universidad regional autÓnoma de los...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y
FINANZAS, CPA.
TEMA:
“MODELO DE CONTROL INTERNO PARA EL ALMACÉN MARATHON
SPORTS DE LA CIUDAD DE IBARRA PROVINCIA DE IMBABURA”
AUTORA: RUEDA CHAMORRO KATHERINE ESTEFANIA
ASESORA: DRA. ARCINIEGAS GERMANIA, MSC.
IBARRA – ECUADOR
2014
II
III
IV
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas
para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a
encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
A mi querida madre Irma Chamorro a mi padre querido Servio Rueda y a mi hermana
Jessica Rueda , quienes me brindaron su apoyo incondicional, constituyéndose en mi
fuerza, perseverancia y voluntad para lograr terminar mi carrera universitaria.
A todas mis amigas y amigos que me ayudaron siempre de forma desinteresada y sin
egoísmo para poder llegar al final de esta larga y hermosa carrera universitaria.
A todos mis compañeros de aula, que siempre compartieron conmigo sus ganas y anhelos
por llegar a plasmar nuestro objetivo que era llegar a ser un profesional de bien y para
servicio de la sociedad
V
AGRADECIMIENTO
Agradezco profundamente a Dios por guiarme en el sendero correcto de la vida, cada día
en el transcurso de mí camino e iluminándome en todo lo que realizo de mí convivir diario.
A mis padres, por ser mi ejemplo para seguir adelante en el convivir diario y por
inculcarme valores que de una u otra forma me han servido en la vida, gracias por eso y
por muchos más.
A mis hermana por apoyarme en cada decisión que tomo, y por estar a mi lado en cada
momento hoy, mañana y siempre.
A mi tutora de tesis Dra. Germania Arciniegas, Msc por tenerme paciencia y por guiarme
en cada paso de este proyecto.
A mis maestros de la Universidad Autónoma Regional de loa Andes UNIANDES que me
impartieron sus conocimientos y experiencias en el transcurso de mi vida estudiantil y que
me ayudaron de una u otra forma para hacer posible la realización de la tesis
VI
ÍNDICE GENERAL.
CERTIFICACIÓN DE LA ASESORA ................................................................................ II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS ............................................................... III
DEDICATORIA .................................................................................................................. IV
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... V
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO ................................................................................... 3
1.1. Origen y evolución del proceso de auditoría ....................................................... 3
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el proceso de auditoría. ...... 4
1.3. Marco Teórico. ....................................................................................................... 5
1.3.1. Antecedentes de Auditoría. ...................................................................................... 5
1.3.1.1. Evolución de la auditoría ......................................................................................... 6
1.3.1.2. Qué es la auditoría? ................................................................................................. 6
1.3.2. Control ..................................................................................................................... 7
1.3.2.1. Importancia del control ............................................................................................ 7
1.3.2.2. Clasificación del control interno. ............................................................................. 8
1.3.2.3. Principios combinados con los cinco elementos del control interno. .................... 10
1.3.2.5. Ventajas y desventajas del control interno ............................................................ 13
1.3.3. PlaneaciónEstratégica ............................................................................................ 14
1.3.3.1. Definición .............................................................................................................. 14
1.3.3.2. Importancia ............................................................................................................ 15
1.3.3.3. Fases de la Planeación ........................................................................................... 15
1.3.4. Análisis de FODA ................................................................................................. 18
1.3.4.1. Definición .............................................................................................................. 18
1.3.4.2. Componentes del FODA ....................................................................................... 18
1.3.5. Fases de la gestión o administración. .................................................................... 19
1.3.5.1. La planificación. .................................................................................................... 19
1.3.5.2. La organización. .................................................................................................... 20
1.3.5.3. La dirección ........................................................................................................... 20
1.3.5.4. El control. .............................................................................................................. 20
1.3.6. Rentabilidad ........................................................................................................... 21
VII
1.4. Análisis crítico del proceso de auditoría actual del Almacén Marathon Sport de
la cuidad de Ibarra. ........................................................................................................... 21
1.5. Conclusiones parciales del capítulo. ................................................................... 22
CAPÍTULO II .................................................................................................................... 23
MARCO METODOLÓGICO Y PLANEAMIENTO DE LA PROPUESTA. ............. 23
2.1. Caracterización del almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra. .......... 23
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo del modelo de
control interno en el almacén Maratón Sports. .............................................................. 23
2.2.1. Modalidad de la investigación ............................................................................... 23
2.1.1.1 Cuali-cuantitativa ................................................................................................... 23
2.2.2. Tipo de investigación: ........................................................................................... 24
2.2.2.1 Investigación Explicativa ...................................................................................... 24
2.2.2.2 Investigación Aplicativa.- ...................................................................................... 24
2.2.2.3 Investigación de Campo ........................................................................................ 24
2.2.2.4 Investigación Bibliográfica .................................................................................... 24
2.2.2.5 Investigación de Acción.- ...................................................................................... 24
2.2.3. Métodos: ................................................................................................................ 24
2.2.3.1 Método Inductivo-deductivo: ................................................................................ 24
2.2.3.2 Método Analítico – sintético.- ............................................................................... 24
2.2.3.3 Método Histórico-lógico ........................................................................................ 24
2.2.3.4 Método Sistémico .................................................................................................. 24
2.2.4 Población. .............................................................................................................. 25
2.2.5 Técnica ................................................................................................................... 25
2.2.5.1 Entrevista: .............................................................................................................. 25
2.2.6 Instrumento ............................................................................................................ 25
2.2.6.1 Guía de entrevista: ................................................................................................. 25
2.2.7 Análisis de resultados. ........................................................................................... 25
2.2.7.1 Análisis de Cuestionario de Coso ERM al Señor Gerente Pablo Guaján. ............. 25
2.2.7.2 Análisis del cuestionario de gestión de Marathon Sport. ...................................... 27
2.3. Propuesta del investigador: Modelo de Control Interno ................................. 28
2.4. Conclusiones Parciales del Capítulo. ................................................................. 29
CAPÍTULO III DESARROLLO DE LA PROPUESTA. .............................................. 30
3.1. TEMA: .................................................................................................................. 30
VIII
3.1.1. Objetivo de la propuesta ........................................................................................ 30
3.1.2. Diagnóstico Situacional del almacén Marathon Sports. ........................................ 30
3.1.2.1. Análisis IFAS ........................................................................................................ 30
Formato 1 Factores Internos (Fortalezas-Debilidades) ........................................................ 30
3.1.2.2. Análisis EFAS ....................................................................................................... 31
Formato 2 Factores Externos (Oportunidades-Amenazas) .................................................. 31
3.1.2.3. Análisis FODA ...................................................................................................... 32
3.1.2.4. Formato 3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
(inicia pág. 32) ..................................................................................................................... 32
3.1.3. Cuadro de Mando Integral ..................................................................................... 34
3.1.4. Aspectos Organizacionales. ................................................................................... 39
3.1.4.1. Misión .................................................................................................................... 39
3.1.4.2. Visión: ................................................................................................................... 39
3.1.4.3. Valores: .................................................................................................................. 39
3.1.5. Base Legal. ............................................................................................................ 39
3.1.6. Manual de Procedimientos. ................................................................................ 41
3.1.8. Manual de Funciones. ............................................................................................ 62
3.1.9. Desarrollo del Modelo para la Comunicación Interna. .......................................... 62
3.1.10. Desarrollo de objetivos de Liderazgo .................................................................... 64
3.1.10. Resultado de Control Interno ERM aplicado al almacén Marathon ...................... 65
3.1.10.1. Introducción. .......................................................................................................... 65
3.1.10.2. Procedimiento. ....................................................................................................... 65
3.1.10.3. Resultados. ............................................................................................................. 66
3.1.10.4. Estrategia. .............................................................................................................. 68
3.1.11. Diagnóstico Financiero .......................................................................................... 68
3.1.12. Impactos ................................................................................................................. 69
3.1.12.1. Impacto Financiero. ............................................................................................... 70
3.1.12.1. Impacto Administrativo ......................................................................................... 71
3.2. Conclusiones parciales del capítulo 72
3.3. Validaciones. ........................................................................................................ 73
CONCLUSIONES GENERALES ....................................................................................... 75
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 76
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 77
IX
ÍNDICE DE FORMATOS.
Formato 1 Factores Internos (Fortalezas-Debilidades) ........................................................ 30
Formato 2 Factores Externos (Oportunidades-Amenazas) .................................................. 31
Formato 3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) ............. 32
Formato 4 Análisis FODA (Fortalezas,Oportunidades,Debilidades, Amenazas) ............... 32
Formato 5 Manual de Procedimientos. ................................................................................ 42
Formato 6 Responsabilidades del Proceso de Compra. ....................................................... 43
Formato 7 Diagrama de flujo: Compra de mercaderia ........................................................ 44
Formato 8 Descripción del Procedimiento de Compra de Mercadería. ............................... 45
Formato 9 Políticas de control para el Proceso de Compra de Mercadería. ........................ 46
Formato 10 Documento de control: Factura. ....................................................................... 47
Formato 11 Documento de control: Comprobante de Egreso. ............................................ 48
Formato 12 Documento de control: Factura. ....................................................................... 49
Formato 13 Documento de control: Registro de control de inventario. .............................. 50
Formato 14 Responsabilidades del proceso de Almacenamiento de Mercadería. ............... 51
Formato 15 Diagrama de flujo: Almacenamiento de mercadería. ....................................... 52
Formato 16 Diagrama de flujo 2: Almacenamiento de mercaderia. .................................... 53
Formato 17 Descripción del proceso de almacenamiento de mercadería. ........................... 54
Formato 18 Políticas de Control para el Proceso de almacenamiento de la mercadería. .... 55
Formato 19 Documentos de Control: Solicitud de Compra. ............................................... 56
Formato 20 Responsabilidades del proceso de venta de productos. .................................... 57
Formato 21 Diagrama de flujo: Venta de mercaderia. ......................................................... 58
Formato 22 Descripción del proceso de venta. .................................................................... 59
Formato 23 Políticas de Control para el proceso de Venta. ................................................. 59
Formato 24 Documentos de Control: Factura. ..................................................................... 60
Formato 25 Índices Financieros (Rentabilidad). .................................................................. 68
X
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Personal Entrevistado ............................................................................................. 25
Tabla 2 Resumen de Evaluación del Sistema de Control Interno ........................................ 26
Tabla 3 Resumen de Evaluación del Cuestionario de Gestión. ........................................... 27
Tabla 4 Escala de los Impactos. ........................................................................................... 70
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.Representación Gráfica de Componentes del Control Interno. ............................. 27
Figura 2. Representación Gráfica de Componentes del Control Interno. ............................ 28
Figura 4Balanced Scorecard ................................................................................................ 34
Figura 5 Almacén Marathon Sports. .................................................................................... 62
Figura 6 Resultado Control Interno. .................................................................................... 65
XII
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación se desarrolla en el almacén Marathon Sports ubicado en la
ciudad de Ibarra, provincia de Imbabura, dedicado a la compra, almacenamiento y venta de
ropa y productos deportivos, sin embargo no cuenta con un Modelo de control interno en el
que se manifiesten normas, políticas y procedimientos a seguir para el cumplimiento de las
tareas, ya que el desempeño de funciones se lo hace en base a indicaciones verbales que
muchas veces han ocasionado complicaciones manteniendo un personal que no trabaja con
eficiencia y eficacia perdiendo clientela y así bajando su rentabilidad.
La metodología empleada en el desarrollo del presente trabajo permite conocer como es la
situación actual, identificando el problema existente, la sustentación y la explicación de la
propuesta a ejecutarse dando uso de diferentes métodos, técnicas e instrumentos de
investigación que permite obtener la información necesaria y la validación de la misma.
Para la investigación se utilizó algunas herramientas como la investigación de campo que
se apoya en cuestionarios, observación directa a la empresa, también la investigación
bibliográfica la que ha permitido revisar los archivos existentes de Marathon Sports para la
obtención de información, además se utiliza la investigación explicativa con la finalidad de
establecer los procesos internos de la compañía.
Para solucionar dicho problema se propone diseñar un modelo de control interno el cual
permite el incremento de la rentabilidad, de una manera idónea y factible para el Almacén
Marathon Sports, la cual está enmarcada dentro de la línea de investigación denominada
Auditoría.
XIII
EXECUTIVE SUMMARY
This research takes place in the Marathon Sports store located in Ibarra city, Imbabura
province, it is dedicated to the purchase, storage and sale of clothing and sporting goods,
however it does not have a model of internal control which manifests standards, policies
and procedures to be followed for the fulfillment of the tasks and the performance of
functions it is made based on verbal cues that often have caused complications maintaining
a staff that does not work efficiently and effectively losing customers and thus lowering its
profitability.
The methodology used in the development of this paper explains the current situation and
identify the existing problem, the support and the explanation of the proposal to be
executed using different methods, techniques and research tools for obtaining the necessary
information and validation of the same.
For this research some tools were used such as field research that is supported on
questionnaires, direct observation to the company, also the bibliographic research which
has allowed the revision of existing files in Marathon Sports for obtaining information,
furthermore it was used the explanatory research in order to establish the internal processes
of the company.
To solve this problem it is proposed to design of a model of an internal control which lets
the increase of its profitability, in a suitable and feasible way for the Marathon Sports store
which is framed within the research line named Auditing.
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación refleja un análisis situacional del almacén Marathon Sports
ubicada en la cuidad de Ibarra , la misma que se dedica a la compra, almacenamiento y
venta de productos deportivos , el principal problema de Marathon es que las ventas han
ido disminuyendo por la escaza e ineficiente publicidad , al mismo tiempo no ha podido
implementar nuevos sistemas de ventas complementarios y compatibles con los actuales
por lo cual está pasando por una crisis de ventas y así disminuyendo la rentabilidad otra
falencia que presenta dicha empresa es que no cuenta con un manual escrito de procesos
,basándose solamente en políticas asignadas por los jefes departamentales, ocasionando
vacíos, debilidades en la estructura interna de los procedimientos a fines a cada
departamento, reconociendo la disminución del volumen de sus actividades. Por lo que se
intenta resolver el problema de una manera de ¿Cómo incrementar la rentabilidad del
almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura? basándose
exclusivamente en un modelo de control interno.
Dentro del desarrollo se toma en cuenta como objeto de investigación al proceso de
auditoría, y el campo de acción al control interno, haciendo referencia a la línea de
investigación a la auditoria para el logro específico del trabajo se plantea como objetivo
general diseñar un modelo de control interno que permita el incremento de la rentabilidad
en el área de ventas del almacén Marathon de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura
Para alcance de este propósito se establece como objetivos específicos: Sustentar
bibliográficamente el modelo de control interno y la rentabilidad, diagnosticar la situación
actual de la rentabilidad del almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra, establecer los
elementos más idóneos para la estructuración de un modelo de control interno que permita
el incremento de la rentabilidad del almacén maratón Spots de la ciudad de Ibarra.
La metodología empleada en el desarrollo del presente trabajo será la que permita conocer
como es la situación actual del almacén Marathon Sports identificando el problema
existente, la sustentación y la explicación de la propuesta a ejecutarse dando el uso de
diferentes métodos así como de las técnicas de investigación.
Para la investigación utilizamos algunas herramientas como la investigación de campo que
se apoya en cuestionarios, observaciones a la empresa y con la investigación bibliográfica
2
hemos recurrido a archivos existentes de Marathon para la obtención de información al
mismo tiempo se utiliza la investigación explicativa con la finalidad de recolectar
información verídica y oportuna que permita colaborar en la solución a la problemática
Cabe indicar que la presente tesis se divide en tres capítulos, en el primer capítulo el
Planteamiento, Formulación, Justificación y Delimitación del Problema el cual es objeto de
estudio en la presente, así como los Objetivos tanto general como específico que se
pretenden alcanzar en el transcurso de la investigación.
En el segundo capítulo tenemos el Marco Teórico el cual engloba los Antecedentes de la
Investigación, la Fundamentación Científica basada en las dos variables en estudio las
cuales son el Contabilidad financiera y Modelo de Gestión.
El tercer capítulo trata acerca del Marco Metodológico el mismo en el que vamos a
determinar la Modalidad de la Investigación, Tipo de Investigación, Población y Muestra,
Métodos, Técnicas e Instrumentos utilizados a lo largo del desarrollo de la presente
investigación.
Al finalizar el proyecto se emiten conclusiones y recomendaciones, las que permitirán al
almacén Marathon Sports mantener un equilibrio en la rentabilidad e identificar cuán
importante es el uso de un modelo de control interno .Se incluye también la bibliografía y
losa anexos los cuales prueban la validez del trabajo.
3
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución del proceso de auditoría
Según (SANTILLANA, 2010)En la Edad Media, la auditoría trataba de descubrir fraudes;
este enfoque se mantiene hasta finales del siglo XIX.
Hasta la Revolución Industrial la economía se desarrollaba en base a una estructura de
empresa familiar donde la propiedad y la dirección de sus negocios confluían en las
mismas personas, que, por tanto, no sentían ninguna necesidad de la auditoría
independiente ni tampoco se les imponía por normativa legal.
Con la aparición de las grandes sociedades, la propiedad y la administración quedó
separada y surgió la necesidad, por parte de los accionistas y terceros, de conseguir una
adecuada protección, a través de una auditoría independiente que garantizara toda la
información económica y financiera que les facilitaban los directores y administradores de
las empresas.
La razón de ser Gran Bretaña la cuna de la auditoría se explica por ser este país el pionero
en la Revolución Industrial.
Estados Unidos, en la actualidad, está a la vanguardia del estudio e investigación de las
técnicas de auditoría y de su desarrollo a nivel legislativo.
Según (TELLEZ, 2009) La auditoría es una profesión antigua, teniendo conocimiento de
su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria.
Alguno de sus antecedentes los podemos encontrar a finales del siglo XV, sin embargo, fue
hasta el siglo XIX en Inglaterra aproximadamente en el año 1862 cuando se impuso la
obligación de auditar los resultados financieros de las empresas públicas, siguiendo a esto
los Estados Unidos de América, aunque de una manera no impositiva.
En algunos países de Europa, en la edad media, se crearon diversas asociaciones
profesionales, las cuales ejecutaban funciones de auditoría, siendo de los más destacados el
consejo Londinense (Inglaterra), en 1310 y el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia),
en 1581. La revolución industrial la cual tuvo lugar en la segunda mitad del siglo XVIII,
dio origen a nuevas técnicas contables, poniendo mayor atención a las técnicas dirigidas a
4
la auditoria, atendiendo a las principales necesidades originadas por el surgimiento de las
grandes empresas.
Según (SANDOVAL, 2012) El origen de la auditoría surge con el advenimiento de la
actividad comercial y por la incapacidad de intervenir en los procesos tanto productivos
como comerciales de una empresa. Por estas razones surge la necesidad de buscar personas
capacitadas, de preferencia externas (imparciales), para que se desarrollen mecanismos de
supervisión, vigilancia y control de los empleados que integran y desempeñan las
funciones relativas a la actividad operacional de la empresa.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el proceso de auditoría.
1.2.1Según (SANCHEZ, 2009) define a la auditoría como: Auditoría interna es una
función independiente de evaluación establecida dentro de una organización, para
examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la misma organización. Es un
control cuyas funciones consisten en examinar y evaluar la adecuación y eficiencia de
otros controles a la estructura, las transacciones y el desempeño de una entidad económica
para contribuir a la oportuna prevención de riesgos, la productividad en la utilización de
los recursos y el acatamiento permanente de los mecanismos de control implantados por la
administración.
1.2.2Según (ANDRADE, 2009) define a la auditoria como el examen posterior y
sistemático que realiza un profesional auditor, de todas o parte de las operaciones o
actividades de una entidad con el propósito de opinar sobre ellas, o de dictaminar cuando
se trate de estados financieros.
1.2.3Considerando (ARENS, 2010)la auditoria es la recopilación y evaluación de datos
sobre información cuantificable de una entidad económica para determinar e informar
sobre el grado de correspondencia entre la información y los criterios establecidos, la
auditoria debe ser realizada por una persona competente e independiente como un proceso
sistemático para obtener y evaluar evidencia de una manera objetiva respecto de las
afirmaciones concernientes a actos económicos y eventos para determinar el grado de
correspondencia entre estas afirmaciones y criterios
Considerando a los autores ya mencionados puedo decir que la auditoría es el examen
integral sobre la estructura, las transacciones y el desempeño de una entidad económica
5
para contribuir a la oportuna prevención de riesgos, la productividad en la utilización de
los recursos y el acatamiento permanente de los mecanismos de control implantados.
1.3. Marco Teórico.
1.3.1. Antecedentes de Auditoría.
Según (SANDOVAL, 2012) Da a conocer que la auditoría con el advenimiento de la
actividad comercial y por la incapacidad de intervenir en los procesos tanto productivos
como comerciales de una empresa. Por estas razones surge la necesidad de buscar personas
capacitadas, de preferencia externas, para que se desarrollen mecanismos de supervisión,
vigilancia y control de los empleados que integran y desempeñan las funciones relativas a
la actividad operacional de la empresa, sobre todo a partir de la Revolución Industrial, en
ese momento el comerciante tuvo la necesidad de crear un nuevo sistema de supervisión
mediante el cual el dueño, o en su caso, el administrador extendieran su control y
vigilancia. Las primeras auditorías se enfocaban básicamente en la verificación de registros
contables, protección de activos y por tanto, en el descubrimiento y prevención de fraudes.
El auditor era considerado como un “Revisor de Cuentas”. Con el paso del tiempo se
extendió esta revisión a aspectos tales como: revisión de la eficiencia de los empleados,
procedimientos administrativos, actualización de políticas, este es el origen de la auditoría
interna.
Considerando a (FINKOWSKY, 2009) La auditoría surge en los negocios pequeños el
dueño o el gerente se dedican a revisar lo que están haciendo los empleados, aquí la
auditoría se está llevando a cabo en la actividad básica de la administración, como las
actividades en los negocios tienden a crecer en volumen y complejidad no es conveniente
que el dueño o alta gerencia realicen u contacto directo. La asignación del primer auditor
se originan para satisfacer las necesidades de opresiones básicas en la empresa, entre sus
funciones estaba la de verificar de que todos sus activo se encuentren protegidos. En los
últimos años la situación las operaciones de las empresas se han incrementado tanto en
volumen como en complejidad por lo que la auditoría hoy se enfoca en la contabilidad y
algunos aspectos de control financiero.
Por lo cual es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las
evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros
acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia
6
del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si
dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso
1.3.1.1. Evolución de la auditoría
Refiriéndose a (DE LA PEÑA, 2011) establece que ha existido una evolución muy grande
el ámbito de la auditoría, al principio se limitaba a la vigilancia, con el fin de evitar errores
y fraudes. Con el crecimiento de las empresas, la separación entre propietarios y
administradores, y los intereses de se ha hecho necesario garantizar la información
económico-financiera suministrada por las empresas. En la actualidad la auditoría es
independiente al momento de revisar y supervisar, ya que también ocupa una posición de
asesoría.
“Expone que en la actualidad la auditoría no solo es la revisión y supervisión de los
estados financieros sino también de llevar acabo la revisión del cumplimiento de las
normas y leyes y reglamentos, la economía, eficiencia y eficacia de operaciones no
financieras.”(CHENY, 2009, pág. 221)
La auditoría constituye una herramienta de control y supervisión que contribuye a la
creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite descubrir fallas en las
estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización.
1.3.1.2. Qué es la auditoría?
“La auditoría es un proceso sistemático para obtener evidencias, tienen que existir conjunto
de procedimientos lógicos y organizados que sigue el auditor para recopilar la
información.”(FERNANDEZ, 2010, pág. 30).
“Una auditoría es el equivalente a un examen minucioso de los registros y operaciones
contables, que permitirá a los interesados, como; accionistas, administradores, directivos,
entre otros, conocer la situación de la empresa en su aspecto contable, por lo cual el
contador público o el auditor debe saber las normas y principios sobre las cuales se va a
basar para realizar sus funciones.” (Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas 2013).
“Es un examen independiente y sistemático realizado para determinar si las actividades y
resultados cumplen con lo establecido en el procedimiento documental y también para
7
determinar si esos procedimientos han sido han sido implementados eficazmente y son los
adecuados para alcanzar los objetivos.”(LORENZO, 2011, pág. 8)Es un examen
sistemático y cronológico el cual es evaluado por una persona o un grupo de personas que
son independientes para dar una opinión.
1.3.2. Control
Se puede establecer que el “control es el proceso de monitoreo, comparación y corrección
del desempeño laboral, todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus
unidades están trabajando según lo planeado, así mismo” (ROBBINS, 2011, pág. 398)
Así también “establece que el control presupone la existencia de objetivos y planes ya que
no se puede controlar sin que no haya planes que definen lo que debe hacerse, el control
verifica, monitorea, si tal ejecución está acorde con lo planeado o necesita corrección”
(CHIAVENATO, 2009, pág. 120)
Es por ello que se dice que el “Control es el proceso que consiste en supervisar las
actividades para garantizar que se realice según lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa”. (ROBBINS, 2011, pág. 458)
El control es la función por medio de la cual se evalúa el rendimiento siendo un elemento
del que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones
reales coincidan con las operaciones planificadas.
1.3.2.1. Importancia del control
Su importancia se aprecia “ubicándolo desde un punto de vista básico de la acción de
administrar hacia el interior de la propia organización” (SANTILLANA, 2010, pág. 195)
Se puede determinar que el “control es de vital importancia dado que establece medidas
para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente, además
determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones”, para que no
se vuelvan a presentar en el futuro.(MANTILLA, 2009, pág. 42.)
El control es de vital importancia dado que establece medidas para corregir las actividades,
de tal forma que se alcancen planes exitosamente y se aplica a las cosas, a las personas, y a
los actos.
8
1.3.2.2. Clasificación del control interno.
Considerando a (MORENO A. , 2009) el control interno se clasifica en:
Contable
Administrativo
El Control Interno Administrativo. Cuando los objetivos fundamentales son:
1. Promoción de eficiencia en la operación de la empresa.
2. Que la ejecución de las operaciones se adhiera las políticas establecidas por la
administración de la empresa.
El control interno contable. Cuando los objetivos fundamentales son:
1. Protección de los de la empresa.
2. Obtención de información financiera veraz, confiable y oportuna.
Tomando en cuenta a (LUNA, 2011), en el Control Administrativo se involucran el plan de
organización y los procedimientos y registros relativos a los procedimientos decisorios que
orientan la autorización de transacciones por parte de la gerencia. Implica todas aquellas
medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la observación de políticas
establecidas en todas las áreas de la organización.
Los controles contables comprenden el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos relacionados principal y directamente a la salvaguardia de los activos de la
empresa y a la confiabilidad de los registros financieros. Generalmente incluyen controles
tales como el sistema de autorizaciones y aprobaciones con registros y reportes contables
de los deberes de operación y custodia de activos y auditoría interna.
Considerando (CEPEDA, 2011) Control Interno Contable: Se refiere fundamentalmente a
los procedimientos que se establecen referidos a la actividad de contabilidad, tales como,
clasificador de cuentas y contenido de las mismas, estados financieros, registros y
submayores, documentos para captar la información, etcétera.
9
Control Interno Administrativo: También destinado a salvaguardar los recursos
institucionales, son esencialmente los controles que se establecen y funcionan
independientemente de la contabilidad.
Según (PUNGITORE, 2009) el control interno administrativo no está limitado al plan de la
organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la
autorización de intercambios
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones
establecidas por el ente.
El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que
conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables.
Estos tipos de controles brindan seguridad razonable:
1. Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o específicas
de la gerencia
2. Se salvaguardan los activos solo acezándolos con autorización
3. Los activos registrados son comparados con las existencias.
Por lo cual el control interno comprende de plan de organización con todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio para la protección de
sus activos, la obtención de información financiera correcta y segura, la promoción de
eficiencia de operación y la adhesión a políticas prescritas por la dirección Importancia del
control interno.
Refiriéndose a (MADARIAGA, 2009) El Control Interno contribuye a la seguridad del
sistema contable que se utiliza en la empresa, fijando y evaluando los procedimientos
administrativos, contables y financieros que ayudan a que la empresa realice su objeto.
Detecta las irregularidades y errores y propugna por la solución factible evaluando todos
los niveles de autoridad, la administración del personal, los métodos y sistemas contables
para que así el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos
empresariales.
“Los controles internos promueven la eficiencia, reducen los riesgos de pérdidas de
activos, y ayudan a asegurar la confiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento
10
de la leyes y regulaciones (MANTILLA, 2009, pág. 67) El proceso de control interno
históricamente se ha considerado como un mecanismo para reducir los casos de fraude,
apropiación equivocada y errores” (CEPEDA, 2009, pág. 10)
Se puede decir que el control interno es importante dentro de las empresas públicas y
privadas ya que las mismas deben contar con un instrumento de control administrativo,
tales como un buen sistema de contabilidad apoyado por un catálogo de cuentas y
funciones para que exista un cumplimiento y a la vez presentar informes sobre las
actividades realizadas
1.3.2.3. Principios combinados con los cinco elementos del control interno.
Considerando a (VALENCIA, 2010), (MUÑOZ, 2009) y (AMAT, 2009), mencionan que
existen 13 principios de control interno los cuales se encuentran clasificados de la siguiente
manera:
Supervisión por parte de la administración y cultura de control:
Principio 1: la junta de directores debe tener la responsabilidad por aprobar y revisar
periódicamente las estrategias generales de negocio y las políticas significantes del banco,
establecer niveles aceptables para riesgos y asegurarse en identificar, medir y monitorear
los riesgos.
Principio 2: los administradores principales deben tener la responsabilidad por
implementar estrategias y políticas aprobadas por la junta y mantener una estructura
organizacional adecuada y efectiva del sistema de control interno.
Principio 3: la junta de directores y la administración principal son responsables por
promover altos estándares éticos y de integridad a todos los niveles personales.
Reconocimiento y valoración del riesgo:
Principio 4: un efectivo sistema de control interno requiere que los riesgos materiales que
podrían afectar de manera adversa la metas del banco estén siendo reconocidos y valorados
de manera continua.
11
Actividades de control y segregación de obligaciones:
Principio 5: las actividades de control deben ser parte integral de las actividades diarias de
un banco o empresa.
Principio 6: un efectivo sistema de control interno requiere que exista una apropiada
segregación de obligaciones y que el personal no tenga asignadas responsabilidades en
conflictos.
Principio 7: un efectivo sistema de control interno requiere que existan datos internos,
adecuados y comprensivos, de carácter financiero, operacional y de cumplimiento así
como información de mercados externos sobre eventos y las condiciones ya que sirven
para la toma de decisiones.
Principio 8: el sistema de control interno debe contar con un funcionamiento de un
sistema de información confiable que cubra todas las actividades significativamente de la
empresa.
Principio 9: un sistema de control interno efectivo debe tener canales de comunicación
que estén en funcionamiento para asegurar que todo el personal entiende plenamente y se
adhiere a las políticas y procedimiento de la empresa.
Actividades de monitoreo y corrección de deficiencias:
Principio 10: la efectividad general de los controles internos de una empresa debe ser
monitoreada sobre una base original.
Principio 11: debe existir una auditoría interna, efectiva y comprensiva, del sistema de
control interno, llevada a cabo por personal operacionalmente, independiente, apropiado y
competente en el área.
Principio 12: las deficiencias de control interno, ya sea identificada por la línea de
negocios, de auditoría interna u otro personal de control deben ser reportadas de manera
oportuna al nivel administrativo.
Evaluación de los sistemas de control interno por las autoridades de supervisión:
Principio 13: los supervisores deben requerir que todos los bancos, independientes del
tamaño, tenga un efectivo sistema de controles interno que sea consistente con la
12
naturaleza, complejidad y riesgo inherente de sus actividades dentro y fuera de balances y
que responda a los cambios en el entorno.
1.3.2.4. Componentes del Control Interno.
“El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, derivados de la manera
como la administración realiza los negocios y están integrados al proceso de
administración”. (MANTILLA, 2009, pág. 69).
a. El ambiente de control
b. Los procesos de valoración de riesgos de la entidad
c. Los sistemas de información y comunicación
d. Los procedimientos de control; y
e. La supervisión y el seguimiento de los controles.
a. Ambiente de control
El ambiente de control establece el tono de una organización, influyendo en la conciencia
que la gente tiene sobre el control. Es el fundamento para el control interno efectivo, y
provee disciplina y estructura.
b. Proceso de valoración de riesgos de la entidad
El proceso de valoración de riesgos de la entidad es su proceso para identificar y responder
a los riesgos de negocio y los resultados que de ello se derivan. Para propósitos de la
presentación de informes financieros, el proceso de valoración de riesgos de la entidad
incluye la manera como la administración identifica los riesgos importantes para la
preparación de estados financieros que da origen a una presentación razonable, en todos los
aspectos importantes de acuerdo con las políticas y procedimientos utilizados para la
contabilidad y presentación de informes financieros, estima su importancia, valora la
probabilidad de su ocurrencia, y decide las acciones consiguientes para administrarlos. Por
ejemplo, el proceso de valoración de riesgos de la entidad puede direccionarse la manera
como la entidad considera la posibilidad de existencia de transacciones no registradas o
identifica y analiza las estimaciones importantes registradas en los estados financieros.
13
c. Sistemas de información y comunicación
Un sistema de información consta de infraestructura, software, personal, procedimientos y
datos. La infraestructura y el software estarán ausentes, o tendrán menor significado en
los sistemas que son exclusiva o principalmente manuales. Muchos sistemas de
información hacen uso extensivo de la tecnología de la información (IT).
El sistema de información es importante para los objetivos de presentación de informes
financieros, consta de los procedimientos y de los registros establecidos para iniciar,
registrar, procesar e informar las transacciones de la entidad y para mantener la obligación
de responder por los activos, pasivos, y patrimonio neto relacionados.
d. Procedimientos de Control
Los procedimientos de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar
que se llevan a cabo las directivas de la administración, por ejemplo, que se toman las
acciones necesarias para direccionar los riesgos hacia el logro de los objetivos de la
entidad. Los procedimientos de control tienen diversos objetivos y se aplican en distintos
niveles organizacionales y funcionales.
e. Supervisión y seguimiento de los Controles
La supervisión y el seguimiento de los controles es un proceso para valorar la calidad del
desempeño del control interno en el tiempo. Implica valorar el diseño y la operación de los
controles sobre una base oportuna y tomar las acciones correctivas necesarias. La
supervisión y el seguimiento se realizan para asegurarse que los controles continúan
operando efectivamente. La supervisión y el seguimiento de los controles se logran
mediante actividades de supervisión y seguimiento en tiempo real, evaluaciones separadas,
o una combinación de las dos.
Y es así que el control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la
forma, cómo la administración maneja el negocio, y están integrados a los procesos
administrativos. Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que
son utilizadas para medir el Control Interno y determinar su efectividad
1.3.2.5. Ventajas y desventajas del control interno
Considerando la opinión de (MANTILLA, 2009)¿Qué puede hacer el control interno?
14
El control interno puede ayudar a una entidad a conseguir sus metas de desempeño y
rentabilidad, y aprevenir la pérdida de recursos.
Puede ayudar a asegurar que la información financiera sea confiable, y a asegurar que
las empresas cumplan con las leyes y regulaciones, evitando pérdida de reputación y
otras consecuencias.
En suma, puede ayudar a una entidad a cumplir sus metas, evitando peligros no
reconocidos y sorpresas a lo largo del camino.
¿Qué no puede hacer el control interno?
Infortunadamente, algunas personas tienen expectativas mayores e ideales. Consideran
que:
El control interno puede asegurar el éxito de una entidad, esto es, el cumplimiento de
los objetivos básicos del negocio, o cuando menos, la supervivencia.
Solamente puede ayudar a que la entidad logre sus objetivos. Puede proporcionar
información administrativa sobre el progreso de la entidad, o hacia su consecución.
Pero no puede cambiar una administración ineficiente por una buena.
Y, transformándolas en políticas o programas de gobierno, las acciones de los
competidores o las condiciones económicas pueden ir más allá del control administrativo.
El control interno no asegura éxito ni supervivencia.
El control interno puede asegurar la confiabilidad de la información financiera y el
cumplimiento de las leyes y regulaciones.
Esta convicción también es equivocada.
1.3.3. PlaneaciónEstratégica
1.3.3.1. Definición
Considerando a (NAVAJO, 2009), Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión, y
toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que debe recorrer en
el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo por responder ante los
15
cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y
calidad de sus intervenciones, sino también para proponer y concretar las transformaciones
que quiere el entorno.
"Es la función administrativa que se interesa por la definición de metas para el futuro
desempeño organizacional" (DAFT, MARCIC Richard, Dorothy, 2010)
Según (BARCENA, 2012) Significa definir y establecer una serie de pasos orientados a la
obtención de uno o varios resultados, enmarados en un tiempo determinado. También se
puede afirmar que planear consiste en la creación de un conjunto de órdenes
confeccionadas a partir de la recolección, análisis y entendimiento de la información.
Es la definición de una serie de pasos y procesos orientados a obtener la mayor eficiencia
en el desempeño de la organización, enfocándose al cumplimiento de metas y objetivos.
1.3.3.2. Importancia
Refiriéndose a (LERNA, 2010)es importante ya que con la planeación se diseña el futuro
y se encuentran los caminos por los cuales transitar, en la búsqueda de lo que se quiere
(objetivos, supervivencia y crecimiento).
Es de mucha importancia saber acerca de la planeación estratégica ya que ayuda a
desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado.
1.3.3.3. Fases de la Planeación
Establecimiento de objetivos
Según (BARCENA, 2012) Consiste en enunciar el fin hacia donde se debe dirigir los
recursos y esfuerzos de la organización. Un objetivo es el punto deseable para la empresa y
deben ser medibles e inteligentes para todos los que conforman la organización.
Según (NAVAJO, 2009) Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos
alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar con nuestra propia acción.
16
Consiste en establecer acciones que permitan dar a conocer hacia donde pretende llegar la
organización en el futuro.
Misión.
Considerando a (ZAMBRANO, 2011) se considera que la misión no es otra cosa que la
razón de ser de la organización, la cual viene dada en el documento legal constitutivo que
da vida a la institución. Es la razón de ser, por lo tanto, no puede estar sujeta a criterios
discrecionales del dirigente o gerencia, sino al texto del constitutivo, en donde debe ser
señalada de forma clara, la razón de ser para la cual fue creada dicha organización.
Según (BARCENA, 2012) es el propósito específico de una organización ya que indica
que le da sentido a una organización al describir las razones que motivan su creación, así
como las características perdurables de la misma.
Es un importante elemento de la planificación estratégica porque es la imagen actual que
enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos
fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa
Visión
Refiriéndose a (FERNÁNDEZ, 2010) es lo que se quiere que sea la organización en el
futuro, como se la concibe en su situación hacia el entorno y su organización interna. Una
visión es lo que esta generalmente en la mente del fundador de la empresa.
Según (LERNA, 2010) es la perspectiva de lo que se desea que llegue a ser y hacer la
organización, al final del periodo que comprende el plan estratégico. Es un vistazo
anticipado hacia la imagen que se tiene del éxito o del futuro procurado.
El propósito de la Visión es guiar, controlar y alentar a la organización o al individuo para
alcanzar el estado deseables ya que la Visión de la empresa es la respuesta a la pregunta,
¿Qué queremos que sea la organización o quienes queremos ser en los próximos años?
Políticas.
Expone (FERNÁNDEZ, 2010) son los criterios de adecuación que guían las actividades,
programas y planes de acción de toda la organización para alcanzar resultados positivos
17
para todos los grupos de interés (clientes, empleados, gobierno, sociedad) pueden ser
generales de empresa, o específicas por función (financiera, comercial, operaciones) por
área geográfica o área temática (subcontratación, formación), por unidad de función.
La política es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un
grupo para alcanzar ciertos objetivos. Que pueden definirse como una manera de ejercer el
poder con la intención de resolver o minimizar el choque entre los intereses encontrados
que se producen dentro de una sociedad.
Objetivos
Considerando a (GUERRY, 2010)Son declaraciones de resultados específicos que tienen
que ser alcanzados desde el punto de vista corporativo y de unidad de negocio a menudo
son expresados en términos financieros. Podrían ser la expresión de ventas, niveles de
beneficio, tasas de crecimiento, niveles de dividendo
Según (DELGADO, 2011) Son los fines que la organización se impone para alcanzar sus
operaciones y su supervivencia, en el corto plazo, en ellos deberá definirse a dónde va la
organización y cuando se desea llegar ahí.
Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado, tiene que ser enunciado
específicamente y de forma positiva. Además tiene un plazo de tiempo para su concreción.
Valores.
Según (ZAMBRANO, 2011) se entiende por valores a los formas esenciales y perdurables
de una organización; son principios orientadores para la acción que trascienden en el
tiempo. Los calores solo tienen justificación al interior de la organización; no se requiere
que los mismos se justifiquen en el entorno.
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función
de realizarnos como personas y como organización. Son creencias fundamentales que
ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en
lugar de otro. También son fuente de satisfacción y plenitud.
18
1.3.4. Análisis de FODA
1.3.4.1. Definición
Según (ZAMBRANO, 2011). El análisis FODA es una herramienta de carácter gerencial
válida para las organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la evaluación situacional
de la organización y determina los factores que influyen y exigen desde exterior hacia la
institución gubernamental. Esos factores se convierten en amenazas u oportunidades que
condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misión, la visión, los
objetivos y las metas de la organización.
Considerando a (BOLAND, 2012) Son herramientas de análisis estratégico más utilizadas
siguen siendo las tradicionales, entre ellas destaca el análisis DAFO (acrónimo de
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
Según (GISMANO, 2012) “Funciones de la administración”. Editorial ESIC, Impreso en
España.
Por lo tanto FODA es una metodología para documentar la situación del entorno o
alcance y sus factores internos de una organización, campaña de marketing o proyecto a
realizarse.
1.3.4.2. Componentes del FODA
Según (BARCENA, 2012)
Fuerzas
Todo tipo de atributos, capacidades, destrezas, recursos, o conocimientos aproximan a las
metas y objetivos. Las fortalezas colocan a la persona o empresa en una situación de
ventaja respecto de competencia.
Debilidades
Puede encontrarse como limitaciones internas que se convierten en desventajas al
contrastar ciertas áreas de la empresa con respecto de otras empresas.
Oportunidades
Situaciones de posibles ventajas para la organización que son circunstanciales y que
dependen del entorno.
19
Amenazas
Son circunstancias de riesgos potenciales que se pueden convertir en escenarios
desfavorables para la empresa.
Refiriéndose a (STANCATTI, 2012) Oportunidad: Son futuras acciones de los actores que
forman parte del entorno, que podrían brindar un beneficio para la organización si son
detectados a tiempo y aprovechadas oportunamente.
Amenazas: son las acciones potenciales de los actores del entorno cuyo efecto podría
resultar perjudicial para el normal desempeño de la organización.
Fortalezas: son aquellos aspectos de la organización que le otorgan una ventaja porque le
ofrecen mayores beneficios con respecto a su competencia.
Debilidades: son las características de la organización que representan una desventaja en
relación con la competencia.
Según mi criterio los elementos del FODA son primordiales ya que podemos conocer cada
una de las debilidades y fortalezas que ayudan a la toma de decisiones para de esta forma
cumplir con cada objetivo planteado en la empresa.
1.3.5. Fases de la gestión o administración.
Tradicionalmente se han considerado cuatro funciones básicas en la gestión de las
organizaciones: planificación, organización, ejecución
1.3.5.1. La planificación.
Para (IVANCEVICH, 2011) la planificación es la función de gestión que determina los
objetivos de la organización, y establece las estrategiasadecuadaspara el logro de dichos
objetivos.
De estamanera, un gestor debe conocer el ámbito en el que se encuentra, conocer la
finalidad de la organización, sus metas y por tanto sus objetivos, parapoderllevarlos a cabo.
Ivancevichdistinguenseisetapas en el proceso de planificación, aunque volveremos sobre
ellasmásadelante:
20
1. Evaluación de las condiciones actuales.
2. Determinación de los objetivos y metas.
3. Establecimiento de un plan de acción.
4. Asignaciónde recursos.
5. Ejecución.
6. Control.
1.3.5.2. La organización.
La segunda etapa de la clasificación de la gestión científica es la organización.Esta etapa
tiene como función adecuar los recursosprevistos en la planificaciónparaconseguir los
objetivos Para (IVANCEVICH, 2011) la organización como función "implica la existencia
de una estructura de relaciones de función y de autoridad.
1.3.5.3. La dirección
Estafase ha sidoidentificada en ocasionescomo la de ejecución. En cualquiercaso,
vienereferida a la etapa que debe llevar a la práctica el plan diseñado. Estafase debe
conseguir un líder capaz de articular al conjunto de componentes que forman la estructura
organizativa.
Hay variosaspectos que debe tratar esta etapa del proceso, aunque las resumiremos en tres:
Las funcionesdel líder,
la comunicación,
y las necesidades de los usuarios (marketing)
1.3.5.4. El control.
Finalmente, como control debemos entender aquellos procedimientos destinados a evaluar
el rendimiento real, comparar ese rendimiento con los objetivos fijados, o corregir las
diferencias entre los resultados y los objetivos
Esta etapa es esencial, ya que de no existir, no podría conocerse si lo planificado,
organizado y ejecutado se ha realizado correctamente, y por tanto ha funcionado bien.
21
1.3.6. Rentabilidad
Según (CALDERON, 2010)La rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la
inversión necesaria para lograrla, ya que mide tanto la efectividad de la gerencia de una
empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y utilización de
inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades.
1.4. Sistema DUPONT
Según (LOPEZ, 2010) El sistema DUPONT es una de las razones financieras de
rentabilidad más importantes en el análisis del desempeño económico y operativo de una
empresa.
El sistema DUPONT integra o combina los principales indicadores financieros con el fin
de determinar la eficiencia con que la empresa está utilizando sus activos, su capital de
trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento Financiero)
1.4. Análisis crítico del proceso de auditoría actual del Almacén Marathon Sport
de la cuidad de Ibarra.
Maratón sport ha identificado diferentes falencias las cuales se basan en que las ventas han
ido disminuyendo por la escaza e ineficiente publicidad , al mismo tiempo no ha podido
implementar nuevos sistemas de ventas complementarios y compatibles con los actuales
por lo cual está pasando por una crisis de ventas y así disminuyendo la rentabilidad otra
falencia que presenta dicha empresa es que no cuenta con un manual escrito de procesos ,
basándose solamente en políticas asignadas por los jefes departamentales, ocasionando
vacíos, debilidades en la estructura interna de los procedimientos a fines a cada
departamento , esta realidad influye en la rentabilidad de la empresa al reducir el nivel de
ingresos pues lo clientes al no sentirse satisfechos se excluyen y buscan el valor agregado
en otras empresas.
A la vez en el almacén Maratón Sport han existido algunos errores de facturación,
entendiendo por esto que existen posibilidades que la mercadería para el sistema de
administración de stock corresponde a un tipo de producto y precio, para el sistema de
facturación es otro totalmente diferente generando esto que la mercadería salga del local
sin registrarse debidamente forjando una perdida en la gran mayoría de casos y así la
disminución de la rentabilidad en sí.
22
Conclusiones parciales del capítulo.
Los procesos de Auditoria surgen con la más profunda necesidad de las empresas de
llevar al éxito el control de los procesos y procedimientos de actividades por lo tanto el
Almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra, provincia de Imbabura no se
encuentra separado de tal situación, es oportuno exaltar el criterio de su evolución al
principio solo se limitaba a la vigilancia, con el fin de evitar errores y fraudes hoy en
día se basa en los mecanismos de revisar y supervisar.
Las diferentes valoraciones de los criterios acerca del objetivo de investigación
muestran que una empresa debe tener necesariamente un control y una supervisión
exacta de todas las actividades, por lo tanto el Almacén Marathon Sports de la ciudad
de Ibarra, provincia de Imbabura, puede emplear medios de control para así verificar
evaluar la veracidad de la información contable y otros datos producidos en la
organización
El control interno con la planeación estratégica juegan un papel muy importante ya que
comprende procedimientos y métodos con el fin de lograr políticas adecuadas para una
empresa por lo tanto el almacén Marathon Sport necesita de estas dos herramientas
para que de esta manera cumpla con los objetivos ya establecidos
23
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
2.1. Caracterización del almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra.
Maratón Sports es un almacén dedicado a la compra y venta de ropa y accesorios
deportivos, la misma que se encuentra ubicada en la ciudad de Ibarra provincia de
Imbabura.
En el almacén maratón Sports se pudo identificar que las ventas han ido disminuyendo por
la escaza e ineficiente publicidad , al mismo tiempo no ha podido implementar nuevos
sistemas de ventas complementarios y compatibles con los actuales por lo cual está
pasando por una crisis de ventas y así disminuyendo la rentabilidad otra falencia que
presenta dicha empresa es que no cuenta con un manual escrito de procesos , basándose
solamente en políticas asignadas por los jefes departamentales, ocasionando vacíos,
debilidades en la estructura interna de los procedimientos a fines a cada departamento,
reconociendo la disminución del volumen de sus actividades.
Al mismo tiempo en el almacén Maratón Sports ha existido algunos errores de facturación,
entendiendo por esto que existen posibilidades de que la mercadería pare el sistema de
administración de stock corresponde a un tipo de producto y precio y para el sistema de
facturación es otro totalmente distinto o similar generando esto que la mercadería salga del
local sin registrarse debidamente, generando una perdida en la gran mayoría de los casos y
así a la disminución de la rentabilidad.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo del modelo de
control interno en el almacén Maratón Sports.
2.2.1. Modalidad de la investigación
2.1.1.1 Cuali-cuantitativa porque permitió conocer las características de los procesos de
compra, almacenamiento y venta de productos para identificar las actividades que realiza
el almacén Maratón Sports y así examinar los datos de las ventas realizadas.
24
2.2.2. Tipo de investigación:
2.2.2.1 Investigación Explicativa.-Permitió detallar y explicar los procesos de compra,
almacenamiento y venta de productos para llevar un adecuado manejo de los recursos
económicos que posee el almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra a través del
desarrollo de las herramientas metodológicas.
2.2.2.2 Investigación Aplicativa.-Permitió dar solución a la problemática existente,
mediante la elaboración de un manual de control interno útil para el almacén Maratón
Sports basado de hechos reales y actuales.
2.2.2.3 Investigación de Campo.- Permitió estar en el almacén Maratón Sports y recopilar
información directamente de la realidad conociendo los procesos de compra,
almacenamiento y venta de productos y actividades existentes en el almacén.
2.2.2.4 Investigación Bibliográfica.-Permitió sustentar de una manera sistemática y
documentada el modelo de control interno para el almacén Maratón Sports.
2.2.2.5 Investigación de Acción.-Ayudó a que el modelo de control interno se desarrolle
de una manera adecuada en el almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra.
2.2.3. Métodos:
2.2.3.1 Método Inductivo-deductivo: Se analizó aquella información macro y micro del
almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra la cual permitió dar una mejor orientación
para el buen desarrollo del trabajo de tesis.
2.2.3.2 Método Analítico – sintético.- Permitió analizar la información acerca de todos los
procesos de compra, almacenamiento y venta de productos que se realizan en el almacén
Maratón Sports que servirá para la elaboración del modelo de control interno que ayudara a
lograr un manejo adecuado de los recursos económicos del almacén Maratón Sports
2.2.3.3 Método Histórico-lógico: Ayudó a conocer lo procesos de compra,
almacenamiento y venta de productos exactas que realiza el almacén Maratón Sports de
esta forma permitiendo desarrollar de una manera adecuada el modelo de control interno.
2.2.3.4 Método Sistémico: Este método ayudó a que los pasos de elaboración del modelo
de control interno sean de una manera lógica y ordenada.
25
2.2.4 Población.
No se aplicó la fórmula de la muestra debido a que se tomó en cuenta todos los que
intervienen en el proceso de venta de vestimenta y accesorios deportivos en el almacén
Maratón Sports.
Tabla 1 Personal Entrevistado
NOMBRE CARGO N.
Pablo Guaján
Gerente 1
Luis Montenegro Jefe financiero 1
Fuente: Almacén Marathon Sport.
2.2.5 Técnica
2.2.5.1 Entrevista: Permitió obtener información directa acerca de la situación del
almacén Maratón Sports
2.2.6 Instrumento
2.2.6.1 Guía de entrevista: Ayudó a formular todas las preguntas necesarias para obtener
información del almacén Maratón Sports de la ciudad de Ibarra.
2.2.7 Análisis de resultados.
2.2.7.1 Análisis de Cuestionario de Coso ERM al Señor Gerente Pablo Guaján.
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ERM
NC= CT*100
PT
NC= 65*100
128
NC= 50.78%
26
En base a la aplicación del cuestionario de control interno se determinó que el nivel de
confianza es de 50.78% que representa un nivel de riesgo moderado correspondiente a un
nivel de confianza moderado.
En el siguiente cuadro de resumen de la evaluación de riesgo y confianza que se obtuvo los
componentes del método COSO ERM, se determinó el nivel de riesgo por cada
componente que se detalla a continuación.
Tabla 2 Resumen de Evaluación del Sistema de Control Interno
Fuente: Cuestionario de COSO ERM.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA TENDENCIA DE CADA COMPONENTE
En el caso del almacén Marathon Sport, los componentes representan un riesgo moderado
ya que en la evaluación no se determinó un componente que tenga menor riesgo en los
proceso obteniendo un 50.78% de confianza de todos los componentes del Sistema de
Control Interno.
COMPONENT
ES
PONDERACION
TOTAL
CALIFICACION
TOTAL
NIVELES DE
CONFIANZA
NIVEL DE
RIESGO
Ambiente
Interno
21x 2 = 42 32 76,19% BAJO
Establecimiento
De Objetivos
9x2 = 18 12 66.67% MODERADO
Identificación de
Acontecimientos
7x2=14 8 57,14% MODERADO
Evaluación de
Riesgos
6X2= 12
3
25,00%
ALTO
Respuesta a los
Riesgos
7X2=14
3
21.43%
ALTO
Actividades de
Control
2X2=4
3
75,00%
MODERADO
Información Y
Comunicación
6X2=12
9
75,00%
MODERADO
Supervisión 6X2=12 10 83.33% BAJO
TOTAL 128 96 50,78
27
Figura 1.Representación Gráfica de Componentes del Control Interno.
Fuente: Resumen de Evaluación.
2.2.7.2 Análisis del cuestionario de gestión de Marathon Sport.
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL CUESTIONARIO DE GESTIÓN
NC= CT*100
PT
NC= 17*100
24
NC= 70.83 %
En base a la aplicación del cuestionario de gestión se determinó que el nivel de confianza
es de 70.83 % que representa un nivel de riesgo moderado correspondiente a un nivel de
confianza moderado.
Tabla 3 Resumen de Evaluación del Cuestionario de Gestión.
COMPONENTES PONDERACIÓN
TOTAL
CALIFICACIÓ
N TOTAL
NIVELES DE
CONFIANZA
NIVEL DE
RIESGO
Planificación 3x 2 = 6 5 83.33% BAJO
Organización 3x2 = 6 4 66,67% MODERADO
Dirección 3x2=6 3 50,00% ALTO
Control
3X2= 6
5
83.33%
BAJO
Fuente: Cuestionario de gestión.
0102030405060708090
Ambiente Interno
Establecimiento DeObjetivos
Identificación DeAcontecimientos
Evaluación De Riesgos
Respuesta A LosRiesgos
En donde: NC= Nivel de Confianza CT= Calificación Total PT= Ponderación Total
28
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA TENDENCIA DE CADA COMPONENTE
En el caso del almacén Marathon Sport, los componentes representan un riesgo moderado
ya que en la evaluación no se determinó un componente que tenga menor riesgo en los
proceso obteniendo un 70.83% de confianza.
Figura 2. Representación Gráfica de Componentes del Control Interno.
Fuente: Resumen de Evaluación.
2.3. PROPUESTA DEL INVESTIGADOR: MODELO DE CONTROL INTERNO
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PLANIFICACIÓN DIRECCIÓNORGANIZACIÓN CONTROL
Organigrama Estructural
Manual de Procedimientos Comunicación
Supervisión
Información y Comunicación
Actividades de Control
Respuesta a los Riesgos
Evaluación de Riesgos
Identificación de Acontecimientos
Establecimiento de
Objetivos.
Ambiente Interno
Aspectos Organizacionales
Base Legal
Liderazgo
Manual de Funciones
Figura 3Modelo de Control Interno
Fuente: Datos Marathon Sport.
0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%
100,00%
Planificación
Organización
Dirección
Control
29
2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO.
En el Almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra Provincia de Imbabura las
ventas han ido disminuyendo por la escaza e ineficiente publicidad al mismo tiempo
no ha podido implementar nuevos sistemas de ventas complementarios y compatibles
con los actuales por lo cual está pasando por una crisis de ventas y así disminuyendo la
rentabilidad, además es significativo explicar que no posee políticas ni procedimientos
de control en los diferentes procesos, por tal motivo la identificación del problema en
el almacén referente fue de vital importancia.
Se estableció la metodología empleada en el desarrollo de la propuesta las cual permite
conocer como es la situación actual del almacén Marathon Sports identificando el
problema existente dando uso de diferentes métodos, técnicas e instrumentos de
investigación que ayuda a obtener la información necesaria.
Se realizó una encuesta aplicando el COSO ERM para poder determinar el control que
existe en cada uno de las actividades de los procesos de compra, almacenamiento y
venta de ropa deportiva dando como resultado un control moderado dentro del
Almacén Marathon Sports.
30
CAPÍTULO III DESARROLLO DE LA PROPUESTA.
3.1. TEMA: Modelo de Control Interno para el Almacén Marathon Sports de la ciudad de
Ibarra, Provincia de Imbabura.
3.1.1. Objetivo de la propuesta:
Controlar de una manera sistemática los procesos de cada departamento del Almacén
Marathon Sports para la obtención de una rentabilidad idónea dentro de un periodo
contable.
3.1.2. Diagnóstico Situacional del almacén Marathon Sports.
3.1.2.1. Análisis IFAS
Formato 1 Factores Internos (Fortalezas-Debilidades)
Factores Internos Ponde. Califi. Total
Fortalezas
Cuenta con un personal que tiene una cultura ética y
responsabilidad en sus funciones.
0.10
3
0.30
Mantiene una supervisión de los procesos de compra
almacenamiento y venta de productos deportivos.
0.11 4 0.44
Se lleva un control del ingreso y salida de mercadería 0.12 5 0.60
Cuenta con una planificación de marketing 0.11 4 0.44
Información automatizada. 0.09 4 0.36
Marca propia registrada
Debilidades
Inexistencia de acciones necesarias para la eliminación
de riesgos internos en el área de compra almacenamiento
y venta de productos deportivos.
0.10 4 0.40
Canales de comunicación no muy fluidos. 0.09 3 0.27
Inexistencia de manual de funciones 0.09 3 0.27
Disminución de la rentabilidad en ventas 0.10 4 0.40
TOTAL 1 3.75
31
Calificación= 5 4 3 2 1 0
Fortalezas= excelente sobresaliente muy bueno bueno regular pésimo
Debilidades = alto medio bajo
3.1.2.2. Análisis EFAS
Formato 2 Factores Externos (Oportunidades-Amenazas)
Factores Externos Ponde. Califi. Total
Oportunidades
Aumentar su cartera de clientes por la buena imagen que
representa la empresa.
0.12 4 0.48
Brinda un servicio eficiente y exclusivo. 0.10 3 0.30
Leyes de protección para la actividades comerciales. 0.10 3 0.30
Acceso al crecimiento del mercado nacional. 0.11 4 0.44
Amenazas
Reajuste permanente de los arriendos de los puntos de
venta 0.09 2 0.18
Políticas económicas del gobierno. 0.09 3 0.27
Contrabando 0.09 3 0.27
Mercado altamente competitivo 0.10 3 0.30
TOTAL 1 3.14
Calificación= 5 4 3 2 1 0
Fortalezas= excelente sobresaliente muy bueno bueno regular pésimo
Debilidades = alto medio bajo
32
3.1.2.3. Análisis FODA
3.1.2.4. Formato 3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) (inicia pág. 32)
FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
F1
Cuenta con un personal
que tiene una cultura
ética y responsabilidad
en sus funciones
ofreciendo rapidez y
cordialidad en atención
al cliente.
D1
Inexistencia de
acciones necesarias
para la eliminación
de riesgos internos
en el área de compra
almacenamiento y
venta de productos
deportivos
F2
Mantiene una
supervisión de los
procesos de compra
almacenamiento y venta
de productos deportivos
D2
Canales de
comunicación no
muy fluidos.
F3
Se lleva un control del
ingreso y salida de
mercadería
D3
Inexistencia de
manual de funciones
F5
Información
automatizada.
D4
Disminución de la
rentabilidad en
ventas
F6
Marca propia registrada
D5 Bajo desarrollo de
capacitaciones al
personal.
OPORTUNIDADES
O1
Aumentar su
cartera de
clientes por la
buena imagen
que representa la
empresa y un
buen
conocimiento de
la marca.
F1.O2
Si se cuenta con un
personal con excelente
ética y profesionalismo
ofreciendo rapidez y
cordialidad en atención al
cliente y así brindar un
servicio eficiente y
exclusivo
D1.O2.O1
Si se controla
adecuadamente los
riesgos internos se
mejora el servicio al
cliente logrando
aumentar la cartera de
clientes y así
aumentar la
rentabilidad.
33
3.1.2.5. Formato 4 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) (Continúa pág. 32)
O2
Brinda un servicio
eficiente y exclusive
y así lograr la
satisfacción al
cliente.
F2.O4
Si se mantiene una
supervisión de los
procesos de compra,
almacenamiento y
venta de productos
deportivos se logra
aumentar la cartera de
clientes y así obtener
mayor rentabilidad.
D2.O4 Si dispone de canales
de comunicación
fluidos puede
aprovechar las
ventajas y el acceso al
mercado nacional
O3
Leyes de protección
para las actividades
comerciales
F3.O2
Con el buen control
del ingreso y salida de
la mercadería se brinda
un servicio eficiente y
exclusive y así lograr
la satisfacción al
cliente.
D5.O2 Con el incremento de
capacitaciones al
personal se logra
brindar un servicio
eficiente y exclusivo.
O4
Acceso al
crecimiento del
mercado nacional
AMENAZAS
A1 Reajustepermanente
de los arriendos de
los puntos de venta.
F2.A2 La supervisión y
planificación de
compras ayudan a ser
frente a las políticas
económicas del
gobierno.
D1.A2 Si los riesgos internos
son mejor controlados
se puede enfrentar de
una mejor manera a
las políticas
económicas del
Gobierno.
A2 Políticas económicas
del gobierno.
F6.A1 Con la planificación de
marketing ayuda a
mejorar imagen de
empresa y
conocimiento de la
marca registrada.
D2.A1 Si la comunicación se
vuelve más fluida se
puede negociar los
incrementos de los
arriendos.
A3 Contrabando
F5.A4 Con la información
automatizada oportuna
permite enfrentar
adecuadamente la
competencia.
D4.A3 Mejorar la
rentabilidad en ventas
mediante una
publicidad que
bloquee el
contrabando A4 Mercado
altamentecompetitivo
34
3.1.3. Cuadro de Mando Integral
El Balanced Scorecard con cada una de sus perspectivas aplicadas al almacén Marathon Sports
de la ciudad de Ibarra:
Perspectiva Financiera
Perspectiva clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DE
CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCIERAAUMENTAR LA RENTABILIDADAMPLIAR EL SEGMENTO DEL MERCADO
MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTESAUMENTAR LA CANTIDAD DE CLIENTES
MEJORAR LA RAPIDEZ EN ATENCIÓN AL CLIENTE.ELABORAR PRODUCTOS PARA NUEVOS
SEGMENTOS DEL MERCADO
MANTENER A LOS TRABAJADORES
CAPACITADOSMANTENER LA SATISFACCIÓN DE
LOS TRABAJADORES
AUMENTAR EL USO DE
TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN
Figura 4Balanced Scorecard
Fuente: FODA
35
Formato 5 Perspectiva Financiera.
PERSPECTIVA FINANCIERA Objetivo
Indicadores
Iniciativa Responsable Frecuencia
de reporte
Información
Nombre Estrategia Meta Análisis
Ampliar el
segmento del
mercado.
Mercado Creación de
productos para
nuevos
mercados.
Hasta fines del año
2015 lograr obtener
productos nuevos
Se dará a
conocer por
medio de
publicidad
el producto
nuevo para
el mercado
Ampliación del
segmento de
mercado de
Marathon
Sports
Jefe Agencia Trimestral Electrónico
Optimizar
rentabilidad
del almacén
Marathon
Rentabilidad Ofrecer los nuevos
productos en
folletos y en redes
sociales
Lograr un 15% de
rentabilidad a través
del crecimiento de
las ventas
Por cada
mes que
trascurra
aumentarán
las
utilidades
del almacén
Incrementación
de ventas con el
fin de aumentar
la rentabilidad
Jefe de
Agencia
Mensual Electrónico
36
Formato 6 Perspectiva de Clientes.
PERSPECTIVA DE CLIENTES Objetivo
Indicadores
Iniciativa Responsable Frecuencia
de reporte
Información
Nombre Estrategia Meta Análisis
Mejorar la
satisfacción
de los
clientes.
Satisfacción
cliente
Cumplir el 100%
de las expectativas
del cliente con
calidad total del
producto.
Lograr
mantener un
grado de lealtad
de los clientes y
así tener una
excelente
cartera de
clientes
Realizar el
proceso de
mejora
continua
dentro de las
actividades
desarrolladas
en el almacén.
Mantener la
calidad total
de los
productos a
través del
proceso de
mejora
continua y así
lograr la
satisfacción
del cliente
Jefe de
Recursos
Humanos.
Mensual Electrónico
Aumentar
la cantidad
de clientes.
Clientes Promocionar la
calidad de los
productos del
Almacén,
Responder
adecuadamente a
los reclamos y
elaborar productos
de calidad
Lograr durante
el año 2015 la
búsqueda de
nuevos clientes
para la
organización.
Lograr
aumentar la
cartera de
clientes
Alcanzar una
utilidad
mayor a
través de
nuevos
clientes
Jefe de
Recursos
Humanos.
Mensual Electrónico
37
Formato 7 Perspectiva de Procesos Internos
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Objetivo
Indicadores Iniciativa Responsable Frecuencia
de reporte
Información
Nombre Estrategia Meta Análisis
Elaborar
productos
nuevos
Productos
nuevos
Compra de
productos nuevos
a proveedores y
lograr maximizar
las ventas.
Durante el 2015
realizar la
adquisición de
productos
nuevos
Por cada tres
meses conocer
las nuevas
ofertas que
tienen los
proveedores
Incrementar las
ventas y así
lograr una
oprima
rentabilidad.
Jefe de Agencia Trimestral Electrónico
Mejorar la
rapidez en la
atención al
cliente
Atención
al cliente
Anticiparse a los
requerimientos
del consumidor o
cliente para
lograr una
excelente
atención al
cliente
Lograr
disminuir el 50
% de las quejas
y reclamos de
parte del cliente
Analizar las
quejas y
reclamos por
parte de los
clientes y dar
solución alguna
inmediatamente
Disminuir las
quejas de los
clientes y así
recuperar y
obtener nuevos
clientes
Jefe de
Agencia
Mensual Electrónico
Supervisar cada
uno de los
procesos de
compra,
almacenamiento
y venta.
Procesos Cumplir al 100%
con las
actividades de
cada uno de los
procesos de
Marathon.
Comunicar e
informar
mensualmente
los resultados
de cada uno de
los procesos en
toda su
organización
Por cada mes se
supervisara a
cada uno de los
empleados como
realizan el
trabajo dentro de
las actividades a
desarrollarse
Aumentar el
control dentro
de los procesos
de compra,
almacenamiento
y ventas de
productos.
Jefe de
Agencia
Mensual Electrónico
38
Formato 8 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivo Indicadores Iniciativa Responsable Frecuencia
de reporte
Información
Nombre Estrategia Meta Análisis
Mantener a
los
trabajadores
capacitados
Capacitación
a los
trabajadores.
Brindar
capacitaciones
al personal del
almacén
Marathon
Sports para
brindar un
servicio de
calidad.
Perfeccionamiento
de un 50% de los
trabajadores y así
mejorar la
eficiencia en la
realización de los
procesos internos
de la empresa
Se realizará
por cada
mes una
capacitación
hacia los
trabajadores
Mejorar
desarrollo de
las
actividades
realizadas
por parte de
los
trabajadores
Jefe de
Recursos
Humanos
Mensual Electrónico
Mantener la
satisfacción
de los
trabajadores
Satisfacción
trabajadores
Mejorar la
infraestructura
de trabajo y
realizar
actividades de
recreación
Durante el año
2015 se
desarrollaran
actividades de
recreación para
los trabajadores
A través de
la
satisfacción
del
trabajador
contaremos
con un
trabajo más
eficaz y
eficiente.
Lograr que
los
empleados se
sientan a
gusto en el
lugar e
trabajo y
sean unos
trabajadores
satisfechos.
Jefe de
Recursos
Humanos
Mensual Electrónico
Aumentar el
uso de
tecnología.
Tecnología. Desarrollar
una capacidad
innovadora en
tecnología a
nivel de
empresa.
Durante el año
2015 se empleará
nuevos proyectos
sobre la
tecnología.
Se
incrementará
sistemas
tecnológicos
dentro del almacén para
así reducir los
riesgos
internos
Fortalecer la
capacidad
tecnológica
para mejorar
los procesos
existente y
así reducir
los riesgos
internos
Jefe de
Recursos
Humanos
Mensual Electrónico
39
3.1.4. Aspectos Organizacionales.
3.1.4.1. Misión:
Crear estrategias de logística, operación y promoción a nuestros clientes que permitan
maximizar los beneficios del mercadeo a través de un servicio de comercialización de ropa
deportiva a través de la realización de eventos y activaciones con proyección nacional.
3.1.4.2. Visión:
Ser la empresa líder en la inspiración, promoción, producción, operación de ropa y eventos
deportivos y comerciales a nivel nacional y abrir nuestros campos al ámbito internacional.
3.1.4.3. Valores:
Trabajo en equipo. Para lograr cumplir objetivos planteados en Marathon Sport.
Honestidad. Hablar con la verdad con cliente y usuarios, para lograr una coherencia entre
el pensar, decir y el actuar.
Eficiencia: Contar con personal altamente calificado, capacitado y especializado para el
cargo en que se desempeña, para ofrecer al cliente los mejores resultados buscando la
excelencia.
Responsabilidad: Responder por los actos propios frente a clientes, autoridades de
control, accionistas, empleados y la sociedad en general.
Honestidad, Ética: Exhibir integridad, madurez y mentalidad de abundancia. Una
conducta honesta además debe reflejar consistencia con los principios de la organización y
el cumplimiento de las leyes
3.1.5. Base Legal.
Marathon Sports se creó el 02 de Mayo de 1981 en la ciudad de Quito, el nombre inicial de
Marathon fue Casa de Deportes Cía. Ltda. y con el objeto de comercializar, importar,
exportar, representar, distribuir, promover, diseñar, elaborar y producir vestimenta,
calzado, ropa en general y/o artículos deportivos de toda índole y naturaleza
40
La empresa empezó a experimentar un crecimiento sostenido a partir de 1990, año en que
abrió el primer local en Guayaquil (en el Policentro) y luego experimentó una gran
expansión desde el segundo semestre del 2001.
Marathon Sports cumple obligaciones con:
Constitución de la república del Ecuador.
Ley de Régimen Tributario Interno.
Código de Comercio Ecuador 2013.
Código de trabajo 2013.
Código Tributario.
Ley de Seguridad Social Ecuatoriana (IESS) 2013.
Ley de las Sociedades Comerciales.
Ley de Régimen Tributario Interno.
Capitulo V. art. 16 Base Imponible Contabilidad y Estados Financieros.
Art: obligación de los agentes de retención.
Capitulo III, Art: 9 Exenciones, Numeral 1.
Ley de las Sociedades Comerciales.
Sección I, De la existencia de las sociedades comerciales, Articulo 2.
De la administración y representación, Artículo 26. Artículo 28. Artículo 29.
Del registro de las operaciones y su respaldo, los estados financieros y otros registros
Artículo 31.Artículo 32
Del derecho de información financiera de los socios Artículo 36.Artículo 37.
Código de trabajo 2013.
Art: 3 Libertad de trabajo.
Art: 13 Formas de Remuneración.
Art: 42 Obligaciones del empleador.
Art: 43 Derechos de los trabajadores.
Art: 45 Obligaciones del trabajador.
41
Art: 46 Prohibiciones al Trabajador.
Art: 47 de la jornada básica.
Art: 48 Jornada especial.
Art: 49 Jornada Nocturna
Ley de Seguridad Social Ecuatoriana (IESS) 2013.
Capítulo VIII de la recaudación y de la mora patronal
Art. 73 Inscripción del afiliado y pago de aportes.
3.1.6. Manual de Procedimientos.
Los procedimientos son una opción interesante para poder describir las diferentes
actividades asignadas al personal del área de compra, almacenamiento y venta de producto
a la vez es una herramienta muy importante ya que nos ayuda a dar un seguimiento a las
operaciones que existen en el Almacén Marathon Sports
42
Formato 9 Manual de Procedimientos.
Almacén Marathon Sport
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Código:001
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA COMPRA
ALMACENAMIENTO Y VENTAS DE ROPA Y PRODUCTOS
DEPORTIVOS
Dirigido a:
Vendedores
Departamento Financiero.
Departamento de Contabilidad
Jefe de Bodega.
Caja.
Proveedor.
43
Formato 10 Responsabilidades del Proceso de Compra.
Proceso de compra de mercadería del
Almacén Marathon Sports.
Responsabilidades. Código:001.01
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
Responsables:
Jefe de Bodega:
Realizar toma física del inventario.
Realizar orden de pedido.
Tomar la mercadería.
Gerente financiero.
Analiza el informe de la toma física del inventario.
Aprueba la orden de pedido
Realiza la orden de compra de la mercadería
Ratifica el pago al proveedor.
Proveedor.
Despacha la mercadería solicitada
Realiza notas de crédito por la mercadería faltante
Contabilidad
Observa la toma física
Ingresa en el sistema las facturas
Realiza la devolución de mercadería
Cancela las cuentas por pagar al proveedor.
44
Formato 11 Diagrama de flujo: Compra de mercadería
Proceso de compra de mercadería del
Almacén Marathon Sports.
Diagrama de flujo: Compra de
mercadería
Código:001.02
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
INICIO
Toma física de inventario
Elaboración de informe Informe de toma fisica
Elaboración de orden de pedido
Aprobación orden de pedido
Elaboración de pedido en base a
metas
Proveedor recibe pedido y factura
Proveedor despacha pedido.
Recibe mercadería y factura
Revisión de mercadería recibida
Elaboración de informe (recepcion de
mercadería)
Informe de mercadería faltante
Informe de toma física
Factura
Informe de recepción de mercadería
Ingresar factura al sistema
Elaborar devolución de mercadería
faltante
Registra ajuste de inventario
Registra nota de crédito para
registros contables.
Comprobante de Egreso
Revisa y aprueba los
pagos
Comprobante de egreso aprobado.
FIN
45
Formato 12 Descripción del Procedimiento de Compra de Mercadería.
Proceso de compra de mercadería del Almacén
Marathon Sports.
Descripción del procedimiento de compra Código:001.03
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
El jefe de bodega realiza la toma física del inventario para así tener el stock de las
existencias en bodegas, conjuntamente con el departamento contable el cual participa de
observador de la toma física por el jefe de bodega.
Al mismo tiempo emite un informe enumerado del stock actual de la mercadería el cual
entrega una copia al departamento financiero y al contable.
Con el informe de la toma física, el jefe de bodega elabora una orden de pedido en el cual
se detalla la mercadería necesaria la cual es aprobada por el proveedor.
El orden de pedido es enviado al departamento financiero el cual es el responsable de
revisar para lo cual verifica que las cantidades de productos requeridos sean los correctos y
sean los requeridos.
El encargado del departamento financiero imprime la orden definitiva y firma en
constancia de aprobación el cual será escaneado y enviado al proveedor.
El proveedor luego de haber recibido la orden de pedido realiza los despachos según el
pedido solicitado.
La mercadería es recibida por el personal de bodega, el jefe de bodega es el responsable
de cuantificar las cantidades de los productos recibidos, detectar la mercadería despachada
y/o dañada, en caso de existir algún faltante, el jefe de bodega deberá detallar en la factura
(original copias)
El jefe de bodega debe elaborar un informe numerado de recepción de mercadería que será
entregado al financiero y a contabilidad junto con la factura original y una copia del
informe de recepción de mercadería.
El departamento de contabilidad ingresa la factura al sistema contable considerando las
observaciones en la factura, luego de ingresar la factura se elabora el comprobante de
retención y el comprobante de egreso.
El encargado del departamento financiero recibe los comprobantes de egreso los revisa y
aprueba luego se regresan al departamento de contabilidad que realiza los pagos al
proveedor
El proveedor firma el comprobante de egreso por constancia de la recepción de valores.
46
Formato 13 Políticas de control para el Proceso de Compra de Mercadería.
Proceso de compra de mercadería del Almacén
Marathon Sports.
Políticas de control. Código:001.04
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
Mejorar adecuadamente a los proveedores para realizar compras bajo las
mejores condiciones del mercado, en cuanto a precios, calidad y servicios
Mantener control de los pedidos realizados por personal autorizado de cada
unidad, departamento o proyecto
Establecer y mantener el control numérico de los pedidos y órdenes
realizados por concepto de compras.
El acceso a la bodega debe estar restringido e ingresar solamente el jefe de
bodega
El departamento contable debe participar en la toma de inventario en calidad
de observador verificando el adecuado conteo de la mercadería.
Constatar que los resultados de la toma física del inventario sea igual a lo
que se registra en el sistema.
Realizar el corte de los documentos de compras mensualmente a fin de
verificar el control secuencial y el cumplimiento de las metas de compra de
mercadería.
47
Formato 14 Documento de control: Factura.
Proceso de compra de mercadería del Almacén
Marathon Sports.
Documento de control: Factura. Código:001.05
Fecha de elaboración:20-04-
14
Elaborado por: K.R
FACTURA N.
Cliente
RUC
Dirección Fecha:
CANT. DESCRIPCIÓN P.UNIT TOTAL
SUBTOTAL
IVA 0%
IVA 12%
Recibí Conforme Entregue Conforme
TOTAL
48
Formato 15 Documento de control: Comprobante de Egreso.
Proceso de compra de mercadería del
Almacén Marathon Sports.
Documento de control: Comprobante de
Egreso Código:001.06
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
COMPROBANTE DE EGRESO N.
Ciudad y Fecha: Por:
Pagado a:
Por concepto de:
La suma en letras:
CUENTA DÉBITOS CRÉDITOS Cheque N. Banco: Efectivo:
Firma Sello de Beneficiario:
C.C
49
Formato 16 Documento de control: Factura.
Proceso de compra de mercadería del Almacén
Marathon Sports.
Documento de control: Factura. Código:001.07
Fecha de elaboración:20-
04-14
Elaborado por: K.R
50
Formato 17 Documento de control: Registro de control de inventario.
Proceso de compra de mercadería del
Almacén Marathon Sports.
Documento de control: Registro de
control de inventario. Código:001.08
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
51
Formato 18 Responsabilidades del proceso de Almacenamiento de Mercadería.
Proceso de almacenamiento de la
mercadería del Almacén Marathon Sports.
Responsabilidades. Código:002.01
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
Responsables:
Jefe de bodega:
Recibe mercadería solicitada.
Revisa los parámetros de la mercadería comprada.
Almacena la mercadería en el área asignada.
Control las entradas y salidas de mercadería.
Maneja las devoluciones, promociones obsequios.
Personal de Bodega.
Realiza el desembalaje y pesado de la mercadería.
Verifica el estado de calidad de la mercadería y los niveles requeridos.
52
Formato 19 Diagrama de flujo: Almacenamiento de mercadería.
Proceso de almacenamiento de la
mercadería del Almacén Marathon
Sports.
Diagrama de flujo: Almacenamiento de
mercadería
Código:002.02
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
INICIO
Recibir las referencia de productos.
Identificar tipo de producto y sitio de almacenamiento.
Estabalcer mecanismos de descargue
Puente, grua o montecargas
Descargue manual
Empleado del proveedor.
Indicar sitio de almacenamiento.
Coordinar labor con el personal de
bodega
Supervisar labor
Tomar la mercaderia
Bajar los productos del Vehiculo
Transportar mercaderia hacia la bodega
21
SI NO
SI NO
53
Formato 20 Diagrama de flujo 2: Almacenamiento de mercadería.
Proceso de almacenamiento de la mercadería
del Almacén Marathon Sports.
Diagrama de flujo: Almacenamiento de
mercadería
Código:002.02.01
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
1
Confirmar sitio de almacenamiento.
Sitio correcto?
Establecer lugar indicado.
Marcar mercaderia ingresada
Descargar mercaderia
Colocar productos en estibas.
Verificar almacenamiento
Esta bien ?
Mover o ubicar los productos
Descargue completo
Anotar y reportar ingreso de mercaderia
FIN
SI NO
SINO
SI
2
54
Formato 21 Descripción del proceso de almacenamiento de mercadería.
Proceso de almacenamiento de la mercadería
del Almacén Marathon Sport.
Descripción del proceso de almacenamiento
de mercadería en las bodegas del almacén
Marathon Sports.
Código:002.03
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
El encargado de la bodega recibe la mercadería solicitada por el
departamento de compras, a la vez revisa que la mercadería comprada este
de acuerdo a la orden de pedido, y solicitud de compra.
El personal de bodega realiza el desembalaje y pesado si es necesario luego
el jefe de bodega almacena la mercadería en el área asignada.
Posteriormente controla todas las entradas y salidas de mercancía luego el
personal de bodega verifica el estado de calidad de la mercadería y los
niveles requeridos por producto, y así el jefe de bodega pueda realizar la
respectiva reserva de mercancías de cada pedido, para evitar facturar
faltantes.
También el Jefe de bodega maneja la mercadería producto de
devoluciones, promociones, obsequios y fuera de especificaciones de
calidad (fecha de vencimiento).
Garantiza dentro del área de almacenamiento las condiciones adecuadas
55
Formato 22 Políticas de Control para el Proceso de almacenamiento de la
mercadería.
Proceso de almacenamiento de la mercadería
del Almacén Marathon Sports.
Políticas de Control. Código:002.04
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
Establecer un orden de los productos de forma que en los lugares más
accesibles se coloquen aquellos de más movimiento, y en los lugares más
resguardados aquellos de poco uso, o que por su naturaleza puedan sufrir
deterioro o roturas.
Los productos propensos a deterioro, desgaste o roturas deben tener visible
y bien definida la fecha.
Tener una plena disposición y herramientas necesarias que se utilizan en el
despacho de productos que se cortan en barras, planchas, etc., con rapidez y
sin riesgo alguno de accidentes.
Comprobar que se realizan las reclamaciones correspondientes en los casos
de existir diferencias en los productos físicamente recepcionados y los
amparados por los documentos del suministrado
56
Formato 23 Documentos de Control: Solicitud de Compra.
Proceso de almacenamiento de la mercadería
del Almacén Marathon Sports.
Documentos de Control : Solicitud de Compra
Código:002.05
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
Solicitud N.
Sucursal: Fecha Solicitud:
Responsable: Fecha Entrega:
Uso del Solicitante Para uso de Bodega
N. Producto Cantidad Existencia Saldo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Solicitante __________________
57
Formato 24 Responsabilidades del proceso de venta de productos.
Proceso de venta de productos del Almacén
Marathon Sports.
Responsabilidades:
Código:003.01
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
Responsables.
Asistente de ventas.
Recibir visita del cliente.
Entablar una buena comunicación.
Determinar que productos requiere
Ingresar al software y consultar disponibilidad del producto
Informar el valor al cliente.
Caja:
Efectuar la compra.
Facturar
Entregar factura o remisión al cliente.
Entregar producto.
58
Formato 25 Diagrama de flujo: Venta de mercadería.
Proceso de venta de productos del Almacén
Marathon Sports.
Diagrama de flujo: Venta de mercadería
Código:003.02
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
INICIO
Recibir visita del cliente
Entablar comunicación
Determinar que producto requiere
Ingresar al software
Consultar disponibilidad de producto
Productos disponibles
Cotizar producto.
Informar el valor al Cliente.
Indicar ubicación de caja
Facturar
Entrega de factura y producto al cliente .
Informar al cliente
FIN
SINO
Efectuar compra
59
Formato 26 Descripción del proceso de venta.
Proceso de venta de productos del Almacén
Marathon Sport.
Descripción del proceso de venta en el almacén
Marathon Sports. Código:003.03
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
Los asistentes de venta reciben la visita del cliente y así entablan una
comunicación para determinar los productos que requiere el cliente,
posteriormente ingresa al software para consultar la disponibilidad del
producto, si el producto existe se informara el precio del producto.
Luego se indica la ubicación de caja en donde le efectúan la compra le
entregan la factura o remisión al cliente y el producto comprado
Formato 27 Políticas de Control para el proceso de Venta.
Proceso de venta de productos del Almacén
Marathon Sports.
Políticas de Control. Código:003.04
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
El número de facturación que se registre en el sistema debe ser igual al
número de factura autorizado por el servicio de rentas internas SRI.
Verificar que las cantidades de productos despachadas por bodega sean
conforme con las cantidades facturadas.
Capacitar a todos los empleados en lo referente al procedimiento de venta y
cobranzas.
60
Formato 28 Documentos de Control: Factura.
Proceso de venta de productos del Almacén
Marathon Sports.
Documentos de Control: Factura. Código:003.05
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
FACTURA N.
Cliente
RUC
Dirección Fecha:
Telf.:
CANT. DESCRIPCIÓN P.UNIT TOTAL
SUBTOTAL
IVA 0%
IVA 12% Recibí Conforme Entregue Conforme TOTAL
61
Formato 29 Políticas de Control Sistema de Información
Seguridad de Información.
Descripción de las Políticas de Seguridad de
Equipos e Información. Código:003.03
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
Mantenimiento de la seguridadfísica
Mantenimiento del control de inicio de sesión
Control de acceso a dispositivos
Control de acceso a recursos del equipo
Control de acceso a archivos
Control de acceso a la red
Comunicación de problemas de seguridad
62
3.1.7. Organigrama Estructural
Es un esquema que sirve como guía en el establecimiento de la estructura interna de una
empresa comercial a la vez indica el orden jerárquico, por lo cual se propone el siguiente
organigrama ya que no se encuentra claramente definido en el Almacén Marathon Sports.
GERENCIA
GERENCIA
FINANCIERA
GERENCIA
OPERATIVA
CONTABILID
ADFACTURACIÓN RRHH
LOGÍSTICA BODEGA
VENTAS MERCADERISTAS
Figura 5Almacén Marathon Sports.
Fuente: Almacén Marathon Sports.
3.1.8. Manual de Funciones.
Las diferentes Funciones de cadauno de los empleadosestándefinidosacorde a sus
habilidades y conocimientos en cadauno de los departamentos con sus
respectivasactividadesdentrodelAlmacén Marathon Sports y así brindar un buen servicio,
las funciones de cadaempleado se las puedeobservar enanexo 2.
3.1.9. Desarrollo del Modelo para la Comunicación Interna.
3.1.9.1. Etapa 1. Planteamiento de objetivos.
PLANEAMIENTO DE OBJETIVOS
Objetivo General Objetivos Específicos
Impulsar el mejoramiento de la
comunicación interna del almacén
Marathon Sports y el desarrollo
organizacional por medio del diseño de
estrategias.
Desarrollar estrategias acorde a la realidad y
a las necesidades de la organización para el
mejoramiento de la comunicación
organizacional interna.
Definir estrategias válidas y flexibles para
reducir los problemas generados por una
mala comunicación organizacional interna
63
3.1.9.2. Etapa 2. Elaboración de estrategias
Entre las estrategias a diseñadas para mejorar la comunicación interna del almacén
Marathon Sports constan:
ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS
Grupo de Estrategias Charlas periódicas sobre temas de
comunicación interna.
Uso correcto de los medios de
comunicación.
Desarrollo correcto de los tipos de
comunicación interna.
Aprovechamiento de la tecnología.
Potenciar de los medios de
comunicación interna más utilizados.
Capacitación periódica en temas de
comunicación y nuevas tecnologías
3.1.9.3. Etapa 3 Selección de mecanismos y medios de comunicación para la
aplicación de estrategias
MECANISMOS PARA LA APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA MECANISMOS
Charlas periódicas sobre temas de
comunicación interna
Desarrollo de temas prioritarios. De forma
colectiva e individual
Uso correcto de los medios de
comunicación
Destinar los recursos comunicacionales a un
fin exclusivo
Desarrollo correcto de los tipos de
comunicación interna
Uso adecuado de dispositivos e
instrumentos existentes
Aprovechamiento de la tecnología Actualización de hardware y software
Potenciar de los medios de comunicación
interna más utilizados
Priorizar la utilización de medios masivos y
de alta tendencia.
Capacitación periódica en temas de
comunicación y nuevas tecnologías
Apoyo de conferencistas especializados
(externos)
64
3.1.10. Desarrollo de objetivos de Liderazgo
Objetivos del Liderazgo
OBJETIVO
Desarrollar las Competencias de los
Supervisores y Gerentes para que sean
capaces de:
Identificar su estilo de liderazgo
personal, así como áreas fuertes y de
oportunidad.
Trazar acciones de mejora concretas
para llegar a un estilo de liderazgo más
eficaz.
Este avance se medirá y reforzará a
través de coaching personal o grupal
Conocer su rol personal como líder y
promotor del trabajo en equipo, guía
para mejorar productividad y lograr los
objetivos organizacionales.
Mejorar la comunicación con sus
equipos de trabajo.
Aumentar efectividad y productividad
de equipos de trabajo: al trazar objetivos
claros y acciones concretas para el logro
de objetivos.
Aplicar acciones en torno a los 6
principios del Liderazgo: Visión,
Interacción, Aprendizaje, Empuje,
Ejecución, Emprendimiento.
Vivir los valores corporativos de
excelencia con los estándares de calidad,
servicio y eficiencia operativa que
caracteriza al grupo
Mejorar la disposición al cambio y
percibirlo como una oportunidad de
mejora personal y profesional.
65
3.1.10. Resultado de Control Interno ERM aplicado al almacén Marathon
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PLANIFICACIÓN DIRECCIÓNORGANIZACIÓN CONTROL
Organigrama Estructural
Manual de Procedimientos Comunicación
Supervisión
Información y Comunicación
Actividades de Control
Respuesta a los Riesgos
Evaluación de Riesgos
Identificación de Acontecimientos
Establecimiento de
Objetivos.
Ambiente Interno
Aspectos Organizacionales
Base Legal
Liderazgo
Manual de Funciones
Figura 6Resultado Control Interno.
3.1.10.1. Introducción.
El COSO ERM II es el cual ayuda a realizar una evaluación interna obre el correcto
funcionamiento de las actividades que se deben realizar dentro del almacén y así poder
determinar de una correcta manera las diferentes áreas que están teniendo falencias y a la
vez afectando al funcionamiento.
3.1.10.2. Procedimiento.
El cuestionario de forma directa al gerente del almacén Marathon Sports al Ingeniero Pablo
Guaján tomando en cuenta la validez, la objetividad y la confiabilidad para que la
información no sea distorsionada.
66
Para la evaluación de COSO ERM II se realizó un cuestionario acerca de todas las
actividades que realiza el almacén, tomando en cuenta las expectativas de respuestas si
cumple, cumple parcialmente y no cumple teniendo un porcentaje entre:
Zona critica del 15%-50%
Zona de Oportunidad del 51%-75%
Zona de éxito del 76%-100%
Al mismo tiempo las respuestas del cuestionario de control interno tienen una calificación
de:
Cumple: 2
Cumple Parcialmente: 1
No cumple: 0
También cada nivel de riesgo cuenta con un color.
Zona critica= Rojo.
Zona de oportunidad= Amarillo.
Zona de Éxito= Verde.
Dentro del cuestionario de control interno se encuentran los ocho componentes del COSO
ERM II los cuales son: Ambiente Interno, Establecimiento de Objetivos, Identificación
Acontecimientos, Evaluación de riesgos, respuesta al riesgo , actividades de control,
información y comunicación y supervisión los cuales sirven para conocer el control dentro
del almacén Marathon Sport.
3.1.10.3. Resultados.
Los resultados fueron alcanzados a través de la aplicación directa del cuestionario de
control interno la gerente de Marathon Sports los cuales fueron tabulados y especificados
de acuerdo al nivel de riesgo, a la vez se realizó la colorimetría para cada uno de los
resultados.
67
El estudio del cuestionario de control interno aplicado al almacén Marathon Sport dio
como resultados los siguientes porcentajes.
El ambiente interno se encuentra con un 76,19% el cual fue conseguido en base a la
tabulación y corresponde al color verde el cual indica bajo riesgo en el almacén ya que
cuenta con una cultura de riesgos una filosofía de gestión, luna buena supervisión ejercida
por el concejo de administración, la integridad, valores éticos y competencia de su personal
y la forma en que la dirección asigna la autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla
a sus empleados.
Establecimiento de objetivos se encuentra con un 66,67% el cual fue conseguido en base a
la tabulación y corresponde al color amarillo el cual indica moderado riesgo ya que en el
almacén se cumple parcialmente con los objetivos estratégicos y las técnicas de evaluación
de riesgos de los mismos.
Identificación de acontecimientos cuenta con un porcentaje del 57.14 el cual pertenece al
color amarillo es decir que solamente se cumple parcialmente con las técnicas y medidas
correctivas que detecten la presencia de acontecimientos inesperados en áreas de compra,
almacenamiento y venta de productos.
La evaluación de los riesgos se encuentra con un 25,00% el cual fue conseguido en base a
la tabulación y corresponde al color rojo es decir tiene un riesgo alto ya que el almacén no
cumple en su totalidad con acciones necesarias para la eliminación de la presencia de
riesgos.
La respuesta a los riesgos cuenta con un porcentaje del 21,43% el cual pertenece al color
rojo es decir que existe un riesgo alto ya que el almacén no realiza una evaluación y
selección posible de respuesta a los riesgos.
Actividad de control se encuentra con un 50% el cual fue conseguido en base a la
tabulación y corresponde al color amarillo el cual indica que existe un riesgo moderado ya
que la empresa cumple parcialmente con actividades de control en las áreas de compra,
almacenamiento y venta de productos que garanticen que las respuestas a los riesgos son
las adecuadas.
Información y Comunicación cuenta con un porcentaje del 75% el cual pertenece al color
amarillo es decir que existe un riesgo moderado ya que el almacén cumple parcialmente
68
con la recopilación y análisis de la información tanto interna como externa para
identificar, evaluar y responder a los riesgos dentro de la compra, almacenamiento y venta
de productos.
Supervisión se encuentra con un 83.33% el cual fue conseguido en base a la tabulación y
corresponde al color verde ya que la empresa cuenta con actividades permanentes de
supervisión
3.1.10.4. Estrategia.
Brindar un servicio exclusivo y eficiente a través de una buena supervisión de los
procesos de compra almacenamiento y venta de productos
3.1.11. Diagnóstico Financiero
Formato 5 Sistema DUPONT (Rentabilidad).
Cuenta Valor
Activo 141260.22
Pasivo 26094.79
Patrimonio 272854,82
Ventas 432600,00
Gastos 376591,05
Utilidad 35323,21
69
Aplicando la fórmula nos queda:
1. Utilidad neta/Ventas=
35.323,21/432.600,00 = 0.0816
2. Ventas/Activo Total =
432.600,00/141.200,22= 3.06
3. (Multiplicador del Capital = Apalancamiento Financiero = Activo/ Patrimonio)
141.200,22/272.854,82=0.5
Donde:
0.0816 * 3 * 0.5 = 12.48%
Interpretación
Como se puede ver el primer factor corresponde a la primera variable (Margen de utilidad
en ventas), el segundo factor corresponde a la rotación de activos totales (eficiencia en la
operación de los activos) y el tercer factor corresponde al apalancamiento financiero.
El Sistema DUPONT indica la rentabilidad obtenida durante el periodo en relación con las
ventas por lo que podemos decir que el haber vendido en el periodo $432.600,00 obtuvo
una ganancia del 12.48%, o dicho de otra forma del total de ventas en el periodo quedo una
utilidad neta del 12.48%
Este sistema es muy importante ya que nos permite analizar el estado de resultados, lo cual
permite apreciar de forma más clara de cómo va la relación entre las ventas, los gastos y la
utilidad neta de un periodo.
3.1.12. Impactos
Los impactos son las huellas, señales y aspectos positivos y negativos que la ejecución de
este proyecto provoca en el Almacén Marathon Sport de la ciudad de Ibarra provincia de
Imbabura, es decir reflexionar los aspectos del proyecto genere en el ciertos ámbitos o
áreas.
Impacto Financiero
70
Impacto Administrativo.
Para brindar una mejor interpretación y comprensión de los impactos se presenta un
análisis por medio de una matriz, tomando en cuenta niveles de impacto cuantitativos y
cualitativos que permiten evaluar de una manera exacta.
Tabla 4 Escala de los Impactos.
ESCALA DE
IMPACTOS/CUANTITATIVO
NIVELES DE
IMPACTOS/CUALITATIVOS
-3 IMPACTO ALTO NEGATIVO
-2 IMPACTO MEDIO NEGATIVO
-1 IMPACTO BAJO NEGATIVO
0 NO HAY IMPACTO
1 IMPACTO BAJO POSITIVO
2 IMPACTO MEDIO POSITIVO
3 IMPACTO ALTO POSITIVO
En cada área se ha determinado indicadores de impacto el mismo que se evalúan con
valores numéricos de acuerdo a la escala anterior
Los valores asignados anteriormente se han establecido la sumatoria, cantidad que se
divide para el número de indicador de área, con el objetivo de establecer el nivel de
impacto de esa área.
3.1.12.1. Impacto Financiero.
FACTORES -3 -2 -1 0 1 2 3 TOTAL
Aplicación de índices de
rentabilidad
x 3
Presentación de balances. x 3
Presentación de utilidades. x 3
Calificación 0 0
Matriz N.1 Ponderación Financiero.
Promedio: 9/3=3
71
En el Almacén Marathon Sports se ha evidenciado según la información financiera
trabajada, el índice DUPONT nos da una rentabilidad del 12.48%, de donde se puede
concluir que el haber vendido en el periodo $432.600,00 obtuvo una ganancia del 12.48%,
o dicho de otra forma del total de ventas en el periodo quedo una utilidad neta del 12.48%,
lo cual a través de los manuales y políticas se mejoraran las ventas dando una mayor
rentabilidad dentro del Almacén Marathon Sports.
3.1.12.1. Impacto Administrativo
FACTORES -3 -2 -1 0 1 2 3 TOTAL
Aplicación de métodos
procedimientos y recursos.
x 3
Control de evaluación x 3
Control de gestión. x 3
Calificación 0 0
Matriz N.2 Ponderación Administrativo.
Promedio: 9/3 = 3
El impacto administrativo es alto ya que con la aplicación del Modelo el personal del
Almacén Marathon Sports tendrán conocimientos técnicos y prácticos en cada uno de las
actividades de los procesos de compra , almacenamiento y venta de productos deportivos
debido a que se plantea nuevas políticas en cada uno de los mismos, logrando de esta
manera brindar una excelente atención y satisfacción al cliente ya que a través de esto se
logra aumentar las ventas y así lograr y así superar el margen de rentabilidad
72
3.2. Conclusiones parciales del capítulo.
A través elaboración de Manuales de Funciones y de Procedimientos, se permitió que
el personal se hallen mejor direccionados para la ejecución de las diferentes actividades
de cada uno de los procesos del Almacén Marathon Sports y así poder tomar las
mejores decisiones.
Los formatos de control permitirán un control oportuno de los procesos y
procedimientos desarrollados en el Almacén Marathon Sports logrando consolidar en
informes finales tomando en cuenta la toma de decisiones.
El modelo de control interno ayudará a organizar adecuadamente las diversas
actividades operativas y no operativas del Almacén Marathon Sports para así cumplir
con los objetivos establecidos.
73
3.3 Validaciones
74
75
CONCLUSIONES GENERALES
Con la investigación realizada se logró encontrar ciertas insuficiencias, permitiendo
desarrollar procedimientos, políticas y formatos de control de cada uno de los procesos
que maneja el almacén Marathon Sport ayudando como un instrumento para evitar los
riesgos dentro del almacén
El Modelo de control interno es aplicable al almacén Marathon Sports ya que gracias a
este se mantiene un incremento de la rentabilidad a través de las diferentes políticas de
control para los procesos de compra, almacenamiento y venta de productos deportivos
del almacén Marathon.
El modelo de control interno fundamenta el método del COSO ERM el cual está
orientado a contribuir un manejo de las diferentes actividades de los procesos del
almacén Marathon Sports para mejorar la calidad del servicio y así poder tomar las
mejores decisiones.
76
RECOMENDACIONES
Es importante que el Almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra provincia de
Imbabura aplique de inmediato el modelo de control interno puesto que constituye la
base fundamental para mejorar la rentabilidad y así cumplir con las metas y objetivos
establecidos.
Es importante aplicar capacitaciones al personal dedicado al desarrollo de las diferentes
actividades de los procesos existentes en el almacén para que las realicen de una
excelente manera con interés, responsabilidad, y eficiencia para poder mantener un
buen control de las mismas.
Las autoridades deberán incentivar al personal a que sea responsable de cada uno de los
procesos del Almacén Marathon Sports a poner mucho interés y responsabilidad en el
desarrollo de las diferentes actividades encomendadas con el propósito de obtener un
buen nivel de ventas y así incrementar la rentabilidad.
77
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80
ANEXOS
ANEXO Nº 1
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
¨UNIANDES¨
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PERFIL DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS C.P.A
TEMA: “MODELO DE CONTROL INTERNO PARA EL ALMACÉN
MARATHON SPORTS DE LA CIUDAD DE IBARRA PROVINCIA DE
IMBABURA¨
AUTORA: KATHERINE ESTEFANIA RUEDA CHAMORRO.
TUTORA: DRA. GERMANIA ARCINIEGAS M.S.C
IBARRA - ECUADOR
2014
1. TEMA
Modelo de control interno para el almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra
provincia de Imbabura
2. DESARROLLO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Tomando como referencia que el modelo de control interno es esencial dentro de toda
organización se procedió a revisar los repositorios de las universidades se encontró como:
la de la Srta. Ana Lorena López durante el año 2010 con el tema “estrategias de control
interno al ciclo de inventarios y su Impacto en la rentabilidad de la ferretería Ángel
López.” de la Universidad Técnica de Ambato, la cual se direcciona a hacer solamente
estrategias de control interno de inventarios control físico de los inventarios por lo menos
una vez al año y así mantener registros de inventarios continuos.
Otro tema de tesis parecido es la de la Srta.: Vega Rojano Rocío de los Ángeles en el año
2010 con el tema “El control interno y su efecto en la utilidad de la empresa Akabados de
la ciudad de Ambato en la Universidad Técnica Equinoccial con la propuesta de disponer
políticas y procedimientos para el control interno, limitándose solamente a la creación de
políticas como dirigir controlar y coordinar las actividades de la empresa a fin de
garantizar su cumplimiento operativo.
Al mismo tiempo existe una tesis parecida que es la de la Wilma Lorena Achachi Guzmán
durante el año 2011 con el tema Control interno en el proceso de producción y su
incidencia en la rentabilidad de la empresa Induandes S.A¨ de la Universidad Técnica de
Ambato la cual se limita a la evaluación de riesgo y Herramientas de Evaluación de los
Componentes de Control Interno
2.2 SITUACIÓN PROBLÉMICA
Según Pablo Guaján Gerente de Marathon Sports ha analizado e identificado un problema
real que se basa en que las ventas han ido disminuyendo lo cual se radica en dos aspectos
uno de ellos la escaza e ineficiente publicidad que no ayuda a promover sus productos;
productos que a su vez no cumplían con la exigencia del consumidor y por lo tanto no
llenaban sus expectativas, ya que dichos productos no eran innovadores.
Y si bien es cierta la competencia aprovechó esta situación en la que se encontraba
Marathon Sports para incrementar sus ventas y posicionarse en el mercado con sus
productos innovadores y variados.
Al mismo tiempo Marathon Sports no ha podido implementar nuevos sistemas de ventas
complementarios y compatibles con los actuales por lo cual está pasando por una crisis de
ventas y así disminuyendo su rentabilidad.
Una vez realizada la entrevista al ingeniero Pablo Guaján Jefe administrativo de Marathon
Sports Ibarra supo manifestar que la empresa no cuenta con un manual escrito de procesos,
por lo cual solo se basa en políticas heredadas o asignadas por los jefes departamentales,
ocasionando vacíos, debilidades en la estructura interna de los procedimientos a fines a
este departamento ocasiones conflictos con los clientes tanto internos como externos, todo
esto refleja la inadecuada gestión empresarial, que no permite atender de manera eficaz y
eficiente a los clientes y hacer frente a la competencia, esta realidad influye en la
rentabilidad de la empresa al reducir el nivel de ingresos pues los clientes al no sentirse
satisfechos se excluyen y buscan el valor agregado en otras empresas,
Al mismo tiempo en el almacén Marathon Sports han existido algunos errores de
facturación, entendiendo por esto que existen posibilidades que la mercadería que para el
sistema de administración de stock corresponde a un tipo de producto y precio y para el
sistema de facturación es otro totalmente distinto o similar, generando esto que la
mercadería salga del local sin registrarse debidamente, generando una pérdida en la gran
mayoría de los casos y así la disminución de la rentabilidad.
También existe un problema que radica mucho que se basa en la falta o ausencia de planes
alternativos ya que últimamente solo se ha limitado a un plan, ya que no se a tomando la
precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles
cambios favorables o desfavorables en el entorno, lo cual llevarán a la empresa a no
aprovechar las circunstancias.
2.3 PROBLEMA CIENTÍFICO
¿Cómo incrementar la rentabilidad del almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra
provincia de Imbabura?
2.4 OBJETO DE INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN
2.4.1 El objeto de investigación.
Procesos de Auditoría.
“Es el conjunto de técnicas de investigación aplicables a una partida o a un grupo de
hechos o circunstancias relativas a los estados financieros.” (LOPEZ, 2005)
2.4.2 El campo de acción
Control Interno
¨Se entiende como el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de
planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y
evaluación adoptado por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades,
operaciones y actuaciones, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales
dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos
previstos¨ (BURBANO ,1998)
2.5 IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN.
Auditoría.
2.6 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de control interno que permita el incremento de la rentabilidad en el
área de ventas del almacén Marathon Sports de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura.
2.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Sustentar bibliográficamente el modelo de control interno y la rentabilidad.
Diagnosticar la situación actual de la rentabilidad del almacén Marathon Sports de
la ciudad de Ibarra.
Establecer los elementos más idóneos para la estructuración de un modelo de
control interno.
Validar la propuesta mediante opinión de expertos
2.8 IDEA A DEFENDER
Con el modelo de control interno se incrementa la rentabilidad del almacén Marathon
Sports de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura.
2.9 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
2.9.1 Variable independiente: Modelo de Control Interno
2.9.2 Variable dependiente: Incrementar la rentabilidad
2.10 METODOLOGÍA A EMPLEAR: MÉTODOS, TÉCNICAS Y
HERRAMIENTAS EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN
Para la investigación se realizara los siguientes paradigmas:
2.10.1 Modalidad Investigativa
2.10.1.1 Cuali-Cuantitava: Porque permitirá conocer las características de cada uno de los
procesos e identificar las actividades que realiza el almacén Marathon Sports y así examinar
los datos de las ventas registradas en el sistema del almacén Marathon de la ciudad de Ibarra
2.10.2 Tipos de Investigación
2.10.2.1 Explicativa: Permitirá detallar y explicar los procesos a seguir para llevar un
adecuado manejo de los recursos económicos que posee el almacén Marathon de la ciudad
de Ibarra a través del desarrollo de herramientas metodológicas.
2.10.2.2 Aplicativa.-Permitirá dar solución a la problemática existente, mediante la
elaboración de un manual de control interno útil para el almacén Marathon de la ciudad de
Ibarra basado en hechos reales y actuales.
2.10.2.3 De Campo: Permitirá estar en el almacén Marathon y recopilar información
directamente de la realidad conociendo el proceso y actividades existentes en el almacén.
2.10.2.4 Bibliográfica: Permitirá sustentar de una manera sistemática y documentada el
modelo de control interno para el almacén Marathon de la ciudad de Ibarra.
2.10.2.5 De acción: Ayudará a que el modelo de control interno se desarrolle de una
manera adecuada en el almacén Maratón Sports en la ciudad de Ibarra.
2.10.3 Métodos, Técnicas e Instrumentos
2.10.3.1 Inductivo – Deductivo:
Se analizará aquella información macro y micro del almacén Marathon Sport de la ciudad
de Ibarra la cual permitirá dar una mejor orientación para el buen desarrollo del trabajo de
tesis.
2.10.3.2 Analítico – Sintético:
Permitirá analizar la información acerca de todos los procesos que se realizan en el
almacén Marathon de la ciudad de Ibarra y que servirá para la elaboración del modelo de
control interno que ayudará a lograr un manejo adecuado de los recursos económicos del
almacén Marathon de la ciudad de Ibarra
2.10.3.3 Histórico Lógico:
Ayudará a conocer las actividades exactas que realiza el almacén Maratón y de esta forma
permitiendo desarrollar de de una manera adecuada el modelo de control interno.
2.10.3.4 Sistémico: Este método ayudara a que los pasos de elaboración del modelo de
control interno sean de una manera lógica y ordenada.
2.10.4 Técnicas de Investigación.
2.10.4.1 Entrevista: Permitirá obtener información directa acerca de la situación del
almacén Marathon Sport.
2.10.5 Instrumento
2.10.5.1 Guía de entrevista: Ayudará a formular todas las preguntas necesarias para
obtener información del almacén Marathon Sport.
2.11DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA TESIS. ESQUEMA DE
CONTENIDOS.
2.11.1Control Interno
2.11.1.1Definiciones Varias
2.11.1.2Clases de Control Interno
2.11.1.3Finalidad del control interno
2.11.1.4Componentes del control interno
2.11.1.5Métodos del Control interno
2.11.1.6Principios del Control interno
2.11.2 Auditoría
2.11.2.1Definiciones varias
2.11.2.2Importancia
2.11.2.3Clasificación
2.11.3 Contabilidad Financiera.
2.11.3.1Definición
2.11.3.2Importancia.
2.11.3.3Aspectos.
2.11.4 Índices Financieros
2.11.4.1Definición.
2.11.4.2Importancia.
2.11.4.3Clasificación.
2.12 APORTE TEÓRICO SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA NOVEDAD CIENTÍFICA.
2.12.1 Aporte Teórico
El control interno comprende de plan de organización con todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio para la protección de
sus activos, la obtención de información financiera correcta y segura, la promoción de
eficiencia de operación y la adhesión a políticas prescritas por la dirección.(RUIZ 1998) a
la vez se incorpora la planeación estratégica ya que es un elemento que permite planificar,
coordinar y alcanzar las metas, propósitos y objetivos del almacén Maratón Sport, al
fusionar la planeación estratégica con el control interno permitirá planear de una
excelente manera las actividades a realizarse de una manera sistemática y ordenada en el
almacén Maratón Sport de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura. Al mismo tiempo se
puede decir que la planeación y el control son funciones estrechamente vinculadas ya que
la base del control está íntimamente relacionada con la propia existencia de los planes. El
control comienza con la planeación, cuando se fijan los objetivos o se definen las
estrategias, debiéndose hacer partícipe de este proceso a todos los miembros de la
organización cuando se aplica este estilo de dirección.
2.12.2 Significación Práctica
A través de la aplicación de un modelo de Control interno se podrá implantar reglas para la
evaluación del desempeño empresarial, las cuales que establecerá si conduce a mejorar la
rentabilidad del almacén Marathon Sports , perfeccionando su servicio en cuanto a las
ventas y al mismo tiempo brindar una mejor atención, y lo más importante la satisfacción
de los clientes a la vez se incorpora una herramienta planeación estratégica la cual permite
planear coordinar de una excelente manera las actividades a realizarse de una manera
sistemática y ordenada en el almacén Maratón Sport de la ciudad de Ibarra provincia de
Imbabura
2.12.3 Novedad Científica.
Se va a trabajar con dos herramientas vigentes que son muy importantes en las empresas
como son: el control interno con la planeación estratégica las cuales juegan un papel muy
importante ya que comprende procedimientos y métodos con el fin de lograr políticas
adecuadas para el almacén Marathon sport y de esta manera salvaguardar los recursos
invertidos en el área y razón de ser de la empresa.
3. BIBLIOGRAFÍA
BURBANO Ruiz Jorge E. (1998) Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos,
Bogotá-Colombia; Editorial McGraw-Hill Interamericana S.A.
BENJAMÍN FRANKLIN, Enrique, Auditoría Administrativa Gestión Estratégica del
Cambio, Segunda Edición, Editorial: Pearson Educación – México; 2007.”
HERNÁNDEZ, Álvarez Yanelis de la Caridad (2008), “Teorías, Necesidad de la
Planeación Estratégica “EditorialEcasa 2da edición.-Colombia 2010Ç
HORNGREN SundemElliot, Introducción a la Contabilidad Financiera, séptima edición,
Prentice Hall
HORNGREN SundemElliot, Introducción a la Contabilidad Financiera, séptima edición,
Prentice Hall
MANTILLA Samuel Alberto, Auditoría de Control Interno, Segunda edición, Editorial
Ediciones, Colombia; 2008.
MADARIAGA Juan María, Manual de Auditoria, primera edición. Editorial Ecoediciones,
Colombia-Bogotá; 2009.
MANTILLA B., Samuel A., Auditoría Financiera de PYMES, Primera Edición Editorial
Ecoediciones - Colombia; 2008.
PINEDA-Macías (1982) "El Análisis de los Estados Financieros" Editorial. ECASA, 1ra
ediciónn-Colombia 2009.
SANTILLA G., Juan R., Auditoría Interna Integral Administrativa, Operacional y
Administrativa, Segunda Edición, Editorial Thompson – México; 2009.
ANEXO Nº2
Manual de Funciones
Manual de funciones
Área: Facturación.
Código:005.02
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
A continuación presentamos una breve descripción de las principales funciones
y/o responsabilidades de cada departamento, adicionalmente, identificamos a los
Jefes departamentales:
Cajera
Verificar que el fondo de caja esté completo al recibirlo y antes de entregarlo.
Recibir documentos de valor (tarjetas, cheques, certificado de regalo, etc.) o
efectivo por concepto de ventas realizadas en la Tienda, cumpliendo con los
procedimientos y normas establecidas.
Mantener el cubículo de caja limpio y ordenado.
Empacar los artículos adquiridos por el cliente en bolsas de tamaño adecuado
según el tamaño de los mismos
Alistar la mercadería de los paquetes separados que vaya tramitando, para que
posteriormente pase el encargado a recogerlos.
Solicitar reposición de suministros y materiales para su trabajo diario.
Entregar al Supervisor o gerente de Tienda, la caja de depósito con el efectivo
recaudado.
Conciliar, clasificar y realizar el depósito de los valores de contado y crédito
recaudados en el día.
Cooperar activamente con la seguridad y vigilancia de activos de la empresa.
Participar en la toma física de inventarios periódicos.
Manual de funciones
Área: Recursos Humanos - Administración
Código:005.03
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
A continuación presentamos una breve descripción de las principales funciones
y/o responsabilidades de cada departamento, adicionalmente, identificamos a los
Jefes departamentales:
Recursos Humanos - Administración
Cargo: Jefa de recursos humanos – Administración
Planificación de plantilla.
Descripción de los puestos.
Definición del perfil profesional.
Selección del personal.
Formación del personal.
Inserción del nuevo personal.
Tramitación de despidos.
Manual de funciones
Área: Ventas
Código:005.04
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
Ventas
GESTIÓN OPERATIVA
Mantener la sección asignada limpia y ordenada.
Comunicar al Supervisor de Ventas y al comprador respectivo la falta de
alguna mercadería con el fin de velar por el adecuado surtido de su sección.
Revisar que la mercadería esté correctamente etiquetada.
Colaborar en actividades de traspaso, pedidos, devoluciones y cambios de
mercaderías.
Controlar el orden, aseo y la adecuada utilización de los probadores por parte
de los clientes.
Cooperar activamente con la seguridad y vigilancia de los activos de la
empresa.
Volver a ubicar la mercadería que se le mostró al cliente y que éste decidió no
llevar.
Participar en la toma física de inventarios periódicos.
Colocar los sensores contra robo en la mercadería que corresponda.
Ayudar en el Centro de Distribución de la Empresa, en épocas en las que éste
reciba mercadería en gran cantidad, mediante labores auxiliares de apoyo
(seleccionando, marcando y alistando mercadería para las tiendas, etc.) a
solicitud del Gerente de Tienda.
Ejecutar cualquier otra labor afín sugerida por su supervisor inmediato.
GESTIÓN COMERCIAL
Dar la bienvenida al cliente y saludarlo de acuerdo a las normas establecidas.
Brindar plena satisfacción en el servicio y atención a los clientes, logrando en
ellos lealtad y preferencia.
Orientar al cliente en su decisión de compra y en la ubicación de la mercadería,
mostrando los artículos detalladamente cuando éste lo solicite.
Recomendar y/o sugerir al cliente la compra de mercadería complementaría o
adicional.
Actuar con iniciativa ante exigencias o detalles de nuestros clientes, logrando
su satisfacción.
Involucrarse activamente en labores de exhibición y reacomodo de mercaderías
en el piso de ventas, con el fin de llamar la atención de nuestros clientes y
lograr ventas.
Agradecer al cliente su visita una vez que se le haya atendido y acompañarlo
hasta la caja para que cancele la mercadería.
Manual de funciones
Área: Logística
Código:005.05
Fecha de elaboración:20-04-14
Elaborado por: K.R
A continuación presentamos una breve descripción de las principales funciones
y/o responsabilidades de cada departamento, adicionalmente, identificamos a los
Jefes departamentales:
Logística
Cargo: Coordinador de logística
Coordinar las diferentes áreas de almacén (entradas, reposición,
preparación de pedidos y transporte de los mismos).
Optimizar la política de aprovisionamiento y distribución de la empresa.
Optimizar, organizar y planificar la preparación y distribución de pedidos.
Optimizar procesos de trabajo.
Gestionar y supervisar al personal a su cargo.
ANEXO º 3
CUESTIONARIO DE GESTIÓN
De acuerdo con el artículo 21 de la ley de Estadística, todos los datos proporcionados por
el informante son estrictamente confidenciales y por consiguiente no podrá darse a conocer
información individual de personas o empresas, ni podrá utilizarse para fines de tributación
y otros distintos a los puramente estadísticos.
DATOS INFORMATIVOS
Representante Legal: ING: PABLO GUAJAN
Institución: ALMACEN MARATHON SPORTS
Lugar: CUIDAD DE IBARRA PROVINCIA DE IMBABURA
Fecha: 28/02/2014
Encuestado: ING:PABLO GUAJAN
PLANIFICACIÓN
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACI
ONES
El almacén Maratón Sport
cuenta con POA?
En el almacén Maratón Sport
existen cronogramas de
actividades pertenecientes a
cada área?
El almacén Maratón Sport
tiene Presupuesto?
ORGANIZACIÓN
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACI
ONES
Existe manual de funciones? x 2 0
Cuenta con organigramas
estructurales?
x
2
2
Tiene Flujo gramas de los
procesos de compra,
almacenamiento y venta de
productos.
x 2
1
DIRECCIÓN
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACI
ONES
Se gestiona la constitución del
almacén?
Se gestiona la planificación de
la compra, almacenamiento y
venta de productos?
Se gestiona los recursos
humanos del almacén?
CONTROL
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACI
ONES
Se controla el ingreso y salida
de mercadería?
Se controla las actividades
asignadas a cada empleado?
TOTAL
ANEXO Nº 4
CUESTIONARIO DE EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
AMBIENTE INTERNO
El ambiente interno abarca el talento de una organización, que influye en la conciencia de
sus empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la gestión de
riesgos corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente
interno incluyen la filosofía de gestión de riesgos de una entidad, su riesgo aceptado, la
supervisión ejercida por el concejo de administración, la integridad, valores éticos y
competencia de su personal y la forma en que la dirección asigna la autoridad y
responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados.
AMBIENTE INTERNO
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACI
ONES
FILOSOFIA DE LA
GESTION DE RIESGOS
1. ¿Se ha establecido una
filosofía de gestión de riesgos
adecuada para la rentabilidad?
2. ¿Se consideran todas las
formas de riesgo en la toma de
decisiones para la rentabilidad?
3. ¿Se realiza seguimiento al
cumplimiento de políticas y
procedimientos y del estado de
gestión de riesgos corporativos
para la rentabilidad?
CULTURA DE RIESGO
4. ¿Los empleados de la
organización poseen una
cultura ética y responsabilidad
en sus funciones?
5. ¿Se han tomado acciones
para que la rotación del
personal no afecte la
consecución de objetivos de la
institución?
6. ¿Se toman acciones
correctivas ante las conductas
profesionales impropias de los
empleados en el almacén
Marathon Sport?
INTEGRIDAD Y VALORES
ÉTICOS
7. ¿Se ha dado a conocer a los
colaboradores del almacén la
importancia de la integridad y
valores éticos en la labor a las
actividades que se realizan?
8. ¿Se está consciente de la
importancia de la práctica de
valores éticos dentro del
almacén Marathon sport?
9. ¿Se podría decir que el
almacén es gerenciada con
integridad?
COMPROMISO DE
COMPETENCIA
10. ¿Se identifican las
capacidades, conocimiento y
habilidades de cada
colaborador para desempeñar
determinada labor dentro del
almacén Marathon Sport?
11. ¿Se supervisa el desempeño
de cada trabajador en su
respectivo lugar de trabajo?
12. ¿El desempeño de los
trabajadores brinda capacidad
de competencia al almacén
Marathon Sport?
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
13. ¿Está definida la
estructura organizativa del
almacén Marathon Sport?
14. ¿Se establecen niveles de
autoridad y responsabilidad
para la compra
almacenamiento y venta de
productos?
15. ¿Estos niveles están bien
definidos y claros para todos
los trabajadores del almacén
Marathon Sport?
ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD
16. ¿Se asignan autoridad y
responsabilidad de acuerdo al
grado de iniciativa y criterio de
cada individuo en el almacén
Marathon Sport?
17. ¿Se establecen tareas
encaminadas al cumplimiento
de los objetivos del almacén
Marathon Sport?
18. ¿Está consciente el
personal de que sus decisiones
afectan directamente a los
objetivos del almacén
Marathon Sport?
POLÍTICAS Y PRÁCTICAS
EN MATERIA DE
RECURSOS HUMANOS
19. ¿Se cumple con todas las
responsabilidades en cuanto a
materia laboral con los
trabajadores del almacén
Marathon Sport?
20. ¿Se brindan capacitaciones
de acuerdo a cada área de
trabajo en el almacén
Marathon Sport?
21. ¿Se aplican medidas
disciplinarias en cuanto a
ciertos comportamientos de los
trabajadores en el almacén
Marathon Sport?
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Los objetivos se fijan a escala estratégica, estableciendo con ellos una base para los
objetivos operativos, de información y cumplimiento. Cada entidad se enfrenta a una gama
de riesgos procedentes de fuentes externas e internas y una condición previa para la
identificación eficaz de eventos, la evaluación de sus riesgos y la respuesta a ellos es fijar
los objetivos, que tienen que estar alineados con el riesgo aceptado por la entidad, que
orienta a su vez los niveles de tolerancia al riesgo de la misma.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACI
ONES
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
22. ¿Se han implantado
objetivos estratégicos dentro
del almacén Marathon Sport?
23. ¿Se emplean técnicas de
evaluación de riesgos en la
definición de estos objetivos?
OBJETIVOS
RELACIONADOS
24. ¿Se han definido objetivos
relacionados con otros
objetivos dentro del almacén
Marathon Sport?
25. ¿Se da seguimiento al
cumplimiento de estos
objetivos relacionados?
RIESGO ACEPTADO
26. ¿Se han determinado los
principales riesgos que afectan
directamente al almacén
especialmente en el área de
ventas?
27. ¿Se encuentra preparada la
organización para admitir
mayor riesgo del que
actualmente admite?
28. ¿La organización mide el
riesgo aceptado en términos
cuantitativos o cualitativos?
TOLERANCIA AL RIESGO
29. ¿Se han determinado
niveles aceptables de
desviación en la consecución
en los objetivos establecidos en
el almacén Marathon Sport?
30. ¿Estos niveles no afectan
directamente el normal
funcionamiento del almacén
Marathon Sport?
IDENTIFICACIÓN DE ACONTECIMIENTOS
La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir, afectaran a la entidad y
determinara si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad
de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito. Los eventos con
impacto negativo representan riesgos, que exigen la evaluación y respuesta de la dirección.
Los eventos con impacto positivo representan oportunidades, que la dirección reconduce
hacia la estrategia le proceso de fijación de objetivos. Cuando identifica los eventos, la
dirección contempla una serie de factores internos y externos que pueden dar lugar a
riesgos y oportunidades, con el contexto del ámbito global de la organización.
IDENTIFICACIÓN DE ACONTECIMIENTOS
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACI
ONES
ACONTECIMIENTOS
31. ¿Se han identificado los
principales acontecimientos
que pueden ocurrir en cada
una de las áreas de compra,
almacenamiento y venta de
productos?
32. ¿Se han determinado
medidas correctivas de
acción inmediata ante la
presencia de dichos
acontecimientos en las áreas
de compra, almacenamiento y
venta de productos?
METODOLOGIAS Y
TÉCNICAS
33. ¿Existen metodologías y
técnicas establecidas que
detecten la presencia de
acontecimientos inesperados
en áreas de compra,
almacenamiento y venta de
productos?
34. ¿La estructuración de
estas técnicas y metodologías
se basan en experiencias
anteriores de la organización?
35. ¿Estás metodologías y
técnicas se aplican siempre
que ocurre un cambio en el
almacén?
CATEGORIAS DE
ACONTECIMIENTOS
36. ¿Se agrupan los
acontecimientos de acuerdo a
sus características en las
áreas de compra,
almacenamiento y venta de
productos?
37. ¿Esta categorización
ayuda a determinar con
precisión las oportunidades y
los riesgos?
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Este permitirá a la empresa la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la
consecución de los objetivos y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados
los riesgos considerando su probabilidad e impacto y se debe tener en cuenta su
importancia y alcance.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACI
ONES
RIESGO INHERENTE Y
RESIDUAL
38. ¿Se realizan las acciones
necesarias para la eliminación
de la presencia de riesgos
inherentes en las áreas de
compra, almacenamiento y
venta de productos?
39. ¿Ha existido la presencia
de riesgos residuales luego de
aplicadas determinadas
acciones?
TÉCNICAS DE
EVALUACIÓN
40. ¿Se aplican técnicas
probabilísticas en la
evaluación de riesgos para la
rentabilidad?
41. ¿Se realizan análisis sobre
los resultados obtenidos de la
aplicación de las técnicas para
incrementar la rentabilidad?
42. ¿Se asigna capital
suficiente para realizar la
evaluación de riesgos en las
áreas de compra,
almacenamiento y venta de
productos?
43. ¿Se presentan los
resultados de evaluación de
riesgos en forma gráfica y
comprensible?
RESPUESTA A LOS RIESGOS
Al identificar y evaluar los riegos la dirección selecciona las posibles respuestas como
evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos, al seleccionar la respuesta se desarrollan
una serie de acciones, se evalúa la posible respuesta- selecciona la respuesta – y se
establece la perspectiva de cartera, estableciendo un nivel de tolerancia al riesgo.
RESPUESTA A LOS RIESGOS
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACIO
NES
EVALUACIÓN DE
POSIBLE RESPUESTAS
44. ¿Se agrupan los riesgos
de acuerdo a su significancia
en las áreas de compra,
almacenamiento y venta de
productos?
45. ¿La respuesta que se da a
cada riesgo está acorde a un
plan preestablecido?
SELECCIÓN DE
RESPUESTAS
46. ¿Se seleccionan las
respuestas de acuerdo al tipo
de riesgos entre: evitar,
reducir, compartir o aceptar
en las áreas de compra,
almacenamiento y venta de
productos?
47. ¿Se aplica cada una de
estas acciones en las
determinadas respuestas?
PERSPECTIVA DE
CARTERA
48. ¿Se determina los
riesgos en los que se van a
incurrir al momento de la
compra, almacenamiento y
venta de productos?
49. ¿Se realiza un análisis
del total de ventas al
momento de aplicar una
respuesta?
50. ¿El total de ventas se
puede medir de forma
cualitativa o cuantitativa?
ACTIVIDADES DE CONTROL
Son las políticas, procedimientos que se establecen e implantan para ayudar a asegurar que
las respuestas a los riesgos dispuestas por la dirección se llevan a cabo efectivamente, los
cuales son ejecutados en todos los niveles de la organización y se disponen controles
destinados a evitarlos o minimizarlos.
ACTIVIDADES DE CONTROL
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACIO
NES
INTEGRACIÓN DE LA
RESPUESTA AL RIESGO
51. ¿Se aplican actividades
de control en las áreas de
compra, almacenamiento y
venta de productos que
garanticen que las respuestas
a los riesgos son las
adecuadas?
52. ¿La aplicación de las
actividades de control se
realiza en momentos
oportunos?
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
La empresa debe contar con canales de información flexibles que fluya a través de todo los
niveles capturando y comunicando información relevante tanto interna como externa, su
calidad dependerá de sus contenido, oportunidad y accesibilidad.
La comunicación es inherente a la información, ya que una información no comunicada no
surte efecto alguno.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACIO
NES
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
53. ¿Se recopila y analiza la
información tanto interna
como externa para identificar,
evaluar y responder a los
riesgos dentro de la compra,
almacenamiento y venta de
productos?
54. ¿Se aplica la tecnología
como medio para mejorar la
eficiencia y eficacia de los
procesos de información
dentro las áreas de compra,
almacenamiento y venta de
productos?
55. ¿Se ha diseñado un
sistema de información y
adquisición de tecnología
dentro de las áreas de compra,
almacenamiento y venta de
productos?
56. ¿Posee la organización
una infraestructura
informática compleja?
57. ¿Existen comunicaciones
específicas y orientadas a las
expectativas de
comportamiento y
responsabilidad del personal
en el almacén Marathon
Sport?
58. ¿Se usa la tecnología
como medio para facilitar la
comunicación continua
respecto a gestión de riesgos
dentro y fuera del almacén
Marathon Sport?
SUPERVISIÓN
Se trata de un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del
sistema a lo largo del tiempo, esto se consigue mediante actividades de supervisión
continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas. El alcance de las
evaluaciones periódicos dependerá de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los
procesos de supervisión continuada.
SUPERVISIÓN
CONCEPTO C CP N/C PON
D
CALI
F
OBSERVACI
ONES
ACTIVIDADES
PERMANENTES DE
SUPERVISIÓN
59. ¿Se lleva a cabo la
supervisión de la eficacia de
los componentes de la gestión
de riesgos corporativos?
60. ¿Se revisa diariamente la
información de la gestión del
negocio?
EVALUACIONES
INDEPENDIENTES
61. ¿Se realizan evaluaciones
independientes ante repentinos
cambio internos en el almacén
Marathon Sports?
62. ¿Estas evaluaciones
permiten identificar y corregir
los errores que pueden surgir
los cambios repentinos en las
áreas de compra,
almacenamiento y venta de
productos?
COMUNICACIÓN DE
DEFICIENCIAS
63. ¿Se comunican las
deficiencias encontradas a
quien se encuentra en posición
de tomar las medidas
necesarias en las áreas de
compra, almacenamiento y
venta de productos?
64. ¿Se clasifican las
deficiencias de modo que sean
direccionadas hacia quien debe
tratarlas?
TOTAL
ANEXO N º 8
ESTADO DE RESULTADOS MARATHON SPORTS
2013
Ventas 432.600,00
GASTOS
Gastos Operativos 96.000,00
Gastos Administrativos 280.591,05
Gastos de Ventas 0,00
UTILIDAD OPERATIVA 55.408,95
GASTOS FINANCIEROS 0,00
UTILIDAD ANTES DE
IMP.TRAB
55.408,95
15% PARTICIPACIÓN TRAB. 8.311,34
UTILIDAD ANTES DE IMP. 47.094,61
I/R 11.774,40
UTILIDAD NETA 35.323,21
ANEXO N° 9
BALANCE GENERAL MARATHON SPORTS
ALMACÉN MARATHON SPORTS
BALANCE GENERAL
2013
Activos Corrientes
Disponible 400.000
Inversiones
temporales
135.827,97
Deudores(Cuentas por
Cobrar)
0
Inventarios 3.509,75
Otros Activos
Total Activo Corriente 139.737,72
Activos de largo plazo
Muebles y enseres 2.175,00
Máquinas y equipo 0
Vehículos 0
Terrenos 0
Edificaciones 0
Equipo de Computación 1.400,00
Depreciación Acumulada -2.052,50
Software e intangibles 2.900,00
Amortización acumulada -2.900,00
Total activos no corrientes 1.522,50
Total Activos 141.260,22
Pasivos Corrientes
Proveedores 7.019,51
Impuesto a pagar 19.075,28
Obligaciones financieras corrientes 0
Total Pasivo Corriente 26.094,79
Pasivos no corrientes 0
Total Pasivos 26.094,79
Patrimonio
Capital 150.000,00
Reserva Legal 6.143,68
Utilidades Retenidas 55.293,14
Utilidad del periodo 35.323,21
Total Patrimonio 246.760,03
Total Pasivo y Patrimonio 272.854,82
ANEXO N 10
Resultado del proceso de Gestión del Almacén Marathon Sport.
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PLANIFICACIÓN DIRECCIÓNORGANIZACIÓN CONTROL
Organigrama Estructural
Manual de Procedimientos Comunicación
Supervisión
Información y Comunicación
Actividades de Control
Respuesta a los Riesgos
Evaluación de Riesgos
Identificación de Acontecimientos
Establecimiento de
Objetivos.
Ambiente Interno
Aspectos Organizacionales
Base Legal
Liderazgo
Manual de Funciones
Introducción.
El cuestionario de gestión nos ayuda a evaluar la situación interna del almacén Marathon
Sports donde se logró conocer su planificación dirección y control.
Procedimiento.
El cuestionario de gestión fue aplicado de forma directa al Ingeniero Pablo Guajan gerente
del almacén Marathon Sport tomando en cuenta la validez, la objetividad y la seguridad
para que la información no sea distorsionada.
Para la evaluación se realizó un cuestionario acerca de todas las operaciones que realiza el
almacén, tomando en cuenta las expectativas de respuestas si cumple, cumple parcialmente
y no cumple teniendo un porcentaje entre:
Zona critica del 15%-50%
Zona de Oportunidad del 51%-75%
Zona de éxito del 76%-100%
Al mismo tiempo las respuestas del cuestionario de gestión tienen una calificación de:
Cumple: 2
Cumple Parcialmente: 1
No cumple: 0
También cada nivel de riesgo cuenta con un color.
Zona critica= Rojo.
Zona de oportunidad= Amarillo.
Zona de Éxito= Verde.
Dentro del cuestionario de gestión se encuentran preguntas acerca de: planificación,
organización, dirección y control.
Resultados.
Los resultados fueron alcanzados a través de la aplicación directa del cuestionario de
gestión al gerente de Marathon Sport los cuales fueron tabulados y especificados de
acuerdo al nivel de riesgo, a la vez se realizó la colorimetría para cada uno de los
resultados.
El estudio del cuestionario de gestión aplicado al almacén Marathon Sport dio como
resultados los siguientes porcentajes.
Planificación se encuentra con un 83,33% el cual fue conseguido en base a la tabulación
des cuestionario aplicado al gerente y corresponde al color verde el cual indica que existe
un bajo riesgo en el almacén ya que cuenta con una excelente planificación de las
actividades y procesos que se realiza en Marathon Sport.
Organización cuenta con un porcentaje del 66,67% el cual pertenece al color al color
amarillo es decir existe un riesgo moderado ya que el almacén cumple parcialmente con la
organización de las actividades u operaciones que tiene Marathon Sport.
Dirección se encuentra con un 50% el cual fue calculado de todas las respuestas obtenidas
por parte del gerente de la empresa y pertenece al color rojo es decir tiene un riesgo alto
ya que la empresa no cuenta con una
Control cuenta con un porcentaje del 83,33% el cual se encuentra con el color verde es
decir riesgo bajo ya que el almacén tiene
Estrategia.
Si se dispone de canales de comunicación fluidos puede aprovechar las ventajas de la
Industria textil nacional y a la vez se puede negociar de una buena manera los
incrementos de los arriendos.
Con una excelente información automatizada oportuna permite enfrentar
adecuadamente la competencia.
Con la planificación de marketing ayudara a mitigar los efectos de la subida de los
arriendos de los puntos de venta.
