vivi adecco

DICIEMBRE DE 2012#13A±O VI

RRHH, LA NUEVA GENERACIÓN

adeccoviví

cómo trabajar en los próximos años para retener a los más talentosos y reformular la jornada laboral en un marco de conectividad permanente.

ENTREVISTAEduardo Braun, socio dE la consultora gloBal dE nEgocios HsM

HIGH TECHclavEs para Estar En la nuBE sin volarsE

Edición AnivErsArio AdEcco 15 Años

diciEmbrE dE 2012

E n Adecco Argentina nos gustan los desafíos. El número pasado de Viví Adecco nos propusimos renovar esta pu-blicación que hace ya seis años, desde aquel primer nú-

mero de Worklife, nos mantiene comunicados e informados. Esta vez quisimos dar un paso hacia el futuro: indagar sobre los desa-fíos que enfrenta la administración de los Recursos Humanos en las empresas, grandes y pequeñas, con miras al 2020.Y nos encontramos con que esos desafíos tienen dos aristas: la humana, obvio, pero también la tecnológica. Algunas de las gran-des pruebas que deberá sortear el gerenciamiento de personas serán cómo retener a los más talentosos; descubrir los beneficios que estimulan a un ejecutivo Generación X y los que prefiere el Generación Y; pasar de la organización vertical a la horizontal o reformular la jornada tradicional de trabajo en este nuevo es-cenario de conectividad permanente y libertad horaria.También veremos cómo el desarrollo tecnológico está generan-do nuevos ámbitos de trabajo y de manejo de la información. Saber cómo administrar los millones de bits de datos que una compañía genera y recibe influirá sobre el éxito de nuestra ges-tión. Aprendamos estas palabras: Cloud Computing y Big Data. Trabajar en la nube, en redes globales seguras, analizando la in-formación al instante y evaluando escenarios a la velocidad del rayo. Si eso no es un desafío…En este número también nos damos un lujo: hablar con Eduar-do Braun, socio de la consultora global de negocios HSM, pa-ra que nos cuente cómo enfrentan los grandes líderes del ma-nagement el enorme salto desde la Era Industrial a la Era de los Servicios, la nueva gran revolución que atraviesa el mundo que conocemos. Deseamos que estos debates nos ayuden a reflexionar en este fi-nal de año y comenzar el 2013 con ideas y energías renovadas.¡Hasta la próxima edición!

03Editorial

POR HERVE POLLET, Director General de Adecco Argentina

TIEMPO DE DESAFÍOS

diciEmbrE dE 2012 vivÍ adEcco

DICIEMBRE de 2012 · A‹ o VI · Nº 13

06rEvolución TEchBig Data y Cloud Computing, nuevos caminos para la gestión de datos

26clAvEs pArA lA AdApTAción dE los nuEvos EmplEAdos

20 ouTsourcing:Cómo dar agilidad a los negocios

sElEcción

34 bArómETro

idEas Y HErraMiEntas 05

libros 08FElicidAd En El TrAbAjoCómo sacar provecho de los planes de beneficios

12nota dE tapaLos desafíos de los RRHH rumbo al 2020

11 conEctadosComunidad online. Plataforma con información actualizada del sector

EvEntos

16

gEstión 19gEnEración Y

Los dilemas de contratar y retener a jóvenes talentos

22

28lA FiEsTA porlos 15 Años dE AdEcco En lA ArgEnTinA

32Foros dE producTividAd En nEuquén y córdobA

33copA dAvis y EscuElA dE cocinEros gATo dumAs

03Editorial

E s un libro orientado a pymes y emprendimien-tos que ofrece herramien-

tas prácticas e imprescindibles para optimizar el rendimiento del área comercial y lograr resultados concretos en el mediano plazo. Con casos reales, cuentos y fábu-las para ilustrar conceptos clave, brinda el lector la posibilidad de un seguimiento interactivo para poner en práctica los puntos de acción y medir en tiempo real los objetivos. Recorre en siete capí-tulos y treinta y cuatro unidades los conceptos principales que un empresario pyme debe tener en cuenta para maximizar el ren-dimiento de sus ventas, tanto de servicios como de productos, te-niendo en cuenta elementos claves como el planeamiento, los obje-tivos, la organización del tiem-po, las estadísticas como aliadas, CRM, herramientas de medición, segmentación, canales de venta y cómo medir el impacto tanto po-sitivo como negativo de las deci-siones tomadas. Es un material ágil, didáctico y accesible.

P or qué es tan importante la correcta elección de la tecnología en una empre-

sa? ¿Qué departamento debe en-cargarse de tomar la decisión de implementar tal o cual tecnolo-gía? ¿Por qué constituye un factor fundamental de la estrategia glo-bal de una organización?Marcelo Petrelli da respuesta a estas preguntas y pone a dispo-sición del lector las herramientas necesarias para que tal elección sea asumida por las personas más idóneas de la empresa, aquellas que puedan pensar en el conjun-to de actividades que desarro-lla, sin perder de vista cada uno de los pequeños procesos que in-tervienen.Como ingeniero electrónico y co-mo máster en administración de empresas, el autor ajusta su obje-tivo y dispara sin culpa: sabe que la elección de tecnología es “la” estrategia, que hará que una em-presa se posicione en el mercado -siempre tan cambiante y compe-titivo- o se quede en el tiempo y se condene a desaparecer.

É ste no es un libro más sino un paso innovador y decisivo que está lla-

mado a revolucionar la idea que existe acerca de la educación. La inteligencia ejecutiva se en-carga de dirigir todas las capa-cidades humanas. En ella resi-de nuestra grandeza y nuestra esperanza. Se encarga de ha-cer proyectos, tomar decisio-nes, utilizar los conocimien-tos, gestionar las emociones, mantener el esfuerzo, aplazar la recompensa, realizar metas a largo plazo. Es una inteligen-cia que no es innata: hay que aprenderla y desarrollarla co-mo todo talento. El español José Antonio Mari-na ha dedicado su labor de in-vestigador a la elaboración de una teoría de la inteligencia que comienza en la neurología y ter-mina en la ética. Dentro de este proyecto, por el que recibió va-rios premios, ha dedicado libros a la creación, los sentimientos, la voluntad, el lenguaje, la ética, la religión y la política.

SALTOS COMPETITIVOS y CUALITITATIVOS

LA INTELIGENCIA EJECUTIVAJOS² ANTONIO MARINA

EDITORIAL ARIELCOLECCI”N BIBLIOTECA UP

TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓNLA ELECCI”N ESTRAT…GICA

MARCELO PETRELLIEDICIONES ELEMENTO

BUENOs NEGOCIOs

ALICIA VERNAEDITORIAL ANDR”MEDA

05idEAs y hErrAmiEnTAs

trEs liBros para EntEndEr los dEsafÍos dE los tiEMpos quE corrEn dEsdE pErspEctivas difErEntEs: la gEstión dE las pYMEs, El uso dE tEcnologÍa Y El dEsarrollo dE la intEligEncia EjEcutiva.

fusionEscAminos pArA unA inTEgrAción ExiTosA

EnTrEvisTA eduardo braun

El experto en management y socio de la consultora globlal HSM, conversó con los líderes globales más importantes del mundo. En charla exclusiva con Viví Adecco nos da su visión sobre la transición de la Revolución Industrial a la Revolución de los Servicios y cómo los cambios políticos y económicos influyen en la gestión de las empresas.

diciEmbrE dE 2012 vivÍ adEcco · 7

POR HERNġN ROZENKRANTZ

la iMplEMEntación dE plataforMas dE traBajo En Espacios virtualEs Y El aprovEcHaMiEnto dE la Masa dE inforMación quE sE gEnEra dÍa tras dÍa aBriEron paso a nuEvos pErfilEs En it. ¿qué son cloud coMputing Y Big data?

BIG DATALa web 2.0 genera diariamente millo-nes de gigabytes de información, re-partidos entre imágenes, vídeos, co-mentarios, artículos, posteos, tweets, etcétera. Este enorme y heterogéneo conjunto de datos recibe el nombre de Big Data y creció exponencialmente en los últimos dos años gracias a la porta-bilidad de las redes sociales, a través de smartphones, servidores de mayor tamañoy la facilidad para subir archi-vos a Internet.En esta área se destacan perfiles como Data Architect y Data Visualization. El primero se encarga de programar plataformas que permitan integrar las fuentes de datos existentes (por ejem-plo, el volumen de facturación durante el último mes) con otras públicas (co-mo la cantidad de likes en Facebook) en el mismo sistema. El segundo se ocupa de generar interfa-ces de usuario de fácil uso y acceso, da-do que los reportes generados son ana-lizados por altos directivos que pueden no ser especialistas en IT. Muchos ejecutivos suelen acceder a re-súmenes de estos reportes por medio de aplicaciones para smartphones. Otro aspecto importante es que las he-rramientas se puedan utilizar de forma colaborativa para poder compartir, ex-portar y comentar la información en tiempo real.

CLOUD COMPUTINGAl hablar de plataformas informáticas y de grandes volúmenes de datos apa-rece cada vez más frecuentemente el concepto de Cloud Computing o com-putación en la nube, una forma de uti-lizar y compartir recursos de hardware o de software. Esta herramienta se está utilizando fun-damentalmente de tres formas:• Compartiendo infraestructura de hard-ware a usar en internet, como por ejemplo servidores o almacenamiento online.• Utilizando aplicaciones de software en servidores ajenos (Google Docs, SkyDri-ve y otros) • Como servicios complementarios a sitios propios, como las webs de ven-ta online que tercerizan el servicio de gestión de pagos en empresas con la infraestructura necesaria como para procesar estas operaciones de mane-ra ágil y segura.Como en el manejo de Big Data, los ser-vicios en la nube también están impul-sando el surgimiento de nuevos perfi-les en el área de IT: Cloud Architect: el responsable de di-señar la plataforma en nube.Cloud Capacity Planner: garantiza que la empresa cuente con el poder de pro-cesamiento informático requerido.Cloud Service Manager: está a cargo del funcionamiento del servicio y de su nivel de operatividad.

oporTunidAdEs

EN LA NUBE


Manejo de datos

las 4 v de big data

• volumen: miles de millones de comentarios en redes sociales, blogs y otras fuentes de in-formación abiertas pueden decirnos qué pien-sa la gente sobre la empresa y sus productos.

• velocidad: analizar con rapidez las transac-ciones comerciales (online o presenciales a través de tarjetas de crédito o débito) ayuda a revisar resultados y evitar fraudes.

• variedad: más allá de textos o imágenes, los profesionales en it deben estar preparados para analizar flujos de clics, archivos de repor-tes, audio y otros formatos.

• veracidad: el procesamiento y análisis de los datos acumulados brinda información certera, confiable y útil para quienes toman decisiones en la compañía.

tips de expertodicE saBina scHnEidEr, ingEniEra En sistEMas dE inforMación (utn) Y tEcHnical dirEctor En El árEa dE Big data En gloBant:

LA CAjA DE HERRAMIENTAS“apache Hadoop es la herramienta que está liderando hoy el mercado. para este tipo de puestos, tener un conocimiento práctico profundo en este software y todos sus componentes es fundamental. otras herramientas que debe manejar el pro-fesional en Big data son Mahout –también de apache- y Matlab (de MathWorks). para el perfil de visualización, se requiere el dominio de HtMl5, css3 y javascript, entre otros.”

LOS NUEVOS PERFILES“un perfil emergente que será estrella muy pronto es el de data scientist. su fun-ción es llevar a cabo análisis predictivos sobre los datos cargados en una platafor-ma. Exige conocimientos profundos en probabilidad y estadística, junto al dominio de matrices de simulación y algorítmos de redes neuronales.”



iMplEMEntar una polÍtica dE BEnEficios a MEdida Es El MEjor caMino para tEnEr EMplEados Motivados, auMEntar la productividad Y contriBuir al EquiliBrio EntrE la vida pErsonal Y profEsional dEl Equipo.

Monitorear el nivel de satis-facción de los empleados de una empresa es de suma im-

portancia cuando se busca mantener o aumentar el nivel de productividad, retener talentos y motivar a los que lo precisan. Mientras algunos indicadores para evaluarlo son explícitos e insosla-yables (ausentismo, impuntualidad, ín-dice de rotación de personal), hay otros que no están tan a la vista. Son los que requieren de un esfuerzo conjunto en-tre RRHH y cada departamento de la empresa y demandan un análisis de las políticas generales de personal, bene-ficios y remuneraciones. Puede suceder en una compañía que el área de ventas cuente con produc-tos de alta calidad a excelente precio y que el sector de customer service, dis-ponible 24/7, atienda por distintos ca-nales. Pero si en Ventas no se cierran nuevos contratos y el call center no re-suelve las quejas de usuarios o clien-tes, el problema puede no estar en qué se vende y cómo se atiende, sino en las ganas que tienen unos y otros de cum-plir con sus tareas, en función de las pautas de trabajo que se aplican y la retribución que se ofrece.En síntesis: si la compensación no es atractiva, los trabajadores no esta-rán motivados y aprovecharán cual-quier oportunidad para migrar a otras compañías.Por tal motivo es que cobra cada día más relevancia la implementación de políticas de beneficios que mantengan al personal motivado, satisfecho y or-gulloso de pertenecer a la compañía. Esto, a su vez, alentará a otros pro-fesionales talentosos a incorporarse a la organización.

LO MATERIAL y LO SIMBÓLICO

Para lograr que los trabajadores se sientan motivados de pertenecer a la compañía hay una serie de condi-ciones que tienen que darse de forma conjunta, como relaciones labora-les basadas en la confianza entre su-periores, subalternos y compañeros; comunicación abierta y planes de ca-rrera desarrollados para dar respues-ta a los anhelos profesionales de ca-da empleado. Más allá de lo atractivo de recibir bo-nos en dinero, días libres u obsequios, el individuo valora también lo simbó-lico, como por ejemplo el hecho de ver su nombre mencionado en el staff de un proyecto de cierta notoriedad o de que se le asigne la atención de clien-tes de gran importancia.La mayoría de las personas encuen-tra, en este tipo de reconocimiento, un reaseguro de su seniority, que ayuda a afrontar situaciones tales como la to-ma de decisiones con más facilidad.María Eugenia Besler, directora de Se-lección y Consultoría de Adecco Ar-gentina, sostiene que investigar sobre las preferencias de los candidatos “es un paso más hacia el progreso. Co-nociendo sus necesidades e intereses podemos efectivizar nuestro trabajo y lograr mayor satisfacción por parte de los clientes”.En octubre de 2012, Adecco Argentina presentó el informe “Políticas de be-neficios como factor motivador” (ver detalles en recuadro), que arroja co-mo resultado general que para el 89 por ciento de los candidatos encues-tados estas políticas son un factor de motivación que ayuda a conciliar la vida laboral con la familiar.

TrAbAjAr y SER FELIZ


Beneficios y compensaciones

conocEr lAs nEcEsidAdEs E inTErEsEs dE los cAndidATos

hAcE más EFEcTivo El TrAbAjo dE rrhh y logrA

unA mAyor sATisFAcción dE los cliEnTEs, sosTiEnE mAríA

EugEniA bEslEr, dirEcTorA dE sElEcción y consulToríA dE

AdEcco ArgEnTinA

¿Qué motiva a la gente?

adEcco argEntina consulTó A más dE dosciEnTos EmplEA-dos pArA sAbEr si lAs EmprE-sAs pArA lAs quE TrAbAjAn cuEnTAn con políTicAs dE bEnEFicios y cuálEs dE ésTos son los más ATrAcTivos. • del total de los encuestados, un 66% indicó que la empresa en la que trabaja tiene algún tipo de programa de beneficios para sus empleados.

• medicina prepaga, capacitación, horarios flexibles, vacaciones adicionales, premios y bonos en dinero y pases para gimnasios son algunos de los beneficios más fre-cuentes y también más apreciados.

• otorgar descuentos en comer-cios o días para trabajar desde el hogar, si bien son apreciados, no fueron percibidos como grandes ventajas por parte de los encues-tados.

metodología del relevamiento: personas relevadas: 222 candidatos Edades consideradas: de 18 a 35 años cobertura geográfica: todo el territorio argentino período de relevamiento: agosto de 2012



11 conEcTAdos

Beneficiosy compensaciones

Comunidad Online

Adecco Argentina, filial de la empresa líder en el mundo en consultoría integral en Re-cursos Humanos, anunció el lanzamiento

de su comunidad online, disponible para todos los usuarios que se registren en la plataforma.Los objetivos principales de Comunidad Adecco se-rán favorecer la comunicación y la relación entre sus miembros. Para ingresar en la comunidad sólo con un click en el siguiente link: comunidad.adeco.com.ar. “Nuestra Comunidad Adecco de Recursos Huma-nos se creó con la idea de permitir el intercambio de información y fomentar el debate de temas del

sector. Asimismo, creemos que será una herramien-ta de vital importancia para estar actualizado so-bre las últimas tendencias”, afirmó Pablo Liotti, gerente de Marketing y Comunicación.Esta comunidad online contará con información actualizada del sector, artículos con novedades, casos de éxito, videos testimoniales de mana-gement y espacios de debate entre líderes, entre otros contenidos. Además, quienes se registren y sean miembros de la comunidad podrán ser par-te de un espacio de mensajería instantánea me-diante chat.

comunidAd AdEcco DE RECURSOS HUMANOSEsta plataforMa Estará disponiBlE para todos los usuarios quE dEsEEn rEgistrarsE Y Brindará inforMación actualizada dEl sEctor.

El sEcrETo, dicE EmiliA monTEro, coordinAdorA AcAdémicA dE rrhh dE lA up, no Es TEnEr unA AmpliA cArTErA dE bEnEFicios pArA Todo El mundo, sino dAr con El mix nEcEsArio pArA cAdA pErFil, sEgún lAs cArAcTErísTicAs dE cAdA grupo En lA EmprEsA.

bEnEFicios A MEDIDA DE CADA UNO

Para que las políticas de bene-ficios tengan el efecto buscado (aumentar la motivación y por

lo tanto la productividad de los traba-jadores, mejorar el clima organizacio-nal y elevar la percepción positiva de la empresa tanto interna como externa) es necesario analizar si lo que se está ofre-ciendo como compensación adicional es funcional a los intereses, deseos y ne-cesidades de los trabajadores. Para eso hay que tomar en cuenta la di-versidad social, cultural, generacional y profesional. También se recomienda tener presentes las diferencias jerár-quicas y salariales que puede haber en la organización, ya que es importante que el empleado pueda aprovechar el beneficio ofrecido.Emilia Montero, coordinadora acadé-mica del área de RRHH de la Universi-dad de Palermo, reflexiona: “Hay muje-res que ocupan rangos medios y desean seguir creciendo, pero tienen que com-patibilizar trabajo con crianza de hijos. ¿Ven ellas como un premio que les otor-guen un viaje a un congreso en el exte-rior y deban estar ausentes de sus hogares por varios días? ¿No será ese un benefi-cio más preciado para los hombres? ¿A los jóvenes realmente les interesa que-darse hasta cualquier hora en la ofici-na, en vez de tener la opción de trabajar desde cualquier otro lugar?”El secreto, dice Montero, está no en te-ner una amplia cartera para todo el mun-do, sino dar con el mix necesario para

cada perfil, y eso depende de las carac-terísticas propias de cada grupo en cada empresa. “La mejor manera de colabo-rar con la satisfacción de las personas en el trabajo es conociéndolas y otorgando beneficios a medida”, explica.Es responsabilidad de los profesionales de RRHH verificar qué beneficios pue-de ofrecer la empresa según su cultura y presupuesto, equiparar las retribu-ciones materiales con las simbólicas y adaptar estas compensaciones a la rea-lidad de cada puesto y sector.


LOS RETOS DE LOS RRHH RUMBO AL 2020

12 NOTADETAPA

lAs orgAnizAcionEs rEnovArán sus gEnErAcionEs. EnTrE 2013 y 2018, los úlTimos bAby boomErs

sE jubilArán. lAs gEnErAcionEs x E y TEndrán EnTrE 44 y 32 Años

dE promEdio y lA gEnErAción z AlcAnzArá su AdulTEz.

En el mundo de la alta competencia organiza-cional, las compañías observan a los recur-sos humanos como el verdadero diferencial.

Sin embargo, en un escenario de crisis económi-ca mundial, cambios de valores generacionales y modificaciones en las estructuras de las empre-sas, el reto hacia el futuro se complejiza cada día. Los especialistas coinciden en un gran tema: hay que generar un nuevo modelo de gestión del talen-to, que garantice el crecimiento y la creación de va-lor constantes. De cara al 2020, desde el punto de vista de la con-vivencia generacional, habrá un conjunto de cam-bios importantes: entre 2013 y 2018 los últimos Ba-by Boomers pasarán de 60 a 65 años, la generación Z temprana alcanzará su edad adulta (18 a 23 años),

en tanto las generaciones X e Y tendrán entre 44 y 32 años en promedio. De esta forma, las organiza-ciones se verán marcadas por la salida de una gene-ración, el ingreso de una totalmente nueva y el au-mento de las cuotas de poder de otras dos. Las facilidades tecnológicas, unidas a una genera-ción que nació con ellas, alteran las dimensiones del tiempo y el espacio. Las habilidades de los nuevos colaboradores serán cada vez mayores, y esto implica también una mayor exigencia de su parte, principal-mente en planes de carrera desafiantes y claramente señalados (más información en página 22). En este contexto, muchos especialistas coinciden en que los desafíos principales a los que se van a tener que enfrentar las personas encargadas de di-rigir departamentos de recursos humanos en los

las HaBilidadEs dE los nuEvos colaBoradorEs sErán cada vEz MaYorEs Y al MisMo tiEMpo difErEntEs En coMparación con las actualEs. adEMás, si sE piEnsa a MEdiano plazo, HaBrá un conjunto dE caMBios quE tiEnEn rElación con la intEracción gEnEracional: sE juBilarán los baby boomers Y tanto la gEnEración X coMo la Y tEndrán MaYorEs cuotas dE podEr dEntro dE las organizacionEs.

POR LEANDRO AFRICANO

orgAnizAción y EmplEAdos

próximos años serán la gestión del talento y la ca-pacidad para realizar con éxito determinadas ac-tividades de manera consistente. Pablo Liotti, gerente de Marketing y Comunica-ción de Adecco Argentina, explica que “uno de los principales desafíos en materia de RRHH se-rá sin duda la adaptación a las expectativas de las generaciones más jóvenes, en convivencia con generaciones anteriores dentro de un entorno la-boral. En este sentido, la gerencia de RRHH de-berá poner foco en la elaboración de estrategias con especial atención en la retención de talentos. Será necesaria la conformación de un programa que permita a los ejecutivos desarrollar habilida-des y competencias para liderar generaciones di-ferentes, y permitirles una mayor adaptabilidad

en pos del objetivo común que poseen dentro de la compañía”. Por su parte, Emilia Montero, coordinadora aca-démica de Recursos Humanos de la Universidad de Palermo, señala que los desafíos son múltiples y de diverso origen: “Continuaremos teniendo escasez de talentos, la porción de trabajadores más jóvenes seguirá en aumento, y un mundo en constante cam-bio se sumará a un panorama cada vez más com-plejo y dinámico. En este marco, retener talentos, segmentar la población interna para poder brindar beneficios a medida (y no sólo a nivel etáreo, sino también a nivel género o ciclo de la carrera), y, so-bre todo, modificar la antigua concepción de traba-jo presencial 45 horas por semana, son los desafíos que se instalaron en un horizonte cercano”.

diciEmbrE dE 2012 vivÍ adEcco

"En EsTE conTExTo, Es imporTAnTE no pErdEr dE visTA El conTrATo psicológico dE los EmplEAdos con lA orgAnizAción (y vicEvErsA), moniTorEArlo biEn dE cErcA y AprEndEr A TrAbAjAr con lA divErsidAd", dicE pAblo lioTTi, gErEnTE dE mArkETing y comunicAción dE AdEcco ArgEnTinA.

CONVIVENCIAla incorporación en el mercado del trabajo de nuevas generacio-

nes con diferentes puntos de vista y valores puso en jaque los es-

pacios de trabajo. pero, al mismo tiempo, el trabajo en equipo es

esencial en la estrategia de toda compañía. “para que la convi-

vencia entre las diferentes generaciones laborales sea armónica

es importante tener en cuenta que cada grupo generacional tie-

ne sus particularidades y sus propias motivaciones, es decir que

no comparten las mismas inquietudes. por ello un tema a tener en

cuenta es la importancia de orientar las iniciativas organizaciona-

les de acuerdo con cada necesidad, para que todos los empleados

se sientan motivados”, explica pablo liotti.

observar las estructuras organizacionales ayuda a clarificar el análi-

sis sobre la convivencia generacional. “las generaciones mayores se

sienten cómodas en el contexto tradicional (estas estructuras fueron

ideadas por sus antecesores). los jóvenes ponen en tela de juicio las

jerarquías, los horarios, la falta de feedback permanente, los bene-

ficios, la poca capacidad de decisión que estas estructuras les otor-

10 NOTADETAPA

gan, la falta de cooperación. ellos no se sienten nada cómodos con

el ́ corsé institucional`, simplemente porque no están acostumbra-

dos, no fueron criados bajo esos parámetros”, apunta montero.

la propuesta muchas veces guarda relación con cambios gradua-

les para que no sólo puedan convivir, sino también aprender unos

de otros. “a los más jóvenes, debemos enseñarles, dos cosas bá-

sicas para que puedan transitar la vida laboral en las estructuras

tal como las conocemos hoy. en principio, deben poder entender

el juego de las jerarquías, para comprender dónde están parados

y hacia dónde pueden moverse para crecer. en segundo lugar,

deben comprender que las buenas ideas no ocurren de la noche a

la mañana, que a veces es necesario tomarse un tiempo para ana-

lizar una situación en vez de creer que todos los días pueden ve-

nir con una idea brillante nueva. a los más grandes deberíamos

entrenarlos en un feedback permanente para los jóvenes. es muy

importante que entiendan que los jóvenes de hoy son nuestros lí-

deres de mañana”, concluye montero.

ESCENARIO CAMBIANTE

En las últimas décadas, las nuevas tecnologías bo-rraron las fronteras geográficas, permitiendo que in-dividuos en zonas muy lejanas puedan estar cerca en cuestión de segundos. En ocasiones y sin discriminar ninguna rama laboral, las personas se quedan traba-jando hasta tarde, o incluso lo hacen los fines de se-mana desde sus hogares, para poder acomodarse a los horarios de sus compañeros en otros países. Las empresas que exportan productos y servicios o que buscan nuevos mercados se han visto expues-tas a esta situación. “Una de las principales venta-jas de este fenómeno es que se ha incorporado una gran diversidad cultural en el ámbito laboral. Hoy en día, es muy común compartir tiempo en la ofi-cina con compañeros que provienen de otros países o ciudades lejanas, e interactuar diariamente con personas de diversas culturas, con diferentes idio-mas, costumbres o formas de trabajar. Sin duda, sus aportes pueden resultar sumamente enriquecedo-res a la hora de generar un mejor clima laboral, en el que todos, desde sus distintas experiencias, pue-dan ofrecer un punto de vista particular y único”, explica Ángel Pérez Puletti, Presidente y CEO de Baufest, empresa internacional de origen argentino proveedora de servicios y soluciones de IT. En muchas ocasiones, el desafío tiene que ver con el enfoque de desarrollo que se le asigna al perso-nal interno que trabaja día tras día con los clientes. “Es fundamental el desarrollo personalizado me-diante un plan de carrera donde se comuniquen los desafíos y expectativas, que motive y desencade-ne sentimiento de pertenencia; se necesita también una revisión de talentos, donde se asignen recursos a desafíos puntuales que harán crecer nuestro ne-gocio y favorecerán el desenvolvimiento de las ap-titudes y competencias de nuestro personal para nuestros clientes”, agrega Liotti.

¿CUáLES SON LAS RECOMENDACIONES qUE SE

PUEDEN ACERCAR A LAS COMPAñÍAS PARA ES-

TE NUEVO DESAFÍO DE RRHH?

Emilia montEroPara que las áreas de recursos humanos puedan se-guir teniendo el rol que están teniendo hoy, es muy importante que adquieran la gimnasia de mirar hacia adentro y hacia afuera de su organización. Hacia afuera, deben observar cuáles son las ten-

dencias de las profesiones del futuro, saber dónde buscarlos (el mundo se amplió mucho y va a con-tinuar en ese camino) y por último, cómo retener-los. Hacia adentro deben contar con un gran co-nocimiento de su población y las generalizaciones acerca de la gestión de personas tienen que comen-zar a dejarse de lado.

Pablo liotti En este contexto, es importante no perder de vista el contrato psicológico de los empleados con la or-ganización (y viceversa), monitorearlo bien de cerca y aprender a trabajar con la diversidad. Construir desde la diversidad generacional nos permitirá sa-car lo mejor de las diferencias para sumarlas. Para esto, es necesario tener definidos los perfiles pro-fesionales de los cuales necesitamos y sus proyec-ciones laborales. Este tema hoy debe ser incluido en la agenda del management –dado que es una rea-lidad que se aproxima y que brindará dinamismo a cada organización–, junto a la actualización de las herramientas tecnológicas a las nuevas realidades del negocio y de cada generación.


Bill Clinton, Rudy Giuliani, Colin Powell, Ma-deleine Albright, Jack Welch, Michael Por-ter, Joseph Stiglitz, Muhammad Yunus, Phi-

lip Kotler, Francis Ford Coppola y Alan Greenspan son algunas de las personalidades que Eduardo Braun tu-vo la oportunidad de conocer y entrevistar por más de diez años alrededor del mundo para las presentaciones de HSM. Como presentador del canal Management TV en dos ciclos, incorporó innumerables anécdotas y casos de éxitos que le permitieron poner en contex-to muchos de los dilemas que el management de todo el mundo debe resolver en las empresas. Braun fue profesor en un programa académico de la Universidad de California, en Berkeley, y orador in-vitado en varias ediciones de la Dirección de Alto Rendimiento en el Institute for Management Deve-lopement (IMD en Suiza. Integró el Consejo de Ad-ministración en compañías internacionales de Fran-cia y, antes de unirse a HSM, fue socio fundador de MIG, una firma de consultoría especializada en Es-trategia y Desarrollo de Negocios. Su experiencia en consultoría de gestión se inició con Booz Allen & Ha-milton en París en 1990, trabajando en proyectos en Europa, el Brasil y la Argentina.

¿Cómo evalúa este momento particular del mundo, desde la visión del management?Voy a responder con un poco de Historia: los proce-sos organizacionales dentro de las empresas surgie-ron en la Era Industrial para producir bienes en for-ma eficiente y repetitiva, originalmente con mano de obra muy poco calificada. El proceso era diseña-

do por el management e ingenieros pensantes, y per-mitía que los obreros no tuvieran que tomar decisión alguna. Según el especialista Gary Hamel, la Era In-dustrial tuvo un management que permitió producir con eficiencia a gran escala. Hoy, estamos en la Era de los Servicios, y aquella forma de trabajo no siem-pre resulta efectiva. Los procesos deben cambiar con mucha frecuencia y lo que puede servir hoy, el semes-tre que viene, ya no.

¿Qué impacto tienen estos cambios constantes en las empresas?Esa misma filosofía era la que llamaba “calidad” a las normas ISO, que son esencialmente un sello que garantiza existencia y respeto por los procesos. Pe-ro ¿son esos procesos lo más adecuados y optimizan la resolución de una situación? No necesariamen-te. El filósofo David Weinberger sostiene: «Analiza-mos los sistemas complejos que han fallado a veces por razones complejas y decidimos que el problema puede ser resuelto agregando un nivel mayor de de-talle». Escribimos más procesos y terminamos trans-formando los sistemas complejos en sistemas com-plicados, sacrificando innovación y adaptabilidad. ¿Cómo puede una compañía ser ágil si cada cambio o desvío exigen que se complete un nuevo conjunto de formularios? El exceso de procesos, aun cuando pretende aumentar la responsabilidad individual, termina sofocando el criterio humano. Es como si cada vez que hay un choque agregásemos un semá-foro; terminaríamos con un semáforo en cada esqui-na y el tránsito, en caos.

POR LEANDRO AFRICANO - FOTOS: IGNACIO GATTO BELLORA

Eduardo Braun, consultor En nEgocios Y socio dE HsM, tuvo la oportunidad dE convErsar con los lÍdErEs gloBalEs Más iMportantEs dEl Mundo. asÍ EnriquEció su Mirada soBrE cóMo los caMBios polÍticos Y EconóMicos influYEn En la gEstión dE las EMprEsas. En una cHarla EXclusiva con vivÍ adEcco nos da su visión soBrE la actualidad dEl ManagEMEnt.

EL LIDERAZGO quE viEnE

16EntrEvista

guiar, delegar, confiar Eduardo Braun tuvo la oportunidad de conversar con Herb Kelleher, cofundador de Southwest Airlines, una de las mayores líneas aéreas del mundo que transporta más de 100 millones de pasajeros al año. Herb ocupó el cargo de CEO durante 36 años y, en su gestión, Southwest fue la compañía del ranking S&P 500 con mayor retorno de inversión. Dos grandes razones lo llevaron a lograrlo: 1) Establecer una estrategia simple y enfocada.2) Tener una cultura basada en la gente. "El empleado antes que nadie, incluso antes que el cliente” es el lema de su gestión. Braun reflexiona sobre un aspecto particular de la cultura de Southwest: “Tienen el hábito de delegar, confiar, dejar en manos del empleado que está en contacto con el cliente la resolución de los problemas. Así estimula la creatividad”. Y pone como ejemplo lo sucedido cuando un vuelo entre Baltimore y Nueva York se canceló por el mal tiempo. “La responsable del servicio, una empleada con sólo cuatro meses en la compañía, resolvió alquilar cinco ómnibus para llevar a todos los pasajeros a destino. En vez de ser castigada por su decisión, recibió un premio. Herb luego les dijo a los empleados que no pueden volver a resolver el problema de esa manera, pero no lo impuso como una regulación o una regla adicional. Gestiona así: conversa con el empleado, cara a cara. Y ahí está su genialidad.”


cuálEs son las caractErÍsticas dE los jóvEnEs quE aspiran al crEciMiEnto profEsional. EXpEctativas Y Motivación.

La contratación de empleados jóvenes y la ges-tión de estos recursos humanos constituyen un tema central para la mayoría de las empresas:

ocupan más del 50% de la agenda del rubro en las com-pañías. Precisamente, uno de los grandes desafíos que encuentran hoy las empresas en materia de recursos humanos es armonizar la convivencia de cuatro ge-neraciones: Veteranos, Baby Boomers, Generación X y Generación Y (de 20 a 30 años). En esta última, se pueden apreciar grandes diferen-cias respecto de las anteriores: el crecimiento se es-pera a través de los resultados y sienten un constan-te deseo de moverse a otras tareas, incluidas aquellas para las cuales no están preparados; sienten la im-portancia de la autonomía y abogan por un equili-brio entre su vida laboral y su vida personal; consi-deran que el salario es importante pero no el mayor incentivo que una empresa puede ofrecer y prefieren las relaciones horizontales a las jerárquicas en ma-teria de cooperación laboral.Así se desprende de un estudio realizado por Adecco Argentina junto con la Universidad de Palermo en el

cual se reflejan las relaciones laborales que se esta-blecen entre los más jóvenes y las empresas. Otro dato interesante que destaca el informe es que el 79% de los entrevistados considera que la escasez de talentos es un tema relevante al momento de diseñar y aplicar políticas de personal. Algunas de las propues-tas para mejorar esta realidad son: perfeccionar la tran-sición de la educación formal a los puestos de trabajo, o profundizar el vínculo entre universidades y empre-sas. También contemplan la acción de mejorar la cali-dad de la educación terciaria y universitaria.El 40% de los entrevistados, por otra parte, mani-festó contar con planes de desarrollo para sus em-pleados. Sus colaboradores reciben un promedio de 34 horas al año de capacitación. Mayoritariamente, utilizan On the Job Training para competencias técni-cas y programas de formación general para las com-petencias sociales.Quienes declararon tener políticas de retención de ta-lentos destacaron, entre los beneficios, los incentivos salariales (bonus), el ambiente positivo, la atención personalizada, el Flex Time y la capacitación.

cómo sEducir A LA GENERACIÓN y

19gEsTión

Nuevos Escenarios

¿Cuál es el camino que ha tomado el management para responder a ese escenario? Decía que la Era Industrial está dando parcial y pau-latinamente paso a la Era de los Servicios. La con-secuencia es que en los próximos años se reforzarán las dimensiones del Diseño y Experiencia del Cliente, tanto en los productos como en los servicios. ¿Cuáles son, entonces, los desafíos de gestión en semejante contexto? Creatividad e innovación en todos los ni-veles. En particular, en los puntos de contacto con el cliente. ¿Debe una compañía diseñar un proceso pa-ra regular cada conversación entre el empleado y el cliente en un mostrador o call center? ¿O debe capa-citarlos para pensar y, luego, confiar en el criterio de sus empleados?

La empresa, entonces, debe generar ámbitos donde los empleados desarrollen esa creatividadGary Hamel [N. de la R.: experto estadounidense, fun-dador de Strategos] suele hablar de la reinvención del management. En una entrevista enfatizaba: ‘La gen-te es creativa en su casa, en la cocina, en la computa-dora, en el jardín, pero cuando llega al trabajo pierde esa creatividad. ¿Por qué? ¿Cómo hemos organizado el trabajo en las empresas para que esto ocurra? Hoy, más que nunca, necesitamos reinventar cómo gerenciar a la gente para sacar a la luz su creatividad’.

¿Qué rol cumplen las instituciones educativas en la

solución de este dilema?El management como ciencia no tienen más de cien años, y yo considero que no se ha sabido reinventar aun; que necesita imperiosamente sumar otras dis-ciplinas para abordar problemas muy complejos. Por ejemplo, el sistema educativo universitario estado-unidense no favorece la interrelación disciplinaria. Aún incluye en su currícula técnicas viejas sobre có-mo conducir a los empleados que no contemplan, por ejemplo, las expectativas y la educación de los traba-jadores de una compañía.

¿El camino, entonces, es que las empresas deben gestionar de acuerdo con sus características pro-pias y no siguiendo procesos generales?El mundo ya no es uno solo. El mercado laboral lo in-tegran hoy diferentes generaciones con intereses di-versos. Por ejemplo, hay encuestas en Francia que señalan que el 60 por ciento de los jóvenes desearía trabajar en el Estado, porque le garantiza la seguri-dad de un sueldo; la estabilidad laboral; la jubila-ción y otros beneficios. Es decir se malacostumbra-ron al Estado de Bienestar. Por otro lado, en Sillicon Valley, la cuna de la economía actual, el 30 por cien-to de los trabajadores es free lance; es decir, corren riesgos todo el tiempo. Esto indica que el manage-ment debe desarrollar el talento de sus colaborado-res y, más que cubrir puestos ya existentes, debe crear trabajo nuevo.

características demográficas del estudio • La mayoría de las empresas encuestadas tienen menos de 500 empleados y facturan hasta 50 millones de pesos. • El 59 corresponde al sector industrial y el 41 al de servicios. • El 67 de los entrevistados son hombres. • Los encuestados se encuentran en el rango que va de los 18 a los 35 años.


cóMo Bajar costos Y auMEntar la productividad a través dE

la tErcErización dE procEsos. dEtallEs a tEnEr En cuEnta para

aprovEcHar la EXpEriEncia.

CON EL FOCO En El

nEgocio ¿Qué se puede ter-cerizar?

En ComErCialFuerza de ventas presencial y telefónica, call center, acciones de marketing promocional, reposiciones y estudios de mercado.

En administraCión Cobranzas, facturación, recepción, archivo, gerenciamiento, gestión de proveedores.

En ProCEsos agroPECuarios Gerenciamiento, siembra, cosecha, fumigaciones y control de cultivos, entre otras.

En ProCEsos industrialEsControl de calidad, alimentación, fin de línea, logística y expedición, control de stocks y preparación de pedidos. Otras áreas donde la tercerización es habitual son:

LiquidaCióN de SueLdoS, maNTeNimieNTo, Limpieza, vigiLaNCia, admiNiSTraCióN Y SeLeCCióN de perSoNaL Y orgaNizaCióN de eveNToS.

triple frenteLa tercerización maximiza tres frentes de la compañía:

rECursos: mejora los márgenes brutos, libera flujo de caja para objetivos vitales de la empresa y reduce costos.

PErsonal: subcontratar tareas rutinarias enfoca al personal en su tarea estratégica e incrementa la productividad.

ProCEsos: mediante la estandarización, los proveedores externos pueden actuar más rápido, con eficacia de costos.

POR JOS² MONTERO

Eoutsourcing, o subcontrata-ción de procesos, es una he-rramienta útil y poderosa pa-

ra delegar las tareas secundarias y rutinarias de la compañía (aquellas que no aportan valor) y permitir que los RRHH se enfoquen en el negocio principal. De esta manera se pueden obtener múltiples mejoras, desde una baja de costos hasta un aumento de la productividad.Cuando una firma toma la decisión de avanzar en el outsourcing, el pun-to crítico pasa por la elección de los proveedores. Para que el procedimiento resulte be-neficioso, lo primero a tener en cuenta es que la gerencia tenga objetivos cla-ros y los transmita con precisión a los potenciales proveedores, para que se-

pan en detalle cuál es el trabajo a reali-zar, el nivel de servicio que se espera de ellos y el calendario a cumplir.Analizar los antecedentes del provee-dor, comprobar que exista una buena adaptación cultural entre ambas em-presas, acordar un precio correcto, te-ner la flexibilidad necesaria para re-visar el contrato en fechas previstas y capacitar al personal que deberá ges-tionar la relación con el tercero invo-lucrado son otros de los puntos a te-ner en cuenta.Consultado por Viví Adecco, Rubén Barasch, director de la Licenciatura en Recursos Humanos de la Universi-dad Argentina de la Empresa (UADE), asegura: “Ahorrar tiempo y aprovechar mejor los RRHH ya de por sí es un argu-mento sólido para tercerizar. Lo que se

20 gEstión

Outsourcing

LA VISIÓN DE ADECCO “El mercado cada vez es más receptivo a externalizar procesos. En tiempos de crisis la gestión de costos es fundamental, por lo tan-to la mejora de la productividad en el factor humano es la cla-ve y en eso somos especialistas”, dijo Aníbal Hernando, director de Outsourcing de Adecco Argentina.En períodos de crecimiento, agrega, "las empresas deben concen-trar más que nunca su actividad principal y delegar en un socio es-tratégico actividades, áreas, departamentos o procesos que no son el núcleo del negocio". ¿Por qué Adecco Outsourcing es la mejor opción? Explica Hernando: “Somos especialistas en la tercerización de procesos de negocio con participación intensiva de RRHH. Ofrecemos los recursos técnicos y humanos necesarios. Nos responsabilizamos de la actividad a tercerizar. Y nos comprometemos a cumplir los niveles de satisfacción y ejecución” en las seis áreas clave:

1. Consultoría y análisis del proyecto (estudio, identificación de variables claves, dimensionamiento eficiente de los RRHH desde el primer momento).

2. Planificación y cronograma de actuación (plan de implementación y metodología propia para procesos de transición).

3. Formalización jurídica (comercial, laboral y prevención).

4. Elaboración del Procedimiento Operativo Especifico (definición del servicio e identificación de los objetivos).

5. Arranque y puesta en marcha del servicio.

6. Seguimiento de KPIs (Indicadores Claves del Servicio) y cumplimiento de SLAs (Niveles de cumplimento).

busca es delegar la tarea en una empre-sa especializada y lograr así una mayor eficiencia y productividad que redun-dará en menores costos”.“La clave –enfatiza– pasa por elegir co-rrectamente al proveedor. Es allí don-de deben ponerse todos los esfuerzos y cuidados para que el proceso sea exito-so. El sector de tercerización ha crecido mucho. Existe hoy una fuerte compe-tencia en el rubro. Aquellas empresas de outsourcing que ofrezcan a sus clientes una mejor calidad al menor costo son las que crecerán y sobrevivirán.”Ahora bien, ¿cómo se bajan los costos? Barasch da un ejemplo sobre el servicio de payroll o liquidación de sueldos: “El proveedor comparte el costo de mano de obra y de tecnología entre sus em-presas clientes. Además, debe tener-

se en cuenta la permanente actualiza-ción legal, el asesoramiento laboral y la menor cantidad de errores que ne-cesariamente producirán un ahorro de conflictos judiciales y una mayor con-fianza por parte del personal”.¿El actual escenario de freno en la economía afecta de alguna manera a la tercerización? Toda época de crisis implica una opor-tunidad para mejorar. Es un buen mo-mento para reflexionar acerca de cuáles tareas que actualmente la organización hace internamente se pueden terceri-zar. Luego se debe llamar a distintos proveedores que den su punto de vista y ayuden en definitiva a tomar una de-cisión. Finalmente, hay que abrir una licitación para obtener el mejor servi-cio a un costo razonable.


22 gEstión

Fusiones

la rEsistEncia al caMBio puEdE vEncErsE con EstratEgias quE tiEndEn a crEar El cliMa propicio para la unión dE aMBas culturas.

CLAVES PARA UNA inTEgrAción ExiTosA

POR JOS² MONTERO

E n las últimas décadas se han llevado a cabo en el mun-do infinidad de procesos de integración de plante-les a partir de fusiones y adquisiciones de empresas.

Muchos de estos casos fueron exitosos, pero otros resulta-ron traumáticos o inclusive se considera que fracasaron. A partir del estudio minucioso de los ejemplos más recien-tes, actualmente existe consenso, entre los especialistas en RRHH, con respecto a las claves que facilitan una integra-ción beneficiosa.Las principales consideraciones a tener en cuenta son:• Estar preparado para todas las fases del cambio. El proceso abarca muchas etapas y estar mentalizado e informado sobre lo que va a ocurrir en cada una resulta crucial. Deben quedar claros desde el principio los motivos, los objetivos, los benefi-cios que se esperan y las funciones que asumirán los líderes y el resto de las personas.• Transmitir una sensación de urgencia. A lo largo de todas las fases, es necesario mantenerse centrado en los objetivos, ya que los cambios pueden ser motivo de distracción. Perder la sensación de urgencia conduciría a dejar escapar oportuni-dades de negocio.• Crear el clima para el cambio con promotores ejecutivos, ac-tivos y visibles. Hay que construir un equipo de liderazgo do-tado de poder, con influencia y autoridad para guiar el esfuerzo del cambio y conducir al grupo para que sus miembros colabo-ren entre sí y alcancen los objetivos comunes.• Fijar una visión común. Comprometer a toda la organización por medio de comunicados frecuentes, conversaciones cara a

UNA BUENA IDEA

Es importante realizar, el Día D de la fusión, un acto o evento de celebración e integración que los empleados identifiquen como punto de inflexión. Es el nacimiento de una nueva era.

PERFIL DE LOS LÍDERES

Los líderes de un proceso de integración deben

poseer ciertas cualidades, entre ellas:

• Tolerancia, para aceptar las diferencias.

• Discernimiento, para distinguir lo superficial

de lo profundo en las culturas.

• Visión integradora, para comprender más allá

de las propias fronteras y limitaciones

• Liderazgo, para traccionar el cambio y ver

oportunidades donde se planteen conflictos.

• Multiculturalidad, para pensarse en la cultura

del otro.

• Predicar con el ejemplo, es decir hacer lo

que se dice.


24 gEstión

Fusiones

cara y oportunidades para participar. Si se consi-gue establecer una meta bien definida, se obten-drá la confianza del equipo.• Mantener la comunicación con los agentes clave. • Compartir los logros importantes con empleados, clientes, proveedores y, si resulta conveniente, con los medios de comunicación. • Plantearse la creación de un microsite de “trans-formación” en la intranet de la compañía que esté dedicado a proporcionar información sobre la fu-sión y donde se podrán publicar los comunicados, los puestos de trabajo disponibles y las preguntas y respuestas más frecuentes. • Escuchar lo que dicen los empleados y clientes sobre la compañía, especialmente en las redes so-ciales, y responder rápidamente para evitar que se generen sensaciones negativas.• Crear competencias y receptividad para el cam-bio. Lo habitual es esperar que los individuos se resistan al cambio, pero a menudo se trata de reti-cencia ante los obstáculos que se perciben. Hay que

ofrecer información, recursos y herramientas para ganar agilidad y adquirir capacidades. Las perso-nas necesitan confiar en sus habilidades para po-der aceptar los cambios.Pequeños pasos, grandes metas. Los responsables de-berán buscar oportunidades para demostrar lo antes posible evidentes mejoras del rendimiento por medio del establecimiento de pequeñas metas, que irán siendo cada vez más ambiciosas. Se pueden crear incentivos para quienes contribuyan a alcanzar esos hitos.La cultura importa. Examinar el funcionamiento de ambas organizaciones e identificar sus diferencias y sus puntos en común. Luego, señalar los valores y las actitudes únicas que definirán el desarrollo de la cultura de la nueva organización: la manera de hacer negocios, cómo se trata a clientes y emplea-dos, cómo se toman las decisiones y cómo se com-parten las opiniones y las ideas nuevas. El cambio no es un suceso aislado: es un proce-so. Implementar y mantener el cambio a través de coaching y apoyo constantes.

“rrHH cumple una función clave en la integración”

“en estos procesos de alta sensibilidad, hasta el más pequeño detalle puede ser

un catalizador o un inhibidor del proceso de integración. Lo urgente es asegurar

la continuidad de las operaciones de rrHH: ningún lindo discurso es sostenible

si a fin de mes los empleados no tienen su sueldo depositado en sus cuentas y

sin errores. más allá de eso, rrHH cumple una función clave en la integración

cultural y la formación de una nueva manera de gestionar luego de una fusión o

adquisición”, dijo Luis albaine, profesor de Liderazgo y motivación del posgrado

en Conducción de recursos Humanos de la universidad Católica argentina (uCa).

una de las primeras cosas que debe hacer rrHH, según albaine, es “fijar objetivos

de integración y tiempos para lograrlos, preparar el plan hasta el más mínimo

detalle comenzando por fijar tareas -hora por hora- la primera semana, luego

de a medias jornadas durante la segunda semana, día por día las siguientes dos

semanas, y a partir de allí semana por semana por al menos seis meses más”.

para el especialista, otro de los pasos básicos es “crear un equipo de transición

integrado en forma mixta por miembros de ambas compañías, con un monitoreo

permanente del avance del plan”.

Consultado por viví adecco, albaine remarcó que, “a veces, las personas que

fueron requeridas para la adquisición no necesariamente tienen el liderazgo que

se necesita para la etapa de integración; esto es importante detectarlo a tiempo”.

en el final, contó su propia experiencia: “participé, fui testigo y asesoré

durante al menos seis procesos de fusión o adquisición. quizás uno de los

casos más importantes me tocó cuando lideré el equipo de recursos Humanos

en la adquisición de un grupo de empresas estadounidenses por parte de

un holding mayoritariamente latinoamericano. Fue un proceso intenso,

enriquecedor, donde mi participación abarcó nueve meses, desde las etapas

previas hasta los primeros cien días luego de la toma de control. La primera

barrera a superar fue el paradigma propio que teníamos como latinos sobre

la cultura anglosajona. La segunda barrera fue el paradigma de esta última

cultura que estereotipaba la forma de gestionar latina y no les permitía

aceptar una nueva metodología con los beneficios de ambas partes. La clave

de la solución, con el tiempo, estuvo en trabajar más sobre la base de las

similitudes que sobre la base de las diferencias”.

el ejemplo de adecco

adecco argentina, filial de la empresa líder en el mundo en consultoría

integral de recursos Humanos, cumplió en 2012 su décimoquinto

aniversario desde el comienzo de operaciones de la marca en el país

(más información en página 28).

La compañía empezó a operar hace treinta años con la llegada de ecco

de Francia al ámbito local, y quince años después se fusionó con otra

empresa líder en servicios de personal, Adia de Suiza, dando origen a lo

que es hoy Adecco Argentina.

Como balance de este período, la compañía incrementó su presencia

y dispersión geográfica: cuenta con más de setenta sucursales desde

Comodoro rivadavia hasta Salta. asimismo, posee una cartera de 1.250

clientes activos y emplea a más de 11 mil personas diariamente.

A nivel interno, Adecco Argentina cuenta con más de 490 empleados,

de los cuales un 58por ciento son mujeres. Además ha mantenido un

crecimiento sostenido de facturación, alcanzando en 2011 los 1.160

millones de pesos.

En los años rECiEntEs logró divErsifiCar sus sErviCios y

EsPECializaCionEs, y PosEE aCtualmEntE sEis línEas dE nEgoCios:

- office

- industrial

- ventas y marketing

- Tecnología y Telecomunicaciones

- ingeniería y producción

- administración y Finanzas

también ajustó sus EsPECializaCionEs a las nECEsidadEs dEl

mErCado Con las divisionEs:

- agro

- Hoteles & Catering

- Home personal Care

- automotriz

- puntos de venta (promociones & BTL y merchandising)

- Línea Blanca


seleccionado. El modo en que recibimos a un nue-vo colaborador dirá mucho sobre la empresa y sus políticas.En este sentido, más allá de entregarle al nuevo ma-terial impreso que explique la historia, la misión, la visión y los valores de la empresa (a lo que suele sumarse merchandising de la compañía, como bol-sos, anotadores, lapiceras, etcétera) se recomienda enfocar los esfuerzos en que la persona note, des-de un primer momento, que ha sido seleccionada para formar parte de una organización a la que es un orgullo pertenecer.En esta primera jornada es aconsejable que, una vez recibido por el personal de RRHH, el incorporado ten-ga una reunión de presentación con el equipo de tra-bajo y el supervisor al que reportará. Si el volumen de trabajo no permite hacer una reunión grupal, el res-ponsable debería reservarse al menos quince minu-tos para presentarse, contarle al nuevo empleado su experiencia y carrera dentro de la empresa y los as-pectos en los que la organización lo ayudó a desarro-llarse profesionalmente.

ÉXITOS O REPLANTEOSDesde que el nuevo empleado se presenta a trabajar hasta el momento en que ya se considera parte de la organización, tanto desde el área de RRHH como des-de la gerencia a la que reporta es necesario realizar un seguimiento sobre su desempeño que confirme o co-rrija el rumbo seguido y los frutos esperados.Es fundamental que la nueva incorporación tenga una reunión con su superior o gerente en la que se fi-jen objetivos de corto plazo escalonados (a 30, 60 y 90 días), dirigidos a evaluar las aptitudes del traba-

jador, su respuesta a la metodología de trabajo de la organización y su capacidad de interacción con los demás colaboradores.Para una eficaz integración es central ofrecer un fee-dback frecuente y alentar al empleado a solicitarlo, ya que en ciertos casos una persona puede traer consigo un bagaje de prácticas y métodos que daban buenos resultados en la organización de la que provenía, pero que en la actual pueden no ser puestas en práctica del mismo modo. Suele darse cuando la persona provie-ne de un rubro de la industria distinto. Por este moti-vo, conversar con el nuevo integrante permitirá apro-vechar el know-how que adquirió en otras compañías y adaptarlo en beneficio de la actual organización.La adaptación se considera un éxito cuando la perso-na cumplió con los estándares de trabajo, alcanzó los objetivos planteados y logró identificarse como parte del equipo de trabajo. En este caso el empleado será efectivizado como personal de la empresa.Por el contrario, puede suceder que transcurrida una parte importante del tiempo de prueba (cuando se lle-ga a los 75 días, más o menos) el empleado no haya lo-grado cumplir con las metas de producción, estable-cer vínculos efectivos con sus compañeros, incorporar y automatizar los procedimientos o adoptar la cultu-ra de la empresa. En este caso será conveniente que el responsable del sector en el que se desempeña evalúe conjuntamente con RRHH si la continuidad del em-pleado es favorable a la organización.Siempre se debe recordar que en la gran mayoría de los casos el éxito o fracaso de una nueva incorporación es el resultado del accionar conjunto del individuo, de RR-HH, del sector en el que se desempeña, de su jefe y de sus compañeros de trabajo.

ponEr En MarcHa un prograMa dE inducción para El pErsonal quE rEcién sE incorpora En la

EMprEsa Es clavE para facilitar su intEgración Y garantizar su

productividad.

¡BIENVENIDO A bordo!

Hacia una integración eficaz

dEsdE rrHH • Comentar los orígenes, composición, objetivos y metas de la empresa. • informar las políticas generales de la compañía (horario de trabajo, día de pago, procedimiento en caso de no poder asistir por enfermedad, normas de seguridad). • recorrer las instalaciones al mismo tiempo que se transmiten las normas de seguridad de la empresa y se menciona el reglamento interno de trabajo • presentar al nuevo empleado con sus jefes, compañeros y, si los tuviere, subordinados. • Brindarle asistencia y apoyo permanente al nuevo recurso; es una persona que está sumándose a una organización que apenas conoce.

dEsdE El EquiPo dE trabajo

• el supervisor o responsable debe informar los procedimientos y metodología de trabajo utilizados.

• deben gestionarse los accesos a sistemas para que el nuevo colaborador pueda comenzar a familiarizarse lo antes posible con el software utilizado en la empresa.

• Si el volumen de trabajo lo permite, organizar un almuerzo de todo el equipo para dar la bienvenida al recién llegado.


Cuando se suma un nuevo miembro al equipo es nece-sario tomar en cuenta que

establecer ciertas prácticas que con-tribuyan a la integración de aquellos que recién ingresan a la compañía favorecerá tanto a la organización como al individuo.Quien ingresa en un nuevo empleo lo hace con expectativas, dudas y un cierto grado de incertidumbre que se puede reducir con un proceso de in-tegración eficaz, que establezca obje-tivos de adaptación a la función que cumplirá, a la cultura de la empre-sa (su misión, visión y valores) y a la interacción con sus compañeros, su-periores y subordinados.Organizar la inducción implica siste-matizar el ingreso por medio de una serie de pasos. Lo habitual es que la adaptación a la compañía demore un

promedio de 90 días, dependiendo de las exigencias del puesto y de las características personales de cada individuo. De ese período de tiempo (legalmente denominado “período de prueba”) dispone, a su vez, el nuevo integrante para adaptarse exitosa-mente a la compañía. Esto implica no solamente cumplir con las tareas asignadas sino adquirir soltura y fa-miliaridad con los procedimientos, las herramientas y circuitos de tra-bajo, en un ámbito de cordialidad y colaboración con su entorno.

LLEGÓ EL PRIMER DÍAEs frecuente que el primer día de trabajo en el trabajador se mez-clen la ansiedad con los deseos de agradar, demostrar profesiona-lismo tanto como agradecimien-to hacia la compañía por haberlo

26 rEcursos HuManos

Selecci›n

dEsdE quE El nuEvo EMplEado sE incorpora Hasta quE Ya sE considEra partE dE la organización, El árEa dE rrHH Y la gErEncia a la quE rEporta dEBEn rEalizar un sEguiMiEnto soBrE su dEsEMpEño, quE confirME o corrija El ruMBo sEguido Y los frutos EspErados.


En una fiEsta con 1.400 invitados, cElEBraMos El 15º anivErsario dE adEcco argEntina al Estilo HollYWood, con Música, BailE Y sortEos.

unA nochE En lA ALFOMBRA ROjA

A decco Argentina, filial de la empresa líder en el mundo en consultoría integral en Re-

cursos Humanos, celebró su 15° aniver-sario en el país con una fiesta a la que asistieron 1.400 empresarios y ejecuti-vos de Recursos Humanos. La ceremonia tuvo lugar en Crobar, don-de bajo una temática de estilo Hollywo-odense se desarrolló “Una noche en la alfombra roja”. El animador Mariano Iúdica fue el conductor de la gala, en la que tocó en vivo la banda Poncho.También hubo dos shows, uno de per-cusionistas y otro del grupo de baile de Romina Propato. Durante la fies-ta se sortearon diferentes premios, co-mo motos y órdenes de compras en Ro-chas, entre otros.

EXPANSIÓNLa compañía nació hace 30 años con la llegada de Ecco de Francia a la Argenti-na, que 15 años después se fusionó con otra empresa líder en servicios de per-sonal –Adia, de Suiza- y dio así origen a lo que es hoy Adecco Argentina. Como balance de este período, la com-pañía incrementó su presencia y disper-sión geográfica: cuenta con más de 70 sucursales, ubicadas desde Comodoro Rivadavia hasta Salta. Posee una car-tera de 1.250 clientes activos, y emplea a más de 11 mil personas diariamente. A nivel interno, Adecco Argentina ocupa a más de 490 empleados, y el 58% de su plantel profesional son mujeres. Además ha mantenido un crecimiento sosteni-

do de facturación, que en 2011 alcanzó los 1160 millones de pesos.Asimismo, en los últimos años logró diversificar sus servicios y especiali-zaciones, contando actualmente con seis líneas de negocios: Office, Indus-trial, Ventas y Marketing, Tecnología y Telecomunicaciones, Ingeniería y Producción, y Administración y Fi-nanzas. También ajustó sus especiali-zaciones a las necesidades del merca-do: División Agro, Hoteles & Catering, Home Personal Care, Automotriz, Lí-nea Blanca y Puntos de Venta, dividi-da a su vez en Promociones & BTL y Merchandising.

GLOBALEl Grupo Adecco, con sede en Zurich, Suiza, es uno de los principales provee-dores mundiales de soluciones de recur-sos humanos. Con más de 33 mil empleados y más de 5.500 oficinas en más de 60 países y regiones de todo el mundo, ofrece una amplia variedad de servicios y brinda la posibilidad cada día de que más de 700 mil asociados conecten con más de 100 mil clientes.El Grupo ofrece servicios de empleo tem-poral, empleo fijo, externalización de servicios, consultoría y recolocación. Con esta amplia variedad, la compa-ñía apoya y mejora las perspectivas y la ventaja competitiva tanto de perso-nas como de empresas. La empresa está entre las 500 mejores de la lista de For-tune Global.

28EvEntos

Los 15 anos de Adecco Argentina

raMiro pElaYo, dE lEar group; ricardo poodts Y lorEnzo BErrEt, dE Ma autoMotivE.

HErvé pollEt, dirEctor gEnEral dE adEcco argEntina.

~

los invitados EspEcialEs dE

adEcco argEntina viviEron una nocHE

inolvidaBlE En croBar


30 EvEntos

El conductor dE tElEvisión

Mariano iúdica aniMó la fiEsta

anivErsario dE adEcco argEntina

anaHÍ caMargo, gErEntE dE

paYroll; alEjandro sYManoWicz, dirEctor

rEgional sur, Y nicolás ortiz, consultor

dE outsourcing, dE adEcco argEntina.

poncHo, la Banda quE lidEran MaXi trusso Y dj zukEr, lE puso ritMo a una nocHE dE cElEBración.

un grupo dE MalaBaristas dio un sHoW inolvidaBlE con lucEs Y oBjEtos fosforEscEntEs.

Brad pitt Y angElina joliE, dos dE las

figuras En la alfoMBra roja.

Los 15 anos de Adecco Argentina

~

El cinE Y las EstrEllas dE HollYWood fuEron El EjE dE la fiEsta.


copa davisAl iguAl quE En Años AnTEriorEs, AdEcco pArTicipó como mAin sponsor En uno dE los EncuEnTros más imporTAnTEs dEl mundo dEl TEnis: lA copA dAvis. En lAs FoTos, Algunos momEnTos dEl mATch EnTrE ArgEnTinA y rEpúblicA chEcA, En insTAnciAs dE sEmiFinAlEs, dispuTAdo En sEpTiEmbrE pAsAdo.córdobA

La provincia mediterránea fue sede del Foro Regional de Productividad Adecco Tour 2012, en abril pasado. El encuentro, celebrado en el Hotel Interplaza, reunió a líderes del pensamiento mundial, a los máximos re-ferentes locales y a los altos ejecutivos de las empresas más importantes del país para compartir las mejores prácticas, las últimas tendencias e ideas innovadoras en materia de Negocios y Capital Humano. El Foro estuvo dirigido a dueños, socios, CEOs, presidentes, directores, gerentes y profesionales responsa-bles de equipos de trabajo y Recursos Humanos.

gato dumasA lo lArgo dE Todo El Año sE dicTAron clAsEs dE cocinA En El gATo dumAs colEgio dE cocinEros, ubicAdo En El bArrio porTEño dE bElgrAno. EsTAs clAsEs sE rEAlizAn dEnTro dEl mArco dE AdEcco ExcEllEncE cuisinE, cuyo objETivo Es conocEr y AprEndEr los sEcrETos dE lA gAsTronomíA En un AmbiEnTE AmEno y pArTicipATivo.nEuquén

En octubre pasado, el Foro Regional de Productividad tuvo otra cita, esta vez en Neuquén. El encuentro sobre Negocios, Management y Recursos Humanos se desarrolló en el Espacio DUAM de esa ciudad. El Foro presentó como disertante a Andrés Freudenberg, Managing Partner de Alto Impacto, una empresa especializada en la maximización de la efectividad sustentable de los líderes, los equipos y las culturas organizacionales. Freudenberg encabezó una charla sobre “Liderazgo para la transformación” de las compañías.

viví adecco

32 EvEntos

foros de productividad


34BaróMEtro

más présTAmos PARA VIVIENDALa Escuela de Negocios de la Facultad de Ciencias Económicas de la Pontificia Universidad Católica Ar-gentina presentó un informe sobre la estimación de la demanda potencial de microcréditos en la Argenti-na, que entre otros resultados reflejó que hay una fuerte propensión a demandar préstamos para vivienda.La demanda de créditos para vivienda constituye el 50% del total, mientras que la de consumo alcanza el 32% y la que tiene fines productivos el 18% restante, aproximadamente. En función de los montos que se solicitarían, los créditos se aplicarían para refacciones o mejoras. De he-cho, de los 2.080.087 demandantes potenciales de microcrédito, el 62% es propietario de su vivienda. A su vez, más del 25% de los demandantes potenciales tiene acceso a cuenta bancaria y tarjeta de crédito, lo que implica un aumento ya que el año pasado apenas el 20% estaba en esa situación. De esta forma, ha mejorado el grado de bancarización, aún en el segmento de la población de menores recursos.Geográficamente, la demanda potencial se concentra en el conurbano bonaerense (principalmente en el Sur), Córdoba, Tucumán, Rosario y Mendoza, en ese orden.La demanda potencial de microcréditos está constituida por un 57% de individuos de sexo masculino. Sin embargo, ha aumentado un 4% la presencia femenina. La división por edades arroja: 47% de interesados en la franja 18-34 años; 46% de entre 35-59 años; y por último, 7% de individuos con 60 años o más.

primEr supEráviT comErciAl con BRASIL DESDE LA CRISIS DE 2009En octubre pasado, las exportaciones argentinas a Brasil alcanzaron un valor record de 1.666 millones de dólares, el más alto de la serie histórica. De esta manera, la balanza comercial bilateral arrojó un resultado positivo de 40 millones de dólares, el primer saldo comercial mensual a favor de la Argentina desde junio de 2009, de acuerdo con un informe de abeceb.com. Hasta el mes de octubre, la Argentina acumula un déficit comercial de -1.834 millones de dólares, lo que marca una reducción del resultado negativo del 63% con relación a los registros del pasado año. Las ventas argentinas a Brasil alcanzaron en el mes de octubre 2012 los 1.666 millones de dólares lo que marca un crecimiento de los envíos del 8,8%. De esta forma, el país se ubica en tercer lugar en el ranking de los principales proveedores de la nación vecina, superada por China (US$ 3.658 millones) y Estados Uni-dos (US$ 2.804 millones).Las ventas argentinas a Brasil dieron cuenta del 8,4% de las importaciones de ese país en el mes de octubre.

diciEmbrE dE 2012

vivi adecco

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