3 全球員工人數超過190 萬 分店遍佈超過100 個國家 全球營業據點超過 36000 個...
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香港電台「通識網」教學建議
www.LiberalStudies.hk
教案題目:麥當勞化=霸權?
通識單元: 全球化、今日香港
學習範圍: 經濟全球化、文化全球化、生活素質
時間: 45 分鐘 (一節課堂)
教學目標: 1. 了解「麥當勞化」的由來及特徵
2. 比較「麥當勞式」企業與傳統企業的分別
3. 探討麥當勞化是否「霸權」
製作日期: 2015 年 8 月 6 日
步驟 時間 教學內容 教學重點
1 2 分鐘 切入點──關我咩事?
自 1955 年起,麥當勞由一家美國快餐小店,發展到今天引領快餐業的國際品牌,每日為超過
六千萬人提供餐飲服務。「巨無霸® 」、「開心樂園餐® 」等名字無人不曉。這個快餐王國,更
象徵著一種美式企業文化,在不知不覺間改變着不同行業的營運模式,以及現代人的消費行
為。「麥當勞化」(McDonaldization)的生產模式有甚麼特徵?「麥當勞式」企業跟傳統企業
的營運模式有何不同?它是否掌控地區經濟及文化、扼殺消費者選擇的「霸權」?
2 5 分鐘 教學內容:
背景資料:
「麥當勞化」的生產模式起源於美國上世紀的「福特主義」(Fordism)工業生產模式。在
二十世紀初,福特汽車公司的創辦人亨利‧福特(Henry Ford)為生產福特 T 型汽車,安
排了大量工人加入組件裝嵌的流水綫中,並以科學方法測量工人的勞動力,再配合生產
解釋「麥當
勞化」的由
來及「霸權」
的定義
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時間的計算,創造出一套降低成本、增加利潤的大規模生產系統。
「福特主義」在上世紀 30 至 50 年代,因世界經濟危機和第二次世界大戰而成形。自從
二戰結束,各國紛紛忙於發展經濟、重建社會,以改善生活水準為首要目標。於是,提
高社會生產力,成為了追求利潤的驅動力,推動社會進一步邁向理性化。
大規模生產和大規模消費之間的相互促進,使資本主義世界開始了戰後經濟增長的黃金
時期。「麥當勞化」將這種理性化的生活方式加入到生產模式當中,以提高生產效率。
何謂「霸權」(Hegemony)?:
「霸權」一詞,最早起源於希臘文和拉丁文,據英國學者雷蒙‧威廉斯(Raymond Henry
Williams)的考證,「霸權」的本義是指一個國家的領導人或統治者,但在傳統上,這詞
語主要用來表示國與國之間的政治統治關係,有控制與壟斷權力的含意。
社會學家安東尼奧‧葛蘭西(Antonio Gramsci)則指出「霸權是一種意識形態,令市民接
受對統治階層、既得利益者有利的文化和制度。」他認為「霸權」是一種領導權,而先
進國家對落後國家在經濟、文化層面的牽制亦屬於「霸權」。
3. 3 分鐘 麥當勞的力量:
無所不在的廣告,以及隨處可見的麥當勞招牌,使麥當勞深深植入公眾的腦海中。一項對美
國學齡兒童的調查更表示,96%的學齡兒童能夠認出麥當勞叔叔的樣子,認知度比聖誕老人還
要高。事實上,麥當勞的力量已滲透多個國家,建立起一個跨地域的快餐王國:
了解麥當勞
對世界的影
響力
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全球員工人數超過 190 萬
分店遍佈超過 100 個國家
全球營業據點超過
36000 個
(Graphic)
全球每秒鐘售出 75 個漢
堡包
(Graphic)
每日顧客超過 6000 萬人次
(Graphic)
全球每年售出 10 億磅
薯條
姑勿論麥當勞是否「霸權」,它的而且確是成功地於全球建立營業據點的跨國品牌,對世
界具有廣泛影響力。而麥當勞的成功亦令其生產和營運模式成為不同零售產業的效法和
研究對象。
部份資料來源︰麥當勞
4. 8 分鐘 麥當勞化的特徵(四個核心理論):
為什麼以麥當勞為標誌的連鎖經營模式,能夠在全球影響著無數消費者的飲食習慣?美國馬
里蘭大學的社會學家喬治‧里澤(George Ritzer)經過多年研究,歸納出「麥當勞化」企業能
吸引顧客的四大特徵:
1. 高效性(Efficiency)
高效性是指在生產模式上運用最理想、最有效率的生產方法,去達成預期定下的目標。
解釋「麥當
勞化」的四
大特徵
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麥當勞食品的生產模式運用特殊的分工法,每個員工只負責某一部分的工序,在生產線
上不斷重複專門的工作:先由負責處理麵包的員工拆去包裝袋及把麵包切好,放上特定
的輸送帶運送給漢堡扒員工,讓他們把煎好的漢堡扒放上漢堡包,然後把漢堡包交給其
他工序的員工,讓他們負責加入芝士、青瓜、醬料等配料,最後交至包裝員工,然後放
至完成架上出售。
例子:為免客人排隊等候時間過長,麥當勞內部指引要求在三分三十秒內為客人奉
上套餐。
2. 可計量性(Calculability)
可計量性是指產品銷售和服務供應狀況可以被量化成可分析的數據。「可量化」的包括漢
堡包的重量、大小和生產所需的時間等。此外,所有員工的銷售量、利潤、失誤次數等,
都會被紀記下來,而員工的待客態度亦會被評分。麥當勞的中央管理部門利用所得數據
來衡量每個員工的工作表現,然後為每一家麥當勞分店的整體表現排名,以作評估。
例子:麥當勞所有食品的重量、大小皆有明確規範,例如薯條必須是 0.281 吋厚,漢
堡飽的直徑必須是 3.875 吋。
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3. 可控制性(Control)
可控制性是指在生產模式上,每個員工的獨特性會被隱藏,員工的行為將被簡化為一系
列機械式的動作。這樣,員工將成為跟機器一樣的低技術勞工,麥當勞公司便可以較低
廉的價錢聘請大量工人。同時,達到容易控制員工行為的目標。此外,麥當勞大量採用
機器輔助生產,員工被安排到專門的工作崗位上工作,以人力輔助機器的生產模式,有
助維持食品的一致性,包括味道、容量和體積等。
例子:汽水機已預先調較好每杯的份量,不多不少,員工只須按鈕即可。
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4. 可預測性(Predictability)
可預測性是指員工的生產作業必須依從一套既定的模式,以確保產品的一致性。麥當勞
公司更成立漢堡大學,提供一系列課程,包括有關麥當勞管理、食品採購、品質監控、
人事管理,以及前線員工的訓練等,以維持麥當勞服務和產品的一致性。
例子:麥當勞公司於 1961 年成立的漢堡大學,培訓餐廳管理學人才。
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資料來源︰喬治‧里澤 著–《麥當勞夢魘: 社會的麥當勞化》
5 10 分
鐘 「麥當勞式」企業 vs 傳統營運模式:
「麥當勞化」經營模式的建立,成為日後零售模式變革的基礎。「麥當勞模式」的廣泛應用,
使各種類型的企業變得更有效率、更便利,以目標為本的原則完成每項交易:
「麥當勞式」企業 傳統營運模式
1. 高效性
(Efficiency)
例子:UNIQLO
從原料採購、產品規劃、開發和製造,到分銷和
零售庫存管理,均進行仔細分工。例如研究與發
展部份由東京及紐約研發中心員工負責,生產工
序交由中國、越南、孟加拉等發展中國家進行,
務求降低成本及提高生產效率。
一般服裝店
受公司規模限制,貨
品來源多為內地進
口,品質、款式難以
維持一致,員工亦往
往兼任入貨、存貨、
銷售等工作,難以進
比較「麥當
勞式」企業
與傳統企業
的分別
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行分工。
2. 可計量性
(Calculability)
例子:連鎖理髮店 QB House
流水作業,專注提供單剪服務,省卻洗、染、吹
等理髪工序,而每名顧客的時間都和價錢都完全
劃一。
會為每位客人使用用完即棄的圍頸綿巾及梳
子,亦會以代替洗髮程序的原創空氣洗淨器,將
剪髮後的髮碎吸乾淨,確保衞生。
傳統理髮店
提供洗、剪、吹、染
髮、電髮等服務,能
處理多種理髮工序。
所需時間不定,收費
亦因服務或髮型師而
異。
3. 可控制性
(Control)
例子:連鎖超市
採用銷售點管理系統,超市收銀員只需將貨品掃
過條碼器,電腦便即時顯示出該貨品的名稱及價
格,最後把總數加起來告知顧客。此外,貨號進
了電腦系統,能協助電腦整理資料,有助存貨管
理,避免庫存積壓。整個過程完全由電腦控制,
防止收銀員出現按鍵錯誤等情況。
傳統商店
以人工的方式收銀記
帳,對商品的管理,
往往只能憑記憶或經
驗來掌握商品的流
動,因此無法獲得準
確的商品資訊。
4. 可預測性
(Predictability)
例子:連鎖式補習學校
補習導師先為課堂進行拍攝,並製成視像光碟,
然後在其他時段和分校播放;每個教室設有助
手,負責派發筆記、播放光碟和看管學生,確保
每個學生的課節時間、課堂內容及課程進度一
致。
小型補習社
採取小班教學,導師
親身解答學生的學習
疑難,沒有既定的教
學模式,主張因材施
教。
部份資料來源︰UNIQLO、QB House
6 10 分
鐘 麥當勞化是否等同霸權?:
探討麥當勞
化是否「霸
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麥當勞的影響力無遠弗屆,不同國家的人似乎都無可避免地走進它的金色雙拱門。其實,麥
當勞化是一把雙刃劍,因為它既有推動社會進步的意義,亦有扼殺文化多元的局限性。所以,
我們必須以辯證的心態看待麥當勞化:
負面影響 正面作用
消費者 消費者選擇減少:麥當勞在美式
快餐市場佔有率高,而且價錢便
宜,小本經營美式快餐店因無法
與之作價格競爭,而被逼搬遷至
偏遠地區甚至結業,最終顧客只
得光顧連鎖店。
消費者質素下降:消費者因追求
廉價和效率而忽略對產品質素、
營養價值的要求,漸漸失去判斷
生活質素好與壞的能力,例如連
鎖快餐店的食品普遍含過量膽固
醇、脂肪及添加劑,經常進食會
引致肥胖、心臟病、癌症等健康
問題。
商品質量穩定性高:消費者完全
掌握連鎖快餐店食品的質素及製
作時間,可毫無顧慮地在不同時
間和地點得到相同的商品和服
務,而不擔心會出現意外或貨不
對辦。
為顧客提供廉價產品:透過低勞
工成本及大量購入原材料以降低
生產成本,使產品價格低廉,即
使草根階層也負擔得起,提升市
民的生活質素。
配合現代社會需要:現今社會生
活節奏越來越快,麥當勞化經營
模式提倡的速食文化,可為顧客
省下更多時間,對於需要長時間
工作、閑暇時間較少的人而言,
他們可以迅速獲得所需的商品和
服務。
經濟 扼殺同業生存空間:麥當勞化企
業資本充足,以低成本的經營模
創造就業:外資的湧入,憑藉廉
價和量產的生產模式,為當地創
權」
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式佔據高市場佔有率,本土產品
在價格或質量上無法與之抗衡,
扼殺同業小商戶的生存空間。
控制就業市場結構:麥當勞化的
廉價生產模式依賴大量低技術工
人,使當地就業市場結構向低技
術工種傾斜。
造大量就業機會,當地政府稅收
亦因而增加。
推動經濟:麥當勞化的經營模式
為當地帶來嶄新的生產技術、銷
售模式和管理知識,改變當地各
行業的商業模式,推動經濟發展。
文化 文化同質化:以麥當勞為象徵的
美式餐飲文化在全球各地建立
「霸權」,使各國的飲食文化獨特
性受損;全球人民的飲食文化變
得單一,不論你身在何方,都吃
著一樣的漢堡、薯條和奶昔,損
害各國的本土飲食文化。
削弱人性化互動:當傳統的飲食
文化被麥當勞飲食文化取代,以
往的茶餐廳、大排擋文化則會漸
漸消失;例如酒樓售賣點心,為
提高銷售效率及可預計性,已不
再使用手推車叫賣,取而代之是
用點心紙或者要顧客親自到指定
位置領取食物,使員工及顧客之
間欠缺人性化的互動。
促成全球在地化:麥當勞會因應
當地材料的供應及飲食文化,加
入當地的文化色彩,使各地人民
樂於接受外來的新產品和新意
念,促成文化融合。例如在印度,
因應印度教文化,餐牌上有素食
餐和非素食餐選擇;在香港則推
出富有港式茶餐廳特色的「扭扭
粉」。
建立美式飲食文化:麥當勞在售
賣本身產品的同時,連帶推廣企
業背後的文化,使消費者對美式
飲食文化產生認同,建立共同的
消費價值觀。
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7 3 分鐘 相關概念:
1. 分工(Division of Labor)指在整個生產過程中,工人專責一項工作或工作的某一部
分。透過工人不斷重複某一個工序,達到熟能生巧,繼而使各部門的工人能各展所長,
提高整體生產力。但缺點是,工人容易對單一的工作感到乏味,而且亦會增加部門之
間的倚賴性。
2. 文化同質化(Cultural Homogenization)指各地本土文化趨向全球單一化的趨勢,
使各地的生活模式、價值觀等愈來愈相似。批評者指西方跨國企業為擴大市場,致力
於在世界各地創造單一標準及口味,威脅世界的文化多元,淘汰本土小企業,甚至淘
汰本土文化和固有價值觀。
3. 全球在地化(Glocalization)由日本經濟學者所提出,指全球與本土文化元素並存的
現象。全球文化在各地傳播時,須因應不同地方文化加以調整,例如跨國企業為成功
推銷產品或服務到世界各地,會根據當地的文化加以調整其出品,以照顧本土消費者
的品味和喜好,融入當地市場。
8 1 分鐘 基礎知識: 1. 麥當勞化
http://www.mcdonaldization.com/
2. 《社會的麥當勞化》節錄
http://fasnafan.tripod.com/mcdonaldization.pdf
http://www.mcdonaldization.com/http://fasnafan.tripod.com/mcdonaldization.pdf
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9 3 分鐘 多元思考問題:
1. 試列舉並說明三間具有麥當勞化特徵的企業。
2. 在高效性、可計量性、可控制性及可預測性四個麥當勞化的特徵中,你認為何者最常見
於現代企業?
3. 香港社會被「麥當勞化」,可能會出現哪些問題?解釋你的答案。
4. 評估「麥當勞化」企業對香港人的生活素質的影響,論證你的答案。
5. 有人認為「麥當勞化」企業為牟利,而拒絕承擔商業道德責任,你同意嗎?試抒己見。
6. 「麥當勞對發展中國家的經濟發展是利多於弊」,你在多大程度上同意以上說法?試舉例
說明。
註:
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