za uporabne poslovne in druŽbene Študije … · ključne besede: coaching, coach, kultura...
TRANSCRIPT
DOBA FAKULTETA
ZA UPORABNE POSLOVNE IN DRUŽBENE ŠTUDIJE
MARIBOR
MAGISTRSKA NALOGA
Erika Iršič Lazarević
Maribor, 2015
DOBA FAKULTETA
ZA UPORABNE POSLOVNE IN DRUŽBENE ŠTUDIJE
MARIBOR
Z UDEJANJANJEM COACHINGA DO
BOLJŠIH REZULTATOV: ŠTUDIJA
PRIMERA POŠTA SLOVENIJE D.O.O.
(magistrsko delo)
Program Mednarodno poslovanje
Erika Iršič Lazarević
Mentor: doc. dr. Andrej Raspor
Somentorica: mag. Metka Nežič
Lektor/Lektorica: Petra Iršič, prof.
Prevod v tuji jezik: mag. Milena Delčnjak
Maribor, 2015
Zahvala
Zahvaljujem se mentorju doc. dr. Andreju Rasporju in še posebej somentorici mag. Metki
Nežič za napotke in strokovno pomoč pri nastajanju magistrske naloge.
Posebna zahvala pa je namenjena moji družini, ki me je med študijem podpirala in mi tako
pomagala doseči želeni cilj.
Izjava o avtorstvu
Spodaj podpisana Erika Iršič Lazarević izjavljam, da sem avtorica magistrske naloge z
naslovom Z UDEJANJANJEM COACHINGA DO BOLJŠIH REZULTATOV: ŠTUDIJA
PRIMERA POŠTA SLOVENIJE D. O. O., da sem za potrebe arhiviranja oddala elektronsko
verzijo zaključnega dela v knjižnico DOBA fakultete. Magistrsko nalogo sem izdelala sama
ob pomoči mentorja in somentorice. V skladu s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in
sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 16/2007) dovoljujem, da je zgoraj navedeno zaključno delo
javno dostopno.
Podpisana izjavljam, da dovoljujem objavo osebnih podatkov, vezanih na zaključek študija
(ime, priimek, leto in kraj rojstva, datum diplomiranja, naslov magistrske naloge), na spletnih
straneh in v publikacijah DOBA fakultete.
Maribor, 30. 8.2015
Erika Iršič Lazarević
POVZETEK
V magistrski nalogi je predstavljen coachig kot metoda, ki posameznikom in podjetju
omogoča zmanjšati ovire na poti do ciljev. Coaching je ciljno usmerjen proces, osredotočen
na posameznika.
Za obravnavo coachinga sem se odločila, ker je tema je aktualna in za uspešno delovanje
podjetja zelo pomembna. V teoretičnem delu sem predstavila coaching in že opravljene
raziskave, ki kažejo na dobičkonosnost coachinga za podjetja, ki ga izvajajo.
Z raziskavo sem želela ugotoviti, v kolikšni meri se coaching v Pošti Slovenije uporablja in
kaj vpliva na odločitev o uporabi le-tega. Odločitev podjetja za coaching, pomeni odločitev za
inovativnejši pristop k izboljševanju produktivnosti in povečevanju učinkovitosti zaposlenih.
Na podlagi študija literature, so v nalogi po metodah deskripcije in komparacije predstavljena
teoretična izhodišča in spoznanja različnih avtorjev. Drugi, raziskovalni del naloge temelji na
kvantitativni raziskovalni metodi, podatki za raziskavo pa so bili pridobljeni z anketnim
vprašalnikom.
Rezultati raziskave so pokazali, da so vodje in menedžerji, ki so bili deležni coaching
izobraževanja, le tega zelo dobro sprejeli in ga tudi uporabljajo pri vodenju svojih zaposlenih.
Na podlagi rezultatov raziskave so bili oblikovani predlogi, ki bi za podjetje pomenili korak
naprej pri udejanjanju coachinga v smeri širitve coachinga na vsa področja in vse nivoje
poslovanja. Predlogi so namenjeni vodstvu podjetja in vsem tistim, ki želijo vpogled v
trenutno situacijo uporabe coachinga v Pošti Slovenije.
Ključne besede: coaching, coach, kultura coachinga, coaching timov, vodja, menedžer
SUMMARY
In this master’s paper is presented coaching as the effective way of enabling individuals and
the company at reducing obstacles on their way to the goals, which helps to ensure higher
success of the individual in reaching its potential.
The chosen theme is very actual and important for the company. In Post of Slovenia (Slovene:
Pošta Slovenije) is coaching already realized in some areas. The results of the internal
research showed, that chiefs and managers who have received coaching education use and
apply it successfully in leading their employees.
On the basis of studying the literature in the master’s paper are presented some description
methods and comparisons of the theoretical framework, and as well some insights of different
authors.
The second part of the master’s paper is based on the quantitative research method, where the
data have been obtained with the own questionnaire inside the Post of Slovenia. Based on the
results of the research there are some proposals in the master’s paper, which indicate the
possible way to expand and realize the coaching for all employees of the Post of Slovenia.
These proposals are prepared for the managers of the Post of Slovenia, and for all those
people who want an insight into the current situation of using the coaching in the Post of
Slovenia.
Key words: coaching, coach, coaching culture, coaching teams, chief, manager
VSEBINA 1 UVOD ............................................................................................................................................. 9
1.1 Opredelitev področja ............................................................................................................ 9
1.2 Namen in cilji raziskave ...................................................................................................... 11
1.3 Raziskovalna vprašanja ...................................................................................................... 12
1.4 Hipoteze ................................................................................................................................ 12
1.5 Uporabljene metode ............................................................................................................ 12
1.6 Predpostavke in omejitve .................................................................................................... 13
1.7 Struktura naloge .................................................................................................................. 13
2 TEORETIČNA IZHODIŠČA ....................................................................................................... 15
2.1 Opredelitev pojma ............................................................................................................... 15
2.2 Razvoj coachinga ................................................................................................................. 17
2.2.1 Zgodovina coachinga .................................................................................................... 17
2.2.2 Coaching v Sloveniji ..................................................................................................... 17
2.3 Vrste coachinga.................................................................................................................... 19
2.4 Modeli coachinga ................................................................................................................. 20
2.4.1 Model GROW ............................................................................................................... 20
2.4.2 Model FLOW ................................................................................................................ 21
2.4.3 Transformacijski model ................................................................................................. 22
2.4.4 SO-AKTIVNI coaching................................................................................................. 24
2.4.5 SOS model ..................................................................................................................... 25
2.4.6 Model ADAPT .............................................................................................................. 25
2.5 Menedžer v vlogi coacha ..................................................................................................... 26
2.5.1 Koristi coachinga za posameznika in organizacijo ........................................................ 26
2.5.2 Kompetence coacha ....................................................................................................... 28
2.6 Etika in vrednote pri coachingu ......................................................................................... 30
2.6.1 Etika pri coachingu ........................................................................................................ 30
2.6.2 Vrednote pri coachingu ................................................................................................. 31
2.7 Coaching timov .................................................................................................................... 32
2.8 Kultura coachinga ............................................................................................................... 36
3 RAZISKAVA V POŠTI SLOVENIJE d.o.o. ................................................................................ 38
3.1 Predstavitev podjetja .......................................................................................................... 38
3.1.1 Upravljanje s človeškimi viri......................................................................................... 39
3.1.2 Izobraževanje in razvoj zaposlenih v podjetju .............................................................. 39
3.2 Namen in cilji raziskave ...................................................................................................... 40
3.3 Raziskovalna vprašanja in hipoteze................................................................................... 41
3.4 Raziskovalne metode, tehnike zbiranja podatkov in ciljna populacija .......................... 42
3.5 Priprava anketnega vprašalnika ........................................................................................ 42
3.6 Izvedba raziskave ................................................................................................................ 43
3.7 Predstavitev rezultatov raziskave ...................................................................................... 44
3.8 Ugotovitve empirične raziskave ......................................................................................... 55
3.9 Preverjanje hipotez ............................................................................................................. 56
3.10 Odgovori na specifična raziskovalna vprašanja ............................................................... 58
3.11 Analiza evalvacijskega vprašalnika udeležencev coachinga ............................................ 59
4 PREDLOGI IZBOLJŠAV ............................................................................................................. 61
5 ZAKLJUČEK ................................................................................................................................ 65
6 LITERATURA IN VIRI ............................................................................................................... 67
7 PRILOGE ...................................................................................................................................... 70
KAZALO GRAFOV
Graf 1: Struktura zaposlenih po področjih dela ..................................................................................... 39
Graf 2: Populacija in vzorec .................................................................................................................. 45
Graf 3: Koristi coachinga za podjetje .................................................................................................... 45
Graf 4: Koristi coachinga za posameznika ............................................................................................ 46
Graf 5: Uporabnost coachinga ............................................................................................................... 47
Graf 6: Uporaba coachinga pri sodelavcih ............................................................................................ 47
Graf 7: Izvajanje coachinga glede na število sodelujočih ..................................................................... 48
Graf 8: Odnos zaposlenih do coachinga ................................................................................................ 48
Graf 9: Problemi z izvajanjem coachinga glede na število sodelujočih ................................................ 50
Graf 10: Pričakovan napredek zaradi izvajanja coachinga .................................................................... 50
Graf 11: Opažen napredek zaradi izvajanja coachnga .......................................................................... 51
Graf 12: Ali so vodje, ki uporabljajo coaching bolj uspešni? ............................................................... 52
Graf 13: Način pomoči zaposlenemu pri zahtevni nalogi ..................................................................... 53
Graf 14: Struktura zaposlenih po spolu, starosti in delovni dobi na vodilnem mestu ........................... 53
Graf 15: Struktura zaposlenih po starosti .............................................................................................. 54
Graf 16: Struktura zaposlenih po delovni dobi na vodilnem mestu ...................................................... 54
Graf 17: Uporaba coachinga glede na starost ........................................................................................ 54
KAZALO PREGLEDNIC
Preglednica 1: Menedžer kot kontrolor in kot coach ............................................................................. 27
Preglednica 2: Organizacija lastnega dela in organizacija lastnega dela pri sodelavcih ....................... 44
Preglednica 3: Kateri so razlogi, da coachinga ne izvajate?.................................................................. 52
Preglednica 4: Vprašalnik z odgovori udeležencev eksternega coaching izobraževanja ...................... 60
Preglednica 5: Preverjanje hipotez ........................................................................................................ 66
Preglednica 6: Vprašalnik OCAI ........................................................................................................... 77
KAZALO SLIK
Slika 1: GROW model .......................................................................................................................... 21
Slika 2: FLOW model ........................................................................................................................... 22
Slika 3: Transformacijski model ........................................................................................................... 23
Slika 4: SO-AKTIVNI model ................................................................................................................ 24
Slika 5: SOS model ............................................................................................................................... 25
Slika 6: Potek coachinga tima ............................................................................................................... 35
Slika 7: Značilnosti delovnega okolja glede na zahteve in podporo ..................................................... 36
Slika 9: Model coaching procesa ........................................................................................................... 79
KAZALO PRILOG
Priloga 1: Vprašalnik ............................................................................................................................. 70
Priloga 2: Rezultati raziskave ................................................................................................................ 73
Priloga 3: Vprašalnik za merjenje organizacijske kulture ..................................................................... 78
Priloga 4: Coaching proces .................................................................................................................... 79
9
1 UVOD
Izjemni učitelji so s svojim življenjem zgled učencem. Svoje učence vodijo z neomajno vero
v njihove potenciale, jih pri razvoju spodbujajo in motivirajo. Če vemo, da so učenje, rast,
sodelovanje, zaupanje v učečega, pozitivno naravnano povratno sporočilo osnovne sestavine
coachinga, potem lahko brez obotavljanja rečemo, da coaching obstaja od nekdaj. Tako so
bili coachi že od nekdaj starši, stari starši, učitelji, trenerji, posamezniki, ki so utelešali vse te
značilnosti. Posameznik s svojim znanjem sam po sebi ne zagotavlja delovne uspešnosti in
učinkovitosti. Poleg veščin in sposobnosti, ki jih ima, je ključnega pomena, da zna svoje
potenciale uporabiti v različnih situacijah, ki so prisotne v vse bolj spreminjajočih se zahtevah
delovnega okolja. V veliki meri na delovanje posameznika, poleg vrednot, ki jih ima, vpliva
tudi motivacija, ki poveča njegov napor in storilnost.
V magistrski nalogi je fokus usmerjen k dejavnosti coachinga, ki je po mnenju strokovnjakov
še vedno v fazi preoblikovanja v stroko. Z opredeljenim strokovnim znanjem coacha,
opredeljenimi sistemi ocenjevanja usposobljenosti, dogovorjenimi sklopi etičnih standardov,
postavljeno ločnico od drugih disciplin, bi se lahko razvoj coachinga kot samostojne
discipline pomaknil v smer večje profesionalnosti.
Čedalje več je podjetij, ki spoznavajo, da je vir konkurenčne prednosti tudi v uspešni vpeljavi
coachinga v podjetje. Velik pomen mu pripisujejo tudi v Pošti Slovenije, kjer se s coachingom
spoznavajo zaposleni na različnih vodilnih mestih.
V sklepnem delu magistrske naloge je predstavljen model izvedbe coaching procesa, tako za
individualni kot za skupinski coaching, ki bi lahko bil v oporo zaposlenim v Pošti Slovenije,
ki se ukvarjajo s coachingom, kot vodilo za razvoj njihovih potencialov in preseganje
morebitnih omejitev.
1.1 Opredelitev področja
Današnje poslovno okolje je veliko bolj kompleksno, nestanovitno in negotovo kot je bilo
pred nekaj leti. Potreba po povezanosti procesov v podjetju s procesi v okolju je čedalje večja.
To sili podjetja k večji racionalizaciji in optimizaciji poslovanja.
Hkrati je potrebno zaradi večanja povprečne starosti delovne sile iskati inovativnejše pristope
k izboljševanju njihove produktivnosti. Zato se podjetja borijo za nadarjene in sposobne
kadre, še posebej takšne vrste kadrov, ki so sposobni prenesti svojo kreativnost v rešitve
(Pintar, Žezlina, 2012, str. 28–33).
Coaching je eno izmed področij, ki lahko pomembno prispeva k pozitivnim spremembam v
podjetju. Ne le, da s coachingom pridobi podjetje, ker zaposleni postanejo bolj zavzeti za delo
in na ta način dodajajo vrednost podjetju, pridobijo tudi zaposleni, ker imajo možnost razviti
svoje sposobnosti za konstruktivno delovanje, tako v privatnem, kot v poslovnem življenju.
Pomembno je, da podjetje, ki se odloči za delovanje s coachingom, v tega verjame in vloži
vse napore v njegovo udejanjanje. Pomanjkljivost coachinga je namreč ta, da se njegovi
učinki kažejo na daljši rok in je učinke pred uvedbo težko natančno ovrednotiti. Da pa
coaching prinese podjetju uspeh, ga mora le-to vključiti v celotno svoje poslovanje. Coaching
bi moral postati slog vodenja, katerega bi obvladali vsi vodje na vseh nivojih in pri katerem bi
10
vsi zaposleni vedeli, da imajo s coachingom možnost, da napredujejo in rastejo v svojih
vlogah.
Vodilni kadri so danes vsekakor nepogrešljivi v poslovnem svetu. Hiter tempo življenja pa
narekuje, da je danes potrebnih vse več izjemno sposobnih, hitro odzivnih in fleksibilnih ljudi.
Nikakor se ne more primerjati vodenje ljudi pred 30 leti ali danes. Danes je vse skupaj
povsem drugače, od principov vodenja do načinov razmišljanja in nagrajevanja ljudi. Celotno
vodenje zahteva sposobnega posameznika in potrebno se je zavedati, da ni vsak človek rojen
za vodjo. So ljudje, ki želijo imeti nadzor nad drugimi, nimajo pa nadzora nad sabo. Takšni
ljudje verjamejo, da če jim bo uspelo nadzorovati druge, se jim ne bo treba ubadati s svojimi
problemi. Pri tem lahko veliko pomaga coaching, ki je relativno nova dejavnost na področju
poslovnega sveta. Trendi na tem področju se spreminjajo, pojavljajo se novi, inovativni načini
vodenja, ki so usmerjeni v zaposlene in pridobivanje najboljšega od njih. Zaposleni imajo
tako možnost, da s pomočjo coachinga povečajo učinkovitost in se naučijo reševati probleme.
Po mnenju Pegan Stembergerjeve (2015) coaching vse bolj spodbujajo podjetja, ki se
zavedajo konkurenčnosti na trgu in vlaganje v posameznega zaposlenega. Celoten proces pa
je že postal nekakšna stalnica v današnjem hitrem in konkurenčnem svetu. S coachingom si
podjetja prizadevajo izobraziti obstoječi vodilni kader, predvsem vodje posameznih oddelkov,
ki bi jim poznavanje tehnik coachinga omogočilo, da bolje izkoristijo ne le svoj potencial,
ampak tudi, da od svojih sodelavcev pridobijo čim več, kar bi bilo v zadovoljstvo tako
delodajalca kot zaposlenega. Čedalje več je tudi podjetij, ki se odločajo za vpeljavo internega
coachinga, stroški so namreč bistveno nižji kot pri eksternem coachingu, ki ga izvaja zunanji
strokovnjak oziroma coach (Pegan Stemberger, 2015).
Zaposleni v podjetju delujejo bolje, če se dobro počutijo in jih ne pestijo zdravstvene težave,
ki so posledice dela. Pozitiven vpliv coachinga se odraža v zavzetosti za delo zaposlenih in
posledično vpliva na uspešnost podjetja. Rezultati mednarodnih raziskav (Brank, 2014) so
pokazali, da so tam, kjer so zaposleni bolj zavzeti, bistveno boljši tudi rezultati. Pozitiven
vpliv se odraža v boljšem opravljanju dela, v manjšem absentizmu, v večjem vlaganju truda in
v večjem zadovoljstvu pri samem delu.
V poslovnem okolju je vprašanje učinkovitosti coachinga zelo pomembno, zato so
oprijemljivi izsledki ključnega pomena. Kljub temu, da ima coaching vedno bolj prepoznano
in pomembno vlogo pri razvoju zaposlenih in vodstvenega kadra, bo za vodstvo podjetja
vprašljivo vpeljevanje coachinga brez konkretnih empiričnih dokazov njegove učinkovitosti
(Kim, 2014, str.79-85). Na področju učinkovitosti coachinga je bilo opravljenih nekaj
raziskav, ki so bile osredotočene na oceno donosnosti naložbe oziroma ‘ROI’ (angl. return of
investment) kot mero učinkovitosti coachinga (Grant in Cavanagh, 2004, str. 7-21). Grant in
Cavanagh (ibidem) nadaljujeta, da je ena izmed raziskav o učinkovitosti coachinga, kot
donosnosti naložbe (ROI), vključevala 100 udeležencev z vodilnih položajev iz 56 ameriških
organizacij. Ti so bili deležni coachinga med leti 1996 in 2000. Rezultati so pokazali
naslednje poslovne učinke coachinga: 86 % udeležencev in 74 % deležnikov je bilo s
coaching procesom zelo ali izjemno zadovoljnih. Ocenjena donosnost naložbe (ROI) je
znašala 5,7-kratno povrnitev začetne naložbe. Ključne ugotovitve glede učinkov coachinga
zaznanih s strani udeležencev raziskave so bile: pozitivni učinki coachinga pri odnosih z
drugimi (77 %), izboljšano timsko delo (73 %), večje zadovoljstvo z delom (61 %), zmanjšani
konflikti, (52 %), zvišanje produktivnosti (35 %), višja kvaliteta (48 %), večja organiziranost
(48 %), boljša skrb za stranke (39 %) in zmanjšano število pritožb (34 %). Študija je
dokazala, da je bil coaching učinkovit za vse udeležence in predstavlja znatno vrnitev naložbe
(McGovern idr., 2001).
11
V Sloveniji je coaching šele v uvajanju in nas čaka še dolga pot razvoja te dejavnosti. S
podobnimi raziskavami, kot je bila narejena v okviru magistrske naloge, bi lahko slovenska
podjetja, ki so že uvedla coaching, raziskala poslovne učinke coachinga in ocenila njegovo
donosnost. Vsekakor bi lahko bili konkretnejši podatki glede učinkov coachinga v slovenskih
podjetjih velika spodbuda za razvoj te dejavnosti v Sloveniji. Če želimo, da podjetja dobro
delujejo, je potrebno vzpostaviti dober odnos med zaposlenimi, kjer bodo vsi prevzemali
odgovornost zase in s pomočjo uporabe veščin cochinga obvladovali vsakodnevne naloge in
izzive. Coaching ni stvar, ki bi se jo dalo kupiti in jo uporabljati, kot kakšen izdelek. Podjetja
bi se morala zavedati, da lahko coaching da svoje izjemne učinke ravno v tolikšni meri,
kolikor si zaposleni prizadevajo za to. Se lahko kako drugače sploh računa na uspeh?
1.2 Namen in cilji raziskave
Namen naloge je bil ugotoviti, v kolikšni meri se v Pošti Slovenije uporablja coaching ter na
osnovi analize prejetih vprašalnikov in dobljenih rezultatov za vodstvo podjetja pripraviti
predloge za povečanje uporabe coachinga v podjetju in predloge za spodbuditev k nadaljnjim
aktivnostim na tem področju. V Pošti Slovenije, kjer sem zaposlena, še ni bila izvedena
takšna raziskava, čeprav začetki uporabe coachinga segajo v leto 2013.
Z raziskavo sem želela ugotoviti pojavnost coachinga v podjetju in mnenje vodij/menedžerjev
o uporabi le tega, ter razloge za izvajanje oziroma neizvajanje coachinga. Nadaljnji namen
naloge je bil, da se za ugotovitve raziskave pripravijo predlogi za povečanje uporabe
coachinga v podjetju. Prav tako je bil namen prispevati k boljšemu splošnemu poznavanju
pojmovanja coachinga. Da pa ne bi ostalo le na točki uvedbe, ki se ne bi spremenila v stalen
proces, je bil tudi namen, da naloga spodbudi k nadaljevanju dela na tem področju.
Naloga bo predvsem v pomoč kadrovskemu področju v Pošti Slovenije, saj sem v nalogi
prišla do rezultatov o dejanski uporabi coachinga v podjetju.
Cilji magistrske naloge so razdeljeni na cilje teoretičnega in cilje empiričnega dela.
Cilji teoretičnega dela magistrske naloge so:
o predstaviti značilnosti coachinga in njegovo uporabnost;
o predstaviti pomembnost in učinke izvajanja coachinga v podjetjih;
o ugotoviti, v katerih primerih je uporaba coachinga še posebej primerna.
Cilji empiričnega dela magistrske naloge je izvesti raziskavo v izbrani organizaciji in z njo:
o ugotoviti razširjenost uporabe coachinga med vodji;
o raziskati in analizirati izkušnje vodij, ki jih imajo z izvajanjem coachinga;
o na osnovi analize prejetih vprašalnikov in dobljenih rezultatov pripraviti predloge
kako najbolje vključiti coaching;
o ugotoviti, ali tisti vodje in menedžerji, ki so bili deležni coaching tečaja menijo, da
jim je znanje in uporaba coachinga prinesla boljše rezultate pri delu;
o ugotoviti, v katerih primerih uporabljajo coaching in s kakšnimi problemi se srečujejo
pri izvajanju coachinga in kaj so razlogi, zakaj ga ne izvajajo;
o pri tistih menedžerjih in vodjih, ki uporabljajo coaching, preveriti stališče, da uporaba
le-tega prinaša večjo učinkovitost in uspešnost ter večjo zadovoljstvo in samozavest
zaposlenih;
o opraviti analizo evalvacijskega vprašalnika udeležencev coaching tečaja in rezultate
primerjati z opravljeno raziskavo.
12
1.3 Raziskovalna vprašanja
Glavno raziskovalno vprašanje
Na osnovi raziskave je v zaključku naloge podan odgovor na glavno raziskovalno vprašanje o
tem, v kolikšnem obsegu se uporablja coaching v Pošti Slovenije s strani vodij in
menedžerjev, ki so se udeležili tečaja in kaj vpliva na odločitev o uporabi le tega.
Specifična raziskovalna vprašanja
Specifična raziskovalna vprašanja so naslednja:
o Ali menedžerji/vodje izvajajo coaching?
o Ali menedžerji/vodje menijo, da je coaching uporaben za podjetje?
o Kakšen napredek se lahko pričakuje zaradi izvajanja coachinga?
o Kateri so razlogi za neizvajanje coachinga?
o Kakšni so pomisleki glede širitve coachinga v podjetju?
1.4 Hipoteze
V magistrski nalogi so postavljene naslednje hipoteze:
H1: Vsaj 50 % vodij in menedžerjev pri svojem delu uporablja coaching;
H2: Vsaj 50 % vodij oz. menedžerjev meni, da je uvedba coachinga v podjetje dobra naložba,
ki lahko prinese dodatni dobiček in poveča konkurenčnost podjetja;
H3: Mlajši vodje oz. menedžerji bolj posegajo po uporabi coachinga kot starejši;
H4: Vodje oz. menedžerji, ki s svojimi zaposlenimi izvajajo coaching, opažajo večjo
učinkovitost zaposlenih zaradi izvajanja coachinga.
Utemeljitve so dodane pri hipotezah v poglavju 3.3.
1.5 Uporabljene metode
V teoretičnem delu naloge so na podlagi študija literature povzeta teoretična dejstva, stališča
in spoznanja domačih in tujih avtorjev na temo coachinga. Teoretično raziskovanje je
temeljilo na metodi komparacije in deskriptivni metodi. Na podlagi teh metod so
predstavljena različna teoretična izhodišča spoznanj posameznih avtorjev s področja
coachinga.
Za raziskovanje sem v empiričnem delu naloge uporabila kvantitativno raziskovalno metodo,
na podlagi katere je bilo izvedeno anketiranje zaposlenih v Pošti Slovenije.
Ciljno populacijo so predstavljali vsi vodje oddelkov in menedžerji, ki so zaposleni na upravi
družbe Pošte Slovenije. V raziskavo so bili zajeti vsi direktorji, svetovalci in pooblaščenci ter
vodje oddelkov, ki so se na temo coachinga izobraževali oziroma opravili tečaj, ki ga je
izvedel zunanji izvajalec. Na upravi družbe je 11 organizacijskih področij, v katerih je skupaj
34 oddelkov. V področjih in oddelkih je skupaj 49 vodij, menedžerjev, svetovalcev in
pooblaščencev, ki predstavljajo ciljno populacijo raziskave.
13
Zbrane podatke sem obdelala s pomočjo Microsoft Excela, jih tabelarično in grafično
prikazala ter interpretirala. Rezultati raziskave so predstavljeni v poglavju 3 in v prilogah.
Podrobnejša predstavitev uporabljenih metod in tehnik za izvedbo raziskave je predstavljena
v podpoglavju 3.4.
1.6 Predpostavke in omejitve
Raziskava opravljena v okviru magistrske naloga je bila omejena na vodje in menedžerje
zaposlene na upravi družbe Pošte Slovenije. Omejitev je bila v tem, da sem nekoliko
spodbujala vodje in direktorje k reševanju anketnega vprašalnika, ki so si zaradi prenatrpanih
urnikov težko vzeli čas. Predpostavljala sem, da bo potrebno nekoliko več časa za pridobitev
izpolnjenih vprašalnikov in večkratna prošnja za izpolnitev, zato sem predvidela daljši rok za
prejem izpolnjenih anketnih vprašalnikov.
Omejitev raziskave je predstavljal tudi izbran vzorec, ki je vključeval le vodje in menedžerje
na upravi družbe Pošte Slovenije, ki so bili na coaching izobraževanju. Iz tega razloga je
nekoliko težje izsledke raziskave posplošiti na vse vodje in menedžerje tudi na poslovnih
enotah Pošte Slovenije oziroma na vse ostale udeležence eksternega coaching izobraževanja.
Za vzorec iz uprave družbe smo se v pogovoru s kadrovskim oddelkom v podjetju odločili,
ker predstavlja daleč največji vzorec. Na poslovnih enotah ni bila tako številčna udeležba
vodij in menedžerjev na coaching izobraževanju, saj imajo poslovne enote manj oddelkov in
posledično manj vodij in menedžerjev.
1.7 Struktura naloge
Magistrska naloga obsega osem poglavij. V uvodu je povzeta tematika glede opredeljenega
problema, teoretičnih izhodišč, namena in ciljev naloge, metod za doseganje ciljev, tehnik
zbiranja podatkov in omejitev pri obravnavanju problema.
V teoretičnem delu naloge, to je v drugem poglavju, je predstavljena pregledana relevantna
tuja in domača literatura s področja coachinga. Opredeljen je pojem coachinga, o katerem piše
veliko avtorjev, in razvoj coachinga, od njegovih začetkov v svetu in do začetkov in razvoja v
Sloveniji. Predstavljene so vrste in modeli coachinga in značilnosti posameznih modelov
coachinga. Prav tako je opisana vloga menedžerja kot coacha, ki je še posebej zahtevna za
menedžerja, saj zahteva dobro organizacijo časa in dobro razporejanje nalog ter spremljanje
kakovosti dela članov tima. Navedene so tudi koristi, ki jih izvajanje coachinga lahko prinese
tako posamezniku kot organizaciji. Obravnavane so kompetence coacha, kar se navezuje
predvsem na predloge za podjetje v četrtem poglavju naloge. Kompetence so nekoliko bolj
vprašljive pri internih coachih, kjer je v vlogi coacha nekdo izmed zaposlenih v podjetju in
mora po eni strani skrbeti za zaupnost med coachem in klientom (zaposlenim v podjetju), kar
je pomembno za zagotavljanje občutka varnosti pri klientu, hkrati pa mora interni coach
obveščati vodstvo podjetja o delu s klientom. Opredeljena je tudi etika in vrednote pri
coachingu, postopki pri coachingu timov in kultura coachinga.
V tretjem poglavju je predstavljeno podjetje Pošta Slovenije in upravljanje s človeškimi viri v
podjetju. Naveden je tudi potek izobraževanj in potek razvoja zaposlenih v podjetju.
Podrobneje je predstavljena izvedba raziskave, namen in cilji izvedene raziskave, razčlenitev
raziskovalnega vprašanja in metodologija. Osrednji del tretjega poglavja je namenjen
predstavitvi rezultatov izvedene raziskave. Rezultati so predstavljeni tudi z grafi in
preglednicami. Predstavljeni so tudi odgovori na specifična raziskovalna vprašanja in
14
preverjene zastavljene hipoteze ter predstavljena analiza evalvacijskega vprašalnika
udeležencev coaching tečaja.
Na podlagi raziskave ter teoretičnih izhodišč so v četrtem poglavju podani predlogi za
nadaljnjo uporabo coachinga.
V zaključku so povzete najpomembnejše ugotovitve. Na koncu naloge je naveden seznam
literature in virov, ki mu sledijo priloge - anketni vprašalnik, rezultati anketnega vprašalnika,
vprašalnik za preverjanje organizacijske kulture in postopek vodenja coaching procesa
namenjen internim coachem.
15
2 TEORETIČNA IZHODIŠČA
2.1 Opredelitev pojma
Uspeh je rezerviran za najboljše, pravijo, torej za tiste uspešne ljudi, ki delajo stvari, v katerih
koristijo vse svoje sposobnosti in znanja, ki jih imajo. Nekateri menijo, da je izreden uspeh v
življenju posameznika rezerviran le za peščico ljudi. Resnica pa je ta, da je uspeh v življenju
osebna odločitev vsakega posameznika in ni privilegij samo nekaterih izbranih. Potenciali
vsakega posameznika so ključ do uspeha. Odkrijejo in razvijejo pa se lahko s pomočjo
coachinga. Brečkova (2001) meni, da lahko uspe v življenju in poklicu vsak posameznik, ki
ima veščine, ki mu jih je ne glede na znanje uspelo razviti. Nadalje ugotavlja, da je uspešen
tisti, ki je zadovoljen z izbiro poklica, saj lahko le takšna oseba uresničuje osebne vrednote,
ima jasne karierne cilje in oblikovano samopodobo.
Beseda coaching v slovenščini pomeni treniranje. Longmanov Exams Dictionary (2006, str.
267) opredeljuje coaching kot proces, v katerem posameznika ali skupino učimo veščine, ki
jih potrebujejo v športu. Gre tudi za pomoč pri pripravi na test ali na določeno situacijo.
Svetovno združenje coachev International Coach Fedaration definira coaching kot partnerski
odnos med coachem in klientom, ki v ustvarjalnem procesu klienta spodbuja k izboljšanju
osebnih in poklicnih potencialov (International Coach Federation, 2015);
Obstaja še nekaj definicij coachinga, jedro vseh pa je enako:
o Mednarodni inštitut za coaching ga definira kot interaktiven, ciljno usmerjen proces,
ki prinaša spremembe in posamezniku omogoča bolj zdravo in mirno življenje ter
izboljšanje osebnih in poklicnih potencialov (International Institute of Coaching,
2015);
o Mulej et al., (2008, str. 5) menijo, da je coaching ne-psihoterapevtska povezava med
coachem in klientom, v kateri se klienta podpira v doseganju smiselnih ciljev tako na
osebnem kot poslovnem področju.
o Cukljati (2007, str. 2) meni, da gre pri coachingu za interaktivni proces, ki podjetjem
pomaga, da se hitreje razvijajo in dosegajo rezultate. Ob pomoči trenerja – coacha, se
trenutno ravnanje, omejevalna prepričanja in vedenjski vzorci začnejo spreminjati.
o V prvi vrsti se coaching povezuje s športom, saj njegov pojem izhaja ravno od tam. V
zadnjih desetletjih se je njegov pomen razširil na poslovni svet, posvojili so ga učitelji,
terapevti, kadrovski delavci, zdravstveni delavci in drugi (Dominko, 2013).
Te opredelitve zajemajo nekaj pomembnih ugotovitev:
o coaching je vedno ciljno usmerjen. V poslovnem svetu to pomeni osredotočenost na
doseganje poslovnih ciljev, v privatnem življenju pa osredotočenost na doseganje
privatnih ciljev;
o coaching je osredotočen na posameznika. To pomeni, da gre za metodo »ena na ena«;
o pri coachingu je pomembno, da posameznik uporablja lastne vire, kot so čas, denar,
samozavest, odnos, sposobnosti;
o coaching ni terapija. Bistvo coachinga je v doseganju ciljev v sedanjosti in
prihodnosti.
16
Pri coachingu gre za spremembe nečesa, kar je vsiljeno od drugod in pri čemer je treba ljudem
pomagati (Greene in Grant, 2003, str. 68). Greene in Grant (ibidem) nadaljujeta, da je zelo
pomembno, da se coach vselej najprej zazre v lastno vedenje in njegov odnos do sprememb.
Pojem coachinga se pogosto pomeša z drugimi oblikami, kot so: terapija, izobraževanje,
usposabljanje, svetovanje in mentorstvo. Med njimi obstajajo temeljne razlike (Čeč, 2006, str.
9, 10):
o namen terapije je doseči olajšanje psiholoških in/ali fizičnih simptomov. Gre za
ukvarjanje s psihološkimi problemi, kot so travme, fobije, depresije, obsedenost in
podobno. Pri terapiji se za reševanje problemov uporabljajo poleg psihiatrične tehnike
tudi terapija s predpisanimi zdravili. Terapevt ali psihiater je zdravnik za zdravljenje
duševnih bolezni, ki je do tega poklica prišel s formalno izobrazbo. Brez te je poklic
psihiatra nemogoče opravljati. Pomoč pri psihiatru poiščejo ljudje z duševnimi
motnjami, kjer obstaja možnost, da ogrozijo sebe in ostale ljudi. Med zdravnikom/
psihiatrom in pacientom obstaja klasičen pristop – pacient pove kaj je z njim narobe,
zdravnik pa s pomočjo svojega znanja postavi diagnozo in predpiše zdravila. Odnos
med njima je običajno neoseben, zaradi česar je malo verjetno, da se odpravijo vzroki
duševnih motenj pacienta;
o izobraževanje je proces pridobivanja znanja ali veščin s študijem in prakso, ki vodijo
človeka k doseganju dogovorjenih standardov. Gre za posredovanje informacij, veščin
in znanja, usposabljanje pa poteka od zunaj navznoter. To pomeni, da pridobljene
informacije in znanja pomagajo razvijati pri osebi veščine in sposobnosti;
o usposabljanje je neposreden prenos znanja od učitelja na učenca. Namen je, da v
primeru nastalih problemov v podjetju, usposobljene osebe na podlagi analiz,
opazovanja, preiskovanja ponudijo rešitve, kako naj podjetje izvaja delovne procese.
Po posredovanju pojasnil mora podjetje samo poskrbeti za izvedbo predlaganih
prijemov. Trener predstavlja z določenimi delovnimi izkušnjami in znanjem
strokovnjaka na svojem delovnem mestu. Nekateri trenerji se vedejo kot učitelji in se
tako oddaljujejo od coachinga. Za trenersko delovno mesto je običajno potrebno
usposabljanje, ki poteka znotraj ali zunaj podjetja in šele po uspešno zaključenem
usposabljanju trener pridobi certifikat in lahko začne opravljati delo. Trenerji so
običajno na svojem področju odlični strokovnjaki z veliko izvrstnimi dosežki. Razlika
med njimi in coachi je v tem, da coachi na srečanjih ne govorijo veliko, ampak s
poglobljenimi vprašanji klienta spodbujajo k razmišljanju in odkrivanju novih
potencialov in sposobnosti;
o svetovanje je namenjeno za reševanje poslovnih problemov in obravnava celotno
podjetje ali njegove dele, ne pa njegovih posameznikov. Namen svetovanja je pomoč
ljudem pri odpravljanju problemov s ciljem, da pomaga osebi razumeti glavni vzrok
za nastali problem. Svetovalec o povedanih problemih ne sodi in nihče od vključenih v
ta odnos, ne čuti nobene obveze po izpeljavi akcije. Če pa klub temu pride do akcije,
se le ta prevesi v terapijo. Svetovanje je bolj podobno terapiji kot coachingu. Gre za
pomoč ljudem, ki imajo osebne ali medosebne težave na delovnem mestu, te težave pa
jim onemogočajo učinkovito opravljanje svojega dela. Običajno so svetovalci zunanji
sodelavci, katerih namen je odkriti vzrok problema in pozdraviti čustvene težave
(Crane, 2008, str. 36);
o mentorstvo je svetovanje nekoga na višjem položaju, ki svetuje in je za zgled ostalim.
Uporablja se za vzgajanje in ugotavljanje potencialov človeka kot celote. Gre za
dolgoročen odnos, kjer cilje in proces določa klient, mentor pa mu pomaga razviti
17
uvid in razumevanje. Mentorji, ki so običajno izkušeni menedžerji, so v poslovnem
svetu tisti, ki mlajšim kolegom predajajo svoje znanje in izkušnje. Mentorstvo je torej
odnos med zaposlenim in mentorjem z namenom, da se zaposleni nauči novega
znanja. Po Brockbanku in McGill (2006, str. 63–64) bi naj mentorstvo zajemalo:
pridobivanje znanja in tehničnih sposobnosti,
učenje za določeno delovno mesto,
učenje o kulturi podjetja,
učenje o politiki podjetja,
priprava na učinkovito opravljanje dela na novem delovnem mestu.
Smisel coachinga je zastavljanje vprašanj, ne pa dajanje odgovorov. Coach se s
posameznikom zaveže dognati in pojasniti cilje ter razviti akcijski načrt za dosego ciljev
(Skiffington in Zeus, 2000, str.3).
2.2 Razvoj coachinga
Primerjave coacha s kočijažem pomaga razumeti njegovo vlogo v celotnem procesu. Coach
klienta vodi do cilja, ki si ga je klient z njegovo pomočjo zastavil sam. Prav tako kot kočijaž,
ki potnika pelje na željeno mesto. Coach ni svetovalec in ne daje nasvetov ampak klienta vodi
s pomočjo vprašanj.
Raziskava ICF navaja, da v svetu deluje približno 47.000 coachev, največ jih je v razvitejših
delih sveta. Ženske – coachinje v Evropi z dvotretjinsko večino prevladujejo (Brank, 2012),
kar bi se mogoče lahko povezalo tudi z izrazitejšo sposobnostjo čustvene inteligence pri
ženskah.
2.2.1 Zgodovina coachinga
Ena od razlag termina »coach« pravi (Čeč, Grošelj, 2007, str. 6-7), da le ta izhaja iz angleške
besede »coche« in pomeni voz oziroma kočijo. »Coach« je torej vozilo za prevoz nekoga z
začetne na želeno lokacijo. Druga razlaga pa pravi (ibidem), da beseda »coche« izvira iz
imena madžarske vasice Kocs, kjer so v 16. stoletju izdelali prvo kočijo, ki je pomenila
začetek transporta ljudi. Kasneje se je coaching pojavil na področju izobraževanja, z njim se
je opisovalo delo tutorjev, katerih naloga je bila pomoč študentom pri študiju. Konec 19.
stoletja se coaching uveljavi v športu, najprej na ameriških univerzah. Coaching, kot ga
poznamo danes, pa je leta 1974 osnoval Američan Tim Gallwey, ki je kot teniški igralec
spoznal, da je postavljanje vprašanj, ki omogočajo učenje iz lastnih izkušenj boljše od dajanja
nasvetov. S športnega področja je coaching nato prodrl v poslovni svet. V Evropo ga je leta
1992 prinesel Britanec, ki je izdal prvo vplivno knjigo o coachingu. Raziskava, narejena v
Veliki Britaniji leta 2004 je pokazala, da coaching uporablja kar 79 % gospodarskih panog.
(Čeč, Grošelj, 2007, str. 10,11). Ob tem Boyatzis (2006, str. 81) pravi, da dejavnost coachinga
v zadnjih letih predstavlja enega od najhitreje rastočih dejavnosti na področju razvoja
človeških virov.
2.2.2 Coaching v Sloveniji
Coaching je v Sloveniji v stalnem porastu, pa čeprav ga ni možno študirati na fakulteti.
Največ ga uporabljajo podjetja, ki so povezana s podjetji v tujini, smo pa še daleč od načrtne
uporabe coachinga, kot je to praksa v svetu, kjer so uporabniki že dosti bolj ozaveščeni o tem,
kaj lahko z njim pridobijo (Nared in Pavlin, 2012).
18
Gre za dokaj nov pristop k razvoju človeških virov, zato marsikateri menedžer še ne ve, kaj
točno pomeni »coaching« (Čeč, 2007, str. 7).
Coaching se lahko izvaja brez narejenega posebnega tečaja in pridobitve certifikata.
Zagotovo pa so profesionalni coachi visoko izobraženi ljudje z dolgoletnimi izkušnjami na
področju, na katerem izvajajo coaching. Vsak dober coach bo skrbel za stalno nadgradnjo
svojega znanja in pridobival izkušnje pri drugih coachih.
Raziskava o uporabi coachinga pri nas, ki je bila narejena v letu 2012 (Porenta, str. 34-36), je
pokazala, da je Slovenija šele v fazi uvedbe coachinga in da je večji del južne in vzhodne
Evrope (Rusija, Hrvaška, Grčija in Madžarska) na približno enaki stopnji razvitosti coachinga
kot Slovenija. Države, ki so že prešle v fazo rasti in je coaching že mnogo bolj razvit so:
Nemčija, Velika Britanija, Francija, Češka in Slovaška. Z raziskavo, ki je bila izvedena v
obliki intervjujev 19-ih slovenskih coachev je želel Porenta (ibidem, str. 34) odgovoriti na
vprašanja:
o Na kakšni stopnji razvoja je coaching v Sloveniji v primerjavi s tujino?
o Je coaching investicija brez končnega rezultata ali pa resnično vpliva na uspešnost
tistih, ki gredo skozi ta proces?
o Kako močno je v Sloveniji prisoten skupinski coaching?
o Je coaching pri nas res le trenutna modna muha ali gre za poklic prihodnosti?
Pokazalo se je, da coaching resnično vpliva na uspešnost, ki se lahko izrazi na številnih
področjih. Sicer je težko govoriti o ključnih pozitivnih učinkih coachinga, saj je njegov
namen različen in odvisen od želja in potreb strank. »Nekatere tuje raziskave omenjajo celo
dobičkonosnost na investicijo v coaching, ki po konservativnih ocenah prinese povprečno
šestkratnik vložka, najpogosteje več. Pri nas te prakse skoraj ni, coachi kažejo rezultate
večinoma bolj opisno,« ugotavlja Porenta (ibidem, str. 35).
Coachi udeleženi v raziskavi menijo, da coaching vpliva na uspešnost, sicer ljudje verjetno ne
bi hoteli plačevati za storitev, ki ne bi prinesla določenih pozitivnih sprememb. Pomembno je,
da spremembe zaznavajo stranke, saj te že med samim procesom dajejo povratne informacije
o svojem napredku in razvoju.
Glede prisotnosti timskega coachinga pri nas, je raziskava pokazala, da je slabo zastopan v
primerjavi s coachingom »ena na ena«.
Coaching je pri nas uradno prisoten že sedem let, zato bi težko rekli, da gre za modno muho.
Kljub temu pa je v raziskavi ugotovljeno, da polovici slovenskih coachev pomeni coaching 50
odstotkov njihovih prihodkov, medtem ko se samo s coachingom ukvarja le 20 odstotkov
sodelujočih v raziskavi. Za vse ostale coaching ne pomeni primarne dejavnosti, saj je delež
njihovih prihodkov od coachinga manjši od četrtine (ibidem).
Skupna ugotovitev vseh intervjuvanih coachev je bila, da bo coaching v prihodnosti zelo
pomembna dejavnost, že zaradi hitrega tempa življenja. Ljudje pričakujejo, da se bo tempo le
še stopnjeval, zato bodo potrebovali pomoč pri iskanju rešitev (ibidem).
19
2.3 Vrste coachinga
Coaching je odnos, ki je usmerjen v rešitve in rezultate. Grant (2006, str. 75) meni, da gre za
sistematičen proces, pri katerem coach pomaga krepiti zmogljivosti, življenjske izkušnje,
samostojno učenje in osebno rast posameznikov in organizacij.
Poznamo različne oblike coachinga (Dominko, 2013):
o Poslovni coaching
o Osebnostni coaching
o Karierni coaching
Poslovni coaching delimo še na: individualni in timski coaching, coaching za zaposlene,
coaching za srednji management in coaching za izvršne delavce in vodje.
Poslovni coaching je namenjen posameznikom ali skupinam, ki delujejo v poslovnem okolju
in si želijo izboljšati poslovne rezultate. Coach se ne ukvarja z delovnimi procesi ampak z
ljudmi. Organizacije ga najamejo, da pomaga pri začetnih korakih novih projektov,
ustvarjanju vizije podjetja, postavljanju ciljev, reorganizaciji, boljšemu upravljanju s časom,
zmanjševanju stresa na delovnem mestu in podobno. Grant in Cavanagh (2004, str. 4) pravita,
da gre za sistematičen in ciljno usmerjen proces, ki je namenjen iskanju trajnih sprememb,
spodbujanju samostojnega učenja in osebne rasti s ciljem razvoja veščin, izboljšanja
učinkovitosti in osebnega napredka
Kupec (2012) navaja, da je poslovni coaching proces, ki pomaga razvijati posameznika, da
postane poslovno uspešnejši na različnih področjih vodenja, delegiranja, inovativnosti,
strateškega planiranja, komunikacije, kompetenc, sprejemanja odločitev, reševanja konfliktov,
timskega dela in podobno. Pri business coachingu gre za akcijsko orientirano partnerstvo med
coachem in posameznikom, ki se zaveže k uresničitvi vseh zastavljenih ciljev. Na ta način
gradi in utrjuje vlogo posameznika v podjetju in načrtno dviguje njegove potenciale, s tre, ko
ga osvobaja od starih ustaljenih vzorcev. Posameznik je zaradi napredka, ki ga dosega, bolj
motiviran in uspešen. Postane veliko bolj zadovoljen in produktiven v delovnem okolju, pri
odnosih s sodelavci in zaposlenimi. In vse to ima za posledico dvig organizacijske kulture in
klime v podjetju, kar se potem odrazi v boljših poslovnih rezultatih.
Osebnostni coaching je namenjen delu na področjih, kot so: odnosi, zdravje, stres, izguba
bližnjih, prehrana, denarne zadeve, motivacija, starševstvo … Zaradi težke ločitve med
družinskim in službenim življenjem, se poslovni in osebnostni coaching velikokrat prepletata
(Kupec, 2012).
Osebnostni coaching je metoda dela s posameznikom. Osredotoča se na doseganje
zastavljenih ciljev v privatnem življenju in tako posamezniku pomaga uravnavati različna
področja v življenju, kot so: poznavanje in razumevanje čustev, medsebojnih odnosov,
razpolaganja s časom, upravljanje s financami, razvojem in kariero. Popolno lahko
posameznik funkcionira, ko so vsa našteta področja medsebojno usklajena. V procesu
coachinga posamezniki spoznajo sebe v celoti. To je še posebej pomembno, kadar
posameznik o sebi nima dobrega mnenja, kar pomeni, da ne pozna svojih prednosti. To ga
onemogoča pri njegovi uspešnosti in zaradi tega dosega majhne rezultate. Naloga coacha je,
da ozavešča te omejitve v razmišljanju in na ta način dviguje njegove sposobnosti. Coach
pomaga posamezniku razkriti in odstraniti nedelujoče poti in pospešiti razvoj novih poti, ki
imajo za posledico pozitivne rezultate. Posamezniki se začnejo zavedati svoje moči, svojih
20
dobrih lastnosti, postanejo veliko bolj samozavestnejši in vse to se odraža v njihovem
vsakdanjem življenju in na delovnem mestu (Kupec, 2012).
Karierni coaching je namenjen klientom, ki si želijo zamenjati službo ali pa zgraditi novo
kariero. Coach lahko pomaga pri snovanju osebne vizije, ciljev in prepoznavanju ovir
(Dominko 2013).
Naloga coacha je, da ima v prvi vrsti nadzor nad sabo oziroma svojim delom, šele nato lahko
pomaga drugim, kako naj najbolje izkoristijo lastne sposobnosti in zmožnosti in s tem
pripomorejo k zmanjšanju stresa, povečani učinkovitosti, predvsem pa se naučijo, kako
reševati probleme in dosegati cilje. Coach ne more biti nekdo, ki ne obvladuje nadzora nad
sabo, želi pa imeti nadzor nad drugimi (Dominko, 2013).
Pošta Slovenije se v zadnjih letih sooča z velikimi spremembami v poslovanju – upadanje
klasičnih poštnih storitev se nadomešča z uvajanjem novih – drugih storitev. To pomeni ne le
dodatna izobraževanja in vlaganja v zaposlene, ampak tudi soočanje zaposlenih z drugačnimi
postopki in načini dela. Za Pošto Slovenije, kot storitveno dejavnost, je pomembno, da razvija
in vlaga v znanje svojih zaposlenih. Eden izmed takšnih načinov je coaching, s katerim je
možno izboljšati kakovost dela v podjetju, povečati učinkovitost, kar posledično pripelje tudi
do boljših poslovnih rezultatov podjetja.
V Pošti Slovenije je coaching še posebej aktualen, ker nekateri vodje in menedžerji že
obvladajo osnovne veščine coachinga. S tega vidika je pomembno, da v podjetju konkretno
pristopijo k izvajanju coachinga z namenom, da se usposobijo vsi zaposleni za avtonomno in
odgovorno delovanje.
V magistrski nalogi so nakazani načini in možnosti uspešnega vpeljevanja internega
coachinga na čim širše področje delovanja v Pošti Slovenije. Poudarek je na promociji
coachinga v podjetju, najprej pri vodjih in menedžerjih, ki so že bili deležni izobraževanja na
temo izvajanja coachinga in jih usmeriti, da bi to tehniko ne le uporabljali, ampak tudi
razširili na ostale zaposlene.
Pri coachingu sodelujejo različne osebe. Kadar gre za individualni coaching, ki je v osnovi
enostavnejši, sta to le klient in coach. V primeru, ko pa so sodelujejo klient, coach in naročnik
(plačnik – podjetje), pa gre za tristranski odnos, kjer ima lahko vsak drugačna pričakovanja,
cilje in poglede na coaching (Sanchez, 2011, str. 15-18).
2.4 Modeli coachinga
Različni modeli coachinga so bili razviti z namenom usmerjanja coacha, da v procesu vodenja
coaching pogovora ne izgubi rdečo nit. To je zelo pomembno za začetnike, ker jih ti modeli
usmerjajo k obravnavi ključnih tem v nekem smiselnem zaporedju. Najbolj znan model
coachinga je GROW, ker je preprost za uporabo.
2.4.1 Model GROW
Brockbank in McGill (2006, str. 137-142) predstavljata model GROW kot orodje, s katerim
se odpre klientov potencial z namenom, da postane učinkovitejši. Model GROW je primeren
za tiste kliente, ki imajo željo in voljo sodelovati.
Model ima naziv po začetnicah angleških besed:
21
G – GOAL = Cilj
R – REALITY = Trenutno stanje
O – OPTIONS = Možnosti
W – WRAP UP = Zaključek
Ta model omogoča, da coach preveri, če razume trenutno situacijo in, če se klient strinja s
cilji podjetja. Preveri, če klient razume trenutno situacijo in če je že iskal možnosti in katerih
se je že lotil ter kdaj. Pred začetkom mora coach raziskati klientovo odgovornost, ki se
nanaša na določeno zadevo. Raziskati mora tudi klientovo zavest, ki vključuje samozavedanje
o tem, kako klientova čustva in želje vplivajo na njegovo zaznavo problema. GROW model je
primeren za uporabo s klienti, ki so pripravljeni in željni sodelovati.
Na spodnji sliki 1 je prikazano delovanje modela.
Slika 1: GROW model
Vir: Landsberg (2002, str. 31)
Pri oblikovanju cilja (G – GOAL) je pomembno, da se cilji oblikujejo glede na to, od kod
prihaja klient. Če klienta pošilja podjetje, morajo biti cilji oblikovani v skladu s cilji podjetja.
Če klient prihaja individualno in na lastno željo, potem cilj določi klient sam. Pri drugem
koraku gre za preučitev trenutnega stanja (R – REALITY), kjer coach uporablja vprašanja
odprtega tipa, kot so »Zakaj …?» Kdaj …?« »Kje ….?« »Kaj …?« »Kako …?«. Pri tem je
dobrodošlo, da ima coach določeno znanje na to temo, da zna dobro poslušati in s pravimi
vprašanji ob pravem času klientu pomagati, da odkrije trenutno stanje, v katerem se nahaja.
Pri tretjem koraku gre za iskanje opcij oziroma možnosti za dosego cilja (O – OPTIONS). V
tem koraku mora coach zbrano poslušati, klientovo situacijo razumeti, spraševati in na koncu
narediti povzetek. Zadnji korak je zaključek oziroma volja (W – WRAP UP), kjer se mora
narediti zaključek pogovora, v katerem se klient odloči za eno od možnosti. Če je odločitev
prava, potem klient izraža pozitivno naravnanost, možnost, ki jo je izbral sprejme za svojo in
jo želi dokončati.
2.4.2 Model FLOW
Broakbank in McGill (2006, str. 142-144) opisujeta model FLOW kot petstopenjski model z
zaporedjem korakov, ki jih kaže slika 2.
22
Slika 2: FLOW model
Vir: Brockbank in McGill (2006, str. 142)
V prvem koraku FLOW modela coach in klient vzpostavita enakovreden medsebojni odnos,
ki temelji na obojestranskem zaupanju in spoštovanju. V primeru, ko klient coacha najame
individualno, imata prosto pot in se medsebojno dogovorita o pravilih coachinga in
predvidenem trajanju za dosego cilja. Drugače pa je, ko coacha za zaposlenega najame
podjetje, v katerem je klient zaposlen. V tem primeru ima podjetje določena pričakovanja in
zahteve, ki morajo biti upoštevana.
Drugi korak predstavlja zaznavanje klienta na pripravljenost odprtosti. Klient mora sam
začutiti vrednost, ki jo bo v procesu coachinga pridobil, in šele takrat se lahko odpre. Če
coacha najame podjetje, potem mora, ko v podjetju opazijo, da zaposleni ne najde več izhoda
za doseganje ciljev, le temu omogočiti coaching.
V tretjem koraku coach klienta opazuje in ocenjuje, predvsem spoznava njegove želje,
kvalitete, znanja, naravnanost k doseganju ciljev coachinga. Za to coach uporablja tri modele:
o s prvim analizira klientove skrbi, predanost, možnosti, njegovo preteklost in počutje;
o z drugim modelom razlaga klientove zmožnosti glede samoorganiziranosti in odnosov
z drugimi ter njegov način iskanja odgovorov na sistemska vprašanja;
o s tretjim modelom opredeljuje vire zadovoljstva ter čustveno, motivacijsko,
intelektualno učinkovitost.
V četrtem koraku se klient aktivno vključi v proces in se zavestno odloči, da ga bo pripeljal
do konca. Ta korak je lažje dosegljiv v primeru, ko klient najame coacha sam, kot pa če ga v
sodelovanje s coachem usmeri podjetje.
V petem koraku se odvijajo coaching pogovori, ki so speljani po načelu odprte komunikacije
in aktivnega poslušanja.
2.4.3 Transformacijski model
Definicija transformacijskega modela po Cranu (2007, str. 31-95) pravi, da lahko z obsežnim
komunikacijskih procesom, v okviru katerega dobi klient od coacha povratno informacijo o
njegovem napredku in izvajanju dela, pomaga ljudem povečati njihovo učinkovitost. Pri
transformaciji gre za veliko spremembo, kjer po zaključku procesa predhodno stanje ne
obstaja več. Značilnosti transformacijskega coaching procesa so (ibidem):
23
o upošteva objektivna in ne subjektivna dejstva;
o orientiran je na izvedbo in učinkovitost;
o pomembnost daje delovnim odnosom med zaposlenimi;
o proces se odvija počasi, za dober rezultat je pomembno, da klient temeljito posluša, se
uči, umiri, postane potrpežljivejši;
o potreben je dialog z dajanjem povratne informacije, spraševanjem, poslušanjem in
dajanjem predlogov;
o sposobnost vzpostavitve ravnotežja in odgovornosti tako coacha kot klienta glede
mišljenja, občutkov in akcij, v katere sta vključena oba.
Transformacijski model coachinga se odvija v treh korakih, in sicer:
o temeljna faza, v okviru katere se vzpostavi primeren coaching odnos in uredijo vse
potrebne priprave. Vzpostavitev katerega koli coaching odnosa je pogojena s
spoznavanjem klienta kot osebe, spoznavanje njegove motivacije in strasti, določitev
pričakovanj obeh in postaviti pravila igre;
o faza učenja, v okviru le-te si klient in coach izmenjujeta povratne informacije in se
zavežeta k vzpostavitvi dialoga z namenom učenja. V tej fazi je pomembno razumeti
vizijo, poslanstvo, strategijo podjetja, ključne cilje, ki so skladni s strategijo in
vrednote podjetja, ki morajo biti razumljene s strani vseh udeležencev;
o akcija je tretji korak, katerega namen je ustvaritev pozitivnega trenutka in obveza
glede spremembe, ki jo bo naredil klient. Coach želi ugotoviti, kako vpliva klientovo
obnašanje, v pozitivnem ali negativnem smislu, na njegovo učinkovitost pri delu in na
odnose s sodelavci. Coach mora paziti, da ostane objektiven in da klienta ne sodi brez
dokazov.
Na sliki 3 so razvidne faze transformacijskega modela.
Slika 3: Transformacijski model
Vir: Crane (2007, str. 45)
Delo coacha pri transformacijskem modelu je usmerjeno na: spoznavanje klienta kot človeka,
razumevanje klientove vloge, ciljev in izzivov, ki jih ima glede delovnega mesta, določitev
24
vsebine in pričakovanj, opazovanje klientovega dela, podajanje povratne informacije, v takšni
obliki, da jo klient razume, pospeševanje učenja in povečevanja učinkovitosti s postavljanjem
učinkovitih vprašanj, podpiranja klientovih občutkov, kar omogoča lažji in hitrejši razvoj
klienta.
2.4.4 SO-AKTIVNI coaching
Besedna zveza »so-aktivni« po besedah Withwortha in ostalih (2007, str. 3-13) pomeni odnos
med coachem in klientom, ki sta v procesu enakovredna sodelavca, povezana z namenom
zadovoljite potrebe klienta.
Načela so-aktivnega modela so sledeča:
o klient je kreativen, spreten in celovita osebnost;
o temo coachinga določi klient;
o coach se odziva v trenutku dogajanja;
o nanaša se na vsa področja klientovega življenja.
Slika 4 prikazuje so-aktivni model coachinga.
Slika 4: SO-AKTIVNI model
Vir: Whitworth et al. (2007, str. 7)
Klientovo zadovoljstvo, ravnotežje in proces so osnovna načela so-aktivnega coachinga, ki
skupaj zaznamujejo bistvo polnega življenja. V središču tega modela je torej klient in njegovo
zadovoljstvo, ravnotežje in proces, coaching pa je lahko uspešen le, če ima coach sposobnosti:
poslušanja, intuicije, radovednosti, napredka in samoobvladovanja oziroma samokontrole.
Obstajata dva pogleda na temo coachinga pri tem modelu, in sicer:
o prvi pogled je velika slika klientovega življenja. Gre za načela, ki so temeljna v našem
življenju, za vsakodnevno sprejemanje odločitev, ki nas vodijo, da nekaj naredimo ali
pa tudi ne;
o drugi pogled je usmerjen v določeno temo, ki jo želi klient obravnavati. Tematika je
lahko različna, potrebno pa jo je navezati na zadovoljstvo v življenju in iskanje
ravnotežja ter boljšega procesa.
25
2.4.5 SOS model
Brockbank in McGill (2006, str. 144-147) sta SOS model opisala kot model, ki je osredotočen
na klientovo preteklost in prihodnost:
S – SITUATION = trenutna situacija določene zadeve,
O – OTHERS = vpliv ostalih na trenutno situacijo klienta,
S – SELF = govori o klientu samem.
Model je prikazan na sliki 5.
Slika 5: SOS model
Vir: Brockbank in McGill (2006, str. 145)
SOS model se začne s spoznavanjem situacije, v kateri se klient nahaja. Coacha mora
zanimati, kaj klient misli o sebi, ko se nahaja v tej situaciji, kakšna je njegova moč, motivacija
in kakšne so njegove omejitve. Nato mora coach preučiti, kdo v klientovem življenju lahko
vpliva na njegove odločitve, kot so prijatelji, sodelavci, vodja, družina in poiskati tiste, ki mu
bodo v njegovih odločitvah v oporo. V zadnjem koraku je spet pomemben klient in njegovi
vzponi in padci, obnašanje, motivacija. Coach mu pomaga odkriti najmočnejša življenjska
področja, jih razviti ter s tem poskušati doseči cilj.
2.4.6 Model ADAPT
Gre za model, katerega kratice pomenijo sledeče (Čeč, 2006, str.15,16):
A – ocena trenutnega stanja (assess current performance)
D – razvoj plana (develop a plan)
A – delo na konkretnem planu (act on the plan)
P – kontrola napredka (progress check)
T – povej in vprašaj (tell and ask)
Ocena trenutnega stanja je tista, ki jo mora coach najprej oceniti, da se vidi, kje se klient
trenutno nahaja. Coach mora razumeti, kako je posameznik dosegel določen nivo napredka, s
kakšnim načinom je to dosegel, kakšne taktike in strategije je pri tem uporabil.
Prvi korak pri razvoju plana je natančna določitev ciljev, ki jih želi klient doseči. Odgovoriti
je potrebno tudi to, kakšno stopnjo napredka klient želi, v kakšnem času bi naj to dosegel in
kakšno stopnjo napredka je po mnenju coacha sposoben klient narediti. V drugem koraku se
opredelijo strategije za dosego ciljev, s čimer se mora klient strinjati.
S potrditvijo klienta, da se strinja s planom, se začne delo na konkretnem planu, pri čemur je
ključnega pomena, da se plan uresničuje v vseh korakih.
26
Pri kontroli napredka gre izvajanje kontrole na vseh nivojih, tako da se spremlja morebitna
oddaljitev od zastavljenih ciljev.
Na stopnji povej in vprašaj gre za pogovore med coachem in klientom o tem, kakšen
napredek je bil dosežen in kakšen je željen bodoči napredek.
2.5 Menedžer v vlogi coacha
Vloga menedžerja zahteva dobro organizacijo časa, zato mora znati razporejati naloge znotraj
svojega tima, spremljati kakovost dela in drugo. S postavitvijo prioritetnega vrstnega reda
izvajanja nalog, menedžer poskrbi, da ne pride v stisko s časom. To je še posebej pomembno,
kadar deluje v vlogi coacha, da si za usposabljanje tima splanira in vzame čas. Na ta način
svojemu timu pomaga, da postopno napreduje, s tem postaja tim odgovornejši, člani tima pa
so sposobni tudi prevzemati več nalog. To menedžerju omogoča, da več časa namenja
coachingu tima in s tem pripomore k uspešnemu delovanju (Čeč, 2007, str. 35).
Pomembno je, da menedžer svojemu timu pojasni, da deluje v vlogi coacha drugače kot v
vlogi menedžerja. Zaposleni morajo razumeti, da jim s coachingom menedžer pomaga
poiskati načine za napredovanje pri soočanju z delovnimi izzivi. Coaching je najbolj
učinkovit, kadar dvigne pri zaposlenih zavedanje in poveča odgovornost, to pa lahko coach
doseže z največjo mero iskrenosti, skupnega delovanja pri iskanju možnosti za dvig
poslovanja na višjo raven. Druge menedžerske procese mora coach obravnavati ločeno od
coaching srečanj (npr. disciplinske zadeve, kritično ocenjevanje), saj se mora zavedati, da je
gradnja zaupanja v coachingu proces, ki ga mora skrbno čuvati. Tako kot mora menedžer
zaupati svojemu timu, da si prizadevajo vse svoje potenciale usmeriti v začrtano uspešnost
projektov, morajo tudi zaposleni zaupati, da bo menedžer vse, kar sliši od njih kot coach, to
obdržal zase (Čeč, 2007, str. 36).
Pri coachingu gre za pozitivno, usmerjeno spremembo. Menedžer z uporabo coachinga lahko
zagotovi, da sprememba pomeni napredek, tako za posameznika kot za organizacijo. Običajno
pa je treba s spremembami najprej začeti pri sebi (Greene in Grant, 2003, str. 66).
2.5.1 Koristi coachinga za posameznika in organizacijo
O koristih coachinga, ki jih ta prinaša v podjetje, je napisanih že veliko mnenj in razlag.
Po mnenju Aquiline (2008, str. 36-39) podjetja želijo z uvedbo coachinga doseči naslednje
spremembe:
o uvedba coachinga pomeni izboljšanje stila vodenja, zaposleni dobijo možnost, da
sprostijo svoj potencial, povečati se mora njihova učinkovitost;
o povečati sposobnost kreativnega in inovativnega razmišljanja, razviti strategijo za
prihodnost in uresničiti zadane cilje. Vizija mora postati realnost;
o pridobiti in osvojiti vrednote za zaposlene, ki bodo skladne s poslanstvom podjetja,
doseči, da se razvijejo dobri medsebojni odnosi in se poveča delovna učinkovitost.
Spodbujanje kreativnosti in inovativnosti je predvsem odgovornost menedžerjev. V
konkurenčnem okolju, kjer vlada velika negotovost, in kjer je ključ za preživetje v večji
učinkovitosti, kreativnosti in inovativnosti pri obvladovanju svojega posla, je edini način
preživetja v učenju in prilagajanju novim razmeram. Potrebno je znati ustvariti nadpovprečno
dodano vrednost, česar pa se ne doseže z nizko ceno delovne sile, ampak z diverzifikacijo
izdelkov in storitev. Za to pa je potrebna ustvarjalnost vsakega posameznika, ki vodi v
inovativnost, ki pa je ključ do uspeha. Menedžerji, ki s svojim zgledom in ustvarjanjem
kulture učeče se organizacije, so osebe, ki so odgovorne za spodbujanje kreativnosti in
27
inovativnosti. Uvajanje kulture učeče se organizacije v hierarhično organizirani družbi je
težavno, zato morajo biti vodje tisti, ki med zaposlenimi jasno komunicirajo vizijo družbe,
poosebljajo vrednote, spodbujajo in navdihujejo zaposlene, da razvijajo in dosežejo
maksimalni potencial. To pa se lahko doseže s coachingom, ki je platforma in
vodji/menedžerju pomaga pri razvoju posameznika. Na podlagi coachinga lahko zaposleni
dosežejo resnični potencial, saj zagotavlja mešanico osebnega razvoja z učenjem na izkušnjah
drugih (Smrekar, 2011, str. 20-21).
Iz preglednice 1 so razvidne razlike v delovanju menedžerja, ki lahko deluje kot kontrolor ali
kot coach.
Preglednica 1: Menedžer kot kontrolor in kot coach
Menedžer kontrolor Menedžer coach
Ukazuje - veliko časa nameni
problematičnim ljudem Uči, izziva, sodeluje
Pazi, da ne gre nič narobe Pomaga zaposlenim učiti se na napakah
Ocenjuje rezultate, komentira napake Zaupanja vreden in dober poslušalec
Dobre rezultate ima za samoumevne Javno priznava dobre rezultate sodelavcev
Vzdržuje odgovornost in avtoriteto Delegira odgovornosti in pristojnosti
Osredotoča se na pretekle in trenutne
rezultate
Razvija zaposlene za priložnosti v
prihodnosti
Kontrolira delo
Spodbuja zaposlene, da ugotovijo in
popravijo napake
Probleme jemlje osebno Promovira zasluge vseh članov tima
Vir: Smrekar (2011)
Po Smrekarju (2011, str. 20-21) se koristi coachinga za menedžerje kažejo na daljši rok, saj
za menedžerja najprej predstavlja coaching investicijo časa in energije za pomoč drugim, pri
doseganju njihovih ciljev in reševanju njihovih problemov. Koristi za takšno prizadevanje se
pokažejo v tem, da so zaposleni bolj predani in osredotočeni na delovnem mestu. Uspešnost
se izraža tako na individualni kot na kolektivni ravni:
o dolgoročni napredek zaposlenih zaradi nenehnega učenja;
o boljše sodelovanje in boljši delovni odnosi;
o spodbujena ustvarjalnost – podajanje izvirnejših idej zaposlenih;
o zaupljivost – pridobitev več informacij.
Koristi coachinga za zaposlene (ibidem, str. 21) se kažejo kot:
o možnost osebnega razvoja (spoznavanje in sprostitev potencialov);
o podpora pri razmišljanju in reševanju problemov;
o povečanje stopnje osebne odgovornosti;
o pripravljenost prevzemanja večje odgovornosti;
o večja jasnost glede zadane naloge;
o konstruktivno postavljanje ambicioznih in realnih ciljev;
o odkrivanje pravih problemov;
o prenos znanja.
28
Koristi coachinga za organizacijo (ibidem, str. 21) se kažejo kot:
o bolj dovzetna kultura podjetja;
o pridobivanje dobrih kadrov;
o večja učinkovitost in uspešnost;
o dober povratek vloženega časa.
Obstajajo pa tudi dileme, ki zaznamujejo konflikt interesov, kot so na primer: kako iskren je
zaposleni pri svojih prizadevanjih, pristranskost coacha, zaščitniški odnos coacha do
varovanca in – ali je kriv (slab) coach, da zaposleni ne napreduje.
Izziv današnjih organizacij je iskanje takšnih bodočih vodij, ki imajo potencial coaching za
razvoj sodelavcev (Smrekar 2011, str. 22).
Raziskava v tujih podjetjih je pokazala (Fisher, 2014), da prinaša coaching dolgoročne koristi
tako zaposlenemu, kot podjetju, kjer je zaposlen. Zaposleni zaradi coachinga izboljša svojo
delovno uspešnost, je bolj zadovoljen s svojim življenjem in posledično bolj zdrav. Izboljšajo
se medosebni odnosi v podjetju, poveča se zavedanje lastne odgovornosti in poveča se
predanost podjetju. Podjetju s tem prinaša večjo produktivnost, manj absentizma, nižje stroške
zdravstvenega varstva ali nadomestil bolniške odsotnosti. Spremembe vedenjskih vzorcev
zaposlenih se odražajo tudi v izboljšani podobi podjetja navzven in kar je za organizacijo
najpomembnejše, poveča se zavzetost zaposlenih.
Na Harvardu so leta 2010 izračunali (Callegarin, 2010), da coaching prinaša podjetju tudi
prihranke, ki so opazni pri tistih zaposlenih v podjetju, ki so večkrat odsotni z dela zaradi
bolezni. Za vsak vložen dolar namenjen za coaching, podjetje prihrani 3 dolarje za stroške
zdravstvenih storitev na zaposlenega in še dodatne 3 dolarje zaradi nižjega absentizma. Res pa
je, da je potrebno za takšne rezultate v podjetju kar nekaj časa počakati, to pa zato, ker gre pri
coachingu za spremembe načina delovanja in mišljenja, ki pa je proces.
2.5.2 Kompetence coacha
Cukljati (2009, str. 22-23) razlaga, da je coaching proces ozaveščanja, ker usmerja
posameznikovo pozornost na sebe, na svoje reakcije in dogodke v okolju ter spodbuja k
spoznavanju razumevanja situacije in videnje rešitev. Dober coach se zaveda tega procesa in s
svojim vedenjem ustvarja odnos s klientom, ki vodi do inovativnih rešitev. Odnos med
coachem in klientom mora biti vedno enakovreden in spoštljiv, saj le tako lahko oba
prispevata veliko energije v njun odnos, to pa posledično daje moč klientu, da postane
odgovoren za svoje življenje in odločitve, ki jih sprejema. Pri internih coachih, ki delujejo
znotraj podjetja, je zadeva nekoliko kompleksnejša, saj je po eni strani zaupnost med
coachem in klientom ključnega pomena za zagotavljanje občutka varnosti pri klientu, po
drugi strani pa ima podjetje interes, da klient dosega dobre rezultate, zato podjetje pričakuje
poročilo coacha o delu s klientom.
Ker je coach lahko dejansko vsak, ki opravi izobraževanje o coachingu, je še posebej
pomembno, kaj je ta oseba, ki je postala coach, naredila najprej sama pri sebi. Zaupanje v
delovanje coachinga je bistvo, poleg tega pa je za uspešen odnos med klientom in coachem
potrebno, da ima in upošteva coach določena vedenja. Killburg (1997, str. 51-67) je ta
vedenja razvrstil na:
o spoštovanje klienta kot osebe;
o upoštevanje in razumevanje kompleksnosti življenja klienta in njegovega
notranjega sveta;
o vljudnost;
o izkazovanje empatije;
29
o taktnost.
Dober odnos med coachem in klientom je vitalnega pomena in je pomembnejši od teorij in
vseh metod, ki se pri coachingu izvajajo. Občutek povezanosti med coachem in klientom
morata začutiti oba. V kolikor se z ene ali druge strani ta občutek ne razvije, se bo coach
spraševal, zakaj je nemogoče delati z določenim klientom, klient pa bo začel dvomiti o tem,
da se je prav odločil z vključitvijo v coaching. Dober coach je zmožen tudi iz takšnih situacij
narediti preobrat, ki v coachu sproži drugačne, bolj pozitivne reakcije. Coach si mora za
izboljšanje odnosa nastaviti ogledalo in se vprašati (Bluckert, 2005, str. 336-340), če je bil v
tistem trenutku res s klientom, ali se je mogoče skril in pričakoval, da klient naredi ravno
nasprotno, vprašati se mora - ali je bil tam za klienta.
Kot pri vseh drugih stvareh so tudi v coachingu izzivi, saj ni nujno, da se stvari spreminjajo
na bolje. Dober coach bo tudi s klienti, ki so največji izziv, ustvaril dobre odnose. To pa bo
dosegel le z delom na sebi, z ustvarjanjem in negovanjem fleksibilnosti, stabilnosti,
ravnotežja in sposobnostjo odpuščanja. To mu bo omogočilo, da z manj upora prebrodi
težave, ki jih doživlja s klientom in z njim ponovno naveže stik.
Značilnost coachinga je tudi dejstvo, da coach nima odgovorov, niti strokovnega znanja, ki ga
lahko ima klient. Coach deluje na predpostavki, da ima klient vse vire, ki jih potrebuje. Med
te vire spada tudi sposobnost, da odkrije in uporabi svoje lastne vire.
IFC – Mednarodna coach federacija (2015) navaja kompetence coacha:
o razumevanje in spoštovanje etike in standardov coachinga in sposobnost njihove
uporabe v nastalih situacijah pri coachingu;
o razumevanje potrebe po coaching dogovorih glede procesa in odnosa v coachingu in
njihovo vzpostavljanje;
o ustvarjanje zaupanja in sposobnost ustvarjanja varnega okolja, ki bo omogočil tesen
odnos in spodbujajoče okolje za sodelovanje s klientom;
o sposobnost coacha, da se popolnoma osredotoči na klienta, da ustvari odprt, prožen in
zaupen slog;
o sposobnost coacha, da aktivno posluša in se osredotoča na vse kar klient pove in
predvsem tega, česar ne pove;
o coach mora znati zastavljati takšna vprašanja, da odgovori pripeljejo do ustreznih
rešitev, s katerimi bosta zadovoljna tako coach kot klient;
o komunikacija je zelo pomembna veščina in mora biti takšna, da ima pozitiven učinek
na klienta;
o sposobnost coacha do ustvarjanja stanja zavedanja in povezave več virov informacij z
namenom pomagati klientu, da pride do želenih ciljev;
o sposobnost, da coach in klient ustvarita možnosti in pogoje ter akcijske načrte za
vseživljenjsko učenje in osebno rast;
o sposobnost razviti učinkovit coaching načrt z zastavljenimi cilji;
o obvladovanje napredka, prenašanje odgovornosti na klienta in sposobnost
osredotočanja na podrobnosti.
Kompetence coacha se nanašajo na praktične spretnosti, ki jih coach potrebuje za dosego
želenega cilja s klientom. Za dober coaching so potrebna orodja, ki vsebujejo strategije,
tehnike, modele in koncepte, kot so:
o odlične komunikacijske veščine;
o jezikovno zavedanje;
o zavedanje strukture procesa dela s klientom;
30
o postavljanje učinkovitih vprašanj.
Coacha odlikuje tudi obvladovanje drugih veščin, kot na primer tehničnih veščin. Med
tehnične veščine coachinga spadajo: vrsta coachinga, faze coachinga, izdelava operativnega
okvirja, povratna sporočila, timski coaching, uporaba različnih metod, ustvarjanje ustreznega
okolja, vodenje coaching pogovora, uporaba različnih tehnik coachinga in premagovanje ovir
na poti do cilja.
Medsebojno zaupanje se med klientom in coachem gradi na majhnih stvareh, kot so točnost
prihoda na dogovorjeno srečanje in izpolnjevanje dogovorjenih obljub. Če coach zaupa v
klienta in v njegove zmožnosti, da je sposoben nekaj narediti, daje to klientu moč, da doseže
svoje cilje. Če klient vidi, da mu coach stoji ob strani, da spoštuje njegovo vizijo in cilje, da je
z njim odkrit in neposreden, bo to pomagalo k njegovemu napredovanju.
Coaching je zahteven proces, ki zahteva od coacha in klienta veliko aktivnosti. Coach, ki se
zaveda, da lahko le z dobro izvedenim coachingom doseže, da bo klient izpolnil svoj zadani
cilj, bo vplival na profesionalno in osebno rast obeh.
2.6 Etika in vrednote pri coachingu
S coachingom se ukvarjajo ljudje različnih poklicev in izobrazb. Izobrazba ni tisti dejavnik,
na osnovi katerega bi se lahko odločil za izbiro coacha (Sanchez, 2012, str. 12). Za uspešno
delo coacha so potrebne veščine kot so: odnos, prepričanja, vrednote, osebnostne lastnosti in
podobno. To pa so vrednote, ki nimajo veze z izbranim poklicem ali študijem, dejstvo je, da
coaching ni tretiran kot poklic, za katerega bi lahko oseba pridobila formalno izobrazbo. Za
delo coacha mora oseba biti samozavestna, čuteča in zrela, oseba, ki je ne obvladuje ego
ampak pristno zanimanje za sočloveka, za njegov razvoj in napredek.
Coach spremlja svoj napredek in napreduje v skladu s standardi stroke. Pri International
Institute of Coaching (2015) vsak član spremlja opravljene ure coachinga in piše dnevnik o
osebnem razvoju. Oba dokumenta lahko uporabi tudi pri predstavitvi naročniku.
2.6.1 Etika pri coachingu
Etiko določajo vrednote. Vrednote človeka usmerjajo k dobremu, ga usmerjajo k temu, kaj naj
stori. Človek mora biti pri svojih odločitvah zavezan k temeljnim etičnim vprašanjem, kot so:
»Kaj je dobro, kaj moram narediti, kakšen človek naj bom, kakšen človek ne smem biti in
kakšne vrline moram imeti, da sem dober?« Cilj etike je torej omogočiti človeku takšno
delovanje, da bo dosegal osebno izpolnitev, zadovoljstvo in srečo. Ob tem se pojavi
vprašanje, kakšna so merila, kaj je in kaj ni etično. Etika vsebuje sodila, s katerimi se strinja
večina ljudi, na teh sodilih pa naj bi temeljile naše odločitve (Sanchez, 2012, str. 10-15).
Sanchez (ibidem, str. 12) v nadaljevanju navaja, da so temeljne etične dolžnosti:
neoporečnost, popravljanje krivic, hvaležnost, pravičnost, dobrodelnost, izpopolnjevanje in
neškodljivost.
Delovanje profesionalnega coachinga Mednarodno združenje coachev (International Coach
Federation, 2015) opisuje kot interaktiven proces, ki pomaga tako posameznikom kot
organizacijam, da se hitreje razvijajo in dosegajo boljše rezultate. Prednost za posameznika je,
da ob podpori coacha premošča prepad med sedanjostjo in prihodnostjo, sam proces
coachinga pa ga pelje tja, kjer želi biti. Coaching posamezniku – klientu omogoča zavedanje
lastnih možnosti izbire, saj ga spodbuja k preskušanju neznanega in spuščanju na nova
področja. S tem coach omogoča klientu, da se zave, da je za svoj razvoj odgovoren sam, tako
lahko svoje odločitve in dejanja, ki so pripeljale do uspeha, klient pripiše samemu sebi.
31
Mednarodno združenje coachev - ICF (International Coach Federation, 2015) je razvilo etična
merila, ki jih je potrebno upoštevati v primerih, ko okoliščine napeljujejo na dileme:
o coach mora vedno delovati tako, da ščiti ugled coachinga;
o coach mora verjeti, da je vsak klient zmožen soočiti se s svojimi težavami. Ob tem v
coaching pogovorih pokaže ranljivost, kar mora coach spoštovati in nikoli izkoristiti;
o coach mora svoje sposobnosti in izkušnje opisovati jasno in realno in ne sme
precenjevati svoje kvalifikacije;
o odločitev klienta za udeležbo coachinga je vedno prostovoljna;
o coach mora predložiti klientu jasno napisano coaching pogodbo;
o namen coachinga je pomagati klientu, da bo dosegel večjo učinkovitost na različnih
področjih;
o coach mora zaščititi klientove zaupne podatke, kar se posebej opredeli v coaching
pogodbi. Klient mora vedeti, da pri coachingu ni zakonsko zaščiten, kar pomeni, da v
kolikor coach izve, da je naredil kakšno nezakonito dejanje, ga je dolžan prijaviti
pristojnim organom;
o vsi podatki, ki jih coach zbere o klientu, jih ima le ta pravico slišati;
o v primerih konflikta med coachem in klientom, se morata odkrito pogovoriti in
poiskati rešitev za izhod iz konflikta;
o v kolikor coach meni, da s coachingom ne more rešiti klientovih težav, mora coaching
prekiniti. Klientu to ustrezno sporoči in pazi, da ga ne prizadene.
Mednarodno združenje coachev je za coache ICF sprejelo zaobljubo etiki, katero sprejmejo in
se ji zaobljubijo profesionalni coachi. Zaobljuba govori o upoštevanju etičnega kodeksa ICF
in udejanjanju njegovih načel. V zaobljubi so predvidene tudi odgovornost v primeru kršitve
in sankcije, kot so na primer izguba članstva in ICF akreditacij (International Coach
Federation, 2015).
V Sloveniji že obstajajo izobraževalni programi NPL Coach in Coach, za katere so pridobili
akreditacijo Mednarodnega združenja coachev (Glottanova, 2015). Akreditirani izobraževalni
programi zagotavljajo visoko strokovno usposobljenost in konkurenčno prednost,
udeležencem programov NLP Coach in Coach pa je zagotovljena tudi možnost vstopa v
mrežo profesionalnih coachev. Slovenski coachi, ki so se izobraževali v okviru programov
NLP Coach in Coach in pridobili ICF akreditacijo, spadajo v mrežo coachev, ki morajo
upoštevati etični kodeks in delovati v skladu z usmeritvami Mednarodnega združenja
coachev.
2.6.2 Vrednote pri coachingu
Ali je coach lahko vsakdo? Načeloma se lahko coaching izvaja, ne da bi se na temo coachinga
bilo potrebno posebej šolati in pridobiti certifikat. Ne obstaja nobena formalna izobrazba,
načeloma pa so profesionalni coachi visoko izobraženi ljudje z dolgoletnimi izkušnjami na
področju, na katerem izvajajo coaching.
Uspeh coachinga je v veliki meri odvisen od naravnanosti coacha. Naravnanost pomeni
dejavnike, kot so: notranje stanje, prepričanja in vrednote. Vse to se odraža v telesni govorici
in ker ljudje največ sporočilnosti preberemo iz neverbalnega dela, mora coach paziti, da je
vsebina njegovega sporočila takšna, da je skladna s telesno govorico, to je z glasom, mimiko,
telesno držo in kretnjami. Zelo pomembno je tudi, da coach poskrbi za to, da v coachingu
uporablja vse svoje notranje vire, kot so: znanje, veščine, prepričanja in vrednote (Dominko,
2013).
32
Vrednote pomenijo tisto, kar je posameznemu človeku v življenju res pomembno, zato se po
teh vrednotah ravna. Vrednote so tesno povezane z identiteto posameznika in so glavni
usmerjevalci in motivatorji. So večinoma nezavedne, so pa tudi najmočnejši filtri v
ustvarjanju notranjih predstav. Zaradi njihovega močnega vpliva na posameznika, je zelo
pomembno, da vsak pozna svoje vrednote. So namreč tiste, ki oblikujejo naše misli in s tem
to, kar bomo povedali.
Prepričanja so močni zaznavni filtri, ki so odgovorni za to, da nekatere stvari opazimo,
nekaterih pa ne. Prepričanja o nečem so razlog, ki pove, zakaj nekaj delamo ali nečesa ne
delamo. Dajejo pomen zunanjim dogodkom, oblikujejo notranje predstave, dovoljujejo in
prepovedujejo. Prepričanja so nekakšne sodbe, ki jih imamo o sebi, o drugih ljudeh in o svetu
okoli nas. Obstaja več vrst prepričanj, takšnih, ki nas omogočajo in takšnih, ki nas
onemogočajo.
Običajno posameznik poišče pomoč coacha, ko zastane na svoji poti, naleti na ovire ali si želi
zgolj sprememb. Nekateri klienti več ali manj vedo, kaj bi radi v življenju dosegli ali
spremenili in imajo že izdelan cilj. Drugi poiščejo pomoč coacha, pa ne vedo, kaj bi radi,
vendar pa vedo, da tako, kot je, ne želijo več biti ali delovati. Bistvo coachinga je v tem, da
coach svojemu klientu ne postavlja ciljev. S pomočjo vprašanj ga pripelje do tega, da si jih
zastavi sam. S tem da klientu moč in odgovornost.
V procesu coachinga se postavi cilj takoj, ko coach naveže dober stik s svojim klientom. To
se lahko naredi z modelom SMART, ki je zelo koristen, učinkovit in natančen model. Kratica
SMART pomeni dobro oblikovan cilj, ki bi naj bil:
S – smart (pameten, eleganten)
M – measurable (merljiv)
A – achievable (dosegljiv)
R – realistic (uresničljiv)
T – timed (časovno definiran)
Coach si pomaga z naslednjimi vprašanji, s katerimi spodbudi klienta k razmišljanju:
o Kaj hočeš? Kaj bi raje imel?
o Ali je to res tvoj cilj, ali delaš to za koga drugega? Ali je izid odvisen samo od tebe?
o Kako boš vedel, da si to že dosegel, da to že imaš?
o Kje, kdaj in s kom hočeš doseči cilj?
o Katere vire za dosego cilja že imaš na razpolago, katere še potrebuješ?
o Kaj se ti lahko postavi na pot?
o Kaj je dobrega v sedanjem stanju, ko še nisi dosegel cilja?
o Kako bodo spremembe vplivale na to, kar ti je pomembno in kako bo to vplivalo na
tvoje bližnje?
o Kaj ti prinaša doseženi cilj? Je to pomembno zate? Kaj ti še prinaša?
o Kateri je tvoj prvi korak na poti do cilja? Kdaj ga boš naredil?
2.7 Coaching timov
Kakšen je način ustvarjanja pogojev za uspešno medsebojno sodelovanje, za stalen strokovni
in osebnostni razvoj zaposlenih, se sprašujejo organizacije, ki želijo ostati konkurenčne v
sodobnem in hitro spreminjajočem se poslovnem okolju. Doseganje poslovne odličnosti je
povezano z zmožnostjo organizacije, da krepi razvojne potenciale zaposlenih in se sooča z
33
izzivi iz okolja. Kadar prihaja do večjih zahtev na delovnem mestu, takšnih, ki presegajo
zmožnosti in zmogljivosti zaposlenih, se le to odraža s stresom. Negativni učinki stresa
pomenijo za organizacijo slabšo poslovno uspešnost, saj je posledica stresa povečana
odsotnost z dela.
Sang (2001 str. 12-65) pravi, da je ekipa, ki je na poti k skupni uresničitvi cilja najboljša, če je
motivirana kot tim. Za uspešno delovanje tima je pomembno, da mesta ne zasedajo
posamezniki, ki svoje potrebe, zasluge in cilje postavljajo v ospredje (Blanchard et al. 2005,
str. 50-60).
Coaching je v takšnih primerih priložnost za razvoj spodbudne in zdrave družbene klime v
delovnem okolju, pravi Pegan Stemberger (2015). Takšna klima vpliva na večjo učinkovitost
in produktivnost delovnega kolektiva, zato je pomembno, da se vodjo opremi z znanjem in
orodji za motiviranje in spodbujanje, iskanje sprejemljivih rešitev in postavljanje ključnih
vprašanj. Pegan Stembergerjeva (2015) nadaljuje, da coaching kot proces združuje notranje
vire, sposobnosti in moč posameznika, da zmore preseči lastne omejitve in da od sebe da
največ kot posameznik, član družine, širše skupnosti ali kot član delovne skupine, oddelka,
podjetja. Metode in tehnike coachinga so usmerjene k rezultatom/ciljem in ne k iskanju
možnosti za rešitev težav, ki so nastale v preteklosti. Ne zadostuje le to, da imajo zaposleni
dostop do informacij o dogodkih v podjetju, njegovih dosežkih in spremembah, temveč je
treba izbrati tudi pravilen pristop podajanja informacij, da jih zaposleni pravilno razumejo in
da nimajo napačnih predstav. Treba je znati pravilno pristopiti in pravilno posredovati
informacijo.
Cilj timskega coachinga je pomagati vodjem pri učinkovitem vodenju zaposlenih, jih
medsebojno povezati, da bodo delovali kot dobro uglašen in enoten tim. Najti je treba skupne
rešitve za najbolj optimalno delovanje. Timski coaching je torej proces, ki pomaga skupini
oziroma timu, da se hitreje odloči, kaj želi izboljšati in kaj želi doseči. S timskim coachingom
se s pomočjo akcijskega načrtovanja in z opredelitvijo korakov dosežejo želeni rezultati, tim
pa se nauči prevzemati odgovornost za dosego želenih ciljev (Potočnik, 2015).
Timski coach igra pomembno vlogo, saj spodbuja člane tima, da raziščejo dinamiko
medsebojnih odnosov. Bolj ko se tim zaveda lastnih potencialov, boljše rezultate bo dosegel.
Zato je timski coaching v pomoč timu, da odlično opravi svoje naloge in da s tem, ko se
razvija skozi medosebno komunikacijo, učinkoviteje komunicira tudi z okoljem. Abram
(2006, str. 27) pravi, da tim, ki pri sprejemanju odločitev, razumevanju sodelavcev, iskanju
kreativnih rešitev in tudi v brezizhodnih razmerah, drži skupaj, doseže izjemne rezultate.
Timski coaching pa pomeni tudi korak k razvijanju kulture coachinga v organizaciji. Kultura
coachinga vključuje različne pristope, to je od zagotavljanja, da vodje coaching pristop
uporabljajo kot sestavni del svojega vodstvenega sloga, do razvijanja komunikacijskih veščin
za ustvarjanje podpornega in sodelovalnega delovnega okolja (Potočnik, 2015). Takšen
celovit pristop bi organizaciji lahko zelo hitro prinesel rezultate, še posebej v primerih, če
zaposleni sprejmejo priložnost za soustvarjanje delovnega okolja, kakršnega si želijo.
Coaching je tisti, ki vzpostavlja in razvija zdrave delovne odnose, optimizira delovne procese,
prepoznava neskladja v odnosih in v sistemu, jih razrešuje s pomočjo povratnega sporočila in
akcijskega načrtovanja, ter zagotavlja doseganje želenih ciljev. S tem pa tudi spodbuja
uspešnost in osebni razvoj posameznikov ter dobro duševno in telesno počutje ter zdravje
zaposlenih.
Za Tavčarja (2005, str. 140) je tim osnovni mehanizem, ki omogoča za ustvarjanje znanja
ugodno okolje. V takšnem okolju medsebojno dobro delovanje članov tima spodbudi, da si
znanje delijo. Ker pa v realno (službeno) okolje običajno ne dopušča sestave idealnega tima,
mora vodja z zaposlenimi, ki so mu dodeljeni, sestaviti najboljši tim.
34
Ne glede na številne prednosti, ki jih ta vrsta coachinga ponuja organizacijam, je literature, ki
se nanašajo na to temo bolj malo, oziroma je v vzponu. V članku International Journal of
Evidence Based Coaching and Mentoring (2014, str. 80) je navedeno, da če je timski
coaching dobro opravljen, se lahko pridobi in izkoristi kolektivna modrost udeležencev tima,
ki je dosežena prek skupnih izkušenj in medsebojnega učenja. To pa prispeva k boljšim
rezultatom tima. Ta oblika coachinga bi bila še posebej zanimiva v današnjih zelo
kompleksnih, globalnih in k mreženju usmerjenih organizacijah, za katere je značilna velika
kulturna raznolikost in virtualnost (Driskell, Radtke in Salas, 2003, str. 298).
Coaching, individualni, timski, izvršni, je usmerjen v raziskovanje, v rešitve, ne pa v problem,
saj rešitve išče tam, kjer so najboljše – v nas samih. V času gospodarske nestabilnosti
potrebujemo predvsem drugačen način razmišljanja, osredotočenost na vizijo in rešitve,
drugačne pristope in energijo ter usklajenost s samim sabo, okolico, kupci in trgom.
Coaching ima visoko donosnost in hitreje prinese rezultate kot velika večina drugih ukrepov
za boljše poslovanje. Chartered Institute of Personnel Management (v International Journal of
Evidence Based Coaching and Mentoring, 2014, str. 81) navaja, da kar 90 % organizacij v
ZDA poroča o uporabi coachinga, od teh pa jih 51 % meni, da je coaching ključ za strategijo.
Revizijska hiša Price Waterhouse Coopers in Mednarodna coaching federacija (v
International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring (2014, str. 81) pa navajata,
da podjetja, ki najemajo coache, dosegajo 700 % donos na investicijo v coaching.
Namen povezovanja v time je v doseganju ciljev, ki jih sami ne bi mogli doseči. Seveda pa
tudi izbrani usposobljeni člani tima še ne zagotavljajo uspeha, da bi se lahko smatralo, da je to
zagotovilo za dosego zastavljenega cilja. Za dosego le tega morajo medsebojno sodelovati.
Ferjanova (2010, str. 18-21) meni, da se zaradi lastne individualne kulture pojavljajo ovire, ki
zavirajo timsko delo ali pa celo privedejo do slabših rezultatov, kot če bi nalogo opravilo
nekaj posameznikov. Coaching tima je usmerjen k spodbuditvi timov k preseganju ovir in
doseganju večje sinergije v delovanju.
Tim opredeljujejo skupni cilji, komplementarne lastnosti in spretnosti posameznikov ter
soodvisno delovanje med seboj. Tim se razvija postopno in ima za razvoj svoje zakonitosti, ki
se izražajo na osnovi skupnih izkušenj in preseganja ovir, ki se pojavijo na poti. Ferjanova
(2010, str. 19) je mnenja, da se z ustreznim, timu prilagojenim coachingom, lahko hitreje
pride do optimalnega ustvarjalnega delovanja tima. Za razliko od coachinga posameznikov, se
pri timskem coachingu sodeluje s celotno timsko skupino. Uspešnost tima je odvisna od
načina medsebojnega sodelovanja, usklajevanja in dopolnjevanja članov tima. Razvoj tima
poteka na podlagi skupnih izkušenj in skupnega preseganja nastalih ovir na poti do cilja.
Pri coachingu posameznika gre za proces, kjer coach pomaga posamezniku preseči ovire na
poti do cilja, na ta način, da posameznik bolje uporabi in aktivira svoje potenciale. S tem
prispeva k hitrejšemu in učinkovitejšemu doseganju rezultatov. Gre za zahteven proces, ki od
obeh udeležencev zahteva veliko aktivnosti
Pri coachingu tima gre za sodelovanje s timom, s skupino posameznikov, ki jih je potrebno z
različnimi pristopi voditi, da prepoznajo in presežejo ovire, nastale pri njihovem skupnem
medsebojnem delovanju. Coach se sicer pogovarja s posamezniki, vendar je v središče
pogovorov vedno postavljen tim kot celota. Z različnimi tehnikami coach spodbudi
razmišljanje o timskem delu in delovanju tima, nato pa nadaljuje proces v smeri ozaveščanja
lastnega delovanja in prepoznavanja ovir, ki se pojavljajo. Sodelujoči v timu, ki vidijo ovire
in vzorce delovanja, ki jih omejujejo, se začnejo o njih pogovarjati in tako gredo po poti
odkrivanja načinov za preseganje vzorcev, ki jih omejujejo. Coach nato vodi tim do
konkretnih akcijskih načrtov, katerim sledi spremljanje poteka razvoja. Razvoj tima gre
namreč vedno z roko v roki z razvojem njegovih članov.
35
Slika 6: Potek coachinga tima
Vir: Ferjan (2010)
Coach sicer lahko z namenom razvoja tima sodeluje le z vodjo, ga spodbuja, da poišče
njegovemu timu in njegovemu razvoju ustrezen način vodenja. Vendar pa bo tim veliko lažje
in hitreje napredoval, če bodo vsi njegovi člani postavljeni pred skupen izziv in si tako sami
postavili korake za drugačen pristop k skupnemu delu.
Ko se tim ustvarja, so vanj zbrani posamezniki glede na različna znanja, spretnosti in
sposobnosti, ki naj bi tim pripeljali do doseganja skupnih ciljev. Ovir, ki se pojavijo v timu, se
člani niti ne zavedajo, običajno se zavedajo le posledic teh ovir, za katere pa ne vedo od kod
izvirajo (Ferjan, 2010, str. 18). Vzdušje v timu je v začetku polno pričakovanj, posamezniki
so previdni in vljudni in ne kažejo svojih pravih lastnosti. Prva ovira, ki se pojavi, meni
Ferjanova (ibidem, str. 18) je težnja k individualnemu pristopu k delu, kar povzroči, da si
posamezniki prizadevajo vsak po svojih najboljših močeh opraviti delo. Individualno
delovanje pa pomeni izgubo časa, energije, rezultati pa niso zadovoljivi. To povzroči pri
članih tima nezadovoljstvo, občutek nemoči, hkrati pa zavira učinkovitost dela. V ekipi je
potrebno že na začetku zastaviti timski pristop k delu, opredeliti jasne skupne cilje in naloge
posameznikov ter način dela. Jasnost zastavljenih dejavnikov delovanja tima je pomembna,
saj v vsakem timu slej ko prej pride do nestrinjanja in razhajanja mnenj. Takšna različnost
med posamezniki postaja vse bolj moteča in neizogibno je, da pride v timu do konfliktov.
Vloga vodje je v tem primeru najzahtevnejša, saj mora tim spodbujati k doseganju ciljev,
hkrati pa k medosebnim odnosom. Če vodja ni vpleten v delovanje tima, bo opazil ovire, ki so
se pojavile in bo našel način premostitve teh ovir. Ko timu uspe ovire različnosti preseči,
postane tim povezan in homogen. Konflikti se rešijo, odnosi med zaposlenimi postanejo
boljši, cilji in vloge posameznikov pa jasnejši. Pojavi se težnja po skupinskem mišljenju,
poenotenju s timom, na račun katerega člani zapostavijo svoja mnenja in poglede.
Ko tim začne delovati homogeno, je najpomembnejše nadaljnje delo, meni Ferjan (2010, str.
19), ki privede do učinkovitega kreativnega delovanja. Dobra raven delovanja pa je, ko v timu
člani odkrito komunicirajo tudi različna mnenja, ideje ter se jasno zavedajo njihovega
skupnega cilja, hkrati pa poznajo tudi cilje posameznikov. V tem primeru je vodja najbolj
razbremenjen vodstvenih del in lahko vodenje v takšnem timu prepusti tudi članom tima.
36
Takšna dosežena raven pa še ne pomeni, da bo tim na njej tudi vedno ostal. Spremembe se
dogajajo vseskozi in ob morebitnih novih okoliščinah se lahko ponovno pojavijo konflikti, ki
povrnejo tim za korak nazaj. Timsko delo je potrebno ohranjati, vzdrževati in prilagajati
spremembam. To se lahko naredi z ustreznimi denarnimi ali nedenarnimi nagradami in
spodbudami, odkritim komuniciranjem in preverjanjem zadovoljstva in delovanja ekipe
(ibidem, str. 20).
2.8 Kultura coachinga
Kultura coachinga so aktivnosti, s katerimi podjetje izboljša poslovno učinkovitost na način,
da ustvari okolje, ki vpliva na rast in zadovoljstvo zaposlenih.
V podjetjih, kjer je kultura coachinga razvita, je prevladujoči stil vodenja in sodelovanja
coaching, zato se razvoj podjetja odvija vzporedno z razvojem zaposlenih. Kultura coachinga
zahteva moralno strog in humanističen pristop k delu in odnosom v podjetju (Clutterbuck in
Megginson, 2007, str. 19).
Pri uvedbi kulture coachinga v podjetje, kjer gre za stalno delovanje, je težko določiti
finančne stroške, saj se le ti nanašajo na vsak vidik poslovanja, kjer je potrebno narediti
spremembo v odnosih in poslovanju. Merjenje učinka investicije kulture coachinga v podjejte
je zato težje izvedljivo, saj se učinki običajno kažejo posredno (Clutterbuck in Megginson,
2007, str. 2).
Kultura coachinga zahteva humanističen pristop k delu ter upravljanju z zaposlenimi,
delovnimi timi in procesi. Po mnenju Čeča (2007, str. 119) se zaposleni težko uresniči na
delovnem mestu, če nima vpliva na odločitve, ki ga direktno zadevajo. Menedžer je res tisti,
ki mora voditi tim, toda brez pozornosti za potrebe, želje, težave, predloge in pobude
sodelavcev v timu, bosta tako tim kot menedžer dosegala slabše poslovne rezultate.
Slika 7: Značilnosti delovnega okolja glede na zahteve in podporo
Vir: Čeč (2007, str. 121)
37
Značilnosti kulture coachinga opisujejo različni modeli z naslednjimi značilnostmi (Čeč,
2007, str.120-122):
o timi se sestavljajo tako po ključu strokovnosti, kot na podlagi individualnih interesov
in navdušenja njihovih članov;
o time vodijo zaposleni z največ energije, ne glede na njihov položaj v organizaciji;
o v timih vlada vzdušje odprtosti in spoštovanja interesov in mnenj vseh članov tima;
o vodstvo organizacije skrbi za coaching drug drugega;
o osvajanje navade nenehnega postavljanja ciljev v zvezi z vsem, kar zadeva
organizacijsko življenje;
o močna medsebojna povezanost članov tima, obilo vzajemnega upoštevanja in
spoštovanja;
o obstajajo le timske nagrade, ni individualnih nagrad.
Predlogi za delovanje organizacije, ki bo imela za posledico rast kulture coachinga (Čeč,
2007, str. 121-122):
o vodje si morajo pridobiti izkušnje s coachingom in si tako utrditi zaupanje vanj;
o s coachingom se naj seznanijo vsi zaposleni na vodilnih položajih v organizaciji;
o organizaciji mora biti popolnoma jasno, kaj pomeni kultura coachinga in kaj bi z njo
pridobili;
o analizirati obstoječo organizacijsko kulturo in odgovoriti na vprašanje, v čem bi jo
spremenili, da bi bila združljiva s coachingom;
o veliko pozornost nameniti izbiri kadrov, napredovanjem in nagrajevanjem;
o razumeti je treba, da se poslovna uspešnost zaradi uvedbe coachinga ne bo dvignila
čez noč;
o nikoli odnehati. Še tako majhni koraki v smeri uvajanja kulture coachinga lahko
prinesejo organizaciji velike koristi.
Uvajanje coaching stila vodenja ni le usposabljanje menedžerjev za obvladovanje tehnik
coachinga. Razvoj kulture coachinga pomeni pripraviti program spremembe organizacijske
kulture v celoti. Sprememba pa se začne s strateško odločitvijo za načrtno uvajanje coachinga,
katere osnova je pozitivna izkušnja menedžerjev z njim.
38
3 RAZISKAVA V POŠTI SLOVENIJE d. o. o.
3.1 Predstavitev podjetja
Pošta Slovenije je bila ustanovljena 1.1. 1995, ko sta se razdružila Pošta in Telekom, ki sta
tvorila nekdanje skupno PTT podjetje Slovenije. Od leta 2002 Pošta deluje kot gospodarska
družba v 100-odstotni lasti Republike Slovenije.
Organi družbe so (Akt o ustanovitvi 2014, str.12):
o Ustanovitelj
o Nadzorni svet
o Poslovodstvo
Osnovni cilji družbe PS so (ibidem, str. 14):
o opravljanje poštni in drugih storitev v skladu s predpisi;
o opravljanje drugih pridobitnih dejavnosti z namenom doseganja dobička;
o razvijanje in opravljanje novih storitev, ki izkoriščajo prednost poštnega omrežja;
o delovanje v dobro družbe z upoštevanjem interesov ostalih deležnikov
Primarna dejavnost podjetja je izvajanje univerzalne poštne storitve, velik pomen pa imajo
tudi druge poštne in kurirske storitve, informacijske, denarne storitve ter prodaja blaga. Vse
ostale dejavnosti, ki jih v podjetju še opravljajo, so določene v Aktu o ustanovitvi družbe
Pošta Slovenije d. o. o.
Pošta Slovenije d. o. o. sestoji iz poslovodstva, pooblaščencev in svetovalcev poslovodstva,
štabnih služb, področij in poslovnih enot, ki opravljajo dejavnost družbe na teritorialno
zaokroženih območjih: Celje, Koper, Ljubljana, Maribor in Poštno logistični center. K
poslovnim enotam spada 556 pošt.
Poslanstvo družbe je predstavljati zanesljivo vez za pretok informacij, denarja in blaga
(Poslanstvo, vizija in vrednote, 2015).
Vizija družbe (ibidem) je, da s svojimi rešitvami in visoko kakovostjo storitev izvaja
univerzalne poštne storitve na celotnem ozemlju Slovenije, da postane najpomembnejši
izvajalec poštnih in z njimi povezanih finančnih in logističnih storitev v Sloveniji ter v regiji
Alpe – Donava – Jadran in pomemben izvajalec i-storitev za državne institucije in
prebivalstvo.
Vrednote so v Pošti Slovenije (ibidem) temeljno vodilo vsakdanjega dela. Izkazujejo se v :
o odnosu do kakovosti,
o odnosu do strank,
o odnosu do zaposlenih,
o odnosu do podjetja,
o odgovornosti.
Strategija družbe je, da se prilagaja stalnim spremembam v okolju tako izvaja aktivnosti na
področju storitev na ključnih petih razvojnih področjih (Letno poročilo, 2013 str. 27), kot so:
o paketi in logistika,
39
o jutranja dostava časopisov, edicij in kolportaže,
o razvoj novih in nadgradnja obstoječih storitev,
o i-storitve (digitalna identiteta, digitalna varna hramba, digitalna varna pošta in druge),
o širjenje nabora storitev v poštnih poslovalnicah.
3.1.1 Upravljanje s človeškimi viri
V Pošti Slovenije je bilo na dan 31. decembra 2013 zaposlenih 6.095 delavcev. Med
zaposlenimi po spolu prevladujejo moški s 63,3 odstotka, njihov delež pa bo predvidoma še
naraščal zaradi sprememb na področju logističnih storitev, kjer prevladujejo težja fizična dela
na terenu oziroma dostavi. Delavec Pošte Slovenije je v povprečju star 43 let, ima 22 let
delovne dobe in peto stopnjo strokovne izobrazbe. Pošta Slovenije zaposluje tudi invalide, ki
v strukturi zaposlenih predstavljajo 7 odstotkov oziroma 424 invalidov (Letno poročilo, 2013,
str. 84-85).
Graf 1: Struktura zaposlenih po področjih dela
VIR: Letno poročilo, 2013
Iz grafa 1 je razvidno, da je med področji dela največ zaposlenih na področju dostave, sledijo
zaposleni na poštnih okencih, vsa ostala področja dela pa imajo manjšo zastopanost v celotni
strukturi zaposlenih (ibidem).
3.1.2 Izobraževanje in razvoj zaposlenih v podjetju
Kadrovska služba v podjetju potrebuje za namene uresničevanja kadrovske politike ustrezne
informacije o zaposlenih. Ustrezne informacije omogočajo strokovno obravnavo in reševanje
problemov, ključnega pomena pa so kadrovske informacije pri planiranju zaposlenih,
izobraževanju in njihovem razvoju. Možina in Zupan (2009, str. 126) navajata, da izdelava
kadrovskega portfelja, poleg drugih pomembnih podatkov, omogoča tudi ugotavljanje potreb
po prerazporejanju delavcev na prava delovna mesta in je pokazatelj, koliko so zmožnosti
zaposlenih sploh izkoriščene.
Manipulacija37%Dostava
41%
Predelava 7%
Transport3%
Ostale pomožne dejavnosti
2%Strokovne službe PE
5%Strokovne službe
družbe
5%
40
V Pošti Slovenije je izobraževanje in razvoj zaposlenih urejeno s pravilnikom. V pravilniku
so urejene pravice in dolžnosti zaposlenih do strokovnega izpopolnjevanja, izobraževanja in
usposabljanja, preverjanja znanja, prenosa znanja, razvoja zaposlenih, načrtovanja in
organiziranja izobraževanja, predavateljstva, štipendiranja, praktičnega izobraževanja dijakov
in študentov ter somentorstva. Strokovno izpopolnjevanje pomeni vključitev v različne
interne ali eksterne programe strokovnega izpopolnjevanja (Pravilnik o izobraževanju in
razvoju zaposlenih, 2014).
Razvoj zaposlenih se spremlja na različne načine (ibidem):
o letni pogovori z zaposlenimi potekajo z namenom določanja prihodnjih ciljev, prenosa
informacij, izboljšanja komunikacije ter vzpostavitve motivacijskega sistema, ki
omogoča ustrezno uporabo kompetenc zaposlenih ter prispeva k večjemu
zadovoljstvu;
o merjenje organizacijske klime se izvaja z namenom ugotavljanja zadovoljstva
zaposlenih v povezavi z rezultati pri delu, kar posledično vpliva tudi na raven
uspešnosti podjetja;
o ocenjevanje kompetenc vključuje določitev in opredelitev zahtevanih kompetenc,
način njihovega ocenjevanja ter vpliv na napredovanje zaposlenih na delovnem mestu;
o akademija vodenja se izvaja z namenom izobraževanja in usposabljanja zaposlenih na
vseh nivojih vodenja. Gre za način uvajanja sodobne oblike dela s sodelavci in
sistematičnega razvijanja veščin vodenja, definira sistem za načrtovanje, izvedbo in
spremljanje uspešnosti vodij ter uvaja poenoten koncept, ki definira želene stile
vodenja in zagotavlja povečano učinkovitost vseh zaposlenih in s tem celotne družbe;
o akademija prodaje se izvaja z namenom izobraževanja in usposabljanja vseh
zaposlenih na področju prodaje in trženja.
3.2 Namen in cilji raziskave
Pomembna značilnost današnjega časa so vse hitrejše spremembe na vseh področjih, zato
uspešno prilagajanje le temu predstavlja velik izziv. Uporaba coachinga pri opravljanju dela,
predvsem vodenja, je svojevrstna prednost za vodjo in za podjetje. Vodja/menedžer, ki deluje
kot coach, ima zmožnosti, da motivira zaposlene, vpliva na komunikacijo v timu, razvija
skupno vizijo in zagotavlja doseganje ciljev. Veščine coachinga vodjem/menedžerjem
pomagajo pri delu, saj predstavljajo orodja za učinkovito načrtovanje in spremljanje
doseganja ciljev pri svojih zaposlenih. To pa je ključno za napredek in uspeh podjetja in je
tudi razlog za odločitev o izvedbi raziskave o uporabi coachinga v Pošti Slovenije.
Z raziskavo želim prispevati k raziskanosti uporabe coachinga v Pošti Slovenije z naslednjimi
cilji:
o raziskati uporabo coachinga med vodji/menedžerji;
o ugotoviti razloge za izvajanje oz. neizvajanje coachinga;
o ugotovitve raziskave povezati v predloge za vodstvo podjetja;
o prispevati k boljšemu poznavanju področja coachinga in njegovih pozitivnih učinkov;
o analizirati evalvacijski vprašalnik udeležencev coaching tečaja.
41
3.3 Raziskovalna vprašanja in hipoteze
Glavno raziskovalno vprašanje
V kolikšnem obsegu se uporablja coaching v Pošti Slovenije s strani vodij in menedžerjev, ki
so se udeležili tečaja in kaj vpliva na odločitev o uporabi le tega?
Specifična raziskovalna vprašanja
o Ali menedžerji/vodje izvajajo coaching?
o Ali menedžerji/vodje menijo, da je coaching uporaben za podjetje?
o Kakšen napredek se lahko pričakuje zaradi izvajanja coachinga?
o Kateri so razlogi za neizvajanje coachinga?
o Kakšni so pomisleki glede širitve coachinga v podjetju?
Hipoteze
Na podlagi raziskave so bile preverjane naslednje hipoteze:
H1: Vsaj 50 % vodij in menedžerjev pri svojem delu uporablja coaching.
Hipotezo sem preverjala z vprašanjem 7 v anketnem vprašalniku, ki se glasi: »Ali osebno
uporabljate coaching pri vodenju svojih zaposlenih?«
Utemeljitev: V podjetju je bilo izvedeno usposabljanje za izvajanje coachinga za vse vodje in
menedžerje. Na podlagi tega se pričakuje, da večina vodij pridobljeno znanje tudi dejansko
uporablja v praksi.
H2: Vsaj 50 % vodij oz. menedžerjev meni, da je uvedba coachinga v podjetje dobra naložba,
ki lahko prinese dodatni dobiček in poveča konkurenčnost podjetja.
Hipotezo sem preverjala z vprašanjem 4 v anketnem vprašalniku, ki se glasi: »Kakšne koristi
bi imelo po vašem mnenju podjetje, če bi coaching uporabljali vsi vodje?«
Utemeljitev: Tuje raziskave (Grant in Cavanagh, 2004) o učinkovitosti coachinga kažejo, da
se učinki coachinga odražajo na različnih ravneh, kot so: boljši odnosi, boljše timsko delo,
večje zadovoljstvo zaposlenih, večja produktivnost, višja kvaliteta, večja organiziranost.
Raziskave (McGovern idr., 2001) tudi kažejo, da se naložba v coaching podjetju večkratno
povrne. Na podlagi navedenega se pričakuje, da se večina vodij in menedžerjev,
usposobljenih za izvajanje coachinga, strinja, da je uvedba coachinga koristna naložba.
H3: Mlajši vodje oz. menedžerji bolj posegajo po uporabi coachinga kot starejši.
Hipotezo sem preverjala z vprašanjem 7 v povezavi z demografskim vprašanjem o starosti
anketirancev, ki se glasi: »Ali osebno uporabljate coaching pri vodenju svojih zaposlenih?« in
povezano z vprašanjem: »Kakšna je vaša starost?«
Utemeljitev: Usposabljanja coachinga so se udeležili vsi vodje in menedžerji na upravi
družbe, ki spadajo v različne starostne skupine. Pričakuje se, da večina mlajših vodij, to je nad
30 – 40 let, bolj uporablja coaching, v primerjavi z višjimi starostnimi skupinami. Razlog za
takšno trditev je v predvidevanju, da so mlajši vodje/menedžerji fleksibilnejši, bolj v koraku s
časom in imajo tudi večjo potrebo, da se potrdijo in dokažejo v podjetju.
42
H4: Vodje oz. menedžerji, ki s svojimi zaposlenimi izvajajo coaching, opažajo večjo
učinkovitost zaposlenih zaradi izvajanja coachinga.
Hipotezo sem preverjala z vprašanjem 12 (trditev a) v anketnem vprašalniku, ki se glasi:
»Kakšen napredek glede učinkovitosti ste že opazili zaradi izvajanja coachinga?«
Utemeljitev: Od vodij in menedžerjev, ki so bili usposobljeni za izvajanje coachinga se v
podjetju pričakuje, da naučene tehnike za povečanje učinkovitosti prenesejo v prakso.
Pričakovati je, da so sodelavci, s katerimi vodje in menedžerji izvajajo coaching, bolj
učinkoviti pri opravljanju svojega dela (Grant in Cavanagh, 2004).
3.4 Raziskovalne metode, tehnike zbiranja podatkov in ciljna populacija
V empiričnem delu magistrske naloge je bila za osrednjo raziskovalno metodo uporabljena
kvantitativna raziskovalna metoda, kot tehnika zbiranja podatkov pa anketni vprašalnik.
Vprašalnik je bil anketiranim osebam poslan po elektronski pošti.
Vprašalnik je sodelujočim v raziskavi zagotavljal anonimnost, saj se ni bilo potrebno
identificirati. Natisnjene in izpolnjene vprašalnike so anketiranci lahko vrnili v tajništvo ali v
vložišče, kjer je bilo zbirno mesto. Izpolnjene vprašalnike sem dobila vrnjene tudi na moj
službeni elektronski naslov. Vse tako prispele vprašalnike sem natisnila in jih hranila do
prejetja tudi tistih, ki so bili oddani v tajništvo oziroma vložišče.
Ciljna populacija za raziskavo so bili vsi vodje in menedžerji zaposleni na upravi družbe
Pošte Slovenije, ki so opravili izobraževanje oziroma tečaj coachinga, ki ga je izvedlo zunanje
podjetje. Gre za skupno 49 vodij in menedžerjev. Razlog za izbor ciljne populacije le iz
uprave družbe je v tem, da je na upravi družbe več oddelkov in organizacijskih področij kot
na poslovnih enotah, zato je bilo tudi več vodij in menedžerjev udeleženih coaching
izobraževanja. Poslovne enote Pošte Slovenije so organizacijsko manjše in se je zato
izobraževanja coachinga posledično udeležilo manj vodij in menedžerjev, zato v ciljno
populacijo niso bili vključeni.
Analizirala sem tudi vprašalnike 49 vodij in menedžerjev iz uprave družbe, ki so bili
udeleženi coaching izobraževanja. Udeleženci so po končanem izobraževanju izpolnili
vprašalnik, kjer so opisno odgovorili na tri vprašanja o tem, kaj so se naučili o vodenju s
coachingom.
3.5 Priprava anketnega vprašalnika
Anketni vprašalnik je bil pripravljen na podlagi teoretičnih spoznanj skozi študijo domače in
tuje literature. Z vprašalnikom sem želela ugotoviti, v kolikšni meri se uporablja coaching,
razloge za neuporabo coachinga in učinke izvajanja coachinga. Postopek zbiranja podatkov se
je začel s pripravo zbirke podatkov z namenom izdelave anketnega vprašalnika. Anketna
vprašanje so bila zaprtega tipa, kar pomeni, da je bilo na razpolago več možnih, vnaprej
ponujenih odgovorov.
V prvi verziji vprašalnika o uporabi coachinga v Pošti Slovenije je pet poskusnih oseb, ki
kasneje niso bile udeležene v anketi, testiralo vprašalnik in poskušalo odgovoriti na vprašanja.
Na osnovi opravljenega testiranja vprašalnika, so bile narejene določene korekcije in dodelave
vprašanj za boljše razumevanje in onemogočanje dvoumnosti pri odgovarjanju.
43
Vprašalnik obsega 18 vprašanj z odgovori, ki so bili že vnaprej pripravljeni. Pri nekaterih
vprašanjih so bile dodane tudi možnosti dodajanja lastnega odgovora, kar je bilo označeno kot
»drugo«.
Vprašalnik je razdeljen na dva sklopa:
o v prvi sklop so umeščena vprašanja, ki so na začetku bolj splošna in se nanašajo na
organiziranost lastnega dela, sledijo pa vprašanja o koristih coachinga za podjetje in za
posameznika, vprašanja o uporabnosti coachinga in odnosu zaposlenih do izvajanja
tega, vprašanja o napredku, ki se pričakuje zaradi izvajanja coachinga;
o drugi sklop vprašanj se navezuje na splošni del in zajema demografsko strukturo
anketirancev.
3.6 Izvedba raziskave
Cilj empirične raziskave je bil ugotoviti ali vodje in menedžerji izvajajo coaching, ali menijo,
da je coaching uporaben, kakšne koristi prinaša, kje je viden pričakovan napredek in s
kakšnimi problemi se srečujejo pri izvajanju coachinga s svojimi zaposlenimi. V grafu 2 je
predstavljena populacija in realiziran vzorec.
Graf 2: Populacija in vzorec
Vir: Lastna raziskava
Iz grafa 2 je razvidna populacija, ki je bila pozvana k izpolnitvi anketnega vprašalnika in
realiziran vzorec, torej število vseh prejetih izpolnjenih anketnih vprašalnikov. V anketi so
sodelovali vodje oddelkov in menedžerji iz uprave družbe Pošte Slovenije. Skupaj je bilo
anketiranih 46 vodij in menedžerjev. Ankete so bile poslane po elektronski pošti 49 vodjem in
menedžerjem na upravi družbe, ki so bili deležni coaching tečaja zunanjega izvajalca. To
predstavlja 94 odstotkov izpolnjenih anketnih vprašalnikov, zato menim, da je rezultat ankete,
zaradi visoke udeležbe, mogoče posplošiti na vse vodje in menedžerje na upravi Pošte.
44
3.7 Predstavitev rezultatov raziskave
Organizacija lastnega dela in organizacija lastnega dela pri sodelavcih
Prvo in drugo vprašanje je bilo namenjeno prepoznavanju organiziranosti lastnega dela in
mnenju o organiziranosti lastnega dela pri sodelavcih. 25 anketirancev meni, da ima dobro
organizirano lastno delo, hkrati pa jih 17 meni, da je organiziranost lastnega dela pri
sodelavcih ravno tako dobra. Nihče ni odgovoril, da je organiziranost lastnega dela slaba,
medtem ko je 1 anketiranec odgovoril, da je slaba organiziranost lastnega dela pri sodelavcih.
Preglednica 2: Organizacija lastnega dela in organizacija lastnega dela pri sodelavcih
N=46
Organizacija lastnega
dela
Organizacija lastnega
dela pri sodelavcih
Št. odgovorov % Št. odgovorov %
Dobra 25 54 17 37
Slaba
1 2
Dovolj funkcionalna, vendar bi
lahko bilo bolje 21 46 28 61
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz preglednice 2 je razvidno, da prevladujejo tisti zaposleni, ki menijo, da imajo dobro
organizirano lastno delo. Pri organiziranosti lastnega dela pri sodelavcih pa jih je večina
mnenja, da je sicer delo organizirano dovolj funkcionalno, vendar bi lahko bilo bolje.
Udeležba na usposabljanju za coaching
Pri tretjem vprašanju so sodelujoči odgovarjali, ali so bili sami že deležni coachinga. Glede na
to, da so bili vprašalniki poslani vsem vodjem in menedžerjem na upravi družbe, za katere
smo vedeli, da bi morali vsi že opravili tečaj coachinga s strani zunanjega izvajalca, je bilo
pričakovati, da bodo na to vprašanje vsi odgovorili pritrdilno. Vprašanje je bilo postavljeno z
namenom, da preverimo, če je celotna ciljna populacija res udeležena na tem usposabljanju.
Koristi izvajanja coachinga za podjetje
Pri četrtem vprašanju so anketirani odgovarjali glede koristi, za katere menijo, da bi jih imelo
podjetje, če bi coaching uporabljali vsi vodje. Odgovore so ocenjevali z Likartovo lestvico,
kjer ocena 1 pomeni, da se sploh ne strinjajo, ocena 2, da se večinoma ne strinjajo, ocena 3,
da se delno strinjajo, ocena 4, da se večinoma strinjajo in ocena 5, da se popolnoma strinjajo.
Trditve so bile vnaprej določene, imeli so pa možnost dodajanja svojih predlogov pod
postavko »drugo«. Rezultati so bili analizirani po posameznih trditvah in so razvidni iz grafa
3.
45
Graf 3: Koristi coachinga za podjetje
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz grafa 3 je razvidno, da vodje in menedžerji menijo, da bi podjetje z izvajanjem coachinga
največ koristi pridobilo na področju izboljšanja komunikacije in sodelovanja. V to je
popolnoma prepričanih 59 odstotkov anketiranih. Med sodelujočimi nihče ni ocenil, da se s
trditvami ne strinja, en odstotek vprašanih je mnenja, da se s trditvami večinoma ne strinja in
13 odstotkov je takšnih, ki se s trditvami delno strinja. Preostalih 39 odstotkov je dalo za
navedene trditve oceno 4 - da se z njimi večinoma strinja. Kar 47 odstotkov sodelujočih v
raziskavi je dalo najvišjo oceno 5 – da se z vsemi trditvami popolnoma strinja. To pomeni, da
sodelujoči v raziskavi prepoznavajo koristi, ki jih bo podjetje imelo zaradi izvajanja
coachinga, tako na področju večje učinkovitosti zaposlenih, boljše komunikacije in
sodelovanja, večje kvalitete storitev ter povečanega dobička in konkurenčnosti podjetja.
Anketirani so imeli tudi možnost dodajanja odgovorov pod postavko »drugo«. Dodanih
odgovorov je bilo šest in so bili naslednji: zadovoljstvo zaposlenih, večja samoiniciativnost in
stabilnost poslovanja. Iz tega se da sklepati, da anketirani vidijo še druge prednosti coachinga,
kot le tiste, ki so bile navedene. Iz rezultatov je razvidno, da so sodelujoči mnenja, da bi
podjetje imelo koristi od coachinga, če bi ga izvajali vsi vodje na vseh ravneh. Podrobnejši
rezultati so prikazani v prilogi II/2.
Koristi izvajanja coachinga za posameznika
Peto vprašanje je bilo namenjeno prepoznanim koristim, ki jih izvajanje coachinga ima za
posameznika. Anketirani so odgovore ocenjevali z Likartovo lestvico s stopnjami od 1–5.
46
Tudi pri tem vprašanju so bile trditve vnaprej določene. Rezultati so bili analizirani po
posameznih trditvah. Graf 4 prikazuje rezultate po posamezni trditvi.
Graf 4: Koristi coachinga za posameznika
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz odgovorov, prikazanih v grafu 4, se da sklepati, da izvajanje coachinga najbolj vpliva na
povečanje samozavesti pri zaposlenih, saj se s to trditvijo popolnoma strinja 59 odstotkov
sodelujočih v raziskavi. Med sodelujočimi nihče ni ocenil, da se s trditvami ne strinja, 5
odstotkov vprašanih se s trditvami večinoma ne strinja in 16 odstotkov je takšnih, ki se s
trditvami delno strinja. 37 odstotkov sodelujočih se s trditvami večinoma strinja. Preostalih 42
odstotkov sodelujočih v raziskavi pa je dalo najvišjo oceno 5 – da se z vsemi trditvami
popolnoma strinja. Rezultati kažejo, da vodje in menedžerji z izvajanjem coachinga opažajo
zelo dobre rezultate pri svojih sodelavcih, tako glede enostavnejšega reševanja problemov kot
večje samozavesti, zavzetosti in na splošno hitrejšega napredovanja. Razvidno je, da imajo od
coachinga koristi tudi zaposleni posamezniki. Podrobnejši rezultati so prikazani v prilogi II/3.
Uporabnost coachinga
Vprašanje šest in sedem je bilo namenjeno prepoznavanju uporabnosti coachinga za
sodelujoče v raziskavi in dejanski uporabi coachinga pri vodenju sodelavcev. Odgovori so
razvidni iz grafa 5 in grafa 6.
47
Graf 5: Uporabnost coachinga
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz grafa 5 je razvidno, da polovica sodelujočih v raziskavi meni, da je coaching zelo
uporaben, nekoliko manj jih je mnenja, da je pretežno uporaben in 15 odstotkov je takšnih, ki
menijo, da je delno uporaben. Nihče od sodelujočih ne meni, da je coaching večinoma ali
popolnoma neuporaben. Podrobnejši rezultati so prikazani v prilogi II/4.
Graf 6: Uporaba coachinga pri sodelavcih
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz grafa 6 je razvidno, da 57 odstotkov sodelujočih občasno uporablja coaching pri vodenju
svojih sodelavcev, medtem ko jih 41 odstotkov coaching uporablja redno. Med sodelujočimi
sta 2 odstotka takšnih, ki coachinga pri vodenju sodelavcev ne uporabljajo. Podrobnejši
rezultati so prikazani v prilogi II/5.
Izvajanje coachinga
Na vprašanje osem, kjer so sodelujoči odgovarjali na to, kdaj uporabljajo coaching, je bilo
možno podati več odgovorov. Odgovori so razvidni iz grafa 7.
48
Graf 7: Izvajanje coachinga glede na število sodelujočih
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz grafa 7 je razvidno, da 67 odstotkov sodelujočih uporablja coaching v vsakodnevnih
situacijah, 50 odstotkov ga uporablja, ko imajo zaposleni problem in 20 odstotkov je takšnih,
ki ga uporabljajo takrat, ko zaposleni prosijo za pomoč. Nihče od sodelujočih v raziskavi pa
nima posebej predvidenega časa za redno izvajanje coachinga. To nakazuje, da anketirani
coaching jemljejo kot nekakšno možnost, h kateri se lahko zatečejo, če gre kaj narobe.
Podrobnejši rezultati so prikazani v prilogi II/6.
Odnos zaposlenih do coachinga
Na deveto vprašanje so sodelujoči odgovarjali v kontekstu odnosa, ki ga opažajo, da ga imajo
njihovi sodelavci do coachinga. Odgovori so razvidni iz grafa 8.
Graf 8: Odnos zaposlenih do coachinga
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz rezultatov na grafu 8 je razvidno, da kar 61 odstotkov sodelujočih v raziskavi meni, da
imajo njihovi sodelavci pozitiven odnos do coachinga, ker ga doživljajo kot neformalno
49
izpopolnjevanje. 30 odstotkov jih ocenjuje, da njihovi sodelavci menijo, da jim coaching
prinaša boljše rezultate in 9 odstotkov je takšnih, kjer sodelavci menijo, da ni koristi od
coachinga. Trditev, da zaposleni nimajo pozitivnega odnosa do coachinga, ker ne želijo deliti
situacij, s katerimi se soočajo, ni prejela nobenega odgovora. Podrobnejši rezultati so
prikazani v prilogi II/7.
Problemi pri izvajanju coachinga
Pri desetem vprašanju so sodelujoči izpostavili najpogostejše probleme, s katerimi se
srečujejo pri izvajanju coachinga. Podati je bilo možno več odgovorov. Rezultati so razvidni
iz grafa 9.
Graf 9: Problemi z izvajanjem coachinga glede na število sodelujočih
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz odgovorov, predstavljenih v grafu 9, se da sklepati, da največ problemov pri izvajanju
coachinga predstavljajo zaposleni, ki si ne želijo sprememb in novega načina razmišljanja. To
meni 48 odstotkov sodelujočih v raziskavi, medtem ko jih 39 odstotkov meni, da predstavlja
največji problem, ker posamezniki ne vztrajajo pri nalogah in postavljenih ciljih ter po
določenem času zaidejo na star način dela. Na tretjem mestu so z 22 odstotki zaposleni, ki
povzročajo težave, ker se ne držijo dogovorjenih nalog in postavljenih ciljev. Na zadnjih dveh
mestih pa sta trditvi, ki jih zaznavajo coachi kot lasten problem pri izvajanju coachinga. To
sta z 20 odstotki, da kot coach nima dovolj znanja za izvajanje coachinga in s 15 odstotki, da
kot coach nima dovolj izkušenj za izvajanje coachinga. Zanimivo je, da je le 20 odstotkov
vprašanih ocenilo, da nimajo dovolj znanja za izvajanje coachinga. Videti je, kot da so
sodelavci, ki jih vodijo, tisti glavni problem, zaradi katerega je izvajanje coachinga
otežkočeno. Podrobnejši rezultati so prikazani v prilogi II/8.
50
Pričakovan napredek zaradi coachinga
Enajsto vprašanje je bilo namenjeno ugotavljanju pričakovanega napredka, ki ga sodelujoči v
raziskavi pričakujejo zaradi izvajanja coachinga. Anketirani so odgovore ocenjevali z
Likartovo lestvico s stopnjami od 1–5. Pri vprašanju so bile trditve vnaprej določene. Graf 10
prikazuje rezultate po posamezni trditvi.
Graf 10: Pričakovan napredek zaradi izvajanja coachinga
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz odgovorov prikazanih v grafu 10 se da sklepati, da sodelujoči v raziskavi pričakujejo, da bi
se z izvajanjem coachinga najbolj izboljšalo timsko delo. To jih ocenjuje 52 odstotkov
vprašanih, ki se s to trditvijo popolnoma strinja. V raziskavi je dalo najvišjo oceno 5 – da se z
vsemi trditvami popolnoma strinja – 43 odstotkov vprašanih. 45 odstotkov sodelujočih se z
trditvami večinoma strinja (ocena 4), medtem ko se jih 11 odstotkov z njimi delno strinja.
Med sodelujočimi nihče ni ocenil, da se s trditvami ne strinja, 1 odstotek vprašanih pa se s
trditvami večinoma ne strinja. Rezultati kažejo, da vodje in menedžerji pričakujejo napredek z
izvajanjem coachinga pri svojih sodelavcih, tako pri timskem delu, boljših odnosih med vodji
in zaposlenimi, večji samozavesti in zadovoljstvu zaposlenih, kakor tudi večji učinkovitosti.
Podrobnejši rezultati so prikazani v prilogi II/9.
Opažen napredek zaradi coachinga
Dvanajsto vprašanje je bilo namenjeno ugotavljanju dejanskega napredka, ki ga sodelujoči v
raziskavi opažajo zaradi že izvedenega coachinga. Anketirani so odgovore ocenjevali z
51
Likartovo lestvico s stopnjami od 1 – 5. Pri vprašanju so bile trditve vnaprej določene. Graf
11 prikazuje rezultate po posamezni trditvi.
Graf 11: Opažen napredek zaradi izvajanja coachnga
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
V grafu 11 izstopa rezultat, da 43 odstotkov vprašanih meni, da je pri sodelavcih po izvajanju
coachinga zaznati boljše timsko delo. Sicer je iz odgovorov razvidno, da se največ
sodelujočih v raziskavi, to je dobrih 37 odstotkov, večinoma strinja z vsemi trditvami (ocena
4), 35 odstotkov pa se z trditvami popolnoma strinja. Z napredkom zaradi izvajanja coachinga
pri zaposlenih se delno strinja 23 odstotkov vprašanih, medtem ko so 4 odstotki vprašanih
takšni, ki se z navedenimi trditvami kot so: večja učinkovitost, večje zadovoljstvo in
samozavest zaposlenih ter boljši odnosi in boljše timsko delo, večinoma ne strinjajo.
Podrobnejši rezultati so prikazani v prilogi II/10.
Razlogi za neizvajanje coachinga
Na trinajsto vprašanje so odgovarjali le tisti sodelujoči v raziskavi, ki so na vprašanje številka
sedem odgovorili, da ne uporabljajo coachinga pri vodenju svojih sodelavcev. Vprašanje je
namenjeno ugotavljanju razlogov za neizvajanje coachinga. Anketirani so odgovore
ocenjevali z Likartovo lestvico s stopnjami od 1–5. Pri vprašanju so bile trditve vnaprej
določene. Podrobnejši rezultati so prikazani v preglednici 3.
52
Preglednica 3: Kateri so razlogi, da coachinga ne izvajate?
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Le ena oseba v raziskavi je navedla, da coachinga ne izvaja. Razlog, kateremu je pripisala
največjo oceno 5 je, da si želi, vendar za to ni dovolj časa.
Ali so vodje, ki uporabljajo coaching bolj uspešni?
Na vprašanje štirinajst so sodelujoči odgovarjali, koliko se strinjajo s trditvijo, da so vodje, ki
uporabljajo coaching bolj uspešni pri vodenju sodelavcev. Trditve so bile vnaprej podane.
Odgovori so razvidni iz grafa 12.
Graf 12: Ali so vodje, ki uporabljajo coaching bolj uspešni?
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz odgovorov v grafu 12 je razvidno, da se 56 odstotkov sodelujočih v raziskavi popolnoma
strinja s to trditvijo. Tistih, ki se jih večinoma s trditvijo strinja (ocena 4) je 33 odstotkov
vprašanih medtem, ko je 9 odstotkov takšnih, ki se z njo delno strinjajo (ocena 3). 2 odstotka
vprašanih se v glavnem ne strinja (ocena 2), da bi vodje, ki uporabljajo coaching, bili bolj
uspešni pri vodenju sodelavcev.
1 2 3 4 5
Ne vidim potrebe po tem 1
Želim si, vendar ni dovolj časa 1
Ne verjamem, da bi tako hitreje dosegel zastavljene cilje 1
Nisem še razmišljal o tem 1
Število odgovorovN=1
53
Kako pomagate zaposlenemu pri zahtevni nalogi?
Pri petnajstem vprašanju so sodelujoči odgovarjali, na kakšen način pomagajo sodelavcu pri
zahtevni nalogi. Trditve so bile vnaprej podane. Odgovori so razvidni iz grafa 13.
Graf 23: Način pomoči zaposlenemu pri zahtevni nalogi
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Od štirih podanih trditev in možnostjo dodajanja še drugih možnosti, so se vprašani odločili
za dve vrsti trditev, ki jih prikazuje graf 13. 54 odstotkov vprašanih pomaga zaposlenemu z
nasveti, ko se mu zatakne, 46 odstotkov pa je takšnih, ki zaposlenega pri nalogi podpira in mu
pomaga, da sam najde rešitev. Nihče od sodelujočih ni navedel, da naredi nalogo namesto
zaposlenega, kakor tudi ne, da mu ne pomaga, ker se mora sam znajti.
Demografske značilnosti anketirancev
Zadnji del anketnega vprašalnika je analiza demografske strukture anketirancev.
Graf 14: Struktura zaposlenih po spolu, starosti in delovni dobi na vodilnem mestu
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
54
Podatki o spolu anketirancev, ki jih prikazuje graf 14 kažejo, da je v raziskavi sodelovalo več
žensk kot moških, saj je takšna tudi struktura vodij in menedžerjev na upravi družbe. Skupno
je sodelovalo 27 žensk (59 odstotkov) in 19 moških (41 odstotkov). V raziskavi niso
sodelovale oziroma vrnile vprašalnika 3 ženske.
Graf 15: Struktura zaposlenih po starosti
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz podatkov na grafu 15, ki predstavlja starostno strukturo anketiranih vodij in menedžerjev
na upravi družbe, je razvidno, da je v raziskavi sodelovalo največ vodij in menedžerjev starih
nad 40 do 50 let. Sledijo udeleženci nad 50 do 60 let, njim pa vodje in menedžerji nad 30 do
40 let. Med anketiranimi ni bilo nobenega zaposlenega starega do 30 let, kakor tudi ne nad 60
let. Podrobnejši rezultati so prikazani v prilogi II/14.
Graf 16: Struktura zaposlenih po delovni dobi na vodilnem mestu
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
55
Iz podatkov na grafu 16, ki predstavlja strukturo zaposlenih po delovni dobi na vodilnem
delovnem mestu v Pošti Slovenije, je razvidno, da je med anketiranimi največ vodij in
menedžerjev na vodilnih mestih nad 5 do 10 let. Sledijo udeleženci z nad 10 do 15 let
delovnih izkušenj na vodilnem mestu, za njimi pa vodje in menedžerji z delovno dobo nad 15
do 20 let. Najmanj je vodij in menedžerjev z delovno dobo na vodilnem mestu nad 20 do 25
let. Med anketiranimi je enak odstotek zaposlenih z delovno dobo na vodilnem mestu do 5 let,
kakor tudi nad 25 let. Podrobnejši rezultati so prikazani v prilogi II/14.
3.8 Ugotovitve empirične raziskave
Na podlagi analize rezultatov je bilo ugotovljeno, da je coaching na upravi družbe Pošte
Slovenije med vodji in menedžerji dobro sprejet in vpeljan. Ključne ugotovitve raziskave so
sledeče:
od vodij in menedžerjev, ki so sodelovali v raziskavi jih ima 54 odstotkov lastno delo
dobro organizirano. Ostalih 46 odstotkov jih meni, da je njihova organizacija dela
dovolj funkcionalna, vendar bi lahko bila boljša. Glede organizacije lastnega dela pri
sodelavcih se sodelujoči v 61 odstotkih strinjajo, da je dovolj funkcionalna, vendar bi
lahko bila še boljša. Da je delo pri sodelavcih organizirano dobro, jih je mnenja 37
odstotkov;
vsi sodelujoči v raziskavi so bili deležni coachinga;
raziskava je v nadaljevanju pokazala, da 47 odstotkov vprašanih meni, da bi podjetje
imelo koristi, če bi coaching uporabljali vsi vodje in menedžerji. Pošta Slovenije je
organizacijsko zelo razvejan poslovni sistem, ki ima veliko delovnih mest vodij na
različnih področjih: vodje na poslovnih enotah, v logističnih centrih, na poštah in
podobno. Največja korist bi se za podjetje izkazovala v boljši komunikaciji in
sodelovanju med zaposlenimi, v to je prepričanih kar 59 odstotkov vprašanih. Ostale
koristi, ki bi jih Pošta Slovenije pridobila z uporabo coachinga bi bile: večja
učinkovitost zaposlenih, večja kvaliteta storitev in povečan dobiček ter konkurenčnost
podjetja;
coaching pa ne prinaša koristi le podjetju, ampak ima koristi tudi za posameznika.
Takšnega mnenja je 42 odstotkov vprašanih, ki menijo, da zaposleni najbolj pridobijo
na samozavesti. Ostala področja, kjer se odražajo koristi coachiga pri posameznikih so
še v enostavnejšem reševanju problemov, večji zavzetosti in hitrejšemu
napredovanju;
iz rezultatov prikazanih v prilogi 4 (uporabnost coachinga) lahko razberemo, da
polovica sodelujočih meni, da je coaching zelo uporaben, 35 odstotkov pa jih meni, da
je pretežno uporaben;
rezultati glede uporabe coachinga pri vodenju sodelavcev kažejo, da 41 odstotkov
vodij in menedžerjev uporablja coaching pri vodenju. Občasno ga uporablja 57
odstotkov;
coaching vodje in menedžerji uporabljajo v vsakodnevnih situacijah, to velja za 67
odstotkov vprašanih. Na drugem mestu je uporaba coachinga, ko imajo zaposleni
problem (50 odstotkov) in nazadnje še v 20 odstotkih, ko zaposleni prosijo za pomoč;
zaposleni imajo pozitiven odnos do coachinga in ga doživljajo kot neformalno
izpopolnjevanje, ki jim pomaga pri doseganju boljših rezultatov;
vodje in menedžerji se pri izvajanju coachinga z zaposlenimi soočajo s problemi kot
so: da si zaposleni ne želijo sprememb in novega načina razmišljanja ter, da
posamezniki na vztrajajo pri postavljenih ciljih in nalogah, ampak po določenem času
zaidejo na star način dela;
56
raziskava je pokazala, da vodje in menedžerji pričakujejo, da se bo zaradi izvajanja
coachinga, največji napredek poznal pri timskem delu, kar se je pri dejanskem
izvajanju coachinga tudi že potrdilo. Da se je timsko delo izboljšalo meni 44
odstotkov sodelujočih v raziskavi;
samo ena anketirana oseba coachinga ne izvaja, ker meni, da nima dovolj časa za to;
raziskava je pokazala, da se 56 odstotkov vprašanih popolnoma strinja s trditvijo
navedeno v vprašalniku: »Vodje, ki uporabljajo coaching so bolj uspešni pri vodenju
svojih zaposlenih«;
najpogostejši način, kako vodje pomagajo zaposlenemu pri zahtevni nalogi je, da mu
pomagajo z nasveti ali pa ga podpirajo, da sam najde rešitev.
3.9 Preverjanje hipotez
H1: Vsaj 50 % vodij in menedžerjev pri svojem delu uporablja coaching.
Prva hipoteza je bila preverjana s sedmim vprašanjem, pri katerem so sodelujoči v raziskavi
odgovarjali na vprašanje o uporabi coachinga pri vodenju svojih zaposlenih. Na podlagi
analize podatkov, pridobljenih z anketo, sem ugotovila, da 19 vodij in menedžerjev (41
odstotkov) uporablja coaching stalno, medtem, ko ga 26 vprašanih (57 odstotkov) uporablja
občasno. Coachinga ne uporablja pri vodenju zaposlenih ena oseba od vprašanih (2 odstotka).
Na podlagi navedenega lahko zaključim, da coaching uporabljajo pri vodenju zaposlenih
skoraj vsi sodelujoči v raziskavi, s to razliko, da ga nekateri vodje in menedžerji uporabljajo
stalno, nekateri pa občasno. Zaradi velikega odziva, se lahko anketa posploši na celotno
populacijo, torej na vse vodje in menedžerje na upravi družbe.
Na podlagi analize sedmega vprašanja je prva hipoteza potrjena.
H2: Vsaj 50 % vodij oz. menedžerjev meni, da je uvedba coachinga v podjetje dobra
naložba, ki lahko prinese dodatni dobiček in poveča konkurenčnost podjetja.
Druga hipoteza je bila preverjana s četrtim vprašanjem, pri katerem so sodelujoči v raziskavi
na podlagi trditev na petstopenjski lestvici ocenjevali, kakšne koristi ima izvajanje coachinga
za podjetje. Na podlagi analize podatkov, pridobljenih z anketo, sem ugotovila, da:
večji učinkovitosti zaposlenih - pripisuje najvišjo oceno 44 odstotkov vprašanih, 52
odstotkov vprašanih pa se s to trditvijo večinoma strinja,
boljši komunikaciji in sodelovanju - anketirani se v 59 odstotkih popolnoma strinjajo
s to trditvijo, 35 odstotkov pa se z njo večinoma strinja,
večjo kvaliteto storitev - 41 odstotkov jih meni, da bi coaching prinesel večjo kvaliteto
storitev, 37 odstotkov se s to trditvijo večinoma strinja,
povečan dobiček in konkurenčnost podjetja - anketirani se v 41 odstotkih popolnoma
strinjajo s to trditvijo, 37 odstotkov pa se z njo večinoma strinja.
Rezultati kažejo, da sodelujoči v raziskavi menijo, da bi podjetje imelo koristi zaradi izvajanja
coachinga pri vseh navedenih trditvah. Kar 96 odstotkov se jih popolnoma ali večinoma
strinja, da bi bila največja korist pri izboljšani učinkovitosti zaposlenih, 93 odstotkov se jih
popolnoma ali večinoma strinja, da bi se izboljšala komunikacija in sodelovanje med
zaposlenimi, 78 odstotkov anketiranih je mnenja, da bi uvedba coachinga pripomogla k večji
57
kvaliteti storitev. Prav tako se 78 odstotkov vprašanih popolnoma ali večinoma strinja, da
izvajanje coachinga lahko prinese dodatni dobiček in večjo konkurenčnost podjetja.
Na podlagi analize četrtega vprašanja je tudi druga hipoteza potrjena.
H3: Mlajši vodje oz. menedžerji bolj posegajo po uporabi coachinga kot starejši.
Tretja hipoteza je bila preverjana s sedmim vprašanjem, ki se nanaša na uporabo coachinga
pri vodenju sodelavcev in v povezavi z demografskim vprašanjem o starosti anketirancev.
Podatki o uporabi coachinga so podrobno razdelani pri preverjanju prve hipoteze.
Na podlagi analize podatkov pridobljenih z anketo sem ugotovila, da je v raziskavi sodelovalo
največ oseb nad 40 do 50 let (54 odstotkov oziroma 25 oseb). Osebe v navedeni starostni
skupini uporabljajo coaching, in sicer stalno 15 oseb in občasno 10 oseb. Druga najbolj
zastopana v raziskavi je bila starostna skupina nad 50 do 60 let (26 odstotkov oziroma 12
oseb). Od sodelujočih v tej starostni skupini stalno uporabljata coaching 2 osebi, občasno ga
uporablja 9 oseb in 1 oseba ga ne uporablja. Na tretjem mestu po številu odgovorov je bila
zastopana skupina v starosti nad 30 do 40 let z 20 odstotki oziroma 9 osebami. V navedeni
starostni skupini stalno uporabljata coaching 2 osebi, občasno pa 7 oseb. Nihče od sodelujočih
v raziskavi ne spada v starostno skupino do 30 let, kakor tudi ne v skupino nad 60 let.
Graf 17: Uporaba coachinga glede na starost
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Iz grafa 17 je razvidno, da se v starostni skupini nad 40 do 50 let, ki je v raziskavi tudi najbolj
zastopana, coaching stalno uporablja kar v 60 odstotkih. Sledi starostna skupina nad 30 do 40
let, kjer je coaching stalno v uporabi pri 22 odstotkih vprašanih v tej skupini. Na tretjem
mestu po stalni uporabi coachinga je starostna skupina nad 50 do 60 let, kjer stalno uporablja
coaching 17 odstotkov vprašanih.
58
Za mlajše vodje je bila upoštevana starostna skupina do 40 let.
Na podlagi analize in povezave sedmega vprašanja s starostjo anketiranih in upoštevanja
razlogov, zakaj se pričakuje, da bi mlajši vodje/menedžerji bolj uporabljali coaching, tretja
hipoteza ni potrjena.
H4: Vodje oz. menedžerji, ki s svojimi zaposlenimi izvajajo coaching, opažajo napredek
glede učinkovitosti v primerjavi z obdobjem, ko coachinga niso izvajali.
Četrta hipoteza je bila preverjana z dvanajstim vprašanjem (trditev a), ki se je nanašalo na
opažen napredek pri učinkovitosti zaposlenih, zaradi izvajanja coachinga. Sodelujoči so na
podlagi trditev na petstopenjski lestvici ocenjevali opažen napredek glede učinkovitosti
zaposlenih in ostalih trditev, katerih napredek je lahko posledica izvajanja coachinga v
podjetju.
Na podlagi analize podatkov pridobljenih z anketo je bilo ugotovljeno, da večji učinkovitosti
zaposlenih pripisuje najvišjo oceno 37 odstotkov vprašanih, prav tako se 37 odstotkov
vprašanih večinoma strinja s to trditvijo. Med vprašanimi je 20 odstotkov takšnih, ki se s to
trditvijo delno strinjajo in 6 odstotkov je takšnih, ki se s to trditvijo večinoma ne strinjajo.
Na podlagi analize odgovorov se s trditvijo, da se zaradi izvajanja coachinga z zaposlenimi
opaža napredek v večji učinkovitosti, popolnoma ali večinoma strinja 74 odstotkov vprašanih.
Na podlagi analize enajstega vprašanja je četrta hipoteza potrjena.
3.10 Odgovori na specifična raziskovalna vprašanja
Na podlagi teoretičnih izhodišč in analize anketnega vprašalnika, so v nadaljevanju
predstavljeni odgovori na specifična raziskovalna vprašanja.
Ali menedžerji/vodje izvajajo coaching?
Na to vprašanje je mogoče odgovoriti na podlagi rezultatov sedmega anketnega vprašanja, ki
govori o uporabi coachinga pri vodenju sodelavcev in v povezavi z osmim vprašanjem, ki
govori o tem, v kakšnih situacijah uporabljajo coaching. Analiza rezultatov raziskave je
pokazala, da, z izjemo enega vprašanega, vsi ostali sodelujoči v raziskavi izvajajo coaching.
Razlika med njimi je v tem, da ga nekateri vodje in menedžerji izvajajo v vsakodnevnih
situacijah, drugi pa ga izvajajo občasno, ko imajo zaposleni problem ali ko prosijo za pomoč.
Nihče od vprašanih pa ga ne izvaja v nekem predvidenem terminu v tednu. Ena anketirana
oseba, ki ne izvaja coachinga je kot razlog navedla, da nima dovolj časa za to.
Ali menedžerji/vodje menijo, da je coaching uporaben za podjetje?
Pri ugotavljanju uporabnosti coachinga za podjetje je bilo mogoče odgovoriti na podlagi
šestega vprašanja, v pomoč pa je bilo tudi četrto anketno vprašanje, kjer so sodelujoči v
raziskavi ocenjevali koristi, ki bi jih imelo podjetje, če bi coaching uporabljali vsi vodje in
menedžerji. Rezultati raziskave so pokazali, da se menedžerjem in vodjem coaching zdi zelo
uporaben. Takšno odločitev je sprejelo kar 50 odstotkov vprašanih. Največjo uporabnost za
podjetje so videli v večji učinkovitosti zaposlenih in boljši komunikaciji in sodelovanju.
59
Kakšen napredek se lahko pričakuje zaradi izvajanja coachinga?
Z enajstim anketnim vprašanjem je bilo ugotavljano, kakšen napredek vodje in menedžerji
pričakujejo zaradi izvajanja coachinga. Anketiranci so največji napredek pripisali boljšemu
timskemu delu in boljšim odnosom med vodji in zaposlenimi. Odgovori, ki so bili še možni
so: večjo učinkovitost zaposlenih, večje zadovoljstvo zaposlenih in večja samozavest
zaposlenih. Ti odgovori so prav tako dosegli zelo visoke ocene, kar pomeni, da vodje in
menedžerji pričakujejo tudi napredek na teh področjih.
Kateri so razlogi za neizvajanje coachinga?
Na to vprašanje je mogoče odgovoriti na podlagi rezultatov trinajstega anketnega vprašanja,
ki so ga izpolnili le tisti sodelujoči v raziskavi, ki coachinga ne izvajajo. Ena oseba, ki
coachinga ne izvaja, je podala razlog, da nima časa za to. Sicer meni, da bi s coachingom
hitreje dosegel zastavljene cilje, vidi potrebo po coachingu in razmišlja o njem, vendar ga ne
izvaja.
Kakšni so pomisleki glede širitve coachinga v podjetju?
Glede tega vprašanja bi se dalo razbrati odgovor na podlagi devetega anketnega vprašanja in
dodatno še šestega, desetega in štirinajstega vprašanja. Vsa navedena vprašanja so vezana na
uporabnost coachinga, kakšen odnos imajo zaposleni do coachinga, kakšni so problemi pri
izvajanju in če vodje menijo, da so tisti, ki uporabljajo coaching bolj uspešni pri vodenju
svojih zaposlenih. Rezultati na vsa našteta vprašanja govorijo v prid širitvi coachinga v
podjetju, saj so bili odgovori v večini primerov, da je coaching koristen in da so z njegovo
uporabo bolj uspešni pri vodenju svojih sodelavcev.
3.11 Analiza evalvacijskega vprašalnika udeležencev coachinga
Z analizo evalvacijskih vprašalnikov udeležencev coaching izobraževanja sem želela
preveriti, kakšen je bil prvi vtis o coachingu, neposredno po opravljenem eksternem coaching
izobraževanju. Najpogostejši odgovori so zbrani v preglednici 4.
Iz odgovorov se da razbrati, da je izobraževanje imelo za udeležence veliko dodano vrednost.
Razvidno je, da so vodje in managerji pripravljeni uvesti spremembe s coachingom –
dosledno in postopoma. Navedli so tudi, da si želijo, da se pridobljeno znanje preveri v praksi,
z namenom ugotovitve napredka. Glede na odgovore, bi se dalo sklepati, da vodje in
managerji pričakujejo, da bi izobraževanje o coachingu lahko pripomoglo k boljšemu vodenju
sodelavcev, drugačnemu vodenju, drugačnemu načinu komuniciranja s sodelavci,
spodbujanju napredka in graditvi odnosov na zaupanju. Glede navedenega so v poglavju 4
podani predlogi izboljšav, ki so usmerjeni na uporabo coachinga v podjetju.
Opisni odgovori, ki so jih v evalvacijskem vprašalniku podali udeleženci izobraževanja, so
razvidni iz preglednice 4.
60
Preglednica 4: Vprašalnik z odgovori udeležencev eksternega coaching izobraževanja
Vprašanje
Odgovori udeležencev
Zakaj ste ocenili vrednost
izobraževanja, kot ste ga?
Izobraževanje je opozorilo na stvari, ki jih lahko pri vodenju še izboljšam.
Dobili smo praktično znanje, primere, ki jih lahko uporabimo.
Dobili smo ogromno odličnih nasvetov, kako v prihodnje voditi sodelavce.
Potrditev, da sem na pravi poti s konkretnimi navodili, kar se še da izboljšati.
Nadgradnja obstoječega načina vodenja in hkrati korekcija.
Odkrivanje novih stvari in novih načinov komuniciranja, reševanja situacij.
Uporabno, dinamično, spodbuda za vodenje.
Vsebina, s katero se sicer premalo ukvarjamo.
Veliko uporabnih konceptov vodenja.
Kaj od tega, kar ste se na
izobraževanju naučili,
boste poskusili uporabiti
pri vodenju vaših
sodelavcev?
Work hard, have fun, make a diference. Planiraj uspeh. To želim poglobiti.
Ukvarjaj se več z uspešnimi kot z manj uspešnimi delavci.
Način pogovora z delavci, ki ne delajo, kot bi morali. Način reševanja problemov.
Analizirati uspeh in poudarjati zmagovalno miselnost.
Pričakuj in opazi napredek, ne perfekcije.
Uvesti spremembe iz seminarja dosledno in postopoma.
Izkoristiti vsak dan za plan: 6+6 minut, bolj motivirati zaposlene.
Graditev odnosov na znanju, zaupanju.
Odkrit pogovor s sodelavcem je temelj.
Upreti se, da delamo namesto naših sodelavcev.
Iskanje napredka in vzpodbujanje strasti.
Analizirati uspeh, pomembno je, da delavci vedo kaj dela vodja in kaj delajo oni.
Prepričati zaposlene, da lahko z vztrajnim delom presežejo svoje sposobnosti.
Da pridemo do perfekcije po korakih skozi doseganje napredkov.
Sporočilo udeležencev
izobraževanja
Še dodatno takšno izobraževanje.
Na tako dobrem izobraževanju še nisem bil. Poslušati bi ga morali vsi in ne le
vodje.
Obnovitev šolanja vsaj še enkrat, da bi se preverilo ali je prišlo do napredka.
Pridobljeno znanje se naj preveri v praksi.
Vir: Interni vir Pošte Slovenije
61
4 PREDLOGI IZBOLJŠAV
V Pošti Slovenije se na področju HRM oziroma ravnanja z ljudmi, uvaja tako imenovana 360-
stopinjska metoda povratne informacije, namenjena spremljanju osebnega razvoja ali delovne
uspešnosti in je trenutno namenjena predvsem vodjem in menedžerjem. Metoda 360 stopinj
temelji na mnenju sodelavcev o določeni osebi, saj se je informacija iz enega samega vira,
torej nadrejenega, izkazala za nepopolno. Za popolno sliko se informacija, ki jo je prej dal le
nadrejeni, dopolni z dodatno informacijo, ki jo imamo sami o sebi, informacijo, ki jo podajo
sodelavci in informacijo, ki jo podajo podrejeni (Bec, 2015). Uporabnost te metode se kaže v
namenih usposabljanja, uporablja pa se lahko tudi pri ocenjevanju delovne uspešnosti,
napredovanju in pri planiranju nasledstev.
o Predlog št. 1
Prvi predlog se nanaša na temo ocenjevanja vodij in menedžerjev. Predlog je, da se za
ocenjevanje uporabijo metode, ki merijo sposobnost vplivanja vodij in menedžerjev na
uspešnost, motiviranost, zavzetost zaposlenih, ki spadajo pod njihovo področje dela. To
pomeni, da bi poleg spremljanja menedžerskih kompetenc na osnovi vprašalnika 360 stopinj,
lahko kot dodatne veščine vodij in menedžerjev upoštevali način delovanja in vpliv na
sodelavce, ki jih vodijo. To bi zagotovilo uporabne povratne informacije o tem, kako
menedžerji in vodje pristopajo k opravljanju dela, o vplivu, ki ga imajo na sodelavce. Vodje
in menedžerji, ki uporabljajo spodbujevalne pristope k vodenju, imajo pretežno konstruktivni
vpliv na vedenje drugih, vpliv vodij in menedžerjev, ki pa uporabljajo bolj omejevalne
pristope, pa je praviloma obrambni (Gruban, 2012, str. 16-19).
Omejevalni menedžerski pristopi:
vodijo jih lastni interesi
osredotočeni so na procese ali rezultate
osredotočeni so na kratkoročne rezultate
obrambni v svoji naravi in vplivu
ovirajo in omejujejo sodelavce
praviloma vodijo do nedoslednih in slabih rezultatov.
Spodbujevalni menedžerski pristopi:
vodijo jih skupni interesi
osredotočeni so na procese in rezultate
osredotočeni so na dolgoročno učinkovitost
konstruktivni v svoji naravi in vplivu
spodbujajo in podpirajo sodelavce
praviloma vodijo do doslednih in dobrih rezultatov.
Rezultati vplivov menedžerjev in vodij in tudi perspektivnih kadrov na sodelavce, bi
pomenilo ne le zagotovila večjega zavedanja glede lastne učinkovitosti in vpliva, ampak bi
bila podlaga za izbiro ustreznih oseb, ki bi lahko ob ustreznem razvoju izvajali interni
coaching v podjetju.
62
o Predlog št. 2
Predlog se nanaša na ustanovitev dveh delovnih mest internih coachev. En interni coach bi bil
v pomoč vodjem pri izvajanju coachinga, drugi interni coach pa bi zadolžen za coaching na
poštnih enotah, torej coaching timov.
Predlagam, da izbrane osebe za delovno mesto internega coacha pridobijo ustrezne
kvalifikacije za opravljanje coachinga. Najprej bi se osebe morale izkazati z osnovnimi
kompetencami, potrebnimi za izvajanje coachinga, kot na primer: sposobnost komuniciranja,
sposobnost aktivnega poslušanja, zmožnost ustvarjanja zaupanja, spoštovanje etike.
Naloga internega coacha bi bila pomoč vodjem pri coachingu sodelavcev. Rezultati raziskave
so pokazali, da 45 odstotkov sodelujočih v raziskavi meni, da bi lahko imeli svoje delo
organizirano bolje. Dejstvo je, da so marsikateri vodje in menedžerji obremenjeni z lastnim
delom in težko najdejo čas za izvajanje coachinga s svojimi sodelavci.
Interni coaching se je začel pojavljati, ko so organizacije spoznale, da je enak učinek, kot ga
prinaša najem coacha (eksterni coaching), možen tudi v primeru, ko je v vlogi coacha nekdo
izmed zaposlenih v podjetju (Čeč, 2007, str. 116). Bistvena razlika je seveda v stroških, saj so
le ti za internega coacha bistveno nižji kot investicija v coaching, ki ga izvaja eksterni coach.
Značilnosti internega coachinga (ibidem, str. 117):
- Interni coach ni hkrati tudi klientov menedžer ali vodja;
- Interni coachi ne uporabljajo vedno formalnih tehnik ocenjevanja, to pa zato, ker
imajo na voljo informacije o klientu na podlagi organizacijskega ocenjevanja in drugih
podatkov;
- Pri internem coachingu gre za trajni program in ne za enkratni tretma;
- Interni coach se ne osredotoča zgolj na izboljševanje delovanja, kot to počne menedžer
v vlogi coacha, ampak se celovito ukvarja s profesionalnim razvojem klienta.
Ostale prednosti, ki govorijo v prid uvedbi internih coachev (ibidem, str. 117):
- Poznavanje organizacije, kar jim omogoča hitrejši začetni napredek pri delu s klienti;
- Učinkovitejše pridobivanje povratnih informacij, kar ima interni coach možnost zaradi
stalne prisotnosti v organizaciji, kjer opazuje delovanje klientov;
- Spodbujanje organizacije k učenju, torej k premikom proti učeči se organizaciji.
Visoka učinkovitost vodij je dandanes v podjetjih neizbežna zahteva, saj so odlične
sposobnosti vodenja potrebne bolj, kot kdaj koli prej.
Coaching timov - obravnava timov je v Pošti Slovenije še posebej pomembna, saj je vsaka
poštna enota ekipa zase. Ta ekipa mora na nek način delovati, od zaposlenih na vsaki
posamezni pošti pa je odvisno ali bo to delovanje odlično, povprečno ali pa slabo. Odraz
delovanja ekipe se ne kaže le znotraj, v medsebojnih odnosih, ampak tudi navzven. Ker je
poštna dejavnost storitvena dejavnost, kjer imajo zaposleni stik s strankami, torej uporabniki
poštnih storitev, je še posebej pomembno, da je njihova energija pozitivna, da se navzven, v
stiku z uporabniki odražajo zadovoljstvo, spoštovanje, pozitivni odnosi, učinkovitost,
samozavestnost ekipe. Na trgu, kjer je konkurenca na področju nudenja storitev izjemno
velika, je edina razlika med vsemi ponudniki v tem, da nekateri zmorejo prodajati svojo
energijo, pozitivne odnose, ki jih potrošnik oziroma uporabnik storitev začuti in zazna. Iz
lastnih izkušenj vemo, da rajši gremo tja, kjer se dobro počutimo, kjer bomo postreženi z
pristnim nasmehom in pristno željo pomagati in ustreči uporabnikom. Zato je pomembno, da
bi imele poštne enote možnost za izvedbo coachinga zaposlenih na posamezni poštni enoti,
63
kot timu. Gre za to, da zadovoljni zaposleni, ki imajo skupne poti za dosego cilja, delujejo
sproščeno, vzdržujejo medsebojne odnose, skrbijo, da je delo opravljeno hitro in učinkovito
ter si pri tem pomagajo. Dobri odnosi so temelj, pa naj gre za odnose na delovnem mestu, v
družini, med prijatelji. Na delovnem mestu preživimo veliko časa, zato bi se na delovnem
mestu morali počutiti dobro, kajti le kot takšni lahko dajemo dobre rezultate. To pa je
nekoliko težje, če delujemo v timu, ki ni naravnan na zavzemanje za skupno dobrobit. In
vloga coacha za takšne time bi bila več kot dobrodošla.
Coach, ki dela s timi, mora imeti tudi znanje o timih. Predpostavljeno je, da ga za nasvet ali
pomoč pokličejo timi, ki ne delujejo dobro, so konfliktni ali pa ne dovolj produktivni. Tim bi
v takem primeru potreboval pogled od zunaj, kar bi coach lahko omogočil. V primerih timov,
kjer stvari ne delujejo dobro, bi lahko zunanji opazovalec - coach, ki ni vpleten v situacijo,
videl realno celotno sliko. Pomembno je, da jo je kot coach sposoben predočiti tudi timu.
Coach timu lahko pomaga tako, da zbere podatke, timu pomaga analizirati situacijo, zastaviti
cilje in začrtati pot.
V nadaljevanju je predstavljen program, ki spodbuja tim k učinkovitejšemu delovanju.
Spremlja se delovanje tima in se na podlagi vpogleda na delovanje na delovnem mestu
pripelje do spoznanj omejevalnih vzorcev delovanja ekipe. Zastavi se način dela, pri katerem
se lahko te omejitve presežejo.
Metoda dela za izpeljavo zadanih ciljev je sledeča:
1. korak: Dogovor coacha z vodjo
Namen pogovora je, da se coach seznani s pogledom vodje na delovanje ekipe, o
problematiki, ki jo je vodja izpostavil in o pričakovanjih, ki jih ima glede svojega tima.
2. korak: Preverjanje stanja tima
Coach preveri zadovoljstvo ekipe, njihova pričakovanja in želje v zvezi z delovanjem tima.
3. korak: Priprava programa
Na osnovi zastavljenih ciljev tima in zbranih podatkov o timu, coach pripravi program.
4. korak: Izvedba programa
Coach z različnimi tehnikami in vajami ekipo postopno vodi na podlagi seznanjanja s timskim
delom do vpogledov v lastne vzorce delovanja. Ko so v timu prepoznani vzorci delovanja se
ekipa dalje vodi k načinom iskanja poti za okrepitev določenih oblik vedenja in preseganje
omejevalnih vzorcev. Četrti korak se zaključi s tem, da se tim spodbudi k določitvi akcijskega
načrta v takšni obliki, da bo določal konkretne ukrepe pri delu na delovnem mestu.
5. korak: Odgovornost ekipe
Po končanem četrtem koraku se mora čimprej začeti z udejanjanjem zastavljenih poti za
dosego cilja.
6. korak: Preverjanje sprememb, napredka in novih izzivov
V fazi izvajanja začrtanega delovanja tima, coach preverja nastale spremembe, napredek
ekipe in nove izzive, ki so se pri tem pojavili.
7. korak: Coaching ob pojavu novih izzivov
V posameznih fazah se ekipa srečuje z novimi izzivi, ki jih mora prebroditi. Za lažji prehod
čez nove izzive, se lahko naredi krajši coaching s celotnim timom ali coaching z vodjo ekipe
ali pa z posameznikom v timu, ki izstopa.
8. korak: Preverjanje stanja
Preverja se stanje ekipe v daljšem časovnem obdobju po končanem coachingu tima.
64
o Predlog št. 3
Tretji predlog se nanaša na izbiro coaching procesa. V prilogi IV naloge je predstavljen model
coaching procesa, ki bi lahko bil v oporo zaposlenim v Pošti Slovenije, ki se ukvarjajo s
coachingom. Vsak izvajalec coachinga (vodja), lahko le z dobro izvedenim coachingom
doseže, da bo zaposleni izpolnil svoj zadani cilj. Takšen dosežek pa bi vplival na osebno rast
obeh.
Prikazan model coachinga bi bil aktualen še posebej v primerih, če bi v Pošti Slovenije imeli
zaposlene interne coache, kot je navedeno v predlogu št. 2. Do sedaj so bili vodje in
menedžerji deležni coachinga od zunaj, t.i. eksternega coachinga, ki ga izvajajo coachi, ki
niso del organizacije.
V Pošti Slovenije je 556 različnih organizacijskih oblik pošt. To pomeni, da je vsaj toliko
vodij, ki bi jih bilo potrebno usposobiti preko internega usposabljanja.
o Predlog št. 4
Četrti predlog se nanaša na analizo obstoječe organizacijske kulture. Rezultati analize bi
pokazali ali bi v podjetju morali razmisliti o drugačni organizacijski kulturi. Rezultati bi prav
tako pokazali, na katerih področjih bi bilo smotrno organizacijsko kulturo spremeniti, ter kako
bi lahko coaching pri tem pomagal.
Organizacijska kultura je sklop prepričanj, vrednot, pričakovanj, načinov razmišljanja, rutin,
načinov reševanja problemov in stilov vodenja v nekem podjetju. Običajno so to nenapisana
pravila o tem, kako se naj zaposleni obnašajo. Organizacijska kultura daje zaposlenim
občutek identitete, hkrati pa so to nenapisane smernice obnašanja (Cameron in Quinn, 2006).
Avtorja menita (ibidem), da je ustrezna organizacijska kultura glavni razlog za uspeh podjetja.
V podjetju, ki načrtovano razvija določeno organizacijsko kulturo, se zaposleni čutijo
varnejši, saj vedo, kaj se od njih pričakuje. Zaposleni se zavedajo norm in vrednot in imajo
občutek pripadnosti podjetju.
Predlagam razvoj kulture coaching. Sprememba se začne s strateško odločitvijo za načrtno
uvajanje coachinga, katere osnova je pozitivna izkušnja vodij in menedžerjev z njim. Kultura
coachinga zahteva humanističen pristop k delu ter upravljanju z zaposlenimi, delovnimi timi
in procesi. Po mnenju Čeča (2007, str. 119) se zaposleni težko uresniči na delovnem mestu, če
nima vpliva na odločitve, ki ga direktno zadevajo. Menedžer oziroma vodja je res tisti, ki
mora voditi tim, toda brez pozornosti za potrebe, želje, težave, predloge in pobude sodelavcev
v timu, bosta tako tim kot menedžer dosegala slabše poslovne rezultate.
V Pošti Slovenije se je že večkrat merila organizacijska klima, zato se moj predlog nanaša na
raziskavo organizacijske kulture. Za raziskavo organizacijske kulture v Pošti Slovenije
predlagam uporabo vprašalnika OCAI (Cameron in Quinn, 2006). Rezultat vprašalnika bi
podal vpogled v delovanje podjetja in njegove vrednote, rezultati pa se prikažejo kot razmerje
med trenutno in želeno kulturo. Vprašalnik, ki ga predlagam se nahaja v prilogi III.
Rezultati raziskave organizacijske kulture bi podali jasno sliko o trenutnem stanju v podjetju
kot ga vidijo zaposleni in stanju, ki bi si ga zaposleni želeli.
Lipičnik (2003, str. 207-208) je mnenja, da mora podjetje, ki hoče preživeti na trgu, temeljiti
na ljudeh, na zaupanju v svoje zaposlene. Takšno fleksibilno podjetje je vedno optimalno
organizirano, vodstvo se v takšnem podjetju zaveda, da le z ustvarjanjem ustrezne klime
lahko ustvari razmere v podjetju, v katerih je to možno uresničiti.
65
5 ZAKLJUČEK
Prednosti coachinga so velike. V današnjem času so vsa podjetja in organizacije primorana
delovati v nenehno spreminjajočem se okolju z vedno novimi in novimi zahtevami. Procesi in
poslovni sistemi se morajo nenehno prilagajati in spreminjati. Sistemi pa se lahko spreminjajo
izključno samo s pomočjo aktivne vloge zaposlenih in njihovega znanja. Prav zaradi tega je
zelo pomembno, da se zaposleni nenehno učijo, spreminjajo in razvijajo z enakim tempom
kot sodobna družba.
Namen magistrske naloge je bil ugotoviti, v kakšnem obsegu se v Pošti Slovenije uporablja
coaching in kaj vpliva na odločitev o uporabi le tega. Izvedena je bila kvantitativna raziskava
z anketnim vprašalnikom in predstavljeni rezultati trenutnega stanja. Koliko bodo rezultati
raziskave uporabni za vodilne v Pošti Slovenije, je odvisno od tega, kaj namerava Pošta
narediti s coachingom. Če bo coaching postal le eno izmed izobraževanj, katerih učinke se ne
bo spremljalo in ocenjevalo tudi na dolgi rok, potem rezultati raziskave ne bodo imeli
posebne uporabnosti. Coaching je proces, je način življenja in delovanja, njegovi učinki pa so
prepoznani tako na osebnem kot na poslovnem področju posameznika.
Raziskava je potekala v sodelovanju z vodstvom Oddelka za izobraževanje in razvoj
zaposlenih, ki deluje v okviru Področja kadrovskih in pravnih zadev v Pošti Slovenije, ki je za
raziskavo pokazalo velik interes. Prepričana sem, da bodo moji predlogi v veliki meri
upoštevani, in da bodo zaživeli v praksi. Rezultate raziskave, kakor tudi kompletno nalogo,
bom predstavila odgovornim osebam oddelka za izobraževanje in razvoj zaposlenih.
Izvedena raziskava v okviru magistrske naloge bo prispevala k temu, da bodo v Pošti
Slovenije dobili vpogled na trenutno stanje udejanjanja coachinga oziroma implementacijo
coachinga po izvedenem izobraževanju vodij in menedžerjev, ki so ga bili deležni s strani
zunanjega izvajalca. Izobraževanja zunanjih coachev niso poceni, zato so ugotovitve
raziskave in predlogi lahko izhodišče za dodatne korake na tem področju. Namen raziskave je
bil, da se vodje in menedžerje spodbudi k stalni uporabi coachinga, kadrovsko področje v
podjetju pa k spremljanju učinkov le tega. To je edina pot, da se naložba v coaching čim prej
povrne in obrestuje. Coaching je za podjetje lahko velik strošek, če se usposobijo zaposleni
za izvajanje coachinga, pa le tega ne uporabljajo. Lahko je pa tudi izjemna investicija v
prihodnost podjetja.
V sklopu naloge je bila narejena tudi analiza rezultatov anketnega vprašalnika, ki so ga
izpolnili vodje in menedžerji, udeleženci coaching tečaja. Analiza odgovorov udeležencev
coaching izobraževanja je pokazala, da vodje in menedžerji spodbujajo in si želijo še več
takšnih izobraževanj, saj jih sprejmejo kot vir dobrih napotkov, kako voditi svoje sodelavce.
Glede na dobljene rezultate raziskave ugotavljam, da je uporaba coachinga pri vodenju
sodelavcev učinkovita, da ga v veliki meri vodilni kader uporablja in da menijo, da je uvedba
coachinga v podjetje dobra naložba. Raziskava je tudi pokazala, da je še prostor za izboljšave,
na primer pri vodjih in menedžerjih, ki ga uporabljajo občasno ali le takrat ko imajo zaposleni
problem ali pa, ko zaposleni zaprosijo za pomoč. Kompletno sliko bi podala še raziskava o
učinkih coachinga, v katero bi bili vključeni sodelavci, s katerimi njihovi vodje izvajajo
coaching. Takšna raziskava v podjetju še ni bila narejena.
Na področju udejanjanja coachinga bi bilo priporočljivo, da bi Pošta Slovenije nadaljevala
začrtano pot in vzpostavila takšen sistem, ki bo omogočal odgovore na vprašanja kot so:
o Kako spodbujamo zaposlene, da so pri svojem delu bolj zavzeti?
o Ali izkoristimo vse njihove potenciale?
o Kaj lahko naredimo drugače? S čim lahko prenehamo in na čem bi morali delati več?
66
Spremljanje ravnanj posameznih vodij z oceno 360 stopinj povratne informacije, ki
predvideva merjenje vedenj na treh nivojih – ocena nadrejenega, samoocena in ocena
podrejenih, se izvaja v Pošti Slovenije z namenom, ki bi naj zagotovil prenos želenih stilov
vodenja v prakso. Odgovorni pa ne smejo pozabiti, da se zaposleni težko uresniči na
delovnem mestu, če nima vpliva na odločitve, ki ga direktno zadevajo.
Z opravljeno raziskavo, so bile od štirih hipotez, ki so bile postavljene pred začetkom
raziskovanja, tri hipoteze potrjene, ena pa ne. V nadaljevanju so zaradi večje preglednosti
rezultati prikazani v preglednici 5.
Preglednica 5: Preverjanje hipotez
Hipoteza Način preverjanja Potrditev ali
zavrnitev hipoteze
H1: Vsaj 50 % vodij in menedžerjev
pri svojem delu uporablja coaching.
anketni vprašalnik -
vprašanje 7 Hipoteza je potrjena
H2: Vsaj 50 % vodij oz. menedžerjev
meni, da je uvedba coachinga v
podjetje dobra naložba
anketni vprašalnik -
vprašanje 4 Hipoteza je potrjena
H3: Mlajši vodje oz. menedžerji bolj
posegajo po uporabi coachinga kot
starejši.
anketni vprašalnik -
vprašanje 7 +
starostna lestvica
Hipoteza ni potrjena.
H4: Vodje oz. menedžerji, ki izvajajo
coaching opažajo napredek glede
učinkovitosti v primerjavi z
obdobjem, ko coachinga niso
izvajali.
anketni vprašalnik -
vprašanje 12 a Hipoteza je potrjena
Vir: lastna raziskava – anketni vprašalnik
Predlagane aktivnosti oziroma predlogi izboljšav se nanašajo na uvedbo novega delovnega
mesta - internega coacha v Pošti Slovenije. Izbrani zaposleni, ki bi bili primeren profil za
interne coache, bi lahko coaching približali še ostalim zaposlenim v Pošti Slovenije in jih v
okviru izobraževanj poučili o tem, kaj coaching je in kakšna je naloga coacha. V nalogi sem
obravnavala tudi temo coachinga timov. Ta coaching v Sloveniji sicer ni pogost, obravnavala
pa sem ga iz razloga, ker je v Pošti Slovenije 556 različnih organizacijskih oblik pošt, na
katerih morajo zaposleni, če želijo, da je podjetje uspešno, delovati kot usklajen tim. To pa
jim uspe edino, če si za dobre medsebojne odnose prizadevajo, se medsebojno spoštujejo in si
predvsem zaupajo. Kot pravi Mayer (2004, str. 349), je zaupanje temeljna vrednota
ustvarjalne organizacije.
67
6 LITERATURA IN VIRI
1. Abram, D. (2006) 'Team building z vidika orla'. Za uspeh (5)
2. Aquilina, G. (2008) Upward spiral, 'Coaching at Work '3
3. Akt o ustanovitvi Pošte Slovenije (2014) Elektronski vir, dostopno na:
http://www.posta.si/opis-storitve/490/Osnovne-informacije [dostop 2.5.2015]
4. Brečko, D. (2001) 'Karierna sidra kot model za razvoj kariere zaposlenih'. Ljubljana:
GV izobraževanje.
5. Bec, B. (2015) 'Metode ocenjevanja zaposlenih’ Elektronski vir, dostopno na:
http://www.poslovnisvet.si/vodenje/metode-ocenjevanja-zaposlenih/ [dostop 7.6.2015]
6. Boyatzis, R. E. 2006. Core Competencies in Coaching Others to Overcome
Dysfunctional Behavior. Linking emotional entelligence and performance at work,
Current Research Evidence with Individuals and Groups, ur. Urch Druskat, Vanessa
Fabio Sala in Getatd Mount, 82-94. New Yersay: Lawrence Eribaum Associates.
7. Brank, B. (2012) 'Menedžerji morajo postati coachi, ne le kontrolorji', Časnik Finance
8. Brank, B. (2014) 'Upravljanje z uspešnostjo zaposlenih', Elektronski vir, dostopno na:
http://www.zdruzenje-menedžer.si/aktualno/novice/upravljanje-z-uspesnostjo-
zaposlenih [dostop 16.6.2015]
9. Blanchard, K., Bowles, S., Carew, D. in Parisi-Carew, E. (2005) 'Čarobnost skupnega
dela', Ljubljana: Orbis
10. Bluckert, P (2005) 'Critical factors in executive coaching – the coaching relationship.'
Industrial and commercial training. Vol. 37, No. 7
11. Brockbank, A., McGill, I. (2006) 'Faciliting Reflective Lerning Throught Mentoring
And Coaching.' London: Kogan Page
12. Callegarin, M. (2010) 'What are the Benefits of Coaching?' Elektronski vir, dostopno
na:http://www.effective-actions.com/what-are-the-benefits-of-coaching/
[dostop 30.5.2015].
13. Cukljati, B. (2007) 'Evropski coaching inštitut'. Elektronski vir, dostopno na:
http://www.european-coachinginstitute.org/html. [dostop 3.5.2015]
14. Cukljati, B. (2009) 'Osebni coaching' HRM, letnik 7, štev. 29
15. Crane, G. T., (2007) 'The Heart Of Coaching'. San Diego:FTA Press
16. Čeč, F., Grošelj, B. (2007) 'Coaching za menedžerje', Inštitut za coaching
17. Čeč, F. (2006) 'S coachingom do večjih poslovnih in osebnih dosežkov' - Vodnik.
Regionalni center za razvoj
18. Driskell, J., Radtke, S. & Salas, E. (2003). Virtual teams: ‘Effect of technological
mediation on team performance’, Group Dynamics, 7(4): 297-323.
19. Dominko, M. (2013) 'Osnove coachinga'. Učno gradivo za udeležence usposabljanja
za andragoško delo, RS Ministrstvo za izobraževanje znanost in šport
20. Ferjan, E. (2010) 'Coaching timov' HRM, letnik 8, št. 35
21. Fisher, A. (2014). Do wellness programs really save companies money? Elektronski
vir, dostopno na: http://fortune.com/2014/01/29/do-wellness-programs-really-save-
companies-money/ [dostop 30.5.2015]
22. Grant, A. M. 2006. Solution-focused coaching. Excellence in Coaching: The industry
guide, ur. Jonathan Passmore, 73-90. London: Kogan Page.
23. Grant, A. M. in Cavanagh, M. J. 2004. Toward a profession of coaching: Sixty-five
years of progress and challenges fort he future. International Journal of Evidence-
based Coaching and Mentoring 2 (1): 1-16
24. Greene, J., Grant, M. A. (2003). Solution Focused Coaching. Harlow: Pearson
Education Limited.
25. Gruban, D. (2012) 'Izziv coachinga: veliko vodij, premalo voditeljev'. HRM, letnik 10,
štev. 50.
68
26. International Coach Federation (2015) Elektronski vir, dostopno na:
(www.coachfederation.org/about/landing.cfm [dostop 8.5.2015]
27. International Institute of Coaching, (2015) Elektronski vir, dostopno na:
http://internationalinstituteodcoaching.org/coaching_definition.php [dostop 7.5.2015].
28. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring (2014) Vol. 12, No.
1
29. Killburg, R. (1997) 'Coaching and executive character: core problems and basic
approaches.' Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 53, No.4
30. Kim, S. (2014) 'Assessing the Influence of Menedžerial Coaching on Employee
Outcomes', Human Resource Development Quarterly, 25(1).
31. Kupec, N., (2012) 'Coaching: Razvijte svoje potenciale do maksimuma!' Elektronski
vir, dostopno na: https://delodajalci.mojedelo.com/novica/coaching-razvijte-svoje-
potenciale-do-maksimuma/d-2575 [dostop 12.5.2015].
32. Landsberg, M. (2002) 'The Tao of Coaching'. London: Profile Books Ltd
33. Lipičnik, B. (2003) Organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta Ljubljana
34. Mulej, N., Demmel, H., Feustel, B., in Gilligan, S. (2008). NLP Master Coach
2008/2009. Gradivo za udeležence. Ljubljana: Sledi in Mind Systems, 2008 / 2009.
35. Mayer, J., (2004) Zaupanje kot pogoj za ustvarjalno sodelovanje. Organizacija (6),
Ljubljana
36. Možina, S., in Zupan, N. (2009) Strateški menedžment človeških virov, v: Svetlik, I. in
Zupan, N. (ured.) Menedžment človeških virov str. 97-142, Doba Fakulteta Maribor.
37. Clutterbuck, D., Megginson, D. (2007) 'Tehniques for Coaching and Mentoring'.
Oxford: Butterworth-Heinemann
38. Mednarodna akreditacija izobraževalnih programov NLP Coach in Coach (2015)
Elektronski vir, dostopno na:
http://www.glottanova.si/coaching/icf_akreditacija/index.php [dostop 7.6.2015]
39. Nared, M., Pavlin, B. (2012) 'Coaching pripelje podjetja do boljših številk',
Elektronski vir, dostopno na: http://www.delo.si/gospodarstvo/posel/coaching-
pripelje-podjetja-do-boljsih-stevilk.html [dostop 3.5.2015]
40. Pegan Stemberger, J.(2015) 'Veščine coachinga za vodje'. Elektronski vir, dostopno
na:http://www.centerznanja.si/solazacoache/file.php/1/Brosure/Vescine_coachinga_za
_vodje.pdf [dostop 3.5.2015]
41. Pošta Slovenije (2013) 'Letno poročilo 2013ˋ Elektronski vir, dostopno
na: http://www.posta.si/seznam-dokumentov/553/Letno-porocilo, [dostop 6.5.2015]
42. Uradno glasilo Pošte Slovenije (2014). Pravilnik o izobraževanju in razvoju
zaposlenih, UG št. 4
43. Potočnik, B. (2015) 'Timski coaching – učinkovita podpora pri promociji zdravja
zaposlenih' Elektonski vir, dostopno na:
http://www.glottanova.si/domaci_projekti/z_znanjem_do_zdravja_zaposlenih/media/ti
mski_coaching_ucinkovita_podpora_pri_promociji_zdravja_zaposlenih.pdf
[dostop 17.5.2015]
44. Porenta, J. (2012) 'Coaching v Sloveniji', HRM, letnik 10, številka 50
45. Pintar, G., Žezlina, J. (2012) 'HRM-trendi v Sloveniji in svetu' HRM, letnik 10,
številka 50
46. Pošte Slovenije (2015) 'Poslanstvo, vizija in vrednote' Elektonski vir, dostopno na:
http://www.intranet.si/vsebina/23351/Poslanstvo-in-vizija [dostop 31.7.2015]
47. Sang, H. K., (2001) '1001 način, kako motivirati sebe in druge'. Ljubljana: Založba
Tuma
69
48. Sanchez, K. E. (2012) 'Etični kodeks in vrednote pri coachingu', HRM, letnik 10, št.
50
49. Sanchez, K. E. (2011) 'Pasti coachinga skozi tri prizme in kako se jim ogniti', HRM,
letnik 9, št. 44
50. Skiffington, S., Zeus, P. (2000). The Complete Qoide to Coaching at Work. Sydney:
The McGraw-Hill companies
51. Smrekar, E. (2011) 'Menedžer kot coach', HRM, letnik 9, št. 44
52. Sperry, L. (2004) 'Executive Coaching.' New York: Bruner-Routledge
53. Tavčar, M. (2005) 'Skriti zaklad znanja': Management ekspertnih organizacij. Koper:
Fakulteta za management Koper
54. Whitworth, L. K., Kimsey-House, H., Sandahl, P. (2007) 'Co-active Coaching'.
Mountain View: Davies-Black Publishing
70
7 PRILOGE
Priloga I: Vprašalnik
1 Kako menite, da je organizirano vaše delo?
a Dobro
b Slabo
c Dovolj funkcionalno, vendar bi lahko bilo bolje
d Drugo ____________________________________
2 Kakšna je po vašem mnenju organiziranost lastnega dela pri vaših sodelavcih?
a Dobra
b Slaba
c Dovolj funkcionalna, vendar bi lahko bilo bolje
d Drugo ____________________________________
3 Ali ste bili sami že deležni coachinga?
a Da
b Ne
c Drugo ____________________________________
4 Kakšne koristi bi imelo po vašem mnenju podjetje, če bi coaching uporabljali vsi vodje?
Ocenite z lestvico od 1-5, kjer 1 pomeni sploh se ne strinjam, 2-večinoma se ne strinjam, 3-delno
se strinjam, 4-večinoma se strinjam, 5-popolnoma se strinjam.
a Večjo učinkovitost zaposlenih 1 2 3 4 5
b Boljšo komunikacijo in sodelovanje 1 2 3 4 5
c Večjo kvaliteto storitev 1 2 3 4 5
d Povečan dobiček in konkurenčnost podjetja 1 2 3 4 5
e Drugo ________________________________________ 1 2 3 4 5
5 Kakšne koristi ima po vašem mnenju izvajanje coachinga za posameznika?
Ocenite z lestvico od 1-5, kjer 1 pomeni sploh se ne strinjam, 2-večinoma se ne strinjam, 3-delno
se strinjam, 4-večinoma se strinjam, 5-popolnoma se strinjam.
a Enostavnejše reševanje problemov 1 2 3 4 5
b Večja samozavest 1 2 3 4 5
c Večja zavzetost 1 2 3 4 5
d Hitrejše napredovanje 1 2 3 4 5
e Drugo________________________________________ 1 2 3 4 5
6 Kako uporaben je po vašem mnenju coaching?
a Zelo uporaben
b Pretežno uporaben
c Delno uporaben
d Večinoma neuporaben
e Popolnoma neuporaben
7 Ali osebno uporabljate coaching pri vodenju svojih zaposlenih?
a Da
b Ne
71
c Občasno
Če je vaš odgovor na 6. vprašanje NE (odgovor b) nadaljujte z vprašanjem 12.
8 Kdaj uporabljate coaching ? (možnih več odgovorov)
a Vedno, ko najdem čas
b Ko imajo zaposleni problem
c Ko zaposleni prosijo za pomoč
d V vsakodnevnih situacijah
e Imam predviden čas v tednu, ko izvajam coaching
f Drugo ____________________________
9 Ali imajo zaposleni pozitiven odnos do coachinga?
a Da, ker menijo, da jim coaching prinaša boljše rezultate
b Da, coaching doživljajo kot neformalno izpopolnjevanje
c Ne, menijo, da ni koristi od coachinga
d Ne, ker ne želijo deliti problemov, s katerimi se soočajo
e Drugo ____________________________
10 Kateri so najpogostejši problemi, s katerimi se srečujete pri izvajanju coachinga?
(možnih več odgovorov)
a Kot coach nimam dovolj izkušenj za izvajanje coachinga
b Kot coach nimam dovolj znanja za izvajanje coachinga
c Zaposleni si ne želijo sprememb in novega načina razmišljanja
d Zaposleni se ne držijo dogovorjenih nalog in postavljenih ciljev
e Posamezniki ne vztrajajo pri nalogah in postavljenih ciljih ter po določenem času zaidejo
na star način dela
f Drugo ____________________________
11 Kakšen napredek pričakujete zaradi izvajanja coachinga?
Ocenite z lestvico od 1-5, kjer 1 pomeni sploh se ne strinjam, 2-večinoma se ne strinjam, 3-delno
se strinjam, 4-večinoma se strinjam, 5-popolnoma se strinjam
a Večjo učinkovitost zaposlenih 1 2 3 4 5
b Večje zadovoljstvo zaposlenih 1 2 3 4 5
c Večjo samozavest zaposlenih 1 2 3 4 5
d Boljši odnos med vodji in zaposlenimi 1 2 3 4 5
e Boljše timsko delo 1 2 3 4 5
f Drugo _________________________ 1 2 3 4 5
12 Kakšen napredek ste že opazili zaradi izvajanja coachinga?
Ocenite z lestvico od 1-5, kjer 1 pomeni sploh se ne strinjam, 2-večinoma se ne strinjam, 3-delno
se strinjam, 4-večinoma se strinjam, 5-popolnoma se strinjam.
a Večjo učinkovitost zaposlenih 1 2 3 4 5
b Večje zadovoljstvo zaposlenih 1 2 3 4 5
c Večjo samozavest zaposlenih 1 2 3 4 5
d Boljši odnos med vodji in zaposlenimi 1 2 3 4 5
e Boljše timsko delo 1 2 3 4 5
f Drugo _________________________ 1 2 3 4 5
72
13 Kateri so razlogi, da coachinga ne izvajate?
(na to vprašanje odgovarjajo samo tisti, ki ne izvajajo coachinga v podjetju)
Ocenite z lestvico od 1-5, kjer 1 pomeni sploh se ne strinjam, 2-večinoma se ne strinjam, 3-delno
se strinjam, 4-večinoma se strinjam, 5-popolnoma se strinjam.
a Ne vidim potrebe po tem 1 2 3 4 5
b Želim si, vendar ni dovolj časa 1 2 3 4 5
c Ne verjamem, da bi tako hitreje dosegel zastavljene cilje 1 2 3 4 5
d Nisem še razmišljal o tem 1 2 3 4 5
e Drugo _________________________ 1 2 3 4 5
14 Koliko se strinjate s trditvijo: "Vodje, ki uporabljajo coaching so bolj uspešni pri vodenju
svojih zaposlenih?"
a Popolnoma se strinjam
b Večinoma se strinjam
c Delno se strinjam
d Večinoma se ne strinjam
e Sploh se ne strinjam
15 Kako pomagate svojemu zaposlenemu pri zahtevni nalogi?
a Naredim nalogo namesto njega
b Pomagam z nasveti, ko se mu zatakne
c Podpiram ga pri nalogi, pomagam mu, da sam najde rešitve
d Ne pomagam mu, sam se mora znajti
Še nekaj demografskih značilnosti (prosim, obkrožite črko pred ustreznim odgovorom)
Spol:
a moški
b ženski
Vaša starost je:
a do 30 let
b nad 30 - 40
c nad 40 - 50
d nad 50 - 60
e nad 60
Koliko let delate na pošti kot vodja oz. direktor:
a do 5 let
b nad 5 - 10 let
c nad 10 - 15 let
d nad 15 - 20 let
e nad 20 - 25 let
f nad 25 let
73
Priloga II.: Rezultati raziskave
Rezultati 4. anketnega vprašanja
4. Kakšne koristi bi imelo po vašem mnenju podjetje, če bi coaching uporabljali vsi vodje?
N=46 Število odgovorov %
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Večjo učinkovitost zaposlenih 1 1 24 20 2 2 52 44
Boljšo komunikacijo in sodelovanje
3 16 27
7 35 59
Večjo kvaliteto storitev
10 17 19
22 37 41
Povečan dobiček in konkurenčnost podjetja
10 17 19
22 37 41
Drugo: stabilnost poslovanja (N=6) 1 1 4 2 2 9
Skupaj 1 25 75 89
Delež % 0,5 13 40 47
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 3: Rezultati 5. anketnega vprašanja
5. Kakšne koristi ima po vašem mnenju izvajanje coachinga za posameznika?
N=46 Število odgovorov %
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Enostavnejše reševanje problemov 2 6 20 18 4 13 44 39
Večja samozavest 1 5 13 27
11 28 59
Večja zavzetost
7 21 18
15 46 39
Hitrejše napredovanje 6 11 15 14 24 33 30
Skupaj 9 29 69 77
Delež % 5 16 38 41
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 4: Rezultati 6. anketnega vprašanja
6. Kako uporaben je po vašem mnenju coaching?
N=46 Št. odgovorov %
Zelo uporaben 23 50
Pretežno uporaben 16 35
Delno uporaben 7 15
Večinoma neuporaben
Popolnoma neuporaben
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 5: Rezultati 7. anketnega vprašanja
7. Ali osebno uporabljate coaching pri vodenju svojih sodelavcev?
N=46 Št. odgovorov %
Da 19 41
Ne 1 2
Občasno 26 57
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 6: Rezultati 8. anketnega vprašanja
74
8. Kdaj uporabljate coaching ?
N=63 Št. odgovorov %
V vsakodnevnih situacijah 31 67
Ko imajo zaposleni problem 23 50
Ko zaposleni prosijo za pomoč 9 20
Imam predviden čas v tednu, ko izvajam coaching
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 7: Rezultati 9. anketnega vprašanja
9. Ali imajo zaposleni pozitiven odnos do coachinga?
Št. odgovorov %
Da, ker menijo, da jim coaching prinaša boljše rezultate 14 30
Da, coaching doživljajo kot neformalno izpopolnjevanje 28 61
Ne, menijo, da ni koristi od coachinga 4 9
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 8: Rezultati 10. anketnega vprašanja
10. Kateri so najpogostejši problemi, s katerimi se srečujete pri izvajanju coachinga?
N=66 Št. odgovorov %
Kot coach nimam dovolj izkušenj za izvajanje coachinga 7 11
Kot coach nimam dovolj znanja za izvajanje coachinga 9 14
Zaposleni si ne želijo sprememb in novega načina razmišljanja 22 33
Zaposleni se ne držijo dogovorjenih nalog in postavljenih ciljev 10 15
Posamezniki ne vztrajajo pri nalogah in postavljenih ciljih ter po
določenem času zaidejo na star način dela 18 27
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 9: Rezultati 11. anketnega vprašanja
11. Kakšen napredek pričakujete zaradi izvajanja coachinga?
N=46
Število odgovorov %
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Večjo učinkovitost zaposlenih 1 5 22 18 2 11 48 39
Večje zadovoljstvo zaposlenih 1 6 23 16 2 13 50 35
Večjo samozavest zaposlenih
7 18 21
15 39 46
Boljši odnos med vodji in zaposlenimi 1 3 23 19 2 7 50 41
Boljše timsko delo 4 18 24 9 39 52
Skupaj 3 25 104 98
Delež % 1 11 45 43
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 10: Rezultati 12. anketnega vprašanja
75
12. Kakšen napredek ste že opazili zaradi izvajanja coachinga?
Število odgovorov %
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Večjo učinkovitost zaposlenih 3 9 17 17 6 20 37 37
Večje zadovoljstvo zaposlenih 1 12 15 18 2 26 33 39
Večjo samozavest zaposlenih 2 16 19 9 4 35 41 20
Boljši odnos med vodji in zaposlenimi 2 8 19 17 4 17 41 38
Boljše timsko delo 2 8 16 20 4 17 35 44
Skupaj 10 53 86 81
Delež % 4 23 37 35
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 11: Rezultati 13. anketnega vprašanja
13. Kateri so razlogi, da coachinga ne izvajate?
N=1 Število odgovorov %
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Ne vidim potrebe po tem 1 100
Želim si, vendar ni dovolj časa
1
100
Ne verjamem, da bi tako hitreje dosegel
zastavljene cilje 1
100
Nisem še razmišljal o tem 1 100
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 12: Rezultati 14. anketnega vprašanja
14. Koliko se strinjate s trditvijo: "Vodje, ki uporabljajo coaching so bolj uspešni pri vodenju
svojih zaposlenih?"
N=46 Št. odgovorov %
Popolnoma se strinjam 26 56
Večinoma se strinjam 15 33
Delno se strinjam 4 9
Večinoma se ne strinjam 1 2
Sploh se ne strinjam Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 13: Rezultati 15. anketnega vprašanja
15. Kako pomagate svojemu zaposlenemu pri zahtevni nalogi?
N=46 Št.
odgovorov %
Naredim nalogo namesto njega Pomagam z nasveti, ko se mu zatakne 25 54
Podpiram ga pri nalogi, pomagam mu, da sam najde rešitve 21 46
Ne pomagam mu, sam se mora znajti
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 14: Rezultati anketnih vprašanja o demografskih značilnostih
76
Struktura zaposlenih po spolu, starosti in delovni dobi na vodilnem mestu
SPOL N %
Moški 19 41
Ženski 27 59
STAROST N %
do 30 let
nad 30 - 40 9 20
nad 40 - 50 25 54
nad 50 - 60 12 26
nad 60
VODJA oz. DIREKTOR N %
do 5 let 4 9
nad 5 - 10 let 15 33
nad 10 - 15 let 14 30
nad 15 - 20 let 6 13
nad 20 - 25 let 3 6
nad 25 let 4 9
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
Priloga 15: Rezultati anketnih vprašanja o starosti anketirancev v povezavi z uporabljanjem coachinga
Demografski podatki Ali osebno uporabljate coaching pri vodenju svojih
sodelavcev?
Starost Št. odgovorov % Da % Ne % Občasno %
do 30 let
nad 30 - 40 9 20 2 22
7 78
nad 40 - 50 25 54 15 60
10 40
nad 50 - 60 12 26 2 17 1 8 9 75
nad 60
Vir: Lastna raziskava – anketni vprašalnik
77
Priloga III: Vprašalnik za merjenje organizacijske kulture
Vprašalnik OCAI ima 6 sklopov, vsak sklop ima 4 trditve, ki označujejo določen tip
organizacijske kulture: A – kulturo klana, B - kulturo od hoc, C – kulturo trga in D – kulturo
hierarhije. Med te trditve se razdeli 100 točk, od tega jih največ dobi tista trditev, ki najbolje
opisuje trenutno in želeno stanje. Sklopi opisujejo dejavnike organizacijske kulture:
I. – glavne značilnosti organizacije
II. – stil vodenja
III. – sistem ravnanja z zaposlenimi
IV. – lepilo organizacije
V. – strateški poudarki
VI. – merilo uspeha.
Preglednica 6: Vprašalnik OCAI
1. Glavne značilnosti organizacije
Sedanje
stanje
Želeno
stanje
A Podjetje je osebju zelo prijazno. Vsi zaposleni smo kot ena velika
družina. Si medsebojno pomagamo in zaupamo.
B Organizacija je zelo dinamična in podjetna. Zaposleni se radi
izkažemo in smo pripravljeni veliko tvegati.
C
V organizaciji so pomembni doseženi rezultati. Glavni cilj je, da so
naloge dokončane. Ljudje smo med seboj zelo tekmovalni in strmimo
k dosežkom.
D Organizacija ima zelo jasno strukturo in sistem kontrole. Formalna
pravila so tista, ki določajo, kaj in kako morajo zaposleni delati.
Skupaj 100 100
2. Stil vodenja Sedanje
stanje
Želeno
stanje
A Vodstvo v organizaciji je nagnjeno k mentorstvu in svetovanju
zaposlenim pri delu.
B Vodstvo v organizaciji ceni predvsem podjetništvo, inovativnost in
pripravljenost za tveganje.
C
Vodstvo je izrazito usmerjeno k rezultatom, ki prispevajo k
uresničevanju ciljev organizacije. Ti cilji se lahko dosegajo tudi na
zelo agresiven način.
D Vodstvo organizacije je nagnjeno predvsem h koordiniranju,
organiziranju in učinkovitemu poteku dela.
Skupaj 100 100
3. Sistemi ravnanja z zaposlenimi Sedanje
stanje
Želeno
stanje
A Stil vodenja v organizaciji podpira timsko delo, sodelovanje in
doseganje soglasja med zaposlenimi in vodjo
B Menedžerji podpirajo individualno tveganje, inovativnost, izvirnost in
svobodno razmišljanje.
C Menedžerji podpirajo tekmovalnost med zaposlenimi in od njih
pričakujejo doseganje visokih ciljev.
D Stil vodenja v organizaciji temelji na zagotovljenosti in ustreznosti
delovnega mesta ter na predvidljivosti in stabilnosti v odnosih med
zaposlenimi.
Skupaj 100 100
78
4. Lepilo organizacije Sedanje
stanje
Želeno
stanje
A Kar organizacijo drži skupaj je zvestoba in medsebojno zaupanje.
Zaposleni so organizaciji zelo predani.
B
Kar organizacijo drži skupaj je nenehen napredek in inovativnost.
Poudarek je predvsem "živeti na robu" oziroma z drugimi besedami,
biti v samem vrhu.
C Kar organizacijo drži skupaj so skupni pretekli dosežki in doseženi
zastavljeni cilji. Zaposleni so zelo agresivni in skušajo doseči
rezultate na vsak način.
D Kar drži organizacijo skupaj so predvsem formalna pravila in politika
organizacije. V organizaciji se izogibajo nepredvidljivim stresom.
Skupaj 100 100
5. Strateški poudarki Sedanje
stanje
Želeno
stanje
A Za organizacijo je pomemben predvsem razvoj zaposlenih. V
organizaciji cenijo zaupanje, odprtost in sodelovanje.
B
Organizacijo zanimajo predvsem pridobivanje novih virov in
ustvarjanje novih izzivov. Vedno poskušajo nekaj novega in nove
priložnosti so tiste, ki so najbolj cenjene.
C Organizacija poudarja tekmovalnost in doseganje rezultatov.
Doseganje ciljev in uspeh na trgu je tisto, kar je najbolj cenjeno.
D
Organizacija želi predvsem stabilnost in trajnost. Učinkovitost,
kontrola in izogibanje nepredvidljivim dogodkom je tisto, kar šteje za
pomembno.
Skupaj 100 100
6. Merilo uspeha Sedanje
stanje
Želeno
stanje
A
Za organizacijo je merilo uspeha: nenehno izobraževanje zaposlenih,
uvajanje timskega dela, skrb za zaposlene in njihova predanost
organizaciji.
B
Za organizacijo pomeni uspeh, če na trgu ponuja vedno nove in
unikatne storitve, z njimi pade na trg med prvimi in neprestano
inovira.
C Za organizacijo pomeni uspeh: biti boljši od svojih konkurentov in
ponujati visokokakovostne storitve.
D Organizacija je uspešna, če je učinkovita. Predvsem je pomembna
zanesljivost dobave, neprestano planiranje in nizki stroški storitev.
Skupaj 100 100
Vir: Cameron, Quinn, 2006, str. 28
79
Priloga IV: Coaching proces
Predstavljen model coaching procesa z opisanimi posameznimi koraki je namenjen kot
pripomoček zaposlenim v Pošti Slovenije, ki izvajajo coaching. V levem stolpcu so navedeni
koraki, ki kažejo proces, kateremu sledita coach in klient (zaposleni). Puščice kažejo
zaporednost sledenja. V desnem stolpcu pa je prikazan proces sprememb klientovega
mentalnega stanja, z začetkom v zavedanju problema in končanjem z določeno stopnjo
zadovoljstva.
Slika 8: Model coaching procesa
Vir: Megginson in Clutterbuck (2007, str. 42-43)
1. korak: Dogovor o coachingu, vzpostavitev odnosa in ocena klienta
Coach in klient morata doseči splošen dogovor o coachingu in vzpostaviti sodelovalen
medsebojni odnos. To pomeni, da morata biti oba pripravljena aktivno sodelovati. Skleniti
morata dogovor in natančno določiti vsebine, kot so: začetek in predvideno trajanje
coachinga, trajanje posameznega coaching pogovora, namen coachinga, zaupnost podatkov,
uporaba metod.
Poleg splošnega dogovora pa mora coach raziskati tudi, kdo je njegov klient. V ta namen
mora imeti pripravljene obrazce, ki jih izpolni klient, lahko pa se o njegovi preteklosti in
sedanjosti tudi pogovorita. Gre za osebne podatke, podatke o delu, željah, sposobnostih,
zadovoljstvu, problematičnih področjih, sprejemanju tveganj in odločitev, komunikaciji,
odnosu s sodelavci, reševanju problemov in podobno.
2. korak: Opredelitev klientovih pričakovanj
V tem koraku se opredeli želena učinkovitost klienta, torej sposobnosti, obnašanja in
osebnega stila, kot ga vidita klient in njegov vodja. Za jasno razumevanje problema in
opredelitve klientovih pričakovanj, mora klientu njegov vodja jasno razložiti, katera naloga
mu je bila predložena, kakšen je bil namen naloge, pomembnost naloge, kako naj bi izgledal
njegov uspešen izdelek in kako se bodo merili rezultati.
80
Pričakovanja so povezana z dejavniki kot so:
- Cilji, postavljeni s strani podjetja, ki jih mora klient doseči;
- Odgovornost klienta, ki je lahko delna ali celotna. Pri delni odgovornosti se v
coaching proces vključijo tudi klientovi sodelavci, ki so vpleteni v doseganje
določenega cilja;
- Časovni okvir je pomemben, ker klienta v akcijo, da pride do določenega cilja do
določenega datuma.
3. korak: Priprava prioritetnega seznama klientovih potreb
Na osnovi izdelane ocene o klientu, coach in klient skupaj pripravita seznam klientovih
potreb. Iz seznama so razvidne klientove sposobnosti, obnašanja in osebni stil. Seznam
vsebuje:
- Navedbo sposobnosti, na primer: razumevanje strank, izražanje pozitivne energije, izražanje
dobrega telesnega in duševnega stanja, strast do dela, odzivnost na potrebe drugih, delovanje
z integriteto in pogumom, obvladovanje ega, vzdrževanje ravnotežja med delom, družino in
osebnimi potrebami, motivacija zaposlenih, dajanje povratne informacije, podajanje vrednot
podjetja;
- Oceno trenutnega stanja in
- Oceno pomembnosti.
4. korak: Opredelitev ciljev coachinga
Ta korak je bistven za uspešen coaching, saj določa vsebino in strukturo coaching pogovorov
in jasno osredotočanje na akcije, ki bodo privedle do želenega rezultata.
Opredelitev ciljev mora biti usklajena z dejavniki uspeha ter razvojnimi in izobraževalnimi
programi v podjetju. Brez opredeljenih ciljev coachinga, se uspešnosti le tega ne da meriti.
Glede na klientovo zaznavanje problema, se cilj lahko opredeli na dva načina:
- Ozko: umerjen je izključno na reševanje določenega problema;
- Široko: usmerjen je v učenje in v povečanje sposobnosti klienta. Ker je smisel
coachinga ravno v učenju in posledično povečanju učinkovitosti, je ta način
najprimernejši.
Za opredeljevanje ciljev se lahko uporabijo naslednja orodja Megginson in Clutterbuck (2007,
str. 49-50):
- Cilj mora biti natančno definiran;
- Osredotočenost na klientove prednosti;
- Upoštevanje ciljev, kulture, značilnosti podjetja;
- Odstranjevanje ovir, ki klienta držijo pri določenem neprimernem obnašanju;
- Izzivanje klienta v smislu, da zadani cilj opredeli bolj izzivalno;
- Z vizualizacijo si klient predstavlja določeno situacijo, ki jo želi v določenem času
doseči;
- Smiselnost cilja za klienta, cilj mora imeti zanj določeno vrednost;
- Logično drevo je orodje, ki nakaže, kako bo klient s preprostimi koraki dosegel
kompleksen cilj;
- Podpora coacha in vodje pri realizaciji ciljev klienta.
81
5. korak: Zaveza k realizaciji cilja
Če se klient ne zaveže k realizaciji cilja, opozarjata Megginson in Clutterbuck (2007, str.
136-144), obstaja zadržek, ki klientu onemogoča napredek. Naloga coacha je, da klientu
pomaga to doseči, to pa lahko stori na različne načine:
- Klienta povabi k razmisleku na treh področjih: o tem kaj misli njegov razum, njegovo
srce in koliko poguma lahko zbere, da doseže cilj.
- Vpliva na klientove občutke, njegovo pripravljenost na tveganje in željo po učenju,
vse v smislu zadane zaveze po realizaciji ciljev, in sicer:
o Razloži mu, da je namen coachinga sprostitev potencialov in ne odpravljanje
napak;
o Nudi mu podporo in ga opogumlja;
o Jasno mu pove, da se je pripravljen pogovoriti z njim o kateremkoli njegovem
problemu;
o Klientu pove, da ima možnost odkloniti coaching akcijo, ob kateri mu ni
udobno;
o Pomaga mu odstraniti negativne posledice klientovih dejanj in ga ne obtožuje;
o Klientu razloži, da se vsi učimo iz napak in da to te potrebne za napredovanje.
V coaching procesu je pomembno, da se klient zave pomena čustev, ker mu priznavanje vloge
čustev omogoča, da se sooči z izzivi, ki bi se jim sicer izognil, prav tako pa se nauči
uporabljati tako uspehe kot neuspehe. Vodenje in nadzor čustev klientu pomaga upravljati z
njimi tako, da se ob tem uči in napreduje.
Zaveza k realizaciji cilja je tehnika potrditve oziroma dogovora, koliko napora bosta coach in
klient usmerila v realizacijo cilja. Na večstopenjski lestvici od 1-10 so lahko odgovori
točkovani, pri čemur pomeni 10, da je popolnoma prepričan, da želi doseči določen cilj in
odgovor za 1 točko pomeni, da ne bo niti poskušal narediti česarkoli v smeri dosege cilja.
6. korak: Coaching pogovori
Učinkoviti coaching pogovori so odvisni od tega, kako spreten je coach pri uporabi
komunikacijskega orodja, kot so: poslušanje, postavljanje učinkovitih vprašanj, intuicijo,
povratno informacijo.
Pri poslušanju Whitworth et al. (2007, str. 33-39) predstavljajo več nivojev poslušanja.
- Prvi nivo, kjer coach klienta sprašuje z namenom pridobitve informacij, lahko postane
zaskrbljen, če je postavil klientu dovolj vprašanj in če so bila dovolj dobra. Na tem
nivoju coach želi dajati nasvete in zato veliko govori o sebi, kar pa je daleč od
poslušanja.
- Na drugem nivoju sta coach in klient intenzivno usmerjena na pogovor, vendar klient
v glavnem govori sam. Coach postavlja jasna, raziskovalna vprašanja in deluje
naravnan na temo, ki jo je izbral klient in ne daje nobenih nasvetov. Coach na tem
nivoju sliši to kar je povedal klient, zaznava pa tisto kar je bilo rečeno med vrsticami.
Coach se zaveda svojega vpliva na klienta.
- Na tretjem nivoju poslušanja sta coach in klient povezana na čustveni in intelektualni
ravni in na tem nivoju coach razume prikriti pomen besed. Coaching je najbolj
učinkovit, ko coach posluša na tretjem nivoju.
Pri intuiciji gre za to, da informacije, ki jih coach prejema od klienta tekom coachinga
povezuje z izkušnjami, ki jih je pridobil v življenju in s coachingi, temu pa doda še intuicijo,
ki se pojavi kot slutnja, občutek. Intuicija ima zelo veliko vrednost, ker povezuje vtis in
informacijo.
Postavljanje učinkovitih vprašanj ima v coachingu določene značilnosti, in sicer:
82
- Najučinkovitejša vprašanja vzpodbujajo klienta k razmišljanju;
- Zahtevajo resnične odgovore in ne dopuščajo zamegljevanja;
- So kratka in usmerjena v raziskovanje;
- Klienta vzpodbudijo, da prevzame odgovornost za svoje življenje;
- So povezana s temo coachinga;
- Klientu dajo možnost učenja;
- Vprašanja so brez nakazane vsebine;
- Ne vključujejo besede »jaz«;
- Coach postavlja vprašanja o dejstvih (npr. Koliko ur na teden delaš?) ali pa vprašanja,
ki zahtevajo globlji premislek (npr. Kaj bi bilo idealno ravnotežje med službo in
zasebnim časom?).
Za povratno informacijo se smatra, da je učinkovita v naslednjih primerih (Crane, 2007, str.
79-84):
- Kadar z njo želimo pomagati in ne kontrolirati ali manipulirati;
- Kadar je razumljena kot subjektivna interpretacija (izražena z »Jaz …«;
- Ko je izražena v pravem trenutku, ko se nekaj dogaja in ne kasneje;
- Ne vključuje negativnih motivov ampak vzpodbuja učenje;
- Kadar opisuje obnašanje in ne ocenjuje ali sodi;
- Je izrečena z občutkom in vliva zaupanje in spoštovanje;
- Kadar prejemnik te informacije ohrani samospoštovanje in kontrolo nad reakcijo
povratne informacije.
Ostali pristopi za učinkovito komuniciranje so:
o Coach uporablja klientov jezik – v pogovoru s klientom uporablja besede, ki so
klientu domače. To omogoči, da je pogovor bolj živ in direkten.
o Izražanje čustev – velikokrat bi se težava lahko rešila s pogovorom, pa zaradi
zadrževanja čustev do tega ne pride.
o Kratka vprašanja – najučinkovitejše vprašanje je: »Kaj želiš?«
o Povzemanje je pomembno zaradi zagotavljanja medsebojnega razumevanja.
o Preiti na bistvo pomeni, da coach klienta usmeri, da se pri svojem govoru ne
oddalji od bistva.
o Prekinitev je potrebna, kadar začne klient razlagati stvari, ki ga morijo, pozabi pa
na čas, ki je v coachingu omejen. Coach ga mora previdno in diskretno prekiniti.
o Vzpodbujati k specifičnemu izražanju, kadar pri klientu prevladajo čustva nad
vsebino zgodbe in zato v razburjenju začne klient uporabljati posplošene
primerjave.
7. korak: Ocena rezultatov oziroma napredka
Ocenjevanje napredka in doseženih rezultatov ter primerjava z dogovorjenimi cilji, mora
potekati skozi celoten coaching proces, navaja Sperry (2004, str. 89). Ocenjevanje napredka
mora potekati na vsakem sestanku, še posebej pa na koncu celotnega coaching procesa. Na
koncu se tudi ugotavlja doseganje glavnega coaching cilja in ko je ta dosežen, se proces
zaključi.
Za merjenje napredka pri klientu se lahko uporablja lestvica od 1 – 10, kjer klient oceni nivo,
kjer se trenutno nahaja. Ocena predstavlja za coacha spoznanje ali klient napreduje ali pa
nazaduje. Pomeni hkrati priložnost, da se oba poglobita v iskanje načina, ki bi klienta
vzpodbudil in ga pognal v akcijo, da pride na višji nivo. Če pa coach opazi, da s klientom ne
napredujeta, mora z njim ponovno proučiti zaveze k realizaciji cilja. Če so se pri klientu
spremenile prioritete glede cilja, potem morata coach in klient ponovno predelati in zastaviti
novo zavezo k realizaciji cilja.