L’impresa n°2/200764

STRATEGIE

Progetti “da vedere”

PROJECT MANAGEMENT. Un nuovo sistema per gestire la complessità

Il Visible Planning lavora sulle componenti relazionali e comportamentali dei team di progetto per gestire in modo più efficace iniziative e processi di sviluppo. Come? Rendendo tutto visibile, spiega Annibale Francesco Iannice

Annibale Francesco

Iannice

è Chief Consultant

in JMAC (Japan

Management

Association

Consultants), società

leader nella consulenza

di direzione.

La semplicità per rispondere alla cre-scente complessità. Il Visible Plan-ning, nuovo sistema di project ma-

nagement, cambia radicalmente l’approccio alla gestione e all’organizzazione dei progetti, rendendolo molto più “umano”, semplice, partecipativo e utile. Oggi, le grandi incertez-ze derivanti dal rapido tasso di innovazione tecnologica, la continua ridefinizione dei settori e dei mercati, la necessità di produrre a intervalli temporali sempre più contenuti prodotti/servizi nuovi e innovativi, un clien-te fortemente differenziato, la competizione globale, se da un lato stanno accrescendo progressivamente la complessità dei progetti, dall’altro stanno minando alla base i principi ispiratori dell’organizzazione aziendale classi-ca. Di contro, troppe imprese interpretano la gestione del progetto in modo eccessivamen-te semplicistico e razionale: determinazione dell’obiettivo, verifica dei mezzi a disposi-zione, pianificazione delle attività, control-lo dell’avanzamento, misura degli eventuali scostamenti, raggiungimento dell’obiettivo. Il tutto attraverso l’applicazione di strumenti quali il GANTT, il PERT, i reticoli delle attività, il calcolo del cammino critico etc. più o meno complessi, spesso poco condivisi, che a progetto terminato si rivela come poco più di una sterile esercitazione di pianificazione. Questa impostazione lascia in ombra aspetti

legati alle persone e all’organizzazione. Gli attori spesso agiscono sulla base di informa-zioni incomplete, gli obiettivi da raggiungere non sono sempre perfettamente chiari, chi agisce non sempre è in grado di valutare efficacemente le conseguenze delle proprie scelte etc. Da qui la necessità di un sistema innovativo di project management.

L’innovazione parte dagli asset intangibiliÈ con questa idea e in questo scenario che nasce in Giappone, negli anni novanta, il Visible Planning (noto anche con il nome di Knowledge Intensive), un metodo/ap-proccio di gestione dei progetti (in primis di sviluppo di nuovi prodotti/servizi) efficace nell’aumentare la capacità dell’impresa di gestire gli asset intangibili (skill tecniche, conoscenza, relazioni e comportamenti, cultura), quali fattori in grado di supportare e facilitare il processo innovativo; e nel-l’aiutare le persone ad accelerare il processo di apprendimento relativo alla dimensione “progetto” e, più in generale, a lavorare in modo integrato nell’organizzazione.Il Visible Planning è in grado di coniu-gare aspetti e strumenti tipici del project management (disciplina il cui successo ha probabilmente contribuito a rendere la di-mensione “progetto” sempre più impor-

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tante), a strumenti e azioni cosiddetti di tipo “soft”, ovvero agenti sulle dinamiche di apprendimento organizzativo. Da que-sto punto di vista il Visible Planning si configura, di fatto, sia come strumento di gestione operativa (gestione del progetto), sia come un vero e proprio “programma di sviluppo organizzativo” in quanto consente di lavorare direttamente sui meccanismi relazionali tra i componenti del team e tra persone appartenenti a funzioni diverse; e favorire la diffusione della conoscenza, sia tra le diverse funzioni aziendali che all’in-terno delle stesse.Partendo dalle attività specifiche di progetto e attraverso un “approccio umano” (Human Side Approach), che tiene conto in modo profondo della natura delle persone e dei loro comportamenti organizzativi, il Visible Planning promuove lo sviluppo e la capita-lizzazione del “sapere”, favorendo in que-sto modo, parallelamente al miglioramento dei risultati operativi, un notevole salto in avanti nei comportamenti e nella “cultura aziendale”. Il metodo, introdotto in Europa (dove oggi si possono contare oltre un cen-tinaio di applicazioni) a partire dal 1999, non ha limitazioni rispetto alla tipologia di

azienda (settore e dimensioni), ma risulta particolarmente efficace in realtà industria-li evolute, dove le capacità di sviluppo e di gestione dei progetti costituiscono compe-tenze radicate nelle persone e largamente diffuse all’interno dell’organizzazione. Si tratta di aziende che hanno già conseguito risultati di eccellenza funzionale, attraver-so l’introduzione di sofisticati strumenti informativi, modelli organizzativi avanzati e formazione continua.

Una delle caratteristiche più comuni che come consulenti rileggiamo tra imprese di differenti dimensioni e differen-ti settori è la bassa qualità delle riunioni; in alcuni casi la riunione è vissuta come un vero e proprio “problema”, ed è caratterizzata da: impossibilità di mantenere i tempi previsti, scarsa puntualità, output inconcludenti, senso di inutilità diffuso tra i partecipanti. Anche nelle riunioni specifiche dei team di progetto, spesso i partecipanti ri-tengono di perdere tempo. Il Visibile Planning impatta in modo forte sulla qualità delle riunioni, grazie all’utilizzo di pratiche operative basate sui seguenti principi:– separazione netta delle riunioni a contenuto tecnico (approfondimenti ai quali sono interessate solo le per-sone in grado di aggiungere valore al tema specifico) da quelle di pianificazione e controllo dell’intero progetto (che interessano invece tutto il team);– focalizzazione sul “non fatto” piuttosto che sul “fatto”: è inutile annoiare i partecipanti raccontando le mille difficoltà

che si sono dovute affrontare per portare a termine le pro-prie attività, mentre è molto importante capire, insieme al team, come ripianificare le attività non svolte senza impat-tare sulle scadenze importanti del progetto;– frequenza e durata delle riunioni di pianificazione e controllo: tendenzialmente si “forzano” riunioni di avan-zamento più frequenti rispetto alle normali abitudini, ma di durata molto inferiore: l’obiettivo è effettuare un controllo e una ripianificazione delle attività di un proget-to, anche molto complesso, in 20 minuti (a tale proposito può essere efficace invitare i gruppi di lavoro a tenere le riunioni in piedi, davanti ai tabelloni);– chiarezza dei contenuti: la visualizzazione spinta di attività e contenuti del progetto riduce drasticamente l’indefinitezza circa l’oggetto della riunione e rispetto ai diversi pareri che emergono durante la riunione; ciò rende più difficile perdere tempo in discussioni (che a volte appaiono senza fine) su tematiche poco importanti o addirittura inesistenti.

Mai più riunioni noiose e inconcludentiI principi del Visible Planning applicati agli incontri di lavoro

Che cos’è e come opera il Visible Planning

Efficienza

Innovazione e governo dei rischi

Efficacia

Management InformalePratica informale basata su esperienza individuale

Eccellenza FunzionaleEccellenza all’interno delle funzioni, non tra le funzioni

Un programma

di sviluppo

organizzativo

che aiuta

la crescita lungo

il percorso

evolutivo delle

imprese.

Eccellenza nei ProcessiFunzioni attive e allineate sui processi

Eccellenzadel networkSviluppo di relazionie processi che attraversano i confini interni e esternidell’azienda, collegando fornitori, partner e clienti per moltiplicare i benefici e ridurre i rischi

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Costruire le condizioni giusteI principi su cui si basa e fa leva il Visible Planning nascono da un’attenta analisi delle condizioni ritenute “abilitanti” il processo di innovazione: – la “visualizzazione” dei contenuti fonda-mentali del lavoro. In particolare gli obiettivi, la pianificazione delle attività dei team e delle unità coinvolte, l’individuazione, l’analisi e la risoluzione di problemi/criticità/rischi sono resi disponibili in forma “visibile”, attivando una modalità di comunicazione nuova e più “naturale”, basata sulla collaborazione tra le diverse funzioni coinvolte e sul rafforzamen-to del ruolo attivo del management come supporto nella risoluzione dei problemi;– la partecipazione multifunzionale sin dal-l’inizio del progetto, che consente di realiz-zare un clima in cui, grazie al confronto di prospettive differenti, sia massima la “tensio-ne creativa” e la capacità di problem solving;– l’anticipazione (front loading o feed forward): orientare gli sforzi di tutti i componenti del team di progetto all’individuazione e al-

lo studio “precoce” dei temi critici/rischi di progetto (tecnologici, di mercato, orga-nizzativi, ecc.), con l’obiettivo di realizzare prodotti/servizi “giusti la prima volta” (right first time);– il lavoro, strutturato, di gruppo e l’em-powerment dei membri dei team;– la comunicazione orizzontale e verticale, unico elemento che possa garantire, rispet-tivamente, la condivisione e l’approvazione (consenso) e, dunque, un completo “allinea-mento” durante il processo innovativo;– la responsabilità individuale e di gruppo, quale valore di assoluto rilievo in un’organiz-zazione complessa, instabile e vulnerabile;− la semplicità, tipica delle metodologie di origine giapponese;− la condivisione, elemento base per attivare indispensabili meccanismi di cooperazione.

Gli strumenti e i momenti di confrontoGli strumenti operativi di lavoro consisto-no fondamentalmente in tabelloni a vi-sta (“template”), che descrivono i contenuti delle attività e vanno “riempiti”, nel corso delle riunioni, in modo progressivo, con la partecipazione di tutti i presenti. Parten-do dalla pianificazione iniziale e attraverso l’avanzamento dei singoli gruppi di lavoro, i project manager utilizzano tali template per monitorare l’avanzamento delle attività, condurre le riunioni, fornire supporto in caso di necessità, garantire alla direzione azien-dale quella visibilità, sullo stato dell’arte e su eventuali rischi/opportunità, necessaria a prendere decisioni consapevoli. La capacità, insita nel Visible Planning, di integrarsi, in maniera efficace e spontanea, con le attività operative di gestione dei progetti, fa sì che il metodo venga fatto proprio dai membri del gruppo, insieme allo stile di comportamento che lo sostiene, favorendo il radicamento della metodologia nel tempo.Nel corso del progetto vengono organizzati, con cadenza bimestrale/trimestrale, una serie di eventi (kick off, mid term review – declaration, final review – lesson learned) che coinvolgono i gruppi di lavoro e il management aziendale e che hanno l’obiettivo specifico di:– comprendere e condividere le maggiori criticità vissute dalle persone coinvolte nel progetto;

Un esempio di project

control room, dove

visualizzare gli obiettivi,

la pianificazione delle

attività dei team e

delle unità coinvolte,

l’individuazione,

l’analisi e la risoluzione

di problemi/criticità/

rischi è essenziale.

Il front loading delle

attività di progetto

mira a concentrare

l’impegno del team di

progetto in modo da

individuare i prodotti/

servizi right first time.

Il front loading delle attività di progetto

Impegno sullo sviluppo

Sviluppo progetto (tempo)

Picco di lavoro

Modifiche

Visible planningLancio

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– esplicitare le criticità legate ai meccanismi operativi e ai comportamenti;– individuare logiche di causa-effetto;– mettere a “fattore comune” background, milestone, macroattività e obiettivi di quali-tà-costo-tempo;– migliorare il livello di motivazione del gruppo;– condividere gli eventuali miglioramenti avvenuti in corso d’opera.Il momento del lancio del progetto rappre-senta senza dubbio uno dei momenti prin-cipali del progetto e dura generalmente due giorni. Ha, da un lato, l’obiettivo di mettere sul tavolo, condividendole, tutte le princi-pali criticità vissute dalle persone durante i progetti aziendali, esplicitando sia quelle riconducibili a meccanismi più operativi sia quelle legate ad aspetti “comportamentali” (questa operazione ha di per sé un ruolo catartico: dare a tutti la possibilità di espor-re e condividere i propri malesseri e stati d’ansia); dall’altro, quello di condividere i background di progetto (vale a dire i per-ché del progetto stesso, gli output attesi, gli obiettivi quantitativi, le tempistiche fonda-mentali) e di iniziare a “riempire” i template relativi alle Issue Board e alla pianificazione di lungo e di medio periodo.Questi ultimi, che costituiscono la parte cosiddetta “quantitativa” del Visible Plan-ning, sono oggetto di continua elaborazio-ne/aggiornamento nel corso delle riunioni di avanzamento progetto, durante le quali i partecipanti devono auto-pianificare (e auto-consuntivare) le proprie attività di pro-getto, coerentemente con gli obiettivi gene-rali e secondo le logiche cliente-fornitore. Le suddette riunioni, che si tengono con fre-quenza settimanale, risultano rapide, efficaci e concentrate sulle reali criticità di progetto, consentendo al team di realizzare PDCA di progetto (quali sommatorie di PDCA indi-viduali di ciascun componente il gruppo di lavoro), altrettanto rapidi ed efficaci.La parte qualitativa del Visible Planning, in-vece, è detta in giapponese Barashi e consiste nel catturare progressivamente il concetto di un prodotto o di una determinata soluzione, man mano che emergono le idee del gruppo e vengono condivise le soluzioni proposte. Nel corso del progetto, il Barashi consente di affrontare e risolvere temi specifici, portando

con naturalezza le persone sui problemi. Le conoscenze tacite presenti nella testa delle diverse persone coinvolte si “materializzano” in un percorso comune e condiviso.

I risultati si vedono dopo un annoA un anno di distanza dall’avvio di progetti secondo le modalità suggerite dal Visible planning, normalmente si può verificare come i team di progetto, pur con alcune dovute distinzioni, abbiano effettivamente modificato il proprio modo di lavorare. Se da un lato, infatti, il completo beneficio può essere ottenuto solo estendendo l’approccio all’intera struttura aziendale, alcuni impatti di questo modo diverso di lavorare risultano subito evidenti e visibili almeno per due or-dini di ragioni. Il rispetto degli obiettivi della pianificazione iniziale rappresenta il risultato certamente più evidente. Va sottolineato, tuttavia, che ben più importanti sono gli aspetti che riguardano lo sviluppo delle ca-pacità manageriali e di comunicazione delle risorse impegnate sui progetti stessi. Questi, benché meno facili da valutare in quanto “intangibili” e quindi difficili da misurare, rappresentano il vero elemento distintivo della metodologia Visible Planning, che consente all’organizzazione di raggiungere la massima “produttività intellettuale” e la massima “spinta innovativa” attraverso la valorizzazione del capitale intellettuale delle persone che vi appartengono. n

La valutazione dei risultati

Risultato tangibile Risultato intangibile

Tangibile Intangibile

Performance

Process

– Riduzione del time to market– Costi inferiori (di sviluppo e di prodotto)– Aumento affidabilità dei piani

– Aumento delle competenze tecniche, gestionali e sul processo di sviluppo dei componenti del team

– Nuovo sistema di pianificazione sempli-ce, visibile, riconfigurabile

– Nuovi metodi per l’individuazione anticipata dei rischi di progetto

– Nuove abitudini e cultura nel lavoro– Clima migliore– Nuovo approccio alla capitalizzazione

delle conoscenze

Processo tangibile Processo intangibile