v1 lean maintenance ayacucho huanca

El El nuevonuevo enfoqueenfoque parapara la la optimizaciónoptimizaciónd l d l i ii idel del mantenimientomantenimiento

Lean MaintenanceLean MaintenanceLean MaintenanceLean Maintenance((MantenimientoMantenimiento EsbeltoEsbelto))((MantenimientoMantenimiento EsbeltoEsbelto))

Ing. Francis Paredes R.1

IntroducciónIntroducciónMuchos viajes al almacénpara conseguir repuestos,AlgunosAlgunosherramientas, etc.

ggProblemasProblemas típicostípicosenen MantenimientoMantenimiento


IntroducciónIntroducciónHistoriaHistoria y y antecedentesantecedentes de la de la ManufacturaManufactura “Lean” “Lean”

EstudioEstudio sobresobre elel futurofuturo dede lala industriaindustria deldelautomóvilautomóvil deldel MITMITautomóvilautomóvil deldel MITMIT..

DuroDuro 55 añosaños

CostóCostó $$ 55 millonesmillones

SeSe exponeexpone quiénquién estáestá aa lala cabezacabeza dede laslas“guerras”“guerras” globalesglobales enen tornotorno alal automóvilautomóvil yyporpor quéqué:: elel saltosalto revolucionariorevolucionario dede JapónJapóndesdedesde lala producciónproducción enen masamasa aa lala

d iód ió b ltb lt (( j t d )j t d )producciónproducción esbeltaesbelta (o(o ajustada)ajustada)1990

Libro que acuño la palabra “Lean Libro que acuño la palabra “Lean ProductionProduction””


q pq p

IntroducciónIntroducciónHistoriaHistoria y y antecedentesantecedentes de la de la ManufacturaManufactura “Lean” “Lean”

NºNº 19501950 19701970 20022002 20032003 20082008

Ranking de Ventas de automóvilesRanking de Ventas de automóviles

1 GM GM GM GM Toyota

2 Ford Ford Ford Toyota GM

3 Chrysler Chrysler Toyota Ford Fordy y y

4 Studebaker VW VW VW VW

5 Nash Fiat Daimler-Chrysler Daimler-Chysler Renault/Nissan

PSA Peugeot PSA Peugeot6 Kaiser-Frazer Toyota PSA Peugeot Citroën

PSA Peugeot Citroën Hyundai/Kia


IntroducciónIntroducción

Lean:Lean:Lean:Lean:

Delgado magro enjuto sin grasaDelgado magro enjuto sin grasaDelgado, magro, enjuto, sin grasa, Delgado, magro, enjuto, sin grasa, EsbeltoEsbelto



La idea fundamental del “Lean”:La idea fundamental del “Lean”:

“Lo que hacemos es permanecer de ojo en la línea deLo que hacemos es permanecer de ojo en la línea detiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibirel dinero. Y vamos reduciendo esa línea por medio de laeliminación de los desperdicios,desperdicios, que no agregan valor”

Taiichi Ohno (1912 – 1990)Taiichi Ohno (1912 1990)“Padre” del Sistema de Producción Toyota

“Time“Time--toto--cash”cash”


IntroducciónIntroducción¿¿QuéQué eses “Lean Manufacturing?“Lean Manufacturing?Impacto de la reducción del Lead Time

Lead TimeValor Añadido No Valor AñadidoCompañía

TípicaLead Time Original

VA NVAMejora Tradicional

Mejora

Mejora Menor

MejoraVA NVA

Mejora Lean

Mejora Mayor

Tiempo

Menos del 5% de actividad es valor añadido Enfoquémonos en el 95% de oportunidadesMenos del 5% de actividad es valor añadido Enfoquémonos en el 95% de oportunidades


IntroducciónIntroducciónDesperdicioDesperdicio eses …………

CualquierCualquier cosacosa queque nono seasea lolo mínimomínimoabsolutamenteabsolutamente necesarionecesario dede equiposequipos,,q pq p ,,materialesmateriales,, piezaspiezas,, espacioespacio yy esfuerzoesfuerzo,, parapara crearcrearvalorvalor parapara elel clientecliente..valorvalor parapara elel clientecliente..


D di iD di iIntroducciónIntroducción

Desperdicio:Desperdicio: el gran generador de costosel gran generador de costos

Tipo de actividades:Tipo de actividades:Tipo de actividades:Tipo de actividades:



7+17+1 DesperdiciosDesperdicios mortalesmortales95%

Tiempo sin añadir valor

7+1 7+1 DesperdiciosDesperdicios mortalesmortalesSobreproducciónEsperasEsperasTransporteExceso de InventarioExceso de InventarioDefectosExceso de movimientosSobreprocesamientoRR.HH. mal RR.HH. mal utilizadoutilizadoPP ñ dñ d

5% 5% TiempoTiempo con Valor con Valor

ProcesosProcesos queque no no añadenañadenValorValor

TípicamenteTípicamente el 95% delel 95% del Total delTotal del TiempoTiempo empleadoempleado

5% 5% TiempoTiempo con Valor con Valor añadidoañadido

Ing. Francis Paredes R.

TípicamenteTípicamente el 95% delel 95% del Total del Total del TiempoTiempo empleadoempleadoparapara producirproducir no no agregaagrega valorvalor!!!!!!

SobreproducciónSobreproducciónHacerHacer MÁSMÁS dede lolo requeridorequerido porpor elel siguientesiguiente procesoprocesoHacerHacer ANTESANTES lolo requeridorequerido porpor elel siguientesiguiente procesoprocesoHacerHacer ANTESANTES lolo requeridorequerido porpor elel siguientesiguiente procesoprocesoHacerHacer MÁSMÁS RÁPIDORÁPIDO dede lolo queque requiererequiere elel siguientesiguienteprocesoproceso

Manipulación Manipulación Personal extraPersonal extra

Manipulación Manipulación extraextraInventario extraInventario extra

Producción Producción en excesoen exceso

Espacio extraEspacio extra

Equipo extraEquipo extra

Ing. Francis Paredes R.Documentos extraDocumentos extra Más gastosMás gastos


SobreproducciónSobreproducción

SeSe realizanrealizan aa menudomenudo laslas actividadesactividades queque nono agreganagreganvalorvalor oo parapara lala queque elel clientecliente nono estáestá deseosodeseoso dedevalorvalor oo parapara lala queque elel clientecliente nono estáestá deseosodeseoso dedepagarpagar..

EnEn elel mantenimiento,mantenimiento, estaesta pérdidapérdida sese traducetraduce enen::realizarrealizar laslas tareastareas dede mantenimientomantenimiento preventivopreventivo yypredictivopredictivo enen intervalosintervalos másmás frecuentesfrecuentes queque elel óptimo,óptimo,ll ltlt ll d iód ió dd t b jt b j ddlolo queque resultaresulta enen lala superproducciónsuperproducción dede trabajotrabajo dedemantenimientomantenimiento..ElEl mantenimientomantenimiento preventivopreventivo innecesarioinnecesario (MP)(MP) eses 100100%%derrochadorderrochador..


IntroducciónIntroducciónEsperasEsperas

TiempoTiempo ociosoocioso entreentre operacionesoperaciones oo

EjemplosEjemplos::

durantedurante unauna operaciónoperación..EjemplosEjemplos::

OperariosOperarios oo máquinasmáquinas esperandoesperando materialmaterial atrasadoatrasado

MaterialMaterial esperandoesperando parapara serser procesadoprocesadoMaterialMaterial esperandoesperando parapara serser procesadoprocesado

Línea parada, esperando reparación o ajuste de máquinaLínea parada, esperando reparación o ajuste de máquina

O iO i dd éé ll á iá i t it i i li lOperarioOperario esperandoesperando quéqué lala máquinamáquina terminetermine susu ciclociclo


IntroducciónIntroducciónEsperasEsperasLaLa esperaespera relacionadarelacionada concon elel mantenimientomantenimiento incluyeincluye alaldepartamentodepartamento dede producciónproducción queque esperaespera alal personalpersonal dedemantenimientomantenimiento parapara queque realicerealice unun servicioserviciomantenimientomantenimiento parapara queque realicerealice unun servicioservicio..

EsperarEsperar porpor laslas herramientas,herramientas, porpor lala documentacióndocumentación dede partes,partes, porporelel transportetransporte yy porpor otrosotros artículosartículoselel transporte,transporte, yy porpor otrosotros artículosartículosEsperarEsperar porpor repuestosrepuestos enen lala ventanillaventanilla deldel almacénalmacénEsperarEsperar aa queque firmenfirmen unun documentodocumentoEsperarEsperar aa queque firmenfirmen unun documentodocumentoEsperandoEsperando parapara queque denden elel VoVo..BoBo.. dede unun trabajotrabajo realizadorealizado

PlanifiquePlanifique yy programeprograme loslos trabajostrabajos enen coordinacióncoordinación concon producción,producción,muevamueva laslas partespartes yy documentosdocumentos másmás cercacerca alal trabajotrabajo y,y, comprecompreherramientasherramientas extrasextras yy almacénelasalmacénelas cercacerca alal lugarlugar deldel trabajotrabajo dóndedóndeherramientasherramientas extrasextras yy almacénelasalmacénelas cercacerca alal lugarlugar deldel trabajotrabajo dóndedóndesese usaránusarán..EsperarEsperar nono eses unauna actividadactividad queque añadeañade valorvalor yy debedebe eliminarseeliminarse oo

Ing. Francis Paredes R.reducirsereducirse alal máximomáximo..


TransporteTransporteTrasladarTrasladar materialesmateriales porpor distanciasdistancias mayoresmayores aalolo estrictamenteestrictamente necesarionecesario (normalmente(normalmente porpor errorerror dedelolo estrictamenteestrictamente necesarionecesario (normalmente(normalmente porpor errorerror dedelayoutlayout))

Un largo viaje...



TransporteTransportePreguntePregunte aa cualquiercualquier personapersona enen lala plantaplanta quéqué eses lolo queque vevequeque hacehace elel personalpersonal dede mantenimientomantenimiento yy lala respuestarespuesta aaqueque hacehace elel personalpersonal dede mantenimientomantenimiento yy lala respuestarespuesta aamenudomenudo seráserá:: "dando"dando vueltas"vueltas"..

HerramientasHerramientas guardadasguardadas lejoslejos deldel lugarlugar dede trabajotrabajoHerramientasHerramientas guardadasguardadas lejoslejos deldel lugarlugar dede trabajo,trabajo,PPartesartes usadasusadas normalmentenormalmente enen formaforma repetidarepetida yy queque nono hanhansidosido prepre--ensambladas,ensambladas,sidosido prepre ensambladas,ensambladas,DocumentaciónDocumentación queque debedebe buscarse,buscarse,OrdenesOrdenes dede trabajotrabajo queque nono estánestán disponiblesdisponibles..jj qq ppRutasRutas dede MP/MP/MPdMPd diseñadasdiseñadas pobrementepobremente..

LasLas personaspersonas dede mantenimientomantenimiento gastangastan muchomucho tiempotiempo enencaminarcaminar;; lala mayoríamayoría dede estoesto nono agregaagrega valorvalor alal procesoproceso.. ElElt tt t t biét bié dd f if i jj


transportetransporte tambiéntambién puedepuede referirsereferirse aa correr,correr, manejarmanejar..

IntroducciónIntroducciónInventarioInventario

StockStock excesivoexcesivo dede materiamateria prima,prima, materialmaterial enenprocesoproceso oo productoproducto acabadoacabadoprocesoproceso oo productoproducto acabadoacabado..


IntroducciónIntroducciónInventarioInventarioUnUn almacénalmacén típicotípico contienecontiene unun inventarioinventario dedemantenimientomantenimiento dede 6565 %% dede materialesmateriales necesariosnecesarios

3535 %% dd b l tb l t ttyy 3535 %% dede obsoletosobsoletos oo queque raramenteraramente seseempleanemplean…………¿Partes¿Partes correctas,correctas, CantidadCantidad correcta?correcta?O i dO i d ii dd ll fifiOrganizandoOrganizando unauna estrategiaestrategia dede reemplazosreemplazos eficazeficazsese eliminaráneliminarán loslos desperdiciosdesperdicios causadoscausados porpor loslosinventariosinventarios obsoletosobsoletos yy especialesespecialesinventariosinventarios obsoletosobsoletos yy especialesespeciales..UnUn tipotipo dede inventarioinventario:: AtrasoAtraso dede órdenesórdenes dedetrabajotrabajotrabajotrabajo..ElEl tenertener demasiadodemasiado inventarioinventario dede trabajotrabajo dedemantenimientomantenimiento significasignifica resp estaresp esta lentalenta a eríasa eríasmantenimientomantenimiento significasignifica respuestarespuesta lenta,lenta, averíasaveríasinesperadas,inesperadas, yy unun altoalto porcentajeporcentaje dede trabajotrabajoreactivoreactivo


reactivoreactivo..

IntroducciónIntroducciónDefectosDefectos

ProducirProducir materialmaterial defectuoso,defectuoso, lolo quéqué aa susu vezvezgeneragenera::

InspecciónInspecciónRetrabajoRetrabajoRetrabajoRetrabajo,,RechazoRechazoRupturaRuptura deldel flujoflujoRupturaRuptura deldel flujoflujoPérdidaPérdida dede productividadproductividad


IntroducciónIntroducciónDefectosDefectos

LaLa repeticiónrepetición deldel trabajotrabajo debidodebido aa unauna reparaciónreparacióninadecuadainadecuada eses unauna fuentefuente grandegrande dede desperdiciodesperdicioinadecuadainadecuada eses unauna fuentefuente grandegrande dede desperdiciodesperdicio..¿Cuántas¿Cuántas vecesveces realizamosrealizamos elel trabajotrabajo necesarionecesario antesantes dedeentregarloentregarlo correctamente?correctamente? ((incluídoincluído elel dede loslosentregarloentregarlo correctamente?correctamente? ((incluídoincluído elel dede losloscontratistas)contratistas)LL h i th i t ll áli iáli i dd íí ddLasLas herramientas,herramientas, comocomo elel análisisanálisis dede causacausa--raízraíz puedenpuedenasegurarasegurar queque sese tomatoma unauna acciónacción apropiadaapropiada parapara eliminareliminarlala fuentefuente deldel defectodefectolala fuentefuente deldel defectodefecto..ElEl entrenamientoentrenamiento apropiadoapropiado yy loslos procedimientosprocedimientosd t ll dd t ll d dd ll li i ióli i ió d ld l d f td f tdetalladosdetallados puedenpueden asegurarasegurar lala eliminacióneliminación deldel defectodefecto..


IntroducciónIntroducciónMovimientosMovimientos

CualquierCualquier movimientomovimiento másmás alláallá dede lolo necesarionecesario parapararealizarrealizar unauna operaciónoperación queque agregueagregue valorvalor..realizarrealizar unauna operaciónoperación queque agregueagregue valorvalor..

EjemplosEjemplos::Esfuerzo excesivo (estirándose, Esfuerzo excesivo (estirándose,

há d á d )há d á d )EjemplosEjemplos:: agachándose, curvándose, ....).agachándose, curvándose, ....).

Buscando herramientas, piezas, Buscando herramientas, piezas, ppdocumentosdocumentos


IntroducciónIntroducciónMovimientosMovimientos

LosLos desperdiciosdesperdicios enen movimientosmovimientos //procesosprocesos innecesariosinnecesarios enen laslasprocesosprocesos innecesariosinnecesarios enen laslasactividadesactividades dede mantenimientomantenimientousualmenteusualmente giragira alrededoralrededor dede laslasggtareastareas dede MPMP queque nono agreganagregan valorvalor aaloslos resultadosresultados..PorPor ejemplo,ejemplo, unauna inspeccióninspección dede MPMPmensualmensual enen unauna bombabomba queque nono hahamensualmensual enen unauna bombabomba queque nono hahacambiadocambiado elel estadoestado enen trestres añosaños debedebeextenderseextenderse aa unauna frecuenciafrecuencia másmás largalargaggcomocomo puedepuede serser trimestral,trimestral, semestralsemestraloo anualmente,anualmente, dependiendodependiendo dede lala


,, ppcriticidadcriticidad deldel elementoelemento deldel equipoequipo..

IntroducciónIntroducciónSobreprocesamientoSobreprocesamientoRealizarRealizar másmás operacionesoperaciones queque laslas necesariasnecesarias parapara elelproductoproducto (normalmente(normalmente porpor errorerror deldel proyectoproyecto deldelequipoequipo oo deldel proceso)proceso)

EnEn elel mantenimientomantenimiento tenemostenemos muchasmuchas vecesveces::EnEn elel mantenimientomantenimiento tenemostenemos muchasmuchas vecesveces::RequerimientosRequerimientos dede datosdatos repetidosrepetidosPlanesPlanes dede trabajotrabajo inefectivosinefectivosAprobacionesAprobaciones redundantesredundantespp

PlanificandoPlanificando yy programandoprogramando elel mantenimientomantenimiento nosnosPlanificandoPlanificando yy programandoprogramando elel mantenimientomantenimiento nosnospreparaprepara parapara lala producciónproducción.. EllosEllos sonson lala claveclave paraparaeliminareliminar loslos desperdiciosdesperdicios dede procesoproceso


eliminareliminar loslos desperdiciosdesperdicios dede procesoproceso..

IntroducciónIntroducciónSobreprocesamientoSobreprocesamiento

ExcesoExceso dede papelpapeleses dede trabajotrabajoExcesivasExcesivas aprobacionesaprobacionesppCopiasCopias demásdemás dede documentacióndocumentación//informacióninformaciónRedundanciaRedundancia dede actividadesactividadesRedundanciaRedundancia dede actividadesactividadesRepeticiónRepetición dede lala mismamisma informacióninformación enen diferentesdiferentesformulariosformulariosformulariosformularios



Cualquier cosa puede ser mejoradaCualquier cosa puede ser mejoradaLos problemas son oportunidades de mejoraLos problemas son oportunidades de mejoraLos problemas son oportunidades de mejoraLos problemas son oportunidades de mejoraLa “falta de problemas” es un problemaLa “falta de problemas” es un problemaL id d l b j d f d jL id d l b j d f d jLas ideas de los trabajadores son fuente de mejorasLas ideas de los trabajadores son fuente de mejorasNo hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo, No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo, espacio, costo y errores.espacio, costo y errores.Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o inspira mejoras en los demás elementos de un sistema.inspira mejoras en los demás elementos de un sistema.La aplicación d ela filosofia Lean produce un “circulo La aplicación d ela filosofia Lean produce un “circulo p pp pvirtuoso”virtuoso”


¿¿QuéQué eses “Lean Maintenance”?“Lean Maintenance”?

ElEl mantenimientomantenimiento esbeltoesbelto eses unauna operaciónoperación dede mantenimientomantenimiento proactivoproactivoqueque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyElEl mantenimientomantenimiento esbeltoesbelto eses unauna operaciónoperación dede mantenimientomantenimiento proactivoproactivoqueque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyqueque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyprogramadoprogramado aa travéstravés dede practicaspracticas deldel MantenimientoMantenimiento ProductivoProductivo TotalTotal(TPM),(TPM), usandousando laslas tácticastácticas dede mantenimientomantenimiento desarrolladasdesarrolladas mediantemediantedede lala aplicaciónaplicación dede lala decisióndecisión lógicalógica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen lala

queque empleaemplea laslas actividadesactividades dede mantenimientomantenimiento planificadoplanificado yyprogramadoprogramado aa travéstravés dede practicaspracticas deldel MantenimientoMantenimiento ProductivoProductivo TotalTotal(TPM),(TPM), usandousando laslas tácticastácticas dede mantenimientomantenimiento desarrolladasdesarrolladas mediantemediantedede lala aplicaciónaplicación dede lala decisióndecisión lógicalógica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen laladede lala aplicaciónaplicación dede lala decisióndecisión lógicalógica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen lalaconfiabilidadconfiabilidad (RCM)(RCM) yy practicadapracticada porpor equiposequipos dede acciónacción empoderadosempoderados((autodirigidosautodirigidos),), usandousando elel procesoproceso dede 55S,S, loslos eventoseventos dede mejoramejora KaizenKaizenyy elel mantenimientomantenimiento autónomoautónomo juntojunto concon técnicostécnicos dede mantenimientomantenimiento concon

dede lala aplicaciónaplicación dede lala decisióndecisión lógicalógica deldel mantenimientomantenimiento centradocentrado enen lalaconfiabilidadconfiabilidad (RCM)(RCM) yy practicadapracticada porpor equiposequipos dede acciónacción empoderadosempoderados((autodirigidosautodirigidos),), usandousando elel procesoproceso dede 55S,S, loslos eventoseventos dede mejoramejora KaizenKaizenyy elel mantenimientomantenimiento autónomoautónomo juntojunto concon técnicostécnicos dede mantenimientomantenimiento conconyy elel mantenimientomantenimiento autónomoautónomo juntojunto concon técnicostécnicos dede mantenimientomantenimiento conconmultimulti--habilidades,habilidades, aa travéstravés deldel usouso comprometidocomprometido dede susu sistemasistema dedeordenorden dede trabajotrabajo yy susu sistemasistema computarizadocomputarizado dede lala gestióngestión deldelmantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagement

yy elel mantenimientomantenimiento autónomoautónomo juntojunto concon técnicostécnicos dede mantenimientomantenimiento conconmultimulti--habilidades,habilidades, aa travéstravés deldel usouso comprometidocomprometido dede susu sistemasistema dedeordenorden dede trabajotrabajo yy susu sistemasistema computarizadocomputarizado dede lala gestióngestión deldelmantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagementmantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagementSystemSystem)) oo sistemasistema dede gestióngestión dede activosactivos (EAM(EAM:: EnterpriseEnterprise AssetAssetManagement)Management).. EllosEllos sonson soportadossoportados porpor unun almacénalmacén dede mantenimientomantenimientoesbeltoesbelto distribuídodistribuído queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto aa tiempotiempo

mantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagementSystemSystem)) oo sistemasistema dede gestióngestión dede activosactivos (EAM(EAM:: EnterpriseEnterprise AssetAssetManagement)Management).. EllosEllos sonson soportadossoportados porpor unun almacénalmacén dede mantenimientomantenimientoesbeltoesbelto distribuídodistribuído queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto aa tiempotiempoesbeltoesbelto distribuídodistribuído,, queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto--aa--tiempotiempo(JIT)(JIT) basadobasado yy apoyadoapoyado porpor unun grupogrupo dede ingenieríaingeniería dede mantenimientomantenimientoyy confiabilidadconfiabilidad queque efectúaefectúa elel análisisanálisis causacausa--raízraíz (ACR)(ACR) dede fallas,fallas, lalaf ti id df ti id d d ld l di i tdi i t dd t i i tt i i t ll áli iáli i d ld l

esbeltoesbelto distribuídodistribuído,, queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto--aa--tiempotiempo(JIT)(JIT) basadobasado yy apoyadoapoyado porpor unun grupogrupo dede ingenieríaingeniería dede mantenimientomantenimientoyy confiabilidadconfiabilidad queque efectúaefectúa elel análisisanálisis causacausa--raízraíz (ACR)(ACR) dede fallas,fallas, lalaf ti id df ti id d d ld l di i tdi i t dd t i i tt i i t ll áli iáli i d ld lefectividadefectividad deldel procedimientoprocedimiento dede mantenimiento,mantenimiento, elel análisisanálisis deldel

mantenimientomantenimiento predictivopredictivo ((MPdMPd),), yy elel análisisanálisis dede tendenciastendencias yyresultadosresultados deldel monitoreomonitoreo dede condicionescondiciones..

efectividadefectividad deldel procedimientoprocedimiento dede mantenimiento,mantenimiento, elel análisisanálisis deldelmantenimientomantenimiento predictivopredictivo ((MPdMPd),), yy elel análisisanálisis dede tendenciastendencias yyresultadosresultados deldel monitoreomonitoreo dede condicionescondiciones..

Ing. Francis Paredes R.Marshall Institute

Los cinco principios del pensamiento “Lean”Los cinco principios del pensamiento “Lean”

1.1. Defina valorDefina valor22 Id tifi l fl j d lId tifi l fl j d l2.2. Identifique el flujo de valorIdentifique el flujo de valor3.3. Haga el valor fluirHaga el valor fluir3.3. Haga el valor fluirHaga el valor fluir4.4. Deje que el cliente “jale” el valorDeje que el cliente “jale” el valor5.5. Busqué la perfecciónBusqué la perfección

Ventas

Womack y Jones, “Lean Thinking”Womack y Jones, “Lean Thinking”Ventas

ProveedorProveedor

• BALANCEADA• SINCRONIZADA• LIBRE DE DESPILFARROS• RACIONALIZADA


• RACIONALIZADA

Mantenimiento EsbeltoMantenimiento Esbelto

Lean MaintenanceMaintenance

JIT/Pull/JIT/Pull/KanbanKanban Balance de Balance de trabajotrabajoCMMSCMMS

KaizenKaizenSistemas VisualesSistemas Visuales

JIT/Pull/JIT/Pull/KanbanKanban ((TaktTakt Time)Time)

TPM / RCMTPM / RCM

CMMSCMMS

KaizenKaizen

CalidadCalidad en la en la F tF t

Sistemas VisualesSistemas Visuales TPM / RCMTPM / RCM

SMED: SMED: IntervenciónIntervenciónrápidarápida de de máquinasmáquinasPokaPoka--YokeYoke

5S5S CélulasCélulas (de (de t i i tt i i t ))

TrabajoTrabajoEstandarizadoEstandarizado

FuenteFuente rápidarápida de de máquinasmáquinasPokaPoka YokeYoke

ACR ACR ((AnálisisAnálisisCausaCausa--RaízRaíz))5S5S mantenimientomantenimiento))EstandarizadoEstandarizado CausaCausa--RaízRaíz))

Administración del CambioAdministración del CambioMapaMapadel Flujo del Flujo d l V ld l V l


del Valordel Valor

ValueValue StreamStream MappingMappingValueValue StreamStream MappingMapping(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)


Concepto Cadena de ValorConcepto Cadena de Valor

UnaUna cadenacadena dede valorvalor eses elel conjuntoconjunto dede accionesacciones (tanto(tantojj ((dede valorvalor agragregadoegado comocomo laslas queque nono agreganagregan valor)valor) queque sesenecesitannecesitan actualmenteactualmente parapara movermover unun productoproducto aa travéstravéspp ppdede loslos principalesprincipales flujosflujos esencialesesenciales parapara cadacada unouno dedeellosellos

11..--ElEl flujoflujo dede producciónproducción,, desdedesde lala materiamateria primaprima hastahasta laslasjj pp ,, ppmanosmanos deldel consumidorconsumidor..

22.. ElEl flujoflujo dede diseño,diseño, desdedesde elel conceptoconcepto hastahasta elellanzamientolanzamiento


Value Stream MappingValue Stream Mapping

AdoptarAdoptar unauna perspectivaperspectiva dede flujoflujo deldel valorvalorAdoptarAdoptar unauna perspectivaperspectiva dede flujoflujo deldel valorvalorsignificasignifica trabajartrabajar enen elel grangran conjunto,conjunto, nonoi l ti l t ll i di id li di id lsimplementesimplemente enen loslos procesosprocesos individualesindividuales y,y,

mejorarmejorar elel todo,todo, nono simplementesimplemente optimizandooptimizando laslaspartespartes..



DesarrolleDesarrolle unun diagramadiagrama dede flujoflujo parapara cadacada procesoproceso dede trabajotrabajoDesarrolleDesarrolle unun diagramadiagrama dede flujoflujo parapara cadacada procesoproceso dede trabajotrabajoexistenteexistente buscandobuscando actividadesactividades queque nono agreganagregan valorvalor..

ElaboreElabore unun MapaMapa dede procesosprocesos dede trabajotrabajo claveclave (para(para loslos activosactivosElaboreElabore unun MapaMapa dede procesosprocesos dede trabajotrabajo claveclave (para(para loslos activosactivoscríticos)críticos)..

Identifique:Identifique:Identifique:Identifique:

-- Pasos redundantesPasos redundantes

-- “Almacenamientos” innecesarios“Almacenamientos” innecesarios

-- Rutas “muy largas”Rutas “muy largas”y gy g

-- DuplicidadDuplicidad

EtcEtc-- EtcEtc…..…..



CONTROL DE CONTROL DE PRODUCCIONPRODUCCION

F F

Previsión Previsión 90/60/30 días90/60/30 días

Previsión Previsión 6 semanas6 semanas

PROGRAMA SEMANAL

Fax Fax semanalsemanal

Orden Orden diariadiaria

pz/mespz/mes

“D”“D”“I”“I”

2 2

Bandeja=20 pzs.Bandeja=20 pzs.

500 pies de 500 pies de bobinasbobinas

Martes + Jueves

2 turnos2 turnos

1 dí

Programa de Programa de entrega diariaentrega diaria

¿TPM? ¿5S? ¿Kanban?1 x día

¿SMED? ¿Control Visual? ¿Poka-Yoke?¿Células?

ESTAMPADOESTAMPADO SOLDADURA #1SOLDADURA #1 SOLDADURA #2SOLDADURA #2 ENSAMBLE #1ENSAMBLE #1 ENSAMBLE #2ENSAMBLE #2

MontajeMontaje

ENTREGAENTREGA

II II IIIIDD II5 bobinas 5 bobinas

di idi i5 bobinas 5 bobinas dd

T/C = 1segT/C = 1seg

Seg disp.

Disp. =Setup = 10 min.Setup = 10 min.Disp. =Disp. = Disp. =Disp. = Disp. =Disp. =

seg.seg.

2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos

DD DDIIDDDD II

DD

Disp. =Disp. =

T/C = 38 segT/C = 38 segSetup = 1 Hr.Setup = 1 Hr. Setup = 10 min.Setup = 10 min. Setup = 0 Setup = 0

T/C = 45 segT/C = 45 seg T/C = 61 segT/C = 61 seg T/C = 39 segT/C = 39 segSetup = 0 Setup = 0

diariasdiariasdiariasdiarias

g p

semanas

segundosegundo 45 seg.45 seg.

díasdías

=188 seg.=188 seg.

5 días5 días 7.6 días7.6 días 1.8 días1.8 días 2.6 días2.6 días 2 días2 días 4.5 días4.5 días

urnos urnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos 2 Turnos2 Turnos

61 seg.61 seg. 39 seg.39 seg.38 seg.38 seg.1 seg.1 seg.

seg disp.seg disp. seg disp.seg disp. seg disp.seg disp.

Tiempo de Tiempo de valor valor

agregadoagregado

Tiempo de Tiempo de producciónproducción

seg disp.seg disp.


agregadoagregado

Mapa de Flujo de ValorMapa de Flujo de Valor

EJEMPLO: ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO EJEMPLO: ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE MANTTO S.A.CORRECTIVO DE MANTTO S.A.

Operación (Correctivo)

Mantenimiento

Operación

Señales de operación y rondas por la planta

Los descargos urgentes se realizan durante la mañana (montador). Los planificados se solicitan

l dí t i (j f

Comunicación telefónica jefes O-M para viabilidad de

descargos complejos

Necesaria firma montador jefe o jefe de servicio para retirada material de almacén

Avisospendientes

Planificar

147 OT pendientescondición*

Descargo A t Supervisión Cierre bono ITYR M t d

el día anterior (jefe servicio)

Permiso

OT pendientes ITYR

Generar d J f

450 OT pendientes CTEC*

CTECOfi i

Generar y VºBº avisos:

OT CTEC

Planificación diaria trabajos a primera hr.

- OT

- Bono trabajo

- Vale material

Planificar Montador Jefe

2400 OTpendientes

Realizables*

esca goOperación Actuar

1º contratista

2º Supervisor mantenimiento

3º operación

Supe s ófinal trabajo

C e e bo otrabajo Montador

jefe 1º operación

2º Supervisor mantenimiento

3º contratista

e sotrabajoorden Jefe

servicioOficina técnica

V B avisos: Subjefe/jefe

servicio81 % oper.

13 % mant.

6 % resto

Esperas de Esperas de MantMant. por . por descargos descargos

Mejora en Mejora en asignación de asignación de

UT, descripción, UT, descripción, síntomas ysíntomas y

Variabilidad en Variabilidad en realización de larealización de la

Retrasos en ITYR de OT

Tì di d d 2 3h 0 8%**

MantMant. no . no supervisa los supervisa los

descargos descargos

MantMant. no . no supervisa el supervisa el 100% de los 100% de los

trabajos trabajos síntomas y síntomas y priorización priorización

realización de la realización de la planificaciónplanificación Existe Existe

potencial de potencial de mejora en mejora en

actuacionesactuaciones

Tìempo medio de procesadoLead time del proceso

2,3h = 0,8%**288h

Variabilidad en los Variabilidad en los criterios para criterios para

No estandarizado No estandarizado proceso de solicitud proceso de solicitud

de descargosde descargosRetrasos en los ITYR de las OT Retrasos en los ITYR de las OT demoran la realimentación del demoran la realimentación del pp

convertir los avisos convertir los avisos en órdenesen órdenes

de descargosde descargos

0,1 h0,2 h3 d

0,7 h

0,9 h 0 h 0,1 h4 d3 d

0 h 0,2 h2 d

0,1 h

procesoproceso

Ing. Francis Paredes R.* Valores de órdenes pendientes totales de mantenimiento a fecha 26/04/10

**Valores de tiempos medios obtenidos en base a 8 OT realizadas durante las observaciones en terreno de 08/04/10

Fuente: Observaciones; Entrevistas de trabajo con personal de Mantenimiento de la CT Compostilla; Análisis del equipo y central

EXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICOEXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICO

ANALISIS DEL FLUJO DE VALORANALISIS DEL FLUJO DE VALOR

Desglose de actividadesObservación de una jornada completa de un equipo de ajustadores (MA)

OM1 OM2 OM3 OM4 OM5 OM6

EXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICOEXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICO

8:0037%

100% = 7h36

O.M

.

lado

naci

ón

15:00

soil

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o rte) ad

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ura

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tc.

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ació

n

s y

7:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00

O OM4 OM5 OM6

Des

mon

taje

bie

las

desp

laza

mie

nto

37%

ra re

asi

gnac

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O

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ón tr

abaj

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para

ción

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26%

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1ª p

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2ª p

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Conexión de

Bús

que

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cone

xió

Prep

bom Inte

Tiempo total

No valor añadido

No valor Añadido i id t l

Valor añadido

coordinación: trabajo realizado

con anterioridad

Conexión de soplete a

mangueras de botellas de soldadura

Trabajo coordinado con

personal de calderería incidental

Existe una elevada oportunidad de mejora en las actuaciones ya que sólo el 26% del tiempo

Orden de Mantenimiento entregada a equipo de

trabajo y posteriormente

No existen repuestos de bielas adaptados a nuevo

calderería

Preparación de observado correspondió a tareas con valor

añadido

j y panulada por ser alcance

de operaciónmodelo de válvulas

de mecheros.trabajo

programado para el día siguiente

Ing. Francis Paredes R.Fuente: Observación del equipo Lean, 08/05/2009

Valor Añadido

No valor Añadido Incidental

No Valor Añadido

V l St M i V l St M i E t d t lE t d t l

ANALISIS DEL FLUJO DE VALORANALISIS DEL FLUJO DE VALOR

Value Stream Mapping Value Stream Mapping –– Estado actualEstado actual



Algunos indicadores son:Algunos indicadores son:Algunos indicadores son: Algunos indicadores son:

LeadLead TimeTime

TiempoTiempo dede ciclociclo totaltotal

I t iI t i ((b klb kl ))InventarioInventario ((backlogbacklog))

DisponibilidadDisponibilidad dede equiposequipos

OEEOEE ((OverallOverall EquipmentEquipment EffectivenessEffectiveness))

MTBFMTBFMTBFMTBF

MTTRMTTR


Storyboard de la Gestión del Flujo de ValorStoryboard de la Gestión del Flujo de ValorStoryboard de la Gestión del Flujo de ValorStoryboard de la Gestión del Flujo de Valor


Diagrama Diagrama SpaghettiSpaghettigg p gp g

MAQ.

#2

CABEZALSALA DE UTILAJE

Ing. Francis Paredes R.Cantidad de Metros caminados x el operario = 365 mts.

Cantidad de movimientos hechos x el operario =36

HerramientasHerramientas Lean Lean HerramientasHerramientas Lean Lean


SEIRI CLASIFICARSeparar lo que es necesario de lo que no lo es y “tirar” p q q ylo que es inútil

SEITON ORDENARSEITONPoner lo que es necesario en un lugar inmediatamenteaccesible

SEISO LIMPIARR li l li i d l i l d t b j

SEIKETSU ESTANDARIZAR

Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo

SEIKETSU ESTANDARIZARMantener altos estándares de Organización y Limpieza

SSHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTOAcostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser


p g yriguroso en su aplicación

AntesAntes DespuésDespués


Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo incluye: – Ordenes Visuales– Estándares Visuales– Mediciones Visuales

C t l Vi l– Controles Visuales

El trabajo es realizado con claridad, precisión y confianza: confianza: – Sin errores– Ninguna esperaNinguna espera– Ninguna pregunta– Sin desviaciones– Sin trabajo extra– Con seguridad

úIng. Francis Paredes R.

44

– Ningún desperdicio

ControlControl VisualesVisuales enen máquinasmáquinas

E i ítiE i ítiEquipos críticosEquipos críticos


Sistemas Sistemas VisualesVisualesSeis Seis PREGUNTASPREGUNTAS básicasbásicas–– ¿Dónde?¿Dónde?¿Dónde?¿Dónde?–– ¿Qué?¿Qué?–– ¿Cuándo?¿Cuándo?

Si las Si las RESPUESTASRESPUESTAS a a cada una de esas cada una de esas ¿Cuándo?¿Cuándo?

–– ¿Quién?¿Quién?¿Cómo?¿Cómo?

cada una de esas cada una de esas preguntas es preguntas es

–– ¿Cómo?¿Cómo?–– ¿Cuánto? ¿Cuánto?

desconocida, el desconocida, el resultado es resultado es DESPERDICIO:DESPERDICIO:

Adición de Costo sinAdición de Costo sinAdición de Costo sin Adición de Costo sin adición de Valoradición de Valor


Controles Controles visualesvisuales

Comunicación Comunicación visualvisualvisualesvisuales visualvisual


SMEDSMED

ElEl sistemasistema surgesurge porpor necesidadnecesidad dede ShigeoShigeo ShingoShingo dedegg pp gg ggreducirreducir loslos tiempostiempos dede preparaciónpreparación dede laslas prensasprensas dedeToyotaToyota.. CuandoCuando sese lele encargóencargó elel proyecto,proyecto, elel tiempotiempodede cambiocambio dede lala matrizmatriz enen unauna prensaprensa dede VWVW eraera dede33..55 horashoras yy enen ToyotaToyota dede 44 horashoras.. DespuésDespués dede 1515 años,años,elel tiempotiempo dede paradaparada dede VWVW eraera dede 33 horashoras yy enen ToyotaToyotadede 33..55 minutos!!!!minutos!!!!


SMEDSMEDTiempo de Tiempo de

intervenciónintervenciónFASEFASE

Fase mixtaFase mixta INTERNAINTERNA INTERNAINTERNA

EXTERNAEXTERNA EXTERNAEXTERNA

INTERNAINTERNA11

30 0%30 0%

SMED Etapa 1SMED Etapa 1Separación de Separación de

preparación interna preparación interna y externay externa

Fase divisiónFase división30 a 50% 30 a 50%

de de reducciónreducción

INTERNAINTERNA22

70% d70% d

Conversión de Conversión de preparación interna a preparación interna a

externaexterna

33

SMED Etapa 2SMED Etapa 2

70% de 70% de reducciónreducción

INTERNAINTERNA33 Fase transferidaFase transferida

SMED Etapa 3SMED Etapa 3Minimización de Minimización de

ió i tió i tSMED Etapa 3SMED Etapa 3 preparación interna y preparación interna y externaexterna

INTERNAINTERNA 80% de 80% de Fase mejoradaFase mejorada44Ing. Francis Paredes R.

50

reducciónreducciónjj44

SMEDSMED

óó ll d ód ó ll

Pasos para un “Quick Changeover”Pasos para un “Quick Changeover”11.. CapacitaciónCapacitación aa lala direccióndirección parapara crearcrear loslos equiposequipos

dede trabajotrabajo..2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas.2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas.q p , j yq p , j y3.3. Documente la intervención Documente la intervención (video) (video) 4.4. Separe las actividades externas de las internas. Separe las actividades externas de las internas. 5. Convierta las actividades internas en externas.5. Convierta las actividades internas en externas.7. Mejore los tiempos de las actividades internas.7. Mejore los tiempos de las actividades internas.8 Mejore los tiempos de las actividades externas8 Mejore los tiempos de las actividades externas8. Mejore los tiempos de las actividades externas.8. Mejore los tiempos de las actividades externas.9. Implemente y pruebe nuevos métodos.9. Implemente y pruebe nuevos métodos.10. Filme o documente la intervención mejorada.10. Filme o documente la intervención mejorada.jj11. Estandarice.11. Estandarice.12. Analice y continue con las mejoras.12. Analice y continue con las mejoras.


TPM TPM

DefiniciónDefinición propuestapropuesta porpor elel JIPMJIPM enen 19891989 comocomo “Company“Company--

“El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que

WideWide TPM”TPM” oo TPMTPM dede amplioamplio cubrimientocubrimiento::

p qmaximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,estableciendo un sistema que previene las pérdidas entodas las operaciones de la empresa. Esto incluye“cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo

l i l d id d l i t d ti S liel ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica entodos los sectores, incluyendo producción, desarrolloy departamentos administrativos Se apoya en lay departamentos administrativos. Se apoya en laparticipación de todos los integrantes de la empresa,desde la alta dirección hasta los niveles operativos Ladesde la alta dirección hasta los niveles operativos. Laobtención de cero pérdidas se logra a través del trabajode pequeños equipos.”


de pequeños equipos.

TPM TPM

Seis principales causas de pérdidas en industrias de manufactura y ensamblemanufactura y ensamble

TASA DE TASA DETASA DE RENDIMIENTO

TASA DE CALIDAD

DISPONIBILIDAD

Puesta a punto

Reducción Paradas Averías

puntoy

Graduación

develocidad

cortas y marchas en

vacío

Pérdidas al iniciar

el procesoDefectos

del Proceso

Cero defectosCon TPM Cero Pérdidas :

Cero defectosCero averíasCero accidentes


Cero accidentes

TPM TPM

CERO CERO Cero averíasCero averías(( ))PilaresPilares deldel TPMTPM

CERO CERO PERDIDASPERDIDAS

Cero averíasCero averíasCero defectos Cero defectos Cero accidentesCero accidentes(( ))

CA

DA

CA

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TO

OO N

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NTO RA

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MA

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SEG AM

AM

TPM

TP

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AD

MIN

COMPROMISO DE LA GERENCIACOMPROMISO DE LA GERENCIA


PARTICIPACION DE TODO EL PERSONALPARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

TPM TPM

Uhh!! Productos defectuosos

Mantenimiento Mantenimiento AutónomoAutónomo


AutónomoAutónomo

TPM TPM PasoPaso 11:: LimpiezaLimpieza InicialInicial


TPM TPM

Limpieza inicialLimpieza inicialPaso 1Paso 1MantenimientoMantenimiento AutónomoAutónomo

Eliminar fuentes decontaminación y puntos

Eliminar fuentes decontaminación y puntosPaso 2Paso 2 Lograr condicionesLograr condiciones ipo

s ipo

s y y fall

asfal

las

contaminación y puntosinaccesiblesinaccesibles

Establecer estándares deEstablecer estándares delimpieza lubricación ajuste ePaso 3Paso 3

Lograr condicionesbásicas del equipo

gbásicas del equipo

nto so

bre e

qui

nto so

bre e

qui

limpieza, lubricación, ajuste einspección

limpieza, lubricación, ajuste einspección

Paso 3Paso 3

del c

onoim

iende

l con

oimien

Inspección general del equipoInspección general del equipo

I ió tó

Paso 4Paso 4

P 5P 5Implantación total de

inspeccionesImplantación total de

inspecciones Incre

mento

Inc

reme

nto

Inspección autónomaInspección autónoma

E d i ióEstandarización

Paso 5Paso 5

Paso 6Paso 6

inspeccionesp

Kanr

iKa

nri

EstandarizaciónEstandarización

Control autónomo totalControl autónomo total

Paso 6Paso 6

Paso 7Paso 7KAIZEN en métodos

de trabajoKAIZEN en métodos

de trabajo

ón de

l Hos

hin K

ón de

l Hos

hin K


Control autónomo totalControl autónomo totalPaso 7Paso 7 de trabajo

Aplic

ació

Aplic

ació

TPM TPM 4 F l CERO AVERIAS4 F l CERO AVERIAS

1 2 3 4

Estabilizar los i t l t f ll

Alargar la vida del i

Restaurar periódicamente el Predecir y ampliar la

id d l i

Fase

4 Fases para el CERO AVERIAS4 Fases para el CERO AVERIAS

intervalos entre fallos equipo pdeterioro vida del equipo

Paso 1. Limpieza e inspección inicial

Paso 4.: Inspección General del Equipo

Paso 5. Inspección general del proceso

Paso 6. Sistematizar el mantenimiento autónomo

P 2 M j f t P 7 A t tió

Manten.

oPaso 2: Mejorar fuentes de contaminación y lugares inaccesibles

Paso 7. Autogestión

Paso 3 : Establecer tá d li i

Mantenimiento autonómo (7 pasos)

plan

ifica

do

estándares e limpieza e inspección

Paso 1.: Evaluar el equipoy entender la situación te

nim

ient

o

y entender la situaciónactual

Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir debilidades(apoyar al mantenimiento autónomo y prevenirrecurrencias) m

a de

man

t

Paso 3: Crear un sistemade gestión de lainformación

recurrencias)

Mantenimiento Especializado

(6 pasos) ar e

l sis

tem

Paso 4: Crear un sistemade mantenimientoperiódico

(6 pasos)

so 6

: Eva

lu

Ing. Francis Paredes R.Paso 5: Crear un sistemade mantenimientoPredictivo

Pas

TPM TPM No sabemos

mucho de estoTiposTipos

Conocimientos básicosConocimientos básicosConocimientos básicosConocimientos básicos

Ejemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de Problemas

Lecciones de Lecciones de un puntoun punto

Lecciones de Lecciones de un puntoun punto

¡No puede ocurrir

otra vez!

Ejemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de ProblemasEjemplos de Problemaspp(LUP)(LUP)

pp(LUP)(LUP)

desp ésx xsulta

dos

Ejemplos de MejorasEjemplos de MejorasEjemplos de MejorasEjemplos de Mejoras antesdespuésre

s


RCMRCM

Definición formal:“Un“Un procesoproceso utilizadoutilizado parapara determinardeterminar quéquésese debedebe hacerhacer parapara asegurarasegurar queque cualquiercualquiersese debedebe hacerhacer parapara asegurarasegurar queque cualquiercualquieractivoactivo continúecontinúe haciendohaciendo lolo queque sussususuariosusuarios quierenquieren queque hagahaga enen susu contextocontextousuariosusuarios quierenquieren queque hagahaga enen susu contextocontextooperacionaloperacional actualactual..””

J hJ h M bM bJohn John MoubrayMoubray


RCMRCM

Principios de RCMPrincipios de RCMReconoceReconoce dosdos categoríascategorías dede tareastareas::

TT P iP i M i iM i i P iP iTareasTareas ProactivasProactivas:: MantenimientoMantenimiento PreventivoPreventivo(reacondicionamiento(reacondicionamiento cíclico,cíclico, sustituciónsustitución cíclica)cíclica)

P di tiP di ti ( t i i t( t i i t di ió )di ió )yy PredictivoPredictivo (mantenimiento(mantenimiento aa condición)condición)

AccionesAcciones “a“a faltafalta de”de” BúsquedaBúsqueda dede fallafallaAccionesAcciones aa faltafalta dede .. BúsquedaBúsqueda dede falla,falla,rediseñorediseño yy mantenimientomantenimiento aa roturarotura

EsEs unun sistemasistema dinámicodinámico:: TomaToma datosdatos dede loslosresultadosresultados obtenidosobtenidos yy loslos retroalimentaretroalimenta paraparamejorarmejorar alal futurofuturo..


jj

Fl j d i l t ió d l RCMFl j d i l t ió d l RCMRCMRCM

Flujograma de implantación del RCMFlujograma de implantación del RCM

Conformación Conformación Selección del

sistema ydel equipo del equipo natural de natural de

trabajotrabajo

sistema y definición del

contextooperacional

Definición deIdentificar

Definición de funciones

causas de fallas (Modos de falla)

FMEADeterminar fallas Efectos y

FMEA Análisis de los

funcionales consecuencias de las fallas

modos y efectos de fallas (AMEF)

Herramienta que ayuda a responder

Plan de Mantenimiento

ayuda a responder las primeras 5

preguntas básicas del MCC


Mantenimiento

RCMRCM

FUNCIÓNFUNCIÓN:: LaLa DefiniciónDefinición completacompleta dede unauna funciónfunciónconsisteconsiste dede unun verboverbo unun objetoobjeto yy elel estándarestándar dedeconsisteconsiste dede unun verbo,verbo, unun objetoobjeto yy elel estándarestándar dedefuncionamientofuncionamiento deseadodeseado porpor elel usuariousuario..

Calentar hasta 500 Kg de un producto X desde laEjemploEjemplo dede FuncionesFunciones::Calentar hasta 500 Kg de un producto X desde latemperatura ambiente al punto de ebullición de120°C, en 2 horas.120 C, en 2 horas.

Empaquetar 250 + 1 g de caramelos en bolsas al id d í i d 80 b l i tuna velocidad mínima de 80 bolsas por minuto.

Transportar combustible desde el tanque TK-01 alTransportar combustible desde el tanque TK-01 almotor del grupo GE-03 de hasta 5 galones porminuto.


minuto.

¿Será evidente a los operarios la pérdida de

función causada por este

¿Ejerce el modo de falla un efecto adverso directo sobre

l id d i lSí No No

¿Produce este modo de falla un pérdida de función u otros daños

¿Produce este modo de falla una pérdida de función u otros daños que pudieran

H S M ONofunción causada por este

modo de falla actuando por si solo en circunstancias

normales?

la capacidad operacional (producción, calidad, servicio o costos operativos, además

de los de reparación)?Sí SíNo

función u otros daños que pudieran lesionar

o matar a alguién?

otros daños que pudieran infringir cualquier normativa

o reglamento del medioambiente?

Sí

No

H1 S1¿Es técnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condición?

Sí No

T

Sí No

¿Es técnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condición?


Sí No


Sí No

O1

N1H1 S1

Tarea a condición

¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento

Tarea a condición


Tarea a condición



O2

N2H2 S2

Tarea a condición

Tarea de reacondicionamiento

cíclico

cíclico?

Sí No


cíclico

cíclico?

Sí No


cíclico

cíclico?

Sí No


cíclico

cíclico?

Sí No

cíclico¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?Sí No

¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?

Sí No

¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?

Sí No

cíclico¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?

Sí No

O3

N3H3 S3

Tarea de sustitución cíclica

¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade búsqueda de fallas?

Tarea de sustitución cíclica Tarea de

sustitución cíclica

Ningún mantenimie

nto proactivo

Sí No

Tarea de sustitución

cíclica

Ningún mantenimie

nto proactivo

H4S4 ¿Es técnicamente

factible, y merece lapena realizar unade búsqueda de fallas?

Sí No

Tarea de búsqueda de fallas

¿Podría la falla múltiple

Sí No

El rediseño es obligatorio

Hacer la combinación de

El rediseño debe

justificarse

proactivo

El rediseño debe

justificarse

proactivo

H5

pcombinación de tareas?


¿ pafectar a la seguridad oal mediaombiente?

Sí No Ningún mantenimie

nto programado

El rediseño es obligatorio

El rediseño debe

justificarse

es obligatoriotareasjH5

RCMRCMLa hoja de decisión del MCCLa hoja de decisión del MCC

F FF FM H S E O H4 H5 S4

Referencia de información

Evaluación de las consecuencias

Tareas "a falta de" Tareas Propuestas Frecuencia

inicialA realizar por

H1 S1 O1 N1

H2 S2 O2 N2

H3 S3 O3 N3F FF FM H S E O H4 H5 S4

1 A 1 S S S Inspección de f isuras por liq. Penetrante. 4 MESES Inspección Técnica1 B 1 S N N S N N N Ningun Mantenimiento Programado(analizar rediseño)1 B 2 S N N S N N N Ningun Mantenimiento Programado(analizar rediseño)2 A 1 S S S Inspeccion tecnica de Fisuras con liquidos penetrantes. 4 MESES Inspección Técnicap q p p2 B 1 S N N S S Inspección visual de Fisuras del liner. 15 Dias Operador

2 B 2 S S N N N N

Rediseñar método de trabajo del operador de la grúa y del ayudante del operador, para realizar mas segura la operación del manejo de las placas.

3 A 1 S N N S S 15 Di O d3 A 1 S N N S S Inspección del aprete de los pernos. 15 Dias Operador3 A 2 S N N S S Inspeccion visual del la deformación de la placa 15 Dias Operador3 A 3 S N N S S Inspeccion visual de corrosión de los pernos 3 Meses Operador3 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatación de la placa 3 Meses Operador3 A 5 Se analiza en sistema de Control3 A 5 Se analiza en sistema de Control

4 A 1 S N N S S Inspeccion visual de la posción de la soportacion de la placa3 Meses Operador4 A 2 S N N S S Inspeccion visual del la deformación de la placa 15 Dias Operador4 A 3 S N N S S Inspeccion visual de corrosión de los pernos 3 Meses Operador4 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatación de la placa 3 Meses Operador4 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatación de la placa 3 Meses Operador


ACR ACR ((AnálisisAnálisis CausaCausa RaízRaíz))

1. Describir el Evento

2. Describir las evidencias físicas (causas aparentes)

3. Hipótesis

4. Verificar las Hipótesis

5. Determinar las Raíces Fisicas y Verificarlas

6 Determinar las Raíces

7 D t i l R i

6. Determinar las Raíces Humanas y Verificarlas

7. Determinar las Raices Latentes y Verificarlas


Paradas continuas del Secador

Falla de cadena

Se apaga t

Desgaste de Desgaste de t d

¿Cómo ?cadena motor engranes rotor descarga paso?

Cadena suelta

Cadena rota20% 80% ¿Cómo

Hípotesis Valida

paso?Raíz Física=

Diseño original i d d

Cadena mal instalada

Reemplazo por cadena de otro

Mala operación -

b

¿Por qué?inadecuado sta ada de ot o

material sobrecarga qué?Raiz Humana

Falta de un procedimiento de revisión durante el

Raíz Latente


revisión durante el proceso de compra

Latente


EVENTOEVENTOEVENTOEVENTO

EVIDENCIA EVIDENCIA FISICAFISICAFISICAFISICA

HIPOTESISHIPOTESISHIPOTESISHIPOTESIS

CAUSASCAUSAS

Ing. Francis Paredes R.Ing. Francis Paredes R.Ing. Francis Paredes R.


Los tres niveles de la causaLos tres niveles de la causaEn este nivel se paran En este nivel se paran los sistemas los sistemas integrales deintegrales deintegrales de integrales de mantenimiento y de mantenimiento y de proceso !!!!proceso !!!!

R i Fí iR i Fí iAA áli ili i Raices FísicasRaices FísicasCausas, los ComponentesCausas, los Componentes

AnAnálisis lisis de Fallade Falla

Raíces HumanasRaíces HumanasInapropriada intervenciInapropriada intervencióón Humanan Humana

”Cacería”Caceríade Bruja"de Bruja"

Raíces LatentesRaíces LatentesDeficiencia en los Sistemas GerencialeDeficiencia en los Sistemas Gerenciale

A.C.R.A.C.R.

Ing. Francis Paredes R.de la Informacide la Informacióónn


Diagrama Causa Efecto :Diagrama Causa Efecto : Excesiva emisiones de gases de escape de CalderoExcesiva emisiones de gases de escape de Caldero

Analizador de Analizador de gasesgases

Tubos de lado del Tubos de lado del

EQUIPOEQUIPO MATERIALESMATERIALES

Falta de Falta de

Exceso de Exceso de ii

gases gases descalibradodescalibrado o o malogradomalogrado

Temperatura de Temperatura de

Mal Mal ablandamiento del ablandamiento del aguaagua

agua con agua con incrustaciónincrustación Mal Mal

ablandamiento ablandamiento de aguade agua

entrenamiento entrenamiento del operadordel operador

aireairechimenea altachimenea alta

Tubos del ladoTubos del ladoFalta de Falta de limpieza delimpieza de

Alta Alta concentración de concentración de carbonatoscarbonatos

No se emplea No se emplea aditivo de petróleoaditivo de petróleo

TT°° de aguade agua

Excesivas emisiones Excesivas emisiones de gases de escapede gases de escape

Tubos del lado Tubos del lado del humosdel humossuciosucio

limpieza de limpieza de tubostubos

Frecuencia de Frecuencia de purgas purgas inadecuadasinadecuadas

Falta de Falta de capacitacióncapacitación

Mala transferencia de Mala transferencia de calor en el calor en el intercambiador de intercambiador de placasplacas

TT de agua de agua bajabaja

Válvulas Válvulas estranguladasestranguladas

TT°° dedeMala limpieza deMala limpieza de

Falta de Limpieza Falta de Limpieza de filtros de de filtros de petróleopetróleo

capacitación capacitación del operadordel operador

Resistencia Resistencia l dl d

placasplacas TT de de atomización de atomización de petróleo petróleo inadecuadainadecuada

Mala limpieza de Mala limpieza de la copa rotativala copa rotativa

Falta de señalización Falta de señalización de fallade falla


malogradamalogradaMETODOMETODOMANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

PokaPoka--YokeYokeLosLos erroreserrores HumanosHumanos usualmenteusualmente lolo sonson porporinadvertenciainadvertenciainadvertenciainadvertencia..LosLos mecanismosmecanismos PokaPoka--YokeYoke nosnos ayudanayudan aayyevitarevitar loslos defectosdefectos aunqueaunque inadvertidamenteinadvertidamentesese cometancometan erroreserroressese cometancometan erroreserrores..LosLos PokaPoka--YokeYoke ayudanayudan aa fabricarfabricar lala calidadcalidadenen elel procesoproceso..

Yokeru Yokeru EvitarEvitar

Poka Poka Errores InadvertidosErrores Inadvertidos


PokaPoka--YokeYokeUnUn dispositivodispositivo Poka−yokePoka−yoke eses cualquiercualquier mecanismomecanismoqueque ayudaayuda aa prevenirprevenir loslos erroreserrores antesantes dede quequequeque ayudaayuda aa prevenirprevenir loslos erroreserrores antesantes dede quequesucedan,sucedan, oo loslos hacehace queque seansean muymuy obviosobvios paraparaqueque elel trabajadortrabajador sese dede cuentacuenta yy lolo corrijacorrija aaqueque elel trabajadortrabajador sese dede cuentacuenta yy lolo corrijacorrija aatiempotiempo..

El Diskette no puede ser El Diskette no puede ser colocado en posición invertidacolocado en posición invertida

El CD es expulsado si fue colocado en El CD es expulsado si fue colocado en posición invertidaposición invertida


co ocado e pos c ó e t daco ocado e pos c ó e t da pos c ó e t dapos c ó e t da

Just In Time (JIT)Just In Time (JIT)Justo a Tiempo


Just In Time (JIT)

ElEl OBJETIVOOBJETIVO d ld l JITJIT dd liliElEl OBJETIVOOBJETIVO deldel JITJIT eses proveerproveer aa cadacada clienteclienteunauna cantidadcantidad dede productosproductos porpor élél ordenada,ordenada, dedeunun modomodo muymuy específicoespecífico..

LoLo quéqué eses necesarionecesario:: SOLAMENTESOLAMENTE laslasunidadesunidades ordenadasordenadasunidadesunidades ordenadasordenadas

CuándoCuándo eses necesarionecesario.. SOLAMENTESOLAMENTE cuandocuandoCuándoCuándo eses necesarionecesario.. SOLAMENTESOLAMENTE cuandocuandoelel clientecliente lolo precisaprecisa

CuántoCuánto eses necesarionecesario:: solamentesolamente lalacantidadcantidad exactaexacta..


Just In Time (JIT)Just In Time (JIT)

CC d ld l JITJITComponentesComponentes deldel JITJIT::

ProducciónProducción enen pequeñospequeños loteslotesProducciónProducción enen pequeñospequeños loteslotes

PersonalPersonal multifuncionalmultifuncional


Células de trabajoCélulas de trabajo

Kanban /Células de trabajo


KanbanKanban

K bK b i li lKanbanKanban visualesvisuales

Línea de ensamble

KanbanKanbanvisualesvisuales


Metodología del QCMetodología del QC--STORYSTORYMetodología del QCMetodología del QC--STORYSTORY

11

2

3

7

PLANEAR ACTUAR

4

6

VERIFICAR HACER

ETAPAS : Mejora de

56

ETAPAS :1. Seleccionar el tema2. Comprender la situación actual y establecer metas

jprocesos, etc.

3. Planear actividades4. Analizar las causas 5 Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)6. Verificar (“chequear”) resultados7. Estandarizar y establecer control


KaizenKaizen BlitzBlitz (Mejora(Mejora continuacontinua “Relámpago”)“Relámpago”)

EEnn unun tiempotiempo dede trestres aa cincocinco díadíass (~(~ 4040 hora)hora) yyempleaempleandondo herramientasherramientas dede mejoramejora sese logralogrannbeneficiosbeneficios dramáticosdramáticos aa unun procesoproceso dede trabajotrabajo..


INDICADORESINDICADORES

¿Qué indicadores¿Qué indicadores¿Qué indicadores ¿Qué indicadores implementamos?implementamos?

OEECode Mant. OEECoCode Mant. de Mant. OCosto Total de Mantenim.

Facturación total de Empresa

CPk

dMTBFMTBF

ccidccid.).)ient

o

as

Costo de Man

Valor de reemplazoHrs. MantenHrs. M

OCosto Total de Mantenim.


Costo Total de Mantenim.


CPk

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Costo de Man

Valor de reemplazoCosto de Man

Valor de reemplazoHrs. MantenHrs. M

Hrs. MantenHrs. M

MTTRMTTR

sa

% S b

H-H en Mant. Prev. H-H disponibles

Disponibilidad

IndiceIndice de frecuencia

de frecuencia ((accidaccid

de m

ante

nim

ie

des

Prod

ucid

as

ten. Prev.

Mant. TotalMTTRMTTR

sasa

% S b



Disponibilidad

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ten. Prev.

Mant. Total

ten. Prev.

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% Sobretiempos

d p

N° averíasInIn

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ad

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Ing. Francis Paredes R.Ejemplo de un mapa estratégico aplicado a mantenimiento para una situación determinada

INDICADORESINDICADORES

Objetivo Indicador Meta FrecuenciaCosto Totales de mantenimiento .(%) Mensual

CMI (o BSC) CMI (o BSC) Costos Totales de Producción Mensual

Costo Totales de mantenimiento . Volumen de Producción

De acuerdo con metas anuales Mensual

Costos de paradas debidas a fallas Minimizar Mensual

Perspectiva Financiera

Reducción de Costos de Mantenimiento

Reducción de Stocks de repuestos Valor de los stocks de repuestos ($) Reducir en 5% en el primer

año Trimestral

Confiabilidad MTBF (Mean Time Between Failures) Aumentar en 50% el primer año Mensual

Disponibilidad Disponibilidad (%) > 95% Mensual

Tiempo de respuesta a a los pedidos de los clientes Minimizar (tendencias) Mensual

N° de OT atendidas en plazo . N° OT solicitadas > 95% Mensual

Perspectiva del cliente (interno) Rapidez de atención

N° OT solicitadas

Satisfacción de cliente interno Cantidad de reclamos de Producción . Trabajos de mantenimiento atendidos Minimizar Mensual

Planificación del Mantenimiento Tareas de MP ejecutadas . Tareas Planificadas > 90%

Eficiencia del mantenimiento con parada de planta

N° de problemas de arranque después de paradas de mantenimiento 0

Empleo de Análisis Causa-Raíz de averías

N° de análisis causa-raíz realizadas . (%) Total averías repetitivas+averías mayores 100%

Proveedores de Servicios N° de empresas contratistas Homologadas .(%) 100% con calificación A

Perspectiva Interna o de procesos

Homologadosg ( )

N° de empresas totales 100% con calificación A

Implementación de RCM Dieferencia de % de avance real vs. Avance Planificado del Plan Maestro RCM < 5 %

Potenciar las competencias para la Gestión del Mantenimiento

Número de personas formadas en Gestión del Mantenimiento 100% Trimestral

Perspectiva de


la Gestión del Mantenimiento MantenimientoMejorar las capacidades de trabajo

en equipoNúmero de personas participantes en

equipos de mejora 100% de Planilla de

Mantenimiento Trimestral

Emplear todo el Potencial del Software de Mantenimiento

Implementar el Módulo de Gestión de OT´s y de Gestión de Contratistas Antes de (fecha)

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

ValueValue StreamStream ManagementManagement

11 ComprometerseComprometerse concon elel “Lean”“Lean”1.1. ComprometerseComprometerse concon elel LeanLean2.2. SeleccionarSeleccionar elel FlujoFlujo dede ValorValor3.3. AprenderAprender acercaacerca dede LeanLean MaintenanceMaintenance44 MM ll t dt d t lt l4.4. MapearMapear elel estadoestado actualactual5.5. IdentificarIdentificar laslas métricasmétricas “Lean”“Lean”6.6. MapearMapear elel estadoestado futurofuturo7.7. ElaborarElaborar PlanesPlanes KaizenKaizen8.8. ImplementarImplementar loslos PlanesPlanes KaizenKaizen8.8. ImplementarImplementar loslos PlanesPlanes KaizenKaizen


Liderazgo LeanLiderazgo Lean

Factores críticos de éxito

Comprométase de verdad– No basta designar a alguien responsable por la

iniciativa leanEntienda plenamente los requisitos de losclientesclientes– Sin esto, es imposible definir valor (principio lean

No. 1)No. 1)Describa la situación actual con exactitud

A t d b d d i– Antes de saber para donde vamos, es necesariosaber donde estamos. ¡No subestime laimportancia de este paso!


importancia de este paso!


¿Qué herramientas emplea un Líder “Lean”?¿Qué herramientas emplea un Líder “Lean”?

Aprenda a aprenderAprenda a aprenderp pp p–– Herrar hes umanoHerrar hes umano......–– Debemos hacer lo posible para evitar errores,Debemos hacer lo posible para evitar errores,

pero cuando ellos ocurren debemospero cuando ellos ocurren debemosaprovechar la oportunidad de aprenderaprovechar la oportunidad de aprenderde ellosde ellosde ellosde ellos

–– ¡En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia ¡En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia atrás! atrás!

¡Comuníquese, comuníquese y comuníquese!¡Comuníquese, comuníquese y comuníquese!–– Converse con las personas; sea franco, siempreConverse con las personas; sea franco, siemprep ; , pp ; , p–– Si las personas no son consideradas importantes, es Si las personas no son consideradas importantes, es

prácticamente imposible crear una cultura Lean en la prácticamente imposible crear una cultura Lean en la


empresaempresa


¿Qué herramientas emplea un Líder“L M i t ”?“Lean Maintenance”?

Despliegue de estrategias (Despliegue de estrategias (HoshinHoshin KanriKanri))Análisis A3Análisis A3Estándares de Gestión conEstándares de Gestión con estándarresestándarres dedeEstándares de Gestión con Estándares de Gestión con estándarresestándarres de de trabajotrabajo


Desplegando la estrategiaDesplegando la estrategia

Despliegue de estrategias (Despliegue de estrategias (HoshinHoshin KanriKanri))

HoshinHoshin KanriKanri eses unun términotérmino japonésjaponés dede difícildifícilj pj ptraducción,traducción, nono porqueporque nono lala tenga,tenga, sinosino porqueporquehaciéndolohaciéndolo nono llegamosllegamos aa alcanzaralcanzar concon ellaella lalahaciéndolohaciéndolo nono llegamosllegamos aa alcanzaralcanzar concon ellaella lalamedidamedida exactaexacta dede susu importanciaimportancia..

““HoshinHoshin”” “dirección”“dirección”..

““KanriKanri”” “administración“administración oo gestión”gestión”KanriKanri administraciónadministración oo gestióngestión ..


Desplegando la estrategiaDesplegando la estrategia

Gestión Gestión lla la a la

VistaVista



Análisis A3

El método A3 de Toyota, describe en una simpleh j d l (f t A3) l tióhoja de papel (formato A3), la cuestión queresuelve cada elemento del plan de trabajo y el

i i á l i iócamino que seguirá la organización parasolucionarlo .

El punto clave del Análisis A3, es el intensodiálogo entre “el jefe” y sus colaboradores paraverdaderamente entender y resolver losproblemas


Análisis A3Análisis A3Tema: Metas a lograr

Diagrama propuesto de mejora

Antecedentes:Antecedentes del Problema

Contramedidas

Metas (cantidad, tiempo)

Antecedentes del Problema

Contenido para entendimiento total delProblema Plan de Implementación:Importancia del Problema ¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde?

Situación Actual:Diagrama de la situación actual (o proceso)

Extensión del Problema

Gráficos tendenciasGráficos, tendenciasSeguimiento/Pendientes

Plan

Có ifi

Resultados

FechasAnálisis de las CausasEncontrar la causa-raíz

Porqué-Porqué

¿Cómo verificare-mos los efectos

¿Cuándo loharemos?

Fechas

Resultados,comparar conplan

Análisis de las Causas


haremos? plan

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA

“Lean“Lean ThinkingThinking”” -- JamesJames PP..WomackWomack –– 19961996““ValueValue StreamStream ManagementManagement EEightight stepssteps toto planningplanning““ValueValue StreamStream ManagementManagement -- EEightight stepssteps toto planning,planning,mappingmapping andand sustainingsustaining leanlean improvements”improvements” –– DonDon TappingTapping,,TomTom LuysterLuysteryy““AprendiendoAprendiendo a a VerVer” ” -- M. M. RotherRother, J. Shook, Lean Institute, J. Shook, Lean Institute““55S”S” –– TGPTGP HoshinHoshin“Una“Una revoluciónrevolución enen lala ProducciónProducción -- ElEl sistemasistema SMED”SMED” –– ShigeoShigeoShingoShingo“TPM“TPM enen IndustriasIndustrias dede Procesos”Procesos” –– TokutaroTokutaro SuzukiSuzuki

“Desarrollo“Desarrollo dede IndicadoresIndicadores dede desempeñodesempeño parapara lalaAdministraciónAdministración deldel Mantenimiento”Mantenimiento”–– TerryTerry WiremanWireman““ZeroZero QualityQuality ControlControl :: SourceSource InspectionInspection andand thethe PokaPoka--YokeYokeSS ”” ShiShi ShiShiSystemSystem”” –– ShigeoShigeo ShingoShingoRCMRCM IIII -- JohnJohn MoubrayMoubray


GraciasGracias

Francis Paredes R.

996330510 (RPM #531179) / Nextel 415*7567 / 3366850 (anx 107)

[email protected]

www.idia.org.pe / www.lean-vision.com


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