ayouzbashi@ut.ac.ir دار مکاتبات: علیرضا یوزباشی نویسنده عهده

در گرایش به خالقیت سازمانی آفرین تحولرهبری تبیین نقش

** علیرضا یوزباشی **کریم شاطری *سیدمحمد میرکمالی

تهران علوم تربیتی، دانشگاه تهران،روان شناسی و *استاد، دانشکده

آموزشی، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی، دانشگاه تهران، تهرانریزی جوی دکتری، مدیریت و برنامه**دانش

92/2/29: تاریخ پذیرش 13/6/29:تاریخ دریافت

چکیده

عنوان یک مزیت ها حاکی از آن است که خالقیت یکی از مهمترین عوامل در موفقیت سازمان بوده و برای سازمان به پژوهش

آفرین ی رهبری تحول وان یک مزیت رقابتی مهم، در سایهتواند، به عن در این راستا خالقیت کارکنان می آید و رقابتی به شمار می

.باشد میآفرین با خالقیت معلمان تحول رهبری پدیدار گردد. هدف اصلی مورد بررسی در این پژوهش؛ بررسی رابطه سبک

باشد که حجم شهر می تمامی معلمان شهرستان درهروش پژوهش از نوع توصیفی همبستگی بوده و جامعه آماری پژوهش شامل

( 9111که تعداد نمونه برآورده شده با عنایت به فرمول لوی و لمشو ) باشد مینفر 405اساس آخرین آمار و اطالعات موجود آن بر

گیری از دو پرسشنامه استاندارد، بوده است. در پژوهش حاضر با بهرهگیری تصادفی ساده نفر از طریق روش نمونه 950برابر با

( برای سنجش رهبری 0555آوالیو) و سو هم چنین پرسشنامه با (9191)رندسیپ کارکنان خالقیت پرسشنامه سنجش

وهش در دو سطح توصیفی و استنباطی مورد تجزیه و تحلیل قرار به بررسی متغیرهای فوق پرداخته شد. سواالت پژ آفرین تحول

آرمانی، نفوذ ذهنی، ترغیب)آن ابعاد و آفرین تحول رهبری بین که بود آن از حاکی پیرسون همبستگی آزمون گرفته است. نتایج

به گام رگرسیون هم چنین نتایج .دارد وجود معناداری و مثبت رابطه سازمانی خالقیت با( بخش الهام انگیزش و فردی مالحظه

و ذهنی ترغیب بین پیش متغیرهای ؛(بین پیش متغیرهای)آفرین تحول رهبری گانه چهار ابعاد بین از که است آن از حاکی گام

متغیر) خالقیت تغییرات توضیح برای رگرسیون نهایی معادله به ورود معیار بین، پیش متغیرهای عنوان به بخش الهام انگیزش

.اند بوده دارا را ،(مالك

آفرین، خالقیت، آموزش و پرورش. : رهبری تحولواژه های کلیدی

همقدم

ها با محیط هایی پویاا و در امروزه به طور روز افزونی سازمان

حال تغییر مواجه هستند و بنابراین جهت بقاء و پویایی خود

محیطای ساازگار ساازند. باه مجبورند که خود را با تغییرات

عبارتی دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحاوالت

عصار کناونی، علمی، تکنولوژیاک، اجتمااعی، فرهنگای و ...

هاایی موفاق و کارآماد خواهناد باود کاه عاالوه بار سازمان

بتوانند مسیر تغییارات و اهنگی با تحوالت جامعه امروزیهم

پیش بینی کرده و قادر باشند که ها را نیز در آینده دگرگونی

د تحوالت مطلوب برای ساختن این تغییرات را در جهت ایجا

ای بهتاار هاادایت کننااد)اخوان و ابااوعلی بااه نقاال از آینااده

هاا ساازمان (. باه بیاانی دیگار، 9515میرکمالی و چوپانی،

تر باشند تا بتوانناد تر و نوآور بایستی نسبت به گذشته خالق

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018

9510، بهار و تابستان 5آفرینی، سال اول، شماره نوآوری و ارزش فصلنامه دو 00

قاااء بیاورنااد، رقاباات کننااد، و رشااد در چنااین محیطاای ب

می توان گفت خالقیات (. 0555، 1نمایند)جونگ و همکاران

یکی از مهمترین عوامل در موفقیات ساازمان باوده و بارای

وود من آید) عنوان یک مزیت رقابتی به حساب میسازمان به

خالقیات کارکناان، باه رود می. احتمال (9115، 2و همکارن

آفرین تحولی رهبری مهم، در سایهوان یک مزیت رقابتی عن

پدیدار گردد.

( زمانی که کارکنان در کارشان خاالق 9111به زعم آمابیل)

ومفیدی در ماورد ی تازه ها باشند ، قادر خواهند بود که ایده

های سازمان ارائه داده و یا رویه، خدمات محصوالت، عملکرد

د (. وجااو 0554بکااار گیرند)بااه نقاال از شااالی و گیلسااون،

می شاود هایی با عث افزایش این احتمال دهچنین ای

ر کارشاان ماورد اساتفاده را د ها ایدهاین ، که کارکنان دیگر

را توسعه داده و آنها را باه ها ایده، بعالوه آنها این قرار دهند

کارکنان دیگر برای توسعه و بکارگیری در کارشاان منتقال

ی تاازه ایان هاا ایاده گیاری از هرهکنند. از اینرو تولید و ب می

با شرایط متغیار باازار که بتواند دهد میامکان را به سازمان

ها پاساخ باه موقاا داده و ، به تهدیدها و فرصتمنطبق شده

رشد و توسعه یابد.

زندگی در زیادی نقش و اهمیت که ییها سازمان جمله از

پرورش آموزش و به ویژه و آموزشی سازمانهای دارند، انسان

دیگر و پرورش و آموزش در نوآور و خالق افراد به نیاز. است

این که چرا دوچندان دارد اهمیتی آموزشی، علمی مراکز

نیروی تربیت و تعلیم لحاظ از را مهمی بسیار نقش مراکز

به ادارات و ها سازمانکلیة برای متخصص و متعهد انسانی

پرورش و آموزش(. 9511دارند)غفوری و همکاران، عهده

است و در همین راستا کینگل نوآوری و پژوهش محل

نهاد پرورش و آموزش نیز بیان داشته است که ( 9110)

پرورش و آموزش او اعتقاد . بهباشد می نوآوری و خالقیت

کیفیت ارتقای و تولید آن کار پایة و آموزشی خالق، مکانی

که کرد پیش بینی توان می جدید، رویکرد این با. است دانش

و جایگاه برترین پرورش و آموزش آینده، های دهه در

خواهد نوآوری و خالقیت پژوهش، برای را سازمان

. در جامعه ما، با وجود (9511 همکاران، و غفوری)داشت

1. Jung

2. Woodman

خالق آنگونه که باید های تواناییداشتن نیروهایی مستعد،

شود. علت اصلی این امر، نامشخص بودن جایگاه شکوفا نمی

پرورش آن است های شیوهخالقیت و فقدان رشد و

(. در این راستا نقش مدارس در تربیت 9591)میرکمالی،

دانش آموزانی که وارد عرصه صنعت و دانشگاه خواهند شد،

.باشد میشایان توجه

هاای کلیادی ( امروزه ارتباا بخاش 9514م شفیعی)به زع

معه با یکادیگر بارای داشاتن ساازوکار مناساب و فرایناد جا

گذاران و امعان نظر صاحب نظران و سیاست کافی، مورد توجه

قرار گرفته است. دانشگاه و صانعت نیاز باه عناوان دو پایاه

بنیادین جامعه و پیش برنده ماشین توساعه در کشاور، بایاد

رار کنناد. ارتباطی درست، منظم و پیوساته باا یکادیگر برقا

های اماروز محصاوب طبیعای بار هام وریاصوالً پیدایش فنا

.کنش و تعامل دانشگاه و صنعت است

اما باید توجه داشات کاه آماوزش و پارورش و در بطان آن

ن، دارای نقاااش کلیااادی در تربیااات مااادارس و معلماااا

آموزانی دارند که در آینده خواستار ورود به دانشاگاه و دانش

ت.هدایت سکان صنعت را خواهند داش

رابطاه بررسای پاژوهش حاضار باه هاای ماذکور بنابر زمینه

و باه ایان پرداختاه با خالقیت معلماان آفرین تحولرهبری

اساسای باه شاری زیار مطاری فرضایه منظور به بررسی دو

گردیده است.

و ابعااد آن)مالحظاه آفارین تحاول : باین رهباری 1فرضیه

آرمانی( باا نفوذ و بخش الهام انگیزش ذهنی، ترغیب فردی،

گرایش به خالقیت سازمانی رابطه وجود دارد.

ترغیب فردی، مالحظه)آفرین تحولابعاد رهبری :2فرضیه

توانایی پیش بینی (آرمانی نفوذ و بخش الهام انگیزش ذهنی،

.ه خالقیت سازمانی را دارندگرایش ب

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018

05 آفرین در گرایش به خالقیت سازمانی تبین نقش رهبری تحول

شمبانی نظری و پیشینه پژوه

( بطااور 9191) 4ابتاادا توسااط برنااز 3آفاارین رهبااری تحااول

به منظور تمایز بین آن دسته از به کار برده شد و ای گسترده

باا زیردساتان و پیاروان روابط قاوی و انگیزشای رهبران که

ای گساترده کنند و آن دسته از آنهاا کاه باه طاور برقرار می

، اند به وجود آمد یا تعامل برای ایجاد نتایجمتمرکز بر مبادله

( را بسط داده 9191های برنز ) آن باس و آوالیو ایده پس از

را تثبیت کردند)هوگان و تیات آفرین تحولو مفهوم رهبری

(. 9511به نقل از تقوی قره بالغ،

را باه عناوان فراینادی آفارین تحاول ( رهباری 3291برنز )

داند که رهبران و پیروان یکدیگر را توانمند کارده تاا باه می

، 5انگیزش و روحیه برسند)به نقل از الحسینیسطح باالیی از

باه که داندمی کسی را آفرین تحول رهبر (. باس نیز9006

باا مثبتی یرابطه سازمان، و کارکنان عملکرد تقویت منظور

نیازهای از که کند می تشویق را کارکنان برقرار و زیردستان

ساازمان و گروه تمایالت یدر زمینه و بروند فراتر شخصی

بار را خاود زیردساتان آفارین تحاول رهباران . کنناد کاار

و دهناد)بیورك انجام دارند، توان در را آنچه تا انگیزانندمی

(.9003، 6کالین

را باه آفارین تحاول ( نیز رهباری 3222)7تریسی و هینکین

ها و مفروضات ند نفوذ و تغییرات اساسی در نگرشعنوان فرای

هاای ساازمان و ایجاد تعهد برای مأموریات عضای سازمان و ا

.اند کردهاهداف آن تعریف

هاا د نفوذ آگاهانه در افراد یاا گاروه آفرین فرآین رهبری تحول

باارای ایجاااد تغییاار و تحااول ناپیوسااته در وضااا موجااود و

رهباری تحاول .کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است

دچاار تحاول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعاه را

و نفوذ فراوانی در میان پیروانشاان دارد)تونکاه ناژاد، کند می

3111 .)

( در رهبری تحولی، رهبار عالئاق و 3111به زعم میرکمالی)

و دهد و در آنها احسااس آگااهی وان را توسعه میمنافا پیر

آورد. مای هاا باه وجاود پذیرش نسبت به اهداف و مأموریات

3. transformational leadership

4. Burns

5. Al-Husseini

6. Burke & Collins

7.Tracy & Hinkin

ی مالحظات انسانی اسات کاه رهبر فردی الهام بخش و دارا

مسائل با نگاهی با تحریک هوشمندانه پیروان، آنها را در حل

سازد. جدید توانمند می

آفرین به آن دسته از رهبرانی اطالق هم چنین رهبران تحول

و چشام انادازهای هاا شود که در صددند تا با خلق ایده می

زمان ای از رشد و شاکوفایی را فاراروی ساا جدید، مسیر تازه

قرار دهند و با ایجاد تعهد و اشتیاق وافار در باین مادیران و

کارکنان، اعضاء سازمان را بارای ایجااد تغییارات بنیاادین و

هاا ه سازمان به منظور کسب آمادگیتحول در ارکان و شالود

جهت حرکات در مسایر جدیاد و فاتح های الزم و توانمندی

(.3110سنجقی، های باالتر عملکرد آرمانی بسیج نماید) قله

اشاره به آن نوع رهباری دارد کاه در آن آفرین تحولرهبری

رهبران کاریزما دارند و ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخاش و

در ایان راساتا .کناد میمالحظه فردی را برای پیروان فراهم

یاا مؤلفاه چهاار به شدن عملی برای آفرین تحول هبریر

نیاز نظریه این یدهندهتشکیل عناصر عنوان به که عامل

باه شاری ذیال هاا لفاه مؤ دارد. ایان نیااز اندشده شناخته

می باشند؛

نفااوذ آرمااانی اشاااره بااه ساارافزاری، 8:نفوووآ آرمووانی

فرهمندی، احتارام و وفااداری بای چاون و چارای پیاروان

از رهباااری کاااه حاااس آرماااانی را انتقاااال مااای دهاااد،

بعاااد از رهباااری ایااان(. در واقاااا 3131دارد)ماااوغلی،

و اعتمااد اشااره باه رهباری دارد کاه ماورد آفارین تحاول

عناوان باه را او زیردساتان باوده و زیردساتان تحساین

او همانناد کاه کنناد مای ساعی و شاناخته الگاو یاک

(.6002، 9شوند)کرکبراید

انگیازش الهاام بخاش شاامل 10:انگیزش الهام بخوش

وسال باه باا ت برانگیختن و باال بردن انگیزش در پیروان که

ش باار تأکیاادد و پااذیر احساسااات زیردسااتان صااورت ماای

(. در 3131)موغلی، باشد میهای درونی احساسات و انگیزه

واقا انگیزش الهام بخش اشاره به آن نوع رهباری دارد کاه

، چشم اناداز آتای را کند میدر زیرمجموعه خود ایجاد امید

8. idealized influence

9. Kirkbride

10 .inspirational motivation

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018

9510، بهار و تابستان 5آفرینی، سال اول، شماره نوآوری و ارزش فصلنامه دو 04

کند مییب روشن و دست یافتنی معرفی کرده و افراد را ترغ

که انتظارات خود را باال ببرند.

در ترغیاااب ذهنااای، رهباااران 11:ترغیوووه آهنوووی

تااا ادراك دهنااد ماایدالیلاای را باارای پیااروان خااود ارائااه

هاااا و ن را نسااابت باااه انجاااام اعماااال و ارزش خودشاااا

( و 6002هامفریز، هااای خودشااان تغییاار دهنااد) نگاارش

هااای جدیااد و چااالش برانگیااز باارای جریااانی از ایااده

دنا کن مای ؛ پیاروان را تحریاک دنا کن مای زیردستان فراهم

و هااا ارزشهااای جدیااد فکاار کننااد و کااه درباااره راه

شاان را دوبااره ارزیاابی کنناد و بار حال اعتقادات قادیمی

کنناد و از منطاق و اساتدالل قبال از عمال تأکیاد مسئله

استفاده کنند

شامل توجه فردی، مالحظه و توجه 12:مالحظه فردی

هاا و ردی پیروان و ارتباا باا تاک تاک آن های ف به تفاوت

ها بارای یاادگیری طریق واگذاری مسئولیت تحریک آنان از

منظور آماوزش به وقت ( و صرف3131)موغلی، ها تجربه

هاای توساعه تواناایی و رشاد برای افراد با مراوده و رفتار

دلسوزی گیرندة مراتب بر در عامل باشد. اینزیردستان می

باه توجاه جادی خصاو در رهبار وافار اهتماام و

هر شکوفایی رشد و منظور به تالش و پیروان های خواسته

، به نقال از قاادری، 6003است)نوردوس، آنان بیشتر چه

3133.)

های بارز انساان و محاور اساسای و می توان گفت از ویژگی

طول زندگی خویش حیاتی او، قدرت اندیشه است. انسان در

هرگز از تفکر و اندیشه فارغ نبوده و با نیاروی تفکار صاحیح

تصمیم گرفته و توانسته اسات باه حال مساایل و مشاکالت

بپردازد و باه رشاد و تعاالی برساد)میرکمالی و خورشایدی،

(، تفکاار 9511شاایدی)(. بااه زعاام میرکمااالی و خور9511

انسان اسات. ترین جلوه اندیشه ترین و عالی خالق از پیچیده

( بیان داشته است کاه فارد خاالق کسای 9591میرکمالی)

دار باشد و باا است که از ذهنی جستجوگر و آفریننده برخور

هاا و اماور جااری زنادگی چیزهاایی را نگریستن باه پدیاده

بینند و در نهایات از مناابا و بیند که مردم معمولی نمی می

ان کاری غیار دیگرامکانات ترکیب جدیدی بسازد که در نظر

11. intellectual stimulation

12. individualized consideration

نماید. کیتینگ) به نقل از میرکمالی و خورشیدی، ممکن می

( بیان داشته است که خالقیت به معنی به کاارگیری 9511

ذهنی بارای ایجااد یاک فکار یاا مفهاوم جدیاد های توانایی

باه » از است عبارت ( خالقیت0550. به زعم بنتلی)باشد می

بارای جدید های اهر در ها مهارت« و رهبری دانش کارگیری

ارزشمند. نتایج به دستیابی

گارا دالیلای تحول ( بیان می دارد که رهبران0550هامفریز)

را خودشاان ادراك تاا دهناد مای ارائاه خود پیروان برای را

تغییر خودشان های نگرش و ها ارزش و اعمال انجام به نسبت

بارای برانگیاز چاالش و جدیاد هاای ایاده از جریانی و دهند

کاه کنناد مای تحریاک را پیروان ؛کنند می فراهم زیردستان

اعتقااادات و هااا ارزش و کننااد فکاار جدیااد هااای راه درباااره

تأکیاد مسائله حال بار و کنند ارزیابی دوباره را شان قدیمی

منجر به بروز خالقیت در باین رود میکنند چیزی که انتظار

کارکنان گردد.

( در پژوهشاای بااه بررساای ارتبااا 9514قهرمااان تبریاازی)

های رهبری و خالقیت اعضای هیأت سبکفرهنگ سازمانی،

هاای کشاور پرداخات و اههای تربیت بدنی دانشگ علمی گروه

بودن و خالقیت آفرین تحولها نشان داد که آنها از نظر یافته

تواند می آفرین تحولدر سطح متوسطی قرار داشته و رهبری

( در 9511خالقیت کارکنان را پیش بینی نماید. کریم پاور)

و آفارین تحاول پژوهشی با عنوان بررسی رابطه بین رهباری

و آفارین تحاول خالقیت دبیران نشان داد کاه باین رهباری

خالقیت دبیاران رابطاه معنای داری وجاود دارد. غفاوری و

( پژوهشای باا عناوان بررسای ارتباا باین 9511همکاران)

ک رهبری مدیران تربیت بدنی و خالقیت معلماان انجاام سب

داد. نتایج این پژوهش نشان داد که سبک رهبری و خالقیت

( نشان 9515دبیران با هم رابطه معنی داری دارند. رستمی)

و همگی ابعاد آن با خالقیت آفرین تحولداد که بین رهبری

معلمان مقطا راهنمایی رابطه مثبات و معنای داری وجاود

دارد.

رابطه ( نیز پژوهشی با عنوان بررسی9515تابلی و همکاران)

خالقیاات کارکنااان در و آفاارین تحااول ساابک رهبااری بااین

هاای نیریز انجام دادناد. یافتاه شهرستان دولتی های سازمان

و ابعااد آن آفارین تحاول رهباری این پژوهش نشان داد بین

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018

00 آفرین در گرایش به خالقیت سازمانی تبین نقش رهبری تحول

نی، و مالحظه ) نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، ترغیب ذه

.دارد معناداری وجود رابطه کارکنان، خالقیت و فردی(

( نیااز در پژوهشاای کااه روی 9111و همکاااران) 13سوساایک

ام دادناد دریافتناد کاه دانشجوی دوره لیساانس انجا 901

آفارین تحاول های تحت امر سطوی باالتری از رهباری گروه

هاای تحات های بیشتری در قیاس با گروه قادر به تولید ایده

هستند. آفرین تحولامر رهبری غیر

خالقیات افاراد دریافتناد کاه ( در پژوهشای 0559) جونگ

داری بیشاتر از باه طاور معنای آفارین تحاول تحت رهباری

. باشد میخالقیت افراد تحت رهبری تبادلی

نفاار از 015 ( نیااز پژوهشاای در میااان0555)14شااین و ژو

و دریافتنااد کااه ای انجااام دادنااد شاارکت کااره 41کارکنااان

ی مثبت دارد. ا با خالقیت پیروان رابطه آفرین تحولرهبری

شاای بااا عنااوان بررساای رابطااه بااین ( پژوه0559)15آلاان

های رهبری و آمادگی اعضای ساازمان بارای پاذیرش سبک

تغییر و ارزش نهادن به خالقیات انجاام داد. نتاایج پاژوهش

دار ای مثبت و معنای رابطه آفرین تحولنشان داد که رهبری

با آمادگی برای پذیرش تغییر و ارج نهادن به خالقیات دارد.

ها نشان دهناده آن باود کاه سابک رهباری تههمچنین یاف

و تغییر پذیرش برای اجتنابی رابطه منفی با آمادگی -منفعل

هاا نشاان داد کاه دارد. در ادامه یافته خالقیت به نهادن ارج

رفتار رهبری است که بر مهمترین آفرین تحولوجود رهبران

گذاشااته و عاادم وجااود رهبااران اجتنااابی خالقیاات تااأ یر

مهمترین موضوعی است که بر آمادگی برای پاذیرش تغییار

گذارد. می تأ یر

( بااه بررساای رابطااه رهبااری 0551)16گومشاالوگلو و یاازو

نااوآوری سااازمانی پرداختنااد و ، خالقیاات و آفاارین تحااول

اتتاأ یر آفارین تحاول ن داد کاه رهباری های آنها نشا یافته

مهمی بر خالقیت در دو سطح فردی و سازمانی داشته است.

در سطح فاردی نتاایج نشاان دهناده ارتباا مثبتای باین

و خالقیات باوده و در ساطح ساازمانی آفارین تحولرهبری

ارتبا مثبات و آفرین تحولنشان دهنده این بود که رهبری

د.داری با نوآوری دار معنی

13.Sosik

14. Shin & Zhou

15 .Allen

16. Gumusluoglu and Ilsev

در آفارین تحاول ( نقش رهباری 0551و همکاران) 17گونگ

بروز خالقیت کارکنان را در صنعت بیمه تایوان مورد بررسی

تحولی به خالقیت کارکنان قرار دادند و دریافتند که رهبری

هاای آنهاا نشاان داد کاه گاردد. همچناین یافتاه منجر مای

دارد رابطه گیری یادگیری کارکنان با خالقیت کارکنان جهت

توانند خالقیت کارکناان را آفرین می و همراه با رهبری تحول

پیش بینی نمایند.

( نیاز باه بررسای رابطاه باین رهباری 0595)18وانگ و رود

و خالقیت پیروان پرداختند. نتایج پاژوهش آنهاا آفرین تحول

بااا خالقیاات کارکنااان آفاارین تحااولنشااان داد کااه رهبااری

رابطاه مشارو اسات باه ای مثبت دارد و شدت ایان رابطه

هماهنگی با رهبر و وجود جوی نوآوراناه. باه عباارتی دیگار،

، جااو نوآورانااه، و آفاارین تحااولزمااانی کااه میاازان رهبااری

ارکناان در بااالترین هماهنگی با رهبر باال باشد، خالقیات ک

گیرد و عکس این امر نیز وجود دارد. سطح خود قرار می

( نشان دادند که 0595و همکاران) 19در پژوهشی دیگر هاك

ای مثبت دارد. با خالقیت کارکنان رابطه آفرین تحولرهبری

گیری کارکناان در ر ها نشان داد که مشارکت یاد افتهبعالوه ی

ای در رابطاه باین رهباری فرایند کار خالقانه نقشی واساطه

تحولی و خالقیت کارکنان دارد.

( نیاز در پاژوهش خاود باا عناوان رهباری 0599)20الزواره

علمای در اردن هیاأت و میزان خالقیت اعضاای آفرین تحول

ی خیلای قاوی و مثبات باین رهباری ا نشان داد کاه رابطاه

به این معنا کاه هار چاه و خالقیت وجود دارد، آفرین تحول

سرپرساتان بیشاتر باشاد، میازان آفارین تحولرفتار رهبری

علمی بیشتر خواهد بود. هیأتخالقیت اعضای

( نیز در پژوهش خود با عناوان 0599)21میلیسا و چی سون

رهبری تحولی، حمایت رهبری، و خالقیات کارکناان نشاان

دادند که بین رهبری تحولی و خالقیت کارکنان رابطه مثبت

گردد که رهباران باا تر می مانی قویوجود دارد و این رابطه ز

داشااته و از ویااایف و کااار آنهااا کارکنااان روابطاای حمااایتی

حمایت کنند.

17 . Gong

18 . Wang and Rode

19 . Haq

20 . Alzawahreh

21 . Millissa & Chi-Sum

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018

9510، بهار و تابستان 5آفرینی، سال اول، شماره نوآوری و ارزش فصلنامه دو 01

شوش پژوهر

باین در صادد سانجش رابطاه پاژوهش با توجه به این کاه

و ابعااد آن باا خالقیات آفارین تحولمتغیرها، یعنی رهبری

و از ناوع روش پاژوهش از ناوع همبساتگی باوده باشاد، می

معه آمااری پاژوهش آید. جا تحقیقات کاربردی به حساب می

ی معلمان مقطاا ابتادایی شهرساتان دره کلیهل حاضر شام

نفار 405بوده که تعاداد آنهاا برابار باا 9519شهر در سال

نفر 950ای به حجم شد. از جامعه آماری مذکور نمونهبا می

( باه 9111)22گیری لوی و لمشو با به کارگیری فرمول نمونه

صورت تصاادفی انتخااب گردیاد. در پاژوهش حاضار ساعی

گیری از دو ابزار استاندارد، پرسشنامه رهبری شود با بهره می

( و پرسشاانامه ساانجش0555باااس و آولیااو) آفاارین تحااول

باه بررسای متغیرهاای (9191)رندسایپ کارکنان خالقیت

آفورین تحول پرسشنامه رهبریفوق پرداخته شده است.

گویااه، کااه از 05فاده از بااا اساات (2222بوواو و آولیووو

( گرفته شده است، MLQ)23ند عاملی رهبریی چ پرسشنامه

پرسشانامه دارای چهاار بعاد ناندازه گیاری مای شاود. ایا

مالحظه فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهاام بخاش و نفاوذ

لیکارت ای گزیناه پانج مقیااس اسااس بر و باشد میآرمانی

(. پایاایی ایان 0555) بااس و آولیاو، است شده تنظیم

یید قارار گرفتاه اسات. مختلف مورد تأهای ابزار در پژوهش

خالقیات برای سنجش خالقیت کارکنان پرسشنامه سنجش

پرسشانامه ( مورد استفاده قرار گرفت. ایان 9191رندسیپ)

تفصایل و باه شده ترجمه فارسی به (9511مقیمی) توسط

گویااه 05دارای ایاان پرسشاانامه. اساات گردیااده معرفاای

خیلای از لیکارت شای ارز پانج مقیاس اساس که بر باشد می

اساات. شااده تنظاایم (0مااوافقم) خیلاای تااا (9مخااالفم)

را جهاات ساانجش هااای مختلااف ایاان پرسشاانامه پااژوهش

اند و برای آن پایاایی بااالیی را گازارش خالقیت به کار برده

کاه اساتاندارد اسات ای پرسشانامه پرسشنامه، . ایناند کرده

روایای و گرفته قرار استفاده مورد مختلف تحقیقات در بارها

تأیید و بارها محاسبه نیز آن پایایی. است رسیده تأیید به آن

22 .

( )

23. Multifactor Leadership Questionnaire

(MLQ)

ها از برای تجزیه و تحلیل توصیفی داده است. هم چنین شده

رای میانگین و انحراف معیار استفاده شده است باه عاالوه با

هااای پااژوهش نیااز از تجزیااه و تحلیاال اسااتنباطی داده

های آماری ضاریب همبساتگی گشاتاوری پیرساون و آزمون

رگرسیون گام به گام استفاده شده است.

یافته های پژوهش

و ابعااد آفرین تحولنشان می دهد که بین رهبری 9جدول

آن)مالحظه فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و نفوذ

آرمانی( با خالقیت معلمان رابطه مثبات و معنااداری وجاود

و ابعاد آن؛ آفرین تحولدارد؛ ضریب همبستگی بین رهبری

مالحظه فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهاام بخاش و نفاوذ

، 511/5، 110/5آرمااانی بااا خالقیاات معلمااان بااه ترتیااب

اساات. بااه عبااارت دیگاار بااوده 051/5، 094/5، 141/5

توان اذعان داشت که هار چاه های تحقیق می براساس یافته

و ابعاااد آفاارین تحااولدرك معلمااان از ساابک رهبااری

آن)مالحظه فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و نفوذ

آرمانی( بیشتر باشد، خالقیات نیاز در آنهاا افازایش خواهاد

های پیش ور تعیین سهم نسبی هریک از متغیرمنظ به یافت.

( در پاایش بیناای خالقیاات آفاارین تحااولبین)ابعاااد رهبااری

معلمان از رگرسیون گام به گام استفاده شد. بدین ترتیب که

( وارد معادلااهآفاارین تحااولمتغیرهااای پاایش بین)رهبااری

در پایش بینای هایی که بیشاترین ساهم را اند و حیطه شده

اناد. در گاام اول، اند، مشخص گردیده داشتهخالقیت معلمان

خالقیات 141/5متغیر ترغیب ذهنی وارد معادلاه شاد کاه

معلمان توسط این متغیر پیش بینی گردید.

در گام دوم، متغیرهای ترغیب ذهنی و انگیزش الهام بخش

داد با ورود به طور همزمان وارد معادله شدند، نتایج نشان

خش، سهم متغیر ترغیب ذهنی از ب الهام متغیر انگیزش

از متغیرهای کاهش و سهم هر کدام 491/5به 141/5

و 491/5بخش به ترتیب الهام ترغیب ذهنی و انگیزش

گردید. در واقا نتایج جدول در گام دوم حاکی از آن 500/5

و انگیزش الهام بخش 491/5ذهنی است که متغیر ترغیب

لمان می پیش بینی کننده خالقیت مع 500/5

(.5و 0باشند.)جدول

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018

09 آفرین در گرایش به خالقیت سازمانی تبین نقش رهبری تحول

با خالقیت سازمانی آفرین تحول: ضریب همبستگی بین ابعاد رهبری 3جدول

و در پیش بینی خالقیت معلمان آفرین تحولمتغیرهای پیش بین رهبری رگرسیون برای تعیین سهم :تحلیل9 جدول

R R متغیر گام2

B Beta

876/0 407/0 420/0 846/0 ترغیب ذهنی اول گام

دوم گام ترغیب ذهنی

404/0 498/0 020/0

232/0

744/0

انگیزش الهام بخش 322/0

ANOVAجدول مربو به :نتایج1 جدول

SS df MS F Sig

رگرسیون

باقیمانده

کل

866/44

206/20

680/44

4

446

448

866/44

460/0

92/94 000/0

رگرسیون

باقیمانده

کل

266/44

646/44

680/44

2

444

448

842/6

444/0

69/86 000/0

N متغیر مالک متغیر پیش بین ضریه همبستگی سطح معناداری

531

0 0 آفرین تحولرهبری 286/0 0/0

خالقیت

0 0 مالحظه فردی 383/0 0/0

0 0 ترغیب ذهنی 248/0 0/0

0 0 انگیزش الهام بخش 174/0 0/0

0 0 نفوذ آرمانی 132/0 0/0

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018

9510، بهار و تابستان 5آفرینی، سال اول، شماره نوآوری و ارزش فصلنامه دو 01

گیری: بحث و نتیجه

پااژوهش حاضاار بااا هاادف بررساای رابطااه بااین رهبااری

هاای حاصال یافتهو سازمانی پرداخته است. آفرین تحول

همبسااتگی مثباات وپااژوهش حاااکی از آن بااود کااه از

و ابعااد آن)مالحظاه آفارین تحولرهبری معناداری بین

فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و نفوذ آرمانی(

ارد، به عبارت دیگر براسااس با خالقیت سازمانی وجود د

توان اذعان داشت که هر چه میزان های تحقیق می یافته

باشاد آفارین تحاول سبک رهبری در مدارس به صاورت

ن معلمان، خالقیت بیشتری در محیط کاار از خاود نشاا

. دهند می

دارد کاه رهباران ( بیان می0550در این راستا هامفریز)

تاا دهناد می ارائه خود پیروان برای را تحول گرا دالیلی

و هاا ارزش و اعماال انجاام باه نسبت را خودشان ادراك

هاای ایاده از جریاانی و دهند تغییر خودشان های نگرش

؛کنناد مای فراهم زیردستان برای برانگیز چالش و جدید

فکار جدید های راه درباره که کنند می تحریک را پیروان

ارزیابی دوباره را شان قدیمی اعتقادات و ها ارزش و کنند

کنناد چیازی کاه انتظاار تأکیاد مسائله حل بر و کنند

دد. منجر به بروز خالقیات در باین کارکناان گار رود می

توانند از طریاق تشاویق توان گفت رهبران تحولی می می

هاا پیروان خود به انتقادی فکر کردن باعث شاوند کاه آن

ه جساتجو کنناد. های جدیدی بارای حال مسائل رویکرد

هاای مختلاف توجاه باه نیاز همچنین این رهبران ضمن

نها را شناسایی کرده و از ایان طریاق پتانسایل پیروان، آ

؛ 0555، 24) بونااو و جااوجدهنااد ماایپیااروان را افاازایش

(. 0555، 25والومبوا و الولر

(رهباران تحاولی 0555و همکااران) 26به زعام باساادور

توانند برای پیروان خود انتظارات خالقانه را مشاخص می

کنند و خود به عنوان الگوهای خالق برای پیروان باشند؛

هاای جدیاد افازایش انایی پیروان را برای تولیاد ایاده تو

دهند؛ از پیروان حمایت کنند، که این خود ممکن اسات

به بروز خالقیت بیشتری منجر گردد.

24. Bono & Judge,

25. Walumbwa & Lawler

26. Basadur

اند که رهباران ( بیان داشته0590و همکاران) 27سیمون

شوند که پیروان به هماهناگ شادن باا تحولی باعث می

اعتمااد اهداف سازمان شوقمند گردند. در نتیجاه ناوعی

شود پیاروان آید که باعث می بین رهبر و پیرو بوجود می

در راستای دساتیابی باه رهبر را الگوی خود قرار داده و

اهدف مشترك تالش کنند. این اشتیاق بوجاود آماده در

گردد که آنها تالش کنند کارهای خاود ث میپیروان باع

هاااای جدیااادی انجاااام دهناااد. همچناااین راه را از

زمانی کاه پیاروان باا ( ایهار داشته است 0555جونگ)

راستا گردناد، در نتیجاه آنهاا تحولی هم اهداف رهبران

رسیدن به اهاداف دشاوار تاالش بیشاتری کارده و برای

هاای خالقاناه صارف حال انرژی بیشتری برای تولیاد راه

( بیاان داشاته اسات 0555. در اداماه جوناگ) کنند می

زمانی که رهبران سطح انگیازش درونای پیاروان را بااال

یاروان تاالش بیشاتری شود که پ باعث میمی برند، این

ه برای حل مسائل به کاار های خالقان حل جهت تولید راه

بگیرند.

اند کاه کردهایهار (0590)همکاران و همچنین سیمون

هاا یاا نقطاه نظارات ها، چشم اندازه رهبران تحولی ایده

آنهاا را کنناد مای جدید پیاروان را پاذیرا باوده و ساعی

شاوند باه مای جه پیروان ترغیاب افزایش دهند، و در نتی

حال پیدا کردن راهاالت یا هنگام جستجوی پاسخ به سئو

برای مشکالت پیش آمده به صورت غیر مرسومی یا متفااوت از

ارکناان باا همیشه فکر کنند. به عبارتی دیگر، ریسک پذیری ک

گردد و رهبران پیروان را گشاده روی پذیرفته شده و تشویق می

تا وضعیت موجود را به چالش بکشند. گوموشلو کنند میترغیب

کاه رهباران تحاولی کارکناان را اناد هکارد ( بیان 0551و یزو)

تا جنبه های مختلف کار خود را ماورد مداقاه کنند میتشویق

قرار داده و از جنبه هاای مختلفای باه آن بنگرناد چیازی کاه

احتماال خالقیت کارکنان را افزایش خواهد داد.

توان گفت که رهباران تحاولی حمایات کنناده و همچنین می

ی پیروان خود گوش داده ها هستند، آنها به دغدغهکننده توجه

. ایان امار باه نوباه خاود کنناد مای هاای آنهاا توجاه و به نیاز

27. Simone

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018

01 آفرین در گرایش به خالقیت سازمانی تبین نقش رهبری تحول

ای عاطفی بین رهبر و پیرو بوجود آید. باعث می شود که رابطه

که در نتیجه بوجود آمدن اند کرده( بیان 0551گوموشلو و یزو)

ق بااروز کارکنااان از طریاا رود ماایهای عاااطفی احتمااال پیونااد

خالقیت در کار هایشان به توجه و حمایت رهبران پاسخ دهند.

گام به گام نیز برای پیش بینی همچنین نتایج تحلیل رگرسیون

حاکی از آن بود آفرین تحولخالقیت از روی ابعاد سبک رهبری

بخش به ترتیب به عنوان که ابعاد ترغیب ذهنی و انگیزش الهام

نی کننده خالقیت در نظر گرفتاه های پیش بی لفهؤممهمترین

شوند و سهم قابل توجهی در پیش بینی آن دارند. اما ابعااد می

بینای داری در پایش حظه فردی و نفوذ آرمانی سهم معنای مال

خالقیت معلمان نداشتند.

در خصو نقش پیش بینای کننادگی ترغیاب ذهنای بارای

خالقیت نیز باید اذعان داشت کاه رهباران در ترغیاب ذهنای،

تا ادراك دهند میرهبران دالیلی را برای پیروان خود ارائه

هاای و نگارش هاا ارزشخودشان را نسبت باه انجاام اعماال و

هاای ( و جریاانی از ایاده 0550هامفریز، خودشان تغییر دهند)

؛ پیروان را کند میجدید و چالش برانگیز برای زیردستان فراهم

جدید فکار کنناد، ایان امار های راه که درباره کند میتحریک

گشته و آنان به منظاور کارکنان موجبات ارتقای سطح انگیزش

بساایار تااالش انگیاازش بااا سااازمان بااه یانساامنفعاات ر

. و در نتیجاه باه (0554و همکااران، تاون گویتیننمایند) می

اقدمات خالقانه برای نیل به هدف فوق دست می زنند.

هم چنین در خصو انگیزش الهام بخش مای تاوان گفات از

، چشم انداز کنند میآنجا که رهبران در پیروان خود ایجاد امید

آتی را روشن و دست یافتنی معرفای کارده و افاراد را ترغیاب

که انتظارات خود را باال ببرند. هام چناین رهباران باا کنند می

با توسل به احساسات برانگیختن و باال بردن انگیزش در پیروان

هاای درونی)ماوغلی، بر احساسات و انگیازه تأکیدزیردستان و

.دهند می( خالقیت آنها را افزایش 9515

منابع:

لاایال؛ مظفااری، تیرگاار؛ اهلل، هاادایت ؛ تااابلی، حمیااد.3

رابطه بررسی(. 3130)فاطمه فر، مهرابی حمید؛ مرتضوی،

در کارکناان خالقیات و آفارین تحاول رهبری سبک بین

در خالقیات و ابتکاار . نیریاز شهرستان دولتی سازمانهای

.دوم شماره انسانی، علوم

باین رابطاه بررسای (. 3133)حساین بالغ، قره تقوی.6

منااطق مادیران باین در آفرین تحول رهبری و شخصیت

نامااه پایااان تهااران، شاهر پاارورش و آمااوزش گانااه ناوزده

تربیتای، علاوم و روانشناسای دانشاکده ارشاد کارشناسی

تهران دانشگاه

رهباری سابک دو مقایسه(. 3132)ماندنی نژاد، تونکه.1

رهبااری، ساابک دو محاایط، دو گاارا تحااول و ارخدمتگااذ

.316شماره ،31 سال تدبیر، ماهنامه

(. بررسی رابطاه باین رهباری 3130رستمی، ساسان).4

مدیران و خالقیت معلمان مادارس راهنماایی آفرین تحول

شهرستان ممسنی. پایان نامه کارشناسی ارشاد. دانشاگاه

تهران.

و ماهیات بر تحلیلی(. 3130)ابراهیم محمد سنجقی،. 2

پژوهشی -علمی فصلنامه ،آفرین تحول رهبری نظریه ابعاد

و11 شماره یازدهم، سال ،(س)الزهرا دانشگاه انسانی علوم

13 .

ارتباا صانعت و دانشاگاه: (. 3134شفیعی، مساعود) .2

، انتشاارات دانشاگاه ای تاریاک ای تابنااك، پیشاینه آینده

صنعتی امیرکبیر

غفوری، فرزاد؛ گنجوی، فریده اشرف؛ دهقان، آیات اهلل؛ .1

(. ارتبا بین رهبری مدیران 3133حسینی، سیده مهسا)

با خالقیت معلمان تربیت بدنی. مجلاه مادیریت ورزشای،

.6شماره

رکان آفارین تحاول رهبری(. 3133)اسماعیل قادری،.3

عصار مجلاه ساازمانی، هاوش ارتقاای و توسعه در اصلى

.سیزدهم و دوازدهم شماره چهارم، سال مدیریت،

(. ارتبا باین سابک 3134قهرمان، تبریزی، کوروش).3

علمی هیأترهبری و فرهنگ سازمانی با خالقیت اعضای

در سراسر کشور. رساله دکتاری. دانشاکده تربیات بادنی،

دانشگاه تهران.

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018

9510، بهار و تابستان 5آفرینی، سال اول، شماره نوآوری و ارزش فصلنامه دو 55

(. ارتبااا بااین رهبااری 3133کااریم پااور، طاااهره).30

با خالقیت دبیران. پایان نامه کارشناسی ارشد. آفرین تحول

دانشگاه الزهراء

سازمان و مادیریت: ". (3133 )مقیمی، سید محمد،.33

.تهران، انتشارات ترمه، چاپ دوم، "رویکردی پژوهشی

ابازار و آفرین تحول رهبری(. 3131)علیرضا موغلی،.36

و 44 شاماره مادیریت، مطالعاات .(MLQ)آن سنجش

41. رابطه (. 3130حیدر) چوپانی،,سیدمحمد؛ میرکمالی،.31

در ساازمانی نوآوری به گرایش با آفرین تحول رهبری بین

یک

;پاییز( بیمه صنعت) بیمه ای. پژوهشنامه بیمه شرکت

.333-322((:301 مسلسل) 1)62

تفکار خاالق و (. 3113)محمد سید یرکمالی،م.34

ی آموزشی. مجله روانشناسی ها سازمانباروری آن در

.6و علوم تربیتی، شماره

و رهبااری(. 3132)محمااد سااید میرکمااالی،.32

چااپ یساطرون، انتشارات تهران، آموزشی، مدیریت

.هفدهم

شااااید، محمااااد؛ خور میرکمااااالی، سااااید 32

(. عوامال ماؤ ر بار پارورش خالقیات 3133عباس)

دوره ابتادایی اساتان گایالن. مجلاه آماوزان دانش

روانشناسی و علوم تربیتی. سال سی و نهم، شماره

6.

17.Al-Husseini, Abdel-Mahdi (2006). The

Impact Of Transformational Leadership

And Empowerment On Project

Management; A Dissertation Presented In

Partial Fulfillment Of The Requirements

For The Degree Doctor Of Management In

Organizational Leadership 18.Allen, Stephanie Lutz(2007).

Transformational leadership, change

readiness, and creativity. PhD. dissertation.

Department of psychology. San Jose

University. 19.Alzawahreh,A.A.(2012).

Transformational Leadership of Superiors

and Creativity Level among Faculty

Members in Jordanian Universities.

http://www. seaairweb. info, 9(1), 125. 20.Basadur, M. S., Runco, M. A. & Vega, L.

A. (2000), "Understanding how creative

thinking skills, attitudes, and behaviors work

together: A causal process model", Journal

of Creative Behavior, 34 (2): 77-100.

21.Bass BM & Avolio BJ (2000)

Multifactor Leadership Questionnaire:

Manual Leader

22.Form, Rater, and Scoring Key for MLQ.

Redwood City, CA: Mind Garden. 23.Bentley, Tom . (2002). “Distributed

intelligence : learning and creativity”,

National College for leadership, P: 1.

24.Bono, J. E., & Judge, T. A. (2003), "Self-

concordance at work: Toward understanding

the motivational effects of transformational

leadership", Academy of Management

Journal, 46: 554-571.

25.Burke, S., & Collins, K. (2001). Gender

differences in leadership styles and

management skills. Women in Management

Review. 16(5-6), 244–456. 26.Gong, Y., Huang, J.C., & Farth, J.L.

(2009). Employee learning orientation, transformational leadership, and employee

creativity: The mediating role of employee creative self-efficacy. Academy of

Management Journal, 52, 765-778.

27.Gumusluoglu, Lale., and Ilsev, Arzu.

(2009). transformational leadership,

creativity, and organizational innovation.

Journal of business research 62, 461-473 28.Haq, Inam Ul., Ahmad Ali., Muhammad

Umer Azeem., Syed Tahir Hijazi., Tahir

Masood Qurashi., Abdul Quyyum(2010).

Mediation Role of Employee Engagement in

Creative Work Process on the Relationship

of Transformational Leadership and

Employee Creativity. European Journal of

Economics, Finance and

Administrative,Issue 25. 29.Humphreys, John H(2005). Contextual

implications for transformational and

servant leadership; Management Decision;

Vol. 43 No. 10 pp. 1410-1431. 30.Jung DI, Chow C, Wu A.(2003). The role

of transformational leadership in enhancing

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018

59 آفرین در گرایش به خالقیت سازمانی تبین نقش رهبری تحول

organizational innovation: hypotheses and

some preliminary findings. Leadership

Quarterly; 14:525–44.

31.Jung, D. I. (2000). Transformational and

transactional leadership and their effects on

creativity in groups; Creativity Research

Journal, 13(2).

32.Jung, D. I. (2001). “Transformational and

transactional leadership and their effects on

creativity in groups”. Creativity research

Journal, 132, PP: 185-195.

33.Kirkbride , Paul (2006). Developing

transformational leaders: the full range

leadership model in action; Industrial And

Commercial Training; vol. 38 no. 1, pp.

23_32, 34.Levy, P.S. & Lemeshow, S.(1999).

Sampling of population. John Wiley, New

York. 35.Millissa F.Y. Cheung, Chi-Sum Wong,

(2011) "Transformational leadership, leader

support, and employee creativity",

Leadership & Organization Development

Journal, Vol. 32 Iss: 7, pp.656 – 672

36.Shalley, C.E., Gilson, L.L. (2004), "What

leaders need to know: a review of social and

contextual factors that can foster or hinder

creativity", Leadership Quarterly, Vol. 15

No.1, pp.33-54. 37.Shin SJ & Zhou J (2003).

Transformational Leadership, Conservation

and Creativity: Evidence from Korea.

Acad. Manage. J. 46(6): 703-714.

38.Simone T. A. ., Leon C. Prieto., Satish,

Verma (2012). Holding the helm: exploring

the influence of transformational leadership

on group creativity, and the moderating

role of organizational learning culture.

Journal of Organizational Culture,

Communications and Conflict, Volume 16,

Number 2.

39.Sosik, J.M., Kahai, S.S., & Avolio, B.J.

(1998). Transformational leadership and

dimensions of creativity: Motivating idea

generation in computer mediated groups.

Creativity Research Journal, 11, 111-122. 40.tracy, J.B. and Hinkin, T.R. (1994“Transformational leaders in

thehospitality industry”, Cornell Hotel and Restauran Administration Quarterly, Vol. 35

No. 2

41.Walumbwa, F. O., & Lawler, J. J. (2003),

"Building effective organizations:

Transformational leadership, collectivist

orientation, work-related attitudes, and

withdrawal behaviors in three emerging

economies", International Journal of Human

Resource Management, 14: 1083-1101

42.Wang, P., & Rode, J.C. (2010).

Transformational leadership and follower

creativity: The moderating effects of

identification with leader and organizational

climate. Human Relations, 63, 1105-1128. 43.Whittingtona, J. Lee; Goodwinb, Vicki L;

Murrayc, Brian(2004). Transformational

leadership, goal difficulty, and job design:

independent and interactive effects on

employee outcomes; The Leadership

Quarterly. Volume 15, Issue 5, PP 593-606.

185-195.

44.Woodman RW, Sawyer JE, Griffin

RW.(1993) Toward a theory of

organizational creativity. Academy of

Management Review;18(2):293–32

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018

Dow

nloa

ded

from

jour

nalie

.ir a

t 13:

24 +

0430

on

Frid

ay J

une

1st 2

018