MANAGEMENTUL SCHIMBARII SI INOVARII

MANAGEMENTUL SCHIMBARII SI INOVARII

WOLF LIVIU

TOBA GEORGE

1. SCHIMBAREA SI IMPACTUL EI ASUPRA ORGANIZATIEI

a.Def inirea schimbarii.

In opinia multor specialisti, schimbarea reprezinta orice inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma si/sau continutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizatie. Schimbarea in activitatile organizatiei este explicata ca o modificare in procesul de management ce se desfasoara in organizatie, modificare prin care:

se pot adauga noi elemente componente activitatii de management;

se pot elimina elementele invechite, depasite sau retrograde.

O alta abordare interesanta a acestei problematici apartine specialistului englez: Kurt Lewin. Dupa parerea acestuia, schimbarea este un echilibru dinamic al unor forte care, pe de o parte, fac presiuni pentru ca schimbarea sa aiba Ioc, iar pe de alta parte determina o rezistenta la schimbare.

b.Problema schimbarii

Problema schimbarii implica mai multe intrebari, cum ar fi faptul ca schimbarea se produce datorita necesitatii reducerii costurilor si a timpului de producere a unor bunuri sau servicii. Costurile cresc si datorita cresterii nivelului salariilor iar aceasta crestere a nivelului salariilor s-a produs atunci cand productia era ridicata. Dar, la un moment dat, firma se poate confrunta cu o serie de probleme. In aceste conditii, nivelul ridicat al salariilor ii afecteaza activitatea. De aceea, e nevoie de o schimbare pentru a eficientiza activitatea, pentru a ridica nivelul profitului. Se urmareste deci atragerea de capital suplimentar, necesar pentru cercetarea si dezvoltarea unei noi generatii de produse, cu care firma sa ii depaseasca pe competitori.

Pentru cele mai multe firme, schimbarile si problemele legate de acest lucru sunt probleme de adaptare. Uneori schimbarile care trebuie facute sunt profunde si cu efecte la toate nivelele activitatii respective.

In aceste conditii, chiar si structura organizatiei este pusa sub semnul intrebarii.

De cele mai multe ori, organizatiile supravietuiesc, iar asemenea exemple sunt AT&T si IBM. La acest punct, se ajunge sa se afirme ca organizatiile respective au fost proiectate de un grup de oameni si ajung pana la urma sa fie conduse de altii. Organizatiile de succes isi rezolva devreme aceste probleme, pe cand celelalte vor fi nevoite sa se confrunte mai tarziu cu ele.

Astfel, cand redefinirea si reproiectarea organizatiei se dovedeste necesara, toti cei implicati trebuie sa-si puna intrebarile legate de problema schimbarii si sa constientizeze faptul ca schimbarea va dura poate mai mult decat se asteapta.

Organizatiile sunt sisteme de un grad inalt de specializare i exista diferite semne pentru a le grupa si clasifica. Unele fac parte din domeniul comertului cu amanuntul, altele din productie, iar altele desfasoara activitati de distribute. Unele sunt destinate obtinerii de profit, altele nu. Unele sunt in sectorul public, iar celelalte in sectorul privat. Unele fac parte din industria serviciilor financiare, altele din industria automobilelor sau din domeniul sanatatii etc. Nu exista deci doua organizatii identice.

Prin urmare, datorita diferentelor care apar intre diferitele organizatii este una sa introduci un nou sistem de cerinte procedural intr-o organizatie functionala care are ca domeniu de activitate asigurarile de sanatate si e cu totul alta sa introduci acelasi sistem intr-o firma de asigurari de sanatate organizata diferit.

In concluzie, este un lucru cu totul diferit sa introduci un sistem de aceeasi marime si importanta intr-o institutie educationala care se bazeaza pe o structura matriciala unde valorile difera, culturile difera si la un nivel mai detaliat problemele difera.

Totusi, procesul schimbarii si managementul schimbarii raman cam aceleasi si e fundamental similar procesului schimbarii din organizatii, industrii si alte structuri.

c.Factori care genereaza schimbarea in cadrul organizatiilor din Romania

Perioada actuala pe care o parcurg firmele romanesti este dominata de mutatii care se manifests in toate domeniile. Toate aceste procese pot influenta pozitiv activitatea firmelor daca managerii vor sti sa se adapteze rapid si eficient noilor conditii. Pentru aceasta, ei trebuie sa cunoasca in permanenta care sunt factorii generatori de schimbare in intreprinderile romanesti. Exista doua mari categorii de factori care influenteaza schimbarea in cadrul unei firme. Pe de o parte factorii externi, care de obicei pot fi controlati intr-o rnai mica masura de catre manageri, iar pe de alta parte, factorii interni, care pot fi controlati si luati in considerare de catre

managerii firmei.

Principalii factorii interni care semnaleaza managerilor ca schimbarea este

necesara sunt urrnatorii:

a) productivitatea scazuta;

b) conflictele de munca;

c) grevele;

d) absenteismul.

Principalii factorii extemi care influenteaza schimbarea in cadrul unei firme

sunt urrnatorii:

-schimbarile care au loc pe piata, de exemplu: introducerea de catre competitori a unor produse noi pe piata, reducerile de preturi la diferite categorii de produse, modificarea cerintelor/pretentiilor

clientilor etc.;

-evolutiile tehnologice, de exemplu: promovarea calculatoarelor de proces i a robotilor industriali in procesul productiv;

-dezvoltarea unor sisteme comunicationale complexe, de exemplu: Interne tul;

-mutatii pe plan social;

-organismele financiare internafionale, de exemplu: Banca Mondiala, Fondul Monetar International, care au o influenta considerabila asupra politicilor economice ale tarii noastre;

-privatizarea, care este un proces complex ce se deruleaza la nivel national, initial prin promulgarea unor serii de legi (ex: Legea 15/1990, Legea 58/1991, Legea 55/1995, Legea Privatizarii din 1997), hotarari guvernamentale, decizii si ordine ale diferitelor ministere, etc. Principalele institutii implicate in acest proces sunt: Fondul Proprietatii de Stat, Agenda Nafionala de Privatizare, Agenda Romana de Dezvoltare, etc.;

-restructurarea, care este un proces ce presupune formarea unei economii moderne, competitive, flexibile, deschise pietei mondiale. In Romania, procesul de restructurare este coordonat de Agentia Nationals de Restructurare, care actioneaza in acest sens prin diferite parghii administrative, cum ar fi: Consiliul de Coordonare, Strategic si Reforma Economics, Agentia Romana de Dezvoltare, Fondul Proprietatii de Stat si ministere.

Restructurarea atrage schimbari diferite in cadrul firmelor romanesti, in functie de tipul ei. Cele mai importante tipuri de restructurare sunt urmatoarele:

restructurarea manageriala - care presupune restructurari in special in structura de management si in pregatirea personalului, restructurari care sa duca la eliminarea disfunctionalitatilor si la cresterea performantelor economice;

restructurarea organizatorica - aceasta presupune schimbarea structurii activitatilor si urmareste cresterea flexibilitatii firmelor in raport cu cerintele pietei;

restructurarea financiara - care presupune schimbarea valorii activului si pasivului in inregistrarile contabile ale firmelor, avand ca urmare cresterea lichiditatilor firmelor si a solvabilitatii lor;

restructurarea tehnica si tehnologica - aceasta presupune o serie de schimbari in echipamentele din compartimentele de productie, in sensul imbunatatirii calitatii produselor si serviciilor si cresterii productivitatii muncii.

Desigur ca acesti factori care influenteaza schimbarea, mentionati mai sus, sunt numai o mica parte din multitudinea de factori si elemente care prin natura continutului lor genereaza sau influenteaza schimbarea in cadrul firmelor din Romania.

2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL SCHIMBARILOR

Multiplele si intensele schimbari ce au avut loc in ultimul deceniu in toate domeniile, dar si faptul ca aceste schimbari isi pun amprenta frecvent asupra performantelor firmelor (in mod pozitiv sau negativ), i-au determinat pe o serie de specialisti din mai multe tari dezvoltate din punct de vedere economic sa puna bazele unui nou domeniu al managementului, denumit managementul schimbarilor.

Asadar, managementul schimbarii ar putea fi explicat ca fiind ansamblul proceselor si relatiilor de management orientate in vederea implementarii schimbarii si care au drept scop adaptarea firmei la cerintele dezvoltarii. Cauzalitatea acestor procese rezida in o serie de fenomene care determina si fac necesare schimbarile. Aceste fenomene se pot grupa in doua mari categorii:

a) fenomene obiective, care impun ca prin schimbarea in activitatile organizajiilor sa se obtina indreptarea, dirijarea, atenuarea sau chiar eliminarea disfunctionalitatilor. De exemplu: modurile de organizare invechite.

b) fenomene subiective, care impun ca prin schimbarea in activitatile organizatiilor sa se obtina eliminarea anumitor lipsuri din cadrul organizatiei. De exemplu: conservatorismul echipei de management.

Managementul schimbarilor este privit si ca un proces sistemic care poate fi impartit in mai multe subprocese, cum ar fi:

Identificarea factorilor care declanseaza schimbarea;

Recunoasterea nevoii de schimbare;

Diagnosticarea probelemei;

Identificarea metodelor si alternativelor prin care se va efectua schimbarea;

Prezentarea conditiilor existente;

Selectarea metodei;

Invingerea rezistentei la schimbare;

Implementarea si coordonarea schimbarii.

Managementul schimbarii, mai poate fi definit si prin intermediul a trei definitii de baza cum ar fi:

1. Sarcina conducerii schimbarii.

2. O zona de practica profesionala.

3. O esenta a cunostintelor.

1. Sarcina conducerii schimbarii

Prima si cea mai evidenta definitie a managementului schimbarii se refera la sarcina de a conduce schimbarea. A conduce schimbarea are eel putin doua intelesuri. Primul se refera la producerea schimbarilor intr-un stil planificat sau sistematic. Scopul e implementarea mai eficace a unor metode si sisteme noi intr-o organizatie in continua miscare. Aceste miscari se afla in interior, fund controlate de catre organizatii. Totusi, aceste schimbari ar putea fi declansate de evenimente din exteriorul organizatiei, adica din mediul inconjurator. De aceea al doilea inteles este acela de raspuns la schimbari legat de care organiza|ia prezinta putin sau chiar nici un control.

2. O zona de practica profesionala

Exista zeci si chiar sute de consultant independenti care constientizeaza repede si mandrie ca sunt angajati intr-o schimbare planificata, ca sunt agenti ai schimbarii, ca ei conducschimbarea pentru clientii lor si ca actiunile lor sunt de fapt actiuni legate de managementul schimbarii.

Exista numeroase firme de consultanta ale caror principii se bazeaza pe acelasi lucru. Cele mai multe dintre firme pretind ca isi desfasoara activitatea, in general, in acelasi domeniu, adica cel al managementului schimbarii.

Expertii in managementul schimbarii isi ajuta clientii sa faca fata schimbarilor cu care sunt confruntati. Altii ii ajuta sa faca aceste schimbari. Altii se ofera sa-i ajute prin sfaturi referitoare la conducerea in conditiile schimbarii. Dar in toate situatiile, procesul e tratat separat, in functie de specificul situatiei.

3. O esenta a cunostintelor

Mai presus de toate aceste definitii, cum este cea de fata, ea se bazeaza pe metodele, modelele, tehnicile, uneltele, indemanarea si celelalte forme ale cunostintelor utilizabile in practica.

Aceasta definitie deriva din din studiul comportamentului uman si organizatoric, al domeniilor psihologiei, stiintelor sociale, afacerilor, economiei, ingineriei industriale si ingineriei sistemelor. Pentru multi practicieni, aceste componente ale cunostintelor sunt legate de o serie de concepte si principii, cunoscute sub numele de Teoria Generala a Sistemelor. Inca nu e clar, daca aceasta parte a practicii profesionale ar trebui denumita profesie, disciplina, arts, un set de tehnici sau o tehnologie.

3. APTITUDINI NECESARE APLICARII MANAGEMENTULUI SCHIMBARII

A conduce tipurile de schimbari dintr-o organizatie necesita o serie de insusiri, printre care cele mai importante sunt:

a) Aptitudini politice

Organizatiile sunt in primul rand si de cele mai multe ori sisteme sociale. Fara oameni nu poate exista o organizatie. A pierde din vedere acest lucru este foarte grav pentru eel ce se ocupa de schimbare. Aceasta e zona in care trebuie sa iei propriile decizii si aceste decizii trebuie sa fie luate pentru binele tuturor celor implicati.

b) Aptitudini analitice

Nici o greseala nu este permisa. De aceea, agentii schimbarii trebuie sa fie foarte priceputi in a analiza corect, real si bine argumentat de ce este necesar intr-un proces de schimbare.

c) Aptitudini legate de analiza sistemelor si analiza financiara Agentii schimbarii trebuie sa invete sa ia parte si sa reasambleze operatii si sisteme intr-un mod eficient si apoi sa determine impactul financiar al deciziilor lor.

d) Aptitudini umane

Un rol important il au oamenii care reprezinta componenta de baza a unei organizatii. De aceea, eel ce se ocupa de schimbare trebuie sa stie cum sa abordeze fiecare persoana in parte.

e) Aptitudini legate de cunoasterea sistemelor

Un bun agent al schimbarii trebuie sa aiba cunostintele de baza legate de sisteme informatice pentru ca acestea sunt cele mai importante mijloace de comunicare si informare dar nu numai atat.

f) Aptitudini legate de domeniul afacerilor

Daca esti agent al schimbarii, este bine sa stii cum stau lucrurile in domeniul afacerilor. si ca sa intelegi lumea afacerilor trebuie sa stii cat mai mult posibil legat de domeniile pe care le implica afacerile: finante, marketing, productie, dezvoltare, clienti, vanzari, etc.

4. FACTORII SI STRATEGIILE MANAGEMENTULUI SCHIMBARII

Nu exista doar o singura strategic de schimbare. Strategia difera in functie de domeniul in care e aplicata. Cei mai importanti factori necesari selectarii strategice de schimbare corespunzatoare sunt:

gradul de rezistenta;

partea de populatie catre care se indreapta aceasta schimbare;

miza sau interesele;

expertiza;

dependenta;

Strategiile de baza ale schimbarii sunt urmatoarele:

1) Rational si empiric

Oamenii sunt rationali si isi urmaresc propriul interes din momentul in care acesta le este dezvaluit. Schimbarea e bazata pe comunicarea informatiei si pe oferirea de stimulente.

2) Normativ gi reeducativ

Oamenii sunt fiinte sociale si sunt dependente de anumite norme si valori culturale. Schimbarea se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarca normelor si valorilor existente si de dezvoltare a altora noi.

3) Putere si constrangere

Oamenii obisnuiesc sa se planga dar vor face in general ceea ce li se cere. Schimbarea se bazeaza pe exercitarea autoritatii si pe impunerea sanctiunilor.

4) Mediul inconjurator si adaptarea

Oamenii se opun noilor conditii care vor sa se implementeze in firma dar se adapteaza relativ repede noilor circumstante. Schimbarea se bazeaza pe construirea unei noi organizatii si pe schimbarea treptata a angajatilor si transferul cunostintelor de la cei mai vechi la cei noi.

5. PLANUL DE MANAGEMENT AL SCHIMBARII

Schimbarile importante care au loc in cadrul unei organizatii se realizeaza intotdeauna prin utilizarea unui plan de management. Uneori este ales un manager pentru a se ocupa de schimbarile majore, iar uneori este creat un grup de conducere pentru a anticipa schimbarea, in fruntea caruia este ales un manager sef, ce se ocupa in intregime de implementarea schimbarii. Astfel de masuri pot fi justificate in cazuri in care scopul si importanta schimbarii au o semnificatie deosebita pentru organizatie. Dupa caz utilizarea unui plan de management poate aduce o valoare sporita

implementarii. Schimbarile necesita o planificare riguroasa si o implementare facuta cu precizie.

Astfel, vom analiza care sunt capcanele si problemele identificate in analiza planificarii corporatiei si in analiza strategiei implementarii. Capcanele tipice in planingul corporatiei sunt legate de lipsa implicarii top managementului, lipsa unor obiective precise, inflexibilitatea planificarii, si performante nesatisfacatoare in previzionarea si revizuirea planurilor ce folosesc norme standard.

Cele 10 capcane frecvente in planul corporatiei (aplicate pe un esantion de 215 firme) sunt:

1. Presupunerea top managementului ca poate delega realizarea planului unui planificator.

2. Top managementul devine atat de ocupat cu problemele curente incat va acorda timp mai putin planului.

3. Imposibilitatea extinderii scopurilor companiei care sunt considerate drept baza in realizarea planurilor de anvergura.

4. Imposibilitatea de a obtine implicarea necesara a personalului de conducere in procesul de planificare.

5. Imposibilitatea utilizarii planului ca pe un standard pentru masurarea performan|elor manageriale.

6. Nereusita crearii unei atmosfere in companie care sa fie propice si impotriva planificarii.

7. Presupunerea faptului ca planificarea corporatiei este independents de procesul managerial.

8. Excesul de formalitati ce duce la disparitia flexibilitatii, simplitatii si la ingradirea creativitatii.

9. Greseala top managementului de a revizui impreuna cu sefii departamentelor si serviciilor planurile pe termen lung pe care le-au realizat impreuna.

10. Top managementul respinge mecanismele de planificare formale prin luarea unor decizii intuitive, aflate in opozitie cu planurile formale.

Dupa cum se va observa mai jos, problemele strategiei includ depasirea duratei realizarii implementarii, situatii neprevazute si probleme in afara prioritatilor, definirea inexacta a planurilor implementarii si o monitorizare inexacta a progreselor. Lipsa conducerii si sustinerii top managementului, atentia insuficienta acordata monitorizarii progreselor, pregatirea inadecvata a angajatilor cauzeaza de asemenea probleme. Lipsa resurselor nu este considerata generatoare de probleme. Potrivit analizei MORI din 1986, care a vizat problemele intilnite in implementarea schimbarii, numai un numar

redus de manageri au considerat lipsa resurselor cauza unor probleme ivite in implementarea schimbarii.

Astfel conform studiului efectuat, sun prezentate 10 din cele mai cunoscute probleme din strategia implementarii (aplicate pe un esantion de 93 firme).

Probleme Procentaj firme

1.Implementarea necesita mai mult timp decat cel alocat initial.

2. Problemele majore care nu au fost identificate dinainte ies la suprafata in timpul implementarii.

3. Coordonarea activitatilor de implementare nu a fost suficient de eficace.

4. Activitatile competitionale si crizele distrag atentia managerilor de la implementarea deciziei.

5. Capacitatea angajatilor implicati limitata.

6. Pregatirea si instruirea angajatilor din nivelele inferioare inadecvata schimbarii.

7. Factorii necontrolabili din mediul au un impact negativ la implementare.

8.Conducerea si indrumarea ineficienta data de departamentul managerial.

9.Lipsa defmirii implementarii si a activitatilor ce deriva cu detalii insuficiente.

10. Sistemul informational utilizat pentru a moderniza implementarea este inadecvat.

.76%

.74%

..66%

..64%

..63%

...62%

60%

59%

.56%

.56%

Daca implicarea angajatilor in procesul schimbarii este inadecvata, comunicarea nesatisfacatoare, iar pregatirea si sustinerea sunt necorespunzatoare, stabilirea unei structuri de management pentru a realiza schimbarea va servi doar la reducerea obligatiilor si motivatiilor. In aceasta situatie, o mai buna organizare si o structura mai bine definita, vor asigura o evidenta mai clara si mai concisa.

Rolul managerilor executivi in managementul schimbarii in faza de proiect

Multi manageri superiori si executivi sustin substantial proiectele lor majore de schimbare, dar multi esueaza in alegerea pasilor potriviti pentru a comunica sprijinul lor. Un studiu din 1998, despre managementul schimbarii, aplicat asupra a 102 companii din 20 de tari, a retinut acele activitati pe care managerii executivi ar trebui sa le intreprinda in fiecare faza a initiativelor de schimbare:

A) Faza de planificare

sa explice de ce are loc schimbarea, sa discute motivele schimbarilor in afacere si costurile sau riscurile neefectuarii schimbarii;

sa defineasca si sa comunice obiectivele proiectului si scopul; sa spuna angajatilor la ce se pot astepta sa se intample si cand;

sa ajute la selectionarea persoanelor potrivite pentru echipa ce va conduce schimbarea si sa asigure un timp adecvat pentru alocarea resurselor; sa asigure bugetul necesar pentru faza de proiectare;

sa ajute echipa proiectanta sa isi selecteze modul de abordare si planificarea timpului.

B) Faza de proiectare

sa intareasca motivele schimbarii, si sa ajute angajatii sa inteleaga rnotivele strategice ale schimbarii;

sa creeze o retea pozitiva de conversatie despre proiect cu angajati si managerii la toate nivelurile organizatiei;

sa asigure transparenta progreselor proiectului; sa informeze angajatii la ce sa se astepte si cand;

sa ramana implicati si informati la zi asupra proiectului; sa sustina sedinte referitoare la proiect si sesiuni de pregatire;

sa informeze ceilalti manageri superiori asupra statutului proiectului;

sa permita angajatilor sa participe la sesiuni de pregatire in vederea schimbarii;

sa inlature obstacolele intampinate de echipa.

C) Faza de implementare

sa intareasca de ce schimbarea are loc; sa explice motivele si prioritatile pentru afacere;

sa discute experienta schimbarii cu toate nivelurile in organizatie;

sa asigure raspunsuri la intrebarile "Ce inseamna aceasta schimbare pentru mine? " si " Ce se asteapta de la mine? ";

sa-i asculte pe oponentii schimbarii si sa raspunda reactiei(feedback-ului) din organizatie;

sa creeze o retea pozitiva de conversatie despre proiect cu angajatii si indrumatorii proiectului;

sa participe activ la faza de implementare; sa ramana implicati in proiect; sa monitorizeze progresul si sa inlature obstacolele;

sa se asigure ca resurse adecvate sunt disponibile sau sa ajusteze planul implementarii ca sa se potriveasca cu resursele disponibile;

sa angreneze managerii de mijloc in faza de tranzitie; sa defineasca rolul lor in tranzitie si sa stabileasca clar asteptarile;

sa informeze ceilalti manageri superiori despre statutul proiectului si problemele ivite;

sa recunoasca comportamentele si rezultatele care sunt in directia schimbarii si sa rasplateasca angajatii model.

6. ORGANIZAREA SCHIMBARII ORGANIZATIONALE

Atat evolutia politicii organizationale, cat si conflictele, pot sugera managerilor ca modul de functionare a organizatiei necesita schimbari.De exemplu, comunicarea deficitara si lipsa cooperarii dintre productie si marketing pot semnala nevoia de a dezvolta integrarea acestor departamente sau chiar de a inlocui managerii implicati. Oricum, politica si conflictele organizationale apar de obicei datorita faptului ca schimbarile in modul de functionare a organizatiei, mai ales schimbarile de strategic si structura, favorizeaza inevitabil unii indivizi sau grupuri.

Datorita faptului ca politica, conflictele si schimbarea organizationala se impletesc, este important ca managerii sa-si dezvolte abilitatile necesare pentru a organiza schimbarile cu eficienta.

Evaluarea nevoii de schimbare

a recunoaste ca exista o problema

a identiflca sursa problemei

Decizia de a face schimbarea

a decide care ar fi viitorul ideal al firmei

a identifica obstacolele schimbarii

Evaluarea schimbarii

a compara performantele dinainte si de dupa schimbare

a compara performantele cu cele ale firmelor de prestigiu

Implementarea schimbarii

a decide daca schimbarea se va desfasura de sus in jos sau de jos in sus

a introduce si a administra schimbarea

Evaluarea nevoii de schimbare

Schimbarea organizationala poate afecta practic toate aspectele fimctionarii organizatiei, inclusiv structura organizationala, cultura, strategiile, sistemele de control, grupurile si echipele, managementul resurselor umane, dar si procesele organizational e ca motivarea, comunicarea si conducerea. Schimbarea organizationala poate duce la modificarea modului in care mangerii isi mdeplinesc sarcinile in ceea ce priveste planificarea, organizarea, conducerea si controlul.

Decizia de a schimba o organizatie este o problema complexa, pentru ca schimbarea dezbina status-quo-ul si reprezinta o amenintare, mdemnand angajatii sa reziste incercarilor de a schimba relatiile de munca si procedurile cu care au fost obisnuiti.

Cunostintele organizafionale, ca proces prin care managerii incearca sa dezvolte abilitatile organizational ale angajatilor de a intelege si raspunde adecvat conditiilor in schimbare, pot fi un important imbold pentru schimbare si ii pot ajuta pe toti membrii organizatiei, inclusiv managerii, sa ia decizii concrete in privinta schimbarii necesare.

Evaluarea nevoii de schimbare se refera la doua activitati importante: a recunoaste ca exista o problema si a-i identifica sursa. Uneori nevoia de schimbare este evidenta, de exemplu cand scad performantele organizatiei. Oricum, managerii intampina adesea dificulta|i in a stabili daca ceva merge rau, deoarece problemele apar gradat: performantele pot scadea incet timp de cativa ani inainte de a deveni evidente. De aceea, in timpul primei etape a procesului schimbarii, managerii trebuie sa recunoasca existenta unei probleme ce necesita a fi rezolvata.

De multe ori problemele identificate de manageri au determinat un decalaj intre performanta dorita si performanta actuala. Pentru a descoperi acest decalaj, managerii trebuie sa studieze marimile performantei, cum ar fi scaderea cotei de piata sau a profitului, cresterea costurilor, esecul angajatilor in atingerea scopurilor stabilite sau stagnarea bugetelor. Aceste marimi sunt furnizate de sistemul organizational de control.

Pentru a descoperi sursa problemei, managerii trebuie sa cerceteze si in interiorul, si in exteriorul organizatiei. In privinta exteriorului, trebuie sa examineze rnodul in care schimbarile fortelor mediului ambiant pot crea oportunitati si amenintari care sa afecteze relatiile interne de munca. Poate ca aparitia unor concurenti cu costuri mai reduse duce la conflicte intre diferite departamente care incearca sa gaseasca noi modalitati de a castiga un avantaj competitiv.

Managerii trebuie sa fie atenti si la interiorul organizatiei, pentru a vedea daca structura si cultura sa genereaza probleme intre departamente. Poate ca o companie nu are mecanismele de integrare necesare pentru a permite diferitelor departamente sa raspunda competitorilor cu costuri mai reduse.

Cum putem afla in ce masura schimbarea este necesara intr-o organizatie?

Intr-un mediu dinamic, schimbarea se produce vrand-nevrand, dar schimbarea planificata in urma unei analize serioase determina reducerea majora a riscului la care se expune permanent orice organizatie. Proiectarea schimbarii insa, are rost numai in cazul in care conditiile concrete o cer.

Un mod interesant de a afla in ce masura schimbarea este necesara intr-o organizatie este "testul de temperatura".

Acest test a fost elaborat de Dr. Fred Fischer, si consta in a "lua temperatura" organizatiei punand note intre 0 si 50 pentru principalii indicatori de discrepanta ai performantei. Nota 0 inseamna ca nu sunt probleme, iar nota 50 inseamna ca organizatia are probleme serioase legate de acel indicator. Daca, in urma efectuarii testului, rezultatele vor arata ca "temperatura" organizatiei este mare, schimbarea este absolut necesara.

Decizia de a face schimbarea

Odata identificata sursa problemei, managerii trebuie sa decida care ar fi viitorul ideal al firmei. Cu alte cuvinte, trebuie sa decida ce fel de

bunuri si servicii vor fi oferite, care va fi strategia de afaceri, structura organizationala etc. In timpul acestei etape, managerii trebuie sa se angajeze in planificarea modului in care isi vor atinge aceste scopuri.

Acest pas al procesului schimbarii include si identificarea obstacolelor sau a rezistentelor la schimbare. Managerii trebuie sa analizeze factorii care ar putea impiedica compania sa-si atinga nivelul dorit in viitor. Obstacolele schimbarii sunt vizibile la nivelul de ansamblu, divizional, departamental si individual al organizatiei.

Schimbarile la nivel de corporatie, in cadrul unei strategii sau structuri organizationale, pot afecta semnificativ comportamentul managerilor diferitelor departamente. Sa presupunem ca, pentru a invinge concurenta cu costuri mai reduse, managerii de varf decid sa mareasca resursele folosite in departamentele tehnologice si sa le reduca pe cele destinate marketingului si cercetarii-dezvoltarii. Astfel, puterea managerilor din departamentul de productie va creste, iar a celor din departamentul de

marketing si cercetare-dezvoltare va scadea. Aceasta decizie va modifica balanta puterii dintre departamente si va putea duce la aparitia unor conflicte intre acestea pentru mentinerea statutului in organizatie. Cultura organizatorica poate si ea sa faciliteze sau sa impiedice schimbarea. Organizatiile cu culturi intreprinzatoare, flexibile, ca si companiile high-tech, sunt mult mai usor de supus schimbarii decat organizatiile cu culturi rigide, cum ar fi cele din organizatiile birocratice.

Aceleasi obstacole intampina schimbarea si la nivelele divizionale si departamentale. Managerii diviziilor pot avea pareri diferite in privinta schimbarii fata de cele ale managerilor de varf si vor rezista acestei schimbari daca interesele si puterea le vor fi amenintate. Managerii de la toate nivelele lupta de obicei sa-si apere pozitia si sa-si pastreze controlul asupra resurselor. Dat fiind faptul ca departamentele au scopuri si orizonturi de timp diferite, managerii lor pot reactiona diferit la schimbarile propuse de alti manageri. Cand managerii de varf incearca sa reduca costurile, de exemplu, managerii de vanzari vor rezista incercarilor de a scadea cheltuielile cu vanzarile, daca vor crede ca problema cu care se confrunta organizatia a aparut datorita ineficientei managerilor de la productie.

La nivel individual, de asemenea, angajatii sunt rezistenti la schimbare, pentru ca schimbarea inseamna incertitudine si incertitudinea inseamna stress. De exemplu, indivizii pot opune rezistenta introducerii unei noi tehnologii pentru ca sunt nesiguri in privinta abilitatilor lor de a invata sa o foloseasca.

Aceste obstacole incetinesc procesul schimbarii organizational iar managerii trebuie sa identifice aceste obstacole potentiate, pentru a avea in vedere transformarea lor. Unele obstacole pot fi depasite prin imbunatatirea comunicarii astfel incat toti membrii organizatiei sa fie constienti de necesitatea schimbarii si de natura modificarilor ce trebuie facute.

Imputernicirea angajatilor si invitarea lor sa participe la planificarea schimbarii pot contribui la inlaturarea rezistentei prin utilizarea strategiilor de negociere integrativa. De exemplu, scoaterea in evidenta a scopurilor generale ale organizatiei, cum ar fi eficienta si castigarea unui avantaj competitiv, pot determina membrii organizatiei care rezista in fata schimbarii sa realizeze ca schimbarea este in fond in folosul tuturor, pentru ca va contribui la cresterea performantelor organizatiei. Cu cat organizatia este mai mare si mai complexa, cu atat mai complicat este procesul schimbarii.

Implementarea schimbarii

In general, managerii implementeaza, adica initiaza si administreaza schimbarea de sus in jos sau de jos in sus. Schimbarea de sus in jos este implementata repede: managerii de varf identifica nevoia de schimbare, decid ce e de facut si implementeaza rapid schimbarile necesare in organizatie. De exemplu, managerii de varf pot decide sa restructureze si redimensioneze organizatia, apoi le repartizeaza managerilor departamentelor scopuri specifice. In cazul schimbarilor de sus in jos, accentul este pus pe viteza schimbarii si rezolvarea problemelor pe masura ce apar. Schimbarea de jos in sus este de obicei mai lenta. Managerii de varf se consulta cu managerii de mijloc sau cu cei din prima linie in privinta nevoii de schimbare. Apoi, in timp, acesti manageri de la nivelele inferioare lucreaza cu personalul non-managerial pentru a dezvolta un plan de schimbare detaliat. Un avantaj major al schimbarii de jos in sus, este acela ca poate inlatura rezistenta la schimbare datorita faptului ca accentul este pus pe participarea si informarea personalului despre ceea ce se intampla, astfel incertitudinea si rezistenta sunt reduse substantial.

Evaluarea schimbarii

Ultimul pas in procesul schimbarii consta in evaluarea succesului pe care 1-a avut efortul schimbarii. Utilizarea unor marimi, cum ar fi schimbarea cotei de piata, a profitului sau a abilitatii managerilor de a-si atinge scopurile, permite compararea performantelor actuale cu cele din trecut. Managerii pot apela si la compararea performantelor cu cele ale unor organizatii de succes.