Києво-Могилянська Бізнес-Студія #15. Теорії Іцхака...
DESCRIPTION
Проект "Києво-Могилянска Бізнес-Студія" - видання kmbs, яке пізніше переросло у Інтернет-проект www.innovations.com.ua. У кожному номері журналу зібрані найкращі матеріали викладачів та партнерів kmbs. Кожен номер видання - це окремий спецпроект. №15 - це видання теорії Іцхака Адізеса, одного зі світових лідерів-консультантів з менеджменту.TRANSCRIPT
02/03inspiring leaders
Про призначення
любові
«Кіль ка років то му Рем Дас, чиєю ро бо тою я за хоп лю юся, відвіду вав мою лекцію і ска зав мені, що в май бутнь о му бу де ви ко рис то ву ва ти моє виз на чен ня лю бові. Оскіль ки во но йо му спо до ба лось, доз воль те поділи тись і з ва ми.
Що та ке лю бов? Є та ка пісень ка:
«Пісня не є піснею, як що її ти не чуєш,Лю бов не є лю бов'ю, як що ти її не
да руєш.»
Так. Лю бов. Да ру ва ти. Відда ва ти. Да вай те по ду маємо ще тро хи…
Чо му ви ве де те своїх ма лень ких дітей до цирку? Хіба для то го, щоб ви на пи са ли в своєму що ден ни ку «В та кий і та кий день я повів своїх дітей в цирк», щоб ко ли ви бу де те ста ри ми і немічни ми, во ни по вер ну ли вам борг. Я сумніва ю ся. Так са мо ви ве де те їх не то му, що лю би те цирк, і не то му, що не мо же те знай ти їм ня ню. Ви, мож ли во, навіть не ди ви тесь вис та ву. Ви ди ви тесь на те, як ваші діти стри ба ють, плес ка ють в до лоні, сміють ся і чу до во про во дять час. Ви от ри муєте радість від їхньої ра дості. Це лю бов.
Лю бов — це інтег рація у най ви що му сту пені. У лю бові да ва ти — це бра ти. Радість чи біль тих, ко го ви лю би те — це ва ша радість і біль. Ви од не ціле з людь ми, яких лю би те.
Все, що Бог ство рив, має приз на чен ня, і це приз на чен ня — слу жи ти, ро би ти щось для ко гось іншо го — свідо ма взаємо за лежність.
Щоб ство ри ти ком панію, ор ганізацію, будьщо, ви маєте бу ти за ко хані у свою ідею. Як що ви не бу де те її лю би ти, то не змо же те ви бу ду ва ти зо бов'язан ня не обхідні для її жит тя. Лю бов — це те, що пе ре дує ство рен ню.
Ство рен ня ком панії з лю бові оз на чає ба жан ня слу жи ти іншим так, щоб це ро би ло щас ли ви ми вас та кож. Радість, яку во ни от ри му ють від ва шо го про дук ту чи пос лу ги, по вин на при но сити радість і вам. Лю бов про дов жує жит тя — будьчо го та будько го.
Чим біль ше ви лю би те, тим біль ше ви от римуєте від жит тя. Жи ти з лю бов'ю — це жи ти най повніше. Кож ну хви ли ну.»
Іцхак Адізес
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Зміст
Я переконаний, що кожна система, дихає вона чи ні, має життєвий цикл. Ми знаємо, що живі організми — дерева, тварини, люди — народжуються, ростуть, старіють і вмирають. Те ж саме відбувається з організаціями. Змінюючись, прогресуючи протягом свого життєвого циклу, системи використовують передбачувані моделі поведінки. На кожній новій стадії розвитку будьяка організація постає перед унікальним набором проблем. Успіх або поразка організації залежить від того, наскільки добре чи погано лідери адресують ці питання, проводять необхідні зміни для здорового переходу з однієї стадії до наступної...
...До славнозвісного серпня 1998 р. все йшло прекрасно. Наша компанія була яскравою ілюстрацією до теорії Адізеса: ми активно розвивалися, вийшли на рівень доходу в $1 млн. на місяць, і наївно міркували, що все буде гаразд — без жодної хмаринки. «Промкабель» був явно емоційною компанією, яка працювала на кабельному ринку.А потім настав місяць серпень, і ми зрозуміли свою наївність. Коли втрачаєш гроші, треба якнайшвидше організуватися, застосувати всі ресурси організму, всі можливості мозку та знайти вихід...
Світ бізнесу повний пасток. Одна з них — це міф про ідеального керівника, який зміг би охопити весь управлінський процес — планує, направляє, організовує, навчає, розвиває, надихає, контролює — тобто менеджер, лідер, пастух, султан і все, чим би Ви хотіли його назвати.Але де на Землі Ви знайдете таке створіння? Забудьте про це — Ви не знайдете. Ось чому Адізес називає такого керівника «менеджером із підручника» — тому що він існує лише в підручниках. Зовсім інша справа — гармонійно сформована команда.....
«Управлінські вітаміни» дійсно існують. Я наведу декілька прикладів із власного досвіду та опишу реальні ситуації, з якими мені довелося зіткнутись у своєму житті, та спробую поєднати управлінську й HRпрактику з життєвими циклами фірми та стилями керівників, про які пише Адізес...
1. Управління життєвим циклом компанії
Іцхак Адізес 06
2. Від механізму до організмуВаче Давтян 16
3. Вітамінний рецепт для компаніїОлександра Лахіна 22
4. Управлінський авітамінозАнна Власова 30
04/05«Цей час, як і інші часи — вдалий, якщо ми знаємо, що з ним робити.»
[Ральф Емерсон]
Процес прийняття рішень зазвичай є суб'єктивним. Успіх його реалізації залежить від правильності самого рішення та від того, наскільки добре воно доведено до виконавців. Саме комунікація встановлює зв'язок між управлінцями та виконавцями [вертикальна комунікація], слугує містком поміж виконавцями [горизонтальна комунікація або внутрішня інтеграція] та пов'язує управлінців/виконавців із зовнішнім світом [зовнішня інтеграція]. Якою б прибутковою не була Ваша ідея як менеджера, вона може завдати збитків, якщо Ви належним чином не донесете її до простого робітника, який втілюватиме її в життя...
Давайте подивимося на банальне дерево: є листя, є гілки, є плоди, є корені, є час квітнути, а є відпочивати. При цьому дерево — не відірваний елемент, воно функціонує в балансі з іншими деревами, тобто є частиною цілої системи. Тут напрошується аналогія з великою компанією, в якій багато відділів сприймаються як виключно індивідуальні елементи з певними обмеженими функціями. Така ситуація доволі характерна для відділу продажів. Можливо, саме це є одним із основних гальм у розвитку вашої компанії?Спробуймо розібратися. Для цього звернемося до ринку FMCG та підходів, які пропонує компанія Kraft Foods Ukraine...
Був теплий весняний ранок. Андрій сидів у своєму кріслі в центральному офісі та просто дивився у вікно. На столі в нього лежав листок паперу. Цей листок був не менш красномовним, ніж загрозливі цифри в останній доповіді фінансового директора. Кондитерська компанія «Солодун» впевнено розвалювалась і втрачала прибутки. Андрій сам досі був під враженням від вчорашньої наради. З голови ніяк не йшла розмова виконавчого директора Семена Степановича з одним із менеджерів...
В Україні є різні компанії, різні стратегії та різні шляхи їх втілення, різна вертикальна владна дистанція, різна структура та форми власності, різні етапи корпоративного розвитку, різні корпоративні культури, — і як наслідок, різні фінансові архітектури різних фінансистів. Що відрізняє МП від Корпорації? Як це проявляється у сфері фінансів? Як виростити з «маленького та кволого» МП повноцінну та здорову Корпорацію? Чи, може, вони просто знаходяться на різних стадіях життєвого циклу?....
Не є чудом, що ми консультуємо компанії, які хочуть бурхливо зростати. І нашим основним завданням є і було не просто вирішити локальні технічні завдання, а «копнути» глибше, щоб досягти відчутного впливу на показники розвитку компанїі [прибуток, доля ринку…]. У нас з'явилася ідея написати цю статтю, коли під час консалтингових проектів ми побачили деякі загальні риси поведінки власників українських компаній.
5. Органічні продажіТарас Лукачук, Олексій Шаповалов 36
6. Кейс «Несолодке життя солодкої компанії» 44
7. У прорив крізь велику стінуСергій Гвоздьов, Ігор Шило, Віктор Оксенюк 50
8. Вітаміни циклу управління фінансамиМихайло Колісник 54
9. Тримати руку на пульсі... комунікаційАнастасія Леухіна 68
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
«Найкращий спосіб передбачити майбутнє — створити його.»
Пітер Друкер
Проб ле ми та мож ли вості, пе ред яки ми пос тає лю ди на, роб лять її жит тя більш пов ним та різноманітним. І це прав ди во не ли ше для лю ди ни та інших жи вих ор ганізмів, але й для ор ганізацій.
Я пе ре ко на ний, що кож на сис те ма, ди хає во на чи ні, має життєвий цикл. Ми знаємо, що живі ор ганізми — де ре ва, тва ри ни, лю ди — на род жу ють ся, рос туть, старіють і вми ра ють. Те ж са ме відбу ваєть ся з ор ганізаціями. Зміню
ючись, прог ре су ю чи про тя гом сво го життєво го цик лу, сис те ми ви ко рис то ву ють пе ред ба чу вані мо делі по ведінки. На кожній новій стадії розвит ку будьяка ор ганізація пос тає пе ред унікальним на бо ром проб лем. Успіх або по раз ка ор ганізації за ле жить від то го, наскіль ки доб ре чи по га но ліде ри ад ре су ють ці пи тан ня, про водять не обхідні зміни для здо ро во го пе ре хо ду з однієї стадії до нас туп ної.
Вес ти ор ганізацію крізь життєвий цикл ані лег ко, ані оче вид но. Ме то ди, успішні на одній стадії, мо жуть приз вес ти до по раз ки на наступній. Кож на стадія має свої ри зи ки та ка мені спо ти кан ня, що за ва жа ють по даль шо му розвит ку ор ганізації або про дов жен ню успіху.
Іцхак АдізесЗасновник та директор Інституту Адізеса,
консультант компаній Northrop Aviation, SanDisk Corporation, Volvo
Управління життєвим циклом
компанії
inspiring leaders
06/07
За ли цян ня — По бу до ва зо бов'язань
На стадії За ли цян ня ак цент ро бить ся на ідеях і мож ли вос тях, які про по нує май бутнє. Ініціатормрійник за хоп ле ний ен тузіаз мом і роз ка зує всі, яка чу до ва йо го ідея і що з ць о го вий де. Ко го він на ма гаєть ся пе ре ко на ти своєю тяж кою пра цею?
Се бе! Я наз вав цю стадію За ли цян ням, то му що
си ту ація не ду же відрізняєть ся від пре людії пе ред од ру жен ням. Що вка зує на те, що ми дійсно од ру жені? Не те, що ми вдяг ли об руч ки. Ми вва жаємо ся од ру же ни ми, ко ли обов'яз ки роз поділені, і ми пройш ли пе ревірку на міцність. Ко ли ми роз лу чаємо ся? Не тоді, ко ли на па пе рах сто ять підпи си. Об руч ки й підпи си — це ли ше фор маль ності. Шлюб мерт вий, ко ли не існує біль ше обов'язків, які йо го три ма ють. Ось що є фун да мен том для будьякої ор ганізації — обов'язок — будь то шлюб, бізнес чи суспільство.
Як що За ли цян ня не здат не про тис то я ти ре альності, трап ляєть ся Аборт. Ор ганізація по чи нає жи ти, ко ли обов'яз ки зас нов ни ка успішно пе ревірені, а це мож ли во, ко ли зас нов ник та інвес то ри бе руть на се бе ри зик. І нав па ки, як що ніхто не роз поділяє обов'язків, ор ганізація по мирає. За ли цян ня пот ре бує роз поділу обов'язків про порційно ри зи кам, що суп ро вод жу ють по чаток жит тя ор ганізації. Чим біль ший ри зик, тим біль шим має бу ти обов'язок. Як ска зав Кон рад Хілтон: «Хо чеш спус ти ти на во ду ве ли кий ко рабель — ро би це там, де гли бо ко».
На стадії За ли цян ня мо ти ву ю чою ме тою заснов ни ка має бу ти за до во лен ня пот реб рин ку, ство рен ня цінності, зна чен ня. Зас нов ни ки ма ють бу ти за хоп лені про дук том, за до воль нить пот реби. Як що зас нов ників поп ро си ти опи са ти своє створіння че рез п'ять років, во ни ма ють опи са ти ком панії, що обс лу го ву ють клієнтів все кра ще і кра ще. Як що зас нов ни ки зо се ред жу ють ся ли ше на по вер ненні інвес тицій, це оз на чає, що не має обов'яз ку, який підтри має ком панію, ко ли ви ник нуть проб ле ми.
Ко ли інно ва то ри при но сять мені свої нові про дук ти і ка жуть, що хо чуть ство ри ти ком
панію, пер ше, що я роб лю — не слу хаю, що во ни ка жуть. Я слу хаю, хто го во рить і як це ска за но. Щоб ство ри ти успішну ком панію, твор цеві потрібно біль ше, ніж прос то ідея, ри нок і гроші для її підтрим ки. Кож на ком панія пот ре бує підтрим ки ліде ра — ко гось, хто втра тить сон у мить її на род жен ня і хто змо же зібра ти до ку пи ідею, ри нок та гроші.
Пізніше, ко ли ком панія вже існує, обов'яз ком ліде ра є підтрим ка мо ти вації про тя гом труднощів ран нь о го роз вит ку — Ди ти н ства.
Ди ти н ство — орієнтація на про дукт
Пи тан ня, яке зас нов ник постійно за да ва ти ме своїм працівни кам: «Що ти зро бив? Ти щось про дав, ви ро бив чи пе ре ро бив?». У період
Ди ти н ства потрібно про да ва ти, про да ва ти і прода ва ти. Про даж є кри тич ним, оскіль ки без грошей мо ло да ком панія не здат на ви жи ти. Ти по ва скар га ме нед же ра ор ганізації в цей період: «У ме не не має ча су ду ма ти. Потрібно стіль ки зроби ти!».
У Ди тинстві ор ганізаціі зо се ред жу ють свою енергію на ре зуль таті [про дажі], а кре а тивність відхо дить на задній план. Ком панія в Ди тинстві май же не має політи ки, сис те ми, про це дур або бюд же ту. Ор ганізація — це шоу однієї лю ди ни. Ніхто біль ше не зда тен її очо ли ти, як що зас новник по ми рає. Як і справжній ди тині, щоб ви жити, їй потрібні дві речі: періодич не вжи ван ня мо ло ка [опе раційний капітал] і батьківсь ка
Щоб створити успішну компанію,творцеві потрібно більше, ніж просто ідея, ринок і гроші.Кожна компанія потребує підтримки лідера — когось, хто втратить сон у мить її народження.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
лю бов [обов'язок зас нов ни ка]. Че рез брак сис те ми в ор ганізації у період Ди ти н ства ду же лег ко пот ра пи ти в ха ле пу. Тоді всі пот ре би ма ють бу ти за до во лені май же од но час но.
Про тя гом ць о го періоду зас нов ни ки схильні до втра ти за хоп лен ня й ен тузіаз му що до своїх підприємств. Крім гор дості за власність, во ни час то відчу ва ють, що їхня ви на го ро да над то
ма лень ка порівня но з тяж кою ро бо тою, яку до во дить ся ви ко ну ва ти.
Кон суль тан ти ра дять Ди тя чим ор ганізаціям аналізу ва ти ри нок, пла ну ва ти май бутні пот ре би готівко во го обігу та прог но зу ва ти про дажі, ви робни цт во та штатні пот ре би. Хо ча ці речі не обхідні, мо ло дим підприємствам не слід над то силь но пе рей ма ти ся та ки ми зав дан ня ми. Спро би трансфор му ва ти Ди тя чу ор ганізацію в більш струк ту ро
ва ну та пе ред ба чу ва ну заз ви чай шко дять. Ди тя ча ор ганізація має бу ти зацікав ле на роз
ви ва ти влас ну сис те му, що дасть мож ливість пе ред ба ча ти, аналізу ва ти та пла ну ва ти. З тих пір, як Ди тя ча ор ганізація стає не дос татньо ве ли кою для ко ма нд ної ро бо ти, ок ремі осо бис тості по винні бра ти на се бе відповідальність за ці завдан ня. Здо ро ве Ди ти н ство — це та кий стан, в яко му зрос тан ня відоб ра жає дос тупність грошей.
У період Ди ти н ства зас нов ник ду же тяж ко пра цює, не де ле гує пов но ва жень та прий має всі рішен ня. Де ле гу ван ня не ба жа не на ць о му етапі, то му що не об ме же на відда ча справі — це те, що три має ліде ра в ак тив ності. Ди тя ча смертність ви ни ка ти ме, ко ли керівник втра чає конт роль в ор ганізації або як що ком панія без надійно втрачає ліквідність.
Але щой но гроші та діяльність ком панії до сяга ють рівня стабіль ності, ор ганізація пе ре хо дить з Ди тя чо го віку в нас туп ну стадію життєво го циклу. Під віднос ною стабільністю я маю на увазі здо ро вий обіг готівки; спо жи вачі йдуть і по верта ють ся ще раз; роз ви ток ло яль ності до брен ду; стабілізація пос та вок; ви роб ни цт во біль ше не спри чи няє що ден них криз. Лідер, врештірешт, має час ди ха ти. І ор ганізація пе ре хо дить до стадії Впе редВпе ред.
Компанії під час швидкого росту — як малюки, що вперше вчаться
повзати. Вони всюди. Вони ніколи не бачать проблем — лише можливості.
Все, чого торкаються, вони або тягнуть до рота, або ламають
«Ви молоді настільки, наскільки вірите, і старі настільки,
наскільки сумніваєтесь...»08/09
Дикі ро ки: впе редвперед!
Роз ви ва ти ком панію — як ви рос ти ти де рево;
Не мож ли во посадити йо го в один день, і зру ба ти нас туп но го тиж ня
й ди ви ти ся на ко рені, щоб по ба чи ти, чи во но рос те.
У Впе редком панії все чу до во. Підприємливість на ви соті, ри нок прий має про дукт або сервіс, по купці по вер та ють ся, відчут ний при ток гро шей — і ком панія прек рас но по чуваєть ся. Впе редвпе ред ор ганізація все мо гут ня. І це, звісна річ, го лов на при чи на неп риємнос тей. Успіх ро бить ліде ра й ор ганізацію гор ди ми та са мов пев не ни ми.
Впе редвпе ред ком панії — як ма лю ки, що впер ше вчать ся пов за ти. Во ни всю ди. Во ни ніколи не ба чать проб лем — ли ше мож ли вості. Все, чо го тор ка ють ся, во ни або тяг нуть до ро та, або ла ма ють. В ре зуль таті, во ни прий ма ють рішен ня і бе руть на се бе обов'яз ки, які їм ніко ли не вар то бу ло б бра ти; а та кож вплу ту ють ся в спра ви, про які не зна ють нічо го або ду же ма ло.
Ме нед же ри Впе редвпе ред ор ганізації ма ють завж ди пам'ята ти, що во ни постійно ба лан су ють на межі не без пе ки. Їм слід бу ти го то ви ми до близь ко го пе ре хо ду в Юність. Во ни ма ють бу ти го то ви ми до фор малізації підприємницт ва та сис те ма ти зації ор ганізаційної струк ту ри.
Зав дан ня кон суль тан та по ля гає в то му, щоб до по мог ти їм усвідо ми ти, чо го їм не слід ро бити. Це не ми ну че, то му що Впе редвпе ред компанії за над то се бе роз по ро шу ють, ки да ю чись в усі нап рям ки од но час но. Пер ший крок, які ма ють зро би ти ме нед же ри Впе редвпе ред ор ганізації — склас ти спи сок усіх про ектів у про цесі за вершен ня, за пус ку, які щой но стар ту ва ли, які тіль ки розг ля да ють ся. Нас туп ний крок — одер жа ти уп равлінсь ку оцінку ре сурсів і ча су, не обхідних для за вер шен ня кож но го про ек ту. Більшість Впередвпе ред ком паній шо ко вані відкрит тям, що во ни пла ну ють за вер шен ня про ектів за один рік. Чим швид ше во ни усвідом лять не обхідність вста нов лен ня пріори тетів, тим швид ше сфо ку сують ся й ста нуть ефек тивніши ми. Ор ганізація має вчи ти ся, на бу ва ти досвіду й прий ня ти факт, що
ре сур си об ме жені та що в світі об ме же них ре сурсів пе ре ва жає за кон цінності мож ли вос тей. Пра цю ва ти над од ним оз на чає не ро би ти чо гось іншо го; вартість ро бо ти — це ціна невідволікання на інші речі.
Ор ганізаціям бра кує послідов ності і фо ку су. Тем пи рос ту не спла но вані. Во ни не конт ро лю ють сво го ото чен ня. Ото чен ня конт ро лює їх. Во ни ви ко рис то ву ють мож ли вості, не ство рю ючи їх.
Пізніше, ор ганізація усвідом лює не обхідність вста нов лен ня пра вил і політи ки сто сов но то го,
Док тор Іцхак Адізес — один з провідних світо вих екс пертів з ме не дж мен ту та підви щен ня ефек тив ності. Йо го підхід — фун да мен тальні зміни без ха о су та конфліктів — зас то со ву ють 48 ком паній у по над 75 га лу зях, в то му числі зі спис ку Fortune 500. Іцхак Адізес є фун да то ром та керівни ком Інсти ту ту Адізе са, що пра цює з 1973 ро ку в США та ще 14 країнах світу. Він на пи сав сім книг, пе рек ла де них на 22 мо ви. Йо го кни га «Життєві цик ли кор по рації: як ор ганізації зрос та ють та по ми ра ють і що з цим ро би ти» [1998] вже ста ла кла си кою та бу ла відібра на The Library Journal як од на з 10 кра щих книг з ме не дж мен ту. Се ред клієнтів Іцха ка Адізе са такі ком панії, як: Bank of America, The Body Shop, Domino's Pizza, Northrop Aviation, CocaCola Bottling, SanDisk Corporation, Volvo та ін.За ос танні 35 років він вик ла дає шість ма мо ва ми [англійсь ка, іспансь ка, іврит, сербсь ка, хор ватсь ка та боснійсь ка] у більш ніж 40 країнах.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
що і як ро би ти або не ро би ти. Впе редвпе ред ор ганізації, які не мо жуть роз ви ну ти свої адміністра тивні сис те ми, яким не вдаєть ся формалізу ва ти своє уп равління, пот рап ля ють до Паст ки Влас ни ка. Це час, ко ли зас нов ни ки є од но час но найбіль шим ак ти вом ком панії і її найбіль шим ри зи ком. Те, що спо чат ку бу ло лю бо ща ми й обійма ми зас нов ни ка, пе ре рос тає в мерт ву хват ку, яка ду шить зрос тан ня ор ганізації.
Щоб збе рег ти свої тяж ко здо буті пе ре мо ги, ком панія по вин на про вес ти зміни й пе рей ти від інтуїтив но го ме не дж мен ту, від ме то ду «чуй ки», чим, по суті, є Впе редвпе ред ме не дж мент, до більш про фесійно го про це су. Це те, що має трапи ти ся в період Юності.
Юність — від інтуїтив но го до про фесійно го ме не дж мен ту
Юність — це склад ний вік. Фо кус змінюєть ся з кіль кості на якість, і бо роть ба між фор мою та функцією за го ст рюєть ся. У стані Впе редвпе ред
ор ганізації струк ту ру ють се бе нав ко ло лю дей. Лю дям роз да ють ролі з по зиції «на зло бу дня»: будьяка ро бо та є тим ча со вою; і зго дом сис тема пе рет во рюєть ся на без лад ну плу та ни ну. Ко ли нас тає період Юності, ор ганізація по винна пе рек лю чи ти ся з керівницт ва людь ми на керівницт во струк ту рою. Замість ут во рен ня ор ганізації нав ко ло лю дей, те пер лю ди ма ють об'єдну ва тись нав ко ло пот реб ор ганізації.
Щоб уник ну ти відхи лен ня від нор ми — Пе редчас но го Старіння — потрібно сис те ма ти зу ва ти підприємницт во, вбу ду ва ти йо го в ор ганізаційну струк ту ру. Які ос новні кро ки мо жуть до по мо ги Юності зро би ти це? Го лов ним є виз на чен ня структу ри. Нас туп не ж, що ми маємо зро би ти — це роз по ча ти по бу до ву ко ман ди для то го, щоб звіль ни ти ор ганізації від їх зас нов ників.
Ко ли ком панія ви рос тає, де які ліде ри ви ко нують роль пре зи ден та, але во ни впер то на ма гають ся діяти як го лов ний про да вець, інка са тор, інно ва тор та фінан сист. Про те ма ло вірить ся, що зас нов ни ки є ком пе те нт ни ми чи навіть зацікавле ни ми в усіх цих сфе рах. Во ни прос то хо чуть конт ро лю ва ти всі рішен ня.
Основний виклик в період Розквіту — залишатися
в розквіті
10/11
Щоб за без пе чи ти здо ро вий пе рехід до Юності, зас нов ни ки по винні пе ре да ти ес та фе ту адміністрато рам і зро би ти це точ но в потрібний час. Пос тупо во, зас нов ни кам стає зро зуміло, наскіль ки відрізня ють ся від них най няті працівни ки: «Цей хло пець не та кий, як я. Як що б я так ке ру вав компанією, як він це ро бить, ми би ніко ли не до сяг ли то го, що маємо». Та ка логіка по род жує синд ром ка ру сель них две рей, тоб то ша ле ної плин ності кадрів. Зас нов ни ку вар то зро зуміти, що в період Юності зміни ли ся ви мо ги, прий нятні на ранніх стадіях. На ць о му кри тич но му пе ре ході Юним ком паніям не потрібні ліде ри, подібні до їх зас новни ки, — но вим ліде рам не обхідно до пов ни ти стиль зас нов ни ка. Од нак важ ли во зас нов ни кам і працівни кам відчу ти, що «ми мо же мо пра цю ва ти ра зом і ми мо же мо ра зом прий ма ти рішен ня». Ра зом з цим, працівни ки по чи на ють усвідом лю вати, що во ни не за ле жать від зас нов ни ка ком панії.
Ко ли лю ди вже по чу ва ють ся ком фо рт но ра зом, і во ни прий ма ють рішен ня у сфе рах, які їм де ле гу ють, їм потрібно виз на чи ти місію ор ганізації, щоб зна ти, ку ди ру хаєть ся ком панія. У ба гать ох ви пад ках відповідь на це пи тан ня знає ли ше зас нов ник. Все що потрібно решті ор ганізації — ро зуміти й поділя ти цю місію. Протя гом Впе редвпе ред стадії в ком паніях па нує вир різних пог лядів. Ор ганізація ру хаєть ся в кіль ка нап рямків од но час но. Про те цент ралізова не уп равління оз на чає за лежність кож но го від зас нов ни ка — єди ної осо би, яка знає пра виль не рішен ня в будьякій точці вчас но. Тіль ки після то го, як чле ни ко ман ди усвідом лять, ку ди ру хаєть ся ор ганізація, її мож на рест рук ту ру ва ти для до сяг нен ня цих цілей.
Те пер ми маємо в ор ганізації ко ма нд ну ро боту, місію, струк ту ру, яка пе ре ве де ен тузіазм від зас нов ни ка вниз. Як що сис те ма ти зація уп равління пройш ла успішно, ор ганізація потрап ляє в нас туп ну стадію — Розквіт.
Розквіт — пе ред ба чу ва на дос ко налість
Розквіт — це най ви ща з мож ли вих то чок на кривій життєво го цик лу, ко ли ор ганізація до сягає ба лан су між са мо ко нт ро лем та гнучкістю.
Ор ганізація на ць о му етапі ха рак те ри зуєть ся функціональ ни ми сис те ма ми та ор ганізаційною струк ту рою, інсти туціоналізо ва ною візією та кре а тивністю, ефек тив ним пла ну ван ням та конт ро лем термінів ви ко нан ня, який доз во ляє од но час но зрос та ти і про да жам, і при бут кам. Ор ганізація в період Розквіту знає, що відбуваєть ся, ку ди во на ру хаєть ся і як ту ди пот ра пити. Біль ше то го, во на відчу ває свій сенс у житті, і він не об ме жуєть ся ли ше за робітком на ви живан ня.
Як щас тя та інші хо роші речі в житті, Розквіт не мо же бу ти постійним; як що ви не втри маєте йо го, ви втра ти те йо го. Проб ле ма Розквіту ор ганізації в то му, що все су пер. Навіщо їм зміню ва ти ся? Розквіт — це період, ко ли по чинаєть ся спад, оскіль ки це стан, а не пункт призна чен ня, не ме та. Ос нов ний вик лик і зав дан ня в період Розквіту — за ли ша ти ся в Розквіті. Щоб зро би ти це, ме не дж мент му сить бу ти про ак тивним і прий ма ти за побіжних за ходів. Інак ше систе ми поч нуть дизінтег рацію і зруй ну ють все, що бу ло збу до ва но.
Ор ганізаціям у період Розквіту влас ти ва за галь на довіра та по ва га. Ком панія не се відповідальність не тіль ки за фінан си, але й за сто сун ки. Працівни ки та клієнти од на ко во огорнуті тур бо тою та ува гою. Ор ганізація на етапі Розквіту ви со ко інтег ро ва на. Щоб за ли ша ти ся в Розквіті, ба лан су ва ти між кре а тивністю та контро лем, інно ваціями і ко мерціалізацією — компанії не обхідно приз на чи ти си ло ву струк ту ру, що ок рес лює відповідні пов но ва жен ня та про цеси, які інтег ру ють зо бов'язан ня.
На кож но му етапі ор ганізації не обхідна пе ре оцінка своїх терміно вих та май бутніх потреб. Про тя гом Ди ти н стваЮності ко рот котермінові цілі прог ре су ють від ви жи ван ня до об ся гу про дажів і потім до чис то го при бут ку. Ком панія, що вхо дить у стан Розквіту, має го ту ва ти нові бізне си та но вих лідерів. Щоб за ли ши ти ся на етапі Розквіту, ком панії не обхідний порт фель бізнесів, ко жен з яких зна хо дить ся на різних стадіях життєво го цик лу. Ме тою має бу ти про ду ку ван ня но вих Ди тя чих ор ганізацій, що підтвер ди ло б більш гло бальне тверд жен ня: підприємницт во — це не спосіб ви жи ван ня, це спосіб процвітан ня.
«...Ви молоді настільки, наскільки ви впевнені, і старі
настільки, наскільки боїтесь...»
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Пов то рен ня цик лу — екс пансія, кон солідація, екс пансія — відкри ває нові мож ли вості на зустріч при бут кам.
Арис ток ратія — ти ша пе ред бу рею
Ко ли щось при пи няє рос ти, во но по чи нає вми ра ти.
Чарльз Гау
Перші симп то ми старіння у лю ди ни про яв ляють ся не че рез по ведінку чи зовнішній виг ляд. Старіння лю ди ни по чи наєть ся в го лові ра зом зі зміна ми в пог ля дах та ціля ми. Старіння ор ганізації відбу ваєть ся так са мо.
Старіюча ор ганізація замість прий нят тя
ри зиків ак тив но уни кає їх. Оскіль ки ком панія рос те, біль ше шансів на прог раш. Чис ла збільшуєть ся, стейк хол де ри ста ють більш аг ре сив ними. Зрос та ючі ком панії да ють. Старіючі — ли ше бе руть.
Як тіль ки ор ганізації наб ли жа ють ся до стадії, яку я на зи ваю Арис ток ратією, взаємодія між людь ми, що гри му ють ор ганізацію для кра що го виг ля ду, стає ду же важ ли вою. Во ни праг нуть мен ше конфліктів і мен ше змін.
Арис ток ра тичні ор ганізації ха рак те ри зу ють ся: За ни же ни ми сподіван ня ми рос ту. Ма лою зацікав леністю в за во ю ванні
но вих ринків, тех но логій, га лу зей. Фо ку су ють ся біль ше на ми ну лих до сяг
нен нях, ніж на візії. На го род жу ють тих, хто чітко ви ко нує
вказівки. Арис ток ра тичні ор ганізації біль ше піклу ють ся про те, як зроб ле но, аніж про те, що зроб ле но й навіщо.
Зай ма ють ся ли ше нез нач ни ми. внутрішніми інно ваціями; ку пу ють нові компанії, щоб за во лодіти но ви ми про дук та ми, рин ка ми, навіть підприємницт вом.
Ма ють ба га то гро шей для за хоп лен ня но вих жертв.
Гнучкість арис ток ра тич ної ор ганізації упев нено зни жуєть ся. Спро можність до ся га ти ре зультатів та кож низь ка. Ме тою стає ко рот ко ст ро ко ва й ма ло ри зи ко ва діяльність.
Старіюча ком панія по чи нає ціну ва ти фор мальність в одязі, звер танні та тра диціях. Ме не дж мент одяг не ний так, на че зби раєть ся на весілля або на по хо рон. Кон сер ва тив на од но манітність одя гу відоб ра жає кон сер ва тив ну од но манітність ду мок кож но го. Один їхній порожній ко ри дор був би цілком дос татнім для кіль кох Ди тя чих ком паній. Фор ма домінує над змістом в ор ганізаційно му кліматі й ви ра жає се бе в меб лях, дрескоді, за пис ках і прос торі, який ви ко рис то ву ють лю ди.
У час, ко ли ком панії зісков зу ють у вік Аристок ратії, ос нов ним стає спосіб по дан ня інформації — повідом лен ня. Лю ди го во рять повіль но, але це ніяк не в'яжеть ся зі змістом. Ме не дж мент про во дить безкінечні неп ро дук тивні на ра ди.
Коли ринок приймає продукт або послугу і відчутний приток грошей, компанія
почувається всемогутньою. І це, звісна річ, головна причина неприємностей.
12/13«...Ви молоді настільки, наскільки сподіваєтесь, і настільки,
наскільки розчаровані.» [Дуглас МакАртур]
Дех то ви хо дить з та ких зібрань, ди ву ю чись, що ж насп равді відбу ло ся. Як що за пи та ти ко гось вічнавіч, що ж насп равді тра пи ло ся на зустрічі, ви мо же те по чу ти: «Ми втра чаємо до лю рин ку». До проб ле ми в період Арис ток ратії став лять ся, як до сек су у вікторіансь ку епо ху: всі зна ють, що во ни є, але ніхто не го во рить про них.
У ціло му, Арис ток ратії праг нуть підви щи ти при бут ки че рез підви щен ня до ходів, а не че рез змен шен ня вит рат. І во ни збіль шу ють до хо ди, але замість то го, щоб збіль шу ва ти об ся ги продажів, во ни збіль шу ють ціни. А підви щу ва ти ціни у си ту ації змен шен ня долі рин ку — те са ме, щ підли ва ти мас ла у во гонь.
Ко лись дав но, по важ но го віку банкір роз повів мені анек дот про країну, яку я наз ву Каліко. «Як усім нам відо мо,» ска зав банкір, «Каліко має гли бокі еко номічні проб ле ми. І є два шля хи їх
вирішен ня. Один — раціональ ний. Інший — це ди во. Раціональ ний спосіб по ля гає в то му, що свя тий Та кийто спус тить ся з не бес і по ря тує Каліко». Я пе рер вав: «Як що це раціональ не рішен ня, тоді що та ке ди во?» Він про дов жив: «Ди вом бу де, як що Калікійці відірвуть од не місце і поч нуть тяж ко пра цю ва ти».
Подібно до цієї країни, Арис ток ра ти ма ють раціональні рішен ня для всіх своїх серйоз них проб лем.
Чо му замість ак тив них дій Арис ток ра ти покла да ють ся на зовнішні фак то ри? Май бутні пробле ми ще не тис нуть. Ком панія ліквідна й при бутко ва. Діяти — оз на чає ство рю ва ти хвилі та втя гува ти ся в політич ну бо роть бу. А політич на вартість ут во рен ня хвиль за раз ви ща, ніж сь о годнішня цінність вирішен ня май бутніх проб лем.
Аристократія — це тиша перед бурею. Компанія починає цінувати формальність. Працівники прагнуть менше конфліктів і менше змін.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Бю рок ратія: клінічно підтри му ва не жит тя
Без надійне падіння долі рин ку, про дажів і при бутків ве де ор ганізацію в Єру са лим. Швид ко й інтен сив но. Арис ток ратія пок ри ва ла свої втра ти пог ли нан ням інших ор ганізацій і збіль шен ням цін. Оскіль ки ціни пов зуть до гори, кількість про да них оди ниць зни жуєть ся. По пит стає не елас тич ним, про дажі па да ють і до ля рин ку стабіль но ско ро чуєть ся. Тут же по чи наєть ся по лю ван ня на відь ом. Ме нед же ри во ю ють один з од ним, вит ра ча ю чи більшість ча су на по бу до ву уг ру пу вань і ко аліцій, які постійно зміню ють ся. Та ла но ви тих лю дей, що вик ли ка ли страх або не довіру, або звіль не но, або ж во ни йдуть самі. Цей цикл по роч ної
по ведінки про дов жуєть ся до банк ру т ства або пов но ма сш таб ної Бю рок ратії, суб си до ва ної уря дом.
Лю ди пев но го віку пам'ята ють свої мо лоді ро ки так, ніби це бу ло вчо ра, але во ни лег ко за бу ва ють, що во ни їли на сніда нок. Бю рок ратичні ор ганізації так са мо. Лю ди зна ють усі за кони. Але во ни не пам'ята ють, чо му ці за ко ни існують. Бю рок ратія слідує ри ту а лу, а не при чині.
Який тип лю дей за ли шаєть ся за хи ще ни ми? Адміністра то ри! Підприємці при хо дять і йдуть; адміністра то ри за ли ша ють ся. Як тіль ки адміністра то ри по чи на ють ли ше адміністру ва ти, в ком панії розквітає Бю рок ратія, що зо се реджуєть ся тіль ки на пра ви лах і політиці. Це по ка зує відсутність інте ре су до пок ра щен ня ре зуль татів че рез за до во лен ня пот реб клієнтів.
Відповідь на про хан ня клієнтів чи навіть по раду керівни ка май же завж ди та ка: «За че кай те», або «Вас ско ро поінфор му ють», або «У пись мово му виг ляді, будь лас ка». Во ни зму шу ють лю дей че ка ти у черзі тіль ки для то го, щоб повідо ми ти їм, до ко го далі звер ну ти ся з ць о го пи тан ня. Бю рок ра тичні ор ганізації да лекі від орієнтації на клієнта та чут ли вості до йо го пот реб.
Але як та ке мо же тра пи ти ся? Це мо же ста тися, як що ціль уря ду не функціону ван ня на рин ку, а ро бочі місця і на пов нен ий фонд за робітної платні. Політич не па ву тин ня фінан суєть ся або по дат ка ми, або уря дом, який дру кує гроші для то го, щоб го ду ва ти бю рок ратію.
За умо ви політич но го інте ре су, вми ран ня бю рок ра тич ної сис те ми мо же бу ти про дов же но до нескінчен ності. Як що б це за ле жа ло від роздра то ва них клієнтів, то бю рок ратія дав но би зникла. Смерть ор ганізації мож на виз на чи ти як неста чу ре сурсів для то го, щоб ви на го ро ди ти своїх працівників за ви ко на ну ро бо ту. Смерть нас тає, ко ли ніхто нічим не зо бов'яза ний ор ганізації.
Ви ро щу ван ня здо ро вих ор ганізацій
Ос нов ний вик лик для ор ганізації на будьякому етапі роз вит ку — це по до ла ти ті проб ле ми, які ви ни ка ють спер шу під час внутрішнь о го зростан ня ком панії, а потім і в зовнішніх змінах — змінах рин ку, кон ку рентів, тех но логій, бізнесу та
Єдина ключова відмінність між життєвим циклом живих істот
та організацій: живі істоти приречені на смерть, а організації —
не обов'язково
inspiring leaders
14/15
політич но го се ре до ви ща.Ця не ми ну ча ре альність ве де до нас туп них
п'яти важ ли вих сут нос тей проб ле ми в ор ганізації.
1. Проб ле ми — нор мальні і ба жані. Вони є при роднім ре зуль та том змін. Є тіль ки од не місце на кривій життєво го цик лу, де менеджера нічого не турбує, — це Смерть. Як що Ви ду маєте, що хо роші ме нед же ри — це ті, чиї ор ганізації не ма ють негараздів, — по ду май те ще раз. Ва ша ви на го ро да за успішне вирішен ня сьогоднічшіх проб лем бу де на ва ла но вих проб лем завт ра — при то му біль ших і комп лексніших. Як що Ва ша ком панія пос тає пе ред ве ли кою кількістю змін на Ва шо му рин ку, в тех но логіях чи в га лузі, збільшуєть ся і вик лик, який Ви маєте прий ня ти. Чим біль ше змін, тим швид ше з'яв ля ють ся і рос туть проб ле ми.
2. Ва ша роль як ліде ра — не за побіга ти проб ле мам чи уповіль ню ва ти темп змін. Замість ць о го, зо се редь те ся на пок ра щенні здатності ор ганізації виз на ва ти й вирішу ва ти пробле ми. Ва ше вміння пра цю ва ти ко ман дою і швидко бра ти ся за будьякі си ту ації, або ж вирішу вати, що мож на зігно ру ва ти, і є ва шою кри тич ною кон ку ре нт ною пе ре ва гою.
3. Проб ле ми, пе ред яки ми Ви пос таєте, мо жуть бу ти нор маль ни ми й ано маль ни ми. Нор мальні проб ле ми — це ті, розв'язан ня яких пе ре ве де ор ганізацію на нас ту ний етап життєво го цик лу. Ано мальні не да ють та кої надії. З тих пір, як у вас не стає дос татньо ча су, щоб звер ну ти увагу на всі проб ле ми, зо се редь те ся на ано маль них. Ба га то нор маль них проб лем мо жуть виріши ти ся самі со бою в ході при род но го рос ту та роз вит ку.
4. Ви мо же те прис ко рю ва ти рух своєї ор ганізації, як що знаєте шлях. Більшість проблем них пи тань є спіль ни ми для всіх ор ганізацій. То му не має пот ре би зно ву ви на хо ди ти ко ле со. Ви мо же те збе рег ти ку пу ча су й зу силь, як що хо ча б у за галь них ри сах ро зуміти ме те суть усіх 10 стадій життєво го цик лу і зна ти ме те, як пе рей ти з од но го щаб ля на нас туп ний. Як що Ви та Ва ша ко ман да ме нед жерів ма ти ме за галь не уяв лен ня про це до ви ник нен ня проб лем, во но до по мо же Вам ата ку ва ти проб ле ми, а не нав па ки.
5. Розквіт — це дже ре ло юності для ор ганізації. Єди на клю чо ва відмінність між
життєвим цик лом жи вих істот та ор ганізацій: живі істо ти при ре чені на смерть, а ор ганізації — не обов'яз ко во. «Вік» ком панії в терміно логії її життєво го цик лу не відповідає її хро но логічному віку, кіль кості працівників та розміру ак тивів. Нав па ки, вік виз на чаєть ся співвідно шен ням між гнучкістю і конт ро лем. Для ор ганізацій, що знахо дять ся в своєму Розквіті, дже ре ло мо ло дості май же не об ме же не. На цій стадії ор ганізація до сяг ла ба лан су між конт ро лем та гнучкістю. Во на знає, що відбу ваєть ся, ку ди йти і яким шляхом. Во на та кож поєднує ви со кий ріст та ви со ку при бут ковість. Як тіль ки ор ганізація до ся гає Розквіту, ліде ри по винні пра цю ва ти на збе режен ня цієї по зиції.
Фун да мен тальні зміни в ліде рах та ме нед жерах потрібні ра зом з усвідом лен ням не обхідності хит ко го ба лан су між до за ми конт ро лю та гнучкості на кожній стадії. Ліде ри, які по га но ро зуміють, що тре ба [і що не тре ба], мо жуть пе реш код жа ти роз вит ку ком панії та заг ро жу ють пе ред час ним її старінням.
Ця книга — збірник кращих статей, опублікованих у різний час у виданнях «Perspectives» [«Перспективи»] відомої консалтингової фірми The Boston Consulting Group. Усі вони були новаторськими — кожна для свого часу, — а тепер з них сформувалася наука про менеджмент і маркетинг. Тут розглядаються не окремі випадки, а загальні тенденції бізнесу в будьяких його проявах, що робить видання універсальною енциклопедією бізнесстратегій для розвитку як великих, так і малих компаній, причому це збірник першоджерел, а не переказів і тлумачень.
The Boston Consulting GroupСтратегії, що працюють. Підхід BCG
Видавець: Манн, Иванов и Фербер
496 стор.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Лю ди ну й ком панію в роз вит ку мож на порівня ти. Ди ти на на род жуєть ся, роз ви вається як ду хов но, так і фізич но, пе ре хо дить плавно в етап юності, а потім і зрілості. У ком панії — щось схо же: спо чат ку «на род жуєть ся» ідея, потім во на втілюєть ся в жит тя — ство рюєть ся фірма — і по чи наєть ся як внутрішній, так і зовнішній роз ви ток.
Але тут криєть ся тон кий мо мент: кож на ком панія про хо дить ета пи роз вит ку, до ла ю чи пос ту по во все нові пе реш ко ди, проте тіль ки де які роб лять це свідо мо. Як що ці пе ре хо ди конт ро лю ва ти й оп тимізу ва ти, то мож на чітко ба чи ти, як і ку ди потрібно ру ха тись. І при ць ому не сто я ти на місці!
А те пер да вай те розг ля не мо ета пи роз вит ку ком панії де тальніше. Зро зуміло, що спо чат ку ви ни кає ціка ва ідея, яка пізніше втілюєть ся в жит тя. На ць о му етапі най го ловніше — ду же ак тив но діяти, ад же тре ба постійно ро би ти зу сил ля, аби «ста ти на но ги». Як тіль ки в фірми це вийш ло, вар то за мис ли ти ся: ку ди тре ба пряму ва ти, а ку ди — ні. Тоб то, тре ба зно ву ж та ки ба га то чо го ро би ти, але при ць о му ма ти нап рям, яко го, як час то трап ляєть ся, ор ганізація од ра зу не ба чить. Пізніше ком панія зрос тає, збіль шуєть ся кількість працівників, але при то му тип ор ганізації мож на сха рак те ри зу ва ти як гарну сім'ю з не фор маль ни ми сто сун ка ми, на чолі з Бать ком — ге не раль ним ди рек то ром.
Си ту ація кар ди наль но змінюєть ся, ко ли фірма роз рос таєть ся настіль ки, що са мих емоцій не вис та чає для ке ру ван ня й потрібно ство рю ва ти сис те му, внутрішньо струк ту ру ва ти та зміню ва ти стиль уп равління ком панією. Інши ми сло ва ми, ди рек тор ро зуміє доцільність адміністру ван ня.
Ду же час то бу ває, що на ць о му етапі ор ганізація пе ре хо дить від емоційно го до адміністра тив но го ти пу, з про пи су ван ням усіх про цесів, по са до вих інструкцій і так далі. Фінансо во це мо же бу ти вип рав да но, але що до май бутнь о го роз вит ку — не факт. Це — бю рокра ти зація, де творчість і по чут тя не при жи ва ються. При то му ж, за Адізе сом, це — пря ма до ро га до ви род жен ня.
Ваче Давтян директор компанії
«ПромкабельЕлектрика»
Від механізму
до організму
16/17inspiring leaders
Інша спра ва — як що підхо ди ти до зміни внутрішнь о го ти пу ком панії гнуч ко та ство рю ва ти адміністра тив ноемоційний тип. Це — най тяжчий пе рехід для ор ганізації, що мо же суп ро воджу ва тись ба гать ма сюрп ри за ми. Він пот ре бує що ден ної ба га томісяч ної, а то й кіль карічної кропіткої праці. Го лов не — виз на чи ти цінності, сфор му ва ти кор по ра тив ну куль ту ру [тоб то, за гальні прин ци пи] — і лю ди з відповідни ми прин ци па ми по тяг нуть ся до та кої струк ту ри. Це — так зва ний «жи вий тип» ком панії, який дозволяє організації працювати якнай ефективніше. У такій ком панії працівни ки — не гвин тики, а натх ненні чле ни ко ман ди зі спіль ни ми інте ре са ми та ша ле ною жа гою роз вива ти ся й до ся га ти успіху ра зом.
Це все гарні сло ва, але я, як ге не раль ний ди рек тор ком панії «Пром ка бельЕлект ри ка», осо бис то прой шов че рез це. При чо му, зро бив це свідо мо та зав дя ки кіль карічній тяжкій праці.
1998 рік: «Пром ка бель» vs. Cерп не ва Kри за
До слав нозвісно го серп ня 1998 р. все йшло прек рас но. На ша ком панія бу ла яск ра вою ілюстрацією до те орії Адізе са: ми ак тив но роз ви ва лися, вийш ли на рівень до хо ду в $1 млн. на місяць, і наївно мірку ва ли, що все бу де га разд — без жод ної хма рин ки. «Пром ка бель» був яв но емоційною ком панією, яка пра цю ва ла на ка бель но му рин ку.
А потім нас тав місяць сер пень, і ми зро зуміли свою наївність. Ко ли втра чаєш гроші, тре ба як найш вид ше ор ганізу ва ти ся, зас то су ва ти всі ре сур си ор ганізму, всі мож ли вості моз ку та знай ти вихід.
Чес но ка жу чи, кож на не над то ве ли ка кри за — справжнє бла го. Це як хво ро ба: як що во на за тяж на й серйоз на, то мо же вби ти. Але те, що не вби ває, ро бить сильнішим — дає гар ну «встряску» та фор мує імунітет. Зро зуміло, що тре ба бу ло зміню ва тись. І мені під ру ку пот ра пи ла рек ла ма тренінгу з таймме не дж мен ту. Я зро зумів: це те, що потрібно. Потім бу ла ще од на прог ра ма,
і ще од на... Я вирішив ро би ти став ку на знан ня та нові підхо ди. У мені ге не тич но зак ла де на жа га до знань і пізнан ня но во го: я завж ди ба га то чи тав, але все, що пот рап ля ло на очі, — ху дожні кни ги, га зе ти, жур на ли і т.д. Усвідо мив ши ак ту альність но вих підходів до ве ден ня бізне су, я став чи та ти спеціалізо ва ну літе ра ту ру. І не тіль ки я, а й уся ком панія. Як би там не бу ло, але ор ганізація є відоб ра жен ням сво го керівни ка. І всі зро зуміли, що до сяг ну ти ви сот без до дат ко вих знань дійсно тяж ко. Так у нас з'яви ла ся бібліоте ка, в якій за раз
Ваче Давтян [37 років] приїхав в Україну в 1993 році і відкрив свою компанію. За 13 років вивів її в лідери електротехнічного ринку.Одружений, має 2 доньки. Хоббі: джаз, спортивні автомобілі, читанння книг, написання статей. Великий патріот України. Особиста місія: максимально допомогати економіці України в її розвитку
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
близь ко 500 книг і 3000 ста тей, а з 1998 ро ку я
прос лу хав близь ко 70 тренінгів. Пер со нал та кож ак тив но нав чаєть ся.
То му в 1999 році ми ак тив но впро вад жу ва ли зміни. Оскіль ки ми ма ли дос татньо знань з мар ке тин гу та брендінгу, то ак тив но пра цю ва ли як раз у цій сфері. Але що до мар ке тин гу, ми йо го ви ко рис то ву ва ли не пов ноцінно, ад же не про води ли аналітич ної ро бо ти. Бу ли лише рек ла ма, PR та емоційні сто сун ки з клієнта ми.
У 20002003 ро ках це про дов жу ва ло ся,
та кож ве лась ак тив на ро бо та з пос та чаль ни ками. У 2002 році ми по ча ли пра цю ва ти не ли ше з ка бель ною, а й з елект ро технічною гру пою — за об ся га ми це приб лиз но од на кові рин ки. Пізніше до асор ти мен ту ввійшла ще світлотехнічна про дукція, тоб то то вар ний порт фель знач но роз ши рив ся. Ми та кож ви пус ти ли довідник з ка бель ної та елект ро технічної продукції, який постійно до пов ню ва ли й пок ра щува ли.
Ро бо та ве лась, при то му ду же серйоз на, об сяги зрос та ли. Звісно, ком панія та кож роз ви ва лася. Ми ма ли офіс у центрі міста, який нев довзі став затісним. На той час усі рішен ня я прий мав од но осібно, цілісної ко ман ди не бу ло, а в ме не уже ви ни ка ли серйозні дум ки що до роз ши рення. І в той же час, з інтер ва лом у місяць, до ме не пот ра пи ли дві чу дові про по зиції: од на — про про даж офісно го приміщен ня пло щею 1500 кв.м. [на ше тоді бу ло 150 кв.м.], а дру га — про про даж скла ду пло щею 2 га. Я ро зумів, що елект ро технічній ком панії не вигідно ку пу ва ти офіс у центрі, а да не приміщен ня бу ло не в центрі, а в то му районі, де я жив. Склад теж був у Києві, що на да ва ло нові мож ли вості й пе ре ва ги. Ад же, заз ви чай, такі приміщен ня ком панії ма ють за Києвом. Про по зиції бу ли яв но виг рашні, та й ціни на не ру хомість вже тоді ша ле но зрос та ли. То му я взяв кре дит на офіс, знай шов інвес то ра для скла ду, і так наші ак ти ви різко зрос ли. Простір для роз вит ку був прак тично без меж ний. І ду же потрібний, ад же за та ких ак тивів на ком панію нак ла да ли ся до дат кові чи малі вит ра ти, які тре ба бу ло пок ри ва ти.
Криза менеджменту
У 2003 р. для аналізу та ау ди ту ком панії ми зап ро си ли Ан ну Вла со ву. Во на да ла своє ба чення, тим са мим відкрив ши мені очі на ба га то ре чей. Я зро зумів: як що роз ви ва тись у серйозних масш та бах, потрібно бу ду ва ти сис те му. Не обхідні внутрішні зміни.
Оскіль ки ком панія взя ла курс на ак тив не зростан ня, до топме не дж мен ту бу ли пос тав лені жорсткі ви мо ги що до по даль шої ро бо ти. В підсум ку чет ве ро із шес ти керівників пішли до
На ша ме та сь о годні — да ти лю дям відчут тя ку ра жу від ро бо ти.
Але не прос то зад ля про це су, а зад ля ре зуль та ту. Тре ба за роб ля ти, а не
ли ше на со лод жу ва ти ся цим відчут тям
18/19
інших ус та нов. Пізніше Ан на Вла со ва про ве ла в нас стра тегічну сесію для то го, щоб виз на чи ти, як і ку ди ру ха ти ся далі. Ця сесія чітко по ка за ла, хто хо че ру ха ти ся в но во му нап рям ку, а хто — не ду же. На той час ми пе реїха ли до но во го офісу, по винні бу ли пра цю ва ти поно во му, але не всі праг ну ли то го. На стра тегічній сесії я усвідо мив, що дех то має інше ба чен ня стра тегії «Пром кабельЕлект ри ки». Плив ти в од но му човні та гребти в різні бо ки — зна чить сто я ти на місці. То му й виріши ли розійти ся ще з дво ма керівни ка ми. Про те зро би ли це мир но. У ме не є прин цип: не ма по га них працівників, во ни мо жуть бу ти ли ше не на своєму місці. І я по яс ню вав, що для них же са мих так бу де кра ще. То му роз хо ди ли ся без об раз і скан далів.
Ми ма ли пог ляд зі сто ро ни, який «опус кав нас на зем лю». Час то ви ни ка ла спо ку са: розс лаби тись, по ду ма ти, що в нас усе доб ре, всі пра цю ють ак тив но та з натх нен ням. Але бу ло постійне на га ду ван ня, що вар то вно си ти сис темність, як що є ціль ак тив но рос ти. І вар то впро вад жу ва ти зміни не пос ту по во, а ра ди каль но. Тим біль ше, що в нас ви ник ла кри за з ме не дж мен том, яку тре ба бу ло до ла ти не гай но.
Я прий няв рішен ня бра ти на най вищі по са ди про фесіоналів. Нев довзі в нас з'яви ла ся, так зва на, дру га хви ля ме нед жерів — ди рек то ри з фінансів, мар ке тин гу та логісти ки. Так, во ни бу ли про фесіона ла ми, але не поділя ли кор пора тив ної куль ту ри — цінності бу ли різни ми. Нап рик лад, фінан со вий ди рек тор був при родже ним адміністра то ром, який прос то не ро зумів емоцій. І по ча ли ся конфлікти осо бис тос тей. Звісно, сис те ми не вийш ло — усі троє ме неджерів нев довзі за вер ши ли свою ро бо ту в «Пром ка бельЕлект риці».
Такі, як ми є
Зно ву ви ник ло пи тан ня з кад ра ми. Тоді ми зро зуміли, що нам потрібні ро зумні лю ди, які би поділя ли наші цінності. Не обов'яз ко во професіона ли, ад же з ро зум ної осо бис тості про фесіона ла зро би ти на ба га то лег ше, ніж навпа ки. При то му був іще один важ ли вий пункт: у нас по винні бу ти од на кові цінності, але різні
ба чен ня. Адізес ка же, що ефек тив ний ме нед жер — це ко ман да з різних за ба чен ням та сти лем ро бо ти лю дей. Та кий підхід до по шу ку кан ди датур міг сфор му ва ти цілісну сис те му.
І це дійсно да ло ре зуль та ти. За раз уже мож на го во ри ти, що «Пром ка бельЕлект ри ка» — це ком панія од но думців зі спіль ни ми ціля ми, які ро зуміють один од но го, але різні за ха рак те рами й не бо ять ся нап ря му вис лов лю ва ти свою дум ку. Це не конфлікт осо бис тос тей, а ро бочі су пе реч ки. Цінності спільні, є ба жан ня компромісу, і то му в та ких про тис то ян нях врештірешт зна хо дить ся оп ти маль не рішен ня.
Усі кри зи й конфлікти до по мог ли сфор му ва ти ко ман ду. Про фесіона ли, з яки ми до ве ло ся розійтись, та кож не ма ло зро би ли для «Пром кабельЕлект ри ки» — во ни да ли ком панії гли бинне ба чен ня, яке доз во ли ло розібра тись у при чи нах, а не в наслідках. Тоб то, не га си ти по жежі, а по пе ред жу ва ти їх. Це був гар ний досвід і оче вид ний прог рес.
За раз ми пра цюємо за прос тим прин ци пом: спо чат ку зак ла даємо ос но ву, а вже на неї «на рощуємо» струк ту ру. Звісно, спо чат ку потрібно сфор му ва ти ся внутрішньо, а потім роз ви ва ти ся зовнішньо.
Усі ро зуміють, що фінішу в роз вит ку не бу де — світ змінюєть ся над то ди намічно, нам потрібно ру ха ти ся ще швид ше, аби бу ти ліде ром. За раз у нас за вер шуєть ся етап, ко ли ком панія стає жи вим ор ганізмом, тоб то струк ту ра є та кою, що са мостійно відтво рюєть ся, постійно праг не до пок ра щен ня та роз вит ку. Це відчут тя, ко ли усі працівни ки — од но думці й творці спіль ної ідеї, а не най ма на ро бо ча си ла.
Ко ли ком панія пра цює в та ко му ритмі, во на
Є анек дот, що на од но му ра дянсь ко му за воді при вході бу ло ого ло шен ня: «Ми ро би мо швид ко, де ше во та якісно. Ви беріть два па ра мет ри із трь ох». За раз виг ра ють бо роть бу ли ше ті, хто мо же зап ро по ну ва ти всі три
«Будьщо, що розум людини може уявити і в що повірити —
він може досягти.» [Наполеон Хілл]
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
мо же ста ти ліде ром у га лузі. У та ко му ви пад ку ос нов на пе ре ва га — це не інно ваційність про дукту, яку кон ку рен ти скопіюють миттєво [при то му ще й пок ра щать], а внутрішня пе ре ва га, яку відтво ри ти не так вже й прос то. Кон ку рент не змо же так швид ко по бу ду ва ти кор по ра тив ну куль ту ру, виз на чи ти цінності та на їх ос нові створи ти жи ву са мо дос тат ню сис те му. Скопіюва ти не мож ли во. Це те, що жи ве в свідо мості лю дей.
Яс но, що за та кої сис те ми потрібно мак сималь но мо ти ву ва ти пер со нал. І за та кої са мовіддачі — гідно ви на го род жу ва ти.
Перш за все, працівни ки от ри му ють зарп латню, на яку зас лу го ву ють. Є та кож і ба га то не матеріаль них сти мулів. Нап рик лад, у ком панію ми на би раємо різних за ха рак те ром лю дей, але обов'яз ко во зі спіль ною ри сою — без меж ною внутрішнь ою енергією та нез га са ю чи ми очи ма.
Та кож важ ли во по ка за ти працівни кам перспек ти ву рос ту. За раз ми на вищі по са ди бе ремо лю дей не з рин ку, а ви ро щуємо ко ман ду
ме нед жерів, які в потрібний час змо жуть заміни ти топме не дж мент. Щоб ком панія ак тив но роз ви ва ла ся, потрібно ба га то по тенційних керівників, яких потім ми маємо підви щи ти й на да ти мож ливість далі роз ви ва ти ся в потрібно му нап рям ку. До речі, тут є ціка вий мо мент що до ініціати ви: те пер про по зиції ідуть не ли ше звер ху вниз, а й від лінійних ме нед жерів. Ко ли працівни ки ба чать перс пек ти ву, во ни й роз ви ва ють ся швид ше, і ри нок відчу ва ють кра ще.
Силь ним мо ти ва то ром є пох ва ла — це всім відо мо. Вар то дя ку ва ти працівни кам за ви сокі до сяг нен ня — їм це дійсно потрібно. Кра ще це ро би ти прив се люд но і щи ро. Потрібно ор ганізува ти сис те му зво рот но го зв'яз ку.
Найбіль ший сти мул — це на дан ня працівникові мож ли вості для са мо ре алізації. Зви чай но, як що це лю ди на ро зум на і з ве ли кою внутрішньою енергією. Та ка на ша ме та сь о годні — да ти лю дям відчут тя ку ра жу від ро бо ти. Але не прос то
20/21inspiring leaders
зад ля про це су, а зад ля ре зуль та ту. Тре ба за робля ти, а не ли ше на со лод жу ва ти ся цим відчут тям. Сво го ча су, я зро бив од ну по мил ку — ство рив над то ком фортні умо ви для працівників, і гідні ре зуль та ти да ва ли не всі. Тре ба бу ти жорстким до тих, хто не віддаєть ся ро боті відповідно до цінностей ком панії. Ще раніше ми поп ро ща ли ся з ба гать ма співробітни ка ми, бо во ни де мо ти ву вал и в с ю ко ман ду.
За раз, ко ли ми маємо сфор мо вані цінності, кор по ра тив ну куль ту ру, місію, візію, а та кож ко ман ду, ми пра цюємо над роз вит ком та до датко ви ми зміна ми в ком панії. Це й логісти ка, і опис бізнеспро цесів, і ціно ут во рен ня, й асор ти ме нтна політи ка. Вза галі, у нас до сить спе цифічний бізнес. За раз у нас 10000 най ме ну вань про дукції, а пла нуєть ся роз ши рен ня до 30000. Ми хо че мо пра цю ва ти по всій Ук раїні.
Є анек дот, що на од но му ра дянсь ко му за воді при вході бу ло ого ло шен ня: «Ми ро би мо швид
ко, де ше во та якісно. Ви беріть два па ра мет ри із трь ох». За раз виг ра ють бо роть бу ли ше ті, хто мо же зап ро по ну ва ти всі три. І ми це чітко ро зуміємо та ак тив но над цим пра цюємо. Звісно, ми не змо же мо за до воль ни ти всі ба жан ня по куп ця, але за раз пра цюємо над виз на чен ням най важ ливіших ха рак те рис тик то варів, які потрібні спо жи ва чеві на шої про дукції. А це — ве ли чез ний ма сив да них, які тре ба оп рацю ва ти, спрос ти ти й по да ти в виг ляді кіль кох прос тих пе ре ваг. Це дійсно склад но, але так ми зак ла даємо фун да мент ве ли кої ком панії. І я пе вен, що всі ці прин ци пи є ос нов ни ми для процвітан ня, лідерства й до сяг нен ня на шої візії — ста ти кра щою ком панією Ук раїни за ефек тивністю ро бо ти, за соціаль ною ак тивністю, за кількістю інно вацій на працівни ка, за во ю ва ти ста тус найк ра що го ро бо то дав ця. Тому роботи у нас ще дійсно багато.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Вітамінний рецепт
для компаніїОлександра Лахіна
координатор проекту «КиєвоМогилянська Бізнес Студія»
[за книгою Ichak Kalderon Adizes: «Leading the leaders»]
Уявіть вечір п'ят ниці. П'яте ро друзів зібра ли ся ви пи ти пи во. У цей час хтось із них зап ро по нував ви ру ши ти в похід нас туп но го ран ку. Реш та гру пи з ен тузіаз мом по го ди лась.
Нас туп но го дня п'яте ро друзів ішли гірсь кою сте жин кою, яка ве ла їх до озе ра. Сте жин ка бу ла ду же вузь кою, і то му во ни ма ли йти лан цюж ком — один за од ним. Спра ва від них був гли бо кий каньйон, а зліва — кру тий об рив. Так во ни йшли сте жин кою кіль ка го дин — із жар та ми, пісня ми й сміхом.
Соціоло ги чи пси хо ло ги мог ли би прис вя ти ти цілий день, вив ча ю чи їхню взаємодію, лідерство та стилі по ведінки. Ця не ве лич ка гру па вже є ор ганізацією. Во ни ма ють спіль ну ціль, яка постійно ре алізо вуєть ся і змінюєть ся: спер шу це бу ло зібра тись у п'ят ни цю вве чері, потім — ви пи ти пи во, потім — піди в похід. Але в цій ор ганізації не має ме не дж мен ту.
Він з'явить ся тоді, ко ли п'яте ро друзів зустрінуть на своїй до розі камінь. Він пе ре город жу ва ти ме їм шлях і бу де та ким важ ким, що жо ден із них са мостійно не змо же йо го зсу ну ти.
Ме не дж мент з'яв ляєть ся тоді, ко ли зав дан ня до хо дить до та ко го мо мен ту, ко ли во но не мо же бу ти ви ко на но однією осо бою. Щоб зсу ну ти камінь, во ни ма ють спла ну ва ти, ор ганізу ва ти, де ле гу ва ти й про ко нт ро лю ва ти.
Без зав дан ня не має ме не дж мен ту. При то му не має зна чен ня, чи це зав дан ня є ко рот ко ст роко вим, чи дов го ст ро ко вим, як «ціль» або ж більш оду хот во ре ним, як «місія». В да но му ви пад ку не та ка важ ли ва наз ва ць о го зав дан ня, як йо го приз на чен ня й не обхідність взаємодії, щоб ре алізу ва ти це приз на чен ня.
Тоді що ж є ка ме нем для бізнесор ганізації? Чо му во на існує? Який ре зуль тат во на має Вам да ти?
При бу ток?Ні.На пев но, ми всі знаємо надз ви чай но при бут
кові ор ганізації, які банк ру ту ють — не поп ри це, а че рез це. Постійно ду ма ти про при бу ток замість то го, щоб ду ма ти про пот ре би клієнта так са мо безг луз до, як ка за ти «Сенс мо го існуван ня — бу ти щас ли вим.» При бу ток — це те са ме, що й здо ров'я, лю бов або щас тя. Як що пи та ти се бе кож но го дня, чи я щас ли вий, можна ста ти ду же не щас ним. Замість то го, щоб
22/23inspiring leaders
зо се ре ди тись на наслідку, ми маємо зо се ре дитись на при чині: що ро бить нас щас ли ви ми?
Як що ви граєте в теніс, то ва шим при бут ком бу де таб ло, що по ка зує ра ху нок. Але чи змо же те ви гар но зігра ти, як що ваші очі бу дуть при куті до таб ло? Ні, ви по винні ігно ру ва ти таб ло і гра ти так доб ре, як тіль ки мо же те. Слідку ва ти за м'ячем і відби ва ти йо го че рез сітку на сто ро ну опо нен та.
Як що ор ганізація не зо се ред же на на пот ре бах клієнта, во на не біль ше, ніж ра ко ве зах во рю вання: ком панія існує зав дя ки ре сур сам спо жи ва ча, але во на ніко му не слу жить. Тіль ки собі.
Да вай те по ду маємо про най пер ший етап життя ком панії — За ли цян ня — ко ли зас нов ни ки мріють про на род жен ня ор ганізації. Що во ни ба чать у май бутнь о му? При бут ки? Мож ли во, але це не те, що зму шує їх вилізти зпід ковд ри вранці. Во ни ба чать мож ли вості здо бу ти прибут ки. Мож ли вості — це при чи на, а при бут ки — це наслідок.
Еко номічна те орія вчить нас, що ор ганізація по чи наєть ся з підприємницт ва — так зва но го вітаміну E [entrepreneurship]. Са ме дух підприємницт ва є рушієм еко номічно го зрос тання.
А от же, Е — підприємницт во — і є пер шою функцією ме не дж мен ту, що дає пош товх до
ство рен ня ор ганізації. Мож ли вості — це те, що не дає спа ти вранці вітаміну Е. Він відповідає на пи тан ня «Навіщо?», виз на чає приз на чен ня, суть бізне су і за без пе чує ефек тивність ком панії у дов го ст ро ко во му періоді.
Керівник ць о го ти пу ха рак те ри зуєть ся дво ма ри са ми: попер ше, він твор ча осо бистість, яка відкри ває нові го ри зон ти й адап тує ком панію до се ре до ви ща, що постійно змінюєть ся. Подру ге, в нь о го є відчут тя силь них і слаб ких сторін ор ганізації, а та кож сміливість по бу ду вати стра тегію ком панії так, щоб за во ю ва ти ці нові го ри зон ти. Обидві ри си — кре а тивність і ри зико ваність — од но час но не обхідні підприємцю. Він знає, що він хо че і чо му він ць о го хо че.
Постійно думати про прибуток замість того, щоб думати про потреби клієнта, так само безглуздо, як казати «Сенс мого існування — бути щасливим»
«Ефективна трансформація бізнесу: від підприємництва
до системного управління»
Сукупний досвід експертів управлінського практикуму — понад 100 років, серед клієнтів — понад 1000 компаній у більш ніж 90 галузях бізнесу.
Під час практикуму управлінці з провідних українських компаній знайдуть відповіді на вирішальні для бізнесу запитання:
Якими рисами має володіти ефективний керівник на різних етапах життєвого циклу компанії? Як відійти від «мікроменеджменту» та не втратити контроль над бізнесом? Як власник може ефективно передати операційне управління професійному менеджеру? Яким чином активне розширення бізнесу впливає на управління людьми? Які є фінансові аспекту переходу від підприємницького до системного управління бізнесом? Як ефективно структурувати бізнес [досвід різних галузей та країн]?
Реєстрація :[email protected][044] 490 66 35www.kmbs.com.ua/adizes
2627 жовтня 2006 р.
Вперше в Україні — унікальне поєднання досвіду та підходів до структурування бізнесу всесвітньо відомого гуру менеджменту Іцхака Адізеса та кращих експертів КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs] у дводенному управлінському практикумі:
Про те бу ти підприємцем, щоб ство ри ти ор ганізацію, не дос татньо. Аб со лют не Е призве де до то го, що од на ідея бу де зміню ва ти іншу, мож ли во, навіть nonstop. Він, як ди ти на в школі, яка тяг не ру ку ще до то го, як по чує кінець за пи тан ня. Йо му бра кує ре зуль та тивності в ко рот ко ст ро ко во му періоді.
Цю функцію ме не дж мен ту — здатність до сяга ти ре зуль татів — Іцхак Адізес на зи ває ви робни ком — P [producer]. Ідея, яка вже ви ник ла, по вин на ма теріалізу ва ти ся в ре зуль тат — будь то про дукт, про дажі чи ло яльність до брен ду. Са ме ви роб ник Р орієнто ва ний на ко рот котерміно вий ре зуль тат. У крайній своїй формі він є тру до голіком, який плу тає кількість із якістю. Він настіль ки зо се ред же ний на самій ро боті, що ча сом не за ду муєть ся, що вар то ро би ти, а що — ні, і які є пріори те ти. От чо му вітаміни Е та Р ма ють бу ти по ряд — не тіль ки що, а й навіщо має зна чен ня.
Але що ста неть ся далі, як що ме нед жер прекрас но до ся гає ре зуль татів? Ця лю ди на настіль ки хо ро ша, що ми підви щуємо її. Але те пер во на біль ше не ви роб ник: замість то го, щоб про ду кува ти ре зуль тат са мостійно, те пер во на має уп равля ти п'ять ма чи шість о ма людь ми — ко ор ди ну вати, де ле гу ва ти, конт ро лю ва ти й пе ред ба ча ти. Во на має зро би ти сис те му, щоб зно ву до ся га ти ре зуль татів. Це важ че. Ось чо му нам потрібна ще од на функція — адміністра тор А [administrator].
Адміністру ван ня дбає про де талі та сис тема ти зує ви роб ни чий про цес так, щоб що ра зу не до ве лось ви на хо ди ти ко ле со. Як що Ви ви роб ляєте ре зуль тат [Р], Ва ша ор ганізація пра цю ва ти ме про дук тив но; як що Ви адмініструєте цей про цес [А], во на бу де ро бити це мак си маль но раціональ но. Та ким чи ном, ефек тивність поєднує в собі дві ри си: про дуктивність та раціональність.
Як що у вас є бізнесідея, особ ли во як що во на бо жевіль на, сходіть до адміністра то ра, він охоло дить ваш ен тузіазм. Він про а налізує де талі, про які ви навіть не ду ма ли, і змо же по пе ре ди ти мож ливі ри зи ки.
Хо ро ший адміністра тор вкрай потрібен ор ганізації, що зрос тає. Мо ло да ком панія заз вичай рос те над то швид ко, при чо му в кіль кох нап рям ках од но час но. Во на, як ма ла ди ти на, що
Погляньте на Католицьку Церкву. Вона існує дві тисячі років і може проіснувати ще стільки ж. Чому? Тому що вона має цінність — віру, — яку кожен її член розуміє і з якою він ідентифікує себе.
24/25«Будь лідером, йди за лідером або не стій на дорозі.»
[Іцхак Адізес]
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
стрімго лов біжить, стра шен но радіючи, але не зна ю чи ку ди са ме. Во на мо же лег ко пе ре ки нутись і впас ти. Хо ро ший адміністра тор за хи щає ва шу спи ну. Він бу де три ма ти двері ва шої фортеці під наг ля дом, щоб во рог — ха ос — не проник усе ре ди ну.
У прик ладі з п'ять ма дру зя ми про цес виз начен ня но вої й но вої пот ре би — зібра тись на пи во, піти в похід — на ле жав підприємницт ву, вітаміну Е. Адміністру ван ня А ор ганізо ву ва ло похід — ко ли і де зустріти ся, хто візь ме шам пу ри. Сам про цес роз пит тя пи ва та по хо ду до озе ра був ви роб ни цт вом, вітаміном Р.
Яка ж тоді чет вер та роль? Да вай те уя ви мо сце нарій. Що ста неть ся, як що Ва шою ор ганізацією бу де уп рав ля ти прек рас ний керівник Р, А та Е? Ця лю ди на чу до во знає, що во на ви роб ляє і навіщо, во на орієнто ва на на ре зуль тат і ду же ефек тив на; крім то го, во на не аби я кий адміністра тор, і вся ро бо та ви ко нуєть ся якісно та вчас но. Ор ганізація є про дук тив ною та раціональ ною вод но час. Біль ше то го, ваш керівник має прек рас ний підприємниць кий хист, який зму шує ор ганізацію постійно вдос кона лю ва тись і йти в но гу з ча сом.
Те пер що ста неть ся з ва шою ор ганізацією, як що цей унікаль ний, ней мовірно об да ро ва ний ме нед жер пом ре?
Ком панія теж пом ре.
Вітамін Р [producer] виробник
Психологічний прототип: Самотній РейнджерЯк упізнати: сфокусований на питанні «Що?» на роботу приходить першим, йде —
останнім має велику потребу досягати й бачити
результати краще буде робити сам, ніж делегувати
іншим ненавидить нарад, ініціює швидку зустріч
десь у коридорі успіх вимірює по тому, як багато він працюєЯкщо це Ви: перестаньте хвилюватися, що ви не
зробите «це» — можливо, «це» і не варто робити покладіть це мені на стіл» — не завжди
вихід Людям, які працюють надто багато, часто
не вистачає часу заробляти гроші Роби так, як я» не завжди кращий варіант
навчити людей; шукайте альтернатив у всьому Думайте перш, ніж робити Пам'ятайте: робити більше — не означає
робити краще, а ось робити краще означає виробити більше
Використовуйте час, а не завантажуйте його
inspiring leaders
26/27
Чо му? То му що вітамінів Р, А та Е не достатньо для то го, щоб ор ганізація бу ла раціональною у дов го ст ро ковій перс пек тиві. А ком панії ма ють існу ва ти не рік і не два. Ви по винні бу ду ва ти їх так, щоб во ни мог ли існува ти ти сячі років. Пог лянь те на Ка то лиць ку Церк ву. Во на існує дві ти сячі років і мо же проісну ва ти ще стіль ки ж. Чо му? То му що во на має цінність — віру, — яку ко жен її член ро зуміє і з якою він іден тифікує се бе. І щоб зро би ти це, Вам потрібна інтег рація — І [integration].
Інтег рація ство рює клімат, сис те му ети ки й по ведінки, яка підштов хує всіх пра цю ва ти як ко ман да, а не як ок ремі індивіди. Інтег ру ва ти оз на чає зміни ти свідомість ор ганізації з ме ханічної на ор ганічну.
Ме ханічна оз на чає: «Я дбаю тіль ки про свої інте ре си, а ти дбай про свої.» По дивіть ся на стілець. Як що од на з йо го ніжок зла маєть ся, жод на інша не змінить своєї по зиції, щоб вря тува ти приз на чен ня стіль ця — те, за ра ди чо го він існує. Те пер по дивіть ся на свою ру ку. Як що зла маєть ся один із п'яти пальців, інші чо ти ри зроб лять все мож ли ве, щоб ру ка в ціло му не втра ти ла своєї функціональ ності. Це і є ор ганічна свідомість.
Інтег рація — це най ви ще приз на чен ня будьякої сис те ми, і пот ре ба в ній ви ни кає тоді, ко ли ком панія до ся гає сво го розквіту. Хо ча життя лю ди ни обов'яз ко во закінчуєть ся смер тю, етап старіння не є обов'яз ко вим для ор ганізації. І са ме інтег рація — один із тих клю чо вих факторів, що мо жуть за без пе чи ти дов говічність
Бережіть різноманіття, воно необхідне для того, щоб ваша організація була здоровою у коротко та довгостроковому майбутньому
Вітамін Е [entrepreneur] підприємець
Пси хо логічний про то тип: Підпа лю вачЯк упізна ти: пов ний енергії зо се ред же ний на пи танні «Чо му б ні?» бійтесь по неділко вих ранків ко ли він з'явить ся на ро боті — ніхто не
знає, ко ли піде — так са мо лю бить про во ди ти на ра ди, про те ніхто не
знає, ко ли і де во ни бу дуть; на на ра дах го ворить пе ре важ но він, всі інші — для то го, щоб слу ха ти
має пси хо логічну пот ре бу, щоб із ним по год жу ва лись і ним за хоп лю ва лись
не на ви дить, ко ли до нь о го при хо дять із проб ле ма ми
має здатність «ба чи ти крізь ту ман», в яко му нап рямі йти і які зміни зро би ти
ба чить в ціло му, ігно ру ю чи де талі інно ва тор і стра тег
Як що це Ви: Не уза галь нюй те і не пе ребіль шуй те,
по ду май те про де талі Те, що Ви хо че те — не обов'яз ко во те, що
є або те, що по вин но бу ти Ваш успіх за ле жить від то го, наскіль ки
са мо ор ганізо ва ним Ви змо же те бу ти Швид ше й го лосніше не оз на чає зро
зуміліше. Як що Ви хо че те, щоб вас швид ше зро зуміли, го воріть повільніше.
По чу ти — не оз на чає зро зуміти, не оз начає по го ди тись, не оз на чає прий ня ти, не оз начає зро би ти
Будь те обе реж ни ми, щоб не при ни зи ти лю ди ну в при сут ності інших.
Як що Ви постійно змінюєте ко ней під час пробігу, Ви мо же те опи ни ти ся на полі й без ко ней.
Пам'ятай те: навіть найп рек расніша ідея нічо го не вар та, як що во на не мо же бу ти впровад же на.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
ком панії.Світ бізне су пов ний пас ток. Од на з них — це
міф про іде аль но го керівни ка, який охоп лює весь уп равлінсь кий про цес — пла нує, нап рав ляє, ор ганізо вує, нав чає, роз ви ває, на ди хає, конт ролює — тоб то ме нед жер, лідер, пас тух, сул тан і все, чим би Ви хотіли йо го наз ва ти.
Але де на Землі Ви знай де те та ке створіння? За будь те про це — Ви не знай де те. Ось чо му Адізес на зи ває та ко го керівни ка «ме нед же ром із підруч ни ка» — то му що він існує ли ше в підручни ках.
Всі чо ти ри ролі РАЕІ є вкрай важ ли ви ми, але їх не мо же ви ко ну ва ти од на осо ба.
Чо му?То му що во ни не поєдну вані. Нап рик лад, ролі
Р та А не мо жуть ви ко ну ва тись однією осо бою в повній мірі. Як що Ви ду же хо че те бу ти ре зуль татив ни ми, Вам важ ко бу ти еко ном ним. Ось чо му в ком паніях, що тіль ки по чи на ють і постійно га сять по же жу за по же жею [тоді, ко ли тре ба бу ти ду же швид ким та ре зуль та тив ним], па нує ха ос.
Ви ніко ли не знай де те ме нед же ра, який би уо соб лю вав РАЕІ у повній мірі. Од на чи дві ролі бу дуть обов'яз ко во пе ре ва жа ти в нь о му. Але Ва ше зав дан ня знай ти або ж ста ти ме нед же ром, в яко му бу дуть роз ви нені всі чо ти ри функції дос татньо, аби мог ти спра ви тись з будьякою си ту ацією. Нап рик лад, РаЕі мо же бу ти хо ро шим ди рек то ром з мар ке тин гу, який змо же не тіль ки про ду ку ва ти ідеї, але й ре алізо ву ва ти їх [мал.1].
Рис. 1Можлива модель побудови
компанії відповідно до «вітамінів» управління
Вітамін A [administrator] адміністра тор
Пси хо логічний про то тип: Бю рок ратЯк упізна ти: Сфо ку со ва ний на пи танні «Як?» Уваж ний до де та лей Сис те ма ти зує про цес Пе ред ба чає проб ле ми Завж ди знає, що відбу ваєть ся Піклуєть ся про точність і прав
дивість інфор мації На ро боті вчас но, з ро бо ти — теж Ре гу ляр но про во дить на ра ди з
чітким по ряд ком ден ним
Як що це Ви: Фор ма не завж ди оз на чає
функціональність, а про цес — ре зуль тат Прис лу хо вуй тесь до скарг, во ни
мо жуть по пе ре ди ти ба га то проб лем Є ба га то шляхів і ба га то то чок зо ру
— доз воль те іншим вис лов лю ва ти їх Змен шен ня кіль кості на рад і
вказівок мо же збіль ши ти кількість ре зуль татів
Пам'ятай те: речі ма ють не ли ше ціну, але й цінність
Як що тра пить ся на го да, замість то го, щоб ро би ти речі пра виль но, зробіть пра вильні речі
Частіше кажіть змінам «так» Ду май те про май бутнє
Але для хо ро шо го ме не дж мен ту ор ганізації потрібно, щоб усі чо ти ри функції бу ли силь ними. Лю ди, які мис лять і діють порізно му, по винні бу ти зібрані ра зом. Замість то го, щоб ду ма ти про ме нед же ра, який пла ну вав, ор ганізо ву вав, ко муніку вав, нав чав і конт ро лював, ми по винні ду ма ти про ко ман ду ме неджерів, яка би ро би ла це. Ролі адміністра то ра, підприємця, ви роб ни ка та інтег ра то ра по винні бу ти ре алізо вані гар монійною ко ман дою.
Адізес на го ло шує на слові гар монійна, то му що, заз ви чай, як що ти го во риш ме нед же ру «Нам потрібна ко ман да», він відповідає «Це прав да. Я зби ра ю ся взя ти на ро бо ту ще кіль кох та ких лю дей, як я.»
Це не ко ман да. Це — кло ну ван ня.«Пог лянь те на світ нав ко ло. Він — прек рас
ний. Чо му?Зга дай те, що еко ло ги твер дять нам. Во ни
на га ду ють, що потрібно бе рег ти різно маніття — бак терій, квітів, птахів.
От і я на га дую Вам: бе режіть різно маніття, во но не обхідне для то го, щоб ва ша ор ганізація бу ла здо ро вою у ко рот ко та дов го ст ро ко во му
Автори книги розвінчують міф про корпоративний еквівалент Ельдорадо — «золотої» компанії, що безупинно дістає переваги над ринком, — ніколи не було і не буде. В основу книги лягло дослідження, що проводилися за замовленням McKinsey&Company і охопило більш тисячі корпорацій з 15 галузей промисловості. На думку авторів, щоб зберегти свою перевагу і залишитися конкурентноздатними на довгі часи, сучасним компаніям необхідно опанувати стратегією дискретної еволюції і процеси творчого руйнування.
Ричард Фостер, Сара КапланТворче руйнування. Чому компанії, «побудовані навічно», показують не кращі результати і що треба зробити, щоб підняти їхню ефективність
Видавець: АЛЬПИНА378 стор.
«Він взяв з собою два янгола «натхнення» і «тяжку працю» і пішов,
щоб побороти пекло. І я кажу тобі, іди і зроби так само. [Джеймс Кехіл]28/29
Вітамін І [integrator] інтег ра тор
Пси хо логічний про то тип: Су перпослідов ник
Як упізна ти: Зо се ред же ний на пи танні «Хто?» Бу дує ко ман ду лю дей, які ро зуміють,
по ва жа ють і взаємо до пов ню ють один од но го, які довіря ють один од но му
У віль ний час спілкуєть ся з ко ле гами, слу хає скар ги
Іноді на ма гаєть ся уник ну ти прий няття рішен ня й за пи тує «А що ви ду маєте?»
Уваж но слу хає Гнуч кий
Як що це Ви: Го воріть те, що ду маєте Най май те лю дей не ли ше че рез їхні
осо бисті якості, але й те, що во ни роб лять Не має змін без конфлікту, і як що ви
зу пи ни те конфлікт, зміни та кож зу пи няться
Прий нят тя рішен ня не оз на чає впровад жен ня; кра ще ма ти по се реднє впровад жен ня, ніж прек рас не рішен ня без йо го ре алізації
Зменш те кількість на рад — іноді вар то прий ня ти рішен ня са мо му та прос то ого ло си ти йо го
Ду май те про «сь о годні»
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
«Управлінський авітаміноз»
Анна Власовалідер школи HRM
при КиєвоМогилянській БізнесШколі [kmbs]
«Уп равлінські вітаміни» дійсно існу ють. Щоб не бу ти го лослівною, на ве ду декіль ка прикладів із влас но го досвіду. Я опи шу ре альні си туації, з яки ми мені до ве ло ся зіткну тись у своєму житті, та спро бую поєдна ти уп равлінсь ку й HR прак ти ку з життєви ми цик ла ми фірми та сти лями керівників, про які пи ше Адізес.
Прик лад А
Якось до ме не на нав чан ня прийш ла лю ди
на, яка є вод но час і влас ни ком, і ди рек то ром круп но го меб ле во го бізне су, який пра цює в сег менті Преміум. До нав чан ня йо го спо ну ка ло те, що, попер ше, йо го бізнес ду же виріс і стали з'яв ля ти ся де пар та мен ти, дис танційно відда лені від го лов но го офісу. Подру ге, він мав проб ле ми з клю чо вим пер со на лом — ди зай не ра ми. Не таємни ця, що до твор чих лю дей не обхідний особ ли вий підхід: відбір, ство рен ня мо ти ваційно го кліма ту, оцінка ро боти, врештірешт. Од ним сло вом, з ни ми потрібно сис те ма тич но пра цю ва ти. Не зна ю чи, як упо ра ти ся з усіма проб ле ма ми, цей чо ловік прий шов на нав чан ня до kmbs на ди рек торську прог ра му «Ме не дж мент: мис те цт во уп равління». Пер ший мо дуль прис вя че ний стра тегічно му пла ну ван ню, ро зумінню, що та ке бізнес, хто такі керівни ки бізне су, хто такі йо го влас ни ки, і чо му це не завж ди од на й та са ма лю ди на. Дійсно, на пер шо му етапі ти сам і влас ник, і керівник, і про да вець, і бух гал тер, сам за роб ляєш гроші й сам вит ра чаєш, — і це цілком нор маль но. На дру го му етапі бізне су, ко ли вже з'яв ляєть ся ба га то лю дей, зрос тає кількість і різно манітність про дукції, тре ба за роб ля ти вже не на то му, що ти зро бив щось і про дав, а ви бу до ву ва ти та ку сис те му, щоб ма ти гроші з тих ре чей, які не мож на «по ма цати» ру ка ми: це і брендінг, й імідж, і кваліфікація пер со на лу… Але для ць о го не обхідно чітко знати, на яко му етапі ти зна хо диш ся. То му стратегічне пла ну ван ня з'яв ляєть ся не на пер шо му етапі, сис тем ний ме не дж мент ви ни кає на трохи вищій схо динці. Чо ловік, про яко го я по ча ла го во ри ти, прий шов на чо ти ри ден ний
30/31inspiring leaders
мо дуль, який на зи ва ють ся «Стра тегічне пла нуван ня бізне су» і, прос лу хав ши пер ший день, ска зав та ку фра зу: «Прий ду — всіх звіль ню!» Я по ра ди ла йо му за че ка ти ще три дні — до за вершен ня прог ра ми, ад же пра цю ва ти ще бу ло над чим. Нап рикінці чет вер то го дня він за го во рив уже поіншо му: «Я звіль ня юсь! Знайдіть мені, будь лас ка, ви ко нав чо го ди рек то ра. Я зрозумів, про що ви ка за ли, але я ду же доб ре усвідом люю, що мені як лю дині це не влас ти во. Головою я ро зумію, та до сер ця мені як ліде ру це не ле жить. Знайдіть мені гар но го ви ко навчо го ди рек то ра, не хай він цей бізнес роз ви ває. Фірма гар на, відо ма, «розк ру че на», ви ве де на на до волі ви со кий рівень. Мені потрібно, щоб стра тегічним пла ну ван ням, сис те ма ти зацією зай ма лась якась інша лю ди на. Я знай ду собі но вий бізнес і бу ду підніма ти йо го «з ну ля», то му що мені це по до баєть ся, це — моє.» Цей керівник був у своєрідній куль турній кризі і він ду же доб ре зро зумів, що йо го ро бо та — в іншо му, йо му кра ще піти підніма ти но вий бізнес і ви ро щу ва ти та про да ва ти рав ликів фран цу зам, аніж про дов жу ва ти зай ма тись тим, що він досі ро бив.
Прик лад B
До ме не звер нув ся HRди рек тор комп'ютерної ком панії, в якій, зі слів цієї лю ди ни, відбу ваєть ся постійний конфлікт між од ним із найк ра щих про давців — до волі аг ре сив ним, тем пе ра ме нт ним чо ловіком — та фінан со вим ме нед же ром — мо ло дою, ду же інтелігент ною, куль тур ною, ввічли вою дівчи ною. Ця дівчи на звер ну лась до HRме нед же ра з пи тан ням, чи мож на якось впли ну ти на ць о го про дав ця або відпра ви ти на тренінги з ети ки бізне су, щоб прос то нав чи ти йо го чем но спілку ва ти ся з людьми. HRме нед жер, не ба жа ю чи за гу би ти ць о го кваліфіко ва но го фінан сис та, прийш ла до ме не за пи та ти, чи є дійсно якісь прог ра ми для то го, щоб нав чи ти ць о го про дав ця «гар ним ма нерам». Ко ли ми ста ли з'ясо ву ва ти, в яко му стані зна хо дить ся її бізнес, ви я ви ло ся, що це ли ше по чат ко вий — підприємли вий — етап бізне су, і
він, тоб то бізнес, фак тич но три маєть ся на ць о му про дав цеві ко манді та ких, як він. На да но му етапі не обхідно нап раць о ву ва ти клієнту ру. Не підтри му ва ти, а са ме шу ка ти, за лу ча ти, інко ли навіть зму шу ва ти ро би ти те, що клієнту ро би ти, мож ли во, і не хо четь ся, про те йо го не обхідно «вхо пи ти». І цей чо ловік — дійсно найк ра щий, він мо же «бра ти» клієнтів, ад же має до волі аг ресив ний стиль по ведінки, він на по лег ли вий, ак тив ний… Тоді я їй по ра ди ла поп ра цю ва ти не з про дав цем, а, мож ли во, з тією дівчи ною, нав чити її, як пра цю ва ти; ад же цей про да вець — її клієнт і, з точ ки зо ру фінансів, во на має йо го обслу го ву ва ти. Він — її внутрішній клієнт, а от же фінан со вий ме нед жер має ро зуміти, що та ке внутрішній клієнт, зна ти йо го спе цифіку, зна ти, як з ним пра цю ва ти. То, мож ли во, вар то її навчи ти ро боті з важ ки ми внутрішніми клієнта ми. Як що на да но му етапі ми ць о го не зро би мо, то він прос то піде з фірми, і тоді зарп ла ту не от рима ють ні фінан со вий, ні HRме нед же ри, то му що бізнес ще не ста лий і не стабіль ний. А от як що бізнес бу де вже пе ре хо ди ти на адміністра тив ну стадію, я ду маю, що цей про да вець сам піде, то му що він уже не змо же стіль ки за роб ля ти — бу де за роб ля ти сис те ма, ком панія в ціло му, ім'я цієї ком панії… У нь о го прос то змінить ся сис те ма сти му лю ван ня, і він піде, а на зміну йо му прийдуть нові про давці, які бу дуть ут ри му ва ти клієнтів, пра цю ва ти з ни ми. Проб ле ма са ма по собі зник не.
Прик лад C
Бу ла та ка оп то ва ком панія, яка ще на по чатку пе ре бу до ви во зи ла з Чехії криш таль, по дарун ки, су венірну про дукцію то що. Спо чат ку во ни про да ва ли це прос то на ба зарі, потім по ча ли розк ру чу ва тись і бу ду ва ти тор гові точки. Керівник і співвлас ник цієї ком панії розповіда ла:
— За раз ми — ліде ри на рин ку су венірної про дукції. І я спос терігаю, що відбу ваєть ся та ка си ту ація, ко ли я на би раю собі про давців, навчаю, ча сом навіть вчу пра виль но роз мов ля ти й по во ди ти се бе, уваж но спос терігаю за ни ми,
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
де ко го з дівчат я навіть нав чаю, як і де зі сма ком одя га ти ся на ту не ду же ве ли ку зарп лат ню, що во ни ма ють. Я для них не прос то вчи тель — я їм і бать ко, і ма ти, і стар ша сест ра ра зом узяті. Але про хо дить рікдва, і во ни йдуть від ме не. Ідуть до моїх кон ку рентів, пра цю ва ти ко мерційни ми ди рек то ра ми. Ви хо дить, ніби я — шко ла підготов ки ко мерційних ди рек торів для влас них конку рентів. Чи є в світі спра вед ливість? Я біль ше не мо жу так пра цю ва ти, я вто ми лась, ме не… жа ба давить, врештірешт! Я вва жаю, що роб лю невірно, вкла да ю чи гроші в роз ви ток влас них кон ку рентів!
Моя відповідь їй бу ла та ка: — Ма ри но, ти за раз зна хо диш ся на етапі
розквіту бізне су, то му що інвес туєш у пер со нал. Це не підприємли вий, а вже адміністра тив ний етап. У те бе є прог ра ма орієнтації та адап тації, ти зай маєшся ко учінгом: ти їх нав чаєш, постійно відслідко вуєш, оцінюєш… Тоб то HR у те бе на ду же роз ви не но му рівні. І ти бу деш ліде ром у своїй сфері до тих пір, по ки про дов жу ва ти меш це ро би ти. Щой но ти пе рес та неш, у те бе почнеть ся кри за, а кон ку рен ти бу дуть те бе об га няти. Це — до ля всіх лідерів, то му що во ни ви будо ву ють пев ний ри нок, фор му ють йо го, а тим, хто при хо дить після них, пра цю ва ти вже лег ше. З од но го бо ку, пер шоп рохідці зніма ють всі верш ки, а з іншо го, їх прос то копіюють. Лю дей, яких во ни нав чи ли, бе руть і ви ко рис то ву ють. Як що ти це зро зумієш, ти й на далі за ли ша тимеш ся ліде ром, як що ж ні — ком панія опи ниться в гли бокій кризі. Для то го, щоб її по до ла ти, не обхідно бу де пе ре хо ди ти на но вий ри нок,
про те кра ще ць о го не до пус ти ти, про дов жу ю чи пра цю ва ти на своєму рин ку в то му са мо му стилі.
Прик лад D
Об лас не ма ши но будівне підприємство, яке бу ло ду же ве ли ким за ра дянсь ких часів і працю ва ло на весь СРСР, за пе ре бу до ви опи ни лося в стра шенній кризі. З кіль кох ти сяч працівників но во му влас ни ку «діста ло ся в спадок» біля ста — ста п'ят де ся ти лю дей, реш та ж пра цю ва ли хто де. Він зап ро сив но во го мо лодо го керівни ка, з яким бу ло підпи са но контракт на три ро ки. За цей час він бук валь но підняв підприємство з колін: розп ла тив ся з усіма бор га ми, з пенсійним фон дом, дер жавою… Про те ме то ди, які він ви ко рис то ву вав, бу ли ду же й ду же жорстки ми: вів ввів сис те му санкцій та штрафів, су во ру еко номію елект ро енергії, влас но руч що ве чо ра підпи су вав пе репу ст ки, то му що підприємство бу ло відкри тим і кра ли звідти почор но му: ма ши ни в'їжджа ли — виїжджа ли, жод ної прохідної нор маль но не пра цю ва ло. Так, він по чав із ду же й ду же не попу ляр них ре чей, але за три ро ки за вод вий шов із кри зи. Після ць о го йо го звіль ни ли, а на це місце взя ли но ву лю ди ну. Ра зом із ди рек то ром бу ла відправ ле на у відстав ку вся йо го ко ман да, а са ме: відділи мар ке тин гу, за купівель і продажів. Це виг ля да ло, ніби лю ди ну, яка зро би ла та кий ве ли чез ний вне сок, не зас лу же но ви кину ли геть. Працівни ки не мог ли зро зуміти, чо му та ка несп ра вед ливість. Але керівницт во ду же доб ре усвідом лю ва ло, що ан тик ри зо вий етап уже по за ду. Звіль не ний ди рек тор мав ви щу зарп ла ту й вищі бо ну си за до сяг нен ня пос тав ле ної керівницт вом [круп ною міжна родною інвес тиційною ком панією] ме ти, аніж лю ди на, яку взя ли на цю по са ду. До речі, з но вим ди рек то ром конт ракт зак лю чи ли вже на п'ять років. Дійсно, і плат ню, і бо нус йо му пропо ну ва ли менші, про те йо му цілі ста ви ли зовсім інші. За кор дон ний інвес тор усвідом лю вав, що працівни ки підприємства мо жуть не зро зуміти ць о го кро ку, та й сам пер ший ди рек тор та кож.
...Необхідно чітко знати, на якому етапі ти знаходишся. Тому стратегічне
планування з'являється не на першому етапі, системний
менеджмент виникає на трохи вищій сходинці...
32/33
Інвес тор ба чив, що звіль не ний — ха рак тер ний ан тик ри зо вий ме нед жер і та ка ро бо та — те, що в нь о го ду же доб ре ви хо ди ло. Він за ро бив собі та ку ціну на рин ку, що потім «про да ти ся» ко мусь іще в нь о го не бу ло жод них проб лем, ад же в ре зю ме був не ли ше пе релік дип ломів, але ще й ду же успішно
за вер ше ний про ект. А нас туп на фа за, до якої всту пи ло підприємство, ма ла іншу ме ту, інший стиль, інший ха рак тер, а от же, тут не обхідна і зовсім інша лю ди на.
Підби ва ю чи підсум ки, для на оч ності впи ше мо всі ви ще на ве дені прик ла ди в не ве ли ку таб ли цю. [Див. Таб ли цю 1]
Таблиця 1.Приклад Цикл бізнесу Відповідний
стиль лідерства
Акценти в управлінні персоналом
А Меблевий бізнес
Е А
Формування культури системного менеджменту [стратегічного панування, брендінгу, управлінського обліку тощо]
B Комп'ютерна фірма
Е
Формування підприємливої корпоративної культури, відбір та побудова стосунків між підрозділами на засадах конкуренції та «здорової агресії»
C Сувенірний бізнес
А
Відпрацьована система орієнтації та адаптації персоналу, постійне навчання та коучінг [наставництво] з боку керівника
D Обласне машинобудівне підприємство
Е А
Жорсткий стиль, скорочення персоналу, мінімізація витрат [в т.ч. на персонал],чітке розуміння та врахування життєвих циклів бізнесу, регіональних команд, проектів та стилів керівників підрозділів
«Нормальність — це шлях внікуди.»
[К`єлл А. Нордстрем]
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
ПЕРШІ 90 ДНІВ
Процес вступу на нову посаду — це найважливіше в кар'єрі. Завоювати довіру і забезпечити собі впевнені ранні перемоги — міцний
фундамент довгострокового успіху будьякого лідера.У книзі пропонується модель прискорення періоду становлення на
новій посаді, розглядаються дуже важливі моменти взаємин між новим босом і підлеглими, створення команди, узгодження стратегій,
структури, систем і навичок організації. Завдяки цій книзі Ви навчитеся оцінювати ситуацію, визначати труднощі і можливості, Ви побачите свої сильні і слабкі сторони,
закриєте свої вразливі місця.
Фінан си. Стра тегії з яки ми пе ре ма га ють
Книга являє собою збірник статей по фінансам, об'єднаних цілісною логікою ефективного фінансового менеджменту — від стратегії бізнесу до цілком конкретних та інструментальних складових щоденної роботи фінансового директора. Статті були написані на основі великого викладацького і консалтингового досвіду автора — Михайла Колісника, Лідера Школи Фінансів, kmbs. Характерною рисою книги є авторський стиль — легкий, насичений яскравими метафорами. Виклад спрямований на досягнення розуміння читачем проблемних та часом досить непростих питань з фінансового менеджменту.
НЕ ВИ ДИ МА СИ ЛА СОЦІАЛЬ НИХ ЗВ'ЯЗКІВ
У сучасних компаніях продуктивність роботи залежить від ефективного співробітництва і взаєморозуміння між функціональними, фізичними й ієрархічними границями в структурі компанії. Дуже часто компанії зацікавлені зовнішніми зв'язками і налагодженням контактів ззовні. Керівники взагалі не звертають уваги на службовців, їхні взаємини і пропозиції, що існують у межах організації.Прочитавши цю книгу, Ви зрозумієте суть соціальних зв'язків, як вони працюють і хто ними керує, які групи є їхньою невід'ємною складовою. Крім того, Ви довідаєтеся про те, як передається інформація в компаніях, як працює відділ кадрів, яким чином проходить навчання і передаються знання, як працює соціальна мережа компанії і як поводяться її представники.
Нади
хаю
че ч
итан
ня в
ід k
mbs
34/35inspiring leaders
Десять смертних гріхів маркетингу
Чому маркетинг не завжди працює? Філіп Котлер, книжки якого відомі в усьому світі, визначив і описав десять найбільш типових помилок, яких припускаються в сучасній практиці маркетингу. Автор розробив не окремі прийоми часткового покращення діяльності компанії, а методи вирішення проблем, розраховані на тривалий термін. Десять маркетингових гріхів — це методологія побудови ефективних маркетингових практик на усіх рівнях компанії для досягнення результату та отримання прибутку.
ПРО РИ ВИ. ІСТОРІї ТА СТРА ТЕгІї РЕ ВО ЛЮЦІйНИХ НО ВАЦІй
Радикальні інновації — це міст у майбутнє, ідеї, що відкривають нові індустрії чи трансформують існуючі. Інноваційні прориви в компаніях дуже бажані та дуже рідкісні. Ця книга — найбільш універсальний путівник в світі винаходів та інновацій.Які підходи використовують до інновацій ті, кому вдалося стати «серійними» новаторами? Як створювались найбільш помітні новації та винаходи нашого часу? Що потрібно робити для швидкої адаптації інновації? Про це та інше розповідає книга, в основі якої — дослідження, інтерв'ю з винахідниками та менеджерами.
Май бутнє кон ку ренції. Тво рен ня унікаль ної цінності спіль но з клієнтом
К. К. Прахалад, «революціонер стратегії», що здобув світову славу після виходу в світ книги «Конкурируя за будущее», прагне дати відповідь на питання: чому, незважаючи на технологічні та інші
можливості, компанії все ж таки не можуть задовільнити потреби клієнтів, а, значить, забезпечити собі міцні позиції на ринках.
Радикально змінюється сама природа конкуренції та світосприйняття споживачів, які сьогодні прагнуть приймати участь в створенні
продукту. А це значить, що компаніям необхідно оволодіти стратегіями активної співпраці з клієнтами. Саме про це й розказує
книга «Майбутнє конкуренції».
Ви можете замовити книги через сайт www.books.webstandart.net.
Нади
хаю
че ч
итан
ня в
ід k
mbs
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
При ро да є найуспішнішим бізнес ме ном, який ко лине будь існу вав
чи існу ва ти ме.ЧО МУ?
Відповідь ле жить не так да ле ко, як здаєть ся. Пок ладіть цей жур нал, підійдіть до вікна, поглянь те навк ру ги та скажіть, що Ви по ба чи ли?
Бу дин ки, до ро ги, де ре ва, тра ву, сон це, лис тя, дітей ….
Не ор ганічне й ор ганічне, ство ре не людь ми та при ро дою. Пер ше відрізняєть ся від дру го го тим, що не здат не онов лю ва ти ся ре гу ляр но, не по рушу ю чи гар монії. При ро да що се зон но онов люєть ся, на бу ває інших влас ти вос тей, підлаш то вуєть ся під пот ре би лю ди ни, та ро бить це дос татньо ефек тив но, як в ко рот ко ст ро ко вому так і дов го ст ро ко во му періодах, підтри му ю чи ба ланс. Зно ву пи тан ня: чо му?
А то му, що при ро да є ор ганічною сис те мою за своєю сут тю. Зміна бо дай однієї де талі не ми ну че ве де до зміни всієї сис те ми. Все чітко рег ла менто ва но та роз поділе но, і ми, навіть бу ду чи учас ни ка ми цієї сис те ми [всі хоч раз ро би ли щось на землі], не відчу ваємо її над со бою.
Взя ти хо ча би ба наль не де ре во: є лис тя, є гілки, є пло ди, є ко рені, є час квітну ти, а є — відпо чи ва ти. При ць о му де ре во — не відірва ний еле мент, во но функціонує в ба лансі з інши ми де ре ва ми, тоб то є час ти ною цілої сис те ми.
Тут нап ро шуєть ся ана логія з ве ли кою компанією, в якій ба га то відділів сприй ма ють ся як вик люч но індивіду альні еле мен ти з пев ни ми об ме же ни ми функціями: ли ше Р чи ли ше І1… Та ка си ту ація до волі ха рак тер на для відділу про дажів, який май же завж ди сприй маєть ся як вітамін Р і ніяк інак ше.
Мож ли во, са ме це є од ним із ос нов них гальм у роз вит ку ва шої ком панії?
Спро буй мо розібра ти ся. Для ць о го звер не мо ся до рин ку FMCG та успішних підходів, які про по нує ком панія Kraft Foods Ukraine, що вже ба га то років пра цює на рин ку ка ви, шо ко ла ду та со ло них снеків в Ук раїні [тор гові мар ки «Ко ро на», чіпси «Люкс» та сне ки «Че ре зос», ка ва «Якобз»].
Тарас Лукачук, директор відділу збуту:
Україна, Молдова, Білорусь, Кавказ; Kraft Foods Україна
Олексій Шаповалов, менеджер з продажів,
КиєвоМогилянська Бізнес Студія
Органічні продажі
1. Про дану методологію читайте у статті «Вітамінний рецепт для компанії», стор. 22.
inspiring leaders
36/37
Прин ци пи
Виз на чен ня ролі про дажів вик люч но як вітаміну Р — сте ре о тип не й ти по ве, ад же відобра жає ли ше пев ну част ку функціону ван ня ро боти ціло го ор ганічно го відділу. Те, що наз ва но Адізе сом 4 вітаміна ми, функціонує в кож но му відділі. Про даж — це ор ганізація в ор ганізації.
Не мож ли во ска за ти, що в ор ганізації є виключ но підприємці, ор ганіза то ри чи інтег ра то ри, і ко жен — це ок ре мий відділ. Та ке ти по ве ба чення при во дить ком панії до за ги белі чи, принаймні, не дає тих ре зуль татів, яких справді мож на бу ло б до сяг ну ти за на яв ності пев них ре сурсів. Ком панія предс тав ляє со бою ба га то ко манд, що об'єднані за галь ною філо софією, ціннос тя ми та ме тою. Та кий підхід доз во ляє ком панії бу ти мобіль ною та не втра ча ти сис темності, що до волі важ ли во при ве ли ких розмірах ор ганізації...
Спустімось на рівень про дажів і спро буй мо виз на чи ти підхід, який дав би мак си маль ний мож ли вий ре зуль тат, як у ко рот ко ст ро ковій так і в дов го ст ро ковій перс пек тиві.
Для ць о го да вай те звер не мо ся до ос нов них прин ципів ор ганічності:
1. Взаємо пов'язаність еле ментів;2. Взаємо послідовність еле ментів сис те ми та
мож ливість їх зво ротнь о го ру ху;3. Спро ще на сис те ма ре а гу ван ня
[без проміжних ла нок]. Успішне уп равління та ор ганізація відділу
ба зуєть ся на двох ос нов них «ки тах»:
Сис те ми
Ро бо та з сис те ма ми пе ред ба чає: 1. Мак си маль но ефек тив не, якісне ви ко рис
тан ня на яв но го в ком панії ре сур су;2. Відсутність зай вих кроків [мар ну ван ня ча су,
людсь ких та фінан со вих ре сурсів то що] та здатність до ся га ти найбіль ших ре зуль татів у най ко ротші стро ки.
Ці два прин ци пи ґрун ту ють ся на пев них, скажімо, підсис те мах, ор ганічне поєднан ня яких [зба лан со ва на ро бо та підсис тем] доз во ляє компанії за ли ша ти ся мак си маль но орієнто ва ною на ре зуль тат [вітамін P] і при ць о му оп ти маль но ви ко рис то ву ва ти ре сур си.
От же, трь о ма та ки ми підсис те ма ми є:1. Сис те ма пос та нов ки цілей2. Сис те ма нав чан ня3. Сис те ма мо ти вації [конт ро лю]
Сис те ма пос та нов ки цілейВсі фор маль но ро зуміють, що для до сяг нен ня
ре зуль та ту потрібно ма ти пе ред со бою пев ну конк рет ну ме ту. Більшість лю дей ка жуть, що ма ють пев ну ціль: во ни, нап рик лад, зби ра ють ся до сяг ну ти +15% зрос тан ня до хо ду ць о го ро ку. Виз на ча ють ся ча сові рам ки, виз наче на ціль у пев но му по каз ни ку, іноді до сить «абстра кт но му», який ба зуєть ся на слові «хочу», або, як час то бу ває, «ми це мо же мо», що, врештірешт, не по га но. Ніби все в по ряд ку, проте ос нов на проб ле ма по ля гає в то му, що ко ли по чи наєш ди ви ти ся, чи має ком панія конк ретний план ць о го зрос тан ня на кож но му етапі в циф рах і діях, то більшість ор ганізацій не мо жуть да ти чіткої відповіді.
Великою помилкою є постановка цілі типу: «збільшити продажі» або «рухатися швидше». Продаж — це не «процес заради процесу», це процес, який має обов'язково привести до результату.
Вітаміни А та Іадміністративно
організаційна частина]
Вітаміни Е та Рівницькокреативна
частина]
СИСТЕМИ ОСОБИСТОСТІ
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Сис те ма пос та нов ки цілей має вклю ча ти в се бе 2 пунк ти, які точ но роз ра ху ють, що має ро би ти конк рет на лю ди на на пер шо му тижні на конк ретній те ри торії для то го, щоб у підсум ку вий ти на ці +15% річно го зрос тан ня до хо ду:
1. Конк ретні дії2. Конк ретні циф ри як ре зуль тат цих дій,
які по е тап но за пов нять весь план.
Ці дві речі в підсум ку ма ють при вес ти ком панію
до зап ла но ва них +15% зрос тан ня до хо ду. Про те час то ком панії роб лять до волі по ши ре ну
по мил ку, вста нов лю ючи цілі та впро довж ро ку роб ля чи щось відірва но, або до волі відірвано, і це врештірешт приз во дить до то го, що ці +15% не до ся га ють ся. По чи на ють ся проб ле ми з кад ра ми або все зво дить ся до по си лен ня адміністра тив ної час ти ни сис те ми уп равління ор ганізацією.
Дос татньо по ши ре ною по мил кою є пос та новка цілі ти пу: «збіль ши ти про дажі» або «ру ха ти ся
швид ше». Про даж — це про цес, який має при вести до ре зуль та ту, а не «про цес за ра ди про це су».
По вин на бу ти скла де на мат ри ця, де чітко має бу ти виз на че но, що, хто і ко ли має зро би ти для то го, щоб у підсум ку до сяг ти пос тав ле них +15%. За га лом, та ка сис те ма має ба зу ва ти ся на чітких конк рет них відповідях на нас тупні за пи тан ня, які ви ко рис то ву ють для уп равління про ек та ми:
Що? Як? Хто? Ко ли? Скіль ки?
Ма ю чи відповіді на ці пи тан ня, Ви змо же те по ба чи ти всю кар ти ну та ефек тив но конт ро люва ти весь про цес. Цілі ма ють вста нов лю ва ти ся в за леж ності від рівня ко ман ди. Чим біль шою є ком панія, тим більші став ки, і тим складніше до сяг ну ти ме ти, а то му ме та має бу ти:
Чіткою Про зо рою Ко рот ко ст ро ко вою [тиж день, місяць]
Важ ли во та кож пам'ята ти, що за над то ко ротко ст ро кові цілі важ ко конт ро лю ва ти, особ ли во ко ли мо ва йде про бізнес у ме жах регіону, країни то що.
Чим більша організація, і чим більше людей працюють в ній,
тим складніша її структура, і як результат — тим більше рішень залишається
на рівні слів.
38/39
Сис те ма нав чан ня
О.К. — ніби все нор маль но: виз на чи ли ціль, вста но ви ли пріори те ти, по бу ду ва ли мат риці. По чи наєть ся ро бо та. Лю ди зав зя то «ви хо дять у по ле» та по чи на ють пра цю ва ти. Та ка ро бо та триває до ти, до ки дос татньо лег ко до ла ють ся пе решко ди.
Ко ли став лять ся амбітніші цілі або знач но по силюєть ся кон ку ренція, стає де далі важ че до ся га ти наміче но го. Лю дям по чи нає бра ку ва ти внутрішніх ре сурсів [на ви чок, знань то що]. У ком панії по силюєть ся тиск зго ри: «да вай те ру ха тись, тре ба до ся га ти пос тав ле них цілей, інак ше не ви ко наємо план по при бут ко вості, а це не га тив но поз на чить
ся на вар тості акцій і т.д. і т.п.»Чим більші став ки, тим біль ший тиск зго ри,
який по си люєть ся в ба га то разів, пе ре хо дя чи на най ниж чий рівень уп равлінсь кої піраміди, тоб то на лю дей, які пра цю ють в полі [тор го вих агентів, ме нед жерів з про да жу то що]. Вихідні мож ли вості лю дей май же не об ме жені, про те ли ше 12% повністю ви ко рис то ву ють їх. То му для ефек тив ної ро бо ти потрібно до по мог ти розк ри ти по тенціал лю дей, інши ми сло ва ми, нав чи ти їх ви ко ну ва ти свою ро бо ту кра ще. Про те це вар то ро би ти постійно та сис те ма тич но, інак ше ROI [return of investments] від нав чан ня бу де нуль о вим, а це — живі гроші, що ма ють пра цю ва ти. Для то го, щоб нав чан ня справді до сяг ну ло ба жа но го ре зуль та
Одним із важливих моментів є вміння особистостей створити таку ситуацію в колективі, коли люди працюватимуть в системі, але не відчуваючи їїнад собою.
«Лідерство — це мистецтво змусити когось зробити те, що ти
хочеш, тому що він це хоче.» [Дуайт Ейзенхауер]
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
ту, ма ють бу ти чіткі відповіді на пи тан ня: — Мат ри ця нав чан ня [хто, ко го, ко ли, де і
чо го бу де вчи ти]? — Як нав ча ти більш ефек тив но [поль о ве/
ау ди тор не тре ну ван ня, ко учінг то що]? Має бу ти чітке ро зуміння то го, що та ке поль
о ве або ау ди тор не тре ну ван ня, або coaching; яка між ни ми різни ця і ко ли що тре ба ро би ти для підви щен ня рівня ви ко рис тан ня людь ми своїх ре аль них при род них мож ли вос тей.
Всі ці речі ма ють вво ди ти ся в пев ну існу ю чу струк ту ру. Про те чим біль ша ор ганізація, і чим біль ше лю дей пра цю ють в ній, тим складніша її струк ту ра, і як ре зуль тат — тим біль ше рішень за ли шаєть ся на рівні слів. То му ще раз підкресли мо: потрібна сис те ма ти зація!
Сис те ма мо ти вації
Аб со лют но зро зуміло, що потрібен конт роль. Він мо же зо се ред жу ва тись на до сяг ненні пев них по каз ників у пев но му періоді або ж це мо же бу ти, скажімо, про цес на сис те ма конт ро лю, що ба зуєть ся на прослідко ву ванні дій та, відповідно, ре зуль татів діяль ності лю дей. Про те, як що гляну ти глиб ше, вид но що функція конт ро лю випли ває з сис те ми мо ти вації. Та ке усвідом лен ня ґрун туєть ся на прос то му прин ципі, що лю ди на, ма ю чи певні фінан сові, соціальні та інші сти му ли [пот ре би], окрім ро зуміння «тре ба», має ще відчу ва ти за до во лен ня від то го, що во на ро бить.
Чітко тре ба усвідо ми ти од ну річ: лю ди не пра цюють на ор ганізації — во ни, перш за все, пра цюють на се бе. Са ме то му функція конт ро лю має вип ли ва ти з сис те ми мо ти вації, а не нав па ки. Це ще один із прин ципів ор ганічності уп равління про да жа ми.
Доб ре по бу до ва на сис те ма мо ти вації за безпе чує успішний конт роль: ко ли відомі цінності лю ди ни, її пріори те ти, чітко пос тав лені цілі та по каз ни ки, знач но простіше впро вад жу ва ти конт роль. Вис лов лю ючись су час ни ми термінами та кий підхід на зи ваєть ся MBO [management by objectives], тоб то уп равління за ціля ми.
Важ ли вим еле мен том сис те ми є ро зуміння про це су мо ти вації:
Мо ти вація, що не має під со бою етич них принципів, мо же лег ко пе рет во ри ти ся на маніпу ляцію. То му вар то завж ди слідку ва ти за тим, які цілі ставлять ся, як ви на го род жу ють лю дей. Чи ро бить ся це за про цес, чи за ре зуль тат?
Маніпу ляція як яви ще, яке хо чеш — не хо чеш, але при сутнє пев ною мірою, мо же бу ти ефек тивною ли ше в ко рот ко ст ро ковій перс пек тиві, про те дов го ст ро ко во во на не вип рав да на, то му що створює нез до ро вий клімат і мо же приз вес ти до конфліктів у ко манді та втра ти та лантів.
Осо бис тості
Сис те ми як еле мент є унікаль ни ми ли ше в мо мент їх ство рен ня. З ча сом во ни ста ють зро зуміли ми іншим, то му їх лег ко пов то рю ють за пев них умов. Як що ком панія ка же, що в неї є систе ми, брен ди та лю ди, то са ме лю ди виз на ча ти муть успіх сис тем та брендів. Во ни ро би ти муть брен ди та сис те ми унікаль ними. Кон цепція «осо бис тос тей» ство рює унікальність та за без пе чує не мож ливість імітації кон ку рен та ми.
Про те важ ли во пам'ята ти, що лю ди пра цю ють
inspiring leaders
40/41
на ре зуль тат і постійно на га ду ва ти їм про це. Ад же ба га то ком паній роб лять суттєву по мил ку: во ни ви на го род жу ють за про цес, за те, як класно працівни ки щось ро би ли, про те очіку ва но го ре зуль та ту так і не до сяг ли.
Осо бис тості в ком панії потрібні для то го, щоб ство рю ва ти клімат або, інак ше ка жу чи, си ту ації, ко ли:
Сис те ми пра цю ють мак си маль но зла годже но;
Сис те ми постійно ви дозміню ють ся і пок ращу ють ся [ко ли нас туп ний цикл бу де відбу ва ти ся швид ше, ніж кон ку рен ти це ро зуміти муть]
Чим та ла но витіші осо бис тості, тим швид ше бу дуть ге не ру ва ти ся нові сис те ми, і тим мобільнішою стає ор ганізація.
Од ним із важ ли вих мо ментів є вміння особис тос тей ство ри ти та ку си ту ацію в ко лек тиві, ко ли лю ди пра цю ва ти муть в сис темі, але не відчу ва ю чи її над со бою. Тут ве ли ко го зна чен ня на бу ває лідерство: над людь ми не має сто я ти керівник або — ще гірше — ме нед жер.
Адізес го во рить про довіру, по чут тя впев не ності та по ва ги як за со би ефек тив ної ро бо ти. Так са мо і з осо бис тос тя ми: лю ди хо чуть ба чи ти пе ред со бою лідерів, а не прос то ме нед жерів.
Сис те ми та осо бис тості в купі ма ють всі 4 не обхідні вітаміни, про те іде аль но го ста ну не бу ває. То му ча сом ці два «ки ти» в спільній по дорожі ма ють пос ту па ти ся один од но му місцем. Та ким чи ном зберіга ти меть ся ба ланс, який ро би ти ме ор ганізацію ефек тив ною. Про те ви ника ють де які пікантні си ту ації, ко ли пе ре ва жа ють або «С»[сис те ми], або «О»[осо бис тості]:
С.o:Ко ли пе ре ва жа ють сис те ми, а осо бис тості
відхо дять на задній план, ор ганізація пе рет ворюєть ся на ве ли ку ма ши ну, яка ку дись їде, при то му ро бить це дос татньо впев не но, надійно, пос ту по во, але во на ніко ли не бу де пер шою. «Сис те ма за ра ди сис те ми».
c.О:Ко ли пе ре ва жа ють осо бис тості. Та ка си ту
ація вкрай не обхідна на по чат ку. Са ме сильні та яск раві, ду же ви ра жені вітаміни Р та Е ви тягу ва ти муть ор ганізацію. Про те є до волі ве ликі ри зи ки: як що ор ганізація бу дуєть ся на осо бистості чи осо бис тос тях за відсут ності сис тем, це мо же приз вес ти до роз па ду ор ганізації. Лю ди все ж та ки лю ди, їм влас ти во ла ма ти ся, по миля ти ся, горіти. То му осо бис тості за відсут ності сис те ми — знач но більш ри зи ко ва си ту ація. Ор ганізація мо же ду же швид ко зрос ти, про те так са мо швид ко і впас ти.
На ос та нок
За да чею відділу збу ту є по бу до ва та ко го ба лан су, ко ли за без пе чу ва ти меть ся стабіль но швид кий роз ви ток. Тут навіть пи тан ня не в зрос танні, а в роз вит ку. У су час но му світі відбуваєть ся зміна кон цепції із «growth» на «development», особ ли во ак ту аль них для відділу про дажів, ад же пер ша кон цепція пе ред ба ча ла збіль шен ня темпів, а дру га — вит рим ку ди наміки за оп ти маль них ре сурсів.
Як ка же Адізес, ефек тивність вимірюєть ся не рівнем про дажів, а здатністю дов го ст ро ко во го зрос тан ня та роз вит ку. Інак ше ка жу чи, за без печу ва ти вик люч не по ло жен ня на рин ку, ко ли клієнти з поміж 1000 то варів ви бе руть са ме Ваш та, зго дом, по вер та ти муть ся са ме до Вас, роз повіда ю чи іншим про Ваші про дук ти.
Са ме то му настіль ки важ ли ве усвідом лен ня функціону ван ня відділу збу ту, або про дажів, як ко ман ди, як «ор ганізації в ор ганізації» по бу дова ної на прин ци пах ор ганічності [зба лан со ва ної ро бо ти], а не як вик люч но пев но го вітаміну.
Пог лянь те за вікно й Ви по ба чи те безліч ор ганізацій, які пра цю ють зба лан со ва но та, як наслідок, ефек тив но. Адізес ка же:
«До ки ор ганізація «зе ле на», во на зрос тає. Ко ли во на вже «зріла» во на по чи нає гни ти.»
Про те гни ють ли ше квіти в вазі. То му що є відірва ним еле мен том зба лан со ва ної сис те ми індивіду аль нос тей. Про те вар то тіль ки пус ти ти ко рені, як…
Успіхів!
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Був теп лий вес ня ний ра нок. Андрій сидів у своєму кріслі в цент раль но му офісі та прос то ди вив ся у вікно. На столі в нь о го ле жав лис ток па пе ру. Цей лис ток був не менш крас но мов ним, ніж заг роз ливі циф ри в ос танній до повіді фінансо во го ди рек то ра. Кон ди терсь ка ком панія «Со ло дун» впев не но роз ва лю ва лась і втра ча ла при бут ки.
Андрій сам досі був під вра жен ням від вчорашньої на ра ди. З го ло ви ніяк не йшла роз мо ва ви ко нав чо го ди рек то ра Се ме на Сте па но ви ча з од ним із ме нед жерів:
Ваш про ект — без роз су д ство! Ми не бу де мо вкла да ти кош ти в ди тячі за бав ки….
Без роз су д ство? А дек ла ру ва ти не існу ючий рівень при бутків — не без роз су д ство!? А підви щу ва ти відпускні ціни, ко ли ри нок пропо нує знач но якіснішу про дукцію?
Зас по кой тесь. Ви по ру шуєте… кра ще по ясніть Ва ше сь о годнішнє запізнен ня.
Ви роз ва люєте ком панію!Вчо ра стар ший брендме нед жер фірми «Со ло
дун», який проп ра цю вав у ком панії ли ше рік, не знай шов підтрим ки і, грюк нув ши две ри ма, за ли шив офіс. За па ла мов чан ка. А зран ку Андрій знай шов у се бе на столі за я ву про звіль нен ня. Ком панія втра ти ла ще од но го з клю чо вих ме неджерів, і од но го з не ба гать ох, хто ще на ма гав ся за без пе чи ти життєздатність фірми.
Андрій — HRди рек тор і співзас нов ник компанії — проп ра цю вав у «Со ло дуні» біль ше 8 років.
Ко ли у 1998 році бу ло знай де но пер ший капітал
для втілен ня в жит тя ідеї, ком панія по ча ла ди намічно роз ви ва ти ся, про по ну ю чи той асор тимент то ва ру, який був ще ма ло знайо мий на ринку со ло дощів Ук раїни. При бут ки ком панії, нез важа ю чи на до сить ма ленькі мар ке тин гові бюд жети, рос ли надз ви чай но швид ко. Це спо ну ка ло влас ни ка до рішу чо го кро ку — на по чат ку 2000 ком панія взя ла до сить ве ли кий кре дит для розши рен ня ви роб ни цт ва. Відповідно, пер со нал бу ло збіль ше но вдвічі, а гру па співзас нов ників сформу ва ла уп равлінсь кий апа рат. Андрій, HRди ректор, за 1 рік зумів ство ри ти настіль ки про фесійну ко ман ду, що «Со ло дун» упев не но зай няв свою част ку рин ку.
2003 рік — кре дит повністю вип ла че но. Компанія роз ши рює дист риб'юторсь ку ме ре жу в регіонах. Ра зом із тим, ви ни ка ють перші серйозні су пе реч ки в ко манді. До те пер у ком панії па нува ли не фор мальні сто сун ки, бу ла мож ливість хо ди ти на ро бо ту в джин сах та віль но вис лов лю ва ти дум ки та нові ідеї. Са ме че рез дух сво бо ди в ко манді час тень ко по ча ли ви ни ка ти конфліктні си ту ації, пов'язані з ба жанням та не обхідністю са мо ре алізації яск ра вих осо бис тос тей, яких бу ло взя то на ро бо ту, і практич но зав дя ки чиїй ак тив ності «Со ло ду ну» вдало ся по до ла ти ба гать ох кон ку рентів. Май же ко жен керівник відділу міг на пов ний го лос го во ри ти про не доліки ком панії та про по ну ва ти свою ідею. Кож на з них бу ла пев ною мірою геніаль ною, але прак тич но завж ди во ни су пе речи ли од на одній. Крім то го, близь ко 25% но вих про дуктів ви яв ля ли ся про валь ни ми, а ком панія, що вже змог ла на бу ти знач но го капіта лу, не ма ла пра ва йти на та кий ри зик. Вихід із да ної си ту ації бу ло знай де но не гай но: уп равління ком панією бу ло цент ралізо ва но та пе ре да но в ру ки про фесійно го ме нед же ра Се ме на Сте па нови ча, який став ви ко нав чим ди рек то ром, і, фактич но, дру гою лю ди ною на фірмі.
З ме тою оп тимізації ро бо ти ком панії він зап рова див чітку сис те му роз поділу обов'язків та відповідаль ності, яка бу ла до сить роз ми тою раніше. Нові про по зиції, що раніше од ра зу ви носи лись на об го во рен ня Ра ди ди рек торів і час то спри чи ня ли конфлікти, спо чат ку по винні бу ли уз год жу ва ти ся з керівни ком відділу, а потім — з
Несолодке життя Солодкої компанії
Кейс:
44/45
Се ме ном Сте па но ви чем. Бу ли чітко про пи сані по са дові інструкції. Тоб то, ком панія від емоційного ти пу пе рейш ла до адміністра тив но го.
За перші місяці но вої політи ки звіль ни ло ся близь ко 30% керівників та їх зас туп ників. На їх місця прак тич но од ра зу бу ла знай де на заміна се ред своїх же працівників за прин ци пом вірності ком панії — за леж но від кіль кості років сумлінної праці.
Ще че рез рік відчут но ско ро чу ють ся при бут ки ком панії. У відповідь на це, Се мен Сте па но вич по си лює роль фінан со во го відділу, яко му на даєть ся пріори тет у виз на ченні планів ви робни цт ва то го чи іншо го то ва ру.
Андрій при га дав ос тан ню на ра ду… од ну з тих, що про во дять ся кож но го по неділка, се ре ди та п'ят ниці… На ній чо мусь так гост ро за че пи ли ті заг роз ливі циф ри фінан со вої звітності за ос танній квар тал. Од ра зу ж, і май же од нос тай
но, бу ло прий ня те рішен ня підня ти відпускні ціни, оскіль ки, за ос танніми да ни ми, кон ку ренти в га лузі за об ся га ми ви роб ни цт ва ли ша ли ся все ще ду же да ле ко.
Пташ ка, що рап том сіла на підвікон ня біля ро бо чо го місця Андрія, спо лох ну ла йо го дум ки. Та, по ба чив ши йо го, во на од ра зу по летіла. Андрій пог ля нув на го дин ник. За вве де ною та бе ляційною сис те мою він мав за ли ши ти офіс не раніше, ніж че рез 8 го дин після то го, як там з'явив ся. З ме тою підви щен ня про дук тив ності, бу ло виріше но засто со ву ва ти са ме та ку фор му конт ро лю.
Ли ша ло ся ще 5 нес те рп них го дин на сь о годні. У го лові в Андрія про май ну ла дум ка: «А чи не прий ти мені завт ра ли ше на де сять хви лин, щоб при нес ти за я ву про звіль нен ня?..»
Кейс роз роб ле но Олек са нд ром Різен ком, Хрис ти ною Салій та Олек са нд рою Лахіною
inspiring leaders
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Будьяка ком панія під час сво го роз вит ку прохо дить певні ета пи життєво го цик лу. По чат ко вий етап час то ха рак те ри зуєть ся бурх ли вим роз витком та ен тузіаз мом, які об'єдну ють ко ман ду од нодумців, відсутністю фор маль нос тей та бю рок ратиз му. Са ме та кою бу ла ком панія «Со ло дун» до 2003 ро ку. Андрій зга дує не фор мальні відно си ни, сво бо ду вис лов лю ван ня ду мок та мож ливість при хо ди ти на ро бо ту в джин сах. Але ком панія кількісно зрос тає, збіль шуєть ся об сяг ро бо ти, усклад ню ють ся взаємодії лю дей... Нас тає час, ко ли для по даль шо го роз вит ку ком панії ви ма гаєть ся біль ше струк ту ри та про пи са них про це дур. На ць о му етапі ду же важ ли во, щоб на до по мо гу ліде рупідприємцювізіоне ру прий шов лідерадміністра тор. І чим біль ше ком панія, тим важ ливішою є роль ліде раінтег ра то ра, який об'єднує зу сил ля ок ре мих час тин ком панії в од не ціле.
Чи мо же один лідер жонг лю ва ти всіма ци ми сти ля ми в за леж ності від пот реб ком панії? Є ба га то кни жок з ме не дж мен ту, які на ма га ють ся зап ро по ну ва ти ре цепт, як ста ти та ким іде аль ним керівни ком. Але, насп равді, у кож но го ліде ра пе ре ва жає одиндва стилі, а реш та при сутні ли ше в де якій мірі. Для ефек тив но го ке ру ван ня ком панією на різних ета пах роз вит ку не обхідно ма ти уп равлінсь ку ко ман ду, де різні стилі до повню ють один од но го.
У кейсі ми ба чи мо, що ком панія пе ре жи ває пе рехід від од но го життєво го ета пу до нас туп но го та на ма гаєть ся про ва ди ти заміну ва го мих керівних
ро лей. Замість ліде рапідприємця приз на че ний «про фесіональ ний ме нед жер» Се мен Сте па нович, той са мий лідерадміністра тор, який по винен був струк ту ру ва ти ро бо ту зрос та ю чої компанії. Але, на жаль, пе рехід від «емоційно го» ти пу ком панії до «адміністра тив но го» відбув ся різко й виг ля дав як стри бок від однієї край ності до іншої. Це й приз ве ло до30% звіль нених керівників та погіршен ня фінан со вих по каз ників. Лю ди, які звик ли пра цю ва ти у відкритій і творчій ор ганізації, не хотіли ма ти спра ву з но вою бю рок ра тич ною куль ту рою. І втра та та лантів ду же швид ко впли нула на при бут ки ком панії.
Бе зу мов но, зміни в ком панії «Со ло дун» бу ли не обхідні. Але струк ту ра ство рюєть ся для то го, щоб за без пе чи ти умо ви для найбільш ефек тивної ре алізації по тенціалу лю дей у ком панії, а не для втра ти їх ен тузіаз му та твор чості. Се мен Степа но вич по ви нен бу ти од ним із членів уп равлінсь кої ко ман ди, про те не пер шою особою. Він відіграє важ ли ву роль у сис те ма ти зації ро бо ти ком панії. Але в цій ко манді найвпливовішим все ж та ки має бу ти лідерпідприємецвізіонер. Пе ре во дя чи ж компанію під пов не керівницт во ліде ра з яск ра во ви ра же ним адміністра тив ним сти лем, влас ни ки ри зи ку ють при вес ти її до ста ну стаг нації та за непа ду.
Андрій, як співзас нов ник і HR ди рек тор, по ви нен ініціюва ти ство рен ня но вої уп равлінської ко ман ди. Во на по вин на скла да ти ся з лю дей, що ма ють різні лідерські стилі. На явність різних стилів ке ру ван ня ство рює ба ланс у ко манді та доз во ляє їй адек ват но «вес ти» ком панію на різних ета пах її роз вит ку. Зо ни відповідальності в цій уп равлінській ко манді ма ють бу ти роз поділені відповідно до сти лю ке ру ван ня. На ць о му етапі життєво го цик лу ком панії Адізез ра дить ліде раінтег ра то ра на по са ду пер шої осо би, тоді як лю ди з адміністра тив ним сти лем мо жуть очо лю ва ти відділ кадрів і конт роль. Фор му ван ня та роз ви ток та кої уп равлінсь кої ко ман ди бу де склад ною спра вою, але це — важ ли вий крок до за без пе чен ня життєдіяльності ком панії.
1] Ichak Kalderon Adizes. [2004] The Ideal Executive, p.260. Adizes Institute Publications
Майя Михайлюкдиректор Міжнародного Інституту
Консалтингу
1.
46/47
Опи са на си ту ація — яск ра вий прик лад пе рехо ду від сис те ми підприємницт ва до сис те ми адміністра тив но го конт ро лю. Бе зу мов но, ко ли фірма до рос тає до пев но го рівня, їй потрібна інша сис те ма уп равління, ад же працівни ки по чи на ють ма ти більш чітко виз на чені пов нова жен ня.
Фірма завж ди бу дуєть ся на фінан сах, і са ме во ни виз на ча ють, наскіль ки ефек тив ною є систе ма й наскіль ки вда ло змінені ті чи інші про цеси. У цій ком панії фінан сові по каз ни ки яв но сиг налізу ва ли про на явність проб лем. І то му вар то бу ло про во ди ти зміни. Але потрібно відчува ти ба ланс: з од но го бо ку, пос ту по вий пе рехід до фор малізації сто сунків, а з іншо го — збе режен ня ду ху кре а тив ності в ко манді, які й доз воля ли цій ком панії рос ти. Раніше справді бу ла ство ре на ко ман да, яка нор маль но пра цю ва ла. Хоч там і бу ли конфлікти, але й бу ло зрос тан ня.
Те, що зро бив но вий ди рек тор — над то жорстка цент ралізація і, як наслідок — втра та ко мунікацій. Се мен Сте па но вич — прек рас ний адмінди рек тор, але аж ніяк не лідер. А ри ба гниє з го ло ви. Керівник ком панії має бу ти лідером Але крім то го, про фесіона лом в даній га лузі. Тре ба спілку ва ти ся з працівни ка ми однією мо вою, ро зуміти те, що во ни ка жуть. Ди рек тор му сить бу ти ав то ри те том.
Конфлікти ви ни ка ють у ком панії час то, й тут го лов не — щоб це не тор ка ло ся осо бис тос тей, а ли ше ро бо чих си ту ацій. Си ла ком панії в то му, щоб бу ли різні ком пе тенції, різні точ ки зо ру.
А бу ду ва ти ко мунікації та ство рю ва ти нор мальну ко ма нд ну ро бо ту в даній си ту ації — мис те цтво. Сте пан Се ме но вич не зро бив ць о го на першо му кроці, а на томість ввів фінан со вий контроль та адміністра тив ний тиск. Це все теж потрібно, але в ма лень ких до зах. А в да но му ви пад ку лю ди тіка ють. І як що ди рек тор ке рує та ким чи ном, то, в підсум ку, в ком панії все од но ба ла ган.
Та сис те ма підви щен ня ефек тив ності, яку ввів но вий керівник, зовсім не до по мо же підви щи ти ефек тивність. І це — відо мий факт у су час но му бізнесі. Інші речі підви щу ють про дук тивність — ко ма нд ний дух, цілі, ди наміка. А в даній компанії я не ба чу чітко пос тав ле них цілей. Так, фірма пра цю ва ла, все йшло гар но. А ко ли по чалась кон ку ренція, тоді пішли ка зу си. Ком панія не зна ла, що ро би ти й ку ди ру ха ти ся. Не бу ло ба зо во го стриж ня. Я не ба чу стра тегії, стратегічних оцінок, не ба чу до ве ден ня стра тегій до кож но го з працівників. І то му лю ди не ба чать май бутнь о го. Як сво го, так і ком панії.
Тут суть пи тан ня навіть не в сис темі. Я зустрічав ба га то успішних ком паній, де в ос нові є не фор мальні сто сун ки. Фор малізація сис те ми — це ли ше один з інстру ментів ви бо ру керівника. При чи на як раз у відсут ності стриж ня — а це має ро би ти ди рек тор ком панії. Як що є конт роль, оцінка і мо ти вація, це — ефек тив на сис те ма. І ли ше са мим конт ро лем сис те му не ство риш.
Ком панія ба чи ла цу кер ки, але не поміча ла зовнішніх заг роз. І звідси вип ли ває ще один фак тор успіху — гнучкість. Як що фірма мо же швид ко прис то су ва ти ся до інших умов, то шанси на успіх ду же ви сокі. А сис те ма — це ли ше один з інстру ментів.
Олексій Павленковиконавчий директор
одного з дивізіонів групи «Фокстрот»
2.
«Уява важливіша за знання.»
[Альберт Ейнштейн]
Я не ба чу стра тегії, стра тегічних оцінок, не ба чу до ве ден ня стра тегій до кож но го з працівників. І то му лю ди не ба чать май бутнь о го. Як сво го, так і ком панії.
Проб ле ма цієї ком панії в то му, що во на втрати ла фо кус у вимірю ванні ефек тив ності своєї ро бо ти. З оцінки ре зуль татів во на бу ла пе ре веде на на оцінку про цесів. 8го дин ний ро бо чий день і роз поділ обов'язків — це фо кус на процесі, на то му, які дії потрібно прий ня ти, а не на то му, яких ре зуль татів потрібно до сяг ну ти. Що вимірюємо, те й маємо. Лю ди швид ко відчува ють, що конт ро люєть ся в ком панії і, як наслідок, зміню ють мо делі по ведінки.
Ще од на при чи на пот рап лян ня цієї ком панії у ха ле пу — це пе рехід на цент ралізо ва не уп равління. Як що на підприємниць ких ета пах жит тя ком панії пи тан ня, які ви ни ка ють про тя гом дня, швид ко про хо дять по год жен ня клю чо вих лю дей і вирішу ють ся, то в період зрос тан ня кількість цих пи тань вже не мо же бу ти виріше на однією осо бою. Са ме в та кий період ком панії вар то прий ма ти рішен ня про де це нт ралізацію,
про виділен ня та ких сег ментів бізне су, які мо жуть діяти, як ок ре ма ком панія [мал.1].
Щоб не втра ти ти ува гу до цілей ком панії, тут потрібно чітко виз на чи ти — які функції бу дуть ви во ди ти ся на рівень керівни ка ком панії або Керівно го ор га ну. На мою дум ку, там по винні прий ма ти ся ріше ня ли ше про стра тегію, стратегічні фінан си, стра тегічне уп равління людсь кими ре сур са ми. Такі рішен ня дос татньо прий ма ти дватри ра зи на рік. Крім то го, потрібно пе регля да ти до сяг нен ня, ро би ти оцінку ре зуль татів діяль ності ком панії в ціло му і бізнеспідрозділів зок ре ма.
Про те бізнессег мен ти, які скла да ють ся в єдину ком панію, по винні обов'яз ко во ма ти пра во вимірю ва ти свої власні до сяг нен ня, прий ма ти рішен ня, що важ ливі са ме для ць о го бізне су, на би ра ти лю дей, бу ду ва ти влас ну сис те му мо тивації. Го лов не — вда ло де ле гу ва ти їм пра во прий нят тя рішень за умо ви, що во ни чітко усвідом лю ють ви мо ги до них. І як що такі бізнесструк ту ри зна ють, які є очіку ван ня до них, во ни мо жуть ста ти ду же ефек тив ни ми. Очікуван ня мо жуть бу ти різні — у про дук тах, у представ ле ності на рин ку, у гро шах, які во ни ге не рують. Їх ефек тивність мо же оціню ва тись в інших ко ефіцієнтах — в роз ра хун ку еко номічної до даної вар тості, в роз ра хун ку по вер нен ня на інвестиції, які при па да ли на цей бізнес. І як що керівник точ но знає, як йо го оціню ють, повірте — він змо же по бу ду ва ти сис те му, яка бу де адекват но ре а гу ва ти на цей по каз ник. Найк ра ще, як що та ких по каз ників бу де три — п'ять.
Що сто суєть ся ролі фінансів, звітність по винна бу ти пе ре бу до ва на аб со лют но іншим чи ном: звіт про фінан сові ре зуль та ти має бу ти трансфор мо ва ний і відоб ра жа ти де це нт ралізацію як су му ре зуль татів діяль ності бізнессег ментів — тоб то підра хун ки за до хо да ми, за їхніми [при таман ним са ме цим бізне сам] вит ра там та виз начен ня мар жи наль ної при бут ко вості бізнесів як їх вне сок в за галь ний ре зуль тат. Са ме за ци ми по каз ни ка ми мож на ро би ти пер шу оцінку. У якості дру гої оцінки я рад жу ви ко рис то ву ва ти або по вер нен ня на інвес тиції, або по каз ник EVA — еко номічну до да ну цінність, яка вра хо вує вартість за лу че но го капіта лу. Го лов не, що в ос нові та кої сис те ми є де це нт ралізація. Крім то го, ми не маємо пра ва роз но си ти кор по ра
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Ольга Прихно фінансовий директор
КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]
3.
48/49inspiring leaders
тивні нак ладні вит ра ти [overhead] на ці бізне си [прин цип відне сен ня вит рат на за галь но кор пора тив ний рівень: чи з'явить ся у нас но вий напрям цу ке рок, чи він зник не — ми все од но бу демо їх нес ти]. І та ка фор ма звітності — уже перший крок до то го, щоб прий ма ти рішен ня більш ефек тив но. Про те роль фінансів не мож на пе ребіль шу ва ти.
Од ним із рішень Се ме на Сте па но ви ча бу ло підви щен ня ролі фінансів як доміну ю чої функції. І в ць о му йо го по мил ка. Роль фінансів мо же зрос та ти тіль ки од но час но зі зрос тан ням інших стра тегічно важ ли вих функцій. У ць о му ж ви падку це приз во дить до то го, що по чи нає доміну вати адміністра тив не закріплен ня пра вил гри, що зни щує дух підприємницт ва, який мав би па нува ти в кож но му із сег ментів бізне су. Керівник цієї ком панії замість то го, щоб пос та ви ти цілі, роз пи сав дії, про це си. Підприємливість же лю бить не виз на ченість, во на лю бить ри зик, чо го то таль но не люб лять фінан си.
Фінан си — хо ро ший рад ник і інтерп ре та тор ре зуль татів ком панії, то му фінан со ва служ ба має пер ша сиг налізу ва ти, що са ме цей сег мент бізне су є по тенційно при ваб ли вим і, що нам, імовірно, вар то інвес ту ва ти у цей нап ря мок. Фінан си люб лять ско ро чу ва ти вит ра ти. Але тре ба розрізня ти вит ра ти та інвес тиції. Мар ке тинг, нові про дук ти — це інвес тиції.
Фінан си по винні підтри му ва ти керівни ка бізне су, во ни не ма ють дик ту ва ти йо му, що ро би ти. То му що хто го во рить з на шим клієнтом? Го во рить бізнес, го во рять наші продажі, ймовірно, керівник бізне су, як що він хо ро ший. Фінан си зна ють циф ри. У кра що му ви пад ку, во ни зна ють по тенціал рин ку че рез мар ке тин гові досліджен ня. Але ту грань, ко ли фінан си по чи на ють доміну ва ти, не вар то пе ре хо ди ти.
Сегмент 1 Сегмент 2 Сегмент 3
Дохід xxx yyy zzz
Витрати [трасовані] xx yy zz
Маржинальна прибутковість x y z
Внесок в загальний результат 15% 50% 20%
Corporate overhead
фінанси …
HR …
маркетинг …
ІТ …
… …
Результат …
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Не є чу дом, що ми кон суль туємо ком панії, які хо чуть бурх ли во зрос та ти. І на шим ос нов ним зав дан ням є і бу ло не прос то виріши ти якісь ло кальні технічні зав дан ня, а «коп ну ти» глибше, щоб до сяг ти відчут но го впли ву на по каз ники роз вит ку ком панїі [при бу ток, до ля рин ку…]. У нас з'яви ла ся ідея на пи са ти цю стат тю, ко ли ми під час кон сал тин го вих про ектів по ба чи ли де які за гальні ри си по ведінки влас ників ук раїнсь ких ком паній. І для нас це справді стало ду же ціка вим. Тим біль ше, що один кейс — прак тич но ти ся чирічної дав ності — де що пе регу куєть ся із на ши ми вис нов ка ми…
Східна історія
Мо ва йде про Мон голію за часів Чингісха на. Йо го пер шим за во ю ван ням був Ки тай — країна на ба га то біль ша за йо го батьківщи ну. У чо му ж був успіх ць о го пол ко вод ця? Крім ви нят ко вих лідерсь ких на ви чок, він вмів так ма нев ру ва ти своїми війсь ка ми, щоб сла бос тям во ро га йо го воїни про тис тав ля ли свої сильні. Про те для роз вит ку сво го успіху і по даль ших пе ре мог над інши ми країна ми йо му бу ли потрібні не ли ше лідерські вміння, а здатність гнуч ко уп рав ля ти своїми ре сур са ми на ве ли ких відста нях.
Пе ред Чингісха ном пос та ла ди ле ма. З од но го бо ку він хотів іти далі. Про те, після за хоп лен ня Ки таю потрібно бу ло виріши ти, як ним уп рав ля ти. За ли ши ти в цій країні час ти ну військ — це був би ти по вий варіант комп ромісно го розв'яз ку конфлікту. Про те і з ме не дж мен ту, і з історії відомо, що комп ромісні розв'яз ки є слаб ки ми. Йти на Хо резм [а це бу ла нас туп на ціль Чингісха на] з послаб ле ним війсь ком — змен шен ня шансів на пе ремо гу, за ли ши ти в Ки таї част ку своїх воїнів — да ти мож ливість ки тай цям по вер ну ти свою вла ду.
З на ших спос те режнь у про ек тах, в ба гать ох ук раїнсь ких ком паніях влас ни ки вирішу ють ду же схо жу ди ле му.
Паст ка влас ни ка
У мо мент роз ши рен ня фор ма ту дій пе ред перши ми осо ба ми пос тає не обхідність прий ня ти рішен ня — про дов жу ва ти прий ма ти ак тив ну безпо се ред ню участь в усіх ос нов них нап рям ках
У прорив крізь велику
стінуСергій Гвоздьов
викладач з операційного менеджменту, КиєвоМогилянської Бізнес Школи
[kmbs]
Ігор Шило бізнесконсультант
Віктор Оксенюк координатор проекту
«КиєвоМогилянська Бізнес Студія»
50/51
діяль ності, чи де ле гу ва ти перші ролі чле нам своєї ко ман ди. Як що уп рав ля ти бізне сом са мостійно, то влас ний досвід керівни ка дає ви сокі шан си на успіх. Про те тем пи зрос тан ня і роз ши рен ня в нові сфе ри бізне су у та ко му ви пад ку є під заг ро зою. З іншо го бо ку, пе ре да ча підприємств у керівницт во най ня тих ме нед жерів, з точ ки зо ру влас ників, доз во лить їм вирішу ва ти нові стра тегічні за дачі, але мо же при звес ти до втра ти гнуч кості вже існую чо го бізне су.
Влас ни ку неп рос то пе ре да ти ке ру ван ня компанією най ня тим ви ко нав чим ме нед же рам че рез діючу прак ти ку руч но го вирішен ня конфліктів. Ад же це за би рає в нь о го ду же ба га то сил, і навряд чи хтось, на дум ку влас ни ка, змо же настільки влуч но вирішу ва ти проб ле ми, як він сам. Для ба гать ох ком паній ця ди ле ма вирішуєть ся че рез по шук лю ди ни на по са ду ви ко нав чо го ди рек тора — все ре дині ком панії або на рин ку. Про те, як що та ко му ме нед же ру бу де пе ре да но сис те му на «руч но му уп равлінні», то проб ле ма влас ни ка не вирішить ся, а ли ше відсу неть ся в часі. Це і є прик ла дом комп ромісно го вирішен ня ди ле ми — ніби уп равління пе ре да но, про те влас ник продов жу ва ти ме інтен сив но втру ча ти ся в опе ративні спра ви.
Відо мо, що найбільш ефек тив ним розв'язком ди лем є не комп роміс, а знят тя са мої сутності діалек тич но го про тиріччя. Чингісха ну ди ле му з уп равлінням до поміг виріши ти один із за хоп ле них у по лон ки тайців. Він зап ро по ну
вав пол ко вод цю: «Будь те в Ки таї ли ше тоді, ко ли потрібно. Потрібно збу ду ва ти но ву сис тему уп равління, яку очо лить місце ва знать, яка бу де роз ви ва ти регіон і ре гу ляр но зби ра ти для вас да ни ну. Про те, як що спокій по ру шить ся, ви по винні ма ти та ку сис те му сповіщан ня, яка не гай но би вас повідом ля ла про мож ливі за во ру шен ня, і ви встиг ли по вер ну ти ся з війська ми».
Рішен ня, яке ми про по нуємо на рин ку — ра зом з ме не дж мен том ком панії, обов'яз ко во за ак тив ної учас тю влас ників, по бу ду ва ти цілісну сис те му уп равління з виз на че ни ми ціля ми і ключо ви ми інди ка то ра ми її до сяг нен ня. У ць о му ви пад ку ме не дж мент мо же пра цю ва ти ефек тивно і ав то ном но, без втру чан ня зас нов ни ка. У той са мий час во на за без пе чує мак си маль но можли ве раннє повідом лен ня про те, що сис те ма ви хо дить зпід конт роль о ва но го ста ну і ви ма гає інтер венції клю чо вих стейк хол дерів.
Зви чай но, інтуїтив но у влас ни ка є внутрішня мо дель уп равління. Але час то її ніхто, крім нь ого, не ро зуміє і не знає. То му ду же важ ли во для нас, як кон суль тантів, фор малізу ва ти цю мо дель! Це дійсно неп рос то, але ду же потрібно. Ра зом з влас ни ком і йо го найб лиж чим ото чен ням ми шу каємо при чин нонаслідкові звяз ки в інтуїтивних рішен нях влас ни ка і про пи суємо їх. От ри маний ре зуль тат ми до но си мо до працівників відділів. Відкрит тя мо делі уп равління і прийнят тя рішень чле ном ко ман ди збіль шує ефек
«Люди спіткаються не через гори, а через камінчики.»
[Конфуцій]
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
тивність її ро бо ти. Як що більш конк рет но, то ти по ви ми ета па ми
та ко го ти пу про ектів є:1. Виз на чен ня місії ком панії і ба чен ня її
май бутнь о го очи ма влас ни ка. Вста нов лен ня цілей на період від ро ку до трь ох років.
2. Вста нов лен ня внутрішніх і зовнішніх об ме жень, про ве ден ня аналізу рин ку
3. По бу до ва мо делі бізнеспро цесів компанії в стан дар тах IDEF
4. Скла дан ня сис те ми зба лан со ва них по каз ників від рівня ком панії до зав дань клю човим спеціалістам
5. Скла дан ня про ектів ви ко нан ня зав дань підрозділа ми.
У підсум ку, влас ник має не комп ромісне, а кра ще рішен ня, ад же по чи нає пра цю ва ти сис тема, і руч не ке ру ван ня потрібно ли ше для її «відто чу ван ня». То му влас ник мо же дійсно ро би ти на ба га то біль ше са ме для роз вит ку бізне су, а не за цик лю ва ти ся на що ден них ру тинних зав дан нях. Та кий підхід фор мує ди намічну гнуч ну сис те му, а це вже знач на кон ку ре нт на пе ре ва га ком панії, яка доз во ляє дійсно збіль шува ти при бут ки та до лю рин ку.
Ди ле ма логісти ки
У про ве де них про ек тах ми зро би ли ще один важ ли вий підсу мок, який до по ма гає відчут но збіль ши ти ефек тивність ро бо ти ук раїнсь ких
ком панії — суттєве пок ра щен ня логісти ки не тіль ки оща дить кош ти, а ра ди каль но змінює її кон ку ре нт ний стан.
Вихід на помітні ролі на євро пейській арені в значній мірі мо же бу ти до сяг ну тий зав дя ки ви ко рис тан ню най су часніших ме тодів логісти ки і ви нят ко во зруч но му роз та шу ван ню країни на сти ку між азіатсь ки ми си ро вин ни ми рин ка ми і євро пейсь ким рин ком спо жи ван ня. Слід відмітити, що в ук раїнсь ких ком паній вже за раз є не пересічні успіхи в уп равлінні дист ри буцією і логістикою. Нап рик лад, ком панія «Крафт Фудз Ук раїна» бу ла виз на на найк ра щою в 2005 році се ред усіх інших підрозділів «Крафт Фудз» за рос том прибут ку. А ук раїнсь ка ком панія «Авіто» — од на з кра щих дист ри бу торів PROCTER&GAMBLE в Східній Європі, яка три ро ки підряд [20022003, 20032004 і 20042005] виз наєть ся найк ра щим про дав цем її про дукції в своїй країні. Як що зазна чи ти, що логісти ка P&G в усь о му світі вважаєть ся однією з найбільш роз ви не них, та кий успіх ук раїнсь кої ком панії зас лу го вує на особ ли ву ува гу.
В чо му ж по ля гає су час на ди ле ма з логісти ки? В умо вах зрос тан ня дефіци ту на більшість ре сурсів, всі ком панії прий ма ють участь у бо ротьбі за ско ро чен ня вит рат. У той са мий час, сма ки і очіку ван ня спо жи вачів постійно змінюють ся і, щоб збіль шу ва ти про дажі, слід мен ше ви роб ля ти на пе ред, а більш чут ли во ре а гу ва ти на сиг на ли з рин ку.
52/53inspiring leaders
Як і у по пе реднь о му ви пад ку, ми до по магаємо клієнтам не йти на комп роміс між су переч ли ви ми ви мо га ми, а усу ну ти са му при ро ду конфлікту. Ре зуль тат мо же бу ти тим кра щий, чим більш чут ли вим мож на по бу ду ва ти лан цюжок від ви роб ни ка до кінце во го спо жи ва ча. Тоб то, тим са мим змен ши ти кількість втра че них про дажів.
Ос новні проб ле ми для всіх учас ників ланцюж ка ма ють один з двох про явів — або тих то варів, які про да ють ся, в ма га зині бра кує, або скла ди ма га зи на пе ре пов нені ти ми про дук та ми, які не про да ють ся. За ре зуль та та ми на ших робіт спіль но із за мов ни ка ми ми виз на чаємо:
де сис те ма втра чає найбільші втра ти ча су і чут ливість на за пи ти клієнтів;
де в лан цюзі доціль но три ма ти за па си; який об сяг за пасів є дос татньо надійним і
за без пе чує ви со ку чут ливість; як по бу ду ва ти прос ту і надійну сис те му
конт ро лю за по точ ним рівнем за па су і терміном розміщен ня но вих за мов лень.
Такі про ек ти вже за раз по чи на ють на бу ва ти по пу ляр ності. Так, на трав невій кон фе ренції з ТОС, ор ганізо ваній Apple Consulting, предс тавни ки двох ук раїнсь ких ком паній — «Рудь» [ви роб ни цт во мо ро зи ва] і Ар теріум [фар мацев ти ка] — змог ли предс та ви ти свої перші вража ючі ре зуль та ти, які во ни от ри ма ли з впро ваджен ня сис тем уп равління за па са ми у ви робництві і дист ри буції. Ра ди каль не пок ра щен ня чу ти вості логістич ної сис те ми доз во ли ло їм в ра зи ско ро ти ти терміни ви ко нан ня за мов лень, а от же, і підня ти рівень сервісу клієнтів. Слід зазна чи ти, що за хо ди з рішен ня цієї ди ле ми но сять комп ле кс ний харак тер, які не підда ють ся лег кому іміту ван ню інши ми учас ни ка ми рин ку.
Чим складніша ди ле ма, тим біль ший зиск мо же при нес ти її вирішен ня влас ни кам і їх компаніям. Са ме такі проб ле ми ми на ма гаємо ся вирішу ва ти у тих ук раїнсь ких ком паніях, з якими про во ди мо кон сал тин гові про ек ти. Звісно, від ком панії потрібні не а би які зу сил ля для до сягнен ня та ких ре зуль татів, але в підсум ку во на от ри мує но вий темп ро бо ти. Знач но ефективніший ме ханізм уп равління, який доз во ляє зро би ти якісний рух впе ред.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
ВІТАМІНИ ЦИКЛУ
УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ
Михайло Колісниквикладач з фінансів
КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]
Час ти на 1. МП та Кор по рація
У провінційно му містеч ку N бу ло так ба га то по дат ко вих інспек торів, працівників по жеж них, санітар них інспекцій та інших ре гу ля тор них інституцій, що, зда ва ло ся, на чеб то підприємці та то вари ст ва з об ме же ною відповідальністю да но го міста є за реєстро вані ли ше для то го, щоб прой ти по дат ко ву пе ревірку, доп ла ти ти раніше несп лачені по дат ки та пе ре ра ху ва ти штрафні санкції на пев ний приз на че ний для ць о го ра ху нок ВДК, і по путньо на го ду вав ши «без коштов ним» обідом за ра ху нок підприємства представ ників по жеж ної, санітар ної інспекцій та відділу архітек тур но го наг ля ду, і пе рей ти в кращий з цих світів під пиль ним оком та при без посе редній участі арбітраж но го ке ру ю чо го. Насправді, в провінційно му містеч ку N нові підприємства на род жу ва лись, офіційно пла ти ли штрафні санкції та при пи ня ли діяльність відносно не час то. Жит тя в місті бу ло ти хим. Ко жен з на со ло дою на влас ний кшталт за роб ляв «зе лені папірці» як вмів. Офіційна звітність підприємств навіть при дос татньо по ве рх не во му вив ченні прос то відсвічу ва ла «ли пою», а всі бух гал те ри ма лих підприємств бу ли до та кої міри «за ко хані» у по дат ко вий облік, що це за ва жа ло влас ни кам цих підприємств по ба чи ти справжній фінан совий ре зуль тат від своєї бізне со вої діяль ності.
«В уезд ном го ро де N — бы ло так мно го па рик ма херсь ких за ве де ний и бю ро по хорон ных про цес сий, что, ка за лось, жи те ли го ро да рож да ют ся лишь за тем, что бы побрить ся, ост ричь ся, ос ве жить го ло ву ве же талем — и сра зу же уме реть. А на са мом де ле в уезд ном го ро де N лю ди рож да лись, бри лись и уми ра ли до воль но ред ко. Жизнь го ро да бы ла ти шай шей. Ве сен ние ве че ра бы ли упо и тельны, грязь под лу ною свер ка ла, как ант ра цит, и вся мо ло дежь го ро да до та кой сте пе ни бы ла влюб ле на в сек ре тар шу мест ко ма ком му нальни ков, — что это прос то ме ша ло ей со би рать членс кие взно сы»
Илья Ильф, Ев ге ний Пет ров «Две над цать стуль ев»
54/55inspiring leaders
Про те вик ла дені ви ще проб ле ми фінан со во го ме не дж мен ту зовсім не сто су ва лись ве ли ких транс національ них кор по рацій, які існу ва ли десь там [у сто лиці]. Там, — це так да ле ко, що навіть у підзор ну тру бу не розг ле диш, хоч ди ви ся із най ви щої по жеж ної ка ланчі провінціного містеч ка N. Предс тав ни ки іно зем но го кор по ра тив но го капіта лу, ви пад ково «заліта ю чи» в провінційне містеч ко N, [нап рик лад, для ор ганізації влас ної сис те ми дист ри буції] мог ли з пов ною підста вою ди ви тись зверхньо на проб ле ми та стан ор ганізації фінансів своїх «братів мен ших».
Ко му як не їм, які ви бу ду вав шим сис те ми фінан со во го, уп равлінсь ко го, зреш тою по дат ково го обліків у відповідності до кор по ра тив них при писів, от ри ма них з НьюЙор ку чи Лон до ну, та на їх ос нові фінан со во го ме не дж мен ту, мо жуть бу ти нез ро зуміли ми місцеві проб ле ми в сфері ор ганізації фінансів.
Та ка різни ця в ор ганізації фінансів дос татньо ха рак тер на для на шої країни. Маємо різні компанії, різні стра тегії та різні шля хи їх втілен ня, різну вер ти каль ну влад ну дис танцію, різну струк ту ру та фор ми влас ності, різні ета пи кор пора тив но го роз вит ку, різні кор по ра тивні куль тури, — і як наслідок, різні фінан сові архітек ту ри і різних фінан систів. Що відрізняє МП від Кор порації? Як це про яв ляєть ся у сфері фінансів? Як ви рос ти ти з «ма лень ко го та кво ло го» МП повноцінну та здо ро ву Кор по рацію? Чи, мо же, во ни прос то зна хо дять ся на різних стадіях життєво го цик лу?
Са ме розг ляд різно манітних архітек тур фінансів, клю чо вих ком пе тенцій та влас ти востей тих лю дей, які пра цю ють в сфері фінансів при різних ета пах роз вит ку ор ганізації, і бу де пред ме том на шої публікації.
Рис. 1Етапи розвитку компанії за I.Адізесом
56/57
Час ти на 2. Ета пи роз вит ку ор ганізації за І.Адізе сом
Відо мий кон суль тант Іцхак Адізес у своїх публікаціях зап ро по ну вав дос татньо новітній пог ляд на діяльність ор ганізації з точ ки зо ру її життєво го цик лу. У йо го ро зумінні, в про цесі роз вит ку ор ганізації про хо дять життєві стадії, які мож на порівня ти з ета па ми до рослішан ня лю ди ни [рис.1]1. До та ких стадій Адізес традиційно відно сить: на род жен ня [ви го до ву вання] ор ганізації, ди ти н ство, швид ке зрос тан ня, юність, розквіт, стабільність. Далі, у ви пад ку нев да ло го роз вит ку подій, по винні нас та ти етапи: арис ток ра тиз му, ранньої бю рок ра ти зації, бю рок ра ти зації та мож ли вої кор по ра тив ної смерті.
Крім то го, док то ром Адізе сом був ви най де ний вітамінний комп лекс уп равління, який пе ред ба чав на явність в ор ганізації [до речі, так са мо, як і в лю дини] своєрідно го поєднан ня пев них у п р а в л і н с ь к и х вітамінів на кож но му етапі роз вит ку ор ганізації.
Док то ром Адізе сом виділя ли ся чо ти ри ти пи та ких вітамінів, поз на че них ним наступ ним чи ном:
вітамін P [ско ро че но від англ. «produser»] — вітамін, що за бе з пе чує ефек тивність в ко рот ко терміно вих періодах;
Вітамін А [ско ро че но від англ. «administrator»] — вітамін, що за бе зп е чує раціональність в ко рот ко терміно вих періодах;
Вітамін E [ско ро че но від англ. «enterprener»] — вітамін, що за бе зп е чує ефек тивність в дов го терміно вих періодах;
Вітамін I [ско ро че но від англ. «integrator»] — вітамін, що за бе зп е чує раціональність в дов го терміно вих періодах.
Іцха ком Адізе сом аналізу ють ся «вітамінні кок тейлі», котрі влас тиві або не обхідні ор ганізації на кож но му етапі влас но го ор ганізаційно го роз вит ку. У цій статті не бу демо пе ре повіда ти всі до роб ки ць о го кон сультан та, про те вар то про а налізу ва ти, як про являєть ся вітамінний комп лекс в сфері уп равління фінан са ми на різних ета пах роз вит ку ор ганізації.
Час ти на 3. «Хо роші» та «по гані» гроші на різних ета пах ор ганізації
Не тіль ки Адізес приділяв ува гу пи тан ню життєво го цик лу. Інші дослідни ки та кож внес ли
свою де щи цю в йо го пи тан ня. Не що дав но світ по ба чи ла кни га Клей то на Крістен се на та Майк ла Рей но ра «Вирішен ня проб ле ми інно вацій в бізнесі»2, в котрій ав то ри приділили знач ну ува гу взаємозв'яз ку фак торів стра тегічно го зрос тан ня та фінан су ван ня компанії. Виділя ю чи фактор зрос тан ня бізне су як найбільш важ ли вий
фак тор успіху ком панії, на сь о го ден но му етапі Крістен сен та Рей нор кон цеп ту аль но до во дять це та по ка зу ють роль інно вацій у сис темі та ко го зрос тан ня. Сам фак тор зрос тан ня ви во дить ся ав то ра ми до ста ну імпе ра ти ву — ста ну, аль терна ти ви яко му не існує.
Заз на чи мо, що за галь новідо ма п'ятис тадійна мо дель роз вит ку ком панії вклю чає в се бе стадії «ди ти н ства», «ви жи ван ня», «успіху», «зле ту» та « з р і л о с т і р е с у р с і в » .
«В майбутньому буде два типи компанії: швидкі та мертві.»
[К`єлл А. Нордстрем]
У цій статті не бу де мо пе ре повіда ти всі до роб ки Іцхака
Адізеса, про те вар то про а налізува ти, як про яв ляєть ся вітамінний
комп лекс в сфері уп равління фінан са ми на різних ета пах
роз вит ку ор ганізації.
1. Джерело: Ицхак Адизес Жизненный цикл корпораций: как и почему корпорации растут и умирают и что с этим делать. — Prentice Hall, 1988
2. Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. — Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. [Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor The Innovator's Solution. Creating And Sustaining Successful Growth. — Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts].
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Для на ших вик ла док ви ко рис таємо пев ну мо дифікацію цієї мо делі [рис.2,3], у котрій бу де заз на че но 6 стадій з умов ни ми наз ва ми «на роджен ня», «ди ти н ство», «юність», «ста нов лен ня», «зрілість» та «старість». Для зруч ності про ну меруємо ці стадії від оди ниці до шес ти у по ряд ку, заз на че но му ви ще.
За ко номірності, на ве дені на схе мах [рис.2,3], бу ли відмічені фінан сис та ми ще до по я ви кни ги «The Innovator's Solution». Од на з цих схем [рис.2] прис вя че на варіан ту, при яко му ком панія роз виваєть ся ви нят ко во швид ко, швидкі тем пи роз
вит ку при во дять до то го, що впро довж дов го го періоду ча су ком панія зна хо дить ся у збит ках. Дру га схе ма [рис.3] предс тав ляє більш повільний роз ви ток фірми, в кот ро му при бу ток ви никає на більш ранніх стадіях роз вит ку. Са ме цей дру гий варіант роз вит ку вка зуєть ся Крістен сеном та Рей но ром як пра виль ний.
Розг ля не мо ці варіан ти більш де таль но.У про цесі швид ко го та збит ко во го роз вит ку
[рис.2] ком панія про хо дить стадії з нас туп ним ста ном фінансів.
На стадії на род жен ня май бутнє ком панії не виз на че но, так са мо, як невідо мо, чи бу де ко рис ту ва тись по тенційним успіхом про дукт ком панії. Як наслідок, про ни ка ю чи з да ним продук том на ри нок, ком панія вста нов лює політи ку помірних цін. У ре зуль таті чисті гро шові по то ки ком панії від опе раційної діяль ності від'ємні. Об ся ги інвес тицій у ком панію пе ред ба ча ють як роз ви ток капіта ло вк ла день, так і по пов нен ня ро бо чо го капіта лу, яко го бра кує че рез від'ємний
Рис. 2Модель швидкого
та збиткового розвитку компанії
Шукаючи щось нове, компанії згодні через нестачу грошового потоку
фінансувати його в кредит, проте це лише зменшує прибуток та вільний
грошовий потік.
58/59inspiring leaders
чис тий гро шо вий потік. Як ре зуль тат, об ся ги інвес тицій в ком панію пе ре ви щу ють ком пенсацію не га тив них гро шо вих по токів від опе раційної діяль ності. Че рез фінан су ван ня капіталь них вит рат у ком панії ви ни ка ють значні амор ти заційні на ра ху ван ня, які приз во дять до збитків біль ших, ніж навіть і так від'ємний грошо вий потік від опе раційної діяль ності. Про те ком панії на ць о му етапі ли ше по чи на ють шлях у своєму роз вит ку, а їх при ватні влас ни ки чи акціоне ри бу ду ють в уяві влас не сприй нят тя оцінки на леж но го зрос тан ня фірми. На схемі та ке сприй нят тя, яке фак тич но фор мує сис те му ціннос тей влас ників ком панії, по ка за но в вигляді лінії трен ду А.
Про те на стадії ди ти н ства ком панія мо же про де мо н стру ва ти тем пи роз вит ку, які час то пе ре ви щу ють по пе редні сподіван ня рин ку. На цій стадії по ви нен ви ник ну ти по зи тив ний грошо вий при ток від опе раційної діяль ності, оскіль ки з роз вит ком про даж та ос воєнням ринку гро шові над ход жен ня від та ких про даж пе реви щу ва ти муть гро шо ве фінан су ван ня по точ ної діяль ності. Пла ну ю чи влас ний стрімкий ріст на нас туп них ета пах, ме нед же ри пе ре важ но прийма ють рішен ня про реінвес ту ван ня по зи тив но го чис то го гро шо во го по то ку від опе раційної діяль ності у ріст ком панії. Про те по тенційні темпи рос ту пе ре важ но вищі від тих, які мо же за без пе чи ти влас ний по зи тив ний чис тий грошо вий потік, а оскіль ки влас ни ки на ць о му етапі не ба жа ють ро би ти до дат ко вих капіта ло вк ладень, то ме нед же ра ми час то прий маєть ся рішен ня про за лу чен ня кре дит них ре сурсів та інвес ту ван ня роз вит ку ком панії у борг. Оскіль ки при роз вит ку ком панія і далі швид ки ми тем пами на ро щує фіксо вані ак ти ви, то приріст аморти зації пе ре ви щує приріст чис то го гро шо во го по то ку, що далі ро бить ком панію збит ко вою.
Нас туп ною стадією роз вит ку ком панії нас тає юність. Ком панія роз ви ваєть ся тем па ми, що ви пе ред жа ють по зи тив ну ве ли чи ну її гро шо вих по токів. Приріст амор ти заційних відра ху вань і далі суттєвий, до нь о го до да ють ся значні процентні вит ра ти та на ро щу ван ня ком панією витрат нак лад них, тем пи зрос тан ня яких та кож мо жуть пе ре ви щу ва ти тем пи зрос тан ня чис то го г р о ш о в о г о п о т о к у .
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Все це приз во дить до про дов жен ня збит ко вості ком панії. Не має нічо го па ра док саль но го в то му, що при такій си ту ації ком панія, про дов жу ю чи зрос та ти, і далі за ли шаєть ся збит ко вою, або, як по ка зує прак ти ка в на ших ук раїнсь ких умо вах,
збит ки навіть зрос та ють. Ме нед же ри зас по ко юють се бе та влас ни ка тим, що та ка си ту ація нормаль на в умо вах швид ко го зрос тан ня. Акції фірми в цей час про дов жу ють стрімко зрос та ти, а у влас ників [акціонерів] ство рюєть ся сприйнят тя то го, що так бу де завж ди. Во ни про бу ють прог но зу ва ти тем пи роз вит ку ком панії у відповідності до лінії трен ду В [рис.2]. На ць о му етапі ком панія бе ре кре ди ти, по вер тає їх і зно ву бе ре, час то ще не встиг нув ши по вер ну ти по передні. Весь по зи тив ний гро шо вий потік реінвестуєть ся у роз ви ток бізне су, що далі по спіралі при во дить до при рос ту амор ти зації, про це нтних вит рат, інших нак лад них вит рат. У цей мо мент а рин ку, як пра ви ло, існує ма са інших не роз ви не них та дос татньо при ваб ли вих аль тер на тив них бізнесів, про те, за цик лив шись на зрос танні, влас ни ки відки да ють їх.
Що відрізняє МП від Корпорації? Як це проявляється у сфері фінансів?
Як виростити з «маленького та кволого» МП повноцінну та здорову
Корпорацію? Чи, може, вони просто знаходяться на різнихстадіях
життєвого циклу?
Рис. 3Модель уповільненого, проте
прибуткового розвитку компанії
60/61inspiring leaders
Тіль ки уповіль нен ня темпів зрос тан ня ро бить фірму при бут ко вою у цих умо вах. Про те сповільнен ня зрос тан ня оз на чає пе рехід ком панії на якісно но вий етап роз вит ку — етап ста нов лен ня. На ць о му етапі тем пи роз вит ку ком панії уповіль ню ють ся в си лу ря ду об'єктивних та суб'єктив них при чин. Мож ли во, пе рес тав зрос та ти ри нок про дук ту ком панії, або/і за го стри ла ся кон ку ренція. Оскіль ки очіку ван ня власників [акціонерів] ком панії за ли ша ють ся на по пе реднь о му рівні, то для то го, щоб підтри мати курс акцій хо ча б на по пе реднь о му рівні, керівницт ву до во дить ся вип ла чу ва ти дивіден ди. Ком панія стає при бут ко вою, оскіль ки на ць о му етапі її тем пи при рос ту фіксо ва них ак тивів уповіль ню ють ся, а амор ти зація мо же навіть нав па ки зменшу ва тись. Пе ре орієнтува тись на при бу ток зас тав ляє та кож і не обхідність вип ла чува ти дивіден ди. Інколи для то го, щоб про демо н стру ва ти при бутковість ком панії, до водить ся вво ди ти дос татньо жорсткий конт роль за нак лад ними вит ра та ми. Ме недже ри ком панії про бу ють шу ка ти нові до ходні про ек ти, щоб інвес ту ва ти їх, про те, бу ду чи і далі орієнто ва ни ми на стійке зрос тан ня, зму шені з однієї сто ро ни все більші су ми ске ро ву ва ти на вип ла ту дивідендів [особ ли во при ви ко рис танні прог ре сив ної дивіденд ної політи ки], обс лу го вуван ня боргів та фінан су ван ня жорстко конт рольо ва них нак лад них вит рат. За лиш ки віль но го гро шо во го по то ку не дос татні для фінан су ван ня тих но вих про ектів які за без пе чать швид ке зростан ня, а інші про ек ти, які обіця ють ли ше постійний неш вид кий ріст, по винні бу ти відкинуті че рез пре ро га ти ву швид ко го зрос тан ня.
У та ко му стані ком панія всту пає в етап зрілості та стабілізації на рин ку. Ри нок роз поділе ний повністю, ста тускво учас ників закріпле но, компанія пе рес тає зрос та ти. У цей мо мент ча су по чинає па да ти ве ли чи на чис то го гро шо во го по то ку
ком панії від опе раційної діяль ності. Стабілізація на рин ку оз на чає пе рехід до пе ре важ но ціно вої кон ку ренції, оп тимізація пря мих вит рат об ме жена — все це не сприяє зрос тан ню гро шо во го по то ку. Че рез по зи тив ну дивіденд ну політи ку та на ма ган ня підтри ма ти курс акцій ве ли чи на випла че них дивідендів, зрісши до ре ко рд ної відмітки, стабілізуєть ся на пев но му рівні, суттєво об тя жу ю чи чис тий гро шо вий потік ком панії. Амор ти заційні відра ху ван ня па да ють до ре ко рдно низь кої відмітки, приз во дя чи до ут во рен ня при бут ку та йо го опо дат ку ван ня. І от, па ра доксаль на си ту ація — при бу ток є, а гро шей, щоб інвес ту ва ти нові про ек ти не має. Ме нед же ри та влас ни ки ком панії вже згодні інвес ту ва ти навіть
про ек ти, які не обіцяють швид ко го зрос тання, про те пе ре важ но ці про ек ти вже зап ро ваджені інши ми «парт нера ми по рин ку» компанії. Шу ка ю чи щось но ве, кар ди наль но но ве, ком панії згодні че рез нес та чу гро шо вого по то ку фінан су ва ти йо го в кре дит, про те це ли ше змен шує при буток та віль ний гро шовий потік. Як що на ць о
му етапі ком панія не ви бор саєть ся з труд нощів, то...
...Нас ту пить ос танній етап в житті ком панії — без радісна старість. На ць о му етапі по зи тив но го гро шо во го по то ку від опе раційної діяль ності мо же не вис та ча ти для вип ла ти дивідендів. Очіку ван ня акціонерів стабіль но го роз вит ку компанії за трен дом С не вип рав до ву ють ся, ком панія йде вниз як за об ся гом опе раційної діяль ності, так і за кур сом акцій. Керівницт во ду має про знижен ня дивіденд них вип лат, про те це приз ве де до по даль шо го падіння кур су. Оскіль ки чис то го грошо во го по то ку від опе раційної діяль ності не виста чає, ком панія фінан сує дивіденд ні вип ла ти за ра ху нок чис тих гро шо вих по токів від опе рацій нет ри ва ло го ха рак те ру. Ком панія розп ро дає влас не май но. Про бу ю чи ви бор са тись, зап ро шують но вих «до ро гих» ме нед жерів з ве ли ким
Оскіль ки при роз вит ку ком панія і далі швид ки ми тем па ми на ро щує фіксо вані ак ти ви, то приріст амор ти зації пе ре ви щує приріст чис то го гро шо во го по то ку, що далі ро бить ком панію збит ко вою.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
досвідом ан тик ри зо во го ме не дж мен ту, про те це не завж ди до по ма гає. Про нові про ек ти вже не йде мо ва, влас ни ки поспіша ють от ри ма ти хо ча б ос танні дивіден ди.
При найгіршо му роз вит ку подій у сис темі ме не дж мен ту нас ту пає ко ма тоз ний стан, ме недже ри замість уп рав ля ти ком панією ста ран но онов лю ють ос танніми своїми «до сяг нен ня ми» власні ре зю ме, які по винні ста ти в на годі не за баром при співбесіді та прийомі на но ву ро бо ту. Ще якийсь час, і в ком панії нас ту пає па раліч грошо вих при токів, чис тий гро шо вий потік стає від'ємним. У струк турі ме не дж мен ту ком панії та в її оцінці зовнішніми конт ра ген та ми на рос та ють нез во ротні зміни — всі зна ють, що ком панія ко лап сує, про те до по мо ги че ка ти нізвідки. Нас тає зу пин ка опе раційної діяль ності і далі вже
арбітраж ний ке ру ю чий — па то логана том не успішно го бізне су — спро бує зро би ти роз тин по пе редніх подій для то го, щоб вста но ви ти, що ж дійсно бу ло при чи ною ле таль но го їх роз вит ку.
Для уник нен ня змаль о ва ної мною без радісної перс пек ти ви, «пра виль ний» спосіб жит тя компанії потрібно бу ло вес ти ще в гли бокій юності. Так, зреш тою, вка зу ють Крістен сен та Рей нор. Цей сце нарій роз вит ку подій зоб ра же ний мною ви ще на схемі [рис.3]. Ос нов на її кон цеп ту аль на відмінність про яв ляєть ся на етапі юності, ко ли ме нед же ри та влас ни ки ком панії свідо мо по годжу ють ся в сис темі влас них ціннос тей на менш стрімкий роз ви ток, про те на більш ран ню прибут ковість. У бук валь но му фор му лю ванні ць о го Клей то ном Крис тен се ном та Майк лом Рей нором це зву чить як не обхідність ме нед жерів та влас ників «бу ти терп ля чи ми до зрос тан ня», проте не те рп ля чи ми до при бут ку.
Амор ти заційні відра ху ван ня па да ють до ре ко рд но низь кої відмітки, приз во дя чи до ут во рен ня при бут ку та йо го опо дат ку ван ня. І от, па ра док саль на си ту ація — при бу ток є, а гро шей, щоб інвес ту ва ти нові про ек ти, не має.
inspiring leaders
62/63
Це знайш ло своє відоб ра жен ня на схемі [рис.3] у виг ляді фінан со вих па ра метрів на етапі юності ком панії. Як ба чи мо на схемі, при менш стрімко му зрос танні до датній гро шо вий потік не весь реінвес туєть ся у зрос тан ня да но го бізне су че рез помірну амор ти зацію, і у ви пад ку на лежно го конт ро лю за рівнем нак лад них вит рат компанія раніше стає при бут ко вою, а час ти ну вільно го гро шо во го по то ку мо же ске ро ву ва ти на роз ви ток но вих бізнесів. Котрі та кож обіця ють стабіль не та пос ту по ве зрос тан ня. Оскіль ки сприй нят тя цілей помірно го зрос тан ня та ранньої при бут ко вості відповідає сис те мам ціннос тей да ної ор ганізації, то во ни сприй ма ють ся як нормальні і при фінан су ванні но вих про ектів.
Тоді кож на стадія життєво го цик лу ор ганізації стає три ва ти дов ше, і навіть при нас танні ета пу «ста рості» у влас ни ка ли ша ють ся інші, ство рені ще в епо ху «юності» да ної ком панії нові про ек ти, котрі як раз до ць о го ча су до хо дять до ета пу діло вої «зрілості».
Час ти на 4. Стадії роз вит ку фінансів по Р.Хо ве лу
Ще один дос татньо відо мий кон суль тант, Ро берт Хо вел, ди рек тор кон сал тин го вої фірми «The Howell Group», зап ро по ну вав свій пог ляд на рівень роз вит ку фінансів ком панії на різних ета пах. У відповідності до йо го кла сифікації, фінан си про хо дять у своєму роз вит ку різні стадії [рис. 4]3. За Р.Хо ве лом, фінан си в про цесі власної ево люції по чат ко во ви ко ну ють функції просто го ви ко нав ця, тоб то обс лу го ву ють опе раційну діяльність фірми, далі в про цесі зрос тан ня компанії та най му влас ни ка ми інших працівників їх роль зрос тає до рівня конт ро ле ра. Те пер фінан си зму шені конт ро лю ва ти діяльність всіх най ма них працівників.
Далі, обс лу го ву ю чи зрос тан ня фірми, кот ра, мож ли во, вже всти гає пос ту по во «об рос ти» дочірніми підприємства ми та різни ми ви да ми
3. Джерело: http://www.thehowellgroup.com/finance.asp
Рис. 4Життєві стадії розвитку
фінансів по Р.Ховелу
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Рис. 5Взаємозвязок стадій
життєвого циклу фінансів та життєвого циклу
оргінізацій
діяль ності, фінан си по чи на ють ви ко ну ва ти функції реінже не ра. Їхня за да ча на ць о му етапі — до по мог ти в реінженірин гу бізнеспро цесів з ме тою підви щен ня раціональ ності. Фінан си стають своєрідним інди ка то ром та ко го реінжинірингу. Крім то го, самі фінан си по чи на ють обс лу гову ва ти реінжиніринг гро шо вих по токів, трансфе ри цінності між різни ми бізнесоди ни ця ми ком панії. Однією з цілей та ко го реінжинірин гу мо же бу ти по дат ко ва гар монізація.
Про те на ць о му мож ливі функції фінансів не ви чер пу ють ся, оскіль ки в про цесі роз вит ку компанії во ни про хо дять функціональні ролі партне ра та стра те га. Так, нап рик лад, в ос тан нь о му ви пад ку фінан си ви ко ну ють роль інди ка то ра стра тегічної діяль ності ком панії.
Час ти на 5. Фінан си та життєвий цикл ком панії
Спро буємо співста ви ти те орію Р.Хо ве ла та ета пи життєво го цик лу роз вит ку ор ганізацій. Ре зуль та ти по ка зані на схемі [рис. 5]. Так, фінансиви ко на вець потрібні підприємству на по чатко вих стадіях йо го роз вит ку, на ета пах на роджен ня та част ко во ди ти н ства. У мо мент, ко ли роз ви ток ком панії приш вид шуєть ся, ком панії ста ють не обхідни ми фінан сиконт ро лер і доцільність ць о го по яс не на в по пе реднь о му розділі. Далі, на етапі юності і швид ко го роз витку нас тає чер га фінансівреінже не ра. А ще далі — фінансівпарт не ра. Оскіль ки парт нерсь ка функція фінансів ви ко нуєть ся на етапі кінця юності та по чат ку ста нов лен ня, са ме в той час ком панія пе ре важ но уповіль нює тем пи влас ного роз вит ку, а відповідно до те орії Крістен се на та Рей но ра — це хо ро ший час ство рю ва ти нові відок рем лені бізне си, то са ме фінан сипарт
64/65
Рис. 6Вітамінний комплекс
фінансів
нер як ніхто інший здатні у ць о му до по мог ти. По суті, во ни ста ють парт не ром, який вка зує, що тем пи бізне су уповіль ни ли ся та вар то інвес ту ва ти десь ще. Далі мо ва вже йде про фінан систра те га.
Оскіль ки стадії роз вит ку ком панії за І.Адізесом на ць о му не ви чер пу ють ся, ри зик не мо до пов ни ти функції фінансів Р.Хо ве ла ще декілько ма мож ли ви ми варіан та ми.
На етапі зрілості або стабілізації фірми фінан си по чи на ють ви ко ну ва ти функції інформа то ра. Час то ком панія ще на етапі парт не рства кор по ра ти зуєть ся і вже на нас туп но му етапі фінан сиінфор ма тор по чи на ють повідомля ти зовнішніх зацікав ле них осіб про стан справ у даній ком панії. У ви пад ку, як що нас тає спад [ета пи арис ток ратії, бю рок ра ти зації та смерті за Адізе сом або етап ста рості], то фінанси по чи на ють ви ко ну ва ти функції ре аніма то ра, слу гу ю чи, перш за все, пот ре бам ан тик ри зо вого ме не дж мен ту.
Час ти на 6. Вітамінний комп лекс фінансів
Розг ля да ю чи різно манітні функції фінансів, проа налізуємо та кож їх вітамінний комп лекс. Тра диційно власні фінан сові вітаміни вже дав но відомі. Так, уяв но мож на наз ва ти скла дові фінансів на підприємстві: зок ре ма по дат ко вий облік, фінансо вий облік, уп равлінсь кий облік та по бу до ва ний на їх ос нові фінан со вий ме не дж мент.
По дат ко вий облік [вітамін TA, від англ. «tax accounting»] відповідає за за хист ком панії від зовнішніх нед ружніх ко рис ту вачів інфор мацією, за без пе чує життєдіяльність ком панії в умо вах зовнішнь о го ре гу ля тив но го се ре до ви ща. З точ ки зо ру вітамінно го комп лек су І.Адізе са, ви ма гає лю дей з вітамінним кок тей лем [P], а на більш пізніх стадіях [PА]
Фінан со вий облік [вітамін FA, від англ. «financial accounting»] відповідає за обс лу го ву ван ня інфор мацією зовнішніх дружніх або нейт раль
Не говори «завтра», тому що «завтра»
може не настати. [Біблія]
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
них ко рис ту вачів. За без пе чує життєдіяльність ком панії в умо вах роз ви нених фінан со вих ринків. Фор му ла І.Адізе са для лю дей, які працю ють в цій га лузі [А], оскіль ки цей облік по ви нен відповіда ти жорстким стан дар там [наприк лад, GAAP чи IFRS]. Пізніше, ко ли до ве деть ся кон соліду ва ти фінан со ву звітність, підхо дя щою фор му лою бу де [АІ]
Уп равлінсь кий облік [вітамін МA, від англ. «managerial accounting»] відповідає за обс луго ву ван ня інфор мацією внутрішніх ко рис тувачів, част ко во ске ро ва ний в май бутнє, стратегічно орієнто ва ний, кон те к стно за леж ний від бізнес мо делі ор ганізації. Вітамінний кок тейль І.Адізе са для лю дей, які за без пе чу ють уп равлінсь кий облік на по чат ко во му етапі, [E]. В цей мо мент влас ни ки ста ра ють ся по бу ду ва ти уп равлінсь кий облік са мостійно,
пев них за галь ноп рий ня тих прин ципів в нь о го не зак ла да ють, де ко ли весь уп равлінсь кий облік ве деть ся в заш маль цо ва но му зо шиті. Далі в про цесі роз вит ку — чи влас ни ми си лами, чи за до по мо гою кон суль тантів — роз робля ють ся внутрішні прин ци пи ве ден ня уп равлінсь ко го обліку. У цей мо мент ча су — ре ко мен до ва на фор му ла [АE]
Фінан со вий ме не дж мент [вітамін FМ, від англ. «financial management»] відповідає за прий нят тя рішен ня на ос нові інфор мації, на даної зі всіх по пе редніх сис тем. Йо го вітамінним комп лек сом бу де спо чат ку [I] , оскіль ки на по чат ко вих ета пах прий нят тя рішен ня, ко ли
Стабілізація на ринку означає перехід до переважно цінової конкуренції, оптимізація прямих витрат обмежена — все це не сприяє зростанню грошового потоку.
66/67inspiring leaders
Ця книга присвячена новій концепції продажів, в основі якої лежить ідея про те, що будьякий продаж товару/послуги — це інвестиції, що повинні не просто окупитися, але і принести додаткову вигоду покупцеві. Вигода може виражатися у виді збільшення доходів, скорочення витрат або економії на витратах. З цієї книги ви довідаєтеся, як підготувати ефективну пропозицію про продаж, зібрати інформацію про потреби потенційного покупця, визначити вартісну цінність товару, відстежити ефективність інвестицій покупця в товар і т.д.
Майкл Нік, Курт КенігРентабельність інвестицій у продажі. Збільшення прибутку, обсягу продажів і лояльності клієнтів
Видавець: Вершина384 стор.
інфор маційні сис те ми фінансів пра цю ють ще не дос татньо, йо го за да чею бу де за вся ку ціну аг ре гу ва ти інфор мацію для прий нят тя рішен ня, а для ць о го бу дуть інтег ро вані зу сил ля ба гать ох працівників підприємства. На більш пізнь о му етапі фор му ла мо же зміни ти ся до [ЕІ], оскільки інтег ро вані дані для прий нят тя рішен ня бу дуть підля га ти твор чо му пе ре ос мис лен ню та об робці з ме тою про ду ку ван ня інфор мації. У цей мо мент фінан со вий ме не дж мент мо же про по ну ва ти свої дос татньо спе цифічні ме то ди. Час то ці ме тоди нес тан дартні, скон струйо вані в самій компанії.
Поєднан ня фінан со вих вітамінів TA, FA, МA та FМ на різних ета пах роз вит ку ком панії та кож різне. Йо го графічне зоб ра жен ня на ве де не на схемі [рис.6].
Так, на ета пах на род жен ня в нез начній мірі в ком панії роз ви ну тий ли ше вітамін TA, оскіль ки без нь о го ком панія не змо же існу ва ти вза галі. Далі для виміру опе раційної ефепк тив ності ви ни кає пот ре ба у вітаміні МA, а роль TA по сильюєть ся.
На етапі юності ви ни кає пот ре ба в зовнішній фінан совій звітності, звідки ви ни кає пот ре ба в вітаміні FA при по си ленні вмісту по пе редніх вітамінів.
Потім, на етапі ста нов лен ня ви ни кає пот ре ба у вітаміні FМ, бо вже мож на прий ма ти рішен ня не на ос нові «соціалістич но го чут тя і кла со вої пра восвідо мості», а на базі інфор мації, зге не рова ної за до по мо гою по пе редніх вітамінів.
На етапі зрілості роль вітаміну FМ ще біль ше по си люєть ся, в той час як роль TA по чи нає па дати. На ць о му етапі ком панія стає вже ве ли кою, час то хол дин го вою струк ту рою, і мож ли вості транс фе ру цінності та по дат ко вої гар монізації зрос та ють, змен шу ю чи при ць о му зна чен ня комп лек су TA.
На ос тан нь о му з заз на че них на ми етапів змен шуєть ся не ли ше роль вітаміну TA, але в певній мірі та кож і змен шуєть ся вітамін МA. Са ме змен шен ня йо го вмісту мо же приз вести до проб лем у роз вит ку ком панії не ли ше на ць о му етапі, але і на будьяко му іншо му з етапів. Комп лекс ан тик ри зо во го ме не дж мен ту з фінансо вої точ ки зо ру пок ли ка ний підня ти вміст ць о го вітаміну.
У випадку, якщо настає спад [етапи аристократії, бюрократизації та смерті за Адізесом або етап старості], то фінанси починають виконувати функції реаніматора, слугуючи, перш за все, потребам антикризового менеджменту.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Служ бо ва за пис ка ге не раль но го ди рек тора, ад ре со ва на топме нед же ру
«Сь о годні об 11 го дині бу де пов не за темнен ня сон ця. Це ко ли сон це зни кає за міся цем на дві хви ли ни. Оскіль ки це мож на по ба чи ти не кож но го дня, то працівни кам бу де виділений час, щоб по ди ви ти ся на за тем нен ня на пар ковці. Штат по ви нен зібра ти ся за де сять оди над ця та. Я зроб лю не ве лич ку про мо ву, щоб да ти де я ку ввідну інфор мацію та предс тави ти за тем нен ня. За хисні оку ля ри бу дуть доступні за не ве ли ку пла ту.»
Служ бо ва за пис ка топме нед же ра, ад ресо ва на на чаль ни ку відділу
«Сь о годні за де сять оди над ця та весь штат по ви нен зібра ти ся на пар ковці. Це бу де супро вод жу ва тись пов ним за тем нен ням сон ця, яке з'явить ся на дві хви ли ни. За помірну ціну ви бу де те за хи щені і з оку ля ра ми. Пе ред тим ге не раль ний ди рек тор зро бить ко рот ку промо ву, щоб да ти нам всім якусь інфор мацію. Та ке мож на по ба чи ти не кож но го дня.»
Служ бо ва за пис ка від на чаль ни ка відділу, ад ре со ва на мо лод шо му ме нед же ру
«Ге не раль ний ди рек тор сь о годні дасть ко рот ку про мо ву, щоб на дві хви ли ни зму си ти сон це зник ну ти в формі за тем нен ня. Це можна по ба чи ти не кож но го дня, то му штат збереть ся на пар ковці о 10 чи 11. Ви бу де те за хищені, як що зап ла ти те помірну су му.»
Служ бо ва за пис ка від мо лод шо го ме недже ра, ад ре со ва на стар шо му співробітни ку
«Де сять чи оди над цять працівників по винні піти на пар ков ку, де ге не раль ний ди рек тор за тем нить сон це на дві хви ли ни. Та ке трапляєть ся не кож но го дня. Ви бу де те за хи щені, і, як завж ди, вам тре ба бу де за це зап ла ти ти.»
Служ бо ва за пис ка від стар шо го співробітника, ад ре со ва на мо лод шо му пер со на лу
«Де які працівни ки підуть сь о годні на парков ку, щоб по ди ви тись, як зник не ге не ральний ди рек тор. Шко да, та ке трап ляєть ся не кож но го дня.»
Тримати руку на пульсі ...
...КОМУНІКАЦІйАнастасія Леухіна,
викладач з комунікацій КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]
68/69inspiring leaders
Не помітно для нас на ше сер це май же що миті виш тов хує на зовні мільйо ни клітин крові, за безпе чу ю чи тим са мим на ше жит тя. Після ць о го кров роз но сить ки сень до кож ної клітин ки, прито му ро бить це за кіль ка се кунд. Во на не запізнюєть ся. Во на не має пра ва втра ти ти з по ля зо ру жод ної кліти ни. Біль ше то го, во на не мо же зіпсу ва ти і ма лень кої долі кис ню, який не се. Бо кож на йо го мо ле ку ла життєво не обхідна.
Так мільйо ни ма лень ких капілярів, подібно ко мунікаціям у нашій ком панії, огор та ють наш ор ганізм і не суть життєдайні час тин ки — ки сень, чи то інфор мацію, життєво не обхідну для ви живан ня ком панії.
Ко мунікаціяяк сис те ма кро во обігу ор ганізації
Від якості крові та інтен сив ності обміну ре чо вин за ле жить са мо по чут тя ор ганізації.
Підруч ник з фізіології лю ди ни го во рить про те, що «сис те ма кро во обігу за без пе чує зв'язок та уп равління, а та кож низ ку інших важ ли вих функцій.»
Так са мо і в ор ганізації ко мунікація за без печує зв'язок між внутрішніми ор ганізаційни ми про це са ми та зовнішнім світом, до по ма гає ор ганізму пе ре жи ва ти зміни та еко но ми ти енергію, впро вад жу ю чи їх. Від прос то ти, ефектив ності та якості інфор маційно го обміну в ор ганізації за ле жить, наскіль ки доб ре ком панія впо раєть ся з вик ли ка ми рин ку та скіль ки енергії во на на це вит ра тить. От же, інфор мація по вин на в дос тупній формі, у потрібно му об сязі та вчас но до хо ди ти до тих співробітників та відділів, від ро бо ти яких за ле жить до сяг нен ня ко рот ко ст роко вих та дов го ст ро ко вих цілей ком панії.
Ор ганізації існу ють зад ля до сяг нен ня цілей шля хом [а] прий нят тя рішень та [б] впро вад ження їх у жит тя. Для прий нят тя рішень ор ганізації потрібна сис те ма уп равління, для їх впро ваджен ня — ма теріальні та не ма теріальні ре сур си. Про цес прий нят тя рішень заз ви чай є суб'єктивним. Успіх йо го ре алізації за ле жить від пра вильності са мо го рішен ня та від то го, наскіль ки доб ре во но до ве де но до ви ко навців. Са ме ко мунікація вста нов лює зв'язок між уп равлінця ми та ви конав ця ми [вер ти каль на ко мунікація], слу гує
містком поміж ви ко нав ця ми [го ри зон таль на ко мунікація або внутрішня інтег рація] та пов'язує уп равлінців/ви ко навців із зовнішнім світом [зовнішня інтег рація].
Якою би при бут ко вою не бу ла Ва ша ідея як ме нед же ра, во на мо же зав да ти збитків, як що Ви на леж ним чи ном не до не се те її до прос то го робітни ка, який втілю ва ти ме її в жит тя.
Ви ко нуй те за кон при ро ди — бе режіть енергію
Зап ро вад жуй те зміни з мінімаль ни ми вит ра та ми.
«Ор ганізація, в якій відсут ня дис ципліна ко мунікацій — це бо жевіль ня, — заз на чає Л. Рон Хаб бард. — Та ка ор ганізація до ро го кош ту ва тиме. Во на бу де ду же ма ло ви роб ля ти. Во на бу де націлю ва тись на ви роб лен ня не якісних продуктів... На леж на ко мунікація — це оз на ка здоро вої ви роб ни чої ор ганізації та цінних співробітників».
За кон при ро ди про еко номію енергії, відомий ще з 17 століття, го во рить про те, що ко ли в при роді відбу ваєть ся будьяка зміна, об сяг енергії, який вит ра чаєть ся для зап ро вад жен ня цієї зміни, є мінімаль ним. Та ким чи ном, ор ганізація по вин на знай ти та кий спосіб ви конан ня своєї місії, щоб вит ра ча ти мінімум енергії [вітаміни А [адміністру ван ня] та І [інтег рація] за Адізе сом].
Прий ня то вва жа ти, що еко номія ре сурсів — зав дан ня фінансів. Про те ця дум ка не зовсім точ на. Ад же са ме ко мунікація [а не тіль ки знання фінансів] доз во ляє ор ганізації змен ши ти свої втра ти сил, ча су та гро шей на ви ко нан ня
Процес прийняття рішень зазвичай є суб'єктивним. Успіх його реалізації залежить від правильності самого рішення та від того, наскільки добре воно доведено до виконавців
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
зав дань; а сис те ма уп равління та ор ганізаційна струк ту ра за без пе чу ють на ла год же ну ко мунікацію в ко манді. От же, ор ганізація, в якій інфор мація при хо дить із запізнен ням або втрачаєть ся, по до ро жу ю чи між уп равлінця ми та ви ко нав ця ми, вит ра чає емоційні та фінан сові ре сур си на вип рав лен ня по ми лок та не до ро бок, спри чи не них ко мунікаційни ми збо я ми, замість то го, щоб кон це нт ру ва ти ся на ви роб ленні та вдос ко на ленні са мо го про дук ту.
Са мов дос ко на люй ся в ко мунікації
або пом ри
Успіх Адізес по яс нює гар монійним співвідношен ням між зовнішнь ою та внутрішнь ою інтеграцією; а найціннішим ак ти вом ком панії вва жає її внутрішню куль ту ру. За Адізе сом, зовнішня інтег рація — це про цес підлаш ту ван ня мінли вих мож ли вос тей рин ку до здібнос тей ор ганізації, яка весь час та кож змінюєть ся. Внутрішня інтеграція — зу сил ля, які ми вит ра чаємо на пе ре ко
нан ня інших лю дей, — за ле жить від довіри та взаємо по ва ги все ре дині ко ман ди. «Там, де не має ува ги та довіри, дар ма вит ра чаєть ся ба гато сил та енергії!» — пи ше Адізес. Ко рот ко вплив внутрішньої та зовнішньої інтег рації на ро бо ту ор ганізації мож на опи са ти так:
Внутрішня інтег рація:
Виз на чає, як працівни ки все ре дині компанії пра цю ють та відно сять ся між со бою;
Відоб ра жає ко лек тив не ро зуміння цілей та місії, спільні цінності;
Фор мує ба чен ня працівни ка ми своєї ор ганізації, їх ро бо ти та ролі в до сяг ненні цілей ор ганізації;
Пок ра щує співробітницт во та ко ма нд ну ро бо ту все ре дині ком панії.
Комунікація в конфлікті
Прийнято вважати, що економія ресурсів — завдання фінансів.
Ця думка не зовсім точна. Адже саме комунікація дозволяє
зменшити свої втрати сил, часу та грошей на виконання завдань.
70/71
Зовнішня інтег рація: Впли ває на те, як ком панія до ся гає цілей
та взаємодіє з інши ми; Фор мує очіку ван ня зовнішнь о го
се ре до ви ща від ком панії; Нап рав ляє та ре гу лює взаємодію
з інши ми стейк хол де ра ми; Впли ває на імідж та ре пу тацію ком панії.
За галь ний підхід до про ве ден ня внутрішньої та зовнішньої інтег рації — пос ту по ве інтег ру вання [по бу до ва довіри та взаємо по ва ги!] всіх складо вих все ре дині ор ганізації та в її відно си нах зі
стейк хол де ра ми. Цей про цес відбу ваєть ся між за род жен ням ідеї та ран нь ою бю рок ратією в життєво му циклі ор ганізації з піком у віці розквіту [як що ди ви ти ся на життєвий цикл]. Са ме на етапі розквіту співробітни ки ком панії нав ча ють ся на ла год жу ва ти певні ме ханізми внутрішньої інтег рації та ще не всти га ють пе ре вес ти еле мент довіри в нескінче ний збір підписів та по год жень на па пері. Як ком панія [а са ме її працівни ки] підхо дять до вирішен ня конфліктів та ви бу до ви відно син, [ад же са ме ці сфе ри є ду же енер го та ре сур со вит рат ним], і виз на чає рівень інтеграції — як зовнішньої, так і внутрішньої.
Фактор Деструктивний конфлікт Конструктивний конфлікт
Можливий результат
Виграш за рахунок іншої сторони [«око за око» або хто вхопить більший шмат пирога]
Пошук нових підходів до старих проблем [як випекти більший пиріг в існуючій печі]
Фокус Власна позиція, часто уособлена з «его»
Спільні інтереси
Довіра Немає Взаємодовіра [різного ступеню]
Емоційність Високий рівень напруги, насильство
Присутня, але менш інтенсивна
Комунікація Відсутня, обмежена або формальна
Відкритий обмін інформацією та ідеями
Контроль за виконанням, якістю
Інтенсивний, переважно з пошуком винного та претензіями до іншого
Делегування повноважень та розподіл відповідальності; спільне вирішення проблем
Домовленості Жорсткі та заформалізовані
Гнучкість у нових ситуаціях
Взаємовідносини Домінування однієї зі сторін, загроза майбутнім відносинам
Партнерство та співпраця, визнання легітимності сторін, збереження відносин
Зібратися разом — це початок, залишитися разом — це прогрес,
працювати разом — це успіх. [Генрі Форд]
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
Конфлікт — хво ро ба, симп том чи ліки?
Не поспішай те виз на ча ти конфлікт, як проб ле му ко мунікації. Вив чай те симп то ма
ти ку.
Ко ли в ком панії ви ни кає конфлікт, йо го од разу на зи ва ють проб ле мою по ру ше ної ко мунікації
[і в ць о му по ля гає од на з най ти повіших по ми лок ме нед жерів, що зай ма ють ся са моліку ван ням]. Неп ра виль ний діаг ноз приз во дить до приз начен ня хиб но го ліку ван ня. Це по яс нює, чо му ко мунікаційні ліки — впро вад жен ня но вих про це дур для обміну інфор мації, звіль нен ня «вин но го» або за мов лен ня кор по ра тив но го тренінгу з ко мунікацій [ак тив но го слу хан ня, ро бо ти в ко манді, вирішен ня конфліктів], — да ле ко не завж ди до по ма га ють пацієнтові.
Насп равді, по ру шен ня ро бо ти ко мунікаційних ар терій зовсім не заж ди є при чи ною конфлікту, а, фак тич но, є йо го наслідком. Ду же час то розла ди в ко мунікації — симп том хво ро би, а не во на са ма. По ру шен ня кро во обігу, інфор маційні тром би чи кро во течі — симп то ми підви ще них вит рат енергії, яка спря мо вуєть ся на уп равління руйнівним конфліктом.
Для то го, щоб мінімізу ва ти втра ти енергії, не обхідно [а] пок ра щи ти ко мунікацію сторін си ла ми са мих сторін або шля хом за лу чен ня
Чим більше працівників приходять в компанію, тим більше
[в арифметичній прогресії] зростають їхні комунікаційні потреби та напруга,
спричинена недостатнім задоволенням цих потреб.
72/73inspiring leaders
третьої сто ро ни та [б] по вер ну ти конфлікт у конструк тив не рус ло.
Ще кла сик Маркс пи сав про життєву не обхідність конфлікту для ево люції сис те ми. Адізес теж го во рить про те, що конфлікт є «не мину чим та не обхідним для гар но го уп равління», але конфлікт не руйнівний, а твор чий. Хо ро ший ме нед жер по ви нен уміло ство рю ва ти й уп рав ля ти твор чи ми конфлікта ми; пе ре во ди ти енер го зат рат ну та неп ро дук тив ну аг ре сив ну по ведінку в конструк тив не рус ло.
Ос новні відмінності між конструк тив ним та дест рук тив ним підхо да ми у вирішенні конфлікту по ля га ють у нас туп но му:
Ми ба чи мо, що конструк тив ний конфлікт пог ли нає мен ше енергії [особ ли во емоційної] та при во дить ор ганізацію до ла ду [вітамін Р та А], а та кож ство рює умо ви для інно вацій та ви бу до ви дов го ст ро ко вих відно син [вітамін Е та І]. От же, зав дан ня всіх співробітників ком панії [як уп равлінців, так і ви ко навців] — ство ри ти та підтри му ва ти та ку сис те му ко мунікації, яка [а] змо же за побіга ти ви ник нен ню конфліктних си ту ацій та [б] доз во лить вирішу ва ти конфлікти в найоп ти мальніший для ор ганізації [і лю дей!] спосіб.
Пот ре би пацієнта — на пер шо му
місці
Про пот ре би зовнішніх клієнтів ком паніям час то на га ду ють — як що не самі клієнти, то жорсткі умо ви рин ку. Про пот ре би ж влас них працівників ор ганізації зга ду ють вкрай рідко. Особ ли во це сто суєть ся ко мунікаційних пот реб співробітників. Щоб бу ти про дук тив ни ми та за лу че ни ми до ви роб ни чо го про це су, в пер шу чер гу, працівни ки пот ре бу ють:
обізнаність у то му, чим зай маєть ся компанія, який про дукт чи пос лу гу во на ви роб ляє; яка роль та місце співробітни ка в про цесі ви робни цт ва чи вне сок у фіналь ний про дукт; до ко го [не] звер та тись у разі ви ник нен ня пев них пи тань чи проб лем;
нав чан ня — постійне вдос ко на лен ня практич них на ви чок, які не обхідні для то го, щоб доб ре ви ко ну ва ти свою ро бо ту [обс лу го ву ва ти по купців,
ре мон ту ва ти ста нок, дру ку ва ти фо тог рафії]; відчут тя гідності — відчут тя, що те бе слу ха
ють, по ва жа ють, тобі довіря ють. Ро бо ча взаємодія в ко манді по вин на до да ва ти відчут тя влас ної на леж ності, гідності, цінності.
Уп равлінець має зва жа ти й на та кий па радокс ор ганізації: чим біль ше працівників до неї при хо дять, тим біль ше [в ариф ме тичній прогресії] зрос та ють їх ко мунікаційні пот ре би та нап ру га, спри чи не на не дос татнім за до во лен
ням цих пот реб.Хо ча ме нед же ри час то кон це нт ру ють ся на
за до во ленні пер шої пот ре би в інфор мації [обізнаність], від но вачків мож на час то по чу ти, що їх «виш то вх ну ли пливти», не по ка зав ши чи не по яс нив ши їм, на яко му ко раблі, яхті чи човні та в яко му нап рям ку во ни по винні ру хати ся; тоб то, ко ли «пра ва ру ка не знає, що ро бить ліва».
Пот ре би співробітників у нав чанні та кож часто ігно ру ють ся, що ви ра жаєть ся в неісну ю чих або вкрай ско ро че них бюд же тах на нав чан ня; те ж са ме сто суєть ся об ме жен ня працівни ка в особис то му нав чанні на ро бо чо му місці шля хом не дос татнь о го на дан ня зво рот но го зв'яз ку, відсут ності ко у чин га як за со бу до по мо ги співробітни кам у нав чанні з влас но го досвіду. До сить час то нав чан ня та про фесійне вдос ко нален ня є одним із вирішаль них фак торів у прийнятті рішен ня працівни ком — піти або за ли шити ся.
Ком панія Google, яка виз на на однією з найди намічніших та найп ри бут ковіших ком паній у сфері ІТ, як ви я ви ло ся, піклуєть ся не ли ше про ба жан ня та пот ре би своїх зовнішніх клієнтів. Во на ро бить все, щоб кож ний співробітник зміг повністю ре алізу ва ти свій по тенціал: окрім
Про потреби зовнішніх клієнтів компаніям часто нагадують — якщо не самі клієнти, то жорсткі умови ринку. Про потреби ж власних працівників організації згадують вкрай рідко.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006
най ви щих рівнів зарп лат, Google на дає своїм спеціаліста ми най ком фортніші умо ви праці. Нап рик лад, співробітни кам доз во ляєть ся приво ди ти на ро бо ту своїх до машніх тва рин, ка тати ся на са мо ка тах та офіційно вит ра ча ти 20 відсотків сво го ро бо чо го ча су на осо бисті справи.
Не тіль ки західні ком панії виз на ча ють пот реби своїх співробітників як цінність своєї ро боти. В Ук раїні теж є такі ком панії. Не що дав но, після пер шо го дня на новій ро боті моя ко ле га ска за ла: «Там ство рені всі умо ви, щоб співробітник не відчу вав се бе при ни же ним, не пов ноцінним… Мені по до баєть ся став лення до працівни ка як до осо бис тості. Тут не має проб ле ми з так зва ним «відпро шу ван ням».
У ме не є ре зерв осо бис то го ча су, пев на кількість го дин на рік, і я мо жу ви ко рис то вува ти їх, як хо чу. При чи ни по яс ню ва ти не потрібно, що до по ма гає уник ну ти навіть наймен шо го в ць о му про цесі дис ком фор ту. Мені по до баєть ся об лад нан ня ро бо чо го місця — все зроб ле но, ви хо дя чи з моїх ви мог. Як що мені щось потрібно, а в ме не ць о го не має, я прос то пи шу за я ву й мені при но сять це наступ но го дня. І жод них пи тань... Стиль одя гу об ме же ний лише рам ка ми прис той ності, що для ме не та кож ду же важ ли во — я не мо жу тво ри ти в стро го му кос тюмі. А в ке дах — мо жу :]».
Ма буть, Вас не зди вує, що ця ко ле га пе рейшла пра цю ва ти в од ну з не ба гать ох ук раїнсь ких ком паній, які зап ро ва ди ли внутрішню сис те му конт ро лю якості, сис те ма уп равління якої відповідає ISO 9000. Ком панія — лідер на рин ку в своїй га лузі; за ос танній рік її штат виріс вдвічі; фінан сові по каз ни ки стабіль но та без пе ре рв но рос туть. Сек рет тут не в ке дах, звісно :, а в то му, як ство ри ти умо ви, в яких співробітни ки бу дуть пра цю ва ти на ор ганізацію з най ви щим ККД та от ри му ва ти від ць о го за до во лен ня.
Пра виль ний діаг ноз — за по ру ка
ефек тив но го ліку ван ня
От же, ре гу ляр но про водь те діаг нос ти ку су дин та пе ревіряй те ар теріаль ний тиск на та ких рівнях:
За галь на сис те ма кро во обігу все ре дині ор ганізації [«тіло» з за лу чен ням всіх, без ви нятку, працівників];
Кро во обіг пев них час тин тіла [відділів, де пар та ментів то що];
Кро во обіг ок ре мих ор ганів [ро бочі гру пи чи ко ман ди];
Кро во пос та чан ня на рівні ок ре мих клітин [один ок ре мий працівник].
На ла год же на й про ду ма на ко мунікація — за по ру ка здо ров'я ор ганізації.
Будь те здо рові!
У даний збірник включені статті, у яких розглядаються різні аспекти складного і неоднозначного процесу перетворення корпоративної культури. Автори досліджують причини опору цим змінам на різних рівнях, на реальних прикладах показують, як зневажливе ставлення до питань корпоративної культури може позначитися на ефективності компанії, а також дають практичні рекомендації менеджерам, що хотіли б змінити культуру своєї організації й оптимізувати всередині корпоративну комунікацію.
Коллектив авторівКолективна культура і управління змінами. Серія «Класика Harvard Business Review» Видавець: АЛЬПІНА192 стор.
Керівник проекту:Павло Шеремета
Координатори проекту:Олександра Лахіна, Віктор Оксенюк
Над номером працювали:Лариса Залізняк, Христина Писаревська, Олександр Різенко, Олег Розвадовський, Світлана Чернишова, Марина Стародубська, Олексій Шаповалов
Літературний редактор:Олександра Федоренко
Менеджер з реклами:Марія Єщенко
Менеджер із зовнішніх зв'язків:Христина Салій
Надихали:Михайло Винницький, Ваче Давтян, Борис Лахін, Назар Лукасевич, Сергій Потапов та його команда під час підняття на Говерлу 17 червня 2006 року, Ольга Прихно, Юлія Оксенюк, Світлана Стебельська, Світлана Федорик.
Дизайн: Дмитро Матяш
Верстка: Юлія Горобець
Друк: ПП «Агенція «Стандарт»03110 вул. Солом'янська 5, оф.1015
Передрук матеріалів можливий лише з письмового дозволу редакції
Журнал зареєстровано Державним комітетом інформаційної політики, телебачення та радіомовлення УкраїниСвідоцтво серії КВ № 5718Від 25 грудня 2001 року
Ад ре са ре дакції: Ук раїна, 04070 Київ, вул. Іллінська 9, кор пус 4, кімна та 415.
Телефон: [044] 490 6635Еmail: [email protected]
Наклад: 1000© kmbs
Наз ва, кон цепція, зміст та ди зайн жур на лу «КиєвоМо ги лянсь ка Бізнес Студія» є інте лек туаль ною власністю КиєвоМо ги лянсь кої БізнесШко ли і охо ро няєть ся за ко ном про ав торсь ке пра во. Редакція не несе відповідальності за зміст рекламних матеріалів.
«КиєвоМогилянська Бізнес Студія»журнал з менеджменту
Ми надзвичайно зацікавлені у Ваших відгуках! Можливо, Ви з чимось не згодні? Можливо, Ви маєте досвід, який підтверджує те, про що ми пишемо?
Повідомте нас про це!Ми намагаємось подавати максимально різні підходи до
менеджменту. Тому Ваш управлінський досвід та Ваші враження є дуже цінними для нас!
Пишіть нам: [email protected], і ми створимо разом наступний номер.
Щиро Ваша, команда журналу.
грудень березеньcерпень
* – Обов'язкові для заповнення поля** – Попередні номери журнали можна придбати, зв'язавшись із редакцією журналу. Тел: 8[044] 490 66 35, email: [email protected]
Вартість одного номеру журналу – 30 грн.
Ви можете оформити передплату на наступні номери журналу, заповнивши талон.