voluntariatpentruecologie.files.wordpress.comb) subsistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor...

Programul Operațional „Dezvoltarea Capacității Administrative”.

Managementul Proiectului

Cuprins

I. Rela�ia Proiect - Management de proiect…………………………... 7 � Proiectul – o nou� abordare............................................................... 7 � Rela�ia proiect – surs� de finan�are ................................................. 10

II. Managementul ciclului de proiect (Project Cycle Management) în viziunea european�………………………………………………………… 14

III. Managementul de proiect…………………………………………... 17 � Managementul prin proiecte ........................................................... 17 � Managerul de proiect ...................................................................... 24 � Analiza SWOT - instrument de lucru al managerului de proiect .... 26 � Modernizarea �i reproiectarea managementului organiza�iei centrat� pe proiecte .............................................................................. 29

IV. Concepte cheie în elaborarea unui proiect………………………… 32 � Ini�ierea proiectului. ........................................................................ 33 � Planificarea proiectului. .................................................................. 35 � Execu�ia proiectului ........................................................................ 41 � Monitorizarea �i controlul proiectului ............................................. 42 � Finalizarea proiectului ..................................................................... 44

V. Managementul financiar al proiectelor……………………………. 46

VI. Managementul riscului �i al comunic�rii în proiectele cu finan�are nerambursabil�…………………………………………………………….. 51

� Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului .............................. 51 � Analiza de risc ................................................................................. 52 � Metode de analiz� a riscului ............................................................ 53 � Controlul �i monitorizarea rezultatelor ........................................... 55 � Rolul managerilor de proiect în comunicare ................................... 58

VII. Particularit��i ale proiectelor cu finan�are nerambursabil�……... 62 � Principii utilizate în managementul proiectelor europene ............... 62 � Recomand�ri pentru redactarea unui formular de candidatur� ....... 64

VIII. Managementul dezvolt�rii durabile, al mediului �i al egalit��ii de �anse în proiectele cu finan�are nerambursabil�………………………… 67

� Dezvoltarea durabil� vs. dezvoltarea sustenabil� ............................ 67 � Egalitatea de �anse în concep�ia �i ac�iunea UE .............................. 68 � Managementul ecologic – no�iuni de baz� necesare în managementul de proiect ..................................................................... 70

IX. Bibliografie selectiv�………………………………………………….75

Introducere Asocia�ia pentru Implementarea Democra�iei este o organiza�ie

neguvernamental� �i non-profit al c�rei scop principal este acela de a contribui la consolidarea democra�iei din România prin promovarea valorilor democratice, consolidarea institu�iilor democra�iei �i sprijinirea dezvolt�rii unei noi genera�ii de lideri.

Motto-ul AID este „RESPONSABILITATE ÎN DEMOCRA�IE”,

responsabilizarea individului fa�� de societate �i a statului fa�� de cet��ean reprezentând baza ideologiei AID în programele �i activit��ile desf��urate. Activit��ile organiza�iei vizeaz�: reforma administra�iei publice �i promovarea integrit��ii în sectorul public, a transparen�ei institu�iilor publice, a responsabilit��ii sociale (CSR/SR), educa�ia �i dezvoltarea liderilor.

Programele �i activit��ile desf��urate de organiza�ia noastr� pornesc de la

fundamentele democra�iei, nevoile cet��enilor, �i se axeaz� pe rezolvarea unor probleme de sistem, precum: responsabilizarea institu�iilor publice, sus�inerea particip�rii factorilor cointeresa�i în procesele de luare a deciziilor, promovarea integrit��ii, a responsabilit��ii sociale �i a valorilor democratice.

Activit��ile AID sunt fundamentate pe principiile de necesitate, eficien�� i

sustenabilitate. Acestea vizeaz� 4 sectoare principale de reform� �i dezvoltare pentru România:

s Reforma institu�ional�

s Integritate Public�

s Responsabilitate Social�

s Educa�ie �i Dezvoltarea Liderilor

Activitatea organiza�iei a fost, de-a lungul timpului, pozitiv men�ionat�

�i în rapoartele Comisiei Europene c�tre Parlamentul European �i Consiliu privind progresele realizate de România în cadrul Mecanismului de Cooperare �i Verificare.

Acest manual a fost elaborat în cadrul proiectului „Dezvoltarea strategic�

organiza�ional� �i cre�terea capacit��ii organiza�iei de a coopera cu administra�ia public�” - cod SMIS 40007, proiect cofina�at din Fondul Social European prin Programul Opera�ional „Dezvoltarea Capacit��ii Administrative”.

Obiectivul general al proiectului este de a contribui la crearea unei

administra�ii publice mai eficiente �i mai eficace în beneficiul societ��ii române�ti.

Rela�ia Proiect - Management de proiect

7

� Proiectul – o nou� abordare

Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale1:

a) subsistemul metodologic;

b) subsistemul decizional;

c) subsistemul informa�ional;

d) subsistemul organizatoric.

Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme

separate, fiecare cu mai multe elemente �irela�ii specifice între ele. a) Subsistemul metodologic Solu�ioneaz� problemele privind modul de conducere prin instrumentul

managerial utilizat în exercitarea proceselor de management �i prin elementele metodologice la care se apeleaz� pentru func�ionarea �i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.

b) Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice �i mecanismelor de

fundamentare �i adaptare ale acestora. Acestea asigur� orientarea dezvolt�rii

1Programul EIPA – Project Cycle Management: A Technical Guide, Maastricht -20-22 nov.2013, Project no.1322802

I. Rela�ia Proiect - Management de proiect


8

de ansamblu a societ��ii �i a subsisteme1or sale precum �i suportul ac�iunilor ini�iate pentru realizarea obiectivelor.

c) Subsistemul informa�ional Asigur� materialul informa�ional necesar fundament�rii �i adopt�rii de

decizii �i ini�ieri deac�iuni pentru opera�ionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informa�ional contribuie decisiv la îmbog��irea �i împrosp�tarea continu� a bazei de date �i informa�ii existent� la nivelul organiza�iei.

d) Subsistemul organizatoric Constituie suportul func�ion�rii celorlalte subsisteme manageriale.

Cuprinde organizarea formal�, dat� de acte normative, reglement�ri cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare �i func�ionare, fi�e de post etc. �i organizarea informa�ional�, reg�sit� în constituirea �i func�ionarea grupurilor de lucru �i a rela�iilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale organiza�iei în cadrul unor anumite proiecte.

Managementul proiectelor const� în aplicarea cuno�tin�elor,

capabilit��ilor, instrumentelor �i tehnicilor specifice pentru activit��ile unui proiect, care au obiective, scopuri �i cerin�e definite, referitoare la timp, costuri, calitate �i parametri de performan��, activit��i considerate ca importante �i adecvate pentru finan�are. Timpul, costul, calitatea �i performan�ele sunt constrângeri pentru proiect.

Dic�ionarul Webster's Online ofer� urm�toarea defini�ie: "Managementul proiectelor este ansamblul de activit��i referitoare la

atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea �i sus�inerea desf��ur�rii activit��ilor cuprinse în proiect."

Dic�ionarul Project Management Basics Glossary formuleaz� oampl�

defini�ie care înglobeaz� con�inutul esen�ial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect care necesit� aplicarea

planific�rii, construirea echipei, comunicarea, controlul, luarea deciziilor �i competen�e de finalizare a proiectului, principii, instrumente �i tehnici."

Standardul român SR 13465:2007: "Managementul proiectelor

reprezint� planificarea, organizarea, monitorizarea �i controlul tuturor aspectelor proiectului, precum �i managementul �i leadership-ul tuturor celor implica�i pentru a realiza în siguran�� obiectivele proiectului în cadrul


9

criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare �i performan�e/calitate."

Prin urmare, un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru

crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate. Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului

implic� s� se efectueze ceva unic, în sensul c� rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care apar�ine, produsele/serviciile nu reprezint� o "repetare"

A�adar, managementul oric�rui proiect include un set de principii,

practici �i tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului �i a controla termenele, costurile �i riscurile în scopul producerii rezultatului dorit.

„Proiect" a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale

vocabularului de afaceri în general �i ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se întâmpl� deoarece ne confrunt�m cu o explozie real� de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendin�a exist� - poate chiar mai pregnant - �i la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur� sau la scar� mai redus� reprezint� modalitatea prin care organiza�iile supravie�uiesc în mediul economic actual.

Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate �i de

complexe, încât s-a creat �i o anumit� team� în jurul lor, un tip de percep�ie potrivit c�reia derularea unui proiect reprezint� o performan�� aproape ie�it� din comun, care poate fi realizat� doar de un num�r restrâns de „ini�ia�i". Ca �i în cazul altor domenii, tehnicile �i competen�ele asociate managementului proiectului trebuie privite mai degrab� ca un (nou) mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a ac�iona2.

Flexibilitatea �i adaptabilitatea care caracterizeaz� tipul de organiza�ie

centrat� pe proiecte permit acesteia permanenta regrupare �i reorganizare a resurselor umane �i informa�ionale. Proiectele reprezint� modalitatea prin care

2E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.


10

organiza�iile se adapteaz� contextelor în schimbare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar organiza�iile devin fluide �i graviteaz� în jurul lor3.

Organiza�ia centrat� pe proiecte nu mai este compus� din departamente

care lucreaz� fiecare pe diferite segmente ale unui proiect �i care genereaz� în acest fel mult� birocra�ie. Proiectul este, de ast� dat�, cel care impune structurarea pe departamente: departamentul proiectului 1, departamentul proiectului 2, etc.

Structurarea activit��ii pe proiecte genereaz� unele avantaje

fundamentale cum ar fi: - unitatea viziunii, a abord�rilor �i a metodologiilor aplicate în întreaga

organiza�ie; - proiectele se deruleaz� potrivit unor proceduri standardizate

standardizare care se extinde �i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare aevolu�iei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare �i finale;

- activitatea de management de proiect profesionalism; - metodele de atenuare a riscurilor sunt la rândul lor u�or de gestionat; - fiecare proiect derulat câ�tig� vizibilitate în ansamblul organiza�iei iar

în acest fel, profitabilitatea/notorietatea proiectelor pe care le deruleaz� organiza�ia cre�te.

� Rela�ia proiect – surs� de finan�are

Tipuri de finan��ri. În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferen�iat� în func�ie de domeniul în care se deruleaz�:

s proiecte interne - la nivelul organiza�iilor, în special a celor din domenii ca infrastructur�, telecomunica�ii, construc�ii, informatic�, show-business;

s proiecte cu finan�atori externi - în cadrul programelor de finan�are (nerambursabil�, par�ial nerambursabil� sau rambursabil�), de exemplu la

3 Abbe Mowshowitz, „The Switching Principie in Virtual Organization", Organizational Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000.


11

nivelul IMM-urilor, organiza�iilor non-profit, în domenii ca educa�ie, s�n�tate, protec�ia mediului etc.

Finan�area nerambursabil� care se poate compune din subven�ii

guvernamentale, programe de finan�are nerambursabil� publice sau/�i private, prezint� um�toarele avantaje:

s finan�area unor activit��i f�r� consum de resurse proprii sau credite;

s men�inerea independen�ei �i autonomiei financiare a organiza�iei.

De asemenea, aceasta prezint� �i dezavantaje:

s acces dificil (fondurile se acord� periodic, de regul� pe baza unor licita�ii);

s control strict al modului de utilizare a fondurilor de c�tre finan�atori, inclusiv prin colaborare cu alte institu�ii de specialitate cum ar fi, f�r� a se limita la, Curtea de Conturi.

Domenii spre care se îndreapt� finan��rile: a) Probleme sociale �i dezvoltare regional�. Societatea româneasc� se

afl� în plin proces de schimbare social�, de modificare a structurilor sociale �i economice, cât �i a mentalit��ilor, reprezent�rilor colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament. În cadrul acestui proces se manifest� dou� direc�ii opuse: pe de o parte, tendin�a de afiliere la modelul vestic, iar pe de alt� parte încremenirea în modelele de gândire vechi. Aceea�i situa�ie se reg�se�te �i în cadrul structurilor institu�ionale.

O problem� special� o reprezint� gradul diferit de dezvoltare a unor

regiuni; în cadrul restructur�rii economice unele zone au fost considerate defavorizate �i, prin urmare, c�tre ele au fost direc�ionate programe specifice.

În mod tradi�ional, sectoarele spre care se îndreapt� finan��rile nerambursabile sunt cele care se ocup� de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri sc�zute, bolnavii, copii orfani, �omerii, diferite etnii, b�trânii, femeile. Ca urmare, s�n�tatea, asisten�a social�, înv��mântul primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice.

Un alt domeniu spre care se îndreapt� fondurile nerambursabile, �i, în

special, credit�rile în condi�ii avantajoase, îl reprezint� cel al sectoarelor


12

economice care sunt considerate cu poten�ial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în special prin dezvoltarea întreprinderilor mici �i mijlocii. Aceast� direc�ie este strâns legat� de cea anterioar�, de vreme ce creeaz� noi locuri de munc�, cu efecte sociale evidente.

În sfâr�it, un alt domeniu general îl reprezint� cel al ridic�rii calit��ii

vie�ii: protejarea mediului ambiant, infrastructura, informa�iile. Ele se pot îndrepta cu prioritate spre anumite zone mai pu�in dezvoltate.

Pentru România, în afara acestor domenii generale (care primesc

finan��ri nerambursabile în majoritatea ��rilor) exist� �i unele specifice: sprijinirea privatiz�rii, democratizarea institu�iilor statului �i integrarea mai profund� în cadrul structurile europene.

b) Organiza�ii neguvernamentale. Ca manifestare a nevoii de g�sire a

unor noi modalit��i pentru atingerea obiectivelor sociale au ap�rut organiza�iile neguvernamentale. Ele sunt modalit��i de organizare a societ��ii civile, ap�rute ca alternativ� la structurile statului, datorit� sesiz�rii tendin�ei de ineficien�� a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri ce realizeaz� adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale popula�iei.

Ele au impus un anumit stil de lucru cum ar fi licita�ia de proiecte,

model de lucru extrem de eficient, �i care s-a extins �i în cadrul structurilor guvernamentale.

Întotdeauna trebuie s� existe o leg�tur� între strategia de dezvoltare a

organiza�iei �i obiectivele diverselor proiecte pe care le deruleaz�. Proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor", pentru c� „a�a este moda", pentru a câ�tiga ni�te bani, sau pentru c� exist� fonduri europene (avem în vedere cazul concret al României).

Proiectul se armonizeaz� cu strategia de dezvoltare a organiza�iei, ceea

ce înseamn� c� stabilirea ideii �i a obiectivului de proiect trebuie s� precead� c�utarea/identificarea sursei de finan�are.

De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, managementul unei

organiza�ii afl� de existen�a unei surse de finan�are, de lansarea unui nou program �i atunci se gândesc la un proiect care s� se potriveasc�, m�car în linii mari, obiectivelor respectivei surse de finan�are, impunând angaja�ilor s� creeze �i s� promoveze o cerere de finan�are în acest sens. În acest caz,


13

obiectivele proiectului nu sunt concepute în func�ie de necesit��ile de dezvoltare ale organiza�iei, ci organiza�ia respectiv� încearc� s� î�i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s� coincid� cu cele ale agen�iei finan�atoare. Toate acestea sub formularea unor sloganuri de organiza�ie inovatoare, dinamic�, flexibil� deschis� la nou. Deschiderea la nou �i caracterul inovator trebuie avute în vedere pentru domeniile de activitate unde organiza�ia are deja rezultate.

Ordinea generatoare de performan�� în managementul proiectelor este:

obiective strategice - surs� de finan�are ale c�rei obiective coincid cu cele ale organiza�iei. În acest fel, unitatea de m�sur� a performan�ei este capacitatea organiza�iei de a stabili o leg�tur� durabil� între proiectele pe care le deruleaz� �i obiectivele sale opera�ionale �i strategice.

De abia atunci fluxurile manageriale, ale activit��ii de zi cu zi precum �i

cele financiare ale organiza�iei se vor desf��ura normal �i nu cum se întâmpl� ân situa�iile invocate când organiza�ia percepe proiectul ca pe o corvoad� �i o etern� surs� de blocaje ale activit��ii.

Managementul ciclului de proiect (Project Cycle Management) în viziunea european�

14

În viziunea Comisiei Europene acest ciclu eviden�iaz� trei principii

fundamentale: 1. Criteriile �i procedurile de luare a deciziilor sunt definite la fiecare

etap� (inclusiv prin îndeplinirea principalelor condi�ii de informare �i criteriile de evaluare a calit��ii);

2. Fazele din interiorul ciclului de management de proiect sunt progresive - fiecare faz� ar trebui s� fie complet� pentru ca urm�toarea s� fie abordat� cu succes

3. Noile programe �i proiecte identificate se extrag din rezultatele monitoriz�rii �i evalu�rii celor anterioare, ca parte dintr-un proces structurat de feedback-ul �i înv��are institu�ional�.

În practic�, durata �i importan�a fiec�rei etape a ciclului de management

de proiect va varia pentru diferite proiecte, în func�ie de dimensiunile �i de domeniul lor de aplicare, precum �i de modalit��ile specifice în care acestea sunt stabilite. De exemplu, un proiect de inginerie complex poate dura mul�i ani pentru a trece de scrierea proiectului pân� la faza de implementare, în timp ce un proiect ce ofer� asisten�� de urgen�� într-un post-conflict poate dura doar câteva s�pt�mâni sau luni pentru a începe opera�iunile de pe teren.

Cu toate acestea, numai asigurându-ne c� sunt angajate pentru proiectul

identificat �i formulat, timpul �i resursele adecvate putem considera c� se contureaz� efficient �i este pus în aplicare un proiect relevant �i fezabil.

4 Comisia European�, Metode de livrare a ajutorului comunitar, vol.1: linii directoare privind ciclul managementului de proiect, Brussels martie 2004

II. Managementul ciclului de proiect4 (Project

Cycle Management) în viziunea european�


15

Principiile PCM �i Abordarea Cadrul-Logic Managementul ciclului de proiect este un termen folosit pentru a

descrie activit��ile de gestionare �i de luare a deciziilor. Procedurile folosite pe durata ciclului de via�� al unui proiect (inclusiv sarcinile cheie, roluri �i responsabilit��i, sau op�iunile de decizie).

PCM ne ajut� s� ne asigur�m c�:

s proiectele sus�in politica general� �i obiectivele CE �i ale partenerilor de dezvoltare;

s proiectele sunt relevante pentru o strategie care a fost agreeat� între CE �i partenerii de dezvoltare, precum �i fa�� de problemele reale ale grupurilor �int�/beneficiarilor;

s proiectele sunt fezabile, ceea ce înseamn� c� obiectivele pot fi realizate în mod realist în cadrul constrângerilor specifice mediului de operare �i a capacit��ilor agen�ilor de implementare; �i

s beneficiile generate de proiecte sunt susceptibile de a fi durabile.

Pentru a sprijini realizarea acestor obiective, PCM5:

s necesit� participarea activ� a p�r�ilor cheie interesate �i are ca scop promovarea responsabilit��ii locale;

s folose�te Abordarea Cadrului Logic (precum alte instrumente), pentru a sus�ine un num�r de evaluari/analize cheie (inclusiv analiza stakeholders-ilor, analiza arborelui problemelor, analiza de obiective �i strategii, etc);

s include criterii cheie de evaluare a calit��ii în fiecare etap� a ciclului de proiect;

s necesit� producerea de bun� calitate a documentelor cheie în fiecare faz� a implement�rii, pentru a sprijini informarea de calitate a deciden�ilor.

Abordarea Cadrului-Logic este un instrument analitic de management

care este acum folosit (într-o form� sau un alta) de cele mai multe agen�ii, ONG-uri interna�ionale �i de multe parteneriate guvernamentale. Într-adev�r, CE impune, în general, dezvoltarea unui Matrice Cadru-Logic, ca parte a

5 Comisia European�, Metode de livrare a ajutorului comunitar, vol.1: linii directoare privind ciclul managementului de proiect, Brussels martie 2004 , pag. 17


16

procedurilor de formulare a unor solicit�ri privind proiectele de asisten�� extern�. Prin urmare, aceast� orientare pune accent pe punerea în aplicare a abord�rii cadru logic la diferitele etape ale ciclului de management de proiect, în toate proiectele care au o component european� a finan��rii, indifferent de domeniul sau linia de finan�are abordat�.

Abordarea Cadrului-Logic este un instrument foarte eficient de gestionare analitic�, atunci când aplicantul la fina�are a în�eles acest mechanism �i îl aplic� inteligent. Cu toate acestea, ea nu este un substitut pentru experien�� i ra�ionamentul profesional �i trebuie, de asemenea, s� fie completat� prin aplicarea altor instrumente specifice (cum ar fi Analiza economic� �i financiar� �i de mediu, Analiza de evaluare a impactului, etc) �i prin aplicarea de tehnici de lucru care promoveaz� eficient participarea p�r�ilor interesate la atingerea obiectivelor proiectului.

Instrumentele de management al ciclului de proiect utilizate de UE în

rela�ie cu cei care solicit asisten�� extern� includ6: 1. Criteriile de evaluare a calit��ii. Criteriile �i standardele ofer� o list�

de probleme-cheie care ar trebui s� fie evaluate în aceast� etap� a PCM , concentrându-se pe relevan�a �i fezabilitatea probabil� a ideii de proiect propuse.

2. Abordarea cadru-logic, adic� analiza p�r�ilor interesate, analiza preliminar� a problemelor, stabilirea obiectivelor �i analiza strategic�. Liniile directoare pentru zonele defavorizate de exemplu ofer� o descriere a modului în care acestea pot fi aplicate.

3. Evaluarea capacit��ii institu�ionale. Acest instrument este oferit pentru a eviden�ia întreb�rile-cheie care trebuie s� fie adresate �i au un r�spuns în întreprindere; o evaluare a capacit��ii institu�ionale.

4. Promovarea abord�rilor participative �i utilizarea abilit��ilor de comunicare. Acest lucru ofer� idei �i orient�ri privind promovarea particip�rii tuturor membrilor organiza�iei în timpul implement�rii ciclului de management de proiect.

5. Preg�tirea de termenii de referin��. Orient�rile sunt furnizate privind structura �i con�inutul TOR-urilor în fiecare etap� principal� a ciclului de proiect.

6. Identificarea corect� a programului de ac�iune �i a formatelor fi�elor de proiect.

7. Analiza economic� �i financiar�.

6 Comisia European�, Metode de livrare a ajutorului comunitar, vol.1: linii directoare privind ciclul managementului de proiect, Brussels martie 2004 , pag. 29

Managementul de proiect

17

� Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte se define�te ca un sistem de management cu o durat� de ac�iune limitat�, cel mai adesea câ�iva ani, conceput în vederea solu�ion�rii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inova�ional, care implic� aportul unei largi game de diver�i speciali�ti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleia�i structuri organizatorice, integra�i temporar într-o re�ea organizatoric� autonom�, paralel� cu structura organizatoric� formal�7.

Proiecte de succes conduc la organiza�ii de succes structurate pe

proiecte cu un management prin proiecte adecvat.

Variante organizatorice de management prin proiecte Variantele organizatorice cu care lucreaz� managementul prin proiect

depind de a serie de parametri, dup� cum urmeaz�:

s amploarea proiectului;

s noutatea proiectului;

s perioada de realizare a proiectului;

s num�rul �i poten�ialul personalului societ��ii sau structurii organizatorice;

7Alina Bârg�oanu – Managementul proiectelor, curs, Universitatea virtual�, SNSPA, 2008

III. Managementul de proiect


18

s distribu�ia speciali�tilor în subdiviziunile organizatorice;

s caracteristicile climatului de munc�;

s personalitatea managerului de proiect.

Reflectarea multiplei condi�ion�ri a organiz�rii managementului prin

proiecte a reprezint� variatele modalit��i organizatorice adaptabile. În func�ie de caracteristicile organiza�ionale principale, acestea se pot diviza în trei variante organizatorice:

s managementul prin proiecte cu responsabilitate individual�;

s managementul prin proiecte cu stat major;

s managementul prin proiecte cu structur� mixt�.

Oricare din aceste variante organizatorice implic� existen�a �i

func�ionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric� formal� a societ��ii respective, situa�ie ce d� consisten�� organiz�rii de tip matriceal. Aceast� structur� organizatoric� paralel� are o durat� de via�a limitat�, ce coincide cu perioada solicitat� de realizare a proiectului.

a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual� Managementul pe baz� de proiecte cu responsabilitate individual� se

caracterizeaz� prin atribuirea întregii responsabilit��i pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur� întreaga munc� de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin� pe responsabilii desemna�i pentru efectuarea ac�iunilor implicate în compartimentele organiza�iei.

Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint�

avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul �i folosirea experien�ei lucr�torilor �i speciali�tilor organiza�iei.

Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate

individual� are �i dezavantaje majore. Personalul pus la dispozi�ie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunz�toare, cunoscut� fiind tendin�a ca persoanele de conducere s� se dispenseze cu prioritate de cadrele mai pu�in preg�tite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj


19

const� în nedegrevarea corespunz�toare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde �i probabilitatea apreciabil� a neglij�rii execut�rii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit într-o propor�ie mai redus�, de obicei când exist� un personal foarte bun în întreprindere, care a mai participat �i la realizarea altor proiecte.

b. Management prin proiecte cu stat major În cazul acestei modalit��i organizatorice, dirijarea ansamblului

ac�iunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat� de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocup� în exclusivitate de aceast� problem�, denumit colectiv de decizie-conducere. De re�inut c� membrii colectivului efectueaz� cel pu�in o parte apreciabil� din ac�iunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte ac�iuni se apeleaz� la ajutorul speciali�tilor din compartimentele organiza�iei, desemna�i în prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor ob�inute depinde într-o m�sur� apreciabil� de competen�a colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte.

Ideal este ca în colectiv s� fie atrase cadre atât din organiza�ie, cat �i din afara ei. Speciali�tii din structura organizatoric� cunosc mai bine problemele �i poten�ialul organiza�iei, îns� este posibil s� fie mai subiectivi în munca depus�, mai dispu�i pentru latura de rutin� a activit��i �i mai pu�in pentru latura inova�ional�. Speciali�tii din afara organiza�iei prezint� avantajele unei abord�ri obiective, posed�rii altor experien�e, sensibilit��ii sporite pentru inova�ie, dat fiind noul context în care ac�ioneaz�.

c. Management prin proiecte cu structur� mixt� Aceast� variant� organizatoric� const� în existen�a conduc�torului de

proiect �i a colectivului de proiect, precum �i într-o re�ea organizatoric� specific�.

Reprezint� o îmbinare a procedentelor tipuri de management prin

proiecte, cumulând într-o anumit� m�sur� atât avantajele, cât �i dezavantajele acestora. La fel ca �i precedenta modalitate organizatoric�, managementul prin proiecte cu structur� mixt� este utilizat cu a frecven�� ridicat�.


20

Pentru a realiza structura organizatoric� a managementului prin proiecte se recomand� urm�toarele:

s colectivul de proiect conlucreaz� cu speciali�tii din compartimentele func�ionale �i opera�ionale ale organiza�iei;

s conduc�torul de proiect conlucreaz� cu conduc�torii compartimentelor func�ionale �i opera�ionale c�rora le sunt subordona�i nemijlocit speciali�tii implica�i în realizarea proiectului;

s definirea general� a proiectului, ceea ce include în principal, precizarea obiectivelor urm�rite, stabilirea amplorii proiectului �i subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, eviden�ierea zonelar delicate unde trebuie ac�ionat cu pruden�� i formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;

s definirea organizatoric� a proiectului, ce se refer� la stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competen�ei �i responsabilit��i pentru managerul proiectului �i componen�ii echipei de proiet, stabilirea m�rimii �i competen�ei statului major ele;

s desemnarea managerului proiectului, a responsabilit��ilor subcolectivelor componente �i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;

s preg�tirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem �i a avantajelor sale tuturor componen�ilor compartimentelor implicate; o aten�ie major� se acord� discut�rii cu �efii subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului �i de necesitatea realiz�rii lui;

s implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prev�zute �i exercitarea sarcinilor, competen�elor �i responsabilit��ilor participan�ilor la proiect;

s stabilirea modalit��iior de control ce urmeaz� a fi utilizate pe parcursul realiz�rii proiectului diferen�iat, pentru verificarea timpilor de execu�ie, a cheltuielilor �i a rezultatelor par�iale �i finale.

Schematic, toate proiectele au de obicei trei etape majore: 1) concep�ia planului proiectului;

2) desf��urarea �i managementul proiectului;


21

3) finalizarea proiectului.

Cu cât aceste trei etape sunt de succes, cu atât cre�te �ansa ca proiectul

s� fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desf��urarea acestuia de

o asemenea manier� încât s� men�in�, în orice moment, echilibrul dintre exigen�ele (specifica�iile), de regul� contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget �i termen de realizare �inând cont de resurse, de performan�ele cu tehnologia necesar� în cadrul unor rela�ii foarte bune cu beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului înseamn� realizarea unui produs/serviciu performant, în condi�ii de eficien�� (costuri reduse), care s� fie oferit beneficiarilor în cât mai scurt timp (termen scurt de r�spuns).

Apropierea de unul dintre poli conduce la îndep�rtarea obligatorie

de ceilal�i, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode �i tehnici care permit managerului s� îndeplineasc� misiunea realiz�rii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan� a celor trei condi�ii. S�ge�ile de pe fiecare ax� indic� sensul de ac�iune a m�surilor de îmbun�t��ire a gestiunii proiectului.


22

Termenul reprezint� perioada de timp necesar� pentru realizarea proiectului, reflectat în programarea proiectului. Programarea �i, respectiv, urm�rirea proiectului sunt date de perioada de timp �i de succesiunea activit��ilor în cadrul proiectului (grafic GANTT), dependen�a activit��ilor (grafic PERT), informa�ii privind orientarea c�tre termen a proiectului.

Bugetul reprezint� costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a

planific�rii de baz� a proiectului, luând în considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru îndeplinirea activit��ilor proiectului �i, respectiv, a întregului proiect.

Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste

reprezentând obiectivele �i activit��ile proiectului, cat �i cantitatea de munc� necesar� pentru îndeplinirea lor.

Cantitatea de munc� este m�surat� de obicei pentru resurse umane în

om/or� necesar pentru îndeplinirea uneia sau a mai multor activit��i. Pentru resurse fizice se consider� c� num�rul de ore atribuite resursei respective pentru îndeplinirea uneia sau a mai multor activit��i. Cantitatea de munc� atribuit� unei resurse difer� de durata unei activit��i.

Rela�ia dintre cele trei elemente este diferit� pentru fiecare proiect �i

determin� tipul de probleme �i solu�iile care trebuie luate în considerare la realizarea proiectului.

�tiind care sunt elementele de restric�ie sau elementele flexibile ale

proiectului, devine mai u�oar� planificarea �i conducerea proiectului. Dificult��ile întâlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste

dificult��i antreneaz�, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calit��ii.

Sistemul de management pe baz� de proiecte prezint� multiple

avantaje, în special raportate la problemele cu un tot mai pronun�at caracter complex �i inova�ional cu care organiza�iile contemporane se confrunt�.

Experien�a a demonstrat c� managementul pe baz� de proiecte

reprezint� cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abord�rilor de management de tip clasic. Nu


23

întâmpl�tor, acest sistem a fost conceput �i utilizat pentru prima oar� de NASA în realizarea rachetei spa�iale pentru misiunea APOLO.

Se pun în eviden�� urm�toarele avantaje: s posibilitatea rezolv�rii unor probleme complexe, în intervale de timp

mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic� �i cu rezultate superioare;

s promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimb�rii �i eficien�ei organiza�ionale;

s facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, �tiin�ifice, manageriale) între componen�ii echipei de proiect �i între ace�tia �i ceilal�i speciali�ti ai organiza�iei respective �i altor organiza�ii;

s crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioni�ti.

Managementul prin proiecte reprezint� un cadru dintre cele mai

practice pentru descoperirea �i formarea de manageri dinamici, competen�i �i adaptabili cerin�elor unei pie�e concuren�iale dinamice �i globalizate.

Dezavantajele utiliz�rii managementului prin proiecte Se pun în evident� urm�toarele:

s dificultatea selec�iei managerilor de proiect buni �i a convingerii lor s�-�i asume riscurile impuse de proiect, cât �i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;

s apari�ia �i manifestarea unor duble subordon�ri ale speciali�tilor implica�i în realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit� a organiz�rii de tip matriceal;

s apari�ia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;

s apari�ia de situa�ii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului �i componen�ii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situa�ii conflictuale se manifest� în legatur� cu calitatea speciali�tilor �i a informa�iilor puse la dispozi�ia colectivului de proiect.


24

� Managerul de proiect

Managerul se define�te ca persoana care, în virtutea sarcinilor, responsabilit��ilor, competen�elor atribuite postului ocupat, exercit� procese de management, adopt� decizii �i ini�iaz� ac�iuni ce influen�eaz� comportamentul decizional �i ac�iona1 al altor persoane ce fac parte din echipa de implementare sau parteneri, cu scopul cre�terii eficien�ei structurii din care face parte.

Competen�ele managerului proiect18 se coreleaz� cu func�iile ce

ilustreaz� întregul proces de management de proiect, respectiv: autorizarea �i delegarea; stabilirea echipei proiectului; identificarea factorilor interesa�i în proiect; stabilirea planului proiectului; stabilirea sarcinilor de realizat; elaborarea structurii proiectului, pe activit��i; stabilirea rolurilor �i responsabilit��ilor în cadrul echipei de proiect; elaborarea unui plan de lucru pentru fiecare sarcin� de realizat; alc�tuirea graficului de derularea a proiectului, stabilirea resurselor necesare, a costurilor �i identificarea �i înregistrarea riscurilor; contractarea serviciilor, bunurilor �i/ sau lucr�rilor necesare în desf��urarea proiectului; comunicarea planului proiectului �i ob�inerea aprob�rii din partea factorilor interesa�i; preg�tirea unui buget pentru finan�area proiectului; asigurarea de rezerve �i eliberarea de fonduri; preg�tirea lucr�rilor pentru începere, întrerupere, sau continuare; monitorizarea progresului proiectului; analizarea �i comunicarea rezultatelor; negocierea schimb�rilor, indiferent de sursa acestora; modificarea planurilor (atât fizic, cât �i financiar).

Dac�, uneori, pot ap�rea diferen�e fat� de cele men�ionate, ele reflect�

faptul c� managementul de proiect este o activitate de echip�, ce include ac�iuni de strategie, opera�ionale �i de specialitate, care nu pot fi urm�rite integral de managerul de proiect individual, conform nivelului precizat de prezentul standard ocupa�ional.

8 Manager de proiect – Standard ocupa�ional, cod COR: 241919, pagina 3-4. Standardul a fost elaborat în cadrul programului Phare/2004/016-772.04.02.803- Managerul de proiect – principalul factor de absorb�ie eficient� a fondurilor comunitare.


25

Calit��ile �i atribu�iile managerului de proiect sunt urm�toarele:

1. Previziunea unei structuri de proiect;

2. Calitatea realist� �i pragmatic� a previziunilor;

3. Atitudinea netimorat� în fa�a riscuri1or �i a erorilor;

4. Capacitatea de a asculta înainte de a trece la ac�iune;

5. Disponibilitatea �i adaptabilitatea pentru nou;

6. Atitudinea de a trezi interesul �i entuziasmul partenerilor/subalternilor/echipei;

7. Determin� asumarea de responsabilit��i de c�tre parteneri/subalterni/echip� încât ace�tia s� fie convin�i de importan�a rezolv�rii sarcinilor ce le revin;

8. Recunoa�terea performan�elor consor�iului/proiectului cât �i a concuren�ei;

9. Dovede�te stim� partenerilor/subalternilor;

10. Alocarea de timp raporturilor umane cu în�e1egerea sentimentelor partenerilor/subalternilor;

11. Activitatea cu eficien�� i pragmatism în cadrul unei echipe cu distribu�ia corespunz�toare a sarcinilor pentru fiecare partener/subaltern;

12. Informeaz� structura anten� �i extern� a proiectului de activit��ile desf��urate în cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual�.


26

� Analiza SWOT - instrument de lucru al managerului de proiect

Analiza SWOT ofera o radiografie a organiza�iei la un moment dat. Astfel, analiza SWOT constituie cea mai important� tehnic� managerial� utilizat� pentru în�elegerea pozi�iei strategice a unei organiza�ii pentru c�:

s ofer� un tablou cuprinz�tor ce arat� valorile interne �i punctele critice interne ale organiza�iei (valori �i puncte critice care sunt definite în raport cu obiectivele pe care trebuie s� le ating� organiza�ia, precum �i anvergura lor);

s ajut� managementul s� identifice for�ele externe care influen�eaz�, pozitiv sau negativ, succesul organiza�iei c�tre atingerea obiectivului propus prin proiect;

s ajut� managementul s� ob�in� un r�spuns la întrebarea: “Putem s� mergem pe calea aceasta pentru atingerea obiectivului proiectului?”;

Rolul Managerului

de proiect

Organizeaz� activitatea

Informeaz� Aplaneaz� conflicte

Motiveaz� subaltenii

Disemineaz� cuno�tin�e �i

expertiz�

Dezvolt� rela�ii interne �i externe

Realizeaz� activit��i de proiect


27

s ajut� s� se eviden�ieze rapid punctele forte �i punctele de slabiciune ale organiza�iei;

s ajut� la cunoa�terea �i în�elegerea contextului larg în care func�ioneaz organiza�ia.

Denumirea provine din limba engleza �i este un acronim cu urm�toarea

semnifica�ie: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunit��i), Threats (amenin��ri).

Punctele tari �i punctele slabe sunt elemente din interiorul organiza�iei

asupra c�rora de regul� managerul de proiect are un control direct, în timp ce oportunit��ile �i amenin��rile vin din mediul exterior �i pot influen�a pozitiv sau negativ, în func�ie de cât de dinamic� este organiza�ie �i de cât de preg�tit �i înspirat este managementul acesteia la momentul lu�rii deciziei.

Acest instrument ajut� la construirea unei imagini de ansamblu asupra

proiectului astfel încât s� poat� fi valorificate punctele tari �i oportunit��ile pe de o parte iar, pe de alt� parte s� fie reduse sau chiar îndep�rtate punctele slabe �i amenin��rile.

Prin analizarea acestor caracteristici ale activit��ilor de implementat se

va obtine o imagine cât mai clar� asupra stadiului curent al organiza�iei �i al proiectului �i se vor identifica etapele r�mase de parcurs pentru a asigura performan�a proiectului. În plus, analiza ajut� la cunoa�terea �i în�elegerea contextului larg în care func�ioneaz� organiza�ia.

Exemple de întreb�ri la care ar trebui s� r�spund� analiza SWOT:

S – Puncte tari W – Puncte slabe

Ce aptitudini specifice are for�a de munc� afectat� proiectului? De ce resurse financiare dispunem? Ce tehnologii folosim în implementare? Care este gradul de optimizare al proceselor interne?

Ce fel de instruire le lipse�te angaja�ilor no�tri? Care este nivelul de ata�ament �i implicare al angaja�ilor no�tri? Care e pozi�ia noastr� financiar�?


28

O – Oportunit��i T – Amenin��ri

Ce schimb�ri ale mediului extern putem exploata? La ce tehnologie nou� am putea avea acces? Cum s-a modificat comportamentul poten�ialilor beneficiari? Ce reglement�ri juridice noi putem exploata?

Ce legisla�ie nou� ne-ar putea afecta negativ? Ce schimb�ri sociale ar putea fi o amenin�are pentru noi?

Rolul analizei SWOT este acela de a ajuta la:

� consolidarea punctelor tari; � îmbun�t��irea acelor aspecte care reprezint� puncte slabe; � exploatarea oportunit��ilor din mediu; � evitarea amenin��rilor care pot pune în pericol rezultatele

proiectului. Interpretarea analizei SWOT. Dup� ce au fost ob�inute datele din

analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu privire la ce este de f�cut. Pentru aceasta se pot urm�ri pa�ii de mai jos:

1. Stabilirea coresponden�elor. Se deseneaz� un nou tabel cu formatul

de mai jos, �i se afi�eaz� lâng� foaia cu datele analizei SWOT. Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportunit��i(O) I (S-O) II (W-O)

Amenin��ri(T) III (S-T) IV (W-T)

Dup� acest moment se vor stabili elementele corespondente din cele

patru ferestre SWOT. Un exemplu de coresponden�� S-O poate fi urm�toarea: Punct tare (S): membri cu experien�� în design-ul proiectelor �i scrierea propunerilor de finan�are; Oportunitate (O): num�r mare de programe de finan�are pe tema specific� organiza�iei


29

2. Stabilirea direc�iilor de ac�iune. � cadranul I (intersec�ia punctelor tari cu oportunit��ile). Se va

hot�rî investirea în poten�area puntelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunit��ile;

� cadranul II (intersec�ia punctelor slabe cu oportunit��ile). Se va

analiza dac� oportunit��ile respective sunt suficient de importante pentru a merita s� se investeasc� în transformarea punctelor slabe în puncte tari. Daca da, se va avea în vedere folosirea unui alt punct tare sau de o alt� oportunitate, dup� caz;

� cadranul III (intersec�ia punctelor tari cu amenin��rile). Se va

stabili dac� este realist ca amenin�area s� fie dep��it� prin for�ele echipei de proiect. De obicei se consider� c� este ineficient s� se men�in� ni�te puncte tari atât timp cât mediul nu ofer� nici o oportunitate �i se poate adopta decizia de retragere din zonele respective.

� cadranul IV (intersec�ia punctelor slabe cu amenin��rile). To�i

membrii echipei trebuie s� �tie c� într-o astfel de zon� au o problem� grav� �i urgent�, care poate s� pun� în pericol implementarea proiectului. În astfel de cazuri, se va proceda la suspendarea oric�ror alte consumuri de resurse pân� la identificarea solu�iei de îndep�rtare a pericolelor identificate.

� Modernizarea �i reproiectarea managementului organiza�iei centrat� pe proiecte

Demersul strategic de amploare ce r�spunde unei asemenea necesit��i îl reprezint� reproiectarea managementului organiza�iei.

Astfel, nu exist� organiza�ii eficiente �i ineficiente, ci organiza�ii bine

conduse sau prost conduse, modernizarea managerial� devenind un laitmotiv al demersurilor ini�iate �i derulate la nivel de institu�ie pentru atingerea unor cote înalte de performan��, într-un mediu ambiant complex �i instabil.


30

Elementele care sus�in modernizarea managementului pot fi rezumate la urm�toarele:

a) manifestarea a numeroase disfunc�ionalit��i în activitatea

managementului �i a componentelor sale, rezultate din activit��ile anterioare derul�rii unui proiect

În categoria acestora mai semnificative sunt:

s lipsa unui sistem de obiective la nivel de organiza�ie defalcate pe componente procesuale �i structurale în obiective fundamentale (specifice �i individuale);

s insuficienta delimitare �i dimensionare a unor componente procesuale (func�iuni, activit��i, atribu�ii �i sarcini), extrem de importante în realizarea obiectivelor;

s existen�a unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice �i eficiente, care s� permit� �i s� incite la un comportament ,,agresiv” în sens pozitiv, al organiza�iei fa�� de mediulde lucru, na�ional �i interna�ional;

s insuficienta structurare a autorit��ii pe niveluri ierarhice;

s derularea proceselor decizionale de o manier� predominant empiric�, datorat� adopt�rii deciziilor pe baza experien�ei, intui�iei, talentului managerului, f�r� utilizarea instrumentarului decizional pe care managementul de proiect îl presupune; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;

s caracterul predominant curent al activit��ilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni în care sunt supu�i ace�tia în prezent, f�r� a exista o viziune strategic�, de ansamblu;

s num�rul redus al metodelor �i tehnicilor de management utilizate - respectiv cele specifice managementului de proiect, cum ar fi: �edin�a, delegarea, elemente ale diagnostic�rii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete �i managementul prin proiecte;

s insuficien�a elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea acestor metode �i tehnici manageriale, situa�ie ce alimenteaz� �i amplific� empirisimul în exercitarea proceselor de management.


31

b) multiplicarea influen�elor exercitate de mediul extern, na�ional �i

interna�ional s schimb�ri în structura economic�, politic� �i social� na�ional�;

s cre�terea rolului globaliz�rii economice.

c) multiplicarea �i diversificarea problemelor cu care se confrunt�

organiza�iile care necesit� un management performant, generator de avantaje competitive pe pia��.

s caracteristicile unei pie�e instabile foarte sensibile la varia�iile

economice, politice �i sociale interna�ionale;

s necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia��.

Plecând de la aceste aspecte, rezult� c� modernizarea instrumentarului

managerial, concomitent cu îmbog��irea acestuia cu noi metode în urma implement�rii de proiecte reprezint� un demers pe cât de complex, pe atât de diferit de realizat, în condi�iile actuale, dar absolut necesar pentru organiza�iile care vor s� î�i consolideze pozi�ia în domeniul în care activeaz�, devenind generatoare a unei noi culturi organiza�ionale, aceea a managementului prin proiecte.

Concepte cheie în elaborarea unui proiect

32

Descrierea managementului proiectelor este posibil� prin analiza ciclului de via�� al proiectelor, care se refer� la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale c�ror denumiri �i num�r sunt determinate de necesit��ile realiz�rii scopurilor sau obiectivelor proiectului.

Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie

de faze. Managementul de proiect trebuie s� includ� o analiz� a riscului �i o defini�ie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiec�rui rezultat livrabil (deliverable -în l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip func�ional, manuale, ghiduri, suporturi de curs, etc.

Ciclul de via�� al proiectului este o colec�ie de faze, în general

secven�iale, care ofer� structura �i abordarea proiectului, începând de la conceperea proiectului pân� la terminarea acestuia.

În abordarea tradi�ional�, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a

managementului proiectelor este urm�toarea:

s ini�ierea proiectului;

s planificarea sau dezvoltarea proiectului;

s execu�ia proiectului sau faza de produc�ie;

s monitorizarea �i controlul;

s finalizarea (închiderea) proiectului.

IV. Concepte cheie în elaborarea unui proiect


33

În proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu puncte de decizie (decizii de continuare/abandonare) în care este dezb�tut� �i decis� continuarea sau nu a proiectului.

Exist� �i alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu: Institutul

Na�ional pentru Standarde �i Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and Technology -NIST) care a elaborat un cadru general de management �i proceduri tehnice pentru managementul proiectelor, care con�ine urm�toarele faze majore ale ciclului de via�� al proiectului:

s formularea, planificarea �i propunerea proiectului;

s ini�ierea �i execu�ia proiectului;

s închiderea, tranzi�ia �i/sau terminarea proiectului.

Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate înainte de a ajunge la "închidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare �i/sau monitorizare.

Este de observat c� fazele nu reprezint� pur �i simplu un lan� secven�ial

de pa�i, ci constituie procese interactive. De exemplu, problemele sau schimb�rile care apar în faza de control pot necesita replanificarea sau chiar modific�ri ale obiectivelor �i scopurilor stabilite în faza de ini�iere a proiectului.

� Ini�ierea proiectului.

În faza de ini�iere se autorizeaz� proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect �i se nominalizeaz� competen�ele �i atribu�iile acestuia, sunt formulate obiectivele �i scopurile proiectului. Totodat�, se angajeaz� resursele (materiale �i umane) �i se creeaz� baza de date a proiectului. În faza de ini�iere se elaboreaz� un plan de management al proiectului, care ar trebui s� includ� sau s� se refere �i la planul privind asigurarea calit��ii în implementarea proiectului. În �tiin�a managementului proiectelor, faza de ini�iere mai este denumit� �i definirea proiectului. În timpul acestei faze, solu�ia preferat� este evaluat� �i optimizat�.


34

Odat� cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele p�r�i interesate. Rezultatele unui proiect (project outcome) sunt active tangibile sau intangibile create de proiect �i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme �i produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate �i de procese opera�ionale, schimb�ri organiza�ionale, schimb�ri de resurse umane necesare pentru o func�ionare de succes a organiza�iei sau altele asemenea, care creaz� plus valoare pentru orgnaiza�ie sau pentru clien�ii acesteia.

Obiectivele proiectului reprezint� starea final� sau finalitatea pe care managementul proiectului urm�re�te s� o ating�, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea complet� a proiectului.

Formularea obiectivelor trebuie s� detalieze în genere, urm�toarele informa�ii:

- performan�ele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect dup� finalizarea acestuia;

- data estimat� pentru terminarea proiectului �i datele planificate pentru începutul �i sfâr�itul fiec�rei activit��i;

- costurile proiectului (bugetul);

- criterii de acceptare.

Criteriile de acceptare a proiectului reprezint� formul�ri ale modului în care cei care recep�ioneaz� rezultatele proiectului vor c�dea de acord cu managerul proiectului c� documentele proiectului, lucr�rile sau serviciile livrate sunt complete �i acceptabile.

Definirea scopurilor proiectului se realizeaz� prin descrierea con�inutului lucr�rilor (activit��ilor) care trebuie efectuate �i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici �i func�iuni specifice; aceste scopuri urm�resc s� cuantifice obiectivele proiectului.


35

� Planificarea proiectului.

Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu zis� include �i specificarea performan�elor �i studiul de fezabilitate, dac� este cazul.

Specificarea performan�elor, în contextul preg�tirii planific�rii, are un

caracter general, precizând ce este de a�teptat s� asigure construc�ia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast� specificare acoper� atât întregul proiect, cât �i fiecare faz� critic� pentru realizarea obiectivelor generale.

Studiul de fezabilitate pune în eviden�� existen�a sau absen�a solu�iilor

în studiul asupra oportunit��ii derul�rii unui proiect. El se bazeaz� pe studiul de pia�� pentru produsul sau serviciul care ar urma s� fie furnizat �i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. În cadrul analizei fezabilit��ii se define�te obiectivul proiectului �i sunt previzionate resursele necesare.

De regul� un studiu de fezabilitate are în vedere s� r�spund� la

urm�toarele întreb�ri:

- cât va dura proiectul?

- este realizabil (fezabil) proiectul?

- cât va costa proiectul?

Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urm�toare ale proiectului.

Planificarea proiectului define�te �i rafineaz� obiectivele de realizare a

proiectului (termene, costuri etc.) �i selecteaz� cea mai bun� dintre alternativele de desf��urare a activit��ilor pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabile�te �i sus�ine defini�ia �i scopurile proiectului, modul în care va fi efectuat proiectul (proceduri �i sarcini), rolurile �i responsabilit��ile, estim�rile de timpi �i costuri. Planificarea proiectului dezvolt� �i sus�ine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execu�ia proiectului cât �i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect.


36

Concomitent cu planificarea propriu-zis� a proiectului recomand�m ca managerul de proiect sau o persoan� desemnat� de c�tre acesta s� proiecteze �i ulterior s� realizeze�i managementul calit��ii pe parcursul implement�rii activit��ilor proiectului

Planificarea activit��ilor proiectului include între altele:

� definirea �i descrierea obiectivelor de realizat; � descrierea activit��ilor generale sau particulare, necesare pentru a

produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilit��ilor persoanelor;

� planificarea resurselor necesare, atât umane, cât �i materiale; � compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare; � stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate precum �i

identificarea dependen�elor dintre activit��i (a succesiunii lor), estimarea duratelor activit��ilor �i planificarea calendaristic�, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;

� estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate; � stabilirea planului de management al proiectului, cu identificarea

riscurilor �i a modurilor de management al acestora. Planul de management include atât modul în care va fi condus proiectul, cât �i modul în care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele �i fazele tehnice, precum �i specifica�iile produsului. Managementul cu succes al proiectului necesit� planificarea minu�ioas�

pentru satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerin�elor de timp ale proiectului �i încadrarea în bugetul proiectului.

Planificarea proiectului nu este o �tiin�� exact�: dou� echipe de lucru

diferite ar putea genera planuri foarte diferite pentru acela�i proiect.


37

Îns� procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs în linii generale respectând urm�torii 5 pa�i:

s identificarea activit��ilor;

s estimarea duratelor �i resurselor;

s identificarea rela�iilor �i dependen�elor activit��ilor;

s identificarea constrângerilor pentru programare;

s stabilirea program�rii.

În cadrul obiectivelor proiectului dezvoltate pentru a atinge scopul

proiectului sunt utilizate pentru a descrie proiectul no�iunile de activitate/activit��i �i/sau sarcin�/sarcini.

O activitate este un element de munc�, efectuat în timpul derul�rii

proiectului, a c�rui executare poate fi încredin�at� unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcin� este considerat, în general, în planificare, ca fiind sinonim cu activitate. Totu�i, în multe aplica�ii, activit��ile sunt considerate ca fiind subdivizate în sarcini2F9

Sarcinile se caracterizeaz� prin durate, determinate de un început �i un

sfâr�it, identificabile �i prin costuri previzionale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate în serie sau în paralel, conform cu dependen�ele lor reciproce.

Dependen�ele dintre activit��ile proiectului prezint� rela�ia de ordine

între dou� activit��i succesive, exprim� leg�tura dintre activit��i. Leg�tura cea mai folosit� este cea de tip Sfâr�it-Început, adic� leag� evenimentul de sfâr�it al activit��ii precedente cu evenimentul de început al activit��ii urm�toare. Dependen�ele logice dintre activit��i pot fi definite utilizând o diagram� în re�ea a activit��ilor, care permite identificarea unui a�a zis drum critic.

Sarcinile trebuie s� fie asociate cu a�a-numitele repere de

referin�� (denumite �i milestone.-jalon). Un reper de referin�� (jalon) reprezint� un eveniment intermediar important care survine în cursul unei realiz�ri, asociat cu ob�inerea unui rezultat important sau cu o analiz� de stadiu, caracterizat� drept critic�.

9AFITEP, Asocia�ia Francez� de Managementul Proiectelor (2001). Dic�ionar de managementul proiectelor: român-englez-francez-spaniol. Trad.din lb. francez� de Ion N�ft�n�il�. Editura Tehnic�, Bucure�ti, 2001.


38

O mare utilitate în planificarea activit��ilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de descompunere a lucr�rilor (work breakdown structure)310 O structur� de descompunere a lucr�rilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat� pe sarcini �i activit��i, care organizeaz� �i define�te scopul global al proiectului, ajut� la stabilirea bugetului previzionat �i identific� rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului în WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combina�ie a lor.

Descompunerea ierarhizat�, pe niveluri descendente, a lucr�rilor în

elemente mai u�or de analizat, reprezint� o descriere din ce în ce mai detaliat� a elementelor proiectului, pân� ce rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficient� pentru a sus�ine viitoarele faze ale proiectului ( planificare, execu�ie, control �i finalizare).

Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos în schema

WBS) sunt denumite pachete de lucr�ri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucr�ri este caracterizat prin definirea lucr�rilor de realizat, un responsabil unic, un buget �i elemente de termene, fie o durat�, fie leg�turi cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucr�ri definesc sarcini specifice care contribuie la realiz�ri definite.

Structura de descompunere a lucr�rilor este reprezentat� grafic ca o

diagram� arborescent�, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.

Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc în urm�torii

pa�i: - Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui

ansamblu de sarcini sau unei singure sarcini. În general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului �i managementul proiectului. Totu�i, elementele majore trebuie s� fie totdeauna definite în func�ie de modul în care proiectul va fi condus în realitate.

- Se decide dac� estima�ii adecvate de costuri �i durate pentru activit��i pot fi dezvoltate pe acest nivel de detaliere, pentru fiecare element.

10Youker, Robert (2008). Managing projects financed by international lending agencies. În vol.: Project manager's handbook: applying best practices across global industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p. 92-105.


39

- Se identific� elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele constituiente trebuie s� fie definite în termenii modului în care vor fi realizate, în realitate, lucr�rile proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum �i produse.

- Se verific� corectitudinea descompunerii, examinând: a) dac� itemurile de pe nivelul inferior sunt atât necesare, cât �i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet�) a itemului descompus; b) dac� fiecare item este definit clar �i complet; c) dac� fiecare item poate fi în mod adecvat programat, bugetat �i alocat unei unit��i specifice o organiza�iei (departament, echip� de lucru, persoan�) 11.

Estimarea duratelor �i a resurselor necesare, considerat� ca al doilea

pas al procesului de planificare, urm�re�te s� identifice cerin�ele de timpi �i resurse pentru pachetele de lucr�ri �i pentru activit��i.

Duratele acestora se estimeaz� pe baza experien�ei exper�ilor sau în

func�ie de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucr�rilor. Resursele se refer� la materiale, ma�ini, calculatoare, personalul

proiectului, resurse financiare etc. Planificarea resurselor const� în a determina ce fel de resurse sunt necesare �i ce cantit��i din fiecare resurs�, pentru a îndeplini activit��ile proiectului. Cerin�ele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu înc�rcarea lor, programarea �i controlul acestora.

Identificarea rela�iilor �i dependen�elor activit��ilor. Între toate

activit��ile necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite rela�ii logice, care vor depinde de succesiunea logic� a acestor activit��i. Unele dependen�e (rela�ii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucr�rii. Acestea implic� deseori limit�ri fizice; de exemplu, într-un proiect de construc�ie a unei cl�diri, funda�ia trebuie s� fie construit� înainte de în�l�area suprastucturii. Alte dependen�e sunt discre�ionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependen�e "discre�ionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplica�ii particular, fie în cazul în care o succesiune specific� este dorit�, preferat�.

11Project Management Institute (1996), A guide to the project management body of knowledge. Ed.1:1996; ed.2:2000; ed.3:2004; ed.4:2008.


40

Rela�iile de dependen�� sau de preceden�� pot fi de 4 tipuri:

∗ Sfâr�it-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate începe decât dup� ce se termin� activitatea predecesoare.

∗ Început-Început (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s� înceap� înainte ca activitatea succesoare s� poat� începe.

∗ Sfâr�it-Sfâr�it (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s� se termine înainte ca activitatea succesoare s� se poat� termina.

∗ Început-Sfâr�it (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s� înceap� înainte ca activitatea succesoare s� se poat� termina. Aceasta se folose�te foarte rar �i numai de profesioni�ti în programarea proiectelor.

Cea mai folosit� este rela�ia Sfâr�it-Început. Stabilirea program�rii proiectului. Programarea const� în analiza

succesiunii activit��ilor, a duratelor activit��ilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desf��urare a proiectului, care trebuie s� precizeze datele de început �i de sfâr�it pentru activit��ile proiectului �i datele planificate pentru jaloane.

Programarea restric�ionat� de resurse este necesar� atunci când numai

resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi dep��ite. Exemple de constrângeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, considera�ii culturale, acorduri de munc� etc. Deciziile de programare condi�ionate de disponibilitatea limitat� a resurselor (referitoare la datele de început �i de sfâr�it) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor.

Aceast� nivelare const� în reordonarea activit��ilor �inând seama de

succesiunea logic� �i de restric�iile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci când o activitate nu poate fi realizat� la o anumit� dat� din lipsa resurselor, ea este suspendat� sau reprogramat� pân� când resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat� mai mare a proiectului decât cea programat� ini�ial.

La programarea cu constrângeri de timp, prioritatea de baz� a

managerului este de a termina proiectul la o dat� specificat�. Aici pot ap�rea dou� categorii de constrângeri:


41

- Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condi�ion�ri pot fi cerute de finan�atorul proiectului, de clientul proiectului sau de al�i factori externi.

- Evenimente importante sau jaloane majore. În acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dat� ce au fost programate devin date a�teptate.

� Execu�ia proiectului12

Execu�ia proiectului este faza efectiv� de execu�ie a planului proiectului prin desf��urarea activit��ilor prev�zute, perioad� în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit� pentru efectuarea acestui proces.

În aceast� faz� sunt implementate planurile, sunt distribuite informa�ii,

se fac contract�ri. Pentru execu�ia proiectului sunt necesare anumite instrumente �i

tehnici, între care se reg�sesc:

s Aptitudini �i cuno�tin�e asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cuno�tin�ele necesare sunt asigurate de c�tre resursele umane ale echipei proiectului.

s Sistemul de autorizare a activit��ilor este o procedur� formal� prin care se autorizeaz� începerea lucrului la diferitele activit��i sau pachete de lucr�ri, la momentele planificate �i în succesiunea prev�zut�.

s Sistemul informa�ional pentru managementul de proiect (Project management information system-PMIS,)13 este un sistem bazat pe tehnic� de calcul care const� din instrumente �i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra �i a structura informa�iile necesare managerilor �i factorilor executivi în luarea deciziilor �i controlul proiectului. Acest sistem sprijin� planificarea, execu�ia �i finalizarea obiectivelor managementului proiectului.

12Programul EIPA – Project Cycle Management: A Technical Guide, Maastricht -20-22 nov.2013, Project no.1322802 13Lawrence P. Leach (2000), Critical Chain Project Management (Artech House Professional Development Library), ISBN 1-58053-074-5.


42

În faza de execu�ie, echipa de management a proiectului colecteaz� informa�ii într-o baz� de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referin�� cu îndeplinirea real� a fiec�rei activit��i, pentru a gestiona materiale, pentru a colecta date financiare �i a conserva înregistr�ri în scopuri de raportare. Informa�iile colectate cuprind date asupra evolu�iei proiectului la zi, asupra timpilor consuma�i �i asupra cheltuielilor efectuate.

s Proceduri organiza�ionale formale sau informale, utile în cursul execu�iei proiectului.

� Monitorizarea �i controlul proiectului

Aceast� activitate a managerului de proiect are rolul de a-l asigura pe acesta c� obiectivele proiectului sunt îndeplinite �i se realizeaz� în timpul execu�iei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calit��ii �i a costurilor reale ale proiectului.

Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea ini�ial�

�i actualiz�ri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de ac�iuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci când este necesar.

Procesul de control al proiectului implic� trei grupe de decizii: a) cum s� se monitorizeze proiectul, pentru a verifica progresul

desf��ur�rii acestuia;

b) cum s� se evalueze performan�ele proiectului, prin compararea observa�iilor monitorizate cu planul proiectului;

c) cum s� se intervin� în proiect printr-o bucl� de reac�ie invers�, pentru a efectua schimb�rile care îl vor readuce la planul ini�ial.

Managerul de proiect poate monitoriza desf��urarea proiectului pe baza

rapoartelor de activitate ale membrilor echipelor de proiect, care arat� ce s-a realizat, fa�� de plan. Rapoartele de activitate trebuie s� con�in� informa�ii asupra atingerii scopului, asupra program�rii, asupra costurilor �i calit��ii.


43

Exist� mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului, între care enumer�m:

� liste de activit��i, cu procentaje de îndeplinire;

� analize în timp ale proiectului;

� grafice-re�ea;

� diagrame Gantt de e�alonare calendaristic� a activit��ilor;

� rapoarte de execu�ie lunare, trimestriale, semianuale sauanuale, pentru proiecte pe termen lung.

Se pot utiliza diferite tehnici de analiz� a performan�elor: - analiza varian�ei: se compar� rezultatele actuale ale proiectului cu

cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varian�ei costului �i program�rii;

- analiza trendului: implic� examinarea rezultatelor proiectului în timp,

pentru a determina dac� performan�ele se îmbun�t��esc sau se diminueaz�; - analiza valorii realizate (earned value analysis)7F14, este cea mai

complet� metod� utilizat� pentru analiza performan�elor proiectului. Aceasta integreaz� m�suri asupra scopului, costului �i program�rii. La analiza valorii realizate se compar� cantitatea de lucr�ri planificate cu cea care s-a realizat în realitate, pentru a determina dac� performan�ele de costuri �i programare corespund cu ceea ce s-a planificat.

Evaluarea performan�elor proiectului. Parametrii de performan��

monitoriza�i trebuie s� fie evalua�i în fiecare punct de analiz� în timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar� cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz� regulate �i se analizeaz� orice abatere fa�� de plan, pentru a decide asupra ac�iunii de corec�ie necesare.

Interven�ii pentru schimb�ri în proiect. Dac� proiectul în derulare este

în mod evident în afara limitelor de control (de toleran��), în sensul c� duratele de execu�ie, costurile �i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa�� de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de

14Marshall, Robert. The Contribution of Earned Value Management to Project Success of Contracted Efforts. Journal of Contract Management, 2007, pp. 21-331.


44

interven�ie. Natura exact� a interven�iei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.

� Finalizarea proiectului

Finalizarea proiectului const� în acceptarea formalizat� a rezultatelor proiectului �i terminarea ordonat� a acestuia.

Finalizarea include dou� etape:

s închiderea administrativ� care implic� generarea, colectarea �i diseminarea informa�iilor pentru a formaliza terminarea proiectului;

s închiderea contractului: terminarea �i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oric�ror probleme deschise.

Închiderea administrativ� const� din verificarea �i documentarea

rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de c�tre client sau beneficiar. Inchiderea administrativ� include colectarea înregistr�rilor proiectului, asigurarea c� acestea reflect� specifica�iile finale, analiza succesului proiectului �i a beneficiilor ob�inute, arhivarea acestor informa�ii. Trebuie preg�tit� �i distribuit� acceptarea formal� sub forma documenta�iei care confirm� c� finan�atorul a acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt în concordan�� cu specifica�iile.

Închiderea contractului este similar� cu închiderea administrativ� prin

faptul c� include atât verificarea produsului final, cât �i actualizarea înregistr�rilor care reflect� rezultatele finale �i arhivarea informa�iilor pentru utiliz�ri viitoare.

Documentele proiectului includ toate datele, informa�iile, cuno�tin�ele

necesare pentru a sprijini activit��ile proiectului, pe parcursul întregului ciclu de via��.

Un set minim de astfel de documente include f�r� a se limita la:

• rezumatul proiectului cuprinde informa�ii necesare pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului;


45

• studiul economic al afacerii este un document esen�ial care justific� montajul proiectului;

• documentul de ini�iere a proiectului con�ine toate informa�iile care

descriu "ce, de ce, când, cine, cum (what, why, when, who, how)"; • planul proiectului sau planul de execu�ie a proiectului care trebuie

rev�zut �i up-datat în timpul ciclului de via�� al proiectului; • documente contabile care asigur� trasabilitatea cheltuielilor efectuate

precum �i arat� legalitatea efectu�rii acestora; • documente de management curent al proiectului, (proceduri, minute,

regulamente �i instruc�iuni, etc) care arat� succesiunea în timp �i logica ac�iunilor desf��urate pentru implementarea proiectului;

• raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-

implementare -documente care dovedesc dac� au fost realizate beneficii �i care ofer� recomand�ri pentru îmbun�t��iri viitoare.

Managementul financiar al proiectelor

46

Un aspect extreme de important al proiectelor cu finan�are

nerambursabil� îl reprezint� managementul financiar. Fiecare finan�ator are un ghid sau manual de implementare în cadrul

c�ruia sunt men�ionate cheltuielile eligibile �i cheltuielile neeligibile aferente programului respectiv. În cazul proiectelor finan�ate din fonduri structurale, exist� ordine de ministru care reglementeaz� aceste cheltuieli. Spre exemplu, în cazul PO DCA, lista cheltuielilor eligibile este cuprins� în Ordinul comun al ministrului administra�iei �i internelor �i al ministrului finan�elor publice nr. 712/29.01.2009 �i nr. 634/03.04.2009 privind aprobarea cheltuielilor eligibile în cadrul axelor prioritare 1, 2 �i 3 ale Programului Opera�ional „Dezvoltarea Capacit��ii Administrative” publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 268/24.04.2009, cu modific�rile �i complet�rile ulterioare.

În cazul organiza�iilor non-guveramentale, majoritatea finan�atorilor

accept� ca �i cheltuieli eligibile urm�toarele categorii:

� cheltuieli cu salarii pentru personalul implicat în proiectului respective, raportat la norma de munc� pe care o are în cadrul proiectului. Deoarece activit��ile unui proiect pot suporta modific�ri iar graficul de implementare se poate modifica în func�ie de necesit��i, un model acceptat de finan�atori este plata/or� pentru membrii echipei de implementare. În acest fel, persoanele respective sunt remunerate pentru plata efectiv prestat�, în fiecare lun�, pe durata de implementare a proiectului;

V. Managementul financiar al proiectelor


47

� cheltuieli cu onorarii pentru exper�i care sunt angaja�i special pentru a contribui la o activitate (spre exemplu: elaborarea unui manual, sus�inerea unei sesiuni de instruire, documentare �i elaborare de studii, cercet�ri, etc.);

� cheltuieli cu chiria pentru sediul organiza�iei (cot� parte, în func�ie de timpul pentru care este utilizat �i de num�rul de proiecte aflate în implementare) sau închirierea unui spa�iu destinat exclusive implement�rii activit��ilor din cadrul proiectului;

� cheltuieli generale de administra�ie necesare implement�rii activit��ilor din proiect (spre exemplu: cheltuieli de comunica�ii, utilit��i, combustibil, paz�, etc.);

� cheltuieli pentru deplas�ri interne �i externe, atât pentru personalul implicat în derularea proiectului cât �i pentru beneficiarii proiectului (cazare, transport, diurn�);

� cheltuieli pentru închirierea sau achizi�ionarea de echipamente necesare implement�rii proiectului (spre exemplu: echipamente de calcul �i echipamente periferice de calcul);

� cheltuieli pentru consumabile aferente implement�rii activit��ilor proiectului;

� Alte cheltuieli eligibile mai pot fi (în func�ie de necesit��ile proiectului �i documentele finan�atorului): traducere �i interpretariat, servicii organizare evenimente, închiriere sau rate de leasing pentru mijloace de transport, diverse licen�e, servicii informatice �i de comunica�ii, cheltuieli de comunicare, publicitate �i activit��i de con�tientizare, etc.), cheltuieli pentru servicii de tipografie, etc.

Aten�ie!

Pentru a fi eligibil�, o cheltuial� trebuie s� îndeplineasc� în mod cumulativ urm�toarele condi�ii (exemplu, conform Manualului de Implementare al PO DCA):

• „s� fie efectiv pl�tit� de la data intr�rii în vigoare a contractului/ordinului de finan�are (prin excep�ie se poate prevedea o dat� anterioar� pentru anumite tipuri de cheltuieli eligibile, conform art. 6 alin (3) din contractul de finan�are);


48

• s� fie efectuat� �i efectiv pl�tit� pentru realizarea activit��ilor din cadrul proiectului;

• s� fie prev�zut� în bugetul aprobat al proiectului �i s� se încadreze în limitele prev�zute pe linii �i categorii de cheltuieli;

• s� fie în conformitate cu principiile unui management financiar riguros, având în vedere utilizarea eficient� a fondurilor �i un raport optim cost-rezultate;

• s� fie înso�it� de facturi, în conformitate cu prevederile legisla�iei na�ionale, sau de alte documente contabile cu valoare probatorie, echivalent� facturilor, pe baza c�rora cheltuielile s� poat� fi auditate �i identificate;

• s� fie înregistrat� în contabilitatea Beneficiarului �i a partenerilor, în cazul în care sunt implica�i financiar, s� fie identificabil�, verificabil� �i s� fie dovedit� prin documente originale;

• s� nu fi f�cut obiectul altor finan��ri publice;

• s� fie în conformitate cu prevederile contractului/ordinului de finan�are încheiat de c�tre Autoritatea de Management;

• s� fie conform� cu prevederile legisla�iei na�ionale �i comunitare;

• s� fie men�ionat� în lista cheltuielilor eligibile.”

Aceste prevederi sunt similare pentru to�i finan�atorii.

La realizarea bugetului proiectului trebuie prev�zute costurile pentru fiecare activitate propus�, cu condi�ia ca aceasta s� eligibil�, conform documentelor finan�atorului. Desigur, pot fi incluse �i alte costuri necesare proiectului �i care nu sunt men�ionate în documentele finan�atorului îns� acestea vor fi cheltuieli neeligibile �i vor fi suportate de c�tre beneficiarul �i/sau partenerul proiectului.

O alt� men�iune important� este c� pentru fiecare proiect trebuie prev�zute cheltuieli de audit.

În situa�ia în care cererea de finan�are este aprobat� �i se implementeaz� activit��ile, cheltuielile prev�zute în buget care vor fi efectiv pl�tite, trebuie s� fie sus�inute de documente justificative.


49

Exemple de cheltuieli neeligibile:

s dobânda �i alte comisioane aferente creditelor �i opera�iunilor bancare;

s cheltuielile colaterale care intervin într-un contract de leasing;

s achizi�ia de echipamente second-hand;

s amenzi, penalit��i �i cheltuieli de judecat�;

s costurile pentru operarea obiectivelor de investi�ii;

s amortizarea;

s contribu�ia în natur�.

Dac� pentru o parte dintre finan�atorii externi, contribu�ia în natur� este

considerat� eligibil�, în proiectele cofinan�ate din fonduri structurale, contribu�ia în natur� este neeligibil�.

De asemenea, taxa pe valoarea ad�ugat� aferent� cheltuielilor eligibile

efectuate în implementarea proiectului, se va rambursa în mod distinct (chiar dac� este cheltuial� neeligibil�).

Dup� aprobarea cererii de fina�are a proiectului, beneficiarii �i

partenerii vor deschide conturi bancare/trezorerie separate pentru proiect �i le vor utilize doar pentru implementarea proiectului.

Dac� regulile finan�atorului permit iar beneficiarul solicit�, în conformitate cu regulile acestuia, exist� posibilitatea asigur�rii prefinan��rii. Prefinan�area se va vira într-un cont special al beneficiarului.

Rambursarea cheltuielilor se realizeaz� de c�tre finan�ator/Autoritatea

de Management/Organism Intermediar, dup� ce acestea au fost verificate �i validate, într-un cont special dedicate pentru rambursarea cheltuielilor.

Pentru proiectele implementate în parteneriat, conturile se deschid pe

numele liderului parteneriatului, în vederea primirii atât a sumelor aferente prefinan��rii, cât �i a celor aferente ramburs�rii cheltuielilor eligibile efectuate în cadrul proiectului, care le va transfera partenerului/partenerilor.


50

Contabilitatea proiectelor

Finan�atorii doresc s� poat� avea acces u�or la documentele justificative ale proiectului �i de aceea, inclusiv cele financiare.

În vederea identific�rii �i a reflect�rii fiec�rei surse de finan�are,

documentele justificative se înregistreaz� separate în contabilitate, pentru fiecare proiect în parte folosindu-se conturi analitice distinct.

Managementul riscului �i al comunic�rii în proiectele cu finan�are nerambursabil�

51

� Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului

În mod tradi�ional, riscul este definit mai cu seam� prin intermediul aspectelor negative, al poten�ialului de a influen�a negativ evolu�ia unei organiza�ii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor. Alte defini�ii posibile ale riscului sunt: „probabilitatea de a pierde", „posibilitatea de a pierde", „incertitudinea care planeaz� asupra unui rezultat", hazardul sau posibilitatea de a pierde"15.

Riscul poate interveni, a�adar, fie ca urmare a faptului c� intervine un

lucru neplanificat sau c� un lucru planificat nu se desf��oar� potrivit planific�rii. Din moment ce este imposibil s� anticip�m cu toat� certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not� de risc.

Cu toate acestea, riscul este cu atât mai mare cu cât:

s proiectul dureaz� mai mult;

s intervalul de timp dintre faza de planificare �i faza de execu�ie este mai extins;

s experien�a managerului de proiect, a echipei de proiect �i a organiza�iei este mai restrâns�;

s metodologia �i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nou� �i mai pu�in cunoscut�.

15 Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Stelu�a N�stas�, Bogdan Abaza, „Managementul proiectelor", comunicare.ro, Bucure�ti, 2002.

VI. Managementul riscului �i al comunic�rii în

proiectele cu finan�are nerambursabil�


52

Managementul riscului este un proces care se aseam�n� foarte mult cu un control medical: pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomand� un tratament, iar dup� efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control16.

Continuând aceea�i metafor� a controlului medical, autorul citat arat� c� managementul riscului este un proces care se desf��oar� în trei etape.

Persoana care r�spunde de managementul riscului în cadrul unui proiect

trebuie s� aib� capacitatea de a traduce informa�iile cu privire la obiectivele �i resursele organiza�iei într-o adev�rat� „hart�" a riscului. Harta riscului trebuie în permanen�� actualizat� �i îmbun�t��it� în func�ie de evolu�iile din mediul real.în aceast� etap� se analizeaz� ce se poate întâmpla, de ce �i cum se poate întâmpla.

Persoana care r�spunde de managementul riscului trebuie s�

st�pâneasc� instrumentele prin care riscul este evitat sau transferat c�tre alte zone, pentru ca impactul s� fie mai mic; în cazul în care materializarea situa�iei de risc nu mai poate fi evitat�, persoana care r�spunde de managementul riscului trebuie s� aib� capacitatea de a diminua, de a �ine sub control impactul, de a elabora �i pune în aplicare planul de management al riscului în momentul în care riscul ar deveni, din poten�ial, manifest.

� Analiza de risc

În general, riscul apare atunci când:

a) evenimentul este sigur, îns� rezultatul s�u este incert;

b) se cunoa�te efectul evenimentului, îns� producerea evenimentului este incert�;

c) atât evenimentul, cât �i efectul s�u sunt nesigure.

Exemplificând, când un eveniment are probabilitatea de apari�ie nul�

(nivelul de risc = 0), nu trebuie identificat ca un posibil risc întrucât, cu certitudine, el nu se va produce. Dac� îns�, producerea lui este sigur�, aceasta nu mai reprezint� un risc ci pur �i simplu un fapt, o realitate (nivelul de risc = 100%). În asemenea condi�ii putem percepe certitudinea ca pe un eveniment,

16 Jean-Paul Louisot, „What Makes an Effective Risk Manager?", Risk Management Magazine, iunie 2003


53

pentru care trebuie elaborat un plan. Deci, un risc are �ansa de apari�ie atunci când are valori între 1% �i 99%. În asemenea condi�ii, deciden�ii trebuie s� fie focaliza�i pe riscuri �i nu pe non-evenimente sau evenimente sigure17.

Identificarea riscurilor reprezint�, deci, prima etap� a procesului

analizei de risc, de care depinde întregul proces managerial. Analiza de risc trebuie s� aib� în vedere atât riscurile interne, cât �i pe cele externe organiza�iei. Riscurile interne sunt cele pe care conducerea organiza�iei le poate controla sau influen�a, în timp ce riscurile externe nu se afl� sub controlul acesteia.

� Metode de analiz� a riscului

Sursele/modalit��ile cele mai uzitate pentru identificarea riscului sunt:

a) identificarea poten�ialelor surse de risc, cum ar fi: condi�iile de mediu (interne �i externe), rezultatele a�teptate, num�rul �i preg�tirea profesional� a personalului afectat proiectului, modific�ri ale obiectivelor, erorile �i omisiunile de proiectare, estim�rile costurilor de implementare etc.;

b) identificarea problemelor care au ap�rut în situa�ii similare celor curente pe baza informa�iilor din baza de date;

c) utilizarea experien�ei personalului prin invitarea acestora la �edin�e informale de identificare a riscurilor. Este cunoscut faptul c� oamenii care desf��oar� nemijlocit activit��i „pe teren” con�tientizeaz� mult mai rapid anumite riscuri �i probleme practice aferente nivelului lor de competen��, fa�� de cei din celelalte structuri, care abordeaz�, de regul�, aspecte cu un grad mai ridicat de generalitate. Comunicarea eficace între personalul de implementare �i cel din structurile de conducere sau suport este una dintre cele mai bune surse de identificare �i diminuare a riscurilor;

d) identificarea riscurilor exterioare (modific�ri legislative, economice, tehnologice etc.) prin desemnarea uneia sau mai multor persoane care s� fie la curent cu toate activit��ile exterioare organiza�iei, dar care pot influen�a evolu�ia acesteia.

17Cristian Florin Popescu , Lumea în mi�care, Editura Pro Universitaria, Bucure�ti, 2006, p. 317


54

Literatura de specialitate men�ioneaz� printre metodele consacrate de analiz� a riscului pe cea a matricelor de risc. Metoda matricelor de risc are drept componentele principale: aria protejat�, amenin��rile probabile �i nivelul de risc. În acest context, prin „arii protejate” se în�eleg activit��ile, procesele organizatorice �i func�ionale, ac�iunile, fenomenele luate în aten�ie sau care fac obiectul managementului de risc.

Într-o prim� etap�, pentru construirea matricei de risc, se

determin� ariile protejate �i zonele de impact ale factorilor perturbatori. Ulterior, se stabilesc care sunt consecin�ele în cazul în care factorii perturbatori se manifest� liber în cadrul ariei protejate �i se calculeaz� valoarea riscului asumat. Aplicarea metodei matriciale de risc la obiectivul propus spre gestionare duce la ob�inerea unor valori pentru riscul asumat care, comparate cu conceptul atitudinii de risc (acceptabil, atitudine selectiv�, inacceptabil), determin� fie toleran�a selectiv�, cu m�surile de prevenire �i atenuare a efectelor, fie inacceptabilitatea, cu m�surile de asigurare pentru cazurile de materializare a riscurilor maxime.

Din acest punct de vedere, în urma analizei de risc ini�iale, managerul

organiza�iei poate descoperi c� organiza�ia sa se poate g�si într-una din urm�toarele etape privind perceperea riscului.

Etapa I: “ignorarea riscului”. În acest stadiu, preocup�rile pentru

identificarea riscurilor �i anticiparea eventualelor evenimente nefavorabile nu sunt v�zute cu ochi buni în organiza�ie. Angaja�ii vor evita s� aduc� ve�tile proaste la cuno�tin�a superiorilor, deoarece �tiu c� reac�ia acestora va fi negativ�. Adesea, responsabilii din structura de baz� au o idee foarte vag� cu privire la pericolele care o amenin��, ca �i asupra probabilit��ilor de producere a acestora. Preocuparea pentru riscuri î�i face loc numai atunci când acestea se materializeaz�, ducând la apari�ia adev�ratelor probleme.

Etapa a-II-a: “reducerea riscului”. Pe aceast� treapt�, managementul

este preocupat de tehnicile de diminuare a impactului riscurilor asupra organiza�iei. Managerii încearc� s� identifice sectoarele în care ar putea ap�rea probleme, s� evalueze posibilele consecin�e �i s� ia m�suri vizând reducerea probabilit��ii de apari�ie a acestora sau “amortizarea” impactului lor nefast asupra activit��ii organiza�iei. Instrumentele utilizate pentru managementul riscului sunt, în principal, prevenirea evenimentelor imediate, �i planurile de criz� proactive pe termen scurt.


55

Etapa a-III-a: “prevenirea riscului”. Aceast� etap� marcheaz�, pe de o parte, trecerea de la un management al riscului reactiv, la unul proactiv, iar pe de alt� parte trecerea de la concep�ia privind managementul riscului ca activitate a unui singur om, la o concep�ie privind managementul riscului ca activitate de echip�. Managementul riscului este în�eles în aceast�etap� ca un proces complex �i dinamic ce nu poate fi realizat de o singur� persoan�. Toate componentele organiza�iei con�tientizeaz� c� au responsabilit��i în ceea ce prive�te gestiunea riscurilor, iar responsabilii din organiza�ie au acumulat experien�� în identificarea �i controlul diverselor categorii de riscuri, dar au mai pu�ine abilit��i în ceea ce prive�te cuantificarea riscurilor.

Etapa a-IV-a: “anticiparea riscului”. În aceast� etap� are loc trecerea

de la evaluarea subiectiv� la m�surarea cantitativ� a riscurilor. Cu ajutorul instrumentelor analiz� de risc, managerul de risc are posibilitatea de a prezice dimensiunea efectelor negative viitoare ale diferitelor evenimente �i probabilitatea de apari�ie a lor, putând astfel ierarhiza riscurile în func�ie de impactul lor asupra organiza�iei �i aloca eficient resursele necesare preîntâmpinarii acestora.

Etapa a-V-a: “recunoa�terea oportunit��ilor”. În acest ultim�etap�,

membrii organiza�iei ajung la con�tientizarea faptului c� oriunde exist� un risc, exist� �i o oportunitate de câ�tig, într-un fel sau altul. Existen�a riscului este perceput� ca o �ans� de a dep��i performan�ele propuse prin planurile de minimalizare a riscului, precum �i de a economisi mijloace �i resurse aflate la dispozi�ia organiza�iei în îndeplinirea obiectivelor specifice proiectelor pe care le implementeaz�.

� Controlul �i monitorizarea rezultatelor

Evolu�ia poten�ialului de risc �i a situa�iilor de risc este în permanen�� monitorizat�, �inând cont de factorii din interiorul �i din exteriorul organiza�iei. Pe baza acestei monitoriz�ri permanente, planul de management al riscului este corectat, îmbun�t��it, adus la zi.

Al�i speciali�ti în managementul riscului introduc dou� etape

suplimentare fa�� de cele trei expuse mai sus: o etap� de fixare/descriere a contextului �i o etap� de ierarhizare a riscurilor identificate. Includerea celor


56

dou� etape nu este gratuit�, ele atrag aten�ia asupra a dou� aspecte deosebit de importante:

s riscul nu poate fi definit decât prin raportare la obiectivele proiectului �i cele ale organiza�iei în ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv;

s nu toate riscurile pot fi „tratate" �i în nici un caz nu toate deodat�; de aceea, stabilirea priorit��ilor reprezint� un pas important pentru canalizarea eficient� a eforturilor.

Semnifica�ia unui “factor de risc”. Riscurile - ca situa�ii poten�iale -

sunt examinate de-a lungul a dou� dimensiuni, pentru a vedea care este probabilitatea ca ele, din poten�iale, s� devin� manifeste, efective; care este impactul asupra proiectului.

A�adar, prima dimensiune fixeaz� probabilitatea cu care o situa�ie

poten�ial� de risc devine efectiv�; a doua dimensiune surprinde impactul, consecin�ele pe care manifestarea riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact se face în termeni calitativi, iar probabilitatea este expus� pe o scar� de probabilitate. Dup� fixarea valorilor existente în ceea ce prive�te fiecare dimensiune, se realizeaz� o matrice în care sunt precizate combina�iile posibile între acestea.

Importan�a/semnifica�ia unei situa�ii de risc este o func�ie dubl� - a

impactului �i probabilit��ii. În momentul în care �i probabilitatea ca un eveniment negativ s� aib� loc este mare, �i impactul asupra proiectului este considerabil, situa�ia de risc este definit� ca fiind semnificativ� �i ierarhizat� drept prioritar� în raport cu alte situa�ii de risc. Importan�a alocat� fiec�rei situa�ii de risc este apoi ajustat� în urma compara�iei cu obiectivele �i priorit��ile proiectului �i ale organiza�iei. Pe baza acestei compara�ii, importan�a alocat� scade sau cre�te.

Pornind de la cele dou� dimensiuni - dimensiunea probabilit��ii �i

dimensiunea impactului, strategiile de r�spuns în fa�a riscurilor sunt proiectate fie pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s� aib� loc fie pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat� ce evenimentul negativ a avut deja loc.


57

a) Eliminarea complet� a riscului

Din modul în care am expus obiectivele strategiilor de r�spuns - a reduce �i a diminua rezult� faptul c� eliminarea complet� a riscului reprezint� o op�iune ineficient� din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta în urma ac�iunilor de eliminare complet� a riscului sunt, de obicei, mai mici decât costurile investite pentru a�a ceva.

Managementul riscului nu elimin� în totalitate riscul, dar aceasta nu

echivaleaz� cu a spune c� este un proces de care ne putem dispensa. În plus, analiza riscului trebuie s� precead� declan�area proiectului �i, în cazul în care verdictul acestei analize este c� riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat în întregime. Managementul performant al riscului spore�te �ansele ca proiectul s� constituie un succes, în ciuda incertitudinilor care exist� în mediul exterior. Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:

s acceptarea riscurilor;

s evitarea riscurilor;

s monitorizarea riscurilor �i preg�tirea planului pentru situa�iile imprevizibile;

s transferul riscurilor;

s reducerea sistematic� a riscurilor18.

b) Riscul redefinit în termeni de oportunitate

Analizele actuale dedicate managementului riscului eviden�iaz� faptul

c�, spre deosebire de abord�rile tradi�ionale - axate cu preponderen�� pe ac�iuni de contracarare -, cele moderne se focalizeaz� pe ac�iuni de anticipare, simulare, predic�ie a riscului, realizând tranzi�ia de la „a reac�iona", „a contracara" la „a ac�iona", „a întâmpina". În plus, astfel de analize subliniaz� urm�torul aspect: „riscul" nu reprezint� un lucru în totalitate negativ, reune�te atât aspecte pozitive, cât �i negative; riscul este un concept care nu se refer� atât de mult la evenimente cu impact poten�ial negativ, cât la „consecin�ele incertitudinii" �i la schimb�rile/ devierile care pot interveni de la ceea ce a fost ini�ial planificat. “Riscul nu reprezint� un lucru negativ în sine; riscul joac� un rol esen�ial pentru progres, iar e�ecul face deseori parte din procesul de înv��are. Dar trebuie s� �tim cum s� men�inem echilibrul între consecin�ele

18 Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 137


58

poten�ial negative ale riscului �i beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului în oportunitate"19.

Într-o astfel de abordare, managementul riscului reprezint� domeniul

care are ca obiect de studiu incertitudinea �i modalit��ile de a face fa�� acesteia. Avantajul esen�ial pe care îl ofer� st�pânirea acestui domeniu de studiu const� în faptul c� spore�te capacitatea de a lua decizii în situa�ii incerte.

Managementul riscului nu reprezint� o abordare îngust�, limitat�,

rigid�, ghidat� de obiectivul exclusiv de a îngr�di sau de a controla efectele poten�ial negative ale diferitelor evenimente; dac� definim riscul în termeni de „incertitudine" �i deviere de la ceea ce a fost planificat, managementul riscului poate fi v�zut drept „o disciplin� prin care pot fi sporite flexibilitatea �i capacitatea de adaptare într-un mediu din ce în ce mai complex �i, prin urmare, mai incert"20.

� Rolul managerilor de proiect în comunicare

Principalele procese ale managementului comunic�rii sunt:

1. Planificarea comunic�rii, prin care se asigur� identificarea informa�iilor �i a cerin�elor de comunicare între p�r�ile implicate în proiect (stakeholders), stabilindu-se: ce informa�ii sunt necesare, cine are nevoie de aceste informa�ii, când sunt necesare informa�iile, cum vor fi ele oferite.

2. Distribuirea informa�iilor, prin care se asigur� difuzarea la timp a informa�iilor c�tre diferitele p�r�i implicate în proiect.

3. Raportarea performan�elor, prin care se asigur� colectarea �i diseminarea informa�iilor privind performan�ele, respectiv: raportul privind starea proiectului, stadiul de execu�ie a lucr�rilor, previzionarea rezultatelor proiectului.

19 Roger Van Scoy, „Software Development Risk: Opportunity, Not Problem", Software Engineering Institute Review, septembrie 1992 20 Felix Kloman, „Congestion versus Clarity", Risk Management Reports, octombrie 2003


59

4. Încheierea administrativ� a proiectului, prin care se asigur� generarea, colectarea �i diseminarea informa�iilor necesare la încheierea unei faze sau a proiectului.

Managerul proiectului ar trebui s� fie un strateg �i un mentor în

comunicare. Ca strateg, managerul de proiect ar trebui s� desf��oare un plan al comunic�rii la nivelul proiectului care s� dea posibilit��i variate indivizilor �i grupurilor s� ia informa�iile de care au nevoie �i în forma în care pot s� le foloseasc�. Ca mentor, managerul de proiect trebuie s� monitorizeze �i s� lucreze cu membrii echipei a�a încât s� fie capabil �i s� doreasc� s� comunice efectiv unul cu altul sau cu indivizi �i grupuri din afara echipei.

Succesul echipei proiectului depinde de cât de bine managerul de

proiect este capabil s� structureze �i s� foloseasc� procesul comunic�rii astfel încât acesta s�:

s ini�ieze �i s� men�in� concentrarea echipei asupra scopurilor proiectului;

s ini�ieze �i s� men�in� încrederea în scopurile proiectului;

s ini�ieze �i s� men�in� coeziunea echipei;

s furnizeze feedback-ul privind performan�a;

s în�eleag� �i s� rezolve problemele.

Planificarea comunic�rii presupune determinarea cerin�elor de

informa�ii �i de comunicare ale diferitelor p�r�i implicate în proiect. De�i în cadrul fiec�rui proiect este necesar s� se comunice diferitelor p�r�i implicate informa�ii despre proiect, cerin�ele informa�ionale �i metodele de distribuire a informa�iilor variaz� foarte mult.

Planificarea comunic�rii este realizat� în cele mai multe cazuri în cadrul

fazelor ini�iale ale proiectului, rezultatele acestui proces fiind ulterior rev�zute �i revizuite periodic. Planificarea comunic�rii se realizeaz� în strâns� leg�tur� cu stabilirea structurii organizatorice a proiectului.

1. Cerin�ele de comunicare. Reprezint� ansamblul cerin�elor

informa�ionale ale p�r�ilor implicate în proiect. Cerin�ele sunt definite prin combinarea tipului �i formatului informa�iei solicitate cu o analiz� a valorii acelei informa�ii. Resursele proiectului urmeaz� a fi consumate numai pentru


60

comunicarea informa�iilor care contribuie la succesul proiectului sau a c�ror absen�� poate determina e�ecul proiectului. Determinarea cerin�elor de comunicare se realizeaz� pe baza urm�toarelor elemente:

s organizarea proiectului �i rela�iile de responsabilitate ale p�r�ilor implicate;

s departamentele �i specializ�rile implicate în proiect;

s num�rul de persoane implicate în proiect �i localizarea acestora;

s cerin�ele externe de informa�ii.

2. Tehnologia de comunicare. Tehnologiile �i metodele utilizate pentru

transferul informa�iilor între elementele proiectului pot varia foarte mult, de la simple conversa�ii la întâlniri extinse, de la simple documente la planuri �i baze de date accesibile on-line.

Elementele tehnologice ale comunic�rii ce pot influen�a proiectul sunt:

s urgen�a cerin�ei de informa�ii (succesul proiectului depinde de existen�a informa�iilor actualizate la un moment dat sau de generarea regulat� a unor rapoarte);

s disponibilitatea tehnologiei;

s personalul care va lucra în proiect (sistemul de comunicare propus este compatibil cu experien�a �i cuno�tin�ele participan�ilor la proiect);

s durata proiectului (este posibil ca tehnologia disponibil� s� se schimbe înainte de finalizarea proiectului, impunând adoptarea unor noi tehnologii).

3. Restric�iile de comunicare. Reprezint� factori care limiteaza op�iunile

echipei de proiect. De exemplu, atunci când executarea proiectului se realizeaz� printr-un contract exist� o serie de prevederi care afecteaz� sistemul de comunicare în proiect.

4. Premisele comunic�rii. Reprezint� factorii considera�i drept reali,

adev�ra�i, cer�i. Presupunerile implic� în general un anumit grad de risc, ceea ce face ca identificarea lor s� se realizeze în contextul sistemului de comunicare sau în procesul de identificare a riscului.


61

5. Analiza p�rtilor implicate în proiect. Necesit��ile informa�ionale ale diferitelor persoane fizice �i juridice implicate în proiect sunt analizate pentru a defini în mod sistematic nevoile informa�ionale ale acestora precum �i posibilit��ile de satisfacere a acestor cerin�e. Trebuie s� se aib� în vedere evitarea unor consumuri nejustificate de resurse cu oferirea unor informa�ii care nu sunt necesare sau care se ob�in cu tehnologii necorespunz�toare.

6. Planul de management al comunic�rii. Reprezint� un rezultat al

comunic�rii, formalizat într-un document prin care se precizeaz� urm�toarele elemente:

a) procedurile de actualizare �i de diseminare a corec�iilor la materialele distribuite anterior;

b) structura de distribuire a informa�iilor, prin care se precizeaz� spre cine circul� informa�iile �i ce metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitelor tipuri de informa�ii. Aceast� structur� trebuie s� fie compatibil� cu structura organizatoric� a proiectului.

c) descrierea informa�iilor care vor fi distribuite (formatul, con�inutul, nivelul de detaliere, defini�iile care vor fi utilizate);

d) programarea comunic�rilor (precizarea momentelor de timp la care se va produce fiecare tip de comunicare);

e) metodele de accesare a informa�iilor între momentele de comunicare programate;

f) metodele de actualizare a planului de management al comunic�rii.

Particularit��i ale proiectelor cu finan�are nerambursabil�

62

� Principii utilizate în managementul proiectelor europene21

Orice proiect de mare este întotdeauna expus la anumite riscuri. Cu alte cuvinte, exist� multe lucruri care ar putea merge prost. Planificarea proiectului detaliat, alegerea procedurii �i preg�tirea fiec�rei etape este momentul potrivit pentru a lua în considerare riscurile poten�iale.

Gestionarea riscurilor ar trebui s� fie integrat� în procesul de

management �i identificarea normal�, întrucât evalu�rile ar trebui s� fie realizate cât mai curând posibil, la fiecare faz� de proiect management.

Este deosebit de important s� se evalueze riscurile în mod

corespunz�tor în faza de preg�tire a proiectului, atunci când este înc� posibil de a schimba arhitectura proiectului. Acest lucru este în conformitate cu abordarea de impact/risc, care implic� concentrându-se pe cele mai importante riscuri22.

1. Principiul angajamentului Potrivit acestui principiu, între finan�ator �i organiza�ia care î�i propune

s� deruleze proiectul trebuie s� existe un tip de angajament echitabil înainte de declan�area oric�rei activit��i. Angajamentul înseamn� c� ambele p�r�i �tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel pu�in

21Alina Bârg�oanu – Managementul proiectelor, curs, Universitatea virtual�, SNSPA, 2008 22Alina Bârg�oanu – Managementul proiectelor, curs, Universitatea virtual�, SNSPA, 2008

VII. Particularit��i ale proiectelor cu finan�are

nerambursabil�


63

în mare, procesele �i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s� î�i împart� �i s� î�i asume responsabilit��ile, riscurile �i eventualul e�ec.

2. Principiul succesului predefinit Criteriile pe baza c�rora proiectul este considerat un succes - succes atât

în ceea ce prive�te derularea, cât �i produsul final - sunt definite de la bun început, înainte de declan�area oric�rei activit��i. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei �i a evalu�rii finale.

3. Principiul eficien�ei/interdependen�ei Acest principiu se refer� la rela�ia de interdependen�� care exist� între:

aria de cuprindere a proiectului; timpul alocat; bugetul stabilit; calitatea proiectat� a produsului final. Cele patru elemente sunt interrela�ionate, trebuie s� fie realizabile �i s� se reflecte unul pe cel�lalt.

4. Principiul strategiei Orice proiect trebuie s� aib� la baz� o strategie. În cazul

managementului de proiect planificarea precede întotdeauna execu�ia. 5. Principiul controlului Orice proiect trebuie s� beneficieze de politici �i proceduri riguroase �i

eficiente de control �i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabile�te cum trebuie f�cut un anumit lucru �i de c�tre cine.

6. Principiul canalului unic de comunicare Între finan�ator �i managerul de proiect trebuie s� existe un singur canal

prin care sunt comunicate deciziile de importan�� vital� pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparen�ei sau pe cel al accesului neîngr�dit la informa�ie.

7. Principiul mediului de lucru stimulativ Acest principiu se refer� la obliga�ia pe care o are managerul de proiect

de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s� exploateze întreg poten�ialul acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizeaz� atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cât �i prin administrarea inteligent� a rela�iei cu organiza�ia în ansamblu.


64

� Recomand�ri pentru redactarea unui formular de candidatur�

Se consider� un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea �i predarea c�tre contractor a unei propuneri de proiect, consor�iul fiind constituit, urmeaz� atribuirea rolului participan�ilor consor�iului: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant.

Pentru începerea proiectului este de importan�� deosebit�

managementul elabor�rii preliminare a propunerii de proiect care impune urm�toarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului23 Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s� fie prezentat pe maxim

o singur� pagin� �i s� cuprind� urm�toarele capitole importante:

1. titlul proiectului;

2. acronim proiect;

3. cuvinte cheie; maxim cinci;

4. durata proiectului;

5. programul/domeniul în care se înscrie proiectul;

6. motivarea proiectului;

7. stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel na�ional interna�ional;

8. obiectivele proiectului; de obicei se prezint� trei obiective principale care pot avea la rândul lor alte sub-obiective secundare;

9. activit��ile de desf��urat în cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului;

10. rezultatele care se a�teapt� s� fie ob�inute ca urmare a realiz�rii proiectului;

11. posibilii utilizatori �i/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;

23Alina Bârg�oanu – Managementul proiectelor, curs, Universitatea virtual�, SNSPA, 2008


65

12. eficien�a economic� care se prevede a fi ob�inut� ca unare a realiz�rii proiectului aplic�rii rezultatelor proiectului;

13. impactul social care se prevede a fi ob�inut ca urmare a realiz�rii proiectului �i aplic�rii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc�, cre�terea calit��ii vie�ii);

14. impactul ecologic (nu se accept� proiecte care conduc la deteriorare ecologic�).

B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie s� defineasc� într-un mod concis �i

sintetic, sub form� grafic�, principalele obiective ale proiectului �i leg�tura interdependent� dintre ele pe o singur� pagin�.

C. Membrii consor�iului preliminar - fiecare partener cu posibile

pozi�ii în cadrul consor�iului �i cu elemente de identificare: adres�, telefon, fax, e-mail, URL, persoan� de contact etc.

D. Întâlnirile de lucru în cadrul etapei de elaborare a proiectului �i

în timpul desf��ur�rii proiectului Reprezentan�ii partenerilor din consor�iul format pentru realizarea

propunerii de proiect trebuie s� desf��oare de principiu întâlniri s�pt�mânale sau ori de câte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste întâlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri sau virtuale folosind comunicarea electronic� (e-mail sau chat). În cadrul acestor întâlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiec�rui partener, analiza îndeplinirii sarcinilor respectiv: repartizarea de noi sarcini pân� la întâlnirea viitoare �i/sau pentru toat� activitatea de elaborare a propunerii de proiect.

E. Cofinan�area

Pentru proiectele cu finan�are din fonduri structurale, pentru ONG-uri valoarea finan��rii acordate este de maxim 98% din totalul valorii eligibile a proiectului, respectiv maxim 85% - FSE �i 13% contribu�ia public�. Diferen�a de 2% reprezint� contribu�ie proprie numerar, contribu�ia în natur� nefiind eligibil� pentru acest tip de finan�are.

F. Alte elemente de analizat Coordonatorul proiectului trebuie s� fie un specialist recunoscut �i cu

experien�� în tematica pe care o abordeaz� proiectul cât �i în management de proiect.


66

Finan�area proiectului se va face atât cu fonduri externe din partea finan�atorului cât �i cu fonduri din autofinan�are. Proiectul trebuie s� fie câ�tig�tor în cadrul competi�iei la care particip�, pentru acordarea finan��rii externe corespunz�toare.

Managementul dezvolt�rii durabile, al mediului �i al egalit��ii de �anse în proiectele cu finan�are nerambursabil�

67

� Dezvoltarea durabil� vs. dezvoltarea sustenabil�

Conceptul de dezvoltare durabil� a luat na�tere acum 30 de ani, ca r�spuns la apari�ia problemelor de mediu �i a crizei resurselor naturale, în special a celor legate de energie. Practic, Conferin�a privind Mediul de la Stockholm din 1972 este momentul în care se recunoa�te c� activit��ile umane contribuie la deteriorarea mediului înconjur�tor, ceea ce pune în pericol viitorul existen�a speciei noastre pe planet�.

Conceptul de dezvoltare economic� durabil� a ap�rut ca urmare a

constat�rii reducerii ireversibile a poten�ialului de resurse economice, de orice fel, ca rezultat al activit��ii umane. Atât studii academice cât �i analize mai aplicate au demonstrat faptul c� criteriile noastre de optimizare economic� sunt neadaptate dinamici naturale a resurselor de baz�. Aceast� observa�ie fundamental� a fost coroborat� cu globalizarea activit��ilor economice, ceea ce a condus la necesitatea unei abord�ri pe termen lung sau pe termen foarte lung a modului, gradului, ritmului �i structurii în care sunt create, consumate �i recirculate resursele economice de orice fel. Toate aceste caracteristici cantitative �i calitative au fost subsumate conceptului de dezvoltare durabil�. Acest concept con�ine urm�toarele „ingrediente” semantice:

- este un concept global (nelocal): dezvoltarea durabil� nu are sens

decât pentru ansamblul sistemului economic (nici m�car sistemul economic na�ional nu mai poate fi grani�a acestui concept, deoarece, în condi�iile integr�rilor economice regionale, sistemul na�ional devine un simplu element în re�eaua mondial� de activit��i);

VIII. Managementul dezvolt�rii durabile, al mediului �i al

egalit��ii de �anse în proiectele cu finan�are nerambursabil�


68

- de�i nu refer� sta�ionaritatea procesului (sau sistemului) economic în cauz�, subordoneaz�, totu�i, orice criteriu de optimizare economic� criteriului de asigurare a continuit��ii �i permanen�ei procesului (activit��ii sistemului) economic analizat;

- continuitatea �i permanen�a procesului economic au, în general, conota�ii intergenera�ionale �i transgenera�ionale; în orice caz, dezvoltarea (cre�terea) durabil� are în vedere un termen lung �i, cel mai adesea, unul foarte lung.

- conceptele de dezvoltare durabil� trimit, în mod inevitabil, la conota�ii etice privind procesul economic. Prezervarea intergenera�ional� a poten�ialului economic al planetei este, concomitent, rezultatul unei reflec�ii de natur� economic� �i a uneia de natur� etic�. În context, acest concept permite ca finalitatea activit��ii economice s� transcead� ra�ionalitatea economic� �i s� intre într-o ra�ionalitate etico-economic�;

- conceptul de dezvoltare (cre�tere) durabil� nu introduce un nou criteriu de optimizare func�ional�, ci o nou� filosofie de evaluare a semnifica�iei activit��ii economice a omului;

Pe baza celor de mai sus, putem încerca formularea unei defini�ii a

conceptului de dezvoltare durabil�. A�adar, prin dezvoltare durabil� în�elegem acea ra�ionalitate etico-economic� care asigur� prezervarea condi�iilor existen�iale ale societ��ii omene�ti, pe un orizont de timp nedefinit, la nivelul întregului spa�iu natural �i social accesibil sau posibil de accesat în viitor. A�adar, bazele ra�ionalit��ii dezvolt�rii durabile nu constau numai în aspectul economic ci se extind �i asupra aspectului moral, etic al acestora. Astfel, dezvoltarea durabil� va fi un rezultat cultural, mai degrab�, decât unul pur tehnic sau de optimizare economic�.

� Egalitatea de �anse în concep�ia �i ac�iunea UE

Discriminarea poate fi: • discriminare direct�, care se produce atunci când o persoan� este

tratat� într-un mod mai pu�in favorabil decât este, a fost sau va fi tratat� într-o situa�ie asem�n�toare o alt� persoan�, pe baza unuia dintre motivele men�ionate mai sus

• discriminare indirect� atunci când o dispozi�ie, un criteriu sau o practic� aparent neutre pot avea drept consecin�� un dezavantaj special pentru


69

persoane de o anumit� religie sau cu anumite convingeri, cu un anumit handicap, de o anumit� vârst� sau de o anumit� orientare sexual�, în raport cu alt� persoan�.

Directiva Consiliului UE din 27 noiembrie 2000 - de creare a unui

cadru general în favoarea egalit��ii de tratament în ceea ce prive�te încadrarea în munc� �i ocuparea for�ei de munc� (2000/78/CE) - stabile�te un cadru general de combatere a discrimin�rii pe motive de apartenen�� religioas� sau convingeri, handicap, vârst� sau orientare sexual�, în ceea ce prive�te încadrarea în munc� �i ocuparea for�ei de munc�, în vederea punerii în aplicare, în statele membre, a principiului egalit��ii de tratament.

Directiva se aplic� tuturor persoanelor, atât în sectorul public, cât �i în

cel privat, inclusiv organismelor publice, în ceea ce prive�te:

• condi�iile de acces la încadrare în munc�, la activit��i nesalariate sau la munc�, inclusiv criteriile de selec�ie �i condi�iile de recrutare, oricare ar fi ramura de activitate �i la toate nivelurile ierarhiei profesionale, inclusiv în materie de promovare;

• accesul la toate tipurile �i la toate nivelurile de orientare �i de formare profesional�, de perfec�ionare �i de recalificare, inclusiv dobândirea unei experien�e practice;

• condi�iile de încadrare �i de munc�, inclusiv condi�iile de concediere �i de remunerare;

• afilierea la/angajarea într-o organiza�ie a lucr�torilor sau patronatului, sau orice organiza�ie ai c�rei membri exercit� o anumit� profesie, inclusiv avantajele ob�inute de acest tip de organiza�ie.

Directiva îns� nu se refer� la tratamentul diferen�iat bazat pe cet��enie �i nu aduce atingere dispozi�iilor �i condi�iilor privind admiterea �i �ederea resortisan�ilor din ��ri ter�e �i a persoanelor apatride pe teritoriul statelor membre �i orice tratament legat de statutul juridic al resortisan�ilor din ��ri ter�e �i al persoanelor apatride în cauz�.

Principiul egalit��ii de �anse pentru persoanele cu handicap sau în vârst�

Amenaj�rile corespunz�toare pentru persoanele cu handicap reprezint� un mod de asigurare a egalit��ii de �anse. În scopul garant�rii respect�rii principiului egalit��ii de tratament fa�� de persoanele cu handicap, sunt prev�zute amenaj�ri corespunz�toare.


70

Aceasta înseamn� c� angajatorul ia m�suri corespunz�toare, în func�ie de nevoi, într-o situa�ie concret�, pentru a permite unei persoane cu handicap s� aib� acces la un loc de munc�, s� îl exercite sau s� avanseze, sau s� aib� acces la formare, cu condi�ia ca aceste m�suri s� nu presupun� o sarcin� dispropor�ionat� pentru angajator.

Un alt aspect important se refer� la justificarea unui tratament diferen�iat pe motive de vârst�. Statele membre pot prevedea c� un tratament diferen�iat pe motive de vârst� nu constituie o discriminare, atunci când este justificat în mod obiectiv �i rezonabil, în cadrul dreptului na�ional, de un obiectiv legitim, în special de obiective legitime de politic� a ocup�rii for�ei de munc�, a pie�ei muncii �i a form�rii profesionale, iar mijloacele de realizare a acestui obiectiv sunt corespunz�toare �i necesare.

Tratamentul diferen�iat se poate referi, în special, la:

• aplicarea unor condi�ii speciale de acces la un loc de munc� �i la formarea profesional�, de încadrare �i de munc�, inclusiv a condi�iilor de concediere �i de remunerare, pentru tineri, lucr�tori în vârst� �i pentru cei care au persoane în între�inere, pentru a favoriza integrarea lor profesional� sau pentru a le asigura protec�ia;

• stabilirea unor condi�ii minime de vârst�, de experien�� profesional� sau de vechime în munc�, pentru încadrare în munc� sau pentru anumite avantaje legate de încadrarea în munc�;

• stabilirea unei vârste maxime pentru încadrare, bazat� pe formarea necesar� pentru postul respectiv sau pe necesitatea unei perioade de încadrare rezonabile înaintea pension�rii.

� Managementul ecologic – no�iuni de baz� necesare în managementul de proiect

Secolul al XXI-lea a preluat o mare problem� nerezolvat� de secolul anterior: protec�ia mediului înconjur�tor. Actualmente, exist� numeroase semnale de alarm� din cauza polu�rii excesive �i a epuiz�rii unor resurse naturale. Cu toate preocup�rile existente în fiecare �ar� �i la scar� interna�ional� orientate spre protec�ia mediului �i protejarea resurselor naturale, conservarea vie�ii, a diversit��ii ecologice se apreciaz� unanim c� eforturile sunt insuficiente �i distribuite inegal pe glob. Sus�inerea financiar� a


71

cheltuielilor pentru mediu este dependent� de starea economic� a fiec�rei ��ri, deci decalajele existente între ��ri vor marca profund �i acest domeniu.

Cheltuielile pentru eliminarea sau mic�orarea polu�rii depind de natura agentului poluant, gradul lui de toxicitate, efectele lui asupra mediului biotic �i abiotic. Valorile concentra�iilor maxim admise pentru fiecare poluant sunt diferite de la �ar� la �ar�, acestea influen�ând atât gradul de depoluare, cât �i cheltuielile aferente acestui grad. Dep��irile acestor concentra�ii maxim admise prin standarde na�ionale, sau interna�ionale atrag amendarea financiar� a agentului economic, iar recuperarea �i valorificarea unor substan�e din agen�ii evacua�i în mediu reduce cheltuielile pentru depoluare.

Dintre m�surile concrete luate în unele ��ri pentru reducerea polu�rii mediului se pot enumera:

- impozite ecologice pl�tite statului; - cre�terea costului benzinei; - impozite pentru protec�ia mediului, - sc�derea impozitelor la unele întreprinderi �i cre�terea impozitelor la

alte întreprinderi din sectoare poluante; - introducerea altor impozite pentru crearea de resurse financiare ce

urmeaz� a fi utilizate în scopuri ecologice; - implementarea reformei fiscale ecologice, pentru men�inerea

constant� a veniturilor bugetare realizate din impozite. Reforma ecologic� se refer� la cre�terea impozitelor la procesele cu consum mare de energie, ap�, materii prime, ocuparea solului �i concomitent, sc�derea altor taxe ale personalului muncitor;

- asigurarea transparen�ei utiliz�rii fondurilor ob�inute din taxe �i impozite cu destina�ie ecologic�. Problemele managementului de mediu au stat la baza elabor�rii standardelor interna�ionale din seria ISO 14000. Acestea au fost adoptate �i în ��rile membre ale Uniunii Europene. România a recunoscut aceste standarde �i a elaborat standarde identice. Dezvoltarea durabil� reprezint� un aspect fundamental al administr�rii corespunz�toare a afacerilor, astfel încât aspira�ia spre cre�terea economic� �i promovarea unui mediu înconjur�tor s�n�tos s� fie legate într-un mod indestructibil.


72

Preocuparea unei organiza�ii privind problemele de mediu trebuie s� se r�sfrâng� asupra a dou� domenii:

1. Domeniul reglementat, prin:

- Legi, ordine, hot�râri de guvern, normative, standarde;

- Agen�ii de protec�ia mediului;

- Studii de impact, Bilan�uri de mediu, Evalu�ri de risc, Programe de monitorizare, Programe de conformare;

2. Domeniul managerial, prin:

- ISO 14001, ISO 19011;

- Sisteme de management de mediu, Audit de mediu;

- Asocia�ia de acreditare din România;

- Organisme de certificare de ter�� parte;

- Manualul de Management de mediu, Politic� de Mediu, Proceduri de sistem, Instruc�iuni de lucru.

În ultimii ani au fost abordate mai multe solu�ii privind fenomenele de

poluare ob�inând solu�ii locale, globale, economice, tehnice sau chiar politice. Aceasta a condus la dezvoltarea unei noi discipline de studiu în mediul universitar, privind ingineria mediului, într-o defini�ie general�, conceptul de dezvoltare durabil� având ca obiectiv general selectarea solu�iei optime privind interac�iunea sistemelor economic, tehnologic, ambiental si uman.

Sistemul comunitar de management de mediu �i audit (EMAS) Sistemul comunitar EMAS vizeaz� încurajarea organiza�iilor europene,

fie societ��i private, fie organisme publice, s� î�i îmbun�t��easc� rezultatele cu privire la mediu. Acest nou regulament are ca obiectiv dezvoltarea sistemului existent �i încurajarea unui num�r mai mare de organiza�ii s� participe în cadrul acestuia. Sistemul reprezint� un atu considerabil. Acesta ofer� organiza�iilor avantaje suplimentare în ceea ce prive�te controlul normativ, reducerea costurilor �i imaginea public�, atunci când acestea pot demonstra o îmbun�t��ire a performan�ei lor de mediu.


73

Obiectivul s�u const� în promovarea îmbun�t��irii permanente a rezultatelor cu privire la mediu ale acestor organiza�ii din toate sectoarele de activitate economic�, prin:

• analiza tuturor aspectelor de mediu; • elaborarea �i punerea în aplicare a unor sisteme de management de

mediu, pe baza rezultatelor analizei de mediu; • evaluarea sistematic�, obiectiv� �i periodic� a acestor sisteme; • schimbul de informa�ii privind rezultatele ob�inute; • consultarea cu publicul �i cu celelalte p�r�i interesate; • implicarea activ� a angaja�ilor �i activit��i de formare

corespunz�toare. Înregistrarea organiza�iilor Organiza�iile dintr-un stat membru depun cererile de înregistrare la

organismul competent din acel stat membru. Organismele sunt desemnate de c�tre statele membre. Se poate depune o singur� cerere de înregistrare. Dac� organiza�ia are alte amplasamente în cadrul Comunit��ii sau în ��ri ter�e, se depune o cerere de înregistrare colectiv�.

Înainte de a depune cererea de înregistrare, orice organiza�ie trebuie:

• s� efectueze o analiz� a tuturor aspectelor de mediu (a se vedea anexele I �i II punctul A.3.1);

• s� revizuiasc�, s� elaboreze �i s� pun� în aplicare un sistem de management de mediu (a se vedea anexa II);

• s� efectueze un audit intern (a se vedea anexa II punctul A.5.5 �i anexa III);

• s� elaboreze o declara�ie de mediu (a se vedea anexa IV);

• s� demonstreze c� respect� toate cerin�ele legale aplicabile în materie de mediu;

• s� supun� verific�rii, de c�tre un verificator de mediu acreditat, analiza de mediu, sistemul de management de mediu, procedura de audit �i punerea în aplicare a acesteia, �i s� supun� valid�rii, de c�tre acela�i verificator, declara�ia de mediu.

• Cererea de înregistrare include:

• declara�ia de mediu validat� de un verificator de mediu;

• declara�ia verificatorului de mediu (a se vedea anexa VII);


74

• formularul care con�ine informa�iile necesare pentru înregistrare (a se vedea anexa VI);

• dovada pl��ii taxelor aplicabile, dac� este cazul.

Obliga�iile organiza�iilor înregistrate Cel pu�in o dat� la trei ani, organiza�iile înregistrate trebuie:

• s� efectueze o verificare a sistemului lor de management de mediu �i a programului de audit, precum �i a punerii în aplicare a acestuia;

• s� actualizeze declara�ia de mediu �i s� o supun� valid�rii de c�tre un verificator de mediu;

• s� transmit� organismului competent declara�ia de mediu actualizat� �i validat�;

• s� transmit� autorit��ii competente un formular care con�ine informa�iile necesare pentru înregistrare (a se vedea anexa VI);

• s� pl�teasc� organismului competent o tax� de reînnoire a înregistr�rii, dac� este cazul.

În fiecare an intermediar, organiza�iile care au fost înregistrate trebuie

s� efectueze un audit intern al performan�elor lor de mediu �i al conform�rii cu cerin�ele legale aplicabile în materie de mediu �i s� actualizeze declara�ia de mediu care, dup� validare, trebuie transmis� organismului competent, achitându-se, dac� este cazul, o tax� de men�inere a înregistr�rii.

Declara�iile de mediu elaborate de organiza�ii trebuie s� fie f�cute publice.

Utilizarea siglei EMAS Organiza�iile înregistrate sunt autorizate, doar în perioada valabilit��ii

înregistr�rii lor, s� utilizeze sigla EMAS (a se vedea anexa V). Sigla trebuie înso�it� de num�rul de înregistrare al organiza�iei, dac� nu se utilizeaz� pentru promovarea EMAS. Sigla se poate utiliza pe informa�iile în materie de mediu validate de un verificator de mediu. În schimb, aceasta nu poate fi utilizat� pe produse, nici pe ambalajul acestora, nici al�turi de afirma�ii comparative privind alte activit��i �i servicii, nici într-un mod care poate produce o confuzie cu etichetele produselor ecologice.

Bibliografie selectiv�

75

1. Cindy Berg, Kim Colenso, „Work Breakdown Structure Practice Standard Project - WBS vs. Activities", PM Network, aprilie 2000.

2. Alina Bârg�oanu – Managementul proiectelor, curs, Universitatea virtual�, SNSPA, 2008.

3. Jeannette Cabanis, „Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession"', PM Network, mai 1999.

4. Abbe Mowshowitz, „The Switching Principie in Virtual Organization", Organizational Virtualness, voi. 1, nr. 1,2000.

5. Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Stelu�a N�stas�, Bogdan Abaza, „Managementul proiectelor", comunicare.ro, Bucure�ti, 2002.

6. Stanley E. Portny, „Project Management for Dummies" ,Wiley Publishing, Inc. 2001.

7. W. Alan Randolph, „Project Success Depends on Building Passionfor the Goal", PM Weekly, 22-26 septembrie 2003.

8. R. Max Wideman, „Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning and Professionalism"', AEW Services, Vancouver, © AEW Services, 1998.

9. „A Guide to the Project Management Body of Knowledge", Project Management Institute, edi�ia 2000.

10. ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calit��ii. Linii directoare pentru managementul calit��ii în proiecte. Edi�ia 1, noiembrie 2005.

11. Webster's Online Dictionary (2010). 12. ASRO. SR 13465:2007. Cerin�e pentru certificarea personalului în

managementul proiectelor �i programelor. 13. Youker, Robert (2008). Managing projects financed by

international lending agencies. În vol.: Project manager's handbook: applying

IX. Bibliografie selectiv�

Bibliografie selectiv�

76

best practices across global industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p.92-105.

14. AFITEP, Asocia�ia Francez� de Managementul Proiectelor (2001). Dic�ionar de managementul proiectelor: român-englez-francez-spaniol. Trad. din l.francez� de Ion N�ft�n�il�. Editura Tehnic�, Bucure�ti, 2001.

15. Project Management Institute.(1996), A guide to the project management body of knowledge. Ed.1:1996; ed.2:2000; ed.3:2004; ed.4:2008.

16. Lawrence P.Leach (2000). Critical Chain Project Management (Artech House Professional Development Library), ISBN 1-58053-074-5.

17. Cleland, David,I., Ireland, Lewis R. (eds.) (2008), Project manager's handbook: applying best practices across global industries. New York: McGraw-Hill.

18. Youker, R.B. (2006). Managing the implementation of development projects. CD-ROM. Instructor's Resource Kit. Washington D.C.: World Bank Institute.

19. Programul European Institute of Public Administration – Project Cycle Management: A Technical Guide, Maastricht -20-22 nov.2013, Project no.1322802, www.eipa.nl.

20. Comisia European�, Metode de livrare a ajutorului comunitar, vol.1: linii directoare privind ciclul managementului de proiect, Brussels martie 2004.

21. Manualul de Implementare pentru Programul Opera�ional „Dezvoltarea Capacit��ii Administrative”.

voluntariatpentruecologie.files.wordpress.comb) subsistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor...

Documents