usach nov 2007
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Capacitación por Competencias a la luz de algunas experiencias del Sector Público.
Diplomado Gestión de las Competencias en el Sector Público
Ewald Landsberger Sepúlveda
¿Qué necesitamos recordar de la GPC?
Capacitación por competencias y su implementación
Algunas experiencias de GPC en el Sector Público
La GPC en el Sector Público
1. La Definición de competencias
Si bien no existe un acuerdo para esta definición,necesitamos algunos consensos:
Las competencias están relacionadas a la capacidad de efectuar COMPORTAMIENTOS en respuesta a una DEMANDA
Estos comportamientos estarían asociados a la calidad de DESEMPEÑO en una situación dada o RESPUESTA EXITOSA
Frecuentemente se utilizan DESAGREGACIONES de los factores que componen las competencias los que se pueden observar como RECURSOS MOVILIZADOS para…
La capacidad para ejecutar un procedimiento demanera adecuada y que esta capacidad estaríacondicionada por la interacción de algunoselemento propios del sujeto y de suambiente (definición propuesta para el Diplomado)
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
INFORMACIONCARACTERISTICAS DE
PERSONALIDAD
VALORES Y CREENCIAS
CÁPACIDADCÁPACIDAD
2. Cuántos tipos de competencias existen
Básicas Conductuales, de empleabilidad, transversales Específicas o técnicas
TIPO DE COMPETENCIA
TIPO DE CARGO
3. ¿Qué recordar de los enfoques decompetencias?
1° Piense su organización en base a sus negocios, procesos asociados y funciones que lo materializan (FUNCIONAL)
2° Identifique las competencias asociadas al desempeño de esas funciones (CONDUCTUAL)
3° No olvide la relación entre el colaborado/a y el puesto a la hora de difundir o desarrollar las competencias (CONSTRUCTIVISTA)
4. Cómo se desarrollan o trabajan las competencias
CONOCIMIENTOS INFORMACION HABILIDADES CARACTERISTICAS
PERSONALES
VALORES Y
CREENCIAS
CAPACITACIÓN SISTEMAS
CONTROL DE
GESTIÓN
SELECCIÓN
CAPACITACIÓN
COACHING
SELECCIÓN
COACHING
INDUCCIÓN
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
INFORMACIONCARACTERISTICAS DE
PERSONALIDAD
VALORES Y CREENCIAS
5. Su principal ventaja como modelo o herramienta de desarrollo organizacional:
Permite integrar los distintos procesos de Gestiónde RRHH, a través de un único lenguaje,política o cuadro de mando central.
DISEÑO Y EVALUACION DE
PUESTO
PLANIFICACION DE SUCESION
CAPACITACION Y DESARROLLO
REMUNERACIONES
EVALUACION DE DESEMEPÑO
SELECCION
PERFILES DEPERFILES DECOMPETENCIASCOMPETENCIAS
Capacitación por competencias y su implementación
Definición de Capacitación:Capacitación implica “HABILITAR” a una personapara poder desempeñarse con ÉXITO en su puestode trabajo.
Cada vez que una organización se plantea unejercicio de capacitación, se está preguntando porcómo TRASMITE el CONOCIMIENTO, cómoPROMUEVE su APLICACIÓN para obtenerRESULTADOS concretos y cómo se traduce loanterior en aumentar la COMPETITIVIDAD oPRODUCTIVIDAD.
La capacitación tradicional y la capacitación por competencias
Entregar nuevos conocimientos a través de cursos
Rol pasivo del destinatario
Relator figura sólo de transferencia
Evaluación de la capacitación centrada sólo en la reacción y el aprendizaje
En base a carencias de conocimientos técnicos
Se centra en el DESARROLLO de COMPETENCIAS.
Destinatario como “HACEDOR” de su CURRÍCULUM
RELATOR como FACILITADOR
DESARROLLO INTEGRAL de la persona
Evaluación de la capacitación hasta IMPLEMENTACIÓN, IMPACTO y RETORNO DE LA INVERSIÓN
MALLAS curriculares
Diseño MODULAR de conocimientos y aprendizajes
¿Qué es la Capacitación por competencias?
Se orienta a ADAPTAR el PERFIL de habilidades,conocimientos y aptitudes a los REQUERIMIENTOS del puestoy ajustándose a los cambios permanentes de su ENTORNO.
Se estructura MODULARMENTE a partir de la identificación deREQUERIMIENTOS de DESEMPEÑO, estableciendo estándaresde CALIDAD (para la OFERTA y DEMANDA de capacitación)
ESTRATEGIANEGOCIO
PROPOSITOPROCESOS FUNCIONES
RESULTADOS O APRENDIZAJES
ESPERADOS
ACCIONES CLAVESELEMENTOSCONTENIDOS
CONOCIMIENTOSCRITERIOS
DE DESEMPEÑO CONDUCTAS
PERFIL
EVALUACIONCERTIFICACION
Estructura de la Capacitación por Competencias
EVIDENCIAS
PLANES DE DESARROLO
Proceso de la Capacitación
INTERNA
EXTERNA
DNCPLANIF.
PACEJECUC.
INFRAEST.
ELECCIONRELATOR-A
DISEÑOCURSOS
ADJUDICAC.
LICITACION
DISEÑOBASES
EVALUAC
REACCION APLICABILIDADAPRENDIZAJE RESULTADOS ROI
La capacitación y el enfoque de procesos
Los procesos permiten IDENTIFICAR las actividades, éstas lascapacidades que luego se traducen en competencias.
Los procesos permiten identificar claramente cuando lascompetencias tienen un IMPACTO positivo en losRESULTADOS (rentabilidad, ventas, producción)
“El éxito de las empresas depende en un 96% de los procesos y enun 4% de las personas, por tanto hay que pensar en agregarle valora los procesos a través de la capacitación” (L. Mertens 2006 citando
a P.Drucker)
La importancia de los Perfiles de cargo para la Capacitación
Son un REQUISITO para la Detección de Necesidades de Capacitación, para la evaluación y certificación de competencias.
ALINEAN los distintos SUBSISTEMAS de gestión de RRHH por competencia
Traducen o “CONECTAN” los módulos o CONTENIDOS de las actividades de capacitación con los REQUERIMIENTOS de las competencias
Detección de Necesidades de Capacitación (DNC)
Las necesidades de capacitación se pueden detectaratendiendo a LIMITANTES ORGANIZACIONALES,DESEMPEÑOS DEFICIENTES, CICLO DE LASORGANIZACIONES y CAMBIOS organizacionales.
1° ¿CUÁLES son las COMPETENCIAS que la organizaciónnecesita?2° ¿En qué GRADO las requiere DESARROLLAR?
Examinar estándares Entrevistas individuales Analizar grupos Consultar con expertos de la empresa Identificar los buenos desempeños
(a x b) x c
Dónde:a = Colaborador con NECESIDAD DETECTADA en su
contenido y nivel de profundidad requerido.
b = IMPORTANCIA de esta necesidad o brecha
c = NÚMERO de áreas en que se detectó una misma BRECHA
La evaluación de la capacitación y competencias
Para determinar si un programa de formación o capacitación ALCANZA sus OBJETIVOS
Para destacar las FORTALEZAS y omisiones del proceso de capacitación
Para determinar la relación COSTO-BENEFICIO del programa de capacitación y
Para determinar si el programa de formación ha sido PERTINENTE.
Modelo de evaluación de Kirkpatrick
El modelo está elaborado sobre un proceso aplicado en cuatroniveles:
Reacción: ¿De qué forma los participantes han evaluado el programa de formación
Aprendizaje: ¿Qué conocimientos (teóricos, comportamientos, y técnicas) han ADQUIRIDOS los participantes en su participación en el programa de formación?
Aplicación: ¿Qué CAMBIOS positivos de los participantes en su rendimiento en el trabajo podría ser atribuido al programa de formación?
Impacto-resultados: ¿Cuales han sido las incidencias del programa de formación sobre los RESULTADOS de la organización?.
Rentabilidad:Con el objeto de determinar la justificación económica de un programa de capacitación es preciso calcular la rentabilidad de la actividad.
El término “rentabilidad” proviene del campo financiero y hace habitualmente referencia a la relación entre utilidades e inversión.
En el caso de un programa de capacitación, la rentabilidad puede ser representada como sigue:
Rentabilidad = ( Beneficios netos o economías de un programa de formación) Costos del programa o inversión en el programa
La capacitación y la Gestión Integrada de RRHH
Un Programa de Capacitación sea eficaz, debe alinearse con elresto de las políticas y herramientas de RRHH (planes decarrera, reclutamiento, selección, inducción, planes de sucesión,evaluación de desempeño) que a su vez serán coherentes conlos medios disponibles y procesos de la organización.
DISEÑO Y EVALUACION DE
PUESTO
PLANIFICACION DE SUCESION
CAPACITACION Y DESARROLLO
REMUNERACIONES
EVALUACION DE DESEMEPÑO
SELECCION
PERFILES DEPERFILES DECOMPETENCIASCOMPETENCIAS
Capacitación, aprendizaje y desarrollo:
Capacitación no es sólo sinónimo de aprobar un curso, implica DESARROLLO y RESULTADOS (coaching, simulaciones, relatoria interna).
La capacitación involucra aspectos y conceptos como desarrollo personal, desarrollo de talentos, aumento de productividad y competitividad.
Capacitación y el entrenamiento alinean a los colaboradores, genera compromisos y participación
“Educar es siempre una actividad transformadora” Blake (1997)
La capacitación al desarrollar habilidades lo hace para facilitar el aprendizaje en entornos cambiantes.
Algunas consideraciones para la implementación de la capacitación por competencias
Para producir EFECTOS TRANSFORMADORES aportando valoral cumplimiento de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS esnecesario:
1. DETECTAR NECESIDADES de capacitación identificando requerimientos de la Gerencia, de jefaturas, de las personas que ocupan los cargos,
2. Delimitar las EXPECTATIVAS considerando el rol de las unidades de RRHH, planes de D.O.,
3. Orientar la capacitación en relación a las DESCRIPCIONES DE CARGOS y PLANES DE CARRERA
4. EVALUAR los resultados de la capacitación y orientarlos a “DEVOLVER” resultados a la organización y al MEJORAMIENTO CONTINUO.
La GPC en el Sector Público
Variables intervinientes de la Capacitación en el sector público
Algunos factores internos:
- Calidad de vida laboral = satisfacción + participación - Ejecución y proyección presupuestaria- Normativas (PMG) (CBPL)- Consenso y convencimiento directivo- Participación asociación de funcionarios- Culturas y subculturas empleados públicos.- Posición, rol y autonomía de las unidades de RRHH en la
estructura organizacional del servicio- Centralización vs descentralización
Algunos factores del entorno:
Proceso de globalización y su impacto en la empleabilidad y el
trabajo en Chile:
Alta movilidad Atracción y retención de talentos ($) Aumento obsolescencia de habilidades Aumento trabajos independientes Nuevas formas de contratación Bajos índices de competitividad Estandarización de procesos-competencias
(tecnología, normas)
De la normativa pública a la representación social de la capacitación (¿modernización sin modernidad?)
PMG y Certificación En el año 1998, con la implementación de la ley N°19.5531 se inicióel desarrollo de Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) enlos Servicios Públicos, asociando el cumplimiento de objetivos degestión a un incentivo de carácter monetario para los funcionarios
Para profundizar los avances logrados en el nivel de desarrollo delos PMG, en que la gran mayoría de los servicios han alcanzado lasetapas superiores definidas, en el año 2004 se estimó deseable laaplicación de un estándar externo (norma ISO) que continuarapromoviendo la excelencia y que a su vez hiciera reconocibles loslogros, con el objeto que los PMG se consoliden como instrumentode promoción de excelencia en el Servicio Público.
La Gestión de Calidad y el Plan gradual a 4 años plazo
Año 1 Implementación del Sistema de Gestión
Año 2 Certificación del Sistema de Gestión
Año 3 Auditorías de Mantención
Año 4 Receptificación
Etapas y metodologías PMG Capacitación
- Programa Marco Avanzado ETAPA 5-6- Cumplimiento de PMG 100% - 75% derecho institucional
de incentivo monetario- Institución Responsable: Dirección Nacional del Servicio
Civil
Etapa1: Énfasis en la participación y los Comités Bipartito deCapacitaciónEtapa 2: Diagnóstico competencias, PAC y su aprobación porDirectorEtapa 3: Evaluación de la capacitación y DifusiónEtapa 4: Programas de seguimiento y mejorasEtapa 5: Precertificación (manuales)Etapa 6: Certificación bajo norma ISO 9001:2000
Programa de Modernización de la Capacitación del Sector Público
Compromisos entre el PRYME y ANEF (1995), Bases de las actualesMedidas modernizadoras de la capacitación en el SP:
1. Ampliar las oportunidades de capacitación (la meta erallegar a el 1% del sector privado)
2. Priorizar la inversión en aquellos servicios que presentenun programa de DRH, es decir que cuenten con sistemas deDNC y se alineen con los objetivos de la institución
3. Flexibilizar y descentralizar las decisiones de capacitación
4. Generar mecanismos de apoyo para los encargados de lacapacitación (sofware, seminarios, etc)
5. Generar oportunidades y fomentar la participación y elCompromiso (Comités Bipartitos de Capacitación)
Competencias Transversales para el sector público
1. Manejo de conflictos, 2. Orientación a la eficiencia,3. Confianza en sí mismo, 4. Adaptación al cambio, 5. Probidad, 6. Compromiso con la institución, 7. Comunicación efectiva, 8. Manejo de tecnologías de información y comunicación,9. Orientación al cliente 10. Trabajo en equipo.
Énfasis del Servicio Civil 2006-2007(MARGARITA MENESES, Coordinadora Nacional PMGCapacitación D.N. Servicio Civil)
1. Iniciar proceso de certificación
2. Mejorar SISPUBLI como herramienta efectiva
3. Identificar competencias a través de los perfiles
Desafíos 2007:
Generar Sistemas de DNC Generar herramientas para evaluar la capacitación Evaluación de las OTEC (“entrada y salida”) Diseñar sistemas informáticos internos para actualizar
brechas para aquellos servicios que ya cuentan con DNC por competencias (como OOPP, DIBAM, SERCOTEC, FOSIS)
Promover la participación y difusión Fortalecer equipos internos en gestión y desarrollo de la
capacitación, en GPC, metodologías de detección y evaluación de la capacitación (“No basta con que en los servicios haya 1 experto”).
Sugerencias y aprendizajes
Detectar a los socios internos y establecer alianzas con ellos
Intervenir en los modelos de DNC, perfiles y brechas en base a GPC (“No quedarse con lo que entregan las consultoras”)
Aprender de metodologías de recolección y análisis de información (encuestas, cuestionarios, focus group)
Formar equipos competentes para trabajar y dar credibilidad al modelo de forma integral antes que innoven en proyectos aislados
Promover los relatores internos Detenerse un poco más en el diseño de indicadores (“No
sólo orientarse a aumentar la cobertura año a año”)
Algunas experiencias de GPC en el Sector Público
Antecedentes Resultado Aprendizaje
Aumentar progresivamente la cobertura y el gasto.
Participación en la definición de
indicadores de capacitación
1. Mejorar coordinación con socios internos
2. Mejorar la selección de integrantes del Comité B. de
capacitación
Mientras más perfiles se diseñen es mejor
DNC y perfiles por competencias
3. Antes o con la consultora analizar la estructura,
identificar los cargos críticos, agruparlos y definir planes de
carrera
Se decide externalizar el proyecto
Deficiencia internas
metodológica en GPC
4. Formar las capacidades y competencias de los equipos de
RRHH en el modelo GPC, por lo menos para negociar con los
expertos en GPC.
Diagnóstico de casos en el Sector Público
Antecedentes Resultado Aprendizaje
Los cursos del PAC se agotan año a año
Orientación a la ejecución
presupuestaria anual
5. Orientarse al desarrollo de módulos con continuidad
en PAC anuales. No perder de vista los planes de
carrera
Priorizar la implementación de la GPC por sobre cualquier otra estrategia de capacitación
Aplicación del enfoque de GPC olvidando los
objetivos del negocio y la adscripción de los
funcionarios.
6. Implementaciones graduales del modelo GPC
conviviendo con prácticas anteriores validadas. En
ambos casos lo fundamental es la alineación con los
objetivos estratégicos
La prioridad está en el diseño de perfiles y DNC objetivos, luego la evaluación.
Énfasis en DNC y no en la evaluación
7. Definir metodologías internas simples de
detección, medición de reacción, aprendizajes, e
implementación.
Antecedentes Resultado Aprendizaje
El modelo GPC ya está validado en el Sector Público.
Pocos conocen y comprenden el
modelo
8. Es necesario asistir a inicios y cierres de cursos para
interactuar con socios y clientes Las boletines informativos y
las visitas regionales son bien recibidas
Las contrapartes regionales deben aplicar el modelo GPC
Centrelización-descentralización
y sobrecarga administrativa
9. Nuestras contrapartes internas-regionales también son
nuestros clientes. Aprender de las buenas
prácticas en regiones. De el ejemplo como el
capacitador interno con sus contrapartes regionales en GPC
El caso de la DIBAM y el Premio a la Excelencia
¿Cuál crees tú que es el aporte de la GPC a la administración de la capacitación en la DIBAM?
Oportunidad Amenaza Aprendizajes
- Contribuyó a proporcionar información confiable para obtener el premio a la Excelencia
- Permitió objetivizar la metodología de brechas.
- Al no ir acompañada la DNC con un análisis de estructura y procesos, se generaron muchos perfiles y brechas que hoy hay que volver a diseñar para la certificación.
- La metodología GPC generó resistencias ya que era un método desconocido que atentó con prácticas antiguas más participativas y menos administrativas.
- Se orientaron por 3 años a aumentar progresivamente los indicadores de gestión de capacitación en cuanto cobertura y gasto sin medir resultados.
- Reconocieron los errores y detectaron la oportunidad de agrupar cargos para hacer más efectiva la planeación de la capacitación.
- Identificaron a partir de encuestas de satisfacción que el éxito de la capacitación podía pasar por la buena selección de OTEC.
Para la discusión…
1. ¿En qué etapa está su organización?2. ¿Cómo aporto valor a mi organización desde la capacitación?3. ¿Su énfasis estará en la cobertura o en la evaluación? ¿qué es mejor?4. ¿A quien capacitar, en qué y por qué?5. ¿Cuanta autonomía nominal y explícita tiene usted (relación con su jefe,
posición en el organigrama de su unidad, manejo de información, toma de decisiones)
6. ¿Con cuanta tecnología cuenta?7. ¿Qué piensa su organización de la capacitación y del encargado de
capacitación? 8. ¿Sabe de metodologías de recolección de información y para qué sirven?9. ¿Está en condiciones de negociar con un “experto” en GPC de una
consultora externa?10. Podría identificar los procesos y competencias críticas ligadas al
cumplimiento de su misión institucional11. ¿Hay más personas que conozcan el modelo en su institución?12. ¿Están quienes tienen que estar en el Comité B. de Capacitación? 13. ¿Cursos cerrados y/o cursos abiertos, a quienes y por qué?14. ¿Centralización vs descentralización a la hora de aplicar GPC?15. ¿Cuál es la etapa crítica de la gestión de la capacitación?16. ¿Su equipo y socios de regiones conocen el modelo GPC? 17. ¿Qué tipos de competencias son más importantes?
Para el cierre
No hay organizaciones que aprenden si su personal tampoco lohace, pero tampoco el aprendizaje individual garantiza el aprendizajeorganizacional.
Todos tenemos que estar en una actitud de aprendizaje permanente(Irigoin, 2002).
Las competencias como no sólo se aprenden o desarrollan a través de la capacitación, hay que valorar todos los otros espaciosde formación y entrenamiento institucional, identificarlos, medirlos yestandarizarlos.
En la capacitación por competencias debe participar activamente el equipode RRHH porque ellos conocen mejor los procesos y objetivos estratégicos dela organización mejor que los consultores externos
No olvide compartir sus aprendizajes con la red de expertos encapacitación del sector público, la cual puede formar con suscompañeros/as del Diplomado