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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA DANILO CAVALCANTE DE VASCONCELOS LEAN E GREEN: A CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA E DA GESTÃO AMBIENTAL PARA A REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS FORTALEZA 2012

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E

CONTABILIDADE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA

DANILO CAVALCANTE DE VASCONCELOS

LEAN E GREEN: A CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA E DA GESTÃO

AMBIENTAL PARA A REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS

FORTALEZA

2012

DANILO CAVALCANTE DE VASCONCELOS

LEAN E GREEN: A CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA E DA GESTÃO

AMBIENTAL PARA A REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS

Dissertação de Mestrado apresentada à Coordenação do Curso de Mestrado em Administração e Controladoria da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Título de Mestre em Administração e Controladoria. Área de concentração: Organizações, Estratégia e Sustentabilidade Orientador: Prof. Dr. José de Paula Barros Neto

FORTALEZA 2012

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Universidade Federal do Ceará

Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade V45l Vasconcelos, Danilo Cavalcante de.

Lean e green: a contribuição da produção enxuta e da gestão ambiental para a redução de desperdícios / Danilo Cavalcante de Vasconcelos – 2012.

134 f.; il., enc.; 30 cm. Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia,

Administração, Atuária e Contabilidade, Programa de Pós-Graduação em Administração e Controladoria, Fortaleza, 2012.

Área de Concentração: Organizações, Estratégia e Sustentabilidade. Orientação: Prof. Dr. José de Paula Barros Neto.

1. Produção enxuta 2. Gestão ambiental I. Título.

CDD 658.5

DANILO CAVALCANTE DE VASCONCELOS

LEAN E GREEN: A CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA E DA GESTÃO

AMBIENTAL PARA A REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS

Dissertação de Mestrado apresentada à Coordenação do Curso de Mestrado em Administração e Controladoria da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Título de Mestre em Administração e Controladoria. Área de concentração: Organização, Estratégia e Sustentabilidade.

Aprovada Em ___/___/2012

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________ Prof. Dr. José de Paula Barros Neto (Orientador)

Universidade Federal do Ceará (UFC)

_____________________________________________________ Prof. Dr. Fernando Luiz Emerenciano Viana

Universidade de Fortaleza (UNIFOR)

_____________________________________________________ Prof. Dr. José Carlos Lázaro da Silva Filho

Universidade Federal do Ceará (UFC)

Aos valores que recebi de meus pais;

Aos valores que procuro vivenciar com a

Danielle;

Aos valores que espero passar a Gabriella e a

Beatriz.

AGRADECIMENTOS

A realização desta dissertação não seria possível sem o apoio de diversas pessoas.

Assim, gostaria de agradecer a todos que contribuiram, de uma forma ou de outra, durante o

desenvolvimento deste projeto, em especial:

Ao Prof. José de Paula Barros Neto, meu orientador e grande incentivador deste

trabalho, por sua atenção, tranquilidade, pelos caminhos mostrados e conselhos inspiradores;

A minha esposa Danielle e minhas filhas Gabriella e Beatriz, pelo amor, compreensão e

paciência com a minha ausência nesse período. E a minha sogra Maria das Graças que atuou

como anjo da guarda para minhas filhas, durante estes momentos de ausência;

Aos meus pais, José Linhares e Ana Maria por todo o suporte, apoio e incentivo. E pela

paciência que tiveram nos momentos de dificuldades, insegurança e indecisão, me ajudando

sempre;

Aos meus irmãos, Thiago e Carol, exemplos de dedicação aos estudos e de sucesso

profissional, que sempre me incentivaram seguir em frente, mesmo diante das maiores

dificuldades;

Aos Professores Fernando Luiz Emerenciano Viana e José Carlos Lázaro da Silva Filho

pela honra de tê-los como examinadores nesta banca e pela oportunidade de aprender com

suas relevantes contribuições;

Às empresas que se disponibilizaram em participar da pesquisa e, especialmente aos

profissionais que aceitaram responder aos questionários. Sem essa contribuição o estudo não

seria possível;

Aos professores do Mestrado Acadêmico em Administração e Controladoria da

Universidade Federal do Ceará (MAAC/UFC), pela solidez dos conhecimentos transmitidos,

e aos funcionários por todo suporte prestado durante este percurso acadêmico.

RESUMO

No ambiente de alta competitividade em que as empresas estão inseridas, os sistemas

produtivos podem se constituir em ameaças caso o desempenho de seus processos

operacionais não consiga reduzir custos, desperdícios, controlar impactos ambientais e

aumentar a produtividade. Nesse cenário aumenta a busca por novos conceitos e práticas de

gerenciamento como estratégia para se adequarem às novas exigências do mercado

competitivo. Dentro desse contexto desenvolveu-se esta pesquisa tendo como objetivo

principal investigar a relação de complementariedade entre produção enxuta (Lean) e gestão

ambiental (Green) como estratégia de redução de desperdícios nos processos produtivos. A

abordagem da investigação foi predominantemente qualitativa realizada por meio de estudo

de caso múltiplo aplicado em três empresas cearenses, a partir de uma amostra extraída de um

universo de 14 empresas de setores econômicos diferentes, certificadas pela ISO14001 e que

utilizam o sistema de produção enxuta associado com a prática da gestão ambiental nos seus

processos operacionais. Os resultados encontrados produziram evidências que indicam que a

utilização da produção enxuta associada à gestão ambiental nos processos produtivos

contribui para a redução de desperdícios.

Palavras-chave: Produção enxuta. Gestão ambiental. Desperdício.

ABSTRACT

In the highly competitive environment where companies are located, production systems can

become a threat if the performance of their operational processes can not reduce costs, waste,

control environmental impacts and increase productivity. In this scenario increases the search

for new concepts and management practices as a strategy to suit the new demands of the

competitive market. Within this context this research was developed with the main objective

to investigate the relationship of complementarity between lean (Lean) and environmental

management (Green) as a strategy for reducing waste in production processes. The approach

was largely qualitative research carried out by means of multiple case study used in three

companies of Ceará, from a sample drawn from a universe of 14 companies from different

economic sectors, certified to ISO 14001 and using the lean production system associated

with the practice of environmental management in its operational processes. The results

produced evidence to indicate that the use of lean associated environmental management in

the production process contributes to the reduction in waste.

Keywords: Lean production. Environmental management. Waste.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Consumo do processo para produzir um bem ....................................................... 355

Figura 2 – A casa da produção lean ....................................................................................... 388

Figura 3 – Fluxo da logística reversa...................................................................................... 544

Figura 4 – Produção Mais Lima: níveis de intervenção ......................................................... 588

Figura 5 – Diferenças entre a abordagem convencional e a P+L ............................................. 59

Figura 6 – Forças de Autogestão Ambiental .......................................................................... 666

Figura 7 – Estágios do Gerenciamento Ambiental Corporativo............................................. 677

Figura 8 – Fatores Determinantes da Proatividade Ambiental ............................................... 688

Figura 9 – Integrando a questão ambiental nas decisões relacionadas a função produção ...... 79

Figura 10 – Delineamento da pesquisa ................................................................................... 855

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Relação dos modelos de gestão ambiental com a produção enxuta .................... 700

Quadro 2 – Vantagem competitiva do Lean e Green ............................................................. 766

Quadro 3 – Relação entre o questionário e os objetivos da pesquisa ..................................... 944

Quadro 4 – Análise “Cross-Case” .......................................................................................... 100

Quadro 5 – Pesquisa nos artigos ENANPAD sobre Gestão Ambiental ............................. 13030

Quadro 6 – Pesquisa nos artigos ENANPAD sobre Produção Enxuta ................................ 1333

Quadro 7 – Pesquisa nos periódicos nacionais da CAPES sobre Produção Enxuta ............ 1344

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Contribuição das práticas de Lean para a redução dos impactos ambientais .... 1055

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Indicadores de desempenho (R$ mil) da Empresa “Energia” ............................. 102

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento e Capacitação de Pessoal de Nível Superior

FIEC Federação das Indústrias do Estado do Ceará

JIT

ONUDI

Just in Time

Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial

P+L

PNUMA

RLM

Produção Mais Limpa

Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente

Reverse Logistics Management (Gestão da Logística Reversa)

RSC Responsabilidade Social Corporativa

SGA

SMED

Sistemas de Gestão Ambiental

Single Minute Exchange of Dies (Troca Rápida de Matrizes)

SPE Sistema de Produção Enxuta

STP Sistema Toyota de Produção

TPS Toyota Production System (Sistema Toyota de Produção)

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 14

2 PRODUÇÃO ENXUTA ............................................................................................ 233

2.1 A Evolução da produção enxuta ............................................................................... 233

2.2 A produção enxuta e o desperdício ........................................................................... 277

2.3 A filosofia Just in Time ............................................................................................... 300

2.4 A Produção Enxuta (Lean Production) ..................................................................... 333

2.5 Vantagens na implantação da produção enxuta ........................................................ 41

3 GESTÃO AMBIENTAL ............................................................................................ 433

3.1 A importância da gestão ambiental nas organizações ............................................. 433

3.2 A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) ......................................................... 49

3.3 O consumo verde ........................................................................................................ 500

3.4 A Logística reversa ..................................................................................................... 522

3.5 A Produção Mais Limpa (P+L) ................................................................................. 566

3.6 Cadeia de Suprimentos Sustentável (Green Supply Chain) .................................... 611

3.7 Proatividade ambiental .............................................................................................. 633

3.8 A Norma ISO 14001 ................................................................................................... 711

4 A RELAÇÃO ENTRE LEAN VERSUS GREEN ..................................................... 744

5 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 833

5.1 A natureza da pesquisa .............................................................................................. 866

5.2 O universo da pesquisa .............................................................................................. 922

5.3 Coleta de informações ................................................................................................ 933

5.4 Triangulação dos resultados.............................................................................95

5.5 Pré-Teste ...................................................................................................................... 955

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................... 977

6.1 Contextualização das empresas ................................................................................. 977

6.1.1 Energia ......................................................................................................................... 977

6.1.2 Indústria ....................................................................................................................... 988

6.1.3 Siderúrgica ..................................................................................................................... 99

6.2 Resultados da pesquisa ................................................................................................. 99

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 1122

7.1 Proposições de pesquisas futuras .................................. Error! Bookmark not defined.4

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 1166

APÊNDICES ............................................................................................................... 124

14

1 INTRODUÇÃO

As organizações modernas têm se esforçado para investir recursos com o intuito

de promover a melhoria contínua do processo de manufatura, visando principalmente à

redução dos custos operacionais e ao aumento da qualidade e da produtividade de seus

produtos e serviços.

O mercado consumidor tem apresentado um nível cada vez maior de exigência,

impelindo os concorrentes a buscar soluções inovadoras para se tornarem mais competitivos e

levando as organizações, em geral, a desenvolverem estratégias eficientes e sustentáveis para

garantir uma sólida posição no mercado nacional e internacional.

Nesse cenário, o avanço da filosofia Lean, embasada em aplicações de técnicas e

ferramentas do Sistema de Produção Enxuta (Lean Production) ou ainda Manufatura Enxuta

(Lean Manufacturing), tem alavancado a competitividade e a melhoria dos processos em

busca de alcançar uma maior produtividade nas operações industriais (CORRÊA; CORRÊA,

2005; NAZARENO, 2003). A gestão lean, por sua vez, engloba uma série de metodologias

aplicadas à manufatura e tem como objetivo principal a eliminação dos desperdícios de

recursos, sejam eles financeiros, materiais, de estoques, de força de trabalho, de

movimentação ou de tempo do processo produtivo. Sua atuação deve ocorrer ao longo do

trajeto do sistema produtivo, reduzindo a quantidade de defeitos, e com isso o retrabalho,

maximizado assim uma elevação na produtividade da sua empresa, que despende um menor

tempo no desenvolvimento de novos produtos ao mesmo tempo em que disponibiliza uma

maior variedade desses produtos para atender às necessidades de seus clientes (WOMACK;

JONES; ROOS, 2004).

Dentre os vários conceitos sobre a temática referidos na literatura pesquisada,

considera-se neste estudo como o mais adequado a caracterização da produção enxuta como

um conjunto de técnicas, ferramentas e metodologias que, se aplicadas em uma concepção

global por todos os colaboradores na organização, podem contribuir para a redução dos

desperdícios de tempo, materiais, recursos financeiros, estoque intermediário e força de

trabalho, possibilitando, com isso, o alcance de melhores resultados financeiros pelo aumento

de sua produtividade (WOMACK; JONES; ROOS, 2004; COONEY, 2002; MELTON, 2005).

15

Godinho Filho e Fernandes (2004), realizaram uma revisão bibliométrica em 82

artigos produzidos sobre a manufatura enxuta, defendem que a implantação desta filosofia

deve ocorrer de forma sistêmica e contínua, devido ao grande impacto causado nos processos

gerenciais e à intensa participação requerida dos colaboradores da empresa.

Para Godinho Filho e Fernandes (2004, p. 15-16) “a Manufatura Enxuta não é

solução para todos os males; sua aplicação vai depender dos objetivos estratégicos da empresa

em questão”, no entanto, consiste em uma metodologia que auxilia a redução dos desperdícios

e com isto, promove a redução dos custos e a elevação da qualidade nos processos industriais.

Mesmo assim, necessita de um “período de maturação”, ou seja, de consolidação do modelo,

para que se possa identificar os resultados culturais e financeiros de sua implementação.

Com relação à gestão ambiental, (ou Green), o outro assunto abordado neste

estudo, a mesma consiste na adoção de práticas organizacionais que incentivam a redução do

impacto ambiental causado pelas operações industriais. Este conceito alinhado aos objetivos

estratégicos da manufatura enxuta (Lean) visa principalmente à busca pela redução total dos

desperdícios nas operações de produção, contribuindo assim para a minimização das emissões

atmosféricas e do descarte de resíduos no meio ambiente.

Devido à complexidade e à generalidade de temas que envolvem o estudo da

gestão ambiental, nesta dissertação o conceito “Green” é abordado como um universo de

estratégias ambientais já exploradas por diversos autores e que envolvem particularmente as

temáticas de: Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e Proatividade Ambiental, como

forma de abranger uma visão ampla da conscientização ambiental e da iniciativa de práticas

ambientais pelas organizações atuais. Constituem exemplos dessas práticas o Consumo

Verde, que contribui para a redução dos desperdícios por intermédio do desenvolvimento de

produtos que ocasionam um menor impacto ambiental na sua concepção; a Logística Reversa

e a Cadeia de Suprimentos Sustentável (Green Supply Chain) com estratégias que contribuem

para a redução dos desperdícios e da poluição, atuando na redução da utilização de matérias-

primas, ou sua reciclagem e no desenvolvimento de fornecedores engajados com as causas

socioambientais; e ainda, a Produção Mais Limpa (P+L) que busca a redução do consumo de

materiais e energia no processo produtivo, bem como o prolongamento da vida útil dos

produtos (TAVARES JUNIOR; IRVING, 2008; BARBIERI, 2007; BARRY;

RONDINELLY, 1998; COELHO et al., 2008; GONZÁLEZ-BENITO, GONZÁLEZ-

16

BENITO, 2006; JIMÉNEZ; LORENTE, 2001; LACERDA 2002; LEE, 2008; LEITE, 2010;

MARCONDES; CARDOSO, 2005; NASCIMENTO; LEMOS; MELLO, 2008; NHAN;

SOUZA; AGUIAR, 2003).

Esta definição do termo “Green” não tem o objetivo de esgotar as teorias

existentes sobre a gestão ambiental, tampouco contradizer os teóricos que tanto contribuíram

com o desenvolvimento desta temática, mas apenas facilitar o entendimento sobre o assunto

aqui abordado, envolvendo aspectos pertinentes à relação entre a redução dos desperdícios

tratada pela produção enxuta (lean) e as estratégias ambientais (green) que buscam a redução

dos impactos ambientais, objetivando a complementaridade dessas temáticas.

Venkat e Wakeland (2006) investigaram o desempenho ambiental em cadeias de

suprimentos que atuam com a produção enxuta e como a redução dos desperdícios e das

emissões atmosféricas pode contribuir para a melhoria da gestão ambiental e do desempenho

operacional destas organizações.

Do mesmo modo, Simons e Mason (2003) defendem a relação entre estes

conceitos considerando que a redução dos desperdícios pelas organizações contribui para

alcançar o desenvolvimento da gestão ambiental de modo que é possível “fazer mais com

menos”.

Apesar de tantas contribuições positivas oriundas desses trabalhos, muitos

gestores têm se deparado com algumas dificuldades em decorrência de lacunas e limitações

existentes não só nos princípios, mas em algumas práticas, métodos e ferramentas para a

implementação de programas de manufatura enxuta nas organizações (KING; LENOX,

2001). Daí a necessidade de estudos de aprofundamento sobre o tema a partir de indicadores

que permitam avaliações nos processos e resultados que se busca aferir.

No aspecto conceitual, a investigação apoiou-se em uma pesquisa sobre a

produção enxuta e a gestão ambiental, buscando internalizar conceitos e compreender suas

relações e aplicações no ambiente das organizações. Para o levantamento das informações

foram realizadas pesquisas em bibliotecas físicas e virtuais, em livros, revistas, periódicos

nacionais e internacionais, teses, dissertações, banco de dados e cadastros de órgãos ligados à

temática da pesquisa.

17

Nesse contexto, aparece também a alta competitividade do mercado internacional,

exigindo que as empresas modernas coloquem produtos de baixo preço, alta qualidade e com

frequentes inovações à disposição do mercado consumidor, bem como a necessidade de as

empresas atuais desenvolverem produtos e serviços com sustentabilidade socioambiental em

seus processos produtivos, como estratégia de diferenciação de mercado.

Estudiosos de estratégia como Porter (1989, p. 2) argumentam que “a vantagem

competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus

compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa”. Com isso, para que as

empresas se destaquem neste mercado, precisam produzir de forma mais eficiente, adotando

práticas ambientalmente corretas e tendo como referência um padrão de exigência em nível

mundial (CORRÊA; CORRÊA, 2005; SLACK et al., 2010).

Na busca de utilizar a estratégia de diferenciação, é fundamental o efetivo controle

das atividades produtivas como condição indispensável para que qualquer empresa possa

competir em igualdade de condições com seus concorrentes, no mundo dos negócios da

atualidade. Sem esse controle e sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades

e de intervir rapidamente para a correção de falhas e a melhoria dos processos, a empresa

estará em desvantagem frente à competição mais eficiente.

Uma comparação entre o sistema produtivo de uma empresa lean e o de uma

empresa tradicional permitirá uma melhor compreensão da dimensão dessa problemática e a

superação dessa dificuldade, porquanto fornecerá uma ideia das mudanças ocorridas em busca

da competitividade (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).

Na operação desse sistema, a relação entre clientes e fornecedores internos e

externos é alterada. O fornecedor deverá prover seu cliente de produtos somente na

quantidade e no momento em que esses forem utilizados, o que implica entregas frequentes

em quantidades pequenas para que não haja a formação de estoques de matéria-prima e/ou de

produtos em processo, e/ou produtos acabados.

Por esse enfoque, é possível perceber que a redução dos desperdícios promovida

pelas práticas de produção enxuta contribui para o aumento da produtividade, enquanto reduz

18

os custos de produção e o tempo destinado ao desenvolvimento de novos produtos

(WOMACK; JONES; ROOS, 2004).

Desta forma, a utilização da filosofia da Produção Enxuta procura, como o próprio

termo sugere, “enxugar” ao máximo estes desperdícios ocasionados pela produção excessiva,

reduzindo assim estoques, tempos de parada das máquinas e o retrabalho no processo

produtivo. Do mesmo modo, a aplicação de técnicas de Gestão Ambiental pelas empresas

modernas, pode ser caractarizada como uma estratégia de diferenciação por intermédio da

redução dos desperdícios e da melhoria da imagem organizacional junto ao mercado

consumidor.

Barbieri (2007), por sua vez, defende que os problemas ambientais causados pela

ação da humanidade são decorrentes da utilização dos recursos ambientais para a produção de

bens e serviços durante a realização do processo produtivo das organizações. De igual forma,

a degradação ambiental ocorreu de maneira mais incisiva com o aumento da escala de

produção desde a revolução industrial até os dias atuais. Por consequência, tem ocasionado

também o aumento no consumo de produtos manufaturados em todo o mundo e, com isso, a

elevação na geração de resíduos e emissões atmosféricas, que contribuíram para a incidência

de problemas ambientais identificados atualmente.

Por essas razões, as organizações têm cada vez mais aplicado técnicas para a

minimização dos impactos ambientais causados por sua atividade produtiva como forma de

atender às exigências dos clientes, que intensificaram a busca por produtos que não degradam

o meio ambiente, bem como devido à regulamentação ambiental que também tem sido

desenvolvida no sentido de aumentar a fiscalização e a taxação das empresas, com o objetivo

de elevar o nível de controle dos governos sobre estas operações (GONZÁLES-BENITO;

GONZÁLES-BENITO, 2006).

Esses instrumentos normativos, definidos interativamente pelo Estado e pela

sociedade, têm como objetivo influir nas tendências econômicas e sociais com vistas a

viabilizar a realização de um desenvolvimento sustentável.

Por isso, as empresas buscam desenvolver maneiras cada vez mais eficientes de se

organizar para alcançar este objetivo e, para tanto, desenvolvem sistemas produtivos de alto

19

desempenho, focados na visão da produção enxuta com vistas a reduzir desperdícios e

aumentar a produtividade. Associam-se também práticas de gestão ambiental como estratégia

de se adequar às novas exigências do mercado competitivo.

Diante das evidências encontradas, sua importância e alcance prático, reforça-se a

relevância desta temática que apresenta a possibilidade de trazer conhecimentos novos sobre

as vantagens do estudo das aplicações na gestão ambiental e suas relações com o “Lean e o

Green”, metodologias consideradas importantes e que, se utilizadas de forma complementar

podem contribuir para melhorar o desempenho organizacional.

Outro aspecto que merece ser destacado como fator que justifica a escolha do

tema foi a evidência de poucos estudos acadêmicos que inter-relacionam o lean e o green,

reforçando assim, a importância da pesquisa como elemento de contribuição para o

desenvolvimento teórico do assunto.

Considerando os argumentos apresentados e, diante de sua relevância e seu

alcance prático, espera-se que esta pesquisa possa contribuir ainda mais para ampliar e

aprofundar o conhecimento sobre o assunto, ainda que em processo de construção, podendo

interessar ao segmento acadêmico no aprofundamento das temáticas abordadas e na sua inter-

relação teórica. Pode contribuir também com o setor econômico por meio de uma melhor

conceituação e identificação da aplicação prática desta relação no desenvolvimento de

estartégias organizacionais direcionadas à redução dos desperdícios e na preservação dos

recursos naturais como forma de diferenciação de mercado.

O problema da pesquisa

No ambiente de alta competitividade em que as modernas empresas estão

inseridas, os sistemas produtivos podem se constituir em ameaças caso o desempenho de seus

processos operacionais não consiga reduzir custos, desperdícios, controlar impactos

ambientais e aumentar a produtividade. Buscando estudar a dinâmica desse contexto,

identifica-se como questão de partida a ser investigada a que segue:

20

As empresas têm conhecimento da contribuição que a produção enxuta associada

à gestão ambiental pode oferecer para ajudar a reduzir custos (desperdícios) nos seus

processos produtivos?

Pressupostos

- A utilização adequada do sistema de produção enxuta associado à gestão

ambiental nos processos produtivos contribui para a redução de custos

(desperdícios);

- As empresas desenvolvem sistemas de gestão ambiental como forma de

minimizar os impactos no ambiente causados por suas operações de produção;

- As empresas utilizam a complementaridade dos conceitos de green e lean em seu

processo produtivo, buscando reduzir desperdícios e aumentar a produtividade.

Objetivo geral

Investigar a relação de complementariedade entre a produção enxuta (Lean) e a

gestão ambiental (Green) como estratégia de redução de desperdícios no processo produtivo

das empresas investigadas.

Objetivos específicos

- Verificar o uso da filosofia lean no processo produtivo das empresas;

- Verificar a utilização das práticas de gestão ambiental desenvolvidas pelas

empresas;

- Verificar o desempenho conjunto do lean e do green nos processos produtivos das

organizações.

Limitações do estudo

Dentre as limitações encontradas no desenvolvimento desta pesquisa merece ser

ressaltado o que segue:

21

a) o recorte regional (Ceará) restrigindo o campo de investigação em apenas três

empresas, de um universo de 14 empresas dentro dos critérios estabelecidos

para a escolha do universo a ser pesquisado, não permitindo que os resultados

possam ser generalizados;

b) o acesso limitado aos relatórios gerenciais, indicadores de desempenho

empresarial e outros documentos internos considerados estratégicos;

c) a dificuldade de acesso a algumas das empresas componentes do universo

delimitado para aplicação da pesquisa, reduzindo a amostra da investigação.

Entretanto, cabe ressaltar que, independentemente do método de pesquisa e dos

resultados não generalizados, eles não deixam de ser válidos e, para que se alcancem os

objetivos esperados, torna-se necessário um maior rigor na realização da pesquisa, assim

como a imparcialidade do pesquisador nas análises dos dados.

Estrutura do trabalho

Após a introdução, capítulo primeiro desta investigação que se destina a

apresentar os passos trilhados para a sua construção, o estudo propriamente dito se incia com

a fundamentação teórica básica que embasa o desenvolvimento da pesquisa, abordando as

temáticas: produção enxuta (Lean) e gestão ambiental (Green), apoiando-se na revisão

bibliográfica realizada por meio de livros, artigos científicos, periódicos nacionais e

internacionais.

No segundo capítulo, aborda-se a produção enxuta (lean production) sua evolução

no processo produtivo, os aspectos conceituais que a delimitam, suas diferentes formas de

aplicação, além de se apresentar as vantagens da implantação e utilização dessa ferramenta no

ambiente operacional das organizações.

No terceiro capítulo apresentam-se as definições e características da gestão

ambiental (green) enfocando suas contribuições para a produção enxuta por meio de modelos

como: RSC, consumo verde, logística reversa, P+L e proatividade ambiental, os quais se

constituem em estratégias para melhorar o desempenho do processo produtivo empresarial.

22

O quarto capítulo trata da relação entre as duas temáticas estudadas (Lean e

Green) analisando as interações, associações e benefícios advindos da complementaridade da

utilização dessas duas práticas.

A metodologia do estudo é apresentada no quinto capítulo, que detalha a sua

natureza do estudo, os procedimentos para a coleta de dados, as técnicas e instrumentos

adotados no desenvolvimento da investigação.

No sexto capítulo expõe-se o detalhamento dos resultados, contextualizando-se as

empresas pesquisadas no estudo de caso múltiplo e na sequência apresenta-se a análise dos

resultados da pesquisa empírica.

No sétimo e último capítulo, apresentam-se as considerações finais do estudo,

incluindo sugestões de pesquisas futuras e encerrando-se com as referências bibliográficas

utilizadas no embasamento desta dissertação.

A seguir, abordam-se os aspectos teóricos que embasam este estudo,

especialmente, a discussão e as contribuições dos autores que tratam da produção enxuta

(Lean).

23

2 PRODUÇÃO ENXUTA

Neste capítulo faz-se uma revisão da literatura sobre a produção enxuta (lean

production) sua evolução no contexto histórico e econômico, resgatando as mudanças

ocorridas no ambiente dos processos produtivos. Apresentam-se ainda, os aspectos

conceituais e suas diferentes formas de aplicação. Concluindo o capítulo, apresentam-se as

vantagens da implantação e utilização dessa ferramenta no ambiente operacional das

organizações.

Para iniciar a abordagem do tema produção enxuta faz-se necessário apresentar

conceitos e definições sobre a função produção. Slack et al. (2010, p. 29) concebem a função

produção como “central para a organização porque produz bens e serviços que são a razão de

sua existência.” Barros Neto (1999, p. 67) considera a função produção “como a responsável

pela transformação de matérias-primas, energia e informações em bens e/ou serviços”. Desta

forma, esta função organizacional pode ser caracterizada como a capacidade de transformar

insumos em produtos finais, sejam estes tangíveis ou não, bem como todas as atividades

internas à organização que interagem com este processo.

O próximo passo antes de se introduzir os aspectos históricos da produção enxuta

(Lean Production) consiste em trazer a este estudo sua definição. Assim, considera-se

produção enxuta como uma forma de agregar valor ao processo produtivo, alinhando na

melhor seqüência possível as ações, realizando as atividades de maneira eficaz e sem

interrupção, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos: menos esforço humano, menos

equipamento, menos tempo, menos espaço e de forma customizada.

2.1 A evolução da produção enxuta

Em meados do século XVIII, inicia-se na história da humanidade a revolução

industrial, que se caracteriza pelo período de declínio do modelo feudal, identificado na idade

média, e que tinha como base a produção artesanal em pequenas oficinas, em que o artesão

era responsável por todas as etapas do processo produtivo.

O surgimento do conceito de produção industrial, devido à revolução urbana na

Europa e o desenvolvimento da máquina a vapor em 1765 por James Watt, desencadeou um

24

crescimento das indústrias europeias, confirmando o modelo econômico capitalista, proposto

por Adam Smith, como a geração de riqueza para o empresariado local e o trabalho do

operário fabril.

É nesse período que Frederick Taylor inicia suas experiências pelo trabalho do

operário, no chão de fábrica, tendo como foco o desenvolvimento de suas tarefas, defendendo

que a organização e a administração deveriam ser estudadas e tratadas cientificamente e não

de maneira empírica e por meio da improvisação. Nesse cenário surge o planejamento e a

utilização de métodos de trabalho como ferramentas para a obtenção de maior produtividade e

para a solução dos problemas gerenciais identificados nas indústrias locais.

Segundo Dennis (2008, p. 20):

O sistema de Taylor se baseava na separação entre planejamento e produção. Engenheiros industriais, através de novas técnicas tais como estudos de tempo e movimento, determinavam a “melhor forma” de fazer o trabalho, deixando as tarefas repetitivas e de ciclo rápido para a mão-de-obra.

Dentre essas experiências destaca-se o estudo dos tempos e movimentos, que

consistia basicamente em decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série

ordenada de movimentos simples, para que aqueles tidos como “inúteis” fossem eliminados e

os movimentos tidos como “úteis” fossem simplificados, proporcionando a economia de

tempo e de esforço ao operário.

Ao mesmo tempo, Taylor realizava a medição do tempo para a realização das

tarefas e a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução de

uma determinada tarefa. Com isso, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado

à sua execução, cabendo ao trabalhador atingir o mínimo de produção estabelecida pela

gerência como forma de aumentar a produtividade das empresas.

Buscava-se, com isso a eliminação de todo o desperdício de esforço humano. Os

operários responderiam às exigências de seus trabalhos e haveria uma maior especialização na

execução das atividades com o estabelecimento de normas bem detalhadas de atuação no

parque fabril, melhorando a eficiência do operário e o rendimento da produção.

25

Nesse período destaca-se a contribuição de Henry Ford, com a criação da linha de

montagem móvel com produção em massa, padronizada e de custo baixo. Na produção em

massa a progressão do produto por intermédio do processo produtivo é planejada, ordenada e

contínua, sendo o trabalho entregue ao trabalhador em vez de ser-lhe atribuída a iniciativa de

ir buscá-lo, atuando diretamente na redução dos custos com armazenagem e no aumento da

produção.

Para Dennis (2008, p. 22) “O sistema de Ford lançou a empresa à liderança

industrial. As eficiências resultantes eram tantas que Ford conseguiu dobrar os salários dos

trabalhadores da montagem para cinco dólares por dia.” Esta redução de custos se baseia na

implementação da produção em massa utilizando-se dos princípios de intercambialidade de

peças, na redução das atividades desempenhadas por cada trabalhador e na aplicação da linha

de montagem móvel.

Na visão de Barbieri (2007, p. 8):

A era industrial alterou a maneira de produzir degradação ambiental, pois ela trouxe técnicas produtivas intensas em material e energia para atender mercados de grandes dimensões, de modo que a escala de exploração de recursos e das descargas de resíduos cresceu a tal ponto que passou a aumentar a possibilidade de subsistência de muitos povos na atualidade e das gerações futuras.

O Japão na década de 1950 resumia-se a um país destruído pela Segunda Guerra

Mundial, cujas empresas lutavam para se reerguer e alavancar novamente a economia

nacional, tendo como base as técnicas desenvolvidas por Taylor e Ford, bem como os

conceitos de qualidade total criados por Edwards Deming.

A Toyota Motor Company, liderada por Taiichi Ohno, intensifica a consolidação

do seu sistema de produção que se baseava na eliminação de desperdícios e na fabricação com

qualidade, possibilitando a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preço. A

introdução pioneira do conceito de produção enxuta levou a Toyota à posição de terceira

montadora do mundo, atrás apenas de General Motors e da Ford.

Segundo Womack, Jones e Roos (2004, p. 53):

O sistema de produção flexível da Toyota e sua habilidade de reduzir custos de engenharia de produção permitiam à companhia suprir a variedade de produtos exigida pelos compradores sem custos elevados [...] Um proeminente produtor

26

enxuto, como a Toyota, necessita de metade do tempo e trabalho de um produtor em massa como a GM, para projetar um novo modelo. Assim sendo, a Toyota pode oferecer duas vezes mais veículos com o mesmo orçamento para desenvolvê-los.

O Sistema de Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção (STP) tem como

base a eliminação do desperdício e consiste em capacitar as organizações para responder com

rapidez às constantes flutuações de demanda do mercado por meio do alcance efetivo das

principais dimensões da competitividade: Flexibilidade, Custo, Qualidade, Atendimento e

Inovação. Segundo Nishida (2006, p. 1), “o foco principal da produção lean é a eliminação

sistemática dos desperdícios de tudo aquilo que não agrega valor às atividades no processo de

produção”.

Esse sistema busca insistentemente agregar valor ao seu processo produtivo,

estabelecendo um fluxo contínuo de produção, eliminando o desperdício e o retrabalho e

tendo sempre como foco o atendimento das necessidades de seus clientes e o desenvolvimento

da melhoria contínua em busca da perfeição.

Ancorada por esses fatores, a Toyota cria uma filosofia operacional denominada

de produção enxuta, que consiste na adoção de uma cadeia de suprimentos enxuta e altamente

terceirizada, que prevê a eliminação dos estoques e a busca permanente pela agilização do

processo produtivo. Assim, a empresa promove a transferência de seu know-how para os

parceiros, treinados para atuar de acordo com a cultura Toyota (LIKER e MEIER, 2007).

O compartilhamento do conhecimento cria redes que facilitam a troca de

informações, com o objetivo de alcançar o equilíbrio entre os principais fatores da cadeia de

suprimentos, promovendo a melhoria contínua e levando ao extremo o conceito de Just in

Time (JIT) (IYER; SESHADRI; VASHER, 2010).

Essa prática é recomendada por Liker e Meier (2007), embora alertando a empresa

de que deve entender que os clientes não a perdoam por peças defeituosas com a justificativa

de que o fornecedor externo as fabricou. A própria Toyota é responsável e o único modo de

ser responsável é garantir que os fornecedores tenham o mesmo nível de comprometimento

com sistemas enxutos, com uma comunidade de aprendizagem e com uma empresa enxuta.

27

O modelo Taylorista-Fordista priorizava a padronização no processo produtivo,

não focava na satisfação das necessidades dos clientes, mas, tão somente, a redução de custos.

Já no Modelo Toyota de Produção, além de atuar nesta redução, tendo como filosofia a

eliminação de erros, a redução de estoques, o mapeamento dos processos e a interligação com

os fornecedores, a organização tinha como objetivo principal o atendimento das necessidades

de seus clientes.

Na retrospectiva histórica da função produção, o paradigma Toyotista pode ter

contribuído para a evolução ocorrida nessa função, uma vez que assistiu a passagem da

produção artesanal para a produção em massa e, em seguida, para a produção enxuta

(AZEVEDO; BARROS NETO; NUNES, 2010).

O STP vem sendo implementado em várias empresas ao redor do mundo com o

objetivo de levá-las a atingir um alto grau de desempenho e competitividade, acelerar seus

processos, reduzir desperdícios e melhorar a qualidade. Este modelo busca a realização do

conceito de Just in Time, que significa produzir o produto necessário na quantidade necessária

no momento necessário (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).

2.2 A produção enxuta e o desperdício

Argumentando sobre a importância da produção enxuta na otimização dos

processos operacionais, Reis e Figueiredo (1995, p. 40) alertam que “os desperdícios

provenientes da produção excessiva referem-se à fabricação de lotes em quantidade superior à

da demanda imediata do mercado, não só formando estoques, mas também camuflando as

perdas com unidades defeituosas, atrasos e erros”.

Agregando valor a esse contexto, a gestão ambiental é defendida como um

segmento empresarial que se preocupa com a identificação, avaliação, monitoramento,

controle e redução dos impactos ambientais (NASCIMENTO, 2008). Tem como objetivo

aplicar medidas e procedimentos que visam a reduzir e controlar os impactos introduzidos por

um empreendimento sobre o meio ambiente. Portanto, constitui-se em um conjunto de

princípios que devem nortear a definição e a aplicação de instrumentos legais e institucionais

de planejamento e gerenciamento ambientais (ALMEIDA, 2009).

28

Também definindo desperdício, Elias e Magalhães (2003, p. 2) afirmam que:

Desperdício significa qualquer atividade que absorve recursos mas que não cria valor. Valor significa a capacidade de oferecer um produto/serviço no momento certo a um preço adequado, conforme definido pelo cliente. A base da produção enxuta é, uma vez eliminados os desperdícios, reduzir os custos de produção e maximizar a satisfação do cliente, ou seja, o valor agregado.

O objetivo de redução de desperdícios visualizado pela produção enxuta deve

estar alinhado aos objetivos desenvolvidos pelas práticas da gestão ambiental, visto que essa

redução contribui significativamente para a minimização dos impactos ambientais causados

pelas operações industriais. Reis e Figueiredo (1995) argumentam que a idéia do desperdício

é antiga e remonta aos tempos da Revolução Industrial de Henry Ford, permanecendo seu

conceito inalterado até hoje.

Na visão de Womack, Jones e Roos (2004, p. 75):

As melhores fábricas norte-americanas mostram que a produção enxuta pode ser plenamente implementada pelas companhias ocidentais, e as melhores fábricas nas nações em desenvolvimento mostram que a produção enxuta pode ser introduzida em qualquer parte do mundo.

Browning e Heath (2009) exploram como perspectivas de novidade,

complexidade e instabilidade que afetam a relação entre a execução lean e os custos de

produção, desenvolvendo assim um novo modelo sobre a redução dos custos de produção.

Miller, Pawloski e Standridge (2010) também estudaram os princípios de

manufatura enxuta em uma pequena empresa de produção de móveis e comprovaram que a

implantação de uma filosofia lean tem atuado na eliminação de resíduos e ajudado a empresa

a atender a demanda crescente de seus clientes.

No ambiente da manufatura brasileira, o avanço dos estudos acerca do sistema de

produção enxuta tem impulsionado a flexibilidade e a qualidade nas operações industriais e

em suas cadeias de fornecimento.

Meirelles (2007) analisou o processo de capacitação dos colaboradores da Volvo

do Brasil em Curitiba, quanto à filosofia lean com o objetivo de difundir os conceitos da

29

produção enxuta na empresa e assim realizar uma mudança cultural como forma de

intensificar os resultados decorrentes da aplicação dessa metodologia.

Nessa análise foi possível caracterizar o processo de capacitação realizado pela

empresa, melhorar a visualização e a compreensão acerca da maneira como é possível

desenvolver colaboradores para a implementação de um programa de produção enxuta.

Identificou-se ainda, a elaboração de uma estrutura referencial teórica, que relaciona

diferentes dimensões do sistema de produção enxuta, para auxiliar a condução das etapas do

processo de capacitação desse sistema de gestão.

Ferreira (2004) também destaca os benefícios provenientes da utilização dos

conceitos de produção enxuta em uma empresa de autopeças, por meio da implementação de

uma nova divisão que atua de forma corretiva e preventiva, como forma de contribuir para a

redução do desperdício e dos custos operacionais. Descreve os métodos utilizados por esta

empresa para a eliminação de potenciais desperdícios e a relação entre o sistema de

manufatura convencional (americano) e o sistema de manufatura enxuta (japonês),

identificando neste segundo modelo, um maior índece de produtividade em relação ao

primeiro, que por sua vez, ainda é bastante utilizado pelas organizações atuais.

Contribuindo sobre o assunto, Nazareno (2003, p. 62), discute o uso de

ferramentas da produção enxuta (mapeamento do fluxo de valor, produção puxada, kanban e

células de produção), como estratégia de mudança e melhoria organizacional em uma empresa

de bebedouros e em uma empresa produtora de tanques para armazenagem e resfriamento de

leite. Propõe ainda um método, desenvolvido com base no conceito de gerenciamento da

mudança e melhoria organizacional, bem como a aplicação das práticas de manufatura enxuta

visando “auxiliar os gerentes na concepção, desenvolvimento, implementação e

monitoramento de um processo de transformação enxuta de suas empresas.” Tudo isso por

meio da abordagem sistêmica das particularidades imprescindíveis para o sucesso desta

estratégia.

Saurin, Ribeiro e Marodin (2010) também contribuem nesse sentido, ao

realizarem um levantamento do processo de produção enxuta em 47 empresas no Brasil e no

exterior, a fim de identificar os temas de maior interesse identificados pelos gestores destas

30

organizações, no tocante à implementação da filosofia enxuta e ainda, as necessidades e

oportunidades de pesquisa sobre esta temática.

Os resultados obtidos por Saurin, Ribeiro e Marodin (2010) indicam que a cultura

organizacional enxuta e mapeamento do fluxo de valor são os temas de maior interesse para a

ampliação dos conhecimentos indicados pelos entrevistados, principalmente, devido ao

recente destaque que esta temática tomou na literatura.

Por outro lado, “os resultados reforçam a percepção de conhecimento insuficiente

acerca da real natureza das práticas por parte de muitos respondentes”, ressaltam Saurin,

Ribeiro e Marodin (2010, p. 839), podendo indicar que muitas empresas que adotam as

ferramentas de produção enxuta, ou que se utilizam de sua filosofia de redução de

desperdícios, ainda não são capazes de identificar aplicabilidade prática do lean por não

dominarem esse conceito.

2.3 A filosofia Just in Time

O JIT foi desenvolvido pelo Toyota Production System (TPS, em português,

Sistema Toyota de Produção) em meados da década de 1970 e consiste em uma metodologia

anterior à da produção enxuta, mas que compartilha os mesmos objetivos de gerenciamento

das operações com o foco na redução de desperdícios e na elevação da eficiência produtiva da

organização. É caracterizado como a metodologia de atender ao cliente “na hora” em que ele

necessita, utilizando-se uma maior velocidade no abastecimento para reduzir o tempo de

ressuprimento, com baixos níveis de estoques e “zero desperdício”.

Segundo Ritzman, Krajewski e Malhotra (2009, p. 288):

A filosofia Just in time (JIT) é simples mas eficaz – elimina o desperdício reduzindo o excesso de capacidade ou estoque e removendo atividades que não agregam valor. As metas são gerar serviços e produtos quando necessário e aumentar continuamente os benefícios de valor agregado das operações.

Dessa forma o JIT não se caracteriza apenas como uma técnica de gestão de

operações, ou como uma filosofia de trabalho que integra conceitos e práticas da

administração de materiais, da gestão da qualidade, do gerenciamento de processos, da

delimitação de arranjo físico, da gestão da cadeia de suprimentos e dos recursos humanos.

31

Antes, tem como objetivos principais a qualidade e a flexibilidade, aplicando práticas de

melhoria contínua e de busca incessante pela redução dos desperdícios no processo produtivo

(CORRÊA; CORRÊA, 2005).

Entretanto, na visão de Ballestero-Alvarez (2010, p. 255) “o objetivo maior do

Just in Time é oferecer respostas rápidas aos clientes e simultaneamente minimizar os

estoques.”

Autores como Slack et al. (2010, p. 355) definem o JIT como “produzir bens e

serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não se

transformem em estoque, e não depois para que os clientes não tenham que esperar.” Assim,

visam a atender a demanda de forma instantânea, sem comprometer a qualidade e ainda

reduzir ao máximo os desperdícios, com a redução do tamanho dos lotes de compra, e atuando

em uma evolução contínua dos processos e da aprendizagem dos funcionários (LIKER;

MEIER, 2007).

Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2005, p. 419), “o objetivo da filosofia JIT é

reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados

através de esforços concentrados e priorizados”, evitando os excessivos níveis de estoque que

podem esconder problemas operacionais da organização como: re-trabalho, operadores

despreparados, refugos, atraso nas entregas, gargalos na produção e demanda instável. Estes

estoques ocupam espaço físico de armazenagem e representam altos investimentos de capital,

resultando assim na diminuição da qualidade do serviço e da produtividade (REIS;

FIGUEIREDO, 1995; COONEY, 2002).

A implantação da filosofia JIT requer, entre outros aspectos, um

comprometimento global da organização, como forma de garantir que todos os colaboradores

estejam engajados na redução dos desperdícios e no aumento da eficiência geral da

organização. Talvez por essa razão sejam identificadas algumas expressões que usualmente

traduzem os aspectos da filosofia JIT e que são abordados como estratégias de operação para

o sucesso do sistema.

A adoção dessa filosofia requer ainda um forte processo de envolvimento na

cultura organizacional, porquanto o engajamento de todos os colaboradores é fundamental

32

para o bom andamento do sistema. Liker e Meier (2007, p. 41) defendem que “construir uma

comunidade de aprendizagem significa ter indivíduos com capacidade de aprender”,

sugerindo, dessa forma, a importância da manutenção de um comprometimento recíproco na

relação funcionário versus empresa, visto que todos serão beneficiados pelos resultados

positivos da operação.

Reis e Figueiredo (1995, p. 41) argumentam ainda que:

O Just in Time não é um pacote fechado, mas uma espécie de guarda-chuva que compreende a aplicação de conjunto de programas de redução de desperdícios, dentre os quais: produção nivelada ou mesclada de lotes de pequenas quantidades; desenvolvimento de fornecedores; produção puxada, monitorada por kanbans; racionalização do uso do espaço, com a adoção do layout por produto e a organização em células de fabricação; automação de baixo custo; e padronização e simplificação de produtos e processos.

Discorrendo sobre o tema Ballestero-Alvarez (2010, p. 263-264) defende que é

necessária a adoção de uma visão diferenciada para se atuar dentro da filosofia JIT, visto que

“trabalhar dentro de uma célula é diferente de trabalhar dentro de uma linha. A utilização do

layout celular transforma todas as áreas da empresa em pequenas linhas de produção

autônomas”. A referida autora identifica ainda as principais características da gestão JIT, que

são:

a) ênfase na manutenção preventiva dos equipamentos, minimizando a ocorrência

de paradas não previstas e reduzindo os estoques entre os postos de trabalho;

b) layout em U, colocando os postos de trabalho bem próximos uns dos outros, o

que evita a necessidade de espaços físicos grandes;

c) utilização de equipamentos menores, mais flexíveis, em geral desenvolvidos

pela equipe de engenharia da fábrica, de manutenção simples, podendo-se

agregar novas unidades para ajustar a capacidade à demanda;

d) flexibilidade na mão-de-obra, incentivo à realocação e rotatividade do pessoal.

Também defendendo essa filosofia, Corrêa e Corrêa (2005, p. 418) enfatizam: a

produção sem estoques; a produção enxuta (lean production); a eliminação dos desperdícios;

a manufatura de fluxos contínuos e o esforço contínuo na resolução de problemas, como suas

expressões fundamentais.

33

Da mesma forma, Slack et. al. (2010, p. 356) recomendam a manufatura de fluxo

contínuo; a manufatura de alto valor agregado; a produção sem estoque; a manufatura veloz;

manufatura enxuta; o processo induzido de resolução de problemas e a manufatura em tempo

reduzido, como o conjunto de estratégias relacionadas à aplicação da filosofia JIT.

Conforme ainda Slack et al. (2010, p. 377):

A justificativa central para a produção just in time é de que os baixos níveis de estoque por ela gerados, não só economizam investimento, mas também tem um significativo impacto na habilidade da produção de aprimorar sua eficiência intrínseca. Isto leva a uma definição mais ampla de JIT, o qual pode ser visto como uma filosofia de produção que ataca todos os tipos de desperdícios.

Diante dos argumentos apresentados pelos autores observa-se a preocupação

quanto à redução dos desperdícios (tempo, materiais e custos) com a utilização da produção

enxuta, a redução do nível de estoques e a rapidez na resolução das contingências.

Como filosofia de atuação, o JIT se utiliza de técnicas, metodologias e

ferramentas de gestão, com o objetivo de reduzir os desperdícios de forma que sua

implantação necessita do envolvimento de toda a organização e de aperfeiçoamento contínuo.

Caracteriza-se assim como um conjunto de estratégias de planejamento e controle que busca a

maior eficiência das operações organizacionais, sendo o JIT considerado um dos pilares da

Produção Enxuta (NAZARENO, 2003).

Segundo Shah e Ward (2003) apud Godinho Filho e Fernandes (2004, p. 1), “a

abordagem da manufatura enxuta engloba uma ampla variedade de práticas gerenciais,

incluindo just in time, sistemas de qualidade, manufatura celular, entre outros.” Assim, a

manufatura enxuta busca o alinhamento destas práticas gerenciais para desenvolver um

ambiente onde o processo produtivo seja orientado pelas necessidades do cliente, utilizando-

se de um sistema produtivo de alta qualidade, com custos mais baixos e reduzindo ao máximo

os desperdícios.

2.4 A Produção Enxuta (Lean Production)

Na década de 50 surge no Japão uma nova filosofia de manufatura baseada na

melhoria contínua dos processos e com foco no atendimento das necessidades dos clientes.

34

Esta filosofia idealizada por Taiichi Ohno, gerente da Toyota Motors Company, ficou

mundialmente conhecida como Sistema TPS.

Segundo Nazareno (2003), nesse momento histórico a Toyota procurava remover

as ineficiências entre as atividades de processamento, inspeção e transporte e posteriormente

buscou reduzir a geração dos estoques intermediários e de produtos finais ao longo do seu

processo produtivo, com o objetivo principal de reduzir seus custos operacionais.

Esse sistema consiste em um modelo de gestão centrado na qualidade, com foco

na participação de todos, visando o sucesso em longo prazo, por meio da satisfação do cliente

e da concessão de benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade. Tem

como objetivo central capacitar as organizações para responder com rapidez às constantes

flutuações de demanda do mercado por intermádio do alcance efetivo das principais

dimensões da competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação, de

forma contínua buscando a sustentabilidade da vantagem competitiva (GODINHO FILHO;

FERNANDES, 2004; WOMACK; JONES; ROOS, 2004).

Monden (1984, p. 1) apud Ballestero-Alvarez (2010, p. 71) define a produção

enxuta como “um método racional de fabricar produtos pela completa eliminação de

elementos desnecessários à produção, com o propósito de reduzir custos.” Sua ideia básica

consiste em “produzir os tipos de unidades necessárias no tempo necessário e na quantidade

necessária”. Assim, faz-se necessário, inicialmente, identificar “o que” será produzido, de

acordo com a necessidade do cliente, e “como” será produzido, ou seja, eliminando tudo o

que não agrega valor no processo produtivo, sejam materiais, processos, ou até mesmo postos

de trabalho.

Na visão de Godinho Filho e Fernandes (2004, p. 2), por sua vez, a produção

enxuta pode ser entendida como:

Um modelo estratégico e integrado de gestão, direcionado a certas situações de mercado, que propõe auxiliar a empresa a alcançar determinados objetivos de desempenho (qualidade e produtividade); paradigmas esses compostos por uma série de princípios (idéias, fundamentos, regras que norteiam a empresa) e capacitadores (ferramentas, tecnologias e metodologias utilizadas).

35

Na Figura 1, são apresentadas as diferenças entre atividades que agregam valor,

atividades que não agregam valor e as perdas ocasionadas no processo produtivo que devem

ser minimizadas ao máximo para se alcançar um nível ótimo de produtividade e redução de

custos, defendidas pela produção enxuta:

Figura 1 – Consumo do processo para produzir um bem

Fonte: Adaptada de Ballestero-Alvarez (2010, p. 75).

Para Azevedo, Barros Neto e Nunes (2010, p. 5), a produção enxuta consiste na

“eliminação do desperdício em toda e qualquer área da produção, inclusive relações com

clientes, desenho de produtos, rede de fornecedores e administração da fábrica”. A diferença

básica entre a filosofia de gerenciamento tradicional e a lean production se evidencia

principalmente no aspecto conceitual, indicando que os procedimentos lean sejam aplicados

em todas as indústrias que produzem bens e serviços, enquanto que o modelo tradiconal está

mais alinhado ás práticas tangíveis da manufatura propriamente ditas.

Na visão de Liker e Meier (2007, p. 38-39), “o resultado é um processo enxuto

que proporciona alta qualidade aos clientes a um baixo custo, dentro do prazo e que permite

que a Toyota seja compensada sem precisar manter enormes quantidades de estoque.”

Meirelles (2007, p. 82), por sua vez, defende que o Sistema de Produção Enxuta

afastou-se das características da organização do trabalho da produção em massa de Ford,

“sendo em grande parte responsável pela disseminação do trabalho em equipe, da

flexibilidade da força de trabalho e da aproximação do trabalhador operacional aos assuntos

relacionados à gestão”.

Agrega Valor

Não Agrega Valor

Perdas Consumido no Processo

+ + =

Matéria-prima Operações transformadoras

Estoques Esperas Inspeções Transportes (em excesso)

Retrabalho Quebras Refugo Paradas de linha Movimentos desnecessários

36

De acordo com Ferreira (2004, p. 22):

A produção enxuta usa times de trabalhadores com várias habilidades em todos os níveis de organização, e usa máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas para produzir grandes volumes de produtos em enorme variedade, com melhor aproveitamento dos recursos existentes, em quantidade suficiente. O produtor enxuto define seu objetivo na perfeição, produzindo sempre maiores benefícios e delegando, a cada trabalhador, uma parte da responsabilidade.

A produção enxuta exige um programa constante de aperfeiçoamento dos

processos para aumentar a eficiência e reduzir os custos com desperdícios, sejam estes de

tempo, em materiais, força de trabalho ou financeiros (FERREIRA, 2004). Atualmente a

Toyota é caracterizada como benchmarking da indústria automobilística e “esteve na

vanguarda das empresas que desenvolveram sistemas de ferramentas enxutas para a

produção” (RITZMAN; KRAJEWSKI; MALHOTRA, 2009, p. 287).

O livro “A máquina que mudou o mundo” introduziu o conceito de produção

enxuta (lean production), e desde então tem sido uma das referências mais citadas pelos

estudiosos da gestão de operações na última década (HOLWEG, 2007). Este livro é baseado

em um dos maiores estudos realizado na indústria automotiva mundial, o International Motor

Vehicle Program (IMVP, em português, Programa Internacional de Veículos Automotores)

do Massachusetts Institute of Tecnology (MIT), com um investimento total de cinco milhões

de dólares, realizado num período de cinco anos e abrangendo 14 países.

Segundo Womack, Jones e Roos (2004, p.3):

A produção enxuta é “enxuta” por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade de horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem menos da metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.

Holweg (2007) investiga a evolução da pesquisa do IMPV na concepção do

conceito de lean production, tendo como foco principal a forma como esse programa

influenciou a promoção mundial desse conceito. Baseado em uma série de entrevistas com

especialistas e na compilação de pesquisas realizadas no período de 1930 a 2005, o artigo

apresenta a evolução histórica e a disseminação da visão lean.

37

Do ponto de vista da prática de produção, o Just in Time é fundamental para o

conceito de lean production, porque impulsiona o uso de controles visuais da fábrica, as

atividades de melhoria contínua e intensifica a delegação de responsabilidades. A partir de

uma visão teórica, a utilização do fluxo de Just in Time é também importante para o conceito

de produção enxuta, porque agrega valor ao serviço com a utilização de lotes econômicos e

um fluxo de processo mais eficiente (COONEY, 2002).

Pesquisando sobre o assunto, Melton (2005, p.662) identifica algumas ferramentas

como sendo igualmente fundamentais no desenvolvimento de uma produção enxuta eficiente

que são:

a) Kanban – gestão a vista, para dar suporte ao fluxo de “puxar” produto por

intermédio do processo de fabricação conforme as necessidades dos clientes;

b) 5 S's – programa simplificado de gestão da qualidade, que consiste na

implementação de um conjunto de atividades visando melhorar a limpeza, a

organização e a apresentação pessoal dos colaboradores com o objetivo de

iniciar as práticas de melhoria contínua na organização;

c) Controle Visual – método de medição de desempenho no “chão de fábrica”,

de forma ilustrada que aplica o conceito de propriedade dos processos de

trabalho realizados pelo operador;

d) Poka-yoke – “dispositivo a prova de erros”, ferramentas projetadas para

impossibilitar o operador de realizar uma atividade de forma errada;

e) SMED (Single Minute Exchange of Dies – “troca rápida de matrizes”) –

técnica para a redução de troca de ferramentas em um processo.

Ballestero-Alvarez (2010, p. 71-72) identifica três conceitos fundamentais para o

sucesso da produção enxuta e defende que estes devem ser considerados como “submetas para

assegurar o êxito do método”. São eles:

a) Controle de quantidade – identifica a capacidade que o sistema apresenta

para se adaptar às oscilações diárias e mensais de demanda em termos de

quantidade e variedade;

b) Qualidade assegurada – cada processo será alimentado apenas com unidades

boas para o processo subsequente;

38

c) Respeito às pessoas – deve ser enaltecido e cultivado, pois é quem faz do

método da produção enxuta algo vivo dinâmico e flexível.

A sustentabilidade da vantagem competitiva é defendida por Porter (1989) para

garantir que o desempenho acima da média alcançado por uma estratégia frente aos

concorrentes, seja aplicado de forma contínua nas empresas, de modo que esse resultado

possa se mostrar diante das alterações de mercado. Assim, faz-se necessária a atualização

constante da estratégia de redução de custos desenvolvida pela produção enxuta, como forma

de a organização se destacar junto aos concorrentes e com isso, obter maiores resultados

financeiros, garantindo a sustentabilidade da vantagem competitiva desenvolvida a partir da

implantação desta filosofia industrial.

Dennis (2008) defende que para um melhor entendimento da filosofia lean, é

importante abordar de forma estruturada a visão dos pilares que sustentam o conceito do

modelo japonês de produção desenvolvido na Toyota.

A partir dos estudos realizados pelo Japanese Management Association (1989),

Denis (2008) resume o conceito dos pilares da produção lean, conforme apresentado na

Figura 2:

Figura 2 – A casa da produção lean

Fonte: Adaptada de Dennis (2008, p. 37).

Foco principal no Cliente:

Maior qualidade possível, menor custo possível, lead time mais curto através da eliminação constante de desperdício.

Just in Time Jidoka

Padronização

Estabilidade

Envolvimento:

Membros da equipe flexíveis e motivados em busca da melhoria

contínua

39

A base do sistema lean consiste na estabilidade do sistema e na padronização dos

processos em que as paredes são a entrega de peças e produtos Just in Time (no momento em

que são solicitadas) e o Jidoka (automação inteligente, consistindo no desenvolvimento de

processos com alta competência e alto índice de contenção de falhas), o processo em que o

operador da linha tem a competência de parar a linha de produção quando for detectada

alguma anormalidade, desencadeando assim, um esforço conjunto para identificar a causa raiz

do problema e executar a sua resolução imediata (FERREIRA, 2004).

O telhado, ou seja, a meta deste sistema é o foco que a produção enxuta tem no

cliente, entregando-lhe o maior nível de qualidade possível ao menor custo. E a parte central

do sistema consiste no envolvimento de todos os membros da equipe, com o intuito de que

desenvolvam suas atividades da melhor maneira possível (DENNIS, 2008).

Iyer, Seshadri e Vasher (2010) ainda defendem o heijunka (ou nivelamento) como

uma técnica desenvolvida pela Toyota para evitar o congestionamento da cadeia de

suprimentos e o acúmulo des estoques, se utilizando de uma programação mais eficiente, no

qual os pedidos de produção são nivelados de acordo com a necessidade do mercado

consumidor, por meio de uma previsão de demanda flexível, reduzindo o volume dos

estoques e aumentando a frequência dos abastecimentos pelos forncedores.

Segundo Iyer, Seshadri e Vasher (2010, p. 87) “O heijunka desempenha um papel

vital nas operações da cadeia de suprimentos da Toyota. Ele uniformiza o fluxo de peças dos

fornecedores às unidades de montagem e também serve para nivelar o fluxo de veículos

destas para as concessionárias.”

Meirelles (2007) considera ainda que o desenvolvimento e a capacitação dos

recursos humanos, o comprometimento dos trabalhadores e da alta gerência e a disseminação

da “mentalidade enxuta” em todos os níveis da organização são práticas essenciais da

produção enxuta.

Nazareno (2003) destaca que o objetivo da Produção Enxuta consiste em

“permitir respostas rápidas aos clientes, através da flexibilidade do mix e volume, produzindo

produtos de qualidade a baixo custo de produção”. É ainda uma forma de tornar o trabalho

40

mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar

desperdício em valor, criando novas atividades em nome da eficiência, com o principal

objetivo de eliminar os desperdícios.

Segundo Melton (2005, p. 662) “Lean é uma revolução que não se dá apenas

sobre o uso de ferramentas, ou mudando alguns passos em nossos processos de fabricação,

mas sim sobre a mudança completa de nossos negócios.”

Cooney (2002) realizou uma revisão na literatura para demonstrar que o sistema

de produção enxuta pode ser aplicado universalmente nas organizações, defendendo que suas

práticas podem ser adotadas e adaptadas para as indústrias modernas, com o objetivo de

agregar valor ao processo produtivo.

Defensores da produção enxuta como Jones (1992 apud COONEY, 2002, p.

1132), destacam cinco elementos da organização no sistema Lean, que são:

1. A delegação de responsabilidades para os trabalhadores da linha de frente da

operação; 2. Sua organização em equipes de trabalho; 3. Envolvimento dos trabalhadores na melhoria contínua; 4. O uso de controles visuais fábrica (gestão a vista); 5. O uso do JIT para reduzir os estoques em processo e eliminar o desperdício.

Dentre esses elementos, os desperdícios merecem atenção e podem ser

caracterizados como todo e qualquer recurso gasto, além do mínimo necessário, para produzir

bens ou serviços. No processo de manufatura a redução deste desperdício caracteriza-se pela

redução significativa dos custos de produção (FERREIRA, 2004).

Na visão de Coelho et al. (2008, p. 3), a produção enxuta tem por objetivo “a

busca pela eliminação sistemática dos desperdícios, considerando-se tudo aquilo que não

agrega valor às atividades no processo de produção”. Essa redução de desperdícios deve se

configurar também na redução dos impactos ambientais ocasionados pelo processo produtivo,

como estratégia para se alcançar um melhor desempenho ambiental e atendendo assim às

necessidades quanto à adequação da empresa às novas exigências por práticas ambientalmente

corretas demandadas pelo mercado consumidor atual.

41

2.5 Vantagens na implantação da produção enxuta

Com a divulgação do conceito Lean e a utilização de suas ferramentas por

diversas empresas, a produção enxuta se expandiu e tem sua visão aplicada a todos os

aspectos da cadeia de abastecimento. Existem atualmente diversos exemplos da aplicação de

“pensamento enxuto” em processos de negócio, a exemplo do gerenciamento de projetos,

design e concepção de novos produtos, construção civil e no processo de manufatura de vários

produtos e serviços.

Argumentando sobre os principais benefícios da produção enxuta, Melton (2005,

p. 663) caracteriza as diversas melhorias observadas nos processos industriais modernos

dando como exemplo a indústria automobilística, na qual foi identificada uma grande

utilização dessa metodologia com os seguintes resultados:

a) diminuição dos prazos de entrega para os clientes;

b) redução de estoques para os fabricantes;

c) melhor gestão do conhecimento.

Além dessas vantagens, a produção enxuta pode ser aplicada em toda a cadeia de

suprimentos e proporcionar o máximo de benefícios dentro da organização, que busca atuar

de forma sustentável e alcançar melhores resultados em longo prazo.

Por outro lado, alguns aspectos importantes precisam ser observados na aplicação

desse conceito e que na visão de Melton (2005, p. 663) se constituem nos dois maiores

problemas com o uso da lean production para processos de negócios: a falta de percepção

pela organização de benefícios tangíveis e a opinião de que muitos processos de negócios já

são eficientes, não necessitando de nenhuma mudança, conforme explicitado abaixo:

a) há muitos benefícios tangíveis associados aos processos lean no negócio, um

dos quais reside na maior rapidez que imprime ao processo, agregando dessa

forma importantes benefícios financeiros para a operação da empresa e o

atendimento das necessidades dos clientes;

b) a percepção de que um processo de negócio já é eficaz é muitas vezes ilusória.

Na operação dos processos organizacionais, certas atividades podem aparecer

42

muito eficientes, porém a utilização do “pensamento enxuto” obriga os

gestores a rever toda cadeia de suprimentos em que o processo de negócio se

sustenta e isso frequentemente revela os gargalos e as bolsas de ineficiência.

Considerando todas essas argumentações entende-se que a implantação da

produção enxuta (lean manufacturing) consiste em uma estratégia para aumentar a vantagem

competitiva das empresas visto que, por intermédio da utilização de técnicas e ferramentas

para a redução dos desperdícios no processo produtivo, é possível alcançarem uma

diferenciação em relação aos concorrentes.

Reis e Figueiredo (1995, p. 47) defendem que a convivência com as perdas no

processo produtivo pode “[...] representar um obstáculo para a recuperação da

competitividade das empresas brasileiras, especialmente quando se leva em conta a abertura

da economia, a globalização dos mercados e o comportamento do consumidor cada vez mais

exigente”.

Sobre a estratégia de diferenciação de custos, Porter (1989, p. 89) defende que:

Uma empresa conta com uma vantagem de custo, se seu custo cumulativo da execução de todas as atividades de valor for mais baixo do que os custos dos concorrentes. O valor estratégico de custo está baseado em sua sustentabilidade. [...] A vantagem de custo leva a um desempenho superior, caso a empresa ofereça um nível aceitável de valor ao comprador, de modo que sua vantagem de custo não seja anulada pela necessidade de cobrar um preço inferior ao da concorrência.

Para isto é necessário atuar na cadeia de valor da empresa como forma de alcançar

uma maior abrangência nas atividades principais desenvolvidas de forma a melhorar a sua

produtividade e entregar produtos e serviços com menores custos de produção. Esse intento

seria alcançado pela redução e controle dos desperdícios, garantindo a manutenção da

qualidade do produto final oferecido ao cliente, por meio da gestão dos processos industriais e

do controle das falhas na cadeia de distribuição.

43

3 GESTÃO AMBIENTAL

Neste capítulo apresentam-se: a relevância da gestão ambiental para as

organizações, suas definições e características, e as contribuições desse sistema para a

produção enxuta por meio de modelos como: RSC, Consumo Verde, Logística Reversa,

Produção Mais Limpa (P+L) e Proatividade ambiental, os quais se constituem em estratégias

para melhorar o desempenho do processo produtivo empresarial. Fechando o capítulo aborda-

se o sistema de gestão ambiental que estabelece critérios de avaliação do desempnho

ambiental denominado de ISO 14001.

3.1 A importância da gestão ambiental nas organizações

As organizações visam o lucro e a rentabilidade como razão primeira de sua

existência e encontram, no atendimento às necessidades dos clientes, o caminho principal para

o atingimento desse lucro. No mundo dos negócios atual, a sociedade cobra das organizações

uma política de gestão sócio-ambiental, de forma a intensificar o consumo de produtos

ambientalmente corretos, ou seja, produtos e serviços projetados para causar o menor impacto

possível ao meio ambiente (COELHO, et al., 2008).

Ottman (1994) apud Epelbaum (2004, p. 23) analisa que a mudança do

comportamento da sociedade e dos consumidores, afirmando que passaram a buscar uma

visão de longo prazo, uma experiência coletiva (mais do que individual) e a qualidade no

consumo acima da quantidade (“menos é mais”).

Ballestero-Alvarez (2010, p. 15) defende que “não se entenda mais que o

desenvolvimento econômico seja conseguido à custa da qualidade de vida e da destruição da

Terra. É possível conciliar os interesses do crescimento econômico com a justiça social, a

prudência ecológica e a ética profissional.”

Segundo Barry e Rondinelli (1998, p. 38), o mundo passa por uma nova

Revolução Industrial e, devido às pressões exercidas pelo mercado, as organizações

necessitam atuar de forma proativa quanto ao gerenciamento do meio ambiente e dos recursos

naturais. “A sustentabilidade ambiental consiste em um novo valor que deve ser adotado pelas

multinacionais para que possam se tornar mais competitivas em bem sucedidas.”

44

No âmbito da gestão empresarial, o termo sustentabilidade é constantemente

referido como a perpetuação de condições favoráveis à organização. Além disso, a esse

conceito são incorporadas, por meio da visão sistêmica, as dimensões social e ecológica, para

que se forme um conhecimento mais amplo sobre os objetivos econômicos dessas empresas e

a necessidade dos consumidores (FARIA, 2008; EPELBAUM, 2004).

Na definição de Barbieri (2007, p. 25) a gestão ambiental se constitui nas:

“diretrizes e nas atividades administrativas e operacionais, como, planejamento, direção,

controle, alocação de recursos e outras realizadas com o objetivo de obter efeitos positivos

causados pelas ações humanas, ou evitando que eles surjam”.

Para Epelbaum (2004, p. 48) “a gestão ambiental é entendida como a parte da

gestão empresarial que cuida da identificação, avaliação, controle, monitoramento e redução

dos impactos ambientais a níveis pré-definidos.”

A expressão “impacto ambiental” é conceituada pelo Conselho Nacional do Meio

Ambiente (CONAMA) no âmbito da Resolução n°. 01/86 como sendo “qualquer alteração

das propriedades físicas, químicas e biológicas do meio ambiente, causada por qualquer forma

de matéria ou energia resultante das atividades humanas.”

Reforçando esse conceito, Almeida (2009, p. 1) define a gestão ambiental como:

O processo de articulação das ações dos diferentes agentes sociais que interagem em um dado espaço com vistas a garantir a adequação dos meios de exploração dos recursos ambientais – naturais, econômicos e sócio-culturais – às especificações do meio ambiente, com base em princípios e diretrizes previamente acordados/definidos.

Essa preocupação dos consumidores com o ambiente é fator determinante para a

decisão de compra nas relações comerciais modernas e tem se intensificado cada vez mais,

devido à freqüência de eventos ambientais (terremotos, maremotos, enchentes e mudanças

climáticas), impactando fortemente na sobrevivência das pessoas em todos os locais do

planeta.

Essa nova “consciência ambiental” da sociedade tem direcionado a busca das

organizações por métodos e técnicas de operações de produção que preservem os recursos

45

naturais e/ou diminuam o impacto gerado pelo seu processo produtivo, como forma de

melhorar sua vantagem competitiva e a imagem relacionada aos seus produtos e serviços

(ALMEIDA, 2009; NASCIMENTO; LEMOS; MELLO, 2008).

Sob esse mesmo enfoque, Sanches (2000, p. 77) ressalta que “as empresas

industriais que procuram se manter competitivas percebem cada vez mais que, diante das

questões ambientais, são exigidas novas posturas, num processo de renovação contínua.”

Nesse sentido, a gestão ambiental pode ser interpretada como a ciência que busca identificar,

avaliar e controlar a redução dos impactos ambientais e desenvolver estratégias para a

preservação dos recursos naturais.

Porter e Linde (1995) defendem que as organizações devem investir em inovação

para alcançar a um patamar de destaque quanto à competitividade ambiental, em face das

pressões exercidas pelos stakeholders e principalmente devido às fiscalizações dos governos

quanto à regulamentação ambiental. Daí, muitas organizações têm se preocupado não apenas

em atender ás exigências governamentais, mas também em adotar práticas de competitividade

ambiental. Entendem que para se tornarem realmente competitivas necessitam desenvolver

estratégias inovadoras para a redução da poluição e dos desperdícios, atuando de maneira

mais produtiva como forma de oferecer aos clientes uma solução ambiental sustentável,

buscando se posicionar em um patamar de alta competitividade.

A estratégia de diferenciação consiste da capacidade de uma empresa destacar-se

da concorrência, atuando de forma única em alguma área de interesse para os compradores

(PORTER, 1989). Desta forma a organização desenvolve uma série de ações junto ao seu

processo produtivo para oferecer aos clientes, produtos e serviços específicos e diferentes dos

que já são ofertados no mercado. Assim aumenta o valor agregado dos produtos, e melhora a

qualidade percebida pelos consumidores.

Na visão de Porter (1989 p. 111-113):

Uma empresa diferencia-se da concorrência, quando oferece alguma coisa singular valiosa para os compradores além de simplesmente oferecer um preço baixo. A diferenciação permite que a empresa peça um preço-prêmio, venda um maior volume do seu produto por determinado preço ou obtenha benefícios equivalentes, como uma lealdade do comprador durante quedas cíclicas ou sazonais.

46

Sob esse enfoque a estratégia de diferenciação poderá ser desenvolvida com a

implantação de um sistema de gestão ambiental, utilizando-se de métodos e técnicas inerentes

a este processo. Assim, os produtos e serviços podem obter um maior valor agregado pela

diminuição das emissões atmosféricas, redução dos desperdícios e a utilização de fontes

renováveis de energia, além de pela inclusão de matérias-primas recicladas ou reaproveitadas

pelo processo produtivo.

A gestão ambiental atualmente é vista pelos consumidores como um fator

importante na decisão de compra, sobretudo pela grande quantidade de concorrentes que já

desenvolvem uma estratégia ambiental para alcançar uma maior parcela do mercado. Esta

estratégia de diferenciação ainda deve se manter sustentável ao longo do tempo, exigindo que

a empresa execute suas atividades de modo a garantir a constante inovação e melhoria da

qualidade oferecida aos seus consumidores (PORTER, 1989; EPELBAUM, 2004).

A pressão exercida pelos stakeholders, se iniciou com maior incidência na década

de 1970, onde diversos países começaram a desenvolver políticas governamentais que tinham

como objetivo tratar questões ambientais de forma integrada e baseada na prevenção dos

impactos causados pelos processos produtivos de grandes organizações (BARBIERI, 2007).

Historicamente a Conferência de Estocolmo de 1972 foi o ponto inicial nesta

iniciativa global para a criação de medidas e acordos multilaterais, buscando a redução dos

impactos ambientais e a melhor utilização dos recursos naturais.

Esta ação de gestão ambiental incentivada pelo poder público é denominada como

política pública ambiental, que Barbieri (2007, p. 71) a define como “o conjunto de objetivos,

diretrizes e instrumentos de ação que o poder público dispõe para produzir efeitos desejáveis

sobre o meio ambiente.” Efetiva-se na criação de leis e normas que visam coibir a degradação

ambiental, bem como de órgãos governamentais que atuam na fiscalização e autuação de

empresas que desrespeitam estas normas.

Outro conceito que, associado aos demais aqui apresentados assume especial

importância nos processos operacionais das organizações é de produtividade, caracterizado

pela menor utilização de recursos com o intuito de alcançar melhores resultados financeiros.

Sua adoção permite que se descortine uma nova maneira de olhar tanto à totalidade dos custos

47

dos sistemas produtivos como para o nível de valor agregado aos produtos e serviços

oferecidos aos consumidores (CORRÊA; CORRÊA, 2005; PORTER, 1989).

Ineficiências no processo produtivo e falta de gerenciamento de recursos são mais

óbvias dentro de uma empresa sob a forma de estoques em demasia, não utilização de

materiais e falhas nos controles de processo e retrabalho, resultando em gastos desnecessários,

alto índice de defeitos e excesso de sobras de produção.

Por outro lado existem outras fontes geradoras de custos escondidas no ciclo de

vida do produto, a exemplo de: embalagens descartadas pelos distribuidores ou clientes, que

causam desperdícios de recursos e ainda degradam o meio ambiente, se não descartados de

forma correta (PORTER; LINDE, 1995).

Desta forma identifica-se que a busca pela melhoria no desempenho ambiental nas

organizações realizada por meio da redução dos desperdícios e das emissões atmosféricas, ou

ainda de uma melhor combinação de insumos, representará um ganho de energia ou ainda de

materiais dentro do processo produtivo, de modo que essas empresas possam transformar as

despesas oriundas desse processo de redução em resultados financeiros positivos, seja na

redução de custos de produção ou no reaproveitamento dos resíduos e no aumento das

possibilidades de reciclagem destes materiais (DONAIRE, 1995).

Os esforços despendidos pelas organizações modernas na melhoria ambiental,

ainda negligenciam esses custos nos sistemas. Talvez por isso, mantenham o foco no controle

da poluição buscando melhorar a identificação, o tratamento e a eliminação de resíduos, que

se caracterizam por abordagens de alto custo.

Recentemente, as empresas mais avançadas quanto a aplicação de práticas

ambientais e ainda os agentes reguladores adotaram o conceito de prevenção da poluição, que

encontra na redução da fonte poluidora um dos métodos mais eficientes para a limitação do

impacto ambiental, ou seja atuando antes que este ocorra. Mas, embora a prevenção da

poluição seja um importante passo na direção da competitividade ambiental, as empresas

precisam desenvolver a melhoria do sistema ambiental como um todo, tendo como foco a

geração da produtividade e a melhor utilização dos recursos (PORTER; LINDE, 1995).

48

Em complementação aos autores, Nascimento, Lemos e Mello (2008) afirmam

que a otimização da função produção estaria intimamente ligada ao sucesso da implantação da

gestão ambiental nas organizações, visto que esta função tem como objetivo principal

transformar insumos em produtos finais e esse processo, normalmente, ocasiona a geração de

resíduos e emissões atmosféricas.

Nesse cenário, observa-se uma crescente necessidade de estruturas

organizacionais “enxutas” e flexíveis na busca de obter vantagem competitiva. Para tanto, é

necessário que se procure entender todo o contexto em que se desenvolvem as culturas de

Produção Enxuta, a fim de possa se adotar uma sistemática que assegure sua implantação, não

somente como um modismo, mas, sobretudo, como uma ferramenta de mudança de

otimização nos processos produtivos. Por essa razão a área de produção necessita manter seus

objetivos alinhados aos objetivos da gestão ambiental ao longo de todo o processo produtivo,

reduzindo ao máximo os impactos ambientais (emissões atmosféricas, geração de resíduos

sólidos, altos índices de desperdícios), e trazendo resultados financeiros à organização.

As estratégias de gestão ambiental que possuem seus objetivos alinhados aqueles

desenvolvidos pela produção enxuta e, buscam a utilização conjunta de métodos e técnicas

proeminentes de diferentes estratégias ambientais podem contribuir para elevar o nível de

efetividade da produção enxuta. Isso se dá por meio da visão sistêmica que as organizações

possuem, contribuindo assim para a redução dos desperdícios e o aumento da produtividade

(COELHO et al., 2008).

Na visão de Suzaki (1987) apud Reis e Figueiredo (1995, p. 40), o conceito de

desperdício atribuído pela Toyota é definido como: “Será tanto melhor, quanto menos se usa

de equipamento, materiais, peças, espaço e tempo de mão-de-obra, de acordo com o

absolutamente essencial, para adicionar valor ao produto. Se não for assim, é desperdício.”

Autores como Simons e Mason, (2003) afirmam que, a diminuição dos resíduos e

emissões atmosféricas pode ser ocasionada pela utilização da produção enxuta no processo

produtivo das organizações industriais. Daí presumir-se que as organizações modernas

possam se utilizar de ferramentas da produção enxuta para intensificar o desenvolvimento da

gestão ambiental em seus processos produtivos (LEWIS, 2000).

49

3.2 A Responsabilidade Social Corporativa (RSC)

Até a década de 1970 o conceito de Responsabilidade Social Corporativa não era

abordado pelas empresas como algo sério, apenas se evidenciava em um entendimento

superficial da matéria sem que dessem a devida importância ao tema. Devido à evolução deste

conceito no decorrer dos anos seguintes e à comprovação de sua importância no mercado

mundial, foi identificado pela revista Fortune que ao final dos anos 1990 cerca de 90% das

empresas classificavam a Responsabilidade Social Corporativa como um “elemento essencial

de suas organizações”. Além de conhecer a fundo seu conceito, atuavam de forma a promover

atividades de Responsabilidade Social Corporativa juntamente com clientes e fornecedores

(LEE, 2008).

A Ford Motors Company é um exemplo da evolução do conceito de

Responsabilidade Social Corporativa no decorrer dos tempos. Em 1917, a visão do seu

fundador Henry Ford era a de “fazer o máximo para ganhar dinheiro, visto que sua empresa

tinha como objetivo principal o lucro e a utilização da força de trabalho dos operários para

gerar cada vez mais lucro”. Já 80 anos depois, em 1999, a visão da Ford muda

completamente e aborda a Responsabilidade Social Corporativa como tema de diferenciação

no mercado junto aos seus stakeholders.

Segundo Lee (2008) “O desenvolvimento das práticas de Responsabilidade Social

Corporativa não ocorreu de forma instantânea, mas por um processo árduo e gradual.”

Gradativamente as empresas identificavam a Responsabilidade Social Corporativa como uma

prática importante no processo produtivo, bem como nas decisões de compras de seus

clientes.

Assim, a Responsabilidade Social passou de uma ideia absurda e cara, para um

investimento largamente adotado pelas organizações modernas na busca do crescimento e

manutenção econômica das empresas.

Para Nascimento, Lemos e Mello (2008) a Responsabilidade Social Corporativa

tem como foco principal a atuação organizacional de forma ética e desenvolvida mediante a

necessidade de conscientização dos empresários sobre a importância deste conceito para a

50

melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, clientes e da comunidade envolvida no

processo produtivo dessas organizações.

Segundo os autores Maignam e Ferrell (2001) apud Nascimento, Lemos e Mello

(2008, p. 17):

É importante integrar a RSC ao planejamento estratégico das organizações, pois iniciativas ligadas à prática de voluntariado, gestão ambiental, marketing verde, respeito aos empregados, fornecedores e clientes, dentre outras práticas indicam uma tendência em direção à cidadania corporativa.

Este conceito se desenvolve até a década de 90, quando as pesquisas sobre o

gerenciamento estratégico mostram a importância da RSC segundo a análise dos stakeholders,

que também tiveram seu conceito evoluído no decorrer dos anos, passando apenas de

“acionistas”, nos anos 60 e 70, para “todos os indivíduos interessados nos resultados da

empresa” (incluindo clientes, fornecedores, funcionários, governo e sociedade). O Modelo de

Stakeholder definiria estes indivíduos e suas posições nas relações institucionais com a

organização. Desta forma este modelo mostra que “as diferenças entre objetivos sociais e

objetivos econômicos da organização não são relevantes, pois o objetivo central é a

sobrevivência da organização no mercado” (LEE, 2008. p. 61).

A partir do ano de 2000, os conceitos de Responsabilidade Social Corporativa,

desenvolvidos até então se mostram eficientes e sua implementação não requer a realização de

grandes mudanças nas operações das empresas para serem realizados. Isso aconteceu devido

às mudanças ocorridas no ambiente dos negócios resultando em um melhor fluxo de

informação e maior nível de exigência por qualidade. Estas mudanças já pertencem ao

contexto organizacional dos stakeholders, caracterizando de forma rica e dinâmica a

verdadeira importância de uma aplicação mais incisiva da RSC.

3.3 O consumo verde

Os hábitos de consumo da sociedade moderna vêm apresentando consideráveis

mudanças nos últimos anos, influenciados principalmente pela pressão exercida pelos

steakholders, por meio dos quais todos os atores se influenciam. Busca-se desenvolver, criar,

controlar processos que se convergem para a produção e operação de uma nova estratégia de

consumo de bens e serviços com foco na redução do impacto ambiental gerado pelo seu

51

processo produtivo, também conhecido como “consumo verde” (BARBIERI, 2007;

TAVARES JUNIOR; IRVING, 2008). Nesse sentido, a natureza é visualizada como vida, e,

também, capital, “bem de consumo”, ou seja, um “novo produto de mercado”, no cenário da

contemporaneidade.

Para Nascimento (2008) desde o início da produção em massa, a humanidade tem

aumentado consideravelmente o consumo de bens manufaturados e a utilização de fontes não

renováveis de combustíveis, o que tem contribuído para uma intensa degradação do planeta e

um aumento do aquecimento global, visto que este “consumo descontrolado” vem ocorrendo

sem que haja uma preocupação por parte das grandes corporações em repor a matéria prima

extraída da natureza ou em busca de minimizar o impacto causado por essa extração.

O autor faz ainda previsões catastróficas caso a humanidade continue consumindo

seus recursos naturais em ritmo acelerado como “uma aceleração do esgotamento dos

recursos naturais não renováveis; aumento da geração de resíduos sólidos urbanos;

acirramento dos problemas de tráfego nas regiões metropolitanas.”

Nesse sentido, a relação entre as organizações e o meio ambiente ganha uma nova

dimensão e a sustentabilidade ambiental torna-se um tema extremamente importante para as

operações organizacionais, caracterizando-se ainda como vantagem competitiva junto aos

stakeholders.

Segundo Tavares Junior e Irving (2008, p. 3):

Organizações não governamentais, mídia, Poder Público e sociedade civil, em geral, vêm exigindo uma postura de maior compromisso ambiental das empresas, que, por sua vez, começam a desenvolver projetos, programas, políticas e ações com este objetivo, por meio de diversas estratégias de gestão. Dessa forma, as corporações começam a refletir sobre a questão da natureza, em seu processo de gestão, sobretudo pelos olhares da eco-eficiência, da imagem e do consumo e passam, no Brasil, a trabalhar segundo uma nova realidade econômica e estratégica.

Devido à pressão exercida pelo mercado, as organizações da atualidade

necessitam se adaptar às novas exigências e desenvolver técnicas para a redução dos

desperdícios e das emissões atmosféricas. Há uma busca de controle dos produtos que

utilizem matéria-prima de origem inadequada, além de incentivar à reciclagem e à reutilização

de materiais, como estratégia para manterem-se competitivas nesse novo mercado.

52

Rozenfeld et al. (2005, p. 3-4) acreditam que:

Desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades por meio do qual se busca, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar às especificações de um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo.

Na visão de Porter e Linde (1995) a poluição muitas vezes revela falha na

concepção do produto ou no processo de produção. Os esforços para eliminar a poluição

podem, portanto, seguir os mesmos princípios básicos amplamente utilizados em programas

de qualidade para o melhor gerenciamento dos insumos. Busca-se assim a utilização mais

eficiente desses insumos e a eliminação de atividades desnecessárias. Utiliza-se também, a

inovação como estratégia para atender às regulamentações governamentais, podendo, assim,

resultar em compensações da melhor utilização dos insumos, da criação de “produtos verdes”,

ou ainda da melhoria da rentabilidade desses produtos com a agregação de valor.

Nesta perspectiva os “produtos verdes”, que se definem como produtos ou

serviços que se utilizam de práticas sócio-ambientais em seu processo produtivo, têm se

espalhado pelo mercado, disseminando uma nova visão sobre o consumismo da Revolução

industrial de Taylor, segundo o qual os clientes prezam por produtos reutilizados ou que não

agridam ao meio ambiente e em muitos casos estão dispostos a pagar mais por esses produtos,

porquanto identificam, nessas características um maior valor agregado (NASCIMENTO,

2008; TAVARES JUNIOR; IRVING, 2008).

3.4 A logística reversa

O conceito de logística reversa baseia-se no processo de planejamento e operação

do fluxo de matérias-primas e materiais de maneira contrária ao fluxo normal da produção.

Consiste no fluxo inverso, em que esses materiais são reaproveitados no processo produtivo,

sejam como novas entradas desse processo, seja pela reciclagem e utilização em novos

produtos de linha de produção secundária, com o objetivo de recapturar valor ou realizar um

descarte adequado (MARCONDES; CARDOSO, 2005; NHAN; SOUZA; AGUIAR, 2003).

Para Leite (2010), o conceito de logística reversa ainda está em evolução e que

ainda não se chegou a uma visão unificada, o que se entende que cabe à agregação de

53

múltiplas perspectivas. De uma perspectiva gerencial, a logística reversa podem ser

integradas, formando a RLM (reverse logistics management, gestão da logística reversa).

Bowersox; Closs; Cooper (2007 p. 148) entendem que “a devolução de produtos é

comum como resultado de crescentes padrões rígidos de qualidade, data de validade, do

produto e responsabilidade por conseqüências danosas.” Toda essa exigência que se evidencia

na atualidade decorrente de direitos legais dos consumidores aliadas às outras estratégias

econômicas ou ecológicas induz as empresas a adotarem medidas estratégicas e fazerem

práticas de logística reversa, no sentido de recuperar valores ou dar o destino adequado aos

produtos dela oriundos.

A logística reversa ainda é tratada como uma área da logística que planeja, opera e

controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, atuando na área do retorno dos

bens de pós venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo. Esse

processo se dá por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valores de

diversas naturezas: econômico, de prestação de serviços, ecológicos, legais, logísticos, de

imagem corporativa dentre outros (LEITE, 2010).

Esse valor na área do pós-venda pode ser econômico, em se tratando de produtos

obsoletos, sem giro, consignados ou dentro das garantias, na medida em que os varejistas

podem devolvê-los aos fabricantes, atacadistas e distribuidores os produtos na condição

citada, não ficando, portanto, restrito tão somente à devolução do consumidor final ao

fabricante (MARCONDES; CARDOSO, 2005).

No tocante ao valor de imagem corporativa ou das razões competitivas, verifica-se

que ocorre quando, por exemplo, a empresa varejista efetua a troca de produtos defeituosos,

ou com desvio de qualidade, satisfazendo desta forma, a necessidade do consumidor, ao

mesmo tempo em que confere o destino correto aos produtos decorrentes de tais trocas ou

devoluções.

No pós-consumo tem-se o valor ecológico, que ocorre quando os produtos não

habilitados ao retorno do ciclo de negócios ou produtivos têm um destino final adequado,

como a incineração ou a reutilização.

54

Para que se caracterize um fluxo reverso existe todo um processo que uma

empresa precisa realizar ou terceirizar. Dentre essas atividades estão a coleta, a separação, a

embalagem e a expedição de itens usados, danificados, obsoletos dos pontos de venda ou

consumo até o ponto de origem para reprocessamento, revenda ou descarte (NHAN; SOUZA;

AGUIAR, 2003; LACERDA, 2002).

Esse fluxo está exemplificado na Figura 3.

Figura 3 – Fluxo da logística reversa

Fonte: Lacerda (2002 p. 3).

De acordo com Daher, Silva e Fonseca (2006) a influência da eficiência do

processo de logística reversa é apontada por seis fatores críticos, são eles:

a) bons controles de entrada;

b) processos mapeados e formalizados;

c) tempo de ciclos reduzidos;

d) bons sistemas de informação;

e) rede logística planejada; e

f) relações de confiança e colaborativas entre colaboradores, clientes,

fornecedores e transportadores. O conjunto desses fatores utilizados de maneira

eficiente constitui as boas práticas de Logística Reversa.

Bons controles de entrada: a correta identificação e o estado dos materiais que

retornam para que possam seguir o fluxo reverso correto: revenda; recondicionamento.

55

Processos mapeados e formalizados: a logística reversa deve ser tratada de

maneira regular e não de forma contingencial, esporádica e tendo os seus processos

devidamente mapeados.

Tempo de ciclos reduzidos: diz respeito ao intervalo de tempo entre a

identificação da necessidade de retorno para redirecionamento ou disposição final e os ciclos

longos atrasam a geração de caixa para a empresa e ocupam espaço de estoque.

Bons sistemas de informação: constitui-se em um enorme desafio para as

organizações a construção ou aquisição de sistemas de informação capazes de fazer o

rastreamento de retornos, a medição do tempo de ciclos para medição de desempenho,

buscando melhorias na atuação de fornecedores, colaboradores e transportadores, bem como o

abuso dos clientes versus consumidores no retorno de produtos.

Rede logística planejada: para lidar com os processos de entrada de materiais

retornáveis nos fluxos de logística reversa de maneira eficiente se faz necessário a

implementação de uma infraestrutura logística adequada, tal como ocorre no processo

logístico direto nos fluxos de saída de materiais processados. Existe a necessidade de planejar

essa rede como parte da rotina da empresa e não simplesmente como algo contingencial e

esporádico.

Relações colaborativas entre clientes e fornecedores: como existe uma série de

devoluções que são feitas em função de produtos danificados, é necessária uma relação de

confiança e colaboração entre varejistas e indústrias, a fim de que ninguém se sinta lesado na

transação de devoluções.

Pelo exposto identifica-se que a Logística Reversa integra os canais de

distribuição reversos e o seu principal foco de atuação é a reintrodução de produtos e/ou

materiais na cadeia de valor por intermédio do ciclo produtivo ou de negócio. Desta forma a

empresa busca aproveitar as oportunidades mercadológicas, neutralizando as ameaças

decorrentes de questões ambientais existentes na administração dos seus processos,

transformando-a, ainda, em uma estratégia de vantagem competitiva pela redução dos

desperdícios e a adequação às exigências dos stakeholders (BARBIERI, 2007).

56

Medidas dessa natureza requerem uma maior integração das atividades nas

organizações entre colaboradores, fornecedores e transportadores bem como o

estabelecimento e manutensão de relacionamentos confiáveis entre os integrantes da cadeia.

Para que a organização consiga agregar valor, é preciso também que tudo isso seja permeado

por bons sistemas de informação que deem suporte a todo o ciclo do processo. Outro fator

preponderante, é que precisa ter toda uma sistemática, clara e formalizada, e a atenção dos

gestores voltada para essa área.

3.5 A Produção Mais Limpa (P+L)

A P+L (Cleaner Production) consiste em uma estratégia ambiental de caráter

preventivo que é desenvolvida nas organizações de maneira a minimizar os impactos sobre o

meio ambiente utilizando ferramentas e técnicas de gestão aplicadas nos processos, produtos e

serviços realizados pelas organizações.

Este conceito está sendo desenvolvido desde a década de 80 pelo Programa das

Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) e pela Organização das Nações Unidas para

o Desenvolvimento Industrial (ONUDI) com o objetivo de criar diretrizes internacionais para

o desenvolvimento sustentável (BARBIERI, 2007; NASCIMENTO; LEMOS; MELLO,

2008).

Segundo Barbieri (2007, p. 145) a P+L consiste de uma:

Abordagem de proteção ambiental ampla que considera todas as fases do processo de manufatura ou ciclo de vida do produto, com o objetivo de prevenir e minimizar os riscos para os seres humanos e o ambiente a curto e longo prazos. Essa abordagem requer ações para minimizar o consumo de matéria prima e a geração de resíduos e emissões.

Baseada numa visão sistêmica dos processos administrativos, a P+L estabelece

uma hierarquia de prioridades (prevenção, redução, reuso e reciclagem, tratamento com

recuperação de materiais e energia, tratamento e disposição final) que devem ser seguidas

como forma de alcançar um nível ótimo de desenvolvimento sustentável (BARBIERI, 2007).

57

Na visão de Ballestero-Alvarez (2010, p. 16):

O cerne da produção limpa é atender as necessidades de produtos de forma sustentável, ou seja, aplicando de maneira eficiente os materiais, empregando energia renovável, de forma não nociva, preservando, ao mesmo tempo, o entorno e a biodiversidade. Isso nos leva a perseguir o equilíbrio entre competitividade e as preocupações ambientais. Cada vez mais é imperioso encontrar métodos de “produção limpa”.

Medeiros et al. (2007, p. 111) defendem que a P+L consiste na “aplicação

contínua de uma estratégia ambiental integrada e preventiva para processos e produtos”.

Ressaltam os autores ser imprescindível para o seu sucesso, a participação de todas as pessoas

envolvidas no processo produtivo, o mapeamento das atividades produtivas e dos impactos

ambientais gerados por estas atividades e o desenvolvimento de soluções criativas para o

controle destes processos.

Essa estratégia exige a utilização de ações que reduzam os desperdícios e

minimizem o consumo de energia e matéria-prima, por meio de uma abordagem preventiva,

aplicada aos processos de manufatura e no ciclo de vida dos produtos, com o intuito de elevar

assim o nível de vantagem competitiva junto aos stakeholders (POLIDÓRIO, 2009).

Na visão do Centro Nacional de Tecnologias Limpas do SENAI do Rio Grande do

Sul (CNTL/SENAI-RS, 1999), entidade que atua na difusão de práticas de P+L no Brasil:

A produção mais limpa significa a aplicação contínua de uma estratégia econômica, ambiental e tecnológica integrada aos processos e produtos, a fim de aumentar a eficiência no uso de matérias-primas, água e energia, por meio da não-geração, minimização ou reciclagem de resíduos gerados.

Na Figura 4 são apresentados os níveis hierárquicos desenvolvidos pela P+L, na

qual se identifica que no nível 1 estão as atividades de maior prioridade e que envolvem as

modificações em processos e produtos, tendo como objetivo principal a redução de resíduos e

emissões na fonte geradora. No nível 2 de prioridade, os resíduos e emissões inevitavelmente

gerados pelo processo produtivo são reutilizados internamente. E o nível 3 apresenta as

práticas utilizadas quando os resíduos ou emissões gerados pelo processo não podem ser

aproveitados internamente e desta forma, devem ser encaminhados a um processo de

reciclagem externa terceirizada.

58

Figura 4 – Produção Mais Limpa: níveis de intervenção

Fonte: Adaptada de CNTL/SENAI-RS (1999).

Para Medeiros et al. (2007, p. 110) “A Produção mais Limpa está respaldada no

fato de que o meio mais eficaz em termos de custos ambientais para a redução da poluição é

analisar o processo na origem da produção e eliminar o problema na sua fonte”.

Tem o objetivo de evitar a geração dos resíduos no processo produtivo e não

apenas, como utilizado nas décadas de 70 e 80, os métodos de “Fim do Tubo” (end of pipe)

que apenas buscam a redução dos resíduos de forma reativa, ou seja, após estes já terem sido

gerados, conforme é apresentado na Figura 5. Atualmente estes métodos de “Fim do Tubo”

são utilizados em última instância, quando todas as outras opções para a redução da geração

de desperdícios foram esgotadas (ELIAS; MAGALHÃES, 2003).

59

Figura 5 – Diferenças entre a abordagem convencional e a P+L

Fonte: Medeiros et al. (2007, p. 112).

Na visão de Polidório (2009, p. 51):

As boas práticas de P+L caracterizam-se como o uso cuidadoso de matérias-primas e dos processos, incluindo mudanças organizacionais. [...] As economias proporcionadas pelas boas práticas operacionais podem viabilizar novos investimentos na empresa, inclusive em novas tecnologias.

Dessa forma se identifica a necessidade de uma política de redução de

desperdícios aplicada a toda a organização como forma de impulsionar a estratégia de P+L,

principalmente quanto à redução dos desperdícios diretamente na fonte de produção,

utilizando-se de métodos e técnicas administrativas por toda a cadeia produtiva.

Segundo Elias e Magalhães (2003, p. 1):

A aplicação da filosofia tanto da Produção Enxuta como da Produção mais Limpa contribui efetivamente para a melhoria da competitividade das indústrias, pois ambas têm como benefícios, por exemplo, o aumento da produtividade, melhoria da qualidade, otimização na utilização da matéria-prima, dos insumos e outros recursos, fatores esses de importância relevante frente à necessidade da busca contínua da excelência empresarial no mundo atual.

60

A estratégia ambiental adotada pela P+L se alinha aos objetivos da produção

enxuta de minimizar as emissões advindas pela produção enxuta como forma de aumentar a

produtividade das empresas, reduzir os desperdícios e melhorar o desempenho ambiental,

principalmente na prevenção da poluição e no desenvolvimento de ações de preservação do

ambiente e redução do consumo.

Epelbaum (2004, p. 57) destaca que “existem benefícios tangíveis da

implementação da Produção Mais Limpa, em termos de redução de custos e eficiência

operacional, no mínimo, além da margem de contribuição para a imagem da empresa

(intangível).”

Neste sentido a pesquisa desenvolvida por Medeiros et al. (2007) entre os anos de

2001 e 2002, identifica os bons resultados obtidos com a implantação de um Programa de

Produção Mais Limpa em uma empresa fabricante de embalagens de papel localizada em

Pernanbuco. Este estudo de caso buscou analisar os diversos estágios de implementação do

programa de P+L, com um foco na minimização da quantidade de resíduos gerados, na

adequação da empresa aos requisitos legais da área ambiental, na sensibilização dos

funcionários quanto à prevenção da poluição e a melhoria da imagem da empresa juntos aos

stakeholders.

Oliveira e Alves (2007) também conpartilham dos resultados positivos alcançados

na redução de desperdícios e no aumento da produtividade no processo produtivo com a

implantação da P+L. Os mesmos desenvolveram um estudo acerca de um processo de P+L na

área de usinagem de uma indústria metal-mecânica e identificaram uma redução considerável

dos desperdícios gerados por esse processo operacional, principalmente na utilização do

housekeeping, na modificação do projeto do produto e na utilização de uma menor quantidade

de lubrificantes para a usinagem, minimizando também o impacto ambiental causado por este

processo industrial.

Por outro lado, apesar de todas as vantagens e benefícios relatados com o uso da

P+L, um estudo de Prata (2008) realizado em cinco empresas do Estado do Ceará constatou as

principais dificuldades enfrentadas com a implantação e manutenção dessa ferramenta. Dentre

os resultados encontrados na investigação evidenciaram-se: a falta de informações mais

61

detalhadas sobre a Produção Mais Limpa e a Logistica Reversa e o alto custo aliado à falta de

percepção dos consumidores sobre os reais benefícios advindos com essa ferramenta.

O autor ressalta que, mesmo considerando as dificuldades apontadas nesses

achados, os benefícios auferidos com o uso da Produção Mais Limpa nos processos

produtivos permitem dizer que esta consiste em um dos modelos de gestão ambiental

abordados nesta dissertação, que possui maior aderência aos conceitos de redução de

desperdícios defendidos pela produção enxuta.

3.6 Cadeia de Suprimentos Sustentável (Green Supply Chain)

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) consite

na gestão eficiente de todo o fluxo de materiais e informações desde a aquisição de matérias-

primas, passando pela armazenagem, produção e distribuição dos produtos ao cliente final,

incluindo o pós-venda ou assistência técnica (SLACK et al., 2010). Busca principalmente, a

redução dos custos logísticos, dos estoques, um melhor relacionamento com os parceiros, e

uma maior flexibilidade nas operações, tendo como fator direcionador o atendimento aos

requisitos dos clientes.

Nascimento, Lemos e Mello (2008, p. 188) acreditam que os principais objetivos

desenvolvidos pelo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)

consistem em “assegurar maior visibilidade de custos e outros eventos relacionados com a

produção para a satisfação da demanda, com o objetivo de minimizar os gastos das operações

produtivas.”

Segundo Brito e Berardi (2010, p. 158):

Inicialmente, a gestão da cadeia de suprimentos focava, tanto em teoria quanto na prática, questões relacionadas à integração de processos entre parceiros da cadeia, análise de custo-eficiência dos fornecedores da cadeia e serviços aos consumidores. Contudo, com a elevação da discussão ambiental e social associada aos questionamentos sobre impactos de produção e consumo, novos interesses despontaram: logística reversa, gestão ambiental, cadeia de suprimento verde e cadeia de suprimento sustentável. Assim, percebe-se que a gestão sustentável de operações aproximou a visão tradicional de gestão de operações – lucro e eficiência, com aspectos mais amplos de impactos aos públicos de interesse e ao meio ambiente.

62

A gestão da Cadeia de Suprimentos Sustentável (Green Supply Chain) pode ser

tratada como o desenvolvimento de práticas ambientais da cadeia de suprimentos com o

intuito de minimizar os impactos ambientais ocosionados por essa operação, atuando

diretamente na relação com fornecedores que possuem boas práticas socioambientais, seja

quanto à redução da poluição, dos desperdícios ou do consumo de matérias-primas

(NASCIMENTO; LEMOS; MELLO, 2008).

Essas boas práticas socioambientais podem ser consideradas como: atividades

para a redução de perdas, a reciclagem ou a reutilização de materiais, adequação da legislação

ambiental, economia no consumo de água e energia, processos de produção enxuta e flexível,

o comprometimento e a concientização ambiental dos integrantes da cadeia de suprimentos

(LEAL; SHIBAO; MOORI, 2009).

Como forma de demonstrar a relevância do tema Green Suplly Chain, Leal,

Shibao e Moori (2009) desenvolvem uma pesquisa bibliométrica em 36 artigos publicados no

Greener Management International sobre a cadeia de suprimentos, buscando identificar os

autores internacionais mais representativos em publicações deste periódico. O resultado desta

pesquisa demonstra que apesar da baixa concentração de autores e da alta generalização dos

temas abosdados nestas publicações, o green suplly chain mostrou-se um campo ainda pouco

explorado mas de extrema importância para o alinhamento das operações logísticas e a gestão

ambiental, onde ainda, requerendo o aprofundamento de outros estudos sobre esta temática.

Brito e Berardi (2010) também compartilham do entendimento acerca da

impotância do green suplly chain, quando realizam uma pesquisa sobre a

complementariedade dos estudos empíricos publicados relativos às temáticas de gestão

ambiental e cadeia de suprimentos para identificar a evolução destes conceitos na formulação

de estratégias empresariais.

Uma pesquisa (meta-análise) em 191 artigos publicados em diversos periódicos

internacionais comprovou a forte relação entre o alinhamento estratégico e a geração de

vantagem competitiva na utilização do suplly chain management e das estratégias de gestão

ambiental, com um enfoque no relacionamento eficiente com os fornecedores (por meio da

definição de padrões míminos de atendimento), a redução dos custos operacionais, e redução

dos desperdícios e da poluição através da implementação destas ferramentas, ocasionando

63

assim um maior comprometimento dos participantes desta cadeia (com a pressão exercida

pelos stakeholders) e uma elevação no nível de satisfação dos consumidores.

Os estudos apresentados por Leal, Shibao e Moori (2009) e Brito e Berardi (2010)

evidenciam a utilização da cadeia de suprimentos sustentável como uma estratégia ambiental

para o melhor gerenciamento dos fatores de produção envolvidos na distribuição de bens e

serviços, e alavancagem do nível de consientização ambiental dos stakeholders e a satisfação

quando aos objetivos estratégicos das organizações envolvidas no processo, visando alcançar

um nível ótimo na redução dos impactos ambientais e dos desperdícios ocasionados pelo

processo produtivo.

3.7 Proatividade ambiental

Outro conceito que vem sendo difundido no ambiente produtivo é a proatividade

corporativa ambiental concebida por Barry e Rondinelli (1998) que consiste na aplicação

voluntária pelas organizações de práticas e iniciativas destinadas a melhorar o desempenho

ambiental e promover a redução do impacto gerado pelas operações produtivas destas

organizações.

A busca pela melhoria da performance dos resultados operacionais é abordada

por, Gonzáles-Benito e Gonzáles-Benito (2006) quando destacam que as pressões exercidas

pelos stakeholders são fundamentais para impulsionar a proatividade ambiental nas

organizações.

Reforçando nessa direção Jiménez e Lorente (2001) identificam ainda que o

desempenho ambiental deva ser incluído como uma nova dimensão do desempenho na gestão

de operações, sendo uma estratégia de diferenciação competitiva.

Assim, no ambiente dos negógios da atualidade, tendo em vista os novos

requisitos mercadológicos, estão sendo desenvolvidos novos programas de gerenciamento

ambiental proativo como forma de garantir que no futuro as organizações possam fornecer

seus produtos de maneira mais econômica e sem agredir o meio ambiente.

64

Para isso, as empresas necessitam realizar alianças estratégicas que favoreçam o

desenvolvimento de novos produtos, bem como o controle e monitoração dos processos

produtivos, a fim de obter um nível ótimo entre a produtividade e a lucratividade empresarial

além do gerenciamento dos recursos naturais e controle da poluição (BARRY;

RONDINELLY, 1998).

A proatividade ambiental pode ser entendida como a aplicação voluntária das

práticas e iniciativas destinadas a melhorar o desempenho ambiental, podendo ainda se

manifestar através de diferentes estratégias, cada uma das quais caracterizada por uma série

de práticas ambientais realizadas pelas organizações (GONZÁLEZ-BENITO; GONZÁLEZ-

BENITO, 2006).

Nesse contexto, algumas organizações têm abraçado a causa da proteção

ambiental como parte de suas estratégias competitivas, movidas por pressões dos stakeholders

e principalmente pela regulação mais incisiva do Governo quanto às restrições impostas pela

legislação ambiental. E mais ainda pela necessidade de se tornarem mais competitivas junto

ao mercado internacional (CASTRO NETO; OLIVEIRA; SILVA FILHO, 2010).

Na visão de Sanches (2000, p. 79) “uma empresa que adota uma postura proativa

diante dos imperativos ambientais precisa inovar não só seus produtos e processos, mas

também sua organização.”

Segundo Porter e Linde (1995) as empresas modernas devem se tornar mais

proativas na definição de novos tipos de relacionamento com as agências reguladoras como

forma de se adequarem às novas exigências do mercado quanto a sua atuação ambiental. Elas

necessitam de uma nova mentalidade para a competitividade ambiental, imprimindo soluções

inovadoras aos seus processos produtivos, e com isso, alcançando melhores resultados

financeiros.

Da mesma forma, é perceptível a busca de proteção da imagem das empresas

junto aos consumidores e funcionários, que estão cada vez mais exigentes quanto à realização

de operações mais éticas e ambientalmente sustentáveis. Acresce-se ainda, a necessidade de

criar novas oportunidades de negócio no mercado internacional, conhecidas como as

65

principais forças que incidem sobre o gerenciamento ambiental proativo (BARRY;

RONDINELLY, 1998).

Essas exigências já ocorrem há algumas décadas, e os governos de diversos

países, vêm intensificando a regulação ambiental como forma de forçar as grandes

corporações a desenvolver estratégias visando controlar a poluição e a redução do consumo

dos recursos naturais. Em 1970 havia cerca de dois mil regulamentos federais (normas, leis,

decretos) nos Estados Unidos, e atualmente este número ultrapassa os cem mil regulamentos

federais. A implantação do Programa de Qualidade Total pelas organizações também

contribui para o desenvolvimento da cultura americana de redução de desperdícios e controle

da poluição.

O governo americano, por intermédio do U. S Enviromental Protection Agency

tem reforçado as ações de regulação das empresas poluidoras., de modo que estas

organizações já consideram o gerenciamento ambiental como um processo importante na

redução dos custos operacionais devido à aplicação de multas e taxas, pelo governo,

aumentando o controle das emissões e a redução dos desperdícios. Durante 25 anos da

aplicação desta legislação, a arrecadação já ultrapassa 1 trilhão de dólares.

Clientes e acionistas têm cobrado das organizações a adoção de estratégias

proativas para a redução de custos decorrentes da regulação governamental, o que gera uma

“corrida” por ações ambientais mais efetivas nas operações empresariais. Daí ser de extrema

importância o apoio da alta administração para que “as iniciativas e os esforços da

organização rumo á proteção e às responsabilidades ambientais tenham sucesso” (SANCHES,

2000, p. 82). Talvez por isso, as empresas tenham desenvolvido diversas estratégias de

controle visando o gerenciamento constante da qualidade de seus produtos.

E esse universo tem se ampliado com o advento da globalização e a elevação do

nível de exigência dos mercados internacionais, favorecendo o crescimento da quantidade de

empresas que se utilizam de certificações de qualidade (ISO 9000, BS7750, EMAS) como

forma de adequação de seus processos produtivos às novas exigências do mercado. Some-se a

este contexto a visão de que a implantação de uma certificação de qualidade, a ISO 14000,

por exemplo, caracteriza-se como um fator que impulsiona a produtividade ambiental das

organizações (CASTRO NETO; OLIVEIRA; SILVA FILHO, 2010).

66

Resgatando esse cenário, identifica-se que até 1996 cerca de 127 mil empresas em

99 países já adotavam o modelo de política de qualidade da ISO 9000. O Brasil ao final de

2002 encontrava-se na quarta posição mundial em desenvolvimento de sistemas de gestão

ambiental, ocasião em que foi identificado que o número de certificações triplicou,

intensificando-se o interesse por esta diferenciação de qualidade nas organizações nacionais

(GAVRONSKI; BALBINOTTI; FERRER, 2005).

Para demonstrar o quanto às pressões exercidas pelos stakeholders têm

influenciado para a adoção do gerenciamento ambiental proativo pelas empresas, a Figura 6

abaixo destaca o modelo de Barry e Rondinelli (1998).

Figura 6 – Forças de Auto-Gestão Ambiental

Fonte: Adaptada de Barry e Rondinelly (1998, p. 40).

Barry e Rondinelly (1998) definiram quatro “forças” que impulsionam seu

modelo de gerenciamento ambiental proativo, são elas: a regulação ambiental, a força dos

stakeholders, os custos e os requisitos competitivos. E dentro da visão de custos, encontra-se

a redução dos custos por meio da redução dos desperdícios e neste contexto identifica-se que

a adoção de práticas de produção enxuta pode contribuir para uma melhoria do desempenho

ambiental das organizações.

Observando-se o ambiente mundial identifica-se que as organizações

multinacionais sofreram uma dramática transformação na sua relação com a proteção

67

ambiental devido à maior regulação governamental (1960-1970); à maior exigência do

mercado para a redução de custos ambientais (1980) e à intensificação do controle de

problemas ambientais exercido pelos stakeholders (1990).

A ilustração desse cenário pode ser visualizada na Figura 7: Estágios do

Gerenciamento Ambiental Corporativo,apresentada na sequência:

Figura 7 – Estágios do Gerenciamento Ambiental Corporativo

Fonte: Adaptada de Barry e Rondinelly (1998, p. 42).

Associando-se a esses argumentos, estudiosos como Barry e Rondinelly (1998)

destacam que as organizações mais competitivas no mundo desenvolvem atualmente um

sistema de Gerenciamento Ambiental que combina alguns fatores importantes para um maior

controle ambiental que são:

a) Minimização de Desperdícios e Prevenção da Poluição – o Gerenciamento

Ambiental Proativo requer o controle efetivo dos desperdícios e a prevenção da

poluição em materiais e processos produtivos, como forma de atender as

necessidades do mercado consumidor internacional;

b) Gerenciamento da Demanda – é o desenvolvimento de produtos e serviços

que primam pelo controle da poluição e pela redução do desperdício, na exata

quantidade que será consumida;

c) Design Ambiental – baseado na política de gerenciamento ambiental pro

ativo, o design ambiental busca desenvolver produtos mais eficientes quanto à

68

possibilidade de reaproveitamento ou diminuição dos resíduos de forma mais

econômica. Os produtos são criados de forma modular facilitando a

reutilização de partes ou diminuindo a quantidade de lixo no ambiente de

descarte;

d) Produtos Confortáveis – são praticas de redução dos riscos ambientais

ocasionados pela produção ou distribuição dos produtos. Os produtos são

confeccionados e os processos são mapeados de forma que sejam gerados

menos resíduos no processo produtivo e aqueles que forem gerados já possuem

uma destinação final ambientalmente correta;

e) Maior Acompanhamento dos Custos Ambientais – consiste no

acompanhamento e posterior redução dos custos diretos (produção, processo e

projeto) e indiretos (custos individuais e custos referentes aos consumidores e

sociedade) relacionados com o gerenciamento ambiental das organizações.

González-Benito e González-Benito (2006) contribuem com um modelo de

proatividade ambiental, no qual identificam as características que podem viabilizar a

realização da proatividade ambiental nas organizações, devido às pressões dos stakeholders

no mercado em que atuam. Segundo esse modelo, as características da empresa (tamanho,

nível de internacionalização, posicionamento na cadeia de valor e atitudes estratégica), as

pressões dos stakeholders e outros fatores externos (risco ambiental e localização geográfica),

são fatores determinantes para se desenvolver a proatividade ambiental (Figura 8).

Figura 8 – Fatores Determinantes da Pro Atividade Ambiental

Fonte: Castro Neto, Oliveira e Silva Filho (2010, p. 3).

69

Também, as práticas operacionais implicam em mudanças no sistema de produção

e operações, que desempenha um papel fundamental nas questões ambientais. Estas práticas

podem ser classificadas em dois grupos: o que reúne as práticas relacionadas com os produtos

e processos, focadas na concepção e desenvolvimento de novos produtos ambientalmente

eficientes e um segundo grupo, relacionado ao processo operacional que se concentra no

desenvolvimento e implementação de produção mais preocupada com o meio-ambiente e a

conservação dos recursos naturais. Algumas delas afetam os processos internos e englobam

atividades de correção e controle, juntamente com atividades de prevenção. Outras práticas

afetam os processos externos e suas atividades influenciam o suprimento e a distribuição e,

em geral, as interações da empresa com outros elementos da cadeia de valor (GONZÁLEZ-

BENITO; GONZÁLEZ-BENITO, 2006).

Diante dessas considerações é possível entender que a utilização da produção

enxuta na organização pode intensificar o desempenho ambiental visto que, esta procura

aumentar a produtividade por meio da redução dos desperdícios, sejam estes de materiais,

tempo ou atividades do processo produtivo, atuando em toda a cadeia de suprimentos e

ocasionando assim maior eficiência das operações e o melhor aproveitamento dos recursos

(CASTRO NETO; OLIVEIRA; SILVA FILHO, 2010).

Os desperdícios na produção “podem ser evidenciados quando ocorre excesso de

etapas de processamento, gargalos, estoque parado no fluxo ou quando se exige tempo além

do necessário para atender a necessidade do cliente” (COELHO et al., 2008, p. 4). Isso pode

ocasionar perdas financeiras reais em decorrência de uma maior utilização de tempo, matéria-

prima e energia, que quando evidenciadas por um longo período de tempo, representam

ineficiências econômicas do processo produtivo.

O desempenho do gerenciamento ambiental proativo requer a implementação de

um programa sistemático de coleta de informações, análise e melhoria continua dos processos

produtivos, controle e a monitoração dos indicadores ambientais, adoção de novas técnicas de

produção sustentável e a melhor utilização de novas tecnologias, visando, principalmente a

viabilidade econômico-ambiental dos processos e o atendimento das expectativas dos

stakeholders.

70

Como forma de ilustrar esse contexto, o Quadro 1 apresenta um resumo das

principais características desses modelos e as suas contribuições para a implantação da

produção enxuta.

Quadro 1 – Relação dos modelos de gestão ambiental com a produção enxuta Modelo Características Básicas Contribuições para a produção

enxuta Responsabilidade Social Corporativa (RSC)

Estratégia ambiental que dá início a preocupação das empresas com o meio ambiente. Visa a atuação da empresa de forma ética buscando a melhoria na qualidade de vida.

Mostra que a preocupação com a gestão ambiental pode trazer bons resultados financeiros para as empresas. E que as diferenças entre os objetivos sociais e econômicos da empresa são irrelevantes.

Consumo Verde Estratégia que incentiva a diminuição na quantidade consumida de produtos evitando assim um maior acúmulo de resíduos e emissões atmosféricas.

Incentiva a redução dos desperdícios e o desenvolvimento de produtos com menor impacto ambiental ocasionado pela a produção ou ainda pelo seu descarte.

Logística Reversa Processo de planejamento e operação do fluxo de materiais contrário ao fluxo de produção, ocasionando novas entradas ao processo produtivo com o objetivo de recapturar o valor de produtos finais ou realizar o descarte adequado.

Reduz a utilização de matéria-prima e a necessidade excessiva de aquisições, otimizando o fluxo de produção e melhorando a distribuição.

Produção Mais Limpa (P+L) Estratégia ambiental preventiva aplicada de acordo com uma seqüência de prioridades cuja primeira é a redução de resíduos e emissões na fonte.

Possui ênfase na redução do consumo de materiais e energia em produtos e serviços e no prolongamento da vida útil dos produtos.

Cadeia de Suprimentos Sustentável (Green Supply Chain)

Gerenciamento da cadeia de suprimentos com o foco de reduzir o impacto ambiental causado pelas operações logísticas, atuando na seleção de fornecedores engajados com a gestão ambiental.

Busca selecionar e desenvolver fornecedores que desempenham boas práticas de gestão ambiental, promovendo a redução dos desperdícios, da poluição e do consumo de energia e água.

Proatividade Ambiental É a aplicação voluntária pelas empresas de iniciativas para melhorar o desempenho ambiental movidas por pressões dos stakeholders, buscando ainda uma maior vantagem competitiva junto aos consumidores.

Incentiva a adoção de práticas de redução de desperdícios, prevenção da poluição, gerenciamento da demanda, o desenvolvimento de “produtos verdes” e o controle dos custos ambientais.

Fonte: Adaptado de Barbieri (2007, p. 145).

Os principais modelos de gestão ambiental (Consumo Verde, Logística Reversa,

P+L e Green Suply Chain) são apresentados como estratégias de apoio ao processo de

produção enxuta, visto que estes possuem seus objetivos estratégicos alinham-se aos objetivos

da filosofia lean.

71

A adoção destas práticas ambientais pode ser interpretada como elemento que

contribui para melhorar o desempenho final da produção enxuta na empresa, atuando de

maneira sustentável no aumento da produtividade e na redução dos desperdícios, bem como

os modelos de RSC e Proatividade Ambiental, que reforçam a necessidade da conscientização

ambiental por parte das organizações que atuam no mercado atual.

Além dos modelos acima apresentados é importante destacar a aplicação do

sistema de gestão ambiental- ISO 14001 que normatiza critérios para o gerenciamento do

ambiente em relação aos processos produtivos realizados pelas empresas.

3.8 A Norma ISO 14001

Com a crescente preocupação mundial sobre os impactos ambientais que

envolvem as mais diferentes áreas e processos industriais foram criadas em 1993 as normas

da série ISO 14000 para atender à necessidade de se normalizar o gerenciamento ambiental.

Teve como base a BS-7750 que trata da gestão ambiental a qual passou a servir de parâmentro

mundial. Um pouco mais de uma década depois, no ano de 2004 houve uma revisão da

Norma ISO 14001:1996 atualizada para ISO 14001:2004.

Considerado um sistema de reconhecimento mundial, tiveram como base a série

ISO 14000 e regulamenta sobre a implantação e manutenção de um sistema ambiental,

estabelecendo conceitos e requisitos de aplicação focados no gerenciamento do ambiente.

No Brasil constitui-se como uma norma certificadora, após adaptação e

publicação pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) sob a denominação de

NBR ISO 14001, podendo ser aplicada nos mais diferentes tipos de organização e processos

industriais (PRATA, 2008).

De acordo com a ABNT a NBR ISO 14001 é:

[...] aplicável a qualquer tipo de organização (governamental ou privada) que tem por objetivo “estabelecer, implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental” bem como buscar sua certificação por uma organização externa competente; fazer a verificação da politica ambiental implementada por esta entidade quanto à sua conformidade com a realidade do empreendimento e ainda servir de subsídio para uma análise intra ou externamente da conformidade entre esta norma e uma autodeclaração de um empreendimento. Tem como objetivo dar as

72

diretrizes para a confirmação de sua conformidade frente a algum requisito pré-estabelecido por algum cliente.

Para a certificação pela ABNT NBR ISO 14001 é necessário que sejam atendidos

todos os requisitos determinados pela Norma, possuindo essas certificações período de

validade para sua manutenção.

O conjunto de normas ISO 14001 tem favorecido as organizações no tocante ao

monitoramento e melhoramento do sistema de gestão ambiental além de possibilitando-lhes,

além disso, uma diferenciação no mercado quando da certificação por meio dessa norma.

Segundo Mello (2002, p. 21) esse conjunto de normas constitui-se em:

um passo fundamental para a efetivação do sistema de gestão ambiental nas empresas, pois, nos últimos 30 anos, as políticas de controle da contaminação ambiental evoluíram dos métodos conhecidos como fim de tubo, (end of pipe) para tendências mais recentes, baseadas no princípio da prevenção, que troca o questionamento: “o que fazemos com os resíduos?”, para “o que podemos fazer para não gerar resíduos”?

A NBR ISO 14001 estabelece requisitos que devem ser observados no processo

de implantação de um sistema de gestão ambiental, os quais podem estruturar um sistema de

melhoria contínua. Esses requisitos compõem as cinco fases da implantação da ISO 14001

quais sejam: a política ambiental; o planejamento; a implantação e operação; a verificação e

ação corretiva e por fim, a análise crítica.

Prata (2008) destaca ainda que, embora a NBR ISO 14001 não estabeleça

requisitos absolutos para o desempenho ambiental, mas, determina que as exigências legais

sejam atendidas, que as organizações criem políticas de redução dos impactos ambientais em

seus processos produtivos. Desta forma, é possível expressar o comprometimento da

organização com o cumprimento da legislação, com a prevenção dos efeitos ambientais

decorrentes de suas atividades, com a busca da melhoria contínua.

Gavronski, Balbinotti e Ferrer (2005) defendem a importância da implantação da

norma ISO 14001 e ainda apontam a necessidade do atendimento aos requisitos dos

stakeholders; a melhoria da imagem da empresa; os requisitos legais e a melhoria do

desempenho operacional, como sendo os principais fatores motivacionais que levam as

organizações brasileiras a adotarem esta certificação.

73

O Brasil vem se destacando nos últimos anos como um dos países que mais

certificam suas empresas pela NBR ISO 14001, especialmente nas regiões Sul e Sudeste,

embora a adesão à Norma tenha ocorrido gradativamente, em todos os estados. Atualmente o

Brasil está entre os cindo países do mundo que mais possuem empresas certificadas

(GAVRONSKI; BALBINOTTI E FERRER, 2005; PRATA, 2008).

De acordo com a Federação das Indústrias do Estado do Ceará (FIEC), no Ceará,

até dezembro de 2011, 14 empresas já possuiam certificação da ISO 14001, sendo este

universo o ambiente de pesquisa do presente estudo que será detalhado no capítulo relativo à

metodologia.

74

4 A RELAÇÃO ENTRE LEAN VERSUS GREEN

Este capítulo trata da relação entre as duas temáticas estudadas. (Lean e Green)

analisando-se as interações, associações e benefícios advindos da complentaridade da

utilização dessas duas práticas no ambiente produtivo das empresas.

Os sistemas organizacionais são compostos por subsistemas de processos internos

que estão relacionados entre si. Desta forma as diferentes áreas da empresa realizam

atividades específicas, mas todas estão atuando em conjunto em busca de atingir os objetivos

estratégicos definidos pela alta administração. Esta relação sistêmica é imprescindível para a

realização dos resultados e o controle da operação dos processos organizacionais, visto que

toda a organização deve estar engajada em atender às expectativas dos stakeholders e alcançar

o melhor desenvolvimento econômico.

Neste contexto Coelho et al. (2008, p. 2) defendem que:

A abordagem sistêmica é vista como vantajosa, por permitir o exame de uma série de sistemas inter-relacionados, por atravessar os limites de departamentos funcionais, e pode ser representada com fidedignidade pelo conceito de meio ambiente. A ênfase está no esforço como um todo através da quebra de barreiras entre as unidades orgânicas.

A abordagem sistêmica desenvolvida pela administração das empresas pode ainda

utilizar-se de diferentes estratégias de produção para alcançar melhores resultados

operacionais, quando associa as melhoras práticas de diferentes modelos estratégicos em áreas

fundamentais da organização. Entende-se que a utilização conjunta das técnicas da produção

enxuta e da gestão ambiental pode contribuir, de forma sistêmica para alcançar melhores

resultados organizacionais e intensificar o atendimento das necessidades dos clientes.

Porter (1989, p. 15) defende que “cada estratégia genérica é um método

fundamentalmente diferente para a criação e a sustentação de uma vantagem competitiva,

combinando o tipo de vantagem competitiva que uma empresa busca com o escopo do seu

alvo estratégico.” Cada empresa deve definir as atividades que serão realizadas para alcançar

estes objetivos, lembrando que em alguns casos, estas estratégias não podem ser adotadas

simultaneamente. Em casos específicos uma empresa pode ter condições de criar estratégias

empresariais bastante independentes no mesmo ambiente corporativo, de modo que estas

75

ações não conflitem, possuam objetivos operacionais semelhantes e atuem de forma

complementar.

Segundo Porter (1989, p. 15):

A redução de custos nem sempre envolve um sacrifício na diferenciação. Muitas empresas descobriram forma de reduzir os custos não só sem ferir sua diferenciação, mas na verdade os elevando, fazendo uso de práticas que são mais eficientes e efetivas ou empregando uma tecnologia diferente.

Desta forma se uma empresa consegue obter a liderança no custo e na

diferenciação simultaneamente, esta obterá maiores benefícios, pois estes serão

complementares e o resultado final será a adição dos benefícios das duas estratégias.

Porter (1989, p. 17) ainda defende que “uma empresa deve sempre buscar

agressivamente todas as oportunidades de redução de custos que não sacrifiquem a

diferenciação.”

Elias e Magalhães (2003) destacam ainda que as ferramentas desenvolvidas pela

produção enxuta contribuem para a obtenção dos benefícios ambiental, tecnológico e

econômico, pois minimizam a necessidade da utilização de recursos, energia e matéria-prima.

Saurin, Ribeiro e Marodin (2010), “reconhecem que a ênfase da PE na redução de

desperdícios é bastante favorável para a redução do impacto ambiental dos sistemas

produtivos, havendo amplas oportunidades para a integração dos esforços enxutos e de gestão

ambiental.”

Neste cenário busca-se identificar a Produção Enxuta (Lean) como um exemplo

de vantagem competitiva de custo, diminuindo os desperdícios no processo produtivo e a

Gestão Ambiental (Green) como estratégia de diferenciação pela redução do impacto

ambiental ocasionado pelas operações de produção nas organizações.

O Quadro 2 demonstra, por meio de ações práticas, a relação entre o Lean e o

Green e a teoria da vantagem competitiva de Porter (1989):

76

Quadro 2 – Vantagem competitiva do Lean e Green Produção Enxuta (Lean) Gestão Ambiental (Green)

Vantagem de Custo Reduzir os desperdícios (tempo, material, estrutura física e recursos financeiros). Reduzir o tempo de fabricação. Realizar uma movimentação que minimiza avarias. Utilizar lay-out por células de produção. Reduzir os estoques intermediários. Criar formas de baixo custo para executar atividades de valor.

Utilizar fontes renováveis de energia. Realizar a reciclagem ou a reutilização de materiais. Reduzir o desperdício de energia.

Diferenciação Entrega rápida e no prazo. Procedimentos de inspeção automatizados. Maior resposta às mudanças nas especificações.

Possuir certificação ISO 14001. Adquirir matéria-prima ecologicamente correta. Desenvolver “produtos verdes”. Atuar com logística reversa.

Fonte: Adaptado de Porter (1989, p. 168).

A estratégia de performance ambiental tem como objetivo explicar como é

possível minimizar os impactos ambientais causados pela atividade produtiva das empresas,

bem como a percepção social agregada a estes impactos. Sob esse enfoque, o desempenho

ambiental não pode ser considerado independente dos objetivos das operações, visto que estes

conceitos em estudo devem atuar de forma complementar e dando suporte mutuamente.

Assim, a performance ambiental deve ser incluída como uma dimensão da

estratégia de operações (custo, qualidade, tempo e serviço), visto que esses conceitos são

complementares, e onde as empresas que buscam desenvolver estratégias ambientais

sustentáveis, também estão contribuindo para melhorar o processo produtivo e a realização

dos objetivos de operações (JIMÉNEZ; LORENTE, 2001).

Faria (2008, p. 42) defende que “o desempenho ambiental passa a ser encarado

como um novo objetivo da área de operações, além do custo, qualidade, tempo e serviço”, e

que para se alcançar um nível ótimo de desenvolvimento sustentável, faz-se necessário o

gerenciamento dos recursos materiais e dos processos produtivos que envolvem as operações

de manufatura, visando à preservação do meio ambiente e a melhor utilização de matérias-

primas, tendo como foco a sustentabilidade da operação.

Pesquisando sobre o assunto, Nishida (2006) realizou um estudo com o objetivo

de explorar a ligação entre a produção lean e melhoria de indicadores ambientais, onde

identificou que a complementaridade da aplicação destes conceitos facilitava o gerenciamento

77

de produtos químicos e do lixo gerado pelas empresas estudadas, ocasionando assim, a

redução da quantidade de material utilizado e o lixo gerado pelo processo produtivo.

Desta forma, a diminuição do refugo, pela adoção da filosofia lean, melhorou a

qualidade dos produtos e ainda reduziu o desperdício em emissões de gases devido aos

retrabalhos que antes ocorriam. Nishida (2006, p. 5) ainda destaca que, “os esforços para

implementar os conceitos lean em diversos processos visando a melhoria sistêmica poderão

beneficiar as empresas também na melhoria das condições do meio ambiente”.

Para Jiménez e Lorente (2001), as empresas que desenvolvem uma política de

gestão ambiental, pertencem ao mesmo campo teórico da gestão de operações e que existem

pelo menos duas circunstâncias fundamentais onde se identifica esta relação, como segue:

a) as contribuições das empresas para o desenvolvimento sustentável influenciam

a interação com os requisitos de produtos e processos industriais, visto que, o

desenvolvimento e a implantação de tecnologias ambientais influenciam os

custos da área de operações;

b) existem similaridades na sinergia entre as atividades para a proteção ambiental

e os programas, métodos e técnicas de operações. Estes programas controlam a

poluição buscando reduzir o desperdício (“zero - desperdício”) ou o design de

novos produtos (“ambientalmente corretos”), ou seja, que facilitam o seu

descarte ao final do uso ou sua reutilização.

Dessa forma, é possível perceber que a produção enxuta deve reduzir o nível de

entradas (inputs) de recursos no sistema e aumentar as saídas (outputs), ocasionando assim

uma maior produtividade. E a eliminação dos desperdícios é o meio utilizado para alcançar

este objetivo (LEWIS, 2000).

O tema gerenciamento ambiental possui uma forte interação com os objetivos de

operações nas organizações quando “os esforços para reduzir a poluição e os esforços para

maximizar os lucros compartilham dos mesmos princípios básicos, incluindo o uso eficiente

de inputs, substituição de materiais e a minimização de atividades desnecessárias” (PORTER;

LINDE, 1995, p. 122)

78

Kleindorfer, Singhal e Wassenhove (2005) apud Pereira et al. (2011, p. 611)

defendem que:

Em gestão de operações, tanto pesquisadores quanto organizações têm enfrentado novos desafios para atenderem a uma nova realidade de ordem social e ambiental. A evolução em direção à Gestão de Operações Sustentável envolve três áreas: produtos verdes e desenvolvimento de processos; gestão de operações “Lean and Green”, Remanufatura; e Closed-loop supply chains.

Jabbour (2006) também defende a importância de se considerar a dimensão

ambiental como novo objetivo de desempenho da manufatura, devido à sua grande aderência

aos processos operacionais das organizações, aos objetivos clássicos de custo, flexibilidade,

qualidade e velocidade das entregas. E por isso baseia-se nos estudos de Jiménez e Lorente

(2001) e Angell e Klassen (1999) para fomentar sua proposta, quando descreve suas

“congêneres competitivas” para caracterizar a importância desta proposta conforme segue:

a) o objetivo de desempenho de custo é potencializado pelas ações de gestão

ambiental, que tendem a diminuir os desperdícios, estimular a descoberta de

novas matérias-prima, induzindo a reutilização e reciclagem de materiais.

Essas medidas ambientais tendem a reduzir o custo por unidade produzida em

uma dada empresa;

b) a gestão ambiental proativa possui como conseqüência a mitigação dos

impactos ambientais e da eclosão de acidentes ambientais, contribuindo para

que os prazos agendados para as entregas de produtos aos consumidores sejam

cumpridos;

c) a consideração da dimensão ecológica no desenvolvimento de produtos leva a

empresa à prospecção de inovações ambientalmente adequadas, o que pode

potencializar a flexibilidade da produção de uma dada empresa;

d) a gestão ambiental proativa incrementa os objetivos da gestão da qualidade,

que deve atender aos almejos dos consumidores ambientalmente responsáveis.

Corroborando esses argumentos, Angell e Klassen (1999), que após realizarem

uma ampla revisão bibliográfica na literatura internacional, afirmam que a questão ambiental

atende aos requisitos necessários para ser tratada como uma prioridade competitiva da

manufatura, mas reconhecem que esta perspectiva demanda um maior aprofundamento, bem

como a utilização de novas abordagens práticas. Essa característica favorece para que os

79

aspectos ambientais sejam considerados na definição da estratégia de produção de acordo com

o que é ilustrado na Figura 9:

Figura 9 – Integrando a questão ambiental nas decisões relacionadas à função produção

Fonte: Adaptada de Angell e Klassen (1999, p. 593).

Ao realizar uma revisão teórica objetivando demonstrar que a dimensão ambiental

é uma nova prioridade competitiva da estratégia de produção, os autores Jabbour, Silva e

Santos (2006, p. 12) destacam que esta dimensão “se consolida como uma nova prioridade

competitiva da manufatura, motivando transformações estruturais e infraestruturais no

contexto da estratégia de produção”. Também é ressaltado pelos autores que a definição da

dimensão ambiental como uma prioridade competitiva, pode elevar o grau de proatividade

ambiental desta organização, por meio da utilização de boas práticas da gestão ambiental no

seu processo produtivo.

Lewis (2000) busca estabelecer qual o impacto das estratégias competitivas

adotadas pelas empresas, combinando lean e a visão baseada em recursos. Realiza uma

pesquisa empírica com três estudos de caso, e defende que a produção enxuta pode se

caracterizar em uma vantagem competitiva quando as organizações buscam a redução de

desperdícios para aumentar sua produtividade. O autor também sugere que as estratégias lean

devem ser adotadas de forma contínua (em longo prazo) para que a vantagem competitiva se

torne sustentável.

80

Assim, as empresas que possuem sua estratégia direcionada à inovação, terão

inevitavelmente melhores resultados com a produção enxuta, alcançando assim aos seus

objetivos estratégicos e alinhados às práticas de sustentabilidade ambiental com a redução dos

desperdícios (LEWIS, 2000).

Da mesma forma, os autores King e Lenox (2001) realizaram uma pesquisa

empírica da performance ambiental de empresas americanas, encontrando fortes evidências de

que a adoção da produção enxuta e da certificação ISO 9001 e ISO 14001, influenciam na

redução de desperdícios e na redução da poluição. Assim, o lean e o green seriam conceitos

complementares.

Em um estudo mais recente, Pereira et al. (2011) se utilizam de uma pesquisa

bibliométrica que busca identificar a relação do tema Sustentabilidade Socioambiental com a

produção enxuta, nos artigos do International Journal of Operations & Production

Management e traçar um paralelo da pesquisa realizada com artigos publicados em periódicos

brasileiros relevantes de Gestão de Operações, cujos resultados evidenciaram a evolução dos

conceitos de lean e green e a abordagem dos principais temas que envolvem a

Sustentabilidade Socioambiental no período de 1994 a 2008. Dentre os quais se destacam:

Estratégia de Manufatura, Sistema Japonês de Manufatura, Disseminação da Técnica JIT (no

período de 1994 a 1998); Sistemas Lean, Logística e Suprimentos Estratégicos e Visão

Baseada em Sustentabilidade (no período de 1999 a 2003); e Sistemas Flexíveis de Produção

e Green Supply Chain Management (no período de 2004 a 2008), corroborando assim com a

visão complementar e evolucionária entre a Sustentabilidade Socioambiental e a Gestão de

Operações nestas pesquisas.

Torres Junior, Gati e Silva (2009) também realizaram um estudo abordando a

utilização da ferramenta de mapeamento do fluxo de valor para avaliação de perdas

ambientais, dentro da filosofia lean, buscando assim, alinhar valor social e econômico no

interior das atividades produtivas de empresas dos setores sucroalcooleiro e de cosméticos.

Esta abordagem foi realizada tendo como foco principal o gerenciamento e o controle dos

desperdícios de água nestes processos produtivos, através da análise da redução do consumo

deste recurso. A tese defendida por estes autores é que a utilização da estratégia de lean e

green, contribui para a diminuição da pressão ambiental., existindo ainda, um potencial de

81

racionalização dos desperdícios em vazamentos, no menor volume de água para a limpeza e a

redução na utilização nas transformações operacionais.

Miller, Pawloski e Standridge (2010) concordam com a contribuição da produção

enxuta para alavancar os resultados ambientais, quanto à redução dos desperdícios e

minimização dos impactos causados pelo processo produtivo, pois a implementação conjunta

das ferramentas lean auxiliou no desenvolvimento dos indicadores ambientais de uma

empresa do setor moveleiro, onde aplicaram um estudo de caso. Os referidos autores

identificaram que o excesso de produção ocasionada por um consumo desnecessário de

energia e que a implantação de um program de reciclagem contribuiu para a eliminação de

grande parte dos resíduos sólidos que eram gerados pelo processo produtivo, bem como a

redução do número de fornecedores por meio de um sistema de Green Supply Chain,

contribui para a diminuição da distância percorrida na distribuição e com isso o consumo de

combustível.

Estes estudiosos defendem que a adoção de práticas lean influencia a proatividade

ambiental nas empresas, ou ainda, quanto mais difundidas a produção enxuta nestas

organizações, menor será o desperdício e os custos ao final do processo produtivo. Desta

forma percebe-se que a implantação de uma política de produção enxuta nas organizações,

visando principalmente à redução dos desperdícios, influencia de alguma forma o

desenvolvimento das práticas da gestão ambiental, promovendo um crescimento do

desempenho dessa área nas organizações.

Bergmiller e McWright (2009) sugerem ainda, por sua vez, que as organizações

industriais modernas estão adotando os objetivos do lean e green em seus modelos de gestão

de uma forma mais incisiva e ainda transcendendo a P+L como uma evolução natural da

cultura de redução de desperdícios de forma contínua, integrando seus programas para a

minimização dos impactos ambientais causados pelas suas operações produtivas.

Como é defendido por Coelho et al. (2008, p. 3) “quando elucidada pelas boas

práticas de produção enxuta, a gestão ambiental depende não somente dos resultados obtidos

de ações particulares de proteção ao meio ambiente, mas também de ações e interações com

outras categorias do sistema de produção.”

82

O desenvolvimento da produção enxuta e a sua inter-relação com a gestão

ambiental devem ocorrer de forma sistêmica, mobilizando as diversas áreas operacionais da

empresa com o objetivo de alcançar resultados concretos por meio de uma estratégia

sustentável de gestão.

No capítulo seguinte detalha-se a metodologia utilizada na pesquisa, tendo como

foco principal atingir os objetivos propostos para o estudo.

83

5 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste capítulo apresenta-se a metodologia utilizada no estudo, enfocando as

etapas e os procedimentos adotados no percurso da investigação.

Este estudo iniciou-se com a coleta de dados secundários, partindo-se de uma

revisão em literatura especializada a qual deu suporte à construção do referencial teórico

sobre os assuntos: produção enxuta, gestão ambiental e a relação entre Lean e Green,

expostos nos capítulos 2, 3 e 4 desta investigação.

Acrescentou-se à revisão da literatura, um estudo bibliométrico realizado pelo

autor (APÊNDICE B) em artigos sobre as temáticas de “produção enxuta” e “gestão

ambiental”, apresentados no ENANPAD, no período de 2006 a 2010, bem como, em

periódicos nacionais classificados como Qualis A e B pela Coordenação de Aperfeiçoamento

e Capacitação de Pessoal de Nível Superior (CAPES). Referido estudo, demonstrou a

abrangência e relevância das temáticas investigadas no ambiente acadêmico.

Os resultados desta pesquisa apontam que dos 117 artigos revisados, 113

abordaram a temática de Gestão Ambiental e apenas 4 estudaram a Produção Enxuta. Diante

da quantidade de artigos publicados no período, bem como da variedade de subtemas e

divisões acadêmicas que contemplam esta área, é possível identificar a relevância e interesse

da gestão ambiental no âmbito das pesquisas acadêmicas nacionais.

Os achados acima demonstram a importância do crescimento desse tema quando

se compara os resultados da pesquisa de Jabbour, Santos e Barbieri (2008, p. 11), que, ao

analisarem a produção científica brasileira divulgada em periódicos no período de 1996 a

2005 constataram que dos 1.785 artigos publicados em seis periódicos nacionais (Revista

Eletrônica de Administração – READ; Revista de Administração de Empresas – Eletrônica –

RAEE; Revista de Administração Contemporânea – RAC; Revista de Administração Pública

– RAP; Revista de Administração de Empresas – RAE e Revista de Administração da USP –

RAUSP), apenas 41 abordam a temática da gestão ambiental, representando assim apenas

2,30% da amostra pesquisada.

84

Neste sentido, Souza et al. (2011) também desenvolvem uma pesquisa

bibliométrica buscando identificar o perfil e a evolução dos estudos sobre a sustentabilidade

ambiental dos artigos publicados em Revistas Qualis de Administração de A1 a B2 no

período de 2000 a 2010. Em uma amostra de 212 artigos publicados em 16 periódicos

nacionais (Brazilian Administration Review, Gestão & Produção, Produção, Revista de

Administração Pública, Cadernos EBAPE, RAC-Eletrônica, RAE-Eletrônica, RAE, Revista

de Administração Contemporânea, Revista de Administração Mackenzie, Brazilian Business

Review, Organizações & Sociedade, RAUSP-e, REad - Revista Eletrônica de Administração,

Revista BASE, Revista de Administração da USP), os autores identificam que apesar de um

aumento das publicacões a partir de 2002, a temática de sustentabilidade ambiental ainda é

recente e não atingiu sua maturidade. Mas atrai grande interesse da comunidade acadêmica

pela pluralidade dos temas abordados, destacando-se principalmente: Gestão Ambiental,

Gestão de Resíduos, Sistema de Gestão Ambiental, Marketing Verde, Energias Alternativas,

Inovação Ambiental e Cadeia de Suprimentos Verde, Mecanismo de Desenvolvimento

Limpo, Produção Mais Limpa, Recursos Naturais, Ecoturismo, Sustentabilidade Empresarial,

Agricultura e Meio Ambiente, Contabilidade Ambiental e Conflitos Ambientais.

Ainda para realçar a importância do tema foram analisadas as publicações sobre a

temática de Produção Enxuta (Lean) nos principais periódicos nacionais classificados como

Qualis A e B pela CAPES no período de 1997 a 2010 (34 artigos). Nesse período se identifica

uma baixa incidência de artigos publicados em relação à quantidade total de publicações, mas,

percebe-se uma elevação na quantidade de publicação nos últimos cinco anos.

Godinho Filho e Fernandes (2004) também destacam a relevância da manufatura

enxuta quando realizaram uma revisão bibliográfica em 82 artigos, buscando classificá-los e

estruturá-los baseando-os em quatro parâmetros: metodologia, abrangência, princípios e

capacitadores, onde ainda sugerindo, ainda, pesquisas futuras sobre o tema.

Complementou-se a fonte de coleta de dados secundários com a análise

documental em relatórios gerenciais que tornou possível observar os indicadores de

desempenho evidenciados nos processos e práticas das áreas estudadas. Utilizaram-se de

registros disponíveis em órgãos governamentais (FIEC) e nos sitios eletrônicos das empresas

pesquisadas.

85

A pesquisa documental, segundo Gil (2002), embora guarde alguma semelhança

com a pesquisa bibliográfica apresenta diferenças na natureza das fontes e na utilização dos

tipos de materiais que ainda não tiveram um tratamento analítico, além de não permitir o

compartilhamento das contribuições de autores, como ocorre com a pesquisa bibliográfica.

Vale ressaltar que a pesquisa bibliográfica foi realizada em todo o

desenvolvimento do estudo, em razão da necessidade de se aprofundar em assuntos que

pudessem subsidiar algum aspecto relativo às temáticas pesquisadas.

Como forma de demonstrar o detalhamento das várias etapas e atividades

desenvolvidas no percurso da pesquisa construiu-se um fluxograma delineado na Figura 10.

Figura 10 – Delineamento da pesquisa

Fonte: Elaborada pelo autor (2012)

Coleta de Dados Primários Questionário

Pré-Teste

Coleta de Dados Secundários

PROJETO

Revisão Bibliográfica • Produção Enxuta – LEAN

• Gestão Ambiental – GREEN

• Relação LEAN x GREEN

Tratamento dos Dados Análise dos Resultados

Considerações Finais Sugestões fututras pesquisas

Triangulação dos

Resultados

Coleta de Dados Primários Questionário

Pré-Teste

Coleta de Dados Secundários

PROJETO

Revisão Bibliográfica • Produção Enxuta – LEAN

• Gestão Ambiental – GREEN

• Relação LEAN x GREEN

Considerações Finais Sugestões fututras pesquisas

Triangulação dos

Resultados

86

Este fluxograma ilustra os caminhos percorridos na pesquisa, partindo da

concepção do projeto com o estabelecimento de pressupostos, objetivos e levantamento

bibliográfico das temáticas estudadas.

Para a obtenção dos dados primários deste estudo acerca das questões

investigadas utilizou-se da pesquisa de campo, mediada pela estratégia de pesquisa do estudo

de caso múltiplo com o objetivo de identificar a relação de complementaridade entre a

produção enxuta e a gestão ambiental na redução dos desperdícios.

Na coleta de dados primários, utilizaram-se questionários, cujos dados obtidos

permitiram a apresentação em formato quantitativo, e também qualitativo, nos quais foram

agregados os conteúdos de cada um dos assuntos pesquisados.

No tratamento dos dados, foi utilizado o recurso da planilha eletrônica Excel que

além de possibilitar uma visualização gráfica permitiu destacar os resultados de maior

relevância evidenciados durante a investigação.

As questões descritivas foram analisadas seguindo os procedimentos de

organização dos conteúdos relacionados para a pesquisa, os quais puderam trazer respostas

para os pressupostos levantados e objetivos formulados. Utilizou-se também um quadro

sintético com as informações das empresas pesquisadas, buscando facilitar pela forma

comparativa, a análise das evidências em conjunto, além de favorecer a realização da

triangulação dos dados recolhidos.

5.1 A natureza da pesquisa

Este estudo trata de duas temáticas: o lean e o green, investigando suas ligações e

contribuições para a estratégia competitiva. Caracteriza-se como uma pesquisa de caráter

exploratório, pois busca aprofundar os conhecimentos sobre o problema, de forma a obter

informações preliminares e investigar um assunto ainda pouco abordado nas pesquisas: a

relação entre a produção enxuta e a gestão ambiental, tendo como foco principal, a interação

destes conceitos, aplicados ao processo produtivo na redução dos desperdícios.

87

A fim de atender aos objetivos formulados, o estudo baseia-se no método

exploratório, cuja escolha se justifica por oferecer ao pesquisador a possibilidade de conhecer

mais detalhes sobre o assunto investigado ou de compreender suas interações, como é a

proposta desta investigação. Também possibilita gerar proposições para futuras pesquisas

(SEVERINO, 2007).

Godoy (1995a, p. 21) destaca que devido à característica flexível da pesquisa

qualitativa esta, “não se apresenta como uma proposta rigidamente estruturada, permitindo

que a imaginação e a criatividade levem os investigadores a propor trabalhos que explorem

novos enfoques.” Destaca também que a pesquisa documental deve ser tratada como um

incremento de recursos, buscando a complementaridade dos métodos de pesquisa utilizados

para uma melhor compreensão do tema abordado.

Godoy (1995a, p. 21) ressalta ainda que:

A pesquisa documental representa uma forma que pode se revestir de um caráter inovador, trazendo contribuições importantes no estudo de alguns temas. Além disso, os documentos normalmente são considerados importantes fontes de dados para outros tipos de estudos qualitativos, merecendo, portanto atenção especial.

Pela natureza do estudo empírico, optou-se por uma abordagem qualitativa

recomendada por Cervo e Bervian (2002), quando se quer observar, registrar, analisar e

correlacionar fatos ou fenômenos de uma realidade. Minayo et al. (2000) também indicam a

abordagem qualitativa nos estudos que tratam com o universo de fenômenos e relações que

não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.

Da mesma forma, Stake (2011, p. 25) define o estudo qualitativo como sendo

interpretativo, pois “fixa-se nos significados das relações humanas a partir de diferentes

pontos de vista”, e situacional, pois este “é direcionado aos objetos e às atividades em

contextos únicos”, defendendo ainda que cada estudo possui características específicas nas

quais não podem ser generalizados.

Como estratégia de pesquisa optou-se pelo estudo de caso por ser o mais indicado

quando se quer investigar um fenômeno em um contexto real, sendo que suas fronteiras não

são claramente definidas por meio da estrutura organizacional estudada e das interações

existentes entre diferentes organizações, mas se utilizam de múltiplas fontes de evidências

88

para comprovar a realização dos objetivos (CAMPOMAR 1991; GODOY, 1995a; STAKE,

2011).

A escolha da estratégia do estudo de caso também é recomendada por Yin (2010,

p. 39) quando se “investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto

de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são

claramente evidentes”. Ainda é indicado quando se objetiva analisar em profundidade o

processo produtivo das empresas em estudo e identificar fatores que evidenciem a relação

entre a gestão ambiental e a aplicação de práticas de produção enxuta.

O propósito do estudo de caso consiste, portanto, em analisar de forma intensiva

uma unidade de negócio específica, ou ainda unidades de negócio semelhantes inseridas em

um determinado contexto ou, que desempenham uma estratégia ou ferramenta semelhante em

um determinado cenário organizacional. Tem o objetivo ainda de identificar a interação entre

estes cenários ou unidades de negócio por meio da análise de diversas fontes de informações

sobre um determinado tema para que o pesquisador possa entender a realidade do cenário

pesquisado (GODOY, 1995a; ROESCH, 2006).

Miguel (2007, p. 219), por sua vez, define o estudo de caso como “um estudo de

natureza empírica que investiga um determinado fenômeno, geralmente contemporâneo,

dentro de um contexto real de vida, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto em

que ele se insere não são claramente definidas”. O referido autor defende que esta análise

detalhada de um ou mais objetos deve ser realizada seguindo critérios técnicos anteriormente

estabelecidos, objetivando aprofundar o conhecimento acerca de um problema ou cenário não

suficientemente definido, que possam esclarecer questões e apresentar soluções a outros casos

semelhantes em organizações diferentes.

Boyd e Stasch (1985) apud Campomar (1991, p. 96) complementam ressaltando

que:

O estudo de caso envolve a análise intensiva de um número relativamente pequeno de situações e, às vezes, o número de casos estudados reduz-se a um. É dada ênfase à completa descrição e ao entendimento do relacionamento dos fatores de cada situação, não importando os números envolvidos.

Neste contexto, o estudo de caso pode ser caracterizado como uma abordagem de

pesquisa qualitativa que tem por objetivo identificar, por intermédio de diversas fontes de

89

informações, as principais aplicações práticas de um determinado fenômeno em um ambiente

real, quer se trate de uma empresa ou um conjunto de empresas (múltiplos casos) pertencentes

ao mesmo contexto para que os resultados obtidos com a pesquisa sejam complementares sob

uma mesma ótica e relacionados com uma determinada temática.

Por meio de pesquisa bibliográfica, Alves-Mazzotti (2006) analisa a natureza

principal dos estudos de caso e a aplicabilidade ou generalização deste conceito em outras

pesquisas. A autora defende a divulgação da produção científica em livros, periódicos e

eventos, como forma de garantir a validade e a confiabilidade deste conhecimento, a partir da

avaliação crítica da comunidade acadêmica. Porém, critica o fato de muitas pesquisas

classificadas como estudo de caso não apresentarem o rigor acadêmico exigido para a

investigação científica na construção do conhecimento, não havendo assim, a possibilidade de

extrapolar seus resultados a outras situações.

Este fato ocorre possivelmente em razão de alguns autores de estudo de caso não

delimitarem corretamente o objeto de sua pesquisa e adotarem este método apenas por se

tratar de uma “unidade de negócio”, não conseguindo caracterizar sua investigação dentro dos

parâmetros exigidos por este método.

Alves-Mazzotti (2006) ressalta ainda que o estudo de caso não se constitui em um

método mais aplicável operacionalmente do que as outras, por se tratar da análise de apenas

uma ou poucas unidades de negócio.

Stake (2011, p. 39) destaca que apesar de se tratar de método subjetivo, seus

pesquisadores adotam uma “preocupação respeitosa em relação à validação das observações”,

utilizando-se da triangulação das informações como uma estratégia de análise com objetivos

semelhantes aos da pesquisa quantitativa.

Entretanto, como as outras estratégias de pesquisa, o estudo de caso, apresenta

vantagens, desvantagens e limitações, necessitando de cuidados na sua aplicação,

especialmente na indicação adequada do tipo de problema a ser pesquisado.

Barros Neto, Fensterdeinfer e Formoso (2003, p. 69) reforçam esses argumentos

quando destacam algumas limitações do estudo de caso como método de pesquisa, a exemplo

90

da impossibilidade de generalização dos resultados pelo pequeno número de casos e dos

estudos restringirem-se apenas a uma localidade ou região. Ressaltam ainda, que as

informações e análises obtidas são baseadas na visão de profissionais envolvidos nas áreas

investigadas, além de evidenciarem, praticamente dados qualitativos em razão das

características das empresas pesquisadas.

Por outro lado, apesar das fragilidades e limitações apontadas, o estudo de caso

vem sendo muito utilizado tanto na pesquisa social no campo da Psicologia como nas áreas

orientadas para as ciências aplicadas, como a Administração (ALVES-MAZOTTI, 2006).

Contribuindo com a indicação do estudo de caso nas investigações científicas

Godoy (1995b) apresenta uma série de exemplos de estudos qualitativos para caracterizar a

importância da utilização desse método de investigação na Administração e a sua

aplicabilidade junto às empresas modernas.

Outros estudos realizados por pesquisadores como Rafaeli (1989) e Sauer e

Anderson (1992) expõem aspectos relevantes da indicação do método. O primeiro relata um

estudo qualitativo que analisa em profundidade as relações interpessoais de profissionais do

setor de serviços (caixas de supermercado em Israel). Como resultado, evidência-se uma forte

interação desses profissionais com os clientes de suas empresas por meio de um feedback

direto, propiciando a definição de “padrões de controle” que passaram a orientar essa

interação e elevando o nível do atendimento e a satisfação destes clientes. O segundo, um

estudo de caso que aborda a inovação como fator importante para a melhoria da eficiência e

efetividade das organizações estudadas (hospitais do Serviço Nacional de Saúde da Inglaterra)

utilizando-se principalmente de entrevistas, documentos e observações como principais fontes

de coletas de dados. Aqui foi possível identificar a percepção dos diversos níveis hierárquicos

destas organizações sobre o impacto positivo da inovação em seu processo administrativo.

Argumentando nesse sentido, Yin (2010) acrescenta ainda que o estudo de caso

permite identificar características relevantes como: ciclos de vida de processos gerenciais,

relações interacionais e maturidade organizacional e recomenda que, quando um pesquisador

decidir pela adoção dessa estratégia deve optar pelo estudo de caso múltiplo que agrega vários

casos únicos, atualmente muito utilizado até para elaborar generalizações científicas.

Entretanto, ressalta o cuidado que deve ter em relação ao fato de o método não garantir base

91

robusta para generalizações científicas, haja vista que estudar um ou alguns casos não

caracteriza amostra representativa de uma população.

Por outro lado, Miguel (2007) também destaca que o estudo de caso único permite

um maior nível de aprofundamento e normalmente é utilizado em pesquisa longitudinal,

embora, neste caso, evidencie-se uma limitação no grau de generalização, pois existe o risco

de um julgamento inadequado pelo pesquisador. Já a utilização de um estudo de casos

múltiplo, o pesquisador se vale de diversas fontes de dados e cenários diferentes que, podendo

ainda caracterizar a complementaridade das situações encontradas nos diferentes casos desta

pesquisa.

Miguel (2007, p. 222) também recomenda que:

A partir da seleção do(s) caso(s), devem-se determinar os métodos e técnicas tanto para a coleta quanto para a análise dos dados. Nesse sentido, devem ser empregadas múltiplas fontes de evidências. Usualmente consideram-se entrevistas (estruturadas, semi-estruturadas ou não estruturadas), análise documental, observações diretas e, embora de forma restrita, pode-se incluir surveys. Quando for o caso, visitas ao “chão de fábrica” também são importantes no sentido de verificar in loco e/ou in modus operandi, o fenômeno estudado.

Da mesma forma, Roesch (2006) identifica como uma vantagem do estudo de

caso a sua capacidade de explorar os processos sociais durante o seu desenvolvimento dentro

das organizações e a inter-relação entre os diversos processos simultâneos realizados em um

período temporal. Assim, o emprego do estudo de caso “permite uma análise processual,

contextual e longitudinal das várias ações e significados que se manifestam e são construídos

dentro das organizações.”

Com base nos argumentos dos autores, por tratar-se de uma temática pouco

explorada e ainda, pela quantidade reduzida de empresas locais com todas as características

(certificação ISO 14001 e práticas de produção enxuta) requeridas para a realização desta

pesquisa, o estudo de caso múltiplo revela-se como a estratégia mais adequada para alcançar

os objetivos propostos. Como unidade de análise buscou-se identificar as contribuições da

relação entre a utilização do processo de produção enxuta e as práticas de gestão ambiental

para a redução dos desperdícios.

92

5.2 O universo da pesquisa

Este estudo abrange o universo de 14 empresas localizadas no Estado do Ceará

que possuem a certificação da ISO 14001 (a identificação dessas empresas ocorreu em

dezembro de 2011 por meio do cadastro disponível na FIEC).

Dentro desse universo foram selecionadas três empresas de setores econômicos

diferentes que utilizam o sistema de produção enxuta nos seus processos produtivos

associados com a prática da gestão ambiental, como forma de englobar as características

necessárias para a realização do experimento. O critério da escolha dessa amostra foi

intencional e baseou-se na acessibilidade aos gestores para a aplicação da pesquisa com o

objetivo de dar uma maior abrangência aos resultados.

A definição de uma amostra diversificada de empresas (setores econômicos) e

respondentes (áreas de interação com os processos de lean e green) ocorreu como forma de se

buscar diversas fontes de informações para facilitar a triangulação do estudo de caso múltiplo.

A pesquisa foi aplicada junto aos principais gestores (3 gerentes, 2 analistas, 3

assistentes e 2 engenheiros) que interagem nas atividades relacionadas com a produção enxuta

ou com o sistema de gestão ambiental das três empresas selecionadas. Dos 20 questionários

enviados, 14 foram respondidos e destes, dois de forma incompleta os quais, não foram

considerados na amostra. Portanto, foram analisados 12 questionários.

A necessidade da pesquisa de campo em Administração da Produção é destacada

por Roesch (2006) quando ressalta que o conhecimento de como funcionam os sistemas

operacionais e a sua relação com os conceitos desta área é de grande importância por se tratar

de um elemento complementar ao conhecimento teórico.

Roesch (2006, p. 212) ressalta ainda que:

[...] o desenvolvimento de novos sistemas, como o just in time e a gestão da qualidade e tentativas de sua implementação, mostra haver um hiato entre o que os acadêmicos estavam supondo e as condições reais das operações. É preciso desenvolver teorias melhores e mais completas sobre tais sistemas, e uma forma primordial de desenvolver teorias de base é por meio da pesquisa de campo empírica.

93

Essa amostra de pesquisa pode ser caracterizada como estudo de caso múltiplo,

por se tratar de uma pesquisa em organizações diferentes que desempenham um processo de

gestão semelhante, ou ainda com características similares, acerca de uma determinada

temática (YIN, 2010).

A opção pela estratégia de estudo de caso como já explicado anteriormente recaiu

sobre o estudo de caso múltiplo por caracterizar-se como a mais adequada ao presente estudo,

pois, a investigação foi realizada em profundidade em uma amostra reduzida.

5.3 Coleta de informações

Na coleta de dados é importante que o pesquisador realize uma análise para

identificar as convergências e as divergências do conjunto de dados coletados e, sempre que

necessário, estes devem retornar ao início do processo.

Busca-se assim confirmar ou esclarecer os fatos identificados na pesquisa,

garantindo-se que nenhum aspecto importante deixe de ser considerado na análise. Esta etapa

somente poderá ser concluída quando as informações coletadas estiverem contemplando os

objetivos da pesquisa de forma exaustiva e/ou se houver a impossibilidade (recursos

financeiros, tempo ou acesso à empresa investigada) de a pesquisa continuar. (MIGUEL,

2007; YIN, 2010).

Nesta investigação, a técnica de coleta de dados escolhida foi o questionário,

estrututrado e aplicado pelo pesquisador junto aos gestores que tivessem envolvimento direto

com as áreas de produção enxuta e gestão ambiental. Este instrumento objetivou identificar o

que é comum na produção enxuta e nas práticas de gestão ambiental, além de perceber a

individualidade e os significados múltiplos, levando em consideração a compreensão do

assunto investigado como um todo, como recomenda Yin (2010).

O questionário (Apêndice A) utilizado para a coleta de dados foi elaborado pelo

autor, contendo perguntas abertas e fechadas, no qual é abordado na primeira parte,

informações sobre a empresa e os entrevistados e, na segunda e terceira partes, questões sobre

as aplicações do Lean e do Green no ambiente investigado. Na construção das perguntas

buscaram-se respostas que permitissem validar ou refutar os pressupostos e objetivos

94

estabelecidos na pesquisa de forma que, a análise dos resultados foi fundamentada nas

respostas dadas pelos participantes desta pesquisa, pelas informações obtidas nos sitios

eletrônicos e relatórios gerenciais disponíveis ao público das empresas estudadas.

Por meio dos instrumentos de coleta de dados visa-se a atender aos objetivos

propostos na concepção desta pesquisa e identificar nas empresas, objetos deste estudo,

evidências que caracterizem a relação de contribuição entre “Lean” e o “Green” no tocante à

redução dos desperdícios.

Buscando identificar a relação das questões formuladas com os objetivos da

pesquisa e os principais autores que embasaram o referencial teórico das questões foi

elaborado o Quadro 3:

Quadro 3 – Relação entre o questionário e os objetivos da pesquisa Descrição do Objetivo Questões Principais Autores Objetivo Geral

Investigar a relação de complementariedade entre produção enxuta (Lean) e gestão ambiental (Green) como estratégia de redução de desperdícios no processo produtivo das empresas investigadas.

12, 13, 15, 17, 18, 23, 24, 25 e 26

Coelho et al (2008); Jiménez e Lorente (2001); Jabbour (2006); Angell e Klassen (1999).

Objetivos Específicos

I - Analisar o uso da filosofia lean no processo produtivo das empresas;

14, 15, 16, 18, 20 e 24

Ferreira (2004); Liker e Meier (2007); Reis e Figueiredo (1995); Womack, Jones e Roos (2004).

II - Analisar a utilização das práticas de gestão ambiental desenvolvidas pelas empresas;

13, 14, 15, 17, 22, 24 e 25

Godinho Filho e Fernandes (2004); Holweg (2007); Womack, Jones e Roos (2004). Costa, Barros Neto e Azevedo (2010)

III - Verificar a contribuição da produção enxuta como estratégia para minimizar os impactos no desempenho da gestão ambiental.

20, 21, 23 e 24 Barry e Rondinelly (1998) Barbieri (2007); Sanches (2000); Almeida (2009); Nascimento, Lemos e Mello (2008); Lee (2008).

Fonte: Elaborado pelo autor (2012).

Para melhor estruturar o conteúdo do questionário, este foi dividido em três

partes: Identificação da empresa, Produção Enxuta (Lean) e Gestão Ambiental (Green). A

primeira parte consiste na apresentação da empresa e do profissional respondente com o

objetivo de se conhecer o perfil da empresa e dos sujeitos investigados (questões de 1 a 10). A

segunda parte aborda o Lean, contemplando as questões de 11 a 18 e a terceira parte trata do

Green e sua relação com o Lean (questões de 19 a 26). Para essas perguntas, buscam-se

respostas que identifique a relação de contribuição entre a produção enxuta e a gestão

ambiental para a redução de desperdícios.

95

5.4 Triangulação dos resultados

Com o intuíto de visualizar diferentes fontes de informações do contexto

investigado e identificar complementaridades ou divergências que permitam uma mais

completa análise dos dados obtidos no estudo de caso múltiplo, utilizou-se do recurso da

triangulação.

A “triangulação” dos dados é recomendada por Godoy (1995a, p. 26) como forma

de aumentar a confiabilidade além de validar os resultados obtidos pelo estudo de caso:

O pesquisador geralmente utiliza uma variedade de dados coletados em diferentes momentos, por meio de várias fontes de informação. Tem como técnicas fundamentais de pesquisa a observação e a entrevista. Produz relatórios que apresentam um estilo mais informal, narrativo, ilustrado com citações, exemplos e descrições fornecidas pelos sujeitos, podendo ainda utilizar fotos, desenhos, colagens ou qualquer outro tipo de material que o auxilie na transmissão do caso.

A triangulação dos dados foi realizada a partir das informações colhidas, que

permitiram estabelecer relações entre os resultados evidenciados nos diferentes ambientes

pesquisados, além de identificar aspectos que não se complementavam, facilitando ainda

visualizar, compreender e analisar os achados da pesquisa.

Essas fontes de evidências foram identificadas somente após a análise e a

triangulação dos resultados as quais serviram de subsídio para validar ou não os propósitos da

investigação.

5.5 Pré-Teste

Com o objetivo de aperfeiçoar o instrumento de coleta de dados e perceber antes

de sua aplicação, uma possível inadequação na formulação do questionário realizou-se um

pré-teste que teve a função de revisar o instrumento e ainda, verificar sua efetividade em uma

situação real.

Nesta aplicação, buscou-se verificar possíveis inconsistências do instrumento no

tocante aos seguintes aspectos: se os termos das perguntas formuladas eram claros e de fácil

compreensão para os entrevistados; se a sequência lógica dos assuntos estava adequada; se

96

não se evidenciam a superposição ou redundância no conteúdo das questões ou, ainda, se a

maneira como as perguntas estavam formuladas permitiam seu entendimento pelos

entrevistados.

Para a realização do pré-teste escolheram-se os respondentes por acessibilidade,

em número de 5, sendo 1 doutor e 4 mestres, os quais possuíam conhecimentos e experiências

nas áreas investigadas, quer como gestor de processos operacionais quer como docentes

ligados ao estudo do sistema de produção, atuando nas áreas de produção e sustentabilidade

ambiental.

O uso do pré-teste nesta etapa da investigação apresentou-se como muito

importante, pois permitiu corrigir imperfeições relativas à repetição de conteúdos, a questões

mal formuladas e ainda a terminologias inadequadas que, de alguma forma pudessem

comprometer a eficácia do questionário a ser aplicado.

No capítulo seguinte serão efetuadas a descrição e análise dos resultados a partir

dos dados obtidos com a análise dos questionários aplicados nas empresas foco deste estudo.

97

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo, expõe-se a descrição dos resultados obtidos na investigação,

contextualizando-se as empresas pesquisadas no estudo de caso múltiplo, apresentando-se na

sequencia a análise dessas evidências encontradas.

6.1 Contextualização das empresas

Neste tópico apresentam- se as três empresas participantes do estudo, assim como

se realiza uma análise dos resultados obtidos por intermédio da aplicação dos questionários

relacionando-os com os dados secundários pesquisados.

Visando preservar a identidade das empresas e dos gestores que responderam a

pesquisa, aquelas foram denominadas pelo setor de atuação que integram como: “Energia”,

“Indústria” e “Siderúrgica”, enquanto estes, pelos cargos ou funções que ocupam.

6.1.1 Energia

A empresa “Energia” é constituída por uma holding de empresas que atuam com

distribuição, geração, transmissão e comercialização de energia. Foi criada em 2005 e é

controlada por sua matriz na Espanha, estando presente nos estados do Rio de Janeiro (onde

se localiza sua sede), Ceará, Goiás e Rio Grande do Sul, atendendo a cerca de 5,4 milhões de

clientes em 240 municípios brasileiros.

Suas atividades são desempenhadas com base em Sistemas de Gestão Ambiental

(SGA), certificados pela NBR ISO 14001:2004, e principalmente, evitando riscos ao meio

ambiente e à saúde da população. Em 2007 foi criado um comitê único para a gestão das

questões ambientais que atende a todas as empresas do grupo e concentra as decisões que se

referem ao meio ambiente.

Desenvolve ainda programas socioambientais para a redução do consumo de água

e energia; diminuição das emissões atmosféricas e reflorestamento (segundo a norma

98

ISO14064) além de para o gerenciamento dos resíduos utilizados nas áreas administrativa e

operacional, atendendo assim, à legislação ambiental.

A empresa também promove de forma continuada, o treinamento e o

desenvolvimento de colaboradores e fornecedores bem como, desenvolve práticas de

educacação ambiental junto à comunidade e sociedade em geral quanto à necessidade da

coleta seletiva e da preservação do meio ambiente.

6.1.2 Indústria

A empresa “Indústria” do setor automotivo está situada na região metropolitana

de Fortaleza, no estado do Ceará. Iniciou suas operações em 1985 e busca investir na

modernização do parque fabril, para assegurar a produção de peças com elevado nível de

qualidade e produtividade. Em 2006 associou-se, através de uma joint-venture, a um grupo

internacional, detentor de plantas industriais no Brasil e em países como Estados Unidos e

México, além de nos continentes Europeu e Asiático.

Emprega atualmente cerca de 500 colaboradores, realizando programas contínuos

de desenvolvimento e capacitação de pessoas, promoções internas, e praticando remunerações

compatíveis com o mercado, além de políticas de benefícios, que englobam, entre outros,

participações nos lucros da empresa. Está certificada pela norma ISO 9001:2008, ISO

14001:2004 e pela ISO/TS 16949:2009 (certificação exclusiva ao fornecimento em

montadoras automotivas).

A Empresa “Indústria” já desenvolve uma série de projetos simultâneos para a

redução dos desperdícios, minização dos custos e o aumento da produtividade operacional

como forma de agregação de valor aos seus produtos, bem como dispõe de um sistema de

gestão ambiental eficiente que tem como objetivos principais: a busca contínua da prevenção

da poluição e o bem-estar dos colaboradores e da comunidade, a otimização do uso dos

recursos naturais e o atendimento aos requisitos legais e ambientais.

99

6.1.3 Siderúrgica

Com 110 anos de fundação, a empresa “Siderúrgica” é líder na produção de aços

longos no continente americano e uma das maiores fornecedoras mundiais deste segmento.

Emprega cerca de 40 mil colaboradores em todas as suas unidades, presentes em 14 países e

com operações nas Américas, na Europa e na Ásia, as quais somam uma capacidade instalada

superior a 25 milhões de toneladas de aço. Atualmente é a maior recicladora da América

Latina e por possuir seu capital aberto na bolsa de valores de São Paulo, conta com cerca de

140 mil acionistas.

Desenvolve operações em quase todos os estados brasileiros, que produzem aços

longos comuns, especiais e planos. Seus produtos atendem aos setores da construção civil,

indústria e agropecuária. Alcançou em 2011, um faturamento de R$ 35,4 bilhões e investiu R$

61 milhões em programas de responsabilidade social. Possuindo ainda as certificações:

ISO9001/1991, ISO9002/1994, ISO14001/2010, NBR 7480/1998 (conformidade ABNT para

barras e fios de aço), QS9000/1999, OSHAS18001/1999.

A preocupação com o desempenho da área ambiental reflete-se em suas práticas

diárias, nos investimentos realizados para atualização contínua dos equipamentos e nos

programas de estímulo à conscientização ambiental. O objetivo é garantir o acompanhamento

do processo produtivo em toda a sua cadeia de suprimentos, envolvendo diretamente os

colaboradores, aumentando seu comprometimento com os resultados obtidos pela empresa.

6.2 Resultados da pesquisa

Após a compilação dos dados obtidos por meio dos instrumentos anteriormente

mencionados procedeu-se à triangulação das fontes de evidências, partindo-se para a

caracterização individual de cada uma das empresas pesquisadas.

Para uma melhor visualização dos resultados apresenta-se, uma análise conjunta dos

casos, conforme ilustrada no Quadro 4, visando permitir que as características observadas por

meio das informações colhidas nos instrumentos da pesquisa, sejam expostas de forma

comparativa, facilitando a análise em conjunto.

100

Quadro 4 – Análise “Cross-Case”

Empresa Energia Indústria Siderúrgica Controle de Capital Estrangeiro (ESP) Nacional Privado Aberto (BRA)

Mercado de Atuação Geração, transmissão e distribuição de energia

elétrica

Fabricação de veículos automotores, reboques e

carrocerias Metalurgia

Total de Colaboradores 3.000 500 40.000 Abrangência de Atuação

Nacional Internacional Internacional

Certificação de qualidade

ISO14001 e ISO14064 ISO9001, ISO14001 e

ISO/TS16949

ISO9001, ISO9002, ISO14001, NBR7480,

QS9000 e OSHAS18001

Tempo de utilização do SPE

De 5 a 7 anos De 8 a 10 anos Mais de 10 anos

Principal motivação para adotar o SPE (“ lean”)

Redução de custos e desperdícios

Demanda do cliente Redução de custos e

desperdícios

Áreas onde se identifica a redução dos desperdícios com o SPE

Processos produtivos / Gestão da Qualidade

Processos produtivos / Logística e Suprimentos

Processos produtivos / Logística e Suprimentos

Ferramentas de SPE mais utilizadas pela empresa

Kanban / Controle Visual Kanban / Pokayoke Célula de Produção /

Pokayoke

Monitoramento dos resultados obtidos com o SPE

Sim Não Sim

Principal motivação para adotar o SGA (“green”)

Legislação ambiental / Imagem da empresa

Requisitos do cliente / Legislação ambiental

Legislação ambiental / Imagem da empresa

Identificação da complementariedade do “ lean” e do “green”

Sim Não Sim

Critérios do SGA para a seleção de fornecedores

Sim Sim Sim

As práticas de “lean” e “green” são consideradas no planejamento estratégico

Sim Não Sim

Fonte: Dados da pesquisa de campo – março/abril (2012).

No perfil das empresas pesquisadas identifica-se que as três são de grande porte,

com base na classificação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2012),

segundo a qual são assim consideradas as empresas que possuem a partir de 500 funcionários

no seu quadro funcional. No tocante à abrangência de sua atuação duas são de âmbito

nacional e internacional e a outra, apenas nacional.

A diversificação dos setores econômicos de atuação das empresas também foi

uma característica evidenciada pela diversidade do perfil dos respondentes que em sua

101

maioria é do sexo masculino, jovens (em média 27 anos) e que trabalham na empresa há pelo

menos seis anos.

Estes profissionais desempenham as funções de gerentes, engenheiros, analistas, e

assistentes e em sua maioria possuem nível superior completo (50%), embora 25% tenham

pós-graduação e 25% nível superior incompleto.

Os instrumentos normatizadores que direcionam a atuação das empresas

pesquisadas, percebe-se no Quadro 4 que mesmo atuando em setores econômicos diferentes,

as três empresas buscam desenvolver um sistema de qualidade bem estruturado, pois além da

certificação ISO 14001 (requisito para a seleção na amostra da pesquisa) também possuem

outras certificações de qualidade (ISO 14064, ISO 9001, ISO 9002), sugerindo, assim, que

adotam o cumprimento das exigências mínimas destes setores na utilização destas políticas.

Esse fato pode ser confirmado pelo assessor executivo da empresa “Siderúrgica”:

Existe um setor de SGA (Sistema de Gestão Ambiental) em cada unidade do grupo que dá apoio a todas as áreas do processo e neste setor são considerados estes princípios. Todo funcionário é treinado em SGA para atender às possíveis demandas.

Segundo o assessor de logística da “Siderúrgica”, o principal objetivo do seu

sistema de gestão ambiental é “garantir todo o acompanhamento do processo, desde a

utilização de matérias-primas, passando pela parte industrial e a de distribuição de produtos,

até a correta destinação dos produtos gerados no processo”.

Reforçando os argumentos do respondente, a política do meio ambiente da

empresa preza principalmente pela proteção e preservação da saúde e segurança de seus

colaboradores, do meio ambiente e da qualidade dos produtos e serviços (web site da

Siderúrgica, 2012).

De igual forma, no relatório anual de sustentabilidade (2010) da empresa

“Energia” é possível identificar o direcionamento estratégico no tocante a três fatores

principais: o ambiental (quanto à preservação ambiental e ao consumo consciente), o social

(na qualidade de vida, desenvolvimento pessoal e profissional) e o econômico (o

compromisso com a geração de valor e rentabilidade, baseada no crescimento sustentável),

102

bem como o alto nível de investimento anual realizado em projetos sociais e de gestão

ambiental, conforme demonstra a Tabela 1:

Tabela 1 – Indicadores de desempenho (R$ mil)

2010 2009 Receita operacional líquida 6.702.540 6.151.279 Investimento em meio ambiente 86.254 43.568 Investimento social 253.808 142.962

Fonte: Adaptado do relatório anual de sustentabilidade da empresa Ënergia” (2010).

Esta preocupação ambiental pode ser evidenciada pela busca da empresa

“Energia” em despertar a consciência ambiental em seus colaboradores e parceiros, conforme

destacado em seu relatório anual de sustentabilidade (2010, p. 172):

Mensagens sobre o consumo consciente de energia elétrica, de água e de combustíveis são divulgadas em campanhas de comunicação interna e estimulam a mudança de comportamento na rotina: redução de viagens, racionalização do uso dos elevadores, desligamento de computadores no caso de períodos extensos de ausência, entre outras medidas.

Já na política ambiental da “Indústria”, o foco maior está prevenção da poluição,

na redução dos impactos ambientais decorrentes do processo de fabricação, a busca pelo bem-

estar da comunidade dos colaboradores, a otimização dos recursos naturais e o atendimento às

leis e outros requisitos aplicáveis aos seus aspectos ambientais (web site da “Indústria”,

2012).

Outra característica que precisa ser levada em consideração para a análise

comparativa é que as três empresas já utilizam o Sistema de Produção Enxuta (SPE) há mais

de cinco anos e concordam que o processo produtivo é a área na qual mais é identificada na

redução dos desperdícios, seguido pela área de logística e suprimentos, e depois, pela da

gestão da qualidade.

Conforme demonstrado no Quadro 4, a redução dos custos e desperdícos é o

principal motivo para a implementação do Sistema de Produção Enxuta pelas empresas

“Energia” e “Siderúrgica”, as quais também se utilizam de indicadores de desempenho e

mapeamento dos processos para realizar a aferição do desempenho destes sistemas.

103

Por outro lado, mesmo identificando a demanda do cliente como principal

motivação para a adoção do SPE, a empresa “Indústria” utiliza-se das ferramentas deste

sistema (Kanban e Pokayoke) como forma de melhorar a operação de suas atividades internas,

como ressalta o gerente de produção dessa empresa.”:

Utilizamos ferramentas de produção enxuta (logistica reversa, kanban e pokayoke) para a redução dos desperdícios no processo produtivo, a minimização dos custos e com isso diminuimos as emissões atmosféricas e atendemos aos requisitos da norma e da legislação ambiental.

De igual forma, a empresa “Energia” se utiliza de indicadores de desempenho

para mensurar a redução de emissões atmosféricas, por meio de um monitoramento por

amostragem, conforme apresentado pelo seu relatório anual de sustentabilidade (2010, p.

172): “Em seu plano de monitoramento ambiental, a empresa define a sistemática de controle

e os indicadores de desempenho, com o objetivo de assegurar o atendimento às

condicionantes do licenciamento e às exigências legais.”

O atendimento às pressões impostas pela legislação ambiental e aos requisitos do

cliente, bem como a necessidade de melhoria da imagem da empresa são os fatores

motivacionais que levaram as três empresas a adotar o SGA, ficando caracterizado que todas

adotam critérios ambientais para a seleção de seus fornecedores, o que evidencia um

alinhamento aos princípios do Green Supply Chain, como forma de garantir a minimização

dos impactos ambientais na cadeia de suprimentos.

Esses achados correspondem aos argumentos defendidos por Nascimento, Lemos

e Mello (2008) referenciados no capítulo 3 (item 3.6) relativo à cadeia de suprimentos

sustentáveis.

Quanto à relação com os fornecedores, a empresa Energia busca selecionar esse

segmento priorizando aqueles que estejam alinhados aos seus objetivos socioambientais,

concentrando ainda suas compras de materiais em fornecedores locais, tendo assim

possibilidade de desenvolver e acompanhar de maneira mais efetiva o atendimento destes

parceiros, e assim obter uma diferenciação de preço e qualidade em seus produtos.

Conforme descrito em seu relatório anual de sustentabilidade (2010, p. 110): “A

empresa procura estender os impactos postivos destinados a seu público interno, como os

104

cuidados envolvendo ergonomia, treinamento, capacitação e ambiente saudável de trabalho,

para toda a sua cadeia de negócio.”

Na empresa “Indústria” os objetivos de qualidade o desenvolvimento de novos

processos tem buscado a melhoria contínua, a inovação e o desenvolvimento de novas

tecnologias, como máquinas e sistemas de gestão, e a utilização de vários pontos de inspeção

na cadeia produtiva (armazenamento, fornos, moldagem, jateamento, usinagem e expedição),

como forma de reduzir o índice de falhas no processo, a incidência de peças defeituosas e o

desperdício de materiais com a incidência de retrabalhos (web site da “Indústria”, 2012).

Ainda na empresa “Indústria”, verificou-se que sua política de qualidade consiste

basicamente em três pontos principais, os quais funcionam como norteadores para suas

atividades permitindo-lhes, assim, atender aos requisitos de seus clientes coforme segue:

a) fornecimento de produtos de segurança e serviços que garantam a satisfação do

cliente e a integridade do usuário, ao menor preço possível;

b) desenvolvimento de seus colaboradores, por meio de um processo contínuo de

conscientização, valorização e treinamento; e

c) aprimoramento do sistema de gestão integrado através do processo de melhoria

contínua. (web site da Indústria, 2012).

Estes pontos ratificam a necessidade de a empresa “Indústria” capacitar sua rede

de fornecedores a fim de garantir um melhor nível de serviço ao seu cliente final, associando

o treinamento e o desenvolvimento de fornecedores como pontos de importância na política

de qualidade da empresa.

Reforçando essa ideia, o analista de logística da “Indústria” ressalta:

Devemos incentivar os fornecedores para que se certifiquem na ISO 9001, ou pelo menos, que desenvolvam um sistema de gestão da qualidade internamente, para que ela possa nos atender de acordo com o nível de qualidade que atendemos aos nossos clientes. Realizamos também alguns eventos com os maiores forncedores da empresa, com o intuito de disseminar a nossa política da qualidade (e ambiental) e assim, melhorar o atendimento da operação.

No tocante à contribuição das práticas de produção enxuta para a redução dos

impactos ambientais ocasionados pelo processo produtivo, a maioria dos respondentes

105

investigados nas três empresas (cerca de 75%) identifica uma contribuição positiva dessas

práticas, conforme demonstrado no (Gráfico 1). Tambem consideram que os princípios da

gestão ambiental são aplicados nas atividades desenvolvidas pelo sistema de produção enxuta

(cerca de 60%).

Conforme defende o analista administrativo da empresa “Energia”: “Com a

aplicação de tecnologias de produção enxuta, automaticamente se reduz todos os índices dos

impactos ambientais, ou seja, se torna mais barata e eficiente a gestão ambiental.”

Já o analista de logística da empresa “Indústria” explica que esta contribuição em

seu processo produtivo da seguinte forma:

Através da redução dos desperdícios gerados pelo processo produtivo e do controle das emissões atmosféricas realizados pela fábrica e pelos fornecedores (transporte rodoviário). Também ocorre na utilização da logística reversa pelo reaproveitamento das sobras de produção.

Gráfico 1 – Contribuição das práticas de Lean para a redução dos impactos ambientais

Fonte: Dados da pesquisa de campo – março/abril (2012).

A logística reversa é reconhecida por todas as empresas como uma ferramenta da

produção enxuta que contribui consideravelmente para a redução dos impactos ambientais e a

redução dos custos operacionais. Esses achados sugerem que a logística reversa também

contribui para o lean e o green.

106

Nas empresas “Indústria” e “Siderúrgica”, esta atividade está ligada diretamente

ao processo produtivo e à operação de suprimento de materiais junto aos fornecedores,

enquanto que na empresa “Energia”, a logística reversa é aplicada na manutenção dos

equipamentos da produção, na distribuição de energia aos clientes e na promoção de projetos

socio-ambientais para a reciclagem e reutilização de materiais junto à comunidade.

A empresa “Siderúrgica” desenvolve em sua operação, um conjunto de “boas

práticas” que visam a atender aos requisitos ambientais, sejam estes definidos pela legislação

ou ainda, por seu sistema de gestão ambiental (web site da “Siderúrgica”, 2012):

a) a ampliação e a manutenão de áreas verdes com espécies nativas, além da

manutenção da reserva legal e da preservação permanente, contribuindo assim

com a preservação da biodiversidade;

b) o tratamento proativo das fontes de impacto ambiental de efluentes, e o

investimento continuo em tecnologias para a redução das emissões

atmosféricas. Utilizando modernos sistemas de despoeiramento do ar e

reaproveitamento de quase toda a água consumida pelo processo produtivo;

c) a busca por alternativas de reaproveitamento de co-produtos (resíduos) gerados

durante o processo de produção do aço. Além disso, desenvolve estudos junto a

instituições de pesquisa e universidades, para ampliar a reutilização destes

materiais;

d) a reciclagem de materiais ferrosos em grande escala, contribuindo assim, para a

preservação do meio ambiente e a diminuição do descarte de resíduos sólidos;

e) a redução de energia necessária para a produção do aço, com a utilização de

sucata ferrosa, e consequentemente, a redução das emissões de gás carbonico

(CO2).

Segundo o assessor executivo da “Siderúrgica”, a reciclagem é um processo

importante para a gestão de resíduos da empresa, razão pela qual existe um controle rigoroso

quanto a sua realização como explica na sequência:

107

Quase 80% dos resíduos gerados pela empresa são re-aproveitados, seja no nosso processo produtivo, na pavimentação de estradas, na fabricação de baterias, na produção de cimento ou cerâmica. Os materiais que ainda assim não possam ser re-aproveitados, são encaminhados para centrais de armazenamento certificadas por órgãos ambientais nacionais, e seguem rigorosamente a legislação ambiental quanto à disposição e ao descarte deste resíduo.

Outro achado importante identificado pela maioria dos respondentes

(aproximadamente 75%) foi que as três empresas utilizam-se de padrões e critérios (ISO

14001 e OHSAS 18001) de sustentabilidade ambiental na seleção de seus fornecedores, como

forma de garantir uma redução dos impactos ambientais de toda a sua cadeia de suprimentos

(green supply chain management).

Da mesma forma realizam controles de emissões atmosféricas, eliminação correta

de resíduos e redução dos desperdícios no ambiente interno das organizações e junto aos seus

fornecedores.

De acordo com o assessor de logística da empresa “Siderúrgica”: “Dependendo do

tipo de fornecedor são exigidos requisitos legais. Por exemplo: para veículos terceirizados é

verificado a fumaça negra. Comprovantes de destinações de resíduos. Certificado de

aprovação ambiental local, IBAMA.”

Ao se verificar as práticas de lean e green são consideradas no planejamento

estratégico das empresas constatou-se que duas, a “Energia” e a “Siderúrgica” consideram

os resultados obtidos com a aplicação da produção enxuta e do sistema de gestão ambiental

dentro de seu planejamento estratégico anual. Também definem metas e indicadores para a

aferição destes resultados bem como avaliam a contribuição destas ferramentas para a

melhoria da produtividade organizacional.

Essas ações são desenvolvidas segundo os respondentes, como forma de obter

uma diferenciação competitiva junto ao mercado em que atuam, acreditando que estão ainda

demonstrando o compromisso com a redução dos impactos ambientais, como explica a

assistente administrativa da “Siderúrgica”:

Cada gestor é responsável pelos impactos ambientais gerados na sua área de atuação específica, e ainda existem reuniões mensais para avaliar os indicadores de desempenho da empresa e a proposição de ações de melhoria. Estes gestores, também realizam reuniões anuais para definir os objetivos estratégicos da empresa, e

108

nestas reuniões são definidas as metas de curto e médio prazo e ainda as caracteristicas e ações a serem desenvolvidas pelo SGA.

Em uma visão abrangente da amostra estudada, os respondentes da empresa

“Indústria” afirmaram que percebem a complementaridade dos conceitos de “lean” e “green”

e os benefícios ocasionados pela redução dos desperdícios. Entretanto, ainda não se utilizam

destes resultados na definição do seu planejamento estratégico. Entendem que o fator

direcionador de suas estratégias organizacionais seja a identificação e o atendimento dos

requisitos definidos pelos clientes.

Indentificou-se também que este não é o fator mais importante para a

implamentação do SGA nas empresas que compõem o estudo, atuando assim em dissonância

com o modelo de proatividade ambiental proposto no capítulo 2, ítem 2.7 desta dissertação.

Esta visão se destaca pelas pressões exercidas pelos stakeholders como fontes motivadoras da

implantação de práticas socioambientais pelas empresas fica mais evidente nestes resultados.

A maioria dos respondentes concorda que a implantação do sistema de produção

enxuta contribui para a redução dos desperdícios, e a minimização dos custos e dos impactos

ambientais ocasionados pelo processo produtivo, bem como utilizam as principais ferramentas

(kanban, pokayoke, células de produção e controle visual) desse modelo em suas operações

como foma de garantir melhores resultados operacionais e uma diferenciação no mercado.

Mesmo na “Indústria”, que nos questionários informou que não identifica a

aplicabilidade do lean em seu processo produtivo, constatou-se que se utiliza desta filosofia

para o controle dos processos e redução dos desperdícios.

Este fato sugere que o conceito de produção enxuta ainda não está bem

incorporado entre os respondentes da “Indústria”, pois apesar de não identificarem sua

aplicabilidade, utilizam-se das principais ferramentas defendidas pelo modelo.

A pesquisa bibliográfica referenciada nesta dissertação (APÊNDICE B) indica

que apesar de existir um número crescente de publicações sobre a temática da produção

enxuta, seu volume ainda não é representativo em relação ao número total dos artigos

publicados nos principais eventos e periódicos nacionais de administração. Mas, em

109

contrapartida, trata-se de um tema ainda novo e que vem gradativamente despertando o

interesse do mundo acadêmico e empresarial.

Ainda sobre as empresas pesquisadas, estas reconhecem que a implantação do seu

sistema de gestão ambiental foi motivada principalmente pelos requisitos da legislação

ambiental vigente, os requisitos dos clientes (ISO 14001) e a melhoria da imagem

organizacional, diferentemente do que se imaginava no início do estudo, que essas motivações

viriam da definição estratégica em minimizar os impactos no ambiente causados por suas

operações de produção.

Quanto às estratégias de gestão ambiental desenvolvidas pelas empresas, não

foram encontradas evidências nas operações das empresas, práticas de consumo verde e P+L,

caracterizando assim uma maior incidência de estratégias ambientais de “fim de tubo” (como

apresentadas no capítulo 2, ítem 2.5) para o gerenciamento dos sistemas de gestão ambiental

da amostra pesquisada.

Por outro lado, os achados evidenciaram a adoção da logística reversa e do green

supply chain nas atividades realizadas por estas empresas, como práticas importantes para a

manutenção do SGA e a elevação dos resultados ambientais.

Essa evidência é demonstrada por meio da realização de uma série de programas

socioambientais, identificados nas empresas “Energia” e “Siderúrgica” visando a redução do

desperdício de água e energia; à capacitação e desenvolvimento profissional de jovens e

crianças (principalmente quanto à educação ambiental); à reciclagem e coleta seletiva além da

preservação do meio ambiente.

De acordo com o seu relatório de demonstrações individuais da controladoria e

consolidadas (2011, p. 15), a “Siderúrgica” também se utiliza de uma reserva financeira

(provisão para passivos ambientais) destinada à realização de projetos socioambientais e

estudos sobre o desenvolvimento de novas técnicas para a melhor utilização dos resíduos

gerados pelo processo produtivo (co-produtos) como demonstrado na sequência:

A administração da companhia realiza periodicamente levantamentos com o objetivo de identificar áreas potencialmente impactantes e registram, como base na melhor estimativa de custo, os valores estimados para a investigação, tratamento e limpeza

110

das localidades potencialmente impactadas que montam a R$ 68.419,00 em 31/12/2011... A Companhia e suas controladas entendem estar de acordo com todas as normas ambientais nos países que conduzem as operações.

Na empresa “Indústria” foram identificados apenas projetos ambientais de

reciclagem e coleta seletiva, além de projetos sociais com o foco no desenvolvimento

profissional de seus colaboradores, a exemplo da capacitação de funcionários no ensino

médio, o apoio financeiro a atividades desportivas e a participação nos lucros anuais da

empresa.

Também a empresa “Siderúrgica” desenvolve projetos de educação ambiental

junto a escolas de nível fundamental e médio, e investe na capacitação de seus colaboradores,

contribuindo assim para a disseminação e a criação da consciência sócio-ambiental da

comunidade em seu entorno, atuando ainda, na capacitação para jovens de escolas públicas e

além de oferecer suporte financeiro a projetos com o foco no empreeendedorismo sustentável.

Conforme está destacado no relatório de demonstrações individuais da

controladoria e consolidadas (2011, p. 2) a empresa:

Respeita, valoriza e investe em seus mais de 45 mil colaboradores. Estimula a superação de desafios, o empreendedorismo e a autonomia, oferecendo oportunidades de desenvolvimento em um ambiente de trabalho onde as pessoas se sintam cada vez mais comprometidas e realizadas. Ademais, a segurança das pessoas é um valor para a “Siderúrgica”. Por isso, a companhia possui um eficaz sistema de segurança total, que envolve investimentos contínuos em tecnologias, equipamentos e sistemas globais de gestão nessa área. No exercíco de 2011, esses investimentos chegaram a R$ 71 milhões, valor 45% superior a 2010.

Pelos resultados analisados nos questionários aplicados e, nos relatórios gerenciais

das três empresas pesquisadas, constatou-se que todas possuem um SGA maduro e com

processos de melhoria bem desenvolvidos; buscam melhorar qualidade de vida de seus

colaboradores e da comunidade, através de programas de capacitação ambiental e

desenvolvimento profissional; atuam na redução dos impactos ambientais; utilizam projetos

de coleta seletiva e reciclagem, além de incentivar o uso eficiente de recursos naturais.

Ainda, nos reultados encontrados pela pesquisa identificou-se a existência de

complementaridade entre os conceitos do “lean” e do “green” embora que de forma não

sistematizada que permitisse avaliar o grau de suas contribuições na redução dos desperdícios.

111

Essas interações no ambiente produtivo das empresas são percebidas pelos sujeitos

pesquisados que destacam os benefícios advindos dessa relação.

E as ações desenvolvidas nesse sentido apresentam-se como indícios, de que as

empresas investigadas buscam minimizar os impactos ambientais gerados pelos seus

processos produtivos em duas das três empresas. Além disso, as empresas (“Energia” e

“Siderúrgica”) levam em conta os resultados obtidos por essa sinergia nos seus

planejamentos estratégicos anuais e na formulação das metas de produtividade.

No capítulo seguinte, considerações finais, serão expostas as principais

conclusões formuladas a partir dos achados obtidos na presente pesquisa.

112

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Finalizando este estudo apresenta-se neste capítulo um resumo das principais

observações obtidas a partir dos achados descritos e analisados no capítulo 5. Também se

verifica por meio de uma confrontação se os pressupostos e objetivos propostos nesta

investigação foram alcançados. Conclui-se este capítulo sugerindo-se temas que possam dar

prosseguimento a novas pesquisas.

A partir de análises cruzadas das informações recolhidas nos questionários e

relatórios pesquisados foi possível constatar que os resultados apontam para uma tendência de

validação dos aspectos que sustentam os pressupostos formulados para esta pesquisa em razão

das seguintes observações:

1) A utilização adequada do sistema de produção enxuta associado à gestão

ambiental nos processos produtivos contribui para a redução de custos

(desperdícios);

As três empresas pesquisadas associam a prática da produção enxuta à gestão

ambiental, tendo a maioria dos respondentes, expressado que a implantação do sistema de

produção enxuta contribui para a redução dos desperdícios além de minimizar custos e

impactos ambientais ocasionados pelo processo produtivo.

2) As empresas desenvolvem sistemas de gestão ambiental como forma de

minimizar os impactos no ambiente causados por suas operações de produção;

Os princípios e as práticas da gestão ambiental são aplicados nas atividades de

produção desenvolvidas pelas empresas e têm contribuído para a redução dos impactos

ambientais ocasionados pelo processo produtivo, conforme a maioria dos respondentes

investigados nas empresas (cerca de 75%).

Em relação ao objetivo geral, os dados encontrados apresentam evidências de que

as empresas investigadas confirmam que a utilização do sistema de produção enxuta

associado à gestão ambiental nos processos produtivos contribui para a redução de custos

(desperdícios). Identificam também que a complementaridade dos conceitos de green e lean

113

em seu processo produtivo pode contribuir para reduzir desperdícios, conforme pode ser

verificado no detalhamento do Quadro 4 (Análise “Cross-Case”)

Quanto aos objetivos específicos estabelecidos para apoiar o alcance do propósito

geral do estudo, os resultados também demonstram que estes foram atingidos em face da

identificação de práticas do uso da filosofia lean no processo produtivo das empresas e dos

benefícios da produção enxuta como estratégia para minimizar os impactos no desempenho da

gestão ambiental, na medida em que as vantagens da adoção dessas práticas são referendadas

pelos autores pesquisados nos capítulos 1, 2 e 3, e agora confirmados por meio desta

investigação.

Em que pese a confirmação de que duas empresas se utilizem dos processos de

produção enxuta e gestão ambiental como estratégia de redução de desperdícios, não foram

encontradas evidências de que existam sistemas e indicadores de avaliação, embora haja

indicação de um processo de monitoramento dos resultados obtidos pelo Sistema de

Produção Enxuta.

Por outro lado, identificou-se que uma das empresas não reconhece a

complementariedade destes conceitos, nem os considera na formulação de seu planejamento

estratégico, mas utiliza-se das ferramentas do Lean, e executa atividades de preservação

ambiental e prevenção dos impactos ocasionados pelo seu processo produtivo, como requisito

para o atendimento à norma de qualidade e à legislação vigente.

Esses achados podem indicar que a associação dos conceitos Lean e Green pelo

fato de serem relativamento novos, ainda não esteja bem difundida e internalizada no

ambiente dessa organização. Outro fator a destacar é que poucos estudos foram identificados

durante a pesquisa, demonstrando a relação entre o Lean e o Green, conforme exposto no

capítulo 3 desta pesquisa.

Por outro lado, as contribuições percebidas com a complementaridade do lean e

do green nas empresas pesquisadas apontam que as áreas mais beneficiadas pela redução de

custos e desperdícios, usando-se as práticas de produção enxuta e gestão ambiental são,

principalmente, as áreas de produção, logística e suprimentos e gestão da qualidade.

114

Entretanto, a avaliação da eficácia dos resultados alcançados, ainda necessita da criação ou

implementação de sistemas e indicadores destinados a este fim.

Outra observação relevante a ser destacada na análise final deste estudo diz

respeito a não identificação de evidências claras que o lean e o green foram implantados

dentro de uma visão estratégica e complementar, apesar de os respondentes afirmarem que

percebem esta complementaridade

Conhecer a contribuição da produção enxuta e da gestão ambiental para a redução

de desperdícios nos processos produtivos das empresas pesquisadas constituiu o foco deste

estudo.

A partir dos resultados encontrados na pesquisa, a contribuição dessas práticas

ficou evidenciada, sendo possível dizer que os objetivos propostos foram alcançados e os

pressupostos formulados foram observados.

Nesta dissertação buscou-se contribuir com o desenvolvimento das temáticas lean

e green e suas relações, fornecendo subsidios teóricos para a evolução do debate a partir da

identificação da contribuição de suas aplicações para alcançar melhores resultados

operacionais por meio da redução do desperdício.

Ainda como contribuição deste estudo, apresentam-se as seguintes sugestões:

a) realizar novas pesquisas sobre o tema, abordando a aplicação do lean e do

green em outras empresas, inclusive em regiões geográficas ou setores

econômicos diferentes dos aqui estudados;

b) aprofundar o estudo da integração dos conceitos com a aplicação de uma

survey em empresas que utilizam sistemas de gestão ambiental e produção

enxuta;

c) investigar a eficácia do uso da produção enxuta associada à gestão ambiental

nos processos operacionais a partir de indicadores de avaliação de resultados;

115

d) pesquisar a relação da P+L e da Produção Enxuta e sua contribuição para a

gestão ambiental.

Esses estudos não têm por objetivo esgotar as possibilidades de aprofundamento

destas temáticas, nem mesmo restringir a diversidade de abordagens científicas utilizadas

atualmente, mas sim de aprofundar a discussão sobre a importância destes conceitos para a

gestão de melhores resultados nos processos produtivos das empresas.

116

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123

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124

APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário

Ao Senhor (a)

Este estudo objetiva investigar a contribuição da Produção Enxuta e da Gestão

Ambiental para a redução do desperdício no processo produtivo das empresas.

Trata-se de uma pesquisa desenvolvida por um aluno do curso de Mestrado em

Administração e Controladoria da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para

a obtenção do título de Mestre em Administração.

Agradecemos sua importante contribuição respondendo este questionário o qual

será imprescindível para a conclusão do estudo. Solicitamos que responda a todas as

perguntas formuladas (fechadas e abertas) e necessitando detalhar melhor suas respostas

sugerimos utilizar o verso da folha.

Em caso de dúvidas colocamo-nos à disposição para os esclarecimentos que se

fizerem necessários por meio dos telefones (85) 3276 47 28 e (85) 9213 51 54, e do e mail

[email protected]

Obrigado pela contribuição.

Danilo Cavalcante de Vasconcelos

Mestrando

125

Pesquisa de campo relativa à dissertação de mestrado

Aluno: Danilo Cavalcante de Vasconcelos

Orientador: Prof. Dr. José de Paula Barros Neto

Objetivo da pesquisa: Investigar a contribuição da produção enxuta (Lean) e da

gestão ambiental (Green) como estratégias de complementaridade na redução de custos

(desperdícios) e aumento da produtividade.

IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

*As informações prestadas neste questionário serão tratadas de forma agregada sem a

identificação da empresa e dos respondentes, sendo sua utilização destinada exclusivamente

para fins do estudo acadêmico a que se propõe.

01. Nome da Empresa:

02. Tempo de existência da empresa: _______anos.

03. Ramo ou setor de atuação. ___________________

04. Abrangência de Atuação: local ( ) regional ( ) nacional ( ) internacional ( )

05. Nº. de funcionários: _______________

IDENTIFICAÇÃO DO RESPONDENTE

06. Cargo do Entrevistado: ____________________________

07. Escolaridade: ____________________________________

08. Idade: ______________ 09. Sexo: __________________

10. Tempo que trabalha na empresa: _______anos.

Tomando por base o ambiente produtivo de sua empresa responda as questões,

assinalando as situações que melhor expressem sua realidade.

PRODUÇÃO ENXUTA (LEAN)

11. A empresa utiliza o Sistema de Produção Enxuta (SPE) nos seus processos

produtivos há quanto tempo?

a) menos de 01 ano ( ) b) de 02 ano a 04 anos ( )

c) de 05 anos a 07 anos ( ) d) de 08 anos a 10 anos ( )

e) mais de 10 anos. ( )

126

12. Assinale, atribuindo em ordem escalar, o grau de prioridade (5 maior prioridade até

1 para menor prioridade) para os motivos que levaram a empresa a adotar a produção

enxuta.

a) problemas de qualidade ( )

b) baixa na produtividade ( )

c) redução de custos e desperdícios ( )

d) ações e rotinas não alinhadas às metas de produtividade ( )

e) Outros. (especificar) ( ) _____________________________________________________

13. A partir da utilização das práticas do SPE em que áreas da empresa a redução de

desperdícios pode ser notada:

a) processos produtivos ( )

b) logística e suprimentos ( )

c) pesquisa e desenvolvimento ( )

d) gestão da Qualidade ( )

e) Outros (especificar) ( ) _____________________________________________________

14. No desenvolvimento das práticas de produção enxuta nas áreas indicadas, assinale as

ferramentas até então utilizadas pela empresa:

a) Célula de Produção (lay-out matricial dos meios de produção) ( )

b) Kanban (gestão á vista para prioridades no processo de fabricação) ( )

c) Controle Visual (método de controle de desempenho na operação) ( )

d) Pokayoke (dispositivo a prova de erros) ( )

e) outros (especificar) ( )______________________________________________________

15. A empresa faz monitoramento do processo de avaliação dos resultados alcançados

com a utilização Sistema de Produção Enxuta?

a) ( ) Sim b) ( ) Não

Caso a questão anterior seja afirmativa responder a pergunta abaixo.

16. Assinale, atribuindo em ordem escalar, o grau de importância (5 maior importância

até 1 para menor importância) para as maneiras como são avaliadas às práticas de

produção enxuta.

127

a) utilizando indicadores e metas de produtividade ( )

b) mapeando processos, identificando as perdas ( )

c) medição pelo controle de custos e de qualidade ( )

d) comparando as exigências do cliente com as perdas e as ferramentas SPE ( )

e ) outros (especificar) _________________________________________________________

17. Na avaliação dos resultados do SPE, assinale atribuindo em ordem escalar, o grau de

prioridade (5 maior prioridade até 1 para menor prioridade), as ações desenvolvidas no

processo produtivo como estratégia de melhoria contínua.

a) correção dos processos com base nos princípios Lean ( )

b) investigação das causas e falhas nos processos ( )

c) adequação dos produtos e processos ( )

d) avaliação dos requisitos do cliente ( )

e) outros (especificar) ( )______________________________________________________

18. Assinale atribuindo em ordem escalar, o grau de importância (5 maior importância

até 1 para menor importância) quanto à aplicação dos princípios do SPE nos processos

produtivos.

a) evitar desvios de rota ( )

b) evitar degradação do sistema ( )

c) preservar a cultura da melhoria contínua ( )

d) garantir o alcance dos resultados desejados ( )

e) Outros (especificar) ( )_____________________________________________________

GESTÃO AMBIENTAL ( GREEN)

19. Assinale, atribuindo em ordem escalar, o grau de prioridade (5 maior prioridade até

1 para menor prioridade) quanto aos motivos que levaram a empresa a adotar a gestão

ambiental (Green) para minimizar os impactos ambientais ocasionados pelo processo

produtivo:

a) exigência da legislação ambiental ( )

b) agregar sustentabilidade ambiental à imagem da empresa ( )

c) diminuição dos impactos ambientais ( )

d) atendimento aos requisitos do cliente ( )

128

e) Outros. (especificar) ( ) _____________________________

20. Como a empresa identifica a contribuição das práticas de produção enxuta (Lean)

para a redução dos impactos ambientais?

21. A aplicação do sistema de produção enxuta na empresa leva em conta os princípios

da política de gestão ambiental?

Não ( ) Sim ( )

De que forma?_______________________________________________________________

22. Na seleção e manutenção de fornecedores são exigidos padrões e critérios de

sustentabilidade ambiental?

Não ( ) Sim ( )

Quais? _____________________________________________________________________

23. Quais as principais vantagens identificadas pela empresa com a utilização conjunta

das ferramentas e métodos de gestão ambiental associadas com o sistema de produção

enxuta?

24. A empresa adota mecanismos de avaliar resultados para aferir os índices de

produtividade tendo por base a associação do sistema de produção enxuta (Lean) com

as práticas da gestão ambiental (Green).

Não ( )

Sim ( ) Quais?_____________________________________________________________

25. Qual( is ) o(s) fator(es) levaram à decisão de associar as práticas de produção enxuta

(Lean) e gestão ambiental (Green) para a melhoria do desempenho empresarial?

a) Melhoria do desempenho empresarial ( )

b) Redução dos custos e aumento da produtividade ( )

c) Adequação aos requisitos sócio-ambientais ( )

d) Estratégia de diferenciação do mercado ( )

e) Outros. (especificar) ( ) _____________________________________________________

26. No processo de avaliação de desempenho de sua empresa, os resultados obtidos com

a associação do sistema de produção enxuta (Lean) e as práticas da gestão ambiental

129

(Green) são considerados no planejamento estratégico da empresa para a formulação de

metas de produtividade?

Não ( ) Sim ( )

Como?

___________________________________________________________________________

Obrigado!

130

APÊNDICE B – Pesquisa Bibliométrica

Como forma de demonstrar a relevância dos temas abordados foi realizada, pelo

autor, uma pesquisa quantitativa cujos dados foram coletados por meio de um levantamento e

análise bibliométrica nos resumos dos artigos sobre produção enxuta e gestão ambiental,

apresentados no ENANPAD – Encontro Nacional da ANPAD, no período de 2006 a 2010.

Pesquisou-se também, periódicos nacionais classificados como Qualis A e B pela

Coordenação de Aperfeiçoamento e Capacitação de Pessoal de Nível Superior (CAPES).

Esta forma de abordagem pode não ser considerada inédita, pois já é utilizada por

outros autores como forma de identificar a relevância de um determinado tema, entretanto,

através da quantidade de artigos publicados em eventos e/ou periódicos acadêmicos em um

determinado período, é possível comprovar o interesse quer esta temática tem despertado nas

pesquisas realizadas pela comunidade acadêmica (DELFINO, SILVA, ROHDE, 2010;

JABBOUR, SANTOS, BARBIERI, 2008; TAYLOR e TAYLOR, 2009; FU et al, 2010;

BAKKER, GROENEWEGEN, HOND, 2005).

Assim, é possível constatar na pesquisa realizada nos artigos da ENANPAD em

que foram selecionados 117 artigos, 113 sobre abordaram a temática de Gestão Ambiental e

apenas 4 estudaram a Produção Enxuta. A metodologia mais utilizada na pesquisa foi de

natureza Teórica (53 artigos), Teórico-Empírica (52 artigos), e como de menor

representatividade a de natureza exclusivamente Empírica (12 artigos). Os Quadros 5 e 6

apresentam estes resultados:

Quadro 5 – Pesquisa nos artigos ENANPAD sobre Gestão Ambiental Divisões Acadêmicas Sub-Temas Artigos

ADI - Administração da Informação

Tecnologia Ambiental Ladeira; Costa; Araujo, 2009 MDL Pasini et al, 2010 SGA Silva Filho et al, 2010; Figueiredo; Daroit, 2010 Logística Reversa Nascimento et al, 2010

APS - Administração Pública e Gestão Social

Logística Reversa Carmo, 2009; Pinto; Pereira; Freitas, 2010; Demajorovic; Besen, 2007

Risco Ambiental Floriano; Souza; Correa, 2007; Texeira; Bessa, 2006

MDL

Silva Junior et al, 2010; Watervliet; Alves, 2008; Cruz; Paulino, 2010; Rezende; Ribeiro; Dalmário, 2007; Rezende et al, 2006; Cuoco; Tosini; Ventura, 2006; Conejero; Neves, 2006; Hauser; Lemme, 2006;

Custos Ambientais Tridapalli et al, 2010

Estratégia Ambiental Carvalho; Barbieri, 2007; Ferreira; Kiperstok, 2006; Gavronski; Paiva; Fensterseifer, 2006;

131

Compras verdes Souza; Olivero, 2010; Silva Junior; Andrade, 2008

SGA

Nascimento, 2008; Silva Filho, 2007; Oliveira; Valadão Junior, 2007; Jabbour; Santos, 2006; Cordeiro, 2006; Pizaia, 2006; Daroit, 2006; Borges; Nogueira, 2008

RSC Cruz; Boehe, 2008; Bruni et al, 2008; Cruz; Estivalete, 2008; Campos; Lemme, 2008; Silva; Ferreira; Ferreira, 2008; Faria; Guedes, 2008

Governança Andrade, 2008 PME Lima; Cunha; Lira, 2008; Silva; Demajorovic, 2008

Logística Reversa Ladeira; Maehler; Costa, 2008; Matos; Aguiar; Antonio, 2008

Custos Ambientais Grzebieluckas et al, 2008

Desempenho Ambiental

Wanjberg; Lemme, 2008; Kowalski; Fernandes, 2008; Oliveira; Reis, 2008; Oliveira et al, 2007; Rossetto; Rossetto; Filipim, 2007; Parente; Ferreira, 2007; Andrade; Van Bellen, 2006; Andrade et al, 2006; Silva; Silva; Enders, 2006

Consumo Sustentável Gonçalves-Dias; Moura, 2007

CON - Contabilidade

RSC Ribeiro et al, 2009 Green Building Ribeiro; Cardoso; Padoan; Leite, 2009 MDL Oliveira; Lemme, 2009

SGA Calixto, 2009; Ott; Alves; Flores, 2009; Farias; Farias, 2009; Correa et al, 2010

Desempenho Ambiental Ferreira; Vasconcellos, 2010; Nossa; Cezar; Nossa, 2008; Macedo et al, 2008

EPQ - Ensino e Pesquisa em Administração e Contabilidade

Risco Ambiental Fenker; Diehl, 2009; Lins; Magrini; Silva, 2007 Tecnologia Ambiental Jabbour, 2007

SGA Santos, 2009; Pereira; Teodósio, 2008; Sperb; Teixeira, 2007; Najberg; Barbosa, 2007; Nascimento, 2007; Teodosio et al, 2007

PME Almeida, 2010; Trinta; Altaf; Abdalla, 2008 RSC Calixto, 2007 Desempenho Ambiental Campos; Melo; Verdinelli, 2007

ESO - Estratégia em Organizações

Estratégia Ambiental

Jabbour; Santos; Nagano, 2009; Fleck, 2009; Costa Silva; Machado, 2010; Del Rey; Yoshida; Baitello, 2010; Santos; Mendonça, 2009; Cunha et al, 2009

PME Oliveira; Machado, 2009; Silva; Machado, 2009; Boszczowski; Teixeira, 2009; Santos; Goméz, 2009; Frezzatti; Demajorovic, 2010

Reciclagem Lima et al, 2009 Green Building Gomes; Gonçalves; Camilo, 2009 Regulação Ambiental Cabral, 2010 Desempenho Ambiental Hourmeaux Junior; Correa; Gomes, 2010 Inovação Sustentável Curi et al, 2010 MDL Farias et al, 2010; Lazzarotti et al, 2010

FIN - Finanças Desempenho Ambiental Zago; Paula, 2007

GOL - Gestão de Operações Logísticas

Estratégia Ambiental Gonçalves-Dias; Labegalini; Polidório, 2009; Abreu; Silva Filho; Soares, 2009; Jabbour; Silva; Santos, 2006

Desempenho Ambiental Gavronski, 2009; Riche; Pabon; Cohen, 2009 SGA Almeida; Barbieri, 2010; Jabbour, 2008

Logística Reversa Carvalho; Contador, 2010; Acosta; Padula; Pérez, 2010; Leite, 2010; Lopes; Akabane; Soares, 2010; Goto; Souza, 2008; Estrela et al, 2008

RSC Robles; Borger; Machado, 2010 Green SCM Goto; Souza; Esteves, 2010

132

MKT - Marketing Consumo Sustentável Abdala; Mocellin, 2009 RSC Gonçalves et al, 2008

Fonte: Elaborado pelo autor (2010).

No Quadro 5 são apresentados os 113 artigos publicados no ENANPAD no

período de 2006 a 2010, abordando a temática da Gestão Ambiental. Estes foram elencados

conforme a divisão acadêmica na qual foram apresentados nos eventos, sendo esta divisão

implementada pela ANPAD como forma de organizar a apresentação dos trabalhos, de acordo

com áreas específicas do conhecimento, são elas: ADI - Administração da Informação; APS -

Administração Pública e Gestão Social; CON – Contabilidade; EOR - Estudos

Organizacionais; EPQ - Ensino e Pesquisa em Administração e Contabilidade; ESO -

Estratégia em Organizações; FIN – Finanças; GCT - Gestão de Ciência, Tecnologia e

Inovação; GOL - Gestão de Operações Logísticas; GPR - Gestão de Pessoas e Relações de

Trabalho e MKT – Marketing. Os artigos ainda foram agrupados em sub-temas, conforme a

delimitação dos autores, com o objetivo de facilitar a classificação e o entendimento sobre os

diversos assuntos abordados dentro da temática da gestão ambiental.

Também foi identificado, quanto aos sub-temas, que o SGA – Sistema de Gestão

Ambiental (22 artigos); Desempenho Ambiental (17 artigos) e Logística Reversa (13 artigos)

foram as temáticas mais abordadas pelos autores, representando 46% do total de artigos.

Seguindos pelo MDL – Mecanismos de Desenvolvimento Limpo (12 artigos); Estratégia

Ambiental (12 artigos); RSC – Responsabilidade Socio-Ambiental Corporativa (10 artigos) e

PME – Pequenas e Médias Empresas (9 artigos).

Diante da quantidade de artigos publicados no período, bem como a variedade de

sub-temas e divisões acadêmicas que contemplam esta área, é possível constatar a relevância

e interesse da gestão ambiental no âmbito das pesquisas acadêmicas nacionais.

Jabbour, Santos e Barbieri (2008, p. 11) também reforçam a importância desse

tema, quando realizaram um levantamento da produção científica brasileira divulgada em

periódicos no período de 1996 a 2005. Na pesquisa são analisados 1.785 artigos publicados

em seis periódicos nacionais (READ – Revista Eletrônica de Administração; RAEE – Revista

de Administração de Empresas – Eletrônica; RAC – Revista de Administração

Contemporânea; RAP – Revista de Administração Pública; RAE – Revista de Administração

de Empresas e RAUSP – Revista de Administração da USP).

133

No contexto internacional são identificadas algumas pesquisas sobre a relevância

da temática de gestão ambiental nas publicações acadêmicas atuais.

Fu et al (2010) realizaram um estudo bibliométrico analisou os artigos publicados

sobre desperdicios de resíduos sólidos no banco de dados dos Science Citation Index (SCI),

no período de 1993 a 2008. Identificando aspectos como tipo do documento, idioma,

distribuição das piblicações, países de origem e principais temáticas abordadas. Onde a gestão

ambiental e o meio ambiente são as principais temáticas abordadas, sendo o Waste

Management, o principal periódico destas publicações, com os EUA e a China dividindo a

maioria destas autorias. A reciclagem, a coleta seletiva, o controle dos desperdícios de energia

ainda foram identificados como os métodos mais utilizados nesta pesquisa.

Bakker, Groenewegen e Hond (2005) por sua vez, analisam a evolução do

conceito de responsabilidade social corporativa num período de 30 anos (1976-2002) de

publicações científicas, onde foram usados 2 bancos de dados internacionais nesta pesquisa: o

ISI Web of Science Social Science Citation Index (WoS/SSCI) e o ABI/Inform Archive

Complete, Global, and Trade & Industry (ABI/Inform). Estes autores identifcam grande

relevância da temática sócio ambiental, bem como uma elevação do número de publicações

em diversos periódicos internacionais nos últimos 10 anos.

Em relação às pesquisas sobre a temática produção enxuta, nos eventos

ENANPAD, foram encontrados apenas 4 artigos no período de 2006 a 2010, conforme

demonstra o quadro 6. Esse número se comparado em relação ao tema de gestão ambiental,

que é abordado em quantidade expressiva de artigos e estando presente em divisões

acadêmicas diferentes pode ser interpretado como um tema ainda novo no ambiente

acadêmico das pesquisas nacionais.

Quadro 6 – Pesquisa nos artigos ENANPAD sobre Produção Enxuta Divisões Acadêmicas Sub-Temas Artigos

GPR - Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho

Impacto do Lean Coelho; Antunes Junior; Leis, 2007

GOL - Gestão de Operações Logísticas

Leagile Busanelo, 2010 Lean Building Costa; Rola; Azevedo, 2009 Lean and Green Coelho et al, 2008

Fonte: Elaborado pelo autor (2010).

134

A partir de 2009 a ENANPAD acrescenta outros temas dentro da divisão

acadêmica de Gestão de Operações Logísticas – GOL, e dentre eles o de Iniciativas “lean” em

Processos Industriais e de Serviços, onde se espera que nos próximos anos seja publicado um

maior número de artigos sobre esta temática.

Ainda para realçar a importância do tema foram analisadas as publicações sobre a

temática de produção enxuta (lean) nos principais periódicos nacionais classificados como

Qualis A e B pela Coordenação de Aperfeiçoamento e Capacitação de Pessoal de Nível

Superior – CAPES no período de 1997 a 2010 (34 artigos). Nesse período se identifica uma

baixa incidência de artigos publicados em relação à quantidade total de publicações, mas,

percebe-se uma elevação na quantidade de publicação nos últimos cinco anos. Conforme

apresentado no quadro 7:

Quadro 7 – Pesquisa nos periódicos nacionais da CAPES sobre Produção Enxuta Periódico Avaliação CAPES Artigo

Produção A2

Saurin; Ferreira, 2008; Borchardt, Sellito; Pereira, 2007; Lima; Zawislak, 2003; Sellito; Borchardt; Pereira, 2010; Godinho Filho; Uzsoy, 2009; Toledo et al, 2008

Revista de Administração Contemporânea - RAC

B1 Arkader, 1999; Arkader, 1998

Revista de Administração Mackenzie - RAM

B1 Torres Júnior, 2010

Revista de Administração da USP - Rausp

B2 Godinho Filho; Fernandes, 2007

Revista Eletrônica de Administração - REAd

B2 Macke, 2005; Lima, 2001; Dalcul; Oliveira; Ruas, 1997; Sellito; Borchardt; Pereira, 2003

Gestão & Produção B4

Saurin; Ribeiro; Marodin, 2010; Reis; Alves, 2010; Godinho Filho; Uzsoy, 2010; Seraphim; Silva; Agostinho, 2010; Queiroz; Rentes, 2010; Conceição et al, 2009; Salgado et al, 2009; Goldratt, 2009; Saurin; Ferreira, 2008; Sellito; Borchardt; Pereira, 2006; Godinho Filho; Fernandes, 2005; Godinho Filho; Fernandes, 2004; Sellito; Ribeiro, 2004; Silveira; Diniz, 2002

Product: Management & Development

B4 Santos; Vezzoli; Morais, 2008; Pessoa; Loureiro; Alves, 2008; Possamai; Ceryno, 2008

Gestão da Produção, Operações e Sistemas - Gepros

B4 Valle et al, 2008; Dal Forno et al, 2008; Lima; Marx, 2008

Fonte: Elaborado pelo autor (2010).

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Neste quadro constata-se que os periódicos, Gestão & Produção (14 artigos) e

Produção (06) foram os que mais publicaram sobre o tema produção enxuta, sendo o ano de

2008 o período com um maior número publicações (09).

Pesquisa internacionais confirmam a relevância desta temática, como a realizada

por Taylor e Taylor (2009), que através de uma pesquisa bibliométrica em 310 artigos

publicados no International Journal of Operations & Production Management (IJOPM) no

período de 2004 a 2009. Com o objetivo de identificar os principais temas abordados, os

métodos de pesquisa, a origem e os autores e as principais causas de rejeição dos artigos no

processo de revisão.

Os principais tópicos identificados na pesquisa foram: Cadeia de suprimentos

global, Gestão da Informação, Gerenciamento de projetos em operações, gestão do

relacionamento com o cliente/forncedor, operações lean / agile, Desenvolvimento de novos

produtos/serviços, gerenciamento da cadeia de suprimentos. Os autores ainda identificam a

importancia da gestão sócio-ambiental, do desenvolvimento de pessoas em operações. Visto

se tratar de uma área de extrema importancia e ainda em crescimento.

Estas pesquisas sugerem que a temática da produção enxuta (lean) ainda é

considerada um assunto novo, mas em crescente desenvolvimento devido à quantidade de

publicações identificadas em eventos e periódicos nacionais de administração.