СЕМИНАРСКИ РАД

ТЕМА: КОНФЛИКТИ НА РАДНОМ МЈЕСТУ

БРОД, 23.12.2015.

САДРЖАЈ

УВОД.....................................................................................................................................3

МЕНАЏМЕНТ ЉУДСКИХ РЕСУСРА..............................................................................4

ПОЈАМ И ВРЕДНОВАЊЕ КОНФЛИКТА......................................................................5

ГЛАВНИ УЗРОЦИ КОНФЛИКТА..................................................................................10

ВРСТЕ КОНФЛИКАТА....................................................................................................13

СТРАТЕГИЈЕ И СТИЛОВИ УПРАВЉАЊА КОНФЛИКТОМ....................................15

ТРЕТИРАЊЕ КОНФЛИКАТА.........................................................................................17

НЕГАТИВНЕ И ПОЗИТИВНЕ ПОСЛЕДИЦЕ КОНФЛИКТА....................................17

ЗАКЉУЧАК.......................................................................................................................18

ЛИТЕРАТУРА...................................................................................................................20

УВОД

„Прогрес проистиче само из борбе.“

Louis Dembitz Brandeis, судија Врховног суда САД

„Никад ништа нисам научио од човјека који се слаже са мном.“

Robert Heinlein

Конфликт је феномен који је присутан у свим областима живота и предмет је

анализе друштвених наука. Конфликти су стари колико и човјечанство и немогуће је

замислити једну организовану заједницу без њих. Иако се стално сусрећемо с њима, још

увијек се нисмо научили носити с њима те они често доводе до фрустрација, менталне

исцрпљености и стања очаја. Зато конфликте често избјегавамо, сузбијамо, прелазимо

преко њих. У суштини конфликт је неизбјежан, интегрални дио сваке промјене, а понегдје

и оптималан начин понашања. Кроз конфликт учимо рјешавати проблеме, учвршћивати

властити идентитет, остваривати промјене, упознавати сами себе, увјежбавати вјештине

комуникације.

У психологији рада конфликт је посебно значајан због негативног дјеловања на

људске односе и ефикасност радне групе. Данас, посебно, у временима друштвено

економске кризе, конфликти су посебно учестали и зато захтијевају ангажовање свих

стручњака у области друштвених наука на њиховом изучавању и рјешавању. Сами људи

су различити по старости, образовању, интелигенцији, убјеђењима, вјерским и

политичким убјеђењима, интересима, појединачним и групним амбицијама. Један од

основних задатака менаџера у радној организацији је управљање разликама које се

појављују у међуљудским односима.

Једно истраживање (Grinberg, Baron) тврди да менаџери у пракси проводе

приближно 20% свог времена бавећи се конфликтом и његовим утицајем те су према томе

његови ефекти прескупи да би се могли игнорисати. 30-42% менаџерског времена троши

се на постизање договора око рјешавања конфликата1.

Управљање конфликтима (engl.conflict management) је процес и активност

усмјерена на спречавање и рјешавање дисфункционалних и деструктивних посљедица 1(Watson, C.and Hoffman, R, „Managers as Negotiators“, Leadership Quarterly 7 (1) 1996).

конфликата и усмјеравање енергије конфликтних ситуација у акцију идентификовања и

рјешавања проблема. О начину и успјешности управљања конфликтима овиси

дјелотворност организације.

МЕНАЏМЕНТ ЉУДСКИХ РЕСУСРСА

Менаџмент људских ресурса је интердисциплинарна теорија, која захтијева широк

спектар знања из различитих научних области ради цјеловитог сагледавања и изучавања

људског потенцијала у организацији. За разлику од наука које се парцијално баве човјеком

и његовим радом, менаџмент људских ресурса интегрише и цјеловито сагледава све

аспекте са становишта организационе ефикасности, при чему долази до задовољења

људских потреба. Некад су се менаџери углавном бавили структурама, стратегијама и

системима, а данас је фокус интересовања помјерен на људске ресурсе. Принципи

управљања људским ресусрсима су:

1. Менаџмент људских ресурса је примарно менаџмент функција, а

одговорност за људе припада менаџерима свих нивоа

2. Менаџмент људских ресурса захтијева индивидуални приступ сваком

запосленом у организацији

3. Сви задаци и процеси менаџмента људских ресурса су повезани и ниједан

изоловано не даје задовољавајуће резултате.

Појам „људски ресурси“тек је у новије вријеме ушао у употребу, уз много

спорова и коментара. Често наилазимо на контраверзна мишљења у вези са

кориштењем појма ресурси кад су људи у питању. Неки сматрају да је тај појам

непримјерен значају човјека и да га своди на објекат управљачке манипулације и

средства економског искориштавања. Међутим, занемаривање значаја човјека за

организацију и схватања његове улоге као додатка машини довела је до

занемаривања његове људске природе и отуђења рада. Већина савремених аутора

сматра да појам „људски ресурси“ има знатно шире значење кад се помиње у

контексту човјека у организацији. Полази се од тога да се признавањем човјека у

смислу ресурса за организацију, човјек доводи бар у равноправам положај са

другим ресурсима.

Појам „људски ресурси“ односи се на „укупност људских потенцијала у

организацији, који чине знања, способности, вјештине, креативност, мотивацију и

радну енергију потребну за остваривање организационих циљева. Менаџмент

људских ресусра можемо дефинисати и као управљачку активност која

подразумијева обезбјеђивање, развој, одржавање, прилагођавање, усмјеравање и

кориштење људских потенцијала у складу са циљевима предузећа, уз истовремено

поштовање индивидуалних потреба и циљева запослених.

ПОЈАМ И ВРЕДНОВАЊЕ КОНФЛИКТА

„Конфликт се може посматрати као облик супротстављања двају опречних

страна; он се заснива на несагласности циљева, жеља или вредности супротних

страна; у њему једна страна контролише циљеве или објекте које желе обе стране.“

(Stren, 1970).

Сматра се да је конфликт непосредни израз тактичке супротстављености

различитих статусних објективних и субјективних интереса и потреба чланова

организације, односно њених констутитивних дијелова.

Постоје веома разнолика гледишта о конфликтима.

Mery Follet утврђује нову концепцију конфликта и ауторитета; конфликт

није израз разлика међу личностима него израз неуспјеха појединца да дају своје

различите, али одговарајуће доприносе заједничком циљу.

Што се тиче пословне комуникације, конфликт се може дефинисати као

сукоб неспојивих тенденција и дјеловања појединаца и група у организацији у

оквиру конкурентских или корпорацијских интереса.

Неки теоретичари у друштвеним наукама вјерују да је савремено друштво

конфликтно и да постоји много разлога зашто не можемо избјећи конфликте. Тај

суд не вреднује конфликте позитивно. Али други аутори износе став да су

конфликти покретачи друштвених промјена. Najtingel, 1974.сматра да се сва

гледишта о конфликтима могу свести на две основне категорије:

1. Гледиште истраживача међуљудских односа

Према овом гледишту, конфликт значи ометање или деструкцију здравих

међуљудских односа. Он је зато непожељан друштвени феномен и зато га

треба рјешавати тј.елиминисати.

Основа за ово гледиште је схватање људске природе према којој је човјек

уствари добар, има повјерења у друге људе и настоји да сарађује са њима.

Средине и неповољне околности играју главну улогу у настајању

конфликта. Конфликт настаје из блокаде људске комуникације као и због

недостатка повјерења и отворености међу људима. Закључак је да

конфликти нису неизбјежни и да их треба избјегавати и разрјешавати.

2. Плуралистичко гледиште

Ово гледиште је призашло из филозофске доктрине плурализма. Према тој

доктрини, друштво, али и радне организације треба да буду организовани на

такав начин да омогуће испољавање различитих интереса својих чланова.

Пожељно је да се различите групе у организацији сукобљавају и на тај

начин атрикулишу своје интересе и гледишта што је добро за организацију.

Ово гледиште се такође базира на схватању људске природе. Човјека

покрећу агресивни, егоистички и компетитивни импулси. Конфликти

настају из урођених агресивних импулса, али и због неправдене расподјеле

добара у свијету. Према томе, конфликти су неизбјежни, али и пожељни.

Међутим, они морају бити усмеравани како се не би „отели контроли“ или

како не би постали деструктивни.

У менаџмент литератури превладава плуралистичко гледиште.

Психолози наглашавају проблеме који се дешавају у комуникационом процесу и

усмјеравају пажњу на идентификацију препрека за успјешну комуникацију, посебно оних

који се односе на међуљудске односе. Међуљудски односи представљају извор

различитих отпора, сукоба, неспоразума, наметања, личних интереса и интереса

формалних и неформалних група, што у одређеним околностима доводи до различитих

конфликата. Како конфликт не би ескалирао, потребно га је правовремено рјешавати.

Можемо разликовати три типа ситуација у којима настаје конфликт:

кад једна страна примијети да се друга не придржава правила;

кад се једна страна супротставља другој;

када супротстављање једне стране изазива реакције друге.

Конфликт се још може дефинисати као процес који настаје, развије се и преовладава у

односу неслагања најмање два субјекта који показују интерес за исте вриједности. То

значи да неподударност пословних циљева, разлике у интерпретацији чињеница и

неслагања везана за практична очекивања могу довести до конфликта. Ова дефиниција

обухвата све врсте конфликта, од отвореног, за који је карактеристичан велики

антагонизам до потајног неслагања гдје особе крију свој анатагонизам према другима.

За разумијевање конфликтне ситуације потребна је анализа свих њених елемената,

а елементи конфликта су:

ранији односи између учесника у конфликту-важни су јер је лакше схватити и

превазићи конфликт ако се зна какви су односи владали раније

понашање у току конфликта

главни проблем конфликта

окружење у ком је конфликт настао

посматрачи, јер директно или индиректно утичу на динамику конфликта

стратегија или начин рјешавања конфликта

посљедице конфликта

У професионалном окружењу сукоб је сваки спор или отпор који произилази из

недостатка моћи, ресурса или друштвеног положаја или различитих вриједности,

односно супротстављања различитих потреба, жеља, интереса. Сукоб не мора бити

негативан, он може дати и позитивне резултате. Отвореним изношењем

супротстављених мишљења може се доћи до бољег рјешења него заташкавањем

проблема.

Девет степеница ескалације конфликта по Friedrichu Glasl-u2:

1. Окоштавање: становишта се учвршћују и све се више дефинишу супротности.Свијест о сукобу који предстоји држи актере у грчу. Још увек постоји нада дасе сукоб може ријешити преговорима. Још увек не постоје искључиве позиције.

2. Дебата: дешава се поларизација размишљања, осјећаја и хтијења. Настаје начинразмишљања који називамо “црно - бијели”, а размишља се у категоријама“наметнути своје мишљење или допустити да нам туђе буде наметнуто”.

3. Акције: све више значаја придаје се изјави да “прича више не помаже” иприступа се стратегији “довести супарника пред свршен чин”. Стране уконфликту више не осјећају међусобну емпатију, расте опасност од погрешнеинтерпретације поступака друге стране.

4. Коалиције: стереотипи и клишеи добијају на значењу. Партије маневришуједна против друге. Обје стране покушавају освојити што више симпатизера ипристалица.

5. Губитак “доброг гласа”: долази до јавних и директних (забрањених) сукобакоји имају за циљ приказивање супротне стране у лошем свијетлу.

6. Стратегија пријетњи: расту међусобне пријетње. Постављањем ултиматумаубрзава се ескалација конфликта.

7. Ограничене акције с циљем уништења: супротна страна се више не посматракао људско биће. Планирају се и спроводе ограничене акције с циљемуништења. Изврћу се вредности: релативно мала штета која се претрпиозначава се као сопствена побједа.

2(Friedrich Glasl: Konfliktmanagement.Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. 2. Aufl., Bern/Stuttgart 1992)

8. Распрскавање: уништење непријатељског система се посматра као циљ.

9. Заједно у понор: долази до тоталне конфронтације без могућности повратка.Као једини циљ се прихвата уништење противника, па чак и ако је цијена тогуништења самоуништење.

ГЛАВНИ УЗРОЦИ КОНФЛИКТА

Извори конфликта су бројни и разноврсни и групишу се у три групе фактора:

1) комуникациони2) структурални

3) фактори личног понашања

1) Комуникациони фактори конфликта

Двосмислене комуникације, комуникације у којима се изврће истина инекоректне комуникације су везане за ову врсту узрока конфликта. Двосмисленекомуникације којима се (намјерно) изврће истина су извор сукоба зато што оне поприроди ствари доводе до неадекватне информисаности, која производинеповјерење, одбојност и непријатељство примаоца поруке, што за резултат имаконфликт између њега и пошиљаоца поруке.Некоректне комуникације су оне које у себи садрже изразе непоштовања илипријетњу, изазивају код особа којима се упућује порука увријеђеност и љутњу, шточесто прераста у аверзију и контрапријетњу – појаве које узрокују конфликте.

2) Структурални фактори конфкликта

Као структурални фактори конфликта у организацијама наводе се:

Величина групе – превелика група (организација) је она која садржи

недовољно јасне циљеве, велику формализацију, висок степенспецијализације, много надзора и значајне могућности за искривљавање

информација које теку кроз много организационих нивоа. Све то производимногобројне тешкоће, које се препознају у недовољној или неадекватнојинформисаности особља, њиховој отуђености, немоћи и сл. Свака од овихпојава има негативан утицај на интеракције измећу чланова групе(организације) и производи конфликте.

Различитост особља – групе се састоје од чланова који се разликују по знању,

вјештинама, културама, старости итд. Наведене различитости могу битиоснов неспоразума, а ако се не превазиђу и основ конфликта.

Партиципација – није по правилу извор конфликта, али може да изазове

настанак конфликта. Партиципација је пожељна сама по себи, јер омогућаваучествовање чланова групе у доношењу одлука, али сам тај процес доношењаодлука садржи и искључивост у промовисању одређеног рјешења, а то опетдоводи до бурне реакције, која узрокује конфликт. Ово се наравно дешаваако не постоји спремност на компромис у уважавању других идеја.

Дистинкција између линијских и функцијских дијелова организације - један од

најзначајнијих извора конфликата. Линијски и функцијски дијелови

организације се разликују по циљевима, начину обављања задатака,вриједностима и прошлости њихових чланова, те представљају природно стањествари у свакој организацији и трајни су извор организационих конфликата.

Систем награђивања – компензације за рад су један од најважнијих фактора

понашања особља и може бити покретач конфликата и то онда када системнаграђивања није у складу са очекивањима, односно интересима цјелокупногособља, група или појединаца односно када их они доживљавају каонепристрасне и непоштене.

Међусобна зависност ресурса – у организацијама је присутан висок степен

међусобне зависности ресурса и организационих јединица, који њимарасполажу у циљу обављања њихових задатака. Уколико output некеорганизационе јединице, групе или појединца нема предвиђене перформансе(обим, квалитет и динамику), тада настаје конфликт, јер оне организационејединице, групе или појединци којима је то input не могу да обаве задатак итиме настаје њихово незадовољство, оптуживање и узвраћање истом мером,

односно настаје конфликт.

Моћ – расподела моћи може бити фактор настанка конфликта ако се иста не

заврши на адекватан начин. Најчешће се дешава да се једнима даје превелика,а другима, премала моћ, те доводи до отвореног или скривеног конфликта.

3) Лично понашање као фактор конфликта

Понашање чланова групе је најчешћи извор конфликта, при чему требаразликовати понашање вође групе, с једне стране и понашање чланова групе, с другестране. Управљање групама подразумијева примјену бројних и различитих мјера ипоступака којима се усмјерава, координише и контролише понашање сваког чланагрупе понаособ и групе у цјелини, који нису у интересу са личним циљевима члановагрупе. Вође групе могу узроковати конфликте када се понашају на начин који нијеприхватљив. У таква понашања спадају: случајеви када вође неадекватно илинеправилно користе свој положај и улогу у групи, некоректан однос премачлановима група и злоупотреба менаџерских овлаштења, која се у пракси раелизујепреко разних облика психофизичког малтретирања и шиканирање појединих

чланова групе или групе у цјелини.Поред вођа групе, понашање чланова групе може узроковати конфликте и тоизмеђу чланова групе који се налазе у истом хијерархијском нивоу (хоризонтална раван) и на релацији извршиоци – вође групе (вертикална раван).Понашања појединаца која могу да узрокују конфликте се категоришу на: планирање и тражење освете за неправде, које су им учињене, љутња због сазнања да им је нека друга особа онемогућила остваривањеличног интереса, одбијање сарадње у реализацији заједничких акција због неповјерењазаснованог на стварним или претпостављеним разлозима и понашање појединаца, које због специфичне структуре личности ниједовољно самоконтролисано.

По другој класификацији, узроци конфликата на раду се налазе прије свега, уекономској, техничкој, друштвеној, организационој и информативној сферичовјекове радне дјелатности, укључујући и физичке и друштвене услове раднесредине.

ВРСТЕ КОНФЛИКАТА

Подјела конфликата према узроцима настанка:

1. персонални конфликти

а) интраперсонални – представљају сукобе који настају када појединац није устању или могућности да задовољи своје циљеве или интересе. Суочавање са томспознајом код људи узрокује бројне негативне процесе унутар личности појединца,који се манифестују у виду разних облика емоционалних и психичких фрустрација,па чак и обољења. Иако се ради о конфликту који егзистира унутар једне личности,ипак долази до негативног утицаја на понашање, односно резултате, појединаца игрупе и на крају и организације. Такве личности нису у стању да извршавају својезадатке у предвиђеним перформансама и њихово понашање негативно доприносикохезивности, те ефикасности групе – организације у цјелини. Управљањеинтраперсоналним конфликтима је отежано због чињенице да њиховеманифестације нису довољно видљиве.б) интерперсонални – представљају сукобе који настају у интеракцији између особакоје припадају истој или различитим групама у организацији. Могу бити изазваниличном нетрпељивошћу између двају или више особа и намјерним онемогућавањемостваривања личних интереса. По правилу интерперсонални конфликти сутранспарентни и лакше се уочавају и за разлику од интраперсоналних конфликата

имају непосредан негативан утицај на групу или интергрупну кохезивност, њиховопонашање и резултате.в) конфликти улога – посебна врста персоналних конфликата. Јављају се кадапојединци обављају једну или више улога које се међусобно сукобљавају (што јеслучај са свим менаџерима). Конфликти улога се јављају када појединац не може даиспуни очекивања везана за функцију или посао који обавља. Конфликти улога сејављају када носиоци различитих улога дођу у међусобни сукоб збогнеусклађености или недовољне разграничености или неусклађености њихових улогау обављању заједничког задатка.

2. организациони конфликти су сукоби који настају дејством организационихфактора. Организациони конфликти се јављају у различитим облицима. Међу њимапосебну пажњу заслужују:- вертикални конфликти, који се јављају у интеракцијама између виших и нижихорганизационих нивоа,- хоризонтални конфликти, који се јављају у интеракцијама између појединаца илигрупа, који се налазе на истим организационим нивоима,- штабно – линијски конфликти, који се јављају у интеракцијама између штабних илинисјких менаџера,

- конфликти контроле ресурса, који се јављају између менаџера којипартиципирају у управљању материјалним, људским, финансијским иинформационим ресурсима и- формално – неформални конфликти, који настају у процесу сукобљавањаформалне и неформалне организације, односно формалних и неформалних визија,мисија, циљева, политика, стратегија, програма, планова, норми и поступака.

Подјела конфликата према посљедицама које проузрокују:

1. деструктивни или дисфункционални конфликти су сукоби који неповољнодјелују на понашање и циљеве групе (организације). Појава деструктивнихконфликата није ријетка. Носиоци ових конфликата су оспоравачи: људи који су поправилу контроверзне особе, чији избор оспоравања није увијек рационалан. Настанакдеструктивних конфликата условљава хитну и адекватну реакцију вође групе(тима), јер је само на тај начин могуће елиминисање или свођење конфликта утолерантне границе.

2. конструктивни конфликти су сукоби који доприносе реализацији циљева групе

односно организације у целини. Они су природна посљедица међусобнекомуникације чланова групе или група у организацији када релевантни актери унастојању да активно допринесу повећавању своје ефективности и ефикасностипромовишу идеје које су међусобно супротстављене по свом садржају, али не и поциљу.

Подјела конфликата по посљедицама које остављају на функционисање предузећа:

1. они који остављају посљедице – резултат су одређених разлика (психичких,стручних, образовних и сл.) између учесника у обављању одређеног посла, и теразлике доводе до успоравања реализације одређених програма, опадањамотивације за рад, масовног одсуства са посла и слично.

2. они који не остављају последице - ситни сукоби и чарке који произилазе изразличитих психичких особина појединаца, и по правилу не остављају никаквепоследице на живот и рад фирме. Послије успјешног разрјешавања конфликта, међуучесницима се успостављају здрави односи, нема осјећаја уврјеђености ни потребе заосветом.

СТРАТЕГИЈЕ И СТИЛОВИ УПРАВЉАЊА КОНФЛИКТОМ

Менаџери на различите начине могу управљати конфликтом, те сепрепоручују различити стилови, стратегије, начини. Постоје два схватања рјешавањаконфликата:

примјеном двије групе стратегија: доношењем одлука путем гласања и

преговарањем, која у себи укључује сљедеће стратегије: дискусија лицем улице, убјеђивање, обмањивање, пријетња, обећања и уступци.

савременији приступ, који подразумијева: стратегије кориштења формалног

ауторитета, стратегије ограничене комуникације, стратегије интеграцијеначина рада, стратегије конфронтације преговарања, стратегије укључивањаконсултанта (треће стране), стратегије ротације чланова групе (тима),стратегије надређених циљева и стратегије интергрупнонг тренинга.

Као стилови управљања конфликтом помињу се:

I. приморавање – овај стил управљања конфликтима примјењују вође групе,који у свом понашању преферирају некооперативност и који истовременоимају висок степен самопоуздања. У процесу рјешавања конфликта они

користе формални ауторитет, пријетњу и моћ.II. колаборација – односно сарадња је стил који примјењују вође група, који суу максимално могућој мјери кооперативни и имају висок степен самопоуздања.Колаборација подразумијева висок степен разумијевања за удовољавање захтјевастранама, које се налазе у конфликту. Успјешност овог стила зависи одбројних способности учесника у конфликту, а заснован је на отворености иповјерењу између свих учесника у рјешавању конфликта.То је стил којемтреба тежити, јер даје најбоље ефекте.III. прављење компромиса – стил рјешавања конфликта који је продуктподједнаких утицаја кооперативности и самопоуздања менаџера. IV. избјегавање – стил који примјењују менаџери који имају низак степенкооперативности и самопоуздања. Овај стил подразумијева немијешање иигнорисање конфликата. У случају конфликта ниског интензитета овај стилје примјенљив.V. прилагођавање – овај стил је комбинација кооперативности и недовољнесамоувјерености менаџера, и не даје менаџерима довољан ниво утицаја наначин и ефекте рјешавања конфликта, али омогућава висок степенинтеграције менаџера у тим.

ТРЕТИРАЊЕ КОНФЛИКАТА

Теорија конфликта обухвата сљедеће приступе:1.Традиционални приступ- Хоторн експрименти, први експерименти истраживања људске природе, дали су резултате којим се доказало да су конфликти посљедица неразумијевања људске природе, недостатка повјерења између менаџера и извршилаца и лоше комуникације. Конфликт је третиран као лоша ствар коју треба избјегавати.2.Приступ међуљудских односа- У истраживањима седамдесетих година прошлог вијека дошло се до закључка да је конфликт природна појава у свим групама и организацијама, како каже Bergšou „Конфликт је дио живота“ те га треба третирати као стање.3.Интерактивни приступ- Истраживања у задњих тридесетих година прошлог вијека указују да конфликти могу бити извори повећавања групне ефикасности. Савремене организације су иновативне организације и нису бесконфликтне. Свака иновације је промјена, која у току реализације често наилази на неразумијевања, одбојност, отпоре и сл.што узрокује конфликт. Тако да се конфликт почиње анализирати са становишта корисности.

НЕГАТИВНЕ И ПОЗИТИВНЕ ПОСЉЕДИЦЕ КОНФЛИКТА

У свакодневном говору, термин конфликт има јаку негативну конотацију. Онимплицира љутњу, директну конфронтацију и оштро, разарајуће понашање.Конфликт може да има корисне и штетне ефекте, у зависности од тога због чега

настаје и како се развија.

6.1. Негативни ефекти конфликта

Неки од негативних ефеката које производи конфликт су толико очигледнида им није потребан неки коментар. На примјер, он често производи снажненегативне емоције и због тога је веома стресан. Конфликт често омета комуникацијуизмеђу појединаца и група . Треће, он одвлачи пажњу и троши енергијупотребну за извршавање задатака, као и труд потребан да се постигну кључниорганизациони циљеви. Конфликт може озбиљно да омета ефективносторганизације на све ове начине.

6.2. Позитивни ефекти конфликта

Иако конфликт има неповољан утицај на организације он може под некимусловима да донесе и важне користи:

1. износе се на видјело проблеми који су до тада били игнорисани;2. конфликт мотивише људе на обе стране неког проблема да боље схвате ивише сазнају о становишту свог противника;3. конфликт подстиче разматрање нових идеја и приступа што омогућаваиновацију и промјену;

4. конфликт може да доведе до бољих одлука;5. конфликт појачава лојалност групи и повећава мотивацију и учинак унутардатих група или јединица;6. конфликт приликом кога се износе супротстављена гледишта и о њима се детаљно дискутује може да увећа приврженост организацији;7. генерално, уколико се конфликтом пажљиво управља и када не измакнеконтроли може реално да допринесе организационој ефективности.

izražavati se jasno u ja-formi sprečiti uvredljive poruke upućene suparniku opisati problem i smetnje, a ne vređati protivnika aktivno slušati

prepoznati prepreke u komunikaciji i prevazići ih izraziti svoja osećanja ne davati uputstva o tome kako bi drugi trebali da se ponašajЗАКЉУЧАК

1. Конфликти су уобичајени процес који се састоји из неколико фаза, којеобухватају потенцијални отпор, спознају и персонализацију, намјере,понашање и резултате. За постојање конфликта потребне су двије стране.2. Извори конфликта су бројни и разноврсни и групишу се у три групефактора: комуникациони, структурални и фактори личног понашања.3. Конфликте дијелимо према узроцима настанка на персоналне конфликте(интраперсонални, интерперсонални и конфликти улога) и организационеконфликте.4. Подјела конфликата према посљедицама које проузрокују се врши наконструктивне и деструктивне.

5. Многобројни су стилови и стратегије рјешавања конфликата (такмичење,колаборација, избјегавање, прилагођавање и компромис).6. Свака конфликтна ситуација у коју улазимо је, до извјесне мјере,јединствена. Према томе, најприлагодљивији приступ је онај који истичефлексибилност тј .бирање приступа који најбоље одговара тренутнимоколностима.7. Конфликт се не треба схватити само као негативност, већ може иматии своје позитивне ефекте.

Уколико желимо успјешно управљати конфликтом у радној организацији, треба водити рачуна о три чињенице:1.Сукоб је неизбјежан2. Премало сукоба једнако је проблематично као и превише 3. Не постоји идеалан начин рјешавања сукоба

Циљ сваког успјешног менаџера би требало да буде остварење оптималне количине конфликтних ситуација у предузећу како би се остварио успјех у организацији. Битно је истаћи да је конкурентност организације неодвојива од етике која је темељ успјешног менџмента и развоја предузећа.

Предлаже се неколико савјета како да се превазиђе конфликт:1.Научити прихватати разлике у мишљењу, култури, ставовима, полне разлике2. Комуницирати јасно, отворено, директно и конструктивно3. Научити слушати супротстављену страну4. Не допустити да емоције утичу на посао5. Научити затражити помоћ

6. Имати повјерења у своје сараднике7. Научити сагледавати проблем из туђе перспективе 8. Извући корист из конфликта9. Тражити рјешење на обострану корист

ЛИТЕРАТУРА

1.Миљковић, Ријавец (2008): Организацијска психологија, ИЕП, Загреб

2. Чизмић, Кондић (2003): Психологија рада у формули успјеха организације, Центар за примјењену психологију, Београд

3. Адижес И. (2006): Стилови доброг и лошег управљања, Адижес, Нови Сад.

4. Jerard Grinberg, Robert A. Baron (1998): Понашање у организацијама, Зелнид,Београд.

5. Fox, Renata (2001): Пословна комуникација, Хрв.свеучилишна наклада, Загреб,

6. Бахтијаревић Шибер (2003): Менаџмент људских потенцијала, Голден маркетинг,Загреб