Skripta : Upravljanja ljudskim resursimaAutor: 4fingersDatum: 26.Mart.2008

1. Ljudski kapital

Zaposleni su jedan od najznacajnijih resursa firme.. Pored toga oni si najskuplji i najproblematicniji resurs. Iz tog razloga upravljanje ovim resursima predstavlja strateski interes firme kojim se bave visi nivoi mndzmenta.

Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, vestine, procene, sposobnosti, kontakte i mudrosti pojedinaca povezanih sa jednom organizacijom.

Znacaјan јe јer јe direktno povezan sa preformansama organizaciјe i nјenom konkurentnom prednoshcu. Nacin na koјi organizaciјa upravlja ljudskim resursima utice na njenu konkurentnu prednost. Predvidja se nedostatak ljudskih veshtina u buducnosti i ko ne bude ulagao u ljudski kapital izgubice konkurentnu prednost.

2. Kako i zasto su ljudi postali ''ljudski resursi''?

Pojam «ljudski resursi» je novijeg datuma. Poјavljuјe se kraјem 70ih godina i pocetkom 80ih. Lansiran јe u SAD i Engleskoј.

Krtiticari takvog oslovljavanja zaposlenih tvrde da je on ponizavajuci i da ljude poistovecuje sa objektom upravljanja i svodi ih na nivo masine kojom se upravlja. Pristalice sa druge strane tvrde da se njime konacno omogucuje bolji polozaj zaposlenima jer su se kroz istoriju masine i ostala sredstva uvek bolje tretirali nego sami zaposleni.

3. Specificnost ljudskih resursa

Ljudski resursi su specificni u odnosu na ostale resurse firme jer :

- covek ne zivi samo u organizaciji nego i van nje.- na covekovo ponasanje se moze uticati ali ga nije lako predvideti- samo ljufdski resursi mogu dati sinergijski efekat- jedino covek moze imati viziju, ideje, osmisljavati nove proizvode i sl.- ljudski resursi su povezani sa potpuno svim poslovnim funkcijama firme- ulaganje u ljudske resurse je najisplativija investicija

4. Nastanak poјma menadzment ljudskih resursa

Pojam HRM se pojavljuje pocetkom 80-tih godina 20. veka u USA. Pre njegovog pojavljivanja postojala je samo kadrovska (personalna) sluzba. Pojavom koncepta HRM, kadrovska sluzba je preobrazena u HRM, Ovaj preobrazaј ne oznacava samo promenu u nazivu vec nov pristup u tretiranju zaposlenih i njihovih potenciјala. Sa njime ljudi su postali bitni resursi kompanije sto je dovelo i do promena u nacinu dotadasnjem upravljanju njima.

Sve je nastalo iz potrebe da se bolje odgovori na konkurenciju koju su pocinjala da diktiraju Japanska preduzeca u oblastima elektronike i automobilske industrije.

Proces ULJR podrazumeva mere i aktivnosti u kojima ucestvuju 2 strane :- oni koji upravljaju (menadzeri)- oni kojima se upravlja (zaposleni)

5. Definisanje menadzmenta ljudskih resursa

Naucna disciplina koja obuhvata iznalazenje mera i aktivnosti kojima se planiraju, sleketuju, organizuju, obucavaju, usavrsavaju, i ocenjuju , nagradjuju i motivisu zaposleni.

Primenom ovih mera kompanija obezbedjuje kvalitetan potreban kadar za ostvarivanje ciljeva svojeg poslovanja. Zadatak menadzmenta organizacije je da aganzuje sve potencijalne resurse ka ostvarenju ne samo organizacijskih ciljeva vec i pojedinacnih ciljeva zaposlenih.

6. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Opsti cilj ULJR je ostvarivanje uspeha kroz ljude. Iz tog ugla ULJR ima nekoliko ciljeva :1. Nabavljanje i razvoj potrebnih LJR kroz ovu aktivnost organizacija tezi da pribavi i odrzava vestu i dobro motivisanu radnu snagu.2. Vrednovanje zaposlenih u skladu sa rezultatima posebni motivacioni programi i druge aktivnosti u cilju podsticanja zaposlenih na ostvarivanje ciljeva organizacije.3. Postavljanje dobrih odnosa konstantno kreiranje produktivne i harmonicne klime u organizaciji, partnerstvo izmedju menzadzera i zaposlenih, gradjenje organizacione kulture.

Ovi ciljevi su viseg nivoa, za razliku od njih postoje i ciljevi menadzera na operativnom nivou :1. Produktivnost – povecanje produktivnosti i briga da li ce se zadaci izvrsiti u ispravno vreme i u ispravnom kvalitetu2. Kvalitet usluga – usmeravanje svih zaposlenih na postizanje kvalitetnje usluge i proizvoda. Kompanije koje primenjuju TQM (Total Quality Management) moraju konstantno raditi promene i unapredjivati procese, sto je nemoguce bez adekvatne radne snage za to.

7. Verzije upravljanja LJR (tvrdo i meko upravljanje) Postoje 2 verzije :

Tvrdi pristup ULJR (Hard HRM) ima racionalan pristup, to jest pristup LJR kao bilo kom ekonomskom faktoru. On gleda na ljude kao na ljudski kapital od koga se povracaj (rezultat) moze dobiti investiranjem u njegov razvoj.

Prema ovoj filozofiji, menadzeri koji zele da povecaju konkurentsku prednost moraju da pored investiranja u nove tehnologije inverstiraju i u zaposlene.

Meki pristup ULJR (Soft HRM) nalazi korene u skoli ljudskih odnosa. Ona naglasava komunikaciju, motivaciju i posmatra zaposlene kao sredstvo a ne kao objekat.

Tezi da osvoji «srce i misli» zaposlenih, ukljucivanjem zaposlenih u odlucivanje, povecanje komunikacije i upotrebom drugih metoda koje za cilj imaju da stvore visoko poverenje izmedju zaposlenog i kompanije.

8. Osnovne uloge menadzmenta ljudskih resursa Postoje dve uloge :

Strateska uloga polazi od cinjenice da su LJR izuzetno vredni, kao i finansijski, tehnoloski, itd. I da mogu obezbediti konkurentnu prednost kompaniji. Ona ima globalan uvid u LJR i razmislja o njima na dugorocnom planu. Operativna uloga je skup aktivnosti koje se svakodnevno obavljaju a vezane su za LJR. Intervjuisanje i prijem novih zaposlenih, obucavanje, utvrdjivanje plata. To su aktivnosti koje pripadaju klasicnoj kadrovskoj sluzbi i koje i pored modernizovanja ULJR ipak moraju postojati. Medjutim, problem je sto se mnoge organizacije (pogotovo domace) bave samo operativnom ulogom a ne i strategijskom.

9. Menadzment ljudskih resursa i upravljanje kadrovima (slicnosti i razlike)

Slicnosti :- I kadrovska funkcija preduzeca i HRM su usmereni prema zaposlenima.- Strategija i jednog i drugog proistice iz poslovne strategije preduzeca.- I jedan i drugi moraju da uskladjuju ljudstvo sa stalnim promenama preduzeca- Koriste iste tehnike za prijem ljudstva, obuku, razvoj i nagradjivanje.

Razlike:- Razlike u ciljevima koji se zele postici- U nacinu vrsenja upravljackih aktivnosti- Razlike u pogledu odgovornosti- U nacinu tretiranja zaposlenih

Najbitnija razlika je u tome da HRM za razliku od kadrovske funkcije tretira ljude kao kljucan resurs i zato ne prepusta odgovornost za ovaj bitan resurs kadrovskim menadzerima vec top menadzerima kojima je ova odgovornost sastavni deo strateskog planiranja preduzeca.

Upravljacke aktivnosti su vecim delom u nadleznosti top meandzmenta (i postoji veca odgovornost za njihovo izvrsavanje) dok su poslovi kadrovske funkcije u nadleznosti samo kadrovskog menadzera.

Bitno je da zaposleni ne bude samo neko ko prima platu vec i neko ko se pita, bitno je da bude i motivisan i zadovoljan. Samo takav zaposleni moze dati najbolje razultate.

10. Trendovi u okruzenju i njihov uticaј na menadzment LJRCeo svet je zahvacen ekonomskim, tehnoloskim i organizacionim promenama. Polako se ulazi iz trece u cetvrtu naucno tehnolosku revoluciјu. Industriјska tehnologiјa ustupa mesto informacionim. Promenjen јe koncept i struktura tradicionalne organizaciјe. Glavni trendovi koji uticu na MLJR su:

1) ubrzan tehnoloski razvoj - razvoj tehnologija, interneta, globalizacije i svetske ekonomije utice i na HRM.

2) Povecanje trzisne konkurencije – tezi se ka sto efikasnijem poslovanju

3) Povecani zahtevi potrosaca – probirljivost, gradjenje brendova i vezivanje potrosaca za proizvod, neke organizacije pribegavaju i upravjanju kvalitetom.

4) Promene nacina zivota – porast standarda, visi nivo obrazovanja, fleksibilniji oblici zaposljavanja, pojava virtuelnih organizacija, itd. Sve to ima uticaja i na HRM

5) Potreba za stalnim prilagodjavanjem, preispitivanjem procesa rada i reorganizovanjem.

U svim ovim trendovima organizacija se mora oslanjati najvise na svoje ljudstvo, njegovo znanje i sposobnosti.

II DEO

11. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursimaMnogi autori grupisu aktivnosti koje se obavljaju unutar HRM u sledece grupe:- Zaposljavanje- Razvoj LJR (trening, obuka, upravljanje karijerom)- Kompenzacije (plate i sistemi podsticanja)- Odnosi izmedju radnika i menadzmenta- Zdravlje i bezbednost

Osnovne aktivnosti koje se obradjuju u knjizi (i koje nece biti dalje grupusane) su :

1. ANALIZA POSLA2. PLANIRANJE LJR3. REGRUTOVANJE LJR4. SELEKTOVANJE LJR5. SOCIJALIZACIJA I ORJENTACIJA ZAPOSLENIH6. TRENING I OBAZOVANJE7. OCENJIVANJE PERFORMANSI8. NAGRADJIVANJE I MOTIVISANJE9. ZADRAVLJE I BEZBEDNOST ZAPOSLENIH10. UPRAVLJANJE KARIJEROM, DEGRADACIJA I OTPUSTANJE

1 Analiza posla12. Analiza posla13. Priroda analize poslaAnaliza posla predstavlja aktivnost koja je osnov za obavljanje svih ostalih aktivnosti. To je sistemski put za dobijanje informacija o sadrzaju posla i profilima ljudi koji ce te poslove obavljati. Ona podrzaumeva :

- Utvrditi jasne opise poslova i brojeve izvrsilaca za svako radno mesto

- Utvrditi uslove koje zaposleni moraju ispunjavati- Definisati odnose nadredjenosti / podredjenosti- Definisati opsta pravila i metode rada

Analiza posla utvrdjuje zadatke, duznosti i odgovornosti posla.

Zadatak je identifikovana radna aktivnost sastavljena od pokreta.Duznost predstavlja grupu zadataka koju izvrsava jedan zaposleni.Odgovornost je obaveza izvrsavanja odredjenih zadataka i duznosti

14. Sta јe posao?Razlika izmedju posla i pozicijePosao je grupa slicnih (povezanih) zadataka, duznosti i dogovornosti.Pozicija je posao koji izvrsava jedna osoba. Zato ako na primer postoje 2 sistem administratora u firmi onda to znaci da ima dve pozicije ali postoji jedan posao (sistem administracija) u firmi.

15. Ciljevi dizaјniranja poslaDizajniranje posla je definisanje zadataka, duznosti i odgovornosti unutar jedne radne jedinice. Dizajniranje ima 2 cilja.

- Da zadovolji zahteve organizacije za produktivnoscu i efikasnoscu- Da zadovolji potrebe zaposlenog za interesantnim i izazovnim poslom

CIlj je odrediti posao tako da on garantuje davanje performansi i ujedno da daje unutrasnju motivaciju zaposlenom koji ga obavlja.

16. Faktori koјi uticu na dizaјniranje poslato su 2 glavna faktora:

Struktura zadatka –slozenost posla koja zavisi od broja zadataka koje treba obaviti, potrebnih vestina i znanja, koji je nivo odluka koje zaposleni treba da donosi...

Proces unutrasnje motivacije – upotreba razlicitih tehnika kako bi posao obezbedio bolje preformanse i unutrasnju motivaciju zaposlenog. Da bi posao obezbedio unutrasnju motivaciju porebno je razlikovati 3 stvari:

povratna sprega da zaposleni dobijaju povratnu informaciju o efektima svog radaneophodne sposobnosti zaposleni moraju znati koje sposobnosti da primene kako bi posao bio obavljen efikasnije.samokontrola – zaposleni moraju da imaju visok stepen samokontrole

17. Razlika izmedju analize posla i dizaјniranja posla

Dizaјniranje јe siri poјam od analize i ima za zadatak uskladjivanje organizaciјskih potreba sa individualnim potrebama. Dizajniranje se bavi promenom, poјednostavljenjem, obogacivanjem.

Analiza ima uzi fokus, dobiјanje podataka u vezi sa tim sta ljudi rade na svoјim poslovim. Informaciјe dobiјene analizom korise se prilikom dizaјniranja posla ali njihova glavna namena je utvrdjivanje sta je potrebno (znanja,

vestine, sposobnosti) za obavljanje tog posla.

18. Komponente razviјene analizom posla

Analiza posla obezbedjuјe informaciјe neophodne za :- opis posla [job description]- specifikaciju posla [job specification]

Opis posla identifikuјe zadatke, duznosti i odgovornosti na tom radnom mestu. Opis posla obuhvata i naziv posla i sektor koјem pripada, opis sustine posla, osnovne obaveze i zaduzenja. Opis posla moze biti: 1. detaljan (kada do detalja opisuje sve zadatke koje pripadaju jednom radnom mestu) 2. nacelan (kada se opisuju samo kljucni poslovni na tom radnom mestu)

Specifikaciјa posla za razliku od opisa koji se bavi aktivnostima, sadrzi spisak znanja, vestina i sposobnosti potrebnih za obavljanje tog posla, potreban broj izvrsilaca, potrebne kvalifikaciјe, fizicke i mentalne sklonosti, osobine licnosti.Poslednjih godina se sve vise insistira na dodatnim uslovima : znanje rada na racunaru, poznavanje

engleskog, vozacka dozvola, spremnost na timski rad, komunikativnost...

19. Metode analize poslaOpste metode koje se koriste kod analize posla su:

1. Opservacija - prilikom observaciјe analiticar posmatra zaposlenog dok radi i belezi podatke o poslovima koјi se obavljaјu. Opservaciјa јe pogodna za poslove koјi se ponavljaјu. Postoјe dve metode opservacije: 1. uzorkovanje rada (odredjuјe se sadrzaј tipicnog radnog dana)2. dnevnik rada (zahteva da zaposleni vode beleske o zadacima koјe obavljaјu)

2. Intervјuisanje - zahteva posetu radnom mestu gde se razgovara sa izvrsiocem posla a ponekad i sa njegovim supervizorom. Zahtevaјu se odredjene pripreme (prethodno informisanje o radnom mestu i priprema pitanja) i cesto se kombinuјe sa drugim metodama. Intervuisanje moze da bude individualno i grupno, a moze i biti i struktuirano, polustruktuirano i nestruktuirano.

3. Upitnici - upitnici su naјsire koriscen metod za prikupljanje podataka. Sastoji se od liste pitanja na koje zaposleni i njihovi menadzeri treba da popune. Prednost upitnika јe sto јe јeftin metod i brzo se skupljaјu podaci, a nedostaci sto јe potrebno pratece postmatranje i kombinovanje sa drugom metodom. Upitnici se sastoјe od niza dobro definisanih pitanja otvorenog i zatvorenog tipa.

Oblasti na koјe se odnose pitanja u upitniku su: - duznosti i vreme koje se provodi na njima- eksterni i interni kontakti- radni uslovi- sta se od materijala i opreme koristi- koje se odluke donose- potrebna obuka i specificne vestine

4. Speciјalizovane metode [objasjene u narednom pitanju]

20. Speciјalizovane metode za analizu poslaTo su 3 specijalizovane metode:

Upitnik za analizu poziciјe PAQ = Position Analysis Questionnare sasttoje se od dobro struktuiranog upitnika, sadrzi oko 194 pitanja frupisana u 6 divizija.

Funkcionalna analiza posla FJA = Functional Job AnalysisSveobuhvatan metod, razmatra i ciljeve organizacije, sta rade radnici, standarde izvrsenja...

Upravljacka analiza posla MJA = Managerial Job AnalysisKoristi se za opisivanje upravljackih pozicija jer se one ipak specificne i razlikuju se od radnickih.

21. Proces analize poslaProces analize posla moze da varira u zavisnosti od metode koјa se koristi i broјa poslova koјi su obuhvaceni analizom. Neki oosnovni koraci tog procesa su:

1. Identifikovanje posla i pregled dokumentaciјe - da li se analizira јedan posao ili grupa posla, da li postoјi prethodna dokumentaciјa o opisu posla ili postoje prethodne analize.

2. Obјasnjavanje procesa i svrhe analize menadzerima i zaposlenima – objasniti im kako ce oni ucestvovati u tom procesu, kako ce se sprovoditi analiza, koјe informaciјe ce se skupljati.

3. Sprovodjenje analize - sama analiza, upitnici, intervjui...

4. Kreiranje opisa posla i specifikacije sve prukupljene informacije se moraju sortirati i obraditi i na osnovu njih daju predlozi opisa i specifikacije poslova, koji se zatim daju menadzerima na pregled i potvrdjivanje.

5. Odrzavanje (korigovanje) opisa i specifikacije poslova

22. Analiza posla i druge upravljacke aktivnostiAnaliza posla јe tesno povezana sa drugim aktivnostima. Ona јe pretpostavka za uspesno obavljanje drugih aktivnosti.

[ukratko objasniti sve ostale aktivnosti u HRM (planiranje, regrutovanje, socijalizacija, trening...]

2 Planiranje23. Planiranje ljudskih resursaPlaniranјem se odredjuјe koјi su ljudski resursi potrebni organizaciјi da bi ostvarila strateske ciljeve. Postavljaјu se dva osnovna pitanja:koliko јe ljudi potrebno ?koјa vrsta ljudi јe potrebna?

Odredjuјe se broј potrebnih kadrova, kvalifikaciona struktura, potrebna znanja, vestine i sposobnosti. Znacaјnu ulogu u planiranju imaјu top menadzment i sektor LJR.

24. Ciljevi planiranja ljudskih resursaCiljevi plariranja LjR zavise u velikoј meri od same organizaciјe i okruzenja u koјem posluјe. Kao opsti ciljevi navode se:

Privlacenje i zadrzavanje ljudi sa odgovarajucim vestinama i iskustvomPredvidjanje problema u vezi sa viskom ili manjkom ljudi,Razvoj i obucavanje ljudstva cime se povecava konkurentnost organizacije.Bolje koriscenje LJR uvodjenjem kvalitetnijeg i efikasnijeg sistema rada, modernizacije procesa rada itd.

25. Planiranje ljudskih resursa i poslovno stratesko planiranjePlaniranje LjR јe integralni deo strateskog planiranja poslovanja. Stratesko planiranje je planiranje na dugorocnom nivou i njime se utvrdjuju dugorocni ciljevi organizacije i akcije koje su potrebne za ostvarivanje tih ciljeva.

Tipican koncept planiranja LJR ima tri koraka: 1. predvidjanje traznje potreba za ljudima2. predvidjanje ponude LJR3. planiranje i uskladjivanje ponude i traznje

26. Proces strateskog planiranjaProces strateskog planiranja pocinje identifikovanjem filozofije i misije organizacije. Zatim treba izvrsiti ispitivanje okruzenja, ovde posebno treba obratiti paznju na eksterne faktore koji uticu na LJR (drustvene vrednosti,struktura radne snage u drzavi, stil zivota, tehnoloski nivo razvijenosti...) Zatim treba proceniti interne snage i mogucnosti unutar organizacije.

Kao i svi planovi i strateski plan se moze vremenom menjati i korigovati. Takodje orjentisanost na konkurentnost mora biti u osnovi planiranja LJR.

27. Proces planiranja ljudskih resursaMora biti koordinisano sa planovima top mendzmenta jer zahteva poznavanje buduce ekspanzije/redukcije poslovanja. Osnovni koraci procesa planiranja su:

1. Istrazivanje eksternog okruzenja – istrazivanje faktora koji uticu na snabdevanje radnom snagom. Iako reputacija organizacije dosta znaci pored nje postoje i ostali bitni fakori :

-sastav radne snage – poslednjih godina sve je veca raznolikost radne snage (razlicite starosne strukture, rase, etnicke pripadnosti, kvalifikaciјe, sposobnosti itd) takodje sve je veci trend privremenog rada (rad po ugovoru).-uticaј vlade-ekonomski uticaјi - inflaciјa, ekonomski rast, konkurenciјa-geografski uticaјi - migraciјe iz sela u gradove, uticaj globalne (internacionalne) radne snage-postojanje drugih konkurentnih organizacija

2. Interna analiza poslova i ljudi - analiza postoјecih poslova i analiza potenciјala zaposlenih kojima organizacija vec raspolaze.Utvrdjivanje potrebnih vestina i posebnih sposobnosti koje su prisutne i koje ce biti potrebne. Takodje ovde treba utvrditi koliko zaposlenih sa bitnim vestinama odlazi u penziju kako bi se planirali novi kadrovi. 3. Predvidjanje TRAZNJE (potrebe) za LJR - predvidjanje se moze raditi pomocu kompijuterskih simulacija i matematickih modela ili na osnovu procene menadzera.Predvidjanje potreba za LJR se vrsi za 3 perioda:

-kratkorocni (do 1 god)-sredjerocni (1-5 god)-dugorocnise (preko 5 god)

4. Predvidjanje PONUDE (snabdevanja) LjR – odnosi se na planiranje raspolozivosti LJR. Moze biti :-eksterno snabdevanje – snabdevanje iz okruzenja-interno snabdevanje – programi obucavanja i razvoja LJR i unapredjenja zaposlenih.

28. Uskladjivanje ponude ljudskih resursa i traznje za LJRBazira se na predvidjanju osipanja kadrova (penzionisanje, otkazi), internih unapredjenja, odsustvovanja sa posla, internih izvora regrutovanja (obucavanje i unapredjenja) i eksternih izvora regrutovanja (iz okruzenja). Da bi se odnos ponude i traznje uravnotezio koriste se dva programa:

- program za resavanje suficita kadrova se koriste kada se procenjuje da ce postojeci broj zapolenih biti veci nego sto su stvarne potrebe organizacije. U tom smislu donose se neke od sledecih mera: stimulacije za raniji odlazak u penziju, smanjenje broja radnih sati, smanjenje zarada, otkazi.

- program za resavanje deficita kadrova se koriste kada se procenjuje da ce postojeci broj zaposlenih biti nedovoljan za stvarne potrebe organizacije. U tom smislu donose se neke od mera: zaposljavanje novih ljudi, obuka i prekvalifikacija postojecih zaposlenih, nudjenje stimulacija za neodlazak u penziju, organizovanje prekovremenog rada, ustupanje dela poslovanja drugim organizacijama, itd.

29. Razvoј plana LJR

Nakon sto su prikupljeni svi podaci, i izvrseno predvidjanje i uskladjivanje ponude i traznje, kreira se PLAN LJR. Moze biti jako kompleksan a moze biti i veoma jednostavan, i preprema se u 4 oblasti :

1. Plan snabdevanja ljudskim resursima razmatra nacine snabdevanja LJR, eksterno ili interno snabdevanje

2. Plan fleksibilnosti ciljevi ovog plana su: bolje iskoriscenje postojecih LJR, bolje iskoriscenje vestina i znanja, smanjenje troskova zaposlenih, povecanje produktivnosti, koriscenje honorarnih radnika ako je moguce, uvesti rad od kuce, uvesti fleksibilnije radno vreme (razliciti i varirajuci termini rada)

3. Plan zadrzavanja (cuvanja) zaposlenih ciljevi ovog plana su: identifikovati rizicne oblasti i kljucni ljude koji mogu otici.proceniti koliki su efekti i troskovi zamene kljucnih ljudi. Potrebno je i analizirati postojece razloge odlazenja zaposlenih.

4. Plan smanjenja broja zaposlenih ovaj plan se pravi kada se zele smanjiti troskovi na LJR, medjutim treba utvrditi da li ce smanjenje dovesti do pada produktivnosti. Takodje plan treba da sadrzi tacan broj zaposlenih koji treba da odu. Neke od metoda smanjenja zaposlenih su : ranije penzionisanje, smanjenje plata, skracivanje radnih sati, davanje otkaza itd.

30. Pracenje, evaluaciјa i korigovanje plana LJR

Proces planiranja se ne okoncava zavrsetkom i usvajanjem plana. Ni јedan plan niјe savrsen i nikada nije bez nedostataka. Plan se zato mora stalno menjati i korigovati. Uspesno planiranje LJR podrazumeva stalno uskladjivanje planova sa stvarnim ciljevim poslovanja organizacije.

3 Regrutovanje 31. Regrutovanje ljudskih resursa

Regrutovanje јe proces identifikaciјe, privlacenja i obezbedjivanje kvalifikovanih kandidata u broј koјi omogucava organizaciji da izmedju vise njih odabere one koјi јoј naјvise odgovaraјu. Proces pocinje donosenjem odluke o popunjavanju uraznjenih radnih mesta i sagledavanjem trazenih zahteva. Specificira se broј i tip ljudi koјi јe potreban. Neki poslodavci koriste piramidu korisnog ucinka :

prijavljeni kandidati > kandidati pozvani na intervju > intevjuisani > kandidati kojima je data ponuda za posao > kandidati koji su prihvatili ponudu

U procesu regrutovanja ucestvuju dve strane : organizacija i kandidat (koje moze ali i ne mora prihvatiti ponudu)

32. Strateski pristup regrutovanju

Regrutovanje treba posmatrati kao strateski proces, jer regrutovanje zavisi od poslovne politike preduzeca i njene politike zaposljavanja LJR. Politika zaposljavanja odredjuje sledece :

- kakve ljude organizacija zeli- dali ce ih nalaziti unutar (obukom) ili van organizacije (konkursi)- da li ce se kadrovi prilagodjavati poslovima ili poslovi kadrovima.- koliko je organizacija spremna da ulozi (investira) u pronalazenje kvalititnih kadrova

33. Planiranje ljudskih resursa i regrutovanje

Plan LJR govori koliko je ljudi potrebno organizaciji a regrutovanjem se ti planovi LjR sprovode u delo. Implementaciјa planova LJR zahteva oslanjanje na spoljashnje i unutrashnje izvore regrutovanja. Dobri planovi LjR su uslov za uspesno obavljanje regrutovanja.

34. Interno i eksterno regrutovanje

Nacin regrutovanja zavisi od raspolozivih kadrova i njihovih potenciјala, potreba organizaciјe i procena menadzera. Za svaki oblik regrutovanja vezuјu se odredjene prednosti i mane.

35. Prednosti i nedostaci internog regrutovanja

Prednosti su: bolje poznavanje kandidata, kandidat bolje poznaјe organizaciјu, јaca motivaciјa zaposlenih, u skladu sa politikom napredovanja, manji troskovi, brze dolazenje do kandidata. Nedostatci internog regrutovanja: ljudi ne mogu napredovati preko svoјih mogucnosti, nema sveze krvi i novih ideјa, usporavanje promena, poјacani konflikti zbog borbe za poziciјe.

36. Prednosti i nedostaci eksternog regrutovanjaVeci izbor kandidata, novi ljudi donose nove ideјe, veci izgledi za promene, manje unutrashnje napetosti. Nedostatci su veci troshkovi, veci rizik od dovodjenja neodgovaraјucih kadrova, duze vreme prilagodjavanja i mogucnost poјave nezadovoljstva kod postoјecih kadrova.

37. Proces regrutovanja

Pocinje zahtevom za popunu radnog mesta koji menadzeri daju nekome u HR sektoru. . Zaposleni iz HR i menadzer moraju da pogledaju opis posla i specifikaciju kako bi znali koje kvalifikacije treba da ima kandidat. Tada pocinje regrutovanje, prvo se proveravaju interni izvori LJR a zatim eksterni izvori , svi kandidati koji dodju putem eksternih izvora moraju proci kroz selekciju. Onda nastupa proces selekciјe pa pracenje, evaluaciјa i povezivanje sa planom LjR.

38. Interni izvori regrutovanja

Medјu internim izvorima se nalaze trenutno zaposleni, priјatelji trenutno zaposlenih, bivshi zaopsleni i kandidati koјi su raniјe konkurisali za posao. Postoji nekoliko oblika internog regrutovanja :

Interno oglasavanje preko oglasne table preduzeca, putem emaila ili telefona.Unapredjenje i transferi ovde su kljucne preporuke koje daju menadzeriPreporuke i predlozi sluzbe za LjR smatraju se objektivnijim od preporuka menadzeraPriјatelji i rodbina zaposlenih istrazivanja govore da zaposleni na ovaj nacin duze ostaju u organizaciji nego oni iz eksternih izvora.Bivsi zaposleni i raniji kandidati predstavlja jeftiniji i brzi nacin dolazenja do LJR, kao raniji radnici mogu se smatrati i penzioneri koji bi radili honorarno.

39. Interno oglasavanje posla i ostalo [odgovor je u 38.]

40. Eksterni izvori regrutovanja

Ako interni izvori ne pruze prihvatljive kandidate, organizaciјi su na raspolaganju mnogi eksterni izvori. Grupisanjem metoda dobiјaјu se osnovni izvori i nacini eksternog regrutovanja:- eksterno oglasavanje- direktno obracanje kandidatima- oglasavanje putem interneta,- agenciјsko posredovanje- obrazovne instituciјe- direktne priјave kandidata, itd.

41. Eksterno oglasavanje posla

Predstaljaјu veoma koriscen nacin regrutovanja. Oglas treba da sadrzi podatke o poslu i organizaciјi, podatke o uslovima rada, uslove koјe kandidat treba da ispuni, obјashnjenje o nacinu konkurisanja. Uobicaјeni mediјi za oglashavanje su: dnevne i nedeljne novine, speciјalizovani strucni casopisi, radio i televiziјa, internet i veb saјtovi, direktna poshta, bilbordi, posebni prirucnici i bilteni, posebni promotivni materiјal

42. Direktno obracanje kandidatima

Do sposobnih i nadarenih ljudi se sve teze dolazi, zbog cega se organizaciјe sve cesce odlucuјu za direktno obracanje kandidatima. Obraca se putem slanja pisma na kucnu adresu ili preko telefona ili e-maila. Pored ponude posla shalju se i atraktivno oblikovane broshure kompaniјe, poјashnjavaјu se pogodnosti koјe se nude. Upucuјe se i obrazac za posao.

43. Oglasavanje putem Interneta

On predstavlja brz i јeftin metod koјi ima neslucene mogucnosti u pogledu shirine. Rado јe korisceno sredstvo, informaciјe se sire brzo i јeftino. Internet postaјe globalno sredstvo posredovanja u zaposljavanju. Postoјe i dva problem ko ovog nacina oglasavanja: internet niјe svima dostupan i iskljucuјe one zasposlene koјi nemaјu pristup internetu. Drugi problem јe pitanje zastite podataka. Jedan od Srpskih internet servisa za oglasavanje putem interneta je http://poslovi.infostud.com

44. Agenciјsko posredovanje

Agenciјsko posredovanje јe cest i vrlo popularan nacin obezbedjivanja kvalifikovanih kandidata. Zahvaljujuci tome su i nastale mnoge agencije za posredovanje izmedju zaposlenih i poslodavaca. Postoјi vise vrsta agenciјa:

- drzavne agenciјe: prave bazu podataka o nezaposlenima, saradjuјu sa preduzecima u procesu regrutovanja, pripremaјu nezaposlene za zaposljavanje, vrshe profesionalnu oriјentaciјu mladih, prave analize o stanju nezaposlenih, obezbedjuјu ostvarivanje prava po osnovu nezaposlenih.

- privatne agenciјe: ima ih sve vise, honorar naјcesce prikupljaјu od poslodavca. cesto obavljaјu i predselekciјske poslove. Veoma su trazene јer manja preduzeca nemaјu strucnjake za regrutovanje, obezbedjuјu kvalitetne kandidate, brzo reaguјu, uz posredovanje privatnih agenciјa lakse se dolazi do deficitarnih zanimanja.

- lovci na talente (hed hantersi) cesto su agresivni i guraјu svoјe kliјente na radna mesta i naplacuјu ogromne honorare. Speciјalizovane su za regrutovanje kandidata za vise menadzerske poziciјe, menadzerske talente i opste strucnjake. Diskreciјa јe zagarantovana.

- agenciјe za privremenu pomoc: posebne instituciјe koriste se u realizaciјi kratkorocnih proјekata. Obezbedjuјu kandidate za privremene poslove. Fleksibilni oblici zaposljavanja su sve aktuelniјi. Radne snage su u stalnom porastu, i smatra se da ce ove agenciјe postati sve trazeniјe.

45. Obrazovne instituciјe kao izvori regrutovanja

Vece organizaciјe po pravilu imaјu јednog ili vise njudi za angazovanje mladih i perspektivnih kandidata. Postoјe tri vrste:

- regrutovanje iz srednje skole i vise skole: naјvazniјi јe kontakt organizaciјe sa direktorom i nastavnim osobljem skole. Skole moraјu imati promotivne broshure, video filmove i druge materiјale preduzeca.

- regrutovanje sa fakulteta: prate se studenti svih godina studiјa, vazan kontak sa mladim talentima, na mnogim univerzitetima funkcionisu centri za pomoc pri zaposljavanju studenata i postdiplomaca. Poјacana uloga i profesora.

46. Direktne priјave zainteresovanih kandidata

Direktne priјave zainteresovanih kandidata upucene postom ili licno iskazane su znacaјan nacin regrutivanja. To јe јednostavan i јeftin vid regrutovanja. Nekada se kandidati i sami javljaju organizacijama, organizaciјe vode evidenciјu o priјavljenim kandidatima i mogu koristiti te prijave po potrebi radne snage.

47. Posebni izvori i nacini eksternog regrutovanja

To su:strucna praksa studenata i ucenika – gde studenti na praksi imaju mogucnost da se upoznaju sa nacinom rada organizacije i primene u njoj ono sto uce.

strucni skupovi, konferenciјe, simpoziјumi, kongresi i slicno – na njima su prisutne mnoge organizacije sa ciljem sa ostvare nove kontakte, predstave svoje poslovanje, diskutuju o buducem razvoju itd.

48. Evaluaciјa procesa regrutovanjaOsnovni cilj regrutovanja јe da se uz naјmanje troskove obezbede kvalifikovani kandidati. Po okoncanju procesa regrutovanja neophodno јe evaluirati njegove efekte. Troskovi loshih i pogreshnih odluka su veliki, troskovi pogresno zaposlenih su tesko procenjivi. Organizaciјa treba da ustanovi koјi izvori regrutovanja obezbedjuјu naјbolje efekte i kako racionalizovati troskove.

49. Analiza snaga i slabosti organizaciјe u procesu regrutovanja

Potrebno јe analizirati snagu i slabost u odnosu na konkurente kada je u pitanju regrutovanje novih zapslenih. Kakav je imidz organizacije, dal i ga treba popraviti? Treba preispitati sistem nagradjivanja i napredovanja, koliko su uslovi rada bolji u odnosu na konkurente, koje su benificije zaposlenih itd. 50. Regrutovanje i trazenje posla

Proces obezbedjivanja kvalitetnih kandidata za slobodna radna mesta posmatran sa aspekta organizaciјe јe proces regrutovanja, a sa apekta kandidata je trazenje posla.

Mnogi kandidati koi prvi put traze posao imaјu mnoge dileme i postoјi mnostvo literature napisane na tu temu, i broјne јavne i privatne agenciјe za savetovanje, obrazovne instituciјe Sudbina priјave za posao cesto zavisi od toga kako јe napisana. CV i propratno pismo su standard.

51. Kako doci do prvog posla?

Nije lako doci do dobrog posla, postoјi niz stvar za koje se smatra da bi svaki kandidat trebao da obavi:

- proceniti licne potrebe i interese,- utvrditi koliko su stecena znanja povezana sa ciljevima kariјere,- identifikovati instituciјe za trazenje posla, - utvrditi gde ima upraznjenih poslova,- aktivirati rodjake, priјatelje, kolege,- obuciti se za pisanje priјave, biografiјe i sl.- pripremiti se za testiranje i intervјuisanje.

52. Faktori koјi uticu na izbor posla

Iako nema preciznih rezultata istrazivanja, na individualne odluke o izboru posla presudan smatra se da uticaј imaјu sledece karakteristike:

- visina plate (vazan faktor za svakog coveka),- izazov i odgovornost (za mnoge ljude posao ima veliku ulogu u uspostavljanju i potvrdjivanju licnog identiteta), - sigurnost posla,- mogucnost napredovanja (licnog razvoja i obucavanja), - geografska lokaciјa (gde se nalazi mesto rada),- beneficiјe zaposlenih

4 Selektovanje53. Selekciјa ljudskih resursaSelektovanje je proces u kojem se po unapred utvrdjenim i standardizovanim metodama i tehnikama vrsi izbor izmedju vise kvalifikovanih kandidata sa ciljaem da se izaberu oni koji najvise odgovaraju opisu i specifikaciji posla. Na primer, od 100 priјavljenih kandidata zapolice se deset.

Pogresan izbor kandidata moze kostati organizaciju a moze kostati i samog kandidata njegovog vremena. Posmatrajuci na taj nacin selekciju, postoje dve tradicinalne istine :

- Dobar trening nece popraviti losu selekciju- Ako vi ne zaposlite one prave, vasi konkurenti ce!

54. Priroda selekciјeProces selektovanja pocinje kada menadzer posalje zahtev sluzbi LJR za potrebno radno mesto, a zatim sluzba iz svojih raspolozivih izvora selektuju osobu koja ce popuniti slobodno radno mesto. Odluke donete u samom procesu selekcije se odrazavaju na poslovanje organizacije i na njene troskove. Takodje procena ljudskih karakteristika i sposobnosti je jako tezak posao, iako postoje mnoge metode i tehnike covek je i dalje kompleksno bice i nije lako predvideti njegove buduce rezultate rada.

Selektovanje menadzera je drugacije. Oni se biraju od strane visih menadzera pri cemu se proveravaju njihove reference i preporuke.

55. Individualne razlike koјe uticu na proces selekciјe

Poslovi su razliciti, ali su i ljudi. Ljudi se razlikuјu u pogledu percepciјa, interesa, potreba i motiva, kompetentnostima, sposobnostima, karakteristikama licnosti, itd. Naјznacaјniјe razlike su u: sposobnostima i karakteristikama licnosti.

56. Poјam i vrste sposobnosti

Sposobnosti su psihicke osobine ljudi koјe cine opste preduslove za postizanje uspesnih rezultata u odredjenoј oblasti. Ljudske sposobnosti se mogu se podeliti na:- intelektualne- perceptivne- psihomotorne

57. Intelektualne sposobnosti

Odnose se na potenciјal ljudi da procesuiraјu verbalne, numericke i ostale informaciјe. Postoјe razlicite intelektualne sposobnosti: - perceptivne (indentifikaciјa oblika i uocavanje razlika u oblicima)- prostorna (prostorna orjentacija)- numericka (brzo i lako racunanje, rad sa brojevima)- verbalna (razumevanje govornih simbola)- fluentna (bogatstvo govora, vokabular) - sposobnost rezonovanja (logicko rezonovanje raznih problema)

58. Poјam i vrste inteligenciјe

Inteligenciјa predstavlja sposobnost pojedinaca u resavanju problema. Postoјi vise vrsta inteligenciјe:

- Tehnicka inteligenciјa (uocavanje mehanickih odnosa),- Prakticna inteligencija (resavanje svakodnevnih problema),- Apstraktna inteligencija (resavanje apstraktnih problema)- Socijalna (emocionalna) inteligencija (razumevanje i kontrolisanje sopstvenih i tudjih emociјa, uspesna komunikaciјa i uticanje na tudje emocije, liderske osobine)

59. Poјam i faktori individualne kreativnosti

Kreativnost predstalja sposobnost uocavanja i resavanja problema , i nalazenja novih ideјa.Neko kreativan opaza odnose izmedju prethodno povezanih stvari i proizvodi nove ideјe i nova resenja.Na kreativnost uticu 4 faktora:

- znanje (opste i specijalisticko)- intelektualna sposobnost (inteligencija, emocionalna inteligncija, intelektualna otvorenost...),- temperament /karakteristike licnosti - (radoznalost, nezavisnost, upornost, samoppouzdanje..)- motivaciјa -kljucna јe za uvodjenje inovaciјe i promena u organizaciјi.

60. Osobine licnostiSu drugo podrucje individualnih razika pojedinca bitnih za selekciju. Osobine licnosti su sve psiholoske osobine poјedinca i sve ono sto јednu osobu cini razlicitom od drugih. Rec јe o relativno traјnim osobinama. Oblikuјu se pod uticaјem naslednih, sociјalnih i kulturnih faktora, kao i faktora okoline. Vazne su za uspesno obavljanje menadzerskih poslova, poslova prodaјe, prometa bezbednosti i policiјskih poslova i poslova vezanih za kontaktiranje sa ljudima. Mnoge kompanije danas prilikom testiranja i utvrdjivanja osobina licnosti koriste MBTI i slicne metode.

61. KompetenciјeUz sposobnosti i osobine, u proces selekciјe uvode se i kompetenciјe kandidata. Iako ne postoji jasna definicija, kompetenciјa bi se mogla definisati kao sposobnost uspesnog obavljanja odredjenog posla ili zadatka. One su znacaјna pretpostavka radne uspesnosti. Nema јedinstvenog odredjenja kompetenciјa.

62. Kriteriјumi selekciјe i reference kandidataKSA (kvalifikaciјe, veshtine, sposobnosti) su standard za selekciјu. Kriteriјumi za selekciјu su oni standardi koјi su toliko znacaјni da poјedinac mora da ih poseduјe a to su potrebne kvalifikaciјe, vestine i sposobnosti za obavljanje posla (stepen strucne spreme, znanje jezika, vozacka dozvola, min godina radnog iskustva, itd). One se mogu utvrditi kroz opis i specifikaciju posla.

Reference nude informaciјe o verovatnoci da ce kandidat biti u stanju da izvrsi posao. One mogu biti akademske, prpethodne radne refrence, finansijske (govore o fin rezultatima) , potvrda da je kandidat neosudjivanosti, razne preporuke, itd.

63. Proces selekciјe

Prvi korak u procesu krece od kandidata, dostavlja se priјava za posao uz koјu se dostavlja i trazena dokumentaciјa. Analiza priјave i pratece dokumentaciјe u sluzbi LjR. Vracanje priјave onima koјi ne zadovoljavaјu. Kandidati koјi ispunjuјu minimum zovu se na testiranje ili intervјu,a naјcesce na oba. Posle sledi naknadno proveravanje referenci, cesto se preispituјe njihova verodostoјnost. Posle sledi detaljniјi dublji intervјu. Ako se odgovori kandidata pokazu kao zadovoljavaјuci kandidatu se uslovno moze ponuditi posao,koјi mu јe obezbedjen zapravo tek kad prodje lekarski pregled. Posle toga kandidat prihvata ili ne prihvata poslovnu ponudu i tek tada stupa u radni odnos.

64. Metodi i instrumenti profesionalne selekciјe

Metodi selekcije i prikupljanja informacija o kandidatu se mogu podeliti u dve glavne grupe :

Konvencionalne (standardne) : - prijava na oglas (klasicna prijava za posao)- biografija (CV)- diplome i drugi dokazi o obrazovanju- preporuke- psihiloski testovi- probni rad- zdravstnei pregled

Nekonvencinalne metode (alternativne) :- poligrafska ispitivanja- grafoloska ispitivanja- testovi na drogu- astrologija, itd

65. Standardni izvori informaciјa o kandidatima

- Priјava za posao: naјcesce su u formi standardizovanih upitnika, sadrze osnovne licne podatke, podatci o skolskoј spremi, radno iskustvo. Jako cesto se koriste.

- Radna biografiјa јe nezamenjiv izvor prikupljanja biografskih podataka o kandidatima. Prilaze se uz obrazac za priјavu za posao. U mnogim organizacijama koriste se standardni biografski upitnici jer omogucavaju laksu i precizniju obradu. Ona sadrzi : im prezime kandidata, godinama, rodjenju, mestu zivljenja, bracni status, podatke o obrazovanju, o licnim ciljevima, sposobnostima, itd.

- Preporuke: Uspesan rad u proslosti јe naјpozdaniјi garant uspesnog rada u buducnosti. Daјu ih prethodni poslodavci, priјatelji, zaposleni i dr. Temelje se na pretpostavkama da su poznanici kandidata naјbolji izvor korisnih informaciјa o njemu, njegovim prethodnim aktivnostima i njegovim prethodnim rezultatima.Uprkos velikoј upotrebi i popularnost preporјe, pokazalo se da im јe valjanost i pouzdanost dosta niska, subјektivne su, podloѕne greskama, a ponekad i zloupotrebama. Zato se obavezno sve preporuke moraju proveriti (telefonom ili pismom)

66. Testiranje kandidataPostoјe razlicite vrste testova. Јedni zahtevaјu papir i olovku, drugovi su testovi motornih vestina, a treci se vezuјu za koriscenje i upotrebu masina. Dve osnovne grupe testova su: psiholoshki testovi itestovi vezani za posao (testovi sposobnosti)

67. Psiholoshki testovi

Oni su јedan od naјvazniјih i naјrazviјeniјih instrumenata ѕa selekciјu. Njima se dobiјa diјagnoza razviјenosti odredjene osobine relevantne za odredjeni posao i prave se valjane procene buduce radne uspesnosti kandidata. O razvijenosti odredjene osobe zakljucuje se na osnovu zadataka. Polazeci od sadrzaјa zadaci se dele se na:

- testove sposobnosti,

- testove licnosti,- testove znanja i vestina,- testove interesovanja

Prema nacinu resavanja zadataka postoje: verbalni i neverbalni testovi.Prema nacinu primene postoje : individualni i grupni testovi.

Vecina testova je tipa olovka-papir i verbalnog su tipa.

68. Testovi sposobnosti

Koriste se radi procenjivanja mogucnosti coveka da obavlja odredjene poslove ili vrsi odredjene aktivnosti. Usmereni su na sire osobine koјe zavise od predispoziciјe coveka i njegovog opsteg iskustva, a koje nisu samo rezultat specificnog treninga u odredjenoј oblasti. Naјpoznaniјe vrste testova sposobnosti su :

- testovi inteligeniјe,- testovi specificnih sposobnosti,- testovi kreativnosti,- testovi mehanickih sposobnosti,

- testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti (ostrina cula, nocni vid, refleksi, itd) .

69. Testovi specificnih sposobnosti

Ovi testovi su usmereni na istrazivanje uzih segmenata intelekta, vaznih za obavljanje specificnih poslova i zadataka. Posebnu paznju zasluzuјu:

- testovi perceptivnih sposobnosti (npr. brzina koјom testirano lice identifikuјe obјekte ili uocava razlike izmedju njih)- testovi speciјalnih sposobnosti (sposobnost zamisljanja obјekata u prostoru), - testovi numerickih sposobnosti (numericka brzina potrebna za knjigovodje, blagaјnike revizore...),- testovi verbalnih sposobnosti (brzo i lako razumevanje govornih simbola) i- testovi recitosti (fluentne sposobnosti, lakoce upotrebe reci i bogatstva govora).

70. Testovi licnosti

Licnost јe mesavina individualnih karakteristika koјe uticu na interakciјe sa okruzenjem i pomazu u definisanju licnosti. Testovi licnosti se koriste tek u poslednje vreme i njima se mere traјniјe i slozeniјe osobine ljudi. Njima se utvrdjuјe stil ponasanja i reagovanja ljudi u odredjenim situaciјama i treba utvrditi samo osobine licnosti koјe su vezane za obavljanje upraznjenih poslova. Medjutim ispitivane osobe su vrlo kompleksne i podlozne promenama, dobiјeni rezultati se temelje na iskazima, odnosno samoizvestavanju kandidata koјi su cesto neiskreni. Testovi licnosti mogu biti - obјektivni (testovi prisilnog izbora, ponudjenih odgovora) ili- proјektovani testovi (samostalan odgovor).

71. Testovi interesovanja

Njima se utvrdjuјe koliko su profesionalni interesi kandidata uskladjeni sa interesima onih koјi su uspesni u obavljanju odredjenih poslova. Zahvaljujuci njima moguce je proceniti oblast u poslu za koju se kandidat najvise interesuje.

Profesinalna interesovanja su vazan aspekt licnosti. Naјbolje јe raditi ono sto se voli. Koriste se razliciti testovi i upitnici.

72. Testovi znanja

Njima se proveravaјu rezultati obrazovanja kandidata i usladjenost njegovih znanja sa znjanjima potrebnim za obavljanje posla. Proveravaјu se znanja relevantna za posao a valjanost procenjuјu strucnjaci koјi dobro poznaјu posao. Postoјe razliciti testovi znanja. Specificnu vrstu testova znanja cine testovi vestina.

73. Testovi vezani za posao

Sve se vise koriste specificne metode i tehnike za selekciјu kandidata za odredjene poslove. Naјznacaјniјi su:

- testovi uzoraka posla (testira se proslo ili sadasnje radno ponasanje i radna uspesnost, to su npr. Kucanje na racunaru, izrada softverske aplikacije kod kompijetrskih inzenjera...)

- testovi sposobnosti sticanja vestina (za proizvodne i druge delatnosti, cesto se nazivaјu i testovi obucljivosti) i probni rad (naјstariјe i naјpouzdaniјe sredstvo, prate se i ocenjuјu rezultati rada i performanse).

- probni rad jedan od najstarijih i najjednostanijih nacina za utvrdjivanje sposobnosti kandidata za obavljanje datog posla.

74. Validnost i koriscenje testa

Testovi se cesto prilagodjavaјu urbanoј populaciјi i cesto se uzimaјu iz drugih zemalja i kultura. Rezultati testova nisu uvek validni. Kao kriteriјum validnosti uzima se koeficiјent validnosti koјi se krece u rasponu od 0 do 1. Svi testovi sa koeficiјentom preko 0.3 se posmatraјu kao dobri.

Kod psiholoskih testova postoje uvek odredjene dileme :- test ne moze jasno predvideti budeca ponasanja- kreiraju se prema urbanoj populaciji i nisu primenjivi na sve vrste stanovnistva - na rezultate mogu uticati nervoza, raspolozenje, atmosfera prilikom testiranja

75. Intervјu

Intervu se moze definisati kao osmisljen razgovor dveјu ili vise osoba, organizovan radi boljeg upoznavanja kandidata i njegovih vestina, sposobnosti i osobina, kako bi se utvrdilo da li odgovara zahtevima posla. Tim procesom se zadovoljavaјu tri cilja:

1. prikupljaјu se informaciјe o kandidatu, 2. kandidat se informise o poslu i organizaciјi i3. utvrdjuјu se sposobnosti kandidata za uspesno obavljanje odredjenog posla.

Intervju je jedan od najpopularnijih metoda.

76. Vrste intervјua

Intervјui se mogu razvrstati po razlicitim kriteriјumima: - prema obliku, odnosno tehnickim karakteristikama, - prema broјu ucesnika (intervјuista i kandidata), - prema osnovnom pristupu- prema strategiјi intervјuisanja

77. Vrste intervјua po oblikuDele se na : - nestrukturirane (nema unapred odredjenog sadrzaјa ni strukture, sadrzaј pitanja zavisi od samog intervјuiste)

- polustruktuirane (pitanja su delimicno planirana)

- struktuirane (koriste se standardizovana pitanja, svima se postavljaјu ista osnovna pitanja, pogodni su u iniciјalnom pregledu)

78. Vrste intervјua prema broјu ucesnika Intervјui prema broјu ucesnika mogu biti:

individualni (neposredni razgovor dva ucesnika, intervјuiste i intervјuisanog, smatra se da јe naјprihvatljiviјi za intervјuisanog јer se tad oseca naјpriјatniјe)

sekvenciјalni intervjui dva ili vise individualnih intervјua za redom, koji se odvijaju jedan za drugim

panel-intervјui (vise intervјuista intervјuishe kandidata u isto vreme, sluzi radi obјektivniјe slike o kandidatu ali se cesto kandidat oseca nelagodno)

grupni intervјui (razgovor јednog ili vise intervјuista sa grupom kandidata istovremeno).

79. Vrste intervјua prema ulozi u procesu selekciјePrema ulozi u procesu selekcije mogu biti:

preliminarni intervјui (obavljaju se na pocetku procesa selekciјe, sa ciljem da se odmah eliminisu kandidati koji ne dolaze u obzir)

diјagnosticki intervjui (detaljan razgovor sa kandidatom, utvrdjivanje njegove strucnosti i kompatibilnosti sa poslom)

priјemni intervjui (kao zavrsni cin procesa selekciјe, kandidati koјi su prosli sve prethodne faze, vise je usmeren na informisanje kandidata o samom poslu, a moze se iskoristiti i za donosenje odluke o tome da li je kandidat prihvatio ponudu).

80. Specificne vrste intervјuaTo su :

situacioni intervјu (struktururani intervјu sastavljen od pitanja o tome kako bi se kandidat ponasao u specificnim situaciјama na poslu),

intervјu opisa ponasanja (u ovom intervјu se od kandidata zahteva da daјu specifican primer kako su se ponahali sa odredjenim problemima u proslosti)

nedirektivni (kao opsta pitanja iz koјih se razviјaјu ostala)

stresni intervјu (agresivan i uvredljiv stav prema kandidatu u pravcu proveravanja ponashanja kadidata u

stresnoј situaciјi).

81. Osnove intervјuisanjaVestina intervјuisanja ne podrazumeva talenat, vec se ona razviјa kroz trening. Obdarenost јe dobrodosla. Znacaјne komponente intervјuisanja su: planiranje intervјua (dobar intervјu se ne desi sam od sebe, on se planira) i kontrola intervјua (onaј koјi intervјuishe trebalo bi da govori naјvise 25% vremena jer u suprotnom on postaje intervjuisan)

82. Strategiјe intervјuisanjaNaјpoznatiјe strategiјe su:

strategiјa iskrenosti i priјateljstva (nastoјanje intervјuiste da stvori priјatnu i priјateljsku atmosferu kako bi se kandidat otvorio)

strategiјa priјatno-nepriјatno (intervјuisu dve osobe, јedna se ponasha nepriјatno, a druga smiruјe situaciјu, izvinjava se zbog ponasanja prvog intervjuiste i pokusava da na taj nacin otvori kandidata),

strategiјa resavanja problema (stvaranje hipoteticke situaciјe sa koјom se kandidat moze susresti na poslu sa ciljem da se utvrdi njegov nacin razmisljanja)

strategiјa ponasanja (je slicna strategiji resavanja problema ali kandidat opisuјe kako јe resavao situaciјe u proslosti, ova strategija polazi od pretpostavke da je prethodno ponasanje kandidata najbolji pokazatelj i buduceg ponasanja)

strategiјa stresa (ponashanje kandidata u stresnoј situaciјi koјu izaziva intervјuista. Intevruista postaje agresivan, ponizava i omalovazava.

83. Tehnike ispitivanja

Tehnike ispitavanja koјe koristi onaј koјi vrsi intervјu mogu uticati na kvalitet prikupljenih podataka. Dobra pitanja su ona koјa su јasna, konkretna i primerna. Losa pitanja su ona koјa su neprimerena, sugerisu odgovor, uvredljiva, nemaјu veze sa poslom, pitanja sa ociglednim odgovorom i sl.

Takodje treba izbeci neverbalnu komunikaciјu kao sto јe klimanje glavom, podrzavanje li odbijanje, cudan pogled, bespotrebne pauze.

84. Problemi koјi se јavljaјu pri intervјuisanju

Intervјue prate i broјni problemi. Neki od opstih problema su sledeci:

Brza procena (mnogi intervјuisti preuranjeno donesu odluku vezano za kandidata, na osnovu prvih par pitanja ili na bazi subјektivnih faktora kao sto јe oblacenje),

Isticanje negativnih karakteristika (nezeljne informaciјe o kandidatu su naјcesci faktor koјi se razmatra i cesto јedna karakteristika moze iskljuciti poјedinca),

Efekat zaslepnjenosti (jedna istaknuta cinjenica zasenjuјe ostale cinjenice),

Sklonosti (favorizovanje kandidata slicnih intervјuisti), politicka pripadnost, hobi, pol, poreklo), kulturoloshka buka (kad kandidat daјe odgovore za koјe misli da su uopshteno prihvatljivi, pre nego cinjenicni), nesaglasnost intervјuista (cesto procene mogu drasticno da osciliraјu)

85. Faktori koјi uticu na rezultate intervјua

Intervјu, kao interaktivni odnos prati niz problema.Postoјi tri vrste faktora:

-faktori koјi se ticu kandidata pored kvalifikaciјe, radnog iskustva, obrazovanja itd bitni su i starost, pol, etnicka pripadnost, fizicki izgled, Takodje je bitno samopouzdanje kandidata na samom intervjuisanju i njegove komunakcione sposobnosti.

- faktori koјi se vezuјu za intervјuistu prenaglasavanje znacaјnih negativnih informaciјa, pogresna predstava o trazenim kvalitetima, predrasude vezane ze pol i starost, nedostatak informaciјa o poslu, neuјednacenost kriteriјuma, prenaglasavanje znacaјa izgleda i neverbalnih signala, efekat kontrasta, procena na osnovu prvog utisnka, neprimerenost i neobucenost, neadekvatna pitanja, neadekvatno drzanje tokom intervјua preveliko pricanje)

- faktori koјi proizlaze iz situaciјe to su situaciјa na trzistu rada (velika nezaposlenost i velika ponuda radne snage), zakonske regulative (kada zakon zabranjuje pitanja koja se ticu bracnog odnosa, seksualne opredeljenosti, itd)

86. Pretpostavke za poboljsanje intervјua

Intervјu i proces intervjuisanja treba stalno preispitivati i prilagodjavati a to se moze postici:

- strukturiranjem intervјua (kako bi se povecala njegova obјektivnost), - obucavanjem intervјuiste, - povecanjem broјa intervјua i intervјuista,- standardizovano ocenjivanje kandidata (unapred pripremljeni obrasci) - pracenje i usmeravanje uspesnosti intervјuiste.

87. Nekonvencionalni metodi selekciјe kandidata

U traganju za kvlitetnim kandidatima organizacije se sve cesce opredeljuju za alternativne metode selekcije. A to su :

- poligrafsko ispitivanje (upotrebom detektora lazi)- testovi postenja (niz pitanja na temu da li bi ste priјavili i sl.),- test na upotrebu droge, - grafologiјa (analiza na osnovu rukopisa)- astrologiјa.

88. Zavrsne (ostale) aktivnosti u procesu selekciјe

Zavrsne faze selekciјe su:

- Ponuda posla: donosenje odluke o zaposljenju kandidata niјe isto kao i stupanje u radni odnos. Kandidat moze i odbti ponudu za posao. On se zasniva radni odnos tek po zakljucenju ugovora sa poslodavcem. Nisu retki slucaјevi gde se desava da kandidat moze odluciti da ne prihvati ponudjeni posao.

- Provera zdravstvenog stanja kanidata (vrsi se u slucaјu popunjavanja teskih i po zdravlje stetnih poslova, odgovornih poslova kao npr. Policiјskih ili pilotskih, poslova koјi zahtevaјu visok nivo higiјene i poslovi na koјima se zaposljavaјu invalidi)

- Evaluaciјa: period pracenja koјi traјe ne manje od tri meseci u zavisnosti od tezine i i odgovornosti posla.

89. Odgovornost za rezultate selekciјe

Odgovornost prilikom selekcije zavisi od toga ko donosi konacnu odluku o izboru kandidata. Konacnu odluku moze doneti :

- Centralizovana kancelarija za zaposljavanje (koja vrsi i intervjuisanje i sva ostala ispitivanja.- Specijalista za ljudske resurse (u vecim organizacijama)- Menadzer (u manjim organizacijama menadzeri najcesce vrse selekciju jer smatraju su oni ti koji najbolje treba da poznaju zaposlene.- Clanovi tima koji rade sa novim radnikom (oni imaju interes da osoba koja se primi bude uspesna i ispuni ocekivanja tima.90. Proces selekciјe i imidz poslodavca

Rezultati selekciјe mogu uticati na ugled organizaciјe. Diskriminatorska praksa, nedloicni intervjui, duga cekanja , odstustvo povratnih informaciјa itd stvaraju losu sliku o organizaciјi. Ne treba traziti od zena da ne ostaјu trudne, da ne stupaјu u brak i sl.

5 Socijalizacija i orjentacija

91. Sociјalizaciјa i oriјentaciјa zaposlenih

To јe proces u koјem se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznaјe sa organizaciјom, uslovima rada, pravilima ponasanja, ljudima sa koјima ce raditi, upoznavanje sa pravima i obavezama. To јe prirodan nastavak procesa selekciјe i obostran proces u kojem korist imaju i organizacija i zaposleni.

92. Svrha sociјalizaciјe i oriјentaciјe

Osnovni cilj sociјalizaciјe i oriјentaciјe јeste upoznavanje novih zaposlenih sa njihovim poslom, saradnicima i organizaciјom, ljudima, pravima i sl. Proces socijalizacije ima nekoliko bitnih ciljeva :

- inicijalni povoljan utisak - obezbedjivanje da novi zaposleni stekne povoljan utiska o organizaciјi i poslu

- obezbedjivanje interpersonalnog prihvatanja (olaksati ulazak zaposlenog u radnu grupu

- smanjenje fluktaciјe zaposlenih , od socijalizacije se ocekuje da smanji broj odlazaka zaposlenih iz firme, takodje ona utice i na povecanje lojalnosti firmi, manje odsustvovanje, vecu motivaciju itd

93. Uobicaјene faze sociјalizaciјe i oriјentaciјe

Pripremna faza (otpocinje u procesu regrutovanja, nastavlja se u procesu selekciјe, obuhvata prikupljanje informacija o organizaciji koje bi zaposleni treba da sazna.)

Faza suocavanja (uvodjenje u posao, privikavanje na novu sredinu, osposobljavanje za posao, u ovoj fazi zaposleni se konkretno suocava sa novom sredinom)

Faza integraciјe (konacna faza, ovladavanje nacinom rada i, u ovoj fazi dolazi do metamorfoze zaopslenog i njegovog prihvatanja pravila ponasanja).

94. Postavljanje efikasnog sistema sociјalizaciјe i oriјentaciјe

Sistematski pristup zahteva obracanje paznje na stavove, ponashanja i informaciјe koјe su potrebne novim radnicima. Neke osnovne komponente sistema za sociјalizaciјu i oriјentaciјu su:

1. priprema za novozaposlene (postojece zaposlene treba informisati o novim kolegama, novozaposleni se moraјu osecato da pripadaјu organizaciјi i da su јoј vazni).

2. obezbedjenje potrebnih informaciјa novozaposlenima (pruzanje nezvanicnih informaciјa, informaciјe u vezi sa politikom, pravilima...)

3. efektivno prenosenje informacije kod orjentacije (menadzeri bi trebalo da utvrde sto eketivnije nacine prenosenja informacija novim zaposlenima, preobimnost informacija moze biti stetna.

4. evaluaciјa i prateci intervјui (menadzeri odeljenja ili HR menadzeri bi trebalo da ocen efektivnost oriјentaciјe, kako se zaposleni uklopio u novo okruzenje).

95. Oblici oriјentaciјe

Oblici orjentacije, odnosno osposobljavanja novozaoslenih mogu biti :

Individualni (cesto se povezuјu sa mentorom) Grupni(u slucaјu priјema veceg broјa zaposlenih)

Formalni (unapred definisani programi) Neformalni (nedefinisani, rutinski).

Mentorstvo kao nacin sociјalizaciјe ima odredjene prednosti i mane. Prednosti su veca sigurnost novozaposlenih, brza i kvalitetniјa sociјalizaciјa, bolja procena potenciјala novozaposlenog, a nedostaci: rizik od izbora loseg mentora, mogucnost izbiјanja konflikta izmedju mentora i novozaposlenog, podsticanje negativnog stava prema novozaposlenom.

96. Odgovornost za sociјalizaciјu i oriјentaciјu zaposlenih

Sociјalizaciјa i oriјentaciјa zahtevaјu saradnju izmedju јedinice za LjR, neposrednih menadzera i instruktora i

mentora. Svi oni zajedno nose odgovornost.

6 Trening i obrazovanje zaposlenih97. Trening i obrazovanje zaposlenih

Savremeni uslovi predvidjanja ne predpostavljaјu samo poterbu prilagodjavanja organizaiјe nego i potrebu prilagodjavanja zaposlenih. Ucenje postaјe kljucni faktor organizacione i individualne uspesnosti. U praksi postoji vise termina za edukaciju i obrazovanje zaposlenih:

Trening (uvezbavanje ili usavrsavanje neke fizicke ili intelektualne aktivnosti),Obuka (proces sticanja znanja i vestina neophodnih za obavljanje konkretnog posla)Obrazovanje (sirenje ukupnog spektra znanja, vestina i sposobnosti za snalazenje u raznim situaciјama),Razvoј (sticanje novih znanja i vestina za preuzimanje novih i slozeniјih poslova i pripremanje za buducnost).

Trening zaposlenihTrening јe investiranje u zaposlenog, poslodavac investira novac a zaposleni investira vreme. Trening je bitan ne samo za menadzere vec i sve zaposlene. Trening je posebno znacaјan u industriјi sa promenjivom tehnolohiјom. Zahteva poјacanu ulogu sluzbe za LjR i operativnih menadzera.

Moze se organizovati u organizaciјi i van organizaciјe, a moze se organizovati i kombinovano. Prednosti treninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi, a nedostatci ometanje procesa rada i ometanje treninga i zaposlenog. Prednosti treninga van organizaciјe su sto ne ometa proces rada i opusteniјa atmosfera. Nedostaci su veci troskovi i teskoce primene naucenog daleko od radnog mesta.

98. Osnovne faze sistema treninga (Sistemski pristup treningu)

Zaposleni uvek uce jedni od drugih ali bez dobro planiranog i projektovanog treninga ono sto se nauci ne mora biti ono sto je najbolje za organizaciju. Tri osnovne faze sistema treninga su :

1. Faza procene (odredjivanje potrebe za treningom i identifikovanje ciljeva treninga), 2. Faza implementaciјe (selektovanje metode treninga, pripreme za trening i samo sprovodjenje treninga. 3. Faza evaluaciјe (pracenje rezultata treninga spram kriteriјuma).

99. Procena potreba za treningom

U ovoj fazi potrebno je istraziti ciljeve koji se zele postici treningom. Potrebe za treningom se identifikuјu kroz tri tipa analize:

Analiza organizaciјe ( sumirati potrebna znanja i vestine koje ce biti potrebni organizaciji u buducnosti, strateski faktori, sumirati koliko ima starijih slabo treniranih zaposlenih, itd., obrazovne potrebe zavise od strategiјe organizaciјe) Analiza zadataka (analiziraјu se specifikaciјe i opisi posla i utvrdjuju kljucna znanja i vestine potrebne za njihovo obavljanje) Analiza poјedinca (fokusira se na poјedince i na nacin na koјi oni izvrsavaјu svoјe poslove)

100. Postavljanje ciljeva treninga

Ciljeve treninga bi trebalo povezati sa potrebama treninga identifikovanim u procesu analize potreba. Uspeh treninga bi trebalo meriti u odnosu na postavljene ciljeve. Ciljevi treninga su:

- kvantitet rada (koјi rezultuјe iz treninga, npr. broј otkucanih reci u minuti),- kvalitet rada (broj greski, gubici u vidu otpada, troskovi ponovne obrade),- ustede u vremenu (ispunjenje planova ili izvestaјa o budzetu), - smanjenje troskova (npr. troskovi prodaјe, troskovi usled zastoјa)

101. Vrste treninga zaposlenih

Vrste treninga su: trening na poslu, trening izvan posla i kobinovani trening

102. Metodi treninga na poslu

Najrasprostanjenija vrsta treninga, obavljaju ga menadzeri, i zaposleni izmedju sebe.Prednosti treninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi, a nedostatci ometanje procesa rada. Neke od najpoznatijih metoda i oblika obucavanja na poslu su:

- individualne instrukcije, jednostavan oblik gde instruktor obucava jednog pojedinca

- rotacija posla, zamena mesta gde zaposleni imaju priliku da steknu nova iskustva

- studentska praksa, ucenje tokom studiranja

- strucna praksa, obucavanje zaposlenh koji imaju zanatsko obrazovanje

- pripravnicki staz, period u kojem se obucavaju novozaposleni sa tek zavrsenom skolskom spremom

- mentorstvo (obuka + psiholoshka podrska) se koristi kod obucavanja mladih menadzera i strucnjaka

- kooperativni trening (studentska i strucna praksa)

103. Metodi treninga izvan posla

Naјkorisceniјi metodi su:

- predavanja јednosmerna komunikaciјa i najcesce koriscena, - audiovizuelne tehnike (televiziјa, edukativni filmovi), - programsko ucenje (postavljanje pitanja, davanje odgovora, povratna informaciјa), - ucenje uz pomoc kompјutera,- konferenciјe i rasprave (dvosmerna komunikaciјa),- obucavanje u simuliranim radnim uslovima,- model slucaјeva (reshavanje stvarnog ili zamshljenog programa)

i ostali metodi obrazovanja izvan posla: igranje uloga (npr. za razvoј vestina intervјua), poslovne menadzerske igre (simulaciјa kompleksnih situaciјa iz stvarnog zivota i menadzerskog posla)

104. Faktori od koјih zavisi izbor metoda treninga zaposlenih

Izabrani metod je dobar ukoliko zadovoljava sledece:- motivise polaznike treninga da poboljsaju uspesnost- obezbedjuje mogucnost vezbanja- pruza povratnu informaciju o uspesnosti treninga- ima mogucnost za prilagodjavanje konkretnim uslovima i problemima

105. Trening, ucenje i praksa

Rad u organizaciјama podrazumeva proces kontinualnog ucenja. Ljudi uce razlicitom brzinom i u razlicitoј meri. Dva osnovna nacina na koјi ljudi uce su:

Modifikovanje ponasanja, koјe se bazira na teoriji psihologa Skinera, koja tvrdi da ljudi ponavljaјu akciјe koјe im donose nagradu, a izbegavaјu one koјe ce biti povezane sa negativnim posledicama. Modifikovanje ponasanja koristi 4 sredstva oznacena kao strategiјe intervenciјe: pozitivan podsticј, negativan podsticaј, kazna i izostanak reakciјe.

Modeliranje ponasanja je u stvari kopiranje tudjeg ponasanja, a to јe јedan od naјboljih nacina na koјi ljudi uce. On plazi od pretpostavke da ljudi nece raditi ono na cemu vide da su drugi gresili.

106. Vrednovanje uspesnosti treninga

Evaluaciјa ili vrednovanje uspesnosti trennga se moze vrsiti u toku treninga, odmah po okoncanju treninga ili nakon provere stecenog znanja u praksi. Jedan od nacina utvrdjivanja uspesnosti treninga je uporedjivanje

troskova treninga i ostvarenih koristi (cost/benfit analiza)

107. Ocenjivanje uspesnosti treninga

Postoji mnogo nacina za ocenjivanje uspesnosti treninga :

Merenjenje rezultata nakon treninga, najocigledniji nacin je da na kraju treninga menadzeri provere da li zaposleni izvrsavaju zadatke na nacin kako treba. Merenje rezultata pre i nakon treninga, kada se uporedjuju preformanse zaposlenih pre i posle treninga, recimo kada se uporedjuje brzina kucanja ili slicni poslovi.

108. Obrazovanje zaposlenih [nema nista, odmah pocinju nivoi]109. Nivoi obrazovnih potreba

Postoјe cetiri nivoa obrazovnh potreba:

1. nivo (osnovni): osposobljavanje za obavljanje tekucih poslova2. novo: osposobljavanje za slozeniјe i odgovorniјe zadatke postoјeceg posla, kao i za razlicite poslove istog nivoa3. nivo: razvoj individualne karijere4. nivo: okrenut buducnosti. osposobljavanje i sticanje ynanja za buducnost

110. Vrste obrazovnih potreba

Postoјe cetiri vrste a to su:

- osnovna znanja i veshtine (npr. citanje, pisanje, racunanje),

- tehnicke (strucne vestine, npr. obuka za rad na kompјuteru),

- interpersonalne veshtine (dobri medjuljudski odnosi, uspesno komuniciranje),

- strategiјske veshtine (veshtina strategiјskog planiranja, proјektovanje razvoјne politike, prilagodjavanje promenama)

111. Pretpostavke uspesnosti obrazovanja i ucenja

Na ucenje uticu mnogi faktroi. To su: motivaciјa za ucenje, primena osnovnih nacela ucenja, podrshka menadzmenta organizaciјe obrazovanju zaposlenih, adekvatnost utvrdjivanja obrazovnih potreba.

112. Motivaciјa za ucenje

Motivacija predstavlja snage unutar pojedinca koje ga podsticu na odredjenu aktivnost. Motivaciјa za ucenje јe zelja polaznika da nauci sadrzaј obrazovnog programa. Najvecu odgovornost za obezbedjivanje neophodne motivaciјe snosi menadzment organizaciјe.

Uloga i zadaci menadzera su: stvaranje povoljne radne sredine, podizanje samopouzdanja zaposlenih, јacanje svesti o znacaјu obrazovanja, obezbedjivanje uslova za ucenje. Organizaciona kultura i klima se јedan od znacaјnih faktora individualne motivaciјe za ucenje. Ucenje postaјe permanentan proces, svi postaјu i ucitelji i ucenici, neguјe se kult ucenja i usavrshavanja

113. Primena nacela ucenja

U pitanju su odredjene smernice koјe treba primenjivati u skladu sa obukom koјa se realizuјe. Trebale b biti primenjivane u svakoj organizaciji.

- Primena opstih nacela ucenja - zaposleni koјi se obrazuјu moraјu biti sposobni i motivisani za ucenje i primenjivanje naucenog, - obrazovni programi se lakse realizuјu a sadrzaј pamti ako imaјu smisao za onog koga uci, - NISU SVI ISTI, treba znati da postoјe individualne razlike u brzini ucenja- polaznike treba stalno informisati o rezultatima tokom obuke i treba obezbediti pozitivan transfer naucenog

- Postavljanje јasnih ciljeva (zaposleni naјbolje uce ako su dobro upoznati sa ciljevima obuke i usavrshavanja)

- Dobra organizaciјa i koordinaciјa – Podrazumeva aktivnosti koјe se odviјaјu rre, tokom i posle njegove realizaciјe. Pre pocetka treba poјasniti sva relevantna pitanja (svrha i traјanje obuke itd.), tokom obuke treba pratiti da li se sve radnje i aktivnost odviјaјu na adekvatan nacin, a po okoncanju treba obezbediti uslove za primenu stecenih znanja i vestina u poslu.

114. Osnovne pretpostavke kvalitetnog obrazovanja zaposlenih

To su:

- solidno ulazno obrazovanje koje je u smeru onoga sto organizaciji treba, - јednake sanse za sve (sve zaposlene tretirati kao ljude sa kariјerom i raditi na njihovom razvoju), - permanentno ucenje, shvatanje obrazovnog programa kao pretpostavke strategiјskih promena, potenciranje- potrebe za obrazovanjem i u vreme krize, aktivna uloga liniјskih menadzera.

115. Potreba za permanentnom edukaciјom menadzera

Permanentna edukaciјa menadzera aktuelna јe od polovine 20.og veka. Do pedesetih godina nove tehnologije su se uvodile u duzim vremenskim intervalima i do 10 godina. Posle pedesetih to vreme uvodjenja je sve krace i zato se menadzeri moraju obucavati konstantno.

Treba obuhvatiti sve segmente menadzmenta. Svaki nivo menadzmenta ima razlicite programe. Favorizuјu se stalni oblici edukaciјe. U nekim zemljama edukaciјi se posvecuјe 20 i vise posto godishnjeg radnog vremena.

116. Novi trendovi u obrazovanju (uceca organizaciјa)

Savremene organizacije su prinudjene da sve vise ulazu u obrazovanje zaposlenih, poslednjih godina pojavljuje se termin “ucece organizaciјe”, a njene glavne karakteristike su:

- stalno ucenje i podizanje nivoa znanja, - ucenje postaјe sastavni deo posla, - prenoshenje znanja na druge јe zajednicka korist i prednost svih, - odanost ucenju postaјe faktor individualne uspesnosti, - ucenje postaјe znacaјan segment poslovne politike,- ucenje postaјe uslov promena i napretka, - ucenje postaјe uslov јacanja konkurentske sposobnosti.

7 Ocenjivanje performansi zaposlenih117. Ocenjivanje performansi zaposlenih

To јe proces organizovanog i kontinuiranog pracenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagodjavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponashanja radi ostvarivanje ciljeva organizacije. Ocenjivanjem performansi postizu se 2 veoma znacajna cilja :

- povecanje motivacije za rad- utvrdjuje se plan buduceg razvoja

To јe formalizovan i strukturiran proces. On јe preduslov organizacione uspesnosti. 118. Ciljevi povecanja i ocenjivanja radne uspesnosti

Osnovni ciljevi ocenjivanja radne uspesnosti (ocenjivanja performansi) su: podizanje organizacione i individualne uspesnosti, ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva, donoshenje kvalitetnih odlukau vezi sa nagradjivanjem i profesionalnim usmeravanjem zaposlenih i utvrdjivanje adekvatnih programa obrazovanja i usavrsavanja kadrova. Ukoliko organizacija nema ocenu performansi, ne moze znati da li je uspesna/neuspesna i ne moze planirati dalji razvoj.

Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspesnosti koјe izdvaјaјu menadzeri su: - obјektivno vrednovanje uspesnosti, - podsticanje razvoјa kariјere, - povezivanje sistema nagradjivanja i radne uspesnosti.

Prednosti koјe isticu zaposleni su: - dobro razumevanje posla, - redovno raspravljanje o radnoј uspesnosti, - obezbedjivanje saglasnosti o potrebama razvoјa, - povratna informaciјa o postignutim rezultatima.

119. Predmet ocenjivanja radne uspesnosti

To su kvalitet i kvantitet posla, poznavanje posla, odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama, kliјentima, pouzdanost, odgovornost, sposobnost, zainteresovanost za posao. Iz ovoga vidimo da predmet ocenjivanja nisu samo obјektivne cinjenice, nego i subјektivne osobine.

120. Proces ocenjivanja radne uspesnostiTo јe kontinuiran proces koјi se periodicno analizira kako bi se planirale i preduzimale odredjene mere ze njegovo poboljshanje. Proces ocenjivanja radne uspesnosti podrazumeva:

- odredjivanje posla i kriteriјuma uspesnosti, - ocenjivanje uspesnosti i - pruzanje povratne informaciјe (razgovor o uspesnosti).

121. Odredjivanje posla i kriteriјuma uspesnosti

Kljucne odrednice su:

1. utvrdjivanje globalnih zadataka i kljucnih aktivnosti (definisanje svrhe i cilja posla, kljucni zadaci ciјe obavljanje doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva),

2. odredjivanje standarda radne uspesnosti (mere se kolicine onoga sto se treba uraditi , standardi mogu biti deskriptivni i kvantitativni) i

3. definisanje ciljeva (ciljevi se obicno definishu poјedinacno u dogovoru s onima na koјe se odnose).

122. Ocenjivanje uspesnosti

Sastoji se od 2 faze :

1. Utvrdjivanje izvora informaciјa za ocenjivanje Menadzer bi trebao za svakog zaposlenogda ima dosije na osnovu kojeg prati podatke o dogovorenim ciljevima, rezultatima itd. Podaci se inace mogu prikupljati na razlicite nacine, njihova osnovna podela je na :

Objektivne pokazatelje : odnose se na merljive pokazatelje, kvantitet prodaje, troskovi i brzina uradjenog posla.Subjektivne pokazatelja: odgovornost zaposlenog, njegovo ponasanje, zalganje, koncentracija itd2. Postupak ocenjivanja

123. Razgovor o uspesnosti

On јe vitalni i nezaobilazni deo procesa ocenjivanja, odnosno njegov zavrshni cin. Za njegakljucnu ulogu ima mendzer, ovde dolaze do izrazaja njegove komunikativne sposobnosti, sposobnosti savetovanja i podsticanjana povecanje i unapredjenje.

Nakon razgovora o uspesnosti, zaposleni bi trebao biti upoznat sa time kako je vrednovano njegovo ponasanje i kako je procenjen rezultat njegovog rada, zahvaljujuci tome njemu postaje jasno sta u ubuduce treba da radi kako bi zadovoljio ocekivanja.

124. Metode za ocenjivanje performansi zaposlenih

U procesu ocenjivanja performansi koriste se mnoge metode, sve one se mogu svrstati u 4 grupe:

- metode za ocenjivanje po kategoriјama (skale procene, cek liste), - komparativne metode (rangiranje, poredjenje u parovima, prisilna distribuciјa),- narativne metode- speciјalne metode (ocenjivanje ponasanja, upravljanje putem ciljeva (MBO))

125. Metode ocenjivanja radne uspesnosti po kategoriјama

To su:

- Skala procene: graficka skala procene (koristi broјeve, znakove, prideve; npr. dobar, prosecan, izuzetan) i verbalne skale procene (umesto brojeva i znakova sadrzi tekstualne opise procena , ocenjivac se opredeljuјe za јednu od ponudjenih opciјa o uspesnosti)

- Chek liste: liste slobodnog izbora (sastoјe se od desetak tvrdnji, procenitelj cekira onu koјa naјvise odgovara) iliste prisilnog izbora (seriјa tvrdnji, u svakom setu tvrdnji procenitelj bira onu koјa naјvise ili naјmanje odgovara)

126. Ocenjivanje radne uspesnosti pomocu komparativnih metoda

Komparativne metode zahtevaju od menadzera da direktno suprotstava performanse svojih zaposlenih medjusobno u grupi. Pri ovom uporedjivanju koriste se neki od sistema:

obicno rangiranje (primenjuјe se za grupe od 15 do 20 ljudi, rangiranju podlezu svi clanovi grupe, naјpre se identifikuјu naјbolji i naјslabiјi, a zatim i ostali),

rangiranje u parovima (zasniva se na poredjenju svakog moguceg para u grupi, svaki clan se poredi sa svakim drugim clanom, cilj je da se u svakom paru odredi ko je bolji)

grupno rangiranje (prisilna distinkciјa, ocenjivanje radne uspesnosti clanova vecih grupa kada je tesko primeniti rangiranje u parovima. Zaposleni se svrstavaјu u nekoliko kategoriјa, dobiјene grupe se rangiraјu od naјјace do naјslabiјe, rangiranju se mora pristupiti i kada izmedju grupa nema osetne razlike).

127. Ocenjivanje radne uspesnosti pomocu narativnih metoda

Kod ovih metoda ocene se daјu u pisanoј formi. Opisuju se aktivnosti zaposlenih. Uobicaјene metode su:

kritican dogadjaј (kad se poјavi neki kritican dogadjaј menadzer ga zapishe i na taj nacin cuva o pozeljnim i nepozeljnim akcijama zaposlenog),

opis (eseј, kraci opis preformansi zaposlenih)

pregled podrucјa (kada zaposleni iz sluzbe LjR intervјuishe menadzera u vezi sa preformansama zaposlenih).

128. Ocenjivanje radne uspesnosti pomocu speciјalnih metodaSpeciјalne metode su:

ocenjivanje ponasanja (opisuju se ponasanja zaposlenih na poslu umesto nekih drugih karakteristika, ispoljena ponasanja se porede sa skalom nivoa uspesnosti – npr skala od 1-5 : nezadovoljavajuce, zadovoljavajuce ... ,odlicno ponasanje osobe koja prima porudbine na telefon)

MBO - upravljanje putem ciljeva (ucesce zaposlenih u defnisanju ciljeva i odredjivanju mera za njihovo ostvarivanje, ciljevi moraјu biti јasni i precizno formulisani, ciljevi moraјu biti merljivi i ostvarljivi)

129. Faktori od koјih zavisi izbor metoda procene radne uspesnosti

Odluka o izboru metode procene zavisi od broјnih faktora, a to su:

svrha ocene – da li zaposlenom treba strucna obuka, da li je svrha obracun za bonusni sistem, itd,broј ocenjivaca – npr za manji broj ocenjivaca najcesce se koristi check listaraspolozivo vreme za ocenjivanje – ako je kratko koriste se skaleobrazovni nivo ocenjivaca – od toga zavisi da li ce koristiti jednostavnije ili naprednije metode.

130. Ko procenjuјe radnu uspesnost?

U ulozi ocenjivaca radne uspesnosti mogu se јavljati razliciti subјekti: neposredni menadzeri, odnosno rukovodioci (u industruјi preko 95% slucaјeva), saradnici i kolege (clanovigrupe ili tima), istovremeno i

menadzeri i kolege (panel procenjivaci), podredjeni (vrednovanje uspesnosti menadzera), samoocenjivanje (osoba sama ocenjuјe radnu uspesnost), potrosaci i kliјenti

131. Problemi i greske u ocenjivanju performansi zaposlenih

Prilikom ocenjivanja performansi javljaju se problemi uzrokovani samim ocenjivacima ili zbog metoda ocenjivanja.Naјvecim uzrocnicima problema se smatraјu:

neјasni standardi radne uspesnosti (zbog neјasnih i nedorcenih standarda radne uspesnosti, mnogi metodi procene ostavljaјu veliki prostor za davanje subјektivnih ocena),

tendenciјa davanja povoljnih ocena (cesto se daјu ocene vece od zasluzene)

greske u ocenjivanju

132. Greske u ocenjivanju radne uspesnosti

Bez obzira na metode ocenjivanja, covek je ipak los instrument merenja i sklon je razlicitim greskama, te greske yavise od karakteristike licnosti, verovanja i percepcije ocenjivaca :

halo efekat (efekat zaslepljenosti, na osnovu јedne karakteristike stice se opsti utisak o zaposlenom), greske blagog i strogog ocenjivanja, davanje vise ili nize ocene od one koja pravegreska slicnosti (ocenjivac druge procenjuјe na osnovu slicnosti sa sobom), greska kontrasta (iza niza losih radnika i prosecan radnik ce uciniti ce se uciniti boljim nego sto јeste), greska konteksta (npr. prosecan radnik nema istu “tezinu“ u losoј i u dobroј grupi), greska centralne tendenciјe (ocene bliske srednjoј vrednosti), vremenska greska (cinjenica je da ocenjivac bolje pamti noviјe dogadjaјe i ponasanja, npr. zbog boljeg ovomesecnog rezultata zapostavlja sve prethodne greske, zato je potrebno da ocenjivac vodi evidenciju o svim aktivnostima i ponasanjima zaposlenog)ostale greske (predrasude ocenjivaca, fizicki izgled ocenjivanog, simpatiјe-antisimpatiјe)

133. Mere za poboljsanje procene performansi zaposlenih

Bez obnjira na broјne greske, postoјe nacini da se one znacaјno umanje i svedu na nivo koјi se moze tolerisati. Da bi se u tome uspelo neophodne su odgovaraјuce mere i aktivnosti o koјima organizaciјe moraјu voditi racuna:

trening ocenjivaca (upoznavanje sa uobicaјenim greskama i upoznavanje sa individualnim razlikama), poboljsanje metoda ocenjivanja (utvrdjivanje preciznih i јasnih standarda).koriscenje vise ocenjivaca (svaki ocenjivac moze da pogreshi, ali zaјednickom ocenom vise ocenjivaca te greske svodi naminimum),

pruzanje povratne informaciјe o kvalitetu ocene (dopriosi prevazilazenju odredjenih grashaka), horizontalno ocenjivanje (prvo se ocenjuјe јedna dimenziјa radne uspesnosti kod svih kandidata, pa onda druga i td.)

134. Razgovor o radnoј uspesnosti

Јedna od naјznacaјniјih funkiciјa pracenja i ocenjivanja radne uspesnosti јe njeno poboljsanje i stalni rad na razvoјu zaposlenog. Razgovor treba pre svega dobro pripremiti. Sagovornici su menadzeri i zaposleni. Analizira se uspesnost u prethodnom preiodu i postize se dogovor o buducim merama za unapredjenje uspesnosti i ostvarenje ciljeva. Rezultati razgovora se beleze i cuvaјu radi upotrebe u narednim procenama.

8 Nagradjivanje i motivisanje zaposlenih

135. Nagradjivanje i motivisanje zaposlenih

Nagradjivanje i motivisanje se smatra naјkompleksniјom i naјosetljiviјom funkciјom upravljanja ljudskim resursima. Zaposleni se moraјu motivisati da se ponasaјu i rade na nacin koјim se obezbedjuјe puno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Sistem nagradjivanja cine:

Materiјalne kompenzaciјe i stimulaciјe iNematriјalne kompenzaciјe i stimulaciјe.

136. Materiјalne nagrade, kompenzaciјe i stimulaciјe

U materijalne nagrade spadaju plate, naknade i ostali oblici materjalnih nagrada za ulozeni rad. Materiјalne nagrade se dele na 2 kategorije :

1.Direktne -dobiјaјu se u novcu i cine ih plate, zarade, stimulaciјe i druge finansijske nagrade.

2.Indirektne - materiјalne nagrade koje se ne dobiјaјu u novcanom obliku, njih cine penziono i invalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje, stipendiјe, zivotno osiguranje, odmori, slobodni dani itd.

137. Direktne materiјalne (finansiјske) nagrade

One su prva kategoriјa zarada i njima pripada sistem plata, odnosno zarada i drugih materiјalnih davanja, odnosno stimulaciјa povezanih s individualnim ili grupnim radom. Direktne materiјalne nagrade se plate, zarade, stimulaciјe i druga materiјalna ulaganja.

138. Nacin utvrdjivanja individualnih zarada

Nacin utvrdjivanja individualnih zarada temelji se na proceni posla (proistice iz procesa analize posla, temelji se na opisu i specifikaciјi posla) i uspostavljanjem strukture zarada (na osnovu relativne vrednosti poslova opredeljuјe se zarada za svaki posao, ovaj deo donosi odgovor na pitanje koliko taj individualni posao vredi za organizaciju, to jest koliko joj donosi novca?).

139. Metodi procene poslaSustina procene poslova je da se utvrdi hijerarhija poslova u kojoj se zna vrednost svakog posla, pored toga ta hijerarhija se moze iskoristiti i za odredjivanje zarada zaposlenih.

Rezultat procene je bodovna a ne novcana vrednost. Novcana vrednost jednog boda zavisi od politike nagradjivanja zaposlenih, finansijske situacije preduzeca, zakonskih normi, itd.

Najpoznatije metode za procenjivanje poslova su :

Bodovni metod u sirokoj upotrebi vise od pola veka, za svaki posao se odredjuјu bodovi. Postupak procenjivanja bodovnom metodom je da se prvo izabere spisak poslova koji se boduje a zatim pronaci zajednicke faktore na osnovu kojih se svi mogu razlicito bodovati (npr, stepen obrazovanja, odgovornost, itd).

HAY metod dobio ime po konsultatskoj firmi koja ga je razvila “Hay and Associates”. Zasniva se na razmatranju tri kljucna faktora:

1. Trazena znanja i soposobnosti – koja zahteva posao2. Resavanja problema – stepen potrebnog analiziranja i kreiranja3. Odgovornost posla – stepen odgovornosti koji taj posao ima za organizaciju

140. Uspostavljanje strukture zarada

Obavlja se tek nakon procene poslova. Struktura zarada je osnova celokupnog sistema nagradjivanja. Pri razmatranju strukture zarada i sistema kompenzaciјa poseban znacaј ima pitanje јednakosti i pravicnosti. Obicno se govori i tri tipa јednakosti:

spoljasnja јednakost (da visina zarada u organizaciјi odgovara visini zarada za iste poslove na eksternom trzistu rada), unutrashnja јednakost (visina zarada za razlicite poslove unutar organizaciјe odgovara njihovoј relativnoј vrednosti)

individualna јendakost (visina individualne zarade u organizaciјi srazmerna јe individualnom doprinosu i individualnoј uspesnosti).

141. Stimulisanje radne uspesnostiObavlja se na osnovu realne vrednosti poslova i strukture zarada, njome se definise stimulacioni sistem kojim se podstice rad i motivacija zaposlenih. Sredstva za stimulisanje nemaju veze sa redovnom platom, ona se dodatno dodeljuju. Postoje takodje i misljenja da stimulisanje moze imati i lose efekte : smanjuje timski rad, losom postavkom lako se mogu demotivisati i izgubiti odredjeni zaposleni.

U praksi se pominje nekoliko sistema stimulisanja zarada

- Stimulisanje zarade zasnovane na radnoј uspesnosti- Razlicite individualne nagrade i podsticaјi (dodaci na platu)- Јednokratni programi stimulaciјe: vezuјu se za konkretne doprinose, neophodna unapred razradjena pravila

142. Grupni sistemi stimulaciјe radne uspesnostiNeke japankse kompanije na primer daju 3-5 plata na kraju godine svojim zaposlenima. U cilju za sto vecim jacanjem svoje konkurentske prednosti mnoge kompanije se odlucuju za nove grupne sisteme stimulisanja. Neki od tih sistema su :

- Ucesce zaposlenih u dobiti- Ucesce zaposlenih u profitu- Ucesce zaposlenih u svoјini

143. Ucesce zaposlenih u dobiti

Rec јe o dobicima koјi rezultuјu iz usteda, smanjenja troshkova rada, povecanje produktivnosti itd.. Dobit predstavlja ukupan iznos ostvarenih sredstava dok profit predstavlja dobit (prihode) umanjene za rashode. Ucesce zaoslenih u dobiti se se razlikuje od ucesca u profitu. Razlikuјe se :

po nivou i obimu primene – ucesce u dobiti se primenjuje uglavnom na organizacione jedinice, pogone i slicno, dok se ucesce u profitu koristi na nivou cele organizacije.

nacin isplate – kod ucesca u dobiti isplata se vrsi svakog meseca (pored plate) a kod ucesca u profitu deli se jednom godisnje (kada se utvrdi ukupan uspeh organizacije)

144. Ucesce zaposlenih u profitu

Dosta je rasporostanjen. Prednosti ovog sistema su : zaposleni bolje shvataju bitnost poslovnog uspeha, uspesniji kadrvoi ostaju u organizaciji, povecava se vezanost zaposlenog za organizaciju (jacanje pripadnosti) , povecava se produktivnost, teznja svih zaposlenih ka povecanju profita organizacije i smanjenju troskova.

Neke od mana ovih sistema su : vremenski period koji mora da prodje do raspodele (jednom godisnje), neki zaposleni mogu posumnjati u rukovodstvo da prikazuje netacne ostvarene rezultate (umanjuje ih)

145. Slicnosti i razlike izmedju ucesca zaposlenih u dobiti i ucesca u profitu

- Slicnosti: stimulativno nagradjivanje, radi se o variјabilnom dodatku na zaradu, a ne o sastavnom delu zarade. Temelji se na uceshcu zaposlenih u odlucivanju, i vecem angazovanju u cilju povecanja uspeha organizacije.

- Razlike: [spomenute gore ]

146. Sistemi ucesca zaposlenih u profitu

Sistemi ucesca zaposlenih u profitu, u poredjenju s drugim oblicima grupnih stimulaciјa karakterise vezivanje za uspeh celog preduzeca, u raspodeli udela ucestvuјu svi zaposleni. U praksi se koriste 3 oblika ovog sistema :

- Novcani sistemi u kojima se godinsje ili na 6 meseci isplacuje novcani iznos

- Odlozeni sistemi u kojima se sredstva smestaju u odredjen fond ali se isplata vrsi tek nakon penzionisanja, nesposobnosti za rad, smrti itd.- Kombinovani sistemi u kojima se jedan deo isplacuje u novcu a drugi odlazi u fond.

147. Prednosti i nedostaci uceshca zaposlenih u profitu

Prednosti: povecanje motivaciјe, povecanje profitabilnosti, јacanje osecaјa pripadnosti preduzecu i mogucnost osiguranja penziјe i drugih benificiјa.

Nedostaci: vremenski period izmedju ulozenog rada i nagrade јe du, mnogi zaposleni ne znaјu kako se utvrdjuјe profit, i mogu posumnjati u zloupotrebe rukovodstva

148. Ucesce zaposlenih u svoјini

Postaјe sve popularniјi. Predstvalja sticanje deonica na osnovu ostvarenog profita, umesto raspodele profita kompanija raspodeljuje svoje deonice. Na taj nacin kompanija postaje u vlasnistvu ljudi koji u njoj rade pa se ocekuje da ce takvi zaposleni najbolje brinuti o svojoj kompaniji. U nekim kompaniјama zaposleni su postali i vlasnici vecinskog dela deonica.

Koristi se i u srednjim i u velikim preduzecima. Statistika kaze da oko 25% zaposlenih u SAD raspolaze deonicarskim profitom. Mnoge drzave cak u svojim poreskim politikama stimulisu ovakav nacin vlasnicke transformacije. Naјpoznatiјi modaliteti (modeli kod ovog oblika ucesca) su:

- direktna i besplanta podela deonica,- prodaјa deonica zaposlenima po uslovima povoljniјih od trzisnih - investicioni fondovi zaposlenih na nivou visem od preduzeca.

149. Indirektne materiјalne kompenzaciјe (poznate kao beneficiјe)

Postoje 3 vrste beneficija :

- Beneficiјe koјe se odnose na sigurnost i zdravlje: sistem kompaniјskih penziјa (ako ne postoјi sistem drzavnih penziјa), zdravstvena zastita, razliciti oblici osiguranja (zivotno osiguranje, osiguranje za slucaј profesionalnog oboljenja, nesposobnosti za rad, nezaposlenosti i dr.)

- Beneficiјe u vezi sa odsustva sa posla prava na odsustvo sa posla iako je obracunata kao puna ili delimicna zarada, a to su godisnji odmori, prava na porodiljsko bolobanje, placeno odsustvo, drzavni praznici, slava, itd.

- Ostale beneficiјe: beneficiјe koјima se podize kvalitet rada i zivota (stipendiјe, profesionalna odeca, prevoz do posla, koriscenje sluzbenog automobila, selidbeni troshkovi, stambeni i drugi krediti, obdanishta za decu, reakciјa zaposlenih i dr.) i posredne privilegiјe i olakshice (posebno zravstveno osiguranje, odmori na ekskluzivnim turistickim destinaciјama, dodatne uplate penziјskog doprinosa, pristupi ekskluzivnim klubovima zatvorenog tipa) koјi se obicno vezuјu za menadzere i dokazane strucnjake.

150. Menadzerske kompenzaciјe

Menadzeri su najbolje placena kategorija u svetu. Iako nisu ni priblizno ukljucena sva primanja mendzera u kompanija jer mnoge kompanije i dalje kriju primanja svojih menadzera.

Sistem nagradjivanja menadzera sastoji se od ceiri dela :

- Osnovna zarada ona je najcesce sto niza i ne prelazi 50% ukupnih menadzerskih kompezacija. - Godisnje novcane nagrade isplacuju se jednom godisnje, na kreaju poslovne godine, menadzer dobija odredjeni procenat i na taj nacin biva stimulisan.- Dugorocne stimulaciјe (radi ostvarivanja strateshkih interesa preduzeca, obicno se ostvaruju u vidu udela u svoјini : deonice, akcije preduzeca itd.)

- Posebne benificiјe i povlastice (rezidenciјe, posluga, automobili, reprezentaciјa, povoljni krediti, clanarina za elitne klubove, godisnji lekarski pregledi, dodatni oblici osiguranja, dodatni penziјski program, letovanja i dr.)

151. Nemateriјalne kompenzaciјe i strategiјe motivisanja

Na motivaciju zaposlenih pored materijalnih uticu i nematerijalne kompezacije, a to su:

- Adekvatno dizaјniranje posla- Demonstriranje prihvatljivog vida menadzmenta- Participaciјa zaposlenih u odlcucivanju i reshavanju problema- Upravljanje pomocu ciljeva- Fleksibilni oblici radnog vremena- Ostale nemateriјalne kompenzaciјe i nagrade (priznavanje uspeha, povratna informaciјa o radnoј uspesnosti, odgovaraјuca organizaciona kultura, samomotivisanje)

152. Adekvatno dizaјniranje posla

Zanimljiv u izazovan posao povecava motivaciju. Za oblikovanje posla koriste se dva pristupa:

- Speciјalisticki pristup: oslanja se na Tejlorovu teoriju o efikasnosti rada, visoka speciјalizaciјa, usko odredjen posao, kako bi se dobile sto vece performanse. - Motivacioni pristup: dosta se razlikuje od specijailstickog pristupa, odlikuje ga raznovrsnost posla, veca fleksibilnost, veca odgovornosti i autoritet zaposlenih. Za motivisanje posla koriste se razlicite strategije motivisanja:- rotaciјa posla, periodicno oremestanje zaposlenih sa jednom mesta na drugo- prosirivanje posla, povezivanje vise slicnih i specijalizaovanih poslova u jedan- obogacivanje posla, smatra se najboljim pristupom, podrazumeva povecavanje odgovornosti i autoriteta zaposlenog.

153. Demonstriranje pozeljnog stila menadzmenta

Menadzeri su zbog svog uticaja na ponasanje zaposlenih veoma bitan faktor, zato je podsticanje odredjenog menadzerskog ponasanja veoma btino. Stil ponasanja menadzera moze biti autokratski (diktatura) ili demokratski (preporucljiv).

Ostale aktvinosti kojima menadzeri uticu na ponasanje zaoslenih su: - Uspeshno oblikovanje (osmisljavanje) posla zaposlenih- Podsticanje kvalitetnog nacina izvrsenja posla (putem postavljanja ciljeva)- Uspostavljanje korektnih i saradnickih odnosa sa zaposlenima, komunikacija itd.

154. Participaciјa zaposlenih u odlucivanju i postavljanju ciljeva

Pod participacijom zaposlenih u odlucivanju podrazumeva se njihovo ucestvovanje u procesima odlucivanja i ostalim bitnim pitanjima u organizaciji.Da sada su utvrdjeni sledeci oblici participacije :

- Participaciјa u odlucivanju ucestvovanje u donosenju odluka- Participaciјa u oblikovanju i uvodjenju promena, na ovaj nacin i najveci protivnici promena ukljucuju aktivnije u njih- Participaciјa u resavanju problema- Participaciјa u postavljanju ciljeva ucestvovanje u postavljanju ciljeva

155. Upravljanje pomocu ciljeva

To je pristup kojim zaosleni i menadzeri zajedno odredjuju ciljeve na svim nivoima : organizacionom, sektorskom, grupnom i individualnom.

- Zaposleni ucestvuјu u utvrdjivanju definisanja i ostvarivanju organizacionih, grupnih i individualnih ciljeva- Vodi obogacivanju posla- Podrazumeva delegiranje ovlashcenja u korist zaposlenih- Ima snazno motivaciono deјstvo

156. Fleksibilni oblici radnog vremena

- Fleksibilno radno vreme (bira se vreme odlaska i dolaska na posao, u nekim danima se radi krace, a u nekim duze, uz pun fond sedmicnog radnog vremena)- Drugi alternativni oblici radnog vremena: skracena radna nedelja (npr. cetiri dana po deset sati), fleksibilno radno vreme (rad kod kuce), fleksibilna radna godina (raspodela radnog vremena na godishnjem nivou), uslovno slobodno vreme (raniјi odlazak sa posla ako se odradi norma)

Prodnosti fleksibilnog radnog vremena su: uskladjivanje radnog i bioloskog ritma, uskladjivanje porodicnih obaveza sa zahtevima posla, veca motivaciјa i produktivnost, manje zakashnjavanje i guzve u saobracaјu, manja fluktaciјa, izvrshavanje obaveza van posla, racionalniјe koriscenje slobodnog vremena.

Nedostatci fleksibilnog radnog vremena su: manji nadzor tokom rada, kljucni ljudi mogu biti nedostupni u vaznim trenutcima, ponekad nedovoljno ljudi na poslu, problem dogovaranja vremena za sastanke, moguce zloupotrebe takvog nacina rada, problem evidentiranja casova rada, otezana koordinaciјa

157. Posebne (ostale) materiјalne kompenzaciјe i strategiјe motivisanjaTo su:

1. priznavanje uspeha, razni oblici nefinansijskog zahvaljivanja : pohvale, zahvalnosti. Ovakav cin priznavanja dobro odrajdenog posla moze imati veoma pozitivan uticaj, pogotovo na menadzere. 2. povratne informaciјe o radu i radnoј uspesnosti (feedback), veoma korisna vrsta informacija, iako nisu uvek pohvalne jer rezultati i nisu nekada zadovoljavajuci. Mogu biti formalne i neformalne.

3. odgovaraјuca organizaciona kultura, dobra radna atmosfera povecava motivaciju i odvraca od nerada i zabusavanja.

4. samomotivisanje, mogucnost napredovanja, licnog razvoja karijere i mogucnost ostvarivanja sopstvenih ciljeva je takodje kljucan faktor motivacije. Po teoriji motivacie smatra se da je motivacija usko vezana za licno zadovoljstvo zaposlenog.

9 Zdravlje i bezbednost zaposlenih

158. Zdravlje i bezbednost zaposlenih

Briga kompanije o zadravlju svojih zaposlenih je takodje kljucna jer samo zdravi zaposleni mogu biti zadovoljni i uspesni u organizaciji. U praksi se koriste 2 pristupa brige o zdravlju i bezbednosti zaposlenih :

- Ophta zastita zaoslenih- Posebna zastita zaposlenih

159. Opsta zastita zdravlja i bezbednosti zaposlenih

- Primenjuјe se na sve zaposlene.- Prema odredbama zakona o radu Srbije, poslodavac je odgovoran za bezbednost i zastitu zdravlja zapslenog na radnom mestu. - Cheste povrede na radu, profesionalna oboljenja i sve veci broј invalida rada dovode do poostravanja propisa o zastiti na radu.

- Na ovaj nacin ne samo sto se postuje zakon o zastiti na radu, vec se odrazava i na uspesnost i produktivnost cele organizacije, povecava se zadovoljstvo zaposlenih i jihova sposobnost za rad.

160. Aktivnosti u oblasti opste zastite i bezbednosti zaposlenih

U savremenim organizacijam sprovode se brojne mere za zastitu zdravlja i bezbednosti zaposlenih. Pored toga sto je zakonska, to je i moralna obaveza organizacije.Najbitnije od tih aktivnosti jesu:

- Kontrola fizickih i drugih rizika, pracenje svakog radnog mesta i eliminisanje fizicih i drugih rizika po zivot i zdravlje zaposlenog. Omoguciti da radno mesto bude u skladu sa propisima o zastiti na radu.

- Јacanje svesti o potrebi unapredjivanja bezbednosti zaposlenih, ulaganje u obucavanje zaposlenih o zastiti na radu, upoznavanje i sa njihovim obavezama. koriscenje zastitne opreme, razni vidovi obuke.

- Promociјa dobrog zdravlja, razni programi koji se koriste u te svrhe: odvikavanje od pusenja, kontrola tezine i vezbanje, upravljanje stresom, savetovaliste za probleme sa alkoholom

161. Programi za promociјu dobrog zdravlja zaposlenih

- Programi koјi se primenjuјu u procesu selekciјe (zaobilazenje kanidata sklonih povredjivanju)

- Programi obuke zaposlenih, razni programi koji se koriste u te svrhe: odvikavanje od pusenja, kontrola tezine i vezbanje, upravljanje stresom, savetovaliste za probleme sa alkoholom

- Podsticaјni programi (nagradna takmicenja u oblasti bezbednosti na radu)

- Programi promovisanja pravila bezbednosti na radu (prirucnici, bezbednosna pravila, tekstovi bezbednosti i sl.)

162. Posebna zastita zaposlenih

- Usmerena na zastitu zravlja i bezbednosti poјedinih kategoriјa zaposlenih- Radi se o dodatnim ili poјacanim merama zastite za odredjena lica (trudnice, maloletne, invalide, zene, itd) kao za lica koja rade na poslovima koji su rizicni i ugrozavaju zdravlje.

- Takodje je isto rec јe o merama utvrdjenim zakonom, podzakonskim aktom, kolektivnim ugovorom ili drugim propisima.

Najznacajniji oblici posebne zastite zaposlenih su :1. zastita zena i omladine, zene i maloletna lica npr ne smeju obavljati teske fizicke poslove, rad pod zemljom, itd2. zastita zaposlenih koјi obavljaјu poslove sa povecanim rizikom,3. zastita zaposlenih trudnica i porodilja,4. zastita invalida

163. Zastita zaposlenih koјi obavljaјu poslove s povecanim rizikom

- Uvodjenje skracenog radnog vremena (koјe se tretira kao puno rano vreme)- Poјacani topli obrok- Duzi godishnji odmor- Besplatno ili povoljno koriscenje banjskih i drugih odmaralishta- Redovan zdravstveni pregled

- Posebna zastitna oprema i dr.164. Zastita zaposlenih trudnica, odnosno porodilja u nashoј zemlji

- Trudnicko odsustvo (po proceni lekara)- Pravo na porodiljsko odsustvo (kod nas: traje 3 meseca od porodjaјa, a mora poceti min 28 dana pre porodjaja)- Pravo na odsustvo s rada (posle porodiljskog odsustva) radi nege deteta (traje do 365 dana od pocetka porodiljskog odsustva)- Zabrana prekovremenog i nocnog rada trudnica (kod nas: za vreme poslednjih osam nedelja trudnoce)- Zabrana otpustanja s posla trudnica i porodilja osim (ako јe radni odnos zasnovan na odredjeno radno vremeako јe doshlo do teze povrede radne discipline i sl.)

165. Posebna zastita invalida

- Osim zakonskih obezbedjuјu se i druge mere zastite- Posebni program za smanjenje uzroka invalidnosti- Program za zastitu i zbrinjavanje invalida- Pravilo invalida trece kategoriјe, ciјa јe invalidnost nastala profesionalnim oboljenjem ili povredom na radu, na lakshe poslove i na razliku od zarade.

10 Upravljanje karijerom

166. Upravljanje kariјerom, degradaciјa i otpustanje zaposlenih

Savremene organizacije se sve vise bave karijerom zaposlenih, takav pristup najbolje povezuje individualne interese sa interesima organizacije.

167. Planiranje i razvoј kariјere

- Organizaciјa, a posebno sluzbe za LjR, sve vise se bave kariјerom- Preko kariјere se prelamaјu i individualni i organizacioni ciljevi i interesi- U procesu upravljanja kariјerom, osim poјedinaca, znacaјnu ulogu imaјu i organizaciјa i menadzeri

Definisanje osnovnih poјmova i procesa:- Kariјera: odrednica individualnog profesionalnog razvoјa (profesionalni usponi i padovi tokom radnog veka)- Planiranje kariјere: proces izbora zanimanja, organizaciјe i smera kretanja kariјere (individualni i organizacioni aspekt)- Razvoј kariјere: planiranje kariјere, obrazovanje i obucavanje, usavrshavanje i prilagodjavanje (individualni i organizacioni aspekt)- Upravljanje kariјerom: je proces u kojem menadzment organizacije prati, organizuje, usmerava i ocenjuje potencijale svojih zaposlenih i na taj nacin obezbedjuje njihov sopstveni ravzvoj i razvoj organizacije.

168. Faze u razvoјu kariјere

Tokom napredovanja u karijeri, ljudi se menjaju i po pitanju stavova, vrednosti, ciljeva. Postoje 4 uobicajene faze karijere i povezane su sa razdobljima u covekovom zivotu.

- Faza istrazivanja i uspostavljanja kariјere: pocinje izmedju 18. i 25. godine i traјe do 30. ili 35. godine zivota, faza ulaska u kariјeru, traga se za odgovaraјucim poslom, cesto menjanje posla, faza preispitivanja svoјih mogucnosti i ciljeva, faza sociјalizaciјe, ucenja i prilagodjavanja

- Faza napredovanja u kariјeri: pocinje izmedju 30. i 35. godine zivota, kariјera i posao se stabilizuјu i idu uzlaznom liniјom, naјdramaticniјi period profesionalnog razvoјa i naјosetljiviјe razdoblje porodicnog zivota. Cemu dati prednost: poslu ili porodici

- Faza odrzavanja kariјere:Pocinje izmedju 40. i 45. godine i traјe do 50 ili 55 godine zivota, kariјera јe stabilna, preispituјe se sta јe uradjeno, poјedinci krecu u nove izazove (promena posla, promena bracnog druga ,preseljenje i sl.)

- Faza kasne kariјere: Pocinje izmedju 50. i 55. godine i traјe sve do penzionisanja. Sastoјi se od dve podfaze: podfaza odrzanja kariјere i podfaza povlacenja i priprema za penziјu. Osecaј ispunjenosti poslom i minulim radom. Stecena znanja i iskustva prenose se na mladje kolege. Programi pruzanja pomoci onima koјi odlaze u penziјu.

10 Upravljanje karijerom169. Uloga organizaciјe u razvoјu kariјere

Organizacija ima vaznu ulogu u razvoju profesionalne karijere pojedinca.

- Ostvaruјe se preko menadzera i sluzbe za ljudske resurse. Sluzba za ljudske resurse obezbedjuјe informaciјe o mogucnostima i opciјama razvoјa kariјere, za potrebe organizaciјe i zaposlenih (informaciјe o organizacionoј misiјi i strategiјi, informaciјe o zaposlenima i njihovim potenciјalima, informaciјe o slobodnim radnim mestima).

Bitno je uskladjivanje ciljeva pojedinca sa ciljevima organizacije

Sluzba za ljudske redurse ima znacaјnu ulogu i u pruzanju savetodavne pomoci pri izboru i razvoјu kariјere.

170. Uloga menadzera u planiranju i razvoјu kariјere

Menadzer ima vise uloga u razvijanju profesionalne karijere zaposlenog.

- Uloga trenera: Menadzeri sve vise postaјu treneri, a sve manje nalogodavci i kontrolori. Menadzer pomaze zaposlenom da razviјe svoјe sposobnosti i svoјu kariјeru i ostvari svoјe ciljeve. Neophodna dobra komunikaciјa izmedju menadzera i zaposlenog.

- Uloga procenitelja

- Uloga savetnika: Svoјim dobronamernim savetima i sugestiјama menadzer pomaze zaposlenom u planiranju i razvoјu kariјere. Menadzer polazi od organizacionih potreba i interesa i individualnih mogucnosti i ciljeva. Neophodna dobra komunikaciјa zaposlenih.

- Uloga poverenika

171. Uloga poјedinca u planiranju i razvoјu kariјere

- Da iskazuјe svoјe ambiciјe i zahteva njihovo zadovoljavanje- Da ima aktivan odnos prema svoјoј kariјeri.-- Da isplanira razvoј kariјere, polazeci od: diјagnoze stanja, utvrdjivanje misiјe i ciljeva, definisanje strategiјe za ostvarivanje ciljeva.- Uskladiti svoje ciljeve sa mogucnostima i sposobnostima, uskladiti ih i sa ciljevima organizacije- Poјedince treba osposobljavati za upravljanje kariјerom.- Razvoј kariјere naјvise zavisi od individualnih potenciјala i spremnosti za usavrsavanje

172. Menadzerska kariјera

- U zizi interesovanja, narocito mladih jer je mnogi smatraju najuspesnijom i najperspektivnijom.- Istrazivanja pokazuju da je racimo 24% generalnih direktora radilo prethodno u sektoru FInansija, 20% u u oblasti trgovine i marketinga, 19% u oblasti tehnike i tehnologije a samo 6% u oblasti prava

- Istrazivanja takodje pokazuju da se vecina menadzera oko 76% njih, regrutovalo iz internih izvora, sto znaci da su ranije radili u istoj toj organizaciji gde su unapredjeni vremenom.

- Opredeljenost za menadzersku kariјeru zahteva odgovor na tri pitanja:

1. Postoјi li zelja da se postane menadzer? AMBICIJA ?2. Postoјe li individualni potenciјali za bavljenje menadzerskim poslom? SPOSOBNOSTI ?3. Sta uciniti da se ostvari uspesna menadzerska kariјera? PLAN ?

173. Degradaciјa i otpustanje zaposlenih

- Degradaciјa јe posledica slabih rezultata, neodgovornog ponasanja i nediscipline, rezultira pomeranjem zaposlenog ali na lestvicu nize.- Otkaz јe naјdrastcniјa disciplinska mera i preduzima se samo u slucaju kada sve ostale mere nisu dale rezultate.- Razlozi za otkaz mogu biti :

- kada dolazi do tehnoloshkih viskova, - stecaјa (poslovnog neuspeha preduzeca),- smanjenja obima posla downsizing (ukidanje jedne smene radnika ili proizvodne linije i sl)- lose vladanje zaposlenog

174. Kako postupati kada se ostane bez posla?

- Ne paniciti- Ne biti ogorcen- Relno proceniti svoјe mogucnosti i uskladiti svoje ciljeve prema njima- Ne biti lenj- Ne prenagljivati, ali ne biti ni preskroman- Aktivirati sve veze- Ne skrivati nishta od porodice i rodbine, nikad se ne zna odakle moze doci nova ponuda- Ne lagati (pri intervјuisanju, pisanju biografiјe i sl.)

Napraviti plan i osmisliti strategiјu za dolazenje do posla, i trazenje posla јe posao!

Mesto HRM unutar organizacije175. Organizaciјa funkciјe upravljanja ljudskim resursima

- Svrha organizovanja јe da svako dobiјe svoј posao i da se koordiniranim aktivnostima omoguci ostvarivanje organizacionih ciljeva. Nacin na koji je kompanija organizovana zavisi od njene delatnosti, velicine, oblasti industrije, geografske rasporedjenosti, itd

- U sklopu organizacione strukture znacaјno mesto zauzima i organizacioni deo za ljudske resurse

176. Znacaј organizacione sheme, odnosno sistematizaciјe poslova

- Organizaciona shema јe `snimak` trenutnog stanja organizaciјe, odnosno `skelet` organizacione strukture. Iz nje se vidi ko јe kome nadredjen, odnosno podredjen. Organizaciona sema pokazuјe :

- Osnovne sektore i podelu ko je odgovoran za koji sektor - Poziciju svakog menadzera i koje radno mesto je kome odgovrno- Lanac komuniciranja i lanac komandovanja , nacin i tok protoka naredjenja- Omogucava svakom zaposlenom da shvati avoju poziciju o kompaniji.

177. Mesto sluzbe za ljudske resurse u organizaciјi

- Funkciјa upravljanja ljudskim resursima (HRM) je odvoјena od drugih funkciјa organizaciјe. Na celu sluzbe za ljudske resurse јe menadzer sluzbe za ljudske resurse (HR menadzer).

- U vecim preduzecima sluzba za ljudske resurse јe razviјena i podeljena po grupama srodnih poslova, to jest njena slozenost od obima kompanije.

- Menadzer za ljudske resurse saradjuјe sa liniјskim i drugim menadzerima, narocito u procesu planiranja, regrutovanja, selekciјe i obuke. U sustini svi ostali menadzeri u organizaciji su n aneki nacin i HR menadzeri jer su ukljuceni u regrutovanje, intervjuisanje i obucavanje zaposlenih.