vedvarende suksess
TRANSCRIPT
Vedvarende suksess
En flercasestudie av to internasjonale fotballtrenere:
José Mourinho og Louis van Gaal
Vegard Berg-Johansen
UEFA A-lisensoppgave for trenere
Norges Fotballforbund 2010/2011
FORORD
Denne oppgaven er en obligatorisk del av UEFA A-lisens kurset for trenere i regi
av Norges Fotballforbund. Oppgaven utgjør 1/3 av kurset.
Oppgaven gir et innblikk i faktorer som bidrar til at fotballtrenere har vedvarende
suksess. Studien har vært en svært interessant og lærerik prosess for meg.
Jeg retter en stor takk til min veileder, fagansvarlig for spillerutvikling 13-16 år og
landslagstrener for J-15, Jan-Roar Saltvik ved Norges Fotballforbund for en
konstruktiv veiledning i arbeidet med oppgaven.
Jeg retter også en spesiell takk til min kone, Heidi Johnsen, for en viktig faglig
samtalepartner og god støttespiller.
Tromsø, 1. februar 2011
Vegard Berg-Johansen
Lykke er når det du tenker, det du sier og det du gjør er i harmoni.
Mohandas Gandi (1869-1948) Indisk filosof
Vedvarende suksess
iii
SAMMENDRAG
Formålet med denne oppgaven er å få en bedre forståelse for hva som gjør at
noen fotballtrenere lykkes over tid.
Jeg har valgt å gjennomføre en flercasestudie som omfatter to internasjonale
fotballtrenere: José Mourinho og Louis van Gaal. Både Mourinho og van Gaal har
trent flere europeiske topplag. De har vunnet en rekke nasjonale og internasjonale
mesterskap i løpet av den siste tiårsperioden.
På bakgrunn av det ovenstående har jeg kommet fram til følgende problemstilling:
Hvorfor har noen internasjonale fotballtrenere vedvarende suksess? Jeg besvarer
min problemstilling med følgende delproblemstilling: Hvilke egenskaper ved
internasjonale fotballtrenere får spillergrupper til å prestere sitt beste?
Problemstillingen blir belyst gjennom en kvalitativ tilnærming i form av
dokumentstudier.
Det overordnede teoretiske forståelsesperspektivet jeg har lagt til grunn er
autentisk ledelse. Teorien vektlegger de positive sidene ved menneskelige
ressurser for å utvikle og forbedre organisasjonens prestasjoner.
Jeg har kommet fram til at Mourinho og van Gaal har mange egenskaper som
samsvarer med autentisk ledelsesteori. Ved å bruke egenskapene på sin unike
måte, har Mourinho og van Gaal klart å få spillegrupper til å prestere, noe som
igjen har medvirket til vedvarende suksess.
Ville Mourinho og van Gaal lyktes bedre dersom de hadde vært enda mer
autentiske som ledere?
Jeg tror det.
Vedvarende suksess
iv
INNHOLDFORTEGNELSE
FORORD ii
SAMMENDRAG iii
INNHOLDSFORTEGNELSE iv
FIGURLISTE vi
TABELLISTE vi
1 INNLEDNING ................................................................................................ 7 1.1 Aktualisering av emne ................................................................................... 7 1.2 Formål ........................................................................................................... 8
1.3 Problemstilling ............................................................................................... 8
1.4 Avgrensninger ............................................................................................... 9 1.5 Oppgavens oppbygning .............................................................................. 10
2 TEORI ......................................................................................................... 12
2.1 Ledelse ........................................................................................................ 12
2.2 Positiv organisasjonsatferd ......................................................................... 13 2.3 Autentisk ledelse ......................................................................................... 14
2.3.1 Selvinnsikt ................................................................................................ 16 2.3.2 Relasjonell åpenhet.................................................................................. 18 2.3.3 Etikk og moral .......................................................................................... 18
2.3.4 Balansert vurdering .................................................................................. 19 2.3.5 Oppsummering av autentisk ledelsesteori ............................................... 19
2.3.6 Kritikk av autentisk ledelsesteori .............................................................. 21 2.4 Andre ledelsesteorier .................................................................................. 22 2.4.1 Transformasjonsledelse ........................................................................... 23
2.4.2 Etisk ledelse ............................................................................................. 24 2.5 Oppsummering av ledelsesteoriene ............................................................ 26
3 METODE ..................................................................................................... 27
3.1 Undersøkelsesdesign .................................................................................. 27 3.2 Kvalitativ metode ......................................................................................... 28 3.3 Strategisk utvalg .......................................................................................... 28 3.4 Dokumentstudier ......................................................................................... 30 3.5 Analytiske verktøy ....................................................................................... 33
3.6 Hermeneutisk meningsfortolkning ............................................................... 34 3.7 Vurdering av dokumentenes og arbeidets metodiske kvalitet ..................... 35
3.7.1 Autensitet ................................................................................................. 35 3.7.2 Reliabilitet ................................................................................................ 37 3.7.3 Validitet .................................................................................................... 38 3.7.4 Generaliserbarhet .................................................................................... 40 3.7.5 Kritikk av metode ..................................................................................... 41
Vedvarende suksess
v
4 EMPIRI ........................................................................................................ 42
4.1 José Mourinho ............................................................................................. 42 4.2 Louis van Gaal ............................................................................................ 46
5 ANALYSE OG TOLKNING .......................................................................... 48 5.1 Selvinnsikt ................................................................................................... 48 5.2 Relasjonell åpenhet ..................................................................................... 52
5.3 Etikk og moral.............................................................................................. 58 5.4 Balansert vurdering ..................................................................................... 64 5.5 Oppsummering av funnene ......................................................................... 68
6 AVSLUTNING ............................................................................................. 70 6.1 Konklusjon ................................................................................................... 71 6.2 Videre forskning .......................................................................................... 72
7 LITTERATURLISTE .................................................................................... 73
7.1 Bøker og tidsskriftartikler ............................................................................. 73 7.2 Internett ....................................................................................................... 77
Vedvarende suksess
vi
FIGURLISTE
Figur 1: Oppgavens oppbygning ........................................................................... 11
Figur 2: Rammeverk for autentisk ledelse ............................................................. 20
TABELLISTE
Tabell 1: Sammenligning av ledelsesteorier .......................................................... 26
Tabell 2: Utvalgte trenere i UEFA Champions League 2010/2011 ........................ 29
Tabell 3: Personlige dokumenter ........................................................................... 31
Tabell 4: Dokumenter fra virtuelle kanaler ............................................................. 32
Tabell 5: Trener kampstatistikk José Mourinho ..................................................... 44
Tabell 6: Mesterskapstitler med José Mourinho som trener .................................. 45
Tabell 7: Trener kampstatistikk Louis van Gaal..................................................... 47
Tabell 8: Mesterskapstitler med Louise van Gaal som trener ............................... 47
Tabell 9: Sammenligning av Mourinho og van Gaal sin lederstil ........................... 68
Vedvarende suksess
7
1 INNLEDNING
I dette kapitlet presenterer jeg innholdet i oppgaven. Jeg redegjør for aktualiteten
av det valgte emnet, formålet med oppgaven, problemstilling og avgrensninger jeg
har foretatt. Avslutningsvis gir jeg en oversikt over oppgavens oppbygning.
1.1 Aktualisering av emne
Emnet for oppgaven er ledelse. Hva er god ledelse? Det spørsmålet har blitt
drøftet av ledelsesforskere, bedriftsledere og journalister i en årrekke.
I fotballens verden har det aldri før vært rettet så sterkt søkelys mot lederen som
nå. Dersom laget ikke oppnår forventede resultater blir treneren utsatt for sterk
kritikk både fra supportere og presse. Ofte blir treneren syndebukken og må forlate
klubben, mens andre trenere har suksess. De klarer å motivere spillerne til
innsats, samarbeid og får laget til å prestere slik at de når ønskede mål.
Fotball VM i 2010 er et godt eksempel på at gode resultater ikke er ensbetydende
med at treneren har de beste enkeltaktørene tilgjengelig på sitt lag.
Frankrike hadde et mannskap bestående av stort sett bare verdensstjerner, men
likevel mislyktes de fullstendig. Forbundslederen trakk seg, det ble slåsskamp på
treningsfeltet og i tillegg nektet fotballstjernene å trene. Det nederlandske
landslaget hadde derimot stor suksess. Laget fungerte utmerket kollektivt og var
bedre enn noen gang før, etter år med interne konflikter.
Hvorfor har noen trenere mer gjennomslagskraft enn andre? På noen fotballag er
spillerne villig til å strekke seg veldig langt for å nå trenerens og klubbens mål.
Hvilke egenskaper ved trenere får spillerne til å yte sitt beste?
Vedvarende suksess
8
1.2 Formål
Formålet med denne oppgaven er først og fremst å få en bedre forståelse for hva
som gjør at noen fotballtrenere lykkes over tid.
For det andre er formålet å kunne gi fotballtrenere i Norge et lite bidrag innenfor
ledelsesutvikling.
For det tredje er formålet å kunne gi et lite tilskudd til ledelsesforskningen generelt
i Norge.
1.3 Problemstilling
Jeg har valgt å gjennomføre en flercasestudie som omfatter to internasjonale
fotballtrenere: José Mourinho og Louis van Gaal. Både Mourinho og van Gaal har
trent flere europeiske topplag. De har vunnet en rekke nasjonale og internasjonale
mesterskap i løpet av den siste tiårsperioden.
På bakgrunn av det ovenstående har jeg kommet fram til følgende problemstilling:
Hvorfor har noen internasjonale fotballtrenere
vedvarende suksess?
Jeg besvarer min problemstilling med følgende delproblemstilling:
Hvilke egenskaper ved internasjonale fotballtrenere
får spillergrupper til å prestere sitt beste?
Problemstillingen blir belyst gjennom en kvalitativ tilnærming i form av
dokumentstudier.
Vedvarende suksess
9
1.4 Avgrensninger
Jeg har foretatt både praktiske og teoretiske avgrensninger for å besvare min
problemstilling.
Jeg har valgt å avgrense undersøkelsen til en flercasestudie som omfatter to
fotballtrenere. Ytterligere avgrensninger er foretatt ved å besvare min
problemstilling med en delproblemstilling. Hovedfokuset i den teoretiske
referanserammen er litteratur innenfor autentisk ledelsesteori. Autentisk
ledelsesteori er tredelt. Den innbefatter: Autentiske ledere, autentisk ledelse og
autentisk ledelsesutvikling. Jeg avgrenser teorien til autentiske ledere og autentisk
ledelse. Årsaken til at valget falt på autentisk ledelse er at det er en ny og lovende
teori som er under utvikling. Så vidt meg bekjent, har det heller ikke vært foretatt
noen studie av internasjonale fotballtrenere koblet opp mot teorien om autentisk
ledelse.
I tillegg til teorien om autentisk ledelse redegjør jeg for to andre ledelsesteorier:
Transformasjonsledelse og etisk ledelse. Transformasjonsledelse og etisk ledelse
er valgt som følge av at de har nære relasjoner og mange fellestrekk med
autentisk ledelse.
Flercasestudien blir foretatt på individuelt nivå. Det vil si mellom fotballtrener og
spillergruppe.
Vedvarende suksess
10
1.5 Oppgavens oppbygning
I kapittel 1 presenterer jeg oppbygningen av oppgaven. Jeg redegjør aktualiteten
av det valgte emnet, formålet med oppgaven, problemstillingen og avgrensninger
som er foretatt. Avslutningsvis gir jeg en oversikt over oppgavens oppbygning.
I kapittel 2 presenter jeg den teoretiske referanserammen for oppgaven. Først
redegjør jeg for ledelse generelt. Deretter gir jeg en nærmere beskrivelse av
autentisk ledelsesteori og sammenlikner teorien med andre ledelsesformer som
transformasjonsledelse og etisk ledelse. Avslutningsvis gir jeg kritikk av autentisk
ledelsesteori.
I kapittel 3 presenterer jeg metodebruken. Jeg redegjør for undersøkelsesdesign,
vitenskapelig forskningsmetode, datainnsamling, utvalg, analytiske verktøy og
tilnærming til fortolkning. Avslutningsvis vil jeg vurdere dokumentenes og arbeidets
metodiske kvalitet samt gi kritikk av metodebruken.
I kapittel 4 presenterer jeg min flercasestudie som omfatter to internasjonale
fotballtrenere. Først redegjør jeg for karrieren til José Mourinho og deretter for
karrieren til Louis van Gaal.
I kapittel 5 presenterer og drøfter jeg de funnene som er framkommet i analysen.
I kapittel 6 presenterer jeg de mest sentrale funnene i analysen. Avslutningsvis gir
jeg forslag til videre forskning på området.
Vedvarende suksess
11
Figur 1 viser oppgavens oppbygning.
Figur 1: Oppgavens oppbygning
3. Metode
6. Konklusjon
5. Analyse
1. Innledning
2. Teori 4. Empiri
Vedvarende suksess
12
2 TEORI
I dette kapitlet presenterer jeg den teoretiske referanserammen for oppgaven.
Først redegjør for ledelse generelt. Deretter gir jeg en nærmere beskrivelse av
autentisk ledelsesteori og sammenlikner teorien med andre ledelsesformer som
transformasjonsledelse og etisk ledelse. Avslutningsvis gir jeg kritikk av autentisk
ledelsesteori.
2.1 Ledelse
Det har gjennom tidene vært gjennomført en rekke og omfattende studier for å
avdekke hva en god leder er. Uttallige sider med ledelse har vært skrevet i
akademiske bøker, vitenskapelige tidsskrift og næringslivsrettede publikasjoner.
Fenomenet ledelse er for mangfoldig til at det kan fanges opp på noen enkel måte.
Kompleksiteten i fenomenet ledelse kommer til uttrykk i at det ikke foreligger en
samlet teori, men mange ulike bidrag representerer teori og kunnskap fra mange
felt.
De finnes uttallige definisjoner på begrepet ledelse, men det er påfallende hvor lik
mange av definisjonene er på en del sentrale punkter. Fire temaer går ofte igjen:
At ledelse er en prosess, består i å påvirke andre, finner sted i en gruppekontekst
og innebærer måloppnåelse (Northouse, 2001).
Stogdill (1950) har følgende definisjon på ledelse:
”the process of influencing the activities of an organized group in its efforts
toward goal setting and goal achievement” (Stogdill, 1950).
Vedvarende suksess
13
Richards og Engle (1986) har følgende definisjon av ledelse:
“Leadership is about articulating visions, [...] and creating the environment
within which things can be accomplished” (Richards og Engle, 1986).
Den første definisjonen fokuserer på styring og måloppnåelse. Den andre på
innholdet i ledelsesprosessen, der ledelse består i å legge forholdene til rette for at
de ansatte skal utvikle seg.
I den senere tid har det dukket opp flere retninger innenfor positiv psykologi som
anvendes i organisasjoner. Positiv organisasjonsatferd er en av dem.
2.2 Positiv organisasjonsatferd
Positiv organisasjonsatferd (POB1) framstår som et lovende område innen positiv
psykologitradisjon og har fått stor oppmerksomhet fra ledelsesforskere
(for eksempel Cameron, Dutton og Quinn, 2003; Seligman og Csikszentmihalyi,
2000).
Allerede i 1954 introduserte den kjente psykologen Maslow begrepet positiv
psykologi (Maslow, 1954). Han oppfordret psykologien til å fokusere mer på
optimisme, spontanitet, mot, aksept, ydmykhet, godhet og aktualisering av
potensial i stedet for på problemer og mental sykdom (Maslow, 1954).
Nelson og Cooper (2007) beskriver positiv psykologi som en vitenskap om positiv
subjektiv opplevelse. Dette er i kontrast til det tidligere negative fokuset innen
psykologi. Målet med positiv psykologi er å endre fokuset fra de negative sidene
med menneskene til de positive (Seligman og Csikszentmihalyi, 2000). Det skal
fokuseres på styrker, tilpasningsdyktighet, utvikling av helse, velvære, framgang
og det gode liv (Seligman og Csikszentmihalyi, 2000).
1 Positiv organisasjonsatferd (POB) = Positive Organizational Behavior (amr.).
Vedvarende suksess
14
De fleste ledere er enig i at de ansatte utgjør en kritisk faktor når det kommer til
innovasjon, organisatorisk prestasjon, konkurransedyktighet og bedriftens
suksess.
I mange bedrifter er forståelsen for hvordan organisasjonens resultater kan
forbedres knyttet til tradisjonelle oppfatninger av effektivitet og kostnadsreduksjon.
POB representerer en alternativ tilnærming hvor da ansattes verdiskapning og
motivasjon i større grad står i sentrum (Luthans, 2002). Det stilles blant annet
spørsmål om hva organisasjonen kan gjøre for å tiltrekke seg og beholde kreative
og entusiastiske medarbeidere (Luthans, 2002). Hva som karakteriserer
arbeidsbetingelser som inspirerer medarbeidere til å bli engasjerte, yte sitt beste,
gi litt ekstra og holde ut når de møter motstand (Luthans, 2002).
Det er spesielt en ny form for ledelse som det er blitt rettet mye søkelys mot
innenfor POB, autentisk ledelse (for eksempel Avolio, Gardner, Walumbwa,
Luthans og May, 2004). Det hevdes at denne typen ledelse fasiliteter POB spesielt
i relasjonen mellom leder og ansatt.
2.3 Autentisk ledelse
Den raske utviklingen og de mange forandringene i samfunnet de sist tiårene har
stilt nye, endrede krav til ledere. Trolig stammer mange av kravene fra den økende
graden av kynisme som mange mennesker har uttrykt angående ledere rundt om i
verden. Ledere synes å fylle sine egne lommer på bekostning av sine
medarbeidere og organisasjon som de jobber for.
Ledelsesforskere som George (2003), Luthans og Avolio (2003), Avolio, Gardner,
Walumbwa, Luthans og May (2004) og Avolio og Gardner (2005) hevder at det nå
er en etisk nedsmeltning blant ledere. Det vises til eksempler på avsløringer av
ledelsesfeil i store internasjonale selskap som Worldcom, Enron og Arthur
Andersen. Sexton (2007) argumenterer for at nedgangen i etisk ledelse og
Vedvarende suksess
15
samfunnsmessige utfordringer framhever behovet for ledere som er både ekte og
positive.
Et resultat av disse nye ledelsesutfordringene er utviklingen av teorien om
autentisk ledelse. Professor Bruce Avolio ved University of Nebraska-Lincoln blir
ansett som opphavet til denne teorien. Autentisk ledelsesteori er en skjæring
mellom ledelse, etikk og POB (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans og May,
2004).
De gamle grekerne snakket om autentisitet, som det ”å være tro mot seg selv”
(Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa, 2008). Autentisitet er altså
ikke nytt begrep, men professor Avalio poengterer at autentisk ledelse er mye mer
enn bare det å være tro mot seg selv (Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson, og
Walumbwa, 2008).
Luthans og Avolio (2003) definerte begrepet autentisk ledelse første gang i 2003.
En gjennomgang av nyere litteratur om autentisk ledelse, viser at definisjonen har
konvergert i forhold til flere underliggende dimensjoner. Gardner, Avolio,
Wernsing, Peterson og Walumbwa (2008) definerer autentisk ledelse som følger:
“a pattern of leader behavior that draws upon and promotes both positive
psychological capacities and a positive ethical climate, to foster greater self-
awareness, an internalized moral perspective, balanced processing of
information, and relational transparency on the part of leaders working with
followers, fostering positive self-development” (Gardner, Avolio, Wernsing,
Peterson og Walumbwa, 2008).
Vedvarende suksess
16
Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa (2008) utdyper definisjonen
nærmere med følgende forklaringer:
Positive psykologiske kapasiteter som håp, optimisme, tilpasningsevne og
selvopplevd mestringsevne og positivt etisk klima er ernæring for utvikling
av autentisk ledelse, og motsatt. De er imidlertid ikke iboende komponenter
i autentisk ledelse.
Selvinnsikt2, etikk og moral3, balansert vurdering4 og relasjonell åpenhet5 er
de fire kjernekomponentene i autentisk ledelse.
Selvbeherskelsesprosesser6 er gjenspeilet i et indre etisk og moralsk
perspektiv, balansert vurdering av informasjon og relasjonell åpenhet. Dette
omhandler det å sette mål, evaluere eventuelle avvik fra mål og identifisere
handlinger for å korrigere aktuelle avvik.
Autentisk ledelse er et interaktivt og autentisk forhold mellom lederen og de
ansatte.
Definisjonen understreker eksplisitt viktigheten av lederens og de ansattes
utvikling i autentisk ledelse.
Jeg vil i det neste delkapitlet gi en nærmere presentasjon av de fire
kjernekomponentene som inngår i autentisk ledelse: Selvinnsikt, relasjonell
åpenhet, etikk og moral og balansert vurdering.
2.3.1 Selvinnsikt
Den første kjernekomponenten i autentisk ledelse er selvinnsikt. Selvinnsikt er
selve fundamentet i teorien om autentisk ledelse. Avolio og Gardner (2005)
forklarer selvinnsikt på følgende måte:
2 Eng: self-awareness
3 Eng: ethical/moral
4 Eng: balanced processing
5 Eng: transparency
6 Eng: self-regulatory processes
Vedvarende suksess
17
“Self-awareness is an emerging process where one continually comes to
understand his or her unique talents, strengths, sense of purpose, core
values, beliefs and desires” (Avolio og Gardner, 2005).
Selvinnsikt oppstår når individer er bevisste på sin egen eksistens og hva som
utgjør denne eksistensen i den konteksten de opererer innenfor over tid (Silvia og
Duval, 2001). Avolio og Gardner (2005) identifiserer fire elementer av selvinnsikt
som de mener er spesielt relevant for utviklingen av autentisk ledelse: Verdier,
erkjennelse vedrørende identitet, følelser og mål.
Selvinnsikt betyr å stille sentrale spørsmål om seg selv som relateres til teorien om
seg selv (Avolio og Wernsing, 2008). Eksempel på spørsmål kan være: Når er jeg
på mitt beste? Hvordan kan jeg forbedre meg? Når er jeg ærlig med meg selv?
Når lar jeg bare noe gå som det går?
Autentiske ledere ber om tilbakemeldinger og inviterer til dialog om seg selv. Ved
å bruke tid på selvobservasjon øker lederen selvinnsikt og selvbevissthet, noe
som igjen får positiv innvirkning på samarbeidet med de ansatte (Avolio og
Wernsing, 2008).
Påvirkning fra gode autentiske rollemodeller som har trigget7 viktige hendelser i
livet kan også være positive krefter i forhold til å utvikle selvinnsikt (Gardner,
Avolio, Luthans, May og Walumbwa, 2005).
Selvinnsikt kan måles i forhold til i hvilken grad lederen er kjent med sine styrker,
talenter og begrensninger, hvordan andre oppfatter lederen og hvordan lederen
påvirker andre (Mindgarden, 2011).
7 Eng: trigger events. Hendelser som framskynder ny adferd og nye tanker hos lederen og andre
som forsøker å forstå det som skjer.
Vedvarende suksess
18
2.3.2 Relasjonell åpenhet
Den andre kjernekomponenten i autentisk ledelse er relasjonell åpenhet. Med
relasjonell åpenhet menes å dele relevant informasjon, være åpen for å gi og
motta tilbakemeldinger, være støttende i forhold til beslutninger og vise klar
sammenheng mellom ord og handling (Avolio og Wernsing, 2008).
Relasjonell åpenhet referer til det å presentere ”sitt sanne jeg”, i motsetning til en
forfalskning. Samtidig forsøkes upassende følelser og minimeres. Denne type
adferd fremmer tillit hos de ansatte (Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og
Walumbwa, 2008).
Hvor åpen skal lederen være overfor sine ansatte? Avolio og Luthans (2006)
påpeker at desto mer bevisst lederen er i forhold til sine verdier og holdninger,
desto klarere vil lederen finne ut hvor stor grad av åpenhet som er hensiktsmessig
i forhold til de ansatte. Å vise åpenhet kan til tider føre til følelser av usikkerhet,
men det skal ikke gjøre lederen så sårbar at det inviterer til utnyttelse av lederen.
Åpenhet kan måles i forhold til i hvilken grad lederen forsterker åpenheten i forhold
til de ansatte og gir dem mulighet til å komme med ideer, utfordringer og meninger
(Mindgarden, 2011).
2.3.3 Etikk og moral
Den tredje komponenten i autentisk ledelse er etikk og moral. Med etikk og moral
menes menneskets egenskap til å forstå hva som er et riktig valg og samtidig ha
mot til å følge det. Dette til tross for press fra grupper, organisasjonen eller
samfunnet forøvrig.
Ansattes tillit til sin leder er i stor grad basert på lederens handlinger. Disse
handlingene må derfor være i samsvar med gjeldene verdier for å overbevise de
ansatte om lederens integritet (Avolio og Gardner, 2005).
Vedvarende suksess
19
Etikk og moral kan måles i forhold til i hvilken grad lederen setter en høy standard
for en moralsk og etisk atferd (Mindgarden, 2011).
2.3.4 Balansert vurdering
Den fjerde komponenten i autentisk ledelse er balansert vurdering. Med balansert
vurdering menes at lederen objektivt analyserer all relevant informasjon før
beslutninger blir tatt (Gardner, Avolio, Luthans, May og Walumbwa, 2005).
Lederen vurderer også løsninger som kan true sin egen overbevisning (Gardner,
Avolio, Luthans, May og Walumbwa, 2005).
Autentiske ledere med selvinnsikt forstår at alle mennesker er subjektive bærere
av informasjon (Avolio, 2005). De skjønner også alle mennesker fortolker sine
omgivelser i forhold til tidligere opplevelser og er ubevisst påvirket av en rekke
faktorer (Avolio, 2005). Som følge av dette oppfordrer autentiske ledere flere
personer med forskjellig bakgrunn og meninger til å ta del i beslutninger (Avolio,
2005). I følge Avolio og Wernsing (2008) gir dette rettferdige vurderinger av
konkurrerende ideer og som igjen resulterer i mer kreative, utviklende og
tilpassede løsninger.
Balansert vurdering kan måles i forhold til i hvilken grad lederen oppsøker et bredt
spekter av meninger før endelige beslutninger blir tatt (Mindgarden, 2011).
2.3.5 Oppsummering av autentisk ledelsesteori
Autentisk ledelse er et interaktivt og autentisk forhold mellom lederen og de
ansatte. Det handler om at lederen er ekte, tro mot seg selv og viser samsvar
mellom ord og handling. Videre har lederen evne til å gjenkjenne, ta ansvar og
handle i overensstemmelse med egne erfaringer, følelser, tanker og verdier.
Det er fire kjernekomponenter som inngår i autentisk ledelse: Selvinnsikt,
relasjonell åpenhet, moral og etikk og balansert vurdering. Selvinnsikt er selve
Vedvarende suksess
20
fundamentet i autentisk ledelse. Selvbeherskelsesprosesser er gjenspeilet i de tre
andre kjernekomponentene.
Positive psykologiske kapasiteter som håp, optimisme, tilpasningsevne og
selvopplevd mestringsevne og positivt etisk klima er ernæring for utvikling av
autentisk ledelse, og motsatt. Komponentene er imidlertid ikke iboende i autentisk
ledelse. Viktige hendelser kan også gi ernæring til utvikling av autentisk ledelse.
De overnevnte komponentene er viktig i forhold til utvikling av både lederen og de
ansatte.
Figur 2 gir en oversikt over hvordan komponentene i autentisk ledelse påvirker
hverandre.
Figur 2: Rammeverk for autentisk ledelse
Vedvarende suksess
21
2.3.6 Kritikk av autentisk ledelsesteori
Utviklingen av teorien autentisk ledelse er fortsatt på begynnerstadiet. Det er en
rekke spørsmål som fortsatt må besvares av teorien.
POB og autentisk ledelsesteori kan kritiseres for å ha inntatt et for positivt syn på
arbeidslivet. Luthans og Youssef (2007) mener det er mye å vinne på å integrere
ulike tilnærminger som fokuserer på henholdsvis både positive og negative sider
ved arbeidslivet. Dette kan hjelpe både forskere og praktikere til å oppnå innsikt i
både styrker og svakheter samt deres interaksjon og begrensninger. En integrert
tilnærming kan være nødvendig for å få en bedre forståelse av dynamikken bak
suksess og feiling i dagens arbeidsliv.
I følge Avolio og Gardner (2005) kan effektive ledere utføre autentisk ledelse uten
å tilegne seg andre ledelsesformer. Det er få empiriske undersøkelser som støtter
validiteten i autentisk ledelse. Derfor er det nødvendig med flere undersøkelser
som vurderer validiteten for å finne ut om autentisk ledelse er en egen retning
innenfor ledelse.
Cooper, Scandura og Schriesheim (2005) bemerker at for at teorien om autentisk
ledelse skal være særegen og nyttig, må det vises til aspekter ved teorien som
ikke har vært sterkt vektlagt i andre ledelsesteorier (Cooper, Scandura og
Schriesheim, 2005).
Autentisk ledelsesteori har mange likheter med transformasjonsledelse, men også
noen forskjeller. Begge teoriene har fokus på inspirerende motivasjon. I autentisk
ledelse er denne adferden rettet mot strategisk utvikling av ansatte, mens i
transformasjonsledelse benyttes denne adferden for å motivere andre til å
dedikere seg selv til oppgaven (Wood, 2007). Som følge av at autentisk
ledelsesteori har mange likhetstrekk med transformasjonsledelse vil det spesielt
være viktig å sammenligne autentisk ledelse i forhold til transformasjonsledelse
(Cooper, Scandura, og Schriesheim, 2005).
Vedvarende suksess
22
Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans og May (2004) har foreslått at autentisk
ledelse skal inkludere bruk av psykologisk kapital som innbefatter fire psykologiske
kapasiteter: Håp, optimisme, tilpasningsevne og selvopplevd mestringsevne.
Framtidig forskning må undersøke psykologisk kapital som et opphav til autentisk
ledelsesfilosofi (Wood, 2007).
En annen kritikk av teorien om autentisk ledelse er antakelsen om at alle ansatte
aksepterer den autentiske lederens verdier (Eagly, 2005). Eagly (2005) spør om
det i dagens samfunn kan forventes at alle har samme verdier? Har ledere så mye
autoritet og makt over sine ansatte at de kan innføre felles verdier på alle
områder? Kan en leder bli oppfattet som autentisk av noen, men ikke av andre?
De fleste er enige om at Mor Theresa var en autentisk leder. Hun ga opp alt av
egen vinning for å hjelpe andre. Er det ønskelig at en autentisk leder skal være
slik? Jeg tror ikke det. Dette er å dra teorien til det ytterste. Hvert enkelt tilfelle må
heller settes inn i sin egen sammenheng for deretter å finne ut hva som er
autentisk ledelse innenfor de gitte rammene.
2.4 Andre ledelsesteorier
Dette delkapitlet gjengir to utvalgte av ledelsesteorier med mange fellestrekk og
nære relasjoner til autentisk ledelse: Transformasjonsledelse og etisk ledelse.
Hensikten med å presentere disse teoriene er å forsøke å se likheter og forskjeller
mellom autentisk ledelse, transformasjonsledelse og etisk ledelse.
Vedvarende suksess
23
2.4.1 Transformasjonsledelse
Transformasjonsledelse8 dreier seg om støttende lederskap. Lederen er sentral og
synlig og inspirerer de ansatte til å strekke seg mot svært høye mål, samtidig som
de ansattes behov settes i sentrum (Bass 1998).
Komponentene i transformasjonsledelse blir omtalt som de fire I-er: Idealisert
innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og individuell omtanke
(Bass, 1998).
1. Idealisert innflytelse: Denne dimensjonen innebærer at lederen er en
inspirerende rollemodell. Lederen vekker stolthet, tro og håp hos de ansatte
ved aktivt å takle problemer, utrykke selvsikkerhet og utfordre det
tradisjonelle tankesettet.
2. Lederen inspirerer de ansatte til å strekke seg mot utfordrende mål og en
visjon for framtiden.
3. Intellektuell stimuli: Lederen formulerer nye ideer som gir de ansatte
mulighet til å utfordre tradisjonelt tankesett.
4. Individuell omtanke: Lederen viser personlig respekt for de ansatte ved å gi
dem spesiell oppmerksomhet og legger merke til den enkeltes behov.
De fire kjernekomponentene i autentisk ledelse: Selvinnsikt, relasjonell åpenhet,
etikk og moral og balansert vurdering har nære relasjoner til de fire komponentene
i transformasjonsledelse. Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa
(2008) hevder imidlertid at de fire kjernekomponentene i autentisk ledelse ikke
eksplisitt er de samme komponentene som inngår i transformasjonsledelse.
Hovedskillet er at autentiske ledere har dype forankringer til sin selvinnsikt.
Autentiske ledere vet hvor de står i viktige og vanskelige saker, de har klare
verdier og holdninger og er åpen overfor sine ansatte (Gardner, Avolio, Wernsing,
Peterson og Walumbwa, 2008).
8 Eng: Transformational leadership
Vedvarende suksess
24
2.4.2 Etisk ledelse
Etisk ledelse innehar to kjernekomponenter: Det moralske individet og den
moralske lederen.
Brown, Treviño og Harrison (2005) definerer etisk ledelse som følger:
”demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions
and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to
followers through two-way communication, reinforcement and decision-
making (Brown, Treviño og Harrison, 2005, s120).
Denne definisjonen forteller at etiske ledere blir sett på som prinsipielle
beslutningstakere som bryr seg om mennesker og samfunnet som helhet (Brown,
Treviño og Harrison, 2005). Etiske ledere utfører handlinger som viser at de
ønsker å gjøre det rette både privat og jobbsammenheng. Videre kjennetegnes
etiske ledere med at de viser ærlighet, rettferdighet, integritet og åpenhet. Denne
dimensjonen utgjør det moralske individaspektet i etiske ledelse (Treviño, 2000).
Etiske ledere er også selvdisiplinerte og konsistent i deres søken etter klare etiske
retningslinjer. De unngår å vike fra disse retningslinjene til tross for at de møter
motgang (Brown, Treviño og Harrison, 2005). Denne dimensjonen utgjør det
moralske ledelsesaspektet i etisk ledelse. Dette aspektet av etiske ledelse
innebærer å gjøre etikk om til en eksplisitt del av lederskapets dagsorden. Ved å
kommunisere etikk og verdiholdninger gjennom å være en synlig og troverdig
rollemodell for etisk atferd imøtekommes dette aspektet.
Det er noe overlapp mellom autentisk ledelse og etisk ledelse, men det er også
noen klare forskjeller (Brown og Treviño, 2006). Begge teoriene beskriver ledere
som moralske personer som viser ærlighet, integritet og åpenhet. Både i autentisk
ledelse og etisk ledelse har lederne et ønske om å gjøre det rette. Videre deler
teoriene det å være en god rollemodell for etisk atferd.
Vedvarende suksess
25
Brown og Treviño (2006) kommenterer at etisk ledelse innehar et moralsk
transaksjonsbasert fokus på moralsk ledelse som benytter belønnings- og
incentivsystemet for å holde ansatte ansvarlige for etisk adferd. Det vil si at den
moralske ledelseskomponenten for etisk ledelse som er beskrevet av Brown og
Treviño (2006) bare er delvis reflektert i autentisk ledelsesteori (Gardner, Avolio,
Wernsing, Peterson og Walumbwa, 2008).
Autentisk ledelsesteori på sin side inneholder karakteristiske komponenter som
ikke vurderes av etisk ledelsesteori. Spesielt fokuset på selvinnsikt, relasjonell
åpenhet og balansert vurdering, som alle representerer kjernekomponenter i
autentisk ledelse. Disse er ikke en del av de operative definisjoner av etisk
ledelse. Selvinnsikt er spesielt viktig hos en leder. Dersom lederen er klar over
sine styrker og svakheter blir det lettere for lederen å være tro mot seg selv.
Selvinnsikt er en kritisk faktor for å være autentisk.
Autentisk ledelse har et annet omfang enn hva etisk ledelse har. Etisk atferd hos
en leder er en viktig betingelse for etablering av autentisk ledelse, men dette alene
er ikke tilstrekkelig. Autentisk ledelse omfatter mer enn å være etisk. Det er derfor
nødvendig å utvikle de andre tre komponentene som inngår i autentisk ledelse:
Selvinnsikt, relasjonell åpenhet og balansert vurdering (Gardner, Avolio, Wernsing,
Peterson og Walumbwa, 2008).
Vedvarende suksess
26
2.5 Oppsummering av ledelsesteoriene
Autentisk ledelse, transformasjonsledelse og etisk ledelse har mange fellestrekk,
men også flere forskjeller.
Tabell 1 gir en oversikt over de konseptuelle overlappingene og forskjellene
mellom autentisk ledelse, transformasjonsledelse og autentisk ledelse.
Komponenter Autentisk ledelse
Transformasjons-ledelse
Etisk ledelse
Autentisk ledelse
Leders selvinnsikt X X 0
Relasjonell åpenhet X / 0
Etikk og moral X X X
Balansert vurdering X / 0
Etisk ledelse
Moralsk individ X X X
Moralsk leder / / X
Transformasjonsledelse
Idealisert innflytelse / X X
Inspirerende motivasjon 0 X 0
Intellektuell stimulering 0 X 0
Individualisert oppmerksomhet 0 X /
X = Sentralt element / = Lite eller implisitt element 0 = ikke del av teori
Tabell 1: Sammenligning av ledelsesteorier (Basert på: Gardner, Avolio, Wernsing, Peterson og Walumbwa, 2008)
Vedvarende suksess
27
3 METODE
I dette kapitlet presenterer jeg hvordan de undersøkelser som ligger til grunn for
oppgaven er utført. Jeg redegjør for undersøkelsesdesign, valg av datainnsamling,
utvalg, analytiske verktøy og tilnærming til fortolkning. Avslutningsvis vil jeg
vurdere dokumentenes og arbeidets metodiske kvalitet samt gi kritikk av
metodebruken.
3.1 Undersøkelsesdesign
Utarbeidelse av undersøkelsesdesign innebærer en spesifikasjon av
hovedstrategien for innsamling av data til å belyse problemstillingen (Yin, 2009).
Jeg har valgt et eksplorativt undersøkelsesdesign. I følge Yin (2009) er
eksplorativt undersøkelsesdesign å foretrekke når problemets karakter er uklart og
forskeren vet lite om det som skal undersøkes.
For å belyse min problemstilling har jeg gjennomført en flercasestudie.
Yin (2009) definerer en case på følgende måte:
”A case study is an empirical inquiry that: investigates a contemporary
phenomenon within real-life context; when the boundaries between
phenomenon and context are not clearly evident; copes with the technically
distinctive situation in which there will be many more variables of interest than
data points; and as one result relies on multiple sources of evidence, with data
needing to converge in a triangulating fashion…” (Yin, 2009).
Vedvarende suksess
28
Ifølge Yin (2009) vil en casestudie være å foretrekke i tilfeller hvor det er få
undersøkelsesenheter. Jeg har valgt en flercasestudie fordi min hensikt er å få
fram det særegne med casene samt finne likheter. Dessuten ønsker jeg å få en
dypere innsikt og forståelse av min problemstilling.
3.2 Kvalitativ metode
Jeg har valgt å benytte kvalitativ forskningsmetode. En viktig målsetting med
kvalitative tilnærminger er å oppnå forståelse av sosiale fenomener (Thagaard,
2009). Ut fra min problemstilling mener jeg at dette er den metoden som passer
best for min flercasestudie.
Det finnes ingen enkel eller entydig prosedyre for å fastslå hva en case er,
framgangsmåte for å utføre dem, bedømme dem og presenterer resultater fra dem
(Yin, 2009). En casestudie kan med fordel gjennomføres ved å kombinere
forskjellige metoder for å samle inn mye og detaljert data (Yin, 2009).
Dokumentstudier har vært min viktigste innsamlingsmetode i undersøkelsen.
Disse studiene vil jeg redegjøre nærmere for i kapittel 3.4, men først vil jeg
presentere strategiske utvalg.
3.3 Strategisk utvalg
Spørsmålet om hvem forskeren skal få informasjon fra, innebærer å definere det
utvalget undersøkelsen skal basere seg på (Thagaard, 2009). Kvalitative studier
baserer seg på strategiske utvalg (Thagaard, 2009). Det vil si at utvalget blir
foretatt på bakgrunn av undersøkelsesenheter som har egenskaper eller
kvalifikasjoner som er strategisk i forhold til problemstillingen og undersøkelsens
teoretiske perspektiver (Thagaard, 2009).
Vedvarende suksess
29
Målgruppen for min flercasestudie er internasjonale fotballtrenere med vedvarende
suksess. Jeg har konkretisert fotballtrenere som representerer kategorien ved å ta
utgangspunkt i trenere som deltar med sine lag i UEFA Champions League9 i
sesongen 2010/2011.
Av de 32 trenerne som leder lag i dette mesterskapet, er det i kun 12 av trenerne
som har flere gruppespillseiere enn tap. Tabell 2 viser en oversikt over dette:
Trener Nåværende klubb Ant kamper Seier – Uavgjort – Tap
Sir Alex Ferguson Manchester United 165 88 – 42 – 35
Arsène Wenger Arsenal 130 58 – 36 – 36
Louise van Gaal Bayern München 83 51 – 15 – 17
Carlo Ancelotti Chelsea 98 48 – 29 – 21
Rafael Benitez Inter 78 41 – 20 – 17
Josep Guardiola Barcelona 27 14 – 10 – 3
Josè Mourinho Real Madrid 73 36 – 20 – 17
Felix Magath Schalke 04 34 17 – 7 – 10
Claude Puel Lyon 42 16 – 12 – 14
Claudio Ranieri Roma 28 12 – 9 – 7
Ståle Solbakken FC København 8 4 – 1 – 3
Massimiliano Allegri AC Milan 2 1 – 1 – 0
Totalt
12 lag
768
386 – 202 – 180
Tabell 2: Utvalgte trenere i UEFA Champions League 2010/2011 (Dagbladet 19.10.2010)
I tabellen er det mange spennende og suksessfulle trenere. Det hadde vært
interessant å studere alle sammen nærmere, men som følge av tids- og
ressursfaktorene har jeg valgt ut to trenere: José Mourinho, trener Real Madrid og
Louise van Gaal, trener Bayern München. Trenerne er valgt med bakgrunn i
9 En stor fotballturnering som avholdes årlig av UEFA (Union of European Football Associations).
Klubber som plasserer seg høyt nok i sine nasjonale fotballigaer får delta i turneringen. 22 av de 32 deltagende klubbene i gruppespillet blir automatisk kvalifisert mens de resterende må gjennom kvalifisering.
Vedvarende suksess
30
følgende: De har ledet mer enn 50 spilte kamper i UEFA Champions League, de
har flere gruppespillseirer enn tap og de har vunnet en rekke nasjonale og
internasjonale mesterskap med sine respektive lag i løpet av den siste
tiårsperioden. I tillegg var det disse to trenerne som med sine respektive lag
kjempet om å vinne finalen i UEFA Champions League i 2009/2010.
3.4 Dokumentstudier
Jeg har benyttet dokumenter som en hoveddatakilde i undersøkelsen.
Med dokumenter menes materiale som ikke har blitt produsert på forespørsel fra
en forsker, men dokumenter som er produsert for et annet formål (Alan Bryman,
Emma Bell, 2007).
Dokumenter er brukt som en datakilde på grunn av tilgjengelighet til
undersøkelsesenhetene (Alan Bryman, Emma Bell, 2007). Dokumentstudier er
også billigere enn å samle inn dataen selv, tidsbesparende og gir en raskere
tilgang til ulike kilder (Alan Bryman, Emma Bell, 2007).
Valg av dokumenter er vurdert i forhold til autensitet, reliabilitet, validitet og
generaliserbarhet. Denne vurderingen gjør jeg nærmere rede for i delkapittel 3.7.
De dokumentene jeg først og fremst har benyttet er det som Allan Bryman og
Emma Bell (2009) kaller for personlige dokumenter som selvbiografier. I tillegg til
dokumenter fra virtuelle kanaler som Internett.
Vedvarende suksess
31
Tabell 3 og tabell 4 gir en oversikt over de ulike dokumentene jeg har anvendt i
undersøkelsen.
Personlige
dokumenter
Forfattere Utgitt
år
Utgitt av Sted for
utgivelse
Språk
Selvbiografier
José Mourinho Luis
Lourenco
José
Mourinho
2004 Dewi Lewis Media Storbritannia Opprinnelig
portugisisk,
oversatt til
engelsk
Louis van Gaal
Biographie &
Vision
Louis
van Gaal
Robert
Heukels
Andries
Jonker
2010 Visiesport GMBH Tyskland Opprinnelig
nederlandsk,
oversatt til tysk
Tabell 3: Personlige dokumenter
Vedvarende suksess
32
Virtuelle
kanaler
Skrevet
av
Dato Publisert av Publiseringssted Språk
Internett
José
Mourinho
Staben January
2005
The
Technician
uefa.com Eng.
José
Mourinho
Staben
26.03.2009 Football
Italiano
w.footballitaliano.co.uk Eng.
José
Mourinho
Staben 28.04.2010 The Telegraph w. telegraph.co.uk Eng.
José
Mourinho
Staben 09.05.2004 The Sunday
Times
timesonline.co.uk Eng.
José
Mourinho
og
Louis van
Gaal
Staben
15.05.2010 Mirror Football w.mirrorfootball.co.uk Eng.
Louis van
Gaal
Staben 20.05.2010 BBC Sport News.bbc.co.uk Eng.
José
Mourinho
Staben 26.10.2010 The
Independent
Independent.co.uk Eng.
José
Mourinho
Staben 13.11.2010 The Sport
Review
thesportreview.com Eng.
Louis van
Gaal
Staben 10.01.2011 Soccernet soccernet.espn.go.com Eng.
José
Mourinho
Staben 10.01.2011 Wikipedia en.wikepedia.org Eng.
Louis van
Gaal
Staben 10.01.2011 Wikipedia en.wikepedia.org Eng.
Jesualdo
Ferreira
Staben 10.01.2011 Wikipedia en.wikepedia.org Eng.
Tabell 4: Dokumenter fra virtuelle kanaler
Vedvarende suksess
33
Jeg har innhentet data fra søketjenesten Google søk og bibliotekdatabasen
BIBSYS.
Søkeordene jeg har benyttet er følgende: José Mourinho, Porto, Real Madrid,
Louis van Gaal, Barcelona, Bayern München og biography, soccer, football og
UEFA. Søkeordene er brukt i ulike kombinasjoner for å begrense søkene
ytterligere.
3.5 Analytiske verktøy
Under lesingen av dokumentene har jeg vektlagt å identifisere det som Thagaard
(2009) kaller de analytiske enhetene i teksten. Det kan være en setning, flere
setninger eller et avsnitt som gir mening i forhold til min problemstilling uten
supplerende informasjon. Deretter har jeg foretatt sammenfatninger. Det er dette
Kvale (2009) kaller for meningsfortetting. Thagaard (2009) anbefaler å notere
begrunnelsen for sammenfatningene og definere framgangsmåten. Dermed blir
det enklere å finne fram til det opprinnelige datamaterialet ved eventuelle behov
for å utdype temaer (Thagaard, 2009). Denne anbefalingen har jeg innfridd.
Thagaard (2009) råder å klassifisere de analytiske enhetene som handler om
samme tema i en kategori og gi dem ulike betegnelser. Kategorisering bidrar ifølge
(Kvale, 2009) til at forskeren lettere kan identifisere sentrale temaer og mønstre i
materialet. For å framheve at meningsinnholdet i teksten er fokus for analysen,
betegner Kvale (2009) denne framgangsmåten for kategorisering av mening. Etter
hvert som jeg har lest gjennom dokumentene er noen kategorier blitt endret og
noen utelatt.
Kategorisering av materialet representerer både et analytisk hjelpemiddel og en
begrensning (Thagaard, 2009). Måten materialet blir inndelt på, framhever
tendensene i dataene, men stenger samtidig for andre perspektiver (Thagaard,
2009). Derfor er det viktig å være eksplisitt på hvilke perspektiver som framheves i
løpet av analysen (Thagaard, 2009). Jeg har prøvd å være så tydelig som mulig i
forhold til det overnevnte.
Vedvarende suksess
34
Fortolkningen av meningsinnholdet i tekster strekker seg utover strukturering av
det manifaste meningsinnholdet i det som blir fortalt. Det omfatter dypere og mer
kritiske fortolkninger av teksten.
3.6 Hermeneutisk meningsfortolkning
Som utgangspunkt for analysen og i selve fortolkningen av tekstene, har jeg valgt
å bruke det Kvale (2009) kaller hermeneutisk meningsfortolkning. Innenfor den
hermeneutiske tradisjonen forstås delene i en tekst i lys av helheten og helheten
forstås i lys av delene (Kvale, 2009). Det dynamiske forholdet mellom deler og
helhet kalles den hermeneutiske sirkel (Kvale, 2009). Den kontinuerlige fram- og
tilbakeprosessen mellom deler og helhet åpner for en dypere forståelse av
meningen (Kvale, 2009). For meg har dette vært en viktig prosess for å skape
mening og få en helhetsforståelse av min flercasestudie.
Jeg har tolket teksten i dokumentene ut fra Kvales (2009) tre
fortolkningskontekster: Selvforståelse, kritisk forståelse basert på sunn fornuft og
teoretisk forståelse. Fortolkningskontekstene har Kvale (2009) innhentet fra ulike
forskerperspektiver (Kvale, 2009).
Den første fortolkningskonteksten er selvforståelse. Fortolkeren forsøker her å
formulere det undersøkelsesenheten selv oppfatter som meningen med sine
uttalelser. Jeg har valgt å gjengi undersøkelsesenhetenes uttalelser og
beskrivelser av ulike forhold ved bruk av ordrette sitater.
Den andre fortolkningskonteksten er kritisk forståelse basert på sunn fornuft.
Tolkningen går her lenger enn til undersøkelsesenhetens selvforståelse, men
holdes innenfor konteksten av det som er en allment fornuftig tolkning. Tolkning på
dette nivået innebærer en videre ramme av forståelse enn det
undersøkelsesenhetens selv uttrykker. Forskeren kan her stille seg kritisk til
undersøkelsesenhetenes uttalelser og kan fokusere på innholdet i det som blir
fortalt eller på personen som kommer med uttalelsene. Jeg har forsøkt å finne ut
hvilke fenomen som framkom i materialet og som ga mening.
Vedvarende suksess
35
Den tredje tolkningsteksten er teoretisk forståelse. Analysen på dette nivået
forsøker å gå lenger enn til undersøkelsesenhetenes selvforståelse og analysen
basert på sunn fornuft. Her benyttes litteratur og teoretisk rammeverk ved
tolkningen av utsagn. Jeg har reflektert over teori som kan trekkes inn for å tolke
meningen i utsagnene.
3.7 Vurdering av dokumentenes og arbeidets metodiske kvalitet
Jeg har benyttet dokumenter som datakilde. I hovedsak har jeg brukt personlige
dokumenter som selvbiografier, men jeg har også anvendt supplerende
dokumenter fra virtuelle kanaler som Internett.
Jeg har foretatt en kritisk vurdering av de dokumentene jeg har anvendt for å finne
ut om materialet var egnet for å besvare min problemstilling.
Biografiene og kvaliteten på forskningen er vurdert i forhold til autensitet,
reliabilitet, validitet og generaliserbarhet. Jeg har foretatt de samme vurderingene
av de supplerende dokumentene jeg har innhentet fra virtuelle kanaler som
Internett, men jeg har ikke redegjort for evalueringen.
I følge Kvale (2009) kan reliabilitet og validitet vurderes ut fra begreper som
troverdighet og gyldighet. Vurderingene bør foregå gjennom hele
forskningsprosessen (Kvale, 2009). Det må også ifølge Kvale (2009) kontinuerlig
bedrives kontroll av funnenes troverdighet og gyldighet.
3.7.1 Autensitet
Autensitet har med dokumentenes ekthet å gjøre.
Bøkene jeg har anvendt er skrevet av hovedpersonene i samarbeid med forfattere.
Selvbiografien av José Mourinho er skrevet av Luis Lourenco.
Vedvarende suksess
36
Luis Lourenco er født i 1962 i Setúbal i Portugal. Lourenco har mediautdannelse
og har vært journalist i mange år. Han har blant annet arbeidet for den
portugisiske tv-kanalen SIC og avisene O Jogo og O Europeu. Lourenco har vært
involvert i den portugisiske TSF radiostasjonen fra starten av og utøver
mesteparten av sitt arbeid her i dag. Luis Lourenco har kjent José Mourinho fra
barndommen og har et veldig nært vennskap til han.
Boken om Louis van Gaal er skrevet av Robert Heukels og Andries Jonker i
samarbeid med Louis van Gaal.
Robert Heukels er født i 1969 i Deventer. Han har jobbet som journalist siden
1993. Først som reporter for avisen Nieuw Revu som fulgte Ajax i sin storhetstid.
Da intervjuet han samtlige i denne suksessrike fotballklubben, bortsett fra treneren
Louise van Gaal. ”Jeg har ikke noe i mot deg, men mot din arbeidsgiver. Derfor
snakker jeg ikke med deg” sa van Gaal den gang. Avisen var på van Gaal sin
svarteliste. Heukels og noen kollegaer startet i 1998 tidskriften Sportsweek. Da
kom han igjen i kontakt med van Gaal. Gjennom et arbeid med en bok om de
gylne Ajax-årene, ble kontakten ytterligere intensivert. I dag er Heukels blogger,
sportsjournalist, foreleser i journalistikk og skriver for websiden til Louis van Gaal.
Andries Jonker er født i 1962 i Amsterdam. Han har vært sjefstrener for de
nederlandske fotballagene FC Volendam, MVV Venlo og Willem II. I den
sistnevnte klubben var han også teknisk direktør fram til 2009. I sin tid som trener
spilte han en viktig rolle i forhold til det nederlandske fotballforbundet. Etter at van
Gaal sluttet i stillingen som landslagstrener for Nederland sa han til Jonker: ”Når
jeg finner et klubblag, ønsker jeg at du skal bli min assistenttrener”. Når van Gaal
fikk hovedtrenerjobben i spanske Barcelona igjen, ble Jonker hjelpetrener. Jonker
er for tiden hjelpetrener for van Gaal i tyske Bayern München.
Alle forfatterne har kunnskap om området de skriver om. Jeg betrakter kvaliteten
på innholdet i bøkene som god. Både Luis Lorenco og Robert Heukeles har lang
arbeidserfaring fra media. Jeg bedømmer derfor deres kompetanse som god.
Vedvarende suksess
37
Biografiene av José Mourinho og Louis van Gaal er utgitt av forlagene Dewi Lewis
Media Ltd og Visiesport GMBH.
Dewi Lewis Media gir ut bøker om sport og mer kommersielle bokillustrasjons-
prosjekter. Selskapet er en del av det engelske selskapet Dewi Lewis Publishing,
et internasjonalt selskap som er kjent for sin portefølje av fotografibøker.
Selskapet har knyttet til seg en rekke forskjellige ledende britiske og internasjonale
fotografer. Dewi Lewis Publishing har distribusjonsnettverk over hele verden og
blir ansett som en av de mest ledende forlagene inne fotografi i verden. Selskapet
har et nært samarbeid med en rekke europeiske forlag.
Visiesport GMBH er et tysk, nyetablert selskap som har spesialisert seg på
prosjektledelse av sportsarrangementer. Siden jeg ikke fant noen informasjon om
selskapet på Internett, tok jeg kontakt med det per e-post. Jeg fikk umiddelbart
svar med informasjon om selskapet.
Jeg anser forlagene som profesjonell og for å gi ut bøker av kvalitet.
Jeg vurderer bøkenes autensitet som god.
3.7.2 Reliabilitet
Reliabilitet har med forskningsresultatenes konsistens og troverdighet å gjøre
(Kvale, 2009).
Dokumentene jeg har anvendt inneholder både primær- og sekundærkilder.
Bøkene har hovedpersonene selv skrevet i samarbeid med profesjonelle
forfattere. Dokumentene som er hentet fra Internett innholder
sekundærinformasjon. Ulempen med å bruke sekundærinformasjon er at jeg må
basere egne tolkninger på andres tolkninger. Dette svekker reliabiliteten.
Medforfatterne av selvbiografiene er venner av hovedpersonene. Som følge av det
kan jeg stille spørsmålstegn ved om det har ført til et fordreid bilde av
Vedvarende suksess
38
undersøkelsesenhetene. Jeg anser forfatterne som profesjonell og velger å stole
på deres arbeidsmetode. Dette styrker reliabiliteten.
Kvale (2009) fokuserer på reliabilitet i forbindelse med analyse av en tekst.
Leseren må stole på forskerens kategorisering av teksten (Kvale, 2009). En måte
å kontrollere analysen på, er ifølge Kvale (2009) å redegjøre for prosedyrer ved at
forskeren presenterer eksempler på det materialet som skal tolkes, og eksplisitt
forklarer de ulike trinnene i analyseprosessen. Jeg har redegjort for prosedyrer.
Dette styrker reliabiliteten.
Mitt arbeid vil være preget av min forforståelse, verdier, holdninger og synspunkt,
men jeg har så langt som mulig lagt vekt på å prøve å unngå å overføre mine
egne oppfatninger ukritisk inn i materialet.
Jeg har benyttet meningsfortetting, klassifisert de analytiske enhetene som
handler om samme tema i en kategori og gitt dem ulike betegnelser.
3.7.3 Validitet
Validitet handler om hvorvidt en studie undersøker det den er ment å skulle
undersøke (Kvale, 2009).
Angående validiteten i min flercasestudie, vil spørsmålet være om leserne kan
stole på at den kunnskapen som framkommer. Før jeg går nærmere inn på dette
vil jeg presentere mitt ståsted i forhold til fotballmiljøet som studeres. Dette fordi
leseren da selv kan vurdere tolkningen av resultatene på bakgrunn av det og
dermed selv vurdere validiteten.
Jeg har vært profesjonell fotballspiller på nasjonalt og internasjonalt nivå og i
tillegg har jeg vært fotballtrener for flere lag på nivå fire i Norge.
Jeg anser meg selv for å være innenfor miljøet jeg undersøker. Ifølge Thagaard
(2009) gir dette meg et godt grunnlag for forståelsen av undersøkelsesenhetene
Vedvarende suksess
39
jeg skal studere. Thagaard (2009) påpeker imidlertid at de erfaringene en forsker
har fra miljøet gir grunnlag for gjenkjennelse. Erfaringene blir også et
utgangspunkt for den forståelsen forskeren etter hvert kommer fram til (Thagaard,
2009). På den andre siden kan tilknytning til miljøet som studeres føre til at det
som er forskjellig fra egne erfaringer blir oversett. (Thagaard, 2009). Forskeren
kan dermed bli mindre åpen for nyanser i de situasjonene som studeres
(Thagaard, 2009). Under dokumentanalysen og tolkningen av materialet, har jeg
prøvd å være så bevisst som mulig på det ovennevnte.
Jeg har søkt etter mening i det som har blitt fortalt av undersøkelsesenhetene og
andre, uten å forvente at det bare finnes en mening. I analysen og tolkningen av
datamaterialet har jeg forsøkt å forstå og tolke tekstene. Jeg har søkt etter det
som er nyttig for å kunne svare på problemstillingen i min flercasestudie.
Dokumentene jeg har benyttet i undersøkelsen er skrevet for et annet formål enn
mitt. Formålet med bøkene er å være en kilde til kunnskap om mennesker,
ledelse, måloppnåelse og fotball.
Målgruppen for bøkene er voksne kvinner og menn. Det kan være de som jobber
som ledere, de som vil jobbe som fotballtrener, de som ønsker å komme nærmere
inn på den største lagidretten i verden gjennom en profesjonell treners øyne, de
som har interesse for en spesiell person eller for de som ønsker å lære noe om sitt
eget liv gjennom å lese om andre.
Innholdet i bøkene og språkbruken i teksten er tilpasset formålet og målgruppen.
I analysen og tolkningen av tekstene har jeg hele tiden hatt i bakhodet at både
innholdet og språkbruken er tilpasset et annet formål og en annen målgruppe enn
den jeg representerer i min flercasestudie.
Selvbiografien av José Mourinho var opprinnelig skrevet på portugisisk, men
oversatt til engelsk av et profesjonelt selskap. Bøkene av Louis van Gaal er
opprinnelig skrevet på nederlandsk, men oversatt til tysk av et profesjonelt
Vedvarende suksess
40
selskap. Dette noe jeg har vært oppmerksom på når jeg har oversatt dokumentene
til norsk, men det er vanskelig å etterspore oversettelsene. Jeg anser oversetterne
som profesjonelle og stoler på at kvaliteten er god. Direkte oversettelse fra
engelsk til norsk og fra tysk til norsk blir ikke under enhver omstendighet riktig
tolket. Jeg mener å ha gode språkkunnskaper i engelsk så vel som tysk. Jeg har
prøvd å oversette setninger i stedet for ord for å få en helhetlig forståelse av
meningen. Dette styrker validiteten.
I presentasjonen av dataen har jeg latt undersøkelsesenhetene få komme til orde
med direkte sitat, både for å yte dem rettferdighet, men også for å vise skillet
mellom dataen og min fortolkning. Jeg mener dette danner et godt grunnlag for å
vurdere om jeg har oppfattet det som blir fortalt. Jeg er samtidig klar over at det
allerede ved utvelgelsen av sitat eksisterer en egen fortolkning fra min side.
Jeg har ikke drøftet mine tolkninger med andre. Jeg har imidlertid redegjort for
prosedyrer i analysen og tolkningen, noe som Kvale (2009) mener er et alternativ
til bruk av flere tolkere.
Jeg har vært gjennomtenkt i forhold til mitt teoretiske ståsted slik at kunnskap som
var relevant for de teoretiske tolkningene ikke skulle mangle på analysestadiet. På
denne måten ble teorien en akseptabel måte å forstå materialet på.
3.7.4 Generaliserbarhet
En flercasestudie bestående av to undersøkelsesenheter gir lav statistisk
generaliserbarhet (Yin, 2009). Hensikten med min flercasestudie er imidlertid ikke
å generalisere resultatene, men å få en dypere forståelse av min problemstilling.
Kvale (2009) bruker begrepet lesergeneralisering i stedet for generalisering. Med
dette menes at vurdering av generaliserbarhet eller representativitet flyttes over til
leseren (Kvale, 2009). Ved å redegjøre for de prosedyrene som er fulgt, vil de som
leser rapporten selv kunne ta stilling til hvorvidt den kunnskapen som presenteres
kan genereres til deres formål (Kvale, 2009).
Vedvarende suksess
41
De dokumentene jeg har benyttet i undersøkelsen inneholder informasjon som har
vært har vært dekkende for å belyse min problemstilling. Dokumentene som er
anvendt er også aktuell i dagens samfunn og gir informasjon av nyere dato.
Selvbiografien av min undersøkelsesenhet, Louis van Gaal, er utgitt i 2010.
Selvbiografien av min andre undersøkelsesenhet, José Mourinho, er utgitt i 2004.
Siden boken er noen år gammel betraktet jeg det som nødvendig å benytte
supplerende informasjon for få oppdatert informasjon om Mourinho. Den nyere
informasjonen har jeg hentet fra Internett.
Slik jeg ser det er mine funn og tolkninger, satt sammen med teori, med på å gi en
større forståelse av min problemstilling.
3.7.5 Kritikk av metode
For å få en bedre forståelse av min problemstilling kunne jeg i tillegg til
dokumentstudier ha anvendt flere datainnsamlingsmetoder, som for eksempel
deltakende observasjon.
Deltakende observasjon innebærer at forskeren er til stede i de situasjonene hvor
undersøkelsesenheten oppholder seg og systematisk iakttar hvordan personene
handler (Thagaard, 2009). Thagaard (2009) hevder at metoden er særlig godt
egnet for å studere relasjoner mellom mennesker fordi forskeren kan fokusere på
hvordan mennesker forholder seg til hverandre i forskjellige sosiale situasjoner
(Thagaard, 2009).
For å oppnå et rikt beskrivende datamateriale, anbefaler Kvale (2009) et relativt
lite utvalg av undersøkelsesenheter i kvalitativ forskning. Mitt utvalg besto kun av
to undersøkelsesenheter. For å få en bedre forståelse av min problemstilling
kunne jeg ha anvendt et større utvalg av undersøkelsesenheter. Analyse og
tolkning av kvalitative data kan variere, avhengig av den retningen det arbeides
innenfor (Thagaard, 2009). For å få en enda mer helhetlig forståelse av min
problemstilling, kunne jeg ha tatt i bruk flere tilnærminger i forhold til analyse og
tolkning av dataen.
Vedvarende suksess
42
4 EMPIRI
I dette kapitlet presenterer jeg min flercasestudie som omfatter to internasjonale
fotballtrenere. Først redegjør jeg for karrieren til José Mourinho og deretter for
karrieren til Louis van Gaal.
4.1 José Mourinho
Navn: José Mário dos Santos Mourinho Félix
Født: 26. januar 1963
Fødested: Setúbal, Portugal
Sivilstand: Gift og to barn
Nåværende stilling: Trener for spanske Real Madrid.
Mourinho startet sin karriere innen fotball som spiller, men han var misfornøyd
med sine manglende ferdigheter og satset i stedet på treneryrket. Han har studert
idrettsvitenskap i fem år ved Technical University of Lisbon. Mourinho ble
uteksaminert med gjennomgående gode karakterer. Etter endt utdanning tok han
flere internasjonale trenerkurs. Han viste pågangsmot og oppmerksomhet for
detaljer i de ulike kursene han deltok på. Mourinho forsøkte blant annet å
omdefinere rollen som trener i fotball ved å blande ledelsesteori med motiverende
og psykologiske teknikker.
Trenerkarrieren begynte å ta form da han på begynnelsen av 1990-tallet ble ansatt
som tolk for Sir Bobby Robson som var hovedtrener for det portugisiske laget FC
Porto. Engelskmannen Robson ville ha en lokal trener som var svært god i
engelsk. Valget falt på Mourinho som da var 29 år gammel. Dette var et steg bort
fra en lederrolle, men Mourinho lært mye fra den rutinerte treneren. Etter hvert ble
han også delaktig i diskusjoner rundt taktikk og ledelse. Da Robson ble hentet til
Sporting Lisboa, fulgte Mourinho med på lasset. Deretter fulgte han Robson til den
Vedvarende suksess
43
spanske storklubben Barcelona. På få år fikk Mourinho lære tre store europeiske
fotballklubber å kjenne. Robson og Mourinho sin kompetanse utfylte hverandre.
Robson favoriserte en angripende stil og en direkte ledelse, mens Mourinho
dekket defensive valg og den portugisiske kjærlighet til planlegging og
trening. Samarbeidet var fruktbart og Barcelona avsluttet sesongen med å vinne
den europeiske cupen. Robson byttet klubb neste sesong, men denne gangen
fulgte ikke Mourinho etter. Han ble i Barcelona. De ønsket å beholde Mourinho
som assistenttrener.
Når Robson sluttet, ble nederlenderen Louis van Gaal Mourinho sin nye sjef. Han
ble også en viktig rådgiver for Mourinho. Fra Barcelona gikk turene tilbake til
Portugal. Her startet Mourinho sin karriere som hovedtrener. Han hadde to korte,
men imponerende og vellykkede perioder som trener i henholdsvis Benfica og
União de Leiria. I Leiria leverte han resultater langt over forventningene. Leiria ble
blant de fem beste lagene i den portugisiske toppserien under Mourinho sin
ledelse.
Hans neste stopp ble FC Porto i 2002. Der satt han raskt sitt preg på resultatene
nasjonalt og internasjonalt med blant annet seire i Liga Sagres10 i 2002 og 2003,
seier i UEFA cupen11 i 2003, seier i den nasjonale cupen i 2003 og seier i den
nasjonale super cupen i 2003. Mer suksess fulgte i 2004. Da ledet Mourinho laget
til toppen av Europa igjen, denne gang med seier i den mest prestisjetunge cupen
innenfor europeisk klubbfotball, UEFA Champions League.
Mourinho ble hentet til Chelsea i 2005. Her vant han to påfølgende Premier
League12 titler i 2005 og 2006, den nasjonale cupen i 2005 og 2007, ligacupen13 i
2007 og den nasjonale supercupen i 2005. Fra Chelsea gikk veien videre til
10
Liga Sagres er den portugisiske toppserien i fotball. 11
UEFA-cupen skiftet navn til UEFA Europa League fra og med turneringen for 2009/2010. UEFA Europa League er en fotballturnering for europeiske fotballag som arrangeres av UEFA. Det er den andre mest prestisjetunge europeisk klubbfotballkonkurransen etter UEFA Champions League. Klubber kvalifiserer seg til konkurransen basert på prestasjoner i sine nasjonale ligaer og cup-konkurranser. 12
Premier League er den engelske toppserien i fotball.
Vedvarende suksess
44
Serie A14 i Italia der han signerte en treårskontrakt med Inter Milan. Nye titler fulgte
umiddelbart: Seier i Serie A i 2009 og 2010, seier i den nasjonal supercupen i
2008, seier i den nasjonale cupen i 2010 og seier i UEFA Champions League i
2010. Mourinho er den tredje treneren i historien som har vunnet to UEFA
Champions League titler med to forskjellige lag.
Tabell 5 gir en oversikt over Mourinho sin kampstatistikk og tabell 6 gir en
oppsummering av Mourinho sine mesterskapstitler så langt i karrieren.
Lag
Nasj.
Fra
Til
Resultat
K S U T S% Benfica Portugal 20.09.2000 05.12.2000 11 6 3 2 54,5
União de Leiria Portugal 01.01.2001 20.01.2002 31 17 10 4 54,8
FC Porto Portugal 23.01.2002 26.05.2004 123 87 21 15 70,7
Chelsea England 02.06.2004 20.08.2007 185 131 36 18 70,8
Inter Milan Italia 02.06.2008 28.05.2010 108 68 25 15 62,9
Real Madrid Spania 31.05.2010 28 23 4 1 82,1
TOTALT
486
332
99
55
68,3
K = #kamper, S = #seirer, U = #uavgjort, T = #tap og S% = seiersprosent
Tabell 5: Trener kampstatistikk José Mourinho (Wikipedia, José Mourinho)
13
Ligacupen er en engelsk fotballturnering. Turneringen er forbeholdt profesjonelle lag i de fire øverste divisjonene. Vinneren av turneringe blir kvalifisert for spill i UEFA-cupen dersom de ikke allerede er kvalifisert for spill i Europa. 14
Serie A er toppdivisjonen i den italienske fotballigaen.
Vedvarende suksess
45
Lag
Nasj.
Mesterskap
NS NC LC NSC UC CL USC Benfica Portugal
União de
Leiria
Portugal
FC Porto Portugal 2002
2003
2003
2003
2003
2004
Chelsea England 2005
2006
2005
2007
2007
2005
Inter Milan Italia
2009
2010
2010
2008
2010
Real Madrid Spania
NS = Nasjonal Serie, NC = Nasjonal Cup, LC = Liga Cup, NSC =Nasjonal Super Cup,
UC = UEFA Cup, CL = UEFA Champions League og USC = UEFA Super Cup
Tabell 6: Mesterskapstitler med José Mourinho som trener (Wikipedia, José Mourinho)
Vedvarende suksess
46
4.2 Louis van Gaal
Navn: Aloysius Paulus Maria "Louis" van Gaal
Født: 8. august 1951
Fødested: Amsterdam, Nederland
Sivilstand: Gift og to barn
Nåværende stilling: Trener for tyske Bayern München
Før sin karriere som trener spilt van Gaal midtbanespiller for flere klubber i den
nederlandske toppserien. Van Gaal er utdannet gymnastikklærer, og har jobbet
ved høgskoler på ulike stadier i sin karriere som fotballspiller.
Van Gaal startet sin trenerkarriere i den nederlandske fotballklubben AZ Alkmaar.
Etter en kort periode som trener i AZ Alkmaar, ble van Gaal assistenttrener
under Leo Beenhakker for nederlandske Ajax. I 1991 tok van Gaal over som
hovedtrener for Ajax. Under hans ledelse vant klubben tre nasjonale
seriemesterskap i 1994, 1995 og 1996, seier i UEFA-cupen i 1992, seier i den
nasjonale cupen i 1993, seier i den nasjonale supercupen i 1993, 1994 og 1995,
seier i UEFA Champions League i 1995, seier i UEFA super cup i 1995. Van Gaal
sitt neste stopp ble den spanske storklubben Barcelona i 1997. Her vant han to
spanske ligatitler i 1998 og 1999, seier i UEFA Super Cup i 1997 og den nasjonale
cupen i 1998. Etter noen uenigheter i Barcelona, ble van Gaal utnevnt til trener for
det nederlandske landslaget i 2000. Nederland klarte ikke å kvalifisere seg til VM
2002, og dermed ble ikke kontrakten forlenget. En ny kort periode som
Barcelonatrener fulgte. Deretter var han de neste årene teknisk direktør i Ajax,
mens han i 2005 igjen ble hovedtrener, denne gang for AZ Alkemaar. Etter å ha
vunnet den nederlandske toppserien med AZ Alkemaar i 2009, ble han ansatt i
tyske Bayern München i 2009. I sin første sesong i München, sikret van Gaal det
tyske seriemesterskapet, vant den nasjonale cupen, vant den nasjonale
supercupen og ble tapende finalist i UEFA Champions League finalen mot Jose
Mourinho og Inter Milan.
Vedvarende suksess
47
Tabell 7 gir en oversikt over van Gaal sin kampstatistikk og tabell 8 gir en
oppsummering av van Gaal sine mesterskapstitler.
Lag
Nasj.
Fra
Til
Resultat
K S U T S% Ajax Nederland 1991 1997 286 196 51 39 68,5
Barcelona Spania 1997 20.05.2000 166 92 30 44 55,4
Nederland Landslag 2000 31.01.2002 14 8 4 2 57,1
Barcelona Spania 2002 28.01.2003 30 16 5 9 53,3
AZ Alkmaar Nederland 01.07.2005 30.06.2009 174 101 37 36 58,0
Bayern München Tyskland 01.07.2009 77 47 16 14 61,0
TOTALT
747
460
143
144
61,6
K = #kamper, S = #seirer, U = #uavgjort, T = #tap og S% = seiersprosent
Tabell 7: Trener kampstatistikk Louis van Gaal (Wikipedia, Louis van Gaal)
Lag
Nasj.
Mesterskap
NS NC LC NSC UC CL USC Ajax Nederland
1994
1995
1996
1993
1993
1994
1995
1992
1995
1995*
Barcelona Spania
1998
1999
1998
1997
Nederland Landslag
Barcelona Spania
AZ Alkmaar Nederland 2009
Bayern
München
Tyskland 2010 2010 2010
NS = Nasjonal Serie, NC = Nasjonal Cup, LC = Liga Cup, NSC =Nasjonal Super Cup,
UC = UEFA Cup, CL = UEFA Champions League og USC = UEFA Super Cup
* = Vant samme år også Interkontinental Cup
Tabell 8: Mesterskapstitler med Louise van Gaal som trener (Wikipedia, Louise van Gaal)
Vedvarende suksess
48
5 ANALYSE OG TOLKNING
I dette kapitlet presenterer og drøfter jeg de funnene som er framkommet i
analysen.
For å strukturere meningsinnholdet i teksten har jeg kategorisert de analytiske
enhetene som handler om samme tema i en kategori og gitt dem ulike
betegnelser.
Som utgangspunkt for selve fortolkningen av tekstene har jeg anvendt Kvales
(2009) tre fortolkningskontekster: Selvforståelse, kritisk forståelse basert på sunn
fornuft og teoretisk forståelse. På det første nivået presenteres data i form av
direkte sitat slik fotballtrenerne og andre har uttalt seg. På det andre nivået kobles
sitatene sammen med allmenngyldig forståelse og kunnskap. På det tredje og
siste nivået drøftes data i lys av autentisk ledelsesteori.
5.1 Selvinnsikt
Selvinnsikt kan måles i forhold til i hvilken grad lederen er kjent med sine styrker,
talenter og begrensninger, hvordan andre oppfatter lederen og hvordan lederen
påvirker andre (Mindgarden, 2011).
José Mourinho
Jeg anser følgende uttalelser som er relevant innenfor selvinnsikt:
Mourinho skriver om påvirkningen fra den karismatiske hovedtreneren Bobby
Robson:
Vedvarende suksess
49
”Noe av det viktigste jeg lærte fra Robson var at når du vinner, bør du ikke
anta at det er du som er laget, og når du taper, bør du ikke tro du er
elendig” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.19-20).
Mourinho uttaler følgende om det å jobbe med superstjerner:
"Spillere på dette nivået godtar ikke alt du sier bare på grunn av at du er
lederen deres. Du må bevise at det du sier er rett. Den gamle historien om
at 'sjefen har alltid rett' er ganske enkelt ikke aktuell. […] Treneren er en
guide. Du gir noen hint og spillerne tolker dem. Min filosofi er veiledning og
oppdagelse” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.20).
Etter at Inter Milan ble slått ut av Champions League i 2009, reagerte Mourinho
spontant:
”Vi var skuffet, og det var ingen grunn til å skjule det. […] Det presidenten i
klubben vår sa er sant. I stedet for å skifte spillere så ønsker han at vi
forandrer klubbens filosofi. Jeg har allerede snakket med han etter tapet for
Manchester, men jeg skal prate videre med han inntil at vi alle trekker i
samme retning” (Football Italiano, 2009).
Presidenten i Porto, Jorge Nuno Pinto da Costa, beskriver Mourinho på følgende
vis:
”… den mest presise beskrivelsen av hans personlighet var da han
introduserte seg for Portospillerne: ’We’ll be champions next year”. Alt er
oppsummert i den setningen: Selvtillit, besluttsomhet og hans ønske om å
formidle hans urokkelige vilje til å vinne” (Lourenco og Mourinho, 2004,
s.90).
Pep Guardiola, Barcelona sin nåværende trener, uttalte dette om Mourinho i 2008:
“For å være ærlig, han er sannsynligvis den beste. Han har vunnet store
titler i tre forskjellige land og, med all respekt til Porto, vant han Champions
Vedvarende suksess
50
League med et lag som du kanskje ikke forventet skulle vinne” (The
Telegraph, 2008).
Arjen Robben, spiller for Bayern München, beskriver José Mourinho før UEFA
Champions League finale mellom Bayern München og Inter Milan:
“José Mourinho var den beste treneren jeg noen gang hadde jobbet med
når jeg var i Chelsea. Den mannen er en absolutt gigant. […] Han vet
virkelig hvordan man skal motivere og holde laget samlet” (Mirror Football,
2010).
Louis van Gaal
Jeg anser følgende uttalelser som relevant innenfor selvinnsikt:
Van Gaal sier følgende om Bayern München spillerne før UEFA Champions
League finalen 2010:
”Jeg kan fortelle deg, at det er ikke lett å arbeide under meg i 10 måneder i
løpet av en sesong. Jeg beundrer virkelig spillerne som holder ut”
(Mirror Football, 2010).
Arjen Robben sammenligner van Gaal med Mourinho:
“Bayernsjef Louise van Gaal er i samme klasse. Han har et fenomenalt øye
for detaljer og vet virkelig hvordan han skal forbedre spillerne. Han har gjort
Bayern til et fantastisk fotballmaskineri i Europa denne sesongen”
(Mirror Football, 2010).
Van Gaal forklarer følgende i forhold til kulturforskjeller:
”De spanske spillerne gikk direkte hjem uten å tømme glassene etter en tur
på byen. Det gjorde ikke de nederlandske. De spanske var mer voksne, de
visst hva det ville si å være profesjonell. Så kan man si at det er
menneskelig å leve livet. Jeg ser annerledes på det. I toppidrett er det
Vedvarende suksess
51
andre normer og verdier. Sånn sett var jeg hos AZ Alkmaar i en bedre
situasjon i forhold til de erfaringene jeg hadde gjort meg”
(van Gaal, Biographie 2010, s.100 - 101).
Om organisering av sitt trenerapparat sier van Gaal:
”Når man jobber i team, ser man at man selv ikke vet eller kan alt. Å innse
dette er en vesentlig innrømmelse” (van Gaal, Vision 2010, s.14).
Van Gaal sin assistenttrener i AZ Alkmaar, Shota Arveladze, beskriver hvordan
van Gaal er som person:
”Som menneske var Louise akkurat alltid den samme overfor meg. Både i
min tid som spiller og når jeg ble assistenttrener. Han spurte alltid etter
mine meninger. Og det gjør han med mange. Han spurte ’hva tenker du i
denne saken?’. Louise ville ha argumenter. Han ville ha dialog, snakke og
lytte og på denne måten involvere og ansvarliggjøre både spillere og
hjelpetrenere ” (van Gaal, Biographie 2010, s.240).
Arveladze uttaler videre at han har samme forståelse av viktige prioriteringer som
van Gaal:
”Det viktigste som jeg har lært fra han er lagbygging. Man må ha et samlet
lag. Ellers blir det hele alt for uforutsigbart. […] For å kunne stå på toppen,
har man behov for et samlet lag, et lag der alle har behov for hverandre og
alle vet det ” (van Gaal, Biographie 2010, s.243).
Uli Hoeneß, styreformann i Bayern München, forteller at Bayern var ute etter en ny
trener. Valget falt på van Gaal på grunn av hans egenskaper. Van Gaal uttalte på
pressekonferansen ved ansettelsen som Bayern Münchentrener:
”Bayern og van Gaal passer i lag. Dominant, selvbevisst, men også familiær
og hjertevarm” (van Gaal, Biographie 2010).
Vedvarende suksess
52
Bastian Schweinsteiger, tysk landslagspiller og spiller på Bayern München,
forteller følgende om van Gaal og selvinnsikt:
”Han har overført til oss en stor del av hans egen selvinnsikt. Han vinkler alt
til det positive og han gjør oss sterke” (van Gaal, Vision 2010, s.95).
Vurdering av selvinnsikt
Mourinho og van Gaal er visjonære og har stor tiltro til sine evner til å prestere.
Det er god konsistens mellom trenernes oppfatning av egne evner og spillernes
oppfatning. Begge er kjent med sine styrker og begrensninger. Et eksempel på
det er forståelsen van Gaal viser for at han kan være en krevende trener.
De har sterk lidenskap til jobben sin og en grundig forståelse for hvordan de skal
utføre jobben sin for at laget skal oppnå sitt mål. Et eksempel på det er forståelsen
Mourinho har for samarbeidet med spillerne på treningsfeltet.
Mourinho og van Gaal ber spillerne om tilbakemeldinger og inviterer til dialog om
seg selv. Ved at trenerne bruker tid på selvobservasjon, øker deres selvinnsikt og
selvbevissthet. Dette gir igjen positiv innvirkning på spillergruppen.
Det ovennevnte er i tråd med autentisk ledelsesteori og jeg anser Mourinho og van
Gaal sin selvinnsikt for å være svært god.
5.2 Relasjonell åpenhet
Relasjonell åpenhet kan måles i forhold til i hvilken grad lederen forsterker
åpenheten i forhold til de ansatte og gir dem mulighet til å komme med ideer,
utfordringer og meninger (Mindgarden, 2011).
Vedvarende suksess
53
José Mourinho
Jeg anser følgende uttalelser som relevant innenfor relasjonell åpenhet for:
Når Mourinho tok over Benfica lovet han spillerne åpenhet:
”Jeg garanterte dem kvalitetsjobb fra min side, noe som ville gjøre spillerne
bedre både individuelt og kollektivt. Mitt andre løfte var at jeg skulle være
direkte med dem. På denne måten så ville jeg forsikre dem at uansett
hvilken avgjørelse jeg tok i forhold til spillerne og spillergruppen så skulle de
alltid være de første som ble kjent med det. Og de skulle få vite det fra meg.
Døren min ville alltid være åpen for dem” (Lourenco og Mourinho, 2004,
s.33).
God planlegging mener Mourinho er med på å skape åpenhet:
”Jeg har en plan ved begynnelsen av sesongen og jeg forsøker å ikke kaste
bort noe tid. […] Jeg skriver ned mine ideer og deler dem ut til alle i laget”
(The Technician, 2005, s.6).
Den verste kampen og tapet for Mourinho som Portotrener kom mot Belenenses i
Lisboa. Kampen ble imidlertid også et vendepunkt. Det oppstod stor spenning
mellom treneren og spillerne. Mourinho holdt en åpen og ærlig tale til spillerne
etter på:
”Jeg var veldig hard mot dem, men kampen hadde vært utrolig svak. Jeg sa
jeg var klar til å forandre alt, også spillergruppen. […] Jeg ville slutte å bruke
de spillerne som ikke bidro, og i stedet benytte juniorlaget i kampene. […]
Spillerne lyttet i stillhet og jeg følte at de hadde forstått at de måtte forandre
sine holdninger, eller så ville jeg gjennomføre de annonserte tiltakene”.
(Lourenco og Mourinho, 2004, s.100 - 101)
Vedvarende suksess
54
Mourinho er veldig klar på hvem han velger ut til å spille:
”Vi må ha karakter. Jeg går bare ”i krigen” med de spillerne jeg stoler på”
(Lourenco og Mourinho, 2004, s.38).
”En spiller er enten trent eller ikke trent. Med trent mener jeg at han er
fysisk klar for å være en del av kampplanen som han må kjenne ut og inn.
[…] Psykologisk har en trent spiller selvtillit, samarbeider, tror på sine
medspillere og viser solidaritet med dem, noe som er essensielt på det
høyeste nivået ” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.127).
I en cupkamp mot Murcia i 2010 klaget Mourinho på dommeren for alle de gule
kortene laget fikk, noe som gjorde at han ble sendt på tribunen:
”… Det er bedre at det er jeg som får karantene enn at en av mine viktigste
spillere får det. Fotball er full av situasjoner der man kan miste
kontrollen.[…] Jeg har akseptert mine feil, og når jeg ser dommeren igjen vil
jeg si unnskyld til han” (Wikipedia: José Mourinho).
Mange har en opplevelse av Mourinho som en arrogant person. Han sier selv:
”… Jeg var beredt for å ta styring over et lag. Jeg hadde utviklet min
forståelse og min selvtillit. Selvtillit – ja, arrogant – nei. Jeg er åpen for folk
og mine venner ler når de leser artikler om meg som beskriver meg som
arrogant” (The Technician, 2005, s.5).
Mourinho holder seg til sine prinsipper uansett stjernestatus. En gang var det den
portugisiske landslagsspilleren Deco som ble berørt:
” […] Deco endte opp på benken for jeg mente det var viktig at ingen spiller,
uansett hvor god og viktig han er for laget, ville spille hvis han ikke presterte
godt. […] Når jeg leser intervju av mine spillere i dag, forsterker det min tro
på at avgjørelsen både var riktig og viktig” (Lourenco og Mourinho, 2004,
s.104 - 106).
Vedvarende suksess
55
Ved oppstart av en ny sesong, jobbet Mourinho en uke utelukkende med de nye
spillerne:
”Uten de eksisterende spillerne i gruppen til stede, var de nye spillerne mer
åpen og ærlig med hverandre, noe som var svært viktig for at jeg skulle
lære dem godt å kjenne” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.114 – 115).
Cristiano Ronaldo, spiller på Real Madrid, forteller om José Mourinho sin ankomst
til Real Madrid:
"Det er fantastisk å arbeide med José. Han er en erfaren manager. Titlene
han har vunnet taler for seg. Han gjør ikke noe spesielt, han er en disiplinert
trener som er oppmerksom på alle detaljer. Det er fantastisk, jeg er veldig
tilfreds med å jobbe sammen med han" (The Sport Review, 2010).
Louis van Gaal
Jeg anser følgende uttalelser som relevant innenfor relasjonell åpenhet:
Louis van Gaal er opptatt av den enkelte spilleren som en del av gruppen:
”Det er utrolig viktig at en spiller føler seg sikker. Hver spiller har en egen
personlighet, alle er forskjellig” (van Gaal, Vision 2010, s.6).
Louise van Gaal om disiplin og motivasjon:
"Jeg tror at regler og disiplin er svært viktig i et samfunn, noe som også
gjelder for en klubb. Når det er avvik fra dette […] da er det ikke likegyldig
for meg. Jeg lar spillerne utfolde seg slik at hvert av deres respektive
talenter blir utfordret på det sterkeste. De strekker seg mot sine ytterste
grenser, og dette er med på å holde motivasjonen oppe. I mellomtiden
velger jeg ut spillere. Det må alltid være en sunn miks mellom gamle og
unge spillere, og kjemien mellom dem må stemme” (van Gaal, Vision 2010,
s.6 - 11).
Vedvarende suksess
56
For van Gaal er åpen, ærlig og respektfull kommunikasjon den viktigste
forutsetning for å lykkes:
”Min store feil med Barcelona i første periode var at jeg tilpasset meg selv.
Jeg flyttet mitt arbeid lenger og lenger bort fra mine prinsipper. Ved min
andre periode i Barcelona påpekte min assistenttrener, Andries Jonker,
dette. ’Du er ikke lenger så konsekvent’, sa Andries, og han hadde rett. Man
må være tro mot seg selv. Tilpasning er den falske veien. Derfor hadde jeg
også i forkant av kontrakten med AZ Alkmaar bestemt at jeg skulle være
helt meg selv. Med Barcelona passet tilslutt ikke kulturen og mitt syn
sammen. Senere, ved AZ Alkmaar kunne jeg igjen være den ekte Louise
van Gaal og formidle min filosofi” (van Gaal, Biographie 2010, s.105).
Van Gaal sin assistenttrener i AZ Alkmaar, Shota Arveladze, beskriver i et intervju
hvordan samarbeidet deres fungerte:
”Louis ga meg veldig mye frihet. Jeg kunne gjøre veldig mye og fikk en
fleksibel posisjon. Det viktige var at vi utad sa det samme og snakket det
samme språket når vi snakket med spillerne” (van Gaal, Biographie 2010,
s.242 - 243).
Frank de Boer, en nederlandsk spiller fra Barcelonatiden, beskriver van Gaal som
følger:
”Louise er den beste treneren jeg har hatt. Det er sikkert. Jeg kom også
privat veldig godt overens med han. […] Han har en oppriktig interesse for
deg som menneske, noe som også betyr mye for deg som spiller” (van
Gaal, Vision 2010, s.55).
Frank de Boer om tiden som spiller i Ajax med van Gaal som trener:
”Med han rundt oss hadde vi alltid følelsen av at vi var uovervinnelig. […]
Jeg tenker ofte for en spesiell tid dette var, for en spesiell trener og for en
helt spesiell spillegruppe vi var ” (van Gaal, Vision 2010, s.54).
Vedvarende suksess
57
Carles Puyol, spiller på Barcelona og verdensmester for Spania 2010, takker van
Gaal:
”Van Gaal er en viktig person i mitt liv. Takket være han er jeg der jeg er i
dag. Han har en fantastisk innlevelse i jobben sin og var bestandig
interessert i om jeg hadde det bra med meg selv” (van Gaal, Vision 2010,
s.60).
Xavi, spiller på Barcelona og verdensmester for Spania 2010, forteller om de store
kravene van Gaal stiller:
”Van Gaal forlangte mye av deg. Blant annet at du var forberedt på å tåle
motstanden som ville komme. […] Van Gaal er selv også veldig sterk, hvis
ikke ville han ikke tålt presset i Barcelona” (van Gaal, Vision 2010, s.63).
Vurdering av relasjonell åpenhet
Mourinho og van Gaal framstår med sitt sanne jeg og har en ”åpen dør politikk”,
noe som spillerne også er enige i. Trenerne fokuserer på å ha god dialog med
spillerne, noe som igjen oppfordrer til god dialog spillerne seg imellom. Spillerne
oppfordres til å komme med ideer, utfordringer og meninger, mens trenerne evner
å innrømme feil. Denne type adferd skaper tillit hos spillerne og gir et godt
grunnlag for relasjonsbygging. Denne åpne informasjonsflyten forankrer en felles
forståelse for hvordan mål skal oppnås.
Et eksempel på relasjonell åpenhet er måten Mourinho deler informasjon med
spillergruppen og hvem han velger ut til å spille.
Det ovennevnte er i tråd med autentisk ledelsesteori og jeg anser Mourinho og van
Gaal for å ha en svært god relasjonell åpenhet.
Vedvarende suksess
58
5.3 Etikk og moral
Etikk og moral kan måles i forhold til i hvilken grad lederen setter en høy standard
for en moralsk og etisk atferd (Mindgarden, 2011).
José Mourinho
Jeg anser følgende uttalelser som relevant innenfor moral og etikk:
“I pausene forsøker jeg å kontrollere mine følelser og være den personen
som laget trenger. Det betyr at jeg kan vær veldig rolig, eller at jeg kan
være veldig emosjonell hvis laget trenger en viss reaksjon fra meg”
(The Technician, 2005).
Mourinho ønsker å gå foran som en rollemodell i forhold til hvilken moral han
forventer spillerne skal ha:
”Et prinsipp for meg er at jeg aldri mister en trening på grunn av at andre
gjør krav på min tid. Jeg mener helt klart at profesjonelle plikter alltid
kommer foran. For meg er fotball en jobb, men også min lidenskap” (The
Technician, 2005).
Mourinho er ikke interessert i spillere som ikke ville bidra for laget, uansett om de
er stjerner eller ikke. Portospillerne som returnerte fra sine ferier etter sommeren
2002, fikk et brev i hånden fra treneren:
"Velkommen til Porto. Håper du har fått ladet opp motivasjonen og
ambisjonene dine... Fra nå av må hver trening, hver kamp og hvert eneste
minutt sentreres mot målet om å bli mestre. […] Jeg trenger dere alle. Dere
trenger hverandre. Vi er et LAG” (The Sunday Times, 2004).
Nederst på arket var det skrevet en matematisk ligning:
Motivation + Ambition + Team + Spirit = SUCCESS
Vedvarende suksess
59
I 2003 blir en av de sentrale spillerne i Porto, César Peixoto, alvorlig skadet.
Mourinho prioriterer å være med på operasjonen til spilleren:
”Jeg tok mot til meg og var til stede på operasjonen. Jeg følte at det var
viktig både for César og meg å være der. For min del, for å forstå hva
operasjonen innebar slik at jeg kunne delta mer i opptreningen hans. For
César sin del tror jeg det var viktig for en spiller å vite at treneren var ved
hans side gjennom en vanskelig periode av hans liv. Ved å være der,
fortalte jeg han ’bli bra igjen for vi venter på deg’. […] I løpet av operasjonen
forstod jeg at det presset som trenere alltid legger på spillerne og det
medisinske apparatet for å framskynde opptreningen, i de fleste tilfeller ikke
har noen verdi” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.188 – 189).
En Benficaspiller, egyptiske Sabry, uttrykte i 2000 stor misnøye med Mourinho sin
filosofi gjennom media. Han ønsket en fri rolle, mens Mourinho la strenge føringer
for spillet hans. Dette likte ikke Mourinho fordi dette var i konflikt med hans ӌpen
dør politikk”. Denne gangen løste Mourinho saken på en måte som han angret på:
”I ettertid så ser jeg at jeg var for hard mot Sabry. Jeg forstår også at han
kanskje har blitt feilsitert i avisen, noe som har gjort Sabry til et offer her”
(Lourenco og Mourinho, 2004, s.42 - 44).
Ved starten av trenerperioden i Leiria sa Mourinho følgende til spillerne for å
motivere dem:
”Ikke tvil på at før eller senere vil jeg trene et storlag. Og når jeg drar, vil
noen av dere bli med meg” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.54).
Mourinho utdyper videre:
”Dette bringer meg og spillerne nærmere hverandre. De hjelper meg å
komme dit, og så tar jeg noen av dem med meg. Dette er måten jeg
forplikter meg overfor gruppen – eksaktlig på denne måten” (Lourenco og
Mourinho, 2004, s.54).
Vedvarende suksess
60
Da Mourinho tok over treneransvaret i Porto tok han med seg flere Leiriaspillere.
Det samme gjorde han da han gikk fra Porto til Chelsea.
Mourinho ønsket ikke at Jesualdo Ferreira skulle bli hans hjelpetrener i Benfica i
2002. Mourinho kommenterte deres forhold i sin spalte i sportsavisen Record i
200515:
"One is a coach with a 30-year career, the other with a three-year one. The
one with 30 years has never won anything; the one with three years has
won a lot. The one who has coached for 30 years has an enormous career;
the one with three years has a small career. The one with a 30-year career
will be forgotten when he ends it; the one with three could end it right now
and he could never be erased from history. This could be the story of a
donkey who worked for 30 years but never became a horse”
(Wikipedia, Jesualdo Ferreira).
Uttalelsen fra Mourinho fokuserer mer på person enn på sak. Det visere en side av
Mourinho hvor stolthet går foran etikk og moral. Noe tilsvarende er tilfelle ved
uttalelsene i forhold til Benficaspilleren Sabry. Mourinho handler motstridende i
forhold til sin egen filosofi ved å snakke med spilleren via pressen. Det kan
imidlertid se ut som om Mourinho har tatt lærdom. I et avisintervju i 2009 uttaler
han seg i forhold til en pågående konflikt med Inter Milan spilleren Zlatan
Ibrahimovic:
”Jeg er veldig rolig. Zlatan og jeg snakker sammen hver dag, selv når vi
ikke er på stadion. […] Zlatan er meget profesjonell, og han har fortsatt de
beste årene i karrieren foran seg” (Football Italiano, 2009).
I sin andre sesong for Porto føler Mourinho at gruppen endelig begynner å ta form.
Laget var på treningsleir og spillerne hadde fått en frikveld:
15
Oversettes ikke fra engelsk for å ikke miste innholdet
Vedvarende suksess
61
”Rundt halv elleve kom den første taxien tilbake til hotellet, og rett etter kom
resten av spillerne også. Jeg var totalt overrasket. […] Jorge Costa,
kapteinen, fortalte at alle hadde vært ute og spist i lag. ’Vi har et topp lag’,
sa han.[…] Dette var fødselen på gruppen min” (Lourenco og Mourinho,
2004, s.114-115).
Dette viser at etikken og moralen til Mourinho har smittet over på spillergruppen,
noe som igjen kan ha vært en avgjørende faktor for seieren i UEFA Champions
League i 2004.
Louis van Gaal
Jeg anser følgende uttalelser som relevant innenfor moral og etikk:
I 1996 ble van Gaal invitert til et møte med AC Milan. Van Gaal fokuserte på hva
han ønsket å oppnå med laget, mens Milan var kun opptatt av hvor mye penger
han krevde. På grunn av forskjellige grunnverdier valgte van Gaal å avslutte videre
forhandlinger (van Gaal, Biographie 2010, s.92 - 93).
Etter grundige vurderinger bestemte van Gaal seg for å avslutte kontrakten med
Barcelona i 2000. Til kona sa han følgende:
”Jeg slutter, det er ikke mer å diskutere. Jeg har bestemt meg. Og jeg vil
ikke ha noen fallskjerm. Jeg vil ikke ha betalt lønn for et arbeid som jeg ikke
har utført” (van Gaal, Biographie 2010, s.104).
I flere perioder i karrieren har van Gaal vært i konflikt med media. Da han valgte å
slutte i Barcelona, uttalte han følgende:
”Friends of the press. I am leaving. Congratulations…” (Soccernet, 2011).
Vedvarende suksess
62
Følgende to uttalelser viser den iboende moralske og etiske komponenten til van
Gaal:
"Du vil spille indreløper, sier du? Ingen problem, men da blir det på
rekruttlaget. Som indreløper har du sterk konkurranse og de må du først
spille ut av laget” (van Gaal, Vision 2010, s.19).
"Trener, det gir meg ingen glede å spille i denne posisjonen. Jeg må tilbake
å spille i angrep.” Svaret fra van Gaal til spilleren: ”Da er det best at du
finner deg en ny klubb…” (van Gaal, Vision 2010, s.20).
Louis Van Gaal er tydelig på grensesetting:
”Med regler setter man grenser. Man må ha en ramme for alle. Innefor
disse rammen kan man bevege seg fritt. […] I Ajax hadde vi andre regler
enn i AZ Alkmaar. For eksempel tillot jeg tidligere bare at spillerne spilte
med sorte sko. Spillerne må utmerke seg i forhold til hverandre på måten de
spiller, ikke gjennom fargen på skoene. Men også jeg utvikler meg videre.
Nå har tiden endret seg og jeg har gått bort fra dette” (van Gaal, Vision
2010, s.5 - 7).
Van Gaal var nær ved å få en kort karriere som trener i Bayern München på grunn
av dårlige resultater tidlig i sesongen. Han var presset fra flere kanter:
”Det tar tid å bygge et lag. Vi må være tålmodig og tro på at resultatene
kommer. […] Spillerne og ledelsen skjønt dette, resultatene kom og vi vant
seriemesterskapet” (van Gaal, Biographie 2010).
Bastian Schweinsteiger forteller om van Gaal sin måte å kommunisere på:
”Han snakker mye med oss. Han vil vite hvordan vi føler oss, hva vi tenker.
Alle er til enhver tid konsentrert når van Gaal prater” (van Gaal, Vision
2010, s.95).
Vedvarende suksess
63
Van Gaal sin visjon om fotball beskrives i følgende uttalelse:
"Hvis laget spiller dårlig, trenger jeg heller ikke å vinne ... Da er mer trening
bedre enn tanken på å ha vunnet" (van Gaal, Vision 2010).
Andrés Iniesta, spiller på Barcelona og verdensmester for Spania 2010, sier:
”Van Gaal var for meg den aller viktigste. […] Han respekterte alle høyt.
Den forståelsen for fotball som han har gitt meg er egentlig hva en hver
spiller trenger” (van Gaal, Vision 2010, s.58).
Vurdering av moral og etikk
Mourinho og van Gaal er tydelig på målsetting og har klare etiske rammer for sine
spillere. Innenfor rammene viser trenerne forståelse og medfølelse. Når de har
mot til å følge sine grunnverdier, overbeviser de spillerne om sin integritet. Dette
skaper tillit.
De opplever et konstant press fra flere kanter, men har mot til å følge sine
grunnverdier. For eksempel leder van Gaal Bayern München til seriemesterskap til
tross for en dårlig sesongstart og diskusjoner om oppsigelse.
Trenernes uttalelser til media er imidlertid ikke alltid i overensstemmelse med
deres holdninger. For eksempel får de begge forespørsler fra spillere som ønsker
å skifte rolle på laget. Mourinho svarer via pressen, mens van Gaal blankt avviser
forespørselen. Svarene kunne vært mer konstruktiv og de overbeviser ikke
spillerne om sin integritet. Likevel gir trenerne sin støtte til den resterende
spillegruppen ved at ingen får særbehandling.
Dersom presseuttalelsene utelukkes, viser begge trenerne integritet i sine
handlinger, noe spillerne også bekrefter. Van Gaal overbeviser spillerne i større
grad om sin integritet enn Mourinho. Van Gaal uttrykker at han har forbedret seg
på dette området de siste årene, og at han ønsker å videreutvikle seg. Mourinho
på sin side er ofte å se på tribunen med suspensjon i stedet for på trenerbenken
der laget trenger han meste.
Vedvarende suksess
64
Det ovennevnte er delvis i tråd med autentisk ledelsesteori. Ved å sammenligne
Mourinho og van Gaal mener jeg at van Gaal setter en høyere standard for en
moralsk og etisk atferd.
5.4 Balansert vurdering
Balansert vurdering kan måles i forhold til i hvilken grad lederen oppsøker et bredt
spekter av meninger før endelige beslutninger blir tatt (Mindgarden, 2011).
José Mourinho
Jeg anser følgende uttalelser som relevant i forhold til balansert vurdering:
Mourinho er hele tiden på søken etter ny informasjon:
”Da jeg var ferdig med studiene mine reiste jeg til Skottland. De metodene
jeg lærte der fikk meg til å tenke på den metodiske tilnærmingen til trening
på en annen måte. […] Da ja kom tilbake til Portugal følte jeg at jeg gjorde
en forskjell gjennom mitt trenerarbeid” (The Technician, 2005, s.4-5).
Videre har han bevisst gjort valg for å bygge opp kompetanse på tvers av land og
kulturer:
”Jeg ble assistent for Bobby Robson i Barcelona, og dette var en stor
motivasjon – nytt land, ny kultur. Så kom Louise van Gaal og jeg fikk innsyn
i en ny stil og en ny filosofi.[…] Ajax-skolen, eller van Gaal-måten å se
fotball på, var en ny opplevelse for meg” (The Technician, 2005, s.5).
Mourinho aksepterer ikke uten videre de råd og innspill som foreslås:
”Opp gjennom årene har jeg blitt påvirket av en del mennesker, men jeg har
aldri vært den typen som bare aksepterer det andre sier. […] Jeg forteller
yngre trenere som ønsker å følge meg: ’Ikke aksepter det jeg sier som den
rene sannhet!’ ” (The Technician, 2005, s.5).
Vedvarende suksess
65
Mourinho er analytisk og bruker bestandig sitt trenerapparat i analyse av
motstandere. I forberedelsene før en UEFA Champions League kamp for Porto
mot Real Madrid viser Mourinho også sin humoristiske side:
”En rar ting skjedde da trenerapparatet og jeg forberedte oss taktisk til
kampen. Når vi hadde tegnet opp en kampplan, viste det seg at vi trengte
13 spillere for å slå Real Madrid. […] Siden dommeren ikke godtok 13
spillere, stilte vi som vanlig bare med elleve spillere og vi tapte derfor
kampen 1-0” (Lourenco og Mourinho, 2004, s.114-115).
Sent i en UEFA Champions League-kamp mot Ajax, mens Real Madrid leder 4-0,
mottar to Real Madrid spillere sine andre gule kort som følge av uthaling av tiden.
Resultatet av dette var at spillerne ble suspendert fra den siste gruppekamp som
var uten betydning for Real Madrid. Spillerne ville imidlertid starte neste runde av
cupen uten gule kort. Det ble fastslått av UEFA at dette var en bevisst handling
utført på instruks fra Mourinho. Mourinho ble sammen med spillerne dømt til
karantene for usportslig oppførsel. I etterkant av kampen fikk karantene fokus i
stedet for den gode sportslige prestasjonen. Dette var nok ikke en del av planen til
Mourinho. Neste kamp for Real Madrid var mot Barcelona fire dager senere, og
selv om karantenen ikke var gjeldende for seriekamper, påvirket hendelsen
garantert forberedelsene til denne kampen. Real Madrid tapte 5-0 for Barcelona.
(The Independent, 2010).
Louis van Gaal
Jeg anser følgende uttalelser som relevant i forhold til balansert vurdering:
Van Gaal er ikke redd for å la andre utfordre hans posisjon. Mourinho uttaler dette
om deres felles tid i Barcelona:
”Personer som Louise van Gaal utfordret meg. I løpet av mitt siste år i
Barcelona fikk jeg ansvaret for å lede laget i noen cupkamper og
Vedvarende suksess
66
vennskapskamper og Louise var mentor for meg i forhold til hvordan jeg
håndterte min trenerrolle” (The Technician, 2005, s.5)
Van Gaal er klar på sin posisjon i klubben:
”Tilstanden er bra så lenge alle styrer mot det samme målet og alle går i
samme retning. I så måte kommer klubben i første rekke, så kommer
spillerne og tilslutt under der henger treneren i ingenmannsland” (van Gaal,
Vision 2010, s.9).
Van Gaal er spørrende som person, men virker å ha en klar formening om det
meste:
”Barcelona spillerne følte seg behandlet som små barn når de ble korrigert.
De mente de var erfarne og kloke nok slik at de kunne ta sine egne
avgjørelser.[…] Toppidrett fordrer en adferd og en mentalitet som toppidrett
forlanger. Den søreuropeiske kulturen er med på å vanne ut disse
grunnleggende krav (van Gaal, Biographie 2010, s.101)”.
En konflikt med den brasilianske spilleren Rivaldo i Barcelona preget van Gaal sitt
farvel med Barcelona i hans første periode i Spania. Van Gaal tar selvkritikk for
dette:
”I avgjørende øyeblikk var jeg ikke dyktig nok til å overbevise spillerne om
hva som var riktig eller hvordan vi kunne løse dette. Mitt feiltrinn var at jeg
kunne ikke tro, eller mer korrekt, ville ikke tro at de ikke kunne levere mer.
Jeg hadde et forutbestemt forhold til spillerne” (van Gaal, Biographie 2010,
s.101).
Ron Jans, nederlandsk trener, om hvordan det er å møte van Gaal i en
fotballkamp:
”Jeg har bestandig følelsen av at han har forsøkt å tenke ut noe nytt for å
overraske. […] Louise har veldig godt blikk for spillet, og hans bytter av
Vedvarende suksess
67
spillere får som oftest det ønskede utfallet” (van Gaal, Biographie 2010,
s.66).
Bastian Schweinsteiger forteller dette om van Gaal sin disiplin:
”Han er jo kjent som streng og disiplinert. Men han er alltid ærlig. Hvis jeg
kommer med gode argumenter, hører han etter. Og ved gode argumenter,
så lar han seg overbevise. Det gjør ikke alle trenere…” (van Gaal, Vision
2010, s.92).
Vurdering av balansert vurdering
Både Mourinho og van Gaal uttaler at de ønsker å ha en ”åpen dør politikk” for å
invitere til dialog. Dette er et godt utgangspunkt for komponenten balansert
vurdering.
Fotballkompetansen blant internasjonale fotballspillere er voksende og
forventningene til trenerne likeså. Dersom trenerne ikke har kunnskap om sitt
fagområde, kan de lett bli avslørt og miste sin troverdighet. Både Mourinho og van
Gaal er opptatt av kompetanseheving. Derfor innhenter de kontinuerlig ny
informasjon og er åpen for alternative løsninger.
Begge to benytter seg blant annet av det øvrige trenerapparatet for å vurdere ulike
synspunkter før de tar beslutninger. De velger ikke ”raskeste vei prinsippet”, men
er i stedet ledet av en systematisk evaluering av de mulige alternative løsningene.
Dette gir mer kreative, utviklende og tilpassede løsninger.
Mourinho innhenter synspunkter som utfordrer hans overbevisning.
Eksempler på dette er refleksjonene han gjør i forhold til studiene i Skottland og
samarbeidet med Bobby Robson og Louise van Gaal. Van Gaal på sin side har i
noen tilfeller hatt et forutbestemt forhold til spillere. Han har ikke vært dyktig nok til
å se saker fra flere sider.
Vedvarende suksess
68
I noen pressede situasjoner klarer verken Mourinho eller van Gaal å være
rasjonell i sine vurderinger. De røde kortene mot Ajax for Mourinho og
håndteringen av saken med Rivaldo for van Gaal er begge eksempler på lite
veloverveid avgjørelser.
Det ovennevnte er delvis i tråd med autentisk ledelsesteori. Ved å sammenligne
Mourinho og van Gaal mener jeg at Mourinho er den som i størst grad oppsøker et
bredt spekter av meninger før endelige beslutninger blir tatt.
5.5 Oppsummering av funnene
Tabell 9 oppsummerer mine funn:
Komponenter José Mourinho
Louise Van Gaal
Autentisk ledelse
Leders selvinnsikt X X
Relasjonell åpenhet X X
Etikk og moral / X (/)
Balansert vurdering X / (X)
Etisk ledelse
Moralsk individ / X
Moralsk leder / /
Transformasjonsledelse
Idealisert innflytelse / X
Inspirerende motivasjon X /
Intellektuell stimulering X X
Individualisert oppmerksomhet X X
X = Sentralt element / = Lite eller implisitt element 0 = ikke del
Tabell 9: Sammenligning av Mourinho og van Gaal sin lederstil
Vedvarende suksess
69
I forhold til autentiske ledelse samsvarer Mourinho sin lederstil godt med
kjernekomponentene selvinnsikt, relasjonell åpenhet og balansert vurdering. For
komponenten etikk og moral samsvarer denne i mindre grad med Mourinho sin
lederstil.
Van Gaal sin lederstil samsvarer godt med kjernekomponentene selvinnsikt,
relasjonell åpenhet og etikk og moral. Komponenten balansert vurdering
samsvarer i mindre grad med van Gaal sin lederstil.
Vedvarende suksess
70
6 AVSLUTNING
I dette kapitlet presenterer jeg de mest sentrale funnene i analysen. Avslutningsvis
gir jeg forslag til videre forskning på området.
Formålet med denne oppgaven er å få en bedre forståelse for hva som gjør at
noen fotballtrenere lykkes over tid.
Jeg har gjennomført en flercasestudie som omfatter to internasjonale
fotballtrenere med vedvarende suksess.
På bakgrunn av det ovenstående har jeg kommet fram til følgende problemstilling:
Hvorfor har noen internasjonale fotballtrenere vedvarende suksess? Jeg besvarer
min problemstilling med følgende delproblemstilling: Hvilke egenskaper ved
internasjonale fotballtrenere får spillergrupper til å prestere sitt beste?
Problemstillingen blir belyst gjennom en kvalitativ tilnærming i form av
dokumentstudier.
Det overordnede teoretiske forståelsesperspektivet jeg har lagt til grunn er
autentisk ledelse. Teorien vektlegger de positive sidene ved menneskelige
ressurser for å utvikle og forbedre organisasjonens prestasjoner.
Vedvarende suksess
71
6.1 Konklusjon
Ut fra sentrale funn i undersøkelsen har jeg kommet fram til følgende konklusjon:
Mourinho og van Gaal er visjonære og har stor tiltro til sine evner til å prestere.
Det er god konsistens mellom trenernes oppfatning av egne evner og spillernes
oppfatning. Begge er kjent med sine styrker og begrensninger. De har sterk
lidenskap til jobben sin og en grundig forståelse for hvordan de skal utføre jobben
sin for at laget skal oppnå sitt mål.
Mourinho og van Gaal ber spillerne om tilbakemeldinger og inviterer til dialog om
seg selv. Ved at trenerne bruker tid på selvobservasjon, øker deres selvinnsikt og
selvbevissthet. Dette gir igjen positiv innvirkning på spillergruppen.
Mourinho og van Gaal framstår med sitt sanne jeg og har en ”åpen dør politikk”,
noe som spillerne også er enige i. Trenerne fokuserer på å ha god dialog med
spillerne, noe som igjen oppfordrer til god dialog spillerne seg imellom. Spillerne
oppfordres til å komme med ideer, utfordringer og meninger, mens trenerne evner
å innrømme feil. Denne type adferd skaper tillit hos spillerne og gir et godt
grunnlag for relasjonsbygging. Denne åpne informasjonsflyten forankrer en felles
forståelse for hvordan mål skal oppnås.
Mourinho og van Gaal er tydelig på målsetting og har klare etiske rammer for sine
spillere. Innenfor rammene viser trenerne forståelse og medfølelse. Når de har
mot til å følge sine grunnverdier, overbeviser de spillerne om sin integritet. Dette
skaper tillit. Mourinho og van Gaal handler imidlertid ikke bestandig i tråd med sine
grunnverdier. Dette er derfor et område de forsøker å forbedre seg på.
Fotballkompetansen blant internasjonale fotballspillere er voksende og
forventningene til trenerne likeså. Dersom trenerne ikke har kunnskap om sitt
fagområde, kan de lett bli avslørt og miste sin troverdighet. Både Mourinho og van
Gaal er opptatt av kompetanseheving. Derfor innhenter de kontinuerlig ny
informasjon og er åpen for alternative løsninger. De har lært at rettferdig vurdering
Vedvarende suksess
72
av konkurrerende ideer resulterer i mer kreative, utviklende og tilpassede
løsninger.
Mourinho og van Gaal har mange egenskaper som samsvarer med autentisk
ledelsesteori. Ved å bruke egenskapene på sin unike måte, har Mourinho og van
Gaal klart å få spillegrupper til å prestere, noe som igjen har medvirket til
vedvarende suksess.
Ville Mourinho og van Gaal lyktes bedre dersom de hadde vært enda mer
autentiske som ledere?
Jeg tror det.
6.2 Videre forskning
Jeg har foretatt en rekke avgrensninger for å besvare min problemstilling fordi
forskningsområdet er stort. Det åpner for mange nye forskningsprosjekter.
Jeg tillater meg å komme med flere forslag til videre forskning på området:
Å foreta en sammenlikning av flere trenere med vedvarende suksess. Hvor
mine funn kan brukes som en del av forskningsprosjektet.
Å undersøke hvordan fotballtrenere kan lære aspekter med autentisk
ledelse.
Å foreta en dypere undersøkelse av i hvor stor grad demografiske faktorer
som sivilstand, familietilhørighet, kjønn og alder og sosiologiske faktorer
som utdannelse har innvirkning på autentisk ledelse.
Vedvarende suksess
73
7 LITTERATURLISTE
7.1 Bøker og tidsskriftartikler
Avolio, B. J. 2005. Leadership development in balance: Made/Born. Mahwah, NJ :
Lawrence Erlbaum.
Avolio, B.J., Gardner, W.L., Walumbwa, F.O., Luthans, F., May, D.R. (2004)
Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact
follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 16 (s.801-823).
Avolio, B. og Gardner, W. (2005). Authentic leadership development: Getting to
the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16(3) (s.315-338).
Avolio, B. J. og Luthans, F. (2006). The high impact leader: Moments matter in
accelerating authentic leadership development. New York: McGraw-Hill.
Avolio, B. og Wernsing, T. (2008). Practicing Authentic Leadership.
Bass, B. M. 1998. Transformational leadership: Industry, military, and educational
impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Brown, M. E. og Treviño, L. K. 2006. Ethical leadership: A review and future
directions. Leadership Quarterly, 17 (s.595-616).
Brown, M. E., Treviño, L. K. og Harrison, D. A. 2005. Ethical leadership: A social
learning perspective for construct development and testing. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 97 (s.117-134).
Vedvarende suksess
74
Cameron, K. Dutton, J.E og Quinn, R. E. (2003). (red.) Positive Organizational
Scholarship: Foundations of a New Discipline.San Francisco Berret-Koehler.
Cooper, C. D., Scandura, T. A. og Schriesheim, C. A. (2005). Looking forward but
learning from our past: Potential challenges to developing authentic leadership
theory and authentic leaders. Leadership Quarterly, 16(3) (s.475-493).
Eagly, A., H., (2005). Achiving relational authenticity in leadership: Does gender
matter? The Leadership Quarterly, 16, (s.459-474).
Gardner, W.L., Avolio, B.J., Luthans, F., May, D.R. og Walumbwa, F. (2005). “Can
you see the real me?” A self-based model of authentic leadership and follower
development. The Leadership Quarterly, 16 (s.343-372).
Gardner, W.L., Avolio, B.J., Wernsing, T., Peterson, S. og Walumbwa, F. (2008).
Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure.
Journal of Management 34:1 (s.89-126).
George, W. (2003) Authentic Leadership: Rediscovering the secrets to creating
lasting value. San Francisco: Jossey-Bass.
Kvale, S. og Brinkmann, S. (2009) Det kvalitative forskningsintervju. (2. utg.).
Oslo: Gyldendal Akademisk.
Luis Lourenco and Jose Mourinho (2004). Jose Mourinho: Made in Portugal.
Stockport: Dewi Lewis Media.
Luthans, F. (2002). The Need for and Meaning of Positive Organizational
Behavior. Journal of Organizational Behavior, 26 (s.695-706).
Luthans, F. (2002). Positive organizational behavior: Developing and managing
psychological strengths. Academy of Management Executive, 16 (1) (s.57–72).
Vedvarende suksess
75
Luthans, F. og Avolio, B. J. 2003. Authentic Leadership Development. In K. S.
Cameron, J. E. Dutton og R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship.
San Francisco: Berrett-Koehler (s. 241-258).
Luthans, F. og Youssef, C.M. (2007). Emerging Positive Orginazational Behavior.
Journal of Management, 33 (s.321 - 349).
Maslow, A.H. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.
Nelson, D.L. og Cooper C.L. (2007). Positive Organizational Behavior: An
Inclusive View. I.D. Nelson og Cooper C.L. (red.). Positive Organizational Behavior
(1-8). London: Sage Pulications.
Northouse, P. G.(2006). Leadership: Theory and Practice. London: Sage
Pulications.
Richards, D. og Engle, S. (1986). After the vision: Suggestions to corporate
visionaries and vision champions. In J. D. Adams (Ed.).Transforming
leadership Alexandria: Miles River Press (s.199-215).
Seligman, M.E.P. og Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive Psycholgy: An
Introduction. American Psychology, 55 (s.5-14).
Sexton, T (2007), Review of Research Literature on Authentic Leadership.
Creative Edge.
Shamir, B., House, J.R. og Arthur, B.M. (1993). The Motivational Effects of
Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory. Organization Science, 4
(s.577-594).
Vedvarende suksess
76
Silvia, P. og Duval, T.S. (2001). Objective self-awareness theory: Recent progress
and enduring problems. Personality and Social Psychology Review, 5 (s.230-241).
Stogdill, R.M. (1950). Leadership, Membership and Organization, Psychological
Bulletin, 47 (1) (s.1-14).
Thagaard, Tove (2009) Systematikk og Innlevelse: En innføring i kvalitativ metode
(3. utgave). Bergen: Fagbokforlaget.
Treviño, L.K. (2000). The Hard Stuff and the Soft Stuff of Managing Ethics
Effectively. Office of Government Ethics Newsgra
van Gaal, L., Heukels, R. (2010). Biographie & Vision. Dresden: Visiesport GMBH.
Wood, G., M. (2007). Authentic Leadership: Do We Really Need Another
Leadership Theory?, George Mason University
Yin, R.K. (2009). Case Study Research: Design Methods. California: Sage
Publications, Inc.
Vedvarende suksess
77
7.2 Internett
BBC Sport: Van Gaal quits Barca (20.05.2000). Tilgjengelig fra:
http://news.bbc.co.uk/2/hi/euro2000/teams/holland/756865.stm
Football Italiano: La Gazzetta Interview: Jose Mourinho (26.03. 2009).
Tilgjengelig fra:
http://www.footballitaliano.co.uk/p6_66_247_la-gazzetta-interview-jose-
mourinho.html
Dagbladet (19.10.2010). Tilgjengelig fra:
www.dagbladet.no
The Independent: Mourinho faces European ban over late red cards controversy
(26.10.2010). Tilgjengelig fra:
http://www.independent.co.uk/sport/football/european/mourinho-faces-european-
ban-over-late-red-cards-controversy-2143915.html
Mindgarden: Avolio, B. J., Gardner, W. L. og Walumbwa F. O. The Authentic
Leadership Questionnaire (ALQ) (28.01.2011). Tilgjengelig fra :
http://www.mindgarden.com/products/alq.htm
Mirror Football: Arjen Robben interview: Mourinho is an absolute giant... but van
Gaal is in the same class – Exclusive (15.05.2010). Tilgjengelig fra:
http://www.mirrorfootball.co.uk/news/Arjen-Robben-interview-Jose-Mourinho-is-an-
absolute-giant-but-Louis-van-Gaal-is-in-the-same-class-Exclusive-
article427063.html
Soccernet: Louis van Gaal (10.01.2011). Tilgjengelig fra:
http://soccernet.espn.go.com/players/manager?id=99&cc=5739
Vedvarende suksess
78
The Sport Review: Cristiano Ronaldo hails José Mourinho’s Real impact
(13.10. 2010). Tilgjengelig fra:
http://www.thesportreview.com/tsr/2010/11/cristiano-ronaldo-jose-mourinho-real-
madrid/
The Sunday Times (The Times online): The big feature: Jose Mourinho
(05.05.2004). Tilgjengelig fra:
http://www.timesonline.co.uk/tol/sport/football/article434404.ece
The Technician Newsletter for coaches, no. 27 (January, 2005). Tilgjengelig fra:
http://www.uefa.com/newsfiles/274933.pdf
The Telegraph: Jose Mourinho best manager in the world, says Pep Guardiola
(28.04.2010). Tilgjengelig fra:
http://www.telegraph.co.uk/sport/football/competitions/champions-league/7643868/Barcelona-v-Inter-Milan-Jose-Mourinho-best-manager-in-the-world-says-Pep-Guardiola.html
Wikipedia, the free encyclopedia: Jesualdo Ferreira. Tilgjengelig fra:
http://en.wikipedia.org/wiki/Jesualdo_Ferreira
Wikipedia, the free encyclopedia: José Mourinho. Tilgjengelig fra:
http://en.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Mourinho
Wikipedia, the free encyclopedia: Louise van Gaal. Tilgjengelig fra:
http://en.wikipedia.org/wiki/Louis_van_Gaal