14Slow Management

Nr 21 Zomer 2012 21 ■ Analyse

•••••••••

Slow Management

Nr 21 Zomer 2012Analyse ■ 21 15

Door Marike van Zanten

illustraties Joyce schellekens

Slow Management groeide in vijf jaar tijd uit van een onderstroompje tot een zwellende Rijnlandse beek. Een terugblik op de Werdegang van Nederlandse organisaties en stilstaan bij de vraag wat de volgende vijf jaar zullen brengen: hybride organiseren, slow politics en een groeiend evenwicht.

‘Het is nog maar een onderstroompje, dat niettemin zou kunnen uitgroeien tot een kolkend verzet tegen het korte-termijndenken en de heiligverklaring van het Angelsak-sische gedachtegoed.’ Dat was de eerste zin van het essay ‘Heimwee naar Rijnland’ in ELAN, Magazine voor directeu-ren en commissarissen. Het artikel, van ondergetekende, ver-scheen in december 2000 als beschouwende bijdrage aan

het traditionele nummer voor onder de kerstboom, op de rand van een nieuw millennium. Op de glimmende cover stroomde voor één keer de Rijn traag door het oneindig laag-land van Marsman.

OverwinningsrumoerDie plek op de omslag was normaal gesproken voorbe-houden aan een close up van de die maand geïnterviewde topmanager - of chief executive officer zoals de bestuurs-voorzitter eind jaren negentig was gaan heten. De consen-susgerichte primus inter pares was in een paar jaar tijd een dominante ceo geworden in de newspeak die de Angelsak-sische invloed op het Rijnlandse managementdenken met zich meebracht. Nederland bevond zich stevig in de greep van sharehol-dervalue, marktwerking en de zogenaamde Nieuwe Eco-nomie die het fenomeen recessie voorgoed beloofde uit te bannen. Later bleek de ordinaire dotcombubble niet meer dan een variant op de zeventiende-eeuwse tulpenma-nie en – zoals we nu weten – de eenentwintigste-eeuwse

vijf jaar slow Management

Van onderstoom naar zwellende Rijnlandse beek

subprime-hypotheken. Big star ceo’s zoals de Amerikaanse General Electric-topman Jack Welch en in eigen land Ahold-topman Cees van der Hoeven werden aanbeden en gelau-werd, terwijl luid geapplaudisseerd werd voor het opnieuw

veroveren van Amerika door Nederlandse concerns als Ahold, Aegon, Numico en vnu. Al dat overwinningsru-moer overstemde met gemak het nog zwakke tegengeluid van de paar Anglosceptici die in het bovengenoemde arti-kel stem kregen en al vroeg wezen op de keerzijde van het kortetermijngewin: voortdurende reorganisaties, leidend tot persoonlijk leed voor de ontslagenen en een toenemende werkdruk en burn-out voor de achterblijvers. Welvaart die niet langer synoniem is met welzijn, doordat er niet langer geïnvesteerd wordt in zorg, onderwijs en innovatie. En een

groeiende morele armoede door de introductie van perverse prikkels als aandelenoptieplannen en bonussen die het lei-den van een bedrijf verengen tot het najagen van exorbitante rijkdom.

Met slaapzak naar China Dat tegengeluid werd al veel eerder geventileerd, en wel in het in 1993 verschenen boek De aartsvaders, waarin Wim Wennekes de grondleggers van het Nederlandse bedrijfs-leven portretteerde. Henri Deterding (Shell), Anthony Fok-ker, Anton Philips en Albert Plesman (klm) stuurden hun levenswerk weliswaar vaak aan als driftige potentaten, maar waren authentiek in hun streven. Winst was nooit een hoofddoel, maar slechts een middel om ‘iets blijvends te cre-eren’ en zelfverrijking was uit den boze, schreef Wennekes in de inleiding van zijn boek. ‘Ondernemen is tegenwoor-dig: het totaal overzien vanaf de executive f loor, liefst met het hoofd zo hoog mogelijk in de wolken. Anton Philips nam nog genoegen met de trein derde klas, Anton Jurgens (grondleg-ger Unilever, MvZ) ging met de slaapzak onder zijn arm naar China en Sam van den Bergh (idem) nam overal een lucht-kussentje met zich mee. Een beetje manager eist vandaag de dag Royal Class, de beste hotels, riante jaarsalarissen,

16Slow Management

Nr 21 Zomer 2012 21 ■ Analyse

‘Winst Was nooit een hoofddoel,

maar slechts een middel om ‘iets

blijvends te creëren.’

•••••••••

bonussen, stock options, goede pensioenvoorzieningen – en mocht het allemaal mislopen een gouden handdruk.’ Het sluit aan bij mijn eigen ervaring toen ik op een zondagmor-gen in 1990 ikea-grondlegger Ingvar Kamprad mocht inter-viewen. Nadat hij er beleefd om had gevraagd, rook Kamprad genietend aan een sigaret als ‘de goedkoopste manier van roken’ en na het interview spaarde hij handig een taxi uit door een lift te vragen aan de fotograaf.

Eerste boekhoudschandaalAan het eind van de jaren negentig zijn ondernemers echter overnemers geworden, zoals ook Wennekes al beschreef: ‘[…] het langetermijndenken heeft plaats gemaakt voor het streven naar snelle winst, jaarlijks tot een maximum opge-dreven, onder druk van aandeelhouders die alleen oog heb-ben voor koerswinst. Zodra de resultaten van een onderne-ming even tegenvallen, of als er maar geruchten gaan, raakt de beurs in rep en roer en worden aandelen afgestoten, onge-acht de gevolgen. Er is geen band meer tussen ‘het kapitaal’ en de bedrijven waarin het wordt gestoken. Kortzichtigheid is troef en dat leidt geregeld tot ongelukken, ook al omdat huisbankiers veelal op dezelfde manier reageren. De Neder-landse Staat mag de gevolgen in veel gevallen opvangen, met garanties en subsidies. En degenen die daarvoor het meeste betalen zijn niet de (ex)aandeelhouders.’

Woorden, zoals gezegd, uit 1993. Het is of Wennekes met zijn observaties vijftien tot twintig jaar vooruit zag. Hij was nog maar net overleden, in 2001, toen Amerika met Enron zijn eerste boekhoudschandaal kreeg, twee jaar later gevolgd door ons eigen Enron aan de Zaan met de affaire Ahold. Weer zeven jaar later moeten abn amro en een aantal andere financiële instellingen overeind gehouden worden door de Nederlandse Staat, een situatie die tot op de dag van vandaag voortduurt. Rabobank-topman Piet Moerland spreekt van moral hazard: banken en verzekeraars liepen niet zelf risico voor hun daden, maar wentelden dat uiteindelijk af op de belastingbetaler.

Zeven plagenEn de banken wentelden de risico’s niet alleen af op de belastingbetaler, maar ook op hun klanten, betoogde managementconsultant Allan Kennedy, een andere vroege Angloscepticus, in zijn boek The End Of Shareholder Value. Corporations At The Crossroads dat in 2000 verscheen. Ken-nedy constateerde dat bedrijven hun belangrijkste stake-holders – hun klanten en medewerkers – hebben verloren door het primaat bij de aandeelhouder te leggen. Hoewel hij de ceo’s met hun hebzucht en scoringsdrift aanwees als hoofdschuldigen van het ontspoorde waardedenken, wees Kennedy ook op de dubbelrol en gespleten belangen van

Slow Management

Nr 21 Zomer 2012Analyse ■ 21 17

‘er is geen band meer tussen ‘het

kapitaal’ en de bedrijven Waarin het

Wordt gestoken.’

peters: ‘topmanagers Willen hun

organisatie vaak Wel veranderen,

maar ze kùnnen het niet.’

particuliere beleggers-burgers: als aandeelhouder profiteren ze van de hoge beurskoers door dezelfde kostenbesparings-operatie die ervoor zorgt dat ze als klant genoegen moeten nemen met een geërodeerde service.Ook in Nederland groeit de onvrede. In 2004 publiceert con-sultant Jaap Peters samen met coauteur Judith Pouw Inten-sieve menshouderij. Hoe kwaliteit oplost in rationaliteit. Het boek trekt een parallel tussen de gevolgen van overproductie in de veeteelt - de ‘zeven plagen’ zoals BSE, varkenspest, vogelgriep en watertomaat - en de problemen in economie en maatschappij door human beings te behandelen als human resources, ze geen enkele bewegingsvrijheid te gunnen en ze puur en alleen te beoordelen op output.

Zo kan het ookEen eindig model, aldus Peters, die in dat boek al preludeert op de huidige eurocrisis. Uitputting van de menselijke factor in organisaties heeft onvermijdelijk dezelfde gevolgen als roofbouw en bio-industrie in de agrosector: het eeuwenlang aangehangen uitgangspunt van lineaire groei is niet langer houdbaar. ‘We moeten niet meer uitgaan van economische groei, maar van evenwicht, al was het alleen maar omdat de grondstoffen opraken’, aldus Peters. Die overtuiging komt ook naar voren in de ondertitel van het blad dat hij in 2007 samen met uitgeverij Mainpress het licht doet zien: Stilstaan bij organiseren, later veranderd in Een andere kijk op organi-seren. De naam van het blad zelf wordt Slow Management,

een ‘knipoog’ naar Slow Food, de beweging die in Italië is ontstaan en die met kwaliteitsvoeding een tegenwicht wil vormen tegen de snelle hap. Op dezelfde manier vraagt Slow

Management aandacht en eerherstel voor langetermijnden-ken, stakeholdermanagement en leiderschap dat is geba-seerd op vertrouwen, verbinding en vakmanschap. Waar Peters in zijn boeken vooral kritisch analyseert, wil Slow Management vooral positieve bewegingen en koplopers in het nieuwe denken in beeld brengen om te laten zien: zo kan het ook. De eerste nummers hebben een bijna underground karakter, maar de kleine kring van medestanders groeit sneller dan verwacht. Het gedachtegoed mag zich na een paar jaar al bijna tot de mainstream rekenen, onder druk van de financi-ele crisis die zich na het omvallen van Lehman Brothers in het najaar van 2008 ontrolde. Menig Europees bestuurder en politicus neemt de kreet ‘Rijnlands’ in de mond. En in de Verenigde Staten lijkt zelfs Mr. Shareholdervalue himself,

18Slow Management

Nr 21 Zomer 2012 21 ■ Analyse

•••••••••

de inmiddels bij General Electric teruggetreden Jack Welch, van zijn geloof te vallen. In 2009, dertig jaar na zijn beroemd geworden speech in het New Yorkse Pierre Hotel, waarin hij het najagen van kortetermijnresultaat heilig verklaarde, noemde Welch aandeelhouderswaarde als strategie ‘the dumbest idea in the world’. Niet de aandeelhouders, maar de werknemers, de klanten en de producten zijn het belang-rijkst, haastte hij zich te verklaren.

TussentijdEven zo bijzonder is het nieuwe mantra van bankiers en verzekeraars, die sinds de crisis om het hardst roepen dat de klant weer centraal moet komen te staan. Tel daarbij op de salonfähigkeit van het ruimhartig afzien van bonus of vertrekregeling (hoewel daar bij sommige bestuurders nog enige (consumenten)dwang aan vooraf gaat) en Rijn-land lijkt ineens weer een stuk dichterbij Nederland te lig-gen. Hoe denkt Peters over de continent shift die de crisis in gang heeft gezet? Is er sprake van een echte Werdegang, of slechts van opportunisme, nu de tijden veranderd zijn? ‘De intentie is goed’, antwoordt hij. ‘Maar na honderd jaar het denken van Frederick Taylor in de praktijk gebracht te hebben, zitten organisaties in een mal waaruit ze slechts moeilijk kunnen losbreken. Topmanagers willen hun orga-nisatie vaak wel veranderen, maar ze kùnnen het niet. En dat geldt niet alleen voor beursgenoteerde concerns. Die hebben nu eenmaal per definitie te maken met het Angelsaksische

managementmodel, omdat aandeelhouders elk kwartaal in hun nek hijgen. Maar ook niet-beursgenoteerde bedrijven en (semi-)publieke organisaties blijven zich vaak nog steeds volgens dat model gedragen. Ook daar is de hele organisatie vergeven van het woord management.’ Volgens Peters bevinden we ons momenteel dan ook in een soort tussentijd, waarin boven- en onderstroom elkaar ont-moeten als olie en water. Oude en nieuwe organisaties leven naast elkaar, zoals ooit de Neanderthaler en homo sapiens. ‘Het nieuwe denken wordt weliswaar omarmd, maar dat gebeurt nog steeds vanuit de oude command & control-struc-tuur. Mensen houden elkaar in de greep binnen het traditi-onele organigram.’

Hark overbodigDie bekende organisatiehark stamt uithet leger en de kerk en werd al in de begindagen van de industriële revolutie door de Schots-Amerikaanse Daniel Craig McCallum, hoofdin-specteur van de New York en Erie Railroad,overgenomen om het spoorwegnetwerk beter te beheren en ongelukken te voorkomen. Vervolgens werd het organigram het belangrijk-ste gereedschap van generaties managers. ‘De komst van de social media en Het Nieuwe Werken hebben de hark over-bodig gemaakt als coördinatie-instrument’, aldus Peters. ‘Organisaties houden er alleen nog aan vast, omdat ze geen afscheid kunnen nemen van de status en hiërarchie die de oude managementposities met zich meebrengen. Het gaat

Slow Management

Nr 21 Zomer 2012Analyse ■ 21 19

echter niet om organisaties, maar om decentraal organi-seren en het terugleggen van het primaat bij de vakma-tige professionals.’ Hij noemt het recente voorbeeld van onderwijs-groep Amarantis, met name in de problemen gekomen door een mislukte fusie. Binnenkort wordt de holding weer ontmanteld. Maar ook minder rigoureuze oplossingen zijn denk-baar. ‘Begin bijvoorbeeld met één vestiging en rol het nieuwe denken zo langzaam ver-der uit. Je kunt er ook heel goed social networking voor inzetten.’ Naast de crisis ziet Peters de social media dan ook als de belangrijkste aanjager van de verspreiding van het slow gedachtegoed. Ze maken allerlei nieuwe vor-men van verbinding tussen vakmensen en professionals mogelijk: binnen, maar ook steeds vaker buiten organi-saties om. ‘Neem een initi-atief als broodfondsen’, geeft Peters als voorbeeld. ‘Indivi-duele professionals verzeke-ren zich zo onder andere tegen arbeidsongeschiktheid, buiten gevestigde partijen om. Je kunt gaan afvragen of we de pensioen-fondsen nog wel nodig hebben.’

Weeffouten verwijderenSocial media kunnen ook worden ingezet om meer verbinding tussen organisaties te bewerkstelligen. ‘Het veranderen van één individuele organisatie zet geen zoden aan de dijk,’ stelt Peters. ‘Er ontstaat pas slagkracht als je de hele biotoop meekrijgt.’ Het is vol-gens hem tijd voor hybride organisaties, die voortdu-rend verbinding maken met hun omgeving, onder andere door de inzet van social media.Slow Management wil sprankelende en inspirerende voor-beelden laten zien van dergelijke hybride organisaties en zo fungeren als wegbereider en gids. Peters noemt een voorbeeld dat hij meenam van een van zijn studiereizen. ‘In IJsland is

20Slow Management

Nr 21 Zomer 2012 21 ■ Analyse

•••••••••

een dorp van dertig inwoners de crisis te lijf gegaan door de school in de weekends en tijdens vakanties te gebruiken als hotel. Toen de toeristen begonnen te komen, opende een inwoner een restaurantje, begon een ander walvistours te organiseren en ga zo maar door.Live by simple rules. Nu weten de inwoners zichzelf weer te bedruipen, op een orga-nische gegroeide manier. Bij ons staan scholen ’s zomers wekenlang leeg.’ Het motto: beweeg langzaam van bezit naar beschikbaar-heid. Oude organisaties kunnen leren van dat soort voor-beelden, maar het blijft moeilijk om vanuit bestaande struc-turen een omslag te maken, erkent Peters. Ook al omdat het fundament eigenlijk eerst op de schop moet. ‘Tot nu toe heeft iedere regering voortgebouwd op het beleid van de vorige regering, ook al was dat slecht. Voor we verdergaan, moeten we nu eerst een aantal weeffouten uit het systeem halen en verkeerde beslissingen terugdraaien.Om te beginnen al die privatiseringen. Zo moeten ns en ProRail bijvoorbeeld weer worden samengevoegd en een publieke organisatie worden. Of neem de banken. Too big to fail? Dan moet je ze splitsen in een publiek en een privaat deel, in plaats van er duizend miljard euro heen te sluizen, zonder datje weet waat dat geld precies blijft en of het helpt.’

slow politicsEn waarom krijgt een woningcorporatie als Vestia de ruimte om zich bezig te houden met derivaten, of zet een zorgverze-keraar privéklinieken op, vraagt Peters zich hardop af. ‘Laat

ze doen waarvoor ze in het leven geroepen zijn. En als we moeten bezuinigen, laten we dat dan niet doen op de hoe-veelheid blauw op straat, of de handen aan het bed, maar op de hoeveelheid managers en stafdiensten. We hebben niet alleen behoefte aan slow management, maar ook aan slow politics. Geen waan van de dag maar saaie politiek die rust en regelmaat brengt. Dat geeft de consument vertrouwen en zorgt voor een stabiel investeringsklimeet.’ Waar staat Slow Management over vijf jaar? Als blad zal het wellicht interactiever zijn en meer verbinding maken met de lezer, trouw aan de essentie van het eigen gedachtegoed, denkt Peters. Ook meer onderzoek zou een verrijking bete-kenen. Als denkrichting zal slow management wellicht ooit werkelijk mainstream worden, hoopt hij, maar de para-digmashift die hij voor ogen heeft, verwacht hij niet in vijf jaar afgerond te zien. Evoluties voltrekken zich per definitie langzaam en zèker de ontwikkeling van Homo Adagio tot Homo Largo. Dat laatste – Largo – is een term uit de muziek die tegelijkertijd staat voor ‘een trage tred’, maar ook voor ‘breed’ en ‘ruim’. Maar misschien gaat het toch wel iets sneller dan we den-ken, als zelfs accountants zich openlijk bekeren tot slow denken. Vijf jonge medewerkers van het adviesbureau pwc publiceerden onlangs het pamflet Van heilige naar veilige huisjes, waarin ze pleiten voor een ingrijpende waardever-schuiving, waarin aandeelhouderswaarde samengaat met stakeholderswaarde, niet langer alleen gestuurd wordt op financieel resultaat, maar materiële zaken hand in hand

misschien gaat het toch Wel iets

sneller dan We denken, als zelfs

accountants zich openlijk bekeren

tot sloW denken.

Slow Management

Nr 21 Zomer 2012Analyse ■ 21 21

•••••••••

gaan met maatschappelijke betrokkenheid en duurzaam-heid, schulden niet langer vervangen worden door andere schulden, korte termijn niet langer ten koste gaat van lange termijnen en ‘gewin’ weer een ‘geweten’ krijgt.

RentmeesterschapHet vijftal neemt zelf als eerste de handschoen op door een hervorming van het accountantsvak te schetsen, waarin onder meer stakeholders weer centraal staan en ook andere dan louter monetaire waarden erkend worden, zoals goed bestuur, klanttevredenheid, cultuur en gedrag. Over vijf jaar is het zover, hopen ze: ‘We schrijven 2017. In de geschiedenisboeken lezen we dat het al weer vijf jaar geleden is dat de ommekeer werd inge-zet. Het financiële systeem is fundamenteel gewijzigd: waar-decreatie voor álle belanghebbenden en rentmeesterschap voor toekomstige generaties staan centraal – het financieel kapitaal staat weer ten dienste van het waardecreërende vermogen van organisaties. Net zoals werknemers, leve-ranciers en consumenten, zijn ook management, financiers en toezichthouders zich bewust van hun essentiële, maar

niet dominante rol in de keten. De natuurlijke ‘checks and balances’ werken weer en zijn transparant – het evenwicht is hervonden tussen alle spelers in de keten. Beleggers hebben daardoor weer vertrouwen in de echte waarde van ondernemingen, kapitaalmarkten weer in de slagkracht van Europese instituties, banken weer in elkaar en burgers en andere stakeholders in de informatie die zij ontvangen van bedrijven.’

En soms krijg je steun uit onverwachte hoek, zoals onlangs van de Franse econoom Jean-Michel Six, hoofdeconoom van de Amerikaanse kredietbeoordelaar Standards & Poors (S&P). In een interview met NRC Handelsblad op 24 mei, na het verschijnen van een nogal negatief rapport van zijn hand over Nederland, waarschuwt hij voor ‘ontkoppeling’ met Duitsland. In de ogen van Six is Nederland een ‘Angelsaksi-sche economie’ geworden, die bovengemiddeld afhankelijk is van de stemming op de beurs, van het renteklimaat en van de ontwikkelingen op de vastgoedmarkt. En dat moeten we niet willen. Gelukkig, de toekomst is al begonnen.

22Slow Management

Nr 21 Zomer 2012 21 ■ Analyse