Бизнес-журнал №09 (174) за 2010 год

ЧТО НАМ ДЕЛАТЬ С ЛЮДЬМИ НОВОГО ТИПА

#9 (174) 2010

МО

СкО

ВСк

Ий

ТАРИФОВ ТРУД БЕЛОРУССкАЯ ТРАГЕДИЯ

ЗАГРУЗкА НАЧАЛАСЬ ИГРЫ ПО ПРОВОДАМ

СЕМЕРО СМЕЛЫХЗАШЛИ НА БИРЖУ10 16 22

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х

жур

нало

в Ро

ссии

по

данн

ым

Нац

иона

льно

й

тира

жно

й сл

ужбы

за

2009

год

.

ЧЕМ ТОРГУЮТ РУССкИЕ УЧЕНЫЕ 52

МАРк БЕНИОФФ ПОШЕЛ ПРОТИВMICROSOFT 78

ЭкОНОМИкА: ИЩЕМ ТОЧкУСБОРкИ 100

1Бизнес-журнал сентяБрь #9 2010

Нищие принцы— «Плохо» — это не то слово, —

жаловался мне пару месяцев назад в кулуарах одной из конференций владелец нишевого дистрибьютора электроники. — Бизнеса, считай, во-обще нет. Все рухнуло.

— И как же ты теперь? — Да отлично. Коллекционирую

виски. Занимаюсь спортом. Похудел вот. Раздал уже кучу хороших ве-щей — велики! А еще книжки читаю.

— По бизнесу? — Вот еще! Всю эту макулатуру

давно надо выбросить на помойку. Она выглядит полезной, когда все и так отлично. А начался кризис — так ни единого дельного совета. Нет, теперь читаю как раз не про бизнес, а про жизнь. То, до чего раньше руки не доходили. Как тебе «Священная книга оборотня»?

— Это Пелевин, что ли? Я его дав-но разлюбил. После «Принца Госпла-на» какая-то попса…

— И зря. Очень советую. Вообще вот тебе список. «Елтышевы» — очень сильно, хотя и жестко. Ольгу Слав-никову тоже не читал? Тогда обрати внимание на «2017»…

Так впервые после школы я стал обладателем приличного списка реко-мендованной литературы, который и освоил в отпуске аккордным методом.

Вы вообще заметили, как изме-нились за последние пару лет рос-сийские предприниматели? Я долго пытался сформулировать для себя это неуловимое ощущение. Наверное, правильным ответом будет такой: они опять стали живыми людьми, а не функциями.

Вся эта встряска не прошла даром для тех, кто в течение двух пятилеток уверенного рыночного роста куда чаще попадал в яблочко, чем мазал в «молоко». Я знаю бизнесменов, которые в стремлении восстановить целостность внутреннего мира, раз-летевшегося на мелкие осколки, пы-тались воспользоваться услугами психоаналитиков.

— Помогло? — поинтересовался я как-то у одного из собеседников.

— Очень! — последовал совер-шенно неожиданный для меня ответ.

(Я-то полагал, что услышу поток брани в адрес тех, кто берет деньги за то, что делает вид, будто умеет купировать стрессы.)

— И что он сделал? — Да ничего. Просто сидел и слу-

шал. Я ему жаловался несколько дней подряд. Купил три сеанса, он ко мне в офис по вечерам приез-жал. Вот под коньячок я ему все и рассказал. Что банкиры — гады, партнеры — сволочи, конкуренты — подонки, что персонал — шайка пре-дателей. И знаешь, дико полегчало!

— Так можно кому угодно пожа-ловаться бесплатно.

— Кому? Жену грузить своими проблемами, чтоб она на меня смо-трела, как на неудачника? Нет уж, увольте. Сотрудникам? Так эти во-обще испытывают сладострастное наслаждение от того, что я никак эту стену не пробью, хотя бьюсь уже второй год. Типа, раньше только их критиковали, что они не справляются с работой, а теперь я не справляюсь со своей. Все же умные. Все знают, как «правильно» сделать. Только почему-то не делают. Что остает-ся? А друзьям на праздниках глупо плакаться. Вроде не тема для дней рождения и именин.

Предприниматели снова стали та-кими же людьми, как и все остальные. Раньше казалось, что проблем у них нет. Кроме одной — как поинтереснее потратить заработанное. И с ними было скучно. А теперь достаточно лишь внимательно слушать. Вот толь-ко слушать чаще всего — некому.

Как повзрослевшие маленькие принцы, сидят они в одиночестве на своих исковерканных метеори-тами планетах. Галактику трясет и корежит, черные дыры тянут свои щупальца к самому горлу, а карта звездного неба вывернулась наизнан-ку и помялась.

Теперь после штатного интер-вью журналисты «Бизнес-журнала» чаще всего не мчатся расшифровы-вать сделанные записи, а деликат-но сидят и внимают пространным рассуждениям «за жизнь». Порой настолько откровенным, что хо-

чется спросить: может, не стоит? С другой стороны, от внимающего не убудет. И если люди хотят по-делиться сокровенным, торопливо откланиваться просто невежливо.

Давать советы тем, кто уже пару десятилетий тянет эту лямку, совер-шенно бессмысленно. Как и апелли-ровать к чужим успехам или наход-кам. У каждого здесь свой «шарик», свой письменный стол и своя роза под колпаком.

Идей по поводу того, как поддер-жать российских предпринимате-лей, хоть отбавляй. Можно и нужно снижать налоги, душить коррупцию, рушить административные барьеры, сокращать унизительные проверки и поощрять тех, кто пытается идти по пути модернизации и инноваций. Все это полезно, важно и своевременно. Но есть еще одна мелкая деталь, и без нее пасьянс никогда не сойдется. Да-вайте попробуем слушать и слышать людей, держащих на своих плечах всю эту тяжеленную конструкцию, которую мы походя именуем эко-номикой.

По-моему, это как раз то, что им сейчас нужно. Тем более, все остальное они могут сделать сами. Не впервой.

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор

2 Бизнес-журнал сентяБрь #9 2010

Вокруг бизнеса

6 Цифры

8 Частное мнение

блогеры и цензураОбществу и власти пора начать договариваться о параметрах свободы слова в Интернете, уверен предприниматель Евгений КАСПЕРСКИЙ. Да и цензура в не-которых случаях не помешает.

Полигон

10 Диагностика

Перегонный аппаратЗа танцами вокруг пошлин на ввоз подержанных иномарок в страны — участницы Таможенного союза с предельным вниманием следят и перегонщики, и офици-альные дилеры, и действующие в России автопроизводители.

16 Рынки

загрузка началасьПадение продаж игрового софта в привычных картонных коробках во всем мире компенсируется растущими объемами онлайно-вых загрузок. Но и в сегменте цифровой дистрибуции проблем еще хватает. Как и у первопро-ходцев этого рынка в России.

22 Биржа

семеро смелыхРоссийский рынок IPO с трудом, но приходит в себя после кризис-ного угара. В декабре прошлого

года послекризисный сезон первичных размещений открыла компания «Институт Стволовых Клеток Человека», выручившая за 20% своих акций $4,8 млн. Следом потянулись другие компа-нии самых разных калибров.

27 Другое дело

куда глаза глядят«Бизнес-журнал» исследовал под-ходы, применяемые известными предпринимателями в процессе выхода на новые, подчас совер-шенно незнакомые рынки. Своим опытом поделились Андрей КОРКУНОВ, Максим ПРОТАСОВ и Валерий ПОКОРНЯК.

28 андрей коркуноВотказался от сладкого в пользу сухариков, банковского бизнеса и услуг по хранению ненужных вещей.

32 Максим ПроТасоВинвестирует в те сегменты рынка, где лидер еще не определил-ся. Его метод — «объединяй и властвуй»

36 Валерий ПокорнЯк не разлюбил макароны, но обна-ружил в себе непреодолимую тягу к строительному бизнесу

Механика бизнеса

50 Рынки

Допинг для рынкаС весны в салонах российских автодилеров вновь появились многомесячные очереди на при-обретение новых автомобилей. Возник и дефицит на ряд моде-лей, как это бывало в докризис-ные времена. Что это, признак выздоровления индустрии? Ситуацию анализирует Татьяна АРАБАДжИ, директор Russian Automotive Market Research.

52 Инновации

еще не венчурБюджетная наука — огромный ворох интеллектуальной соб-ственности, в котором нет-нет да блеснут жемчужные зерна по-настоящему интересных для коммерциализации разработок. Российский бизнес на эти зерна долго зарился, но легальных воз-можностей извлечь их имел не-много. Наконец, власти сказали: «Можно!». Но почему венчурные инвесторы не торопятся коммер-циализировать разработки от «госнауки»?

Почему венчурные инвесторы не торопятся коммерциализировать разработки от «госнауки».

Ещё нЕ вЕнчур52

40 Поколение YНастало время приветствовать новое, младое племя. Они — наши дети. Они перерастут нас и пойдут дальше — люди иного склада и устройства. Это новые потребители, с которыми нужно учиться говорить на их языке. Новые молодые работники, к которым придется применять другие подходы. Да и новые пред-приниматели, авторы будущих ярких инновационных стартапов. «Люди Икс» все еще играют определяющую роль в экономике и бизнесе. Но на смену им уже идут «игреки». Чего от них ждать?

ТеМа люДи

4 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2010

58 Менеджмент

Сырые материалы Российская система образова-ния не способна предложить бизнесу специалистов требуе-

мого качества. А переделка «по-луфабрикатов» обходится не-дешево. Немедленно приступить к созидательному труду готовы лишь студенты, окончившие вузы с «красными» дипломами и не более 20% обладателей «корочек» синего цвета. Доучи-вать молодых специалистов приходится работодателям. За свой счет.


Время и нравы Плохой руководитель судит о качестве работы сотрудников по количеству времени, проведен-ного ими в офисе. Хороший — интересуется тем, как его люди отдыхают. Да и вообще чем больше свободного времени, тем лучше, — полагает консультант Галина МЕЛЬНИКОВА.


Работать нельзя отдыхатьПока ведущие страны пользуются ростом мировой экономики и интенсивно работают, Россия продолжает отдыхать. Может, хва-тит? — беспокоится Сергей ПЯ-ТЕНКО, гендиректор Экономико-правовой школы ФБК.


Пять уровней властиКак построить эффективную систему реализации воли руко-водителя? Председатель совета директоров «МИЭЛЬ» Григорий КУЛИКОВ знает ответ на этот вопрос.

71 Частное мнение

Личное дело каждогоТеперь кризисы будут происходить постоянно, уверена Ксения РЯСО-ВА, президент Ruveta OY. Но лишь у тех, кто не умеет вовремя решать свои собственные проблемы.

72 Ноу-Хау

76 Маркетинг

Матч-реваншВсе привычные технологии про-движения бренда уже использо-ваны? Значит, пришла пора обра-титься к искусству коммуникаций, советует начальник управления стратегического маркетинга Альфа-Банка Антон КУКЛИН. Почему бы, например, не пред-ложить сорокалетним мужчинам шанс переиграть бейсбольный матч двадцатилетней давности, поражение в котором не дает спать по сей день?

78 Лица

Марк Бениофф: Пророк в «облаках»В 1998 году у 31-летнего вице-президента Oracle Марка

БЕНИОФФА было все: высокая должность в одной из крупней-ших софтверных компаний мира, деньги, власть над подчиненны-ми, успех и уважение. Однако все это не удержало его от экспери-ментов на новом рынке SaaS — программного обеспечения, предоставляемого в виде услуги.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

82 Приборы

84 Тактика

Отсечь все лишнееНекоторые компании уже вышли из кризиса. А вот руководителям предприятий, которые все еще продолжают борьбу за суще-ствование, полезно помнить: на войне хороши далеко не все средства. Антикризисные модели поведения компаний беспри-страстно анализирует Александра КОЧЕТКОВА, профессор Институ-та бизнеса и делового админи-стрирования АНХ. 88 Инструмент

Воспитание гибкостиНе все препятствия следует преодолевать. Иногда полезнее отойти в сторону и наметить но-вый маршрут, избежав лобового столкновения с более сильными конкурентами. Таким образом президент Rover Computers Сер-гей ШУНЯЕВ уже не раз спасал свой бизнес.

90 Точки роста

92 Инструмент

Средства удержанияКорпоративные соцпакеты снова в строю. Да, праздник невидан-ной щедрости остался в прошлом.

Но работодатели понимают: очередную волну текучки кадров можно благополучно пережить только путем тщательной раз-работки программ мотивации персонала.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

98 Альтернативы

Шадриковое хозяйствоШадриковое хозяйство — это очень по-нашему. Рубите вековой вяз, отделяете тонкие сучья, складываете их в большой костер и сжигаете. Золу продаете. А ствол — оставляете гнить в лесу. Известный «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН уверен, что с по-добным подходом в России пора заканчивать. Иначе не поспеем за странами-лидерами.

100 Экономика

Российская сборкаЧто же ждет Россию? Кто вытащит страну из ямы? Эту задачу могут решить две новые элиты — элита знаний и элита развития, утверж-дает известный ученый, замести-тель директора по научной работе ИПМ имени Келдыша РАН Георгий МАЛИНЕЦКИЙ. 106 Чужие уроки

Уроки португальскогоКогда-то грозная метрополия окончательно запуталась в поис-ках собственной идентичности. Источники пассионарности иссяк-ли, эра великих географических открытий осталась в прошлом, уровень образования упал, пер-спектив — никаких. Как бы и нам не оказаться в такой ситуации.

112 Послесловия

УРОКИ ПОРТУГАЛЬСКОГОКогда-то грозная метрополия окончательно запуталась в поисках собственной идентичности. 106


Вокруг бизнеса Цифры

415 млрд рублейнеэффективно потратили российские регионы и муниципалитеты в 2009 году«Там немножко, здесь немножко — вот и получилось, что «пустые рас-ходы» вылились в крупную сумму, — возмущался премьер-министр Владимир Путин, заслушав доклад Минрегионразвития об оценке эффективности деятельности региональных органов исполнительной власти в 2009 году. Из этой суммы 142 млрд рублей неэффективных расходов приходится на сферу образования, которая оказалась самой «проблемной». 98,7 млрд было неэффективно потрачено в ЖКХ, 91,7 млрд — в здравоохранении. Впрочем, Путин отметил и тот факт, что российским регионам, как показал проведенный анализ, «несмотря на трудности кризисного периода, удалось сохранить важнейшие позитив-ные тенденции развития». В частности, число занятых в сфере малого и среднего предпринимательства граждан впервые превысило четверть от общего количества занятых в экономике.

36%россиян уверены, что в экономике в ближайший год не произойдет ничего хорошего ВЦИОМ фиксирует: пессимистические настроения среди россиян крепнут. По данным опроса, проведенного в середине августа, 41% респондентов полагают, что следующий год будет благоприятным для экономики — при-том что в мае такого мнения придерживалось 47% участников опроса. 36% россиян пессимистично оценивают перспективы экономики (29% утверждают, что год будет плохим, 7% — скорее плохим; три месяца назад это мнение разделяли 21 и 3% респондентов соответственно).

426 сотрудников сбербанка были уволены за противоправные действия с начала 2009 годаСбербанк нашел оригинальный способ борьбы за повышение дисциплины и ответственности персонала. Теперь поименные списки работников, уволенных в связи с совершением виновных противоправных действий, выве-шиваются на официальном сайте банка. В первом списке — 426 фамилий банковских служащих, уволенных «по статье» с 1 января 2009 года по 18 августа 2010-го. Эксперты неоднозначно оценива-ют эту инициативу: внушительное количество нарушителей характе-ризует банковскую организацию не с лучшей стороны.

На 13%вырос объем депозитов частных лиц в российских банках за январь–июнь 2010 годаРоссияне наращивают объемы банковских вкладов, невзирая на все менее выгодные условия. С начала 2010 года средняя став-ка снизилась на 4,11 п. п. — с 13,18% в третьей декаде декабря. Между тем АСВ ожидает, что бан-ковские вклады россиян продол-жат рост и увеличатся к концу года на 30%. Похоже, другие способы инвестирования еще не обрели в глазах вкладчиков докризисную привлекательность.

19%автовладельцев готовы сменить свой автомобиль, так как «старый надоел»

Автолюбители снова готовы тратить деньги и всячески спо-собствовать росту российско-го авторынка — такой вывод можно сделать из исследова-ния компании Nielsen, изучив-шей «автомобильные» планы россиян. Проведенный опрос показал, что 66% россиян пла-нируют заменить свой автомо-биль в ближайшие три года. Основные мотивы остаются прежними: плановая замена и желание получить лучшую комплектацию. Но появилась и новая тенденция: 19% опро-шенных говорят о том, что готовы купить новую машину, так как старая им просто на-доела. 7–8%

на таком уровне прогнозируется инфляция в 2010 году; прогноз повышен с 6–7% из-за последствий засухи Из-за тяжелых последствий засухи и неурожая россий-ские власти изменили ряд макроэкономических про-гнозов. Во-первых, как ожи-дается, в России немного ускорится инфляция, во-вторых — рост ВВП в текущем году может замедлиться на 0,7–0,8 процентного пункта. Только прямые потери соста-вят 0,4–0,5 п. п., подсчитал замглавы Минэкономразви-тия Андрей Клепач.


Вокруг бизнеса Цифры

На 4% сократилось в 2009 году количество чиновников в регионах рф, при этом расходы на содержание госаппарата выросли на 6%Большая часть региональных ан-тикризисных планов в 2009 году предусматривала оптимизацию чиновничьего аппарата, однако в конечном итоге сокращение численности региональных чи-новников оказалось не слишком значительным. «Направление правильное, но темпы очень ма-ленькие», — выразил недоволь-ство премьер-министр РФ Влади-мир Путин. К тому же сокращение госаппарата сопровождалось ро-стом расходов на чиновников, а в целом неэффективные траты в сфере госуправления составили в 2009 году 83 млрд рублей.

42%российских авиакомпаний находятся в нестабильном финансовом положении, 23% перевозчиков имеют отрицательную стоимость чистых активов Кроме того, к нестабильным можно отнести более трети авиаперевоз-чиков из топ-20. К таким выводам пришла Росавиация, проанализи-ровав финансовое состояние российской авиационной отрасли. 23% авиакомпаний (с отрицательной стоимостью чистых активов, зафикси-рованной в начале 2010 года) могут быть закрыты, предупреждает ве-домство. Между тем лидерам отрасли ничего не угрожает: пятерка ком-паний с наибольшим пассажирооборотом – «Аэрофлот», «Трансаэро», «Сибирь», «ЮТэйр» и «Оренбургские авиалинии» – охарактеризованы как стабильные в финансовом плане.

133,4 млрд рублейипотечных кредитов выдали банки рф гражданам в первой половине 2010 года против 55,9 млрд рублей за тот же период 2009-гоОбъем выданной российскими банками ипотеки вырос в 2,4 раза в де-нежном выражении: эксперты констатируют, что рынок ипотеки ожил и развивается. Радует и поквартальная динамика: во второй четверти те-кущего года объем выданных ипотечных кредитов был на 73% больше, чем в первой. Статистика Росреестра говорит о том же: в первом полу-годии в РФ было заключено 509 628 ипотечных сделок, на 59% больше показателя за тот же период 2009-го.

На 46%выросло количество регистрируемых торговых марок в россии за период с 2004 по 2009 год Американская исследова-тельская компания Thomson Reuters представила доклад «Торговые марки в России», из которого следует, что за-щита торговых марок и в целом активность бизнеса в этой сфере в РФ развивается быстрее, чем в других стра-нах мира. К примеру, если в нашей стране за указанный период рост регистрации тор-говых марок составил 46%, то в США — 6%, в Китае — 3%. В 2009 году в Российской Фе-дерации было зарегистриро-вано 36 436 торговых марок. Российский рынок ТМ растет, невзирая на географические, политические и лингвистиче-ские сложности, делают вывод эксперты. Что же, хоть в чем-то у нас наметился прогресс. Впрочем, происходящее во-все не случайность. Эксперты полагают, что активизации в сегменте регистрации торго-вых марок способствовало введение в действие IV главы Гражданского кодекса, регу-лирующей оборот интеллекту-альной собственности.

$5,4 млрдпрямых иностранных инвестиций пришло в российскую экономику за первое полугодие 2010 годаПо сравнению с тем же периодом прошлого года прямые ино-странные инвестиции сократились на 11% (а в первой половине 2009-го — на 45%). Можно сделать вывод о том, что деловая ак-тивность на докризисный уровень еще не вернулась. Ну а в целом накопленный объем иностранных инвестиций в российской эконо-мике, по данным на конец первого полугодия, достиг $262,6 млрд, повысившись по сравнению с тем же периодом 2009 года на 8,3%. Наибольшая часть этого объема — 55,2% — приходится на прочие инвестиции, осуществляемые на возвратной основе.

Более 54 млрд рублейнаправит государство на создание инновационного центра «сколково» в 2011–2013 годах, обещает МинфинКак следует из основных направлений бюджетной по-литики до 2013 года, опубликованных Министерством финансов РФ, на поддержку амбициозного проекта «Сколково» в 2011 году будут направлены бюджетные ассигнования федерального бюджета в размере 15 миллиардов рублей, в 2012 году — 22 миллиарда, а в 2013-м — 17,1 миллиарда.


Блогеры и цензура

Блоги и блогеры стали неотъем-лемой частью нашей жизни. А после того как собственный блог завел пре-зидент, даже чиновники обнаружили, что «блогеры — тоже люди».

Наша компания работает с блоге-рами уже давно: мы регулярно зовем их на пресс-конференции и другие мероприятия. Но вот что выясняется. На первый взгляд, авторы популяр-ных блогов мало чем отличаются от обычных представителей СМИ. Од-нако «смешивать» их с журналистами не следует. В каком-то смысле эти две категории пишущих людей существу-ют в параллельных мирах.

Возможно, все дело в том, что взаи-моотношения бизнеса и «классиче-ской» прессы вполне можно назвать сложившимися. Мы знаем, чего ожи-дать от СМИ, чего опасаться и как с ними работать. А вот отношения с бло-герами пока только выстраиваются. Радикально «затачивать» рекламные отделы компаний специально для работы с блогерами не обязательно. Но блог с высокой посещаемостью, как и традиционное средство массовой информации, способен весьма эффек-тивно доносить послания, адресуемые покупателям и клиентам. И работать с независимыми авторами следует иначе — тоньше, аккуратнее.

На мой взгляд, блогеры и журна-листы пока относятся друг к другу несколько настороженно. Тем более что вопрос о том, не вытеснят ли бло-ги традиционные СМИ, продолжает обсуждаться совершенно всерьез. Од-нако я уверен: полностью ведущие блоги не в состоянии заменить собой

обычные средства массовой инфор-мации. Скорее, они станут (да и уже стали!) еще одним «окошком в мир».

В некоторой степени ситуацию можно сравнить с той, что возникла с появлением видеомагнитофонов, а затем и DVD-проигрывателей. В какой-то момент показалось, что столь сильные конкуренты «убьют» и теле-видение, и кинопрокат. Однако этого не произошло, хотя и кинотеатры, и телевещание изменились довольно сильно. Такова жизнь. Новое прихо-дит, старое эволюционирует.

Главное отличие средства массовой информации от блога — в качестве предоставляемой информации. Ведь СМИ должны гарантировать ее до-стоверность, а желательно и объектив-ность. Впрочем, это совершенно не означает, что, пользуясь своим «осо-бым статусом», блогеры могут публи-ковать что угодно. Возможно, кто-то сочтет это крамолой, но я уверен: в некоторых ситуациях использование цензуры просто необходимо. А бло-ги, разжигающие межнациональную рознь, пропагандирующие насилие и уличенные в других незаконных действиях, можно и нужно закрывать.

Станет ли государство вводить соответствующие ограничения и ка-ким именно образом будет пытаться управлять блогерами и блогами, пока не ясно. Мне кажется, необходимо заключить некий социальный дого-вор между обществом и государством о том, «что можно, а чего нельзя». Конечно, для этого нужно создать специальную структуру (скорее всего, при Министерстве связи и массовых коммуникаций), которая будет кури-ровать этот процесс.

Понятно, что речь в данном слу-чае идет исключительно о тех блогах, которые по ряду параметров можно приравнять к полноценным СМИ. По-хоже, основным критерием в данном

случае должен стать «тираж». Если «подписка» на блог сопоставима с аудиторией газеты или журнала, такой ресурс должен быть зарегистрирован как средство массовой информации. А значит, к нему можно будет применять те же методы регулирования, что и к любому другому средству массовой информации. Другой вопрос — как понять, где именно должна проходить граница. Все эти детали общество и власть должны обсудить сообща, четко сформулировав договоренности в за-конодательных актах.

Блогеры уже существенно изме-нили привычную информационную картину. Еще недавно информация поступала из ограниченного числа источников на неограниченную ау-диторию. Теперь же количество этих источников практически сравнялось (если не превысило) с числом читате-лей. «Миллион вещает миллиону». А значит, и манипулировать обществен-ным мнением стало гораздо сложнее.

Большая часть блогов все-таки ориентирована на «своих». Но есть и «профессиональные» блогеры, созна-тельно привлекающие на свои страни-цы все новых посетителей.

Впрочем, появление профессиона-лов среди авторов дневников — явле-ние не новое. И прежде находилось немало людей, готовых поведать миру о себе и своих впечатлениях, а многие авторы таких записок прославились (дневники вели в числе прочих из-вестные литераторы, общественные деятели, ученые). Ново то, что теперь появилась возможность транслиро-вать такие записи в «широковеща-тельном» режиме. И это накладывает определенные ограничения — как на «писателей», так и на читателей. Фор-мирование системы цивилизованных отношений в этой сфере — задача, которую всем нам следует попытаться решить уже в ближайшее время.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

Обществу и власти пора начать договариваться о параметрах свободы слова в Интернете.

Евгений Касперский

генеральный директор «лаборатории Касперского»


ПОЛИГОН ДИАГНОСТИКА

Дмитрий Киров

Перегонный аппарат

Вступивший в силу Таможенный союз смешал все карты белорусским торговцам подержанными машинами: вместо доходов перегонщики фиксируют сплошные убытки.

За танцами вокруг пошлин на ввоз подержанных иномарок в стра-ны — участницы Таможенного союза с предельным вниманием следят и перегонщики, и официальные диле-ры, и действующие в России авто-производители.

У белорусских перегонщиков и российских автолюбителей траур. Несмотря на то, что Таможенный союз (ТС) вступил в силу, схема, благодаря которой первые могли с минимальными издержками завозить в нашу страну подержанные иномар-ки, а вторые – приобретать их в обход нынешних запретительных пошлин, так и не сложилась. Более того, ТС,

по сути, закрепил повышенные вво-зные пошлины. Зато действующие в России автодилеры и автопроизво-дители, переведя дух, начали подсчи-тывать будущие прибыли. Ведь уже действующие механизмы в рамках Таможенного союза открывают перед ними самые широкие возможности для экспансии на привлекательные рынки Белоруссии и Казахстана.

Враг народаБыла бы возможность, экс-

владелец небольшого автосалона «Автоград» в Минске Сергей Оста-шенко с удовольствием прикрепил бы на дверях кабинета главного опе-

куна российского автопрома Виктора Христенко табличку «Враг народа». Пусть даже бдительная охрана и скрутила бы за такие вольности че-рез несколько секунд.

Чем так насолил московский чи-новник белорусскому предпринима-телю? Сначала глава российского Минпромторга, реализующего при-нятую стратегию развития россий-ского автопрома, добился того, что с 1 января 2010 года в рамках форми-рования Таможенного союза пошли-ны на ввоз в Россию, Белоруссию и Казахстан иномарок юридическими лицами были приведены к единому знаменателю. А проще говоря, повы-



шены до уровня российских: 30% от стоимости автомобиля, но не менее 1,45 евро за «кубик».

— На деле для меня пошлина вы-росла примерно в два с половиной раза, — говорит Сергей Осташенко. — Импорт новых легковушек после этого полностью остановился, покупать ма-шины стало невыгодно. Поэтому после распродажи запасов своих «немцев» мне пришлось выйти из бизнеса.

Осташенко надеялся «отыграться» летом, однако Христенко нанес второй «удар». В июне на Международном экономическом форуме в Санкт-Петербурге представитель Минпром-торга сообщил: входящие в Таможен-ный союз страны еще как минимум в течение года сохранят существующие ныне пошлины на ввоз подержанных автомобилей физлицами.

— Мы все рассчитывали хорошо заработать на Таможенном союзе, — жалуется Осташенко. — Теперь же у нас не бизнес, а сплошные расходы.

Предприниматель раскрывает не-замысловатую схему. Несмотря на то что единые пошлины для юрлиц, заре-гистрированных в России, Белоруссии и Казахстане, вступили в действие с 1 января 2010 года, пошлины для «физи-ков» должны были быть унифицирова-ны отдельным соглашением до 1 июля 2010 года. Сергей вместе с бывшим партнером по бизнесу взял кредиты в банках и как частное лицо вывез весной из Германии шесть подержанных Audi и BMW. А после 1 июля 2010 года, когда внутренняя граница Белоруссии и России должна была стать историей, предприниматель планировал реализо-вать эти машины в Москве.

— Все дело в разнице пошлин, — поясняет Осташенко. — Например, для того чтобы ввезти в Белоруссию трехлитровый BMW X5 2003 года, я заплатил 1 800 евро. А ввезя ма-шину в Россию, отдал бы 12 тысяч. Чувствуете разницу? Десятку тысяч «енотов» можно было бы только за пару дней сделать!

Теперь предприимчивый белорус о таких доходах даже и не мечтает. Наоборот — думает, как свести к ми-нимуму убытки.

— Далеко не я один оказался та-ким «умным», — с некоторым зло-радством говорит он. — Тут полови-на Белоруссии по две–три машины привезла. Все дворы ими в Минске забиты. Думали, в России продадут.

Ага, как же, продали! Пылятся теперь, и продать их можно только с убытком в 20–30%. Да и то — если повезет. А ведь есть еще и расходы на страхов-ку, стоянку… Вот тебе и «братский» Таможенный союз!

Белорусское нашествиеНа самом деле братский рос-

сийский народ (а вернее, его пол-номочные представители в лице ФТС — Федеральной таможенной службы) — давно готовился к воз-можному «автонашествию» со сторо-ны Белоруссии. «Существует очень много рисков, связанных с форми-рованием Таможенного союза, — го-ворил в конце мая на своей пресс-конференции глава ФТС Андрей Бельянинов. — Вот завезли несколько десятков тысяч автомобилей на тер-риторию Белоруссии, с которых по-шлина не берется, и все ждут, когда наступит 1 июля. Тогда они смогут проникнуть на рынок России без уплаты таможенной пошлины».

Такой логики придерживался не только Бельянинов. «За январь–май 2010 года граждане Белоруссии могут ввезти почти 100 тысяч ино-марок, чтобы после отмены границ переправить их в Россию», — пугал в ходе конференции «Автомобильный бизнес» директор по стратегическо-му развитию компании «Атлант-М» Алексей Терещенко (один из круп-нейших автодилеров России и Бе-лоруссии). А по данным компании «Подборавто» (брокер на рынке машин с пробегом), в 2009 году в Белоруссию было ввезено 168 ты-сяч автомобилей, из которых около 10% предназначались для реэкспорта в Россию. С начала же 2010-го, по мнению экспертов «Подборавто», не менее 30% от ввозимых физлицами в Белоруссию автомобилей (только в январе таковых оказалось 7 067 еди-ниц) приобретались для последую-щей перегонки в Москву и регионы.

«Ввоз подержанных автомобилей в Белоруссию физическими лицами в этом году был гигантским, — не скрывает председатель правления Белорусской автомобильной ассоциа-ции Сергей Михневич. — Люди по-купали машины впрок, а после июля намеревались продать их в России, что обещало быть очень выгодным. Посмотрите на разницу в пошли-нах — и поймете сами».

Посмотреть действительно есть на что. Стоимость «растаможки» авто-мобилей в Белоруссии для физлиц в среднем в 6–8 раз ниже, чем в России (0,35-0,7 евро за «кубик» по сравне-нию с 2,5–5,8 евро за 1 куб. см). При этом наиболее показательна разница с таможенным оформлением пяти–семилетних автомобилей премиум-класса. В Белоруссии делать это в 10–12 раз выгоднее, чем в России. К примеру, пошлина на Audi A4 (2,0 л, 2001) в России составляет 9 600 евро, а в Белоруссии — всего 800. Комментарии излишни.

Дилеры наносят ответный ударПочему же, несмотря на огромное

значение, которое придают развитию

с пробегом, приобретенных гражданами Белоруссии в Европе, готовы были отправиться в Россию. Но глава ФТС Андрей Бельянинов решил иначе

[ ]100 тыс.автомобилей

Половина Белоруссии по две–три машины привезла.

Все дворы ими в Минске забиты. Думали, в России продадут. Ага, как же, продали! Пылятся теперь, и продать их можно только с убытком в 20-30%. Да и то — если повезет



Таможенного союза наши политиче-ские лидеры, столь долгожданная для рядовых россиян (рискнем предпо-ложить, что число желающих приоб-рести трехлетнюю BMW 3-й серии по цене новой Mazda 3 исчислялось бы тысячами) унификация пошлин на подержанные авто для физлиц так и не произошла? «С одной стороны, сыграли роль постоянные конфлик-ты с Белоруссией — сначала в части пошлин на нефть, а потом по поводу цен на газ, — комментирует директор Российско-Белорусского института экономических исследований Игорь

Просветов. — Однако существенной причиной переноса приведения по-шлин к общему знаменателю я бы на-звал активный лоббизм, так сказать, заинтересованных сторон».

Какие «заинтересованные стороны» имеет в виду эксперт? В первую оче-редь, конечно, российских официальных автодилеров, для которых недопуще-ние на рынок дешевых «белорусских» конкурентов было, без преувеличения, вопросом жизни и смерти.

«Дело в том, что буквально за пару месяцев из Белоруссии в Россию по-пал бы такой объем автомобилей, ко-торый сделал бы российских дилеров абсолютно неконкурентоспособны-ми, — полагает Алексей Терещенко. — С новыми автомобилями российской сборки Toyota Camry и Volkswagen Passat стоимостью около 900 тысяч рублей конкурировали бы в той же ценовой категории двух- трехлетние Audi A6 и Mercedes E-класса из Бе-лоруссии, которые сейчас в России на вторичном рынке стоят 1,6 млн рублей. Не нужно быть провидцем, чтобы догадаться, кто победил бы в этой борьбе».

Еще более жесткую картину рису-ет руководитель портала Autodiler.Ru Олег Дацкив: «Для официальных ди-леров и российских производителей резкое снижение пошлин на авто в рамках ТС было бы катастрофой. Ав-тоВАЗ в таком случае просто «встал» бы, так как любая иномарка средней ценовой категории в возрасте от 3 до 6 лет из Белоруссии была бы дешевле новых «Лад». Никто ничего не стал бы покупать у официальных дилеров, получив возможность приобрести «трехлетку» премиум-класса по цене нового «эконома».

Элементарный подсчет показы-вает: буквально несколько месяцев назад российские дилеры находились на грани настоящего апокалипсиса. По данным «АСМ-Холдинга», за пер-вые 5 месяцев 2010 года объем про-даж легковых автомобилей в России составил 568 100 машин, то есть в среднем 113 500 в месяц. Учитывая, что, как отмечалось выше, в Белорус-сии было «накоплено» не менее 100 тысяч предназначенных для перепро-дажи в Россию автомобилей (в случае отмены пошлин они бы оказались в

Заградительные пошлины оберегают новые

Toyota Camry и Volkswagen Passat российской сборки от конкуренции с двух- трехлетними Audi A6 и Mercedes E-класса, импортируемыми из Белоруссии



Питере, Москве и регионах не позд-нее чем через месяц–полтора), рынок грозил обрушиться.

«Пострадали бы все — и продавцы Lada, и те, кто торгует Infinity, — уве-ряет Игорь Просветов. — Экспансия со стороны Белоруссии не только практически сводила к нулю офи-циальные продажи, но и «выметала» копивших на приличные иномарки покупателей, оставив российский рынок без обеспеченных клиентов еще как минимум на год».

…При помощи автопроизводителей

Не менее (а может быть, и более), чем дилеры, в сохранении нынешнего статус-кво в части таможенных по-шлин заинтересованы российские автопроизводители. В том числе — зарубежные компании, уже запу-стившие или только собирающиеся открыть локальные сборочные произ-водства. Тем более что нынешнее раз-витие событий позволит им не толь-ко планомерно наращивать объемы выпуска, но и начать экспансию на привлекательные рынки Белоруссии и Казахстана.

«Смотрите: сегодня в этих странах пошлины на иномарки существен-но ниже, чем в России, — объясня-ет директор практики по оказа-нию услуг компаниям автопрома

PricewaterhouseCoopers Андрей Комаров. — С начала действия Та-моженного союза эти пошлины для машин из стран, не входящих в Союз, увеличатся до российского уровня. Ввозить машины из-за рубежа Бело-руссии и Казахстану станет накладно, а собственного производства у них нет. Соответственно, в этих условиях АвтоВАЗу и иностранным компаниям, имеющим заводы в России, будет более чем выгодно производить в России машины для рынков стран — участ-ниц Таможенного союза. Создание ТС направлено на расширение рынков сбыта автомобильных заводов России, это несомненно». Об этом же, к слову, еще в ноябре 2010 года говорил и ру-ководитель ФТС Андрей Бельянинов, заявивший, что создание ТС позволит иностранным автоконцернам, имею-щим в России заводы, беспошлинно экспортировать свою продукцию в рамках Союза трех стран.

Автопроизводители уже потира-ют руки в предвкушении будущих прибылей. «Ситуацию, когда по-ставки произведенных в России автомобилей Ford в Белоруссию и Казахстан станут более выгодными, мы считаем для себя очень интерес-ной и исследуем возможность для ее скорейшей реализации», — говорит вице-президент Ford Russia Сергей Богданов. «Мы готовы изучать воз-

можность экспорта автомобилей петербургской сборки в Белоруссию и Казахстан в рамках ТС», — вто-рит официальный представитель Nissan в России Татьяна Натарова. О своем интересе к белорусскому рынку уже заявили и в российском офисе Toyota. Здесь выражают на-дежду, что петербургские Camry заменят состоятельным жителям этой страны резко подорожавшие BMW. Потенциал для этого есть. К примеру, в Белоруссии на тысячу жителей приходится 270 автомоби-лей, в Казахстане — 150, в то время как аналитики считают показателем насыщения рынка 400 машин.

При этом, по мнению Андрея Ко-марова, наиболее привлекателен для российских автопроизводителей именно Казахстан: помимо низкого

С вступлением в силу Таможенного союза ввозить

машины из‑за рубежа Белоруссии и Казахстану станет накладно. В результате выиграют автопроизводители, имеющие сборочные производства в России



уровня насыщения рынка, в стране весьма платежеспособное населе-ние. Кроме того, по его мнению, в настоящее время в Казахстане половину продаж автомобилей со-ставляют сделки на «сером» вторич-ном рынке, с чем активно борется правительство страны. А поскольку ТС вступил в силу, можно говорить о появлении дополнительного про-стора для поставщиков новых авто из России.

Интерес крупных автопроизво-дителей к экспансии в рамках Тамо-женного союза еще более очевиден на фоне существенной недозагрузки их мощностей. По данным «АСМ-Холдинга», в 2009 году в целом по России было произведено 587 тысяч легковых автомашин — на 60% мень-ше, чем годом ранее. При этом выпуск автомобилей иностранных брендов сократился на 52,7%, до 271 тысячи единиц. Отечественных — почти на 64%, до 317 тысяч. По данным петер-бургского Комитета по экономиче-скому развитию, местные автогиган-ты в лице Toyota, GM, Nissan и Ford выпустили лишь 21,3% из 285 тысяч, составляющих расчетную мощность

сборочных конвейеров. Легко дога-даться, что крупные автопроизводи-тели даже на фоне нынешнего роста производства были бы не против «компенсировать» простаивающие мощности за счет Белоруссии и Ка-захстана, а возможно (кто знает!), и Украины, о вхождении которой в ТС сегодня говорят все чаще.

Штрихкодом по «серости»Впрочем, большинству россиян на

амбициозные планы автопроизводи-телей пока наплевать с высокой коло-кольни. Для многих из них решение Кремля продлить еще как минимум на год существующие ныне пошлины на российско-белорусской границе стало огромным разочарованием. «У меня отложено 300 тысяч рублей, на эти деньги в Белоруссии можно купить четырех- пя-тилетнюю BMW с полным «фаршем» только что из Герма-нии, — возмущается Андрей, замдиректо-ра по связям с обще-ственностью крупной инвесткомпании. — В России же на эту сум-му я даже «Приору» новую не куплю, хотя эти машины не то что из разных лиг — из разных вселенных».

Казалось бы, налицо классиче-ская ситуация: в России есть спрос, в Белоруссии — предложение. Да, существуют пошлины, но разве это остановит предпринимателей, со-

баку съевших на изобретении все-возможных «серых» схем по провозу в Россию различной техники? Как выясняется — остановит. «После того как пошлины на российско-белорусской границе сохранились, я сначала думал: а не рискнуть ли перевезти машины по «серым» вре-менным схемам? — откровенничает Сергей Осташенко. — Однако в по-следний момент решил подождать и посмотреть, как это у моих знакомых получится. И не прогадал. Нутром чуял, что россияне нам очередную «подлянку» готовят.

«Подлянка», по словам Сергея, заключалась в следующем. Когда его знакомый перевозил через границу свои иномарки, представитель ФТС ввел в компьютерную программу таможенного оформления «инфор-мацию о типе и модели автотран-спортного средства», а также сведе-ния о владельце. Затем таможенник распечатал специальную наклейку размером 2,5 на 10 см с двумерным штриховым кодом и наклеил ее на все сопроводительные документы. В том числе на «въездные» декларации машин. «С таким «ярлыком», — го-ворит Осташенко, — никто у мое-го знакомого авто не покупал. Уж точно — по той цене, на которую он рассчитывал. Поэтому ему пришлось ни с чем вернуться в Минск. Только деньги потерял».

«Технология штрихового коди-рования для временно ввозимых и вывозимых из России автомобилей начала работать с 10 июня и за вре-мя функционирования уже успела

доказать свою эффек-тивность, — не скры-вает положительных эмоций руководитель ФТС Андрей Белья-нинов. — Фактически эта мера во многом по-зволила нам пресечь «серый» импорт ино-марок из Белоруссии».

Разменная монета Как будет развивать-

ся ситуация с Таможен-ным союзом и унифи-

кацией пошлин на иномарки через год? По мнению большинства опрошенных «Бизнес-журналом» экспертов, прогноз на 70% будет зависеть от общего контек-ста российско-белорусских отношений

Пресечь «серый» импорт иномарок из Белоруссии

помогла технология штрихового кодирования, заработавшая 10 июня 2010 года

130%могла бы достигать маржа продавцов подержанных иномарок при условии сохранения либеральных правил импорта



и лишь на 30% — от непосредственных переговоров между заинтересованными бизнес-сторонами. «В июне страны вели между собой «газовую» войну, к тому же никак не могли договориться по пово-ду пошлин на нефть, — комментирует Игорь Просветов. — И в том и в другом случае «цена вопроса» для Белоруссии — сотни миллионов долларов. Поэтому тема пошлин на автомобили может стать сво-еобразной «разменной монетой» в этом конфликте».

Подобную точку зрения разделя-ет и аналитик компании «Развитие бизнес-систем» Максим Тищенко. «Белоруссия хочет получить при-быль от Таможенного союза «здесь и сейчас», через тот же льготный ре-жим прокачки нефти, — объясняет эксперт. — Если Россия пойдет на уступки, Минск с готовностью под-нимет пошлины на ввоз в страну иномарок для физических лиц». Известно, что отношения России с Белоруссией развиваются весьма неторопливо. Однако эксперты не сомневаются: не позднее чем через год проблема пошлин будет урегулирована. И тогда главным вопросом станет совсем другой: насколько оперативно и с каким опережением информация о точ-ной дате перехода на новые пра-вила игры просочится в бизнес-сообщество России и Белоруссии.

«Если о грядущем повышении станет известно хотя бы за месяц, я не сомневаюсь, что белорусы со-вершат еще одну массовую вылазку в Германию за дешевыми машинами для дальнейшего перегона в Рос-сию, — уверен Игорь Просветов. — Поэтому Москва наверняка будет требовать от Минска немедленных действий. Грубо говоря, вечером подписать дополнения к закону о пошлинах, а с утра ввести их в действие». Впрочем, эксперт со-мневается, что Минску при всем желании удастся удержать вопрос о пошлинах в тайне. «Наверняка какая-то информация просочится, в полной мере скрыть ее нереаль-но, — полагает Просветов. — Думаю, у белорусских перегонщиков будет около полутора–двух недель, чтобы приобрести на Западе дешевые авто и перегнать их через границу. За это время в Белоруссии может оказаться 30–40 тысяч машин, более 80% кото-рых затем перепродадут в Россию».

Сергей Осташенко из Минска на-зывает подобный вариант развития событий «шоколадным». «У нас в Белоруссии, — говорит он, — не со-мневаются: как только Таможенный союз начнет действовать в полную силу и границы будут сняты, нас ждет настоя-щее нашествие русских. Многие боятся, что москвичи с их ресурсом попросту выкинут их из бизнеса. Конкуренция уж точно обострится на порядок. Поэтому я не вижу ничего плохого, если напоследок мы с ребятами немного заработаем на машинах. Тем более что с вашим Ав-тоВАЗом ничего не сделается: если что, правительство на его поддержку еще денег даст». Сам Сергей уже все подсчитал: в случае открытия границ продажа в Москве четырех Audi и двух BMW принесет ему около 40

тысяч евро «чистыми» (доходность — 60-130% в зависимости от марки).

Время покажет, насколько расчеты белорусского перегонщика близки к реальности. Но придется подождать. Судя по информации, поступающей из Минэкономразвития и Минпром-торга, ранее 2012 года пошлины не изменятся.

Тема пошлин на импортируемые автомобили

может стать своеобразной «разменной монетой» в непростом диалоге между Москвой и Минском


Загрузка началась

ПОЛИГОН РЫНКИ

Продажи компьютерных игр на физических носителях падают. «Коробки» перестают доминировать. Но и в сегменте цифровой дистрибуции развлекательного программного обеспечения проблем еще хватает.

Денис Волков

Падение продаж игрового софта в привычных картонных коробках во всем мире компенсируется растущи-ми объемами онлайновых загрузок. Не вставая с места, покупатель может посетить специализированный онлай-новый магазин, выбрать необходимый продукт на виртуальной витрине и совершить оплату удобным способом (пластиковой картой, «сетевой валю-той», а то и при помощи СМС). Те-перь остается только дождаться, пока

скачается файл, — и можно запускать очередную «стрелялку» или «бродил-ку». В развитых странах на каналы цифровой дистрибуции приходится уже около 30% сбыта компьютерных игр. В России же — от силы несколько процентов. Странное отставание на фоне декларируемых достижений в сфере широкополосного доступа и распространения современных пла-тежных систем.

В чем, собственно, дело?

ПроморгалиСегодня это выглядит забавным

курьезом. А еще лет через десять дружный отказ Cisco, Amazon и Yahoo от участия в создании первой глобальной системы распростране-ния игрового софта через Интернет будет и вовсе восприниматься в качестве исторического анекдота, живописующего инвестиционную недальновидность. Но факт остается фактом.



Когда в начале 2000-х руководи-тели компании Valve, одного из при-знанных лидеров мирового рынка развлекательного программного обе-спечения, задумали создать мощную онлайновую платформу для дистри-буции игр в Сети, упомянутые гиган-ты отказались вложиться в проект.

Каким образом признанные стол-пы Интернета умудрились промор-гать новый перспективный рынок, до сих пор остается загадкой. «Не хотите — как хотите!» — скорее удивились, чем обиделись в Valve. И — реализовали задуманное своими силами. Сегодня сервис Steam может похвастаться уже 15 миллионами подписчиков и статусом законода-теля мод в сегменте онлайновой дис-трибуции игр. По данным отраслево-го консорциума PC Gaming Alliance, в 2009 году разработчики и издатели игр во всем мире заработали 13,1 млрд долларов. 20% сборов пришлось на продажи через Интернет, причем треть загрузок обеспечивает именно Steam.

Кусать локти — единственное, что остается топ-менеджерам и акционе-рам компаний, не поверившим в мас-совый отказ геймеров от привычной практики покупки «коробочного» софта. Ведь сегодня распространение ПО через Сеть — один из самых пер-спективных рынков, уверенный рост которого будет продолжаться не один год. Выиграли же те, кто вовремя на-чал столбить участки и отрабатывать технологии работы в перспективной нише. Российские инвесторы также пытаются закрепиться в многообе-щающем сегменте. Но о больших успехах говорить пока рано.

Русская цифраПринято считать, что российские

разработчики, издатели и дистри-бьюторы игр почти не отстают от своих западных коллег с точки зрения эксплуатируемых моделей бизнеса. При общей емкости национального рынка в 500–600 млн долларов по итогам 2009 года на цифровые каналы распространения компьютерных игр пришлись те же 20% сбыта.

На первый взгляд, пропорции — как в развитых странах. Однако цифры эти — лукавые. «В эти 20% включаются скачиваемые через Ин-тернет казуальные игры, цифровые копии «больших» игр и игры для

мобильных телефонов — именно к этим продуктам сегодня в России применимо понятие цифровой дис-трибуции как способа доставки кон-тента пользователю», — подчерки-вает генеральный директор Alawar Entertainment Александр Лысков-ский. Но главное — доля казуальных игр в общем «пироге» составляет 90%, тогда как распространение «настоя-щих», «тяжелых» продуктов через Интернет — сегмент в нашей стране все еще слаборазвитый (по разным оценкам, его доля в общем объеме игрового отечественного рынка не превышает 1–2%). А ведь именно поставка дорогих, высокомаржиналь-ных продуктов приносит любому дистрибьютору максимальную при-быль. Так что настоящая схватка еще впереди.

«У нас есть люди, которые игра-ют в игры и получают за это день-ги, — с ходу пытается заинтриговать корреспондента «Бизнес-журнала» директор по маркетингу компании Playfast Олег Дронов. — Ведь каждая доступная у нас игра разбивается на логические кусочки. Соответствую-щим образом формируется и файл загрузки. В итоге можно загрузить 10–15% и начать играть, тогда как «остатки» докачиваются в фоновом режиме. Собранная нами специаль-ная команда игроков как раз этим и занята: пользователи, выполняю-щие роль тестировщиков, не просто играют, а вычленяют фрагменты, на которые имеет смысл разбивать каж-дый продукт».

Playfast — одна из десятков отече-ственных компаний, пытающихся повторить успех Steam. Сам Дронов открещивается от подобных (пусть даже весьма лестных) сравнений. Однако он уверен, что российский рынок онлайновой дистрибуции игр вполне способен «выстрелить». Тем более что Steam, прежде чем стать ли-дером, пришлось набить немало ши-шек: таков уж удел первопроходцев. Между тем последователи имеют все возможности избежать под водных камней, добавив к проверенным мировой практикой решениям свои собственные технологические и мар-кетинговые находки, адаптированные к местным реалиям.

«Фишка» Playfast — разбивка игры на части, что позволяет на-чинать использование продукта,

не дожидаясь окончания загрузки. Аналогичную модель применяют поставщики услуг «видео по требо-ванию». Преимущество налицо: для того чтобы использовать подобный способ приобретения программного обеспечения, вовсе не обязателен «толстый» канал. «У нас в офисе нет какого-то особенного канала под-ключения к Интернету: все то же самое, что и у большинства других компаний, — говорит Дронов. — Так что мы сами ежедневно убеждаем-ся в преимуществах такого способа загрузки. Заходишь в браузер, на-чинаешь скачивать игру — и через пару минут ее уже можно запускать». Сегодня на витрине цифрового игро-вого магазина Playfast выставлено почти 200 наименований игр. На подходе — еще столько же (отчасти процесс пополнения ассортимента тормозит необходимость «предпро-дажной подготовки» игр, что требует примерно недели для каждого нового наименования).

Другая точка опоры, за счет кото-рой идеологи Playfast пытаются выве-сти проект на высокую орбиту, — раз-нообразие способов предоставления продуктов пользователям. Варианты:

ПерезагрузкаКрупнейшие мировые системы цифровой дистрибуции игрового софта

в 2009 году разработчики и издатели компьютерных игр во всем мире

[ ] $13,1 млрдзаработали

Источник: NPD Group



оформить подписку и скачать сразу несколько игр, купить не сам софт, а проведенное в игре время (при не-обходимости — докупить еще); есть и классический лизинг, когда игрок не отдает сразу всю стоимость продук-та, а расплачивается частями (после финального транша софт переходит в собственность покупателя). В ком-пании пытаются эксплуатировать

и метод «try$buy» («попробуй, по-том покупай»), хорошо знакомый пользователям казуальных игр. По-нравилось — приобрел. Не понрави-лось — отложил.

Другой участник российского рын-ка цифровой дистрибуции игрово-го софта, компания Playnatic, делает ставку преимущественно на модель подписки. «Мы проводили исследо-вание и выяснили, что среднестатисти-ческому геймеру нужны две–три игры в месяц, — утверждает соучредитель и генеральный продюсер Playnatic

Entertainment Руслан Шелехов. — Поэтому у нас за 300 рублей в месяц можно получить одну «серьезную» игру и две попроще — или еще одну «среднюю». Преимущества очевид-ны. С одной стороны, не нужно идти в магазин и покупать игру, которая может в итоге просто не понравиться. С другой — если продукт действитель-но не пришелся по нраву, в течение месяца без всякой доплаты его можно поменять на другой».

Внешне стратегии похожи. Но если ноу-хау Playfast — так назы-ваемая стриминговая модель до-ставки игр, то в Playnatic предпочи-тают иную технологию — торренты. Пользователь, скачавший игру, мо-жет не только использовать ее сам, но и «раздавать» другим, тем самым снимая нагрузку с серверов дистри-бьютора. Такая схема дает возмож-ность пользователям экономить на интернет-трафике. В конце концов, загрузить игру у находящегося в соседнем доме «брата по оружию» куда дешевле, чем «тянуть» ее из другого города. Мотивировать по-требителей выступать в роли «суб-дистрибьюторов» компания будет, по словам Руслана Шелехова, при помощи бонусов и скидок.

Собственных оригинальных идей и разработок у российских сетевых дистрибьюторов развлекательного программного обеспечения достаточ-

но. Разработанные ноу-хау интересны не только геймерам, но и инвесторам (недавно Playnatic привлекла 30 мил-лионов долларов). Однако в откро-венных беседах представители обеих компаний вынуждены признать: для того чтобы цифровая дистрибуция игр из маргинального сегмента пре-вратилась в мейнстрим индустрии развлечений, предстоит решить еще множество проблем.

Скупому не платятУ каждого, кто хотя бы в общих

чертах представляет себе ситуацию на российском рынке программ-ного обеспечения (и прежде всего развлекательного), рассуждения о перспективах цивилизованной циф-ровой дистрибуции софта способны вызвать в лучшем случае скептиче-скую улыбку. Действительно, есть ли смысл рассуждать о преимуще-ствах «подписки», «стриминга» или «торрентоподобных технологий», если любой пользователь с исполь-зованием тех же самых торрентов может абсолютно бесплатно (за вы-четом стоимости трафика) скачать интересующую его игру?

— Проблема пиратства одинаково актуальна как для розничных продаж, так и для цифровой дистрибуции, — признается руководитель игрового подразделения фирмы «1С» Николай Барышников. — Главный враг ритей-ла — пиратские коробки на «разва-лах» (правда, их доля в общем объеме продаж за последнее время сократи-лась). А главный враг онлайновых продаж — всевозможные пиринговые и подобные им сетевые ресурсы.

Руководитель отдела продаж Allsoft.ru Юлия Курышева уверена: пиратство — главный барьер, кото-рый придется преодолеть участни-кам российского рынка цифровой дистрибуции игр (да и рынка ПО в целом), чтобы приблизиться к фи-нансовым показателям зарубежных коллег. Однако, на взгляд Курыше-вой, крупные производители игр не слишком озабочены решением этой проблемы — несмотря на, казалось бы, явную угрозу их бизнесу. В чем дело? Прежде всего в новых лозунгах и тезисах, которым пытаются следо-вать не только правообладатели, но и легальные дистрибьюторы.

— Нужно четко понимать, кто именно покупает игры, — рассуждает

Разные цифрыДоходы от продажи компьютерных игр, распространяемых по электронным каналам. Россия, $ млн.

Источник: Alawar, «Бизнес-журнал»

Российский рынок онлайновой дистрибуции игр вполне

может «выстрелить» в ближайшее время. Тем более, есть шанс использовать зарубежный опыт



Олег Дронов (Playfast). — Есть люди, которые и сегодня приобретают ле-гальный софт хотя бы потому, что не хотят «заморачиваться» с торрента-ми. Конечно, есть и те, кто при первой же возможности скачает пиратский софт бесплатно. Как сделать так, чтобы первых становилось больше, а вторых — меньше? На мой взгляд, лучший инструмент борьбы с пират-ством — вывод на рынок удобных для пользователей моделей приобретения и использования программных про-дуктов. Нужно сделать так, чтобы пользователю удобнее и выгоднее было заплатить, чем воровать.

Предлагаемые Playnat ic и Playfast возможности в удобной форме оплачивать, загружать, об-менивать и даже возвращать игры после нескольких пробных раундов, вполне вероятно, превратят некото-рых «пиратов» в законопослушных геймеров. Тем более что, по оценкам Руслана Шелехова (Playnatic), се-крет взлета и популярности Steam кроется вовсе не в отсутствии у пользователя нужды идти в мага-зин за свежим релизом. Возмож-ность получить необходимый софт «по проводам» все-таки вторична. Куда важнее, что мировой лидер цифровой дистрибуции ПО научил-ся максимально эффективно экс-плуатировать систему специальных предложений и скидок. Например, уже не новые, но все еще популяр-ные игры в течение ограниченно-го времени можно приобрести за «смешные» деньги.

Однако если для благополучного и не в пример законопослушного запад-ного пользователя такие распродажи оказываются веским доводом в поль-зу отказа от традиционных «коробок» (и уж тем более от контрафактного ПО), то российским геймерам, судя по всему, требуется куда более дей-ственный стимул.

— Отвечая на вопрос «Почему ты не пойдешь и не купишь продукт у ле-гального онлайнового продавца?», средне-статистический рос-сийский пользователь не выразит принци-пиального неприятия лицензионных игр, — говорит Руслан Шеле-хов. — Просто людям

все еще непонятны те преимущества, которые дает покупка в Интернете. В обычном магазине хотя бы дают коробку, что-то «вещественное». А тут — просто файл с ключом. Вот поэтому мы постоянно приходим к дистрибьюторам и просим, чтобы они на 20–30% снизили цену. Тогда нам будет куда проще объяснять пользо-вателям, в чем выгода приобретения софта непосредственно в Сети.

Готовы ли мастер-дистрибьюторы в России снижать цены специально для онлайновых продавцов? Чаще всего нет. Правообладатели и их официальные представители упор-но апеллируют к опыту развитых зарубежных рынков, где цены на «коробки» и цифровые копии игр практически одинаковы, что не мешает уверенному росту онлай-новых продаж. Но в нашей стране все иначе. Хорошо известно: «туч-ных» предкризисных лет не хвати-

ло, чтобы приучить наших пользователей платить за аудиокон-тент в Интернете. Та же история и с видео, и с играми. Необхо-димость предостав-ления существенных скидок для посте-пенной легализации российского рынка

цифрового контента очевидна боль-шинству ритейлеров. Но разработ-чики и их представители чаще всего наотрез отказываются признавать «национальную специфику».

Николай Барышников («1С») при-знает, что реализация цифровых копий продуктов выгодна правообладателям: разработчик или издатель получает до 70% прибыли при распространении продукта в онлайне и только около 25% — от продажи коробочного софта в обычном магазине. Однако при этом Барышников не видит резонов для формирования широкой «вилки» цен: «Нет никаких предпосылок для того, чтобы распространяемые в Интерне-те продукты стоили дешевле, чем в традиционном ритейле. Ведь игры-то продаются — те же».

— Если правообладатели хотят, чтобы «в цифре» продавалось больше софта, они должны «подвинуться» в своих желаниях, — советует Руслан Шелехов (Playnatic).

Но пока эти пожелания не встречают ожидаемой реакции ни у большинства российских, ни, уж тем более, зарубежных издателей и разработчиков развлекательного ПО. Хотя при любом удобном случае они готовы обрушиться с гневными филиппиками на «пиратов», владель-цев торрентов, да и на сложившиеся нравственные устои в целом.

20%всех компьютерных игр уже реализуется через Интернет. И это только начало

Кусать локти — единственное, что остается менеджерам и акционерам компаний, не поверившим в массовый отказ геймеров от привычной практики покупки «коробочного» софта.



Крепкие доказательстваБыло бы неверным утверждать,

что правообладатели не пытаются изменить сложившуюся ситуацию. То обстоятельство, что любой про-граммный продукт (в том числе игры) можно абсолютно бесплатно скачать на многочисленных ресурсах в Интернете, очень волнует разработчиков и из-дателей. Почему бы в таком случае не изменить правила игры (и прежде всего принципы ценообразования), пойдя навстречу предложениям легальных дистрибьюторов цифрового контента в онлайне? Причина — в недоверии к любому начинанию, связанному с реализацией продукции в русскоязыч-ном сегменте Сети. Слишком велики опасения, что игры, распространяемые в рамках цивилизованных схем, лег-ко могут попасть в файлообменные сети. «Когда мы докажем, что наша система работает, что она не является источником пиратства, — к нам пойдут правообладатели», — говорит Руслан Шелехов (Playnatic).

Каким образом онлайновые дис-трибьюторы собираются доказывать безупречность своих технологий? В Playnatic разработали собственную систему защиты, которая не позво-лит использовать загруженную игру на другом компьютере. Применяют вполне современные методы защи-ты и в Playfast. Причем не только собственные разработки, но и одну из самых распространенных на рын-ке — StarForce. «Нас пока никто не взломал, — не без гордости говорит

Олег Дронов (Playfast). — А ведь по нынешним меркам, если игра не взло-мана в течение месяца — это успех».

Однако у игроков зарождающейся индустрии онлайновой дистрибуции обнаруживаются и другие пробле-мы. «Необходимо, чтобы игру можно было легко скачать и легко опла-тить, — говорит Александр Лысков-ский. — И трудности с любой из этих составляющих существенно тормозят развитие в нашем секторе». А Юлия Курышева (Allsoft.ru) напоминает: «Нужно учитывать, что в крупных го-родах больше покупают электронные версии, тогда как в малых населенных пунктах — «коробочные» варианты. Ведь игры с хорошей графикой — это большой объем данных».

Проблемы инфраструктуры досту-па действительно сдерживали развитие многих сегментов рынка онлайновых услуг. И дистрибуция игрового софта в этом смысле не исключение. Жите-лям столиц порой невдомек, на каком дремучем уровне застыли услуги под-

ключения к Интернету даже в неко-торых областных столицах, не говоря уже о райцентрах. Ведь известно: чем хуже качество предлагаемого на рынке подключения к Сети, тем ниже актив-ность пользователей в части примене-ния современных средств онлайновых расчетов.

Впрочем, на взгляд Александра Лысковского, очевидная позитивная динамика на рынке широкополосно-го доступа по всей стране все-таки дает себя знать. Да и электронные платежные системы все более ак-тивно проникают в регионы. «Это не может не радовать, поскольку идет на пользу не только игровой инду-стрии, но и всей электронной тор-говле, — не сомневается гендиректор Alawar Entertainment. — Кроме того, я уверен: тех, кто не понимал или не принимал цифровую дистрибуцию контента, в игровой индустрии уже не осталось. Тенденции последних лет очевидны: все больше онлайна, все меньше традиционного ритейла».

Да здравствует король!Распределение выручки на рынке игр для ПК. 2009 год, весь мир. Всего $13,1 млрд

Источник: PC Gaming Alliance



Не чрезмерен ли оптимизм? Скорее, констатация факта: правообладатели, в течение последних лет безучастно фиксировавшие падение продаж игр на физических носителях, скоро «про-снутся» для цифровой дистрибуции. Разве что происходит это в России пока не слишком быстро.

— Мы стараемся задействовать как можно больше различных площа-док, — говорит Николай Барышников («1С»). — В России специализиро-ванных ресурсов пока не так много, зато за рубежом выбор уже достаточно богат. Мы работаем со всеми ведущими площадками — Steam, Direct2Drive, GamersGate и другими. У нас есть так-же и свой онлайн-магазин — как для отечественной аудитории, так и для зарубежной. Продажи собственных площадок приносят 3–4% оборота.

Есть в этом сегменте и первые оте-чественные истории успеха. По словам Юлии Курышевой, одна из редакций известной игры Battlefield продается в цифровом виде куда более успешно, чем традиционные, «коробочные» вер-сии. «Аналогичным образом, — говорит она, — после выхода традиционного релиза мы перевели поставки игры

World of Warcraft в электронный вид. И спрос также был значительным».

Скоро ли «коробки» вовсе выйдут из употребления? Не так быстро, как того хотелось бы участникам ин-дустрии онлайновой дистрибуции компьютерных игр, уверены экс-перты. «Коробочные версии будут жить в обозримом будущем, еще лет 10–20, — хотя бы потому, что физиче-ский товар приятно держать в руках, его удобно дарить, в отличие от циф-рового кода, — полагает специалист по цифровой дистрибуции компании «Акелла» Сергей Киселёв. — А ведь есть еще и подарочные издания, кол-лекционные. Это уже не столько сама игра, сколько сопутствующие товары, сувениры, которые сами по себе мо-гут быть чуть ли не произведением искусства. Такой товар не исчезнет и будет продаваться так же хорошо».

Как бы то ни было, для инвесторов молодых российских компаний, сде-лавших ставку на онлайновые продажи игрового ПО, наступает «время Ч». В ближайшие несколько лет станет ясно, насколько оправданными оказались вложения, а заодно и надежды на бурный рост перспективного сегмента.

Цифровой раскладРаспределение прибыли от продаж игр при использовании различных каналов продаж

Обычная розница

Цифровая розница


Семеро смельiх

Иван Откин

ПОЛИГОН БИржа

По ком звонит биржевой колокол.

Гонконг, 27 января 2010 года. Генеральный директор ОАО «Русский алюминий» Олег Дерипаска (в центре) во время посещения Гонконгской фондовой биржи, приуроченного к IPO компании.


Российский рынок IPO с трудом, но приходит в себя после кризисно-го угара. В декабре прошлого года послекризисный сезон первичных размещений открыла компания «Ин-ститут Стволовых Клеток Человека» (ИСКЧ), выручившая за 20% своих акций $4,8 млн1. Следом потянулись другие компании самых разных кали-бров, но относящиеся преимуществен-но к двум разрядам: те, кому до зарезу нужны деньги, чтобы разрешить свои долговые проблемы, и те, кто рас-считывает с помощью привлеченных средств обскакать конкурентов, пока последние не в лучшей финансовой форме. В обоих случаях размещение представляется довольно рисковым предприятием — как для самих эми-тентов, так и для покупателей акций. «По сути дела, IPO представляются инвесторам сильно венчурными про-ектами, — говорит аналитик Альфа-Банка Владимир Дорогов. — Совсем другая ситуация с SPO (вторичным размещением акций. — Прим. ред.) — в этом случае акции проверены рынком, они уже торгуются на бирже. К тому же по SPO эмитенты обычно разме-щают акции с дисконтом в 10–15% к рыночной цене, и это дает инвесторам определенную страховку на случай негативного движения на рынке».

По результатам семи состоявшихся российских IPO горьковатый оса-док остался у многих. Акционеры компаний-эмитентов огорчались от-того, что акции неизменно размеща-ются по нижней границе ценового диапазона или вблизи нее (исключения — UC Rusal и «ПРО-ТЕК»), но даже при этом далеко не всегда удавалось полностью реализовать запла-нированные пакеты. Инвесторы тоже чаще всего не получали искомого: спустя не-которое время после размещения котировки ценных бумаг компа-ний снижались (тут исключения — ИСКЧ и вновь «ПРОТЕК»), а в отдельных случаях и вовсе рушились как под-кошенные. Так, текущие котировки2 UC Rusal — ниже цены размещения на 29%, компании «Русское море» — на 49%. Словом, симптомы свидетель-

ствуют о вялом «метаболизме» рос-сийских биржевых площадок.

Разумеется, кризис сократил список российских IPO-кандидатов. «Расходы на подготовку и проведение размещения для многих оказывались неоправданно высокими по сравнению с возможной оценкой компании, — по-ясняет руководитель проектов компа-нии PBN Анна Ярмаркова. — Кроме того, не у каждой организации была инвестиционная история, которую можно было выгодно «продать» на рынке акционерного капитала». И тем не менее в конце прошлого года казалось, что бум российских IPO не за горами. Эксперты насчитывали полсотни компаний, которые заверша-ли подготовку и в качестве наиболее

вероятного срока IPO называли 2010 год.

Год начался с три-умфального и уди-вительного размеще-ния на Гонконгской фондовой бирже РУ-САЛа — компании с преобладающей долей российских активов, инкорпорированной на острове Джерси, основными владельца-ми которой, согласно проспекту, являются кипрская, багамская и

бермудская фирмы, а бенефициара-ми — Олег Дерипаска, Михаил Про-хоров, Виктор Вексельберг и Леонид Блаватник. Гонконгская биржа долго тянула с согласием на IPO РУСАЛа на своей площадке и лишь в конце

года дала «добро». Однако проспект размещения РУСАЛа, в соответствии с требованиями биржи, нес на себе многочисленные предупредительные надписи: «Инвестиции в акции этой компании сопряжены со значитель-ным риском», «Компания не прошла тест на прибыльность, однако допуще-на к листингу на основной площадке биржи благодаря своей большой ка-питализации и положительному cash-flow» и т. п. Потенциальных инвесто-ров также предупреждали, что РУСАЛ недавно реструктурировал задолжен-ность в $16,8 млрд, но уже в октябре компании предстоит погасить долг в размере $4,5 млрд перед Внешэко-номбанком. Азиатские биржи полны ликвидности и в целом благосклонны к сырьевым компаниям, но купятся ли инвесторы на такое предложение — это было большим вопросом. Однако «удивительным» оказалось то, на-сколько решительно частную компа-нию с острова Джерси поддержало российское государство — словесными «интервенциями» чиновников высо-


$2,9млрд

составил общий объем российских IPO в первом полугодии 2010-го. Из них 77% пришлось на дебют РУСАЛа на Гонконгской фондовой бирже

1 Объем привлеченных

ИСКЧ средств оказался самым маленьким за всю историю российских площадок. Предыдущий рекорд по «миниатюрности» привлечения принадлежал IPO агропромышленной компании «Пава» — $8 млн (2005 год).

2 Здесь и далее под текущими

понимаются котировки на момент подготовки публикации — 16.08.2010

Российские IPO-навты относятся к двум

категориям: те, кому до зарезу нужны деньги, чтобы покрыть долги, и те, кто намерен обскакать конкурентов, пока те не в лучшей финансовой форме


Отрасль Высокие технологии

Описание эмитента

Компания специализируется на разработке и внедрении теле-

матических систем мониторинга и управления транспортом с

использованием GPS/ГЛОНАСС.

Площадка, дата IPO

Москва, ММВБ, сектор инновационных и растущих компаний

(ИРК), 07.07.2010

Объем размещения

$13,3 млн — максимальный ожидавшийся

$9,6 млн — фактический

Особенности размещения

Компания разместила весь планировавшийся пакет в 22% акций,

размещение произошло по цене вблизи нижней границы ценового

диапазона.

«Русские навигационные технологии»

85,23 руб.

84,7 руб.

Цена размещения

Текущая котировкаКотировки

Отрасль ТЭК, добыча полезных ископаемых


Производитель энергетического угля с активами в Западной

Сибири. Объем добычи в 2009 году — 6,15 млн т (около 2%

общероссийской добычи).


Москва, РТС, ММВБ30.04.2010


$390 млн — максимальный ожидавшийся

$164 млн — фактический


Компания была вынуждена сократить объем размещения до

25,95% акций вместо планировавшихся 38,5%.

Кузбасская топливная компания

$6,5 (190,3 руб.)

181,35 руб.



Отрасль Биотех, медико-биологические исследования


Международная компания, специализирующаяся на проектах

в области клеточных технологий, с офисами, лабораториями

и хранилищами клеточного материала в Москве, Санкт-

Петербурге, на Украине и в Германии. Компания занимает в

России 54% формирующегося рынка персонального хранения

стволовых клеток человека. В 2009 году чистая прибыль компа-

нии год к году выросла в 3,6 раза, до 23,3 млн рублей.


Москва, ММВБ, сектор инновационных и растущих компаний

(ИРК), 10.12.2010


164,9 млн руб. — максимальный ожидавшийся

142,4 млн руб. ($4,8 млн) — фактический


Компания разместила 20% акций по цене вблизи нижней границы

ценового диапазона, который был установлен в 9–11 руб.

Институт Стволовых Клеток Человека (ИСКЧ)

9,5 руб.

9,77 руб.



Кузбасская топливная компания

Отрасль Продовольственный рынокОписание эмитента

Крупнейший российский дистрибьютор рыбы с рыночной долей около 12%. Другие направления деятельности: производство и продажа готовой рыбной продукции, аквакультура.Площадка, дата IPO



$173 млн — максимальный ожидавшийся$90 млн — фактический


Компания была вынуждена снизить как ценовой диапазон, так и объем размещения. В итоге были размещены 18,9% акций вместо планировавшихся 27,3%.

«Русское море»

$6 (175,9 руб.)

90,11 руб.


Текущая котировка

Котировки

Отрасль Фармацевтика и аптечная розница


Крупный фармацевтический вертикально интегрированный

холдинг, который занимается производством, дистрибуцией и

розничными продажами (аптечная сеть «Ригла») фармпрепа-

ратов и товаров для красоты и здоровья. В 2009 году занимал

почти 22% российского рынка лекарственных средств.




$514 млн — максимальный ожидавшийся

$400 млн — фактический


Книга заявок была переподписана в 2,5 раза. Компания размести-

ла весь планировавшийся пакет акций — 24,3%.

«ПРОТЕК»

$3,5 (101,8 руб.)

113,32 руб.



«Русские навигационные технологии»

Отрасль Биотехнологии, производство биодобавокОписание эмитента

Второй по объемам выпуска производитель биологически актив-ных добавок (БАД) в России с рыночной долей в 6%. Компания также производит лечебную косметику, медицинские приборы, имеет собственную розничную сеть.


Москва, ММВБ, сектор инновационных и растущих компаний (ИРК), 23.06.2010


$24 млн — максимальный ожидавшийся $9,2 млн — фактический


Компания была вынуждена сократить объем размещения до 10% акций вместо планировавшихся 25%, размещение произошло по цене вблизи нижней границы ценового диапазона.

«Диод»

32,5 руб.

31,14 руб.



Отрасль Металлургия, добыча полезных ископаемыхОписание эмитента

Компания, инкорпорированная на Джерси, занимает около 11% мирового рынка алюминия и 13% рынка глинозема. Основные рынки сбыта — Европа, страны ЮВА и Северная Америка. В первом полугодии 2009 года чистый убыток компании по МСФО составил $868 млн, а выручка снизилась на 55% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.Площадка, дата IPO

Гонконг, HKEX / Париж, NYSE Euronext27.01.2010


$2 592 млн — максимальный ожидавшийся $2 238 млн — фактический Особенности размещения

Книга заявок была переподписана более чем в три раза. Компания разместила весь планировавшийся пакет акций — 10,6%. Одним из крупнейших покупателей стал российский Внешэкономбанк (3,15%)

РУСАЛ

10,8 ($1,39)

7,7 ($0,99)

Цена размещения HKD

Текущая котировка HKD

Котировки

HKD — гонконгский доллар

ПОЛИГОН БИРЖА


кого уровня, обещавших, что ВЭБ или Сбербанк непременно выступят покупателями. Что, собственно, и произошло: 3,15% акций РУСАЛа в Гонконге выкупил Внешэкономбанк, крупнейший кредитор компании. IPO прошло для РУСАЛа неплохо (было привлечено $2,24 млрд), чего не ска-жешь об инвесторах: в первый же день торгов котировки снизились почти на 10% от цены размещения, а потом устремились далее по наклонной с небольшими отскоками.

Наверное, заокеанские злоклю-чения акций алюминиевого гиганта произвели угнетающее впечатление и на российские дела. Когда в апреле отечественный фондовый рынок до-стиг локальных максимумов, сразу три компании решились выйти на ММВБ и РТС. Из этих трех дебютов успеш-ным можно назвать лишь IPO фар-мацевтической группы «ПРОТЕК», которая разместила свои бумаги выше нижней границы и привлекла $400 млн. «Русское море» и Кузбасская топливная компания (КТК) были оценены по минимальной планке и разместили не весь запланированный пакет. К тому же с момента размеще-ния стоимость их акций снизилась — на 49% и 4,7% соответственно.

На этом традиционное весеннее «окошко» для IPO захлопнулось: с мая началась коррекция на мировых фондовых рынках, спровоцированная рисками кредитоспособности перифе-рийных стран еврозоны, и российские компании прекратили биржевые по-ползновения. Так, в последний момент ОАО «УРАЛХИМ» и ГК «Русагро» отложили свои IPO, а СУЭК объявила об отмене до лучших времен.

На этом фоне упадка неожиданно порадовали две высокотехнологичные компании — «Диод» и «Русские на-вигационные технологии», которые не побоялись возможной низкой оценки

и обычного летнего затишья на бирже и ринулись в июне–июле размещаться на ММВБ, в секторе инновационных и растущих компаний (ИРК). Закреди-тованность у них была в норме — так почему бы не подождать, пока конъ-юнктура захорошеет?

— Высокотехнологичные компании развиваются сверхбыстрыми темпами, и каждый месяц и даже день для них важен и нужен, — говорит Ева Богова, аналитик ГК Broco. — Им, имеющим на руках новейшую технологию, за-частую некогда выжидать, чтобы по-лучить максимальную оценку для сво-их акций. Поэтому мотив «внедрить новинку раньше всех» для них гораздо важнее, нежели «продаться дороже, но чуть позже».

Хайтек-компании, еще не вышед-шие из венчурной поры, — это особый случай. Рынки у них быстрорасту-щие, сами они нередко демонстриру-ют двузначные (в процентах) темпы роста, однако их возможности полу-чить долговое финансирование сильно ограничены. «Продажа части бизнеса позволяет им форсировать свое рас-ширение на быстрорастущем рын-ке, — говорит аналитик независимого

аналитического агентства «Инвестка-фе» Георгий Воронков. — При этом речь идет о продаже пакета меньше блокирующего, чтобы миноритарии не могли влиять на стратегию развития компании». То, что три из семи после-кризисных IPO-навтов — небольшие высокотехнологичные компании, — показывает, что у инвесторов аппетит

на высокотехнологичный полувенчур все-таки есть.

В качестве одной из причин вя-лости российского IPO-рынка инве-сторы обычно называют «жадность» акционеров — их склонность завы-

Три из семи посткризисных IPO провели небольшие

хайтек-компании в секторе ИРК биржи ММВБ. Их опыт показал, что у инвесторов все-таки есть аппетит на высокотехнологичный полувенчур

таков средний размер российского IPO с начала года без учета размещения РУСАЛа. Это почти вдвое меньше среднего мирового

[ ]$113млн



шать границы ценового диапазона при планировании IPO. Впрочем, это весьма типичная жалоба покупателей на продавцов и в более спокойные экономические времена.

— Существует фундаментальное расхождение между тем, сколько инве-сторы готовы заплатить за компанию, и тем, сколько она стоит в представ-лении владельцев, — полагает Андрей Зокин, главный директор по инвести-

циям УК «Газпромбанк — Управление активами». — Российский рынок по основным фондовым индикаторам находится на уровне в среднем на 40–45% ниже докризисного, а это, с точки зрения инвесторов, предпола-гает более низкую оценку компании при проведении IPO. Владельцы же оценивают ее по докризисным муль-типликаторам.

Риски покупателей увеличились — стало быть, инвестор рассчитывает на «премию» в цене акции, но не по-лучает ее.

— На рынке осталось мало инве-сторов, готовых участвовать в IPO по предлагаемым ценам, поэтому спрос на низком уровне, — объясняет Алек-сей Курасов, директор управления корпоративных финансов ИК «ФИ-НАМ». — А так как инвесторов мало, то и ликвидность на рынке низкая, и даже на небольших объемах в не-сколько тысяч рублей котировки могут упасть на несколько процентов у миллиардной компании. Средний дневной оборот на ММВБ по ак-циям компании «ПРОТЕК» соста-вил за месяц всего 3,6 млн рублей при нескольких десятках сделок, по «Русскому морю» — 600 тысяч при нескольких сделках в день, по КТК — пару тысяч рублей при одной сделке в несколько дней.

Российские институциональные инвесторы на рынке IPO сейчас мало-активны, равно как и нерезиденты, до кризиса игравшие первую скрипку при размещении российских ком-паний (на них приходилось от по-ловины до трех четвертей сделок). Западные фонды и сейчас могли бы заинтересоваться российским эми-тентом из сырьевого сектора — но при условии, что он не закредитован под завязку. А где ж таких взять? От-

сюда вполне логичная особенность российских посткризисных IPO: они сильно измельчали. Без учета гон-конгского дебюта РУСАЛа средний размер размещения составляет $113 млн на компанию. Это почти вдвое меньше среднемирового показателя, отмечают аналитики Альфа-Банка. Остается только вспоминать о былом великолепии: так, в 2006 году средний размер российского IPO достигал поч-ти миллиарда долларов.

Куда утекла ликвидность? «Сред-ства, закачанные Банком России в банковскую систему в кризисный период, создали предпосылки для перетока большей части средств на публичный долговой рынок, — счи-тают в Альфа-Банке. — Эти средства должны быть гарантированно возвра-щены, поэтому интерес инвесторов к облигациям в данном случае оказыва-ется вполне оправданным, особенно на фоне отрицательной доходности вложений в акции IPO-проектов. В результате объемы размещения резко возросли, начиная со второго квар-тала 2009 года, а во второй половине 2010-го объем размещения облигаций может приблизиться к $33 млрд».

Так что IPO-рынок очевидно про-игрывает в конкуренции с рынком облигаций. Понимают это и компа-нии. «У компаний больше шансов привлечь финансирование на рынке публичного долга, — говорит Юлия Гапон, замначальника аналитического отдела ФЦ «Инфина». — Облигации являются менее дорогим по сравне-нию с выпуском акций инструментом с точки зрения накладных расходов, к тому же и более быстрым. На под-готовку и выпуск облигаций эмитент тратит 3–4 месяца, на подготовку ком-пании к частному размещению — 6–8 месяцев, к IPO — иногда годы».

Даже консервативные прогнозы аналитиков в конце прошлого года в целом сводились к тому, что «нович-ки» в 2010-м привлекут с российского рынка акционерного капитала $10–16 млрд. То есть IPO-рынок по объему почти вернется на уровень 2006 года. Сейчас уже с уверенностью можно сказать, что прогнозы не сбудутся: совокупный объем всех проведенных в первом полугодии первичных раз-мещений составил лишь $2,9 млрд, и обстановка такова, что рассчитывать на улучшение динамики во второй половине года не приходится.

Российский рынок IPO мало ликвиден. При небольших

объемах торгов акции «новичков» в большинстве случаев начинают демонстрировать отрицательную динамику сразу же после того, как заканчивается маркет-мейкинг

По нижней границеЦеновые параметры посткризисных российских IPO

Примечание: за 100% принята нижняя граница первоначального ценового диапазона при размещении.Источники: отдел исследований Альфа-Банка, «Бизнес-журнал»



Полигон Другое Дело

Андрей Коркунов

Максим Протасов

Валерий Покорняк

Куда глаза глядятСреди бизнесменов немало «однолюбов». Они увере-

ны, что профессионал просто не имеет права распылять усилия, а значит — должен сосредоточиться на одном-единственном рынке, изучить его вдоль и поперек и стараться стать лучшим. Или уж как минимум — не худшим.

Подобную стратегию иногда именуют «инженерной». Что же, ничего удивительного. Многие российские предприниматели до сих пор занимаются тем, чему их учили в институтах. Только не в статусе младших на-учных сотрудников с зарплатой в 120 рублей, а — в роли руководителей сфокусированных, нишевых компаний.

«Рыночный патриотизм» такого рода достоин всяче-ских похвал. Но и без ахиллесовой пяты тут не обошлось. Узкий рынок может «схлопнуться» в силу самых разных причин. А крепкие еще вчера позиции уже завтра могут оказаться хлипким убежищем для оловянных солдатиков, хрустящим под натиском конкурентов-гигантов. Что тог-да? Зачастую — грустный финал и мучительные попытки повторить прежний успех в том же сегменте.

На другом полюсе оказываются деловые люди, уверенные: законы бизнеса универсальны. А значит, и запускать новые проекты можно в любых профессио-нальных сферах. Иногда этот метод дает неожиданно яркие результаты. Однако в большинстве случаев все заканчивается иначе.

В попытке обнаружить золотую середину «Бизнес-журнал» исследовал подходы, применяемые известными предпринимателями в процессе выхода на новые, подчас совершенно незнакомые рынки.

Продав свой шоколадный бизнес стратегическому инвестору, Андрей Коркунов сначала сделал пробный шаг, запустив производство сухариков, а затем оказался в кресле банкира.

Как опытный грибник, Максим Протасов собрал в своей предпринимательской корзине самые разные активы: предприятия по производству консервов, гор-чицы и соли соседствуют с сервисной компанией, за-нимающейся геологоразведкой.

Тем временем основатель компании «Алтан» Валерий Покорняк ощутил в себе задатки строителя и… возводит теперь клубные апартаменты на Кипре.

Прочитав следующие двенадцать страниц, читатель вряд ли обнаружит универсальные советы по поводу того, как далеко от «своего» рынка может уходить бизнесмен. Но вот полезных рекомендаций, неожи-данных сюжетных поворотов и трезвых оценок будет предостаточно.

о том, зачем бизнесмены выходят на новые рынки

и как они это делают

3 истории


отказался от сладкого в пользу сухариков, банковского бизнеса и услуг по хранению ненужных вещей

Андрей Коркунов


Андрей Коркунов, чье имя ассоциируется у большин-ства россиян со сладостями, по шоколаду сегодня не ностальгирует. Однако, оценивая свои успехи в развитии новых проектов, он признается: «кондитерское» прошлое продолжает играть заметную роль в его предпринима-тельской судьбе.

Три года назад Коркунов сложил полномочия офици-ального «шоколадного короля»: в 2007 году Одинцовская фабрика и права на бренд «А. Коркунов» были проданы международному гиганту Wrigley, а сам бизнесмен ре-шил испробовать себя в новом амплуа. Практически сразу после завершения сделки он открыл производство сухариков, благодаря которым без особых проблем пере-жил глобальный экономический кризис. Как известно, в трудные времена лучше всего продаются простые и недо-рогие товары. Сухарики — из этой категории. Кроме того, Коркунов приобрел небольшой банк в Татарстане, а затем начал принимать на хранение не только деньги, но и вещи.

Оценивая деятельность предпринимателя в ретроспек-тиве, легко найти множество подтверждений известной истины: долговременные успехи в бизнесе сильно за-висят от умения на протяжении многих лет сохранять и укреплять деловую репутацию. В случае с Андреем Коркуновым об этом можно говорить почти буквально. Связав имя собственное с продукцией основанной им компании, Коркунов не только строил крепкую торговую марку национального масштаба, но и аккуратно взра-щивал личный бренд. Продвигая именной шоколад, он весьма профессионально действовал на медийном поле. В том числе — много (и довольно искренне) говоря о качестве и патриотизме. Как следствие, даже перейдя во владение стратегического инвестора, марка «А. Коркунов» продолжает работать на предпринимателя.

Теперь доверие, пришедшее к нему вместе с шоко-ладной известностью, способно существенно помочь в развитии новых бизнесов. И прежде всего — банковского.

Правило стремянкиВоенная наука учит, что на направлении главного уда-

ра следует концентрировать лучшие силы. Известное не только в деловых кругах, но и миллионам потребителей имя — это как минимум хороший тыл. А то и наступательное оружие. Однако строить расчеты и планы исключительно на этом основании вряд ли уместно. Эффективность ново-го бизнес-проекта далеко не всегда является производной раскрученного личного бренда. Тем более на новых рын-ках. «К сожалению, успехи в одной сфере довольно редко конвертируются в столь же значимые достижения в иных отраслях, — предупреждает Сергей Хестанов, председатель экспертного совета инвестхолдинга «ФИНАМ». — В этом смысле пример знаменитого футболиста Пеле, ставшего основателем успешного кофейного бренда, — скорее ис-ключение. Обычно же все происходит с точностью до наоборот. Тем более если говорить о таком сложном бизнесе, как банковский».

Той же точки зрения придерживается и Самвел Аве-тисян, управляющий партнер агентства «Архидея». Из-вестный маркетолог напоминает о «правиле стремянки»: если вчера вам удалось достать нужную книжку с верхней

полки трехметрового шкафа, это еще не означает, что на-завтра, не переставляя лестницу, с той же позиции удастся выудить требуемый томик со стеллажа, расположенного много ниже. Особенно если искомое прячется где-то в глубине шкафа. Придется слезть, переставить стремянку и снова по ней забираться.

«Получить доверие в новом бизнесе авансом невоз-можно, — говорит Аветисян. — Каждый новый бизнес подразумевает формирование новых доверительных отношений. Тем более банковский, который очень критично относится к новым игрокам. Пример Олега Тинькова показывает, что построить такой бизнес не-просто, даже несмотря на личную известность. При-ходится преодолевать скепсис и заново выстраивать отношение к себе».

Да и былое доверие нужно уметь поддерживать. Впро-чем, Коркунов об этом хорошо знает. Не случай-но еще в ходе подготовки к продаже шоколадного бизнеса он взялся за решение задачи сохранения контроля над личным брен-дом. По условиям сделки новые владельцы должны были выкупить остатки акций у Коркунова и его партнера в течение двух лет. Согласно до-стигнутой договорен-ности, все это время Коркунов продолжал консультировать менед-жмент компании. А после того, как Wrigley была по-глощена корпорацией Mars, Коркунов продлил договор. В интервью «Бизнес-журналу» предприниматель говорит, что он до сих пор активно участвует в разработке новых продуктов и ингредиентов, следит за раз-витием системы дистрибуции и не упускает из сферы внимания множество других текущих вопросов. Даже на визитке предпринимателя все еще фигурирует по-чтовый адрес с прежним доменом (впрочем, почему бы и нет — ведь свою фамилию Андрей Коркунов покупателю не передавал).

О том, на какой срок подписано соглашение об «ав-торском участии» с новыми владельцами Одинцовской фабрики, Коркунов предпочитает не распространяться. Но по всему видно, что предприниматель весьма заинтересован в длительных отношениях. Тем более что в последнее время бренд «А. Коркунов» начал терять свои позиции, о чем говорят результаты независимых исследований. Шансов выпутаться из этой ситуации у компании куда больше при участии отца-основателя. Случай не единичный: ведь и Стив Джобс уже не раз вытаскивал Apple из весьма за-труднительных положений.

— Мне бы очень не хотелось, чтобы бренд потерял свою силу, — признается «Бизнес-журналу» Андрей Коркунов. — И я думаю, что мое мнение относительно



Наталья Ульянова

Связав имя собственное с

продукцией компании, Андрей Коркунов не только строил крепкую торговую

марку, но и взращивал личный бренд с прицелом

на будущее. Будущее наступило


его развития руководству компании тоже интересно. С генеральным директором фабрики мы постоянно на связи. Что касается коллектива, то он остался прежним, поэтому никаких сложностей в общении не возникает. В России, конечно, это не распространено, но в мире такие случаи бывают: люди, создающие свои бренды, дорожат ими и пытаются следить за их жизнью. При этом новые владельцы также заинтересованы в сохранении цен-ности бренда. К тому же и Wrigley, и Mars — семейные компании. Поэтому не найти в этом вопросе понимания было невозможно.

В шоколадеСвой путь в средний бизнес Андрей Коркунов начал

в 90-е, поэкспериментировав в бизнесе малом. После увольнения с военной службы запустил сразу несколько проектов, в том числе кооператив по пошиву джинсов. А спустя несколько лет вместе с партнером занялся торговлей и дистрибуцией продуктов из Италии. «Все, что привозилось из-за рубежа, в те годы очень хорошо продавалось», — улыбается он, вспоминая былое.

В ту пору Коркунова вполне можно было назвать се-рийным предпринимателем. Как, впрочем, и сегодня. Но с началом кондитерского бизнеса все лишние направления пришлось отсечь. Пусть и использовав по максимуму накопленный потенциал. Опыт организации поставок с Апеннин позволил Коркунову не только быстро построить эффективные каналы сбыта по всей России. Пригодились и сложившиеся отношения с итальянскими партнера-ми, которые поддержали смелый проект по выпуску

именных шоколадных изделий. Да и на-чалось все с производства упаковки

для итальянской кондитерской продукции в России: таким об-

разом Коркунов стремился повысить рентабельность.

И лишь спустя несколько лет логичным заверше-нием стало появление нового кондитерского производства.

Строительство Один-цовской кондитерской

фабрики началось в 1997 году. А через год грянул

кризис. Итальянский пар-тнер Коркунова испугался

нестабильности и вышел из бизнеса. На первый взгляд, все

складывалось крайне неудачно. Од-нако зарубежные конкуренты свернули

активность на российском рынке, а торговые сети тогда еще не научились брать плату за «вход» с молодых и мало кому известных брендов. В итоге марка «А. Коркунов» успела быстро прописаться на магазинных полках по всей стране. Но вот что показательно. Об этом периоде своей био-графии Андрей Коркунов вспоминает без ностальгии: «Я же не потомственный кондитер в конце концов! Я предприниматель. Мне нужно было капитализировать компанию. Мне интересно заниматься бизнесом, а не продуктом. И посвящать всю жизнь шоколаду я не планировал».

Как зналТак и случилось. За 80% акций шоколадной компании

Коркунов выручил 300 млн долларов. В тот момент экс-перты рынка утверждали, что предпринимателю невероятно повезло. Сумма была рекордной для российского рынка, причем сделка пришлась на момент, когда доля марки «А. Коркунов» на рынке шоколада уже начала снижаться. Но главное, Коркунову удалось продать бизнес до начала очередного кризиса, во время которого производители брендированных сладостей пострадали особенно сильно.

Им в последние два года и правда не слишком-то везло. По данным компании «Nielsen Россия», с августа 2009-го по июль 2010 года рынок шоколадных изделий упал в на-туральном выражении на 7,4%. В денежном выражении этот сегмент оставался довольно успешным, если только не учитывать самую проблемную категорию — конфеты в коробках. Здесь аналитики зафиксировали потери как в деньгах (-14,1%), так и в объемах (-5,6%).

«Уменьшение спроса на шоколадные изделия заметили и розничные сети, — говорит Ксения Головина, менеджер «Nielsen Россия» по работе с клиентами. — За последние два года ассортимент полки для шоколадных плиток со-кратился до уровня мини-маркетов; крупные магазины убрали с полок наименее прибыльные продукты, отдав предпочтение более доступным для потребителя. А в жарких июне и июле весь рынок упал на 5% по сравнению с тем же периодом 2009 года в объемном выражении. Снижение продаж отдельных категорий достигало 15%».

Ничего удивительного, что и рыночная доля бренда «А. Коркунов» начала таять, только за первое полугодие 2010-го снизившись до 12,5% (с 15,1% в 2008-м — по данным компании «Бизнес-Аналитика»).

Все эти события подтвердили: Коркунов вышел из сладкого проекта вовремя и выгодно, где-то поблизости от точки максимальной капитализации. «Возможностей было много, — говорит предприниматель, — предложения поступали из разных областей. Но я решил сосредоточить-ся на нескольких нишевых проектах. Все они небольшие, но маржинальные. Для меня имеет значение не величина бизнеса, а сам бизнес».

Вскоре после перехода бренда «А. Коркунов» под крыло Wrigley предприниматель открыл производство сухариков «Воронцовские». Несложное производство быстро стало демонстрировать высокую доходность. А вскоре выясни-лось, что это еще и весьма «кризисоустойчивый» продукт.

Что же до диктата торговых сетей, с которым Коркунов прежде не сталкивался, то проблема была решена весьма элегантным образом. Генеральным дистрибьютором «Ворон-цовских» стала… Wrigley. А таким поставщикам российские ритейлеры рук не выкручивают. Вывод новинки на рынок был поддержан и мощной рекламной канонадой. И менее чем за год «Воронцовские» от Коркунова заняли, по раз-ным оценкам, от 4 до 4,5% «хрустящего» сегмента. «В этом проекте мы реализовали некоторое ноу-хау, — объясняет предприниматель. — Выстраивается небольшой бизнес, с нуля. Но в качестве партнера привлекается мощный дис-трибьютор с обширной и развитой сетью. Это дало нам максимальный синергетический эффект: продажи растут каждый год на 30–40%». По данным «Бизнес Аналитики», уже в 2008 году доля «Воронцовских» выросла до 11,8%, а в первом полугодии 2010-го составила 18,2%.

О сладком прошлом предприниматель

вспоминает без ностальгии: «Мне интересно заниматься

бизнесом, а не продуктом. И посвящать всю жизнь

шоколаду я не планировал»



Шаг в сторону? Скорее, все-таки полшага. По крайней мере «Воронцовские» сухарики — это тоже еда. Да и кана-лы продвижения продукции практически не изменились. Но вот покупка в 2008 году небольшого («обычного», как говорит Коркунов) банка, причем в Татарстане, многих удивила. Это уже тот самый случай, на котором можно проверять «правило стремянки», упомянутое Самвелом Аветисяном. «Наверное, это напоминает ситуацию со сбором грибов, — смеется Коркунов. — Мы встаем и едем за грибами, куда-нибудь за 30 километров. А оттуда люди тоже едут за грибами, причем к нам. Знаете, все зависит от бизнес-идеи. Сейчас, кстати, много предпринимателей уходит в банковскую сферу…»

Wow! Банк?Андрей Коркунов не скрывает: еще в середине конди-

терского этапа своей предпринимательской карьеры он начал присматриваться к банковскому сектору. Объект для приобретения выбирался без спешки. В итоге по соот-ношению «цена — качество» наиболее подходящим оказался ТАТЭКОБАНК. Да и регион в целом Коркунов считает весь-ма благоприятным для предпринимательской деятельности.

А вот за модернизацию банка Андрей Коркунов взялся с присущей ему энергией. Финансово-кредитное учреж-дение было переименовано в АНКОР БАНК Сбереже-ний. Использованная в названии аббревиатура легко прочитывается как «Андрей КОРкунов». (Заметим, что и Олег Тиньков «зашил» личный бренд в наименование «ТКС Банк», где ТКС означает «Тиньков кредитные си-стемы».) Но главные изменения крылись все-таки в смене позиционирования. ОАО «АНКОР БАНК Сбережений» в значительной мере ориентировано на розничные про-дукты, с которыми Коркунов и связывает будущее бан-ковской сферы. Кроме того, новый владелец полностью сменил управляющий состав банка, а пул корпоративных клиентов быстро расширил за счет многочисленных де-ловых партнеров (теперь для их удобства открывается московский филиал). Здесь личный бренд и репутация, по понятным причинам, играли определяющую роль.

— Вот, пожалуй, и все, — с легкой иронией поясняет Коркунов. — Других радикальных изменений быть не могло: банк должен оставаться стабильной организацией. И за этим пристально следит ЦБ.

Завершив перестройку, бизнесмен покинул пост пред-седателя совета директоров банка. Основные шаги по реструктуризации проделаны, говорит Коркунов, а всем остальным должны заниматься профессионалы. Углу-бляться в тонкости банковской сферы он и не планиро-вал, предпочитая оставаться в роли предпринимателя с бизнес-идеей, а не специалиста. Но в чем заключается эта самая идея? Свой план в деталях Андрей Коркунов не раскрывает. Пока готов говорить только о том, что стратегия связана с «определенными розничными про-дуктами, адаптированными к посткризисной ситуации и ориентированными на малый и средний бизнес». Впрочем, он не скрывает, что ожидал более быстрых результатов, так что предлагает о конкретных итогах поговорить через годик–два. С сухариками получилось быстрее. Но и раз-ница между проектами, строго говоря, налицо.

Независимые наблюдатели уверены: найти новую нишу — сегодня единственная возможность для нового

игрока на высококонкурентном банковском рынке. Если, конечно, бизнес не построен в расчете на личные связи с владельцами компаний-потребителей. «Возможно, Андрей Коркунов купил банк, чтобы после тщательной санации перепродать его, — предполагает Сергей Хестанов. — В Америке в 70-е годы на этом был построен целый бизнес». По словам эксперта ИК «ФИНАМ», для неболь-шого банка ситуацию осложняет высокая конкуренция на рынке, а также зави-симость этого сегмента от общего состояния экономики, которая ныне весьма неблагоприятна для финансового сектора в целом. «Тенденция за-ключается также в том, что регуляторы рынка заинтересованы в раз-витии крупных банков и, соответственно, в уменьшении количества игроков, — продолжает Хестанов. — К тому же, ориентируясь на розничные услуги, Коркунов неизбежно вступает в неравную борьбу со Сбербанком, который традици-онно занимает хорошие позиции в этом сегменте».

Зато еще один новый проект Коркунова растет в куда менее агрессивной среде. Год назад вместе со старым знакомым он открыл компанию «Мобиус», предоставляю-щую услуги мобильных складов в Москве: «Этот бизнес устроен очень просто. Мы сдаем в аренду контейнеры раз-ных размеров. Что-то вроде банковской ячейки. Привозим вещи, запаковываем их, а клиент сам опечатывает контейнер и забирает ключи». По словам Коркунова, сейчас у недав-но стартовавшей компании уже около тысячи клиентов. Через два-три года предприниматель надеется вывести свое очередное детище на обороты в 15–20 млн долларов, а еще спустя несколько лет — на уровень капитализации, сравнимый с компанией «А. Коркунов».

Казалось бы, ментальность россиян, увлекающихся накоплением ненужного барахла на балконах и дачах, должна помешать этим планам. Но предприниматель уверен, что рост качества жизни в крупных городах сни-мет проблему: «Раньше всё хранили в гаражах. Но сейчас их становится меньше, «ракушки» сносят, а стоимость аренды растет. При этом в каждом офисе есть огромное количество «временно лишних» предметов. Например, до-кументации, которая не нужна в оперативном управлении, но обязательна для хранения в течение многих лет. Я не говорю уже о сезонных шинах или же стульях-зонтиках летних кафе, которые куда-то нужно убирать на зиму. Вот мы все это и готовы хранить».

Ждать ли других стартапов от гуру? Судя по всему, на этом Андрей Коркунов пока решил остановиться. Ведь для него по-прежнему важно не число, а умение. То есть числа — вернее, цифры капитализации — как раз важнее всего. Но для начала их нужно добиться. Да и слишком распыляться предприниматель не хочет: «Я же не желез-ный. И так много работаю!»

Новый бизнес Андрея Коркунова устроен просто.

Контейнеры для хранения вещей сдаются в аренду как банковские ячейки. Клиент

опечатывает контейнер и забирает ключи.

Вот и всё


32 Бизнес-журнал сентяБрь #9 201032 Бизнес-журнал сентяБрь #9 2010


Инвестирует в те сегменты рынка, где лидер еще не определился. Его метод — «объединяй и властвуй»

Максим Протасов


Максим Протасов утверждает, что строит только те бизнесы, с которыми потом будет трудно расставаться. Он уже прошел через ценные бумаги, тяжелую технику и маринованные огурцы, а теперь ему предстоит съесть еще и пуд соли, попутно прививая гражданам вкус к горчичному маслу. В интервью «Бизнес-журналу» пред-приниматель говорит, что выискивать новые ниши ему помогает старая добрая интуиция. Но только ли?

Сегодня P-Holding group, которой руководит Про-тасов, владеет различными пакетами акций пяти ком-паний. Это «ПомидорПром», «Гурман», горчичный завод «Сарепта», Восточная геолого-разведывательная экспедиция и группа «Руссоль». Разбирая содержимое корзины, опытный грибник порой затрудняется отве-тить на вопрос о том, что лучше — крепкие боровики, разлапистые подберезовики, чистенькие яркие лисички или аппетитные гроздья опят. Все сгодится в дело. И каждый трофей по-своему ценен. Так и Максим Про-тасов не может точно ответить на вопрос о том, какой из бизнесов вызывает у него наибольшие симпатии: «Не-давно, например, я был уверен, что солевой. А сейчас, пожалуй, большее удовольствие мне доставляет проект «Сарепта», связанный с возвращением горчичному маслу былой популярности».

В каждом новом начинании предприниматель пола-гается прежде всего на собственные чувства. И уже во вторую очередь оценивает возможности роста отрасли и рыночной доли приобретаемой компании. Если ир-рациональное и рациональное совпадают — Протасов складывает очередное предприятие в свое лукошко, невзирая на текущие показатели рентабельности. Это как раз поправимо. Главное, чтобы дело нравилось. «Мы, конечно же, пробовали участвовать в бизнесах, исходя исключительно из математических расчетов, — говорит он. — Но ничем хорошим это не заканчивалось».

Как бы то ни было, предпринимательская биография Максима Протасова гармонично резонирует с логикой развития рынка. Словно загадочный внутренний камер-тон помогает ему настраиваться на правильную волну, позволяя блеснуть избранной исполнительской техни-кой. Бизнесмен Протасов традиционно делает ставку на относительно свободные рынки. Учреждая или покупая перспективную компанию, он уверенно выводит ее на этап активного расширения, причем «в ансамбле» с партнерами. В результате появляется еще один крепкий бренд, вызывающий уважение как потребителей, так и конкурентов. Пытаясь сформулировать свой «творче-ский метод», Протасов дает такое определение: «Вы-сокая степень фрагментации отрасли — свидетельство того, что скоро здесь начнутся процессы консолидации. Именно на волне консолидации можно высоко взлететь, увеличив свою долю. Особенно если ты инициируешь и возглавляешь этот процесс».

Такой подход предприниматель сумел обкатать еще в «челночно-олигархические» времена, когда откры-вал свой первый бизнес — салоны видеопроката. На фоне растущей популярности продукции голливудской фабрики грез среди россиян горстка «точек» быстро превратилась в настоящую сеть, продажа которой по-

зволила Протасову продолжить бизнес уже на куда более серьезном уровне.

В 1993 году, когда национальный рынок ценных бумаг только начинал формироваться, вместе с однокурсни-ком он открыл компанию «Панорама», предлагавшую консалтинговые услуги региональным предприятиям. Провинциальные клиенты были почти не охвачены конкурентами, и «Панорама» начала расти как на дрож-жах, а вскоре была объединена с ФРК, принадлежащей Роману Абрамовичу. Новая структура получила на-звание «Регистратор Р.О.С.Т.». В 2003 году компания завоевала лидерство в своем сегменте. Почувствовав удачный момент для выхода в деньги, Протасов про-дал свои акции партнеру, обратив внимание на новые перспективные рынки.

К тому времени бизнесмен уже отметил в себе яв-ную тягу к «реальному бизнесу». То есть, сопоставляя преимущества производства и торговли, уверенно склонялся к первому.

— У меня всегда было жела-ние что-нибудь производить в нашей стране, где почти все перестали хоть что-то изготавливать само-стоятельно, — объясняет он. — И всегда хотелось «потрогать» результа-ты своего труда.

«Тактильный» опыт Протасов получил после приобретения Казанского моторно-п р о и з в о д с т в е н н о г о объединения (к огромной радости предпринимателя, бизнес этот был предельно дис-танцирован от «виртуального» фондового рынка). Но вскоре акции и этой компании оказались проданы. Сбой логики? Надоели грязные цеха и пропахшие смазкой станки? Вовсе нет. Капитализацию предприятия удалось существенно повысить. Но вот дальнейшее его развитие можно было обеспечить лишь за счет объединения с другими игроками. А их в основном контролировали госструктуры. Комментарии, как говорится, излишни.

Дело вкусаСвою дебютную партию на продовольственном рынке

Максим Протасов начал с покупки контрольного пакета акций компании «ПомидорПром». «Попробовав» новые продукты, он быстро вошел во вкус и начал активно осваивать другие продовольственные ниши.

«Отрасль продуктов позволяет совмещать креативный подход к развитию брендов и ассортимента с системным ведением производственного и торгового бизнеса, — уверя-ет он. — При этом значимость административного ресурса в продуктах питания невысока. Ну невозможно никаким административным ресурсом добиться любви потребите-лей! Этим такой бизнес и интересен. Он — настоящий».




Протасов традиционно делает

ставку на относительно свободные рынки, а затем выводит перспективную

компанию на лидирующие позиции «в ансамбле» с

партнерами


Покупка горчичного

производства вполне укладывается в концепцию

Протасова, основанную на модели развития перспективных, но все-таки нишевых

компаний

А вот логика приобретения акций новой компании напоминала историю с «виртуальным» бизнесом. Если на день создания «Панорамы» в России действовало около 600 конкурентов, то ко времени выхода из бизнеса их число снизилось до сорока. А к 2004 году одним из самых фрагментированных секторов рынка продуктов питания оставался как раз выпуск консервов. На момент покупки «ПомидорПрома» в этом сегменте теснилось около сотни производителей, продвигавших более 150 торговых марок. Теперь же количество участников уменьшилось вдвое. А Протасов прогнозирует, что рано или поздно эту территорию поделят между собой трое–четверо самых крупных игроков, управляющих пятью–семью марками. В числе победителей он видит, разумеется, и себя.

«Конечно, я просил аналитиков оценить рынок ма-ринованных огурцов, — вспоминает Протасов. — Так получилось: партнеры предложили купить блокирующий пакет акций, и мне эта идея понравилась. В дальнейшем мы увеличили пакет до контрольного». Перспективы роста рынка консервированных продуктов Протасов увязывал с изменением культуры потребления. А имен-но — изменением рациона большинства потребителей в сторону более сложных гарниров на фоне массового отказа от домашнего консервирования.

Те же самые аргументы, основанные на оценке по-требительского поведения, привели Протасова и к покупке калининградского завода «Гурман», выпу-скающего паштеты по бельгийской технологии. Импор-тозамещающий продукт премиум-класса, по мнению

бизнесмена, способен был изменить от-ношение потребителей к паштету

«как к чему-то сделанному из требухи». «Конечно, — гово-

рит он, — рынок паштетов — сегмент небольшой. Зато

весьма перспективный. Он будет расти вместе с изменением культу-ры потребления. Как ни странно, компания «Гурман» уже сейчас является самым при-быльным бизнесом

группы». Производство этого

продукта, а также кон-сервный бизнес эксперты

считают пока самыми перспек-тивными проектами Протасова.

«Что касается «ПомидорПрома», — анализирует Максим Клягин, аналитик по-

требительского сектора УК «Финам Менеджмент», — то это сильный игрок на рынке консервов. И концепция развития, увязываемая с процессами консолидации в отрасли, более чем оправданна. Действительно, в ближайшее время количество игроков на этом рынке заметно сократится. Единственное, что может помешать предпринимателю, это огромные маркетинговые бюдже-ты транснациональных игроков, активность которых на российском рынке за последние годы выросла».

Но больше всего Максима Протасова увлекает се-годня производство горчичного масла. Завод «Сареп-та», выпускающий горчицу, вошел в P-Holding group два года назад. Занятно, что, приобретая очередной актив, о масле Протасов ничего не знал. Скорее сделка была вызвана необходимостью контролировать про-изводство горчицы для собственных нужд холдинга, прежде находившееся на аутсорсинге. Объемы сбыта горчицы под маркой «Огородников», принадлежащей «ПомидорПрому», заметно росли. И размещать заказы на стороне стало уже рискованным. Выбор пал на завод «Сарепта», давнего партнера компании и единственное отечественное предприятие, выпускавшее горчицу из натуральных семян, а не из сухого порошка. Да и исто-рия появления завода вызывала позитивные эмоции. 250 лет назад его построили германские миссионеры, которых императрица Екатерина отправила в степной район Волги для освоения южных окраин России. Менее чем за сто лет немцы превратили необжитую степную местность в «зеленый оазис». А в числе прочего сумели районировать, как теперь говорят, горчицу. Все эти аппетитные детали Максим Протасов перечисляет с явным удовольствием.

С немецкой (положение обязывало!) пунктуально-стью изучая тонкости технологии, предприниматель обнаружил: при обработке горчичных зерен выделяется еще и масло. Прежние владельцы завода в основном продавали его оптом производителям майонезов и хлебо-булочным предприятиям в качестве добавок. Между тем архивы свидетельствовали: столетия назад основатели завода справедливо считали этот побочный продукт деликатесом. И поставляли его даже к императорскому двору. Горчичное масло считалось самым дорогим и по-лезным, так что августейшие особы с удовольствием не только принимали его внутрь, но и делали терапевтиче-ские горчичные ванны. И новый владелец решил попы-тать счастья на «миссионерской» тропе, сулившей рост добавленной стоимости. Объемы выпуска горчичного масла в розничной расфасовке резко возросли и теперь продаются в среднем ценовом сегменте.

— Это одна из самых сложных творческих задач, если оценивать все бизнесы Максима Протасова, — убежден Олег Царьков, управляющий партнер компании «Сварог Капитал». — Ведь в этом случае он занимается продви-жением нового продукта, спрос на который невозможно предсказать. Насколько он сможет решить эту чисто маркетинговую задачу — переключить потребителей с привычного подсолнечного масла на горчичное — по-кажет время. В любом случае здесь он ничего не теряет. Горчичное масло — побочный продукт при производстве горчицы, реализуемый сегодня по себестоимости. А объем инвестиций ограничен четко контролируемым маркетинговым бюджетом.

О вечномПокупка горчичного производства вполне укладыва-

лась в концепцию Протасова, построенную по модели развития перспективных, но все-таки нишевых компа-ний. А вот рынок производства соли, в 1998 году ставший для предпринимателя очередной экспериментальной площадкой, обещает принципиально иные масштабы.

ПОлигОн ДругОе ДелО


Если предпринимателю

удастся объединиться с региональными

конкурентами, он сможет предложить заказчикам услуги геологоразведки

по всей территории страны

Сам Максим Протасов считает соль «вечным бизне-сом». Эксперты же не скрывают удивления. «Почему он решил войти в этот низкорентабельный бизнес, понять тяжело, — размышляет Олег Царьков. — Но история собственника — это всегда его, и только его история. Возможно, тут имеет место случайность. Знаете, как это бывает: шел мимо соляного приис-ка — и решил его купить».

Два года назад на рынке соли присутствовало всего пять российских производителей, жестко конкуриро-вавших друг с другом. Доходило уже и до демпинговых войн, так что цена и так дешевого продукта падала ниже разумных отметок. Вдобавок и без того нервную конъюнктуру обостряла активность белорусских и украинских компаний. Вот в такой насыщенной ат-мосфере Протасов и получил предложение купить пакет акций «Бассоли».

Выпуск одного из самых массовых продуктов предприниматель счел делом перспективным. При этом, как обычно, его совершенно не смутила низ-кая рентабельность бизнеса. Как и необходимость существенных инвестиций в отрасль, пребывавшую в состоянии перманентной деградации. Решить все эти задачи Протасов надеялся при помощи метода, обкатанного еще в пору выхода из регистраторского бизнеса на рынке ценных бумаг. То есть — за счет объединения ведущих игроков.

К переговорам с конкурентами предприниматель приступил вскоре после слияния на паритетных условиях «Бассоли» с уральской компанией «Илецк-соль», основным акционером которой является Сер-гей Черный, старый знакомый Протасова. Партнеры объединили два предприятия в компанию «Руссоль». А в 2010 году к группе присоединился и «Усольский солепромысел».

— Сейчас «Руссоль» занимает 30% российского рын-ка, входит в пятерку крупнейших солевых компаний в Европе и в число 15 ведущих мировых игроков, — с удовлетворением отмечает Максим Протасов. — В сво-ем сегменте это уже значимая фигура. Очень немногие российские компании могут сказать такое о себе.

Бизнесмен не скрывает, что ему интересны и другие российские соляные активы. Он уверен, что их покупка будет полезна не только «Руссоли», но и отрасли в целом, которая находится «в тяжелом техническом состоянии».

А вот эффект синергии от объединения этих трех предприятий, как полагает предприниматель, заметен уже сейчас и выражается в ощутимой экономии на закуп-ках тары, упаковки, а также ликвидации дублирующих управленческих структур. Если раньше каждый завод содержал все службы — от отдела продаж и маркетинга до бухгалтерии, — то сейчас соответствующие подразде-ления компактно размещены в управляющей компании, которая строит и общую дистрибьюторскую сеть.

С точки зрения темпов консолидации Протасов по-ставил свой личный рекорд. Вот только вклад «Руссоли» в прибыль всей группы составляет пока лишь 4%. И ана-литики сомневаются, что в ближайшее время бизнесмену удастся значительно повысить этот показатель. «Я не представляю, откуда в соли может взяться добавлен-ная стоимость, — разводит руками Олег Царьков. — С

другими потребительскими сегментами все более или менее понятно. Особенно если говорить о выпуске паштетов. Но соль — это просто соль. Что с ней можно сделать, чтобы продавать дороже?» А Максим Клягин (ФИНАМ) прогнозирует, что стабильное потребление соли в дальнейшем может даже уменьшаться. Ирония судьбы: снижение популярности домашних заго-товок, во многом определяющее успехи «ПомидорПрома», одновременно приводит к постепенному па-дению спроса на соль.

Как бы то ни было, Максим Протасов пока не торопится расста-ваться с солью, а одно-временно старается не проходить мимо дру-гих даров, которыми богаты российские не-дра. Принадлежащая ему Восточная геолого-разведывательная экс-педиция занимается ис-следованием недр на Урале, на условиях аутсорсинга об-служивая таких гигантов, как компании «Газпром», «Еврохим» и «ТНК-BP». Этот актив вошел в со-став группы шесть лет назад — одновременно с продуктовыми бизнесами. «Это одна из старейших отечественных геологоразведочных фирм, которая обладает сильным опытным коллективом, хорошим оборудованием и картой ресурсной базы ряда регио-нов», — поясняет Протасов. Но, разумеется, Протасова по традиции вдохновила высокая степень фрагментации в отрасли. И если предпринимателю удастся объединить конкурентов, занимающихся геологической разведкой в разных регионах, он сможет предложить крупным заказчикам сервис на всей территории страны. С точки зрения монетизации перспективы здесь огромны. Мно-гие разведанные еще в советское время месторождения близки к исчерпанию. А в поиск новых источников за последние двадцать лет добывающая промышленность вкладывалась вяло, наслаждаясь унаследованными от великой империи площадками.

— Сейчас в стране почти не ведется разведка новых месторождений, — подтверждает Протасов. — Но в развитии геологии потенциально заинтересовано госу-дарство, которому необходимо знать свои недра, чтобы продавать на их разработку лицензии, не говоря уже о частных компаниях, которым пора начать оценивать свою будущую ресурсную базу.

Как и другие предприниматели, активно ввязываю-щиеся в новые проекты, Максим Протасов действует в рамках собственной системы. Как минимум в логике ему не откажешь. Правда, формальному описанию алгоритма отчасти мешает субъективный фактор — все эти «нравит-ся — не нравится». Однако бизнес — не «технология», а куда более сложная и тонкая материя, работа с которой требует не только мастерства, но и творческих усилий. И в этом, похоже, вся соль.


36 Бизнес-журнал сентяБрь #9 201036 Бизнес-журнал сентяБрь #9 2010


не разлюбил макароны, но обнаружил в себе непреодолимую тягу к строительному бизнесу

Валерий Покорняк


Судьба часто преподносит нам сюрпризы. Вот живет себе человек, делает бизнес на производстве макарон, становится признанным авторитетом именно в этой отрасли, а в один прекрасный момент вдруг выясняет: на самом деле главное его призвание — строительство. И что прикажете с этим делать? Основатель компании «Алтан» Валерий Покорняк быстро нашел ответ. Хочешь строить? Так строй!

В интервью «Бизнес-журналу» предприниматель со-знается: стоит ему теперь увидеть любое пространство, он тут же начинает фантазировать, что здесь можно построить. Просто наваждение какое-то. Но наваждение вполне продук-тивное. Недавно Покорняк представил общественности свой новый проект, совершенно не связанный с производством макарон, да и вообще с пищевой промышленностью. Мало того, выяснилось, что строительством бизнесмен занимается уже довольно давно. Разве что до сих пор его девелоперская активность ограничивалась территорией Барнаула. А вот новая затея бизнесмена — уже федерального масштаба. Хотя и реализуется… на Кипре.

На уютном острове, давно привлекающем туристов и капиталы из России, предприниматель планирует построить клубный дом. Апартаменты будут окружены всей необходимой инфраструктурой, включая 24-часовое обслуживание. Покорняк и его партнеры планируют вло-жить в проект от 12 до 14 млн евро, причем значительная часть средств должна пойти на реализацию целого ряда новшеств. Среди прорабатываемых вариантов — окру-жающий здание ботанический сад беспрецедентной для Кипра площадью в 5 тысяч квадратных метров, а также «зеленая крыша» с живой растительностью, проектируе-мая с использованием немецких технологий.

— В таких новых технологиях мы фактически воз-вращаемся к старому, — говорит Покорняк. — Известно, что зимой в погребе тепло, а летом прохладно. Казалось бы, тонкий слой земли — а такой удивительный эффект! «Зеленая крыша» в проекте появилась у нас не только ради красоты. С ее помощью мы будем заметно экономить на кондиционировании, что для Кипра, который испытывает трудности с водой и электроэнергией, более чем актуально.

Правда, вице-президент Федерации рестораторов и оте-льеров Вадим Прасов сомневается, что для потенциальных клиентов из России (а именно их Покорняк считает своей целевой аудиторией) такое решение сыграет существенную роль: «Многое будет зависеть не столько от воплощения всех этих планов, сколько от правильного маркетинга. Нужно ответить на массу вопросов. Например, почему покупатель должен вкладывать в недвижимость именно на Кипре. Или же — будет ли возможность сдавать апартаменты в аренду, что является возможной опцией многих клубных домов. Думаю, для русского человека решиться на такое вложение будет психологически непросто».

Из перемолотогоПуть Валерия Покорняка в строительный бизнес

оказался длинным. Озарение же пришло в тот момент, когда предприниматель занялся реконструкцией По-спелихинского комбината. Именно в тот момент стало ясно: строить — хочется.

— Да и мой отец был строителем, — ищет Покорняк объяснение возникшей вдруг тяге к нулевому циклу, проектно-сметной документации и поэтажным пла-нам. — Видимо, мне это как-то передалось. Да и мой зодиакальный знак относится к «земным». Землю я действительно чувствую, понимаю. Оттого-то, наверное, мне и хочется строить. Многим это не нравится, посколь-ку строительство всегда означает огромное количество проблем. Подрядчики «подставляют», нужно постоянно учитывать разные мелочи. А мне — нравится. Именно поэтому я в свое время взял франшизу «Пятерочки» в Алтайском крае. Очень хотелось из ничего сделать что-то функциональное.

Но начиналось все с торговли. Покорняк смеется: этим бизнесом он стал заниматься с десяти лет, а первую «сделку» заключил на колхозном рынке в Киргизии, где нелегально продавал яблоки. Потом доводилось покупать и продавать массу других то-варов, так что к моменту основания кооператива «Алтан» в 1988 году 26-летний Валерий уже был вполне сложившимся и «упакованным» молодым бизнесменом. С кварти-рой и машиной.

К о о п е р а т и в з а -нимался поставками быстро набиравших популярность ком-пьютеров и офисной техники. Успехи были, но через два года коман-да соучредителей распа-лась. Построив финансовые основы для следующего рыв-ка на коммерческом поприще, партнеры отправились делать боль-шие деньги на сделках купли-продажи в столице. А Покорняк — не захотел.

— Почему я остался? Хороший вопрос… Не буду врать, рассказывая тут о патриотизме и чувствах к малой родине. Во-первых, я человек оседлый, осторожный. Но есть и другая причина. Дело в том, что к тому времени я был вполне сложившимся продавцом, к 26 годам на-копил 16-летний стаж! Я слишком рано начал. А к тому времени, видимо, уже устал. Возможно — от напряжения, связанного с этим бизнесом в советское время. Это ведь было небезопасно, за торговлю давали от трех до восьми лет. В общем, мне хотелось уже совершенно других — и более сложных — проектов.

Чем можно было заниматься в ту пору на Алтае? Вариантов имелось два: агропромышленный бизнес и что-нибудь связанное с обслуживанием предприятий ВПК. К оборонке Валерий Покорняк «не тяготел». Зато в пользу первого говорило образование: несмотря на свою активную деятельность в качестве «спекулянта», предприниматель сумел с отличием окончить Алтайский политехнический институт, получив диплом инженера-механика.


ПолИгон Другое Дело


Валерий Покорняк собирается

строить апартаменты на Кипре с ботаническим садом вокруг и «зеленой»

крышей с живыми растениями. В проект будет вложено 12-14

млн евро


«Мука, отруби — все это было очень конвертируемо. Край аграрный, он всегда кормил соседние регионы; рынок был сформирован», — объясняет свой выбор По-корняк. Он снова занялся торговлей, однако ставку делал уже не на «желтые и белые эйтишки»1, а на местную сельскохозяйственную продукцию. А когда «разразилась» приватизация — приобрел семь предприятий пищевой промышленности, в том числе Поспелихинский комбинат хлебопродуктов. Производство было обременено долгами, зато представляло собой целый комплекс, включавший в себя элеватор, мельницу и линию для выпуска комби-кормов. Все прочие активы из приобретенных тогда он впоследствии продал. А вот комбинат оставил себе. И прежде всего из-за мельницы.

Твердые принципыОднажды Валерий Покорняк разговорился с дирек-

тором одной из макаронных фабрик Барнаула. Тот при-знался: продукция, выпускаемая фабриками региона, никуда не годится. А ведь могли бы делать действительно хорошие макароны! Покорняк поинтересовался при-чинами. Ответ последовал довольно парадоксальный. Оказалось, что во всей Сибири отсутствовали мельницы, способные перерабатывать твердые сорта пшеницы. И это притом, что Алтайский край традиционно специализи-ровался на выращивании именно таких злаков. Ларчик же открывался просто. Все, что выращивали хлеборобы, отправлялось в другие регионы.

Исправление исторической несправедливости одно-временно сулило и очевидные деловые перспективы: что

если переделать собственную мельницу под переработку твердых сортов?

Решив не полагаться на удачу, Покорняк лично посетил все

макаронные фабрики — не только алтайские, но и в

соседних регионах. Ди-ректора как один согла-шались покупать муку твердого помола. Даже если она будет дороже обычной.

— Конечно, это была авантюра, — вспоминает

предприниматель. — Ведь нужно было надолго оста-

новить мельницу! К тому же велик был риск, что после

реконструкции обратного пути уже не будет. И все-таки я решил

рискнуть. Сбыт выглядел как будто гарантированным, к тому же мы имели шанс

оказаться единственным местным поставщиком такой муки. Муку макаронные фабрики действительно начали по-

купать. Но теперь уже и Покорняк готов был составить им конкуренцию. И спустя три года открыл собственное производство: «Появление нового бизнеса было логичным решением. Если вы делаете качественное сырье — сразу появляется рынок сбыта. Так вот, вполне логично исполь-зовать этот рынок как повод открыть новое направление». За год была приобретена и запущена первая линия, на-

чавшая выдавать продукцию по итальянской технологии под брендом «Гранмулино». «Правда, фабрикой это еще нельзя было назвать, — улыбается Валерий Покорняк. — Когда мы поставили первую линию, итальянцы сказали: «Все хорошо, только это пока еще не фабрика. Всего лишь одна линия! Так что, с их точки зрения, фабрика в полном смысле появилась в 2005 году, когда линий стало пять».

Растущее производство исправно выдавало на-гора изделия, «высушенные до остаточной влажности 13%». А Покорняк тем временем размышлял, как сделать бизнес по-настоящему эффективным. «Не нужно бояться пред-лагать что-то новое, если намечается хотя бы какой-то спрос, — уверен предприниматель. — На волне роста рынка можно достичь многого. Второе, не менее важное условие: обязательно нужно привлекать к работе экс-пертов и ни в коем случае нельзя экономить на этом. Новый продукт никогда не «пойдет», если его не будут производить профессионалы».

В течение трех лет на Алтай приглашались макаронные профи. За это время на фабрике сменили друг друга аж семь итальянцев. И это несмотря на то, что получение раз-решений на рабочую визу для иностранцев требовало в ту пору невероятных усилий со стороны работодателя: порой на улаживание формальностей уходило до полутора лет.

«Фабрика наша расположена в селе, — говорит Покор-няк. — Очевидно, что специалистов нужного класса найти там было просто невозможно. Вот и понадобилось три года, чтобы с помощью итальянских консультантов сформировать хорошую технологическую команду из местного персонала, который выдавал бы качество, сравнимое с итальянским. Установка нового оборудования ничего не решает. Нужны эксперты, которые обучают персонал».

От этого принципа Валерий Покорняк отступил лишь раз в жизни. И тут же пожалел об этом. Открывая торговый дом «Алтан», он решил поручить решение коммерческих вопросов местным специалистам. Что не привело ни к чему хорошему.

— Мы сделали тогда несколько серьезных ошибок, — со-жалеет Покорняк. — Во-первых, упустили крупные торговые сети. Во-вторых, сформировали неправильную ценовую политику на макароны «Гранмулино». Считали, что, как и прежде, низкие цены гарантируют высокие продажи. В общем, я на практике убедился, что производственники никогда не смогут хорошо продавать.

Сбыт начал «проседать», но Покорняк быстро спохва-тился. Четверо нанятых в срочном порядке специалистов по продажам, прежде работавших в Gillette, за короткий срок перекроили весь торговый дом. Построили новую коммер-ческую политику, разработали программы продвижения и дистрибуции. «Я им искренне благодарен», — честно при-знается предприниматель.

Ближе к землеПока набравшиеся заграничного опыта менеджеры

восстанавливали продажи макарон, Покорняк взялся арендовать свободные участки земли в городе. Уже тогда им двигало безотчетное желание «построить еще что-нибудь». Планы были неопределенными; в одном лишь имелась ясность: землю нужно брать в аренду в любом случае. Импульсом к дальнейшему развитию со-бытий стал разговор с ныне покойным мэром Барнаула.


Четверо нанятых в срочном

порядке специалистов по продажам, прежде

работавших в Gillette, за короткий срок перестроили

весь торговый дом, включая систему

сбыта

1 Так в ту пору было принято

именовать IBM-совместимые персональные компьютеры поколения AT (под «экстишками», в свою очередь, на жаргоне подразумевались IBM PC/XT). — Прим. ред.


— Он был очень жестким и рациональным челове-ком, — поясняет Покорняк. — Однажды он вызвал меня к себе и сказал: «У тебя здесь кусок земли уже пару лет болтается. Значит так, или ты начнешь строить, или ты его потеряешь!» Мои попытки уговорить его дать отсрочку (дело было в 1998-м, только что состоялся дефолт) успеха не возымели. Делать было нечего. Пришлось строить.

Похоже, на стройплощадку Покорняка манил еще и отточенный с десяти лет инстинкт опытного продавца, испытывающего безотчетную тягу перекреститься еще до того, как грянет гром. По данным исследования TGI-Russia компании «КОМКОН», в 2000 году потребление макарон в России приближалось к стопроцентному (96% потребителей). Но за последние десять лет доля тех, кто регулярно употребляет этот продукт, сократилась почти на 10%. Конкуренция же, напротив, выросла. Аналитики объясняют происходящее ростом продуктового разно-образия на полках магазинов. «Учитывая стагнацию на рынке макарон, вложение в недвижимость действительно выглядит более перспективным», — поддерживает новый проект Покорняка Максим Клягин, аналитик потреби-тельского сектора УК «Финам Менеджмент». Но есть и минус: строительный рынок менее стабилен, а вложения здесь окупаются куда медленнее.

Покорняк честно признается, что входил в строитель-ный бизнес тяжело. К тому же сильно «промахнулся» с функциональными возможностями первого возведенного здания. Архитектор попался хороший, да и проект для Барнаула был довольно необычным. Но вскоре выясни-лось, что полукруглое здание с шестью гранями не слиш-ком приспособлено для сдачи под офис, как планировал предприниматель. Пришлось думать, что можно сделать с уже почти готовым объектом.

— В столице тогда уже работали сетевые кофейни, а в Барнауле подобных мест еще не было, — вспоминает Валерий. — Но к тому моменту я уже отдавал себе отчет в том, что сам такой проект не осмыслю и не осилю — нужно искать профессионалов. Причем самых-самых. Для начала поехал в Москву на выставку кофейного оборудования, чтобы выяснить, кто считается лучшим профессионалом в кофейном бизнесе. Причем использовал «правило трех»: забирался в разные концы экспозиции и задавал один и тот же вопрос крупным продавцам. Все указывали на одного человека. Им оказался иностранец, грек Янис Пападопулос. Я быстро его нашел, познакомился и сразу спросил, был ли он когда-нибудь на Алтае. Выяснилось, что дальше Москвы он еще никуда не заезжал. Я пред-ложил ему сделать кофейню в Барнауле — не хуже, чем в Москве, и спросил, сколько это будет стоить. Запраши-ваемая сумма, как мне показалось, была слишком велика. Но к тому времени я уже научился платить итальянцам и «жиллеттовцам». И на следующий день привез ему аванс.

Через месяц грек уже работал в Барнауле. Кстати, по сей день он приезжает к Покорняку раз в месяц. В качестве консультанта. Что же до «офисного здания», то оно превратилось в большой ресторанный комплекс, работающий круглосуточно. Помимо итальянской ко-фейни «Гранмулино», здесь разместились пиццерия и японский ресторан.

Четыре года назад Покорняк испробовал себя и в гости-ничном бизнесе. Старый офис «Алтана» в центре города

заметно обветшал. Пришла пора его сносить. На освобо-дившемся месте было решено построить отель европейского уровня. Ниша оказалась свободна: в городе работали только гостиницы с советским стажем. Да и туристические перспек-тивы Алтая были очевидны. «Разумеется, и в этом случае я не взялся за менеджмент неизвестного мне бизнеса, — го-ворит предприниматель. — Решил привлечь к это-му делу Яниса, имевшего большой опыт работы с отелями. И он взял управ-ление отелем «Улитка» на себя. Ведь очевидно, что в сервисе мы никогда самостоятельно не сможем преуспеть. Мы же люди северные, у нас ментальность другая. Для нас даже улыбаться — не слишком естественно. Поэтому в проекты, связанные с обслужи-ванием, нужно нанимать людей из южных стран, у которых все это в крови. Они это не только умеют, но и искренне любят».

А вот следом на горизон-те замаячил Кипр. Проект был придуман еще до кризиса, так что за последние два года он обрел более скромные масштабы.

— Здесь я использую точно такой же принцип, — гово-рит Валерий, — делаю на рынке что-то новое, но нанимаю только профессионалов. Я понял: мое — это только стро-ить, делать что-то на том месте, где нет ничего, пусто, ноль. Это же чудо, когда из ничего может родиться здание! Но я понимаю, что уже в момент начала строительства нужно искать команду по управлению объектом. Построив что-то, я быстро к этому остываю.

В упакованном состоянии макароны твердые, но хрупкие. Если же их правильно сварить, они приобретают необходимую гибкость. Похоже, метод Валерия Покор-няка состоит как раз в том, чтобы сочетать жесткость в принципиальных вопросах с подвижностью в поиске новых сфер приложения усилий.

Оценивая план возведения жилого комплекса премиаль-ного класса на Кипре, эксперты рынка недвижимости в один голос рекомендуют Покорняку привлекать профессионалов еще до начала проектирования. «Если начинать строить подобные объекты самостоятельно, вполне может быть, что потом они не подойдут управляющей компании — или же не смогут быть максимально рентабельными с первых дней открытия, — предупреждает Дмитрий Степаненко, вице-президент компании Heliopark Group. — Бизнес это сложный. А рассчитывать на свой круг общения, из которого могли бы выйти потенциальные клиенты, — это значит обрекать проект на неуспех». Воспользуется ли предпри-ниматель этой рекомендацией? Наверняка. Ведь настоящий секрет успеха Покорняка в том, что он не считает себя человеком, знающим все наперед. И в каждый свой новый бизнес обязательно зовет профильных специалистов и не пытается на них экономить.

Так надежнее. И крепче, и гибче.


Секрет успеха Покорняка в

том, что он не считает себя человеком, знающим все

наперед. В каждый свой новый бизнес он обязательно зовет профильных специалистов

и не экономит на них


ТЕМА НОМЕРА ЛЮДИ

«Люди Икс» все еще играют определяющую роль в экономике и бизнесе. Но на смену им уже идут «игреки». Чего от них ждать?

Юлия Калинина

Настало время приветствовать но-вое, младое племя, которое заслонит наши старые главы. Строго говоря, не такое уж оно и незнакомое. По-тому что они — наши дети. Да, «мо-гучий поздний возраст» следующей генерации мы уже не увидим. Они перерастут нас и пойдут дальше — люди иного склада и устройства. Но главное, они уже начали выходить на арену. Это новые потребители, с которыми нужно учиться говорить на их языке. Новые молодые работ-ники, к которым придется искать другие подходы. Да и новые пред-приниматели, авторы будущих ярких инновационных стартапов.

Нам кажется, что пока смысла в них не больше, чем в пластмассо-вой кукле, механически взывающей «Мама!». Мы высокомерно считаем их глупыми и неначитанными. Мы не понимаем и не разделяем их жизнен-ных ценностей — как наши родители не понимали нас. Мы ищем способы понять их язык и логику мышления — чаще всего безрезультатно. Впрочем, их это совершенно не волнует. На-ступает их время. Время поколения Y.

ЛюдоведыТеория поколений появилась

в 1991 году. Разумеется, в США и — что не менее естественно — на

стыке нескольких наук. Основате-лями этого учения сегодня принято считать Нейла Хоува, экономиста и специалиста в области демогра-фии, и Уильяма Штрауса, истори-ка, писателя и драматурга. Оба они практически одновременно (и, как считается, независимо друг от друга) взялись за изучение давно известного «конфликта поколений», с древности исследуемого философами, литера-торами и прочими представителями умственного труда.

Довольно быстро в фокусе интел-лектуальных построений обоих ученых оказался занятный парадокс. Оказа-лось, что пресловутый поколенческий



конфликт (вялые отцы и подвижные дети-нигилисты, «Эх, молодежь!» и т. д. и т. п.) совершенно не связан с возрастными противоречиями. Ведь в противном случае по достижении людьми определенного возраста раз-личия должны были бы стираться: со-рока-, пятидесяти- и семидесятилетние являли бы собой психотипические ко-пии своих сверстников, проходивших эту отметку десять, двадцать, пятьдесят лет назад. У них формировались бы те же ценности, устремления и реакции на внешние раздражители. Однако очевидно, что дети совершенно от-бились от рук. В том смысле, что по достижении возраста своих родителей они действуют, мыслят, страдают, тво-рят, потребляют, работают и вообще живут — иначе.

Проанализировав историю США, Хоув и Штраус сумели выявить временн'ые периоды, в течение ко-торых большинство людей вне за-висимости от разницы в возрасте оказываются носителями сходных ценностей. Заметим: объектом иссле-дования теории поколений на Западе стал средний класс. Тем временем в современной России, где эта про-слойка населения все еще заметно отличается от американских и евро-пейских аналогов, теорию поколений специалисты предпочитают приме-нять к «большинству». Но сути это, как оказалось, совершенно не меняет.

Именно не раз уже прозвучавший термин «ценности» и стал основой теории поколений. По мнению со-циологов, поколенческие «ценности» формируются у ребенка до 12–14 лет

под влиянием общественных событий (политических, экономических и со-циальных — определяющих в том числе темп и иные характеристики технического прогресса), а также се-мейного воспитания.

Важная деталь. Формирование этой группы ценностей происходит еще до того момента, когда ребенок начнет оценивать внешние события с пози-ции «хорошо/плохо» или «правиль-но/неправильно». Он просто живет в этих условиях и как губка впитывает контекст, тщательный анализ кото-рого начнется чуть позже. Понятно, что реакции имеются. То есть «отняли игрушку» — это, разумеется, «плохо». Да и «не разрешают смотреть теле-визор целый день» — с точки зрения ребенка, «неправильно». Но речь ведь идет не о детской шкале восприятия, естественным образом искажающей модальность обстоятельств и явлений. Наконец, в этом отношении куда важ-нее практически не осмысливаемые ребенком категории вроде «все люди сильно пахнут» (ощущения семилет-него советского ребенка 70-х в обще-ственном транспорте), «электричка громко шумит» (откуда же ему знать, что за границей поезда ходят почти бесшумно?) или «пионеры-герои — хорошие ребята» (и только потом, по-том выяснилось, что никакие они не герои, да и не было их — все это миф, искусственная конструкция, «идео-логическое воспитание»). Детский разум потребляет такого рода сложные смысловые объекты «укрупненно». А уже затем накопленная «база данных» начинает формировать личность. Все

это давно известно. Вопрос в том, какие выводы сдела-ли из всего этого пионеры теории поколений.

Ценности, сформи-рованные до 12–14 лет, именуются «глубинны-ми». Они являются подсо-знательными, чаще всего абсолютно незаметными и неявными (в том числе для самих представителей поколений). Но в течение всей жизни каждое поколение неизбежно живет и действует под их влиянием. При этом авторы учения не отрицают: заложенные в человеке ценности легко разделяются на собственно поколенческие, общечеловеческие и индивидуальные.

Что же, милая и красивая теория для обсуждения в кулуарах научной конференции. Но где прагматика? Где прикладной инструментарий? Как понять, нащупать эти самые цен-ности поколений? Вот любимый при-мер социологов. Задумайтесь о том, что для ваших родителей или ваших бабушек-дедушек значит «принимать гостей». Разумеется, приехав к «пред-кам», вы будете накормлены и напое-ны до отвала. Неизвестно, откуда что берется, но возьмется точно. По кухне растекутся манящие запахи, а аппетит и чувство уюта придут сами собой. Да, они нас любят. Да, нас всегда ждут и при первой возможности пытаются приготовить что-нибудь вкусненькое. Но… почему нужно именно есть? (А мы по привычке заскочили в кафе или ресторанчик, чтобы не обреме-

Времена годаМатрица поколений

Годы рождения

1900-1922 1923-1943 1943-1963 1963-1983 1984-2000 2000-2020

«Осень» «Зима» «Весна» «Лето» «Осень» «Зима»

«Старость» GI Молчаливое BB

«Зрелость» GI Молчаливое BB Х

«Юность» GI Молчаливое BB Х Y

«Детство» GI Молчаливое BB Х Y Z

Источник: PersonelTouch

12-14лет — возраст, когда у человека формируются устойчивые, глубинные ценности



нять родителей, и теперь вежливо отказываемся от очередной порции пирожков.) Почему не беседа, не со-вместная прогулка? Ответ вы знае-те сами. Наши родители выросли в совершенно других социальных и экономических условиях. В мире, где еда — прежде всего обильная и сытная, а вовсе не деликатесы — была безусловной, несомненной ценно-стью. И этой ценностью они искренне (и бессознательно) делятся с нами.

Ровно по той же причине коробка конфет для наших стариков всегда более приятный и понятный пода-рок, чем куда более дорогой мобиль-ный телефон. А теперь (внимание!) только представьте себе реакцию собственного ребенка, который в подарок получил ту же самую ко-робку конфет вместо мобильного телефона. Пусть даже — самую до-рогую коробку элитных сладостей вместо самого дешевенького «перво-го» телефончика. Крик, скандал, разочарование, слезы, рассыпанные в истерике по полу конфеты — и троекратно укрепившаяся мечта о собственной «трубке».

Ну хорошо. И как делить людей на поколения? Теория постулирует, что промежуток времени, в течение которого рождаются представители одного поколения, составляет около 20 лет. Российские ученые в основном рассматривают поколенческие модели начиная с 1900 года (Хоув и Штраус в своих работах забрались куда даль-ше — у них все начинается аж с XVI столетия). И вот что получается. >> 1900–1923. В это время родилось

поколение GI (ну или «поколение победителей»). >> 1923–1943. Несмотря на громкие

вопли, которыми всегда сопрово-ждается появление на свет нового человека, в мир вошло «молчаливое поколение». >> 1943–1963. На арену начало вы-

двигаться поколение «беби-бумеров», или просто «бумеров». >> 1963–1984. Появилось поколе-

ние X. В частности — те, кто рулит сегодня в российском бизнесе. >> 1984–2000. Рождается «поколе-

ние Y». Представителей этой генера-ции именуют еще «поколением Сети» или «поколением Миллениума», по-скольку они заканчивали школу уже в новом тысячелетии. >> 2000–2020. Об этих ребятах пока

мало что известно. Прогнозов много, ясности — ноль. Пока их насторо-женно именуют «поколением Z». Не имея, впрочем, в виду конец истории.

Люди, рожденные на стыке поко-лений (плюс-минус три года от гра-ничных дат) являются частичными носителями ценностей окружающих групп и образуют так называемые

«эхо-поколения». Видимо, их зада-ча — служить связующим раствором цивилизации и выступать в роли по-средников, «переводчиков».

Каждые четыре (из перечисленных) последовательно стыкующиеся по-коления формируют цикл, который ученые уподобляют годичному: зима, весна, лето, осень. Длительность каж-дого такого цикла составляет около 80 лет. А затем начинается новый виток. Пятое (следующее за группой из четы-рех предыдущих) поколение обладает ценностями, сходными… с первым! Так, ценности поколения Y в силу этой закономерности должны быть близки установкам поколения GI. А поколе-ние Z будет ближе к представителям «молчаливого поколения».

Но как, интересно, все это приме-нять? Немного терпения. Теоретиче-ский экскурс близится к финалу. Без основ, увы, не обойтись.

Со временем теорией поколений заинтересовались и в других странах. Приперло: появилась настоятельная необходимость хоть как-то объяснить социальную «термодинамику», упор-но отказывающуюся подчиняться известным прежде моделям.

Гипотеза о сходных поколенческих ценностях была проверена в ЮАР, Канаде, Азии и Европе. Результат: учение признано вполне работоспо-собным и применимым. Разумеется, гений места и времени вносит свои коррективы. В зависимости от эконо-мических (недостаточная развитость той или иной территории) или поли-тических (скажем, закрытость страны от остального мира) факторов при-

Население>России>в>зеркале>теории>поколений>(тыс.>чел.)

Общее количество населения РФ по данным переписи 2002 года составило 145 миллионов 166 тысяч 731 человек, из них 119 тысяч 895 не указали свой возраст

Посмотрите на нынешних десяти- двенадцатилетних.

Они читают и смотрят одно и то же. Гарри Поттер и Шрек — интернациональны

43БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2010


ходится вводить известные поправки. Но ключевые тезисы, как оказалось, универсальны. В границах одного и того же поколения люди из разных стран и даже с разных континентов — похожи. Теперь же есть все основания говорить о новой тенденции, вызван-ной глобализацией. Различия между поколениями в разных концах света стираются с невероятной скоростью.

Российское «поколение X» выросло в стране, где за бананами стояли оче-реди, а «Пепси-кола» была настоящим праздником. Книги, фильмы, спектак-ли, одежда… Все у нас было не таким, как у детей во Франции, Испании, Италии или США. Люди «поколе-ния Х» в СССР и в развитых странах произрастали в кардинально различ-ных информационных, понятийных и культурных пространствах. А теперь — посмотрите на нынешних десяти- две-надцатилетних. Они читают те же кни-ги (Гарри Поттер интернационален, а вот «Бронзовая птица», «Тимур и его команда», да и русская народная сказка с ее таинственной морфологией ока-зались за бортом). Комиксы — те же. Бесконечные «люди-пауки» и прочая гадость. А Шрек говорит на русском, английском, французском, немецком и, кажется, даже на суахили. И вносит свой вклад в процесс формирования нового поколения, причем уже в пла-нетарных масштабах. Ну а Интернет, международный туризм и все более распространенное обучение за рубе-жом дополняют картину. «Игреки» в разных странах похожи друг на друга куда больше, чем «иксы». Находка для транснациональных корпораций и других участников массового рынка! Больше не нужно адаптировать рекла-му и слоганы, учитывая локальные особенности. Эх, раззудись плечо…

Для тех, кто вытерпел и не отпра-вился еще читать колонку Вассерма-на: теория поколений носит вполне прикладной и практический характер. И вполне может использоваться не только для защиты диссертации по кафедре социологии, но и в бизнесе. При этом теорию поколений не обя-зательно «изучать» или «знать». Глав-ное — иметь в виду базовые постула-ты, что позволяет иначе взглянуть на мир и сделать немало полезных выводов о том, почему самые юные пока потребители покупают одни товары и равнодушны к другим. О том, почему они не хотят выполнять

одну работу, но с жаром берутся за другую. А также о том, какие компа-нии они начнут учреждать в ту пору, когда, вскрыв семейные кубышки, мы достанем оттуда кровью и потом зара-ботанные деньги и, мысленно попро-щавшись с накоплениями, выдадим этим наглецам стартовый капитал. Кто знает — может быть, этот жест станет лучшей инвестицией в нашей жизни. И уж точно речь не пойдет об очередном ларьке по продаже овощей, булок с изюмом или пиццы.

РаботничкиШутки шутками, а ведь скоро мы

начнем их нанимать. Да и уже начали. Средний возраст нынешнего поколе-ния Y — 22 года. Они получили дипло-мы и стучатся в кабинеты кадровиков. Пусть даже виртуально, через Интер-нет и по электронной почте.

Честные представители кадровых агентств, умеющие не выдавать желае-мое за действительное, признают: по-коленческие модели в HR-стратегиях компаний сегодня если и учитывают-ся, то вряд ли осознанно. Разумеется, предъявляя определенные требования к возрасту новых сотрудников (напри-мер, «мужчины до 25 лет» — уже ти-пичные представители поколения Y), работодатель условно определяет свое желание работать с молодыми людьми. Все чаще встречаются и ограничения по верхней планке: «не старше 40». Это уже явный запрет на поколение X. И все-таки поколенческими категориями ни владельцы компаний, ни управ-ляющие кадровыми потоками пока не мыслят. Да и компаний, вводящих возрастной ценз при наборе на работу (до 25 лет), пока не так уж много. Чаще всего в ответ на вопрос о том, почему бы не взять на работу молодых, звучит: «А стоит ли брать людей без опыта?» Собственно, этого достаточно, что-бы понять: даже минимальных пред-ставлений о том, как утилизировать человеческий капитал поколения Y, у работодателей пока нет.

А ведь по оценке Яны Лейкиной (кадровая компания «АНКОР»), как раз «поколение Сети» отличается тем, что способно очень быстро набирать опыт! Люди поколения Х сначала окан-чивали школу, затем институт, потом устраивались по распределению и на-чинали медленный карьерный рост. Более или менее заметной единицей молодой специалист становился (если

становился) к 30–40 годам. А вот у по-коления Y все несколько иначе.

Представитель этой группы может то, что казалось немыслимым «ик-сам». Например — окончить школу экстерном (теперь можно); поступив в институт, быстро перескочить через пару курсов, сдав необходимые эк-замены; окончить несколько курсов или тренингов; за год–два на основе диплома написать диссертацию — и при этом работать чуть ли не со школь-ной скамьи. Так что же означают эти беспомощные ссылки на «отсутствие опыта»? Те, кому сейчас двадцать два, часто имеют несколько образований, владеют языком (причем не так, как «иксы», униженно присовокупляющие в резюме — «со словарем») и — обла-дают (!) опытом работы.

Конечно, все это возможно, скорее, в столицах и «миллионниках». Но в любом случае никто уже не считает

Мы ищем способы понять их язык и логику мышления — чаще всего безрезультатно. Впрочем, их это совершенно не волнует. Наступает их время. Время поколения Y.



молодых, да ранних — вундеркин-дами. «Иксы» с некоторым испугом взирали на Женю Кисина, исполняв-шего полнометражные фортепьянные концерты на высоком табурете, чтобы дотянуться до клавиш. А «игреки» — сами «Жени Кисины» если не через одного, то уж почаще, чем люди Х.

В регионах эксперты отмечают пока куда более высокую степень дифференциации представителей поколения Y. Но в любом случае сре-

ди них куда больше амбициозных и легких на подъем. Они стремятся к успеху и даже в провинции находят возможности для ускоренного раз-вития, чтобы потом перебраться в Москву или Санкт-Петербург. По-коление Y умеет не только искать воз-можности, но и находить их — и поль-зоваться шансами. С другой стороны, значительная часть этого поколения готова, напротив, довольствоваться малым, чтобы не перенапрягаться. «Им хватает». Такая вот публика. Не соскучишься.

— Не проявляющие активности представители поколения Y отказы-ваются от учебы и мечтают о стабиль-ной работе, — поясняет Яна Лейкина, директор департамента организаци-онного развития и управления пер-соналом холдинга АНКОР. — Мно-гие из них предпочитают работать в частном или семейном бизнесе, занимаются оказанием посредниче-ских услуг. Девушки хотят выйти замуж и «осесть» дома, не работать. Это довольно типичное для них жела-ние – не перенапрягаться. В Москве эта тенденция также заметна. Эта фракция поколения Y не то чтобы «довольствуется малым», а скорее ищет возможности получить тре-буемое другим путем, не напрямую через выполнение трудовой функции.

Может быть, поэтому мы то на-зываем их лентяями и балбесами, то в остолбенении замираем, созерцая

их неожиданные и, как нам кажется, совершенно незаслуженные успехи?

Несмотря на всю эту динамическую дихотомию, вызывать насторожен-ность у работодателей должно не само поколение Y как таковое, а «нетипич-ные» его представители. В частности те, кто в рамках «родительской» мо-дели учился в институте, но не рабо-тал. Такие сотрудники, по словам Яны Лейкиной, не слишком адаптивны, да к тому же весьма идеалистически настроены. При этом у них много лич-ностных проблем и масса претензий.

Социологи часто «обвиняют» по-коление Y в том, что его представи-тели с трудом адаптируются в корпо-ративной среде. Однако, по мнению кадровых агентств, это не совсем так.

«Игреки» хорошо адаптируются к корпоративной среде. Другой во-прос — насколько им это нужно и интересно. «На мой взгляд, — отме-чает Яна Лейкина (АНКОР), — это поколение, которому в принципе не очень нравится работать много и по-долгу. Любая корпоративная среда требует от человека упорного труда, чувства «принадлежности», разделе-ния ценностей. Но поколение Y — это все-таки поколение, которое скорее… хочет получать, а не отдавать. При этом не следует утверждать, что это «поколение потребителей». Просто у них есть другие ценности, кроме работы. В отличие от поколения X, они привыкли «тусоваться» и «оття-гиваться». Это не плохо и не хорошо. Это — факт. И есть подозрение, что это поколение еще всех нас научит тому, как действительно нужно жить. К тому же, принимая на работу пред-ставителей поколения Y, необходимо помнить: их прежде всего интересует содержание и условия работы. В от-личие от представителей поколе-ния Х, у которых на первом месте смысл работы и вознаграждение».

Так в чем же мы похожи, а в чем — различны? Поколение Х очень любит учиться. А поколение Y — любит по-лучать образование. «Это достаточ-но формальное, очень практическое обучение, — продолжает Лейкина. — Изучаются даже не дисциплины, а те аспекты, которые нужны для кон-кретной работы. В целом у поколе-ния Y системного образования нет. Зато дипломов много».

Для поколения Х знания – непре-ложная ценность. Именно знания!

Потому-то образование теперешних «отцов» более системно. «Иксы» любят учиться, продолжают много читать, развиваться в профессио-нальном плане и благодарны, когда работодатели дают им возможность по-делиться своими знаниями. Люди X — прекрасные наставники, методологи и эксперты. Они легко могут описать систему работы, в создании которой участвуют. И, что весьма ценно для работодателя, это добросовестные и ответственные люди.

Склонность поколения Х к на-ставничеству используют, например, в «Евросети» (по мнению некоторых экспертов в области HR — одной из самых популярных российских компаний среди «игреков»).

— Мы практикуем так называе-мый выход на точки, — говорит ру-ководитель PR-службы компании «Евросеть» Ульяна Смольская. — Топ-менеджеры выходят в салоны и работают в них один день в качестве продавцов. Это помогает менеджмен-ту «пощупать» бизнес изнутри, найти возможности улучшения процессов, изменить сервис. Мы применяем подобную практику несколько раз в год. При этом не только высшее руководство выходит помогать про-давцам, но и офисные сотрудники, цель которых — лучше понять розни-цу, бизнес-процессы и использовать полученный опыт в своей работе.

Если представители поколения Х дополнительную (а иногда и чужую) работу расценивают как показатель доверия к себе и своим силам (и мо-гут быть даже счастливы по этому поводу), то поколение Y, напротив, весьма трепетно относится к тому, чтобы не выполнять обязанности «того парня». А в категориях «до-верия» — вообще не мыслит. Надо сделать? Пожалуйста, сделано: от и до. И — до встречи.

При этом одна из главных про-блем поколения Х, тянущего на себе и бизнес, и экономику, и все осталь-ное, — усталость. Именно этому поколению пришлось учиться пере-страиваться под влиянием внеш-них обстоятельств, чтобы оказаться успешным в новых условиях. Мно-гие получали второе образование, меняли сферы деятельности — и вкалывали по полной программе. Да и продолжают вкалывать как сумас-шедшие. Отсюда — невероятно вы-

Поколение Х очень любит учиться. А поколение Y —

любит получать образование. У «игреков» системных знаний нет. Зато дипломов много



сокий уровень инфарктов, нервных срывов и прочих неприятностей.

По многим оценкам «иксы» де-мотивированы той нагрузкой, кото-рая легла на их плечи в последние десять лет. Тяжко. Ведь именно по-колению Х придется содержать и воспитывать «игреков», передавать им опыт и знания. «Иксы» у нас ока-зались в определенной степени за-ложниками перемен, происходящих в стране. Переменной величиной, ставшей разменной монетой в ги-гантской и сложной формуле жизни.

— Именно для поколения Х яв-ляются ценностью человеческие отношения. И именно у этого по-коления, пожалуй, наиболее богатый жизненный опыт, — отмечает Яна Лейкина (АНКОР). — Я считаю, что «иксы» очень ценны и в компании. Но ключевую роль я бы все-таки от-дала им как методологам и коучам. К тому же представители поколе-ния Х — хорошие руководители. Они не так амбициозны, как «игреки», более внимательны к людям. Они умеют правильно строить деловые отношения. Но у них должно быть достаточное количество ресурсов. Иначе неизбежно скажется синдром усталости.

В отличие от «иксов», «милле-ниумы» гораздо более амбициозны. В том числе — в плане вознаграждения.

«До событий осени 2008 года пред-ставители поколения Y отличались несколько завышенной самооцен-кой, — анализирует ситуацию Ольга Иванова, управляющая финансовой практикой кадрового агентства Antal Russia. — Кандидаты с минимальным опытом работы не совсем адекватно оценивали свою стоимость на рын-ке труда. Но длилось это недолго, потому что уже с начала 2009 года молодым специалистам пришлось поумерить свои зарплатные ожи-дания и соглашаться на то, что им предлагали работодатели — более консервативные представители по-коления X. Это относительное равно-весие сохраняется и до сих пор. Но на рынке сейчас появляется все больше интересных вакансий, спрос на высо-коквалифицированных специалистов растет. И можно предположить, что уже очень скоро молодежь поколе-ния Y при смене работы снова будет стремиться увеличить зарплату в полтора раза».

— Представители этого поколения будут настаивать на более высокой зарплате вне зависимости от знаний и умений, — согласна Яна Лейкина (АНКОР). — Более того, они увере-ны, что им недоплачивают! Сколько ни плати. Дело в том, что в них уко-ренена логика «необходимого воз-награждения», а не вознаграждения справедливого. «Неважно, сколько я стою, — важно, сколько мне надо». Но во многом можно быть благодар-ными этому поколению. Именно оно приучает российского работодателя в большей степени считаться с пер-соналом, ценить его.

Поколенческие конфликты вну-три компании могут приводить не только к непониманию между ру-ководителями (чаще всего пред-ставители поколения Х) и подчи-ненными (все чаще «игреки»), но и становиться причиной масштабных управленческих кризисов. В этом случае вся «ответственность» за по-добную ситуацию неминуемо ляжет на «иксов». Поколение Y достаточно легко меняет место работы. Да и в принципе его представители плохо адаптированы к взаимодействию с поколением Х (именно поэтому все чаще звучит неверная и чрезмерно узкая согласно поколенческой теории тема «отцов и детей»).

Что делать? Похоже, именно по-колению Х придется осознать: пора выстраивать новую систему отноше-ний, в основе которой будут лежать контроль и — в некоторой степени — манипуляция. Но увы, чаще всего «люди икс» обращаются в общении с «игреками» совсем не к тем ценно-стям, к которым следовало бы. По-пытки «увлечь содержанием рабо-ты» или мотивировать «небольшим, но стабильным» вознаграждением здесь не проходят. Ведь на подобные атрибуты поколение Y взирает со своей колокольни. А вот «экспертная требовательность» оказывается куда более продуктивным посылом.

Среди компаний, действующих на российском рынке, уже есть работо-датели, которых эксперты кадрового рынка называют несомненно при-влекательными для поколения Y. Это «Макдоналдс», «Евросеть», «Связ-ной». Чем именно интересны «мил-лениумам» эти компании? Какие ин-струменты по привлечению молодых кадров можно у них перенять?

При выборе компании представители поколе-ния Y обращают внимание на симпатичную рекламу по привлечению персонала, известность и узнаваемость работодателя, а также на возможность начать рабо-ту и без опыта («не нужно напрягаться») и получить быстрое обучение (по-коление Y в принципе не очень терпеливо, результат ему нужен не через год–два, а сейчас). Другие плюсы — достаточно простые технологии и возможность быстро сделать карьеру (все ступеньки по-нятны практически заранее). К тому же в таких компаниях должна царить комфортная для «игреков» атмосфера коллектива-семьи. А еще лучше, если они смогут выбрать и график работы (возможен неполный рабочий день), и место (офисов продаж достаточно много).

Оценивая представителей поко-ления Y, эксперты кадрового рынка отмечают: наиболее успешные сфе-ры деятельности для них — реклама (они по определению «современнее», чем Х), продажи (если речь не идет об элитных товарах), ИТ и «испол-нительские позиции». Ведь здесь все четко и понятно, а все форматы рабо-ты и функции заранее определены.

Успешный опыт по привлечению к работе представителей поколе-

ния Y демонстрирует, в частности, Mail.Ru. Ставку здесь делают на то, что именно это поколение практи-чески выросло вместе с Интерне-том (хотя, естественно, возрастной «ценз» — вовсе не абсолютный кри-терий).

«При подборе персонала в Mail.Ru основным критерием служит вовлеченность представителя того или иного поколения в интернет-среду, — говорит Ольга Бруковская,

1963–1984В этот период своим появлением осчастливило мир поколение Х. На нем-то сегодня все и держится

Представители поколения Y хотят получать высокую

зарплату вне зависимости от знаний и умений. И будут уверены, что платят им — мало



вице-президент компании по мар-кетингу. — Это признак, наиболее присущий поколению Y. Вместе с тем мы хорошо понимаем: 35-лет-ний программист, который является представителем поколения Х, может быть очень заинтересован в развитии Сети, так как в свое время принимал активное участие в формировании интернет-пространства в нашей стра-не. И наоборот. 20-летний соискатель может совершенно не интересоваться тем, как работает и устроена Сеть».

При разработке HR-стратегии компании, по словам Бруковской (Mail.Ru), учитывается и то обстоя-тельство, что в процессе совместной работы представители разных поко-лений обучают друг друга. «Иксы» помогают «игрекам» не терять ра-дость общения «глаза в глаза», а «миллениумы», в свою очередь, учат «людей Х» виртуозному обращению с Сетью.

— Для компании ценны черты того и другого поколения, но ее основопо-лагающие ценности лежат все-таки в плоскости нового поколения, — про-должает Бруковская. — Поэтому Mail.Ru при подборе персонала ориенти-руется прежде всего на приоритеты «игреков».

Ключевой проблемой, которая может возникнуть в работе с предста-вителями поколения Y, представитель компании называет адаптацию таких сотрудников в коллективе: «Вот, ска-жем, геймеры — типичные «игреки». Зачастую это люди очень закрытые. Но если специалистам HR-службы удалось адаптировать их к уже су-ществующей команде, они будут, без преувеличения, «жить» интересами коллектива и всеми силами развивать проект, в котором участвуют». А Яна Лейкина (АНКОР) отмечает, что как раз возможность для представителей поколения Y «уйти в Сеть, а потом вернуться» может положительно

сказываться на выборе сферы дея-тельности, так как это поколение, по словам эксперта, «энергетически не очень сильно».

Другой полезный опыт, обна-руженный «Бизнес-журналом» в Mail.Ru применительно к интеграции «миллениумов»: поколение Y — это, собственно, и есть целевая аудитория продуктов и услуг компании. Так кому, как не «игрекам», их создавать!

«Важно помнить, что это не аб-страктная «маркетинговая катего-рия», — подчеркивает Бруковская (Mail.Ru), — а люди, для которых в первую очередь делается и развива-ется Интернет. Они — его б'ольшая часть, воплощающая в себе важные ценности: высокую ответственность, умение подчиняться и продуктивно работать в команде. Например, если коллектив проекта днем занимается поддержкой игры, то ночью он в нее играет, что помогает развитию про-екта и движению компании вперед».

«Игреки» в роли сотрудников — не самый плохой материал для бизнеса. Разве что, сообщаясь с ними локаль-но, полезно мыслить глобально. В том числе оперируя инструментарием теории поколений.

Чего они хотятВыстраивая маркетинговую стра-

тегию, любая компания определяет свою целевую аудиторию и ее клю-чевые характеристики. В том числе — возраст. А значит — так или иначе сталкивается с поколенческими во-просами. Другое дело, что как таковая рекламная активность (наиболее за-метная, внешняя составляющая мар-кетинговой стратегии), как правило, строится так, чтобы «зацепить» как можно более широкий слой потен-циальных клиентов. В конце концов, задача рекламы — информировать общественность. И желательно с мак-симальным охватом. И не страшно, если те, кто не рассматривается в качестве возможного клиента, оста-нутся равнодушными к этим посла-ниям. Главное — «зацепить» тех, кто «в фокусе».

Осознанно (если маркетологи до-статочно квалифицированы) или не совсем, но ценности поколений начинают находить свое отражение в креативных концепциях рекламы продуктов и услуг. Причем запря-таны эти посылы могут быть весьма

глубоко. Настолько, что потребитель не сразу считает и интерпретирует их. Как бы то ни было, специалисты уверены: поколенческие ценности просто необходимо учитывать во всех прочих активностях. Так, удачная территория для поколенческих экс-периментов — сегмент BTL. Здесь степень кастомизации должна быть существенно выше, чем в случае с широковещательной рекламой.

Пока российский рынок активно рос, большинство игроков не слиш-ком задумывалось о том, как именно следует строить маркетинговые стра-тегии. Спрос рос как на дрожжах, поэтому оставалось только продавать, продавать и продавать. Задумываться о «глубинных стереотипах» (еще не известно, выстрелят они или нет!) в таких условиях было странно. Се-годня, по логике вещей, выстраивать маркетинговые стратегии следует тоньше, точнее. Но и по сей день в стране достаточно рекламодателей, которых маркетологи именуют «сея-телями». Метод у них один — раз-брасывать маркетинговые бюджеты с как можно большей высоты.

— До сих пор в российском марке-тинге продолжается пальба по пло-щадям, — разводит руками Гамид Костоев, директор по корпоративным коммуникациям IBS Group. — Ти-пичный «соцдем» не менее типич-ных «брифов» не изменился. FMCG-компании по определению стреляют по площадям. Если посмотреть на ни-шевых игроков, то можно увидеть уже б'ольшую степень таргетирования. Но до реального поколенческого марке-тинга и здесь дело еще не дошло.

И все-таки сдвиги есть. Ближе к 2007 году во многих компаниях заговорили вдруг о поведенческих характеристиках, частоте покупки, местах продаж и критериях выбо-ра. То есть о том, что в маркетинге относится именно к поведенческой сегментации. Теперь же настала пора изучения психографических харак-теристик потребителей. А здесь без внятного анализа и описания ценно-стей уж никак не обойтись. Все боль-ше и тех, кто понимает: вместо того чтобы ломиться в открытую дверь вместе со всеми остальными, можно попытаться найти собственный путь.

— Для того чтобы управлять по-требителями, — полагает Татьяна Комиссарова, декан Высшей школы

Задача маркетологов утилитарна. Нужно понять

прежде всего пассивные, «старые» стереотипы, которые могут повлиять на поведение человека



маркетинга и развития бизнеса ГУ-ВШЭ, — необходимо понимать, ка-кие стереотипы (и в первую очередь «старые») сформировались у пред-ставителей одной возрастной группы. Вообще в маркетинге целесообразно обсуждать ту часть социализации, которая касается становления мо-дели потребителя, а не «человека как такового». Такая модель может формироваться в возрасте от 18 до 25 лет. Поэтому потребители, которым в течение того или иного десятилетия исполняется от 18 до 25 лет, при-числяются к представителям «поко-ления». Задача маркетологов в этом смысле абсолютно утилитарна. Нуж-но понять прежде всего пассивные, «старые» стереотипы, которые могут повлиять на поведение человека.

Новые стереотипы (или «период социализации» в терминологии Комис-саровой) занимают в офлайне восемь лет. Это тот период, в течение которого человек может легко восстановить и использовать сформированные прежде ассоциативные связи, компонуемые в

зависимости от ситуации (потребле-ние, продукт, социальная роль и т. п.). Стереотипы и ассоциации, которые не задействуются более восьми лет, стано-вятся «старыми». Чтобы активировать этот архивный материал, требуется большее время.

А вот в онлайне такие стереоти-пы становятся старыми уже через три года. Связано это с гибкостью интернет-рынка и появлением новых технологий социализации в вирту-альном пространстве.

Понятно, что современный мар-кетинг не может оперировать только пассивными стереотипами. По мне-нию Татьяны Комиссаровой, активные маркетинговые действия 1990–2000-х годов (эпоха массового появления на рынке технологичных продуктов) показали: в быстроразвивающихся сферах, таких как автомобили, быто-вая электроника или компьютерная техника, новые стереотипы возникают за более короткий срок.

Характерный пример — появление мобильных телефонов, сильно изме-

нивших потребительские стереотипы. «У детей есть покупательная способ-ность, — говорит Николай Хлопов, руководитель направления Trend spotting РА агентства IQ marketing. — Если есть мобильный — значит, есть деньги. Если есть деньги — они зна-ют, куда их тратить. Если они знают, куда их тратить, — значит, у них есть модель потребления. И уже сейчас она прослеживается. И чем ближе к поколению Z, тем раньше эта модель формируется».

Кстати, с медийной точки зре-ния поколение Y от поколения X сильно отличается как раз тем, что родились «игреки» в эпоху, когда трубка стала привычным средством связи. Не случайно представители «Y» воспринимают утрату телефона (перебои в связи, нахождение вне зоны покрытия) куда более остро, чем «иксы». То же самое — и с доступом в Интернет. В том числе доступом мо-бильным. «Икс» примет к сведению факт отсутствия связи и возьмет в руки книгу. «Игрек» же будет ис-

Ценности поколенийПоколение ВВ (1943-1963)

Поколение Х (1964-1984)

Поколение Y (1985-2000)

Формирование ценностей до 1955-1975



«Чистые» (непереходные) 1946-1960



> Оптимизм

> Имидж, статус

> Молодость

> Работать

> Материальный достаток

> Команда (образец спортивной команды)

> Отличные характеристики

> Победа

> Образование

> Долгосрочная перспектива и стратегия

> Вовлеченность (вовлекайте нас!)

> Изменения

> Выбор

> Индивидуализм, надежда на себя

> Свобода

> Профессионализм

> Неформальность

> Обучение в течение всей жизни

> Поиск сильных эмоций

> Прагматизм

> Личные связи

> Равноправие (справедливость)

> Оптимизм

> Контактность (сообщество)

> Уверенность в себе

> Самовыражение

> Обучение с развитием

> Время

> Немедленное вознаграждение

> За Россию!

> Делать мир, страну лучше

> Достижение, результат

> Лучший отдых – смена деятельности

> В споре рождается истина

> «Команда молодости нашей…»

> Поколение с ключом на шее

> Нужен выбор

> Спор – вызов

> Личное слово – больше, чем договор

> Честная объективная оценка труда

> Важна обратная связь

> Нужно отвечать на тот вопрос, который задан

> Важна нефильтрованная информация

> Заинтересованы в большей ответственности

> Не умеют планировать карьеру

Источник: PersonelTouch



пытывать повышенный дискомфорт из-за того, что его «отключили» от привычной среды обитания.

Одна из главных тенденций, ко-торую провоцирует в маркетинго-вой индустрии поколение Y, — это установка на дематериализацию ценностей. «Кризис всем показал, что деньги — это не очень стабиль-ный актив, — объясняет Николай Хлопов. — Работа, которая занимает много времени, начала «подводить» во вторую очередь. То есть сначала не стало денег, потом — способов их за-работать. Поэтому люди начали пере-ходить на другие статусные символы, причем очень рационально. Такими символами, например, становятся опыт и впечатления. В подобной парадигме образование — тоже вид опыта, а не материальная категория».

«Сегодня в жизнь вступают но-вые поколения, — анализирует си-туацию Гамид Костоев. — Причем поколения, сильно отличающиеся от предыдущих принципами при-нятия решений. В процессе выбора (в том числе товара или услуги) ими будут руководить другие ценности. Наступает эпоха, когда нужно быть не таким, как другие. Кстати, и клас-сическое строительство брендов потеряет если не смысл, то — былую силу. Новые поколения будут под-вержены брендам в более слабой степени».

Если присмотреться, легко сделать вывод: маркетинговая активность все чаще апеллирует к впечатлениям.

И это явный шаг на-встречу поколению Y.

«Вспомните: года два назад у Мадонны был тур с ее новым альбомом, — приво-дит пример Николай Хлопов. — Понятно, что самая большая проблема новых дис-ков — в том, что все их уже успели скачать и послушать. Неважно, пи-ратским способом или нет. Но в ре-кламе концертного тура было внятно раскрыто то, почему «нематериаль-ный актив» — лучше: «Потому что эти эмоции вы никогда не получите, если будете слушать цифровые студийные записи». И это касается не только индустрии развлечений. На рынке появляются компании, которые про-дают впечатления в чистом виде».

Тенденцию к дематериализации ценностей можно проследить в рекла-ме компаний все чаще. Герои реклам-ных роликов Ситибанка, получив деньги, не тратят их «по назначению» (утилитарно, скучно). Молодой че-ловек покупает гитару, а бабушка и дедушка с внучкой приобрели само-летик. Налицо прямое воздействие на эмоциональные ценности поколения. В чистом виде.

Из той же серии — рекламные кампании, в центре которых ока-зывается акцент на ценности обще-ния. «В принципе, реклама того же пива «Клинское» направлена на «абстрактную молодежь», — гово-рит Гамид Костоев. — Но можно сказать, что производитель ока-зался на полшага впереди других. Он апеллирует, например, к новой ценности, которой раньше не было. К ценности, именуемой общением. Другой великолепный пример ни-шевой кампании — это реклама под слоганом «Перейдем на Т» (пиво «Тинькофф»). Это абсолютный хре-стоматийный кейс. И не страшно, что воздействие было направлено на «старую» ценность, — в послед-нее время она снова становится актуальной. Интернет, жуткая ин-формационная перенасыщенность, нарастающий в геометрической про-грессии индивидуализм, гонка успеш-ности… Трудно обобщать. Но едва ли людям стало легче познакомиться. Я имею в виду — лично. В «Перейдем на Т» отлично поймана эта тенденция.

Трудно сделать пер-вый шаг, трудно найти первые слова, трудно обратиться. И вот вам решение: «Перейдем на Т». Перейдем «на ты». Кстати, похожий ход был использован «Одноклассниками», когда появилась оп-

ция выставления оценок. Это гени-альное изобретение. Ты еще ничего не сделал, но уже «подал сигнал». Здесь можно промолчать, а можно и ответить…»

Мы живем в «экономике внима-ния». Рекламистам и маркетологам приходится вести упорную борьбу за время людей. Точнее, за то время, которое потребитель готов уделить конкретной марке, товару, услуге.

— Нельзя не заметить, что конку-ренция между брендами обострилась в разы, — отмечает Николай Хло-пов. — Ведь теперь соперничают не товары одной категории, а те элемен-ты, которые становятся символами образа жизни. Мало того, продукты, относящиеся к разным рынкам, на-чинают конкурировать между собой. Условно говоря, одежда от Zara — с iPhone и Starbucks. Потому что в ре-альной жизни потребитель делает вы-бор между такими, на первый взгляд, несопоставимыми категориями.

Что же, к поколению Y все это относится в полной мере.

Ну хорошо, а каков же вывод? Как рекламировать товары и услуги так, чтобы это самое поколение Y хватало приманку?

— Эта история была описана еще в «Шахерезаде», — улыбается Николай Хлопов. — Рассказывай человеку о том, о чем он просит. О том, что ему интересно. Тем языком, который ему понятен. Рассказывай так, чтобы слу-шатель ассоциировал себя с героями и событиями. И — делай это честно.

Следует ли учиться быть ближе и понятнее новому поколению потре-бителей и стоит ли интересоваться ценностями «игреков» — частное дело каждой конкретной компании. Впрочем, есть подозрение, что зани-маться этим придется неизбежно. Не верите? Что же, вернемся к теме через несколько лет. Авось поколение Y не успеет еще к этому моменту списать нас в утиль.

2000-2020Это даты рождения поколения Z. Чего ждать от этих ребят, пока не известно

Мы не знаем точно, что у «игреков» в голове. И есть ли у них голова на плечах в принципе. Но учиться жить рядом с ними всем нам придется.


Допинг для рынка

По данным Ассоциации европей-ского бизнеса (АЕБ), в первой поло-вине 2010 года в России было продано 790,5 тыс. легковых и легких коммер-ческих автомобилей — на 3% больше, чем за аналогичный период прошлого года. Можно ли назвать все это явным признаком того, что российский авто-рынок наконец-таки прошел кризисное «дно» и начинается последовательный рост из месяца в месяц, как полагают многие его участники?

К сожалению, все не так одно-значно, если начать вдаваться в детали. На рост, безусловно, весь-ма эффективно работают государ-ственные меры по стимулированию

авторынка — программы субсиди-рования ставки по автокредитам и утилизации. Против — целый ряд неблагоприятных макроэкономи-ческих тенденций. Так что вопрос в том, сохранится ли и дальше сло-жившийся баланс разнонаправлен-но действующих факторов, который дал нам трехпроцентный рост.

Нужно отдать должное госпро-граммам поддержки рынка: в первом полугодии 2010-го каждая десятая машина в России продавалась по программе утилизации. Этот резуль-тат мог быть даже более существен-ным, если бы автопроизводители оказались готовы к повышенному спросу и смогли предложить рынку большее количество автомобилей. В первую очередь это касается Ав-тоВАЗа, поскольку львиная доля машин, реализуемых по программе (около 80%), — это продукция именно тольяттинского автозавода.

Если исключить автомобили, проданные по программе утили-зации, то полученный результат полугодовых продаж (709,5 тыс.) оказался бы даже ниже прошлогод-него (767,2 тыс.) на 7,5%. Так что с уверенностью можно сказать: без господдержки рынок в первом полу-годии продолжал бы, скорее всего, демонстрировать отрицательную динамику. Подтверждает этот вывод и ход продаж иномарок — легковых и легких коммерческих автомоби-лей. Государственные меры под-держки напрямую затронули этот сегмент лишь в незначительной сте-пени, так что статистика здесь носит исключительно «рыночный» харак-тер. Иномарок за полгода продано 497,5 тыс., и это на 5,7% меньше, чем за аналогичный прошлогодний период. Впрочем, в мае–июле на-блюдалось некоторое улучшение продаж иномарок почти всех клас-

Механика бизнеса РЫнки

С весны в салонах российских автодилеров вновь появились многомесячные очереди на приобретение новых автомобилей. Возник и дефицит на ряд моделей, как это бывало в докризисные времена.

Татьяна Арабаджи

директор аналитического агентства Russian Automotive Market Research

Неустойчивый позитивПродажи легковых автомобилей в РФ, шт. Продажи легких коммерческих автомобилей, шт.

Источники: данные Ассоциации европейского бизнеса, анализ Russian Automotive Market Research


сов, в том числе и тех, которые не вошли в программу утилизации, — в сравнении с тем же отрезком 2009-го. Но эта активизация, в свою очередь, обнажила другую пробле-му — недооценку спроса многими дилерами, которые оказались не готовы к активизации покупателей и заказывали автомобили, исходя из неутешительной прошлогодней ди-намики. Сейчас маятник ожиданий дилеров качнулся в другую сторону: предполагается, что в последнем квартале 2010 года в дилерские сети поступит значительное количество иномарок, и есть опасения, что воз-никнут проблемы со сбытом.

В отличие от государства, макро-экономика вовсе не стимулирует спрос на автомобили. Очень настора-живает характер изменения реальных располагаемых доходов населения и реальной заработной платы — в сравнении со статистикой двухлет-ней давности. С марта 2010-го рост реальных располагаемых доходов по отношению к тому же периоду 2008

года замедлился, а в июле эта цифра оказалась даже ниже. С мая текущего года резко сократились темпы роста реальной заработной платы. Стати-стика по ВВП также заставляет от-носиться к чересчур оптимистичным прогнозам с настороженностью. Пока не прослеживается четкой положи-тельной динамики, но в среднем этот показатель держится на уровне 95% к 2008 году.

Следует отметить, что в июле про-дажи легковых и легких коммерче-ских автомобилей были чуть ниже, чем месяцем ранее. С одной стороны, это может быть связано с традицион-ным летним затишьем. С другой — возможно, свидетельствует о том, что на автомобильном рынке обо-значился новый тренд — фиксация среднемесячных продаж на уровне 167–170 тыс. автомобилей до конца года. В таком случае этот сегмент авторынка по итогам года может со-ставить 1,79–1,81 млн автомобилей, что превышает недавний прогноз Ассоциации европейского бизнеса на 1,67 млн единиц.

Таким образом, пока трудно охарактеризовать развитие автомо-бильного рынка одним словом — положительное или отрицательное. Показатели по ряду ключевых па-раметров «скачут»; продажи марок, которые оказались в рамках действия программы утилизации и вне ее, де-монстрируют разнонаправленную динамику. Так, например, продажи Ford и Chevrolet в январе–июле по сравнению с прошлым годом снижа-лись, а KIA и Renault — росли.

При этом важно помнить, что гос-программы поддержки авторынка конечны и по времени, и по объему выделяемых средств. Европейский опыт использования утилизационных программ показывает нам, что сразу же после их завершения, как правило, начинается заметный спад продаж.

Итак, главная интрига в вопросе развития российского авторынка пере-носится на период окончания утили-зационной программы. Уже сейчас можно приблизительно спрогнози-ровать, когда это должно произой-ти, отталкиваясь от темпов продаж по программе, набранных в первой половине года. Для того чтобы реа-лизовать машины по второму этапу и остатки по первому, потребуется около десяти месяцев. То есть до июня 2011 года рынку обеспечена «стимуляция». Впрочем, если авто-производители, в первую очередь АвтоВАЗ, сумеют скорректировать производственные планы и набрать обороты, то автомобили по программе могут реализоваться быстрее — к сле-дующей весне. Пока правительство рассчитывает, что к окончанию дей-ствия второго этапа программы утили-зации российский авторынок встанет на ноги, и тогда отечественные авто-производители (прежде всего) смогут обходиться и без государственной под-держки. Понадобится ли третий этап? Это уже будет зависеть от динамики макроэкономических показателей: цен на нефть, уровня ВВП, роста реальной заработной платы и реальных распола-гаемых доходов населения и доступ-ности кредитных ресурсов.

удалось продать по программе утилизации в первой половине 2010 года. Без них авторынок продемонстрировал бы не 3-процентный рост, а 7,5-процентное падение

[ ]81 тыс.автомобилей

Доходы снижаютсяИзменение реальных располагаемых доходов населения Изменение реальной заработной платы в % к соответствующему периоду в % к соответствующему периоду

Источники: данные Росстата, анализ Russian Automotive Market Research

Механика бизнеса РЫнки


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ИННОВАЦИИ

Ещё не венчур

Почему венчурные инвесторы не торопятся коммерциализировать разработки от «госнауки».

Дмитрий Денисов



Бюджетная наука — огромный ворох интеллектуальной собствен-ности, в котором нет-нет да блеснут жемчужные зерна по-настоящему интересных для коммерциализации разработок. Российский бизнес на эти зерна долго зарился, но легаль-ных возможностей извлечь их имел немного: все-таки это госимущество, пусть и нематериальное, — а значит, с ним сложно вообще работать, не то что приватизировать. Год назад законодатели решили поправить дело и приняли федеральный закон № 2171, который разрешил НИИ и ву-зам участвовать в создании коммер-ческих предприятий для внедрения результатов научной деятельности, внося в их капитал интеллектуальную собственность. Хляби разверзлись и разработки хлынули потоком — из науки в коммерцию? Ничуть. Уж слишком осторожно — во избежа-ние разбазаривания государственной интеллектуальной собственности — прописан закон. Однако кое-какой позитив по итогам первого года об-наружить все-таки можно.

КПД российской наукиС точки зрения бизнеса, ищущего

во всем практическую пользу, шесте-ренки и колесики российской науки десятилетиями крутились если и не

совсем вхолостую, то с минимальным КПД. По данным Всемирного банка, в 2008 году Россия потратила на НИ-ОКР 1,1% своего ВВП, Китай — 1,5%, США — 2,7%. Что имели на выходе? Оценить можно с помощью такого мерила, как доля высокотехнологиче-ской продукции в структуре экспорта. В России этот показатель составля-ет 6,5%, в Китае — 28,7%, в США — 27,1%. «Разрыв просто колоссаль-ный, — говорит Юрий Французов, директор по стратегическому разви-тию российского офиса корпорации Intel. — Если соотнести потенциал, который есть у российской науки, с тем, что на выходе, станет понятно: давно наметился кризис».

Причину долго искать не нужно. До принятия 217-ФЗ в России не су-ществовало эффективных легальных механизмов трансфера технологий из науки в коммерцию: бизнес особо не допускался до «государственных» разработок, а наука — до бизнеса. Да, исключительные права на результаты интеллектуальной деятельности, соз-данные за счет бюджетных средств, по ГК РФ закрепляются за исполните-лем, однако бюджетные учреждения в силу строго целевого характера финансирования и собственной огра-ниченной правоспособности не имели возможности заниматься внедрени-

ем — ни самостоятельно, ни с опорой на частный капитал. А идеи без денег, как водится, — не что иное, как бесплодные фанта-зии, даже если эти идеи — научно-технические.

Большинство НИИ и вузов если и зарабатывало на созданной интеллекту-альной собственности, то только за счет продажи не-исключительных лицензий на ее использование. «Но и в этом слу-чае почти все средства от продажи шли в доход государства, — говорит Алексей Власов, генеральный директор венчур-ной инвестиционно-консалтинговой компании «Центр акционирования ин-новационных разработок» (ЦАИР). — Вузам и НИИ было совершенно не интересно этим заниматься». Стоит ли удивляться, что динамика патентной активности бюджетных учреждений вплоть до 2009 года была исключи-тельно затухающей — и по части па-

1 Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам

создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности» (217-ФЗ). Подписан президентом 2 августа 2009 года.

Работа интеллекта

Страна На входе На выходе

Расходы на НИОКР, в % от ВВП

Занятые в НИОКР, на млн человек

Высокотехнологиче-ская продукция, в % от промышленного экспорта

Заявки на регистра-цию патентов, шт.

Россия 1,1 3 305 6,5 27 712

США 2,7 4 663 27,1 231 588

Китай 1,5 1 071 28,7 194 579

Япония 3,4 5 573 17,9 330 110

Германия 2,6 3 453 13,5 49 240

Франция 2,1 3 440 20,2 14 743

Великобритания 1,8 2 881 19,3 16 523

Источник: World Bank, Key development indicators, 2008.

6,5%составляет доля высоких технологий в структуре российского экспорта. В Китае — 28,7%, в США — 27,1%



тентования разработок, и по части ис-пользования имевшихся патентов? По данным Роспатента, в 2005 году доля НИИ, КБ и вузов как передающей стороны составляла в общем объеме регистрировавшихся лицензионных договоров скромные 8,3%, а в 2008-м — уже 7,6%. А это верный показатель, позволяющий оценить неуспехи в ком-мерциализации. Особенно вяло прояв-

ляла себя вузовская наука. «Несколько лет назад я с удивлением узнал, что все российские вузы вместе взятые про-дают за год одну–две лицензии внутри страны и одну — за рубеж, — говорит Владимир Зинов, декан факультета инновационно-технологического биз-неса АНХ при Правительстве РФ. — То есть для вузов это была абсолютная экзотика!»

При всем своем интеллектуальном «богатстве» бюджетная наука была вынуждена обретаться где-то в самом начале цепочки инновационного пере-

дела — системы, в которой знания трансформируются в деньги.

«Сколько удается заработать на продаже лицензии? — рассуждает Александр Каширин, глава Нацио-нального содружества бизнес-ангелов (СБАР). — В лучшем случае сотни тысяч долларов. Создав предприятие, которое производит инновационные продукты и технологии, можно зара-ботать миллионы. А продав успешное инновационное предприятие — уже, возможно, сотни миллионов. Именно здесь, на третьем этапе передела ин-новационной экономики, — наиболь-шая маржа». Правда, для того чтобы вузы и НИИ могли поучаствовать в этом третьем переделе знаний, очень многое нужно поменять во всей си-стеме: создать механизм отчуждения государственной интеллектуальной собственности и взаимодействия нау-ки и частного капитала.

И ладно бы спроса со стороны биз-неса не было! Так ведь представители народившейся в России венчурной индустрии рыщут в поисках под-ходящих объектов для инвестиций.

— Меня как инвестора очень интересуют разработки вузов и НИИ, — не скрывает Алексей Вла-сов (ЦАИР). — И я туда обязатель-но влезу, когда наступит момент. Потому что сейчас я ищу разработки на свободном рынке — и нахожу крохи. А там их масса: это то, что делалось на протяжении десятков лет умными людьми за большие государевы деньги. Правда, пока ин-

весторов туда никто особо не зовет.Было бы наивным полагать, что

если вытащить из «закромов Ро-дины» интересную разработку для бизнеса затруднительно, то под-польные процессы «приватизации» государственной интеллектуальной собственности вовсе не идут.

— Если кто-то инициативный из ученых, генерирующих результаты интеллектуальной деятельности в бюджетном учреждении, решал ими распорядиться для собственной вы-годы, он всегда мог это сделать — правда, без каких-либо правовых на то оснований, — говорит Виктор Наумов, партнер юридической фирмы Salans. — Назовем это тактично «скры-тым движением».

Созданные при вузах и НИИ на государственные средства интеллекту-альные активы «прыгают» в коммерче-ский сектор. Бизнес «покупает» ученых вместе с их предыдущими наработками и опытом. Главный же вопрос состоит в том, принимает ли бизнес связанные с этим юридические риски или пред-почитает стоять в сторонке.

Такие «прыжки» тем легче, что бюд-жетные учреждения патентуют далеко не всё создаваемое в их стенах. Так что у ученого полно возможностей транс-формировать разработку в патент, уже поменяв свой статус и превратившись в сотрудника или даже учредителя коммерческой фирмы. Или внедрить ее на стороне, в коммерческом секторе — без официального разрешения своего научного руководства.

Согласно принятому «217-му» федеральному

закону, бюджетники и частники могут теперь вместе заниматься внедрением и «скидываться» для создания малых инновационных предприятий

«Внедренческие» хозяйственные общества на просвет

Во сколько оценивались результаты интеллектуальной деятельности, вносимые вузами и нии в уставный капиталстоимость, в рублях

Доля бюджетных учреждений в уставном капитале созданных хозяйственных обществДоля, в % от уК

Денежный взнос в уставный капитал со стороны прочих учредителей

сумма, в рублях

Источники: ЦАИР, ГУ «Центр исследований и статистики науки», данные на 02.08.2010.



Все на внедрение!На лежащих мертвым грузом па-

тентах и «подпольном» трансфере технологий, понятно, инновационную экономику не выстроишь.

В США кризис коммерциализа-ции государственной интеллекту-альной собственности случился в конце 1970-х. К 1980 году амери-канское федеральное правительство оказалось собственником почти 30 тысяч действующих патентов — это были результаты НИОКР, профинансированных за счет на-логоплательщиков по различным государственным программам. Лишь примерно 5% этих патентов работало: все-таки государство не лучший менеджер даже для соб-ственных материальных активов, не то что нематериальных. Решение, которое в итоге приняли американ-ские законодатели, оказалось весьма радикальным. Согласно принятому в 1980-м закону Байя-Доула (Bayh-Dole Act), научные и некоммерче-ские организации при соблюдении ряда формальностей могут получать исключительные права на изобре-тения, создаваемые на бюджетные средства, и свободу ими распоря-жаться. Государство оставило себе лишь самую малость — неисключи-тельную лицензию плюс возмож-ность в строго оговоренных случа-ях ограничивать исключительные права разработчика, если тот вдруг окажется нерадив в деле коммер-циализации патента.

Российский же федеральный за-кон № 217, принятый год назад, задал совсем другую модель. Бюджетники и частники могут теперь вместе зани-маться внедрением и «скидываться» для создания малых инновационных предприятий. Наука и вузы — имею-щейся интеллектуальной собственно-стью, частники — деньгами (не менее половины своего взноса в уставный капитал) и прочим имуществом.

Можно констатировать, что боль-шого энтузиазма закон у «бюджетни-ков» поначалу не вызвал. «В научной среде нет настоящего понимания, что такое инновационная компания, — го-ворит Владимир Губанов из компании «АПС». — Там рассматривают это как структуру, которая будет заниматься научными исследованиями. И зачем такую структуру создавать, если они и без того занимаются научными иссле-

дованиями?» Но Минобрнауки шибко давило на своих подведомственных, и НИИ и вузы пусть со скрипом, но все-таки учреждали хозяйственные обще-ства — преимущественно для того, чтобы отчитаться (к марту 2010 года было создано около 150 компаний). Хотя при любом удобном случае тра-фили закон покритиковать. Однако в апреле критика дружно стихла: вы-яснилось, что государство направляет серьезные бюджетные ассигнования на поддержку «внедренческих» хозяй-ственных обществ, и те могут получать по конкурсу субсидии до 100 млн руб. Два постановления правительства РФ2, «выстрелившие» дуплетом 9 апреля, предусматривали выделение на эти цели в общей сложности 27 млрд рублей. Тут уже создание хо-зяйственных обществ пошло споро безо всякого понуждения, и к началу августа 2010 года их число достигло пяти сотен. Остается только выяснить, знаменует ли красивая цифра 500 на-чало новой эры тотального внедрения.

Анализ реестра создаваемых вузами и НИИ хозяйственных обществ3 за-ставляет сильно в этом усомниться. Что требуется инновационной ком-пании для внедрения? Для начала — интеллектуальная собственность с перспективой коммерциализации и деньги. С точки зрения этих критериев большинство стартапов, созданных по 217-ФЗ, хромают на обе ноги.

Профессиональные венчурные инвесторы, просматривая названия разработок, слегка кривятся: очень много интеллектуальной «шелу-

хи». Доходит до курьезов. «Бизнес-журнал» насчитал в реестре семь компаний, в которые вузы и НИИ внесли «статьи, методические по-собия и рекомендации». Часто в ка-честве взноса фигурирует поданная заявка на регистрацию патента (по которой — не исключено — заявитель через какое-то время получит отказ Роспатента). Какой бизнес можно построить на такой зыбкой основе?

С собственными средствами у «научных» стартапов тоже в боль-шинстве случаев швах. Более чем у половины уставный капитал — 10 тыс. рублей. Почти в 84% случаев

2 «О мерах государственной поддержки развития кооперации российских высших учебных заведений

и организаций, реализующих комплексные проекты по созданию высокотехнологического производства» (№ 218); «О государственной поддержке развития инновационной инфраструктуры в федеральных образовательных учреждениях высшего профессионального образования» (№ 219).

3 Реестр учета уведомлений о создании научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ.

Сформирован в соответствии с приказом Министерства образования и науки РФ № 718 от 8 декабря 2009 года, ведется ГУ «Центр исследований и статистики науки» (www.csrs.ru/reestr).

До сих пор бюджетная наука пребывала в самом начале

цепочки инновационного передела — системы, в которой знания трансформируются в деньги



денежный взнос соучредителей в уставный капитал составлял менее 40 тыс. рублей — так что язык не повернется назвать их инвесторами. Попробуйте что-нибудь внедрить в производство на такие деньги!

— Более 90% созданных хозяй-ственных обществ — нежизнеспо-собные уродцы, — полагает Алексей Власов из ЦАИР. — Когда государ-ство приступило к раздаче денег, бюд-жетные учреждения оживились: что там нужно учреждать? — ООО. — Ка-ков минимальный размер УК? — 10 тысяч рублей. Дальше нормальный вуз извлекал какие-то свои результа-ты интеллектуальной деятельности, оценивал их в 3 400 рублей, чтобы получить 34% УК (более трети, как установлено 217-м ФЗ), а остальные деньги — 6 600 рублей — добирались по сотрудникам. Это сумма, которую три–четыре человека могут вытащить из своего кармана легко. И большин-

ство хозяйственных обществ учреж-далось именно по такому принципу: вуз плюс три–пять физлиц — и в очередь за субсидиями. Настоящих инвесторов там нет и в помине.

Есть, правда, и приятные исклю-чения. В одно из хозяйственных об-ществ, созданных Томским государ-ственным университетом, в качестве соучредителя вошла госкорпорация «Роснанотех». Внесенная вузом в УК интеллектуальная собственность была оценена в 35 млн рублей.

Неравный бракМодель, предложенная 217-м ФЗ,

такова, что в ней практически не оста-ется места для частного капитала. Про-фессиональный венчурный инвестор и бизнес-ангел, несмотря на всю свою природную рисковость, не ринутся в здравом уме и трезвой памяти учреж-дать на паях с вузами и НИИ инно-вационные компании. У модели есть несколько конструктивных особенно-стей, которые серьезно урезают шансы таких компаний что-то действительно успешно внедрить и желание инвесто-ров в этом поучаствовать:>> бюджетные учреждения, по закону,

вносят в уставные капиталы хозяй-ственных обществ лишь право исполь-зования результатов интеллектуальной деятельности, сохраняя за собой ис-ключительные права на них;>> создаваемые хозяйственные обще-

ства лишены возможности передавать третьим лицам право использования результатов интеллектуальной дея-тельности, которые они сами получи-ли в качестве взноса в свой уставной капитал;>> бюджетное учреждение должно

иметь более 25% акций в АО и более трети долей в ООО.

Что все это может означать для вен-чурного инвестора? Он навечно полу-чает в компании в лице вуза или НИИ партнера как минимум с блокирующим пакетом, сам факт присутствия которо-го весьма осложняет жизнь и деятель-ность стартапа. Неудобно, но жить можно, если отношения с руководите-лем бюджетного учреждения (а именно он управляет долями) складываются деловые. Но и руководители, и отно-шения могут со временем поменяться. «Мало кто из инвесторов захочет иметь в лице директора института партнера, который может блокировать какие-то системные решения, касающиеся этого

инновационного предприятия», — го-ворит Виктор Наумов из Salans.

Право использования интеллек-туальной собственности, которое по-лучает инновационная компания, — тоже субстанция скользкая. Случись между учредителями какие «контры», руководитель вуза или НИИ способен оказывать на инвестора дополнитель-ный прессинг: бюджетное учреждение может воспользоваться своими ис-ключительными правами на разра-ботку и начать выдавать аналогичные неисключительные лицензии на нее направо и налево.

По логике закона, «научный» стар-тап должен сам довести разработку до производства, поскольку уступать права на нее третьим лицам не мо-жет. Пусть так. Однако классический венчурный сценарий предполагает, что на разных стадиях развития ин-новационного предприятия к проекту присоединяются новые инвесторы, которые в обмен на свои вложения получают долю в компании. При этом с каждым новым венчурным циклом пакеты учредителей и более ранних инвесторов размываются, поскольку увеличивается уставный капитал. Как реализовать этот привычный сценарий, когда у компании есть такой привиле-гированный соучредитель, как вуз или НИИ — держатель «неснижаемого» блокирующего пакета? Причем это соучредитель небогатый: он априори будет не в состоянии выложить день-ги, когда понадобится уберечь свой пакет от размывания при увеличении уставного капитала. Но без него нельзя. А значит, инновационной компании с таким «обременением» будет сложно привлекать новых инвесторов, осо-бенно на поздних стадиях, когда по-требуются действительно «тяжелые» инвестиции для запуска производства.

Словом, неудобный в применении закон плохо встраивает госнауку в сложившуюся венчурную систему. Он «танцует» от интересов вуза и НИИ, а не разработчика и инвестора — главных действующих лиц, способных осуще-ствить коммерциализацию технологии.

— Как устроена современная ин-новационная экономика? — говорит Александр Каширин (СБАР). — Есть разработчик, менеджер и инвестор, ко-торые «сливаются» в инновационную компанию. Мне как инвестору сами по себе результаты интеллектуальной деятельности — без разработчика — не

Правительственные кураторы высоких

технологий успели сделать немало. Но «217-й» закон оказался неудобным в применении: слишком уж плохо встраивает он госнауку в венчурную систему


нужны. Где в этой модели вуз и почему ему обязательно нужно отдавать мини-мум 25% создаваемой компании? Он кто, этот вуз, — прекрасный менеджер или бизнес-ангел? В США, например, участие университета в бизнесе — не главное в смысле заработка. Там вузы рассматривают это как возможность создать некую атмосферу творчества и предпринимательства, которая сти-мулирует выработку новых знаний и позволяет студентам зарабатывать деньги, небольшую часть которых они отдают альма-матер. Мы же поставили все с ног на голову, и в этом — главное противоречие 217-го ФЗ.

На выдумки хитрыНесмотря на весь свой скепсис,

бизнес-эксперты все-таки говорят о том, что 217-ФЗ — это какой-никакой, но шажок вперед в деле коммерциали-зации государственной интеллекту-альной собственности. При некоторой сноровке к закону можно примениться и даже пустить в ход относительно легальные схемы «приватизации» госзнаний.

— В законе много чего не хватает, но изобретательный ум соотечествен-ников это быстро восполнит, — уверен Владимир Зинов (АНХ). — Собствен-но, это уже происходит. Симптома-тично, например, что бюджетные учреждения науки и образования все чаще вносят в уставный капитал соз-даваемых хозяйственных обществ не патенты, а лицензии ноу-хау. Почему? Потому что там можно ноу-хау дора-ботать и сделать из него патент, права на который будут оформлены уже не на вуз или НИИ, а на учрежденную компанию. А такой патент она уже сможет вложить, например, в создание дочерней компании. И все: основные идеи в полной мере выведены, причем на законных основаниях.

Действительно, доля ноу-хау как формы взноса в уставный капитал в по-следнее время достигла 27,5%, по данным ЦАИР. Есть и дополнительное удобство. Ноу-хау оформляется внутренними документами бюджетного учреждения, а для его оценки и постановки на баланс в качестве нематериального актива по-надобится недели две. И готово: ноу-хау можно вносить (сравните с патентом, оформление которого в Роспатенте за-тянется на год).

Алексей Власов из ЦАИР говорит, что и «неснижаемость» пакета вуза

или НИИ в хозяйственном обществе не является такой уж большой поме-хой для венчурных инвесторов. Что-бы он не «размывался» на очередном инвестиционном цикле, бюджетное учреждение может довносить в устав-ной капитал не деньги, а новые порции интеллектуальной собственности — пусть даже самой бесполезной, лишь бы соблюсти формальные требования закона. Решение, конечно, кривое, но вполне рабочее.

— Мне как юристу хотелось бы, что-бы российские нормативные акты были более логичны и легко применимы, — резонно замечает Елена Горемыкина из адвокатского бюро «Горемыкина, Цокол и партнеры». — Чтобы от субъ-ектов правоотношений не требовалось серьезной умственной деятельности по выдумыванию способов, позволяющих на практике применить декларацию, которую изначально установил закон.

Но другого закона пока нет, нуж-но как-то приноравливаться жить с этим. Однако с принятием 217-ФЗ Россия, похоже, все-таки плавно вступила в эпоху приватизации не-

материальных активов, созданных за государ-ственный счет. Физлица, ставшие соучредителями малых инновационных предприятий с вузовской интеллектуальной «начин-кой», уже что-то получили в свое распоряжение. Не беда, что частный инве-стор пока к ним не идет: на первых порах функцию по капитализации знаний в этих малых предприятиях будет выполнять государство со своими субсидиями. Дальнейший ход со-бытий Алексею Власову видится так:

— Тот, кто не дурак, на государ-ственные деньги приведет полученные своим малым предприятием результа-ты интеллектуальной деятельности в порядок. А затем так или иначе выведет их в другую компанию, куда уже можно будет приглашать частного инвестора.

Вот тогда-то и начнется настоящая коммерциализация разработок от гос-науки — по всем правилам венчурных инвестиций.

НИОКРатимые


500 «внедренческих» хозяйственных обществ при НИИ и вузах было создано в России к августу 2010 года


Сырые материалы Российская система образования не способна предложить бизнесу специалистов требуемого качества. А переделка «полуфабрикатов» обходится недешево.

Вера Колерова

Механика бизнеса МенеджМент


Немедленно приступить к созида-тельному труду готовы лишь студен-ты, окончившие вузы с «красными» дипломами и не более 20% обладате-лей «корочек» синего цвета. Так оце-нивает ситуацию с подготовкой моло-дых кадров в России Лев Любимов, заместитель научного руководителя ГУ-ВШЭ. Увы, подавляющее боль-шинство выпускников — не более чем «сырье», из которого «лепить» профессионалов приходится уже ра-ботодателям.

Чуть менее пессимистичную кар-тину дает мониторинг экономики образования, проводимый «Левада-центром» по заказу ГУ-ВШЭ и Мин образования с 2004 года. Опрос работодателей (более 1 000 пред-приятий из 6 секторов экономики) показал: около 33% нанятых новых работников, занимающих линейные позиции (инженеры, технические ис-полнители с высшим образованием и пр.), нуждалось в переподготовке. А среди специалистов функциональных подразделений (например, бухгал-терии) «доподготовка» требовалась в 25% случаев. Таковы результаты последней волны исследования, проведенной в 2009 году. Правда, данные мониторинга характеризуют ситуацию не только с выпускниками вузов, но — с нанимаемыми впервые работниками в целом.

Как отмечает Наталья Бонда-ренко, специалист отдела изучения доходов и потребления «Левада-Центра», на необходимость допол-нительной подготовки сотрудников чаще всего указывали представители инновационных секторов экономи-ки (связь, деловые услуги и пр.). А вот в традиционных отраслях, таких как промышленность, транспорт и строительство, работодатели более удовлетворены качеством подготов-ки кадров: но здесь и требования к работникам обычно ниже. В целом работодатели оценивают качество подготовки выпускников по пяти-балльной шкале на уровне от 3,5 до 4. При этом хуже всего обстоят дела с умением выпускников применять полученные знания на практике (на уровне тройки).

Практические навыки, полезные в бизнесе, — пожалуй, самое дефицит-ное качество современного выпускни-ка. Как утверждают авторы доклада, подготовленного Общественной

палатой, до трети образовательных программ российских вузов и тех-никумов не дают даже минимально необходимого (!) набора компетенций для профессиональной деятельности.

— Компании тратят заметные деньги на переподготовку вчераш-них выпускников, — разводит руками Александр Мансилия, эксперт Цен-тра инфраструктурных исследований «Сколково». — Очевидно: если бы ра-ботодатели могли в этом отношении положиться на «основную» систему профобразования, то с удовольствием сделали бы это, сократив расходы.

Что мешает выстроить в России систему, обеспечивающую корреля-цию качества выпускников со спро-сом со стороны бизнеса? Увы, система профобразования по-прежнему слабо связана с работодателем. «У нас не принято рассматривать образование как отрасль, которая зарабатывает на поставках носителей знаний, на-выков и компетенций — обществу, в экономику и систему госуправления. Образование воспринимается как абстрактная инфраструктура, задачей которой является распространение знаний. В последнее время часто го-ворят об «экономическом заказе», но это скорее форма определения более целевого характера госзатрат, нежели реальное выстраивание образования под удовлетворение спроса на ка-дры», — говорит Евгений Кузнецов, директор департамента развития и коммуникаций ОАО «Российская венчурная компания».

Еще в 90-е, во время активной «коммерциализации» образования, российские вузы выбрали для себя ориентир, в соответствии с которым по сей день открывают факультеты и выстраивают обучающие програм-мы. И ориентир этот — отнюдь не работодатели, а скорее абитуриен-ты, мечтающие получить «престиж-ные» специальности и готовые за это платить. «Вузы не умели готовить специалистов по экономическим и гуманитарным направлениям. Но из коммерческих соображений взялись за это, создав имитацию социально-экономического образования, — ставит диагноз Лев Любимов (ГУ-ВШЭ). — Так возникли «фабрики дипломов». Наиболее «некротизиро-ванные» специальности — экономика, менеджмент, право и психология. На-пример, в РСФСР было 3 факультета

психологии. А сейчас их в РФ — свыше 350. Надо ли объяснять, что это за факультеты?»

Сегодня образова-тельная система «выда-ет» огромное количество юристов, менеджеров, эко-номистов, которые не вос-требованы на рынке хотя бы из-за отсутствия объек-тивной в них потребности (если даже не затрагивать качество полученного ими образования). В то же время реальный сектор страдает от недостатка рабочих высокой ква-лификации. «Наивно думать, будто абитуриент в момент поступления имеет четкое представление о том, что понадобится ему через несколько лет в профессиональной жизни. Более того: наши исследования показывают, что старшеклассники сплошь и рядом воспринимают высшее образование вовсе не как приобретение профес-сии, а как своего рода билет в полно-ценную взрослую жизнь», — говорит Александр Мансилия («Сколково»).

Учебу в университете теперь «модно» рассматривать лишь как своеобразную форму социальной адаптации (и способ отсрочки от ар-мии). По словам Евгения Кузнецова


350факультетов психологии — не слишком ли много для страны, вставшей на путь модернизации? Кому и зачем нужно столько «знатоков человеческих душ»?

Тренировочный центр Ключевые тенденции рынка корпоративного обучения в 2010 году

> Оживление рынка труда L&D-специалистов (Learning and Development). 25% компаний планируют увеличить штат со-трудников корпоративной системы обучения.

> Три основных фокуса L&D-специалистов в 2010 году — управление эффективностью сотрудников, карьерой и управ-ление знаниями.

> В большинстве компаний бюджет на обучение увеличится в 2010 году на 21%.

> Тенденция роста использования внутренних ресурсов в обучении и развитии персонала сохранится при увеличении объема аутсорсинга. Прирост составит в среднем 30%.

> Стоимость одного дня тренинга практически не изменится для массового персонала и специалистов, но вырастет на 10—20% для среднего менеджмента и топ-менеджеров.

> 47% компаний планируют начать оценивать свои обучаю-щие ресурсы в привязке к показателям бизнеса.

> Использование средств электронного обучения продолжит расти.

Источник: результаты бенчмаркинга Trainings INDEX 2010, «Амплуа».



(РВК), на популярность бренда уни-верситета в большей степени влия-ют имущественный и социальный уровень контингента его студентов, нежели научные или технологические достижения. Кстати, научные дости-жения в российских университетах давно уже — скорее исключение, чем правило. Одна из причин — дефицит кадров. В 90-е десятки тысяч лучших ученых, способных вести исследова-тельскую работу, ушли в бизнес или уехали за границу. Исследования в вузах почти прекратились (а ведь это первая и главная функция лю-бого университета после собствен-но «обучения»). Все это привело к драматическому падению качества образования.

— По специальностям «эконо-мика», «менеджмент», «право» и «психология» уровень подготовки выпускников крайне низок, в том числе выпускников брендовых ву-

зов, — рисует мрачную картину Лев Любимов. — Экономистов на уровне европейских университетов готовит только ГУ-ВШЭ, на уровне амери-канских — РЭШ (это магистратура). Юристов качественно готовят 5-6 вузов, психологов — 3-4. Педагоги-ческое образование деградировало катастрофически, как и сельскохо-зяйственное, медицинское. То же самое произошло с техническим образованием. Сохранились немно-гие — МФТИ, МВТУ им. Баумана, МИЭТ, ЛИТМО, МИСИС, Воен-МЕХ (Питер). Но и они истощены: отсутствует или малочисленна про-слойка академиков от 30 до 50 лет. Повсюду — море седых голов.

Не будем забывать и о недостатке финансирования вузов, вследствие которого обучение нередко ведется на устаревшем оборудовании. В об-разовательных учреждениях отсут-ствует современная техническая база, адекватная новейшим технологиям, использующимся в бизнесе (особенно в «молодых» прикладных бизнес-областях). Как же тут не переделы-вать и не перековывать кадры? При-ходится… К тому же нарастает масса выпускников с «невнятными», слиш-ком «широкими» специальностями, которым сложно найти применение. «Пожалуй, наибольшую проблему представляют «менеджеры» общего

профиля, ведь управленческую долж-ность выпускнику никто не предо-ставит, а для другой позиции у него не всегда хватает знаний», — говорит Валерия Чернецова, руководитель отдела аналитики рекрутингового портала SuperJob.ru.

Учиться в приятной компании Российский бизнес давно уже

приноровился «доучивать» кадры самостоятельно. Во многих компа-ниях расходы на обучение сотруд-ников рассматриваются как абсо-лютно необходимые инвестиции, без которых невозможно сохранять конкурентоспособность. Но это не решение проблемы в целом. Ско-рее — латание дыр.

«Сегодня бизнес платит за под-готовку кадров дважды, — утверж-дает Александр Мансилия («Скол-ково»). — Сначала в виде налогов, а потом в виде расходов на «образова-ние без отрыва от производства» — как в форме тренингов, так и в виде неформального обучения в ходе ра-боты, которое в большинстве отрас-лей является незаметной нормой». А Евгений Кузнецов (РВК) называет затраты работодателей на обучение молодых специалистов «налогом на неэффективное образование», кото-рый бизнесу приходится платить в отсутствие возможности прямо ин-вестировать в качество подготовки кадров.

Процедуры «адаптации» при приеме на работу молодого специа-листа проводятся в 49% компаний, опрошенных порталом SuperJob.ru. Наиболее популярные мето-ды — наставничество, традиционное обучение и тренинги. Кроме того, молодые специалисты заканчива-ют в большинстве компаний курсы, нацеленные на профессиональное развитие. По словам Екатерины Клестовой-Надеевой, руководителя проекта Trainings INDEX (компания «Амплуа»), такие программы обычно рассчитаны на срок от одного до трех лет. При этом компании совмещают обучение «новичков» своими силами с привлечением внешних поставщи-ков образовательных услуг (хотя в последнее время акцент смещается все-таки в сторону «внутреннего» обучения).

Согласно отчету Trainings INDEX («Амплуа»), на обучение персонала

Бизнес платит за подготовку кадров дважды. Сначала

в форме налогов, а потом в виде расходов на «образование без отрыва от производства»



в 2009 году компании тратили до 0,34% от выручки и 1,07% от ФОТ (по сравнению с докризисными го-дами эти показатели сократились почти вдвое, а по сравнению с HR-бюджетами — почти в три раза). Сто-имость обучения одного сотрудника за год составляла, по данным на 2009 год, в среднем 7 068 рублей (в два раза меньше, чем до кризиса). Традицион-но банки и страховые компании тра-тят на одного сотрудника меньше, чем в других отраслях. А максимальные показатели по всем параметрам — у компаний FMCG-сектора.

Сокращение затрат на обучение, вызванное кризисом, постепенно сменяется ростом. Прогнозы участ-ников рынка оптимистичны. Так, по данным Trainings INDEX, 48,1% респондентов полагают, что в 2010

году их T&D-бюджет (Training and Development) увеличится примерно на 21%. «Компании снова начинают уделять внимание обучению персо-нала, а значит, самые жестокие вре-мена кризиса позади», — отмечают в «Амплуа».

По расчетам Арсения Даббаха, директора по корпоративным финан-сам «Рай, Ман энд Гор секьюритиз», средний бизнес в России тратит на обучение сотрудников среднего и низшего звена от 1 до 5 тысяч долла-ров в год на человека. Это не только стоимость тренингов, которые про-ходит работник, но и время, затра-ченное сотрудниками внутренних подразделений на его обучение, недо-полученная прибыль компании от не-эффективного пока члена коллектива и прочие затраты. Что же касается

высококвалифицированных сотруд-ников, то расходы работодателей на их обучение могут достигать 10 тысяч долларов в год и более.

Крупные компании создают у себя сбалансированные разветвленные си-стемы обучения, охватывающие всех сотрудников — от студента-стажера до топ-менеджера. При этом чаще всего обучение проводится силами

Александр Мансилия

эксперт Центра инфраструктурных исследований «сколково»

Система МВА не сможет и не будет корректировать проблемы высшей школы в целом, потому что это не входит в ее задачи. Система МВА предназначе-на для того, чтобы готовить управленцев. Реально в последние двадцать лет в западных странах она

превратилась в систему подготовки банкиров и консультантов. Если ведущие российские бизнес-школы смогут готовить высококлассных управленцев, да еще и предпринимательского, а не бюрократического склада, — уже будет прорыв. Но это не решит проблем профессиональ-ного образования в целом. Не могут все быть управленцами, как бы нам этого ни хотелось.

Галина Соколова

зав. кафедрой «инновационный бизнес» МШБ Финансового университета, д.э.н., профессор

В системе высшего профессионального образо-вания доминантой выступает теоретическая со-ставляющая. Практическая подготовка при этом является необходимым и важным дополнением к

теоретической базе. Система дополнительного профессионального об-разования, к которой относятся программы МВА, представляет собой практико-ориентированное образование, где теоретическая состав-ляющая играет роль «служанки практики». В системе дополнительного профессионального образования теория необходима лишь в той мере, в какой это нужно для овладения практическими технологиями управ-ления. Целевая функция такого образования состоит в достижении вы-

сокого профессионального уровня подготовки, в обеспечении широты управленческого мышления, знания наиболее эффективных инстру-ментов принятия управленческих решений.Таким образом, профессиональное образование, полученное в серьезной школе бизнеса, органично дополняя высшее профессиональное образо-вание, в существенной мере корректирует недостатки последнего.

Наталья Евтихиева

декан МШБ Финансового университета, к.э.н., генеральный директор раБО

Основные претензии бизнеса к системе професси-онального образования связаны с недостаточным уровнем актуализации теоретических знаний и слабой практической ориентированностью подго-товки выпускников.

Полагаю, что окончательно снять проблему неудовлетворенности биз-неса качеством подготовки тех, кто получил то или иное профессио-нальное образование, нельзя. Как нельзя рассматривать сам процесс образования как дискретный, имеющий свое окончание. Именно не-удовлетворенность достигнутым уровнем знаний и подготовки, стрем-ление к повышению профессионального уровня заставляют говорить о любом образовании как перманентном процессе для каждого, кто желает достичь успеха.В этой ситуации система профессионального образования может предложить бизнесу широкий спектр различных программ под-готовки — от краткосрочных тренингов до долгосрочных программ бизнес-образования и второго высшего образования. Именно такую подготовку предлагают школы бизнеса при профильных учебных заведениях, обладающие серьезным педагогическим потенциа-лом, а также имеющие опыт работы именно в профильном бизнес-образовании.

Исправленному верить

Образовательная система продолжает выдавать

на гора юристов, менеджеров и экономистов, которые не востребованы рынком



собственных специалистов, а при-обретение тренингов у сторонних компаний — скорее «добавка». Такие системы обучения и развития пер-сонала принято именовать «корпо-ративными университетами» (КУ).

Подобными структурами об-завелись компании самых разных отраслей: «ВымпелКом», «Вимм-Билль-Данн», «Русал», «Норни-кель», «Северсталь», Связьинвест, Сибнефть, ПРОТЕК и другие. Как говорит руководитель «Билайн Университета» Андрей Гурленов, у корпоративного университета имеется два преимущества перед внешним обучением. Во-первых, КУ позволяют проводить обуче-ние в соответствии с внутренними стандартами, привлекать накоплен-ные в компании знания и навыки, внутренние наработки и ноу-хау.

Во-вторых, обучать сотрудников своими силами в рамках системы КУ дешевле, чем использовать про-вайдеров образовательных услуг на аутсорсинге. «Именно поэтому у нас практически все базовые и часть «продвинутых» обучающих программ проводятся внутренними силами», — говорит Гурленов.

В «Билайн Университете» в каче-стве тренеров задействованы более 30 постоянных сотрудников компании. В год обучение проходит около 10 000 человек. Рыночная стоимость обуче-ния, проведенного внутри компании в рамках университета, составляет, по оценкам Гурленова, до 4 млн дол-ларов в год. «Если из этой суммы вычесть себестоимость корпоратив-ного университета, то получится, что благодаря КУ мы имеем от 1 до 2 млн долларов в год чистой экономии», — поясняет он.

К тому, что выпускники не облада-ют навыками, позволяющими сразу же включиться в работу, Гурленов относится спокойно: «Мы никогда не добьемся того, чтобы вузы по-ставляли нам «готовых» работни-ков — прямо с конвейера и на фронт, как во время войны. Они должны дать студентам академическую базу и научить их думать. В институтах

связи до сих пор изучают аналого-вые телефонные станции. И это до сих пор правильно, потому что так люди могут понять, каким образом устанавливается телефонное соеди-нение». Практическим же навыкам выпускника вполне можно научить и в компании. Чтобы подготовить инженера высокой квалификации, нужен примерно год, а в некоторых случаях – два, при этом затраты могут достигать 10 000 долларов, говорит Гурленов. Сотрудники более низкой квалификации требуют меньших затрат. Но учить приходится всех. Впрочем, эти инвестиции в компании считают абсолютно необходимыми.

Внутренние системы обучения вы-страивают и другие игроки отрасли связи, в том числе МТС. Это неиз-бежно: в вузах современного комму-никационного оборудования нет. Ведь первыми его получают даже не тре-нинговые центры, а участники рынка. «Когда я работал тренером по обору-дованию Ericsson, мы в тренинговом центре получали новое оборудование позже, чем оно появлялось у «Вымпел-Кома», — улыбается Гурленов.

Похожая ситуация и в химиче-ской отрасли, и в фармацевтике. «На протяжении пяти лет нас учили в университете только одному пред-мету: истории фармации», — говорит выпускник фармацевтического вуза.

«Для нас «готовых» выпускников на рынке просто нет, — сетует руко-водитель Северо-Западного подраз-деления компании «1С: Бухучет и Торговля» Роман Калинкин. — Мы работаем на стыке ИТ с управленче-ским, бухгалтерским учетом и менед-жментом. И имеем на входе в основном либо технических специалистов, либо выпускников экономических вузов (кафедр) общего менеджмента. При-ходится «подтягивать» и тех и других до нужного нам уровня». Обучением молодых специалистов в компании за-нимается внутренний учебный центр — отдельное подразделение, под которое отведены постоянные классы. В пер-вый же месяц стажер получает 160 академических часов, постепенно ко-личество учебных часов сокращается, происходит вступление в должность. Чтобы окупить затраты на свое обуче-ние, сотрудник должен отработать не менее года, говорит Калинкин.

В части обучения сотрудников возможности компаний крупного

Российский бизнес приноровился «доделывать»

кадры. Для многих компаний расходы на обучение сотрудников — неизбежные инвестиции



и среднего бизнеса практически одинако-вы, уверена Екатери-на Клестова-Надеева («Амплуа»): «Средние компании могут по-зволить себе услуги до 70% существующих на рынке поставщи-ков образовательных услуг». Кстати, неко-торые представители этого сегмента не только обучают кадры, но и пы-таются сотрудничать с вузами, ока-зывая влияние на учебный процесс. Так, ABBYY открыла и поддержива-ет собственную кафедру в МФТИ. «Нам это выгодно в стратегической перспективе, — говорит Настасья Савина, директор по персоналу и вице-президент по корпоративным коммуникациям ABBYY HQ. — «До-обучение» начинающих сотрудников для ABBYY часто является необходи-мостью. Без этого нам тяжело при-держиваться принятых в компании стандартов разработки программного обеспечения».

Крупные игроки выстраивают масштабные системы взаимодей-ствия с учебными заведениями, выходя за рамки традиционной «вербовки» лучших студентов. По-добную работу проводит, например, Росгосстрах. В том числе компания выплачивает студентам около 100 стипендий, привлекает на стажи-ровки тысячи человек в год, орга-низует конференции. Тем временем Metro Group напрямую участвует в формировании учебного плана российских образовательных учреж-дений по специальности «продавец, контролер-кассир», дополняя их (факультативными) практическими занятиями.

И все-таки трудно утверждать, что бизнес в России уже достаточно активно взаимодействует с вузами. «Наш мониторинг показывает, что доля предприятий, которые каким-либо образом сотрудничают с вузами, постепенно сокращается. Особенно в том, что касается прямого финанси-рования», — говорит Наталья Бонда-ренко («Левада-Центр»).

Почему активность бизнеса не слишком высока? Ряд участников рынка считает, что задача вузов — давать базовые академические зна-ния, и вмешательство бизнеса в этот

процесс не столь уж необходимо. Да и не во всех компаниях (даже крупных) име-ется потребность в большом количестве выпускников. А пару десятков потенциаль-ных «звезд» всегда можно и «отшлифо-вать» до блеска. Тем

временем компании, испытываю-щие острую нехватку «свежей» и качественной рабочей силы, не часто могут выстроить отношения с вузами. «Дело не в деньгах, а в ор-ганизационных механизмах, — пояс-няет Александр Мансилия («Скол-ково»). — Там, где эти механизмы удалось нащупать, бизнес способен преображать «профильные» учеб-ные заведения. И не только за счет финансирования, но и благодаря доступу к своим технологиям, к своему оборудованию, профессио-налам. Но пока российский бизнес и российское образование еще только учатся взаимодействовать».

— Бизнес многое может сделать, если вспомнить опыт последней чет-верти XIX века и первых десяти лет века XX в России. Но он не хочет, ибо примитивно утилитарен и просто «жмется». Либо «выжат» чиновника-ми и людьми в погонах до такой сте-пени, что ему уже не до спонсорства. «Спонсорят» олигархи по команде сверху или для пиара», — предлагает называть вещи своими именами Лев Любимов (ГУ-ВШЭ).

Разумеется, сотрудничество биз-неса и системы образования должно развиваться. Но ставить высшее об-разование «на службу» бизнесу не следует, уверена Валерия Чернецова (SuperJob.ru). Все-таки в первую оче-редь высшая школа — это основа для развития в стране фундаментальной науки, а не способ обслужить скоро-течные потребности бизнеса.

Между тем оценки работодателей в отношении качества подготовки выпускников, как показывает ис-следование «Левада-Центра», на протяжении последних пяти лет су-щественным образом не меняются. А значит, образовательная система про-должает выдавать все тот же неудо-боваримый «продукт».

Большая перемена затянулась. А жаль.

Шаг вперед

Юрий Тазов

президент российской лиги МВа, директор по маркетингу (анХ при Правительстве рФ)

Главный недостаток бизнес-образования, и программ МВА в частности, — это сла-бая связь обучения с практикой. Об этом пишут СМИ и говорят сами выпускники.

Тем не менее, по сравнению с высшей школой, МВА — гигантский шаг вперед на пути трансформации «образо-вания для кругозора», которым традиционно грешат рос-сийские вузы, — в «образование для жизни», на котором давно зиждется западная система подготовки специали-стов. Вернувшиеся со стажировки в Парижской бизнес-школе слушатели российской программы МВА рассказы-вают, что там во время обсуждения стратегий им не было равных, но они явно проигрывали французским студен-там в знании практических сторон ведения бизнеса.В российских бизнес-школах нередко можно увидеть кар-тину, когда профессор рассказывает менеджерам, пришед-шим из бизнеса, о стратегическом менеджменте — о кото-ром он знает исключительно по книгам, поскольку никогда и ничем не руководил. Или — о маркетинге и продажах, хотя сам ничего в своей жизни не продал. Однако ведущие шко-лы бизнеса прилагают максимум усилий, чтобы изменить ситуацию. Приглашают действующих руководителей ком-паний вести занятия, увеличивают количество стажировок в зарубежных и российских компаниях, проводят мастер-классы ведущих специалистов рынка. Главное богатство, ко-торым располагают лидирующие бизнес-школы, — сильный в профессиональном отношении состав слушателей. Только лидерам рынка бизнес-образования под силу аккумулировать достойный состав учебных групп, вследствие более жестких вступительных процедур. Слушатели бизнес-школы, конечно, обучают друг дру-га ничуть не менее эффективно, чем это делают пре-подаватели. Вопрос в том, что стремление некоторых бизнес-школ как коммерческих структур к максимиза-ции прибыли входит в противоречие с декларируемой политикой приема на обучение только лучших. Сегодня (во многом это результат кризиса) к специали-стам в сфере бизнес-образования и в России, и за ру-бежом приходит осознание: существующая система подготовки менеджеров требует серьезных изменений. «Бизнес-школы находятся под шквалом критики, особен-но после кризиса, — говорит Р. Баркер в июльском номе-ре «Harvard business Review». — Выпускники (в том числе Гарвардской бизнес-школы) потеряли престиж и дове-рие. Сегодня всем очевидно, что бизнес-образование в том виде, в котором оно есть, умирает, и пришло время делать в нем фундаментальные изменения». В первую очередь эти изменения должны коснуться на-полнения программ МВА, которым предстоит сократиться до приемлемой для работающих людей продолжительно-сти (например, до года) и максимально сконцентриро-ваться на практическом выходе от обучения.

10 000человек проходит ежегодно обучение в аудиториях «Билайн Университета»


Время и нравы

В 90-е все мы куда-то бежали. И это было интересно. И нужно было торопиться, потому что рядом по дис-танции мчались люди, точно так же стремящиеся к победе.

Прошли годы. Ныне основной ру-ководящий состав российского биз-неса составляют в среднем 45-лет-ние. Они выдержали гонку и сумели многого добиться. Но вместе с ощути-мыми материальными результатами и моральным удовлетворением пришло понимание: цель достигнута, а градус профессионального мастерства при-близился к максимальным значениям. Что дальше? В таких случаях первым лицам часто рекомендовалось либо приняться за расширение, наращи-вание имеющегося бизнеса, либо ухо-дить в другие индустрии, либо браться за более масштабные задачи. Но что толку, если на новых рынках все опять повторялось по кругу!

Результаты этого этапа в жизни руководителей зачастую выглядят неутешительно. Несмотря на все уси-лия (включая 12, а то и 18 часов, от-даваемые бизнесу ежедневно) в сухом остатке обнаруживаются классиче-ский фрустрационный вопрос «Что делать?», полное отсутствие куража, а что еще хуже — гнетущее понимание, что жизнь — это не только работа и многое в этой жизни уже упущено. Дети выросли, появились симптомы возрастного нездоровья (по поли-клиникам ходить было некогда!), а

главное — возникло гнетущее чувство внутренней неудовлетворенности.

К счастью для российского бизне-са, не все собственники и управленцы, сменив приоритеты, обосновались в Гималаях или переквалифицирова-лись в инструкторов по дайвингу в Египте. Сформировавшийся диссо-нанс начал выравниваться и более рациональными методами.

Один из моих бывших коллег, ру-ководитель крупного финансового института, иностранец, несколько лет назад говорил мне: «Вы в России совершенно неправильно планируете свой отпуск. Вы его строите вокруг работы. А мы, напротив, выстраива-ем свою работу вокруг отпусков». И правда, наши зарубежные коллеги берут календарь на год, отмечают в нем дни, когда они поедут кататься на горных лыжах, отправятся загорать на Карибы, будут гулять на заранее назначенной свадьбе сына или на дне рождения жены. И уже с учетом этих приятных событий, вокруг них, вы-страивают свою работу.

Сегодня ритм жизни ветеранов бизнеса меняется. Ночные совеща-ния, авралы в выходные и вообще работа на износ уходят в прошлое. Но на арену выходят новые поколения трудоголиков, обрекающих себя и свои компании на преждевременное выгорание.

Беспечное отношение руководи-телей к собственной жизни и своему личному времени весьма негативно сказывается на подчиненных, кото-рые в эмоциональном отношении полностью зависят от начальников. Пусть даже речь идет об элементар-ном страхе продемонстрировать свое несоответствие идеальному «образу и

подобию». Производительность труда и качество работы уставших людей начинают драматически снижаться. Персонал боится «не успеть», обна-ружить свою слабину и заменимость.

Проблема растет как снежный ком. И скоро уже вся компания начинает напоминать величественный айсберг усталости. Плывет такой объект мед-ленно, скрывая под водой множество внутренних проблем, так что обогнать его соперникам ничего не стоит.

По маневренности такая компания заметно уступает более энергичным и скоростным конкурентам. Ведь со-трудники, постоянно балансирующие на грани эмоционального и физиче-ского срыва, становятся неэффек-тивными. Их работа замедляется, они совершают больше ошибок, вступают в непродуктивные конфликты с кол-легами и даже клиентами.

Разумеется, я не призываю к тому, чтобы люди перестали добросовестно и преданно работать. Просто руко-водителям нужно более осторожно и системно относиться к личному времени — своему и сотрудников.

В одной из крупных компаний, где мне пришлось недавно работать, я инициировала решение изменить внутреннюю политику в части отпу-сков, после того как выяснилось, что практически все сотрудники регуляр-но не отгуливали свои «положенные дни». А ведь в случае увольнения ра-ботников предприятие очень дорого платит за подобную практику. Кроме того, очевидным становился нарас-тающий эффект усталости: количество эмоционально опустошенных, а то и откровенно больных людей нарастало.

Чтобы заставить людей правильно отдыхать, мы ввели в систему прак-

Плохой руководитель судит о качестве работы сотрудников по количеству времени, проведенного ими в офисе. Хороший — интересуется тем, как его люди отдыхают.

Галина Мельникова

независимый консультант по развитию бизнеса

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕджМЕНт


тику дополнительных отпусков, про-должительность которых зависела от статуса сотрудника. В результате пер-сонал быстро привык к новшествам, научился отдыхать, а «дней» даже ста-ло не хватать. Зато все эти нехитрые изменения ощутимо сказались как на лояльности людей к работодателю, так и на личной эффективности.

Следует отметить, что сегодня гиб-кий график работы и уважительное отношение к личному времени сотруд-ников становятся конкурентными пре-имуществами в борьбе за кадры. Ведь для наемного персонала, и в первую очередь высококвалифицированного, «просто деньги» постепенно отходят на второй план.

Способов, которые позволяют избавить сотрудников от стресса напряженной работы, сохраняя ее эффективность, придумано множе-ство. Так, на Западе распространена практика дистанционной работы в один из рабочих дней. Что-то похожее на «библиотечный день» в Советском Союзе. Человек получает возмож-ность один день в неделю работать из дома. И если этот сотрудник от-ветственно относится к своим обязан-ностям (это легко проверяется), то он выполнит положенную работу и вне офиса. Смена обстановки поможет работнику снять стресс регулярно-го присутствия в офисе, где он вы-нужденно оказывается заложником не только производственных, но и личных проблем коллег, сидящих за соседними столами. И главное, ско-рее всего, «домашняя работа» будет выполнена даже более эффективно.

Ответственность менеджеров, по-лучающих возможность работать в условиях гибкого графика, — растет. Ведь человек должен оправдать до-верие, оказанное ему компанией! Зато менеджер в этот день может выкроить время и на решение своих личных проблем. Например, сходить в по-ликлинику, решить накопившиеся

бытовые вопросы, больше пообщаться с ребенком. Как следствие, груз невы-полненных личных дел перестанет отвлекать сотрудника от работы, что самым положительным образом ска-жется на ее качестве. После такого «библиотечного дня» человек придет на работу в хорошем настроении, что всегда приносит ощутимую отдачу. Да и в офисе за время отсутствия таких сотрудников заметно разря-дится обстановка. Одно дело, когда в помещении постоянно находится двести человек, и совсем другое, если, допустим, сто двадцать.

В развитых странах широко рас-пространена и практика ранних пенсионных планов, которые по-зволяют людям не выжимать из себя последнее, а уйти с достойной ком-пенсацией на пару лет раньше. Дру-гая возможность, которую начали предоставлять ценным менеджерам в том числе и российские компании — так называемый саббатикал, что-то вроде «академического отпуска». Он может длиться до года, с минималь-ными выплатами или же вовсе без сохранения зарплаты. Зато компания не теряет сотрудника, а «отпуск-ник» затем возвращается на работу свежим, полным сил и новых идей.

Эти компромиссы удобны для ком-пании. Выдохшийся работник вреден. Накопленный дефицит отдыха при-водит к тотальной усталости. Люди работают по инерции, с чувством безысходности, как бурлаки. «День сурка» повторяется вновь и вновь, не давая возможности для творчества, поиска креативных идей. Выводить сотрудников, а порой и целые под-разделения из этого тупика труднее и дороже, чем реализовать разумную политику управления временем.

Увы, в российской корпоратив-ной культуре все еще распростране-на практика, когда гендиректор или ключевой акционер, приходя на рабо-ту к середине рабочего дня, без тени сомнения назначает совещание или встречи с топ-менеджментом и после шести вечера, тогда как все остальные участники процесса работают, как правило, с самого утра. Столь неува-жительное отношение к подчиненным возвращается бумерангом. Компания вряд ли может рассчитывать на лояль-ность менеджмента и рано или поздно поплатится за «рабовладельческие» замашки боссов.

Стоит ли жестко фиксировать на-чало рабочего дня для всех сотруд-ников поголовно — отдельный во-прос. Да, можно заставить персонал являться к девяти утра, что в крупных мегаполисах связано с неизбежными транспортными проблемами, выса-сывающими и время, и силы. Но ведь далеко не все функции могут быть выполнены исключительно в офисе. В частности, многие менеджеры вполне могут обработать электронную почту или подготовить необходимые доку-менты дома с девяти до одиннадцати и уже затем приехать в офис. С частично

выполненной работой и совершен-но иным настроем. Гибкий график рабочего дня — уже прижившаяся практика на Западе.

И последнее. Чтобы сформировать в коллективе здоровый и эмоциональ-но устойчивый климат, руководителю полезно приходить на работу чуть поз-же, а уходить — раньше остальных. В России бытует практика: пока началь-ник не ушел домой — все «сидят». А если он приходит раньше, сотрудники вынуждены и здесь «опережать» его. И это ужасно. Стресс, возникающий в таких организациях, решительно пере-черкивает все предполагаемые выгоды от «растущей дисциплины и созна-тельности». В одной из компаний, где я работала, один из коллег деликатно порекомендовал мне приходить чуть позже девяти. Моим подчиненным казалось, что я специально появляюсь раньше, чтобы проследить, когда те приходят на работу.

Что делать, если начальник все-таки решил задержаться на работе по своим делам? Выйти к коллективу и с улыбкой на лице, но решительно распорядиться: «Шесть часов, все по домам! Вы мне нужны завтра свежими и бодрыми, а не вялыми и сонными».

Пусть время — это деньги, однако далеко не всегда эту связь следует трактовать буквально.

Выдохшийся работник вреден. Дефицит отдыха приводит

к тотальной усталости. Люди работают по инерции, с чувством безысходности, как бурлаки

каждый день из года в год. Первое поколение предпринимателей устало. Пора подумать о себе

[ ]18 часовна работе



Работать нельзя отдыхать

С июля Россия официально при-соединилась к конвенции Между-народной организации труда «Об оплачиваемых отпусках». Главный пункт этого документа: работодатель обязан предоставлять работнику еже-годный оплачиваемый отпуск общей продолжительностью не менее трех недель в течение года1. При этом как минимум две недели работник дол-жен отгулять непрерывно в течение года. Оставшимся временем можно распоряжаться по своему усмотрению в течение 18 месяцев, но отдых не должен быть короче 6 дней. Кроме того, у сотрудника есть право по-лучить при увольнении деньги за неиспользованный отпуск.

Парадоксально, но из 183 стран — участниц Международной органи-зации труда к этой конвенции при-соединились лишь… 35, а США уже много лет категорически отказывают-ся ратифицировать ее. Работникам в Америке положены 14 дней отпуска в год, однако, по статистике, менее по-ловины американцев используют это время полностью. Кроме того, макси-мальную продолжительность отпуска в США нужно еще заслужить, потру-дившись в одной фирме не менее трех лет. Если же сотрудник проработал только год, ему предоставляют всего 9 дней отпуска. Примерно две недели составляет средняя продолжитель-ность отпуска и в Японии.

Ведущая экономика Европы — Гер-мания — занимает одно из первых мест в мире по количеству отпускных дней. Здесь работникам положено шесть не-дель отдыха. Однако буквально на днях немецкие бизнесмены, в частности Федеральное объединение предпри-нимателей среднего бизнеса (BVMW), выступили с инициативой сократить оплачиваемые отпуска на две недели. Предприниматели хотят использо-вать начавшийся подъем экономики и благоприятную конъюнктуру, что на-зывается, по полной. Ведь по оценкам BVMW один дополнительный рабочий день увеличил бы ВВП Германии на 5–7 млрд евро.

Для чего им это нужно? Конечно, два десятка лет назад мы бы говорили об уродливых «гримасах капитализма». Однако на самом деле все куда проще. И в Европе, и в США осознают: чтобы не проиграть в мировой конкурентной борьбе, надо больше работать. А Рос-сия, официально провозгласившая курс на ускоренное развитие, демон-стративно продолжает отдыхать. И это притом, что и США, и Германия, и Япония входят в десятку ведущих экономик мира, в то время как мы за-нимаем в этом списке примерно 55-е место по ВВП на душу населения. Зато, помимо длительности отпусков, наша страна значится еще и среди рекорд-сменов по количеству праздников.

В департаменте стратегического анализа ФБК попытались оценить, сколько теряет экономика страны из-за нерабочих дней. Эксперты пришли к выводу, что, например, в нынешнем году цена одних только десятиднев-ных новогодних праздников состави-ла 700 млрд рублей, или 1,6% ВВП.

Считали просто. В этом году будет 249 рабочих и 116 нерабочих дней. С учетом предприятий непрерывно-го цикла, торговли и так далее про-изводство в формально выходной день можно оценить в половину от обычного рабочего. Условно полных рабочих дней будет, таким образом, 307. По официальному прогнозу в 2010 году ожидается ВВП в 43,2 трлн рублей. В итоге цена одного такого дня составит около 140 млрд рублей из российского ВВП. Когда наступает выходной, потери составляют более 70 млрд за один день.

Сокращение новогодних праздни-ков всего на четыре дня добавило бы к ВВП России 280 млрд рублей. Для федерального бюджета это означало бы получение дополнительных до-ходов в 45 млрд. Но дело даже не в этих доходах — хотя и они явно не лишние. Важно обратить внимание и на такой показатель, как произ-водительность труда. В России на протяжении вот уже целого века она в 4–5 раз (!) ниже, чем в развитых странах. Значит, на фоне накопления богатства развитыми странами (в том числе за счет коротких отпусков) наши успехи без насилия над эко-номикой и ее последующего краха могут быть только в 10–20 раз мень-ше зарубежных. Это как в семье. Где отцы-деды были справные — внуки богаче, чем там, где было по-иному.

Стремление к высоким социаль-ным стандартам, не поддержанное бы-стрым и устойчивым экономическим ростом, развитием экономической и общественной региональной жизни, чревато рисками — финансовыми и политическими. Поэтому попытки


Развитые страны интенсивно работают, а Россия продолжает отдыхать. Может, хватит?

Сергей Пятенко

генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

1 Как известно, российское

законодательство дает нам даже больше — 28 дней.


жить не по средствам на самом деле являются модифицированным тре-бованием «хлеба и зрелищ» римского плебса в период упадка империи.

По своему экономическому разви-тию Россия аналогична таким странам, как Бразилия, Аргентина и Мексика. Задача бизнеса как просвещенной части общества — честно объяснять как власти, так и народу реальное по-ложение дел. И здесь опять уместно сравнение с семьей. Если в три года ребенок еще не понимает многих ве-щей, то в двадцать с ним уже можно вести открытый разговор, объяснять: на это у нас деньги есть, а на это — нет. Россия живет в рыночной экономике как раз 20 лет. Достаточный «возраст» для того, чтобы понимать реальную экономическую ситуацию и, исходя из нее, принимать решения, а не клянчить каждый год у мамы новую машинку, которая влетает семейному бюджету в копеечку.

Возможны лишь два сценария развития событий: либо общеэконо-мический крах, либо (что наиболее вероятно) трудовое законодатель-ство, в том числе и положения кон-венции, просто не будет соблюдаться. То, что противоречит жизни, работать не может и не будет. Конвенция же противоречит российским реалиям. И она останется таковой в пределах разумного прогнозирования, то есть как минимум в ближайшие 20–30 лет.

Есть объективные экономические закономерности. И есть рабочая сила, которая готова функционировать без длительных отпусков. Сотрудник может требовать чего-то только в том случае, если он незаменим. Напри-мер, если ценный специалист много работал, в том числе в выходные дни, за свои переработки он может попро-сить у работодателя предоставить длительный отпуск. Однако послед-ний в большинстве случаев легко может найти замену практически любому сотруднику.

Например, по закону официантка какого-нибудь ресторана имеет право на 28 дней отпуска в год. Но в реаль-ности никто не отпустит ее на такой длительный срок: проще заменить но-вым сотрудником. Точно так же труд-но представить себе, что работник на сдельной оплате, приехавший в Мо-скву из регионального центра, уедет в отпуск, подвергнув себя угрозе по-терять и рабочее место, и заработок. Трудовой кодекс здесь не работает. И дело не в том, что работодатель — злодей, выжимающий «сверхпри-были». Просто иначе бизнес работать не сможет. Если владелец, например, швейной фабрики будет отпускать всех в отпуск по закону, он прогорит. Потому что работы не будут выпол-нены в срок.

Россия — огромная страна, и гово-рить об общих качествах ее рабочей силы весьма сложно. Но некоторые закономерности, пожалуй, можно сформулировать. Россияне — народ смышленый, с широким кругозором и приличным образованием. Гораздо хуже у нас обстоят дела с дисципли-нированностью, аккуратностью и трудолюбием. Кроме того, в голо-вах миллионов россиян сохраняется огромный материк социалистиче-ских представлений, что — наряду с многолетней телевизионной дискре-дитацией рынка, бизнеса и частной собственности — мешает адекват-ному пониманию происходящего, здоровым отношениям и правильным действиям.

Чрезвычайно важно, чтобы и власти, и народ поняли: на опреде-ленной стадии эволюции общества

28-дневные отпуска и 40-часовая рабочая неделя становятся роско-шью. Роскошью непозволительной. Норма для страны нашего уровня развития — это «8-часовой рабочий день» с восьми утра до восьми вече-ра и два выходных дня в год: один зимой, другой летом. А дальше — по формуле «выходные — в отгулы, от-гулы — к отпуску, отпуск — к пенсии, а пенсия — с 80 лет». И это почти не шутка, а реальность для России в ее нынешнем состоянии. Если, конечно, мы хотим роста благосостояния, а не деградации всего и вся, включая экономику.

Подписание конвенции МОТ — это пустая декларация, которая обрекает страну на невыполнение трудового законодательства. Пора начинать честную дискуссию о нарастающем противоречии между опережающим развитием и популизмом. Настало время говорить о необходимых из-менениях. Рано или поздно трудовое законодательство придется пересма-тривать в сторону уменьшения соци-альных гарантий и учета интересов работодателей. И перед этим следует просто смириться.


Правильная норма для нашей страны — рабочий

день с восьми утра до восьми вечера. И два выходных дня в год. Один зимой, другой летом

или 1,6% ВВП — во столько обходятся экономике России десятидневные новогодние каникулы

[ ]700 млрд


Идеализация образа «хорошего начальника» привела к тому, что «интеллигентным и мягким» руководителем у нас теперь быть почетно, а вот жестким и настойчивым — нет. Но может ли эффективный собственник отказаться от власти? Не уподобится ли он повару, у которого отобрали главное орудие — нож?

почетно, а вот жестким и настойчивым — нет. Но может ли эффективный собственник отказаться

уподобится ли он повару, у которого отобрали главное

уровнейвласти

5МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Привычная ситуация: при необ-ходимости публично изложить свои взгляды по поводу такого щекотливо-го предмета, как власть в корпорации (да и власть вообще), взрослые и ува-жаемые люди начинают смущаться, переглядываться и вообще испыты-вают явные неудобства. Действи-тельно, в российской ментальности понятие «власть» носит устойчиво отрицательную окраску. В массовом сознании это скорее что-то «амораль-ное», чем реальный управленческий инструмент. Попробуем разобраться, почему так происходит.

В своих предыдущих колонках вме-сте с читателями «Бизнес-журнала» я пытался исследовать весьма распро-страненные идеализации — прису-щие каждому человеку (да и каждому социуму) наборы сверхидей, отказ от следования которым немедленно приводит к длительным негативным переживаниям. Классический эффект идеализации1 можно наблюдать во многих российских компаниях: под-чиненные испытывают сильнейший психологический дискомфорт, как

только выясняется, что их начальники ведут себя вовсе не так «благородно» и «дружелюбно», как ожидалось. (При этом сами сотрудники зачастую абсо-лютно не внемлют вполне разумным договоренностям — невзирая на то, что вы как руководитель никогда не на-рушаете взятых на себя обязательств!)

Масштабное распространение и постоянное воздействие на умы идеализированного образа «хороше-го начальника» привело к тому, что «интеллигентным и мягким» руко-водителем у нас теперь быть почетно, а вот жестким и настойчивым — нет. Изучать менеджмент — престижно, но учиться властвовать — «непри-лично». В результате собственники и топ-менеджеры попадают в зам-кнутый круг. Мы стесняемся — не

изучаем — не пользуемся — не умеем, а в итоге — мучаемся.

Само по себе слово «власть» часто и широко употребляется в нашем лексиконе. «Власть роди-телей», «власть семьи», «власть чувств», «власть разума», «власть денег», «власть идеологии»… Но при всей разнородности и неоднознач-ности этих понятий легко выделить объединяющую их характеристи-ку: все они отражают отношения, в рамках которых воля и действия одних людей господствуют над во-лей и действиями других. Однако подчинение людей своей воле в на-шем обществе не принято в качестве идеала для подражания. Напротив, каноном социально одобренного поведения считается умение догово-

1 На мой взгляд, отсутствие

взвешенного и прагматичного отношения к проявлениям власти в деятельности руководителей компаний вызвано сочетанием трех идеализаций — «разумности», «отношений» и «доверия». См.: «Бизнес-журнал», 2010, №№ 3, 5. — Прим. авт.

уровнейвласти

5


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

риться, образумить, объяснить, уго-ворить. Но всегда ли это полезно?

Несекретная компетенцияО власти сложено бесчисленное

количество мифов и легенд. Я же предлагаю считать ее обыкновенным инструментом.

Может ли эффективный руко-водитель отказаться от власти? На этот вопрос отвечу другим: может ли хороший повар не владеть но-жом? Конечно, обладая виртуозным искусством приготовления десер-тов, можно и не брать в руки столь небезопасный инструмент. Но как без него приготовить основное, на-сыщающее организм блюдо — на-пример, из мяса или рыбы?

Попробуйте оценить свое ис-кусство владения властью как ин-струментом, используя метафору поварского ножа. Для этого предла-гаю ответить на несколько простых вопросов.>> Насколько вы сами хорошо вла-

деете инструментом власти?>> Заточен он или затуплен?>> Начищен или покрыт ржавчиной?>> Позволяете ли вы использовать

этот инструмент другим — и как об-ставлен процесс передачи?>> Оговариваете ли вы правила его

использования и проверяете ли их соблюдение?>> Этот инструмент у вас всегда под

рукой или вы частенько забываете его дома?

Конечно, предложенные критерии весьма условны. Но ведь и процесс оценки окружающими вашего умения использовать власть как инструмент происходит неосознанно. Главное в ином. Сформировав определенное представление о вашей способности влиять на других, люди либо при-нимают вашу власть, либо отвечают саботажем, искажая каждое получен-ное распоряжение. Причина проста. Сам по себе факт обладания инстру-ментом (должностью руководите-ля) еще не дает вам ровным счетом ничего. Важно не только уметь этим инструментом, ресурсом пользовать-ся, но и постоянно оттачивать свое мастерство.

К сожалению, многих образован-ных и интеллигентных руководи-телей часто посещают различного рода сомнения. Имею ли я право под-чинять других своей воле? Право приказывать ближним своим? Но по-добная расплывчатость совершенно не избавляет вас от управленческих проблем и необходимости их реше-ния. Наоборот, она напрямую вредит делу, потому что у окружающих по-является вопрос: «Так кто здесь все-таки главный? Кто правит?»

Пять уровней властиМеня всегда привлекали инстру-

менты, помогающие изучать такие одновременно понятные и сложные концепции, как «отношения», «до-верие», «успех». Ведь разобравшись

в сути и механизмах формирования любого важного явления или фе-номена, получаешь возможность быстрее тестировать собственную эффективность, ставить перед собой цели, действительно актуальные для бизнеса в текущей ситуации, а глав-ное — достигать их.

Власть можно представить себе в виде инструмента комплексного воз-

действия на человека, осуществляе-мого на пяти уровнях: переживаний, намерений, желаний, ценностей и идентификации. На одних уровнях это воздействие ощущается силь-нее, на других — слабее. Все зависит от личности руководителя и от его управленческого профессионализма.

Александр Конфисахор сформу-лировал принципы, которые опре-деляют эффективность властного правления. Осознанное и регуляр-ное использование этих принципов

Многих руководителей посещают сомнения: «Имею

ли я право подчинять других своей воле, приказывать?». Но подобная расплывчатость не избавляет от необходимости решения управленческих проблем

Рецепт>построения>системы>власти>руководителя


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

превращает вас из простого руково-дителя в сильного политического игрока. Я не случайно предлагаю вам тренировать властную ком-петенцию, используя принципы эффективности политической вла-сти. Ведь в компетенцию политика входит работа прежде всего не с экономическими, а с человеческими реалиями, такими как наши надеж-ды, желания и мечты.

Перед изучением рецепта при-готовления каждого слоя предлагаю взглянуть на весь «пирог», представ-ленный на приведенном рисунке.

«Власть на уровне пережива-ний» — слой, практически полно-стью относящийся к сфере ирра-ционального. Уверен, знакомая для большинства читателей ситуация: регулярное присутствие в вашей жизни одних людей вас радует, по-явление других — не тревожит, но вот третьи напрягают так, что вы бессознательно уходите в глухую оборону.

Секрет прост. Все мы стремимся к увеличению (или по крайней мере неуменьшению) количества позитив-ных переживаний в нашей жизни и избегаем отрицательных. А потому готовы подчиниться воле челове-ка, который способен увеличивать объем позитивных эмоций, но вос-стаем против присутствия того, кто снижает наш позитивный настрой. Человек, приносящий с собой по-зитив, обычно ассоциируется у нас с положительным героем: с таким не страшно и пуд соли съесть. Те же, кто несет с собой ощущения со знаком минус, воспринимаются как герои отрицательные.

Смоделируем ситуацию. Вот вы входите в переговорную, где вас ожидает важный клиент. Но как

только начинается диалог, воз-никает чувство психологического дискомфорта. Собеседник вам не нравится. Вы внутренне напрягае-тесь, вы уже не доверяете ему… И ближайшие пятнадцать минут пре-вращаются в позиционную войну за собственные интересы.

Что могло бы изменить ситуацию на уровне ваших переживаний и пере-вести переговоры в конструктивное русло? Позвольте предположить: неожиданная улыбка клиента, шутка, щедрый и дружелюбный душевный посыл в ваш адрес, оптимистический настрой и эмоциональная открытость. Ведь именно такое поведение мы обычно приписываем положитель-ному герою, который позаботится и о наших интересах.

Другая история. Пообщавшись с новым знакомым и рассказывая о нем вечером своей жене, вы неожи-данно для себя произносите: «За-мечательный человек, надо будет завтра же с ним созвониться!» Что случилось? Почему вам хочется сно-ва уделить время малознакомому человеку и, возможно, дать положи-тельный ответ на его деловое пред-ложение? Да просто потому, что он дарит вам положительные эмоции! Ведь каждый человек на уровне переживаний ищет признания своей ценности не как «интеллектуаль-ного или человеческого ресурса», а как человека, к которому относятся с уважением и достоинством вне зависимости от его положения в служебной иерархии.

Опыт показывает: стоит только руководителю приступить к исполь-зованию метода эмоционального при-знания, как сотрудники начинают больше верить в себя и свои способ-ности, а сложные цели становятся в их глазах вполне достижимыми.

Эмоциональное признание по-рождает сильную мотивацию, помо-гающую человеку выйти за пределы того, что он может сделать в обычной ситуации. Сотрудник не только не саботирует и четко исполняет ваши распоряжения, но и полностью по-гружается в порученную ему работу, демонстрируя максимальную отдачу. А значит, поддерживает вашу власть «на все сто».

Признайтесь, почувствовав по-добное отношение к себе, вы и сами начинаете верить: пока этот человек

рядом — все получится, все будет хорошо. В итоге количество и каче-ство ваших достижений возрастет. Но когда эмоциональное признание отсутствует, вы остро чувствуете дистанцию, отчуждение. Высоко-мерный холод или психологическая замкнутость приводят к тому, что эмоциональная вовлеченность в дело и рабочий энтузиазм сдуваются, как воздушный шарик.

Делаем выводы. Воспринимая власть на уровне переживаний, люди готовы намного быстрее под-чиниться воле того, кто им приятен; того, кто способен адресовать им по-зитивное эмоциональное признание. А на подсознательном уровне воз-никает вера: количество и качество достижений рядом с таким руково-дителем (партнером или коллегой) обязательно возрастет!

Принцип эффективности поли-тической власти, действующий на этом уровне, Александр Конфиса-хор именует принципом поддержки: вы создаете среду, условия и об-раз жизни, которые поддерживают успешность и комфорт определен-ного слоя людей. И они понимают, что своим успехом обязаны именно вашей власти.

Чего может добиться успешный политик, используя этот метод? Того же, что способны сделать и вы как руководитель: >> сформировать, культивировать и

поддерживать слой людей, для кото-рых действующие законы являются одновременно и их законами (по ним построена их жизнь, и именно эти законы помогли им достичь успеха, статуса, благосостояния); >> добиться того, чтобы люди осо-

знавали: если эти законы, нормы и правила изменятся, вместе с ними исчезнет не только привычный ком-форт. Исчезнет то, чего этот слой людей смог достичь.

Но не будем забывать: власть руководителя похожа на много-слойный пирог. У каждого слоя свой вкус — а значит, и готовить его следует по особенному рецепту, соответствующему именно этому уровню эффективности политиче-ской власти. Зато в результате ваше правление будет похоже на произ-ведение высокой управленческой кухни, а не на слоеный пирожок из ближайшего ларька.

Григорий>Куликов

председатель совета директоров «МИЭЛЬ».

Об>авторе

Стоит только руководителю приступить к использованию

метода эмоционального признания, как сотрудники начинают больше верить в себя и свои способности, а сложные цели становятся в их глазах вполне достижимыми


Личное дело каждого

Закончился ли кризис? В по-следнее время я часто задавала этот вопрос многим своим друзьям-знакомым. И все владельцы бизне-сов в ответ начинают мычать что-то невразумительное. В том духе, что это с какой стороны посмотреть, что «кризис в головах» и т. п. Тогда я спрашиваю более конкретно: «Уве-личились ли объемы продаж вашей компании по сравнению с 2008 го-дом?» Тут 90% однозначно дают по-ложительный ответ.

Тот же вопрос я задаю и белым воротничкам. В ответ снова слышу невнятное блеяние, пока не интере-суюсь уже в лоб: «Так ваша зарплата теперь больше или меньше, чем в 2008-м?» «Конечно, больше!» — с некоторым даже негодованием от-вечают они. Действительно, как это я имела наглость предположить, что профессионал согласится работать за меньшие деньги!

О рядовых работниках я и вооб-ще умолчу. Как только председатель правительства Путин полгода назад заявил, что кризис закончился, все тут же пошли просить повышения зарплаты, мотивируя свои требова-ния словами премьера.

Так завершился ли кризис? И что можно считать отправной точкой его окончания? То, что цены перестали падать? Или то, что начал расти ры-нок ритейла?

Я уверена: кризис, как и апокалип-сис, у каждого свой. Я знаю компа-нии, где объемы продаж в 2009 году росли даже в валютном выражении. И прибыль оставалась на докризисном уровне. Но знаю и тех, кто потерял состояние. Так что же это было? Как будто смерч прошел. Где-то все де-ревья с корнем выкорчевал, где-то поломал многое, а в иных местах не видно никаких проблем.

Американцы считают, что по рынку прошел этакий «санитар

леса», который поубивал slow bussines, расчистив дорогу и торго-вые площадки для бизнеса живого, динамичного. С таким выводом трудно не согласиться. Мы, напри-мер, за последний год открыли 40 магазинов, причем в таких местах, о которых до кризиса можно было только мечтать! «Меги» и «Парк-хаусы», «Космопорт», «Планета» и другие лучшие торговые центры различных городов страны теперь в нашем активе. Арендные ставки в 2008 году во многих ТЦ были абсо-лютно «нерабочими». Вся прибыль от сложнейшего многоуровневого процесса дизайна, производства и продажи уходила арендодателю. Теперь же, слава богу, владельцы таких объектов начали думать не только о себе, но и об арендаторах, принялись выстраивать с нами пар-тнерские отношения. С некоторыми ТЦ нам даже удалось договорить-ся на процент от выручки вместо арендной платы. А иногда арендо-датели даже предлагают сделать для нас своими силами ремонт или кондиционирование.

Кроме того, на рынке труда по-явились свободные специалисты, которых раньше нужно было даже не «переманивать» — на них приходи-лось охотиться. А ныне они запросто размещают свои резюме в Интерне-те. Как следствие, мы очень удачно укомплектовали свой штат за счет выходцев из «Банана-Мамы», «Эль-дорадо», DIV. Спасибо им огромное за прекрасных специалистов!

Раньше за зарплатой не ниже 20 тысяч долларов в месяц на собеседо-вание приходили такие пустозвоны, что мы просто диву давались, как у людей хватает наглости просить подобные деньги, не имея элементар-ных качеств и знаний, необходимых руководителю. А сейчас есть из чего выбрать! Кроме того, среди положи-

тельных последствий кризиса можно выделить и тот факт, что государство стало бережнее относиться к бизнесу. Как к курице, несущей, быть может, и не всегда золотые, но все же по-лезные яйца.

Конечно, нельзя не учитывать того обстоятельства, что динамика роста доходов (по данным «Тройки-Диалог») все еще втрое ниже, чем в 2008-м. В стране все еще наличеству-ет безработица (прежде всего скры-тая), да и в целом потребительская активность низка. Люди стали акку-ратнее в своих тратах, меньше теперь импульсных покупок. Но опять-таки все зависит от точки зрения. Для кого-то это проблема. А для нашего ключевого бренда, Finn Flare, адресу-ющегося больше к здравому смыслу, чем к эмоциям, это даже на пользу.

В разговорах с коллегами выяс-няется: многие по-прежнему ждут «чего-то плохого» в будущем. Я же уверена, что ситуация в мире корен-ным образом поменялась. Теперь кризисы будут происходить не раз в …дцать лет, а постоянно. Но лишь у тех, кто запустил свои собственные проблемы. Ясно одно: кризис нас отрезвил, сделал осторожнее, попри-жимистее. Плохо ли это? Думаю, все мы стали мыслить в рамках более за-падной модели — и предприниматели, и потребители. Раньше люди у нас делились на тех, кто откладывает «на черный день», и тех, кто полагал: если на него откладывать, то он как раз и наступит. А теперь жизнь взаймы в широком смысле — уже не главен-ствующий тренд.

Что же, тем лучше.

Механика бизнеса частное Мнение

Теперь кризисы будут происходить постоянно. Но лишь у тех, кто не умеет решать свои собственные проблемы.

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)


МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУХАУ

Электричество из сапога

Рекламное седло

Будка с электричеством

Другие сто сорок

Без очередей

Лето — традиционный сезон для представления новых разработок в области портативной генерации

электроэнергии.

Велосипеды продолжают набирать популярность

в Европе — а значит, привлекать внимание

рекламодателей.

Австрийский национальный оператор связи Telekom Austria придумал, что делать более чем с 13 тысячами

телефонных будок по всей стране.

Виртуальные сети становятся все более

реальными.

Трудно не согласиться: больничная

очередь — одно из худших изобретений

человечества.

Связано это прежде всего с туристической активностью, а также с обилием летних му-зыкальных фестивалей: сотни тысяч их участников хотят по-лучить возможность зарядить телефон или ноутбук в палатке, не подключенной к электросети. «Бизнес-журнал» уже расска-зывал о подобных разработках. Энергию сегодня научились получать даже из специальных покрытий танцполов. Люди пляшут — и заряжают аккуму-ляторы. А в этом году француз-ский сотовый оператор Orange в сотрудничестве с компанией GotWind предложил новую

идею. Речь идет о генерации электричества с помощью спе-циальных сапог, превращающих тепло ног хозяина в электриче-ский заряд.

Как утверждают разработ-чики, 12 часов передвижения в подобной обуви достаточно, чтобы зарядить телефон для часового разговора. Ну а если в таких сапогах танцевать, эффек-тивность возрастет еще больше.

Разработка, получившая на-звание Orange Power Wellies, бу-дет представлена на крупнейшем британском рок-фестивале в Гла-стонбери. Лучшего места, чтобы «зажечь», и не сыскать.

В Амстердаме появилось сра-зу несколько компаний, пред-лагающих размещение рекламы на велосипедных седлах.

Агентство Zadelhoesje пе-чатает рекламные объявления на пластиковых чехлах для си-дений, которые размещаются сотрудниками на припарко-ванных велосипедах случайных людей и защищают от дождя. Рекламодатели могут выбирать место размещения и даже типы велосипедов — чтобы фокуси-роваться на нужной аудитории (к примеру, студентах универ-ситетов).

С распространением сотовой связи люди практически пере-стали ими пользоваться, так что мощная прежде инфраструктура больше не окупает себя. Не беда! Вскоре часть будок превратят в зарядные станции для электро-мобилей, скутеров и мотоциклов.

Первая «зарядка» была уста-новлена в мае прямо перед цен-тральным офисом компании в Вене, а к концу года Telekom Austria обещает обустроить еще около 30 электрозаправок. По-началу зарядка будет абсолютно бесплатной, если же проект ока-жется успешным — обойдется в 7–9 евро за один сеанс. Впро-чем, ждать придется, по всей видимости, долго: из 4,3 млн австрийских автомобилей толь-

ко 223 имеют электрический двигатель и три с половиной тысячи — гибридный.

Американский стартап Anttenna представил новое приложение для iPhone, кото-рое позволяет пользователям, находящимся недалеко друг от друга, обмениваться небольши-ми листингами в стиле газетной рубрики classified — короткими объявлениями о продаже раз-мером с Twitter-сообщение (не более 140 символов), снабжен-ными привязкой к местности.

Объявления о продаже или покупке в течение минуты вы-вешиваются на сайте компании, где любой желающий может фильтровать их по ключевым словам, категориям, местопо-ложению и расстоянию до него самого. Таким образом, Anttenna способна помочь найти лишний билет у входа на музыкальный фестиваль, вернуть собаку ее владельцу или подыскать по-держанный диван в соседнем подъезде.

Приложение успешно проте-стировали в Сан-Диего, Сиэтле и Остине, и теперь оно доступно во всех крупнейших городах США. «За последние 300 лет classified-объявления почти не изменились, — утверждает основатель компании Маркус Уонделл. — Мы же используем все возможности современных смартфонов и сетей — а значит, предоставляем быстрый обмен в пределах определенной терри-тории в любой момент».

Канадский стартап Techno-waiT нашел решение. Система под названием 1-2-3-Go! разре-шает пациентам, отметившимся в регистратуре, уходить по сво-им делам. А затем предупре-ждает, что очередь скоро подой-дет, — при помощи СМС. Есть и другой способ. Позвонив на специальный номер, пациент узнает, сколько людей занима-ет очередь до него, и прибли-зительное время собственного визита, а за тридцать минут до назначенного времени получает приглашение на прием. Пилот-ный проект запущен в провин-ции Квебек, а теперь компания планирует внедрить систему в других больницах Канады.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУХАУ

Трансфер для авто

Сетевой маркетинг Чистый бизнес

Ожидание в автосервисе — развлечение не из приятных. В клиентском зале почемуто всегда неуютно. Пахнет машинным маслом, телевизор дает картинку с

помехами, а механики…

Социальные сети открывают для маркетологов новые возможности. Панельные данные и опросы попрежнему остаются одним из наиболее эффективных и

дорогих инструментов маркетинга. Канадский производитель чистящих

средств Planet People нашел удобное решение для снижения объемов транспортировки своей

продукции.

Механики никогда никуда не торопятся. Да и уйти далеко за-частую не удается. Ведь станции техобслуживания во всем мире принято размещать на окраинах, где земля и недвижимость — дешевле.

Британский дилер Autofarm предложил нетерпеливым кли-ентам новую услугу — бесплат-ный трансфер до ближайшего торгового центра на время об-служивания или ремонта. В дан-ном случае — до элитного молла

Bicester Village, что вполне со-ответствует позиционированию Porsche, автомобили которой обслуживает Autofarm.

В первую очередь услуга рас-считана на представительниц прекрасного пола. И правильно: число женщин-автомобилистов за последние годы выросло в разы. Но есть и другое объясне-ние. «Все чаще машины мужей на обслуживание привозят их жены-домохозяйки, — объяс-няет менеджер Autofarm Робин Бартоломью. — Детям становит-ся скучно, и мамы только рады развлечь их и потратить пару лишних часов на шопинг».

Как утверждают в компании, услуга пользуется у клиентов необычайной популярностью.

А вот американское агент-ство Lab42 пробует сохранить качество подобных исследова-ний, но при этом значительно снизить затраты — за счет ис-пользования социальных сетей, где респонденты проводят свое время не за деньги, а по соб-ственному желанию.

Принцип работы вполне логичен: клиент рассказывает о продукции и своем видении целевой аудитории, а Lab42 создает опросный лист, учи-тывающий основные характе-ристики вроде пола, возраста, географического положения и более специфические осо-бенности — интересы, при-вычки и предпочтения потре-бителей. Готовый опросный лист компания размещает в Facebook, Twitter, LinkedIn и нескольких более нишевых

социальных сетях, используя различного рода стимулы и поощрения для привлечения внимания к анкете.

Базовый пакет, гарантиру-ющий репрезентативные ре-зультаты в течение пяти дней, обойдется клиенту в 300 дол-

ларов, оперативный (до трех дней) — в пятьсот; доступны и вариации с б'ольшим различи-ем. Именно скорость в Lab42 считают своим основным кон-курентным преимуществом: обычно опросы требуют го-раздо больше времени.

Новая линейка под броским названием iQ поставляется в виде картриджей, содержащих концентрат, который потреби-тель сам разводит обычной во-дой в бутылке с распылителем (эти аксессуары поставляются отдельно). В зависимости от назначения — стекло, ванна, пол или «все и сразу» — каж-дый картридж имеет свой соб-ственный яркий цвет, чем замет-но отличается от традиционной продукции кон-курентов. Кроме того, в компании подчеркивают, что все средства созданы с ис-пользованием исключительно натуральных компонентов, основаны на растительном сырье и абсолютно безвредны. Ничего не поделаешь, экология ныне в чести.

Что с экономикой? Отказ от поставок жидкости и пла-стиковых бутылок значитель-но сокращает цену, вес и за-грязнение окружающей среды: многоразовое использование распылителя значительно со-кращает объем пластиковых отходов. Сэкономит и потреби-тель: базовый набор, включаю-щий бутылку и одну порцию концентрата, обойдется в 6 долларов, а новые картрид-жи — не более чем в 2,5 долла-ра каждый. Новая линейка уже продается в канадских магази-нах натуральных продуктов и нескольких аналогичных сетях США.


Точный маршрут

Денис Волков

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

«ЮНИМИЛК» уже управляет своими грузовиками при помощи спутников и сотовой связи. А скоро счет таким проектам в России пойдет на сотни и тысячи.

Использование систем монито-ринга на транспорте не только позво-ляет свести к минимуму непредска-зуемый «человеческий фактор», но и обещает существенную экономию. Эксперты уверены: в ближайшие годы на рынке подобных решений начнется взрывной рост.

Принятый во всем мире индустри-альный стандарт профессионального сервиса описывается краткой, но ем-кой формулой «24x7»: оказываемая услуга должна быть доступна еже-дневно в течение 24 часов, причем с заданным уровнем качества. Реклам-ный трюк? Эффектная метафора? Ничего подобного. Конкуренция

нарастает во всех сегментах рынка. И если бизнес компании непосред-ственно связан с необходимостью выдерживать графики поставок, ин-вестиции в оптимизацию транспорт-ных потоков неизбежны. Не случайно расходы ведущих мировых и рос-сийских компаний на оптимизацию логистических и транспортных по-токов продолжают нарастать: такие вложения быстро окупаются ростом

лояльности потребителей, увеличени-ем оборота и сокращением издержек.

Составление графика работы транспортного подразделения и его утверждение — лишь первый шаг. Ведь жизнь постоянно подбрасывает всякого рода сюрпризы и неожидан-ности. Неверная оценка емкости авто-мобильного парка, непрогнозируемые задержки отправки рейсов по вине контрагентов и подрядчиков (что требует срочного пересчета графи-ка), неминуемые поломки техники, риск невыхода на работу водителей… Этот список можно продолжать до бесконечности. А в России — тем более. Все, что связано с дорогами в нашей стране, — до сих пор большая проблема. Впрочем, есть и решение — современные информационные тех-нологии, способные навести порядок в любом «транспортном цехе».

Копейка и рубль Для того чтобы понять всю слож-

ность задачи, достаточно провести несколько часов в центре управления перевозками любой крупной ком-пании. Вывод будет очевиден: без технологий, позволяющих четко фик-сировать перемещение автомобилей и их загрузку, увязывать потребности в доставке грузов с реальными возмож-ностями и любой ценой укладываться в график, сегодня уже не обойтись.

«Бизнес-журналу» удалось позна-комиться с опытом компании «ЮНИ-МИЛК», где в конце прошлого года стартовал проект по модернизации транспортной инфраструктуры.

«Чтобы эффективно управлять автотранспортом, — рассказывает генеральный директор компании «ЮНИМИЛК Лоджистик» Тимур Паршиков, — нам необходимо было обеспечить оперативное поступление исчерпывающей, а главное — точной информации. Где находится конкрет-ный автомобиль? Во сколько он при-будет на погрузку или выгрузку? Каковы отклонения от графика и по каким причинам они возникли? Теоретически все эти данные можно получить от водителя по телефону. Но что если у него «сел» аппарат? Что если он находится вне зоны действия сети? А если водитель в силу тех или иных причин сообщает неверные сведения? Вопросов, тре-бующих решения, было множество. Так сформировалось понимание: нам требуется современная система мо-ниторинга и управления, способная обеспечить компанию достоверными данными».

Прихоть? Скорее, насущная не-обходимость. Постоянный поток ис-черпывающей и точной информации в данном случае — не только залог выполнения компанией обязательств перед партнерами, но и способ эконо-мии ресурсов. Задачи, поставленные руководством компании перед логи-стическим подразделением, форму-лировались предельно четко: необ-ходимо автоматизировать процессы контроля и управления перемещени-ем готовой продукции, одновременно снизив непродуктивные издержки. «Мы понимали, — продолжает Ти-

Все, что связано с транспортом в нашей

стране , — до сих пор проблема. Впрочем, есть и решение — технологии мониторинга


мур Паршиков, — что возможность анализа и оптимизации маршрута, оперативное управление автопарком, контроль эксплуатационных характе-ристик машин — все это в результате позволит ощутимо сократить расходы и на ГСМ, и на ТО».

Оценив спектр доступных техно-логий, специалисты «ЮНИМИЛК» остановили свой выбор на системе «НИКА». Это совместная разработка сотового оператора «МТС» и компа-нии «Ситроникс». В «ЮНИМИЛК» не скрывают причин, определивших такое решение:

— Наш выбор технологической платформы для автоматизированного мониторинга автопарка был продикто-ван несколькими критериями, — объ-ясняет Тимур Паршиков. — Во-первых, мы с самого начала делали ставку на оборудование, поддерживающее оба стандарта — и ГЛОНАСС, и GPS. Дело в том, что использование систем спут-никового позиционирования, опреде-ляющих координаты объекта по двум разным созвездиям спутников, позво-ляет максимально точно определить местоположение машины. Во-вторых, внедренная в «ЮНИМИЛК» система контроля передвижения автомашин должна была использовать транспорт-ную инфраструктуру крупнейшего сотового оператора, что является су-щественным преимуществом с точки зрения покрытия географических зон.

С инженерной точки зрения ис-пользованное технологическое ре-шение оказалось весьма элегантным. Установленный на каждом автомо-биле комплект оборудования пере-дает данные на головной сервер по GPRS-каналу, предоставляемому сотовым оператором. Поступающая информация (в том числе факти-ческие координаты автомобилей, а также их эксплуатационные пара-метры) обрабатывается, в результате чего менеджмент компании получает возможность анализировать историю передвижений машин, оперативно управлять автопарком, контроли-ровать и оптимизиро-вать маршруты.

Полномасштабно-му внедрению услуги предшествовал тесто-вый период: навигаци-онными комплектами оснастили половину

машин. Пилотный проект показал, что постоянный контроль процесса перевозок позволяет существенно снизить эксплуатационные издержки, одновременно значительно повы-шая эффективность управленческих решений, принимаемых на базе до-стоверных и оперативных сведений. Затем было принято решение уком-плектовать еще 50 машин.

— Как правило, использование системы мониторинга автотранспорта позволяет достичь экономии на уров-не 20%, — утверждает менеджер отде-ла специальных услуг коммерческого блока на рынке b2b компании «МТС» Сергей Цыганов. — Речь обычно идет о миллионах рублей экономии, и это притом, что нижняя стоимость само-го простого прибора находится на отметке 11 тысяч рублей.

По оценкам Сергея Цыганова, интерес к подобным решениям в по-следнее время проявляют не только крупные компании, но и предприятия среднего бизнеса, деятельность ко-торых связана с организацией пере-возок. «За последнее время в связи с экономическим кризисом возникла волна спроса на такого рода систе-мы, — говорит Цыганов. — Ведь боль-шинство клиентов стремятся опти-

мизировать бизнес и добиться экономии».

По оценкам экспер-тов, российский рынок услуг в сфере монито-ринга транспортных средств в ближайшие годы будет уверенно расти. Во многом это происходит благодаря активности ведущих

сотовых операторов, способных обеспе-чить обратную связь на значительной территории страны. Да и сами по себе навигационные технологии вступили в фазу зрелости, что делает их доступны-ми не только для крупных компаний, но и для представителей небольших предприятий.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

24х7Эта магическая формула приживается не только в сфере ИТ, но и в логистике

Я тебя вижуВ 2009 году объем российского рынка услуг в сфере мони-торинга транспорта (СМТ) в денежном выражении составил около 925 млн рублей. По словам ведущего эксперта УК «Финам Менеджмент» Дмитрия Баранова, перспективы расширения российского рынка СМТ связаны прежде всего с уровнем проникновения таких сервисов. Сегодня лишь не-значительная доля компаний и эксплуатируемых транспорт-ных средств использует такое оборудование, что позволяет говорить о заманчивых перспективах. «При столь низком текущем проникновении теоретический потенциал роста рынка колоссален, — отмечает эксперт. — Мы полагаем, что в период с 2009 по 2015 год проникновение услуг СМТ в России будет ежегодно расти в среднем на 35% и составит в 2015 году 18%. Подобная динамика роста сохранится и в дальнейшем, а к 2018-му этот показатель для России может составить около 24%. По нашим подсчетам, объем рынка услуг СМТ, соответствующий этому уровню проникновения, составит более 15,6 млрд рублей». По оценкам Дмитрия Баранова, драйверами развития этого сегмента станут мо-дернизация экономики в стране, развитая инфраструктура сотовой связи и активное развитие системы ГЛОНАСС. Динамично развиваются и интегрированные услуги, предо-ставляемые сотовыми операторами. Так, продолжается раз-витие представленной в 2005 году МТС корпоративной услу-ги «Мобильные сотрудники», позволяющей отслеживать местонахождение торговых представителей, экспедиторов, водителей, курьеров и транспортных средств с помощью мобильных устройств. С недавнего времени этот сервис ис-пользует как возможности GPS-навигации, так и потенциал технологии GSM.


Матч-реванш

Фестиваль рекламы «Каннские львы» в этом году являл собой соче-тание классики и инноваций. С одной стороны, рекламодателями года уже не в первый раз были признаны Unilever и Procter&Gamble. С другой — не-сколько оригинальных проектов по-лучили шанс перевернуть каноны индустрии с ног на голову. Я расскажу лишь об одной кампании по продви-жению. Зато, на мой взгляд, — лучшей.

Чтобы сделать как можно более заметным на рынке давно известный и вполне обычный газированный напиток для спортсменов Gatorade, были предприняты, кажется, все возможные ходы. Однако агентство TBWA все-таки умудрилось найти новый и оригинальный. Для более выигрышного позиционирования на-питка было придумано наименова-ние «Gatorade Replay» (второе слово здесь означает скорее не «повторное воспроизведение», а «переигровка» в спортивной традиции). Полностью смысл зашифрованного послания можно интерпретировать примерно так: «Gatorade — это еще один шанс, о котором мечтает каждый спортсмен». А теперь — внимание!

Представьте себе, что вам от трид-цати до сорока. Когда-то в составе футбольной команды вы проиграли какой-нибудь важный матч на чем-пионате города или района. С тех пор прошло много лет, но дождливыми осенними вечерами нет-нет да заше-велится в душе противный червячок давней детской обиды. И вдруг вы

получаете предложение спустя 15–20 лет в том же составе сыграть матч по-вторно — и, возможно, взять реванш. Не в шутку, а на полном серьезе. Вы бы отказались? Я бы — нет! А уж аме-риканцы — тем более. Разве что в их случае речь пойдет о бейсболе.

Строго говоря, именно так и по-ступили организаторы PR-кампании. Вы не поверите, но они действительно решили организовать переигровку прежних бейсбольных матчей между теперь повзрослевшими выпускни-ками колледжей, для чего разыскали несколько десятков участников по-лузабытых поединков.

Собрав под эгидой Gatorade Replay команды, представленные уже слегка пополневшими мужчинами, авторы идеи наняли тренеров, которые при-нялись готовить «старичков» к пере-игровке. Ну а дальше все развивалось по изящному сценарию американского шоу-бизнеса. Телевизионную транс-ляцию переигровки любительского матча двадцатилетней давности на приз Gatorade Replay в эфире пода-ли так, словно речь идет о финале Суперкубка. В результате у экранов в назначенное время собралось не-сколько миллионов человек, а билеты на стадион разлетелись как горячие пирожки. Кстати, должен извиниться: результат матча мне неизвестен. Но важно ли это?

Проект «Второй шанс» для Gatorade Replay обещает стать одной из самых заметных долгосрочных интегрированных бренд-платформ на ближайшие годы (знакомый всем нам пример такого рода — кампания водки «Абсолют» с неизменным уже более 10 лет контуром бутылки в но-вом ракурсе). Судите сами: рейтинги просмотра превысили все возможные показатели. И, разумеется, предпри-

имчивые продюсеры уже ведут под-готовку следующих сезонов переигро-вок. А главное — только подумайте, какое количество зрелых мужчин с пивными животиками, усами и про-блемными ипотечными кредитами разыскивает своих школьных друзей, забрасывая организаторов заявками в стремлении отомстить за поражение, ставшее одним из самых крупных разочарований безусой юности!

Вникая в детали проекта, понима-ешь, каким на самом деле невероятно тонким и интеллектуальным может быть искусство маркетинговых ком-муникаций. Именно искусство! Одна идея способна не просто завладеть умами масс, но и превратить неза-тейливый товар в культовый.

Отдельно хотел бы сделать акцент на маркетинговой составляющей. Ведь главное во всей этой невероят-но красивой истории — не количе-ство зрителей на стадионе, а все-таки сам продукт. Тот самый «энергетиче-ский напиток». Не забыли название? Gatorade Replay. Почему я считаю эту кампанию лучшей в 2010 году? По-тому что коммуникационный проект на все сто процентов поддерживает позиционирование продукта, но при этом и сам по себе имеет высокую ценность с точки зрения шоу-бизнеса. Это и есть мастерство высшей пробы.

В мире изданы тысячи вполне приличных книг по маркетингу, есть масса методик измерения рей-тингов и тестирования аудитории. Но нет технологии, позволяющей «выйти» на такую вот идею. И это главное. Идеи, переворачивающие представления о привычной картине мира, приходят только тогда, когда на первом месте – оказывается та-лант. Потому-то я и считаю такой маркетинг — искусством.

Механика бизнеса Маркетинг

Все привычные технологии продвижения бренда уже использованы? Значит, пришла пора обратиться к искусству коммуникаций.

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн


Марк Бениофф: Пророк в «облаках»

Антон Ковалевский

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

В 1998 году у 31-летнего вице-президента Oracle Марка Бениоффа было все: высокая должность в одной из крупнейших софтверных компаний мира, деньги, власть над подчиненными, успех и уважение. Но удовлетворение от достигнутых результатов почему-то не приходило.


Взяв отпуск, Марк отправился в шестимесячное турне по Индии и Гавайям. Вернулся он другим чело-веком, полностью пересмотревшим жизненные ценности. «Дело было не в иудаизме, не в буддизме или Oracle, — вспоминает Бениофф. — Скорее в моем понимании персо-нального лидерства — внутри себя, семьи, компании и мира в целом. Мне хотелось показать всем что-то новое».

«Что-то новое» оказалось на по-верку подлинной революцией под ло-зунгом «No Software» («Нет софту!»). Основанная Бениоффом компания Salesforce.com в течение десяти лет остается признанным лидером дви-жения, известного как SaaS (software as a service), или «софт как услуга», основанного на «облачных» вычисле-ниях. Клиенты компании, использую-щие ее решения в сфере управления отношениями с клиентами и многих других областях, не скачивают и не запускают бизнес-приложения на собственных компьютерах, а работа-ют с данными удаленно, посредством любого веб-браузера.

В массовый обиход термин SaaS проник относительно недавно, с появ-лением сервисов вроде «Документы Google». Зато клиенты Бениоффа од-ними из первых оценили преимуще-ства нового подхода — низкие цены, высокую скорость работы и обшир-ные возможности для модификации используемого дистанционно про-граммного обеспечения. За десять лет число клиентов Salesforce выросло в пять раз, а продажи превысили мил-лиард долларов. По сути, Бениофф на много лет опередил конкурентов, которые только сегодня начертали на своих флагах лозунги SaaS.

К роли софтверного гуру Бениофф готовился всю жизнь. С 14 лет он ча-сами не отходил от витрин с компью-терами в магазине RadioShack. Ведь своей собственной домашней ЭВМ у него тогда не было. Впрочем, это не помешало Марку еще в школе напи-сать несколько игр для системы Atari, которые разошлись неплохим тиражом и позволили ему не только обзавестись новенькой «Тойотой», но и оплатить часть счета за обучение в колледже.

В университете Южной Калифор-нии Бениофф проявил себя не менее ярко. В итоге уже на следующий день после получения диплома его при-няли на работу в Oracle, где, впрочем,

он поначалу лишь принимал звонки от клиентов. Почему бы и нет? Марк быстро стал одним из лучших менед-жеров по продажам, к 23-летнему возрасту заработал звание «Новичка года», а в двадцать шесть совершил еще более впечатляющий рывок — стал самым юным вице-президентом компании за всю ее историю. Годовой доход Бениоффа превысил 300 ты-сяч долларов, и он пересел на Ferrari Mondial Cabriolet. Такую же, на какой раскатывал СЕО компании Ларри Эллисон.

В роли вице-президента Бениофф отвечал за множество вещей — от раз-работки продукции до маркетинга и продаж, но известен был скорее свои-ми «большими идеями» и умением запускать новые продукты.

Однажды он организовывал за-пуск весьма специфического про-граммного обеспечения, предназна-ченного для узкого круга клиентов. Подготовка к презентации новинки проводилась в условиях повышенной секретности. Короткие сообщения для прессы и партнеров содержали лишь смутные намеки на загадоч-ный «Проект Икс», а перед началом пресс-конференции всех участников мероприятия попросили подписать бумаги о неразглашении и надеть специальные браслеты-пропуска. В результате публика едва ли не штур-мом брала ворота выставочного цен-тра в Сан-Франциско, где проходила премьера продукта. Лифты и эскала-

торы еле-еле справлялись с толпами желающих попасть на презентацию, а самого Бениоффа заинтригованная публика встретила овацией. Стоит ли говорить, что сам по себе продукт вряд ли заслуживал столь бурного начала продаж!

Впрочем, и критики (а может быть, просто завистники) у Бениоффа тоже находились. Бывший президент ком-пании Рей Лейн был уверен, что непло-хие идеи Марка «компенсировались»

низкими доходами, которые приносили его проекты, а также отсутствием долж-ного уважения к политике компании и ее корпоративной культуре. Злые язы-ки утверждали, что Бениофф тратил на мерчандайзинг вроде футболок и бейсболок больше денег, чем могли бы принести продажи продуктов, сбытом которых он заведовал. В конечном итоге Ларри Эллисон сформировал для своего любимчика отдельный де-

По одному проценту от акций, прибыли и рабочего

времени сотрудников Salesforce тратит на благотворительность. Но главное — Бениофф во всеуслышание заявил, что «положит конец Microsoft»


Клиентская база Salesforce.com растет экспоненциально

Число клиентов Salesforce.com, тыс.

Источник: данные компании


партамент, где тот мог осуществлять любые безумные проекты. Мир лежал у ног Марка. И в этот момент ему все это до чертиков надоело.

В 1998 году — после упомянутого путешествия — Бениоффа как раз и захватила идея, которая вскоре вы-лилась в создание Salesforce.com. До сих пор неясно, кто был истинным автором проекта: он сам, Эллисон или кто-то еще из тогдашних директоров Oracle. Марк же не раз утверждал, что никогда не пытался приписать себе все лавры первооткрывателя. Но однажды добавил: «Вообще-то это была моя идея».

Как бы то ни было, Ларри Элли-сон предложил Марку попробовать осуществить проект вне Oracle. И в марте 1999 года Бениофф запустил первый офис Salesforce — в пустой

квартире прямо напротив своей соб-ственной. Терять ему было нечего. Если бы проект не удался, Марк в любой момент мог вернуться в Oracle. К тому же Эллисон выступил еще и в роли венчурного инвестора, вы-делив на запуск компании около 2 млн долларов — в дополнение к 6 млн, вложенным самим Бениоффом. Так что стартовала молодая фирма с весьма высокой позиции.

Написав бизнес-план объемом в две с половиной страницы буквально за час (в конце концов, топ-менеджер, ставший в одночасье еще и предпри-нимателем, готовил этот документ для себя, а не для венчурных фондов), Марк нанял трех молодых програм-мистов, которым поручил написание платформы. Идея их не слишком захватила, но связи Бениоффа в Кремниевой долине показались им весьма привлекательными с точки зрения получения будущих заказов. И кодировщики сели за работу.

Задача была довольно простой — написать софт для отдела продаж, который был бы не только доступен

через Интернет, но и столь же прост, как ин-терфейс Amazon или Yahoo. Куда сложнее сотрудникам оказа-лось понять самого Бениоффа, способно-го на весьма экстра-вагантные поступки. Шеф то развешивал по офису фотографии далай-ламы, то при-глашал своего тренера по йоге на совещания, то приходил на ответ-ственные мероприятия в гавайских рубашках, а проводить собеседования с новыми работниками доверял своей подруге.

Несмотря на столь «креативную» обстановку, к лету 1999 года рабочая версия платформы была готова, и Бениофф на время оставил все дела в Oracle — впрочем, не сжигая мостов. Вскоре Salesforce.com получила свое-го первого наемного гендиректора — бывшего сотрудника Oracle Джона Диллона. В сентябре подтянулись и первые клиенты, а в ноябре ком-пания переехала в настоящий офис. Зимой 2000-го сайт был официально запущен — с присущей Бениоффу помпой: около двух тысяч участни-ков, театр «Ридженси», рок-группа и десятки актеров в клетках по всему залу. Шоу удалось на славу. Правда, в очередной раз мало кто из собрав-шихся понимал, о чем, собственно, идет речь. Зато Бениофф пообещал собравшимся: «Через три года мы станем компанией со стомиллионным оборотом».

После такого прогноза отсту-пать было уже некуда, и Марк всерьез взялся за дело. Но вскоре интересом к новому рынку вдруг воспылала корпоративная альма-матер — Oracle. Софтверный гигант запустил в разработку аналогичный продукт. Бениофф возмутился и перестал разговаривать с Элли-соном, вынудив последнего поки-нуть совет директоров Salesforce. А через некоторое время начались конфликты между Бениоффом и Диллоном, который также ушел из проекта — передав Марку все бразды правления. Наблюдатели начали сомневаться в успехе дела. Экстравагантные методы Бениоффа нравились не многим. Тем более что известно: здоровый консерватизм

в В2В-секторе зача-стую ценится гораздо выше.

Между тем Бени-офф продолжал удив-лять публику. Он не просто объяснял кли-ентам, что его услуги выгодны и качествен-ны, но и осваивал роль технологического про-рока, повсюду повто-

ряя свою формулу о «конце софта» (разумеется, традиционного — име-нуемого еще «проприетарным»). При этом Марк утверждал, что один из са-мых ценных бизнес-советов в жизни ему дал не кто иной, как МС Hammer. Именно с подачи популярного рэпера предприниматель учредил программу 1–1–1: по одному проценту от акций, прибыли и рабочего времени сотруд-ников компания Salesforce тратит на благотворительность (та же концеп-ция спустя некоторое время была внедрена и в Google). Но главное — Бениофф во всеуслышание заявил, что «положит конец Microsoft».

И… весь этот шум сработал! Через три года выручка компании превы-сила $50 млн, число клиентов перева-лило за шесть тысяч, а сама Salesforce удачно вышла на биржу. Награды от бизнес-СМИ и отраслевых из-даний посыпались одна за другой, а вскоре рост бизнеса принял и вовсе лавинообразный характер: компания преодолела 500-миллионную отметку в 2006 году. Сегодня оборот Salesforce превышает $1,3 млрд, а число сотруд-ников перевалило за четыре тысячи.

Что дальше? Судя по всему, Марку Бениоффу и правда удалось оказать-ся во главе движения, которому не видно остановки. По оценке Gartner Group, рынок «облачных» вычис-лений к 2013 году вырастет до $150 млрд — против $56 млрд в 2009 году. А темпы прироста выручки, которые демонстрирует Salesforce несмотря на кризис (а скорее как раз благо-даря ему), оставляют традиционных «софтверных» конкурентов далеко позади: 55% на азиатских рынках и 24% по всему миру! Как известно, больше всего на любой революции зарабатывают те, кто ее возглавляет. Бениофф сумел оседлать растущий «облачный» тренд быстрее других и теперь пожинает плоды столь вы-годной расторопности.


Мало кто понимал, о чем речь. Зато Бениофф

пообещал собравшимся: «Через три года мы станем компанией со стомиллионным оборотом!»

$1,3 млрдтаков ныне оборот Salesforce, число сотрудников которой перевалило за 4 тысячи человек


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Зёрна противоречийВосемь тучных для российских

производителей зерна лет (2001–2009) позволили России занять третье место среди мировых экс-портеров, а объемы поставок зер-на из России на мировой рынок в стоимостном выражении стали к 2009 году сопоставимы с объемом экспорта вооружений (почти $5 млрд против $8 млрд).

Вот отрасль постиг «худой» год: аномальная жара и засуха. Вместо прогнозировавшегося 80–85 млн т зерновых Россия, скорее всего, по-

лучит 62–63 млн, то есть примерно на уровне, способном обеспечить лишь внутреннее потребление. Как только это стало понятно, правительство РФ пошло на радикальные меры и ввело эмбарго на экспорт зерна из России на период с 15 августа по 31 декабря, чтобы не допустить роста внутренних цен на продовольствие. Рынок ожидал примерно такого раз-вития событий, но все равно это стало некоторым потрясением, особенно для мировых торговых площадок. За несколько дней торгов на Чикагской

товарной бирже стоимость фьючерс-ных контрактов на поставку продо-вольственной пшеницы в декабре взлетела почти на 15%. Всемирный банк даже призвал другие страны ни в коем случае не следовать примеру России, поскольку это может ухуд-шить состояние мировой экономики.

Российские экспортеры отчаянно лоббировали решение об эмбарго еще с июля. «Иначе мы столкнемся с проблемой исполнения наших за-рубежных контрактов», — выразил общую позицию глава Международ-ной зерновой компании Юрий Огнев в интервью Reuters. Ведь стоимость контрактов определялась загодя, без учета климатической аномалии, а закупать зерно на внутреннем рынке трейдерам пришлось бы по более вы-соким ценам. Запрет на вывоз зерна как форс-мажор освободил их от вы-полнения контрактов.

Кто точно проиграл — это неболь-шие производители зерна, не имею-щие ни физической, ни финансовой возможности «придержать» урожай до окончания эмбарго.

Дональд Цангглава специального администра-тивного района КНР Гонконг, в ин-тервью «Коммерсанту», 31.08.2010

Оценки, прогнозы, статистика

Владимир Путинпремьер-министр РФ, в интервью «Коммерсанту», 30.08.2010

Анатолий Чубайсглава РОСНАНО, комментируя в блоге предложенную Росстатом методику, со-гласно которой к нанотехнологической продукции следует относить отечествен-ные автомобили, если в их конструкции используются светодиодные лампы или шины с нанодобавками, 26.07.2010

Валерий Гореглядзамглавы Счетной палаты РФ, на заседании коллегии ведомства, 27.08.2010

В прошлые годы нас иногда по-ругивали за то, что скупердяй-ничаем и слишком много денег направляем в резерв... Мы уже тогда исходили из того, что бу-дут мировые кризисы и нам по-надобятся резервы. И главное: нельзя вбрасывать в экономи-ку деньги, которые реальным сектором не заработаны!

Если вы хотите быть междуна-родным финансовым центром, надо сводить издержки к мини-муму. Как только где-то угнезди-лась коррупция, это в момент уничтожает прибыль. И надо действовать беспощадно. Долж-ны быть беспощадные суды, бес-пощадное правительство.

Прогнозы Минэкономразвития в 2009 году были недопустимо недостоверными. Отклонения по прогнозу ВВП составили 14,6% при допустимом значе-нии не более 0,5%, по инфля-ции — 0,3% при допустимом ноле, по инвестициям — 30,8% при допустимых полутора.

По-моему, это похоже на за-поздавшую первоапрельскую шутку. Мы совершенно точно не хотим показывать види-мость результатов при помо-щи некорректных методик ведения статистики.

Источник: Росстат, «Бизнес-журнал»

Россия-кормилица

Российское производство и экспорт зерна, млн тонн

* — Наиболее вероятный прогноз Минсельхоза РФ** — Объем, который российские зерновые трейдеры, возможно, успели отправить на экспорт до 15 августа — даты вступления в силу эмбарго


Крепость рубля к бивалютной корзине

Индекс промпроизводства в январе-июле 2010

Цены производителей на бензин (АИ-93)

Оборот розничной торговли в I полугодии 2010

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Российская туриндустрия ставит рекордыСудя по статистике выездного

турпотока из России в первом по-лугодии, опубликованной Росстатом, кризис для российской туристиче-ской индустрии однозначно миновал. Число выехавших за рубеж достигло 5,4 млн человек. И это означает не просто рост почти на 43% по сравне-нию с первой половиной кризисного 2009-го — это вообще исторический рекорд, если рассматривать данные аналогичных периодов прошлых лет. Если во втором полугодии не произойдет серьезных экономиче-ских потрясений, то и весь 2010 год станет рекордным: итоговая цифра в 12,5–14 млн человек представляется весьма вероятной. Дело в том, что второе полугодие традиционно более щедро на выезды за рубеж, поскольку на него приходится два самых «от-пускных» летних месяца — июль и август. «Рост турпотока доказывает, что — в головах или кошельках — кризис все-таки был, но сейчас наши сограждане активно наверстывают упущенное», — говорит Ирина Тю-рина, пресс-секретарь Российского союза туриндустрии (РСТ).

Анализ, проведенный РСТ, по-казывает, что из 37 топовых для рос-сиян направлений выезда ни одно не показало отрицательной динамики. Даже Польша, которая столкнулась с существенным падением интереса со стороны наших сограждан с момента введения визового режима с Россией в 2004 году, продемонстрировала в январе–июне 2010-го рост почти на 24%.

Пятерка наиболее быстрорасту-щих направлений для российского выездного туризма выглядит так: Таиланд (рост — 118,5%), Литва

(92,3%), Египет (65,4%), Латвия (59,8%), Черногория (58%). Египет благодаря снижению цен на размеще-ние с началом кризиса перехватил у Турции неофициальный титул «все-российской здравницы» и в минув-шие полгода закрепил свой успех, приняв на отдых 1,1 млн россиян (Турция — 923 тыс.). Взрывной рост популярности Таиланда как туристи-ческого направления тоже объясним, говорят в РСТ: как только в стране чуть-чуть улеглись политические дрязги, сработал эффект отложенного спроса на поездки. Литва и Латвия «выстрелили» на российском рынке благодаря географической близости и почти европейскому по качеству от-дыху за вменяемые деньги. С Черно-горией немного другая история: зна-чительный прирост турпотока этому направлению дали состоятельные россияне и члены их семей, которые обзавелись в этой стране недвижи-мостью и совершают туда в течение года неоднократные поездки.

Рост турпотока не обязательно свидетельствует о том, что у игроков российского туррынка все так уж безоблачно.

— Если оценивать состояние дел в российском туризме «по головам» отъезжающих, то все выглядит просто отлично, — говорит Александр Гор-диец, главный редактор туристиче-ской информационно-аналитической службы «ТУРПРОМ». — Если же измерять по деньгам, то до докризис-ных показателей отрасли еще далеко: в кризис ужесточился демпинг, маржа туроператоров снизилась с трех–че-тырех до одного–двух процентов, а большинство туристов делало вы-бор в пользу недорогих турпакетов

с размещением в отелях 3–4 «звез-ды». Впрочем, по отзывам участни-ков рынка, этим летом наметилась тенденция увеличения средней стои-мости турпакета.

В любом случае рост турпото-ка посылает позитивный сигнал и другим секторам потребительского рынка: в приоритетах среднестати-стического россиянина зарубежный отдых находится недалеко от това-ров повседневного спроса – где-то между мелкой бытовой техникой и электроникой и товарами длитель-ного пользования.

Источник: Росстат

Докризисный уровень взят

Динамика выезда россиян за границу с туристическими целями, млн чел.

* - прогноз «Бизнес-журнала»


Отсечь все лишнее

Александра Кочеткова

Во время кризиса поведение лю-дей в организации легко описывается двумя моделями — центробежной и центростремительной. Причем про-являться они могут одновременно.

Подверженный центробежным на-строениям персонал начинает бежать с корабля, что нередко чревато весьма неприятными побочными явлениями вроде вывода капитала из компании или утечки баз данных. Но еще хуже то, что активность таких «вибрирую-щих элементов», внутренне готовых использовать кризисную ситуацию с выгодой для себя, сначала прово-цирует панику на уровне отдельных команд, а затем — разрушение биз-неса в целом.

Устойчивая же часть персона-ла, напротив, действует в рамках центростремительной парадигмы. Эти люди начинают сплачиваться под флагом системы, чтобы выжить именно в ней. По крайней мере до тех пор, пока это возможно. В ре-зультате формируется ядро, услуга-ми которого может воспользоваться антикризисный управляющий. Та-кие люди полезны независимо от причин, в силу которых они оста-ются: мотивом может оказаться как чувство безысходности, неуверен-ности в своем будущем за пределами

ставшего привычным социума, так и преданность компании, а может быть, привязанность к коллегам. Как бы то ни было, сражаясь за свое рабочее место, такие сотрудники бу-дут заинтересованы и в достижении общих целей.

В целом же можно утверждать: са-мыми устойчивыми во время кризиса оказываются системы, построенные по авторитарному принципу, по-скольку с самого начала сплачивают людей вокруг определенного ядра, «кулака». Если же в такой компании обнаруживается еще и достаточно мощная идеология – система ока-жется весьма стабильным образо-ванием, несмотря на бушующий во-круг шторм. Особенно если учесть, что авторитарные системы обычно прекрасно себя чувствуют именно в условиях хаоса.

Все решения в таких компаниях принимаются антикризисным управ-ляющим единолично, тогда как топ-менеджмент превращается в лишнее звено. Главной опорой управляющего становится слой «самовыдвиженцев», который в таких условиях обычно формируется довольно быстро. Они же формируют костяк команды, которая будет обеспечивать работу компании и в дальнейшем.

Правда, следует соблюдать не-которые существенные условия. Так, каналы связи между управляющим и компанией должны быть непо-средственными, избавленными от «шумов» и лишних передаточных звеньев. Например, первое лицо обя-зано постоянно присутствовать на предприятии и, желательно, никогда не отключать телефон. Четко рас-пределяются и сферы влияния: сфор-мированная команда контролирует внутреннюю среду, тогда как управ-ляющий в большей степени занима-ется средой внешней. Параллельно лидер проводит идеологическую ра-боту по сплочению и объединению людей, пресекает панику, подавляет очаги сопротивления и ликвидиру-ет источники разрушительных цен-тробежных тенденций. Далеко не лишним ресурсом для первого лица становится и сеть агентов влияния внутри компании, которые исподволь будут проводить антикризисную ли-нию управляющего. Эту роль вполне могут выполнять те, кто осознает всю тяжесть положения в бизнесе и понимает, что других путей для вы-живания просто нет.

Вполне дееспособными во время кризиса оказываются и компании, построенные с опорой на развиваю-

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТАКТИКА

Некоторые компании уже вышли из кризиса. А вот руководителям предприятий, которые все еще продолжают борьбу за существование, полезно помнить: на войне хороши далеко не все средства.


щую модель организационного по-ведения. Коротко эту модель можно определить как «рой» или «стаю»: стремление каждого к выживанию становится залогом спасения всех.

Это весьма устойчивая конструк-ция, причем ее адаптивность и мо-бильность по сравнению с авторитар-ными системами оказывается даже более высокой в условиях хаоса. Но все промежуточные, гибридные системы организационного поведе-ния — коллегиальная, поддержива-ющая и другие — в условиях хаоса непременно будут разваливаться.

В кризисной ситуации, как на войне, есть только одна глобальная задача: выжить. Будущее в расчет не принимается, поэтому на всю систему следует смотреть исключительно с тактической точки зрения. В том чис-ле — оперативно выявляя и устраняя слабые места.

Минус людиРеализацию антикризисной про-

граммы следует начинать с аккумули-рования финансовых потоков внутри организации. Для этого необходимо обнаружить те точки, в которых про-исходит «проедание капитала», — наиболее затратные элементы и кон-кретных людей, которые генерируют издержки и не создают материальной добавленной стоимости в тактиче-ском промежутке времени.

Первой категорией, проедающей ресурсы компании, является, конеч-но же, топ-менеджмент, и в первую очередь — развращенный «золотыми парашютами». Мало того, некоторой части управленческой верхушки зача-стую свойственно откровенно спеку-лятивное, мошенническое мышление, что в условиях хаоса может привести к уже упомянутым воровству ресур-сов и выводу капитала.

От этой группы необходимо из-бавиться в первую очередь. Но даже «нормальный» топ-менеджмент в количестве, которое компания могла содержать в период успеш-ной и стабильной работы, во время кризиса не нужен, поскольку он не создает добавленной стоимости в тактическом промежутке времени. Вот почему в ряде случаев можно уволить даже часть эффективных сотрудников. Тем более что на фоне снижения зарплаты или заморажи-вания бонусов такие менеджеры

вполне могут перейти в ту катего-рию топ-менеджмента, от которой компания только что избавилась. Здесь все зависит от того, предан топ-менеджер компании или все-го лишь лоялен ей. Следует также иметь в виду, что во время кризиса топ-менеджеров (особенно если речь идет об авторитарной модели) будет просто нечем занять: анти-кризисный управляющий, как пра-вило, вполне компетентен во всех вопросах.

Сократив топ-менеджмент, следу-ет приступить к сокращению числен-ности административно-линейного персонала, и в особенности той его части, которая обслуживает управ-ляющую компанию. Увольнять мож-но или всех подряд, или по списку «через одного» — как удобнее. Эта ка-тегория сотрудников формирует один из центров «проедания ресурсов», а кроме того, обладает поразительной способностью генерировать неис-сякаемые расходы на быстро изна-шивающиеся предметы. Все офисные мелочи, поглощаемые в невероятных количествах, как правило, лежат на совести административного персо-нала. И, как показывает практика, ввести режим экономии в офисе не представляется возможным до тех пор, пока «администраторы» не будут удалены за рамки системы.

Третья группа, обязательно под-лежащая сокращению во время кри-зиса, — всевозможные нахлебники, которые обязательно появляются в компании, вступившей в пору зре-лости и имеющей большую денеж-ную массу. Проедаемую без особых целей. Они не только не создают до-бавленной стоимости, но и не способ-ны представить внятного описания результатов своего труда. Всевоз-можные советники, консультанты, первые заместители, аутсорсеры всех мастей и видов, спичрайтеры, агенты по личному пиару, коучи — всех их следует увольнять во время кризиса без тени сомнения.

Следующая дыра, куда утекает капитал, — службы, которые не имеют прямого отношения к бизнесу, а по-рой даже не являются для компании сервисными структурами. Обычно это часто встречающиеся «игрушки» собственников, на поверку оказываю-щиеся побочным результатом боль-ших докризисных денежных потоков.

Мне известна показательная история, связанная с ныне почив-шей в бозе крупной строительной компанией. Менеджеры не могли выбить у собственника ресурсы на модернизацию и приобретение тя-желой техники, в то время как пер-вое лицо направо и налево швыряло миллионы, финансируя сомнитель-ные изобретения доморощенных кулибиных. «Финансирование НИ-ОКР» — откровенная игрушка, не имевшая ни малейшего отношения к бизнесу, — являлось прямым след-ствием мании величия бизнесмена, не способного адекватно оценивать действительность.

Следующий шаг антикризис-ной программы — ревизия отде-лов организационного развития и стратегического менеджмента, которые легко сокращаются если не полностью, то уж на 99 процен-тов — точно. Затем приходит пора

разобраться с отделами брендинга и маркетинга, а особенно — с подраз-делениями, занятыми внутренним и внешним пиаром. Просто уму непо-стижимо, сколько денег компании тратят абсолютно непродуктивно, чаще всего не имея внятного ответа на вопрос о результате труда таких структур! Самый показательный пример — брендинговые бюджеты. В них можно похоронить любые деньги компании.


Первой категорией, проедающей ресурсы

компании, является топ-менеджмент, развращенный «золотыми парашютами»

отделов оргразвития и стратегического менеджмента могут быть сокращены без каких-либо неприятных последствий

[ ]99% сотрудников


Теперь на-ступает черед функциональ-ных отделов. Так, в сфере ИТ чаще всего отключаются функции обнов-ления: эти опе-рации слишком дороги для ком-пании, пребыва-ющей в кризисе: ей требуется

только обеспечение стабильности всей системы. А вот юридический отдел, бухгалтеров и службу безопас-ности сокращать следует предельно аккуратно. Это основополагающие сервисные функции для компании, играющие ту же роль, что кровенос-ная и нервная система — в челове-ческом организме. В таких отделах сначала нужно убрать тех, кто до-стоверно не влияет на добавленную стоимость, затем оценить ситуацию и, если это необходимо, продолжить сокращения, причем строго по атте-

стации, оставляя лучших и обсуждая с ними перераспределение функций. И уже в последнюю очередь можно трогать производственные процессы. Тем более что часть людей, влекомых центростремительными силами, с началом массовых сокращений раз-бежится самостоятельно.

Муравейник живетПосле сокращений людей (прежде

всего в управляющей компании) и подразделений структура компании становится сжатой, собранной. И следующим этапом будет останов-ка всех проектов, за исключением операционных, без которых ком-пания не может двигаться дальше. Так, проект текущей модернизации предприятия нельзя останавливать ни в коем случае, сколь бы дорог он

ни был. Конечно, если только это не перспективный проект, устремлен-ный в будущее, о котором компания обязана пока забыть.

После такой подготовительной работы становится возможным ак-кумулировать финансовые потоки и денежные средства, реструктуриро-вать дебиторскую и кредиторскую задолженность. И если первый блок операций был выполнен правильно, к этому моменту в систему уже верну-лись ранее неэффективно потрачен-ные деньги, а значит, жесткой зависи-мости от дебиторской задолженности может уже и не возникать. Погашение же кредиторской задолженности не-обходимо отложить.

Наступает этап оптимизации всех издержек. Разумеется, начинать нужно с управленческих (они же на-кладные, они же транзакционные). И только в последнюю очередь есть смысл проводить аудит производства, браться за вопросы себестоимости, связанные с сырьем и технологиче-скими процессами.

После оптимизации этих издер-жек самое время приступить к дей-ствиям, влияющим на увеличение денежной массы. Скажем, вполне эффективным, однако в настоящий момент все-таки «лишним» членам команды можно предложить создать новый бизнес на освободивших-ся мощностях или же под эгидой предприятия. Тем самым компания минует очередную фазу увольнений, что, по большому счету, не слишком этично и приятно, да и может аук-нуться потом — в стратегической перспективе. Компания может дать своему персоналу возможность вы-жить самостоятельно. Речь идет о довольно распространенной технике дробления, в результате которой са-мостоятельными бизнес-единицами могут стать, например, пищеблок или автосервис. Подсобные помещения также можно сдавать в аренду «сво-им» — под полиграфические работы, разведение червей, подо что угодно: все зависит от платежеспособности и структуры потребления региона. Возникающие дублирующие финан-совые потоки могут показаться не-значительными. Зато они подобны муравьям, способным вместе под-нять огромный вес, намного пре-вышающий совокупную массу всех муравьев. Эти проекты важны не

только с социальной точки зрения, но и с финансовой. Казалось бы, «копеечки». Но пусть антикризис-ного управляющего не смущают эти маленькие бизнесы. Множествен-ные денежные потоки, как пузырьки воздуха, способны удержать компа-нию на плаву, поддержать централь-ный процесс. Участвуя при этом в процессе рождения новых бизнесов, компания может взять на себя роль эксперта, чтобы предотвратить мо-шеннические и нежизнеспособные схемы, а также содействовать эф-фективности проектов.

На этом же этапе можно провести ряд переговоров, которые относятся к реструктуризации платежей, чтобы завершить первый этап антикризис-ного управления.

Факультет нужных вещейВторой этап борьбы компании за

выживание в условиях кризиса име-ет прямое отношение к маркетингу. Только не к маркетингу вульгарно-му, традиционной связке «реклама и пиар», а к моделированию марке-тинговой среды. Немцы именуют маркетинг сердцем антикризисной программы. Действительно, если нет ответа на вопрос о том, с чем конкрет-но (с какими продуктами или услуга-ми) компания будет выживать и как она будет это делать, все остальные действия бессмысленны.

Как показывает история рос-сийского рынка, многие компании оказались покалеченными своими управляющими, которые занима-лись демонтажем оборудования, не слишком озадачиваясь вопро-сом о том, какую продукцию они будут производить в дальнейшем и будет ли на нее спрос. В результате предприятия лишались как раз тех мощностей, эксплуатируя которые они могли бы добиться конкурент-ного преимущества. Это типичное поведение для периода раннего неэффективного антикризисного управления.

Чтобы этого не повторилось, необходимо начинать с модели-рования ассортимента. А именно: во время кризиса нужно резко со-кратить ассортимент, прекратить варьировать его и остановить разра-ботку новых товаров. Из надежных позиций, которые имеют «вечный» спрос, нужно выбрать самые надеж-

в условиях кризиса выпекать просто бессмысленно. Это прямой путь к разорению. Достаточно двух сортов: черного и белого

[ ]18 видов хлеба

Сначала нужно убрать тех, кто не влияет на добавленную

стоимость, затем оценить ситуацию и, если это необходимо, продолжить сокращение штата


1 См., в частности,

статью Л. Мерзона «Сплошная мука»: «Бизнес-журнал». 2010. №3. — С. 88. — Прим. ред.


ные в экономическом отношении, пять–семь, не больше, — и ограни-читься только ими.

Подобная тактика хорошо иллю-стрируется на примере хлебокомби-натов. Во время системного кризиса им категорически нельзя выпускать никаких булочек — только белый и черный хлеб, причем наиболее ходовых сортов. И всё! Пусть оста-нется всего два наименования, зато производство будет по-прежнему бесперебойным и качественным. И лишь когда клиент снова начнет все чаще спрашивать, где же преж-ние булочки, можно постепенно расширять ассортимент. Это будет означать, что кризис прошел, а ком-пания — выжила.

Общеизвестно: практически все мини-пекарни, которые в Москве продавали разнообразнейшие сорта хлеба, разоряются очень быстро1. Они выбрасывают иррационально большой «тоннаж» хлеба, причем не только из-за погрешностей выпечки. Они не поняли простой вещи: не нуж-но одновременно выпекать 18 пози-ций хлеба! Это невыгодно. Особенно во время кризиса. Если посмотреть на среднестатистический француз-ский магазинчик, там обнаружится только черный и белый хлеб. Если же покупателю наутро нужна булочка, его приучат к тому, что заказывать ее нужно с вечера.

После того как ассортимент бу-дет сокращен до неэластичного со-стояния со стратегически опорными позициями и небольшим количе-ством модификаций, необходимо решить, что теперь делать с брен-дом. Особенно если в результате всех произведенных действий ком-пания остановилась на производ-стве недорогих марок.

Следует помнить, что корпора-тивный бренд не может устойчиво существовать одновременно в двух объемах: в зоне, ориентированной на премиальный сегмент, и в «под-вале» — высокомаржинальном и низкозатратном сегменте, в кото-ром компания зарабатывает свои основные средства. В качестве при-мера можно привести «подвальную» продукцию «Красного Октября», входящего в группу «Объединенные кондитеры». Этот завод выпускает преимущественно весовой, недоро-гой товар. Но в случае, если бренд

компании будет закреплен за этой продукцией, лояльность клиентуры из премиального сегмента (каприз-ной и чувствительной к всякого рода психологическим нюансам) окажется под вопросом.

Необходимо решить, какая ау-дитория для компании наиболее важна, и к какой, соответственно, ветви потребителей будет отно-ситься корпоративный бренд. Да и вообще понять, нужно ли бренд под-держивать. Возможно, на кризис-ное время его проще «отключить», оставив в виде названия, которое будут учитывать только постав-щики и оптовики. Кроме того, сле-дует решить, что делать со второй частью потребителей. Для этого можно предпринять ребрендинг или же сохранить продажи, но без дополнительных маркетинговых мероприятий. Разумеется, прежде чем предпринимать подобные шаги, их нужно подвергнуть самому се-рьезному маркетинговому анализу.

А вот о выводе на рынок в усло-виях кризиса каких бы то ни было новинок следует забыть. Денежная масса в кошельках потребителей со-кращается. Нужно помнить и о том, что потребители в принципе тяготеют к привычным продуктам. В трудное время новые товары может предла-гать лишь финансово устойчивая компания, имеющая мощный базис. Да и то – в небольших объемах.

Проанализировав маркетинго-вую зону и, желательно, проверив адекватность своих решений на экс-периментальной площадке, можно подступать к производству, прово-дя тщательную санацию всех видов капитала и демонтируя ненужное оборудование (его, кстати, можно отдать в лизинг своим сотрудникам из сформировавшегося вокруг ком-пании «муравейника»). В результате освободятся площади, которые следу-ет с выгодой использовать. Например, сдавая их в аренду своим же сотруд-никам или арендаторам со стороны. В любом случае не стоит отказываться от таких доходов, для чего полезно перебороть весьма распространенное на многих рынках брезгливое отно-шение к подобным формам наращи-вания денежного потока. Во время кризиса каждый источник финансов для компании — полезен. Это всего лишь один из способов выживания.

Да, можно вспомнить первые пост-перестроечные годы, когда заводы, останавливая производство, бесконеч-но сдавали свои площади и в результате перестали работать. Но ведь и спроса не было… Да и умирать за идею своего рынка — довольно странно. Как здесь не вспомнить о старом советском брен-де «Парижская коммуна»: компания до сих пор успешно работает, потому что очень вовремя построила на своих территориях торговый комплекс «Гро-мада». Гениальное решение!

Закончив оптимизацию производ-ственной программы и спланировав, каким образом будет использован буквально каждый клочочек зем-ли, производственной или офисной площади, можно приступать к ре-структуризации сбыта. Например, к его реставрации с учетом старых каналов или к значительному уве-личению количества потребителей. При этом необходимо иметь в виду, что BTL-акции в деятельности ком-пании будут редкими, а реклама — сдержанной, узконаправленной и высокопрофессиональной.

Сжатый кулакЧто в результате? Благодаря реа-

лизации антикризисного алгоритма компания будет представлять со-бой плоскую структуру с мощным управляющим, а также существен-но усиленными формами безопас-ности и контроля. Лояльные члены команды будут контролировать все производство и делать это «по зако-нам военного времени». Все вместе они — сжатый кулак, что является единственным условием выживания и развития.

Согласитесь, идея проста. Нуж-но лишь отсечь все лишнее, сжать структуру и найти во всем рацио-нальный смысл. Ведь системный кризис — это прежде всего след-ствие потери смысла персоналом и управляющими.

Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Об авторе

Если нет ответа на вопрос о том, с какими продуктами

компания будет выживать и как она будет это делать, все остальные действия бессмысленны



Воспитание гибкости

Если честно, еще недавно дивер-сификация бизнеса рассматривалась либо как возможность последовать модному тренду, либо — как шанс провести необременительный для компании эксперимент, чтобы по-пробовать свои силы на новом рынке. Но за последние два года многое из-менилось. Для меня и моей компании диверсификация — единственная возможность уцелеть в битве с более сильными конкурентами.

Начну с банальной истины. Но от своей очевидности истина эта не становится менее верной. Гиб-кость — это когда гнется. Когда есть свобода. А вот если нет свободы, то гибким быть невозможно. Все эти утверждения справедливы и для компаний, действующих на рынке.

Я буду говорить о компьютерной индустрии и сегменте электрони-ки — они мне, по понятным при-чинам, ближе. Так вот. Сегодня на этом рынке сложилась уникальная ситуация, которая позволила проя-вить гибкость многим компаниям. И в том числе нашей.

Если вы помните, на компью-терном рынке долгое время су-ществовал своеобразный дуэт монополистов. Речь, разумеется, о гигантах — Intel и Microsoft. Один игрок диктовал свои условия на рынке микропроцессоров. Другой — в сегменте операционных систем. И у производителей, по сути, не было выбора. Ответ на вопрос о том, какие решения следует при-менять компаниям-производителям в процессе создания собственной

продукции (прежде всего компью-теров), был запрограммирован. Кстати, это давление ощущалось не только сборщиками ПК, но и ве-дущими игроками рынка мобильных устройств.

Но сегодня ситуация изменилась. Intel, как мне кажется, останови-лась в своем развитии. По крайней мере особого прироста произво-дительности в продукции корпо-рации я не вижу. Ощущаю это не только я, но и руководители других компаний-производителей, кото-рые постепенно мигрируют на иные платформы. Но, заметьте, не на про-цессоры других грандов, таких как AMD или VIA. Все гораздо инте-реснее! Есть такая китайская ком-пания — Rockchip. Ее владельцем на сто процентов является китайское правительство. Как вы понимаете, этой компании все равно, когда она получит прибыль и получит ли во-обще. Так вот, несмотря на государ-ственный протекционизм (который, вообще-то говоря, редко приводит к положительным результатам), процессоры они выпускают совсем неплохие. И наша компания — сре-ди других — использует их в своих изделиях.

Потерпите немного. Осталось совсем чуть-чуть, и со скучными «айтишными» темами я закончу, перейдя непосредственно к бизнесу.

Еще один тренд, который уже изменил ландшафт рынка мобиль-ных устройств, а скоро перекроит и сегмент персональных компью-теров, — создание Google опера-ционной системы Android. Этот шаг, между прочим, является пре-красным примером гибкости. И притом гибкости, сопряженной с риском. Ведь речь идет как-никак об интернет-компании, а не о «штат-ном» производителе программного

обеспечения. Так вот, появление операционной системы от Google начало не просто «продвигать» на рынке одних игроков и дало пре-красную возможность для дивер-сификации бизнеса другим. На-пример, когда выйдет этот номер «Бизнес-журнала», наша компания уже начнет поставлять в розницу первый планшетный компьютер, работающий под управлением той самой системы Android. А постро-ен он будет, как вы уже, наверное, догадались, на базе выпущенного китайской Rockchip процессора.

О чем это я, собственно? Хоти-те верьте — хотите нет, но столь долгое предисловие, сдобренное не слишком интересными для многих перипетиями жизни компьютерно-го рынка, я написал вовсе не для того, чтобы показать: вот, дескать, какие мы крутые и передовые. Нет. Просто для нас сегодня этот шаг — одна из немногих возможностей проявить ту самую гибкость, что-бы остаться на плаву. Мы просто воспользовались сложившейся конъюнктурой. Любопытно и то, что «просто» воспользоваться ею смогли далеко не все.

Еще одна избитая истина, под которой я, впрочем, с чистой сове-стью подпишусь: крупные компании очень неповоротливы. Им сложно быть гибкими! В контексте истории с новыми производителями про-цессоров и операционных систем это выглядит следующим образом. Крупнейшие мировые производите-ли компьютеров, скорее всего, были бы рады диверсифицировать свой бизнес так же, как это сделали мы. Но с течением времени они устано-вили настолько тесные отношения с теми же Microsoft и Intel, что уже не могут вырваться из сферы при-тяжения гигантов. Ведь они связаны

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ИНСТРУМЕНТ

Не все препятствия следует преодолевать. Иногда полезнее отойти в сторону и наметить новый маршрут.

Сергей Шуняев

президент Rover Computers


определенными обязательствами. Пусть даже и понимают, что Редмонд проигрывает на рынке мобильных телефонов и, возможно, скоро сдаст свои позиции на рынке «персоналок». Пока все эти тенденции не слишком заметно сказываются на их бизнесе. Но в долгосрочной перспективе неу-мение или неспособность нынешних лидеров коренным образом изменить направление или характер деятель-ности может обернуться крахом.

Об этом я знаю не понаслышке. Ведь впервые о гибкости и необхо-димости диверсификации бизнеса мы в компании всерьез задумались лет пять назад. Именно тогда стало очевидно, что приоритеты в сегмен-те ноутбуков (крайне важном для нас) поменялись. И если раньше покупатели принимали решение о приобретении мобильного компью-тера, исходя в первую очередь из его технических характеристик, то в тот момент на первый план выш-ли вопросы цены и дизайна. Стало ясно: конкурировать с западными брендами, пришедшими на наш рынок, относительно небольшая российская компания не сможет. Но мы нашли решение, начав развивать направление мобильных устройств. На первых порах это были КПК, затем — смартфоны и MP3-плееры. Но теперь ситуация снова несколько изменилась. И мы вынуждены (и уж конечно, это не моя прихоть, а объективная необходимость!) об-ратить внимание на другие катего-рии товаров. При этом я опять-таки прекрасно понимаю, что и на рынке планшетных компьютеров, на ко-торый мы только-только выходим, рано или поздно начнется жесткая конкуренция. И возможно, нам сно-ва придется менять курс.

Повторю: гибкость и обязатель-ная диверсификация бизнеса для нас — вовсе не книжная прему-

дрость. Это объективная необходи-мость, связанная с выживаемостью нашего бизнеса.

Когда предприниматель впервые понимает, что начинает терять по-зиции на рынке (еще немного — и тебя вовсе с него вытеснят, а сде-лать ничего не получается), — это сильнейший боксерский хук. Удар, который буквально валит с ног. Но нужно решать, что дальше. Либо ты останешься лежать — и тебя уносят с ринга (точнее — с рынка), либо ты собираешься с силами, поднимаешь-ся и придумываешь, как жить и что делать дальше.

Самое неприятное в бизнесе: ты никогда не знаешь, в какой мо-мент — и, главное, с какой именно стороны — последует очередной удар. Те, кто следит за бизнесом нашей компании, помнят, что у нас было очень мощное подразделение мониторов. Одно время мы даже значились в числе лидеров европей-ского рынка по продажам. Но затем свернули это направление, потому что на рынок пришли крупные за-падные бренды, которые предло-жили свою продукцию по относи-тельно низким ценам. Мы же были вынуждены уйти из этого бизнеса.

Через это нужно пройти. Это очень неприятно, но не менее по-лезно. Поверьте, я отдаю себе совер-шенно четкий отчет в том, что любое из существующих ныне в нашей компании направлений, которые ныне демонстрируют очевидный рост, через несколько лет придется свернуть. И я готов к очередному «хуку». Я знаю, что смогу подняться и придумать что-то другое.

Да, мы — локальный бренд. А значит, должны предлагать потре-бителю передовые устройства за разумные деньги. Задача трудная. Но если мы сумеем ее решить сегод-ня, завтра, послезавтра — это станет нашим конкурентным преимуще-ством. Как только одна из состав-ляющих нашего бизнеса перестает работать — мы вынуждены искать новую нишу.

Вернусь к аллегории, использо-ванной вначале. У любой гибкости есть предел. Всегда найдется сила, способная сломать ветку дерева, железный прут, организацию. Я всегда допускал существование в рамках компании не более 5–6 на-

правлений. Это было интуитивное решение, а вовсе не выверенное «ма-тематически». Если начать играть в большем количестве сегментов — не миновать распыления ресурсов. К тому же это весьма затратно. Но и поддерживать одно–два направле-ния — не меньший риск.

Сегодня все предприниматели подводят итоги выполнения кри-зисного «домашнего задания». И каждый из нас ставит сам себе чест-ную оценку. Что позволило выжить, остаться на плаву в столь непростых условиях нашей компании? Думаю,

именно проявленная гибкость. Гиб-кость, к которой нас приучил стро-гий и не знающий пощады педагог — рынок. В прошлом году мы не ушли «в минус» только благодаря новым продуктам (хотя многие аналитики советуют в кризис как раз избе-гать их). Немало наших партнеров обанкротилось. И мы до сих пор не можем решить с ними многие финансовые проблемы. Знакомая история? То-то и оно…

Избытка свободных денег у нас нет и по сей день. Но мы живы и готовы сражаться дальше. Глав-ное — не биться в каменную стену головой в маниакальном стрем-лении продолжить движение по намеченной годами ранее траек-тории. Такая прямолинейность в бизнесе чаще всего невозможна. Ну или такой тактики имеют воз-можность следовать лишь круп-нейшие компании, обладающие достаточной массой для тарана. А вот всем остальным лучше отойти от непреодолимого препятствия и осмотреться по сторонам. Скорее всего, лазейка обнаружится. И не одна. А главное, эти лазейки не годятся для транснациональных гигантов. Для предприятий же среднего бизнеса — в самый раз.

Мы гибкие. Мы пролезем.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ИНСТРУМЕНТ

Узкие лазейки не годятся для транснациональных гигантов.

Для предприятий же среднего бизнеса — в самый раз. Мы гибкие. Мы пролезем

в бизнесе обеспечивают с одной стороны должную устойчивость, а с другой — необходимую гибкость

[ ]5-6 направлений


Важное в тяжелые времена преимущество такого реше-ния — издержки, стремящиеся к минимальным отметкам. А значит, если средств на развитие недостаточно, ритейлеры могут всерьез рассмотреть вариант экономии на POS-системах.

Американская компания Occipital представила новое

приложение для iPhone под на-званием RedLaser, с помощью которого можно без проблем сканировать штрихкоды любых товаров. Программа использует новую технологию распознава-ния образов и работает довольно шустро: не больше чем за час предприниматель может про-вести инвентаризацию склада

или сравнить свои цены с це-нами конкурентов (RedLaser подключается к сети и собира-ет информацию с крупнейших интернет-магазинов и агрега-торов вроде Google и TheFind).

Еще одна фишка — созда-ние своих собственных меток. Сгенерировав штрихкоды с помощью любого бесплатно-го онлайн-генератора, можно присвоить нужный текст любой папке, коробке или предмету мебели в офисе. Во сколько обойдется такой «сканер»? Ровно в 99 центов. Настоящее антикризисное предложение! Между тем воспользоваться приложением могут и потреби-тели — чтобы, например, прямо в магазине прочитать рецензии на книгу или DVD.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Сетевые ценности

За один доллар

Крыша для бизнеса

Во время экономической

депрессии многие считают драгоценности

неплохим способом вложения средств.

Возможно, уже скоро владельцам небольших магазинов не придется задумываться о приобретении нового оборудования. Ведь все операции будут

совершаться при помощи смартфона.

Новый подход к привычным технологиям может стать удачной точкой роста для малого бизнеса.

В 2009 году один из клиен-тов спросил владельца инжи-нирингового центра Thornberry Consulting Дейла Торнберри: можно ли узнать точную пло-щадь крыши здания, не прибе-гая к физическому измерению? Торнберри осенило. И верно! Десятки фотографий крыш, зданий и участков земли давно собраны множеством спутнико-вых систем вроде Digital Globe, Google Earth и Pictometry. Оста-валось только найти удачный алгоритм расчета.

Предприниматель потратил около миллиона долларов на покупку снимков (по его сло-вам, теперь в активе компании больше дюжины фото любого здания или участка в Северной Америке) и создание необхо-димого программного обеспе-

чения. Новая компания полу-чила название GeoEstimator («Геооценщик»). Как утверж-дает Торнберри, погрешность его оценок по сравнению с традиционными способами не превышает 5%, но при этом они

гораздо быстрее, безопаснее и дешевле: тарифы начинаются от 30 долларов. И вот что любо-пытно. Даже в условиях кризиса клиенты выстроились в очередь: уже к концу года GeoEstimator вышла на окупаемость!

Идея проекта Paragon Lake пришла к Мэтту Лаузону еще в колледже. Оказалось, что выбор колец и серег в амери-канских магазинах невероятно широк, но любой покупатель хотел бы приобрести — осо-бенно недорого — что-нибудь эксклюзивное. А еще лучше — то, чего нет больше ни у кого.

С помощью Интернета реа-лизовать идею оказалось про-ще простого. В мае 2009 года, едва получив степень бакалав-ра, Лаузон заручился поддерж-кой фондов Highland Capital Partners и Canaan Partners, от-крыв сайт, на котором любой может сам придумать драго-ценность, отражающую его вкусы и предпочтения. Доступ к «виртуальному магазину» открыт и в обычных торговых точках — через терминалы, устанавливаемые в рамках партнерских соглашений. В каталоге Paragon Lake — око-ло 1 200 вариантов дизайна разнообразных украшений. Изменяя те или иные детали, покупатели получают доступ к полутора с лишним миллионам вариантов колец, подвесок и браслетов. А заказ можно по-лучить по почте.

Кроме того, Лаузону удалось подписать 39 соглашений с ри-тейлерами, в основном в при-городных моллах более чем 20 штатов: доход делится между магазином, Paragon Lake и дизай-нерами изделий. По словам Лау-зона, средний чек уже составляет около $1 250, но в перспективе поднимется и до $4 тысяч. В 2009 году его компании удалось выйти на оборот в $500 тысяч, и основа-тель прогнозирует дальнейший рост продаж.


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Малый золотник

Уже финиш

Народные кассы

Пошли в оборотПока американские банки решают свои проблемы, фонды,

специализирующиеся на микрофинансировании,

продолжают набирать обороты.

Активность стартаперов в США рухнула до

минимального уровня с начала рецессии.

Неплохой способ заработать или как минимум запустить новый бизнес в трудные времена —

краудсорсинг, или «помощь толпы».

Британский ритейл переживает небывалый рост продаж — наибольший с апреля 2007 года.

Kickstarter — один из наи-более популярных сайтов, занимающихся подобными проектами. За последние два года здесь собрали около $1,5 млн на пять с лишним тысяч проектов в обмен на компакт-диски, футболки или бесплат-ную продукцию создаваемых компаний.

Примеров — множество. Так, четверо студентов из Нью-Йорка сумели убедить более чем 6 тысяч человек поделиться своими $200 тысячами на от-

крытие сайта — безопасной аль-тернативы Facebook. Известный аниматор Джо Мюррей собрал около $20 тысяч на съемки но-вой серии мультфильмов. 200 человек поддержали компанию Little City Gardens, которая за-нимается поставками цветов в Сан-Франциско, перечислив в общей сложности более $16 тысяч.

Никакая сумма не кажется слишком большой, если ее со-бирают тысячи поклонников и интернет-активистов!

По крайней мере, такие выводы позволяет сделать не-давний отраслевой опрос, про-веденный компанией CBI. По словам аналитиков, главными драйверами роста продаж стали летний сезон, чемпионат мира по футболу, а также теплая по-года, установившаяся на Туман-ном Альбионе.

Наивысшую динамику по-казывают продуктовые супер-маркеты, продавцы одежды, обуви и кожаных изделий. Еще один опрос, охватываю-щий данные более чем по 20 тысячам торговых точек, пока-зывает, что больше половины менеджеров рапортуют о росте

продаж по сравнению с про-шлым годом и ожидают еще большего роста в ближайшие месяцы, и только 18% сообща-ют о падении показателей. Раз-ница — более 33%, что втрое превышает предсказания ана-литиков компании.

Впрочем, независимые экс-перты оптимизма ритейлеров пока не разделяют. «Мы полага-ем, что в течение всего года по-требители будут ограничивать свои расходы, — говорит глава экономического департамента CBI Лай Ва Ко. — Это связано с низким уровнем госрасходов и проблемами с выплатой ипо-течных займов».

К таким выводам пришло агентство Challenger, Gray & Christmas, занимающееся подбором персонала и HR-консалтингом. По оценкам ана-литиков, в первом полугодии 2010 года только около 3,7% увольняющихся сотрудников высокой квалификации начи-нали собственный бизнес, в то время как по итогам 2009 года этот показатель составил 8,6%. Данные основаны на результа-тах опроса более чем трех ты-сяч человек, нашедших новую работу, из которых 75–80% на момент увольнения занимали управленческие должности.

Эти тенденции уже нашли объяснение: «Денег на стартапы нет, а перспективы найти прилич-ное место все более реальны», — утверждает профессор бизнес-школы университета Корнелла Дэниэл Коэн. Так что снижение числа новых компаний может быть хорошим знаком. Безра-ботица в США остается на до-вольно высоком уровне в 9,7%, но компании все активнее начинают восстанавливать рабочие места.

Цифры говорят сами за себя: по оценкам Бюро трудовой ста-тистики США, в 2009 году страна потеряла почти миллион рабочих мест, и уже за первое полугодие 2010-го было восстановлено око-ло 593 тысяч вакансий. По словам СЕО Challenger, Gray & Christmas Джона Челленджера, активность стартаперов снижается с началом рецессии, достигает пика ближе к концу вместе с безработицей и снова падает, когда экономика на-чинает восстанавливаться. Свою точку зрения он подтверждает данными предыдущих опросов, стартовавших еще в 1986 году: к примеру, бум стартапов пришелся на 1989 год, когда безработица в США достигла 5,5%; тогда каж-дый пятый уволившийся открыл собственное дело.

Предприниматель из Сан-Франциско Уильям Ортез соз-дал компанию-оператора шести парковок незадолго до кризи-са. Несмотря на рецессию, дела шли неплохо, и Ортез планиро-вал выйти со своими услугами в соседние города. Однако банки упорно отказывались давать деньги, ссылаясь на проблемы с его ипотекой. Тогда Ортез позвонил в фонд Opportunity Fund, выдавший ему первые 10 тысяч на открытие бизнеса, и сумел получить неплохую ли-нию в 600 тысяч долларов под 8% годовых — за счет гарантий работы с местными муниципа-литетами.

Фонды микрокредитования, обычно специализировавшие-ся на поддержке франчайзи, в условиях банковского кри-зиса готовы идти на больший риск. По оценке Opportunity Finance Network, более полови-ны микрофондов за последний год существенно увеличили объемы выдаваемых кредитов. Последняя статистика: в 2008 году подобные организации, обычно поддерживаемые не-коммерческими финансовыми структурами и государствен-ными агентствами, потратили около 57 млн долларов на раз-витие малого бизнеса, и это в полтора раза больше, чем в 2002 году. Чаще всего это совсем не-большие суммы — от $9 до $35 тысяч, но именно небольшие суммы и нужны многим пред-принимателям. Opportunity Fund — один из крупнейших подобных фондов: в 2010 году он планирует выдать около 200 кредитов, что на 30% больше, чем в 2009-м.


Остаться в живых инструмент

Средства удержанияКорпоративные соцпакеты снова в строю, однако праздник невиданной щедрости остался в прошлом.


Осень 2010 года на российском кадровом рынке обещает быть жар-кой, а специалисты рекрутинговых агентств и корпоративные HR-менеджеры чуть ли не единодушно предсказывают очередную волну повсеместной текучки кадров. Так что еще до Нового года одни работо-датели лишатся квалифицированных специалистов, зато другие, напротив, получат возможность усилить коман-

ду за счет профессионалов, знающих себе цену.

Рынок труда оживился не из-за данных государственной статистики. Это объективный процесс, отчасти символизирующий начало выхода из затяжного пике экономической депрес-сии. Уверенные в своих силах работ-ники явно изменили консервативной тактике «пересиживания» кризиса и снова оживленно завертели головами

в поисках лучших условий. Похоже, воцарившаяся два года назад (аккурат с началом массовых увольнений и все-общей борьбы за сокращение издержек на персонал) диктатура работодателей трещит по швам, а забытый было тер-мин «соцпакет» снова в обойме. Так что же, пора возвращать корпоративные льготы? Возможно. Разве что — не в докризисных объемах. И уж тем более не в прежней логике.



Зарезанные костыВ борьбе за выживание компа-

нии во всем мире, словно ящерицы, решительно отбрасывали «хвосты» прежней сытной жизни. Впрочем, процесс этот шел вовсе не так хао-тично, как принято считать. Ком-пания Kelly Services опросила 106 крупных российских и западных работодателей и получила весьма любопытные данные. Оказалось, что в процессе перехода к режиму тоталь-ной экономии компании все-таки предпочитали скорее расставаться с неэффективными сотрудниками, чем менять условия для всех работ-ников поголовно. 6% респондентов признались в снижении зарплат (в среднем на 11,3%). Однако куда более популярной мерой было вычерки-вание из бюджетов таких затратных статей, как внутрикорпоративные мероприятия: 85% компаний сокра-тили или отменили их полностью. А вот второй коровой, пошедшей под нож, стали как раз соцпакеты.

Согласно выводам аналитиков Kelly Services, прежде всего сокра-щались расходы на мобильную связь (24% опрошенных предприятий), программы льготного кредитования (16%) и компенсация занятий со-трудников спортом (13%). Зато от такого дорогого удовольствия, как добровольное медицинское страхо-вание, решились отказаться лишь в 11% компаний.

— В условиях нестабильности бизнес редко может себе позволить такие «излишества», как проведение «корпоративов» или компенсация стоимости абонементов фитнес-клубов, — говорит Лусине Абга-рян, директор по персоналу Kelly Services. — Но в любом случае, при-ступая к процессу вынужденного со-кращения соцпакетов, руководители каждой компании руководствова-

лись своими собственными моти-вами, основанными на множестве показателей: ситуация на рынке, наличие долгов, перспективы раз-вития компании и тому подобное.

Своего пика сокращения социаль-ных бонусов в компаниях достигли к началу 2009 года, когда фактически все виды компенсаций оказались ниже показателей четырехлетней дав-ности. Анализируя структуру льгот, «съеденных» кризисом, президент портала SuperJob.ru Алексей Захаров замечает, что российские компании в первую очередь взялись за отмену бесплатного питания. «Чаще дру-гих, — поясняет он, — от этого вида льгот отказывались предприятия, не имеющие собственных столовых и заказывающие обеды у сторонних организаций, а также те, кто выпла-чивал сотрудникам некоторую фик-сированную сумму на питание сверх зарплаты». Результаты опроса, прове-денного SuperJob.ru, свидетельству-ют: к 2009 году по сравнению с 2007-м количество компаний, предлагавших работникам дотации на питание в структуре компенсационного пакета, сократилось с 23 до 15%.

Как и в случае с другими анти-кризисными мерами, масштабы сокращения социальных пакетов определялись реальной ситуацией в каждой конкретной компании. Первыми свернули мотивационные программы представители малого и среднего бизнеса, тогда как крупные корпорации, обладавшие существен-ными резервами, сумели сохранить

значительную часть прежних льгот. Отчасти это стало возможным благо-даря гибким договорам с подрядчика-ми и аутсорсерами — страховщиками, банками, спортивными центрами и другими сервисными организаци-ями, включая поставщиков услуг кейтеринга. С другой стороны, даже

обеспечивали работников дотациями на питание в 2009 году, тогда как в 2007-м персонал подкармливали 23% фирм

[ ]15% компаний

Еще до Нового года одни работодатели лишатся

квалифицированных специалистов, зато другие, напротив, получат возможность усилить команду

Рейтинг дополнительных льгот — 2010Доля компаний, предоставляющих льготу сотрудникам, в %

Источник: Kelly Services



в самой отчаянной фазе кризиса се-рьезные игроки старались не риско-вать. Задачи выживания следовало решать так, чтобы избежать отто-ка наиболее квалифицированного персонала. Кроме того, как отмечает Лусине Абгарян, работодателям при-ходилось учитывать и особенности психологии наемных сотрудников, чтобы избежать паники и появления «чувства обреченности» («О ужас! Нам отменили тренера по йоге! Зна-чит, компания действительно идет ко дну. Спасайся кто может!»). С такой оценкой согласна и Елена Евстюхина, руководитель группы по подбору персонала холдинга «АНКОР»: на мотивацию и настрой сотрудников может влиять даже частичная отмена социальных пакетов, что в долгосроч-ной перспективе способно оказать весьма негативное воздействие на бизнес компании в целом. Потому-то некоторые работодатели, весьма решительно отсекавшие с началом кризиса другие источники расходов, сложившуюся систему льгот рефор-мировали с осторожностью.

В HR-департаменте «ВымпелКо-ма» утверждают, что во время кризиса ни одна из льгот не выпала из ком-пенсационного пакета сотрудников. «Содержание соцпакета намеренно не сокращалось в период кризиса, — говорит руководитель департамента по льготам и компенсациям компа-нии Галина Друбецкая, — так как это могло вызвать обострение напряжен-ности в коллективе и негативно ска-заться на корпоративном климате».

Впрочем, таких примеров все-таки не много. Куда чаще руководителям предприятий приходилось прибегать к «паллиативному» методу — сохра-нять привычные блага в неизмен-ных объемах как минимум для топ-менеджмента и ключевых сотрудников. По пути выборочного сокращения соц-пакетов пошли в компании «ГОЛЬ-

ФСТРИМ охранные системы». Свой вы-бор здесь объясняют спецификой бизнеса, связанного с «безопас-ностью конкретных людей и их имуще-ства». «Применитель-но ко всем работни-кам были проведены сокращения необяза-тельных социальных выплат — таких как пособия в связи со свадьбой, — рассказывает «Бизнес-журналу» Татьяна Черская, директор по персоналу компании. — Кроме того, из состава соцпакета была исключена опция дополнительного медицинского страхования».

В условиях экономической не-стабильности система корпора-тивных льгот расслоилась еще и в зависимости от источника. Так, если приобретение услуг внешних поставщиков (страхование, льгот-ное кредитование, фитнес, питание в офисе и на производстве) чаще всего приостанавливалось, то кэп-тивные источники материальных благ оказались более живучими. По оценкам экспертов SuperJob.ru, пре-доставление «внутренних» бонусов (то есть непосредственно связанных с деятельностью предприятия) в 2009 году снизилось по сравнению с 2005-м лишь на 2%. Проще гово-ря, приобретать изготавливаемую или поставляемую компаниями продукцию, а также пользоваться оказываемыми сторонним клиентам услугами сотрудники чаще всего могли, как и прежде, бесплатно или со скидками (бесплатный доступ в Сеть для работников интернет-провайдеров, льготная заправка ав-томобилей сотрудников нефтяных компаний на «своих» АЗС и т. п.).

Исследования Kelly Services и HeadHunter.ru свидетельствуют и о том, что одним из наиболее укоренившихся (а скорее — зна-чимых с точки зрения персонала) элементов соцпакета оказались по-лисы добровольного медицинского страхования (ДМС), оплачиваемые работодателями. Эксперты кадро-вого рынка объясняют это обстоя-тельство двумя причинами. Прежде всего, финансирование ДМС было заложено в бюджеты компаний еще до кризиса, причем преждевремен-

ный разрыв отноше-ний со страховыми компаниями грозил существенными фи-нансовыми потерями. Кроме того, отказ от столь эффективного инструмента управ-ления мотивацией, по всем оценкам, мог привести к чрезмерно болезненной реакции

со стороны сотрудников. Ведь со-гласно большинству рейтингов именно забота компании о здоровье сотрудников оказывается наиболее востребованным элементом корпо-ративного соцпакета.

Конкуренцию оплаченному работодателем полису ДМС, по оценкам специалистов портала SuperJob.ru, в течение последних двух лет могла составить разве что включенная в компенсационный пакет возможность бесплатного или льготного профессионального обучения. (Как и во всем мире, в России многие специалисты пыта-лись использовать кризис в каче-стве «академического отпуска».) Как бы то ни было, готовность работодателя оплачивать услуги ДМС рассматривалась наемными работниками в качестве наиболее ценной и значимой составляющей соцпакета (особенно в тех случаях, когда действие полиса распростра-нялось на всю семью).

Своевременный учет этих об-стоятельств позволил многим компаниям пойти на куда более существенные сокращения основ-ных выплат, чем планировалось по-началу. Оказалось, что во многих случаях сотрудники готовы были примириться с существенным со-кращением заработной платы, отме-ной премий и иных вознаграждений при условии сохранения медицин-ской страховки. Менеджер одной из столичных компаний, пожелавший сохранить анонимность, признался «Бизнес-журналу», что во время кризиса решил остаться на преж-ней работе, несмотря на более чем двукратное снижение зарплаты. Определяющим фактором оказалось рождение ребенка: сохранившийся в компенсационном пакете полис ДМС полностью покрывал все рас-ходы на качественную педиатрию.

Конкуренцию оплаченному работодателем полису

ДМС может составить разве что возможность льготного профессионального обучения

24%компаний прекратили с началом кризиса субсидировать расходы сотрудников на мобильную связь



Льготы или деньги?В начале нового века большинство

наемных работников в России отвеча-ло на этот вопрос четко и без запин-ки: «Деньги!» В том смысле, что все остальное (медицина, страхование, бензин, интернет-трафик, услуги со-товой связи и тому подобное) можно купить. Было бы на что.

Накануне кризиса, на пике «рынка соискателя», ответ был уже иным: «И деньги, и льготы». Причем и того и другого кандидаты требовали от компаний во все б'oльших масшта-бах. Собственники и топ-менеджеры стонали, возмущались, ругались, но вынуждены были следовать тенден-циям кадрового рынка.

Каков же нынешний ответ? Ведь многим предприятиям как раз благо-даря сохранению соцпакетов удалось снизить основные выплаты и избежать «бунта». Значит, сотрудники были со-гласны с подобной логикой. Так что же, «сначала соцпакет, а деньги — дело на-живное»? Многие специалисты полага-ют, что следование подобной формуле связано с существенными рисками для работодателей.

Отсутствие социального пакета уже вызывает недоумение боль-

шинства кандидатов, отмечают спе-циалисты по подбору персонала. И все-таки такого рода бонусы ока-зываются для соискателей вторич-ными в процессе решения вопроса о трудоустройстве. «Для человека важнее имя компании, размер за-работной платы, адекватность непо-средственного руководителя и удоб-ство рабочего места», — перечисляет начальник отдела компенсаций и льгот группы компаний «Связной» Андрей Маликов. И «соцпакет» в этом списке отсутствует.

Заметим: и до кризиса модель с «перевесом» в сторону соцпакета также присутствовала на рынке. Од-нако применяли ее прежде всего те компании, бизнес которых априори предполагает существенную текучку кадров (розница, страховые компа-нии и т. п.). Добиваясь экономии на фонде оплаты труда и не вкладывая значительных средств в обучение персонала (нет смысла: все равно уйдут; так зачем готовить кадры для других?!), такие работодатели пы-таются как можно дольше удержать сотрудников благодаря «приятным мелочам», с которыми не так-то просто расстаться. При этом сами

Структура льгот — 2009Какие льготы предоставляет вам работодатель в структуре компенсационного пакета?

Источник: SuperJob, 2009 год

приглашен

ие



работники знают (а управляющие по-нимают): эта работа для них в любом случае — временная.

Куда шире распространена другая модель, в рамках которой не слишком обширный соцпакет соседствует со вполне рыночным уровнем зарплат. Строго говоря, в поисках баланса работодатели и соискатели «догово-рились» о подобной форме взаимоот-ношений еще в середине 90-х.

— В ту пору было очень забавно читать, кто и что вставляет в социаль-ный пакет, — с улыбкой вспоминает Марина Львова, директор по работе с персоналом компании HeadHunter. — Каждый работодатель, а потом и ре-крутеры старались вписать в список максимальное количество пунктов под завораживающей строкой «Наш социальный пакет включает…». На-пример, компании пытались при-влечь соискателей такой «выдающей-ся» возможностью, как «оформление по трудовой книжке».

Но уже спустя пару лет практика формирования соцпакетов в России вплотную приблизилась к приня-тым во всем мире канонам. «Нацио-нальной специфики» стало меньше, прагматизма и профессионализма — больше. Оплата обедов и мобильной связи, добровольное медицинское страхование и компенсация расходов на бензин, предоставление корпора-тивного автомобиля или ноутбука… Все эти «вольности» на время отме-нил кризис 1998 года. Но как только выяснилось, что худшие события (в отличие от нынешней «вялой» миро-вой хозяйственной депрессии) уже случились, HR-отделы компаний всех размеров вновь взялись за разработку и адаптацию системы дополнитель-ных материальных поощрений. Ведь драка за лучшие кадры обострялась с каждым годом.

В «ВымпелКоме» вспоминают, что базовая линейка льгот, которой компания придерживается до сих пор (лишь немного корректируя ее с учетом изменения конъюнктуры), была сформирована более десяти лет назад. Это весьма обширный список компенсаций, включающий, кроме основных составляющих (ДМС, страхование от несчастных случа-ев, страхование жизни и страхова-ние выезжающих за рубеж), оплату служебной сотовой связи, дисконты в рамках партнерских программ с

фитнес-клубами, туристическими компаниями и банками, подключение родственников служащих к льготно-му тарифу сотовой связи и другие блага (так, сегодня «ВымпелКом» готовится включить в состав соцпаке-та услуги льготного подключения со-трудников к интернет-телевидению).

ЭкономклассУвы, далеко не все российские ком-

пании имели возможность сохранить прежнюю систему дополнительной материальной поддержки персонала. Весьма распространенным оказался подход, в рамках которого соцпакет призван был привлекать и удерживать не всех сотрудников, а лишь тех, без кого эффективная реализация ключе-вых бизнес-процессов была бы невоз-можна. «У нас нет цели выдать мак-симум льгот всем, — говорит Андрей Маликов («Связной»). — Основная задача — адресовать соцпакет в необхо-димом объеме именно тем категориям сотрудников, которых мы хотим до-полнительно мотивировать».

Директор по работе с персоналом компании HeadHunter Марина Льво-ва уверена, что в нынешних условиях состав соцпакета следует варьировать в зависимости от потребностей раз-личных целевых групп сотрудников. Если же для организации соцпакет является принципиально новым про-дуктом, выводимым на «внутренний рынок», именно сегодня его появле-ние способно принести значительные результаты.

— Нужно учитывать, что каждой группе персонала соответствует тот или иной срок обучения, определя-ющий стоимость введения в долж-ность, — продолжает Львова. — Вот почему очень полезно формировать набор опций отдельно для каждой целевой группы. Если в компании ра-ботают сотрудники, «выращивание» которых уже заняло несколько лет, работодателю выгодно, чтобы в ответ на затраченные усилия и средства эти люди проработали как можно дольше. А раз так, следует применять техно-логии длительного привязывания к компании.

То есть — прагматика, прагматика и еще раз прагматика. Любопытно, но в качестве показательного при-мера эффективного использования соцпакетов Марина Львова приво-дит индустрию высоких технологий.



Только не в России, а за рубежом: «Показательно — на Западе стро-ят детские сады и школы рядом с офисами организаций, занятых про-рывными исследованиями в сфере нанотехнологий. Ведь это удобно для родителей. В этой индустрии срок воспитания квалифицированного инженера растягивается на семь лет. А самый простой способ «привязать» его — предложить опции, которые распространяются на его семью. А в идеале — и на детей. Если же средний срок эффективной работы в компа-нии составляет 3–5 лет, весьма дей-ственными оказываются «отложен-ные» премии. В целом инструментов очень много. Постоянно появляются новые, а уже известные — развивают-ся. Но повторю: главное — правильно сформировать пакет опций и нау-читься корректно выделять целевые группы в компании».

Что дальше?Разумеется, не существует общих

правил формирования соцпакетов для всех компаний, да еще и с уче-том особенностей текущего момен-та. Зато большинство практиков кадрового дела сходятся во мнении: любым экспериментам в системах мотивации сегодня должна предше-ствовать четкая постановка целей. Каждый инструмент должен кор-релировать с основными задачами развития бизнеса. Если же подобную связь установить не удается, лучше не тратить время, силы и все еще самый дефицитный ресурс — деньги. Другая универсальная рекоменда-ция — жесткий контроль со стороны акционеров и топ-менеджмента. «В нашей компании состав социального пакета тесно увязан с потребностями бизнеса, — делится опытом Галина Друбецкая («ВымпелКом»). — Мы обязательно страхуем всех наших со-трудников, но тем са-мым мы страхуем всю компанию от рисков, которые могут быть связаны с потерей квалифицированного персонала. В нашей компании каждый человек на счету. И надо сказать, что каж-дый шаг, связанный с предполагаемыми из-менениями по набору

соцпакета, обсуждается на самом высоком уровне».

Еще один совет профессионалов — трезвая оценка положения каждой конкретной компании по сравнению с конкурентами. Для кого-то кризис действительно закончился. Другие все еще пребывают в депрессии. Но это не значит, что использовать эф-фективные мотивационные инстру-менты могут лишь первые. Напротив, в ожидании нового витка борьбы за квалифицированные кадры сла-бые игроки имеют все возможности использовать соцпакеты в качестве одного из «центров гравитации», не позволяющего растерять ценных про-фессионалов. «Люди стали более тре-бовательны к наличию социальных благ и, оценивая свои перспективы, скорее откажутся от нового места работы, не обнаружив ожидаемых условий», — подтверждает Елена Ев-стюхина (АНКОР).

В Kelli Services прогнозируют рас-ширение среднестатистического со-циального пакета уже в ближайшее время. Разве что начинать многим придется с позиции, пройденной еще в 2007-м. По данным аналитиков, работодатели прежде всего увеличат размеры субсидий на организацию питания сотрудников (14% опро-шенных), спорт (9%) и транспортные расходы персонала (9%).

Однако опытные кадровики не советуют вслепую копировать наме-рения опрошенных компаний. «На-пример, — предупреждает Андрей Маликов («Связной»), — если сотруд-ники не пользуются полисом ДМС по причине слишком низкого качества медицинских учреждений, включен-ных в программу, вряд ли можно вести речь о дополнительной мотивации. Скорее всего, это будут напрасно по-траченные компанией деньги». Зато есть мнение, что кризис благотворно

повлиял на професси-ональный уровень са-мих HR-специалистов. «Основной тенденцией сейчас является эконо-мическое обоснование каждой опции, каждого нового бонуса», — уве-ряет Марина Львова (HeadHunter).

Кстати, сделать жизнь человека в офи-се комфортной, тем са-

мым повысив лояльность персонала в целом, можно и без крупных ин-вестиций. Порой достаточно одного лишь «административного ресурса». Речь, в частности, идет о сервисах, которыми по традиции пользуются лишь высокопоставленные руково-дители. «Задумавшись о том, как облегчить сотрудникам бытовые про-

блемы, можно существенно повысить лояльность всей команды», — уверена Марина Львова. В качестве примера она приводит услуги химчистки, об-служивающей компанию в рамках долговременного договора. Избавив персонал (в крайнем случае — хотя бы средний слой сотрудников) от одной из традиционных домашних забот, работодатель может добиться очень неплохих результатов при от-носительно невысоких издержках. Другие варианты — оформление документов на визу для зарубежной поездки вместе с консультантом (который поможет заполнить за-явления, собрать бумаги, а затем отвезет готовый комплект в кон-сульство), договор с хорошим тури-стическим агентством для организа-ции отдыха сотрудников и их семей на выгодных условиях, контракт с хорошим страховым или ипотечным брокером. «Подобные проекты, — рекомендует Марина Львова, — не требуют от компании больших денег. Однако же такой набор преференций сразу решает две задачи: повышает лояльность персонала и позволяет высвободить огромное количество времени сотрудников на выполнение работы: бытовые проблемы перестают отвлекать людей».

Вакханалия вокруг соцпакетов закончилась. И, возможно, это к лучшему. Похоже, и работодатели, и работники научились реалистично оценивать эффективность дополни-тельных материальных стимулов. И это уже результат.

В ожидании нового витка борьбы за квалифицированные

кадры слабые игроки имеют шанс использовать соцпакеты в качестве «центров гравитации»

9%компаний уже готовы увеличить объемы дотаций на занятия сотрудников спортом и компенсировать транспортные расходы


СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Шадриковое хозяйствоО планомерном истреблении отечественной экономики.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Великий теоретик и организатор кораблестроения, один из основате-лей прикладной математики, акаде-мик (с 1916-го) Алексей Николаевич Крылов вспоминал: «В бывшей Вят-ской губернии и поныне существу-ет уездный город Шадринск. Отец как-то объяснил мне, когда я был уже взрослым, происхождение это-го названия. У Родионовых (отец Крылова работал управляющим в их имениях) было в Вятской губернии 10 000 десятин векового вязового леса. Вязы были в два и в три обхвата,

но никакого сплава не было, поэтому в лесу велось шадриковое хозяйство, теперь совершенно забытое. Это хо-зяйство состояло в том, что вековой вяз рубился, от него обрубали ветки и тонкие сучья, складывали в боль-шой костер и сжигали, получалась маленькая кучка золы; эта зола и называлась шадрик и продавалась в то время в Нижнем на ярмарке по два рубля за пуд; ствол же оставлялся

гнить в лесу. После этого не удиви-тельно, что от вековых вязовых лесов Вятской губернии и воспоминаний не осталось. В каком ином государстве, кроме помещичье-крепостной Рос-сии, могло существовать подобное хозяйство?»

Увы, риторический во время на-писания мемуаров вопрос академика теперь вновь актуален. Россия еще не вполне крепостная (хотя положение работников градообразующих пред-приятий — особенно узких специали-стов, привязанных к конкретным технологиям, — мало отличается от прикрепления к земле). Но уже в за-метной мере капиталистическая. И относится к своим нынешним ресур-сам примерно так же, как помещики Родионовы к вековым лесам.

Все еще не забыт закон о государ-ственном предприятии, проведенный Николаем Ивановичем Рыжковым в бытность его председателем Совета министров СССР. Бывший дирек-тор Уралмаша — завода заводов — хорошо помнил, как сковывали его инициативу предписания высшего начальства, и предоставил коллегам права, практически не ограничивае-мые никем и ничем. Но запамятовал: не все директора конца 80-х вполне соответствовали моральным нормам времен его собственного пребывания в Свердловске. А главное — сами времена изменились. В результате едва ли не каждый завод в считанные месяцы оброс десятками дочерних и партнерских кооперативов, номи-нально самостоятельных, фактиче-ски же — аффилированных. К ним продукция уходила по заниженным ценам, чтобы прибыль от последую-щей продажи оставалась за предела-

ми заводской кассы. (Так что схема взаимодействия ЮКОСа с прочими членами группы «МЕНАТЕП» — Межотраслевые научно-технические программы — отработана задолго до начала нефтебизнеса Ходорковско-го.) Порою перепродавалось и сы-рье (под лозунгом «от нашей работы оно только подешевеет»), оставляя предприятие вовсе без работы, зато избавляя директора от забот о под-держании многосложной трудовой жизни.

Массированную «чубайсовскую» приватизацию 1993–1994 годов объ-ясняли именно желанием прекратить ползучую приватизацию «рыжков-скую». Но обернулась она очередной волной хищничества. Теперь уже не только сырье и продукция, но и само производственное оборудование рас-продавалось по цене металлолома, а то и впрямь шло в лом. Да и сейчас то и дело сносятся производственные здания, уступая место жилью, офисам или даже автостоянкам. Громадный капитал, накопленный усилиями нескольких поколений, сожжен на шадрик.

Не одна Россия прославилась самоубийством экономики. В при-балтийских республиках и Галичине (на восточном склоне Карпат, где коренные жители искренне счита-ют именно себя украинцами) уни-чтожено практически все созданное в имперское и советское время и хоть как-то связанное с промышленным производством. Здания, иной раз про-стоявшие уже век и готовые дожить чуть ли не до четвертого тысячеле-тия, в лучшем случае превращены в склады транзитного импорта: при нынешнем развале экономики без

От векового вяза обрубали ветки и сучья, складывали

в костер и сжигали, получая кучку золы для продажи. А ствол оставляли гнить в лесу


СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

него не обойтись ни в одном постсо-ветском уголке.

Сходная картина и в странах, раньше входивших в Совет эконо-мической взаимопомощи, а ныне поглощенных Европейским союзом. «Старой Европе» они нужны не в качестве производителей: там и своих девать некуда. Их экономическая роль нынче — поставка дешевой ра-бочей силы (вспомним хотя бы страх рядовых французов перед легендар-ными «польскими сантехниками») и поглощение избытка европейских то-варов. До поры до времени последний пункт оплачивался распродажей на-следия социализма, затем — кредита-ми от той же «Старой Европы», таким окольным способом поддержавшей свое производство. Теперь — в разгар кризиса — даже шадрик не продать, и «Новая Европа» балансирует между голодом и банкротством.

Даже там, где не одни лишь рядо-вые граждане, но и управленцы гото-вы нормально работать, это зачастую невозможно. Хозяйственные связи и технологические цепочки разорваны не только на границах постсоветских государств, но и внутри каждого из них. Иной раз достаточно закрыть один завод, чтобы многие десятки смежников оказались парализованы.

Среди предприятий, скупленных не только отечественными, но зача-стую и зарубежными хищниками на шадрик, немало высокотехнологич-ных. Новая ракета «Булава» через раз летает, по выражению ракетчи-ков, «за бугор», ибо изрядную часть комплектующих для нее делают в новых местах, где все тонкости при-ходится осваивать с нуля. Поневоле усомнишься в классическом совете не искать злой умысел в том, что объ-ясняется обычной глупостью.

В конце концов основную массу российской промышленности и едва ли не всю науку пережгли на шадрик.

Даже самые рьяные мастера этого метода хозяйствования — рейдеры — несколько угомонились (в связи с чем принят наконец закон, несколько затрудняющий простейшие и поэтому давно вышедшие из массового упо-требления технологии рейдерства). Настало время строить новый лес заводов и институтов.

На новый лес тут же нашлись но-вые шадрикожоги. Теперь — орудую-щие законодательным инструмен-том. Каждое слово о необходимости сокращения регламентации хозяй-ственной активности сопровождается делом — рождением десятков новых ограничений. Зачастую противоре-чащих не только здравому смыслу, но и друг другу.

Еще в начале 90-х я писал: «Законы советской власти тщательно разрабо-таны так, чтобы их выполнение было невозможно. Благодаря этому каждый, кто почему-то власти неугоден, может быть истреблен на совершенно закон-ном основании. А каждый, кто власти пока ничем не мешает, должен от нее постоянно откупаться». Нынешняя бюрократия добавила к этой форму-ле немногое: сейчас истребляют не столько людей, сколько возможности эффективного хозяйствования. Ради получения чиновником откупного ру-бля хозяйствующие субъекты теряют от кривых инструкций десятки, а по иным оценкам, даже сотни рублей. Вполне шадриковый коэффициент полезного действия!

Многие эксперты считают: выйти из шадрикового тупика можно на-зад — в сторону социализма. Увы, и это вряд ли поможет. Не только в силу вышеописанного состояния советского законодательства, но и потому, что мелкие шалости вроде принятия подношений ревизором, зародившиеся еще задолго до гого-левской пьесы, в советское время никуда не исчезли.

Вряд ли спасет и дальнейшее развитие капитализма в России. В лучшем случае борьба вокруг раз-рушительных законов сместится с уровня их применения на уровень их принятия. Например, американская система лоббирования — институ-ционализированной коррупции — уже позволила принять такие шад-рикодельные нормы, как печально известный закон о копировании в цифровую эпоху, фактически запре-

щающий едва ли не любое развитие культуры и творчества путем вы-бивания из-под ног новых творцов опоры, созданной предшествующими поколениями, — только ради того, чтобы в дальнем зарубежье, куда вы-ведены рабочие места, не наштам-повали слишком много продукции по американским рецептам, сбивая тем самым ее цены (а сверхприбыли

нескольких компаний вроде «Дис-нея», зарабатывающих копировани-ем собственных редких творческих удач почти вековой давности, — всего лишь побочный эффект).

Шадриковое хозяйство, по словам Крылова, возникло лишь вследствие отсутствия сплава — системы прямой связи производителей с потребителя-ми. Нужно и нам строить качествен-но новую систему хозяйствования. Тогда варварское разрушение ради грошовой выгоды вернется в разряд преступлений.

Среди скупленных хищниками на шадрик предприятий

немало высокотехнологичных. Не случайно «Булава» через раз летает «за бугор»

Россия встретила с хозяйственным укладом, который кроме как варварским и не назовешь

[ ]XXI век


Новая повестка дня уже сформирована. Вопрос — как ее реализовать?

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЭКОНОМИКА

Российскаясборка

Георгий Малинецкий

Что же ждет Россию? Как ни странно, у значительной части научного и эксперт-ного сообщества сформировался общий ответ на этот вопрос. Он конкретизирован и обоснован в трудах различных исследо-вательских центров, обсуждался на многих конференциях. Сообщество, сложившееся в Институте прикладной математики им. М. В. Келдыша РАН, регулярно представ-ляет общественности свое видение буду-щего России. Около десятка лет Институт экономических стратегий РАН собирает Глобальный стратегический форум, цели-ком посвященный этим проблемам. Их ис-следование — основа деятельности Центра проблемного анализа и государственно-

управленческого проектирова-ния. Эти вопросы были в центре внимания проекта «Комплекс-ный системный анализ и ма-тематическое моделирование мировой динамики» программы фундаментальных исследований Президиума РАН «Экономика и социология знания».

Суммируя итоги обсуждений, можно утверждать, что сейчас страна находится в точке бифур-кации, когда действия различных сообществ, социальных субъек-тов и элитных групп определяют

судьбу нашей цивилизации — мира Рос-сии — на много поколений вперед или даже навсегда.

СценарииКакой же делается выбор? Для начала

разберем возможные сценарии.

> Инерционное развитие.Все будет идти примерно так же, как

идет в настоящее время. Страна продол-жит «плыть по течению». Ее экономика будет целиком зависеть от мировых цен на энергоносители, политика — определяться управляющими воздействиями субъектов мировой геополитики (сейчас — США, чуть

2014год ознаменуется переходом развитых стран к VI технологическому укладу. Мы же пока топчемся в прошлом веке



позже — Китая, далее, возможно, мира исла-ма или объединенной Европы).

Экономика будет падать, независимо от мировых кризисов (последние могут лишь ускорить падение). В 2014–2018 годах развитые страны мира смогут освоить VI технологический уклад. Локомотивными отраслями этого уклада, вероятно, станут биотехнология, роботика, новая медицина, нанотехнологии, новое природопользование, высокие гуманитарные технологии, полно-масштабные технологии виртуальной реаль-ности. Поскольку субъект инновационного развития страны не сложился («сложить» его в нынешнем российском обществе будет нелегко), и адекватных усилий, чтобы вско-чить в последний вагон уходящего мирового технологического поезда, не предпринима-ется, страна сначала будет отброшена на обочину истории, без каких-либо перспектив развития и шансов обрести субъектность в современном мире. А потом ее просто начнут рвать на части, в которых станут воплощаться цивилизационные проекты других геополитических субъектов.

Модель наиболее вероятного результата такого «плавного распада» страны была по-строена на основе «динамической теории информации», развитой профессором Д. С. Чернавским. Компьютерный расчет про-веден сотрудником ИПМ А. С. Малковым.

В этом варианте чужие войска не вводятся на территорию Рос-сии, и столкновение различных цивилизаций происходит в эко-номическом, демографическом, информационном простран-стве, в пространстве смыслов и ценностей. И тем не менее… Сахалин и Курилы отходят к Японии, появляется китайская зона влияния, Северо-Западная Республика. Чукотка, Камчатка, обширные пространства Севера и Дальнего Востока, Восточная и часть Западной Сибири оказываются под про-текторатом США. Естественно, возможны более острые, комбинированные сцена-рии, ведущие к форсированному распаду слабеющей России, после того как будет перейден определенный порог…

>> Революция снизуПрообраз такого развития событий яв-

ляют Великая французская революция и Великая Октябрьская социалистическая революция. К сожалению, история показы-вает, что на фоне «падающей экономики» революции обычно не происходят. Поэтому страну можно «разорять до смерти». Однако

В>70-еЮжная Корея и Канада выглядели аналогами сегодняшней России. Корейцы свой шанс не упустили. А канадцы — проспали



если Россия начнет вставать с колен, то шанс для революционных преоб-разований появляется. В революции снизу основная часть паразитических классов и просто «богатеев» будет «срезана», лишившись возможно-сти извлекать природную ренту и «пилить» государственный бюджет. Впрочем, опыт предыдущих револю-ций показывает, насколько велики могут быть социальные и экономи-ческие издержки таких процессов.

Следует констатировать, что «вер-хи» все в меньшей мере могут управ-лять страной. Многие российские чиновники в беседах с зарубежными коллегами уже в открытую говорят о неизбежности распада страны и желательности непосредственного внешнего управления Россией. Ве-роятный крах мировой валютной системы, военные столкновения ми-ровых субъектов или их сателлитов,

«войны элит» увеличивают вероят-ность такого сценария.

Скажем прямо: пока нет социаль-ного субъекта, ориентированного на этот вариант захвата власти. Однако опыт революционного движения, оранжевых революций, информа-ционных войн показывает, что по-добный субъект может появиться очень быстро.

>> Революция сверху.В этом варианте материально со-

стоятельная часть населения («горб богатых») лишается многого, но не всего. На историческую арену наконец-то выходит российский сред-ний класс. В этом варианте стране, вместо того чтобы проедать и потре-блять, придется созидать, творить, наверстывать упущенное.

Опыт подобных «революций сверху» имеется: отчасти Новый курс Рузвельта в США, реформы Ата-тюрка в Турции, реформы Эрхарда в Германии, взлет Южной Кореи. Да и советский опыт не стоит сбрасывать со счетов.

Возможен ли этот сценарий в но-вой мировой реальности — в услови-ях необходимости срочно осваивать возможности грядущего технологи-ческого уклада, сборки стратегиче-ского инновационного субъекта и «затачивания» общества под высокие технологии? История показывает, что это трудно, но возможно. Это

потребует сверхусилий от народа, наличия Большого проекта и адек-ватных ему социальных и управлен-ческих технологий. Хрестоматийным примером здесь является пример развития Южной Кореи в последней трети ХХ века.

Можно сказать, что Южная Ко-рея и Канада 1970-х годов являются аналогами России 2010-х. Первые две страны решали задачи освоения возможностей, представленных V технологическим укладом. Локомо-тивными отраслями последнего были компьютерная индустрия, малотон-нажная химия, телекоммуникации, Интернет и ряд других. Канада, вы-полняя роль сателлита США, разви-валась в невысоком темпе, направляя львиную долю валового внутреннего продукта на потребление. Поэтому место и роль Канады в мировой си-стеме отношений не изменились.

Южная Корея, напротив, осуще-ствила сверхуспешную сборку стра-тегического субъекта, ориентировав страну на технологический прорыв, на инновационное развитие. В тече-ние короткого времени Сеул занял первое место в мире по числу фи-зиков на душу населения. В течение ряда лет в экономику вкладывалось более 40% валового внутреннего продукта. Отметим адекватные за-дачам технологического прорыва социально-экономические формы, найденные тогда в этой стране: патер-

Путь России в будущее связан с перехватом

власти двумя новыми элитами, которые смогут взять на себя непростую роль стратегических субъектов. Это «элита развития» и, главное, «элита знаний»

Конкурировать с развитыми странами, опираясь на прежний экономический уклад, нет никакого смысла. Мир давно ушел вперед, не просто создавая новые технологии (это мы умеем), а — выводя их на рынок.



нализм, патриархальность, преданность роду и традиции. Их удалось использовать в целях модернизации вертикально интегрированных компаний — чеболей. Для последних были характерны пожизненный наем, социальная ответственность и забота об образовании, продвижении, социальной защите и других сторонах жизни сотрудников. Это сработало! Приложив сверхусилия, освоив V технологический уклад, Южная Корея вырвалась в число развитых успешных стран, в лидирующую группу государств современного мира.

Сборка субъекта. Алгоритм

Сегодня не может быть сомнений в том, что большинство людей, некогда составлявших советский народ, ни за что не отдало бы свою страну в обмен на тот строй и тот социальный статус, который они в результате получили.

А. Панарин

Ответим теперь на вопрос, что может являться «стапелями для сборки» социального субъекта. Это прежде всего общность:>> исторической судьбы;>> беды;>> проблемы;>> вызова;>> проекта.

Все эти элементы имеют место в переживаемой Россией ситуации. Общность исторической судьбы позволила сложить советский народ, прошедший через многие тяжелые испытания и выстоявший в них. Беда состоит в том, что сегодня из субъекта он превращается в объект, уходит из мировой истории.

Проблема заключается в бессубъектности, в отсутствии в данный момент элиты и контрэлиты, которые могли бы организовать граждан России и направить их усилия на решение исторических задач, стоящих перед страной. Вызов же состоит в необходимости очень быстро, меньше чем за 10 лет, освоить возможности, предоставленные VI технологическим укладом.

Инструментом для этого является Большой проект для России, который предстоит создать и выполнить.

Классики марксизма, многие выдающиеся историки и социологи полагали, что сборка социальных субъектов — процесс естественный и стихийный, результат

самоорганизации. В ХХ веке социология, политология, развитие теории информационного, рефлексивного, трансформационного управления, большой опыт «оранжевых революций», манипулирования общественным сознанием показали, что сейчас самоорганизация может дополниться целенаправленными действиями по сборке и демонтажу социальных субъектов. Многое из сферы науки уже удалось перевести в область конкретных социальных технологий, однако обсуждение этого круга проблем требует отдельного разговора.

Проблема сборки российских субъектов является междисциплинарной и универсальной. Нельзя, к примеру, «сложить субъекты» в научном, технологическом, образовательном пространстве, оставив неизменными социальноэкономическую область и доминирующие в обществе смыслы, ценности и жизненные стратегии.

Итак, какие же общие задачи предстоит решить будущему стратегическому субъекту, который может вырвать страну из нынешнего тягостного безвременья и повернуть вспять процесс распада России?

Новая повестка дняПо сути, перед стратегическим

субъектом (в терминологии профессора В. Е. Лепского) встанут следующие задачи:

>> Модернизация России.Это системная задача. В эко

номике предстоит добиться продовольственной и лекарственной безопасности, возродить обрабатывающую промышленность, удержать техносферу, оказавшуюся на пороге масштабных техногенных катастроф, сориентировав науку,

Вести>с>полей>и>строек

Юрий>Романов>

Интересно было слушать мнения участников VII Между-народного симпозиума «Рефлексивные процессы и управление», состоявшегося в Москве в конце про-шлого года.

Владимир Лепский, председатель оргкомитета, про-фессор Института философии РАН, уверен: главной про-блемой сегодняшней России является отсутствие субъекта инновационного развития. «Наша задача, — сказал он, — обозначить точку сборки такого субъекта. Ведь сами по себе субъекты не формируются. Нужны хорошие модели. Нынешний высококоррумпированный чиновник не может быть таким субъектом развития».

На вопрос, почему Российская федерация никак не может войти в режим инновационного развития, по мне-нию Лепского, есть один ответ: «Потому что относительно России проводится специально организованное рефлек-сивное управление… действуют технологии управляемого хаоса. Это в чистом виде разборка субъектности».

Сборке российских субъектов в образовательном, научном и технологическом пространстве был посвящен доклад Г. Малинецкого. По его мнению, матрицу, на кото-рой может быть собран субъект российского развития, образуют такие понятия, как «историческая судьба», «проблема», «вызов», «проект», «технология». И тут проблема сборки стратегического субъекта развития обретает вполне конкретные пути решения.

Георгий Малинецкий предложил и технологический выход из этой ситуации: «Что может соединить Россию? В начале XX века эту роль выполнил Транссиб — проект Сергея Витте. Сейчас нужна такая же работа, но на дру-гом уровне — проект высокотехнологичной транспортной системы. Если Русь возникла на пути из варягов в греки, то новая Россия, как говорил академик Никита Моисеев, должна возникнуть на пути «из англичан в японцы». По-мимо всего прочего, это 20 миллионов рабочих мест».

Отвечая на возражения о том, что у нынешней России уже есть «мегапроект» — развитие нанотехнологий, Малинецкий образно заметил, что наши нанотехноло-гии — не более чем «острая приправа к другим областям промышленности: химии полимеров, биотехнологиям, полупроводникам, новым материалам». «У нас сейчас, — заключил он, — по большому счету, нет ни одной из этих технологий».

В докладе «Рефлексивные аспекты сдерживания межгосударственных конфликтов» Сергея Малкова (Академия военных наук) говорилось: «Мы сейчас слабая сторона, и нам нужно обоснование стратегии поведения слабой стороны». В общем, необходимость срочной сборки российского субъекта развития всеми участниками симпозиума отмечалась как самая на-сущная задача.

Один из создателей инженерной психологии в России, профессор Владимир Зинченко в шутку заметил: «Когда начинается какая-то сборка — либо не хватает деталей, либо лишние остаются. Мы начинаем собирать кофемол-ку, а получается автомат Калашникова».

20>млнрабочих мест может быть организовано в рамках проекта по созданию новой высокотехнологичной транспортной системы



образование, технологии, эконо-мику на освоение возможностей VI технологического уклада. Не-обходимо развивать и использовать социальную и деловую активность населения. Простейший ключ к это-му — строительство собственного жилья. Неприемлема ситуация, ког-

да большинство населения страны нуждается в улучшении жилищных условий и не имеет шансов в тече-ние всей жизни решить эту задачу. (Для социальной категории богатых жилье ныне — объект спекуляций; за 10 лет «строительному лобби» в Москве удалось взвинтить цены в 6 раз. Для категории бедных жилье — важнейшая жизненная потреб-ность.) В США в расчете на душу населения до кризиса строилось втрое больше жилья, чем в России…

>> Целеполагание и создание нового государственного аппарата.

История учит, что большие мо-дернизационные проекты в России не реализуются без государства и вне государства. Несколько лет назад Владимир Путин в беседе с Геннадием Зюгановым заявил, что государства в России еще нет. Стратегическому субъекту рос-сийского развития предстоит его создать. В настоящее время, по дан-ным Администрации Президента, выполняется 5% решений, прини-маемых главой государства (по не-зависимым оценкам — около 2%). Вывод — категорически необходи-мо восстановление управляемости. Вплоть до создания новых контуров управления, нового госаппарата.

Бюрократия в России была и остается огромной силой. Поэтому создание нового аппарата госуправ-ления — грандиозная задача, срав-нимая с теми, которые решали Иван Грозный, создавая опричнину, Петр I, отодвигая от рычагов управления боярство и приближая дворянство, Сталин, выводя на передовые по-зиции технократов вместо про-фессиональных революционеров. Без решения этой задачи России не выжить.

>> Декриминализация страны.По данным Генеральной про-

куратуры РФ, в настоящее время объем взяток в стране превысил национальный бюджет. Срастание госаппарата с криминалом, про-никновение последнего в высшие эшелоны власти лишает страну на-дежд на развитие. Технологии де-криминализации общества и власти в мире хорошо известны и апроби-рованы. Стратегическому субъекту, ориентированному на возрождение России, можно выбрать наиболее подходящие и воспользоваться ими. (Подобные меры, с учетом местной специфики, принимались в США, Китае, Италии, Южной Корее, во многих других странах. Выбрать есть из чего…)

>> Освоение Евразии.Ряд ведущих государств и влия-

тельных политиков современного мира все настойчивее ставят вопрос о нежелании и неспособности Рос-сии осваивать природные богатства на ее территории, находящиеся за Уралом. Все громче звучат голоса тех, кто требует «интернационализации» (попросту говоря, конфискации у России) этих природных ресурсов. И это на фоне продолжающегося оттока

Когда начинается какая-то сборка — либо не хватает

деталей, либо лишние остаются. Начинаем собирать кофемолку, а получается автомат Калашникова

Традиционный набор «русских брендов», включающий в себя такие хиты, как углеводородное сырье, водка, матрешка и Большой театр, придется изменить и расширить.



Георгий Малинецкий

заместитель директора по научной работе Института прикладной математики им. М. В. Келдыша РАН, доктор физ.-мат. наук, профессор.

Об авторе

населения из азиатской части страны в европейскую…

Россия находится в экстремальной географической и геоэкономической зоне. Более двух третей ее террито-рии лежат в поясе вечной мерзлоты. Технологии освоения территории, которыми пользовались многие дру-гие страны (создание сети железных дорог, хайвеев и т. д., строительство легковозводимых щитовых домов), в большинстве своем неприменимы для освоения этой геоклиматиче-ской зоны. Однако каждый извест-ный пример успеха, взлета опреде-ленной цивилизации был связан с новыми технологиями освоения земель, побережий, акваторий, ре-сурсов, считавшихся «неудобными» в рамках предшествующих техноло-гических укладов. России, учиты-вая ее социально-демографические реалии и трудность освоения евра-зийских просторов, еще предстоит найти способы жизнеустройства и освоения нашей территории, адек-ватные современным историческим задачам страны.

Вытерпеть и изменить

Боже, дай силы изменить то, что я должен изменить, дай терпения, чтобы принять то, что я не могу изменить, и дай мудрость, чтобы отличить первое от второго.

Франциск Ассизский

В настоящее время в обществен-ных науках активно развивается тео-рия элит. Она позволяет выявлять скрытых субъектов, вскрывать не-явный контекст действий и страте-гии кланов и элитных групп. Эта «микро-социальная теория» (доходящая до изуче-ния действий и целей отдельных людей) по-зволяет анализировать процессы в «быстром времени» (вплоть до изменения текущей политической ситуа-ции). Отметим также, что в присущей ей си-стеме «элитных переменных» про-цессы прошлого и варианты будущего видятся гораздо яснее.

В СССР реальное управле-ние страной осуществляли две

элиты —партийная и оборонно-промышленная. Именно они ге-нерировали большие проекты для страны, стратегии развития и ор-ганизовывали их осуществление в течение многих десятилетий. Не без основания можно утверждать, что феномен КПСС — партии нового типа, сыгравшей важнейшую роль в мировой истории ХХ века, нуж-дается в дальнейшем осмыслении и исследовании.

Однако к 1990-м годам партийная элита претерпела разложение. Обо-ронная же оказалась слабым макро-социальным субъектом и не смогла защитить ни себя, ни общество.

Тогда же произошла «великая кри-минальная революция», в результа-те которой реальная власть в стране оказалась захвачена криминальной верхушкой и элитой чиновничества, освободившейся от всякого контроля извне. История учит, а российский опыт последних десятилетий под-тверждает, что эти элиты не в состоя-нии предлагать большие проекты и стратегии развития. В лучшем случае они эксплуатируют существующие со-циальные структуры и стратегии, осу-ществляют оперативное, ситуационное управление. Организовать эффектив-ное развитие экономики, тем более переход к новому технологическому укладу, они неспособны. Их коренные интересы оказались антагонистичны по отношению к интересам большинства населения, которым они управляют. В условиях такого «управления» Россия потеряла многие важные позиции в мировом геоэкономическом, геополи-тическом и геокультурном простран-стве. Страна утратила значительную

часть своего суверени-тета и субъектности. «Верхам» справиться с ситуацией становится все сложнее.

Путь в будущее связан с перехватом власти двумя новы-ми элитами, которые могут взять на себя роль стратегических субъектов. Условно их можно назвать элитой

развития и элитой знания. Чтобы страна не ушла в небытие, ей необхо-димо форсированное экономическое, социальное, культурное развитие, но-вая рефлексия и самосознание. И на

краю пропасти, к которой движется Россия, это может стать очевидным очень многим. Стратегический про-гноз, проектирование будущего, соз-дание новых поколений технологий, управление рисками, формирование образов массового сознания игра-ют все более важную роль в мире.

И творцов всего этого все меньше устраивает роль обслуги прежних социальных групп. Это — шанс для создания новой элиты.

В теорию самоорганизации — си-нергетику — в свое время было вве-дено понятие русел и джокеров в пространстве возможных состояний системы (фазовом пространстве). Областям русел соответствуют мед-ленные, эволюционные процессы с большим горизонтом прогноза. В области джокера, напротив, горизонт прогноза мал, состояние системы характеризуется множеством факто-ров, переменных, субъектов, которые при установившемся, эволюционном течении событий вообще не заметны. Здесь значимыми становятся субъек-тивные, игровые моменты. В этих об-ластях малые причины могут привести к большим последствиям, случайности начинают играть важную роль. Смыс-лы, ценности, установки групп и даже отдельных людей могут оказаться ре-шающими. Ситуация принципиально не просчитывается, и можно говорить лишь о сценариях, их вероятностях, о различных возможностях самораз-вития системы.

Мировой кризис, высветивший российские проблемы, быстро при-близил Россию к области джокера. Здесь возможно многое, в том числе и сборка новых субъектов в иннова-ционном, технологическом, образова-тельном и многих других простран-ствах. Сейчас такая сборка — одна из главных надежд на то, что наша цивилизация — мир России — имеет будущее.

Объем взяток в стране превысил национальный

бюджет. Срастание госаппарата с криминалом лишает Россию надежд на динамичное развитие

5%решений, принимаемых ныне главой государства, действительно выполняется


СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Сергей Голубицкий

Уроки португальскогоКогда-то грозная метрополия окончательно запуталась в поисках собственной идентичности.

Португальский был одним из моих профильных языков в университете. На всю жизнь запомнилось первое занятие: преподаватель подошла к доске и написала крупными буквами: «A vida esta dura» («Жизнь — тяжелая штука»). В аудитории зависла насто-роженная тишина. Кто-то спросил: «Это что, лейтмотив португальской культуры?» Все рассмеялись, а ответ преподавателя затерялся в шутках.

Спустя 30 лет мне, похоже, уда-лось найти объяснение первой услы-шанной и выученной фразе на пор-тугальском языке. Вы не поверите, но подтвердилась именно догадка моего сокурсника: «A vida esta dura» передает сквозную историческую тональность португальской циви-лизации. Понимание пришло только сегодня, когда Португалия после 500 лет беспрецедентной пассионар-ной борьбы с превратностями судьбы, кажется, утратила кураж и сдалась. Она просто устала сопро-тивляться трудно-стям, которые на долю этой великой страны и великого народа выпали в не-пропорциональных объемах.

Устала, опустила руки и стала медленно, но верно растворяться в небытии истории. Почему так случилось — попытаюсь рассказать сегодня.



Поводом для написания статьи о Португалии послужили весенние события, которые вскоре получили закономерное приложение. После того как Греция сошла с первых стра-ниц американской прессы в роли главной экономической страшилки и козла отпущения, внимание за-пуганной общественности плавно перевели на других «соучастников преступления», входящих в группу PIGS (Португалия — Италия — Гре-ция — Испания)1.

Удивительное все-таки дело: Ита-лию и Испанию потрепали самую малость. Да, есть небольшой перебор с национальными долговыми обяза-тельствами. Стагнация экономики тоже проскальзывает. Так у кого же сегодня не проскальзывает? Как-никак мировой финансовый кризис на дворе. В любом случае, до спуска форексных собак и натравливания соросов на испанские и итальянские бонды дело не дошло. Слегка пожу-рили и отпустили на волю.

Другое дело Португалия. За нее взялись крепко и основательно. Од-ними пламенными речами не огра-ничились и почти сразу перешли к действиям. 24 марта агентство Fitch понизило национальный долг ма-ленького иберийского государства (до AA — с негативным прогнозом на будущее).

Достаточно прочесть сопроводи-тельную записку Дугласа Ренвика, ас-социированного директора Fitch, что-бы всякие сомнения улетучились: ни малейшего объективного основания для нанесения удара по финансовой репутации Португалии у агентства не было: «Фискальный шок на фоне относительной макроэкономической и структурной слабости значительно снизил уровень кредитного доверия к Португалии. Хотя Португалия и не подверглась не-пропорциональному глобальному спаду, перспективы эко-номического выздо-ровления слабее, чем у остальных 15 пар-тнеров по ЕЭС, что должно сказаться на состоянии финансов в среднесрочной пер-спективе».

Почему «перспек-тивы для выздоров-

ления слабее»? Почему снизился уровень кредитного доверия? А так, просто. Не нравитесь вы нам, вот и весь разговор.

13 июля собрата-терминатора поддержало и агентство Moody's, снизившее рейтинг суверенного долга Португалии сразу на два пункта (до А1 и также с негативным прогнозом на будущее). Причина? «Тревога за растущий долг страны и слабые пер-спективы экономического роста». А главное — «Португалия похожа на Грецию».

Между тем Португалия на Грецию не похожа! Ни в чем и ни разу. Срав-ните сами. Дефицит бюджета: 2008 год — Греция 8%, 2009-й — 14%; Пор-тугалия — 2,8% и 9,4% соответствен-но. Публичный долг Греции 120% от ВВП, Португалии — 85% от ВВП. Далее. Уровень международного до-верия к Греции упал ниже плинтуса

из-за нескончаемого манипулирования от-четностью и фиктив-ного камуфлирования внешней задолженно-сти, которыми прави-тельство занималось на протяжении по-следних десяти лет (с легкой руки Goldman Sachs!) ради вхожде-ния в зону евро. Ниче-го подобного за Пор-тугалией не числится.

От читателя, разумеется, требует-ся реализм восприятия. Безусловно, Португалия занималась манипули-рованием долговых обязательств, незаконной их реструктуризацией и уклонялась от штрафных санкций в рамках SGP, Договора о стабильности и росте. Занималась, поскольку тем же самым занимались абсолютно все в Евросоюзе — от Франции до Герма-нии. Всех сомневающихся отсылаю к своей статье «Тобаши», посвященной как раз греческим шалостям2.

Другое дело, что Португалию ни-кто за руку не ловил, как это случи-лось с Грецией. Последняя попала, бедолага, под горячую руку в момент американского крестового похода на Goldman Sachs, за что и поплатилась коматозным состоянием экономики, вызванным не столько экономически-ми проблемами, сколько кризисом международного доверия.

Как бы то ни было, Португалия сегодня определена в главные козлы отпущения по обе стороны океана,

1 Добрая такая аббревиатура —

ничего не скажешь!

2 «Бизнес-журнал», 2010,

№ 3.

Португалия сегодня определена в главные козлы

отпущения по обе стороны океана. Стране приходится судорожно искать выход из ситуации

85% ВВПсоставлял публичный долг Португалии в 2009 году. Тем временем Греция показала куда более «выдающийся» результат — 120%



и стране приходит-ся судорожно искать выход из ситуации. Правительство Жозе Сократеша ищет. Но результаты, увы, пока далеки от идеала, что и подтверждается ди-намикой остракизма со стороны американских рейтинговых агентств.

К а к и з в е с т н о , дыма без огня не бывает. Наивно по-лагать, что Fitch и Moody's высасывают свои даунгрей-ды из пальца. Если оторваться от злобы дня и взглянуть на португаль-скую экономику (и Португалию в целом) в исторической перспективе, окажется, что положение страны едва ли не хуже, чем у Греции. Нач-нем с того, что греческая экономика пребывала в стадии стабильного развития все десять лет XXI века вплоть до начала международного

финансового кризи-са (2008 г.), тогда как Португалия почти 10 лет кряду не выходит из затяжного эконо-мического застоя.

П а р а д о к с а л е н здесь фон ситуации. Португалия, в отли-чие от Греции, стояла у истоков и НАТО, и Евросоюза. Стра-на интегрирована в самую сердцевину европейской коопе-

рации и давно занимает отведенные ей — аграрную, сервисную и туристи-ческую — ниши. Принято считать, что устойчивое экономическое по-ложение Португалии нарушил по-ток дармовых сельхозпродуктов и рабочей силы, которые хлынули на европейские рынки из стран бывшего советского блока после падения Бер-линской стены. На поверку, однако, оказывается, что Португалия на про-тяжении 90-х годов демонстрирова-ла самые высокие показатели роста в Евросоюзе! При всем изобилии внешних негативных факторов. Зато сразу же после замены национальной валюты эскудо на евро экономика Португалии с каким-то яростным ускорением покатилась под гору: ВВП снижается, волна эмиграции сопоставима с неблагополучными 60-70-ми, общественные расходы

растут, казна пустеет, безработица сдерживается на уровне 10% (только за счет все той же эмиграции).

Можно предположить, что причина экономических неудач Португалии в XXI веке связана именно с евро. Но это ошибочная гипотеза. Во-первых, евро, благодатно сказавшийся на эко-номическом развитии остальных стран Евросоюза, вряд ли «завел эксклюзив-ный зуб» на Португалию. Во-вторых, общеевропейская валюта принесла Португалии безусловные объективные бонусы. Например — низкие кредит-ные ставки, относительно высокий рейтинг кредитной надежности, ино-странные инвестиции в неслыханных ранее размерах. А также существенные стимулы для повышения произво-дительности труда как единственного инструмента снижения себестоимости продукции и, как следствие, усиления ее конкурентоспособности на между-народном рынке.

Если не евро, что же тогда? Риск-ну предположить: та самая «A vida esta dura», с которой мы начали повествование. То есть — усталость нации, утрата португальцами уни-кальной пассионарности — вот два главных обстоятельства португаль-ского застоя. Эмиграция и трагиче-ский уровень образования нации (об этом мы еще поговорим) — не при-чины, а именно следствия истори-ческой усталости некогда великой Лузитании.


Усталость нации и утрата гражданами

уникальной пассионарности — вот два главных обстоятельства португальского застоя

90-е годыстали золотым временем для Португалии. Экономика страны демонстрировала самые высокие показатели роста в Евросоюзе



Португалия — удивительная страна. Обладая существенно более скромным, чем Испания, людским потенциалом, она сумела избороз-дить своими неуемными кораблями полмира, добиться беспрецедентно-го уважения врагов и конкурентов, первой открыть Индию, Тайвань, Австралию и Новую Зеландию, осно-вать крупнейшую колонию в Южной Америке, закрепиться в Африке по всему периметру и добиться неслы-ханного в эпоху Нового Времени благосостояния за счет монопольной торговли восточными специями.

Без сильной армии и каких-то осо-бых военных талантов Португалия, тем не менее, легко договаривалась и с сосе-дями, и с колониальными аборигенами, почти всегда избегая кровопролития, строя отношения на взаимной выгоде и торговом фундаменте.

Умение договариваться — глав-нейший аспект португальской пас-сионарности. В 1386 году Португалия заключила стратегический союз с Англией (т.н. Виндзорский договор), который действует и поныне3. Благо-даря поддержке Туманного Альбиона Португалия уверенно чувствовала себя не только в отношениях со сво-им суровым и лукавым соседом, но и в Африке, Латинской Америке, Малайзии и Китае.

Англия поддерживала Португа-лию в войне за испанское престо-лонаследие (1701-1714), помогала освободиться от наполеоновской ок-купации (1806-1815 гг.). Португалия платила той же монетой: сражалась на стороне Антанты в Первой мировой войне, предоставила Королевскому флоту базу на Азорских островах во время Фолклендского конфликта.

Умение договариваться усилива-ется в португальском национальном характере отсутствием пассионар-ной кровожадности. Португальцы упорно расползались по миру и создавали колонии на всех откры-тых континентах, но португальская колонизация никогда не сопрово-ждалась геноцидом аборигенных наций: ни в испанской — более мяг-кой — форме, ни, тем более, — в беспощадной британской.

Уникальная мягкость португаль-цев на уровне символа отразилась в национальном бое быков — корриде, который с испанским эквивалентом объединяет лишь название. Испан-ская коррида — гладиаторский бой, во время которого страсти, эмоции и кровь хлещут через край. Португаль-ская коррида — цирковая буффонада, в которой никто никого не приносит в заклание. Испанцы в корриде живут, реализуя своеобразный эстетический

потенциал. Португальцы на своей корриде отдыхают от повседневных, по большей части торговых, дел.

Платой за отсутствие экстримов в характере стала определенная при-земленность, если угодно, тоскли-вость португальской цивилизации и культуры. У португальцев, конечно, была и есть литература и поэзия реги-онального уровня, но о разнообразии и богатстве говорить не приходит-ся. Главный поэт Лузитании Луиш ди Камоэнс (1524-1580), традиция простоватых и однообразных (хотя и очень мелодичных) народных ро-мансов fados, модернист Фернанду Пессоа да нобелевский лауреат Жозе Сарамаго — вот, собственно, и все ценности, переданные в мировую со-кровищницу культуры Португалией. Согласитесь, не густо для народа, сделавшего половину географических открытий на планете.


Обладая скромным потенциалом, Португалия

сумела избороздить своими кораблями полмира, добившись беспрецедентного уважения

3 Англо-португальский

альянс, который формально был инициирован в 1294 году, считается самым древним в истории дипломатическим союзом.



В определенном отношении пор-тугальцы близки по мягкости духа голландцам. И тем, и другим не хва-тило жесткости и жестокости, чтобы противостоять таким беспощадным хищникам, как испанцы и англичане. И те, и другие сошли на нет под на-тиском более циничного противника.

Португалии все же удалось сохра-нить свою колониальную империю гораздо дольше, чем Нидерландам. В 1961 году, в результате прямой вооруженной операции Индии, Пор-тугалия капитулировала в Гоа и была вынуждена расстаться с территорией, которую лелеяла и с любовью обу-страивала добрые 450 лет.

Серия непутевых колониальных войн (1961-1974, так называемая Gerra do Ultramar) подарила независимость от Португалии Анголе, Мозамбику и Гвинее Биссау. Формально отказ от Африки состоялся 25 апреля 1974 года после «революции гвоздик», от-лучившей от власти военную хунту, правившую страной с 1926 года.

Впрочем, распад колониальной империи во второй половине XX века

имел непосредственно к процессам в самой Португалии самое отдаленное отношение, поскольку был продик-тован теми же общеисторическими закономерностями, что разрушили колониальные империи Франции, Великобритании и Нидерландов.

Ликвидация уникального пор-тугальского пассионарного духа со-стоялась не в середине ХХ века и даже не в его начале. Главная траге-дия разыгралась двумя столетиями ранее, когда в 1807 году, испугавшись армии Наполеона, стоящей на под-ступах к Лиссабону, регент Жоау (будущий король Жоау VI) принял историческое решение о первичной ценности Короны относительно го-сударства. Он погрузил на корабли чуть ли не весь дворянский цвет на-ции в количестве 15 тысяч человек и отбыл в полном составе к берегам Бразилии, где обосновался в новой столице империи — Рио де Жанейро!

В нашем эссе о Бразилии («Люби меня или проваливай»)4 мы назвали это уникальное для истории событие моментом истины для крупнейшей португальской колонии в Южной Америке, которая в одночасье пре-вратилась из провинциального за-холустья в центр португальской ци-вилизации. Не удивительно, что в 1821 году, когда Жоау VI вернулся в Европу — злорадно потанцевать на косточках поверженного корси-канского монстра, — сын его Педро, будущий король Бразилии, соизво-лил остаться в Новом Свете, дабы

продолжать традицию метрополии. Расставшись с королем Португалии, Бразилия не только обрела собствен-ного короля, но и сохранила в себе имперское величие.

Результатом этого невиданного эксперимента с перемещением ко-ролевского двора стало не столько обретение Бразилией независимо-сти, сколько кончина португальской пассионарности. Бегство в Бразилию спасло монархию на уровне бытового дворянства, однако похоронило ее на уровне духа, связующего нацию. Все последующие события истории Португалии отражают в той или иной форме утрату жизненной энергии. Жалостное fado на тему «A vida esta dura» родилось в 1807 году.

Самой яркой иллюстрацией пор-тугальской национальной трагедии стала военная «операция Виджаи», в результате которой более чем скром-ная индийская армия за полтора дня отобрала у Португалии Гоа в декабре 1961 года.

Проще всего считать, что одной из главных причин поражения Пор-тугалии стало предательство союзни-ков по НАТО. Так, 16 декабря 1961 года ВВС Португалии снарядили два самолета DC6 для доставки в Гоа противотанковых гранат, но США, на словах рьяно поддерживающие Португалию и в ООН, и на уровне прямых дипломатических перегово-ров, не разрешили произвести тех-ническую остановку и дозаправку транспорта на своей базе в Вильхусе (Ливия). Точно так же Британия, «преданный» союзник Португалии на протяжении 600 лет истории, не откликнулась на просьбу повлиять на правительство Индии или хотя бы договориться с Пакистаном о беспрепятственном прохождении португальских военных самолетов над территорией страны.

Все это, конечно же, формаль-ные отговорки. У Португалии не было ни малейшего шанса защитить свою территорию в Гоа из-за полной утраты какой-либо пассионарности. Накануне вторжения индийской ар-мии португальский диктатор Анто-ниу де Оливейра Салазар отправил генерал-губернатору Вассалу и Сил-ва опоздавшее на 300 лет послание: «Вы понимаете горечь, с которой я отсылаю вам эту депешу. Чудовищно осознавать, что речь идет о полном са-


Испанская коррида — гладиаторский бой, во время

которого страсти, эмоции и кровь хлещут через край. Португальская коррида — цирковая буффонада

4 «Бизнес-журнал», 2007,

№ 21.



мопожертвовании, тем не менее, убежден, что такое самопожертво-вание — единственный способ соответствовать нашим собственным высоким традициям и послужить будущему Нации. Не рассчиты-вайте на возможность перемирия или сдачи в плен, поскольку ни-каких переговоров не будет, а наши солдаты и моряки должны либо по-бедить, либо умереть».

Генерал-губернатор Мануэл Анто-ниу Вассалу и Силва сдал Гоа Индии практически без боя, нарушив все мыслимые и немыслимые приказы о сопротивлении. Ни один мост не был взорван, ни одно историческое здание не было уничтожено, как того требовали распоряжения из ставки. В случайных спорадических столкно-вениях потери Индии составили 34 убитыми и 51 ранеными, Португа-лии — 31 убитыми и 57 ранеными. Сдались в плен после первого же выстрела 4 668 защитников Гоа.

Вернемся теперь к событиям XXI века и попробуем разобраться в при-чинах беспрецедентной стагнации португальской экономики после при-соединения к общеевропейской валю-те. Как мы уже сказали, евро прямого отношения к португальской анемии не имеет. Португалия банально не соответствует требованиям времени и не может успешно конкурировать на европейском рынке товаров и услуг. Очевидно, что нации не хватает жиз-ненной энергии и пассионарности, но в чем это выражается?

В двух обстоятельствах. Во-первых, в эмиграции. Повальной, лавинообраз-ной, никогда не прекращающейся и лишь затихающей время от времени. Волна бегства из метрополии свиреп-ствовала в 60-е и 70-е годы. После не-большого затишья в 80-е усилилась в 90-е и стала зашкаливать в XXI веке. Направления для эмиграции — самые разнообразные: соседняя Испания, близкая по духу Великобритания, соб-ственные бывшие колонии Бразилия, Ангола, Мозамбик, испаноязычные страны Америки.

Главная побудительная причи-на португальского исхода — та же, что и у остальных эмигрантов мира: поиск лучшей материальной доли.

Но есть и вторичный фактор: тоска жизни в метрополии. Пор-тугалия превратилась в провинциальные за-дворки Европы, скуч-ные, безысходные, утратившие былую славу и историческое величие. Португалию обуял летаргический сон, а людям, в первую

очередь молодежи, хочется жизни, энергии, эмоций, разнообразия, пред-принимательской инициативы. Все это есть в Испании и Бразилии, но этого нет на родине.

Вторая причина бесконечной стагнации португальской экономи-ки — отсутствие профессиональных кадров. Безусловно, сказывается де-фицит, вызванный эмиграцией, но есть и другое объяснение: застой в си-стеме образования. В период с 50-х по 70-е годы (время диктатуры) уровень среднего образования в Португалии колебался в диапазоне 30-40% от-носительно развитых стран Европы. После «революции гвоздик» слу-чился кратковременный всплеск до 50%, увы, не оправдавший надежд: с 1980-го по 2010 годы уровень средне-го образования в Португалии прочно стабилизировался на отметке в 50%.

Уровень высшего образования во-обще трагичен: 50% в 50-60-е годы, об-вал до 28% в начале 70-х, стабилизация

на уровне 50% в период с 1980 по 2000, а затем медленное скатывание к 47% в 2010-м. К великому сожалению, с таким человеческим материалом очень сложно соответствовать требованиям века высоких технологий.

Не хотелось бы завершать статью о такой замечательной стране, как Португалия, на минорной ноте. По-ставим вопрос ребром: «Есть ли у некогда доблестного народа Лузита-

нии будущее, отличное от тотальной эмиграции и поголовной неграмотно-сти?» Хочется верить, что есть. Для успешного выхода из духовного за-стоя требуется волевое отвлечение от химер экономических показателей и попыток во что бы то ни стало понра-виться Международному валютному фонду и ЕЭС — и сосредоточение на национальной самоидентификации.

Энергичный поиск новой нацио-нальной идеи — единственное, что может спасти Португалию от раство-рения в небытии истории.


Умение португальцев договариваться усиливается

в национальном характере традиционным отсутствием пассионарной кровожадности

47%португальцев имеет высшее образование. В инновационном XXI веке это настоящая трагедия


В июньском номере «Бизнес-журнала» маркетолог Антон Куклин рассмотрел феномен так называемого ambient-маркетинга (от англ. «окру-жающий», «внешний»). Это направление маркетинга ис-пользует каналы, которые по своей сути не являются ком-муникационными. Примеры ambient-кампаний: наклейки на апельсинах «Пожалуйста, храните меня в холодильнике Electrolux», надпись «Места для курящих» на лондонских ката-фалках (в качестве социальной

рекламы против курения), «ген-дерная» реклама в виде стике-ров на шкафчиках в раздевалке фитнес-центра и т. д. Такие кам-пании сложнее традиционных с организационной точки зрения, дороже по стоимости контак-та, трудно масштабируются до федерального уровня — зато по мнению, высказанному автором, эффективны и обещают точное «попадание» в узкую целевую группу. Публикация вызвала активное обсуждение на фо-руме портала «Бизнес-журнал Онлайн».

В марте «Бизнес-журнал» написал о мимикрии игорных заведений и залов игровых ав-томатов, которые с 1 июля 2009 года были законодательно за-прещены в России повсеместно, за исключением четырех специ-альных игорных зон. Многие из них не закрылись, а просто сменили вывеску на «Интернет-клуб», «Лотерейный зал» или «Пункт приема ставок» и слегка изменили игровой концепт. При этом в «интернет-клубах» не-возможно выйти в Интернет, а в «лотерейных залах» работают некие «лотоматы», весьма напо-минающие прежних «одноруких бандитов». Удивительнее всего,

что и операторы у этих заве-дений нередко те же. Местная власть либо закрывала на это глаза, либо заявляла о своем бессилии, поскольку с формаль-ной точки зрения подобные учреждения не нарушают закон. В декабре 2009 года президент Дмитрий Медведев заявил, что нужно «взять и прихлопнуть» игорные заведения, которые пы-таются использовать лазейки в законодательстве. Однако до массовой антиигорной кампа-нии дошло только сейчас. Так, в августе московские власти доложили, что за месяц нашли и прикрыли 90 полулегальных клубов.

Дмитрий Кабатов, 12.08.2010:Занимаюсь рекламой последние двадцать лет и сам выступаю за

творческие и нестандартные подходы. Но! Реклама давно стала навяз-чивой, ее повсеместность — большой социальный и профессиональный минус. Если кто-то нашел новые места для размещения коммерческой рекламы, то для бизнеса это хорошо, для общества — отвратительно. Новый виток в развитии привлечет не только способных и креативных, но и тупых маркетологов. Представляете, что будет, когда ВЕЗДЕ нас

будет окружать пошлятина и безвкусица? А так будет. Сорри, коллега, не хотел брюзжать, но чего-то зацепило.

Александр, 26.07.2010:Во-во! Рекламодателю нужно думать, а не выкатывать миллиардные

бюджеты на телерекламу, которая зрителя только раздражает! Я скоро специально прекращу покупать все, что рекламируют по ТВ, ибо одолели! Вместо того чтобы придумать что-то — бьют по площадям...

Феликс, 06.06.2010:Лично я совершенно случайно узнал недавно, что, оказывается, год

назад появился какой-то драконовский закон. Потому что в моей жизни вообще ничего не изменилось: хожу в тот же игровой зал за углом, играю в те же автоматы. Только в автомат теперь пихаю не бабки, а специальную карточку, на которую предварительно нужно закачать деньги. Так даже удобнее!

Борис Федотов, 01.09.2010:Интересненько у нас в стране получается: приняли закон, потом

президент и губернаторы долго кричали, что недобитков игорного бизнеса нужно искоренять, а до реальных действий дошло только сейчас! Думаю, что все дело в банальном «крышевании» игорного бизнеса на низовом уровне — районном и муниципальном. Низовой коррупции и президент не указ.

«Маркетинг, которого не ждали» №6, 2010

www.business-magazine.ru

«Черная игра» №3, 2010

СРЕДА ОБИТАНИЯ ПОСЛЕСЛОВИЯ

Бизнес-журнал №09 (174) за 2010 год

Documents