zusammenfassung it projekt-management

IT-Projektmanagement

Arne Lamm

WS 2012/2013

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Inhaltsverzeichnis

1 Motivation 61.1 Warum Projektmanagement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.2 Warum IT-Projektmanagement (oder EDV-, DV-)? . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2 Inhalt 62.1 Gliederung eines Projekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2 Technologiewandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.3 Kürzere Produktlebenszyklen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.4 Projektmanagement - Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.5 Produkt - Projekt - Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.6 Prozessbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.7 Projektmanagement-Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.7.1 Projektdefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.7.2 Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.7.3 Projektkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.7.4 Projektabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.7.5 Projektunterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.8 Der Projektmanagement-Regelkreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.9 Projekt - Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.10 Projekt - Konstituierende Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.11 Charakteristika von Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.11.1 Projektdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.11.2 Projektgröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.11.3 Projektart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.11.4 Projekttyp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.12 Der Nutzen des Einsatzes von Projektmanagementmethoden . . . . . . . . . . . 142.13 Kosten des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.13.1 Kostenbestandteile des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . 152.13.2 Prozentualer Anteil der Projektmanagementkosten . . . . . . . . . . . . 152.13.3 Projektkosten und Kosten des Projektmanagements . . . . . . . . . . . 16

3 Projektdefinition 163.1 Projektgründung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.1.1 Innovationsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163.2 Einschub: Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.3 Projektparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.3.1 Festlegung der Projekt-Grundparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.3.2 Optimierung der Leistungs- und Lastgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . 233.3.3 Ausrichtung der Projekt-Grundparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.3.4 Problemfeldanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253.3.5 7 Fragen der Problemfeldanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253.3.6 Stellen eines Projektantrags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.3.7 Externe Projektvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.4 Projektziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293.4.1 Anforderungskatalog (Lastenheft) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2

3.4.2 Pflichtenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.4.3 Leistungsbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.5 Wirtschaftlichkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.5.1 Monetäre Aspekte von Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.5.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.5.3 Kostenvergleichsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.5.4 Gewinnvergleichsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.5.5 Rentabilitäts-/ Amortisationsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.5.6 Kapitalwert und Marginalrenditerechnung (interner Zinsfuß) . . . . . . . 413.5.7 Methodenüberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433.5.8 Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Ergebnisrechnung . . . . . . . 443.5.9 Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Renditerechnung . . . . . . . 44

3.6 Einsatzbeispiele für verschiedene Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.7 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.7.1 Zwecke einer Projektorganisation (Auswahl) . . . . . . . . . . . . . . . . 453.7.2 Projektbezogene Organisationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.7.3 Organisationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.7.4 Wahl der Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.7.5 Wechsel der Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.7.6 Projektgremien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.7.7 Sinnvoller Einsatz von Projektgremien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513.7.8 Der Projektleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513.7.9 Projektbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.8 Prozessorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533.8.1 Vorgehensmodelle/ Phasenmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543.8.2 Unterteilung des Entwicklungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563.8.3 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.9 Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.9.1 Fragestellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.9.2 Risikomanagementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583.9.3 Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593.9.4 Risikoabsicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623.9.5 Risikoeintrittsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

4 Projektplanung 674.1 Strukturplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.1.1 Produktstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684.1.2 Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.1.3 Kontenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4.2 Aufwandsschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 754.2.1 Methoden der Aufwandsschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

4.3 Terminplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994.3.1 Vorgehensweise bei der Terminplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994.3.2 Vorgehensweise bei der Aufgabenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004.3.3 Netzplantechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004.3.4 Netzplanarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1014.3.5 Kurzvorstellung ausgewählter Netzplan-Methoden . . . . . . . . . . . . 103

3

4.3.6 Terminierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1074.3.7 Ermittlung von Pufferzeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1104.3.8 Netzplanstrukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

4.4 Einsatzmittelplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1124.4.1 Kapazitätsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1124.4.2 Kapazitätsausgleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1134.4.3 Personaleinsatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1164.4.4 Betriebsmitteleinsatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

4.5 Kostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174.5.1 Prinzip der Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1184.5.2 Rechnungswesen vs. Projektüberwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . 1184.5.3 Kreislauf der Projektkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194.5.4 Kalkulationsabschnitte der Projektkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . 1194.5.5 Kalkulationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1204.5.6 Kalkulationsschema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1204.5.7 Kostenplanung: Hilfsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1224.5.8 Budgetierung und Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1254.5.9 Lebenszykluskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

5 Projektkontrolle 1305.1 Terminkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

5.1.1 Rückmeldewesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1325.1.2 Rückmeldeablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1325.1.3 Terminkontrolle: Plan/Ist-Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1345.1.4 Projektführungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

5.2 Aufwands-/ Kostenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1395.2.1 Aufgaben der Aufwands- und Kostenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . 1395.2.2 Grundlagen einer aussagekräftigen Projektkalkulation . . . . . . . . . . 1405.2.3 Netzplangesteuerte Stundenkontierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1415.2.4 Qualität der Stundenaufschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1425.2.5 Kostenerfassung und -kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1425.2.6 Verrechnungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.2.7 Plan/Ist-Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1455.2.8 Vergleichsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1465.2.9 Bestellwertfortschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1495.2.10 Terminorientierte Kostenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1505.2.11 Trendanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1515.2.12 Ergebnisermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1525.2.13 Steuernde Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

5.3 Sachfortschrittskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1545.3.1 Produktfortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1555.3.2 Projektfortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1565.3.3 Verfahren zur Bestimmung des Fertigstellungsgrads . . . . . . . . . . . . 1575.3.4 Kontrollindizes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1585.3.5 Restschätzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

5.4 Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1605.4.1 Qualität im Entwicklungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

4

5.4.2 Bestandteile der Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1615.4.3 Review . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1625.4.4 Qualitätskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

5.5 Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1695.6 Projektberichterstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

5.6.1 Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1725.6.2 Projektberichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1725.6.3 Projektbesprechungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

6 Projektabschluss 1746.1 Produktabnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

6.1.1 Abnahmetest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1746.1.2 Produktabnahmebericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

6.2 Projektabschlussanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1776.2.1 Wirtschaftlichkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

6.3 Erfahrungssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1786.3.1 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

6.4 Projektauflösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

5

1 Motivation

1.1 Warum Projektmanagement?

2 wichtige Gründe:

• „alles ist ein Projekt“

- Fast alle IT-Vorhaben werden in Projektform durchgeführt

- Aber auch andere Aktivitäten können als Projekt betrachtet werden, z.B.

- Studium

- Abschlussarbeit

- Softwareprojekt

- Umzug

• „zu viele Projekte scheitern“

„Jedes vierte IT-Projekt geht den Bach hinunter“ (Computerwoche 28/2007) →Statistiken siehe Vorlesung

1.2 Warum IT-Projektmanagement (oder EDV-, DV-)?

• Im Kern geht es um Projekte mit IT- Bezug:

Hardware-, Softwareanteile, Verfahren mit IT Einsatz

• Viele Aspekte sind natürlich auch in anderen Projekten zu finden

• Hohe Bedeutung von IT für alle Lebensbereiche

• Fachspezifisch

• Dabei: wachsende Bedeutung der Software- Industrie

• Software-Industrie häufig

Leitindustrie

• Hohe Entwicklungskosten

• Hohes Risiko

• Kurze Produktlebenszyklen

2 Inhalt

2.1 Gliederung eines Projekts

Allgemeines Phasenmodell eines Projekts (quasi ein Metamodell)

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2.2 Technologiewandel

• Wandel von der Hardware zur Software

⇒ Verlagerung der Kosten (und der Wertschöpfung) von der Fertigung zur Entwicklung

2.3 Kürzere Produktlebenszyklen

• Beschleunigung der Innovationszyklen

⇒ Kürzere Produktlebenszyklen

⇒ Erhöhte Bedeutung der Entwicklung als betriebliche Aufgabe

⇒ Anwendung geeigneter Führungskonzepte

7

⇒ Projektmanagement

(Basiert auf Untersuchungen bei Siemens zum Alter elektrotechnischer Produkte)

2.4 Projektmanagement - Definition

Die Gesamtheit von

• Führungsaufgaben,

• Führungsorganisation,

• Führungstechniken und –mitteln

für die Abwicklung eines Projekts.

2.5 Produkt - Projekt - Prozess

Produkt: Ergebnis eines Tätigkeitsvorhabens, z.B. Hardware, Schriftstück (Studie), Programm(Anwendungssoftware), Dienstleistung (Revision, Beratung).Projekt: Zielorientiertes Vorhaben zur Erstellung eines Produkts.Prozess: Das eigentliche Vorgehen im Projekt zur Erstellung des Produkts.

2.6 Prozessbegriff

• Besondere Merkmale von Prozessmodellen für das Projektmanagement:

Der Prozess wird in Phasen und Abschnitte unterteilt.

Notwendige Vorgaben und zu erreichende Ergebnisse eines Vorgangs sind bindendfestgelegt.

Entscheidungspunkte zur Steuerung des Projekts (Meilensteine) sind klar definiert.

8

2.7 Projektmanagement-Aufgaben

2.7.1 Projektdefinition

2.7.2 Projektplanung

9

2.7.3 Projektkontrolle

2.7.4 Projektabschluss

2.7.5 Projektunterstützung

10

2.8 Der Projektmanagement-Regelkreis

2.9 Projekt - Definition

Ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheitgekennzeichnet ist, wie z.B.

• Zielvorgabe,

• zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,

• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,

• projektspezifische Organisation.

2.10 Projekt - Konstituierende Merkmale

• Einmaligkeit

Besonders Vorhaben

Hebt sich von der Tagesroutine ab

Wird nicht ständig wiederholt

• Zeitlich begrenzt

Es gibt einen Starttermin

Es gibt einen Endtermin

• Klare Zieldefinition

• Begrenzungen

Eigenes Projektbudget, das nicht überschritten werden darf

Eingeschränkte Ressourcen

• Besondere Führungsaufgabe

Komplexes Vorhaben, besonderes Risiko (⇒Einmaligkeit)

Koordination von Fachleuten aus verschiedenen Bereichen

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2.11 Charakteristika von Projekten

Projekte lassen sich hinsichtlich

• Projektdauer,

• Projektgröße,

• Projektart und

• Projekttyp

voneinander unterscheiden.

2.11.1 Projektdauer

• Die Projektdauer reicht von wenigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren.

• Ein Projekt sollte jedoch nicht kürzer als zwei Monate und nicht länger als fünf Jahresein.

⇒ Die Projektdauer ist steuerbar (z.B. über die Anzahl an Projektmitarbeitern).

⇒ Insbesondere hängen Projektdauer und Projektgröße voneinander ab.

2.11.2 Projektgröße

2.11.3 Projektart

in welcher Unternehmensfunktion läuft das Projekt ab

Forschungsprojekte

• Zu abgegrenzten Forschungsaufgaben (z.B. Fuzzy Logik)

• Kennzeichen:

Neuheit der Aktivitäten

Geringe Möglichkeit Zielvorgaben zu präzisieren

Hoher Änderungsgrad der Projektparameter

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Entwicklungsprojekte

• Haben ein klar definiertes Entwicklungsziel, z.B. Handy und dazugehörige Software

• Alle Bestandteile des Produkts sind i.d.R. neu zu entwickeln

• Gegenüber Forschungsprojekten geringere Unsicherheit

Rationalisierungsprojekte (Organisationsprojekte)

• Ziel ist die kostengünstigere Abwicklung unternehmensinterner Vorgänge, z.B. durch

Verbesserung der Ablauforganisation oder durch

Entwicklung und Einsatz DV-gestützter Verfahren

Projektierungsprojekte

• Kundenauftragsorientierte Entwicklung

• I.d.R. sind nicht alle Bestandteile des Produkts zu entwickeln

• Mitunter werden sehr viele Fremdteile verwendet, so dass deren Zulieferung koordiniertwerden muss

Vertriebsprojekte

• Entsprechen Projektierungsprojekten mit der Ausnahme, dass fast keine Entwicklungstattfindet, sondern die meisten Teile der Fertigung entnommen werden

Betreuungsprojekte (Pflege-, Wartungsprojekte)

• Dienen der Pflege und Anwendungsunterstützung von Hard- und Softwaresystemen

• Haben häufig kein klar definiertes Ende (⇒ Grenzbereich der Projektdefinition)

Unternehmensprojekte

• Dienen der Erarbeitung von Lösungskonzepten zur Behebung von betrieblichen Proble-men oder Mängeln

Planungsprojekte

• Dienen der Klärung neuer und unbekannter Aktivitätsfelder, z.B. zur Vorbereitung einesEntwicklungs- oder Rationalisierungsprojekts

Vorleistungsprojekte

• Dienen der Entwicklung eines Produkts für das kein konkreter (Kunden)Bedarf vorliegt

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2.11.4 Projekttyp

• Dient zur (Unter-) Klassifizierung der verschiedenen Projektarten

• Ist i.a. abhängig von der Projektart

• Projekttypen zur Projektart „ (elektrotechnisches) Entwicklungsprojekt“ können z.B.sein:

Grundlagenentwicklung

Entwicklung von Mustern

Entwicklung von Verfahren

Entwicklung von Systemen

Entwicklung von Produkten

Modifikationsentwicklung

...

2.12 Der Nutzen des Einsatzes von Projektmanagementmethoden

2.13 Kosten des Projektmanagements

• Projektmanagement verursacht Kosten

• Verteiltes Projektmanagement vs. zentrales Projektmanagement

Verteilt: Die Kosten entstehen auch (zum Teil in der Summe höher), sind jedochnicht zuordenbar

Zentral (z.B. durch ein Projektbüro): Die Kosten für das Projektmanagement sindklar zuordenbar

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2.13.1 Kostenbestandteile des Projektmanagements

2.13.2 Prozentualer Anteil der Projektmanagementkosten

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2.13.3 Projektkosten und Kosten des Projektmanagements

Frage, die sich das Management eines Unternehmens stellen sollte:„Kann ich mir ein Projektmanagement leisten?“ oder vielmehr:„Kann ich es mir leisten, kein Projektmanagement zu haben?“

3 Projektdefinition

3.1 Projektgründung

Aufgaben

• Innovationsplanung

Findet i.allg. vor dem Projekt statt

Ist keine Projektmanagement-Aufgabe

• Festlegung der Projekt-Grundparameter – Leistung, Ressourcen, Zeit

• Problemfeldanalyse

Schaffung von ersten Planungsgrundlagen

• Stellen eines Projektantrags

3.1.1 Innovationsplanung

Innovationsplanung Das gezielte Suchen von Geschäftsfeldern (und Produkten), die fürein Unternehmen lukrativ sind.

• Ablauf:

Produktpositionierung

Produktbewertung

Produktauswahl

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• Einsetzbare Methoden:

Portfolioanalyse

ABC-Analyse

Lebenszyklusanalyse

Kreativitätstechniken

Portfolioanalyse

Portfolio 2dimensionale Matrix, die zwei Größen in Beziehung setzt

• Für unterschiedlichste Analysen nutzbar

• Aufteilung/Segmentierung

2x2 Boston Consulting Group

3x3 McKinsey

4x4 Arthur D. Little

Geschäftsfeldportfolio

• Dient der Standortbestimmung und der Strategiefindung

• Geschäftsfeldportfolio

Geschäftsfeldplanung

Marktanteil ist relativ zum größten Markteilnehmer

Strategien festlegen

Selektieren: Abbau oder Förderung

→ Aussichtslose Geschäftsfelder aufgeben

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Technologieportfolio Schritt 1 Bedeutung der Technologie ermittelnEinschätzung der eigenen TechnologiefähigkeitTechnologieposition bestimmen

Bewertet technisches Weiterentwicklungspotential der betrachteten Technologie→ Leitet sich aus dem Technologie-Lebenszyklus ab

Schritt 2 eigene Position und Strategie ermittelnBestimmung der Strategie anhand der eigenen Technologie- position bezogen auf dem nächst-besten Wettbewerber

ABC-Analyse

• Dient der Vorauswahl

• Trennung von Wichtigem und Unwichtigem

• Strategien für die Produktplanung:

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A: Fördern

B: Selektieren

C. Abbauen

Vorgehen: Produkte nach Umsatz anordnen, Schwellen für A,B,C festlegen

Lebenszyklus-Analyse

• Die Lebenszyklus-Analyse dient der Strategiefindung

• Portfolioanalyse und ABC-Analyse sind statische Betrachtungen

• Bei der Lebenszyklus-Analyse wird die Zeit mit einbezogen (dynamische Betrachtung)

• Produkt-Lebenszyklus

• Technologie-Lebenszyklus

Produkt-Lebenszyklus

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Technologie-LebenszyklusLänge von Innovationszyklen

Umsatzeinbußen

• Umsatzeinbußen

20

• Preisvorteile

• Beispiel PC-Entwicklung: Ein um einen Monat verspäteter Markteintritt kann zwischen3% und 5% Umsatzeinbußen bedeuten

S-Kurven

• Abschätzen des Weiterentwicklungs- potentials

• Charakteristisches Leistungsmerkmal, z.B. MBit, Dämpfung

3.2 Einschub: Kreativitätstechniken

Kreativität ist die Fähigkeit, schöpferische und damit neue Gedanken hervorzubringen.

Ziel Unterstützung divergenten Denkens (Gegensatz: konvergentes Denken)

Techniken

• Brainstorming

Fachleute einladen, möglichst viele Ideen sammeln, Kritik zurückstellen

4-12 Teiln., Thema umreissen

Flipchart, Karten (’Moderationskoffer’)

Ideen ’weiterspinnen’

Zusammenfassung, z.B. mit MindMap

• CNB-Methode (collective notebook)

’Schriftliches Brainstorming’

Vorgaben machen

Dokumente einsammeln und zusammenfassen

Vorteil: asynchron, Nachteil: fehlende Kommunikation

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• Methode 6356 Teilnehmer, 3 Ideen, 5 Iterationen

• UtopiespielBearbeitung von ’Was wäre wenn ...’ Fragen in einer Gruppe

• 6-Hüte-MethodeRollenspiel: Problemstellung und Lösungen aus unterschiedlichen Perspektiven be-

trachtenObjektivität (weiß), Emotion (rot), Kritik (schwarz), Optimismus (gelb), Wachstum

(grün), Überblick (blau)Bestimmte Reihenfolgen günstig:blau, ..., weiß, rot, gelbschwarz vor grüngrün, rot, schwarz, ..., blau

• RoadmappingBasis: aktuelles LeistungsspektrumFortschreibungExtrapolation

• SzenariotechnikenBasis: zukünftige Anforderungen der KundenAlle relevanten gesellschaftlichen Parameter betrachtenRetropolation

• ... u.a. auch Verknüpfung der Techniken

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3.3 Projektparameter

3.3.1 Festlegung der Projekt-Grundparameter

• Grundparameter:1. Geforderte Leistung2. Beanspruchte Einsatzmittel(Ressourcen)3. Benötigte Zeit

• Die Grundparameter sind interdependent, d.h. sie hängen voneinander ab

→ Projektmanagement-Dreieck

• Durch Einsatz von Ressourcen über eine gewisse Zeit soll eine Leistung erbracht werden

• Aufgabe des Projektmanagements ist es, die Leistung möglichst optimal bzgl. Ressourcenund Zeit zu erbringen

3.3.2 Optimierung der Leistungs- und Lastgrößen

3.3.3 Ausrichtung der Projekt-Grundparameter

Vorgehensweisen zur Bestimmung der Projekt- Grundparameter:

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• Kostenfixierte Parameterausrichtung

• Terminfixierte Parameterausrichtung

• Leistungsfixierte Parameterausrichtung

Ziel ’optimale’ Leistung bei ’minimalem’ Aufwand

Leistungsmessung Bewertung der Leistung (gut, schlecht, ...) über Erfüllung von Quali-tätsmerkmalen

Qualität Die Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte eines Produkts oder Dienst-leistung, die sich auf deren Eignung beziehen, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zuerfüllen. [ISO 8402]u.a. Funktionserfüllung, Zuverlässigkeit, Benutzungsfreundlichkeit, Wartungsfreundlichkeit,Instandhaltbarkeit, Umweltfreundlichkeit, Übertragbarkeit, Zeitverhalten, Verbrauchsverhal-ten, Fertigungsfreundlichkeit.

Kostenfixierte Parameterausrichtung

• Zu einem fest vorgegebenen Budget wird der Fertigstellungstermin ermittelt

• Ein früherer Termin kann nur erreicht werden durch:

Veränderung der Leistung

Veränderung der Qualitätsanforderungen

• Wird eingesetzt, wenn z.B. ein Marktpreis durch den Wettbewerb fest vorgegeben ist(Bsp. Installations-, Beleuchtungstechnik)

Terminfixierte Parameterausrichtung

• Ausgangspunkt: vorgegebene Leistung und fest vorgegebener Fertigstellungstermin

• Auf dieser Basis werden die Kosten ermittelt, um den Fertigstellungstermin einzuhalten

• Die Kosten können nur durch eine Veränderung der Leistung reduziert werden

• Wird eingesetzt bei nicht verschiebbaren Terminen (z.B. Messen, Projektierungsprojek-ten (Konventionalstrafen) oder bei Produkten mit kurzen Standzeiten (PC, kritischetime to market))

Leistungsfixierte Parameterausrichtung

• Leistung und Qualität stehen definitiv fest und können nicht geändert werden

• Daraus werden Kosten und Termine ermittelt

• Dispositionsmöglichkeiten bestehen nur hinsichtlich der Verschiebung zwischen Kostenund Terminen

• Wird z.B. eingesetzt in der Sicherheitstechnik, dem Kraftwerksbau oder der Raumfahrt-technik

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3.3.4 Problemfeldanalyse

• Der Projektantrag verlangt (grobe) Angaben zu Projektparametern (Termin, Kosten,Einsatzmittel), die eigentlich erst nach einer Projektplanung vorliegen.

• Zur Ermittlung dieser Angaben dient die Problemfeldanalyse → 7 Fragen der Problem-feldanalyse

3.3.5 7 Fragen der Problemfeldanalyse

1. Richtige Aufgabenstellung?

Wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg des Produkts

Werden Marktbedürfnisse gedeckt?

Werden andere eigene Produkte verdrängt?→ Richtige Einbettung in das eigene ProduktspektrumTools: Portfolio, S-Kurven

2. Richtige Entwicklungsdauer?

Rechtzeitiger Markteintritt?

Standzeit des Produkts?

’Das Einhalten und Verkürzen von Entwicklungszeiten ist wichtiger als das Einhaltenund Reduzieren von Entwicklungskosten.’ [McKinsey]→Wirtschaftlichkeitsbetrachtungals Beispiel

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3. Richtige Forschungs- und Entwicklungskosten?

FuE-Kosten höher als der erwartete Umsatz?

Theoretischer Minimalwert der Projektkosten.

4. Richtige Personalstärke?

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5. Richtige Qualifikation?

Die Produktivität der Mitarbeiter kann abhängig von der Qualifikation erheblichdifferieren

Personalplan um Qualifikationsplan ergänzen

Gegebenenfalls Berater hinzuziehen (make or buy-Entscheidung)→ Beispiel zur Streubreite der Produktivität

6. Richtiger Funktionsumfang?

Sind alle benötigten Funktionen berücksichtigt?

Sollen nicht benötigte Funktionen realisiert werden?

Es ist eine Ermittlung des Funktionsbedarfs durchzuführen. Hilfsmittel, z.B.:

Prioritätenlisten

ABC-Analyse

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7. Richtige Methoden und Werkzeuge?

Beispiele für Werkzeuge:

Logische Entwurfssysteme

Graphische Designwerkzeuge

Softwareproduktionsumgebungen

Programmgeneratoren

Dokumentationssysteme

...

Projektweite Durchsetzung einheitlicher Methoden und Werkzeuge notwendig

3.3.6 Stellen eines Projektantrags

• Der Projektantrag ist ein Dokument, das die wichtigsten Eckdaten des geplanten Pro-jekts enthält.

• Inhalt eines Projektantrags

Name des Projekts

Kurzbeschreibung des Vorhabens

Identifikationsbegriff (z.B. Nummer, Kürzel)

Projektleiter/Teilprojektleiter

Mit-/Unterauftragnehmer

Geplanter Personalaufwand

Einsatzmittelkosten

Meilensteine

Fertigstellungstermine

Risikobetrachtung

Unterschriften (Auftraggeber, Auftragnehmer)

• Dem Projektantrag müssen Änderungen, die während der Projektdurchführung auftre-ten, beigefügt werden

• Nach Prüfung des Projektantrags wird ein Projektauftrag erteilt oder das Projekt wirdabgelehnt

• Projektaufträge können auch phasenbezogen erteilt werden

Unterscheidung

• Intern/ extern

• Projektauftrag, FuE Auftrag, Produktvereinbarung

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3.3.7 Externe Projektvereinbarung

• Strengere Vorgaben für Vertragswerk

u.a. Gewährleistung, Konventionalstrafen

Rechtliche Rahmenbedingungen: BGB, AGB, HGB

Wichtig daher: Vertragsprüfung bzgl.

Aufgaben/Inhalt

Aufwandsschätzung

Spanne

Gewährleistung

• Arten

Kundenvertrag

Rahmenvertrag

Consulting Vertrag

Dienstleistungsvertrag

Werkvertrag

3.4 Projektziel

Definition des Projektziels

• Das Projektziel wird in aufeinander folgenden Planungsschritten mit zunehmender De-taillierung spezifiziert:

Der Anforderungskatalog ist Basis für

den Projektvorschlag und

das Pflichtenheft und diese sind Basis für

die Leistungsbeschreibung.

• Erst mit der Leistungsbeschreibung wird das Projektziel verbindlich festgeschrieben.

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• Anforderungskatalog (Lastenheft)

Erstes Dokument

Basis für einen Projektvorschlag

Wird vom Anwender erstellt

Präzisiert Projektziel in erster Näherung

3.4.1 Anforderungskatalog (Lastenheft)

• Aufbau des Lastenhefts

Anwendungs- und Einsatzumgebung

Geforderte Funktionen und Eigenschaften

Benutzungsoberfläche

Benutzerschnittstellen

Datenbasis

Mengengerüst

Qualitätsanforderungen

Realisierungsvorgaben

Dokumentationsanforderungen

Zeit- und Kostenrahmen

ProjektvorschlagBaut auf Anforderungskatalog auf und enthält:

• Zusammenfassung

• Projektdefinition (Projektziel, Anforderungen)

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• Ist-Zustand → Einschub

• Lösungsalternativen → Einschub

• Systemkonzept

(dazu meist auch erste Aufwandschätzung)

Istanalysetechniken

Problemfeldanalyse, Beschreibung des Istzustands Wichtige Techniken:

• Primär:

Interview

Fragebogen

Dauerbeobachtung

Festhalten aller Ereignisse und Vorgänge, die einen Arbeitsplatz betreffen

Multimomentaufnahme

Stichprobenverfahren

• Sekundär (Inventurmethode):

Dokumentenanalyse (Formulare, Ablaufdiagramme, Regelungen, ...)

Datenanalyse

Verfahrensanalyse (incl. Unterstützung)

Lösungen: Finden, Bewerten, Entscheiden

Problemlösungstechniken Finden von Lösungsalternativen

• Morphologische Analyse

• Bionik

• Delphi-Methode (zur Problemlösung)

Entscheidungstechniken Wahl zwischen Alternativen

• ABC-Analyse

• Entscheidungstabelle

• Entscheidungsmatrix/ Nutzwertanalyse

• Entscheidungsbaum/ Präferenzmatrix

• Portfoliomethode

Problemlösungstechniken

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Ziel Finden von Lösungsalternativen

Technik 1 Morphologische Analyse

Matrix mit Teilproblemen und dazugehörigen Maßnahmen zur Behebung dieser Probleme

Schritte:

1. Sammeln der Teilprobleme

2. Ausprägungen (Teillösungen)

3. Darstellung als Morphologischer Kasten

4. Lösungskonstruktion

5. Auswahl der besten Lösung

Morphologischer Kasten

Technik 2 Bionik

• Natürliche Problemlösungen auf technische Probleme übertragen (Delphin-UBoot, Flü-gel, Sensoren, ...)

Technik 3 Delphi-Methode (zur Problemlösung)

• Systematische Befragung von verschiedenen Fachleuten, anonyme Antwort, Auswahl derbesten Alternative (evtl. mehrere Runden)

Entscheidungstechniken Wahl zwischen verschiedenen Alternativen Techniken:

• ABC-Analyse → VL 2

• Entscheidungstabelle → Beispiel 1

Tabellarisches Entscheidungsmittel für formalisierbare Entscheidungsprozesse

Falls Bedingungen X gelten werden Aktionen Y ausgeführt

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Entscheidungstabelle

• Entscheidungsmatrix → Beispiel 2

Gegenüberstellung von Entscheidungskriterien und Alternativen, mit Gewichtung→ Nutzwertanalyse

• Entscheidungsbaum/ Präferenzmatrix

Zur Alternativenauswahl durch paarweisen Vergleich

• Portfoliomethode → Beispiel 3

zeigt Stand (Anforderungserfüllung) und Ziel der Entwicklung von Methoden/ Ver-fahren/ etc.

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Portfolio

Nutzwertanalyse

• Wird eingesetzt, um Vorhabenalternativen zu bewerten wenn monetär quantifizierbareBewertungskriterien fehlen

• Beispiele für qualitative Bewertungskriterien:

Ergonomie der Benutzeroberfläche

Pflege- und Wartungsfreundlichkeit

Zukunftssicherheit, Marktaussichten

Beschleunigung des Informationsflusses

Ablauforganisatorische Transparenz

Flexibilität in der Funktionsanpassung

Beschleunigung der Durchlaufzeiten

Umweltfreundlichkeit

Vorgehensweise

• Vorhabenalternativen festlegen

• Bewertungskriterien definieren

• Gewichtungsfaktoren bestimmen

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• Zielerreichungsfaktoren ermitteln

• Nutzwerte der einzelnen Bewertungskriterien festlegen

• Gesamtnutzen der Alternative berechnen

• Rangfolge der Alternativen aufstellen

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3.4.2 Pflichtenheft

• Wird in Absprache mit den Anwendern erstellt

• Enthält das fachliche Grobkonzept der zu entwickelnden Lösung

• Verfeinert Anforderungskatalog

• Teilweise Unterscheidung zw. Fachkonzept und DV-Konzept

[Balzert 1996] Das Pflichtenheft enthält eine Zusammenfassung aller fachlichen Anforde-rungen, die das Produkt aus Sicht der Auftraggeber erfüllen muss. Das Pflichtenheft beschreibtdas Was, nicht das Wie.

Aufbau (Burghardt)

• Gesamtsystem(Systemumgebung,-darstellung,-beschreibung)

• Teilsysteme (genaue Beschreibung aller Komponenten)

• Datendefinition(Stamm-,Bewegungs-,Verwaltungsdaten)

• Schnittstellen (andere Systeme, Eingabe, Ausgabe)

• Allgemeine Systemangaben (QS, Mengengerüst, Ablauforg., ...)

Pflichtenheft: Gliederung (Balzert)

1. Zielbestimmung

1.1 Musskriterien

1.2 Wunschkriterien

1.3 Abgrenzungskriterien

Was nicht erreicht werden soll

2. Produkt-Einsatz

2.1 Anwendungsbereiche

2.2 Zielgruppen

2.3 Betriebsbedingungen

3. Produkt-Umgebung

3.1 Software

3.2 Hardware

3.3 Orgware

3.4 Produkt-Schnittstellen

4. Produkt-Funktionen

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5. Produkt-Daten

6. Produkt-Leistungenz.B. Antwortzeit

7. Benutzungsoberfläche

8. Qualitäts-Zielbestimmung

9. Testszenarien

10. Entwicklungsumgebung10.1 Software10.2 Hardware10.3 Orgware10.4 Entwicklungsschnittstellen

11. Ergänzungenz.B. spezielle Anforderungen

3.4.3 Leistungsbeschreibung

• Umfasst das fachliche Feinkonzept und einen ersten Grobentwurf für die technische Rea-lisierung

• Stellt für alle Seiten die einzig verbindliche Beschreibung des geplanten Produkts dar

Aufbau

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3.5 Wirtschaftlichkeitsanalyse

• Mit einem Projekt soll ein Gewinn erwirtschaftet oder ein Nutzen gestiftet werden

• Nutzen oder Gewinn ergeben sich z.B. aus:

– Rationalisierungserfolgen– Verkaufserlösen

→ Ein Projekt kann demnach auch immer als Investitionsvorhaben betrachtet werden

3.5.1 Monetäre Aspekte von Projekten

Ausgaben (Kosten) (Beispiele)

• Bisherige Kosten, z.B.

Planungsaktivität

Realisierungsarbeiten

Ausbildungsmaßnahmen

Einführungsmaßnahmen

Test-Rechenzeiten

Sachanlageinvestitionen

• Mehrkosten, z.B.

Weitere Entwicklungskosten

Zusätzliche Sachanlagen

Produktiv-Rechenzeiten

Schulungsmaßnahmen

Verfahrenspflege

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Einnahmen (Beispiele)

• Künftige Rückflüsse, z.B.

Verkaufserlöse

Personaleinsparungen, z.B. aufgrund höherer Produktivität

Materialeinsparungen

Rechenzentrumseinsparungen, z.B. wegen PC-Einsatz

Sonstige Kosteneinsparungen, z.B. wegen kürzeren Durchlaufzeiten

3.5.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Wirtschaftlichkeitsanalyse- monetär kostenorientiert

Am Beispielzwei alternative Lösungen sollen bewertet werden

3.5.3 Kostenvergleichsrechnung

Kostenvergleichsrechnung Periodenbezogen oder Gesamtzeitraum, gleichverteilt

Gesamtkosten = Betriebskosten + kalkulatorische Abschreibungen + kalkulatorische Zin-sen

kalk. Abschreibung = Investition-Restwert/ Nutzungsdauer (lineare Abschreibung)

kalk. Zins = durchschn. Kapitalbindung * Zinssatz

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durchschn. Kapitalbindung = Investition+Restwert/ 2

3.5.4 Gewinnvergleichsrechnung

Gewinnvergleichsrechnung Periodenbezogen oder Gesamtzeitraum, gleichverteilt

Gewinn = Erlöse – Gesamtkosten

3.5.5 Rentabilitäts-/ Amortisationsrechnung

Rentabilitätsrechnung

Rentabilität = durchschn. Gewinn / durchschn. Kapitalbindung (*100%)

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Amortisationsrechnung

Amortisation = Kapital_Investition / durchschn. Gewinna1=80000/800 = 100 Jahrea2=110000/1653 = 66,55 Jahre

3.5.6 Kapitalwert und Marginalrenditerechnung (interner Zinsfuß)

• In einer Zahlungsreihe werden auf den Gegenwartswert abgezinste Ausgaben und Ein-nahmen einander gegenübergestellt

• Der Kapitalwert stellt die Summe aller Aus- und Einnahmen dar. Hier meist Annahmegleichmäßiger Rückflüsse und Vorgabe eines Zinssatzes.

• Mit der Berechnung der Marginalrendite wird festgestellt, zu welchem Zinssatz sich dasfür ein Projekt investierte Geld amortisiert.

• Marginalrendite: der Zinssatz, mit dem (zukünftige) Rückflüsse abgezinst werden müs-sen, um den anfallenden Kosten zu entsprechen→ Zinssatz mit dem sich Kapital verzinst

Abzinsung/ Kapitalwertmethode

Marginalrenditerechnung: Zahlungsreihe

41

Marginalrenditerechnung: Ermittlung der Rendite

Marginalrenditerechnung: Beispiel für Zahlungsreihen

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3.5.7 Methodenüberblick

FuE-Projektdeckungsrechnung

• Ermöglicht eine Wirtschaftlichkeitsaussage bzgl. der Projektkostendeckung für das ge-samte Projekt, besonders für Entwicklungsprojekte

• Soll eine projektbegleitende sowie eine über das Projektende hinaus reichende Betrach-tung ermöglichen

• FuE-Kosten (Projektkosten) werden den erwarteten Rückflüssen gegenüber gestellt

→ Ergebnis: Deckungszeitpunkt→ Arbeitet mit kumulativen Werten→ Sollte fortgeschrieben werden→ Steuerungsinstrument auf der Leitungsebene eines Unternehmens

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3.5.8 Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Ergebnisrechnung

• Dient der Ermittlung des voraussichtlichen wirtschaftlichen Produkterfolgs

• Berücksichtigt gegenüber der FuE-Projektdeckungsrechnung mehr Einzelgrößen

• Geeignet, wenn der mit einem einzelnen Produkt verbundene Finanzmittelbedarf nichtdetailgenau genug ermittelt werden kann (es wird mit Gesamtkosten gearbeitet)

3.5.9 Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Renditerechnung

• Erweiterung der Produkt-Ergebnisrechnung

• Gegenüber der Produkt-Ergebnisrechnung geeignet, wenn die notwendigen Finanzmitteldem Produkt direkt zuordenbar sind

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3.6 Einsatzbeispiele für verschiedene Methoden

3.7 Projektorganisation

Projektorganisation Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ab-lauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projekts.

• Temporäre Organisation, die auf die Besonderheiten des jeweiligen Projekts abgestimmtist

3.7.1 Zwecke einer Projektorganisation (Auswahl)

• Festlegung der Arbeitsteilung (funktional, divisional)

• Festlegung der Koordinationsinstrumente (persönliche Weisung, Selbstabstimmung, Pro-gramme, Pläne)

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• Bestimmung der Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und Kompetenzen

• Regelung der Weisungsbefugnisse, Kontrollrechte und Aufsichtspflichten

3.7.2 Projektbezogene Organisationsformen

• Unternehmensinterne Projektorganisation

Reine Projektorganisation

Einfluss-Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

Auftrags-Projektorganisation

Projektmanagement in der Linie

• Unternehmensübergreifende Projektorganisation

Einzelauftragsorganisation/Generalunternehmerorganisation(Aufträge für Teilvorha-ben, Verantwortung bei einem Unternehmen)

Konsortialorganisation (Konsortium trägt Verantwortung)

3.7.3 Organisationsformen

Klassisch: Linienorganisation mit divisionaler oder funktionaler Ausrichtung

aber: häufig zu starr und unflexibel bei Projekten

Reine Projektorganisation

46

+ Projektleiter hat die gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und die alleinige Ver-antwortung+ Kürzeste Kommunikationswege+ Optimale Ausrichtung auf das Projektziel- Problem der Auflösung nach Projektende (etablierte Strukturen, Versetzungsprobleme, Know-How- Verlust)- Gefahr von Parallelentwicklungen in Projekt und Linie

Einfluss-Projektorganisation

• Es gibt keinen echten Projektleiter, sondern nur einen Koordinator• Die Entscheidungen werden in der Linie getroffen+ Getrennte Bereiche können zu einer gesteuerten Kooperation veranlasst werden+ Geringe Veränderungen in der bestehenden Organisation- Projektkoordinator hat kaum Weisungsbefugnisse- Unklare Verantwortungsverhältnisse- Hoher Koordinationsaufwand

Matrix-Projektorganisation

• Projektleiter hat fachliche, jedoch nicht disziplinarische Weisungsbefugnisse+ Schnelle Bildung interdisziplinärer Gruppen+ Keine Versetzungsprobleme+ Förderung von Synergieeffekten- Projektmitarbeiter dienen zwei ’Herren’- Hohes Konfliktpotential zwischen Projekt und Linie

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Auftrags- Projektorganisation

• Eigene Organisationseinheit Projektmanagement• Projektmitarbeiter sind nur dieser Organisationseinheit zugeordnet• Die Projekte vergeben Aufträge an die Linie+ Klare Kompetenzabgrenzung+ Leichte Einbindung externer und interner Auftragnehmer+ Große Flexibilität- Notwendigkeit einer eigenen Organisationseinheit- Gefahr eines negativen Konkurrenzdenkens zwischen den Organisationseinheiten- Gefahr der Bürokratisierung

Projektmanagement in der Linie

• Projektleiter ist i.d.R der Leiter der Organisationseinheit+ Projektleiter hat die gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und die alleinige Ver-antwortung+ Kürzeste Kommunikationswege+ Optimale Ausrichtung auf das Projektziel+ Keine Personalversetzungen- Nur kleinere Projekte möglich- Nicht immer das fachlich und qualitativ richtige Personal verfügbar

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3.7.4 Wahl der Projektorganisation

3.7.5 Wechsel der Projektorganisation

Beispiele für unterschiedliche Formen in unterschiedlichen Phasen:

3.7.6 Projektgremien

Aufgaben

• Unterstützung bei der strategischen Planung und Steuerung eines Projekts

• Sicherstellen eines umfassenden Informationsflusses

Wesentliche Unterscheidungsmerkmale Funktion,Anzahl Mitglieder und Tagungs-dichte

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Planungsgremien

• Planungsteam,Planungsgruppe

• Planungsausschuss,Planungskollegium

• Produktarbeitskreis

→ Aufgabe: Unterstützen bei der Projektplanung bzw. führen diese durch, i.d.R. häufigeTreffen

Beratungsgremien

• Beratungsausschuss

• Anwenderkreis,Nutzerkreis

• Fachpartnergremium,Fachausschuss

→ Aufgabe: Benennen und priorisieren fachliche Anforderungen, vermeiden Parallelentwick-lungen, i.d.R. seltene Treffen

Steuerungsgremien

• Produktentwicklungsgruppe,Produktentwicklungsausschuss

• Systementwicklungsgruppe

• Produkt-Arbeitsgruppe

• Anwendergremium,Nutzergremium

• Change Control Board (Änderungssteuerung)

→ Aufgabe: Übernehmen die fachliche Steuerung des Projekts, treten i.d.R. zu fest vorgege-benen Zeitpunkten (Meilensteinen) zusammen

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Entscheidungsgremien

• Entscheidungsinstanz,Entscheidungsausschuss,Entscheidungskreis, Lenkungsausschuss

• Produktinstanz,Produktkommission

• Systeminstanz

→ Aufgabe: Treffen strategisch wichtige Entscheidungen, treten i.d.R. selten und dann meistam Beginn oder Ende wesentlicher Projektphasen zusammen

Kommunikationsgremium

• Fachkollegium, Fachbeirat

• Fachkreis

• Fachteam

• User-Club

• Software-Board

→ Aufgabe: Sind projektübergreifend und dienen dem Erfahrungs- und Informationsaus-tausch, z.B. zur Förderung von Synergien und zur Vermeidung von Parallelentwicklungen

3.7.7 Sinnvoller Einsatz von Projektgremien

3.7.8 Der Projektleiter

Aufgaben

• Organisieren der Projektgruppe

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• Definieren und Strukturieren der technischen Aufgabenstellung

• Planen und Kontrollieren der Projektaufgabe

• Führen der Projektmitarbeiter

• Koordinieren der Partnerstellen

• Informieren der zuständigen Projektgremien

• Durchführen des Projektabschlusses

• Moderieren von Beratungs- und Steuerungsgremien

Qualifikation und Kompetenzen

Weisungs- und Entscheidungskompetenz

• Arbeitsverteilung in den Projektgruppen

• Auftragsvergabe an fremde Stellen

• Kontrolle und Steuerung aller Projektarbeiten

• Einberufung der Projektgremien

• Mitspracherecht bei Personalentscheidungen

Qualifikationen (persönliche)

• Eigeninitiative

• Entscheidungsfreudigkeit

• Motivationsfähigkeit

• Kooperationsbereitschaft

• Durchsetzungskraft

• Delegationsbereitschaft

• Einfühlungsvermögen

• Konsequenz

Qualifikationen (fachliche)

• Technisches Fachwissen

• Kaufmännische Kenntnisse

• Projektmanagement-Erfahrung

• Kenntnisse des Unternehmens

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3.7.9 Projektbüro

Das Projektbüro übernimmt alle entwicklungsflankierenden und entwicklungsbetreuenden Auf-gaben, z.B.

• Planungsaufgaben (Aktualisieren von Plänen, Erstellen von Plänen, Rückmeldewesen)

• Erfassungsaufgaben (Projektstammdaten, Stundenbelege)

• Informationsaufgaben (Projekt-Datenauswertungen, Verteilen von Plänen, Pflegen derErfahrungsdatenbank)

• optional →Review-Tätigkeiten

Abnahmen

Vertragswesen

Größenordnung 1-7 Personen (nach Projektvolumen, z.B. auch 10 bei > 100 Mio.) 2-3%des Projektvolumens

3.8 Prozessorganisation

Zweck Festlegen des Ablaufs der Produkterstellungim Gegensatz dazu Projektorganisation:Aufbau und Ablauf der Führung/Verwaltung

Dokument Prozessorganisationsplan definiert die ablauforganisatorischen Angaben überden grundsätzlichen Entwicklungsablauf

Wesentliche Elemente Phasen(modelle)

• Phasenziele

Fachliche Beschreibung der Teilaufgaben, z.B. Festlegen der Funktionalität, Testeneines Moduls

• Phasenergebnisse

produktbezogen

Anfassbare Zwischenprodukte, z.B. Leistungsbeschreibung, Prototyp

projektbezogen

z.B. Projektplan, Projektbericht

• Phasenabschlüsse

Offizielle Abnahme eines Projekt(zwischen)ergebnisses

Entscheidung über Fortführung des Projekts/Wiederholung einer Phase

• Kontrollinstanzen

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3.8.1 Vorgehensmodelle/ Phasenmodelle

Vorgehensmodelle beziehen sich i.a. auf die inhaltliche Projektdurchführung (Phasenmodelle)

Wasserfallmodell

V-Modell

Spiralmodell

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Iterative Modelle

Prozessorganisationspläne in Abhängigkeit von der Projektart

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3.8.2 Unterteilung des Entwicklungsprozesses

Top-down Vorgehen Phasen und Meilensteine

Prozessgliederung mit Phasen und Meilensteinen

→ Nächster Schritt: weitere Verfeinerung

Phasen, Meilensteine und Ergebnisse

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3.8.3 Ergebnisse

3.9 Risikomanagement

Definition Risikomanagement ist die systematische Vorgehensweise, um potenzielle Risiken

• zu identifizieren

• zu bewerten

• sowie entsprechende Maßnahmen zur Risikoverhütung bzw. - minderung zu ergreifen.

Risikomanagement begleitet das gesamte ProjektZiel ist nicht die Vermeidung aller potenziellen Risiken sondern die Schaffung von Handlungs-spielräumen, die ein bewusstes Eingehen von Risiken ermöglichen.Risikomanagement ist damit zugleich auch Chancenmanagement

3.9.1 Fragestellungen

1. Welche Risiken gibt es?

2. Wie wahrscheinlich sind sie?

3. Was sind die Effekte, wenn es doch passiert?

4. Was ist dann zu tun?

5. Was kann man vorher tun?

6. Was kostet das alles?

7. Was soll im Projekt getan werden?

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Grundlagen/ Hilfsmittel/ Quellen

• Zwang durch Bundesgesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich(KonTraG, seit 1.5.98 in Kraft)

• verpflichtet die Leitung eines jeden Unternehmens, ein Überwachungssystem zur Früh-erkennung gefährdeter Entwicklungen einzurichten (§ 91), welches auch auf die Risikenkünftiger Entwicklungen eingeht (§ 289).

• Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik bietet umfangreiche Unterstützung

3.9.2 Risikomanagementprozess

• Risikoanalyse

Risikoidentifikation

Risikobewertung

• Risikoabsicherung

Maßnahmenplanung

Maßnahmenbewertung

Risiko-Controlling

• Risikoeintrittsmanagement

Störungsmanagement

Krisenmanagement

Katastrophenmanagement

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3.9.3 Risikoanalyse

untersucht, was alles im Projektverlauf ’schief’ gehen kann und was das für das Projekt be-deutet

Risiko Ausmaß, mit dem die Erreichung geschäftlicher und technischer Ziele und die Um-setzung geschäftlicher Strategien durch negative Ereignisse oder Handlungen bzw. Unterlas-sungen innerhalb und außerhalb des Projektumfeldes gefährdet ist

Risikokategorien

Markt- und Branchenrisiken Technologiewandel, Einbruch des Marktwachstums, ver-ändertes Kundenverhalten, neue oder geänderte Gesetze.

Management-Risiken ungenügende Verfügbarkeit von Entwicklungstools und Techno-logien, ineffiziente Produktionsstruktur, nicht marktorientierte Geschäftsfeldplanung, ungeeig-nete Vertriebskanäle, unklar gegliederte Aufbauorganisation.

Produktrisiken ungenügende Produktqualität, fehlerhafte Funktionen, falsche oder feh-lerhafte Ergebnisse, zeitaufwändige Fehlerbehebung.

Prozessrisiken nicht zeit- und marktgerechte Produktentwicklung, mangelnde Effizi-enz der FuE-Aktivitäten, ungenügende Produktivität in der Fertigung, unzureichende Ge-schäftsprozesse, ungenügende luK-Infrastruktur, ineffizientes Kostenmanagement, Projektma-nagement, Verlust oder Manipulation von Daten.

Personalrisiken Nichtverfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter, gestörtes Verhältnis zwi-schen Mitarbeitern und Vorgesetzten (mangelndes Konfliktmanagement), Haftung (Arbeits-unfälle, Umweltschäden).

Finanzielle und rechtliche Risiken Wechselkursschwankungen (Währungsrisiko), Ver-änderung der Kapitalmarktzinsen (Zinsrisiko), verspätete Erfüllung von Forderungen (Kre-ditrisiko), ungeeignete Lieferantenauswahl, unklare Vertragsausgestaltung (Vertragsrisiken),Garantie- oder Gewährleistungsansprüche, ungenügenden Schutz von Know-how (Patentschutz).

Verfahren zur Identifikation

Risiko-Checkliste listet alle möglichen Risiken auf. Die Befragten bestimmen, welcheRisiken zutreffen und von welcher Relevanz diese sind.

Prozess-Mapping kritische Geschäftsprozesse mittels eines Relationengitters gezieltherausarbeiten.

59

Risikomatrix die für das betrachtete Problemumfeld benötigten Ressourcen und Leis-tungen (x-Achse) werden den vorhandenen Prozessen (y-Achse) gegenübergestellt. In denKreuzungsfeldern der Matrix werden die möglichen Risiken mit einer ersten Gewichtung ein-getragen

RisikoanalyseWorkshop im Team (ähnlich Brainstorming) werden potenzielle Risikeneines Bereichs ermittelt und ihre Relevanz herausgearbeitet

Risikoidentifikation

Risikobewertung Risiken werden entsprechend der Auswirkung des möglichen Schadens(Sachschaden, Personenschaden, Image-Schaden, Produktschaden etc.) unterschieden und ab-hängig von der Höhe des möglichen Schadens priorisiert

Prioritätenbildung nach

• Rangfolge nach Relevanz,

• relative Gewichtung,

• Gefährdungskategorie,

• potenzielle Schadenshöhe,

• Eintrittswahrscheinlichkeit in Prozent

Methoden zur Bewertung

• Fehlerbaum-Methode

• Ausfalleffektanalyse

60

• ABC-Analyse

• Entscheidungsmatrix

• Entscheidungsbaum

• Monte-Carlo-Simulation

Klassifikation mit Risikoportfolio

Risikobewertung: Beispiel

61

3.9.4 Risikoabsicherung

3 Schritte

1. Maßnahmenplanung

2. Maßnahmenbewertung

3. Risiko-Controlling

Maßnahmenplanung

• Maßnahmen zur Risikoverhütung (präventiv)

• Maßnahmen zur Risikominderung (korrektiv)

Kategorien von Maßnahmen

Technische (Ersatzgeräte, Standby-Ressourcen, Notstromaggregate, Datensicherung (Re-covery), Notbetriebsverfahren, Qualitätssicherung)

Personelle (erhöhter Bereitschaftsdienst,Vertreterregelungen, zusätzlicher Personalein-satz, Abstimmung mit Kunden und Lieferanten)

Logistische (vorzeitige Erhöhung der Produktbestände, Lieferbestände, Lieferantenzahl(Second Source), Absicherung der Kommunikationswege (E-Mail, Handy u. A.), alternativeTransportwege

62

Risiken und Maßnahmen/ Steuerungsinstrumente

Maßnahmenbewertung

• Auflistung von Risiken, deren Beseitigungskosten bzw. Schadenshöhen und ihren Ein-trittswahrscheinlichkeiten mit den geeigneten Maßnahmen,

• Gegenüberstellung von Aufwand und Auswirkung, um geeignete Maßnahmen zu finden

Risiko-Controlling

• Einrichtung einer Kontrollinstanz

• Sollte bereits in Angebotsphase beginnen

• Wirksam über die gesamte Projektlaufzeit

• KonTraG Gesetz beschleunigt Entwicklung von Tools

63

3.9.5 Risikoeintrittsmanagement

Risikoeintrittsmanagement umfasst

• Störungsmanagement (i.a. leicht zu beheben)

• Krisenmanagement (Notfall-)

eigene Planung erforderlich

• Katastrophenmanagement

Katastrophenplan

Notfall Risiko, dessen Bewertung einen bestimmten Schwellwert überschreitet

Risikomanagement-Plan

64

Ziel Dokument (Plan), das beschreibt:

• Welche Risiken sind möglich

• Eintrittswahrscheinlichkeit

• Schaden

• Gefährdung

• Maßnahmen zur Vermeidung

• Vorsorgemaßnahmen

• Maßnahmen bei Eintritt

• evtl. Notfallplan

• dabei: wer tut was, ist für was verantwortlich (also auch Ergebnisse aus dem nächstenAbschnitt)

Notfallvorsorge

• Einrichten der Notfallorganisation

• Notfallhandbuch (enthält das alles)

• Vorbereitung des Notfallbetriebs

• Notfallübungen

65

Notfallorganisation

• Notrufzentrale

• Bereitschaftsdienst

• Notfallmanagement-Team (Krisenstab)

Notfalldurchführungspläne

• Notfallbeschreibung,

• Geltungs- und Wirkungsbereich,

• Inventarisierung,

• Übersicht spezieller Vorsorgemaßnahmen,

• Übersicht möglicher Fehlerszenarien,

• Maßnahmenkataloge,

• Eskalationsregeln (Meldewege, Toleranzzeiten).

Notfallplan (Grundgerüst)

• definiert woran Notfall erkannt wird

Z.B. über interne SLA’s (Serivce Level Agreements) und deren Schwellwerte. Bei-spiel:

ein Notfall ist eingetreten, wenn ein Mail-Server a) innerhalb von 4 Stunden und b)nach der Einleitung einfacher Fehlerbehebungen nicht wieder betriebsbereit ist.

• definiert festen Ansprechpartner für jeden Notfall, sowie eine weitere Person als Vertre-tung

• legt die Kommunikations-Reihenfolge fest (wer informiert wen in welcher Reihenfolge).

• definiert, wie der Wiedereintritt in den Normalbetrieb gestaltet werden soll

(z.B. Aktivierung des Ausfallservers und Wiederherstellung der letzten Datensiche-rung, danach Kommunikation über einen definierten Kanal)

• bestimmt Protokollierung während eines Notfalls

’Checkliste’ Risiko-Management

1. Machen Sie zu Beginn des Projekts eine Liste aller Risiken.

2. Schätzen Sie für jedes Risiko die Wahrscheinlichkeit des Eintretens (p) und die dannentstehenden Kosten (c). (1+2 : Risikoanalyse)

3. Nutzen sie die Hilfsmittel der Risikoabsicherung und des Risikoeintrittsmanagements

4. Tipp: Beschränken Sie sich auf Risiken mit p =< 0,5; alle anderen Risiken sind sichereProbleme, die Sie sofort bekämpfen sollten.

66

4 Projektplanung

4.1 Strukturplanung

Einfluss der frühen Projektphasen auf die Projektkosten

→ Großer Einfluss früher Entscheidungen auf die Projektkosten

Auswirkungen eines höheren Planungsaufwands

Zweck Ermöglichen einer

• sach-,

• termin- und

• kostengerechten Abwicklung eines Projekts

67

Bildet die Grundlage für die Projektplanung und die ProjektkontrolleAlle Daten eines Projekts müssen sich in den Strukturkomponenten

• Produktstruktur

• Kontenstruktur

• Projektstruktur

wiederfinden

4.1.1 Produktstruktur

Verfahren zur ProduktüberwachungBezugsgröße: Produktteile

Die Produktstruktur beschreibt die technische Gliederung des zu entwickelnden ProduktsDer Produktstrukturplan enthält die Teile eines Produkts in einer hierarchischen Anordnung

Beispiel: Produktstruktur eines Vermittlungssystems für Nebenstellenanlagen

68

Produktstrukturplan

69

4.1.2 Projektstruktur

Verfahren zur TerminüberwachungBezugsgröße: ArbeitspaketeDie Projektstruktur beschreibt die aufgabenbezogene Gliederung des ProjektsDer Projektstrukturplan enthält alle Aktivitäten, die in den einzelnen Projektphasen durch-zuführen sind

Erstellen des Projektstrukturplans

• Top Down Vorgehen

• Typisch: hierarchische Zerlegung

• Finden von Arbeitspaketen (Umfang !)

• Dann:

Zuordnung von Meilensteinen

Angabe von Dauern (→ Aufwandsschätzung) – Zeitplanung (→ Netzplantechnik)

Ressourcen- und Kostenplanung

Meilensteine

• Meilenstein

ausgezeichneter Punkt im Projektablauf, zu dem vordefinierte Arbeitsergebnisse vor-liegen sollen

• Meilenstein = Zielsetzung + Software-Einheit + Abnahmekriterien + Abnahmeverant-wortlichkeit + Ziel-Termin

• Wichtige Merkmale:

Zielerfüllung muss bewertbar sein

Meilensteine sollten finanzielle Konsequenzen haben

Bei größeren Vorhaben zusätzlich interne Meilensteine

wichtigste Meilensteine: Projektstart (nach dem Vorprojekt) und Projektende (dieAbnahme).

Arbeitspakete

• Arbeitspakete

ergeben sich aus der Zerlegung der Entwicklungsaufgaben in kleinere Pakete.

• Ein Arbeitspaket beschreibt eine Aufgabe, die

eine Person (evtl. kleines Team) in vier bis acht Wochen realisieren kann

zu einem überprüfbaren Ergebnis führt.

70

• Arbeitspaket = Ergebnis & Teilergebnisse + Termin & Zwischentermine + Aufwands-schätzung + (nach Abschluss) Kosten.

• Ein Arbeitspaket stellt einen Kontrakt dar

• Aufwandsschätzung, Kostenerfassung und Arbeitszuteilung beziehen sich auf Arbeits-pakete

Beispiel

Erstellung des Projektstrukturplans

71

Verfeinerungsschritte

Projektstrukturplan

Objektorientierter Projektstrukturplan

72

Funktionsorientierter Projektstrukturplan

Ablauforientierter Projektstrukturplan

Projektstrukturplan als Liste

73

4.1.3 Kontenstruktur

erfahren zur KostenüberwachungBezugsgröße: KontenDie Kontenstruktur dient der Schaffung von Kostentransparenz→ KostenstellenplanDie Gliederung der Kontenstruktur richtet sich z.B. nach Arbeitsobjekten

Gliederungsaspekte

• Kostenherkunft: Verursacher erkennbar machen

• Kostenschwerpunkte: Kostenkomponenten darstellen

• Zeitliche Synchronisierung: Kosten auf Terminplan ausrichten

• Technische Synchronisierung: Verbindung zu Projekt-/ Produktstruktur

• Kostenmanagement: Kostenkalkulation und –management unterstützen

Grundsätzlich zu klären

• Vertriebsorientiert oder

• entwicklungsorientiert

Kostenarten Unterteilung der Kosten nach Art des Verbrauchs von Ressourcen

74

Personalkosten Löhne, Gehälter, Sozialkosten, Erfolgsbeteiligungen

Personalabhängige Sachkosten Büromaterial, Nachrichtenkosten, Reisekosten

Sach- und Dienstleistungskosten Instandhaltung, Energie, Hilfsmaterial, Werbekos-ten, Dienstleistungen von externen

Kapitaleinsatzkosten Kalkulatorische Abschreibungen, Zinsen, Wagnisse, Steuern, Ver-sicherungen

Kostenelemente für Projekte Spezielle Kostenaufstellung im Projekt

• Eigen-, Fremdpersonal

• Nutzung von Rechenanlagen

• Versuchsaufbauten

• Externe Dienste

• Schutzrechte

• Anforderungsänderungen

• Dokumentation und Marketing

• Produktionshilfsmittel

• Forschung

4.2 Aufwandsschätzung

• Ziel: Bewertung der Arbeitspakete

• Basis: in der Strukturplanung ermittelte Arbeitspakete

• Unterschiedliche Methoden, abhängig von

Entwicklungsrichtung (HW, SW)

Quelldaten (bzgl. Produkt, ...)

Zieldaten (Schätzgrößen für Personalaufwand, Kosten, Dauer)

• Aufwandsschätzmethode stellt funktionalen Zusammenhang zwischen Produktgrößen(Mengengerüst) und benötigten Aufwänden unter Berücksichtigung verschiedener Ein-flussgrößen dar

75

4.2.1 Methoden der Aufwandsschätzung

• Algorithmische Methoden

– Parametrische Methoden

– Faktoren-,Gewichtungsmethoden

• Vergleichsmethoden

– Analogiemethoden

– Relationsmethoden

• Kennzahlenmethoden

– Multiplikatormethoden

– Produktivitätsmethoden

– Prozentsatzmethoden

Algorithmische Methoden

• Basis: mathematische Formel oder Formelgebilde

• abgeleitet aus empirischen Beobachtungen oder mit math. Methoden, z.B. Regressions-analyse

• Prinzipieller Aufbau:

A = f(M, Ei) mit

A Personalaufwand

M Menge der Ergebnisgröße

Ei Einflussfaktoren

• Unterteilung in parametrische Schätzmethoden und Faktoren-/ Gewichtungsmethoden

Parametrische Methoden

• Basis: allgemeine Formel

• Ergebnisgrößen: Gewicht (kg), Lines of Code (kLOC)

• Aufwand: Personal und Zeit

• Einflussgrößen

kumulieren Erfahrungswerte aus „vielen“ Projekten

modellieren Unterschiedlichkeit von Projekten

haben verringernden oder vergrößernden Effekt auf Ergebnisgrößen

76

• Beispiele für Verfahren

COCOMO (Constructive Cost Model)

PRICE (Programmed Review of Information for Costing and Evaluation) enthältVarianten für HW und SW

SLIM (Software Lifecycle Management)

. . .

Parametrische Methoden: COCOMO

• Geeignet für SW-Projekte

• Basis: Erfahrung/ Auswertung von 60 Projekten

• Ergebnisgröße: kloc

• Aufwand: PM

• 15 Einflussgrößen (für Produktstruktur und Projekttyp)

Produkt-Attribute

Computer-Attribute

Personal-Attribute

Projekt-Attribute

• Mehrstufige Formel:

A Aufwand (PM)

M Ergebnisgröße (kloc)

C1, C2 Konstanten

Ei Einflussgrößen

Agrund = C1 ×MC2

Areal = Agrund ×15∏i=1

Ei

• Ermittlung einer ’optimalen’ Entwicklungsdauer möglich (Monate)

T = C3 ×AC4

• Entwicklungsmodus

organic

semidetached

embedded

77

• Produktattribute

– RELY:benötigte Zuverlässigkeit

– DATA:Umfang Datenbasis

– CPLX:Komplexität des Produkts

• Projektphasen

– PR plans and requirement

– PD product design

– DD detailed design

– CUT code and unit test

78

– IT integration and test

• Computer-Attribute

– TIME: Ausführungszeitnutzung

– STOR: Speichernutzung

– VIRT: Änderungshäufigkeit

– TURN: Bearbeitungszyklus

• Personalattribute

– ACAP: Analysefähigkeit

– AEXP: Erfahrung im Aufgabengebiet

– PCAP: Programmierfähigkeit

– VEXP: Erfahrung mit Systemumgebung

– LEXP: Erfahrung mit Programmiersprache

79

• Projektattribute

– MODP: Verwendung moderner Entwicklungsmethoden– TOOL: Verwendung von Entwicklungstools– SCED: Anforderungen an Entwicklungszeit

• Ausgewertete Projekte

– Anzahl: 63– Aufwandsmult. (very low (1) - extra high (6))

Produkt (1-3)Computer (4-7)Personal (8-12)Projekt (13-15)

80

– Mode

– Loc

– A (Personenmonate)

– T (Monate)

• Merkmale der ausgewählten Projekte

– 1964 – 1979 !!!

– Produktivität loc/MM

– Sprachen !!!

81

COCOMO II

• Erweiterung von COCOMO (81)

• Berücksichtigt werden

– Neue Lifecycle Prozesse

– Wiederverwendung von Software-Komponenten

– Reengineering

– OOP

82

– Standard Middleware-Nutzung

– Iterative bzw. Spiralmodelle statt Wasserfall Modell

– 4th generation languages

– Mehr Kostenfaktoren

– Process Maturity

• 3 Submodelle

– Application Composition (Frühe Abschätzung)

– Early Design Model (7 Kostenfaktoren)

– Post Architecture Model (17 Kostenfaktoren)

• Verwendet Function Points oder LOC zur Abschätzung der Produktgröße

• PM adjusted = PM nominal× Produkt der Kostenfaktoren

• PM nominal = A×KLOCB

– A = Konstante für Submodell (2,45 bei Modell 2 und 3)

– B = C + 0, 01× Summe Skalenfaktoren (B liegt zw. 1,01 und 1,26)

– C = Konstante für Submodell (1,01 bei Modell 2 und 3)

– Skalenfaktoren/Parameter (jeweils 1-5 Punkte für Ausprägung)NeuartigkeitEntwicklungsflexibilitätSignifikante Gefahren beseitigtTeamzusammenarbeitErfahrungsgrad (nach CMM)

• Kostenfaktoren im Early Design

• Kostenfaktoren im Post Architecture Model

83

Parametrische Methoden: PRICE

• Familie von Schätzmethoden für HW, SW, ...

• PRICE H

Für HW-Entwicklung

Ergebnisgröße: quantitativ (Gewicht, Menge, Volumen) und qualitativ (Komplexitätder Elektronik/ Mechanik)

Aufwand:Entwicklungs-/Produktionskosten

• PRICE S

Ähnelt COCMO

Ergebnisgröße:kloc

Aufwand: Entwicklungskosten

Parametrische Methoden: SLIM

• Software Lifecycle Management

• Macromethode: geht von globalen Variablen aus

• Keine Berücksichtigung der internen Produktstruktur

• Nur für frühe grobe Schätzungen geeignet

• Auswertung von 200 Projekten

• Ergebnisgröße: loc

• Aufwand: PJ

84


Technologiekonstante (Nutzung neuer Technologien)

Entwicklungsdauer

A = 0, 4×M3 × T14e × C

13

A Aufwand (PJ)M Ergebnisgröße (kloc)C TechnologiekonstanteT Entwicklungsdauer (Jahre)

Parametrische Methoden: Jensen

• Ähnelt COCOMO

• Keine Phasenunterscheidung

• Keine Unterscheidung der Produktstrukturierung

• Technologiekonstanten > 1

• Praxis fehlt noch

• Ergebnisgröße: loc

• Aufwand: PJ


In Technologiekonstanten kumuliert

Komplexität

A = 0, 4× C0,4D ×

(M

Cte

)1,2

mit

Cte =Ctb

13∏i=1

Ei

A Aufwand (PJ)M Ergebnisgröße (loc)CD Projekt-/ProblemkomplexitätEi EinflussgrößenCte Entwickler-TechnologiekonstanteCtb Basis-Technologiekonstante

85

Faktoren-/ Gewichtungsmethoden

• Basis: Wertesystem von Faktoren und Gewichten, die Einfluss auf Aufwand/ Kosten derEntwicklung haben

• Drücken subjektive und objektive Kriterien aus

• Für SW- und HW-Entwicklung geeignet

• Nachteil: erst nach vollständiger Definition der Projektstruktur einsetzbar

• Liegen zwischen den beiden anderen Gruppen, da sie sowohl mit formelmäßigen Zusam-menhängen als auch mit zu Kennzahlen verdichteten Erfahrungswerten arbeiten

• Verfahren:

IBM Faktorenmethode

Surböck-Methode

ZKP-Methode

Faktoren-/ Gewichtungsmethoden: IBM

• Ältere Methode, nutzt 5 Gewichtungsfaktoren

– G1: Anzahl Formate bei Ein-, Ausgabe

– G2: Art der Programmverarbeitung

– G3: Problemkenntnisse der Programmierer

– G4: Programmierfähigkeit der Programmierer

– G5: Einfluss von Störungen

• Aufwand: nur Programmieraufwand in PT

A = (G1 +G2)× (G3 +G4)

T = 1n ×A× (1 +G5)

A Programmier-Aufwand (PT)T Programmierzeit (Tage)Gi GewichtungsfaktorennAnzahl Mitarbeiter

• Surböck-Methode

– Erweiterung der IBM-Methode um Entwurfs- und Planungsaufwand zu berücksich-tigen

– Aufwand für Studie, Systemplanung und fachliche Realisierung wird zusätzlich zurvorher genannten Methode ermittelt

• ZKP-Methode

86

– Zeit-Kosten-Planung– Ähnelt Surböck-Methode– Geht nicht von Befehlsanzahl sondern von aufgaben- und funktionsorientierten Kri-

terien aus

Vergleichsmethoden

• Basieren auf Vergleich vergangener Entwicklungen mit geplanten Entwicklungen (Pro-blem: gibt es vergleichbare?)

• Wichtig: Erfahrungsdatenbank mit aussagekräftigen Daten

• Klassifizierung: Analogiemethoden und Relationsmethoden

Analogiemethoden

• Ziel: finden ’ähnlicher’ bereits abgewickelter Projekte

• EDB-Methode

Merkmale von (Teil-) Projekten in EDB speichern

Über Deskriptoren ähnliche Projekte suchen

• Function-Point-Methode

Zerlegung des geplanten Systems in seine Funktionsstruktur

Bewertung der Funktionen bzgl. Komplexität

Über Funktionswertkurve zu Aufwandsabschätzung

• Data-Point-Methode

Für 4GL Sprachen gedacht

Aufwand wird von Anzahl der Datenelemente abgeleitet

Gewichtung wie bei COCOMO mit Einflussfaktoren

• Object-Point-Methode

Für objektorientierte Entwicklung

87

Function-Point-Methode - Motivation

• Funktionsorientiertes Aufwandschätzverfahren

• Im Mittelpunkt stehen klassifizierte Produktanforderungen

• 5 Kategorien bzgl. Input und Output

Function-Point-Methode - Aufbau

88

Function-Point-Methode - Berechnungsschema

Beispiel

89

Aufwandsschätzung - Function-Point-Methode

Vorteile NachteileAusgangspunkt sind Produktanforderun-gen.

Es kann nur der Gesamtaufwand geschätztwerden. Eine Umrechnung auf einzelnePhasen muss mit der Prozentsatzmethodeerfolgen.

Anpassbar an verschiedene Anwendungs-bereiche.

Zu stark funktionsbezogen.

Anpassbar an neue Techniken (Änderungder Einflussfaktoren und der Einflussbe-wertung).

Qualitätsanforderungen werden nicht be-rücksichtigt.

Anpassbar an unternehmensspezifischeVerhältnisse (Änderung der Einflussfakto-ren, der Einflussbewertung und Klassen-faktoren).

Mischung von Projekt- und Produkteigen-schaften bei den Einflussfaktoren.

Verfeinerung der Schätzung entsprechenddem Entwicklungsfortschritt (iterativeMethode).

Ursprüngliche Einflussfaktoren heuteüberholt.

Erste Schätzung bereits zu einem frühenZeitpunkt möglich (Planungsphase).

Neigt zur Unterschätzung, da Anforderun-gen oft lückenhaft.

Festgelegte methodische Schritte.Leicht erlernbar.Benötigt nur einen geringen Zeitaufwand.Gute Transparenz.Werkzeugunterstützungen verfügbar.

Variante der FPA

• Umrechnung von Unadjusted Function Points in LOC

• Umrechnungstabellen für verschiedene Sprachen

• →Boehm

• Bsp.

91

Object-Point-Methode

• Übertragung der Function-Point-Methode auf objektorientierte Entwicklungen

• Object-Point = abstrakte Objekte (Dimension) zur Abbildung der Schätzobjekte undEinflussfaktoren

• Ergebnis: Schätzkurve an der sich die Personentage ablesen lassen

• Es werden benötigt:

Anzahl Geschäftsprozesse→Anwendungsfälle (Prozess-Punkte sind Maß für den Sys-temtestaufwand)

Anzahl Klassen→Klassendiagramm (Klassen-Punkte sind Maß für Klassenentwick-lungsaufwand)

Anzahl Botschaften→Sequenzdiagramm (Botschaften-Punkte sind Maß für Klassen-integrationsaufwand; kann erst im Design erstellt werden)

• Sammlung:

(unbewertete)Objekt− Punkte(OP ) = Prozess− Punkte+Klassen− Punkte+Botschaften− Punkte

Klassen − Punkte = ((Attribute) + (Beziehungen ∗ 2) + (Operationen ∗ 3)) ∗Änderungsrate

Prozess− Punkte = (Prozesstyp+ V arianten) ∗Komplexität

Botschaften−Punkte = {Parameter+(Sender∗2)+(Empfänger∗2)}∗Komplexitätsrate∗Änderungsrate

• Bewertung:

– Zusätzlich zur Änderungsrate Einführung eines Qualitätsfaktors (QF)Konvertierung in einen Multiplikationsfaktor mit 12 QualitätsmaßenBeschreibung der Projektumgebung durch 10 Einflussfaktoren (Gewichte von

1- 5)

BewerteteOP = (OP ∗QF ) ∗ (1−∑

Einzelfaktoren

100)

• Umrechnung: 1 Function-Point ≈ 5 bewertete Objekt-Punkte

Object-Point-Methode: Class Points

92

Object-Point-Methode: Message Points

Object-Point-Methode: Process Points

93

Object-Point-Methode: Quality Object Points im Beispiel: 238 + 170 + 62,5 = 470,5Jetzt: Berücksichtigung von Qualitätsanforderungen

→ Quality Adjusted Object Points : 470,5 * 0,952 = 447,92

Object-Point-Methode: Projekteinflussfaktoren Nächster Schritt: Berücksichtigungvon Projekteinflussfaktoren

Einflussfaktor = 1 - (Summe / 100)Adjusted Object Points = Quality Adjusted Object Points * EinflussfaktorIm Bsp.: Adjusted Object Points = 447,92 * 0,8 = 358,37

Object-Point-MethodeAbschätzung

Aufwand zur Erstellung von (in Object Points):Attributdeklaration 1Nachricht/ Funktionsprototyp 2Funktion/ Methode 3

Im Beispiel:358,37 Adjusted Object Points Der Aufwand beträgt etwa 4,7 Bearbeitermonate(im Vergleich Function Point 10 Monate)

94

• Bisher nur für kleinere Projekte Daten verfügbar

• benötigt detaillierte Kenntnis über das Produkt

• d.h. erst im Entwurf richtig einsetzbar

Relationsmethoden

• Idee: Vergleich mit abgeschlossenen Projekten auf Basis definierter Relationen

• Meist mit Hilfe einer Erfahrungsdatenbank Darin sind enthalten oder daraus werdenerzeugt: Indikatorenleisten (mit „Kennzahlen“ der Projekte), darüber können ähnlicheProjekte gesucht werden

• Indikatoren sind i.a. ja/nein Aussagen zu wesentlichen Merkmalen, z.B.

Anforderungen nach Richtlinie erstellt?

Anforderungen geändert?

Anzahl verschiedener Datenelemente ist groß?

Neuartige Lösung erforderlich?

Haben Mitarbeiter Erfahrung im Fachgebiet?

Kennzahlenmethoden

• Basis: Kennzahlen abgeschlossener Projekte

werden aus Erfahrungsdaten gewonnen

werden zum Bewerten von Schätzgrößen geplanter Projekte eingesetzt

• Methodenklassen

Multiplikatormethoden

Produktivitätsmethoden

Prozentsatzmethoden

95

Kennzahlenmethoden: Multiplikatormethoden

• Gehen von Produktgröße aus (z.B. LOC)

• Es wird lineare Abhängigkeit zwischen Schätzgröße (Aufwand) und Produktgröße ange-nommen

• Erfahrungswerte gehen in Faktorentabelle ein

• Prinzip:

Kennzahlenmethoden: Bsp.

1. Beispiel aus dem Kostenschätzhandbuch der USAF (1981):

Kosten K (in 1.000 US-$) für die erste Produktionseinheit der Nachrichtenelektronikeines Satelliten in Abhängigkeit von dessen Gewicht p(in lbs):

K = 30, 67 · p

2. Beispiel aus MADAUSS (2000), S. 260, nach BELTRAMO (1978):

Kosten K (in US-$) eines Flugzeugrumpfes in Abhängigkeit von dessen Gewichtp1(in lbs) und der Anzahl p2 der gefertigten Einheiten (in Stück):

K = 2060 · p10,766 · p2−0,218

96

Kennzahlenmethoden: Produktivitätsmethoden

• Gehen von Produktivität aus (z.B. kloc/MM)

• Wird aus Erfahrungswerten ermittelt

• Anwendbar, wenn ähnliche Methodik und Werkzeuge verwendet werden

• Basisformel:

A Aufwand

M Ergebnismenge

P Produktivität

Ei Einflussfaktoren

A =M

P×∏

Ei

• Meist stehen Tabellen von Produktivitätsfaktoren zur Verfügung aus denen geeignetegewählt werden können

• Bsp: Boeing, Walston-Felix, Aron

Kennzahlenmethoden: Produktivitätskennzahlen

Kennzahlenmethoden: Prozentsatzmethoden

• Übertragen Teilschätzungen auf noch nicht geschätzte Bereiche

• Daher keine eigentliche Schätzmethodik

• Basisformel: Aj = gxAi

Aj Aufwand in Phase j

Ai Aufwand in Phase i

g Prozentwert

97

• Es existieren unterschiedliche Tabellen mit geschätzten Verteilungen, Bsp. Softwaresys-teme

Einsetzbarkeit von Methoden

Expertenschätzung

• Befragungen/ Schätzungen von Experten werden zu einem Schätzwert zusammengefasst

• Einzelschätzungen sollten durch Verfahren unterstützt werden

98

• Zusammenfassung z.B. durch Mittelwertbildung

Arithmetischer Mittelwert

Mittelwert aus Minimum und Maximum

Arithmetisches Mittel ohne Extremwerte

• Verfahren

Einzelschätzung

Mehrfachbefragung

Delphi-Methode (gegenseitig unbekannt)

Schätzklausur (Diskussion der Ergebnisse)

4.3 Terminplanung

4.3.1 Vorgehensweise bei der Terminplanung

• Projektstrukturplanung

Alle durchzuführenden Aktivitäten sammeln

Aktivitäten hierarchisch anordnen

Arbeitspakete definieren

• Aufgabenplanung (Aufgabenanalyse)

Aufzählen aller Aufgaben, die sich aus den Arbeitspaketen ergeben (=Vorgänge)

Festlegen der relevanten Projektdaten (Bearbeiter, Aufwand, Termin)

Festlegen der logischen Abhängigkeiten

• Ablaufplanung

Einplanen der Vorgänge

Bestimmen von Beginn- und Endterminen

Festlegen von Meilensteinen (auch schon früher !) → Termindurchrechnung durch-führen (Terminierung)

• Projektstrukturplanung

Alle durchzuführenden Aktivitäten sammeln

Aktivitäten hierarchisch anordnen

Arbeitspaketedefinieren

• Aufgabenplanung (Aufgabenanalyse)

Aufzählen aller Aufgaben, die sich aus den Arbeitspaketen ergeben (=Vorgänge)

Festlegen der relevanten Projektdaten (Bearbeiter, Aufwand, Termin)

Festlegen der logischen Abhängigkeiten

→ Einschub: Netzplantechnik

99

4.3.2 Vorgehensweise bei der Aufgabenplanung

4.3.3 Netzplantechnik

Zweck: Die Netzplantechnik ist ein Hilfsmittel zum

• Analysieren,

• Beschreiben,

• Planen,

• Kontrollieren und

• Steuern

von Projektabläufen

Netzplan Der Netzplan ist die grafische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logischeund zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängen veranschaulichen→ Allg.: Bewerteter, gerichteter, zyklenfreier Graph, der aus Knoten und Kanten besteht

100

Graphentheorie (Exkurs)Ein Graph G besteht aus einer Menge E und einer nicht leeren Menge V mit V ∩ E = ∅

sowie einer Abbildung h, die jedem e ∈ E genau ein Paar von Elementen v, w ∈ V zuordnet.Die Elemente von E heißen Kanten, die von V Ecken.Ist das zu jedem e ∈ E zugewiesene Paar aus V geordnet, dann wird G gerichteter Graphgenannt.Ein gerichteter Graph heißt schlicht, wenn er weder parallele Kanten noch Schlingen besitzt.Ein Graph G heißt endlich, wenn sowohl die Knotenmenge als auch die Kantenmenge von Gendlich sind.Ein endlicher schlichter gerichteter Graph heißt Digraph.Es seien D = [V,E] ein Digraph und c : E → R eine Abbildung, die jedem Pfeil e ∈ E eineBewertung c(e) zuordnet. Dann heißt das Tripel [V,E, c] ein bewerteter Digraph.→ Ein Netzplan ist ein bewerteter Digraph.

Begriffe

Vorgang Ein Vorgang ist eine Zeit beanspruchende Tätigkeit, die über einen definiertenAnfang und ein definiertes Ende verfügt.

Ereignis Ein Ereignis signalisiert das Eintreten eines definierten und beschreibbarenZustands im Projektablauf

4.3.4 Netzplanarten

Klassifizierung nach

• Projektablauf

Deterministisch

Stochastisch (probabilistisch), auch als Entscheidungsnetzpläne bezeichnet

• Darstellung

Pfeildarstellung (Vorgänge = Pfeile)

Knotendarstellung (Vorgänge = Knoten)

• Beschreibung des Projekts

Vorgangsorientiert: Das Wie steht im Vordergrund

Ereignisorientiert: Das Was steht im Vordergrund

101

Begriffe

Frühester Anfangstermin (FAT) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang frühestens beginnenkann

Frühester Endtermin (FET) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang frühestens beendet wer-den kann

Spätester Anfangstermin (SAT) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang spätestens beginnendarf

Spätester Endtermin (SET) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang spätestens beendet wer-den darf

Pufferzeit Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann

Gesamtpufferzeit Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dassdas Projektende verschoben werden muss

Freie Pufferzeit Zeit, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne dass ein nach-folgender Vorgang verschoben werden muss

102

Kritischer Pfad Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem ausschließlichVorgänge ohne Pufferzeit liegen

Kritischer Vorgang Vorgang auf dem kritischen Pfad

Scheinvorgang Vorgang mit Dauer 0. Wird zur Synchronisation verwendet, um paralleleKanten zu vermeiden

Quelle Startknoten

Senke Zielknoten

Innerer Knoten Sammelknoten, Verzweigungsknoten

4.3.5 Kurzvorstellung ausgewählter Netzplan-Methoden

• CPM: Critical Path Method

• MPM: Metra-Potential-Methode

• PERT: Program Evaluation and Review Technique

• GERT: Graphical Evaluation and Review Technique

103

CPM: Critical Path Method

• Vorgangsorientierter Netzplan, Vorgangspfeilnetz

• 1957 in den USA entwickelt

• Ursprünglich zur Planung von Investitionsvorhaben und Wartungsarbeiten verwendet

MPM: Metra-Potential-Methode

• Vorgangsknotennetz

• Jüngste Methode, entwickelt von der französischen Beratungsfirma SEMA

• Einsatz im Bereich Kraftwerkstechnik und Bauindustrie

• BesonderheitenVorgänge werden als Knoten dargestelltMeilensteine (Ereignisse) werden als Vorgänge der Länge 0 dargestellt

104

PERT: Program Evaluation and Review Technique

• Ereignisknotennetz

• In den 50er Jahren in der USA entwickelt

• Dort erstmalig im Rahmen von Raumfahrtprojekten in größerem Umfang eingesetzt

• Besonderheiten:

Vorgänge werden nicht expliziert

Drei-Zeiten-Schätzung: Die Vorgangsdauern werden als Zufallsgrößen angesehen

• Drei-Zeiten-Schätzung

Optimistische Zeit (To)

Wahrscheinliche Zeit (Tw)

Pessimistische Zeit (Tp)

• Typische Dichtefunktion einer Betaverteilten Zufallsvariablen

• Die zu erwartende mittlere Dauer Tm eines Vorgangs ergibt sich bei Zugrundelegen einerBetaverteilung als

Tm =To + 4Tw + Tp

6

105

GERT: Graphical Evaluation and Review Technique

• Entscheidungsnetzplan

• Wird verwendet, wenn der Projektablauf nicht eindeutig festgelegt werden kann, z.B.bei

Häufig wechselnden Markteinflüssen

Technologischen Veränderungen

• Pfeile Vorgänge, Knoten Ereignisse

• Zusätzliche Möglichkeiten gegenüber deterministischen Netzplänen:

Logische Verknüpfung von Vorgängen

Entscheidungsweichen für alternative Vorgänge

Schleifenbildung von Vorgängen

Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeiten bzgl. Projektablauf

106

Vorteile Nachteile+ Ermöglicht eine vollständige und konsis-tente Beschreibung des Projekts (zeitlicheund sachliche Abhängigkeiten)

- Für die Erstellung ist eine DV- Unter-stützung aufgrund des hohen Aufwandsnotwendig

+ Der Projektablauf kann transparentdargestellt werden

- Eine Schulung ist erforderlich

+ Andere Berichte/Dokumente lassen sichableiten+ Engpässe hinsichtlich Terminen, Kostenund Ressourcen sind rechtzeitig erkennbar+ Die Zusammenarbeit der beteiligtenStellen wird gefördert+ Erzwingt systematische Aufga- benglie-derung des Projekts

⇒ Aufwändiges aber leistungsfähiges Planungsinstrument

4.3.6 Terminierung

Im Rahmen der Terminierung werden den Vorgängen eines Netzplans jeweils ein

- Frühester Anfangstermin (FAT),

- Frühester Endtermin (FET=FAT+Dauer),

- Spätester Anfangstermin (SAT),

- Spätester Endtermin (SET=SAT+Dauer)

zugeordnet. Ferner werden die

- Pufferzeiten der einzelnen Vorgänge

- und der kritische Pfad

Bei der Terminierung sind verschiedene Zeitvorgaben zu berücksichtigen, z.B.

- Vorgangsdauer

- Vorgangsdauer und fixer Anfangstermin

- Vorgangsdauer und fixer Endtermin

- Fixer Anfangs- und fixer Endtermin

Terminierungsverfahren:

- Vorwärtsterminierung

- Rückwärtsterminierung

ermittelt

107

Vorwärtsterminierung

• Dient zur Berechnung von

FAZ

FEZ

• Ausgangspunkt:

Startvorgang des Projekts

• Berechnung (bei zyklenfreien Graphen):

FAZi =

{Startzeitpunkt des Projekts , wenn i erster Vorgang

max {FEZj : Vorgang j ist direkter Vorgänger von Vorgang i} , sonst

FEZi = FAZi +Daueri

Beispiel zur Vorwärtsterminierung

108

Rückwärtsterminierung Dient zur Berechnung von

• SEZ

• SAZ

Ausgangspunkt:

• Letzter Vorgang des Projekts

Berechnung (bei zyklenfreien Graphen):

SEZi =

{Endzeitpunkt des Projekts , wenn i letzter Vorgang

min {SAZj : Vorgang j ist direkter Nachfolger von Vorgang i} , sonst

SAZi = SEZi −Daueri

Beispiel zur Rückwärtsterminierung

109

4.3.7 Ermittlung von Pufferzeiten

• Gesamte Pufferzeit GP

GPi = SAZi − FAZi = SEZi − FEZi

• Freie Pufferzeit FP (auch Vorwärtspufferzeit)

FPi = min {FAZj : Vorgang j ist direkter Nachfolger von Vorgang i} − FEZi

• Freie Rückwärtspufferzeit FRP

FRPi = SAZi −max {SEZj : Vorgang j ist direkter Vorgänger von Vorgang i}

Beispiel zur Ermittlung von Pufferzeiten

110

Kritischer Pfad und Änderung der Puffer

4.3.8 Netzplanstrukturierung

• Bei großen Projekten wird der Gesamtnetzplan schnell unübersichtlich

⇒ Es ist eine projektadäquate Netzplanstrukturierung durchzuführen

• Möglichkeiten der Netzplanstrukturierung

- Netzplanunterteilung

Organisationsorientiert

Projektorientiert

Technikorientiert

- Netzplanverdichtung

Hierarchisierung

- Vorgangsreduktion

Abgeschlossene Vorgänge zusammenfassen

111

- Meilensteinnetzpläne

Erleichtern die Projektkontrolle

- Standardnetzpläne

Reduzieren den Erstellungsaufwand

4.4 Einsatzmittelplanung

Vorgänge in einem Projekt beanspruchen EinsatzmittelDazu gehören

- Geld,

- Personal und

- Betriebsmittel (z.B. Maschinen)

Die Einsatzmittelplanung

- bestimmt die Bedarfe zu bestimmten Terminen, (Bedarfsaufsummierung, Kapazitäts-übersicht)

- und dient dem Kapazitätsausgleich

Einsatzmittelplanung: VoraussetzungenWährend der Erstellung der Netzpläne werden den Vorgängen des Netzplans

• Termine,

• Einsatzmittel und

• Konten

zugeordnet

⇒ Der Netzplan ist damit ein Mittel der integrierten Projektplanung.

4.4.1 Kapazitätsplanung

Bedarfsaufsummierung Zeitpunkt des Bedarfs

- zu Beginn des Vorgangs (z.B. Materialien)

- am Ende des Vorgangs

- Während der gesamten Vorgangsdauer (z.B. Personal)

Zum Zwecke der Planung wird i.d.R. für jedes (unterschiedene) Einsatzmittel ein Kapazi-tätskonto verwendet

112

Beispiel Bedarfsaufsummierung

4.4.2 Kapazitätsausgleich

Kapazitätsausgleich (Bedarfsoptimierung)Termintreuer Kapazitätsausgleich

• Das Projektende darf nicht verschoben werden

• Es wird eine gleichmäßige Kapazitätsauslastung angestrebt

Kapazitätstreuer Kapazitätsausgleich

• Das Projektende kann sich verschieben

• Es wird eine maximale Kapazitätsgrenze vorgegeben, die nicht überschritten werden darf

113

Beispiel termintreuer Kapazitätsausgleich

114

Beispiel kapazitätstreuer Kapazitätsausgleich

115

4.4.3 Personaleinsatzplanung

• Ermitteln des Vorrats

Qualifikationsgerecht

Zeitgerecht

Neueinstellungen, Kündigungen, Versetzungen, . . .

Krankheiten, Mutterschutzzeiten, Urlaube, Wehrdienst, Weiterbildungen

• Errechnen des Bedarfs

Arbeitspakete, Produktivanteil, Teilbarkeit der Ressource

• Gegenüberstellen von Bedarf und Vorrat

Personalmaßnahmen

Verteilzeiten, Grundlasten

• Optimieren des Personaleinsatzes

Produktive Zeiten

Annahmen: 250 AT/ Jahr, 42 Fehltage/Jahr, 0 Überstunden

Stundensatzkalkulation

116

Personaleinsatzplanung

4.4.4 Betriebsmitteleinsatzplanung

Einsatzplanung der Betriebsmittel

• Vorratseingeschränkte Einsatzplanung, z.B. bei teueren Spezialgeräten

Gerechte Aufteilung planen

Schichtplan einsetzen

Engpassanalyse notwendig, z.B. bei der Multiprojektplanung

• Bedarfsbezogene Einsatzplanung

Prämisse: Vorrat ist nicht beschränkt

Bedarf kann z.B. durch Beschaffung gedeckt werden

4.5 Kostenplanung

• Erreichen einer ganzheitlichen Kostenplanung durch Berücksichtigung

der Daten aus der technischen Planung,

der Daten aus der kaufmännischen Planung und

des gesamten Lebenszyklus (Life-Cycle-Cost)

• Ausgangspunkt: Aufgabenplanung, Arbeitspakete

• Aufgaben

Planung: Ermitteln der für das Projekt erforderlichen Geldmittel

Budgetierung: Vorbereiten der Entscheidung über die Zuteilung eines Budgets

• Ermitteln der für das Projekt erforderlichen Geldmittel

Primär Personalkosten

Direkt zuordenbare Kosten

117

Indirekt zuordenbare Kosten (Gemeinkosten)

Phasenbezogene Berechnung nötig

4.5.1 Prinzip der Kostenrechnung

4.5.2 Rechnungswesen vs. Projektüberwachung

Betrachtungsfelder der Kostenrechnungder Projektüberwachung

Betrachtungsfelder der Kostenrechnungdes Rechnungswesens

→ Auf Projekte ausgerichtet → Auf das gesamte Unternehmen ausge-richtet

Was? → Kostenelement Was? → KostenartWo? → Kostenverursacher Wo? → KostenstelleWofür? → Projektaufgabe Wofür? → KostenträgerWoher? → KostenherkunftWohin? → KostenempfängerWie? → TätigkeitsartWann? → Projektphase

118

4.5.3 Kreislauf der Projektkalkulation

4.5.4 Kalkulationsabschnitte der Projektkalkulation

• Vorkalkulation

– Festlegen des Plan– Mengengerüsts hinsichtlich

PersonalaufwandEntwicklungskostenProduktergebnismengen

– Die voraussichtliche Produktgröße ist hierbei eine Vorgabe für die Aufwandsschät-zung

– Die Vorkalkulation wird i.d.R. mehrmals durchlaufen– Dient zur Ermittlung von Werten auf deren Grundlage Angebote erstellt werden

• Mitkalkulation

– Aufgabe ist die kontinuierliche Gegenüberstellung der eingetretenen Aufwands- undKostenwerte mit den Planwerten

– Plan/Ist-Vergleich, Projektkontrolle

• Nachkalkulation

– Entspricht der letzten Mitkalkulation– Durchführung der Projektkostenanalyse

Ableiten von Erfahrungsdaten für die ErfahrungsdatenbankAnpassung der Verfahren zur Aufwandsschätzung

⇒ Zur Realisierung einer strukturierten (integrierten) Kalkulation ist es notwendig, fürVor-, Mit- und Nachkalkulation ein gemeinsames Kalkulationsschema zu verwenden

→ Ermöglicht einen Kostenvergleich zwischen Projektteilen und Projekten

119

4.5.5 Kalkulationsstruktur

Ziel: aussagefähige Vorkalkulation→ Notwendig ist das transparente produkt- und prozessorientierte Strukturieren des geplantenVorhabensHauptgliederungsgesichtspunkt: Produktstruktur

4.5.6 Kalkulationsschema

• Nachdem die Produktstruktur festgelegt wurde ist eine an der Prozessstruktur ausge-richtete Kalkulation vorzunehmen

• Dazu wird ein einheitliches Kalkulationsschema verwendet

• Man beginnt i.d.R. mit den Personalkosten, z.B.Aufwand aus Aufwandsschätzung x Stundensatz

120

• Die auf Phasen bzw. Tätigkeiten bezogenen Personalkosten werden um weitere Kosten-anteile ergänzt, die auf Phasen beziehbar sind

• Zusätzlich werden Kostenanteile berücksichtigt, die nicht auf eine einzelne Entwicklungs-phase beziehbar sind

• Soll eine Vollkostenrechnung durchgeführt werden, dann sind noch Kostenanteile zuberücksichtigen, die nicht auftragsspezifisch sind falls sie nicht schon in den Gemein-kosten enthalten sind

• Sollen die gesamten Entwicklungsselbstkosten ermittelt werden, ist noch ein Risikozu-schlag zu berücksichtigen

• Gesamtes Kalkulationsschema

• Verfahrensunterstützung

→ PC-Einsatz

121

4.5.7 Kostenplanung: Hilfsmittel

Stundensatzkalkulation

Wie lassen sich die Kosten ermitteln?

• Personalkosten

• Personalzusatzkosten

• Verbrauchsmaterial der Abteilungen

• Arbeitsplatzkosten

• Anteilige Kosten z.B. für Verwaltung

122

• Anteilige Beratungskosten

• Anteilige Raumkosten

• Anteilige Energiekosten

• Anteilige Bürokosten

• Anteilige Kosten für Bewirtung

• Anteilige Reisekosten (nicht direkt anrechenbar)

• Anteilige Kosten für Werbung

• Anteiliges kalkul. Risiko

⇒

Kleiner Exkurs Kostenrechnung

Exkurs: Methoden der Kostenrechnung

123

Die Gliederung der Kostenarten erfolgt nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten,Beispiele:

• Personalkosten

Löhne, Gehälter, Sozialkosten, Erfolgsbeteiligungen

• Sach- und Dienstleistungskosten

Instandhaltung, Energie, Hilfsmaterial, Reisekosten, Nachrichtenkosten, Werbekos-ten, Büromaterial

• Kapitaleinsatzkosten

Kalkulatorische Abschreibungen, Zinsen, Wagnisse, Steuern, Versicherungen

Gliederung des Unternehmens in Kostenstellen

• Nach organisatorischen (Kostenstellenleiter),

• räumlichen oder

• verrechnungstechnischen Gesichtspunkten

Verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten auf Kostenstellen in der Regel überBAB, Bildung von Zuschlagssätzen

Exkurs: Kostenträgerrechnung Kostenverteilung auf Kostenträger

• Kostenträger sind die erstellten Leistungseinheiten, z.B. ein Produkt

• Man unterscheidet

Kostenträgerstückrechnung (=Kalkulation), dient der Ermittlung der Selbstkosten(pro Einheit), Methoden:

Divisionskalkulation (eine Produktart) – Gesamtkosten/ Produktionsmenge

124

Äquivalenzziffernkalkulation (ähnliche Produkte, Sortenfertigung)

Zuschlagskalkulation (unterschiedliche Produkte)

Kostenträgerzeitrechnung, Gegenüberstellung von gesamten Kosten und gesamtemUmsatz eines Kostenträgers im Abrechnungszeitraum

BAB

BAB, Betriebsabrechnungsbogen

• Senkrecht: Gemeinkostenarten (nicht direkt zurechenbar)

• Waagerecht: Kostenbereiche, Kostenstellen

Aus den Summenwerten werden Zuschlagssätze ermittelt

• Materialgemeinkostenzuschlag

MGKZ = Materialgemeinkosten / Fertigungsmaterial * 100

• Fertigungsgemeinkostenzuschlag

FGKZ = Fertigungsgemeinkosten / Fertigungslöhne * 100

• Vertriebsgemeinkostenzuschlag

VtrGKZ = Vertriebsgemeinkosten / Herstellkosten des Umsatzes * 100

• Verwaltungsgemeinkostenzuschlag

VwGKZ = Verwaltungsgemeinkosten / Herstellkosten des Umsatzes * 100

4.5.8 Budgetierung und Planung

Je nach Ertragslage und Unternehmensziel wird pro Jahr ein bestimmter Etat für Forschungund Entwicklung (FuE) bereitgestellt• Die marktstrategisch richtige Verteilung dieses Etats auf die einzelnen FuE-Projekte ist Auf-gabe der

125

• FuE-Budgetierung

• FuE-Planung

FuE-Budgetierung

• Zweckgebundene Zuweisung von Etats und Ressourcen für einen definierten Zeitraum(kurz- bis mittelfristig (≤ 2 Jahre))

• Aufgabe der Untern.-Leitung

• Basis ist der Wirtschaftsplan

• Top-down-Vorgehensweise

Festlegen des gesamten FuE- Budgets

Aufteilung des Budgets nach Geschäftsfeldern

Aufteilen der Budgets auf Projekte

→ Organisationsbezogen (Kostenstellen)

→ Projektbezogen (Kostenträger)

FuE-Planung

• Umfasst das Planen des Aufwands für einzelne Projekte

• Ergebnis soll möglichst mit dem FuE-Budget übereinstimmen

• Bottom-up-Vorgehensweise

Zerlegung in Aufgabenpakete

Aufwandsschätzung

→ Stellen von Budgetanträgen

126

• Abgleich zwischen FuE-Planung und Budgetierung

Die Bedarfe (FuE-Planung) müssen kleiner oder gleich den Budgets sein

Anpassungsmaßnahmen, z.B.:

Senkung des Bedarfs (Rationalisierung, Produktivitätssteigerung)

Terminverschiebungen

Budgeterhöhung

Änderung des Projektziels

• Planungsablauf

Iteratives Vorgehen:

Wirtschaftsplanung, Bedarfsplanung, Wirtschaftsplanung, . . .

4.5.9 Lebenszykluskosten

• Problematik hoher Nachfolgekosten

• Für den Kunden ist die Gesamtwirtschaftlichkeit eines Produkts von Bedeutung, nichtnur die Anschaffungskosten

• Lebenszykluskosten (Life-Cycle-Cost) sind die Summe aller Kosten, die im gesamtenLebenszyklus eines Produkts anfallen

Ziel Optimierung der Gesamtkosten im Lebensweg eines Produkts

Beispiel Entwicklungsmaßnahme zur Erhöhung der Zuverlässigkeit vermindert Instandhaltungs-kosten

127

• Der Produkt-Lebenszyklus umfasst insbesondere auch

Einführung,

Betrieb und

Stillegung

• Kosten werden zu einem relativ frühen Zeitpunkt festgelegt

→ Es muss bereits in relativ frühen Planungsphasen eine Lebenszyklusbetrachtung vorge-nommen werden

Kostenbestandteile des Lebenszyklus Die Anschaffungskosten umfassen insbesondereauch den Gewinn des HerstellersProdukt-spezifische KostenExemplar-spezifische Kosten

128

Einflussgrößen auf die Lebenszykluskosten

Technologische Einflussgrößen

• Stückzahl (Lernkurve)

• Komplexität des Systems

• Verfügbarkeit

• Qualität der Bauteile

• Mittlerer Ausfallabstand

• Mittlere Ausfalldauer

• Testaufwand

• Anzahl Software-Fehler

• Eingangsprüfung der Bauteile

• Endprüfung des Produkts

• Diagnoseeinrichtungen

• Redundanz

• Montierbarkeit

129

Soziale Einflussgrößen

• Qualifikation der Entwickler

• Schulung des Bedienungspersonals

• Qualifikation des Wartungspersonals

• Motivation des Bedienungs- und Wartungspersonals

• Verbesserungsvorschlagswesen

Maßnahmen zur Optimierung der Lebenszykluskosten

• Inspektion in der Entwicklung verstärken

• Testaufwand erhöhen

• Redundanzen im System einplanen

• Automatisierung erhöhen

• Benutzeroberfläche verbessern

• Neue Technologien anwenden

• Standard-Installation des Produkts entwickeln

• Ferndiagnose verbessern

5 Projektkontrolle

Der Projektmanagement-Regelkreis

• Planungskonforme Kontrolle ermöglicht zielorientiertes Vorgehen

• Projektkontrolle bedeutet: zu allen Projektparametern werden die angefallenen Istwerteden Planwerten – in einem regelmäßigen Turnus – gegenübergestellt und beurteilt

130

• Projektparameter umfassen Zeit, Aufwand, Kosten und auch Leistungsmerkmale

• Kontrollaufwand kann groß sein, aber nur frühzeitiges Erkennen von Abweichungen er-laubt wirksame Gegenmaßnahmen

• Gegenmaßnahmen (steuernde Maßnahmen) müssen nicht unbedingt zu Plankorrekturenführen

• Basis sind die Plandaten der Projektplanung

• Hauptaufgaben:

Terminkontrolle: über Rückmeldewesen

Aufwands-/ Kostenkontrolle über Stundenkontierung und Kostenerfassung

Sachfortschrittskontrolle über Ermittlung des Fertigstellungsgrades und begleitendeQualitätssicherung

Absicherung durch Projektdokumentation und Berichtswesen

Analyse der erkannten Abweichungen

Ausarbeitung von Maßnahmen zur Projektsteuerung, z.B.

– Anpassung der Planvorgaben an die ProjektsituationVerschieben der TermineHeraufsetzen des BudgetsMehr MitarbeiterReduzieren des Leistungsumfangs

– Besser ohne Änderung der Planeckdaten, z.B. durchVerbesserte MotivationAnheben der QualifikationÄndern des Prozessablaufes

5.1 Terminkontrolle

Aufgabe der Terminkontrolle

• Überprüfen, ob Termine eingehalten werden

• Schaffung einer Entscheidungsgrundlage für eine wirksame terminliche Projektsteuerung

• Voraussetzungen dafür sind:

Konsequente Aktualisierung der Plantermine

Rechtzeitige Rückmeldungen

131

5.1.1 Rückmeldewesen

• Im Rahmen des (Termin-)Rückmeldewesens sollen die Projektmitarbeiter dem Projekt-management den aktuellen terminlichen Status der laufenden Tätigkeiten berichten

• Für jedes noch nicht abgeschlossene Arbeitspaket muss in einem festen Turnus angegebenwerden, ob

der Termin gehalten wird,

der Termin nicht gehalten werden kann oder

der Termin vorverlegt werden kann

5.1.2 Rückmeldeablauf

• Rückmeldungen dürfen nicht dem Zufall überlassen werden

⇒ Es muss ein offizielles Rückmeldewesen installiert werden

• Notwendige Regelungen für das Rückmeldewesen:

Wer meldet wem

In welchem Zeitrhythmus muss gemeldet werden

Welche Daten zu welchen Arbeitspaketen müssen gemeldet werden

Wie werden die gemeldeten Daten aufbereitet

Rückmeldelisten: Formalisierung des Rückmeldewesens

• Angaben auf der Rückmeldeliste:

Projekt- bzw. Teilprojektbezeichnung

Arbeitspakete (Identifikation)

Stelle und Verantwortlicher

Berichtsdatum

Terminänderungen

Grund der Terminänderung

Restaufwandsschätzung

• Die Rückmeldeliste kann auch gleichzeitig zur Fertig-Meldung von Arbeitspaketen ver-wendet werden

• Listen können bei DV-Einsatz vorab zum Teil ausgefüllt werden

132

Aktualisierung der Terminpläne

Nicht aktuelle Pläne haben keinen Wert als Führungsinstrument

Vorgänge außer Plan Gesamttermindurchrechnung

Projektstatus- (Termin-) Besprechungen

Zweck

• Projektstatus diskutieren

• Maßnahmen abstimmen

Ergebnis

• Herausstellen derjenigen Arbeitspakete, die in irgendeiner Form zu ändern sind

→ Zeitweise kann es sinnvoll (motivierend) sein negative Zeitpuffer bestehen zu lassen (→Termindruck)

⇒ Terminanpassung und Terminverschiebung gelten als letztes Mittel

Terminprobleme können entstehendurch

Maßnahmen, um einen gefährdetenTermin zu halten

• Personalmangel,z.B. Krankheit,Fluktuation

• Fehlende Qualifikation

• Unvorhergesehene Schwierigkeiten

• Unrealistische Aufwandsschätzung

• Nicht bedachte Abhängigkeiten(z.B. Warten auf Vorgänger)

• Zusätzliche Leistungsanforderungen

• Einsatz von zusätzlichem Personal

• Temporäres Erhöhen der Arbeitszeit(Überstunden, Urlaubssperre)

• Verbesserter Tool- und Methoden-einsatz

• Optimieren der Arbeitsabläufe

• Geringerer Leistungsumfang

• Fremdvergabe

133

5.1.3 Terminkontrolle: Plan/Ist-Vergleich

Grundlage jeder wirksamen Terminkontrolle ist ein laufender Plan/Ist-Vergleich

• Hilfsmittel: Terminübersichten

– Rückstandsübersichten oder Negativlisten

– Enthalten Arbeitspakete mit kritischem Terminstatus:- Termine, die bereits überschritten sind- Termine, die wahrscheinlich nicht eingehalten werden können→ Diese sollten besonders gekennzeichnet sein

Kennzahlen für die Termintreue Termintreue eines Teilprojekts

TTTP = 2− TIst

TPlanmit

TTTP : Termintreue Teilprojekt

TIst : DauerTPlan : geplante Dauer

Termintreue des Gesamtprojekts– Arithmetisches Mittel der Termintreue aller Teilprojekte

Trendanalysen: Meilensteintrendanalyse Trendanalyse:durch zeitlich fortlaufende Schätzungen sollen Trends erkennbar werden:Hier zunächst Zeitliche Trends

Trendanalysen in vielen Bereichen anwendbar, hier:

• Meilensteintrendanalyse

X-Achse: Erhebungszeitpunkt

Y-Achse angenommener Fertigtermin des Vorgangs geschätzt zum Erhebungszeit-punkt

134

Trendanalysen: Muster und Interpretationen

• Extrem ansteigender Verlauf

Zu optimistische Schätzungen

• Trendwende

Frühzeitig realistische Terminaussagen fehlen

• Gleichmäßig fallender Verlauf

Planung mit zu großen Sicherheitspuffern

• Zick-Zack-Verlauf

Große Unsicherheit in den Terminaussagen

Projektsteuerungsmaßnamen

• Nichts tun

Sollte als erste Alternative betrachtet werden

Dient als Vergleichsmaßstab gegen die anderen Optionen

Fordert Charakterstärke gegen die ’Aktivisten’

• Personal aufstocken

Bei Zeitverzug anwendbar

Aber Teilbarkeit von Aufgaben und erhöhten Aufwand für Komm. Beachten

• Spezialisten einbinden

Alternative zu mehr Personal

Z.B. externer Berater

• Überstunden

Einfachster Weg mehr Arbeitsleistung zu bekommen

Aber: Gefahr der Überlastung, Demotivation

136

• Aufgabenzuweisung verändern

Oft effizienter als zusätzliches Personal

Erfordert tiefe Kenntnis der Fähigkeiten

• Individuelle Überwachung erhöhen

Aufgabenzuordnung individuell anpassen und kontrollieren

Achtung: evtl. demotivierend

• Individuelle Betreuung verringern

Steigert Motivation

Fördert Eigeninitiative

• Arbeitsmethoden anpassen

Methoden überdenken, evtl. wechseln

Aber: Methodenkenntnis erforderlich (evtl. Schulung nötig)

• Prozesse optimieren

Abläufe von Teilfunktionen z.B. QS kontrollieren und verbessern

• Prioritäten beim Ressourcenzugriff ändern

Kann Abläufe verbessern und beschleunigen

• Projekt umplanen

Falls Projektplanung falsch (Prämissen falsch)

Bei Mängeln im Projektablauf (obwohl Planung richtig war)

• Reihenfolge von Teilergebnissen ändern

Sichtbare Teilergebnisse erhöhen Motivation

• Anzahl Inspektionen erhöhen

Falls Fehlerhäufigkeit zu hoch (Qualität nimmt ab)

• Anzahl Inspektionen verringern

Bringt Zeitgewinn

Gefahr von Qualitätsverlust

• Motivation des Teams

Durch social events

Verändern der deliverables

• (Finanzielle) Belohnungen/ Anreize schaffen

Falls man das als Projektmanager kann

’Gerechtigkeit’ beachten

137

• Externe Aufträge vergeben

Um Zeit zu gewinnen

Die „Richtigen“ aussuchen

• Spezifikation ändern

Nur wenn definitiv Fehler vorhanden sind oder

Wenn alle andern Maßnahmen veragen

5.1.4 Projektführungsverfahren

Verfahrensunterstützung

→ Software zur Unterstützung des Projektmanagements

• Unterscheidungsmerkmale zur Klassifizierung

– Plandaten/IstdatenTermine, Personalaufwand, Betriebsmittel, Kosten

– FunktionsumfangNetzplanung, Einsatzmittelplanung, Multiprojektplanung, Kosten/Umsatz, Wei-

terverrechnung

– TechnikenVerfahrensverbund, batchorientiert, dialogorientiert, Mainframe, Client/Server

Verfahrensunterstützung: Hilfsmittel

PM Software

- Die am häufigsten eingesetzten Tools sind (Gadatsch 2008)

MS Project

MS Excel

138

- Großes Angebot von Tools

- Häufig aus Projektgeschäft entstanden (Bsp. SAP)

- Wichtigste Funktionen

Planung

Projektstruktur-, Ablaufplanung

Kontrolle

Anzeige und Kontrolle des Projektfortschritts

Dokumentation

Berichte, unterschiedliche Sichten

5.2 Aufwands-/ Kostenkontrolle

Begriffliche Grundlagen

Kosten und Aufwand bei [Burghardt 2006]

• Aufwand: Nicht monetär bewertete Inputgrößen, z.B. Anzahl Stunden

• Kosten: Monetär bewerteter Aufwand, z.B. Anzahl Stunden * Verrechnungssatz

Kosten- und Leistungsrechnung [Schmolke1988]

• Aufwendungen: der gesamte Werteverzehr in einer Unternehmung an Gütern, Dienstenund Abgaben während einer Abrechnungsperiode

Betriebsbezogene Aufwendungen = Kosten

Unternehmensbezogene Aufwendungen = Nichtkosten

5.2.1 Aufgaben der Aufwands- und Kostenkontrolle

• Überwachen von

Personalaufwand

Entwicklungskosten

• Überwachungsorgane:

Projektleiter

FuE-Kaufmannschaft

139

Aufwandserfassung

• Entwicklungsadäquate Erfassung des Personalaufwands

• Regelmäßige und vollständige Stundenaufschreibung, entsprechend der

Produktstruktur,

Projektstruktur und

Prozessstruktur

• Hohe Bedeutung gerade bei personalintensiven DV-Projekten

• Eine praktikable Aufwandserfassung setzt i.allg. den Einsatz eines DV- gestützten Ver-fahrens voraus

• Personalaufwand wird i.d.R. bezogen auf ein bestimmtes Arbeitspaket erfasst

• Den Aufwand erfassen müssen:

Entwickler

Dem Projekt zuarbeitende Hilfskräfte, die in einem Angestelltenverhältnis stehen

Gegebenenfalls auch Fremdkräfte (Consultants, Praktikanten)

• Ausgenommen sind meist:

Führungskräfte

allgemeine Bürokräfte

5.2.2 Grundlagen einer aussagekräftigen Projektkalkulation

• Detaillierung des Personalaufwands nach

Arbeitspaketen

Meilensteinen

Entwicklungsphasen

Tätigkeitsarten

• Über Projektstruktur-, Produktstruktur- und Netzplan Differenzierung des Aufwandsnach

Organisationseinheiten (ausführende und verantwortliche Stelle)

Projekt bzw. Teilprojekt

Konten bzw. Unterkonten

Produktteilen

140

5.2.3 Netzplangesteuerte Stundenkontierung

• Nutzung von Netzplänen zur Vereinfachung der Stundenaufschreibung

• Im Netzplan liegen i.d.R. eine Vielzahl der benötigten Daten schon vor:

An welchen Arbeitspaketen der Entwickler nach Plan tätig sein müsste

In welchen Entwicklungsphasen die Arbeitspakete abgearbeitet werden

Welcher Organisationseinheit die Arbeitspakete zugeordnet sind

Zu welchen Teilprojekten die Arbeitspakete gehören

Auf welche Konten sich die Arbeitspakete beziehen

Für welche Produktteile die Arbeitspakete notwendig sind

→ Entlastung der Mitarbeiter von Routinetätigkeiten

Netzplangesteuerte Stundenkontierung

Dialogorientierte Stundenkontierung

• Unabhängig von einer netzplangesteuerten Stundenkontierung können die Daten anstattauf Belegen dezentral mit Hilfe eines DV-Systems erfasst werden

• Vorteile

Genauere Stundenkontierung aufgrund täglicher Eingabemöglichkeiten

Kürzere Durchlaufzeiten und damit aktuellere Projektinformationen

Weniger Rückfragen durch das Projektbüro durch sofortige Plausibilitätskontrollenbei der Eingabe

Allgemeine Entlastung des Projektbüros aufgrund vereinfachter Kontierungsabläufe

Bessere Einbindung der Entwickler in die Projektberichterstattung

141

Dialogorientierte Stundenkontierung

5.2.4 Qualität der Stundenaufschreibung

• Genauigkeit

Die Einbindung der Kontenstruktur in den Netzplan erlaubt zusätzliche Plausibili-tätskontrollen

• Vollständigkeit

Netzplangesteuerte Kontierung

Zeiterfassungssysteme (Chipkarten)

• Ehrlichkeit

Verhalten der Leitung

Mitarbeiterbeurteilung

→ ’Wo Sanktionen wegen einer Planabweichung drohen, besteht zwangsläufig dieGefahr der Manipulation’

5.2.5 Kostenerfassung und -kontrolle

• Erfasste Stunden in Kosten umwandeln (Bewerten) ergibt Kosten des eigenen Personals

• Dazu weitere Kosten wie fremdes Personal und zusätzliche Entwicklungskosten, z.B.(→Mitkalkulation)

Rechner-,Maschinennutzung

Formen-,Musterbau

Materialbezüge

Sonstige Dienstleistungen

• Weiterverrechnung

• Kontrolle durch Plan-/Ist-Vergleiche, Analysen, Maßnahmen

142

Kosten des eigenen Personals

• Umlegen der Kosten der Kostenstellen auf die Kostenträger mit Hilfe von Stundenver-rechnungssätzen

Umlagebetrag = Stundenverrechnungssatz * Stunden

Stundenverrechnungssatz= Jahresbudget der Kostenstelle / geleistete Stunden imJahr (ohne Ausfallzeiten)

• Je nach Personalqualifikation kann es mehrere Stundenverrechnungssätze geben

• Zu bevorzugen ist jedoch eine direkte Kostenzuordnung

Kostenarten, die auf den eigenen Kostenstellen gesammelt werden

• Personalkosten

• Sozialkosten (Urlaubsgeld, Sozialbeiträge, ..)

• Arbeitsplatzkosten incl. Abschreibungen für Investitionen (Räume, Möbel, Büromaschi-nen, Heizung, Strom, ...)

• Reise-/ Bewirtungskosten

• Kommunikationskosten (Telefon, Hauspost)

• Arbeitsplatzbezogene Dienstleistungskosten (Instandhaltung, Reinigung, ...)

Berechnung des Stundenverrechnungssatzes

143

5.2.6 Verrechnungsarten

• Verrechnung fester Kostenbeträge

Einzel- oder Festpreisverrechnung

Erfolgt unabhängig vom Aufwand

• Verrechnung nach angefallenem Aufwand

Die tatsächlich angefallenen Kosten werden verrechnet

• Verrechnung nach anteiligen Planwerten

Verrechnet wird anteilig nach Sollposition im Plan

Kosten des fremden Personals

• Verhältnis Kosten fremdes Personal zu Kosten eigenes Personal zum Teil erheblich, z.B.Consultants, Einführung Standardsoftware

• Prüfung der eingehenden Rechnungen

- Rechnerische Prüfung

- Sachliche Prüfung

→ Stichproben

• Abrechnung nach Aufwand

Stundenschreibung,Reisekosten

• Abrechnung aufgrund von Werkverträgen

Definierte Leistung zu Festpreis

Problem: Aufgabendefinition

Weiterverrechnung

144

Plan/Ist-Vergleich für Aufwand/KostenDurchführbar als

• Kostenvergleich auf Budgetebene

• Aufwandsvergleich auf Projektebene

5.2.7 Plan/Ist-Vergleich

Grundsätzliche Fragen:

145

• In welcher Gliederung sollen die Planwerte den Istwerten gegenübergestellt werden?

• Auf welchen Ebenen soll ein Aufwands- und Kostenvergleich vorgenommen werden?

• Wie werden bereits eingegangene Verpflichtungen als Bestellwert behandelt?

• Wie wird die Terminsituation im Rahmen der Kostenkontrolle berücksichtigt?

• Wie wird der Sachfortschritt in die Kostenkontrolle einbezogen?

Beispiel für einen Plan/Ist-Vergleich (Budget) Budgetebene: für den gesamten FuE-Bereich

5.2.8 Vergleichsmöglichkeiten

Vergleich von Plan und Ist-Werten nach unterschiedlichen Kriterien:

• Absoluter Plan/Ist-Vergleich

• Linearer Plan/Ist-Vergleich

• Aufwandskorrelierter Plan/Ist-Vergleich

• Plankorrigierter Plan/Ist-Vergleich

• Bestellwertfortschreibung

• Trendanalysen

Absoluter Plan/Ist-Vergleich

• Der aktuelle Istwert wird dem absoluten Endplanwert gegenübergestellt

• Drohende Kostenüberschreitungen können zu spät erkannt werden (erst bei o)

146

Linearer Plan/Ist-Vergleich

• Für den anteiligen Planwert wird ein linearer Verlauf über die Zeit unterstellt

• Das ist nur möglich, wenn davon ausgegangen wird, dass die Kosten gleichmäßig anfallen

• Problem: Kosten fallen häufig in der zweiten Projekthälfte vermehrt an

• Man glaubt bis o ’unter Plan’ zu sein

Aufwandskorrelierter Plan/Ist- Vergleich

• Mit Hilfe eines Netzplans kann über die Zeit genau angegeben werden welcher Aufwandgeplant ist

• Die Aufsummierung der Aufwände aus dem Netzplan führt häufig zu einer S-Kurve

• Ab o wirkt der Nachlauf der Rechnungen

147

Plankorrigierter Plan/Ist-Vergleich

• Hierbei werden die Planwerte laufend korrigiert (Schätzung des Restaufwands)

• Erlaubt den besten Überblick über die tatsächliche Kostensituation

• Jedoch sehr aufwändig durchzuführen

Tabellarisch

148

5.2.9 Bestellwertfortschreibung

• Häufig werden zu Beginn eines Projekts Verpflichtungen eingegangen (in Form von Be-stellungen), die sich erst zum Zeitpunkt der Rechnungsstellung auf die Kostenüberwa-chung auswirken

→ Bestellwertfortschreibung

→ Aufträge bereits zum Zeitpunkt der Vergabe als Obligo (Kosten, die eigentlich schonaufgetreten sind) notieren

149

5.2.10 Terminorientierte Kostenkontrolle

• Die Kostenüberwachung sollte sich an den Terminen und dem erreichten Sachfortschrittorientieren

→ Kosten-Termin-Diagramm

Grün: PlanBlau: Ist

1. Kosten im Plan, Terminunterschreitung

2. Kosten über Plan, Terminunterschreitung

3. Kosten über Plan, Termin im Plan

4. Kosten und Termin im Plan

5. Kosten unter Plan, Termin im Plan

6. . . .

• Kurzdarstellung der aktuellen Situation durch

→ Termin-Kosten-Barometer

Aktueller Monat

Vormonat

150

5.2.11 Trendanalyse

Kosten-TrendanalyseAbschätzung der Kostenentwicklung für die einzelnen AP

Kosten-/Meilenstein- TrendanalyseVerfolgung von Planterminen und Plankosten

151

5.2.12 Ergebnisermittlung

Wird Projektbereich als Profit Center geführt, müssen die Aufwände/ Kosten den Erlösengegenübergestellt werden und evtl. auch zwischen Projekten ausgeglichen (weiterverrechnet)werden

Weiterverrechnungsbeispiel3 Projekte (A, B, C) werden in zwei Kostenstellen (Verantwortungsbereichen) abgewickelt

A → 8105,

152

B → 8105,

C → 4796

5 Mitarbeiter in zwei Abteilungen (Kostenstellen) Soll-Arbeitszeit: 1600 Std.

Leistungserbringung für KST 8105: Leistungserbringung für KST 4796:

Meier: 1700 Std. a 80e = 136.000e

Huber: 1600 Std. a 80e = 128.000e

Schmidt: 1600 Std. a 80e = 128.000 e

Scholz: 1600 Std. a 90e = 144.000e

Weber: 1400 Std. a 90e = 126.000e

Kostenstelle 8105 392.000e Kostenstelle 4796 270.000e

⇒ insgesamt wird KST 8105 dann um 392.000e entlastet (ist das was Mitarbeiter erwirt-schaftet haben)

153

5.2.13 Steuernde Maßnahmen

• Abweichungsanalyse

Größere Abweichungen sind auf ihre Ursachen hin zu untersuchen

Unterlagen: Projektpläne, Fehlerlisten, Protokolle

• Steuernde Maßnahmen, z.B.:

Erhöhen der Motivation,

Beseitigen von Konflikten,

Verbessern der Qualifikation, ...

(Siehe auch VL 9)

• Letzte Möglichkeit:

Änderung der Planwerte

5.3 Sachfortschrittskontrolle

• Die Sachfortschrittskontrolle stellt eigentlich die zentrale Kontrollmaßnahme dar

Kernfrage Liegt eine den aufgewendeten Kosten entsprechende Leistung vor

Problem Das Finden einer geeigneten Größe zur Messung des Sachfortschritts

• Die Sachfortschrittskontrolle zerfällt in eine produkt- und eine projektbezogene Kontrolle

154

• Produktbezogene Kontrolle des Fortschritts

Das Erreichen bestimmter technischer Daten, z.B. Bandbreite, Performance, Funk-tionalität

Das Vorliegen von Qualitätssicherungsdokumenten, z.B. Testberichte

• Projektbezogene Kontrolle des Fortschritts

Bestimmen des Fertigstellungsgrads, z.B. Verhältnis Wert der erbrachten Arbeit zuPlankosten zu einem Stichtag

5.3.1 Produktfortschritt

Frage: Wie weit sind bestimmte Leistungsmerkmale schon erreicht

• Setzt technisches Wissen voraus

→ Die Aufgabe der Bestimmung des Produktfortschritts liegt i.allg. im Bereich der Ent-wicklung

• Messbare Produktgrößen bzgl. Fortschritt:

Zugriffszeit, Transaktionen pro Zeiteinheit, . . .

• Messbare/ Prüfbare Produktgrößen bzgl. Erfüllungsgrad:

Ergonomie, Wartbarkeit, Portabilität, . . .

• Produktfortschritt-Diagramm

• Darstellung der Entwicklung von Leistungsgrößen, z.B. Zugriffszeit,

• Gegenüberstellen von konkurrierenden Leistungsgrößen, z.B.

Anzahl Benutzer, Antwortzeiten

Zugriffszeit, Speichervolumen

155

5.3.2 Projektfortschritt

• Bestimmung des Fertigstellungsgrads

• Fertigstellungsgrad = fertiges Arbeitsvolumen / gesamtes Arbeitsvolumen

Problem: Die Bestimmung des fertigen Arbeitsvolumens

→ Subjektive Einschätzung durch den Entwickler

→ Das ’Fast-schon-fertig’-Syndrom

’Fast-schon-fertig’-Syndrom

156

• Der Entwickler bewertet den erreichten Fertigstellungsgrad seiner Aufgaben als zu hoch

• Häufig werden für die letzten 10% einer Aufgabe mehr als 40% der Zeit benötigt

• Gründe für die Fehleinschätzungen:

Der Aufwand für die zu leistende Arbeit wird unterschätzt

Der Anteil der erbrachten Leistung wird überschätzt

In der Zukunft liegende Schwierigkeiten werden verharmlost

Bereits eingetretene terminliche Planüberschreibungen werden verdrängt

Das Drängen der Leitung beeinträchtigt die Realitätstreue der Aussagen der Ent-wickler

5.3.3 Verfahren zur Bestimmung des Fertigstellungsgrads

• Relativer Fertigstellungsgrad

• Absoluter Fertigstellungsgrad

• Prozessbezogener Fertigstellungsgrad

Relativer Fertigstellungsgrad Erheben des prozentualen Anteils der Aufgabenerfüllung

157

Problem:→ ’Fast-schon-fertig’-Syndrom

Absoluter Fertigstellungsgrad

• Es werden nur die Arbeitspakete gezählt, die vollständig abgeschlossen sind

• Daraus wird der Fertigstellungsgrad des Produkts errechnet

• Das setzt voraus, dass die Arbeitspakete hinreichend klein sind

Prozessbezogener Fertigstellungsgrad

• Es wird die Anzahl der erreichten und offiziell abgenommenen Meilensteine ermittelt

• Das setzt voraus, dass hinreichend viele und vor allem aussagekräftige Meilensteine de-finiert wurden

5.3.4 Kontrollindizes

• Kontrollindizes sollen die Beurteilung des Projektfortschritts unterstützen

• Bei Indexwerten < 1 liegt ein guter Projektfortschritt vor

• Bei Indexwerten > 1 liegt ein schlechter Projektfortschritt vor

Beispiele zu Kontrollindizes

• Abweichungsindizes

Setzen Plan/Ist-Abweichungen zweier Projektgrößen zueinander ins Verhältnis

Termin/Aufwand-Index

Termin/Kosten-Index

158

• Vergleichsindizes

Setzen Plan- und Istwerte eines Projektparameters zueinander ins Verhältnis

Planaufwand-Index

• Leistungsindizes I

Arbeitswert: entspricht den geplanten Kosten der am Stichtag tatsächlich erbrachtenArbeitsleistung

Kosten-Leistungs-IndexaufgelaufeneIstkosten

Arbeitswert

159

5.3.5 Restschätzungen

Nach jedem Kontrollschritt muss eine Restschätzung vorgenommen werden (ab Projektmitte/50% erreicht)

• Restaufwandsschätzung/ Restkostenschätzung

• zukunftsbezogen (Neu-Schätzung des Gesamtaufwands)

• Arest = Ages‘ −Aist

• vergangenheitsbezogen (Extrapolation)

• Kges‘ = IKW ×Kges mit: Kosten-Leistungsindex IKW

• Restzeitschätzung

• meist abhängig vom geschätzten Kostenverlauf

• z.B. linear, dann Multiplikation mit Termin-Leistungsindex

5.4 Qualitätssicherung

• Sicherung der Produktqualität über den gesamten Entwicklungsprozess

Qualität: Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Er-fordernisse zu erfüllen

• Die Wirksamkeit der Qualitätssicherung für ein Produkt wird vielfach vom Kunden alsBewertungskriterium für die spätere Produktqualität herangezogen

160

5.4.1 Qualität im Entwicklungsprozess

5.4.2 Bestandteile der Qualitätssicherung

Qualitätsplanung

• Umfasst das Festlegen von Qualitätsmerkmalen für das Produkt

• Ist die Voraussetzung für die Qualitätsprüfung

• Qualitätsmerkmale müssen in die Anforderungsdefinition mit aufgenommen werden

161

Qualitätslenkung

• Befasst sich mit den organisatorischen Festlegungen zur Erreichung qualitativ hochwer-tiger Produkte

• Erstellen von Richtlinien für die Entwicklung, z.B.

Qualitätssicherungsplan (Festlegen der Zuständigkeiten, Maßnahmen und Verfahrenzur Qualitätssicherung)

Richtlinien für die Produktdokumentation

Fehlermeldewesen

Prüfung von Entwurfsdokumenten

• Inspektion/Review

(Entscheidungs-)kompetenteTeilnehmer

Stellt die offizielle Bestätigung des Inhalts des Prüfobjekts dar

• Structured Walk Through

Finden vor einer Inspektion statt

Teilnehmer sind dem Entwickler gleichgestellte Kollegen

• Development Design Control

Prüfergebnisse werden in Form von Kommentaren eingeholt

Es findet kein gemeinsames Gespräch statt

5.4.3 Review

162

Review: Ausprägungen

1. Schreibtischtest

• führt der Entwickler selbst durch

• ’Denkpause’: aus einiger Distanz über Prüfling nachdenken

2. . Stellungnahme

• andere Entwickler werden um ihre Meinung gebeten Ablauf:

1. Kopie an andere2. Stellungnahme analysieren3. Stellungnahme einarbeiten

• Probleme:oft ZeitverzugAutor ist auch Moderator (sucht sich die ’besten’ aus)zu späte Stellungnahmen bleiben unberücksichtigt.

3. Technisches Review (Inspektion)

• weitere Personen werden mit einbezogen

• geregelter Ablauf

• Rollenverteilung und Dokumentation werden vorgegeben

• siehe Bsp.

4. Structured Walkthrough

• mildere Form des technischen Reviews, d.h. weniger Aufwand nötig

• in einer Sitzung werden Dokumente ’durchgegangen’

• Ergebnisse, Probleme werden protokolliert

• Autor präsentiert, Fragen werden spontan gestellt

Review: Ablaufschema

163

5.4.4 Qualitätskosten

• Fehlerverhütungskosten

Q-Planung, Q-Lenkung, Reviews, Prüfplanung, Lieferantenbeurteilung, Qualitäts-audits, Qualitätsvergleiche, Maßnahmen zur Qualitätsförderung

• Prüfkosten

Systemtests, Akzeptanztests, Wareneingangsprüfungen, Fertigungsprüfungen, Kun-denabnahmeprüfungen, Laboruntersuchungen, Qualitätsgutachten, Mess- und Prüfmit-telkosten, Dauer-, Last-, Wärmetests

Bei Softwaresystemen zusätzlich Komponententests (White-Box-, Black-Box-Tests)

• Fehler- und Ausfallkosten

Fehlerbeseitigungen mit Beginn der Systemphase, Fehleranalysen, Einbringen vonPatches beim Kunden, Wiederholungsprüfungen, Gewährleistungskosten, Produzenten-haftungskosten, Ausschusskosten, Nacharbeitskosten, Wertminderungen, Verwürfe, qua-litätsbedingte Produktionsausfallzeiten

• Ziel: Qualitätskosten minimieren

• Kennzahlen dienen zum Vergleich

164

Überprüfung der Qualitätssicherung

ISO 8402 definiert Qualität als ’Gesamtheit von Merkmalen ei-ner Einheit ihrer Eignung, festgelegte und vorausge-setzte Erfordernisse zu erfüllen’ und Qualitätsmana-gement als ’die Organisationsstruktur, Verantwortlich-keiten, Prozesse und erforderlichen Mittel für die Ver-wirklichung des Qualitätsmanagements’.

ISO 9126 Qualität eines Softwareproduktes wird definiert überdie Qualitätsmerkmale, Zuverlässigkeit, Benutzbar-keit, Wartbarkeit, Effizienz, Portierbarkeit (Produkt-normen)

ISO 9000 ff Qualität des Softwareproduktes wird aus Qualität desEntwicklungsprozesses bestimmt (Prozessnormen undNormen zu QM-Systemen)

• Die ISO 9000-Normenreihe legt einen allgemeinen, übergeordneten, organisatorischenRahmen zur Qualitätssicherung von materiellen und immateriellen Produkten fest

• Sie dient

der Darlegung der Qualitätssicherung gegenüber Dritten und

dem Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems

ISO 9000-Zertifizierung

• Dazu muss eine unabhängige Stelle eine positive Aussage über das ordnungsgemäßeFunktionieren eines unternehmensbezogenen Qualitätsmanagementssystems machen

165

→ Audit, 3 Jahre gültig, Wiederholungs-Audit

• Normenreihe der International Standard Organisation

• Qualitätsmanagement und Qualitätssicherungsstandards; Schwerpunkt auf Zertifizie-rung

ISO 9000: Auswahl und Anwendung von QS-Verfahren (neu strukturiert in 2000)

ISO 9001: QS-Verfahren in Entwurf, Produktion, Installation und Wartung (1987,9/98)

ISO 9002: QS in Produktion, Installation und Wartung (d.h. nicht für Firmen dieentwickeln) (8/94)

ISO 9003: QS in Abnahme und Test (8/94)

ISO 9004: Anwendungsrichtlinien (1987, 1991, 200x) (firmeninterne Sicht)

• Produktverbesserung durch Prozessverbesserung

ISO 9001:2000

• Fast ISO 9001 – 9003 zusammen

• ISO 9000 und 9004 bleiben bestehen

• QS System muss für Zertifikat diesen Vorgaben entsprechen

• Prozess- und Kundenbezug im Vordergrund

• 23 Unterpunkte

• Beschreiben Aktivitäten und Maßnahmen, die das Unternehmen ergreifen muss, umQualität sicher zu stellen

166

• Die einzelnen Punkte werden bei einem Qualitätsaudit abgefragt

1. Qualitätsmanagementsystem

(a) Allgemeine Anforderungen

(b) Dokumentationsanforderungen

2. Verantwortung der Leitung

(a) Verpflichtung der Leitung

(b) Kundenorientierung

(c) Qualitätspolitik

(d) Planung

(e) Verantwortung, Befugnis und Kommunikation

(f) Managementbewertung

3. Management von Ressourcen

(a) Bereitstellung von Ressourcen

(b) Personelle Ressourcen

(c) Infrastruktur

(d) Arbeitsumgebung

4. Produktrealisierung

(a) PlanungderProduktrealisierung

(b) KundenbezogeneProzesse

(c) Entwicklung

(d) Beschaffung

(e) ProduktionundDienstleistungserbringung

(f) Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln

5. Messung, Analyse und Verbesserung

(a) Allgemeines

(b) Überwachung und Messung

(c) Lenkung fehlerhafter Produkte

(d) Datenanalyse

(e) Verbesserung

167

Überprüfung der Qualitätssicherung Vergleichbar: CMMI capability maturity modelintegration

• TQM: total quality management (USA/ JAPAN)

• Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Führungsmethode einer Organi-sation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auflangfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation undfür die Gesellschaft zielt

• EFQM (European Foundation for Quality Management) : europäische Umsetzung

• exzellente Organisationen → Zufriedenheit ihrer Interessengruppen

• EFQM-Modell für Excellence: Grundstruktur zur Bewertung und Verbesserung von Or-ganisationen

• beruht auf Grundkonzepten der Excellence

EFQM

• Vorlage zur Selbstbewertung

168

5.5 Projektdokumentation

Wird unterteilt in Produkt- und Projektdokumentation→ EntwicklungsdokumentationProduktdokumentation, u.a. Projektdokumentation, u.a.

• Pflichtenheft

• Leistungsbeschreibung

• Spezifikation

• Programmlistings

• Stromlaufplan

• Bauunterlagen

• Test-, Prüfunterlagen

• Benutzermanual

• . . .

• Projektauftrag

• Projektstrukturplan

• Terminplan

• Aufwands-, Kostenplan

• QS-Bericht

• Projektfortschrittsbericht

• Projektkalkulation

• Projektabschlussanalyse

• . . .

Projektdokumentation

• Zur Projektdokumentation gehören alle Dokumente die das Projektgeschehenbeschrei-ben, z.B. Projektstrukturplan, Terminplan, Kostenplan, Projektfortschrittsbericht, usw.

• Ohne vollständige, durchgängige und aktuelle Projektdokumentation kann ein Projekt-management nicht wirksam arbeiten

• Voraussetzung hierfür sind:

169

Eine praktikable Dokumentationsordnung

Das Führen eines Projekttagebuchs

Das Einhalten gewisser Ordnungsschemata, die

das Einordnen erleichtern,

das Suchen erleichtern,

Informationsverlust verhindern

Ordnungsschemata

• Fest vorgegebene hierarchische Dokumentationsstruktur

Vollständig, geringer Rüstaufwand

Überflüssige Kapitel

• Freie hierarchische Dokumentationsstruktur

Für jedes Projekt werden die einzelnen Kapitel definiert

• Auswahlordnung

Aus einer Maximalmenge werden projektadäquate Dokumente ausgewählt

Projekttagebuch

• Festhalten der wichtigsten Projektereignisse in einem Projektlogbuch

• Dient auch dem Vermerk von Absprachen, die in keinem formalen Dokument festgehaltenwerden

• Die Aufschreibung ist an keine bestimmte Form gebunden

• Ein Mitarbeiter ist für das Führen des Projekttagebuchs zuständig, aber jeder Projekt-mitarbeiter ist als Eintragender zugelassen

• Anforderungen

Gebunden

Eintragungen nicht löschbar

Einsehbar für jeden Interessenten

Projektakte

• Zentrale Sammeleinrichtung für alle Projektdokumente

• Nutzt vorgegebene Dokumentationsstruktur

meist hierarchisch, nummeriert

• Auch als Datenbank realisierbar

Ordnungsschema mit Registern, die jeweils die Dokumente enthalten

170

1. Übersicht

2. Projektauftrag

3. Projektbeschreibung

4. Projektkalkulation

5. Projektorganisation

6. Produktstruktur

7. Aufgabenplanung

8. Terminplanung

9. Einsatzplanung

10. Personalplanung

11. Zulieferungen

12. Risikomanagement

13. Qualitätsmanagement

14. Konfigurationsmangement

15. Fakturierung/ Verrechnung

16. Projektdurchführung

17. Projektberichterstattung

18. Einführungsplanung

19. Projektabschluss

20. Schriftverkehr

5.6 Projektberichterstattung

Ziel ist das transparente Aufbereiten der Projektinformation und das gezielte Verteilen an alleProjektbeteiligten→ Aufgabe des InformationsmanagementsDas Berichtswesen regelt und sichert den nutzungsgerechten Informationsfluss während desgesamten ProjektablaufsIm einzelnen sind:

• Informationswege aufzuzeigen,

• Informationsbedürfnisse festzustellen,

• Informationskanäle festzulegen und

• Berichtszeiträume zu bestimmen

171

5.6.1 Berichtswesen

• Informationswege

Projektintern

Projektextern, z.B. Auftraggeber, Bereichsleiter

• Informationsbedürfnis, unterscheidet sich nach:

Detaillierung

Vollständigkeit

Aktualität

Häufigkeit

Darstellungsform

5.6.2 Projektberichte

• Plan/Ist-Vergleiche

Als Statusberichte

Als Trendanalyse

• Fortschrittsberichte (Sachfortschritt)

• Qualitätsberichte

• Auslastungsberichte

• Projektdaten-Auswertungen, z.B.

Personalaufwand/Entwicklungsphase, Kosten je Entwicklungsphase

5.6.3 Projektbesprechungen

• Dienen dem direkten Informationsaustausch als Grundlage einer gezielten Projektsteue-rung bei Schwierigkeiten

• Ausprägungen:

Regelmäßig

Ergebnisgesteuert

Ereignisgesteuert

Regelmäßige ProjektbesprechungenHauptaufgaben

• Projektstatus feststellen

• Abweichungen festhalten (Termin, Kosten, Aufwand, Sachfortschritt)

• Erforderliche Steuerungsmaßnahmen ausarbeiten

172

• Verbesserungsmaßnahmen diskutieren

• Lösungskonzepte diskutieren

• Kommunikation verbessern

• Informationslücken aufdecken

• Missverständnisse beseitigen

• Verbundenheit zum Projekt fördern (Motivationssteigerung)

Ergebnisgesteuerte Projektbesprechungen

• Finden i.d.R. beim Erreichen von bestimmten Meilensteinen statt

• Dienen als Ergebnisabnahmesitzung

• Alle zur Entscheidung anstehenden Punkte werden vorher in einer Beschlussvorlage zu-sammengefasst

• Es erfolgt eine Entscheidung über das weitere Vorgehen im Projekt

• Finden beim Eintreten von unvorhergesehenen Ereignisse statt, z.B.

– Bei einer Projektkrise

– Bei sich abzeichnenden erheblichen Planabweichungen

– Bei sich abzeichnenden Qualitätsmängeln

– Bei plötzlichen Personalproblemen

– Bei schwerwiegenden entwicklungstechnischen Sachproblemen

– Bei Liefer-und Beistellungsproblemen

– Bei plötzlich geänderter Marktsituation

Projektbesprechungen: ErgebnisprotokollNeben fester Tagesordnung ist Ergebnisprotokoll notwendig:

• Besprechungstermin

• Beginn und Ende

• Besprechungsort

• Anlass und Thema

• Teilnehmer

• Moderator

• Protokollführer

• Zur-Kenntnis-Verteiler

173

• Tagesordnung

• Ergebniszusammenfassung

• Erläuternde Anhänge

6 Projektabschluss

Für den geregelten Abschluss eines Projekts sind notwendig:

• Übergabe des Produkts an den Auftraggeber, Kontrolle und Bestätigung (Produktab-nahme)

• Durchführen einer Projektabschlussanalyse

• Sichern der gesammelten Erfahrungen

• Auflösen der Projektorganisation

6.1 Produktabnahme

• Abnahmetest durchführen

Dient der Feststellung, ob oder in welchem Umfang das Projektziel erreicht wurde

• Produktabnahmebericht erstellen

Fasst die Übergabe/ Übernahme zusammen

• Technische Betreuung regeln

Organisation der technischen Betreuung nach Auflösung des Projekts

6.1.1 Abnahmetest

Produkttest

• Wird bei Software-Produkten durchgeführt

• Besonderheit bei Software-Produkten: nach der Entwicklung findet keine Fertigung statt

• Entwicklung eines Testrahmens (Antiprodukt) mit dem alle erdenklichen Situationendurchgespielt werden

• Zu überprüfende Fehlerbereiche:

Vollständige Funktionalität, Belastbarkeit, Ausfallsicherheit, Plausibilität der Er-gebnisse, vollständige Dokumentation, Datenkonsistenz

Abschlusstest

• Wird bei Hardware-Produkten durchgeführt

• Findet für einen Prototypen statt, der in die Serienfertigung übernommen werden soll

174

Akzeptanztest

• Wird bei einem Hardware/Software-System durchgeführt, das spezifisch für einen be-stimmten Kunden entwickelt oder angepasst wurde

• Der Test findet unter kundenspezifischen Bedingungen statt und obliegt dem Kunden

Pilottest

• Gesamttest bei größeren DV-Verfahren unter Echtbedingungen

• Stellt den ersten Produktivlauf des Verfahrens dar

Zuständigkeit für den Abnahmetest

• Eine neutrale Stelle (niemand sollte für die Abnahme der eigenen Arbeit zuständig sein)

• Aufgaben:

Erfassen, Bewerten und Erläutern aller Fehler

Anstoß der Maßnahmen zur Fehlerbeseitigung

Kontrolle der Fehlerbeseitigung

6.1.2 Produktabnahmebericht

Regelt die Übergabe des Produkts durch den Auftragnehmer und die Übernahme des Pro-dukts durch den Auftraggeber

Der Produktabnahmebericht gliedert sich in zwei Teile

1. Übergabeprotokoll

• Übergabeobjekte, z.B. Module, Prototypen• Dokumentation, z.B. Benutzerhandbücher, Wartungsunterlagen• Leistungsmerkmale, z.B. Funktionsumfang, Qualitätsmerkmale• Übergabemodalitäten, z.B. Verantwortlichkeiten, Abnahmefristen

2. Übernahmeprotokoll

• Übernahmeobjekte• Durchgeführte Prüfungen• Festgestellte Mängel• Nachforderungen, z.B. Mängelbehebung, Änderungen, Preiskorrekturen• Abnahmeentscheidung mit Kommentar und ggf. Fristen

• Mit dem Übergabeprotokoll übergibt der Auftragnehmer das Produkt

• Der Auftraggeber überprüft die Auftragserfüllung in Form einer Produktbegutachtung

• Ein positives Ergebnis dokumentiert der Auftraggeber in einem Übernahmeprotokoll

• Der Produktabnahmebericht ist als juristisches Ende des Projekts anzusehen (so wieder Projektauftrag den juristischen Anfang darstellt)

175

Begrenzung des Projekts

Technische Betreuung Technische Betreuung nach Auflösung des Projekts

• Software-Produkte

– Serviceabteilung

– Wartungsvertrag, regelt z.B.:Fehlerbehebung nach AblieferungAnpassung an neue BetriebssystemeEinbindung neuer VersionenAnpassungen an organisatorische Änderungen

• DV-Verfahrenseinführung

– WartungFehlerbehebungUmweltanpassung

– WeiterentwicklungVerbesserung des VerfahrensAnpassung an organisatorische Änderungen

– AnwenderunterstützungHotlineVor-Ort-Unterstützung

176

6.2 Projektabschlussanalyse

Dient der Gegenüberstellung von ursprünglich geplanten und tatsächlich erreichten Ergebnis-senDurchgeführt werden

• Nachkalkulation

• Abweichungsanalyse

• Wirtschaftlichkeitsanalyse

Nachkalkulation

• Gegenüberstellung der Vorkalkulation mit der letzten Mitkalkulation des Projekts

• Vollkostenrechnung

• Aufgaben

Überprüfen der wirtschaftlichen Tragfähigkeit des Projekts

Prozessbezogene Auswertung des Projekts (z.B. in welchen Phasen sind zu hoheKosten entstanden)

Ermittlung von Messdaten für die Erfahrungssicherung

Abweichungsanalyse

• Abweichungen zum Plan ergeben sich bei jedem Projekt

• Untersuchung, warum die ursprünglichen Planwerte bzgl. Produkt- und Projektgrößennicht eingehalten wurden

177

• Ziel der Abweichungsanalyse ist das Ableiten von Lösungsansätzen, um künftig besserzu planen

Ursachen für Planabweichungen

6.2.1 Wirtschaftlichkeitsanalyse

• Dient zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeitsanalyse, die zu Projektbeginn durchgeführtwurde

• Soll Ursachen für Abweichungen aufzeigen und zukünftige Wirtschaftlichkeitsbetrach-tungen verbessern

• Ursachen für Abweichungen:

Erhöhte Entwicklungskosten aufgrund von Änderungswünschen

Unvorhergesehene Preissteigerungen (bei Investitionen)

Geringere Einsparungen

Geringerer Umsatz

Verspäteter Einsatz und dadurch verspäteter ROI

6.3 Erfahrungssicherung

• Bei Software-Produkten bestehen die Herstellkosten fast ausschließlich aus Entwick-lungskosten

• Möglichkeiten, um die Wirtschaftlichkeit von Entwicklungsprojekten zu erhöhen, müssenvermehrt ausgeschöpft werden

• Grundlage der Erfahrungssicherung ist das Sammeln von Erfahrungsdaten

178

• Erfahrungsdaten fließen ein in:

Verfahren zur Aufwandsschätzung

Kennzahlensysteme

Erfahrungsdatenbanken

Technische, z.B. Lösungskonzepte, Entwurfsmethodik

Betriebswirtschaftlich, z.B. Kosten-und Aufwandsgrößen

6.3.1 Kennzahlen

1. phasenbezogene Mess-Kennzahlen

2. Produktorientierte Kennzahlen

3. Projektorientierte Kennzahlen

4. Prozessorientierte Kennzahlen

5. Netzplanorientierte Kennzahlen

6. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen

6.4 Projektauflösung

• Projektgründung und Projektauflösung begrenzen ein Projekt

• Die Projektauflösung definiert das Ende eines Projekts

• Die Projektauflösung umfasst:

Die Durchführung der offiziellen Abschlusssitzung aller Projektgremien

Das Verteilen des Projektabschlussberichts an alle am Projekt beteiligten Stellen

Das Überleiten des Projektpersonals auf ihre neuen (alten) Aufgaben

Das Auflösen aller projekteigenen Ressourcen

Projektabschlussbericht

• Fasst alle relevanten Daten zum Projektabschluss zusammen:

Fertigstellungs-,Übergabetermin

Personalaufwand

Entwicklungskosten

Produktergebnis

Qualität

Projekterfahrungsbericht

Maßnahmen nach Entwicklungsende

179

• Ist gedacht für alle Projektbeteiligten:

Auftraggeber

Auftragnehmer

Gremien

...

Abschlusssitzung

• Vorstellung der Projektergebnisse

• Vergleich der realisierten Leistungsmerkmale mit dem Anforderungskatalog bzw. demPflichtenheft

• Gegenüberstellung der geplanten und erreichten Termine

• Gegenüberstellung der Plan- und Istwerte von Aufwand und Kosten

• Darstellung der durchgeführten Maßnahmen zur Qualitätssicherung

• Analyse der aufgetretenen Schwierigkeiten und Planabweichungen

• Vorstellung projektspezifischer Kennzahlen

• Vorlage eines Personalüberleitungs- und Ressourcenverwertungsplans

180

zusammenfassung it projekt-management

Documents

ausrichtung der projekt

festlegung der projekt

verschiedene methoden

wirtschaftliche produktplanung

projektorganisation

monetre aspekte

konstituierende merkmale

krzere produktlebenszyklen