òjuì¾a@paŠbjÈÛa Šìa

١٣ ٣١,٧ - òjuìß@paŠbjÈÛa@Éî» @ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa

١٣ ٣١,٧ - òjuìß@paŠbjÈÛa@Éî» @ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa

٢٦ ٦٣,٤ - òjuìß@paŠbjÈÛa@Éî» @ÁàäÛa@ Šì«@ paŠbjÇ@ Êìàªð†bîÔÛaI@ï a‹Ôº‡Ûa

@bÈß@ï a‹Óìmëüaë@H ١٥ ٣٦,٦ - òjuìß@paŠbjÈÛa@Éî» @õbj þa@õa†c@ôìnß

٤١ %١٠٠ - ŠbjÈÛa@Éî»òjuìß@pa @òaŠ‡Ûa@ ña†c@ paŠbjÇ@ Êìàª@òîöbèäÛa@bèmŠì–@À

الديمقراطي واالوتوقراطي معا ( أن محور النمط القيادي ) ١٢( ويتضح من الجدول رقم

من مجموع عبارات أداة الدراسة ،في حين يمثل محور مستوى أداء األطباء ) ٦٣,٤( يمثل )

يوضح أداة الدراسة في صورتها ) ٣(والملحق رقم. من مجموع عبارات أداة الدراسة ) ٣٦,٦(

. النهائية

U@O@S@òaŠ‡Ûa@ña†c@pbjq@@Z@ @

استخدم الباحث معادلة ألفا كرونباخ للتأكد من ثبات أداة الدراسة ،حيث طبقت المعادلة

العاملين في " تخصص طب بشري " مفردة من األطباء السعوديين الذكور واإلناث ) ٣٠(على

فهد للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي والذين طبقت عليهم الدراسة مستشفى الملك

يوضح معامالت ثبات ) ١٣(والجدول رقم . االستطالعية لتحديد الصدق البنائي ألداة الدراسة

. أداة الدراسة لمحاور أداة الدراسة المختلفة @Þë‡u@IQSH@@ @

òaŠ‡Ûa@ña†c@pbjq@pýßbÈß@ @

@IN @]@SPH@@ @

pbjrÛa@ÝßbÈß aŠì

٠,٩٤ ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa

٠,٨٨ ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa

٠,٩٥ @ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@Šì«@paŠbjÇ@Éî»I@bÈß@ï a‹Óìmëüaë@ï a‹Ôº‡ÛaH

٠,٧٧ õbj þa@õa†c@ôìnß

( إن معامالت ثبات أداة الدراسة قد تراوحت بين ) ١٣( ويتضح من الجدول رقم

الديمقراطي واالوتوقراطي (رات محور النمط القيادي في حدها األعلى أمام جميع عبا ) ٠,٩٥

في حدها األدنى أمام محور مستوى أداء األطباء ) ٠,٧٧(وهو معامل ثبات مرتفع ، وبين ) معا

وهو معامل ثبات جيد ، مما يشير إلى إمكانية ثبات النتائج التي يمكن أن تسفر عنها أداة

. الدراسة عند تطبيقها @b†b@Z@paìİ‚@òîz¾a@òaŠ‡Ûa@Õîjİm@Z@ @

بعد التأكد من الصدق الظاهري والبنائي وثبات أداة الدراسة تم تطبيق الدراسة المسحية

" تخصص طب بشري "على عينة الدراسة المسحوبة من األطباء السعوديين الذكور واإلناث

ق التطبيق العاملين في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي ، وقد استغر

: م وتم ذلك وفق الخطوات التالية ٢٠٠٣ -هـ ١٤٢٣الفصل الدراسي الثاني للعام الدراسي

الحصول على خطاب تعريف من أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية يفيد قيد الطالب - ١

. ببرنامج الماجستير بقسم العلوم اإلدارية بكلية الدراسات العليا باألكاديمية

لى موافقة الجهات المسئولة لتطبيق الدراسة المسحية على عينة عشوائية من الحصول ع - ٢

العاملين في مستشفى الملك " تخصص طب بشري " األطباء السعوديين الذكور واإلناث

. فهد للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي

" شري تخصص طب ب" طبيبا سعوديا ذكورا وإناثا ) ٣٣٤(تم توزيع أداة الدراسة على - ٣

طبيبا ) ١٢٩(طبيبا وطبيبة يمثلون مستشفى الملك فهد للحرس الوطني و) ٢٠٥(منهم

. من المجتمع األصلي للدراسة %) ٥٠(وطبيبة يمثلون مجمع الرياض الطبي، تمثل

%) ١٧,١(استمارة مكتملة البيانات بفاقد وصلت نسبته إلى )٢٧٧(استعاد الباحث - ٤

من %) ٤١,٤(موزعة ، علما بأن االستمارات المعادة تمثل من مجموع االستمارات ال

. المجتمع األصلي للدراسة

أدخلت البيانات الخاصة باالستبانات التي استعادها الباحث مكتملة البيانات في الحاسب - ٥

في ) spss( اآللي ، وتم تحليلها باستخدام أسلوب الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية

. لي بأكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية بالرياض مركز الحاسب اآل@bÈib@Z@òîöb—y⁄a@ò§bÈ¾a@kîÛbc@Z@ @

استخدم الباحث في تحليل بيانات الدراسة مجموعة من المؤشرات واألساليب واالختبارات

: اإلحصائية وذلك على النحو التالي

سة وتحديد استجابات التكرارات والنسب المئوية لوصف خصائص أفراد عينة الدرا - ١

. أفرادها تجاه عبارات المحاور الرئيسة التي تتضمنها أداة الدراسة

معامل ارتباط بيرسون بين العبارة والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه وذلك لتقدير - ٢

. صدق االتساق الداخلي

. معامل ثبات ألفا كرونباخ للوقوف على المحاور المكونة ألداة الدراسة - ٣

لحسن المطابقة والمتوسط واالنحراف المعياري لكل عبارة من عبارات ) ٢كا( اختبار - ٤

.أداة الدراسة

للدرجة الكلية لكل محور مقسومة على عدد العبارات ( المتوسط واالنحراف المعياري - ٥

للتعبير عن المتوسط العام للمحور وذلك بعد عمل إعادة تكويد ) الموجودة بالمحور

.عكسية قبل الحصول على الدرجة الكلية للمحورللعبارات ال

لمعرفة داللة الفروق في ) ANOVA One Way( تحليل التباين األحادي - ٦

مسمى الوظيفة ، العمر، المؤهل ( المتوسطات لألنماط القيادية والتي ترجع لمتغيرات

) . العلمي ، ومدة الخبرة الوظيفية

اللة الفروق في المتوسطات لألنماط القيادية اختبار ت للفروق بين مجموعتين لمعرفة د - ٧

) . جهة العمل ، الجنس، والحالة االجتماعية ( واألداء والتي ترجع لمتغيرات

) ٣= موافق إلى حد ما ( اختبار ت لمجموعة واحدة للتقدير أن قيمة المتوسط تساوي - ٨

. كقيمة افتراضية لكل من أنماط القيادة واألداء

ßb©a@Ý—ÐÛa@ @

‹ÇbçÐmë@bèÜîÜ¥ë@òaŠ‡Ûa@wöbnã@@ @

تحقيقا ألهداف الدراسة في التعرف على عالقة النمط القيادي بأداء األطباء في

المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة قام الباحث بإجراء دراسته المسحية المقارنة بين

هذا الفصل عرض النتائج مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي ، ويتناول

. التي توصلت إليها الدراسة وتحليلها وتفسيرها

النمط القيادي : يتضمن الفصل خمسة عناصر تجيب عن أسئلة الدراسة وهي

األكثر ممارسة في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة ) الديمقراطي واالوتوقراطي(

عسكرية والمدنية موضع الدراسة ، والفروق بين ، ومستوى أداء األطباء في المستشفيات ال

المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة في كل من النمط القيادي ومستوى أداء األطباء

، وطبيعة العالقة بين النمط القيادي وأداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع

ف الخصائص الديموغرافية لألطباء في الدراسة ، ومدى إختالف النمط القيادي باختال


@ @

@ üëc@ Z@Éšìß@ òîã‡¾aë@ òí‹ØÈÛa@ pbîÐ“n¾a@ À@ òŠb¿@ ‹r×þa@ ð†bîÔÛa@ ÁàäÛa

òaŠ‡Ûa.

ما النمط القيادي األكثر ممارسة في : لإلجابة عن السؤال األول من أسئلة الدراسة وهو

لعسكرية والمدنية موضع الدراسة ؟ قام الباحث بتحليل استجابات جميع أفراد عينة المستشفيات ا

الدراسة من األطباء العاملين في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة للتعرف على

مدى ممارسة النمط الديمقراطي ، ومدى ممارسة النمط االوتوقراطي ، وكذلك التعرف على

ممارسة ، وترتيب العبارات حسب األهمية ) الديمقراطي واالوتوقراطي(ديين أكثر النمطين القيا

النسبية لكل عبارة في كل من محور النمط الديمقراطي ومحور النمط االوتوقراطي وعلى

وفيما يلي عرض لنتائج اإلجابة عن السؤال األول وتحليلها . مستوى محور النمط القيادي ككل

. وتفسيرها

Q@O@Q¿@ô‡ß@òaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aë@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n¾a@À@ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@òŠb :

استجابات جميع أفراد عينة الدراسة إزاء مدى ممارسة النمط ) ١٤(يوضح الجدول رقم

. الديمقراطي في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة

يا لجميع عبارات محور النمط دال إحصائ) ٢كا( أن اختبار ) ١٤(ويتضح من الجدول رقم

الديمقراطي ، مما يشير إلى وجود اختالفات ذات داللة إحصائية في نسب االستجابات على كل

) ١١(عبارة من العبارات المختلفة المعبرة عن هذا المحور وإن أعلى متوسط هو للعبارة رقم

جو من التفاهم والتعاون بينهم يرى المدير أن اللقاءات الجماعية مع العاملين تؤدي إلى توفير"

يمنح المدير العاملين السلطة ) " ٢١(فيما كان أقل متوسط هو للعبارة رقم ) ٤,٠٢(حيث بلغ "

) . ٣,٤٩(حيث بلغ " المتكافئة مع المسئوليات المنوطة بهم

@ @

@Þë‡uIQTH@@ @

@À@ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@òŠb¿@ô‡ß@õaŒg@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@†a‹Ïc@Éî»@pbibvna

¾aòaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aë@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n@ @

òibvnüa

â ñŠbjÈÛa @ÕÏaëcbßb¸ ÕÏaëc @¶g@ÕÏaëc

bß@‡y @üÕÏaëc

@ÕÏaëc@übÓý g Êìàa

@Áìn¾a@ïib¨aæëŒì¾a

@Òa‹®üaðŠbîÈ¾a

@òàîÓb×R

@òàîÓ

pI*H

يرى المدير أن المشاركة أساس ١ ٣,٩١ ٢٧٧ ٦ ٢٣ ٦٦ ٧٨ ١٠٤ ت ٧٨,٢ %١٠٠ ٢,٢ ٨,٣ ٢٣,٨ ٢٨,٢ ٣٧,٥ % اتخاذ القرار السليم

٠,٠٠ ١١٦,٨ ١,٠٦٦

٣,٨٧ ٢٧٧ ٦ ٢١ ٧٢ ٨١ ٩٧ تيأخذ المدير بالمشورة الهادفة ٣

٧٧,٤ %١٠٠ ٢,٢ ٧,٦ ٢٦,٠ ٢٩,٢ ٣٥,٠ % التي يقترحها العاملون٠,٠٠ ١١٣,٤ ١,٠٤٧

٣,٨٧ ٢٧٧ ٨ ٢٦ ٦٢ ٧٩ ١٠٢ ت٥

يشجع المدير المرؤوسين على يد واالبتكار في أساليب التجد

٧٧,٤ %١٠٠ ٢,٩ ٩,٤ ٢٢,٤ ٢٨,٥ ٣٦,٨ % العمل٠,٠٠ ١٠٦,١ ١,١٠٢

٣,٧٩ ٢٧٧ ٢ ٣٠ ٥٦ ١٢٦ ٦٣ تينفذ المدير اللوائح التنظيمية ٧

٧٥,٨ %١٠٠ ٠,٧ ١٠,٨ ٢٠,٢ ٤٥,٥ ٢٢,٧ % بمرونة٠,٠٠ ١٥٤,١ ٠,٩٤١

٣,٥٢ ٢٧٧ ١٢ ٣٨ ٧٤ ٩٩ ٥٤ ت٩

صاصات يحدد المدير اختالمرؤوسين تحديدا دقيقا واضحا

. % ٧٠,٤ %١٠٠ ٤,٣ ١٣,٧ ٢٦,٧ ٣٥,٧ ١٩,٥ ٠,٠٠ ٨٠,٠ ١,٠٨٥

٤,٠٢ ٢٧٧ ٣ ٢٣ ٤٥ ١٠٠ ١٠٦ ت١١

يرى المديرأن اللقاءات الجماعية مع العاملين تؤدي إلى توفير جو

٨٠,٤ %١٠٠ ١,١ ٨,٣ ١٦,٢ ٣٦,١ ٣٨,٣ % من التفاهم والتعاون بينهم٠,٠٠ ١٥٢,٥ ٠,٩٨٩

٣,٦٩ ٢٧٧ ٩ ٣٤ ٦٥ ٩٥ ٧٤ تيشرك المدير المرؤوسين في ١٣

٧٣,٨ %١٠٠ ٣,٢ ١٢,٣ ٢٣,٥ ٣٤,٣ ٢٦,٧ % تخطيط العمل

٠,٠٠ ٨٣,٣ ١,٠٩٢

٣,٦١ ٢٧٧ ٧ ٢٤ ٩٢ ١٠٢ ٥٢تيشارك المدير العاملين في ١٥

٧٢,٢ %١٠٠ ٢,٥ ٨,٧ ٣٣,٢ ٣٦,٨ ١٨,٨ % مناسباتهم المختلفة٠,٠٠ ١٢٣,٦ ٠,٩٧١

٣,٩٤ ٢٧٧ ٤ ٢٤ ٥٣ ١٠٠ ٩٦تيعمل المدير على سيادة روح ١٧

٧٨,٨ %١٠٠ ١,٤ ٨,٧ ١٩,١ ٣٦,١ ٣٤,٧ % التعاون في العمل٠,٠٠ ١٣١,٢ ١,٠٠٧

٣,٥٧ ٢٧٧ ١٠ ٤٥ ٦٩ ٨٢ ٧١ ت١٩

يشجع المدير روح المنافسة بين العاملين من أجل التفوق في

٧١,٤ %١٠٠ ٣,٦ ١٦,٢ ٢٤,٩ ٢٩,٦ ٢٥,٦ % االنجاز٠,٠٠ ٥٩,٦ ١,١٤٢

٣,٤٩ ٢٧٧ ٦ ٤١ ٨٤ ١٠٤ ٤٢ ت٢١

يمنح المدير العاملين السلطة المتكافئة مع المسئوليات

٦٩,٨ %١٠٠ ٢,٢ ١٤,٨ ٣٠,٣ ٣٧,٥ ١٥,٢ % المنوطة بهم٠,٠٠ ١٠٨,٤ ١٠,٩٩١

٣,٦٧ ٢٧٧ ٤ ٣١ ٦٧ ١٢٦ ٤٩ ت٢٣

يراعي المدير قدرات ين حين يوزع المرؤوس

٧٣,٤ %١٠٠ ١,٤ ١١,٢ ٢٤,٢ ٤٥,٥ ١٧,٧ % المسئوليات بينهم٠,٠٠ ١٥١,٥ ٠,٩٤٣

٣,٩٥ ٢٧٧ ٥ ١٥ ٥٦ ١١٥ ٨٦ تيتيح المدير الفرصة للمرؤوسين ٢٥

٧٩ %١٠٠ ١,٨ ٥,٤ ٢٠,٢ ٤١,٥ ٣١,٠ % إلبداء الرأي٠,٠٠ ١٥٦,٣ ٠,٩٤٤

٣,٧٦ بي لجميع عبارات محور النمط الديمقراطي المتوسط الحسا

) ٠,٠٥( أقل من أو تساوي pدال عندما تكون قيمة (*)

أن المتوسط الحسابي لجميع عبارات محور النمط ) ١٤(كما يتضح من الجدول رقم

مما يشير إلى أن مجموع أفراد عينة الدراسة يوافقون على أن النمط ) ٣,٧٦(الديمقراطي بلغ

. لديمقراطي هو األكثر ممارسة في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة ا

QO@R@òaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aë@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n¾a@À@ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa@òŠb¿@ô‡ß@ :

استجابات جميع أفراد عينة الدراسة إزاء مدى ممارسة النمط ) ١٥(يوضح الجدول رقم

. يات العسكرية والمدنية موضع الدراسة االوتوقراطي في المستشف

دال إحصائيا لجميع عبارات محور ) ٢كا( أن اختبار ) ١٥(ويتضح من الجدول رقم

النمط االوتوقراطي ،مما يشير إلى وجود اختالفات ذات داللة إحصائية في نسب االستجابات

أعلى متوسط هو للعبارة على كل عبارة من العبارات المختلفة المعبرة عن هذا المحور ، وأن

وهو متوسط أقل ) ٣,٢٨(حيث بلغ " يقرر المدير بنفسه ماذا يمكن عمله وكيفية تنفيذه ) " ٤(رقم

، فيما كان أقل متوسط في ) ٣,٤٩(من أقل متوسط في محور النمط الديمقراطي والذي بلغ

دريب أكثر من يرى المدير أن أضرار الت) " ٢٤(محور النمط االوتوقراطي هو للعبارة رقم

) . ٢,٠١(حيث بلغ " نفعها

@Þë‡uIQUH@ @

@À@ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa@òŠb¿@ô‡ß@õaŒg@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@†a‹Ïc@Éî»@pbibvna

@òaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aë@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n¾a òibvnüa

â ñŠbjÈÛa ÕÏaëc@bßb¸ ÕÏaëc @‡y@¶g@ÕÏaëc

bß ÕÏaëc@ü @ÕÏaëc@übÓý g Êìàa



@òàîÓb×R

@òàîÓp@

I*H

٣,٠٦ ٢٧٧ ١٤ ٨١ ٨٧ ٦٤ ٣١ ت٢

يحرص المدير أن يكون المتحدث الرسمي الوحيد عن

٦١,٢ %١٠٠ ٥,١ ٢٩,٢ ٣١,٤ ٢٣,١ ١١,٢ % العاملين٠,٠٠ ٧٢,٨ ١,٠٨٣

٣,٢٨ ٢٧٧ ١٢ ٥٣ ٩٦ ٧٧ ٣٩ تيقرر المدير بنفسه ماذا يمكن ٤

٦٥,٦ %١٠٠ ٤,٣ ١٩,١ ٣٤,٧ ٢٧,٨ ١٤,١ % ذهعمله وكيفية تنفي٠,٠٠ ٧٧,١ ١,٠٦٣

٢,٧٧ ٢٧٧ ١٥ ١١٩ ٨٢ ٣٧ ٢٤ ت٦

يتابع المدير عمليات الغياب بحزم دون مراعاة ظروف

٥٥,٤ %١٠٠ ٥,٤ ٤٣,٠ ٢٩,٦ ١٣,٤ ٨,٧ % العاملين٠,٠٠ ١٣٩,١ ١,٠٣٨

٢,٨٩ ٢٧٧ ٢٣ ٩١ ٨٨ ٤٤ ٣١ ت لقراراتينفرد المدير باتخاذ ا ٨

% ٥٧,٨ %١٠٠ ٨,٣ ٣٢,٩ ٣١,٨ ١٥,٩ ١١,٢ ٠,٠٠ ٧٤,١ ١,١٢٢

٢,٧١ ٢٧٧ ٢٨ ١١٧ ٦٥ ٤٠ ٢٧ ت

١٠

يرفض المدير أن ينتقد المرؤوسون ما يقوم به من

سلوكيات في إدارة العمل ألن ذلك يقلل من هيبته

% ٥٤,٢ %١٠٠ ١٠,١ ٤٢,٢ ٢٣,٥ ١٤,٤ ٩,٧ ٠,٠٠ ١٠٢,٥ ١,١٣٣

٣,٠١ ٢٧٧ ١٠ ٩٤ ٨٢ ٦٤ ٢٧ ت١٢

يرى المدير أن التغيير في أساليب العمل غير مطلوب ما

٦٠,٢ %١٠٠ ٣,٦ ٣٣,٩ ٢٩,٦ ٢٣,١ ٩,٧ % دام العمل منتظما٠,٠٠ ٩٢,٧ ١,٠٥٣

٢,٥٣ ٢٧٧ ٤٢ ١٢٦ ٤٨ ٤١ ٢٠ ت١٤

يركز المدير اهتمامه على العمل ويهمل العاملين

٥٠,٦ %١٠٠ ١٥,٢ ٤٥,٥ ١٧,٣ ١٤,٨ ٧,٢ % واحتياجاتهم٠,٠٠ ١٢٠,٥ ١,١٣٤

٢,٠٤ ٢٧٧ ٧١ ١٤٩ ٣٧ ١٦ ٤ تيعتبر المدير تبادل اآلراء ١٦

٤٠,٨ %١٠٠ ٢٥,٦ ٥٣,٨ ١٣,٤ ٥,٨ ١,٤ % مضيعة للوقت٠,٠٠ ٢٤٤,٣ ٠,٨٦٧

٣,١٢ ٢٧٧ ١٧ ٧٥ ٧٧ ٧٥ ٣٣ ت يركز المدير السلطة في يده ١٨

% ٦٢,٤ %١٠٠ ٦,١ ٢٧,١ ٢٧,٨ ٢٧,١ ١١,٩ ٠,٠٠ ٥٧,٩ ١,١٢٠

٢,٦٦ ٢٧٧ ١١ ١٣٨ ٧٤ ٤١ ١٣ ت٢٠

يطالب المدير المرؤوسين بتنفيذ الخطط دون االسهام في

٥٣,٢ %١٠٠ ٤,٠ ٤٩,٨ ٢٦,٧ ١٤,٨ ٤,٧ % وضعها٠,٠٠ ٢٠١,١ ٠,٩٤٠

٢,٤٩ ٢٧٧ ٢٩ ١٣٥ ٧٢ ٣١ ١٠ ت٢٢

يتردد المدير في إعطاء العاملين أي نوع من حرية

٤٩,٨ %١٠٠ ١٠,٥ ٤٨,٧ ٢٦,٠ ١١,٢ ٣,٦ % الحركة٠,٠٠ ١٧٩,٨ ٠,٩٥٠

٢,٠١ ٢٧٧ ٧٠ ١٥٧ ٣١ ١٤ ٥ تيرى المدير أن أضرار ٢٤

٤٠,٢ %١٠٠ ٢٥,٣ ٥٦,٧ ١١,٢ ٥,١ ١,٨ % التدريب أكثر من نفعها ٠,٠٠ ٢٧٧,٧ ٠,٨٥٥

٢,٣٠ ٢٧٧ ٦٨ ١١٨ ٤٦ ٣١ ١٤ ت٢٦

يعتمد المدير على أسلوب ليال من التهديد والعقاب وق ٤٦ %١٠٠ ٢٤,٥ ٤٢,٦ ١٦,٦ ١١,٢ ٥,١ % التقدير والثناء

٠,٠٠ ١١٦,٨ ١,١٠٩

٢,٦٨ المتوسط الحسابي لجميع عبارات محور النمط االوتوقراطي

) ٠,٠٥( أقل من أو تساوي pدال عندما تكون قيمة ( * )

المتوسط الحسابي لجميع عبارات محور النمط أن ) ١٥(كما يتضح من الجدول رقم

مما يشير إلى أن مجموع أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على أن ) ٢,٦٨(االوتوقراطي بلغ

. النمط االوتوقراطي هو األكثر ممارسة في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة QO@S@ µí†bîÔÛa@ µİàäÛa@ ‹r×c@ óÜÇ@ Ò‹ÈnÛa@@ Iï a‹Ôº‡Ûa@ ï a‹Óìmëüaë@@ H@À@ òŠb¿

@òaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aë@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n¾a:

. نتيجة اختبار ت لمجموعة واحدة لمحور النمط الديمقراطي ) ١٦(يوضح الجدول رقم @Þë‡uIQVH@ @

ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@Šì@ñ‡yaë@òÇìà@p@Šbjn‚a@òvînã@ @

†‡ÈÛa@Áìn¾aïibä

®üa@Òa‹ðŠbîÈ¾a

@òàîÔÛaòîšaÏüa

p@òàîÓ@òuŠ†òí‹ä

@Ö‹Ï@Áìn¾aïibä

@òàîÓp @ÁàäÛa@Šì«

ï a‹Ôº‡Ûa

٠,٧٦٠٠,٠٠ ١٦,٥١٢٧٦ ٣ ٠,٧٦٦ ٢٧٧٣,٧٦

موافق ( ٣= هل المتوسط الحسابي لمحور النمط الديمقراطي : وبطرح السؤال التالي

المتوسط الحسابي أن ) ١٦(فإنه يتضح من الجدول رقم ) فرض صفري ( ؟ ) إلى حد ما

مما يعني رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل ) ٣,٧٦( لمحور النمط الديمقراطي بلغ

مما يشير إلى أن ٣ حيث يزيد عن ٣ ≠أن المتوسط الحسابي لمحور النمط الديمقراطي

مجموع أفراد عينة الدراسة يوافقون على أن النمط الديمقراطي هو األكثر ممارسة في

. ات العسكرية والمدنية موضع الدراسة المستشفي

. نتيجة إختبار ت لمجموعة واحدة لمحور النمط االوتوقراطي ) ١٧(ويوضح الجدول رقم @Þë‡uIQWH@ @

ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa@Šì@ñ‡yaë@òÇìà@p@Šbjn‚a@òvînã@ @

†‡ÈÛa@Áìn¾aïibä


@òàîÔÛašaÏüaòî

p@òàîÓ @òuŠ†òí‹ä


@òàîÓp @ÁàäÛa@Šì«

ï a‹Óìmëüa

٠,٣١٧٠,٠٠- ٢٧٦ ٧,٨٠- ٣ ٠,٦٧٦ ٢,٦٨ ٢٧٧

موافق ( ٣= هل المتوسط الحسابي لمحور النمط االوتوقراطي : وبطرح السؤال التالي

أن المتوسط الحسابي ) ١٧(فإنه يتضح من الجدول رقم ) فرض صفري ( ؟ ) إلى حد ما

مما يعني رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل ) ٢,٦٨(االوتوقراطي بلغ لمحور النمط

مما يشير إلى أن ٣ حيث يقل عن ٣ ≠أن المتوسط الحسابي لمحور النمط االوتوقراطي

مجموع أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على أن النمط االوتوقراطي هو األكثر ممارسة في

. موضع الدراسة المستشفيات العسكرية والمدنية

ومحور ) ٣,٧٦(وبمقارنة المتوسطين الحسابيين لمحور النمط الديمقراطي والذي بلغ

يتضح أن المتوسط الحسابي لمحور النمط الديمقراطي ) ٢,٦٨(النمط االوتوقراطي والذي بلغ

يفوق نظيره المتوسط الحسابي لمحور النمط االوتوقراطي ، وبذلك نصل إلى نتيجة أن النمط

. الديمقراطي هو األكثر ممارسة في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة

Q@ OT@ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@ Šì«@åß@Ý×@À@ñŠbjÇ@ÝØÛ@ òîjäÛa@ òîàçþa@ky@paŠbjÈÛa@kîm‹m@

ÝØ×@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@Šì«@ôìnß@óÜÇë@ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa@Šì«ë:

ور النمط الديمقراطي حسب األهمية النسبية ترتيب عبارات مح) ١٨(يوضح الجدول رقم

. لكل عبارة

@Þë‡uIQXH@ @

ñŠbjÇ@ÝØÛ@òîjäÛa@òîàçþa@ky@ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@Šì«@paŠbjÇ@kîm‹m@ @

â ñŠbjÈÛa @Áìn¾aæëŒì¾a@ïib¨a

@Òa‹®üaðŠbîÈ¾a kîmÛa

١ ٣,٩١

٧٨,٢٤ ١,٠٦٦

٣,٨٧ ٣

٧٧,٤٥ ١,٠٤٧

٣,٨٧ ٥

٧٧,٤٦ ١,١٠٢

٣,٧٩ ٧

٧٥,٨٧ ٠,٩٤١

٣,٥٢ ٩

٧٠,٤١٢ ١,٠٨٥

٤,٠٢ ١١

٨٠,٤١ ٠,٩٨٩

٣,٦٩ ١٣

٧٣,٨٨ ١,٠٩٢

٣,٦١ ١٥

٧٢,٢١٠ ٠,٩٧١

٣,٩٤ ١٧

٧٨,٨٣ ١,٠٠٧

٣,٥٧ ١٩

٧١,٤١١ ١,١٤٢

٣,٤٩ ٢١

٦٩,٨١٣ ٠,٩٩١

٣,٦٧ ٢٣

٧٣,٤٩ ٠,٩٤٣

٣,٩٥ ٢٥

٧٩٢ ٠,٩٤٤

أن المتوسط الحسابي لجميع عبارات محور النمط ) ١٨(ويتضح من الجدول رقم

يرى المدير أن اللقاءات الجماعية مع ) " ١١(أمام العبارة رقم ) ٤,٠٢(الديمقراطي تراوح بين

كأعلى متوسط وتمثل هذه العبارة أعلى " همالعاملين تؤدي إلى توفير جو من التفاهم والتعاون بين

) ٣,٤٩(من األهمية وبين %) ٨٠,٤(أهمية في عبارات محور النمط الديمقراطي حيث بلغت

" يمنح المدير العاملين السلطة المتكافئة مع المسئوليات المنوطة بهم ) " ٢١(أمام العبارة رقم

محور النمط الديمقراطي حيث بلغت كأقل متوسط وتمثل هذه العبارة أقل أهمية في عبارات

. من األهمية%) ٦٩,٨(

ونستنتج من ذلك أن المتوسط الحسابي لجميع عبارات محور النمط الديمقراطي يشير في

. اتجاه الموافقة عليها جميعا

يمنح المدير العاملين السلطة المتكافئة مع ) " ٢١(ويرى الباحث أن حصول العبارة رقم

على أقل عبارات هذا المحور أهمية وعلى أقل متوسط حسابي حيث " طة بهمالمسئوليات المنو

" والتي توصلت إلى ) م١٩٩٦(يتفق إلى حد ما مع نتيجة دراسة العتيبي ) ٣,٤٩(بلغ

محدودية تفويض السلطة في منظمات الخدمات العامة واألسباب التي تعود إلى محدودية

لمعوقات تعود إلى الرؤساء أو المرؤوسين أو الموقف التفويض والتي ترجع إلى عدد من ا

. ،وإن كان يختلف مجال التطبيق في هذه الدراسة عن الدراسة الحالية " اإلداري

يتيح المدير الفرصة للمرؤوسين ) " ٢٥(ويرى الباحث أيضا أن حصول العبارة رقم

) ٣,٩٥(ط حسابي حيث بلغ على ثاني أعلى العبارات أهمية وثاني أعلى متوس" إلبداء الرأي

على ثالث أعلى " يعمل المدير على سيادة روح التعاون في العمل ) " ١٧(وحصول العبارة رقم

يتفق إلى حد ما ) ٣,٩٤(العبارات أهمية في هذا المحور وثالث أعلى متوسط حسابي حيث بلغ

ملين بروح الفريق أن العمل مع العا" التي توصلت إلى ) م٢٠٠٠(مع نتيجة دراسة الغامدي

الواحد واالهتمام بشئونهم وتشجيعهم على تنمية مهاراتهم وقدراتهم في العمل ومحاولة خلق جو

نفسي في العمل يقوم على االحترام والثقة المتبادلة تعد من أكثر المهارات اإلنسانية استخداما

الدراستان في مجال التطبيق ، وإن اختلفت "من قبل القيادات األمنية الوسطى في تحفيز العاملين

.

يتيح المدير الفرصة للمرؤوسين إلبداء ) " ٢٥(إال أن الباحث يرى أن حصول العبارة رقم

على ثاني أعلى العبارات أهمية في محور النمط الديمقراطي وثاني أعلى متوسط " الرأي

ز المعوقات إن أبر" التي توصلت إلى ) م٢٠٠٢(حسابي يختلف مع نتيجة دراسة المشاري

السلوكية التي تراها قيادات الشرطة تعيق التطوير التنظيمي تتمثل في عدم تشجيع العاملين على

. ، وإن كانت الدراستان مختلفتان في مجال التطبيق "تقديم أفكارهم أو التعبير عن مشاعرهم

ترتيب عبارات محور النمط االوتوقراطي حسب األهمية ) ١٩(ويوضح الجدول رقم

.لنسبية لكل عبارة ا

@Þë‡uIQYH@ @

@ñŠbjÇ@ÝØÛ@òîjäÛa@òîàçþa@ky@ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa@Šì«@paŠbjÇ@kîm‹m@ @

â ñŠbjÈÛa @Áìn¾a@æëŒì¾a@ïib¨a


٢ ٣,٠٦

٦١,٢٣ ١,٠٨٣

٣,٢٨ ٤

٦٥,٦١ ١,٠٦٣

٢,٧٧ ٦

٥٥,٤٦ ١,٠٣٨

٢,٨٩ ٨

٥٧,٨٥ ١,١٢٢

٢,٧١ ١٠

٥٤,٢٧ ١,١٣٣

٣,٠١ ١٢

٦٠,٢٤ ١,٠٥٣

٢,٥٣ ١٤

٥٠,٦٩ ١,١٣٤

٢,٠٤ ١٦

٤٠,٨١٢ ٠,٨٦٧

٣,١٢ ١٨

٦٢,٤٢ ١,١٢٠

٢,٦٦ ٢٠

٥٣,٢٨ ٠,٩٤٠

٢,٤٩ ٢٢

٤٩,٨١٠ ٠,٩٥٠

٢,٠١ ٢٤

٤٠,٢١٣ ٠,٨٥٥

٢,٣٠ ٢٦

٤٦١١ ١,١٠٩

أن المتوسط الحسابي لجميع عبارات محور النمط ) ١٩(ويتضح من الجدول رقم

يقرر المدير بنفسه ماذا يمكن عمله )" ٤(أمام العبارة رقم ) ٣,٢٨(االوتوقراطي تراوح بين

كأعلى متوسط وتمثل هذه العبارة أعلى أهمية في عبارات محور النمط " وكيفية تنفيذه

يرى )" ٢٤(أمام العبارة رقم ) ٢,٠١(من األهمية وبين%) ٦٥,٦(راطي حيث بلغت االوتوق

كأقل متوسط وتمثل هذه العبارة أقل أهمية في " المدير أن أضرار التدريب أكثر من نفعها

. من األهمية %) ٤٠,٢(عبارات محور النمط االوتوقراطي حيث بلغت

رات محور النمط االوتوقراطي قد تراوح ونستنج من ذلك أن المتوسط الحسابي لجميع عبا

بين الموافقة إلى عدم الموافقة عليها ، بل إنه ال توجد سوى أربع عبارات يزيد متوسطها

هي على التوالي العبارة رقم ) موافق إلى حد ما ( ٣الحسابي عن

، ،والعبارة )٣,١٢(ومتوسطها ) ١٨(،والعبارة رقم)٣,٢٨(ومتوسطها)٤(

، أما باقي العبارات فيقل )٣,٠١(ومتوسطها ) ١٢(،والعبارة رقم)٣,٠٦(ومتوسطها)٢(رقم

. وتتجه إلى عدم الموافقة عليها ٣متوسطها الحسابي عن

على ثاني أعلى "يركز المدير السلطة في يده)"١٨(ويرى الباحث أن حصول العبارة رقم

يتفق )٣,١٢(ابي حيث بلغالعبارات أهمية في محور النمط االوتوقراطي وثاني أعلى متوسط حس

محدودية تفويض السلطة في " والتي توصلت إلى)م١٩٩٦(إلى حد ما مع نتيجة دراسة العتيبي

منظمات الخدمات العامة واألسباب التي تعود إلى محدودية التفويض والتي ترجع إلى عدد من

دراستان في مجال ،وإن اختلفت ال"المعوقات تعود إلى الرؤساء أو المرؤوسين أو الموقف اإلداري

. التطبيق

) ١٩(الخاص بمحور النمط الديمقراطي وجدول رقم ) ١٨(وبمقارنة الجدولين جدول رقم

الخاص بمحور النمط االوتوقراطي يتضح أن أعلى متوسط في محور النمط الديمقراطي والذي

، بل )٣,٢٨(يفوق نظيره أعلى متوسط في محور النمط االوتوقراطي والذي بلغ ) ٤,٠٢(بلغ

يزيد عن أعلى متوسط في ) ٣,٤٩(إن أقل متوسط في محور النمط الديمقراطي والذي بلغ

محور النمط االوتوقراطي ، وعلى ذلك فإن جميع عبارات محور النمط الديمقراطي يزيد

متوسطها الحسابي عن نظيرتها جميع عبارات محور النمط االوتوقراطي ، ويتفق ذلك مع

يفوق ) ٣,٧٦(حسابي لجميع عبارات محور النمط الديمقراطي والذي بلغ نتيجة أن المتوسط ال

) ٢,٦٨(نظيره المتوسط الحسابي لجميع عبارات محور النمط االوتوقراطي والذي بلغ

.

وبناء عليه يمكن إجابة السؤال األول من أسئلة الدراسة أن النمط الديمقراطي هو النمط

. في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسةالقيادي األكثر ممارسة

التي ) م١٩٩٥(ويرى الباحث أن هذه النتيجة تتفق إلى حد ما مع نتيجة دراسة خياط

نمط القيادة الديمقراطية هو النمط السائد في مجتمع القيادات النسائية السعودية " توصلت إلى أن

" . العاملة في القطاع العام

) م٢٠٠٠(ث أن هذه النتيجة تتفق إلى حد ما مع نتيجة دراسة الغامدي كما يرى الباح

إن أكثر األساليب االشرافية التي تستخدمها القيادات األمنية الوسطى في " التي توصلت إلى

وإن كانت الدراسة " تحفيز العاملين هو األسلوب الديمقراطي المبني على المشاركة والمشاورة

. هاتين الدراستين في مجال التطبيق الحالية تختلف عن

التي ) م١٩٩٩( إال أن الباحث يرى أن هذه النتيجة تختلف مع نتيجة دراسة المزروع

يرى العاملون في القطاع الحكومي أن مدراؤهم يمارسون النمط الديمقراطي " توصلت إلى

الدراستان في مجال التطبيق وإن اتفقت" . بدرجة قليلة والنمط االوتوقراطي بدرجة عالية جدا

في القطاع الصحي ، إال أن هناك اختالف في أن هذه الدراسة طبقت على العاملين اإلداريين

في ديوان وزارة الصحة بينما الدراسة الحالية طبقت على العاملين اإلداريين في ديوان وزارة

. العسكرية والمدنية الصحة بينما الدراسة الحالية طبقت على األطباء في المستشفيات

@ @

@bîãbq@Z@òaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aë@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n¾a@À@õbj þa@õa†c@ôìnß@@N@ @

ما مستوى أداء األطباء في : لإلجابة عن السؤال الثاني من أسئلة الدارسة وهو

عينة المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة ؟ قام الباحث بتحليل استجابات جميع أفراد

الدراسة من األطباء العاملين في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة للتعرف على

مدى قيامهم بتنفيذ المهام والواجبات المنوطة بهم ، وكذلك ترتيب العبارات حسب األهمية

ي وفيما يلي عرض لنتائج اإلجابة عن السؤال الثان. النسبية لها في محور مستوى أداء األطباء

. وتحليلها وتفسيرها

R@ O@Q@òaŠ‡Ûa@ Éšìß@ òîã‡¾aë@ òí‹ØÈÛa@ pbîÐ“n¾a@ À@µÜßbÈÛa@ õbj þa@ âbîÓ@ ô‡ß@

@áèi@ò ìä¾a@pbjuaìÛaë@âbè¾a@‰îÐäni :

استجابات جميع أفراد عينة الدراسة من األطباء العاملين في ) ٢٠(يوضح الجدول رقم

. يامهم بتنفيذ المهام والواجبات المنوطة بهم المستشفيات العسكرية والمدنية إزاء مدى ق

دال إحصائيا لجميع عبارات محور ) ٢كا( أن اختبار ) ٢٠(ويتضح من الجدول رقم

مستوى أداء األطباء ، مما يشير إلى وجود اختالفات ذات داللة إحصائية في نسب االستجابات

محور ، وأن أعلى متوسط هو للعبارة على كل عبارة من العبارات المختلفة المعبرة عن هذا ال

أهتم كثيرا بمرضاي وأتابع حالتهم الصحية باستمرار وال أسمح بخروجهم من ) " ٩(رقم

). ٤,٤٤(حيث بلغ " المستشفى قبل استكمال إجراءات خروجهم وإخالء مسئوليتي

@Þë‡uIRPH@ @

n¾a@À@µÜßbÈÛa@õbj þa@åß@òaŠ‡Ûa@òäîÇ@†a‹Ïc@Éî»@pbibvna@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“áèi@ò ìä¾a@pbjuaìÛaë@âbè¾a@‰îÐäni@áèßbîÓ@ô‡ß@õaŒg@òîã‡¾aë@ @

òibvnüa â ñŠbjÈÛa @ÕÏaëc

bßb¸ ÕÏaëc @¶g@ÕÏaëcbß@‡y ÕÏaëc@ü @ÕÏaëc@ü

bÓý g Êìàa



@@òàîÓb×R

@òàîÓp@

I*H

٣,٨٢ ٢٧٧ ٤ ٣٦ ٦٣ ٧٧ ٩٧ ت١

هناك من الكادر الطبي من يستطيع القيام بعملي لكني ال أحبذ ذلك وأفضل أن أقوم

٧٦,٤ %١٠٠ ١,٤ ١٣,٠ ٢٢,٧ ٢٧,٨ ٣٥,٠% بعملي شخصيا٠,٠٠ ٩٥,١ ١,٠٩٥

٢,٣٧ ٢٧٧ ٦٥ ١٠٦ ٦١ ٢٨ ١٧ ت٢

بقصد أو –ضغط العمل أحيانا يجعلني أهمل بعض اإلجراءات التشخيصية –بدون قص

٤٧,٤ %١٠٠ ٢٣,٥ ٣٨,٣ ٢٢,٠ ١٠,١ ٦,١% ية لمرضايوالعالج٠,٠٠ ٨٨,٦ ١,١٣٠

٣,٨٤ ٢٧٧ ٢ ١٨ ٦٧ ١٢٤ ٦٦ ت٣

أحيانا ما تكون هيئة التمريض والفنيين بحاجة إلى مساعدتي ، ولذلك فأنا أشرف ٧٦,٨ %١٠٠ ٠,٧ ٦,٥ ٢٤,٢ ٤٤,٨ ٢٣,٨% على عملهم وأتأكد من صحة قيامهم به

٠,٠٠ ١٦٦,١ ٠,٨٨٥

٢,٦٤ ٢٧٧ ٤٨ ٨٧ ٨٥ ٣٠ ٢٧ تدخول وخروج بعض المرضى لدي تتدخل ٤

٥٢,٨ %١٠٠ ١٧,٣ ٣١,٤ ٣٠,٧ ١٠,٨ ٩,٧% فيه عوامل متعددة أحدها الواسطة٠,٠٠ ٦١,٠ ١,١٧٦

٣,٩٤ ٢٧٧ ٦ ١٥ ٦٠ ١٠٦ ٩٠ ت٥

رغم زيادة أعداد المرضى وضغط جدول عطاء المواعيد ، إال أن ذلك ال يمنعني من إ

كل مريض الوقت الكافئ لالستماع لشكواه وفهم معاناته وتشخيص حالته

%٧٨,٨ %١٠٠ ٢,٢ ٥,٤ ٢١,٧ ٣٨,٣ ٣٢,٥ ٠,٠٠ ١٤١,٧ ٠,٩٧٦

٣,٧٥ ٢٧٧ ٤ ١٩ ٨٨ ٩٨ ٦٨ ت٦

احرص على متابعة حاالت مرضاي أثناء غيابي ، وأتأكد من أنهم يتلقون العناية

٧٥ %١٠٠ ١,٤ ٦,٩ ٣١,٨ ٣٥,٤ ٢٤,٥% الطبية الالزمة٠,٠٠ ١٢٦,٤ ٠,٩٥٢

٢,٣٨ ٢٧٧ ٤٦ ١٢٨ ٦٥ ٢٩ ٩ ت٧

عالقات الزمالة تجعلني أحيانا أتغاضى عن بعض الممارسات المخالفة ألعراف وأخالقيات

٤٧,٦ %١٠٠ ١٦,٦ ٤٦,٢ ٢٣,٥ ١٠,٥ ٣,٢% المهنة التي تصدر من الكادر الطبي٠,٠٠ ١٤٩,٨ ٠,٩٨٧

٤,٢٧ ٢٧٧ ٠ ٥ ٤٠ ١٠٨ ١٢٤ ت٨

أقوم بمتابعة ما يستجد في عالم الطب ، واستخدام أفضل الوسائل واألساليب التقنية

٨٥,٤ %١٠٠ ٠ ١,٨ ١٤,٤ ٣٩,٠ ٤٤,٨% في التشخيص والعالج٠,٠٠ ١٣٦,٩ ٠,٧٧١

٤,٤٤ ٢٧٧ ٠ ٢ ١٥ ١١٩ ١٤١ ت٩

أهتم كثيرا بمرضاي وأتابع حالتهم الصحية روجهم من باستمرار وال اسمح بخ

خروجهم تالمستشفى قبل استكمال إجراءا وإخالء مسئوليتي

%٨٨,٨ %١٠٠ ٠ ٠,٧ ٥,٤ ٤٣,٠ ٥٠,٩ ٠,٠٠ ٢١٧,٨ ٠,٦٣٢

١,٩٨ ٢٧٧ ٨٨ ١٢٢ ٥٥ ٨ ٤ ت١٠

أتوسط أحيانا ، وأقبل الواسطة أحيانا أخرى في منح بعض المرضى اجازات مرضية ال

٣٩,٦ %١٠٠ ٣١,٨ ٤٤,٠ ١٩,٩ ٢,٩ ١,٤% يستحقونها٠,٠٠ ١٨٧,٤ ٠,٨٧٤

٤,٣٠ ٢٧٧ ٠ ٧ ٢٤ ١٢٤ ١٢٢ ت١١

أقوم بإتخاذ كافة التدابير الالزمة لإلبالغ عن األمراض المعدية والسارية واألوبئة ٨٦ %١٠٠ ٠ ٢,٥ ٨,٧ ٤٤,٨ ٤٤,٠% التي اكتشفها خالل فحصي للمرضى

٠,٠٠ ١٦٨,٩ ٠,٧٣٤

٢,٠٣ ٢٧٧ ٧١ ١٤٢ ٥١ ١٠ ٣ ت١٢

إلحاح بعض المرضى يجعلني أوصي بصرف بعض األدوية والعقاقير لهم بكميات

٤٠,٦ %١٠٠ ٢٥,٦ ٥١,٣ ١٨,٤ ٣,٦ ١,١% أكبر مما تتطلبه حالتهم الصحية٠,٠٠ ٢٢٦,٨ ٠,٨٢٧

٣,٧٨ ٢٧٧ ٧ ٢٥ ٦٩ ٩٨ ٧٨ ت١٣

ال اعتمد كثيرا على الصيدلي في شرح يتي كيفية استعمال العالج ، وأرى أن مسئولتجاه المريض تحتم علي شرح كيفية استعمال العالج واآلثار الجانبية المتوقعة

%٧٥,٦ %١٠٠ ٢,٥ ٩,٠ ٢٤,٩ ٣٥,٤ ٢٨,٢ ٠,٠٠ ١٠٤,٢ ١,٠٣٦

٢,١٩ ٢٧٧ ٧٠ ١٢٣ ٥٣ ٢٣ ٨ ت١٤

بسبب صلتي ببعض المرضى أو توسطا من معارفي،اوصي بصرف بعض األدوية

العالج أو والعقاقير لمرضى ال يحق لهم لست طبيبهم المختص

%٤٣,٨ %١٠٠ ٢٥,٣ ٤٤,٤ ١٩,١ ٨,٣ ٢,٩ ٠,٠٠ ١٤٥,٩ ١,٠٠٢

٢,٣٥ ٢٧٧ ٦٠ ١٠٣ ٨٤ ١٦ ١٤ ت١٥

ضغوط العمل والمنزل تنعكس ال شعوريا على معاملتي لمرضاي وتزيد من حدة

٤٧ %١٠٠ ٢١,٧ ٣٧,٢ ٣٠,٣ ٥,٨ ٥,١% انفعالي وتوتري تجاههم٠,٠٠ ١١٥,٠ ١,٠٤١


أن جميع عبارات محور مستوى أداء األطباء قد زاد ) ٢٠( كما يتضح من الجدول رقم

هي من ٣وأن العبارات التي قل متوسطها عن ) موافق إلى حد ما ( ٣متوسطها الحسابي عن

، ١٥ ، ٢ ، ٧ ، ٤( لعكسية وهي سبع عبارات في هذا المحور وهي العبارات رقم العبارات ا

، ٢,١٩ ، ٢,٣٥ ، ٢,٣٧ ، ٢,٣٨ ، ٢,٦٤( حيث كان متوسطها الحسابي ) ١٠ ، ١٢ ، ١٤

على التوالي،والتي لم يتم حسابها بطريقة عكسية في حساب المتوسط لكل ) ١,٩٨ ، ٢,٠٣

المتوسط الحسابي لجميع عبارات المحور ،مما يشير إلى ان عبارة ، وإنما تم ذلك في حساب

مجموع أفراد عينة الدراسة من األطباء العاملين في المستشفيات العسكرية والمدنية يوافقون

على قيامهم بتنفيذ المهام والواجبات المنوطة بهم بشكل مرتفع ، وهذا ما يوضحه الجدول رقم

)٢١ . (

@Þë‡uIRQH@ @

@Šbjn‚a@òvînãõbj þa@õa†c@ôìnß@Šì@ñ‡yaë@òÇìà@p@ @

†‡ÈÛa @Áìn¾aïib¨a


@òàîÔÛaòîšaÏüa

p@òàîÓ@òuŠ†òí‹¨a


@òàîÓp@Šì«@ôìnß@õa†cõbj þa٠,٩٨٨٠,٠٠ ٣٨,٦٢٢٧٦ ٣ ٠,٤٢٥ ٣,٩٨ ٢٧٧

( ٣= ر مستوى أداء األطباء هل المتوسط الحسابي لمحو: وبطرح السؤال التالي

أن المتوسط ) ٢١(فإنه يتضح من الجدول رقم ) فرض صفري ( ؟ ) موافق إلى حد ما

مما يعني رفض الفرض الصفري وقبول ) ٣,٩٨(الحسابي لمحور مستوى أداء األطباء بلغ

مما ٣ حيث يزيد عن ٣ ≠الفرض البديل أن المتوسط الحسابي لمحور مستوى أداء األطباء

يشير إلى أن مجموع أفراد عينة الدراسة من األطباء العاملين في المستشفيات العسكرية

. والمدنية يوافقون على قيامهم بتنفيذ المهام والواجبات المنوطة بهم بشكل مرتفع RO@R@õbj þa@õa†c@ôìnß@Šì«@À@ñŠbjÇ@ÝØÛ@òîjäÛa@òîàçþa@ky@paŠbjÈÛa@kîm‹m@Z@ @

ترتيب عبارات محور مستوى أداء األطباء حسب األهمية ) ٢٢ (يوضح الجدول رقم

. النسبية لكل عبارة @Þë‡uIRRH@ @

ñŠbjÇ@ÝØÛ@òîjäÛa@òîàçþa@ky@õbj þa@õa†c@ôìnß@Šì«@paŠbjÇ@kîm‹m@ @

â ñŠbjÈÛa @ïib¨a@Áìn¾aæëŒì¾a


٣,٨٢ ١

٧٦,٤

٦ ١,٠٩٥

٢,٣٧ ٢

٤٧,٤

١١ ١,١٣٠

٣,٨٤ ٣

٧٦,٨

٥ ٠,٨٨٥

٢,٦٤ ٤

٥٢,٨

٩ ١,١٧٦

٣,٩٤ ٥

٧٨,٨

٤ ٠,٩٧٦

٣,٧٥ ٦

٧٥

٨ ٠,٩٥٢

٢,٣٨ ٧

٤٧,٦

١٠ ٠,٩٨٧

٤,٢٧ ٨

٨٥,٤

٣ ٠,٧٧١

٤,٤٤ ٩

٨٨,٨

١ ٠,٦٣٢

١,٩٨ ١٠

٣٩,٦

١٥ ٠,٨٧٤

٤,٣٠ ١١

٨٦

٢ ٠,٧٣٤

٢,٠٣ ١٢

٤٠,٦

١٤ ٠,٨٢٧

٣,٧٨ ١٣

٧٥,٦

٧ ١,٠٣٦

٢,١٩ ١٤

٤٣,٨

١٣ ١,٠٠٢

٢,٣٥ ١٥

٤٧

١٢ ١,٠٤١

أن المتوسط الحسابي لجميع عبارات محور مستوى أداء ) ٢٢( ويتضح من الجدول رقم

بمرضاي وأتابع حالتهم الصحية أهتم كثيرا )" ٩(أمام العبارة رقم) ٤,٤٤(األطباء تراوح بين

باستمرار وال أسمح بخروجهم من المستشفى قبل استكمال إجراءات خروجهم وإخالء

كأعلى متوسط وتمثل هذه العبارة أعلى أهمية في عبارات محور مستوى أداء األطباء "مسئوليتي

ا ، وأقبل أتوسط أحيان) " ١٠(أمام العبارة رقم ) ١,٩٨(من األهمية وبين%)٨٨,٨(حيث بلغت

كأقل متوسط " الواسطة أحيانا أخرى في منح بعض المرضى إجازات مرضية ال يستحقونها

وهي من العبارات العكسية السبع في هذا المحور التي يؤدي عكسها إلى ارتفاع المتوسط

الحسابي لها في اتجاه الموافقة وتمثل هذه العبارة بناء على متوسطها الحسابي الموزون العبارة

. من األهمية %) ٣٩,٦(األقل أهمية في هذا المحور حيث بلغت

) ٣,٩٨(وحيث أن المتوسط الحسابي لجميع عبارات محور مستوى أداء األطباء بلغ

فإنه يمكن إجابة السؤال الثاني من أسئلة الدراسة أن مستوى أداء األطباء في المستشفيات

.العسكرية والمدنية موضع الدراسة مرتفع

@brÛbq@Z@ÁàäÛa@åß@Ý×@À@òaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aë@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n¾a@µi@Öë‹ÐÛa

õbj þa@õa†c@ôìnßë@ð†bîÔÛa .

هل توجد فروق بين المستشفيات : لإلجابة عن السؤال الثالث من أسئلة الدراسة وهو

طباء ؟ قام الباحث العسكرية والمدنية موضع الدراسة في كل من النمط القيادي ومستوى أداء األ

بتحليل استجابات جميع أفراد عينة الدراسة من األطباء العاملين في المستشفيات العسكرية

بين المستشفيات العسكرية –إن وجدت -والمدنية موضع الدراسة للتعرف على الفروق

طي ، والمدنية موضع الدراسة في كل من محور النمط الديمقراطي ، ومحور النمط االوتوقرا

وفيما يلي عرض لنتائج اإلجابة عن السؤال الثالث وتحليلها . ومحور مستوى أداء األطباء

. وتفسيرها @ @

S@ O@Q@ÁàäÛa@ Šì«@ À@ òaŠ‡Ûa@ Éšìß@ òîã‡¾aë@ òí‹ØÈÛa@ pbîÐ“n¾a@ µi@ Öë‹ÐÛa@

@ï a‹Ôº‡Ûa@Z@ @

فروق المتوسطات بين مستشفى الملك فهد للحرس الوطني) ٢٣(يوضح الجدول رقم

. ومجمع الرياض الطبي في محور النمط الديمقراطي @Þë‡uIRSH@ @

@À@İÛa@bí‹Ûa@Éàªë@ ìÛa@‘‹zÜÛ@‡èÏ@ÙÜ¾a@óÐ“nß@µi@pbİìn¾a@Öë‹Ï

ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@Šì«@ @

ÝàÈÛa@òèu @†‡ÈÛa @Áìn¾aïibä


@p@òàîÓ @òuŠ†òí‹ä

@ òàîÓp@

I*H òÛü‡Ûa

@ÙÜ¾a@ óÐ“nßÏ@‘‹zÜÛ@ ‡è

ìÛa

٠,٧٥١ ٣,٧٨ ١٦٨

@bí‹Ûa@ Éàª@İÛa@ @

٠,٧٩١ ٣,٧١ ١٠٩ ٠,٤٧٤ ٠,٧١٧٢٧٥

غير

دال


أنه ال توجد فروق جوهرية بين مستشفى الملك فهد للحرس ) ٢٣(يتضح من الجدول رقم

النمط الديمقراطي حيث بلغ المتوسط الحسابي لهذا الوطني ومجمع الرياض الطبي في محور

فيما بلغ المتوسط الحسابي لنفس ) ٣,٧٨(المحور في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني

أن الفروق بينهما ) ٠,٤٧٤( التي بلغت pوتبين قيمة ) ٣,٧١(المحور في مجمع الرياض الطبي

. غير دالة إحصائيا SO@Ra@ pbîÐ“n¾a@ µi@ Öë‹ÐÛa@@ÁàäÛa@ Šì«@ À@ òaŠ‡Ûa@ Éšìß@ òîã‡¾aë@ òí‹ØÈÛ

@@ï a‹Óìmëüa :

فروق المتوسطات بين مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ) ٢٤(يوضح الجدول رقم

. ومجمع الرياض الطبي في محور النمط االوتوقراطي @ @

@Þë‡uIRTH@ @

İÛa@bí‹Ûa@Éàªë@ ìÛa@‘‹zÜÛ@‡èÏ@ÙÜ¾a@óÐ“nß@µi@pbİìn¾a@Öë‹Ï@À@

@@ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa@Šì«@ @

ÝàÈÛa@òèu †‡ÈÛa @Áìn¾aïibä

@Òa‹®üaðŠbîÈ¾a p@òàîÓ @òuŠ†

òí‹ä

@òàîÓp@

I*H òÛü‡Ûa

@ÙÜ¾a@ óÐ“nß@‘‹zÜÛ@ ‡èÏ

ìÛa ٠,٦٥١ ٢,٧١ ١٦٨

@bí‹Ûa@ Éàª@İÛa@ @

٠,٧١٢ ٢,٦٣ ١٠٩ ٠,٣٠٤ ١,٠٣٠٢٧٥

غير

دال

) ٠,٠٥( من أو تساوي أقلpدال عندما تكون قيمة (*)

أنه ال توجد فروق جوهرية بين مستشفى الملك فهد للحرس ) ٢٤(يتضح من الجدول رقم

الوطني ومجمع الرياض الطبي في محور النمط االوتوقراطي حيث بلغ المتوسط الحسابي لهذا

فيما بلغ المتوسط الحسابي لنفس ) ٢,٧١(المحور في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني

أن الفروق بينهما ) ٠,٣٠٤( التي بلغت pوتبين قيمة ) ٢,٦٣(المحور في مجمع الرياض الطبي

. غير دالة إحصائيا

) ٢٤(الخاص بمحور النمط الديمقراطي وجدول رقم ) ٢٣(وبمقارنة الجدولين جدول رقم

الخاص بمحور النمط االوتوقراطي يتضح أن المتوسط الحسابي لمحور النمط الديمقراطي

في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني يفوق نظيره المتوسط الحسابي ) ٣,٧٨(والذي بلغ

مما يشير إلى أن النمط ) ٢,٧١(لمحور النمط االوتوقراطي في نفس المستشفى والذي بلغ

. الديمقراطي هو النمط القيادي األكثر ممارسة في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني

أيضا أن المتوسط الحسابي لمحور النمط الديمقراطي والذي بلغ كما يتضح من الجدولين

في مجمع الرياض الطبي يفوق نظيره المتوسط الحسابي لمحور النمط االوتوقراطي ) ٣,٧١(

مما يشير إلى أن النمط الديمقراطي هو النمط القيادي األكثر ) ٢,٦٣(في نفس المكان والذي بلغ

هذا معناه أنه ال توجد فروق بين مستشفى الملك فهد ممارسة في مجمع الرياض الطبي، و

للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي في النمط القيادي األكثر ممارسة بما يتفق مع النتيجة

النهائية للسؤال األول من أسئلة الدراسة أن النمط الديمقراطي هو النمط القيادي األكثر ممارسة

. ع الدراسة في المستشفيات العسكرية والمدنية موض

S@O@S@õa†c@ôìnß@Šì«@À@@òaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aë@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n¾a@µi@Öë‹ÐÛa@@õbj þa@Z@ @

فروق المتوسطات بين مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ) ٢٥(يوضح الجدول رقم

. ومجمع الرياض الطبي في محور مستوى أداء األطباء @Þë‡uIRUH@ @

فى الملك فهد للحرس الوطني ومجمع الرياض الطبي في فروق المتوسطات بين مستش

محور مستوى أداء األطباء

ÝàÈÛa@òèu †‡ÈÛa @Áìn¾aïib¨a

@Òa‹®üaðŠbîÈ¾a p@òàîÓ @òuŠ†

òí‹¨a òàîÓ@ @

P@I*H òÛü‡Ûa

@ÙÜ¾a@óÐ“nß@‘‹zÜÛ@‡èÏ ìÛa

٠,٤٠٧ ٣,٩٩ ١٦٨

@bí‹Ûa@ÉàªİÛa@ @

٠,٤٥٤ ٣,٩٧ ١٠٩ ٠,٧٧٧ ٠,٢٨٣٢٧٥

غير

دال


أنه ال توجد فروق جوهرية بين مستشفى الملك فهد للحرس ) ٢٥(يتضح من الجدول رقم

الوطني ومجمع الرياض الطبي في محور مستوى أداء األطباء حيث بلغ المتوسط الحسابي لهذا

فيما بلغ المتوسط الحسابي لنفس ) ٣,٩٩(س الوطني المحور في مستشفى الملك فهد للحر

أن الفروق بينهما ) ٠,٧٧٧( التي بلغت pوتبين قيمة) ٣,٩٧(المحور في مجمع الرياض الطبي


أن المتوسط الحسابي لمحور مستوى أداء األطباء ) ٢٥(كما يتضح من الجدول رقم

رس الوطني ومجمع الرياض الطبي وهذا معناه أنه ال مرتفع في كل من مستشفى الملك فهد للح

توجد فروق بينهما بحيث أن األداء في كل منهما مرتفع بما يتفق مع النتيجة النهائية للسؤال

الثاني من أسئلة الدراسة أن مستوى أداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع


إجابة السؤال الثالث من أسئلة الدراسة بأنه ال توجد فروق وبناء على ما سبق يمكن

جوهرية ذات داللة إحصائية بين المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة في كل من

. النمط القيادي ومستوى أداء األطباء @ @

@bÈiaŠ@Z@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n¾a@À@õbj þa@õa†cë@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@µi@òÓýÈÛa@òÈîj

‡¾aëòaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã:

ما طبيعة العالقة بين النمط القيادي : لإلجابة عن السؤال الرابع من أسئلة الدراسة وهو

وأداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة ؟ قام الباحث بتحليل استجابات

والمدنية موضع جميع أفراد عينة الدراسة من األطباء العاملين في المستشفيات العسكرية

الدراسة للتعرف على طبيعة العالقة بين النمط الديمقراطي وأداء األطباء ، وكذلك التعرف على

معامالت ) ٢٦(طبيعة العالقة بين النمط االوتوقراطي وأداء األطباء ، ويوضح الجدول رقم

ي المستشفيات وأداء األطباء ف) الديمقراطي واالوتوقراطي ( االرتباط بين النمط القيادي

. العسكرية والمدنية موضع الدراسة

@Þë‡uIRVH@ @

@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@µi@ÂbjmŠüa@pýßbÈßI@ï a‹Óìmëüaë@ï a‹Ôº‡Ûa@H@À@õbj þa@õa†cë

@òaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aë@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n¾a@ @

õbj þa@õa†c@@@@@@@@@@@@@@@@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa õbj þa@õa†c @òàîÓp@I@*H@ òÛü‡Ûa

دال ٠,٠٠ **٠,٢٧ النمط الديمقراطي

دال ٠,٠٠ **٠,٢٠ - النمط االوتوقراطي


)٠,٠١(دال عند مستوى **

. وفيما يلي عرض لنتائج اإلجابة عن السؤال الرابع وتحليلها وتفسيرها

T@ O@Qº‡Ûa@ ÁàäÛa@ µi@ òÓýÈÛa@ òÈîj @@òí‹ØÈÛa@ pbîÐ“n¾a@ À@ õbj þa@ õa†cë@ ï a‹Ô

@òaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aëZ

أن معامل ارتباط بيرسون دال إحصائيا عند مستوى ) ٢٦(يتضح من الجدول رقم

مما ٠,٢٧= وأن قيمة معامل االرتباط بين النمط الديمقراطي وأداء األطباء ) ٠,٠١(

النمط الديمقراطي وأداء األطباء في المستشفيات يشير إلى وجود عالقة طردية موجبة بين

. العسكرية والمدنية موضع الدراسة أي كلما زاد النمط الديمقراطي زاد أداء األطباء

) م١٩٨٧(ويرى الباحث أن هذه النتيجة تتشابه إلى حد ما مع نتيجة دراسة القايدي

ط الديمقراطي الذي يهتم باحترام العاملين أن هناك عالقة إيجابية بين النم" التي توصلت إلى

وبالعالقات اإلنسانية وبين بعض المتغيرات مثل العالقات الشخصية ، المناخ التنظيمي ، الرضا

، وإن اختلف مجال التطبيق بين الدراستين ، والمتغير التابع ، " الوظيفي ، والشعور باألمن

. األداء بشكل عام وإن كانت المتغيرات السابقة تنعكس على مستوى

" التي توصلت إلى ) م١٩٩٦(كما تتشابه هذه النتيجة إلى حد ما مع نتيجة دراسة العتيبي

أهمية تفويض السلطة في العمل اإلداري نفسه لما يحقق من مزايا وفوائد لتحقيق أهداف الدولة

السلطة من الركائز باعتبار عملية تفويض " ومتطلبات التنمية ومن ذلك االرتقاء بمستوى األداء

. الرئيسة في النمط الديمقراطي

) م١٩٩٩(كما يرى الباحث أن هذه النتيجة تتشابه إلى حد ما مع نتيجة دراسة المزروع

توجد عالقة ارتباط موجبة دالة إحصائيا بين مستوى الرضا الوظيفي " التي توصلت إلى أنه

، وإن اختلف مجال التطبيق "ي القطاع الحكومي للعاملين والنمط القيادي الديمقراطي للمديرين ف

بين الدراستين ، والمتغير التابع ، وإن كان الرضا الوظيفي للموظف ينعكس على أدائه بشكل

. عام

التي توصلت إلى ) م٢٠٠١(وأيضا فإن هذه النتيجة تتشابه إلى حد ما مع دراسة الحربي

، وإن " ن مستوى والء الموظفين بالجمارك إن استخدام النمط القيادي الديمقراطي يزيد م"

. اختلفت الدراستان في مجال التطبيق ، والمتغير التابع T@ O@R@òí‹ØÈÛa@ pbîÐ“n¾a@ À@ õbj þa@ õa†cë@ ï a‹Óìmëüa@ ÁàäÛa@ µi@ òÓýÈÛa@ òÈîj @

@òaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aë:

٠,٠١(ند مستوى أن معامل ارتباط بيرسون دال إحصائيا ع) ٢٦(يتضح من الجدول رقم

مما يشير إلى ٠,٢٠ -= وأن قيمة معامل االرتباط بين النمط االوتوقراطي وأداء األطباء )

وجود عالقة عكسية سالبة بين النمط االوتوقراطي وأداء األطباء في المستشفيات العسكرية

. والمدنية موضع الدراسة أي كلما زاد النمط االوتوقراطي انخفض أداء األطباء

) م٢٠٠١(ويرى الباحث أن هذه النتيجة تتشابه إلى حد ما مع نتيجة دراسة الحربي

إن استخدام النمط االوتوقراطي يؤثر سلبا على مستوى الوالء التنظيمي لدى " التي توصلت إلى

، وإن اختلفت الدراستان في مجال التطبيق ، والمتغير التابع الوالء التنظيمي "موظفي الجمارك

. ، وإن كان هذا المتغير ينعكس على مستوى األداء بشكل عام

ونتيجة لما سبق فإنه يمكن القول أن هناك عالقة بين النمط القيادي ككل وأداء األطباء في


) م١٩٩٤ (ويرى الباحث أن هذه النتيجة تتفق إلى حد ما مع نتيجة دراسة آل الشيخ

أن هناك تأثيرا لألسلوب القيادي المتبع في اإلدارة على أداء العاملين ، كما " التي توصلت إلى

وإن اختلف مجال التطبيق في كال " .أن المركزية في القيادة لها تأثير سلبي على أدائهم

.الدراستين

التي ) م٢٠٠١(يخإال أن الباحث يرى أن هذه النتيجة تختلف مع نتيجة دراسة آل الش

، " عدم وجود عالقة جوهرية بين أسلوب اإلشراف ومستوى األداء الوظيفي " توصلت إلى

. وإن اختلفت الدراستان في مجال التطبيق

وبناء عليه يمكن إجابة السؤال الرابع من أسئلة الدراسة بأنه توجد عالقة ارتباط دالة

طباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع إحصائيا بين النمط القيادي ككل وأداء األ

: الدراسة على الشكل التالي

توجد عالقة ارتباط طردية موجبة بين النمط الديمقراطي وأداء األطباء أي كلما زاد - أ

. النمط الديمقراطي زاد أداء األطباء

لما زاد توجد عالقة ارتباط عكسية سالبة بين النمط االوتوقراطي وأداء األطباء أي ك - ب

. النمط االوتوقراطي أنخفض أداء األطباء

@ bßb‚@Z@À@õbj ÿÛ@òîÏa‹Ëìº‡Ûa@˜öb—©a@Òýn‚bi@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@Òýn‚a@ô‡ß@òaŠ‡Ûa@Éšìß@òîã‡¾aë@òí‹ØÈÛa@pbîÐ“n¾a@N@ @

إلى أي مدى يختلف النمط القيادي : لإلجابة عن السؤال الخامس من أسئلة الدراسة وهو

لخصائص الديموغرافية لألطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة ؟ باختالف ا

قام الباحث بتحليل استجابات جميع أفراد عينة الدراسة من األطباء العاملين في المستشفيات

الديمقراطي ( العسكرية والمدنية موضع الدراسة للتعرف على مدى اختالف النمط القيادي

جهة العمل ، مسمى الوظيفة ، الجنس ، العمر ، الحالة ( اختالف متغيرات ب) واالوتوقراطي

وفيما يلي عرض لنتائج اإلجابة عن ) . االجتماعية ، المؤهل العلمي ، مدة الخبرة الوظيفية

. السؤال الخامس وتحليلها وتفسيرها

UOQ@@ÝàÈÛa@òèu@Òýn‚bi@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@Òýn‚a@ô‡ß@Z@ @

فروق المتوسطات بين مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ) ٢٣(يوضح الجدول رقم

. ومجمع الرياض الطبي في محور النمط الديمقراطي

أنه ال توجد فروق جوهرية بين مستشفى الملك فهد للحرس ) ٢٣(ويتضح من الجدول رقم

الوطني ومجمع الرياض الطبي في محور النمط الديمقراطي حيث بلغ المتوسط الحسابي لهذا

فيما بلغ المتوسط الحسابي لنفس ) ٣,٧٨(لمحور في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ا

أن الفروق بينهما ) ٠,٤٧٤( التي بلغت pوتبين قيمة ) ٣,٧١(المحور في مجمع الرياض الطبي


فروق المتوسطات بين مستشفى الملك فهد للحرس الوطني ) ٢٤(ويوضح الجدول رقم

. الرياض الطبي في محور النمط االوتوقراطي ومجمع

أنه ال توجد فروق جوهرية بين مستشفى الملك فهد للحرس ) ٢٤(ويتضح من الجدول رقم

الوطني ومجمع الرياض الطبي في محور النمط االوتوقراطي حيث بلغ المتوسط الحسابي لهذا

المتوسط الحسابي لنفس فيما بلغ) ٢,٧١(المحور في مستشفى الملك فهد للحرس الوطني

أن الفروق بينهما ) ٠,٣٠٤( التي بلغت pوتبين قيمة ) ٢,٦٣(المحور في مجمع الرياض الطبي


وبناء عليه يمكن القول أنه ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في النمط القيادي

. باختالف جهة العمل ) الديمقراطي واالوتوقراطي ( UO@R@@òÐîÃìÛa@óàß@Òýn‚bi@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@Òýn‚a@ô‡ß@Z@ @

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور ) ٢٧(يوضح الجدول رقم

. النمط الديمقراطي باختالف مسمى الوظيفة @Þë‡u@IRWH@@ @

@ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@Šì«@À@pbİìn¾a@À@Öë‹ÐÛa@òÛü‡Û@åíbjnÛa@ÝîÜ¥@wöbnã@Òýn‚biòÐîÃìÛa@óàß@ @

@Š‡—ßåíbjnÛa pbÈi‹¾a@@Êìàª@òuŠ†

òí‹¨a @ÁìnßpbÈi‹¾a

@òàîÓIÒ@Hòiìa

@òàîÓp@(*) òÛü‡Ûa

@µipbÇìàa ١٤,٩٥١ ٢ ٢٩,٩٠١

@Ý‚a†pbÇìàa ٢٧٤٠٢,٨٥٠٢٧٤

Êìàa ٢٧٤٣٢,٧٥١٢٧٦ ١٠٠,٠١٠

غير دال٠,٨٦١ ٠,١٤٩

) ٠,٠٥( أقل من أو تساوي pيمة دال عندما تكون ق( * )

غير دالة إحصائيا في ) ٠,١٤٩(أن قيمة ف والتي بلغت ) ٢٧(ويتضح من الجدول رقم

محور النمط الديمقراطي ، مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في هذا المحور

. باختالف مسمى الوظيفة

لداللة الفروق في المتوسطات في محور نتائج تحليل التباين ) ٢٨(ويوضح الجدول رقم

.النمط االوتوقراطي باختالف مسمى الوظيفة @Þë‡uIRXH@ @

@Òýn‚bi@ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa@Šì«@À@pbİìn¾a@À@Öë‹ÐÛa@òÛü‡Û@åíbjnÛa@ÝîÜ¥@wöbnã

òÐîÃìÛa@óàß@ @

@Š‡—ßåíbjnÛa

@@@ÊìàªpbÈi‹¾a

@òuŠ†òí‹¨a

@ÁìnßpbÈi‹¾a


@òàîÓp@

I*H òÛü‡Ûa

@µipbÇìàa غير دال٠,٩٩٠ ٠,٠١٠ ٠,٠٠٥ ٢ ٠,٠٠٩

@Ý‚a†pbÇìàa ٢٧٤ ١٢٦,١٦٧

Êìàa ٢٧٦ ١٢٦,١٧٦ ٠,٤٦٠


في غير دالة إحصائيا ) ٠,٠١٠(أن قيمة ف والتي بلغت ) ٢٨(ويتضح من الجدول رقم

محور النمط االوتوقراطي ، مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في هذا

. المحور باختالف مسمى الوظيفة


. باختالف مسمى الوظيفة ) الديمقراطي واالوتوقراطي (

U@O@Sa@ô‡ß@@@ä§a@Òýn‚bi@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@Òýn‚Z@ @

فروق المتوسطات بين الذكور واإلناث في محور النمط ) ٢٩(يوضح الجدول رقم

. الديمقراطي

@Þë‡uIRYH@ @

ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@Šì«@À@tbã⁄aë@Šì×‰Ûa@µi@pbİìn¾a@Öë‹Ï@ @

ä§a †‡ÈÛa @Áìn¾aïibä


òàîÓ@ @p

@òuŠ†òí‹ä

Ó@òàîp@@

I*H òÛü‡Ûa

‹×ˆ ٠,٧٨٠ ٣,٧٤ ٢١٥

órãc ٠,٧١٨ ٣,٨٢ ٦٢ غير دال٠,٤٧٣ ٢٧٥ ٠,٧١٨-


أنه ال توجد فروق جوهرية بين الذكور واإلناث في ) ٢٩( ويتضح من الجدول رقم

فيما بلغ ) ٣,٧٤(سابي لهذا المحور عند الذكور محور النمط الديمقراطي حيث بلغ المتوسط الح

أن ) ٠,٤٧٣( التي بلغت pوتبين قيمة ) ٣,٨٢(المتوسط الحسابي لنفس المحور عند اإلناث

. الفروق بينهما غير دالة إحصائيا

فروق المتوسطات بين الذكور واإلناث في محور النمط ) ٣٠(ويوضح الجدول رقم

. االوتوقراطي @Þë‡uISPH@ @

‹Ïï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa@Šì«@À@tbã⁄aë@Šì×‰Ûa@µi@pbİìn¾a@Öë@ @

ä§a †‡ÈÛa @Áìn¾aïibä


òàîÓ@ @p

@òuŠ†òí‹ä

@òàîÓp@

(*) òÛü‡Ûa

‹×ˆ ٠,٦٩٠ ٢,٧٢ ٢١٥ órãc ٠,٦٠٣ ٢,٥٣ ٦٢

دال٠,٠٤٦ ٢,٠٠٢٢٧٥


أنه توجد فروق جوهرية بين الذكور واإلناث في محور ) ٣٠(ويتضح من الجدول رقم

فيما بلغ ) ٢,٧٢(النمط االوتوقراطي حيث بلغ المتوسط الحسابي لهذا المحور عند الذكور

أن ) ٠,٠٤٦( التي بلغت pوتبين قيمة ) ٢,٥٣(المتوسط الحسابي لنفس المحور عند اإلناث

ة إحصائيا ، ويعني هذا أن األطباء الذكور يرون أن النمط االوتوقراطي الفروق بينهما دال

. يمارس في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة أكثر مما تراه الطبيبات اإلناث

وبناء عليه يمكن القول أنه بينما ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في النمط

، فإنه توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في النمط الديمقراطي باختالف الجنس

. االوتوقراطي باختالف الجنس U@O@T@‹àÈÛa@Òýn‚bi@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@Òýn‚a@ô‡ß@@Z@ @

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور ) ٣١(يوضح الجدول رقم

. النمط الديمقراطي باختالف العمر @Þë‡uISQH@ @

¥@wöbnã@Òýn‚bi@ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@Šì«@À@pbİìn¾a@À@Öë‹ÐÛa@òÛü‡Û@åíbjnÛa@ÝîÜ

‹àÈÛa@ @

@Š‡—ßåíbjnÛa pbÈi‹¾a@Êìàª

@òuŠ†òí‹¨a

@ÁìnßpbÈi‹¾a


òàîÓ p@

(*) òÛü‡Ûa

@µipbÇìàa

٢٥٠,٦٥٢ ٣ ٧٥١,٩٥٦

@Ý‚a†pbÇìàa

٢٦٦٨٠,٧٩٥٢٧٣

Êìàa ٢٧٤٣٢,٧٥١٢٧٦ ٩٧,٧٣٢

٠,٠٥٥ ٢,٥٦٥ غير

دال


غير دالة إحصائيا في ) ٢,٥٦٥(أن قيمة ف والتي بلغت ) ٣١(ويتضح من الجدول رقم

محور النمط الديمقراطي ، مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في هذا المحور

. لعمر باختالف ا

) م٢٠٠١(ويرى الباحث أن هذه النتيجة تتفق إلى حد ما مع نتيجة دراسة الحربي

" ال توجد عالقة ارتباط بين العمر واستخدام النمط القيادي الديمقراطي " التي توصلت إلى أنه

. ،وإن اختلف مجال التطبيق في كال الدراستين

تباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور نتائج تحليل ال) ٣٢(ويوضح الجدول رقم

. النمط االوتوقراطي باختالف العمر

@Þë‡uISRH@ @@Òýn‚bi@ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa@Šì«@À@pbİìn¾a@À@Öë‹ÐÛa@òÛü‡Û@åíbjnÛa@ÝîÜ¥@wöbnã

‹àÈÛa@ @

åíbjnÛa@Š‡—ß pbÈi‹¾a@Êìàª@òuŠ†òí‹ä

@ÁìnßpbÈi‹¾a


@òàîÓp@

*)( òÛü‡Ûa

pbÇìàa@µi ٠,٩٩٥ ٣ ٢,٩٨٤pbÇìàa@Ý‚a† ٢٧٣ ١٢٣,١٩٢ Êìàa ٢٧٦ ١٢٦,١٧٦

٠,٤٥١٢,٢٠٤٠,٠٨٨

غير دال

) . ٠,٠٥( أقل من أو تساوي pدال عندما تكون قيمة ( * )

غير دالة إحصائيا في ) ٢,٢٠٤(أن قيمة ف والتي بلغت ) ٣٢(ويتضح من الجدول رقم

ر النمط االوتوقراطي ، مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في هذا محو

. المحور باختالف العمر

التي توصلت ) م٢٠٠١(ويرى الباحث أن هذه النتيجة تختلف مع نتيجة دراسة الحربي

، وإن اختلفت " توجد عالقة ارتباط بين العمر واستخدام النمط االوتوقراطي " إلى أنه

. استان في مجال التطبيق الدر

وبناء على ما سبق يمكن القول أنه ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في النمط

. باختالف العمر ) الديمقراطي واالوتوقراطي ( القيادي UOU@òîÇbànuüa@òÛbä@Òýn‚bi@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@Òýn‚a@ô‡ß@@Z@ @

المتزوجين وغير المتزوجين في محور فروق المتوسطات بين ) ٣٣(يوضح الجدول رقم

. النمط الديمقراطي @Þë‡uISSH@ @

ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@Šì«@À@µuën¾a@Ëë@µuën¾a@µi@pbİìn¾a@Öë‹Ï@ @

@òÛbäòîÇbànuüa



òàîÓ@ @p

@òuŠ†òí‹ä

@òàîÓp@

@I *H òÛü‡Ûa

xënß ٠,٧٥٨ ٣,٧٦ ٢٢٥

xënß@Ë٠,٨٠٩ ٣,٧٦ ٥٢ -٠,٩٨٠ ٠,٠٢٥٢٧٥

غير

دال


أنه ال توجد فروق جوهرية بين المتزوجين وغير ) ٣٣(ويتضح من الجدول رقم

المتزوجين في محور النمط الديمقراطي حيث بلغ المتوسط الحسابي لهذا المحور عند كل منهما

. أن الفروق بينهما غير دالة إحصائيا ) ٠,٩٨٠( التي بلغت pوتبين قيمة ) ٣,٧٦(

فروق المتوسطات بين المتزوجين وغير المتزوجين في محور ) ٣٤(ويوضح الجدول رقم

. النمط االوتوقراطي @Þë‡u@ISTH@@ @

ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa@Šì«@À@µuën¾a@Ëë@µuën¾a@µi@pbİìn¾a@Öë‹Ï@ @

a@òÛb¨òîÇbànuüa



òàîÓ@ @p

@òuŠ†òí‹¨a

òàîÓ p@

( * ) òÛü‡Ûa

xënß ٠,٦٧٧ ٢,٧٠ ٢٢٥

xënß@Ë٠,٦٦٨ ٢,٦٠ ٥٢ ٠,٣٣١ ٠,٩٧٤٢٧٥

غير

دال


توجد فروق جوهرية بين المتزوجين وغير أنه ال) ٣٤(ويتضح من الجدول رقم

المتزوجين في محور النمط االوتوقراطي حيث بلغ المتوسط الحسابي لهذا المحور عند

) ٢,٦٠(فيما بلغ المتوسط الحسابي لنفس المحور عند غير المتزوجين ) ٢,٧٠(المتزوجين

. ا أن الفروق بينهما غير دالة إحصائي) ٠,٣٣١( التي بلغت pوتبين قيمة


. باختالف الحالة االجتماعية ) الديمقراطي واالوتوقراطي (UOV@@ïàÜÈÛa@Ýçû¾a@Òýn‚bi@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@Òýn‚a@ô‡ß@Z@ @

المتوسطات في محور نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في ) ٣٥(يوضح الجدول رقم

. النمط الديمقراطي باختالف المؤهل العلمي

@Þë‡uISUH@ @

@Òýn‚bi@ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@Šì«@À@pbİìn¾a@À@Öë‹ÐÛa@òÛü‡Û@åíbjnÛa@ÝîÜ¥@wöbnã

ïàÜÈÛa@Ýçû¾a@ @

@Š‡—ßåíbjnÛa pbÈi‹¾a@Êìàª

@òuŠ†òí‹¨a

@ÁìnßpbÈi‹¾a


@òàîÓp@

(*) òÛü‡Ûa

@µipbÇìàa ١٥١,٣٥٣ ٣ ٤٥٤,٠٥٨

@Ý‚a†pbÇìàa ٢٦٩٧٨,٦٩٣٢٧٣

Êìàa ٢٧٤٣٢,٧٥١٢٧٦ ٩٨,٨٢٣

٠,٢٠٧ ١,٥٣٢ غير

دال


غير دالة إحصائيا في ) ١,٥٣٢(أن قيمة ف والتي بلغت ) ٣٥(ويتضح من الجدول رقم

النمط الديمقراطي مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في هذا المحور محور

. باختالف المؤهل العلمي

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور ) ٣٦(ويوضح الجدول رقم

. النمط االوتوقراطي باختالف المؤهل العلمي @Þë‡uISVH@ @

ü‡Û@åíbjnÛa@ÝîÜ¥@wöbnã@Òýn‚bi@ï a‹Óìmëüa@ÁàäÛa@Šì«@À@pbİìn¾a@À@Öë‹ÐÛa@òÛ

ïàÜÈÛa@Ýçû¾aN@ @

åíbjnÛa@Š‡—ß @ÊìàªpbÈi‹¾a

@òuŠ†òí‹¨a

@ÁìnßpbÈi‹¾a


òàîÓ p (*)

òÛü‡Ûa

pbÇìàa@µi ٠,٤٣٥ ٣ ١,٣٠٦

pbÇìàa@Ý‚a†١٢٤,٨٧١٢٧٣

àaÊì ١٢٦,١٧٦٢٧٦ ٠,٤٥٧

٠,٤١٦ ٠,٩٥٢ غير

دال


غير دالة إحصائيا في ) ٠,٩٥٢(أن قيمة ف والتي بلغت ) ٣٦(ويتضح من الجدول رقم

محور النمط االوتوقراطي مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في هذا المحور

.باختالف المؤهل العلمي


. باختالف المؤهل العلمي ) الديمقراطي واالوتوقراطي (

التي توصلت ) م٢٠٠١(ويرى الباحث أن هذه النتيجة تختلف مع نتيجة دراسة الحربي

التعليمي واستخدام النمط االوتوقراطي وكذلك توجد عالقة ارتباط عكسية بين المؤهل " إلى أنه

. ، وإن اختلفت الدراستان في مجال التطبيق " بالنسبة للنمط الديمقراطي

U@O@W@òîÐîÃìÛa@ñ©a@ñ‡ß@Òýn‚bi@ð†bîÔÛa@ÁàäÛa@Òýn‚a@ô‡ß@@Z@ @

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور ) ٣٧(يوضح الجدول رقم

. الديمقراطي باختالف مدة الخبرة الوظيفية النمط @Þë‡uISWH@ @

@Òýn‚bi@ï a‹Ôº‡Ûa@ÁàäÛa@Šì«@À@pbİìn¾a@À@Öë‹ÐÛa@òÛü‡Û@åíbjnÛa@ÝîÜ¥@wöbnã

òîÐîÃìÛa@ñ©a@ñ‡ß@ @

åíbjnÛa@Š‡—ß pbÈi‹¾a@Êìàª @òuŠ†òí‹¨a

@ÁìnßpbÈi‹¾a


@@òàîÓp@

(*) òÛü‡Ûa

ìàa@µipbÇ ١٢٠,٥٥٣ ٣ ٣٦١,٦٥٩ @Ý‚a†pbÇìàa ٢٧٣ ٢٧٠٧١,٠٩٢

Êìàa ٢٧٦ ٢٧٤٣٢,٧٥١ ٩٩,١٦٢

غير دال١,٢١٦٠,٣٠٤


غير دالة إحصائيا في ) ١,٢١٦(أن قيمة ف والتي بلغت ) ٣٧(ويتضح من الجدول رقم

مقراطي مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في هذا المحور محور النمط الدي

. باختالف مدة الخبرة الوظيفية

ويرى الباحث إن هذه النتيجة تتفق إلى حد ما مع نتيجة دراسة الحربي

ال توجد عالقة ارتباط بين الخبرة واستخدام النمط القيادي " التي توصلت إلى أنه ) م٢٠٠١(

. ، وإن اختلف مجال التطبيق في كال الدراستين " لديمقراطي ا

نتائج تحليل التباين لداللة الفروق في المتوسطات في محور ) ٣٨(ويوضح الجدول رقم

. النمط االوتوقراطي باختالف مدة الخبرة الوظيفية @Þë‡uISXH@ @

üa@ÁàäÛa@Šì«@À@pbİìn¾a@À@Öë‹ÐÛa@òÛü‡Û@åíbjnÛa@ÝîÜ¥@wöbnã@Òýn‚bi@ï a‹Óìmë

@òîÐîÃìÛa@ñ©a@ñ‡ß@ @

åíbjnÛa@Š‡—ß @ÊìàªpbÈi‹¾a

@òuŠ†òí‹¨a

@ÁìnßpbÈi‹¾a


@@òàîÓp (*)

òÛü‡Ûa

pbÇìàa@µi ٠,٣٤٩ ٣ ١,٠٤٦

pbÇìàa@Ý‚a† ٢٧٣ ١٢٥,١٣٠

Êìàa ٢٧٦ ١٢٦,١٧٦ ٠,٤٥٨

٠,٥١٧ ٠,٧٦١ غير

دال

) ٠,٠٥( أقل من أو تساوي pدما تكون قيمة دال عن( * )

غير دالة إحصائيا في ) ٠,٧٦١(أن قيمة ف والتي بلغت ) ٣٨(ويتضح من الجدول رقم

محور النمط االوتوقراطي مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في هذا المحور

. باختالف مدة الخبرة الوظيفية

أنه ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في النمط القيادي وبناء عليه يمكن القول

. باختالف مدة الخبرة الوظيفية ) الديمقراطي واالوتوقراطي (

@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @

الفصل السادسbèmbî–ìmë@òaŠ‡Ûa@wöbnã@ @

Ć@üëc@Z@òaŠ‡Ûa@wöbnã@Z@ @

: توصلت الدراسة إلى أبرز النتائج التالية @@ @

ي هو النمط القيادي األكثر ممارسة في يعد النمط الديمقراط - ٧


إن مستوى أداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع - ٨


ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية بين المستشفيات - ٩

القيادي العسكرية والمدنية موضع الدراسة في كل من النمط

: ومستوى أداء األطباء على الشكل التالي

ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في -أ

. ممارسة النمط الديمقراطي

ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في ممارسة -ب

. النمط االوتوقراطي

ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في النمط -ج

. و النمط الديمقراطي القيادي األكثر ممارسة وه

ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في مستوى -د

. أداء األطباء وهو مرتفع

توجد عالقة ارتباط دالة إحصائيا بين النمط القيادي ككل وأداء -١٠

األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة على

: الشكل التالي

بة بين النمط الديمقراطي توجد عالقة ارتباط طردية موج -أ

. وأداء األطباء أي كلما زاد النمط الديمقراطي زاد أداء األطباء

توجد عالقة ارتباط عكسية سالبة بين النمط االوتوقراطي -ب

.وأداء األطباء أي كلما زاد النمط االوتوقراطي انخفض أداء األطباء

ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في النمط -١١

. ديمقراطي باختالف جميع الخصائص الديموغرافية ال

ال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية في النمط -١٢

االوتوقراطي باختالف جميع الخصائص الديموغرافية باستثناء

متغير الجنس ، حيث وضح من خالل تحليل النتائج وجود فروق

جوهرية ذات داللة إحصائية في النمط االوتوقراطي باختالف

الجنس ، حيث يرى األطباء الذكور أن النمط االوتوقراطي

يمارس في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة أكثر

. مما تراه الطبيبات اإلناث

تعد اللقاءات الجماعية بين المدير والعاملين ، وإتاحة الفرصة -١٣

للمرؤوسين إلبداء الرأي ، والعمل على سيادة روح التعاون في

ل من أهم األساليب القيادية التي يمارسها المديرون العم

. الديمقراطيون في عالقتهم مع األطباء العاملين معهم

يعد إنفراد المدير وحده بتقرير ماذا يمكن عمله وكيفية تنفيذه ، -١٤

وتركيز السلطة في يده من أهم األساليب القيادية التي يمارسها

.مع األطباء العاملين معهم المديرون االوتوقراطيون في عالقتهم

%) ٤٤,٨(يشكل األطباء المقيمين أكثر أفراد عينة الدراسة بنسبة -١٥

ثم األطباء %) ٣١,٠(يليهم األطباء االستشاريين بنسبة

من مجموع أفراد عينة الدراسة %) ٢٤,٢(األخصائيين بنسبة

.

إن معظم أفراد عينة الدراسة هم من األطباء الذكور بنسبة -١٦

من مجموع أفراد %) ٢٢,٤(ثم الطبيبات اإلناث بنسبة%) ٧٧,٦(

.عينة الدراسة

تراوحت أعمار األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع -١٧

، وبلغ متوسط أعمار ) سنة٦٢(و ) سنة٢٣(الدراسة ما بين

، وأن أكثر من ثلثي أفراد عينة الدراسة ) سنة ٣٤,٦(األطباء

٤٠ الشباب الذين تقل أعمارهم عن هم من األطباء%) ٧٥,٨(

. سنة

أن معظم أفراد عينة الدراسة هم من األطباء المتزوجين بنسبة -١٨

من %) ١٨,٨(ثم األطباء الغير متزوجين بنسبة %) ٨١,٢(

. مجموع أفراد عينة الدراسة

هم من %) ٥٦(إن أكثر من نصف أفراد عينة الدراسة بقليل -١٩

دبلوم ، ماجستير ، ( الدراسات العليا األطباء الحاصلين على

وإن نسبة الحاصلين على البكالوريوس فقط بلغت ) دكتوراه

. من مجموع أفراد عينة الدراسة %) ٤٤,٠(

حداثة خبرة األطباء العاملين في المستشفيات العسكرية والمدنية -٢٠

موضع الدراسة ، حيث يشكل األطباء الذين لديهم خبرة أقل من

أي أكثر من نصف أفراد عينة %) ٦٠,٧(ة سنوات نسب١٠

. الدراسة @bîãbq@@@@@Z@òaŠ‡Ûa@pbî–ìm@Z@ @

في ضوء النتائج التي أسفرت عنها الدراسة يقترح الباحث عدة توصيات يمكن أن

تساهم في االستفادة من نتائجها وتحسين األداء في المستشفيات بصفة عامة وفي

: ضع الدراسة بصفة خاصة وهذه التوصيات هي المستشفيات العسكرية والمدنية مو

التوسع في ممارسة النمط الديمقراطي لما يؤدي إليه من رفع أداء األطباء بوجه - ١

. خاص والعاملين بوجه عام

العمل على المحافظة على المستوى الحالي لألطباء في المستشفيات العسكرية - ٢

من الوسائل ومنها استخدام والمدنية موضع الدراسة والحرص على رفعه بالعديد

. نمط القيادة المناسب

التقليل من ممارسة النمط االوتوقراطي لما يؤدي إليه من خفض في أداء األطباء كما - ٣

. أظهرت نتائج الدراسة

االهتمام باللقاءات الجماعية بين المدير والعاملين ، والحرص على إتاحة الفرصة - ٤

لى سيادة روح التعاون في العمل ، لما تؤدي إليه للمرؤوسين إلبداء الرأي ،والعمل ع

. تلك الممارسات من نتائج إيجابية أبرزها رفع مستوى األداء

الحرص على إشراك المرؤوسين في العمل وكيفية تنفيذه ، واالبتعاد عن تركيز - ٥

السلطة في يد المدير ، لما يؤدي إليه عكس ذلك من نتائج سلبية أبرزها خفض

. ء مستوى األدا

تبادل الخبرات والتخصصات الطبية النادرة بين المستشفيات العسكرية والمدنية بما - ٦

. يؤدي إلى تعميم االستفادة القصوى منها

القيام بعقد دورات تدريبية لألطباء بين الحين واآلخر لتوضيح مهامهم وواجباتهم ، - ٧

. ومناقشة أخطائهم ، وتعريفهم بما يستجد في عالم الطب

كلية طب تابعة لمستشفى الملك فهد للحرس الوطني تقوم بسد حاجة المستشفى إنشاء - ٨

والعيادات والمراكز الصحية التابعة له من األطباء السعوديين على غرار إنشاء كلية

العلوم الصحية التابعة للمستشفى وذلك لتوفر اإلمكانات المادية والتدريسية والتطبيقية

.في المستشفى

: الباحث عددا من التوصيات للباحثين اآلخرين بإجراء دراسات مستقبلية عن كما يقترح

. أهمية اللقاءات الجماعية لعمل الفريق الطبي - ١

التداخل بين األنظمة العسكرية والعمل الطبي وأثرها على الطبيب العسكري في - ٢

. المستشفيات العسكرية

. باء العوامل المؤثرة في فعالية األداء الوظيفي لألط - ٣

إجراء دراسة استكشافية للتعرف على مدى معرفة األطباء خاصة والعاملين بوجه - ٤

.عام في القطاع الصحي لمهامهم وواجباتهم

@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @

: المراجع العربية : أوال ١- أبو الخير ، كمال حمدي ( د . ت ) . مبادئ اإلدارة ، القاهرة : مكتبة عين شمس .

٢- أبو الفضل ، عبد الشافي محمد (١٩٩٦م) . القيادة اإلدارية في اإلسالم ، القاهرة : المعهد

. العالمي للفكر اإلسالمي

٣- إدريس ، ثابت عبد الرحمن (١٩٩٢م) . المدير والتحديات المعاصرة ، القاهرة : مكتبة عين

.شمس

٤- آل الشيخ ، خالد عبد الرحمن (٢٠٠١م) . المتغيرات الشخصية والتنظيمية وعالقتها بأداء

العاملين في األجهزة األمنية ، رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض: أكاديمية نايف العربية

. للعلوم األمنية

٥- آل الشيخ ، عبد الملك عبد اهللا ( ١٩٩٤م ) . المعوقات التنظيمية والسلوكية التي تؤثر على أداء

العاملين في المنظمات األمنية ، رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض : أكاديمية نايف العربية

.للعلوم األمنية

.دار الكتاب اللبناني:، بيروتمعجم مصطلحات العلوم اإلدارية).م١٩٨٤( بدوي،أحمد زكي -٦

، رسالة ماجـستير غيـر القيم األخالقية للقائد األمني ) . م ١٩٩٠( الجعيد ، عبد اهللا معيوب - ٧

.أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية : منشورة ، الرياض

٨- جمجموم ، هشام محمد نور(١٩٩١م) . سيكولوجية اإلدارة ، جدة : دار الشروق .

٩- حبيش ، فوزي (١٩٩٥م) . " أساليب القيادة الناجحة "، اإلداري ، بيروت : دار الصياد

) . ١٠(، العدد ) ٢١(أنترناشنال ، المجلد

١٠- الحربي ، خديجة أحمد (١٩٩٥م) . التطوير التنظيمي وأثره على كفاءة األداء في المنظمة ،

. جامعة الملك عبد العزيز: رسالة ماجستير غير منشورة ، جدة

١١- الحربي ، شجاع متعب (٢٠٠١م) . عالقة الوالء التنظيمي بالنمط القيادي ، رسالة ماجستير

. ة للعلوم األمنيةأكاديمية نايف العربي: غير منشورة ، الرياض

١٢- حرستاني،حسان محمد( ١٩٩٠م).إدارة المستشفيات، الرياض:معهد اإلدارة العامة .

١٣- الحسن ، ربحي (١٩٨١م) . " تقييم أداء الموظفين " ، التنمية اإلدارية ، القاهرة : الجهاز

) . ١٦(المركزي للتنظيم واإلدارة ، المجلد

١٤- حسن،عبد الباسط محمد ( ١٩٩٠م ) . أصول البحث االجتماعي ، القاهرة : مكتبة وهبة .

١٥- الحسيني ، شايع عبد العزيز (١٤١٨هـ) . الرضا الوظيفي والتفكير الناقد لدى االخصائيين

االجتماعيين واالخصائيات االجتماعيات بالمستشفيات الحكومية بمنطقة مكة المكرمة ، رسالة

.جامعة أم القرى : مة ماجستير غير منشورة ، مكة المكر

١٦- الحمود ، احمد حماد (١٩٩٤م) . " تقييم األداء الوظيفي : الطرق ، المعوقات ، البدائل" ،

اإلدارة العامة ، الرياض:معهد اإلدارة العامة،المجلد (٣٤) ، العدد (٢).

١٧- الحناوي ، محمد صالح وراوية محمد حسن ( ١٩٩٨م ).السلوك التنظيمي ، اإلسكندرية: مركز

.التنمية اإلدارية

١٨- حنفي ، عبد الغفار (١٩٩٣م) . السلوك التنظيمي وإدارة األفراد ، اإلسكندرية:

. المكتب العربي الحديث

١٩- خوجة ، توفيق أحمد وفوزي شحاته محمود (٢٠٠٠م) . دليل إجراءات تنظيم العمل في المراكز

الصحية ، الرياض : مطابع وزارة الصحة .

٢٠- خياط ، نسرين جميل ( ١٩٩٥م ) . خصائص مجتمع القيادات النسائية العاملة في القطاع

العام ، رسالة ماجستير غير منشورة ، جدة: جامعة الملك عبد العزيز .

٢١- دسوقي،كمال(١٩٦٠م).سيكولوجية إدارة األعمال،القاهرة : مكتبة األنجلو المصرية .

٢٢- درويش ، عبد الكريم وليلي تكال ( ١٩٩٥م). أصول اإلدارة العامة ، القاهرة:

. مكتبة األنجلو المصرية

٢٣- ديموك ، مارشال وزمالؤه (١٩٦٧م) . اإلدارة العامة ، ترجمة : إبراهيم البرلسي، القاهرة :

. مؤسسة الحلبي

٢٤- رزوق،أسعد(١٩٧٧م).موسوعة علم النفس، بيروت: المؤسسة العربية للدراسات والنشر.

٢٥- الرشودي ، محمد بن علي ( ٢٠٠١م ) . المهارات القيادية لدى ضباط الشرطة وعالقتها

بفعالية أدائهم الوظيفي،رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض : أكاديمية نايف العربية للعلوم

.األمنية

٢٦- رضوان ،شفيق (١٩٩٤م) . السلوكية واإلدارة ، بيروت : المؤسسة الجامعية للدراسات

. والنشر والتوزيع

٢٧- الرويلي ، مخلف عايد (١٩٩٤م) . عالقة بعض الصفات الشخصية للقائد األمني باألداء

الوظيفي،رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض : أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية .

٢٨- زويلف،مهدي حسن( ١٩٨٣م).إدارة األفراد : منظور كمي مقارن،عمان:مكتبة األقصى .

٢٩- زيدان،محمد مصطفى(١٩٨٤م). اإلشراف واإلنتاجية، الرياض : عكاظ للنشر والتوزيع .

مبادئ إدارة المستشفيات وتطبيقاتها في المملكة العربية ) . هـ ١٤٢٠( ساعاتي ، عبد اإلله -٣٠

) .ن . د ( السعودية،

٣١- السلمي ، علي (١٩٨٥م). إدارة األفراد والكفاية اإلنتاجية ، القاهرة : مكتبة غريب .

٣٢- السلمي ، علي ( ١٩٨٨م ) . السلوك التنظيمي ، ط ٣ ، القاهرة : مكتبة غريب .

٣٣- سليمان،حنفي محمود(د.ت).السلوك التنظيمي واألداء،اإلسكندرية:دار الجامعات المصري

٣٤- السيد ، خميس (١٩٧٢م ) . القيادة اإلدارية : دراسة نظرية مقارنة ، القاهرة : المنظمة

. العربية للعلوم اإلدارية

٣٥- سيزالقي،اندرو دي ومارك جي واالس (١٩٩١م) . السلوك التنظيمي واألداء ، ترجمة:

. معهد اإلدارة العامة : جعفر أبو القاسم أحمد ، الرياض

٣٦- الشئون الصحية بالحرس الوطني (١٤٢٢هـ). تقرير اإلنجازات :١٤١٦- ١٤٢١هـ، الرياض

.مطابع الحرس الوطني :

٣٧- شاويش ، مصطفى (١٩٩٠م) . إدارة األفراد ، عمان : دار الشروق .

٣٨- شتا ، السيد علي (١٩٨٤م ) . المنهج العلمي والعلوم االجتماعية ، اإلسكندرية : مؤسسة شباب

. الجامعة

٣٩- الشريف،عبد اهللا محمد(١٩٩٤م). إدارة خطط الكوارث في المستشفيات العامة بالمملكة العربية

السعودية،رسالة ماجستير غير منشورة، جدة : جامعة الملك عبد العزيز .

٤٠- الشنتناوي ، أحمد (١٩٦٧م) . القيادة اإلدارية الحديثة ، القاهرة : دار المعرفة.

٤١- شيحا،إبراهيم عبد العزيز(د.ت).اإلدارة العامة،اإلسكندرية:مؤسسة شباب الجامعة.

٤٢- الصغير ، فهد عثمان (٢٠٠٢م) . المناخ التنظيمي وأثره على أداء العاملين في األجهزة

األمنية ، رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض : أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية .

نظام تقويم األداء آراء واتجاهات الرؤساء والمرؤوسين في ) ." م١٩٩٥( الضلعان ، علي صالح -٤٣

الوظيفي في المملكة العربية السعودية" ، ندوة تقويم األداء الوظيفي للعاملين في األجهزة

الحكومية بالمملكة العربية السعودية،الرياض:معهد اإلدارة العامة .

٤٤- عاشور ، أحمد صقر (١٩٨٦م) . السلوك اإلنساني في المنظمات ، اإلسكندرية : دار

. جامعية المعرفة ال

٤٥- العتيبي ، عايض سعدون ( ١٩٩٦م ) . موقف القيادات اإلدارية من تفويض السلطة وأثره

على إنجاز األعمال ، رسالة ماجستير غير منشورة ، جدة : جامعة الملك عبد العزيز.

٤٦- العديلي ، ناصر محمد ( ١٩٩٣م ) . إدارة السلوك التنظيمي ، الرياض : مرامر للطباعة

.لكترونيةاإل

٤٧- عشماوي ، سعد الدين (١٩٩٩م) . " أنماط القيادة " ، األمن والحياة ، الرياض : أكاديمية

) . ٢٠٦(، العدد ) ١٨(نايف العربية للعلوم األمنية ، السنة

٤٨- عطيفة ، حمدي أبو الفتوح (١٩٩٦م) . منهجية البحث العلمي وتطبيقاتها في الدراسات

التربوية والنفسية ، القاهرة : دار النشر للجامعات .

٤٩- عمر،عبد الرحمن عبد الباقي(١٩٧٠م).القيادة اإلدارية،القاهرة:مطابع سجل العرب .

٥٠- عودة ، أحمد سليمان وفتحي حسن ملكاوي(١٩٩٢م). أساسيات البحث العلمي في التربية

والعلوم اإلنسانية ، أربد: مكتبة الكتاني .

٥١- العويضي ، عبد الرحمن محمد (٢٠٠١م) . دور المشاركة في ترشيد القرار اإلداري

األمني،رسالة ماجستير غير منشورة، الرياض: أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

٥٢- الغامدي ، عبد اهللا بن عبد الواحد ( ٢٠٠٠م ) . دور القيادات األمنية الوسطى في تحفيز

العاملين،رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض : أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية .

٥٣- غنايم ، عمرو وعلى الشرقاوي (١٩٨١م) . تنظيم وإدارة األعمال ، القاهرة : دار النهضة

. العربية

عمليات التأثير في المنظمة وانعكاساتها على ) . " م ١٩٨٥( فقيري ، أحمد محمد الحسن -٥٤

أنماط القيادة"،اإلدارة العامة ، الرياض : معهد اإلدارة العامة ، العدد (٤٦) .

٥٥- القايدي ، حامد عبد العزيز ( ١٩٨٧م ) . النمط القيادي لمدير المدرسة والروح المعنوية لدى

المعلمين، رسالة ماجستير غير منشورة ، جدة : جامعة الملك عبد العزيز .

٥٦- القريوتي ، محمد قاسم (١٩٨٩م) . السلوك التنظيمي : دارسة للسلوك اإلنساني الفردي

والجماعي في المنظمات اإلدارية ، عمان : دار المستقبل للنشر والتوزيع .

٥٧- الكبيسي، عامر ( ١٩٩٨م ).التطوير التنظيمي وقضايا معاصرة ، الدوحة : دار الشرق .

٥٨- كاللدة ، ظاهر محمود ( ١٩٩٧م) . االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية ،عمان: دار زهران

. للنشر والتوزيع

٥٩- كنعان ، نواف ( ١٩٩٩م ) . القيادة اإلدارية ، عمان : مطابع األرز .

٦٠- الندي ، فرانك جي وجمس آل فار (١٩٨٧م) . قياس أداء العمل : األساليب والنظرية

والتطبيق،ترجمة:ربحي محمد الحسن،الرياض:مطابع معهد اإلدارة العامة .

٦١-الماضي ، مساعد عبد اهللا (١٤١٧هـ) . معوقات االتصال اإلداري وانعكاساتها على األداء

الوظيفي ، رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض : أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية .

٦٢- ماهر ، احمد (١٩٨٦م) . السلوك التنظيمي : مدخل بناء المهارات ، القاهرة: المكتب

. الحديث العربي

٦٣- المزروع ، بدر سليمان (١٩٩٩م) . األنماط القيادية للمديرين وعالقتها بالرضا الوظيفي

لدى العاملين،رسالة ماجستير غير منشورة،الرياض:أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية .

٦٤- المشاري ، عبد اهللا سعد (٢٠٠٢م) . معوقات التطوير التنظيمي من وجهة نظر القيادات العليا

والوسطى في شرطة منطقتي الرياض ومكة المكرمة ، رسالة ماجستير غير منشورة،الرياض :

.أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

٦٥- مفتي ، محمد حسن (١٤١٩هـ) . النهضة الصحية في المملكة العربية السعودية : مائة

عام من اإلنجاز والتحدي ، الرياض :( د.ن) . .دار المعارف بمصر : القاهرة ، دراسات في اإلدارة العامة).م ١٩٧٠( مقلد،اسماعيل صبري -٦٦

٦٧- منصور ، منصور أحمد (١٩٧٣م) . المبادئ العامة في إدارة القوى العاملة ، الكويت :

. وكالة المطبوعات آفاق اإلبداع للنشر : ، الرياض تطور الفكر اإلداري المعاصر ) . م ١٩٩٩( المنيف ، إبراهيم عبد اهللا -٦٨

.واإلعالم

٦٩- النجار، فريد راغب (١٩٧٦م ) . إدارة األعمال في األنظمة الصحية والطبية ، الكويت:

.مؤسسة الوحدة للنشر والتوزيع

٧٠- نصير ، نعيم ( ١٩٨٧م ) . القيادة في اإلدارة العربية وموقعها من النظريات المعاصرة

والتراث العربي اإلسالمي ، عمان : مطابع الدستور التجارية .

٧١- نصير،نعيم (١٤٠٨هـ) . "المنظور اإلسالمي إلدارة الموارد البشرية" ، اإلدارة العامة ،

) . ٥٦(معهد اإلدارة العامة ، العدد : الرياض

٧٢- النمر،سعود بن محمد(١٩٩٠م).السلوك اإلداري ، الرياض : مطابع جامعة الملك سعود .

٧٣- النمر ، سعود بن محمد وآخرون ( ٢٠٠١م ) . اإلدارة العامة : األسس والوظائف ، الرياض :

.مطابع الفرزدق التجارية

٧٤- هاينز ، ماريو أي ( ١٤٠٩هـ ). إدارة األداء والدليل الشامل لإلشراف الفعال، ترجمة: محمد

.معهد اإلدارة العامة : مرسى وزهير الصباغ ، الرياض

٧٥- هالل،محمد عبد الغني(١٩٩٦م).مهارات إدارة األداء،القاهرة:مركز تطوير األداء والتنمية.

٧٦- الهواري وآخرون (١٩٩٣م) . مبادئ اإلدارة ، القاهرة : مكتبة عين شمس .

٧٧- وزارة الخدمة المدنية (١٩٩٨م) . دليل تصنيف الوظائف في الخدمة المدنية ، الرياض:

. دنية مطابع وزارة الخدمة الم

٧٨- وزارة الخدمة المدنية (١٤١٧هـ) . دليل مؤهالت الوظائف المشمولة بالئحة الوظائف

الصحية ، الرياض : مطبعة الخدمات الطبية للقوات المسلحة .

٧٩- وزارة الصحة ( ١٩٨٦م ) . الخدمات الصحية في مدينة الرياض في سطور ، الرياض:

. مطابع وزارة الصحة

٨٠- ياغي ، محمد عبد الفتاح (١٩٨٣م) . مبادئ اإلدارة العامة ، الرياض : دار الخريجي

. للنشر والتوزيع

٨١- يوسف، سمير محمد (١٩٨٦م) . السلوك التنظيمي ، القاهرة : دار الفكر العربي .

:المراجع األجنبية : ثانيا 1- Jacobs,T.O.(1970).Leader Ship and Exchange in FormalOrganizations,

Alexandria, Virginia : Human Resources Research Organization. 2- Jennings, E.E, (1972). An Anatomy of Leader ship, New York :Mc Graw-Hill

Book Inc. 3- Katz, R.(1955).“Skills of An Effective Administrator ”, Harvard Business

Review, Vol. (33). 4- Likert Rensis (1961). New Patterns of Management, New York : Mc Graw Hill

Book Inc. 5- Mcgregor, Doglas (1960). The Human Side of Interprise, New York : Mcgraw –

Hill Book Co. 6- Pfiffner, J. & R. Presthus (1967). Public Administration, New York: The Free

Press. 7- Stogdill, R. (1974) . Hand Book of Leader Ship : Asurvey of Theory and

Research, New York : Free Press. 8- Tead, Ordway (1963). The Art of Leader Ship, New York: Mc Graw Hill Book

Inc. 9- Zammuto, R.(1982). “Organizational and Rater Differences in Performance

Appraisals”, London: personnel pyschology, 35 .

علاقة النمط القيادي باداء الاطباء في ......4. disclose the nature of...

Documents