universidad rafael landÍvar facultad de …biblio3.url.edu.gt/tesis/2015/05/43/camas-lucia.pdf ·...
TRANSCRIPT
"ESTILOS DE LIDERAZGO EN GERENTES DE AGENCIAS DE UNA ENTIDAD BANCARIA DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO, ESTUDIO REALIZADO DESDE LA
PERSPECTIVA DE LOS SUBORDINADOS."
CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
HUEHUETENANGO, FEBRERO DE 2015
LUCÍA BELÉN CAMAS CASTILLO
CARNET 22641-10
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
FACULTAD DE HUMANIDADES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
HUMANIDADES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
"ESTILOS DE LIDERAZGO EN GERENTES DE AGENCIAS DE UNA ENTIDAD BANCARIA DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO, ESTUDIO REALIZADO DESDE LA
PERSPECTIVA DE LOS SUBORDINADOS."
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
PREVIO A CONFERÍRSELE
HUEHUETENANGO, FEBRERO DE 2015
CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
LUCÍA BELÉN CAMAS CASTILLO
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
P. JULIO ENRIQUE MOREIRA CHAVARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. EDUARDO VALDES BARRIA, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES
DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS
VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA: MGTR. ROMELIA IRENE RUIZ GODOY
DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
LIC. EDGAR OTONIEL ESCOBEDO GOMEZ
LICDA. ARANKA MARIA POKUS YAQUIAN
DEDICATORIA
A DIOS: Por haberme dado la vida, conocimiento y sabiduría, guiándome
por el camino correcto durante este proceso académico y personal;
por la fortaleza y entendimiento que me dio para superar
momentos difíciles e importantes en mi vida; por los triunfos
cumplidos, momentos de dicha y felicidad.
A MIS PADRES: Por ser ejemplo de amor, unión, lucha y superación, por la
enseñanza y educación que me han regalado. A mi papá Jorge
Mauro Camas Chávez por darme la oportunidad de realizarme
profesionalmente; por brindarme el apoyo y entusiasmo para seguir
adelante, siendo un ejemplo admirable de persona y profesional a
seguir. A mi mamá Luz Maritza Castillo Leiva, el ángel más
grande que tengo, porque sé que desde el cielo guío mis pasos para
lograr cumplir esta gran meta; por sus cuidados y protección
durante toda mi vida; por heredarme muchas virtudes, siendo mí
ejemplo de mujer a seguir.
A MIS ABUELITOS: Por regalarme muchos valores, en especial el valor de la humildad
y lucha para lograr conseguir lo que deseo; por darme el ejemplo
de rectitud, sencillez y amor ante todas las situaciones de la vida
que he tenido que enfrentar.
A MIS HERMANOS: Jorge Eduardo y Stefany Sofía por su cariño y apoyo durante toda
mi vida; porque a diario aprendo algo nuevo de ellos y sé que en
todo momento estarán a mi lado; por ser quienes me motivan para
ser mejor cada día y sobre todo por considerarme un ejemplo a
seguir.
A MIS TIOS: Por sus atenciones y cariño; por estar al pendiente de mí en este
proceso académico y sentir en ellos un gran apoyo. En especial a
Clara Soledad Castillo Leiva porque además de ser una tía, se ha
convertido en una madre, amiga, compañera y cómplice; por estar
a mi lado en todo momento y compartir conmigo la fortaleza que
posee; por las enseñanzas y consejos que a diario me da, siendo un
ejemplo de superación.
A MIS PRIMOS: Por compartir conmigo la dicha de cumplir una de mis grandes
metas, en especial a Fredy Eduardo, Cindhy Maitte, Osbel
Eduardo, Ignacio Javier, Maria Del Milagro, Lia Victoria y
Francisco Eduardo, porque más que mis primos son mis hermanos;
porque han sido inspiración para convertirme en una mejor persona
y darles el ejemplo de que los sueños si se pueden alcanzar.
A MIS AMIGOS: Andrea Herrera, Estefany Patricia, Tatiana Gregg y Kenett López,
por su cariño, ayuda y apoyo durante nuestra carrera universitaria;
por la complicidad que creamos al momento de decidir emprender
este camino juntos; por todos esos momentos que hemos tenido la
dicha de disfrutar, uno de ellos, el ahora alcanzar una de nuestras
grandes metas.
AGRADECIMIENTOS
A DIOS: Por todas las bendiciones que a diario derrama en mí, estando el
siempre a mi lado; por guiarme durante mi carrera universitaria y
darme el privilegio de lograr alcanzar una de mis grandes metas;
por haberme regalado una familia amorosa y unida; por encaminar
mi vida en un rumbo lleno de enseñanzas y nunca dejarme caer;
por permitirme conocer el amor y hacer que cada día sea mejor
persona.
A MI FAMILIA: Padres, abuelitos, hermanos, tíos y primos, porque todos los días
recibo de ustedes una muestra de cariño; por estar a mi lado
compartiendo momentos importantes, buenos y malos; por darme
la dicha de estar rodeada de cada uno de ustedes recibiendo su
apoyo en toda situación; por los valores, principios y enseñanzas
que me han transmitido.
A MIS AMIGOS: Por darme la confianza para crear juntos una amistad sincera; por
el cariño y ayuda incondicional dentro de la carrera universitaria
como también en aspectos personales; por el entusiasmo para
realizar las cosas y por lo que he aprendido de cada uno de ellos.
A MI ASESOR: Lic. Edgar Otoniel Escobedo Gómez, por su orientación y asesoría
durante este proceso académico; por los consejos y enseñanzas que
me ayudaron a realizar un excelente trabajo en esta última etapa
universitaria.
RESUMEN
Dentro de toda empresa no importando su naturaleza, es indispensable que exista un control,
manejo y dirección eficaz de los subordinados, así como también de las funciones y
responsabilidades que cada uno de ellos posee. Es esencial que los mandos altos además de ser
líderes, también apliquen el estilo de liderazgo que provea mayores beneficios a la empresa en
general y el cual sea funcional de acuerdo al recurso humano que posea.
Conociendo la importancia del elemento de estudio, esta investigación tuvo como principal
objetivo, determinar el estilo de liderazgo que predomina en los gerentes de las agencias de una
entidad bancaria de la cabecera departamental de Huehuetenango, desde el punto de vista de los
subordinados, por medio de una investigación de tipo descriptiva exploratoria, para lo cual se
aplicó la prueba estandarizada llamada Cuestionario Estilos de Liderazgo elaborado por INCAE,
el cual establece la orientación hacia un estilo de liderazgo en particular, entre ellos el estilo de
liderazgo autocrático, participativo y liberal. Dichas pruebas fueron aplicadas en 8 agencias de
esta entidad bancaria, abarcado la cantidad de 60 sujetos de ambos géneros, entre las edades de
19 y 50 años, quienes ocupan distintos puestos de trabajo.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se determinó que el estilo de liderazgo autocrático es el
que predomina en los gerentes de agencias de la entidad bancaria evaluada. En base a esto, se
concluyó que los gerentes demuestran una inclinación alta hacia la tarea, siendo mucho menor la
orientación que manejan hacia el grupo. Se recomienda lograr un equilibrio de liderazgo
permitiendo que se promueva la participación y los niveles de autonomía de los subordinados,
creando un mejor clima organizacional dentro de la empresa.
ÍNDICE
I.INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
1.1Liderazgo .............................................................................................................................. 13
II.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................. 48
2.1 Objetivos ............................................................................................................................. 49
2.2 Elemento de estudio ........................................................................................................... 50
2.3 Definición de elemento de estudio ...................................................................................... 50
2.4Alcances y Límites ............................................................................................................... 51
2.5Aportes ................................................................................................................................. 52
III.MÉTODO ............................................................................................................................... 53
3.1 Sujetos ................................................................................................................................. 53
3.2 Instrumento.......................................................................................................................... 54
3.3 Procedimiento...................................................................................................................... 55
3.4 Tipo de investigación, Diseño y metodología estadística ................................................... 56
IV. PRESENTACIÓN Y ANÀLISIS DE RESULTADOS ...................................................... 58
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ......................................................................................... 69
VI. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 74
VII. RECOMENDACIONES..................................................................................................... 75
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 76
ANEXOS .........................................................................................................................................
1
I. INTRODUCCIÓN
Dentro de toda empresa el recurso humano es el más importante, puesto que de éste
depende el cumplimiento de propósitos que se traza, generalmente con el objetivo de lograr una
rentabilidad empresarial. Tal es el caso que para lograr dicho objetivo se requiere de una
estabilidad laboral, y ésta empieza desde los mandos altos y el estilo de liderazgo que se aplica
dentro de determinada organización.
El liderazgo es un tema que en la actualidad ha tomado trascendencia, en su mayoría a
nivel internacional, debido que en varias organizaciones se ha incrementado el interés por el
recurso humano con el que cuentan y por las estrategias a utilizar en el momento de tener que
dirigir a sus subalternos.
Este tema en Guatemala aún no ha tomado la suficiente trascendencia, esto debido a la
falta de actualización e innovación de la organización en la mayoría de éstas, existe
concentración hacia la producción y el mercado en donde se desenvuelven, lo cual hace que se
desliguen de darle la suficiente importancia al recurso humano y dejar a un lado los beneficios
que proporciona contar con un excelente líder.
El estilo de liderazgo que los gerentes posean es fundamental para lograr en el recurso
humano una estabilidad psicológica y profesional, tomando en cuenta que estos dos aspectos, en
un gran porcentaje, depende la eficiencia y eficacia con la que cada uno de ellos realice sus
funciones; además de ello, con el liderazgo que se maneje, según la naturaleza de las empresas,
se puede observar el valor que se le da a las habilidades y destrezas con las que cada trabajador
cuenta.
2
Es importante para instituciones bancarias el realizar este tipo de estudio enfocado en los
estilos de liderazgo en sus gerentes, debido a que son empresas que se mantienen dentro de una
gran competencia, por ello constantemente debe existir una mejora continua, empezando desde
los mandos altos para brindar una perspectiva más alta de las cualidades con las que dichos
gerentes cuentan para estar a cargo de una agencia bancaria.
El interés del presente estudio fue conocer los estilos de liderazgo que poseen los gerentes
de las agencias de una identidad bancaria de la cabecera departamental de Huehuetenango, según
la perspectiva de sus subordinados, pues es importante saber cómo los trabajadores conciben al
líder que se encuentra a su cargo.
En relación al tema de estilos de liderazgo se han realizado distintos estudios tanto a nivel
nacional como internacional. A nivel nacional, personas guatemaltecas se han interesado por
investigar acerca de este tema en distintos enfoques que a la vez brindan información importante
para dicho estudio y se presentan a continuación:
Godoy (2004) en su investigación planteó como objetivo identificar cuáles son los estilos
de liderazgo que predominan en los gerentes. Para realizar la investigación se seleccionaron seis
empresas y se establecieron como sujetos de investigación una población de veinticuatro sujetos.
El tipo de investigación utilizado fue de carácter descriptivo. Para la recopilación de información
se aplicaron tres instrumentos, el primero fue una encuesta diseñada por el Instituto
Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE); el segundo instrumento fue el
cuestionario diseñado por Gudiel (2003) denominado Test de Motivación. Por último se utilizó
una encuesta diseñada por el investigador con base a la teoría recopilada. Dicha investigación
concluyó que el estilo de liderazgo más común en los gerentes de las empresas corredoras de
3
seguros en Guatemala es el autoritario. Luego aparece el estilo paternalista, con características
similares al anterior. En tercer lugar aparece el estilo democrático, siendo el menos común en las
empresas investigadas el estilo situacional. Recomendando que es aconsejable que no se
establezca el estilo de liderazgo autoritario como el ideal en los gerentes de reclamos de las
Corredoras de Seguros, ya que sus características a la hora de dirigir a un grupo de subordinados
son de orden y mando.
De la misma forma, Cabrera (2005) realizó un estudio de tipo descriptivo, buscando
identificar los estilos de liderazgo que se manifiestan en los gerentes de pequeñas empresas
familiares dedicadas a la litografía en la ciudad de Guatemala, para aspirar a su objetivo utilizó
un instrumento en forma de cuestionario diseñado por el Instituto Centroamericano de
Administración de Empresas (INCAE), el cual determina el estilo de liderazgo. Dicho
instrumento fue aplicado a 33 sujetos comprendidos de 20 a 65 años de edad, de ambos géneros,
dentro de ellos Gerentes Generales, Gerentes Administrativos, Gerentes de Producción y
Gerentes de Ventas. Los resultados obtenidos indican que la mayoría de los gerentes ejercen el
tipo de liderazgo autocrático y en menor medida liberal. Se concluyó que el liderazgo utilizado
por los sujetos se enfoca más hacia la tarea y que en una medida baja se utiliza un liderazgo que
permite participación. Por lo cual se recomendó que los gerentes de dichas empresas estén
capacitándose acerca del tema de liderazgo y asociándose con gerentes de otras empresas para
apoyarse mutuamente.
Asimismo Salas (2007) realizó una investigación de tipo descriptivo, con la finalidad de
identificar el estilo de liderazgo que presentan las supervisoras que dirigen a un grupo de
vendedoras por catálogo (venta directa). Para alcanzar el objetivo se utilizó un instrumento de
4
medición tipo cuestionario que mide estilos de liderazgo, específicamente tres perfiles:
Autocrático, Liberal y Participativo. Dicha herramienta fue aplicada a una población de 42
supervisoras de la empresa de ventas por catálogo, luego se procedió a calificar e interpretar con
base a las respuestas obtenidas. Los resultados arrojaron que el estilo de liderazgo más frecuente
entre las supervisoras es el autocrático, dejando rezagado al estilo liberal. Con base a la
información recabada e interpretada se concluyó que el liderazgo de mayor presencia en la
supervisión de vendedoras por encima del estilo liberal es el estilo autocrático, es decir, enfocado
a la tarea y los resultados. De la misma manera se recomendó que las supervisoras den una
mayor participación a sus vendedoras, que trabajen las relaciones interpersonales y no exista un
enfoque únicamente hacia la tarea.
Gómez (2008) realizó un estudio en el cual tuvo como objetivo identificar los estilos de
liderazgo que se manifiestan dentro de un equipo gerencial y los mandos medios en una
compañía de corretaje de seguros en la ciudad de Guatemala. La muestra estuvo conformada por
30 sujetos comprendidos entre los 25 a 60 años de edad, tanto hombres como mujeres, con
diferente nivel de escolaridad, así como de estado civil. El instrumento utilizado para alcanzar el
objetivo fue el diseñado por el Instituto Centroamericano de Empresas (INCAE), el cual
determina el estilo de liderazgo que se manifiesta en las personas. Con los resultados obtenidos,
el investigador pudo establecer que en su totalidad el equipo gerencial y los mandos medios
cuentan con una tendencia más alta a ejercer el estilo de liderazgo autocrático, cuya orientación
es hacia la tarea y obligaciones. Una de las principales recomendaciones fue que todo el equipo
gerencial que forman parte de la compañía de corretaje de seguros, involucre más al personal que
tienen bajo su dirección con mayor participación, brindándoles libertad de acción para no sentir
5
la presión de cumplir con sus objetivos por estar solamente orientados hacia la tarea. Se
recomienda que tanto el equipo gerencial como los mandos medios con tendencia autocrática
escuchen más a sus subordinados para saber con qué trato se sienten mejor que procuren aplicar
estilos de liderazgos democrático, según se aplique en cada caso a fin de mejorar los aspectos
relacionales en los equipos de trabajo.
De igual manera, Vega (2008) realizó un estudio el cual tuvo como objetivo Diagnosticar
cuáles son los Estilos de Liderazgo predominantes en los departamentos que integran el Instituto
de Fomento de Hipotecas Aseguradas, y para poder obtener los resultados deseados se aplicó a
toda la muestra una prueba de estilos de liderazgo, proporcionada por el INCAE en un curso
impartido sobre los distintos estilos de liderazgo. Se trabajó con una muestra de 66
colaboradores, de ambos géneros, que equivale al 99.98% del total de la población,
comprendidos entre las edades de 21 a 60 años. En los resultados arrojaron que el personal del
FHA tiene como estilo de liderazgo predominante el autocrático enfocado a la tarea. Se concluyó
que el manejar un nivel tan alto enfocado a la tarea, puede provocar cierta frustración en los
colaboradores, ya que se verán presionados a entregar resultados, pero con poca probabilidad de
que sus opiniones sean tomadas en cuenta. Recomendando realizar un estudio de clima
organizacional, para evidenciar cómo influyen los estilos de liderazgo en las diferentes áreas.
Por su parte, Acajabón (2008) realizó su investigación en la filial de la multinacional
TRYON INC ubicada en la ciudad de Guatemala, con el objetivo de determinar los estilos de
liderazgo que actualmente ejercen los gerentes de área de la compañía para la dirección de sus
empleados, así como determinar los aspectos o dimensiones subyacentes en la percepción y
6
calificación que los empleados hacen de dichos estilos. Para la investigación se empleó un diseño
de investigación descriptiva. El número de encuestas aplicadas fue de 66. Los resultados
obtenidos sitúan al colectivo de gerentes en un estilo de liderazgo altamente autocrático, en
donde el nivel de participación de los empleados es bajo, lo cual contrasta grandemente con las
auto-evaluaciones de gerentes, según las cuales su orientación y estilo directivo actual se ubican
en un punto muy cercano al ideal de la organización. La conclusión fue que la causa principal de
esta problemática es la ausencia de un proceso interno de liderazgo que considere las
características individuales de los gerentes, la diversidad de la fuerza laboral y las condiciones
cambiantes del entorno laboral de la compañía, en virtud de lo cual es recomendable que la
misma defina e implemente acciones concretas encaminadas a fortalecer, perfeccionar y
mantener sus prácticas internas de liderazgo como aspecto fundamental del sostenimiento actual
y futuro de su competitividad y rentabilidad en el mercado regional en que comercializa sus
productos.
No obstante, Castillo (2013) realizó un estudio de tipo descriptivo, con el objetivo de
identificar el estilo de liderazgo a nivel de gerencias y jefaturas en una empresa industrial para la
elaboración de un programa de coaching, basado en los intereses de los gerentes y jefes. Para
conseguir el propósito del estudio se utilizó un instrumento en forma de cuestionario diseñado
por el INCAE para medir los estilos de liderazgo, posteriormente se elaboró sobre intereses de
coaching un cuestionario validado por expertos. La población evaluada estuvo conformada por
30 sujetos, 25 personas de género masculino y 5 de género femenino comprendidos entre 25 a 75
años de edad. Los resultados indicaron que los gerentes, jefes y supervisores ejercen
preferentemente el estilo de liderazgo liberal, planteando así que los líderes de la organización
7
tienen orientación hacia el grupo. Por lo anterior se concluyó que los miembros del equipo de
altos mandos dan importancia a la delegación de actividades y permiten que los miembros de su
equipo asuman responsabilidades en las decisiones. Finalmente se recomendó implementar la
propuesta presentada para realizar el taller de coaching a los gerentes, jefes y supervisores de la
empresa orientada a la industria.
Por otro lado, Álvarez (2014) realizó un estudio, en el cual el principal objetivo fue
determinar, a través de la aplicación del test Kurt Lewis, los estilos de liderazgo en un grupo de
directores de colegios privados de Retalhuleu. El estudio realizado fue de tipo descriptivo en el
cual se tomó una población de 32 directores de ambos géneros (26 mujeres y 6 hombres),
pertenecientes a los colegios privados de Retalhuleu, Guatemala. Los resultados obtenidos
demostraron que el 78 % de los directores presenta un estilo Autoritario, el 3 % presenta un
estilo Democrático y el 19 % presenta un Dejar Hacer. La tendencia mayor se reflejó en las
mujeres con un 81 % mientras que en los hombres representa un 19 % en el estilo autoritario. Se
concluyó que el liderazgo predominante en los directores de los colegios privados de Retalhuleu
es el estilo autocrático, por lo tanto muestra mucha incidencia en su desempeño y en la forma de
dirigir a sus subalternos. Por tal motivo se recomendó a los directores buscar espacios para
implementar un programa para capacitarse en dirección de equipos y en temáticas que
fortalezcan el liderazgo democrático el cual posee las características idóneas para la dirección de
las instituciones educativas.
8
Así como a nivel nacional el tema sobre estilo de liderazgo ha sido de interés, de igual
manera existen investigaciones a nivel internacional las cuales han sido de gran importancia, a
continuación se presentas dichos estudios realizados por distintos autores:
Lockwood (2004) en un estudio transcultural, esta investigación tuvo como objetivo
principal comparar los estilos de liderazgo y los valores culturales de más de 4,000 empleados
directivos y no directivos en 10 compañías de Rusia, Georgia, Kazajstán, Kirguistán, Alemania y
los Estados Unidos. De acuerdo con el estudio, los resultados indicaron que las dimensiones
socioculturales de Alemania y los Estados Unidos, comparadas con los cuatro países de la
antigua URSS, diferían principalmente en los niveles muy inferiores de distancia al poder,
niveles más altos de masculinidad y horizontes de planificación mucho más largos. El estudio
indicó que el liderazgo de dos dimensiones específicas (recompensas contingentes y motivación
inspiracional) produjo los puntajes más altos en los cuatro países de la antigua URSS. Dos estilos
de liderazgo menos eficaces (dejar hacer y administración por excepción) recibieron puntajes
significativamente más altos en los cuatro países de la antigua URSS que en Alemania y los
Estados Unidos. Este estudio concluyó que los Enfoques transculturales para el desarrollo del
liderazgo, RRHH se está volviendo cada vez más importante en su función de localizar y pulir
las destrezas de talentos de liderazgo a nivel mundial y también entender los diferentes estilos de
liderazgo de diferentes culturas. Finalmente, el estudio recomendó que las cuestiones
transculturales de desarrollo de recursos humanos no pueden explicarse en términos de
dicotomías simplificadas entre el Este y el Oeste.
9
Asimismo, Pedraja y Rodríguez (2004) realizaron un estudio de tipo descriptivo con la
finalidad de analizar la influencia del estilo de liderazgo o tipos de liderazgo sobre la eficacia de
un conjunto de organizaciones públicas de Chile. El instrumento utilizado fueron encuestas con
adaptación de ítems y una escala de Likert de 1 a 7. Para este efecto se utilizó una muestra de 42
directivos pertenecientes a 10 instituciones públicas. Los resultados arrojaron que el estilo
participativo y colaborativo son predominantes e influyen de modo positivo en la eficacia,
mientras que el estilo instrumental de liderazgo está presente en menor medida e influye
negativamente. Por lo tanto se concluyó que en las empresas públicas estudiadas se manejan
mayormente estilos de liderazgo con características que provocan una influencia positiva en la
eficacia de las mismas. Posteriormente se recomendó que se fomente la participación y se
considere la opinión, sugerencias, ideas y el parecer de los participantes en el proceso decisional
de la empresa.
En tanto, Ahumada (2004) realizó un estudio como base para luego publicar un artículo
llamado Liderazgo y equipos de trabajo en la Revista de la Universidad de Viña del Mar, Chile,
con la finalidad de describir la realidad del liderazgo tomando en cuenta los cambios constantes
de las empresas y los diversos factores que afectan directamente los equipos de trabajo, la
metodología o base utilizada fue revisar teorías y conceptos de liderazgo en diversas fuentes de
información y ponerlas en contraposición para obtener una perspectiva clara del tema. El
resultado de todo esto fue plantear que los equipos de trabajo actuales usando como medio de
transporte el liderazgo buscan negociar las metas organizacionales a su vez que desarrollan los
objetivos a nivel personal, es decir, se da énfasis a lo individual y no a lo colectivo. Por lo tanto
se concluyó que los líderes tienen funciones más de coordinación que de dirección, en este caso
se enfocan hacia el grupo y no hacia la tarea. Se recomendó que exista un equilibrio entre lo que
10
enmarca el líder y lo que el grupo desea, pues tampoco se trata únicamente de coordinar y que el
grupo decida las acciones a tomar.
Por su parte, De la Villa y Pastor (2004) en su investigación, plantearon como objetivo
primordial el examinar la concepción del liderazgo que predomina en la alta dirección de las
principales empresas españolas. Las escalas utilizadas para examinar las percepciones de
liderazgo en estos nueve estilos de dirección se agrupan en cuatro arquetipos básicos de
liderazgo, los cuales se denominaron directivo, transaccional, visionario y coach. La población
para el estudio estuvo conformada exclusivamente por los presidentes, directores generales y
consejeros delegados de las principales organizaciones españolas. El instrumento utilizado fue un
cuestionario diseñado por el Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa que contiene
preguntas para captar las percepciones de los líderes españoles sobre su repertorio de conductas
de liderazgo. Los resultados del estudio mostraron que los líderes españoles están en gran
medida de acuerdo con el uso de un estilo de dirección Coach-Visionario, sin embargo, se
concluyó que en las sub escalas de liderazgo, los estilos predominantes son el Refuerzo
Contingente, el Capacitador e Inspiración, resultados que están fuertemente relacionados con la
filosofía de gestión de cada líder. En base a los resultados se recomendó que se analicen las
percepciones de los subalternos en cuanto a la práctica de éstos estilos de liderazgo, para
verificar que se sientan cómodos y satisfechos en la realización de sus tareas, que perciban un
agradable ambiente laboral y lo más importante que puedan rendir al máximo en cada una de sus
empresas.
Por otro lado, Herrera y Angulo, (2006) realizaron un estudio de tipo descriptivo, en el
cual se plantearon como objetivo principal, determinar el estilo de liderazgo predominante por
los gerentes de los hoteles de cinco y cuatro estrellas de la ciudad de Cartagena Indias,
11
Colombia. La población está constituida por todos los gerentes de los hoteles 5 y 4 estrellas de la
ciudad de Cartagena. Teniendo en cuenta que la población es pequeña, no se tomó muestra, por
lo tanto, para la investigación se abarcará toda la población, constituida por los gerentes de los
hoteles cinco estrellas; Santa Clara, Hillton, Cartagena Estelar, Caribe, Santa Teresa, Las
Américas, Capilla del Mar. Gerentes de hoteles cuatro estrellas; Charlote y Cartagena Plaza. Los
resultados obtenidos luego de entrevistar a los gerentes de los hoteles, el estilo de liderazgo
predominante es el democrático o participativo, el cual se centra en las relaciones
interpersonales, no solo en la estrategia, los sistemas y la estructura de la organización. Se
concluyó que las organizaciones hoteleras de la ciudad de Cartagena, colocan especial atención
al desarrollo de los líderes haciendo uso de capacitaciones y evaluaciones respecto al tema que
facilitan la determinación del nivel de sus competencias para mejorar. Se recomendó desarrollar
aún más ese carácter participativo y fomentar más espacios para conversaciones generativas y
acciones concertadas.
De igual manera, Montilla (2008) efectuó un estudio que tuvo como objetivo principal
conocer los estilos de liderazgos presentes en los supervisores de la empresa Polysaco, S.A. en
Barquisimeto, Venezuela, utilizando como base conceptual la teoría sobre liderazgo estudiado
por Hersey-Blanchard. El diseño fue de tipo descriptivo, se tomó como muestra 5 personas,
constituidos por los 4 supervisores de los turnos de trabajo y el gerente. Los resultados
demostraron que los estilos de liderazgo prevalecientes son; estrategias de control, estrategias
para el logro, innovación organizacional y por último desempeño de subalternos. Llegó a la
conclusión que es importante las estrategias para el logro de los objetivos y que esto permite
inferir en los estilos de liderazgo asumido por los gerentes, y ayuda de gran manera en el camino
a seguir por los empleados dentro de la organización y de esta forma sean más eficientes. Por lo
12
que recomendó a la empresa capacitar a los supervisores en los métodos y técnica del liderazgo
situacional para así lograr un manejo adecuado de las distintas variables que puedan intervenir en
determinado momento y en determinada situación dentro de un mundo organizacional que
cambia constantemente.
No obstante, Ramírez (2012) realizó una investigación que tuvo como objetivo explicar
los estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales en Venezuela. Metodológicamente se
aplicaron reglas y procedimientos intelectuales propios del método científico, asimismo para
alcanzar el objetivo planteado para el estudio se utilizaron técnicas de recolección como la
observación documental, análisis de documentos y la ficha bibliográfica. Los elementos o sujetos
evaluados en el estudio fueron un cuerpo de teorías referidas a estilos de liderazgo y la gerencia,
de un grupo seleccionado de autores contemporáneos. Los resultados arrojaron que cada estilo de
liderazgo planteado por los diversos estudiosos corresponde a un tipo específico de gerente. Por
lo tanto se concluyó que existe una relación intrínseca entre estilo de liderazgo y gerencia.
Asimismo se recomendó que el gerente sea capacitado tanto para gerenciar como para liderar un
grupo de trabajo.
Tomando en cuenta cada uno de los resultados que los estudios mencionados
anteriormente arrojaron, se puede determinar que cada empresa cuenta con un estilo de
liderazgo, en la mayoría de ellas se utiliza el más eficaz y funcional para el recurso humano que
poseen.
Para lograr una mejor comprensión acerca del tema de estilos de liderazgo, a
continuación se aborda el tema y todo lo relacionado a ello, utilizando diferentes fuentes de
información que serán de apoyo.
13
1.1 Liderazgo
Para desarrollar el tema de investigación es necesario conocer de manera específica el
significado de dicha variable, proporcionando distintas definiciones realizadas por autores
que han estudiado a profundidad este tema, por lo que a continuación se presentan.
Según Blanchard (2007) indica que el liderazgo es la capacidad de influir sobre otros
mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones
para la obtención de un bien mayor.
De acuerdo con el concepto anterior, Hogg y Haro (2008) mencionan como liderazgo
un proceso de influencia social a través del cual un individuo recluta y moviliza ayuda de
otros para alcanzar un objetivo en común.
Chiavenato (2006) menciona que el liderazgo es necesario en todos los tipos de
organización humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. También
es esencial en las funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la
motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder.
El mismo autor, menciona que dentro de la teoría de las relaciones humanas, el
liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, estas son:
a) Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal: el liderazgo social,
fenómeno social que ocurre solo en grupos interpersonales en determinada
estructura social y no de una serie de características de la personalidad del líder.
La influencia es una fuerza psicológica, una transacción interpersonal en que una
persona actúa para modificar el comportamiento de otra.
14
b) Liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de un grupo: el
grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no solo
de sus propias características, sino también de las características de las situaciones
en que se encuentra. El liderazgo es un proceso continuo de elección que permite
a la empresa avanzar en dirección de sus objetivos, a pesar de las perturbaciones
internas y externas. El grupo tiende a escoger como líder a la persona que puede
orientarlo y apoyarlo en la consecución de los objetivos.
c) Liderazgo como relación funcional entre líder y subordinados: la relación
entre líder y subordinados radica en tres generalizaciones, la vida de cada persona
puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades, aliviar tensiones
y mantener el equilibrio. La mayor parte de las necesidades individuales se
satisface a través de las relaciones con otras personas y grupos sociales. Para
cualquier persona, el proceso de relación con otras personas es un procero activo
de satisfacción de necesidades.
d) El liderazgo como proceso en función del líder, de los seguidores y de las
variables de situación: el liderazgo se presenta en función de las necesidades
existentes en determinada situación, es decir, de las características personales del
líder, de los subordinados y de la situación en que se hallen, Es un enfoque
situacional.
El liderazgo no solo implica encontrar y practicar la manera en que mejor se pueda
intervenir en las demás personas, en este caso en los subalternos, también abarca aspectos
15
necesarios con los que se deben contar para que como líderes se sientan satisfechos de ser
quienes estén a cargo de muchos otros trabajadores. Heifetz (2005) menciona que el termino
liderazgo implica nuestra imagen de nosotros mismos y nuestros códigos morales, para definir el
liderazgo se deben utilizar cuatro criterios que tomen en cuenta los valores.
Estos criterios son: primero, esta definición debe asemejarse lo bastante a los supuestos
culturales presentes como para que, cuando sea posible, se aplique nuestra comprensión normal
de lo que significa liderar. Segundo, la definición debe ser práctica, de modo que los
profesionales puedan utilizarla. Tercero, debe apuntar a actividades socialmente útiles.
Finalmente, el concepto tiene que ofrecer una definición amplia de la utilidad social.
Por lo tanto, el mismo autor, define el liderazgo como el desempeño de un rol prominente
y de coordinación en una organización o sociedad.
1.2 Teorías del Liderazgo
El tema de liderazgo es muy amplio, el cual abarca subtemas que son necesarios
conocer de una manera más específica para con ello comprender de una mucho mejor manera
todo lo que involucra el aplicar el liderazgo en el entorno laboral y organizacional, tomando
en cuenta los aspectos que mayor beneficien a la empresa al momento de practicarlos.
Por esta razón es importante comprender las distintas teorías que existen sobre el
estudio del liderazgo sabiendo que según la relación que el líder mantenga con sus
subalternos serán los beneficios que ambos y la empresa llegue a obtener.
Palomo (2010) indica que las aproximaciones teóricas del liderazgo son muy
numerosas, a continuación se exponen brevemente algunas de las más relevantes:
16
1.2.1 Teoría de rasgo de personalidad:
El líder nace, por tanto, una persona tendrá o no un conjunto de cualidades que
le permiten ser líder en cualquier situación. De esta manera, debería ser líder en todos
los grupos en los que participa (familia, amigos, trabajo, etc) siempre y cuando posea
esas cualidades.
Históricamente, este fue el primer enfoque que adoptaron las teorías sobre el
liderazgo, sin embargo, en la práctica, los resultados empíricos, llegan a la conclusión
de que no existe tal conjunto de rasgos, ya que una persona será o no un líder en
función de la situación en que se encuentre el grupo.
1.2.2 Teoría de la conducta:
En este caso, el líder define en función de lo que hace: líder será aquel que se
comporta como tal. Dentro de este enfoque, son importantes los estudios de las
Universidades de Ohio y Michigan.
a) Estudios de la Universidad de Ohio:
Palomo (2010) menciona que después de la segunda guerra mundial un
grupo de investigadores, entre ellos Hemphill, Fleishman, Stodgill, Shartle,
Pepinsky y Coons realizaron un estudio en el cual intentaron descubrir las
dimensiones que caracterizan al comportamiento de los líderes. Los principales
resultados se pueden resumir en lo siguiente:
17
El líder con alta consideración consigue mayor nivel de satisfacción
de sus colaboradores, menor absentismo y un número menor de
quejas.
Las correlaciones entre iniciación de estructura y eficacia del grupo
son positivas, aunque muestran variabilidad.
Las relaciones entre consideración y efectividad del liderazgo varían
en función de las características de los sujetos.
Los líderes con alto nivel en consideración y en iniciación de
estructura, son los que consigue, tanto un buen rendimiento de sus
subordinados, como una alta satisfacción de los mismos.
Muchas excepciones a estos resultados, lo que resalta la importancia
de la situación al hablar de liderazgo.
b) Estudios de la Universidad de Michigan:
De igual manera, este mismo autor, describe que en la época después de la
Segunda Guerra Mundial, pero de manera independiente, los autores Likert, Katz,
McCoby, Kahn y Seashore, llevaron a cabo una investigación la cual se realizó
con el objetivo de identificar las relaciones entre la conducta de liderazgo, los
procesos de grupo y el rendimiento del grupo en entornos profesionales. Los
resultados les permitieron establecer dos dimensiones fundamentales de liderazgo:
Líderes centrados en la persona: son los que resaltan la
importancia de las relaciones personales y tienen un profundo
18
interés en las necesidades de los subordinados. Son líderes que
aceptan y conocen la importancia de las diferencias individuales.
Líderes centrados en la producción: son los que enfatizan los
aspectos técnicos del trabajo, ya que su principal objetivo es que
los miembros realicen las tareas asignadas al grupo.
c) La aproximación humanista de McGregor:
Palomo (2010) menciona que McGreggor en su libro de 1960 , llamado
The Human Side of Enterprise explica su teoría en la cual se parte del supuesto
de que existen dos estilos básicos de dirección, un estilo autoritario que denomina
Teoría X y un estilo más igualitario que denomina Teoría Y.
Teoría X: corresponde al punto de vista tradicional de la dirección
y parte de los supuestos que el ser humano siente repugnancia por
el trabajo, prefiere ser dirigido, tiene poca ambición y busca, sobre
todo, seguridad.
El directivo se considera responsable de organizar el grupo
y deberá centrar sus esfuerzos en dirigir, organizar y controlar a los
miembros de su grupo y modificar sus conductas según las
necesidades organizacionales.
19
Teoría Y: en contra del enfoque anterior, McGregor parte del
supuesto de que es preciso integrar los intereses individuales y los
objetivos de la organización. Considera que las personas trabajarán
y asumirán responsabilidades si tiene la oportunidad de satisfacer
sus necesidades personales al tiempo que consiguen los objetivos
organizacionales.
El directivo considera que las personas tiene la capacidad de
auto dirigirse y auto controlarse en aras de conseguir los objetivos
que se ha comprometido. De esta manera, la motivación, el
potencial para el desarrollo y la asunción de responsabilidades para
alcanzar los objetivos organizacionales no solo dependerán de los
mandos y directivos sino también de los colaboradores.
1.2.3 Modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo:
Palomo (2010) menciona que existen tres dimensiones que condicionan el
estilo de dirección más eficaz dependiendo de las situaciones. Estas dimensiones
son:
a) Relación entre el líder y los miembros: este factor tiene que con el grado
de confianza de los miembros de un grupo con su líder, el afecto existente y
la disponibilidad a seguir sus órdenes e instrucciones.
20
b) Estructura de la tarea: cuando una tarea está definida vagamente y de
manera ambigua (no estructurada) resulta más difícil ejercer el liderazgo,
que cuando, está explícitamente definida y detallada (estructura).
c) Poder del puesto: este factor excluye cualquier fuente de poder que no sea
la inherente al puesto de trabajo que se desempeña. Por tanto, asumir el
liderazgo es más fácil cuanto más firme e intensa resulta su posición de
poder.
Es de reconocer que estas teorías surgieron desde hace tiempo, pero que a pesar de ello,
en la actualidad siguen teniendo la misma importancia, la cual involucra el conocer los enfoques
que cada una de ellas le dio al liderazgo y que sin embargo son aspectos de realce al momento de
querer estudiar el liderazgo que existe en nuestra sociedad organizacional.
1.3 Estilos y Tipos de Liderazgo
Para poder identificar cuáles son los estilos y tipos de liderazgo, es necesario que con
anterioridad se conozca el concepto de estilo y de tipo, con ello estableciendo la diferencia de
significados que existe entre estos dos términos.
López (2005) define la palabra estilo como la manera de hablar o escribir en cuanto a
lo accidental, variable y característico del modo de formar y en lazar los gritos o periodos
para expresar las conceptos.
El mismo autor, de igual manera le da significado al término tipo, de una forma
sencilla menciona que es la clase o índole en que pueden dividirse las cosas.
21
Dentro del liderazgo estos dos conceptos se pueden aplicar debido al enfoque que el
líder posea, basado en la relación que este quiera mantener con sus funciones y a la vez con
las personas que tiene a su cargo.
1.3.1 Estilos de liderazgo
Ramos (2011) describe los estilos de liderazgo como diferentes patrones de conducta
que favorecen los líderes durante el proceso de dirigir e influenciar a los trabajadores.
Estos patrones deben ser de acuerdo a la dirección que los trabajadores necesiten,
puesto que si no son los correctos cabe la posibilidad de que en lugar de beneficiar, afecten el
liderazgo del directivo y de igual manera el desenvolvimiento de los subordinados.
Centeno (2012) indica que una categoría menos compleja de estudio acerca del tema
liderazgo radica en identificar la diferencia que existe ente tipo y estilo, dado que son
elementos parecidos, pero no iguales.
Para ampliar el concepto de estilo de liderazgo, el mismo autor menciona dos estilos
principales de liderazgo, los cuales son los siguientes:
a) Estilo de liderazgo orientado hacia las tareas:
Se manifiesta cuando el líder obtiene satisfacción y su mente mantiene un
enfoque hacia las tareas, vela y toma como único fin del grupo lograr las actividades
que les han sido establecidas.
22
b) Liderazgo enfocado hacia las relaciones interpersonales y la distinción al
personal:
Se basa en manejar la forma en que se relacionan los subordinados,
básicamente se enfoca al aspecto humanístico del grupo, persigue objetivos dirigidos
hacia el bienestar de la persona compañera.
Por otro lado, D´Souza (2005) indica que con sus estilos, los líderes influyen en todos y
en todo lo existente en una organización. Los líderes son responsables de granizar que se haga el
trabajo, con las personas y mediante ellas, por tanto tienen una doble responsabilidad. Es por ello
que este autor divide los estilos de liderazgo de la siguiente manera:
a) Liderazgo orientado a la relación:
La producción es incidental en la relación con las buenas relaciones humanas. El
líder se centra en el desarrollo de relaciones armoniosas en el grupo. De modo que la
organización del trabajo sea agradable. Procura ganar amigos e influir en las personas.
b) Liderazgo de equipo:
La producción se logra por la integración de las exigencias de la tarea con las
exigencias de la relación humana. La responsabilidad principal del líder es lograr la
producción efectiva y una moral elevada, mediante la participación y la implicación
de las personas en el trabajo de equipo. Las personas apoyan aquello en cuya creación
colaboran.
23
c) Liderazgo práctico:
La meta es alcanzar el equilibrio entre la alta productividad y las buenas
relaciones humanas. El líder se esfuerza por lograr el término medio que consiga una
producción razonable con una buena moral. Perona firme y justa a la vez.
d) Liderazgo empobrecido:
Ejerce un influjo mínimo en la interacción con los demás. Muestra poco interés
por la tarea y por las personas. La mayor parte de las actividades desarrolladas es
rutinaria.
e) Liderazgo orientado a la tarea:
Las buenas relaciones son incidentales con relación a la alta producción. El líder
enfatiza las metas de producción acentuando sobre todo la planificación, la dirección
y el control de todas las actividades.
Ayoub (2010) considera que los estilos de liderazgo crean eficacia respecto al desempeño
y la frecuencia con la que estos comportamientos son utilizados, determinando las carencias con
las que cuenta la organización.
Los estilos de liderazgo influyen en la planificación y organización que se crea dentro de
las empresas, es una herramienta que ayuda a identificar las debilidades y fortalezas que generan
la relación entre el líder y sus colaboradores, lo cual repercute en la manera que se desarrollen las
actividades y funciones tanto de los subalternos como de los mando altos; cabe mencionar que
según la naturaleza de la empresa será el estilo de liderazgo que deba practicarse.
24
1.3.2 Tipos de liderazgo
El trabajo de un mando alto se basa en el cumplimiento de objetivos, ejecución de
tareas, planificación de actividades y logros, es por esto que el tipo de liderazgo que apliquen
dependerá de las funciones que le corresponden, pero además de ello, del departamento o
área que tenga a su cargo. El tipo de liderazgo que practique será modificable y de acuerdo a
las necesidades que surjan.
Por esta razón, Agüera (2004) presenta una clasificación de los tipos de liderazgo
presentados en la siguiente tabla:
Tabla 1. Tipos de Liderazgo
Tipo de liderazgo Características Implicaciones
Autocrático
o
Autoritario
Fija las directrices sin
participación del grupo. Tiene
poca confianza y fe en sus
subordinados.
Cree que el salario es una buena
recompensa por el trabajo y que
es lo único que motiva al
trabajador.
Determina los pasos a seguir y
las técnicas que se utilizarán en
la ejecución de las tareas.
Da órdenes, no se permiten
En el liderazgo autocrático las
decisiones se tienden a adoptar
en forma unilateral y vertical,
por tal motivo, los grupos
manifiestan un malestar y
ciertos comportamientos
anómalos o negativos para la
interacción armónica y
equilibrada, que se expresa
individualmente por medio de
una fuerte tensión, un
sentimiento patente de
25
preguntas y no se dan
explicaciones.
El nivel productivo es bueno
cuando está presente el líder; es
bajo en su ausencia.
Es dominante. Elogia y /o critica
el trabajo de cada miembro del
grupo.
frustración, agresividad,
ausencia de espontaneidad y
nula formación de lazos de
amistad o compañerismo.
Democrático
y
Participativo
La toma de decisiones se
comparte entre el líder y el
grupo. Las estrategias son
debidas y decididas por el grupo
y son apoyadas por el líder.
Cuando es obligatorio que el
líder adopte una decisión, éste
explica sus razones a los
miembros del grupo.
El propio grupo esboza las
tareas que seguirán y las
técnicas para alcanzar el
objetivo; el líder propone dos o
más alternativas para que el
En el liderazgo democrático se
crea un ambiente que permite
la participación de los
subordinados en la toma de
decisiones y en el diseño de los
métodos de trabajo; las
interacciones entre el líder y
sus subordinados es de
amistad, esto hace que su
comunicación se caracterice
por ser franca y espontánea, lo
que permite hacer evaluaciones
retrospectivas.
Tipos de Liderazgo
26
grupo escoja. Así, las tareas
adquieren nuevas perspectivas
en los debates.
La división de las actividades
queda a criterio del grupo y cada
miembro tiene la libertad de
escoger a sus compañeros de
trabajo.
Las ideas innovadoras y las
propuestas de cambio son bien
recibidas.
Un sentimiento de
responsabilidad se desarrolla
dentro del grupo.
El líder busca ser un miembro
más del grupo. En sus críticas y
elogios trata de ser objetivo y se
limita a los hechos.
La calidad y la productividad
generalmente son elevadas.
Tipos de Liderazgo
27
Liberal
Libertad completa para adoptar
las decisiones grupales o
individuales; participación
mínima del líder. No tiene
confianza en su habilidad de
liderazgo.
La participación del líder en el
debate es limitada; presenta
algunas propuestas al grupo y
suministra información si la
solicita el grupo.
La división de las actividades y
la elección de compañeros
queda a cargo del grupo.
Absoluta falta de participación
del líder, éste no establece
metras para el grupo.
La toma de decisiones la lleva a
cabo cualquiera que lo desee en
el grupo.
El líder no hace ningún intento
de evaluar o regular el curso de
los acontecimientos, hace
En el liderazgo liberal en nivel
de productividad es bajo; aquí
el líder da completa libertas al
grupo para que opere como
considera pertinente,
encargándose sólo de proveer
los recursos necesarios para el
trabajo.
El grupo tiene muy poco
interés en su actividad laboral;
la moral y el trabajo de grupo,
en general, son ínfimos.
Tipos de Liderazgo
28
comentarios sobre las
actividades de los miembros
sólo cuando se lo piden.
Fuente: Gil (2010)
Según lo anterior, un tipo de liderazgo es la forma o manera de actuar del dirigente dentro
de la organización cuando lleva a cabo su función directiva. La forma de comportarse
predominante de los directivos entre ellos y sus subordinados a fin de llevar a cabo su actividad
directiva es lo que se reconoce como tipo de liderazgo.
El mismo autor, menciona que una de las tareas fundamentales de la dirección es la
coordinación y cuando se ha hablado de organización ésta podía llevarse a cabo a través de la
adaptación mutua, la supervisión directa, la normalización de habilidades, la normalización del
proceso de trabajo y la normalización de los restados. Así pues, predefinido el personal que ha de
ocupar un puesto, normalizando el proceso, las normas y los resultados de acuerdo con la
actividad de la empresa, queda poco lugar para las órdenes, a no ser que al directivo le vaya la
supervisión constante y por consiguiente, esté siempre mandando.
Cada tipo de liderazgo posee diferentes características positivas y negativas, siendo
también de esta manera los efectos que lleguen a tener en la relación, eficiencia y eficacia dentro
del recurso humano de la empresa.
1.4 El Líder
Dentro de la organización de una empresa, deben existir personas que se encuentren a
cargo de algún departamento o área, personas que tienen la responsabilidad de mantener
estable a sus colaboradores, sabiendo manejar de una manera estratégica, la cual sea eficiente
Tipos de Liderazgo
29
y eficaz, el desempeño que lleven a cabo sus subalternos. Robbins et al (2009) considera que
el líder es uno de los principales componentes de la situación, más que nada, la forma en que
se comporta está influenciada por su formación, conocimiento, valores y experiencia.
1.4.1 Características del líder
Es el líder, quien debe contar con ciertas características para que sea elegido como
dirigente y a la vez lo identifiquen como persona capaz de enfrentar logros y dificultades en
el ámbito laboral.
Para Polaino, Cabanyes y Pozo (2009) un líder debe establecer un tipo de
personalidad, específico y propio de la figura de un director, de acuerdo a la identidad donde
se encuentre. Para estos autores las características y habilidades que un líder debe poseer son
las siguientes:
Tabla 2. Características y habilidades del líder
Características Habilidades
Adaptable a las situaciones
Alerta al medio no social
Ambicioso y orientado a logros.
Enfático
Cooperativo
Decisivo
Confiable
Dominante
Enérgico
Listo
Conceptualmente hábil
Creativo
Diplomático y discreto
Facilidad de palabra
Conocedor de la labor de grupo
Organizado
Persuasivo
Socialmente hábil
30
Persistente
Confiado en sí mismo
Tolerante al estrés
Dispuesto a asumir responsabilidades
Es importante que los líderes cuenten con características que sean indispensables pero a
la vez las adecuadas para llevar a cabo las funciones que tiene a su cargo, y que de esa manera
garanticen su liderazgo dentro de la organización. Es por esto, que Robbins et al. (2013) hace
énfasis en que uno de los componentes imprescindibles que traen consigo los lideres a las
funciones administrativas, son sus rasgos, es decir las características relativamente perdurables
que ellos tiene como personas. Agrega que la perspectiva actual, no obstante, es que si bien la
presencia de los rasgos del líder no garantizan de manera invariable un liderazgo eficaz, si
aumenta su probabilidad.
Para este autor son cinco las características indicadas las que un líder debe poseer para
predecir un liderazgo eficaz, estas características son:
a) Impulso: un alto nivel de energía, esfuerzo y tenacidad en la búsqueda de objetivos.
b) Motivación para liderar: un fuerte deseo de influir en los demás, de estar a cargo.
Este tipo de individuo, se siente a gusto al utilizar el poder pare relacionarse con los
demás.
c) Honestidad / Integridad: dignos de confianza. La persona con esta característica es
alguien en cuya palabra se puede confiar y que casi seguro realizara lo que dijo que
haría.
Fuente: Polaino, Cabanyes y Pozo (2009)
Características y Habilidades del líder
31
d) Confianza en sí mismo: alta seguridad en las capacidades propias. Los individuos
con ese rasgo esperan mucho de sí mismos y de los demás, tienden a ser optimistas en
vez de pesimistas acerca de superar obstáculos y lograr objetivos. En extremo este
rasgo suele ser negativo, puesto que derivaría en un sentido de infalibilidad o en una
actitud de arrogancia que se ganaría la antipatía de los posibles seguidores. Es decir,
mucho existo en el liderazgo, paradójicamente, llega a producir las semillas de futuras
dificultades de liderazgo.
e) Madurez emocional: permanecer sereno bajo presión y con estrés. Los individuos
maduros tienden a valorar con precisión sus fortalezas y sus debilidades, además,
tienden poco a centrarse en sí mismos y a reaccionar a la defensiva cuando se les
crítica.
Aunque los líderes deberían gozar de todas las características eleméntales para practicar
el liderazgo adecuado, para diferentes autores unas características son mucho más importantes
que otras al momento de dirigir a cierto grupo de trabajo, tal es el caso que Lussier y Achua
citados por Escobar (2013) mencionan distintas características que al momento de practicarlas
lograrían el éxito al ejercer el liderazgo. Estas características son:
a) Dominio: los líderes efectivos deben tener la iniciativa de ser directivos y asumir
cargos, cuando una persona no desea ser líder, las posibilidades de que sea un
dirigente eficaz son muy bajas, por lo tanto, el dominio está muy arraigado a los
atributos de los buenos líderes.
32
b) Altos niveles de energía: un líder debe tener empuje, trabajar arduamente hacia los
objetivos de manera que contagie al resto, debe poseer tolerancia ante la frustración,
tomar la iniciativa, superar dificultades y mejorar.
c) Confianza en sí mismo: los líderes efectivos mantienen sus convicciones, confían en
sus propios juicios, si presenta seguridad en la toma de decisiones y creación de ideas
creará un impacto que influye positivamente en las metas, tareas y perseverancia de
los individuos a su cargo.
d) Control: se debe poseer control sobre el propio destino, asumir la responsabilidad de
lo que se hace, lo que se es, de la conducta que se tiene y la productividad y
desempeño de su grupo.
e) Estabilidad: tiene estrecha relación con la eficacia y el andar administrativo, un líder
estable controla lo que siente, es optimista y seguro, conoce sus fortalezas y
debilidades, se dirige hacia la mejor continua en lugar de poner defensas.
f) Integridad: al mencionar esta cualidad se enfoca la idea hacia la honestidad, la ética,
que una persona sea digna de confianza, algo muy importante para que un sistema
pueda funcionar está fundamentado en la confianza, pues trae como consecuencias la
rentabilidad, sustentabilidad, si se toma en cuenta que para un buen desempeño se
necesita tener lealtad hacia lo que hace, tener deseos de colaborar, de esforzarse hacia
los objetivos planteados.
33
g) Inteligencia: en este aspecto se refiere a la capacidad cognitiva relativa al
razonamiento de nivel crítico, la resolución de problemas, la toma de decisiones y en
un nivel menor pero considerado como importante la intuición.
h) Flexibilidad: un líder en la actualidad debe enfrentar diversos cambios, hay
tendencias que se renuevan constantemente y por representar un ejemplo debe estar
abierto a todas las posibilidades. Algo fundamental es mantenerse a la vanguardia de
las grandes modificaciones que se dan en el mundo, sin flexibilidad los líderes sólo
funcionarían en situaciones favorables y en las adversas se verían afectados.
i) Sensibilidad hacia los demás: en este aspecto se recalca la idea de considerar a los
miembros de un grupo como individuos, es decir, verlos como personas diferentes
cada una, para ello se requiere de una cualidad importante llamada empatía, que
significa ponerse en el lugar de otro, ver las cosas desde la perspectiva de las otras
personas, con ello se pretende entender al personal y crear lideres centrados en la
persona pues al fin y al cabo son elementos indispensables.
Existen ciertas características que al momento de pensarlas indicarían que son
elementales que un líder las posea, pero si se analizan, se conocerá que no son precisamente de
beneficio para logar un liderazgo correcto, basado en la eficiencia y eficacia. Es por esto que
Meneses (2005) hace una comparación entre las características de un líder efectivo y un líder
ineficaz, tal como se ve en la tabla 3.
34
Tabla 3. Características de un líder efectivo y un líder ineficiente
Líder efectivo Líder ineficiente
Su lema es el trabajo en equipo
Guía a sus empleados
Consigue que se le obedezca en forma
voluntaria
Da el ejemplo
Sabe respetar
Es un buen educador
Crea un ambiente grato
Toda empresa tiene metas que
cumplir, pero esto es una cadena que
parte del bienestar de sus empleados,
es decir, si ellos están bien, el proceso
llegará a buen fin
Se comunica
Se adapta a los cambios
Su lema es ser la cabeza
Los obliga a avanzar
Se le obedece obligatoriamente, tras haber
impuesto su autoridad
Exige que sus subordinados hagan lo que
él no es capaz de hacer
Exige respeto
Demuestra lo que sabe hacer
Inspira temor
Lo único importante en una empresa, es
alcanzar los fines planeados
Exige
Es inflexible
Fuente: Meneses (2005)
1.4.2 Tareas de un líder
Al ser líder se llegan a adquirir ciertas responsabilidades que complementan el perfil
que esta persona debe poseer para lograr ejecutar el liderazgo adecuado. Una de estas
responsabilidades, son las tareas las cuales Gandia (2007) define como aquellas situaciones a
35
las que se dedicara más tiempo, y estarán exentas de interrupciones, las tareas se establecen
según el puesto de trabajo, siempre administrando el tiempo de manera adecuada en cada una
de ellas según la importancia que requieran.
Este autor menciona que en cada tarea debe atenderse su importancia / tarea,
frecuencia / duración y si son activas / reactivas. La descripción de estos tres aspectos es el
siguiente:
a) Importancia y Urgencia: es el primer paso para decidir qué hacer con una tarea
es determinar su importancia y su urgencia. Hecho esto, se podrá concluir que
tratamiento se dará a la tarea, tomando en cuenta que la importancia se encuentra
estrechamente vinculada al cumplimiento de los objetivos personales en el puesto,
son tareas importantes aquellas que sirven para obtener nuestros objetivos; tanto
que urgencia viene determinada por el tiempo. Una tarea urgente es aquella que
hay que hacer ya porque cumple su plazo de ejecución. Una tarea urgente no será
necesariamente importante y viceversa.
b) Frecuencia y duración: otra forma de clasificar las tareas es tendiendo a su
frecuencia y duración. Tomando en cuenta que la frecuencia es la periodicidad
con que se repite la tarea o el número de veces que se ejecuta por unidad de
tiempo. Tanto que la duración es el tiempo que transcurre entre el inicio de la
tarea y su final.
36
c) Activas y reactivas: esta última agrupación de las tareas tiene mucha relación
con la importancia de las tareas. Básicamente son tareas activas las tareas
importantes y son tareas reactivas las que sirven de soporte a las activas.
Si las tareas se clasifican de una manera adecuada, así será la eficiencia y eficacia con la
que se llevaran a cabo y por lo tanto de igual manera serán los resultados que se obtenga. Al
conocer cómo se pueden clasificar las tareas, es adecuado que se conozcan tareas específicas de
un líder. Castañeda (2006) describe ciertas tareas las cuales para el son las más importantes que
un líder debe realizar. Estas son las siguientes:
Tomar decisiones precisas y oportunas.
Imaginar un futuro deseable para la empresa y desarrollar un plan para hacerlo
realidad.
Supervisar la implementación efectiva del plan estratégico y los planes operativos.
Estar enterado de todo lo importante que ocurre en la empresa.
Mantener una estructura organizacional sólida y a la vez flexible.
Asegurarse de que la empresa sea una creadora de valor permanente.
Propiciar la motivación y la productividad del personal.
Crear un ambiente de trabajo que fomente el bienestar, la superación y la alta
productividad.
Asegurarse de que en la empresa se genere y aumente el conocimiento necesario para
la operación diaria y el desarrollo futuro.
Continuar su preparación directiva permanentemente.
Formar líderes dentro de la organización.
37
Mantener un equipo gerencial fuerte e integrado.
Se requiere que el líder establezca sus tareas en base a sus funciones, a los recursos que
tenga bajo su cargo y a los objetivos que la empresa haya trazado, logrando así beneficios en
común y no solamente beneficios propios.
1.4.3 Objetivos del líder
Para que un líder pueda realizar sus funciones y relacionar estas con el estilo de
liderazgo que aplique, debe plantearse objetivos y basarse en estos para desarrollar todo lo
que involucra dirigir e influenciar en sus subalternos. Es por esto, que Cuoto (2010)
menciona que un líder debe tomar en cuenta 5 objetivos principales. Estos son:
a) Objetivo 1 Terminar a tiempo: para lograr este objetivo, el líder necesita
administrar su ámbito de aplicación muy cuidadosamente. Debe establecerse un
plan objetivo, el cual debe mantenerse siempre al día, registrando los avances
reales frente a los previstos. Es importante identificar las desviaciones del plan y
corregirlos rápidamente.
b) Objetivo 2 Terminar con bajo presupuesto: el líder debe tomar en cuenta que
los costos no se desvíen del presupuesto establecido, debe tener conciencia de los
recursos que se han asignado a su unidad y promover la eficiencia y eficacia con
sus colaboradores y/o subordinados.
c) Objetivo 3 Cumplir con los requisitos: con este objetivo se pretende que el líder
evite todo tipo de ambigüedades al cumplir con las tareas que se han planteado,
38
pues al existir deficiencias o elementos fuera de lo requerido se presentan
dificultades de esfuerzos y desvío de recursos para corregir problemas.
d) Objetivo 4 Mantener clientes satisfechos (internos y externos): el líder debe
estar abierto a sugerencias del cliente, en este aspecto se apela a su capacidad
democrática, de empatía y comprensión, pues debe trabajar de acuerdo a las
expectativas del cliente, sin duda alguna un elemento vital.
e) Objetivo 5 Mantener a los miembros del equipo felices: es importante contar
con un equipo contento, de esta forma el líder estará más motivado, y de ser
necesario el equipo de trabajo estará en disposición de hacer lo que requiera el
siguiente proyecto. Si el personal se siente bien existe satisfacción laboral y los
beneficios también se reflejan en la consecución de objetivos.
1.4.4 Habilidades del líder
Para poder llevar a cabo las tareas, actividades y funciones específicas de un directivo
es indispensable que esta persona cuenta con ciertas habilidades las cuales propicien la mejor
ejecución hacia todo lo que tiene bajo su cargo.
Robbins et al. (2013) menciona que hay tres tipos de habilidades relevantes para
cualquier posición gerencial. Habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales. Las dos
categorías de habilidades que permiten vislumbrar a alguien que tiene potencial para llegar a
ocupar altos cargos en la organización, desde el inicio de su carrera administrativa, son las
39
habilidades técnicas y las interpersonales. Sin embargo, en la medida en que el individuo
asciende, la importancia de las habilidades técnicas decrece y la de las habilidades
interpersonales se mantiene. Por lo tanto entre mayores habilidades técnicas, interpersonales
y conceptuales se tenga, mayor será la probabilidad de ejercer fuerte influencia en los demás.
Para Zenger y Folkman (2008) las habilidades son extraordinariamente importantes
para el éxito de cualquier líder. Las competencias concretas que necesita un liderar son las
siguientes:
Comunicar de forma convincente y productiva.
Inspirar a los demás para que rindan al máximo.
Establecer relaciones positivas con los demás.
Desarrollar las habilidades y los talentos de sus subordinados.
Trabajar colaborando con todos.
Ser un miembro efectivo del equipo.
Reconocer y recompensar las contribuciones ajenas.
Ser abierto y receptivo a las nuevas ideas.
Reaccionar de forma constructiva al feedback recibido.
Resolver con efectividad los conflictos del propio departamento y los que
surjan con otros grupos de fuera.
Influir en los superiores, además de hacerlo en los colegas y subordinados.
Promover la autoestima de los demás transmitiendo indicaciones positivas de
su capacidad para triunfar.
Enseñar a los demás de manera que sea provechosa.
40
Con las habilidades se complementan muchos más aspectos que los directivos poseen,
según Valls (2010) somos un todo complejo e integrado con múltiples habilidades que se
superponen las unas a las otras y que están relacionadas entre sí. Existen habilidades que
potenciadas pueden ayudarnos a ser más competentes y, a la vez, a obtener mejor calidad de
vida. Estas son las siguientes:
a) Habilidad de influencia:
Los líderes dirigen a las personas hacia una meta o resultado final. Un directivo
podría tener poder formal para aplicar recompensas y castigos con el fin de conseguir el
acatamiento de los subordinados; sin embargo, los mejores líderes consiguen que las
personas deseen por sí mismas hacer las cosas.
b) Habilidad de delegación:
Un buen líder asignas responsabilidades para conseguir que el trabajo se lleve a
cabo. Una incapacidad de delegar conducirá, probablemente, a una baja motivación de los
empleados. Cuando el personal no busca la mejor manera para hacer las cosas, el líder
pierde su influencia.
c) Habilidades de flexibilidad:
Para conseguir ser un líder eficaz, debe adaptarse a la situación a la que se
enfrente y a las características de los individuos a los que desee liderar. Lo que funciona
en una situación o con una persona podría no servir en otras circunstancias o con otros
individuos.
41
d) Habilidades de motivación:
Tener éxito requiere crear un ambiente de trabajo en el que los empleados estén
completamente dedicados a la tarea a la que se enfrentan y, a la vez, quieran contribuir
con sus mejores esfuerzos.
1.5 Gerencia de Recursos Humanos
Dentro de cualquier empresa es fundamental que exista un área que se dedique al
recurso humano con el que cuenta, que este a cargo de todos los aspectos que generan la
estabilidad de este recurso. Cabe mencionar que esta área de la empresa generalmente se
encuentra dirigida por un gerente quien a la vez debe ser líder dentro de este ambiente.
1.5.1 Gerentes
Robbins et al. (2009) menciona que diversos estudios han concluido que los recursos
humanos de una organización pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva, por
lo que a su cargo deben estar personas con el liderazgo adecuado.
El mismo autor, describe al gerente como alguien que trabaja con otras personas y a
través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la
organización. Su trabajo no es de realizaciones personales, sino ayudar a los demás a hacer
su trabajo y conseguir logros. Los gerentes se describen como gerentes de primera línea,
gerentes medios y directores.
42
a) Gerentes de primera línea:
Se encuentran en el nivel administrativo inferior y dirigen el trabajo de los
empleados no administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la
producción o la creación de productos de la organización. Muchas veces se llaman
supervisores, pero también jefes de turno, gerentes de distrito, jefes de
departamento, jefes de oficina e incluso capataces.
b) Gerentes medios:
Comprenden todos los niveles administrativos entre la primera línea y la
dirección de la organización. Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y
ostentan títulos como gerente regional, director de proyectos, gerente de planta o
gerente de división.
c) Directivos:
Son los responsables de tomar las decisiones que abarcan a toda la
organización, y determinar planes y metas que atañen a la organización entera.
Tienen títulos como vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo,
director de operaciones o presidente del consejo de administración.
Cada gerente, según la línea jerárquica donde se encuentre y el departamento que tenga a
su cargo, será el estilo de liderazgo que aplique, así como también será dependiendo de esto las
habilidades y tareas que realice y que delegue.
43
1.5.2 Características del gerente
Las funciones y responsabilidades que el gerente tiene a su cargo requieren de ciertas
características que influyan en la realización de estas, cualidades que sean de beneficio para
lograr un ambiente laboral estable, basándose en el cumplimiento de objetivos trazados por la
empresa y en la relación con el recurso humano.
Para Miranda (2004) el gerente debe poseer las siguientes características:
Capacidad de estimular el compromiso de sus colaboradores.
Capacidad para tomar decisiones.
Control permanente de sus funciones.
Capacidad de liderazgo.
Capacidad para delegar responsabilidad y autoridad.
Facilidad para distinguir aspectos importantes de los secundarios.
Notables cualidades humanas. Debe poseer don de mando, autoridad, experiencia
técnica y administrativa, capacidad para aceptar responsabilidades.
Experiencia previa. Debe tener una formación técnica adecuada y desde luego cierta
familiaridad con el trabajo propio.
Las características con las que cada gerente deba contar, en su gran mayoría dependerá de
la naturaleza de la empresa y del nivel jerárquico que este posea; en algunos casos serán
generales y en otros serán mucho más específicas las cualidades con las que deba contar para
desempañar cierta gerencia o jefatura. Se debe tomar en cuenta que un gerente debe ser líder el
cual practique el estilo de liderazgo más adecuado para la organización, así serán más
funcionales todas las características que este posea.
44
1.5.3 Roles del gerente
El ser gerente conlleva responsabilizarse de aspectos que debe planificar, organizar,
dirigir y controlar dentro de su puesto de trabajo. Se llegan a tener bajo el cargo, distintas
funciones y tareas que depende del gerente realizar.
Robbins (2005) menciona que la mejor manera de describir lo que hacen los gerentes
es observar los roles que representan en el trabajo. Cuando los gerentes están reflexionando,
piensan, ponderan y consideran. La expresión roles del gerente se refiere a las categorías
particulares del comportamiento administrativo.
Según este autor, los roles del gerente se agrupan en:
a) Relaciones personales: son aquellos que tienen que ver con la gente (subordinados e
individuos que no pertenecen a la organización) y otros deberes de índole protocolaria
y simbólica.
b) Transferencia de información: consisten en recibir, almacenar y difundir
información.
c) Toma de decisiones: giran en torno a la toma de decisiones. Los cuatro roles de
decisión son: empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos y
negociador.
Según Castañeda (2006) son muy amplias los roles que un gerente debe realizar, en
cada empresa es diferente la cantidad de funciones que este lleva a cabo; entre unos de los
principales y generales roles del gerente se encuentran los siguientes:
Tomar decisiones precisas y oportunas.
45
Imaginar un futuro deseable para la empresa y desarrollar un plan para hacerlo
realidad.
Supervisar la implementación efectiva del plan estratégico y los planes operativos.
Estar enterado de todo lo importante que ocurre en la empresa.
Mantener una estructura organizacional sólida y a la vez flexible.
Asegurarse de que la empresa sea una creadora de valor permanente.
Propiciar la motivación y la productividad del personal.
Crear un ambiente de trabajo que fomente el bienestar, la superación y una alta
productividad.
Asegurarse de que en la empresa se genera y aumente el conocimiento necesario para
la operación diaria y el desarrollo futuro.
Continuar su preparación directiva permanentemente.
1.6 Relación del gerente con sus subalternos
Una de las principales tareas que el gerente tiene a su cargo, es lograr y mantener una
excelente relación con sus colaboradores, puesto que es el recurso más importante de la
empresa. Esta interacción entre mandos altos y subordinados debe basarse en el respeto y
comunicación, si se debe llevar una relación interpersonal agradable pero a la vez manteniendo
la distancia correcta, demostrando así seriedad y compromiso.
De acuerdo con Robbins et. Al. (2009) el equipo de colaboradores influye en la elección
del estilo de liderazgo que los gerentes practique, en relación con su madurez, un atributo que
puede medirse mediante dos variables: motivación y competencia. Los seguidores o subalternos,
brindan oportunidades significativas para ejercer un liderazgo eficiente, aunque también a veces
46
limitan su eficacia. Los subalternos, al igual que los líderes tienen, desde luego, sus propias
características, rasgos de personalidad, experiencias, creencias y actitudes, así como habilidades
y capacidades. Las diferencias pueden estar, no obstante, en el nivel y la madurez de dichas
características en relación con las del líder.
El mismo autor, describe a continuación los efectos del comportamiento de los seguidores
y también la relación entre el líder y seguidor / gerente y subalterno.
Efectos del comportamiento de los seguidores: si bien los líderes influyen en los
seguidores, también ocurre lo mismo en sentido inverso. Los líderes actúan, los
seguidores responden y luego los líderes reaccionan ante dichas respuestas. Un aspecto
en especial importante durante la evolución de estas interacciones es la manera en que los
subalternos perciben a sus líderes, es decir, el punto de vista que tiene los seguidores
sobre las características de su líder y de las razones para las conductas de su líder.
En efecto, parece que los seguidores desarrollan lo que se conoce como Teorías
implícitas del liderazgo, tienden a juzgar las acciones del líder comparándolas con los
estándares o expectativas particulares que tienen en mente. Así cuando no se cumplen las
expectativas, los seguidores quizá culpen a los líderes por las fallas del grupo o la
organización; de igual forma cuando se cumplen las expectativas, por lo general los
líderes se llevan el crédito.
Relación líder – seguidor: líderes y seguidores establecen relaciones recíprocas: la
conducta de cada uno afecta la conducta del otro. El grado en que tales relaciones se
desenvuelven depende por igual tanto del comportamiento y desempeño del seguidor
47
como de las acciones del líder. Asimismo, no siempre es fácil construir esas relaciones
profundas, y una de las principales consideraciones es que tal aproximación podría
requerir una gran inversión de tiempo de parte del líder.
Es de importancia conocer la necesidad de contar con líderes dentro de las
empresas, identificar los beneficios en común que acarrea utilizar la herramienta de
liderazgo dentro de los departamentos o áreas de las organizaciones. Empresas de toda
índole, en especial las bancarias, se mantienen en constante competencia, queriendo ser
lo mejor del mercado, y esto puede lograrse por medio de un gerente, de un líder, que
posea todas las habilidades necesarias y específicas para lograr cumplir los objetivos,
metas, propósitos, mejoras, proyectos y todos los aspectos que involucran lograr una
rentabilidad empresarial; todo esto necesita de personas capacitadas que ejecuten el mejor
estilo de liderazgo, lo cual ayude a la planificación, organización, dirección y control
tanto la actividad empresarial como las relaciones humanas, brindando el suficiente
interés a los colaboradores y proporcionando la importancia necesaria a quienes brindan
su servicio, el recurso humano.
48
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad, un gran porcentaje de empresas, no importando su naturaleza, se
mantienen en constante competencia, por lo que día con día se tienen que generar estrategias,
aplicar herramientas y realizar una mejora continua, aspectos que proporcionan grandes
beneficios si se desarrollan de una excelente manera. Para abarcar todos estos elementos y
realizar las actividades que estos involucran, es necesario que se cuente con la persona idónea,
quien posea las características, habilidades, destrezas y conocimiento indispensables para tener a
su cargo todas aquellas áreas elementales que conjuntamente logren el éxito de la empresa.
Años atrás el liderazgo no era de interés para lograr alcanzar las prioridades
empresariales, tal es el caso que hoy por hoy este tema ha cobrado cierta importancia debido a
que el trabajo se ha ido enfocando mucho más en la persona, dado que estamos en una época en
donde un alto porcentaje de la estabilidad y rendimiento laboral depende del estado psicológico,
por lo que la única manera de mantener equilibrado ese estado es contando con gerentes que
posean el estilo de liderazgo adecuado para dirigir a sus colaboradores.
En Guatemala, este tema aún no es de trascendencia, debido a que existe poco interés por
innovar en estrategias y herramientas como lo es el liderazgo y también en obtener
conocimientos acerca de los beneficios que conlleva aplicar un adecuado estilo de liderazgo en
las empresas. El dificultad no es que no existan líderes, el problema es que muchos de estos se
encuentran en un acomodamiento donde solamente buscan beneficios personales o a corto plazo,
sin tener una visión clara y enfocada de todo lo que puede lograrse en una empresa, empezando
por aplicar el mejor estilo de liderazgo.
49
Dentro de las empresas bancarias, es indispensable que exista liderazgo y más en los
mandos altos, son organizaciones que requieren de disciplina, orden y responsabilidad, que a su
vez se encuentran en constante competencia, por lo que de un buen líder depende que sus
colaboradores ejecuten de la mejor manera sus funciones y participen en lograr ser la mejor
empresa de este entorno.
Los trabajadores son el recurso más importante por medio del cual se puede conocer el
estilo de liderazgo aplicado por sus superiores, es en ellos en quienes repercuten las
consecuencias tanto positivas como negativas que surgen del liderazgo ejecutado, por esta razón
es importante tomar en cuenta las opiniones que cada subalterno tiene al respecto y con esto
conocer que tan eficiente y eficaz es su superior al ser líder dentro de determinada empresa.
Por todo lo anterior es que surge la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles son los
estilos de liderazgo presentes en los gerentes de las agencias de una entidad bancaria de la
cabecera departamental de Huehuetenango que perciben los subordinados?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general:
Determinar el estilo de liderazgo que predomina en los gerentes de las agencias de una
entidad bancaria de la cabecera departamental de Huehuetenango.
2.1.2 Objetivos específicos:
Identificar el estilo de liderazgo que predomina en los gerentes de las agencias de
una entidad bancaria de la cabecera departamental de Huehuetenango.
50
Evaluar los estilos de liderazgo de los gerentes de las agencias de una entidad
bancaria de la cabecera departamental de Huehuetenango.
Comparar los estilos de liderazgo que predominan en los gerentes de las agencias de
una entidad bancaria de la cabecera departamental de Huehuetenango.
2.2 Elemento de estudio
Estilo de liderazgo
2.3 Definición de elemento de estudio
2.3.1 Definición conceptual
Estilo de liderazgo: Marín y Zamora citados por La Asociación de
Desarrollo del Medio Ambiente y Recursos Naturales (2009) definen el
estilo de liderazgo como: “La forma de utilizar el desarrollo de un sistema
completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite
identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza
y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando el
punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más
exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación
del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las
necesidades de los individuos”.
51
2.3.2 Definición operacional
Estilo de liderazgo: para efectos del presente estudio se utilizará para
evaluar el liderazgo el cuestionario de Estilos de Liderazgo, diseñado por
el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE). El
instrumento mide la tendencia a inclinarse a un estilo de liderazgo
o Autocrático
o Participativo
o Liberal
2.4 Alcances y Límites
El presente estudio pretendió identificar los etilos de liderazgo que poseen los gerentes
de las agencias de una entidad bancaria de la cabecera departamental de Huehuetenango, dicha
investigación está dirigida a los trabajadores que se encuentran bajo la dirección de cada uno de
los gerentes de las presentes agencias bancarias evaluadas.
Para efectos de la investigación se contó con la población debida, seleccionando a los
subordinados no importando el género, edad, cultura y puesto desempeñado; conociendo
exclusivamente los resultados del estilo de liderazgo de los mandos altos de cada agencia
bancaria. Se cuenta con el instrumento indicado y debidamente estandarizado, así como
también con el tiempo suficiente para desarrollar el presente estudio.
Esta investigación comprendió un elemento de estudio, debido a esto, solamente se
centrara en información acerca de este y en implicaciones que son necesarias abarcar para el
52
excelente estudio del presente elemento, por lo que se cuenta con la bibliografía amplia y
centrada en los conocimientos que se desean obtener a cerca de este tema.
2.5 Aportes
El presente estudio pretende brindar información a investigaciones posteriores enfocadas
en el estilo de liderazgo, tema importante en el entorno empresarial. Permitirá ampliar el
concepto de liderazgo y los estilos de este que se pueden aplicar en empresas, organizaciones o
identidades guatemaltecas, logrando así conocimientos acerca de los beneficios que proporciona
practicar un correcto estilo de liderazgo.
Con esta investigación se quiere aportar a la agencias de una entidad bancaria de la
cabecera departamental de Huehuetenango, una visión clara sobre los estilos de liderazgo que
aplican y a la vez conocer la importancia que se le debe dar a esta herramienta útil en el área de
Recursos Humanos-
Asimismo será de beneficio para el área de Psicología Industrial / Organizacional, puesto
que aporta información actual e indispensable a cerca de un tema trascendente en el ámbito
empresarial y el cual a su vez se centra en el recurso humano, recurso que para esta área es el
más importante. Será de aporte para profesionales futuros, brindándoles información certera a
cerca de este elemento de estudio, siendo así un apoyo y ayuda para su realización laboral.
53
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
La población con la que se contó para recopilar toda la información necesaria y datos
relevantes para el presente estudio, se encuentra basada en personas que ocupan distintos puestos
trabajo en determinadas empresas, en esta oportunidad, los sujetos trabajan en ocho agencias de
una entidad bancaria de la cabecera departamental de Huehuetenango.
Tomando en cuenta que la totalidad de trabajadores que constituyen las ocho agencias
bancarias es significativamente considerable, la población con la que se trabajara será de 60
subalternos, elegidos según un sorteo realizado y de manera equitativa según la cantidad que
exista en cada agencia.
Dichos trabajadores están a cargo de distintos puestos de trabajo dentro de estas agencias,
haciendo mención que serán trabajadores que ocupan puestos de receptores, secretarias,
encargadas de limpieza y seguridad, y subgerentes. Serán trabajadores de ambos géneros, de
diferentes edades las cuales están comprendidas entre los 19 y 50 años, de distintos estados
civiles, residentes en la cabecera departamental de Huehuetenango, pertenecientes a diferentes
culturas y estados socioeconómicos, con grados de escolaridad desiguales, tomando en cuenta
que el nivel escolar es según lo requiera el perfil de cada puesto de trabajo que ocupen.
54
En cada agencia bancaria, los sujetos con los cuales se trabajaran serán los siguientes:
Agencia Sujetos
Agencia No. 1 12 Trabajadores
Agencia No. 2 10 Trabajadores
Agencia No. 3 6 Trabajadores
Agencia No. 4 8 Trabajadores
Agencia No. 5 10 Trabajadores
Agencia No. 6 4 Trabajadores
Agencia No. 7 4 Trabajadores
Agencia No. 8 6 trabajadores
3.2 Instrumento
Para la evaluación y medición del elemento de estudio de esta investigación, Estilo de
Liderazgo, se utilizara y aplicara el Test Cuestionario Estilos de Liderazgo, dicho instrumento
fue elaborado y estandarizado por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas
(INCAE). Este cuestionario tiene como objetivo medir el enfoque que cada persona posee hacia
un determinado estilo de liderazgo, estilo que puede ser Autocrático, Participativo o Liberal.
Este instrumento tiene establecida una duración máxima de 30 minutos, midiendo la
inclinación hacia un estilo de liderazgo en cada sujeto a quien se le aplique dicha herramienta.
55
Se encuentra conformado por 34 afirmaciones, cada una de ellas con 4 posibles
respuestas, y cada una de estas 4 respuestas se encuentra enfocada a un estilo de liderazgo, el
cual se define por medio de la frecuencia en la tendencia de las respuestas.
3.3 Procedimiento
Se seleccionó el tema de investigación y los sujetos correctos con base a lo que se quiere
estudiar y analizar.
Se aprobó el tema a investigar y desarrollar.
Seguido de eso, se determinó el tipo de empresa adecuada para la ejecución de la
investigación.
Se establecieron lineamientos importantes y generales basados en el estudio a realizar.
Con el objetivo de tener claro lo que se busca con la presente investigación.
Posteriormente se eligieron y establecieron herramientas idóneas para realizar la
investigación.
Para analizar y comparar el estudio a desarrollar, se investigaron antecedentes nacionales
e internacionales, siempre con enfoque al elemento de estudio.
Con el fin de cimentar el tema de investigación, se obtuvo información acerca de este por
medio de distintas fuentes bibliográficas que respaldan y brindan información general y
específica, aclarando elementos importantes de este tema.
Se estudiará la fundamentación teórica obtenida para seguir un lineamiento adecuado y
ejecutar de manera correcta el proceso de investigación.
56
Se procedió a realizar el trabajo de campo con la aplicación del instrumento a los sujetos
de estudio.
Se realizó calificación y tabulación de los datos obtenidos del instrumento Cuestionario
Estilos de Liderazgo.
Seguidamente se procedió a realizar cuadros estadísticos y graficas estadísticas para
representar los resultados del trabajo de campo.
Se analizaron y discutieron los resultados del estudio realizado.
Se elaboraron las conclusiones y recomendaciones en base a los resultados obtenidos.
Se procedió a detallar la bibliografía que fue utilizada en la investigación realizada.
Se elaboraron los anexos con información complementaria.
Se procedió a elaborar el informe final.
3.4 Tipo de investigación, Diseño y metodología estadística
La presente investigación es de tipo descriptiva exploratoria, la cual está caracterizada
por brindar una visión general respecto a una determinada realidad. Como lo menciona Collado
(2004) la metodología de esta investigación consiste en aumentar el grado de familiaridad con
fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo
una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real, investigar problemas
del comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales de determinada área,
identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones
posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables. Esta clase de estudios son comunes
en la investigación del comportamiento, sobre todo en situaciones donde hay poca información.
57
El diseño y metodología estadística fue de tipo descriptiva, la cual se enfoca en
recolectar, analizar e interpretar los resultados obtenidos por medio de una tabulación de datos
que proporcionara la información necesaria de manera ordenada y según la importancia
requerida, para ello, se utilizaran tablas, porcentajes, gráficas, esquemas y cuadros en donde se
interpretaran cada resultado relevante de dicho estudio.
58
IV. PRESENTACIÓN Y ANÀLISIS DE RESULTADOS
La presente investigación se enfoca principalmente en determinar el estilo de liderazgo
que predomina en los gerentes de las agencias de una entidad bancaria de la cabecera
departamental de Huehuetenango, según la perspectiva de los subordinados, para lo cual se contó
con una población constituida por 60 sujetos de ambos géneros en un rango de edades de 21 a 54
años.
A continuación se dan a conocer los resultados y el análisis respectivo de cada una de las
agencias estudiadas, obtenidos en base al test psicométrico Cuestionario Estilos de Liderazgo, el
cual fue aplicado a la población ya mencionada, por lo que de acuerdo a la recolección de datos,
se presentan los siguientes resultados.
DATOS GENERALES DE ESTUDIO REALIZADO EN AGENCIAS DE UNA
ENTIDAD BANCARIA
Cuadro No. 1
Agencia Liderazgo Autocrático
(Orientado hacia la tarea)
Liderazgo Liberal
(Orientado hacia el grupo)
Total = Porcentaje
No.1 8 = 67% 4 = 33% 12 = 100%
No.2 2 = 20% 8 = 80% 10 = 100%
No.3 4 = 67% 2 = 33% 6 = 100%
No.4 5 = 63% 3 = 37% 8 = 100%
No.5 8 = 80% 2 = 20% 10 = 100%
No.6 2 = 50% 2 = 50% 4 = 100%
No.7 3 = 75% 1 = 25% 4 = 100%
No.8 4 = 67% 2 = 33% 6 = 100%
59
4.1 Resultados de Agencia No. 1
ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN GERENTE DE AGENCIA No.1
Cuadro No. 2
Total = Porcentaje Liderazgo Autocrático
(Orientado hacia la tarea)
Liderazgo Liberal
(Orientado hacia el grupo)
12 = 100% 8 = 67% 4 = 33%
Gráfica No. 1
Fuente: Cuadro No.2
Según las evaluaciones de los subordinados, en esta gráfica se puede observar que el
gerente de la Agencia No.1 posee una alta inclinación hacia el estilo de liderazgo autocrático, y
una inclinación media / baja hacia el estilo de liderazgo liberal, aunque se muestra un nivel
medio del estilo de liderazgo participativo, el liderazgo que practica dicho gerente es el
autocrático
60
4.2 Resultados de Agencia No. 2
ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN GERENTE DE AGENCIA No.2
Cuadro No. 3
Total = Porcentaje Liderazgo Autocrático
(Orientado hacia la tarea)
Liderazgo Liberal
(Orientado hacia el grupo)
10 = 100% 2 = 20% 8 = 80%
Gráfica No. 2
Fuente: Cuadro No.3
En la presente gráfica se puede observar que el 80% de los subordinados de la Agencia
No.2 indican que su gerente posee un alto nivel hacia el estilo de liderazgo liberal, en tanto que
el 20% de los trabajadores indican que posee una baja inclinación hacia el liderazgo autocrático,
por lo que el estilo de liderazgo participativo, se encuentra en un nivel medio/bajo, conociendo
así que el estilo de liderazgo predominante en dicho gerente es el liberal.
61
4.3 Resultados de Agencia No. 3
ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN GERENTE DE AGENCIA No.3
Cuadro No. 4
Total = Porcentaje Liderazgo Autocrático
(Orientado hacia la tarea)
Liderazgo Liberal
(Orientado hacia el grupo)
6 = 100% 4 = 67% 2 = 33%
Gráfica No. 3
Fuente: Cuadro No.4
En la presente gráfica, se puede observar que según los subordinados, el gerente de la
agencia No. 3 mantiene una inclinación mayor hacia el estilo de liderazgo autocrático, así como
también un nivel bajo de liderazgo liberal, con ello demostrando que en nivel del estilo de
liderazgo participativo se encuentra en un nivel bajo, llegando a la conclusión que el liderazgo
que predomina en este gerente es el autocrático.
62
4.4 Resultados de Agencia No. 4
ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN GERENTE DE AGENCIA No.4
Cuadro No.5
Total = Porcentaje Liderazgo Autocrático
(Orientado hacia la tarea)
Liderazgo Liberal
(Orientado hacia el grupo)
8 = 100% 5 = 63% 3 = 37%
Gráfica No. 4
En dicha gráfica se puede observar que un 63% de los trabajadores de la Agencia No. 4
indican que su gerente posee una tendencia media hacia el estilo de liderazgo autocrático, de
manera contraria, el 37% de estos trabajadores demuestran que su gerente practica un estilo de
liderazgo liberal bajo, dejando el estilo participativo en un nivel medio / bajo, con esto
demostrando que posee mayor inclinación hacia el estilo de liderazgo autocrático.
Fuente: Cuadro No.5
63
4.5 Resultados de Agencia No. 5
ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN GERENTE DE AGENCIA No.5
Cuadro No. 6
Total = Porcentaje Liderazgo Autocrático
(Orientado hacia la tarea)
Liderazgo Liberal
(Orientado hacia el grupo)
10 = 100% 8 = 80% 2 = 20%
Gráfica No. 5
Fuente: Cuadro No.6
De acuerdo a la gráfica se puede apreciar que según los subordinados, el gerente de la
agencia bancaria No. 5 posee un nivel alto de estilo autocrático, a la vez se muestra que la
tendencia hacia el estilo de liderazgo liberal es baja, dejando así en un nivel medio / bajo el estilo
de liderazgo participativo, con ello se da a conocer la gran diferencia que hay entre los estilos de
liderazgo opuestos, demostrando que el estilo predominante es el liderazgo autocrático.
64
4.6 Resultados de Agencia No. 6
ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN GERENTE DE AGENCIA No.6
Cuadro No. 7
Total = Porcentaje Liderazgo Autocrático
(Orientado hacia la tarea)
Liderazgo Liberal
(Orientado hacia el grupo)
4 = 100% 2 = 50% 2 = 50%
Gráfica No. 6
La presente gráfica muestra una tendencia equitativa entre los tres estilos de liderazgo,
siendo 4 personas la totalidad de trabajadores evaluados en la agencia No.6, el 50% de ellos
demuestra que su gerente practica el estilo autocrático y el otro 50% que este posee un estilo de
liderazgo liberal, lo que indica que desarrolla sus actividades bajo un estilo de liderazgo
participativo, logrando un equilibrio entre los tres estilos aunque se marquen en un nivel bajo.
Fuente: Cuadro No.7
65
4.7 Resultados de Agencia No. 7
ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN GERENTE DE AGENCIA No.7
Cuadro No. 8
Total = Porcentaje Liderazgo Autocrático
(Orientado hacia la tarea)
Liderazgo Liberal
(Orientado hacia el grupo)
4 = 100% 3 = 75% 1 = 25%
Gráfica No. 7
Fuente: Cuadro No.8
En dicha gráfica se observa que según los trabajadores de la Agencia bancaria No. 7, el
gerente posee un inclinación superior del estilo de liderazgo autocrático, aunque este se
encuentre en un nivel bajo es el que predomina. El estilo de liderazgo liberal se encuentra
ubicado en un nivel bajo de igual manera que el estilo participativo.
66
4.8 Resultados de Agencia No. 8
ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN GERENTE DE AGENCIA No.8
Cuadro No. 9
Total = Porcentaje Liderazgo Autocrático
(Orientado hacia la tarea)
Liderazgo Liberal
(Orientado hacia el grupo)
6 = 100% 4 = 67% 2 = 33%
Gráfica No. 8
Fuente: Cuadro No.9
En la gráfica se puede observar que los trabajadores indican que el gerente de la Agencia
No. 8 practica con mayor intensidad el estilo de liderazgo autocrático, marcándose en un nivel
medio / bajo, el estilo liberal en un nivel bajo, por lo que es estilo de liderazgo participativo lo
posee en un nivel medio / bajo.
67
4.9 Resultados Generales
RESULTADO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN GERENTES SEGÚN LA
TOTALIDAD DE LA POBLACION ESTUDIADA
Cuadro No. 10
Total = Porcentaje Liderazgo Autocrático
(Orientado hacia la tarea)
Liderazgo Liberal
(Orientado hacia el grupo)
60 = 100% 36 = 60% 24 = 40%
Gráfica No. 9
En la presente gráfica se pueden analizar las respuestas de los 60 trabajadores evaluados,
de estos un 60% indicó que sus gerentes poseen un liderazgo autocrático, situando este estilo en
un nivel alto, de manera contraria el 40% de ellos menciona que sus gerentes poseen un estilo de
liderazgo liberal, de tal forma el liderazgo participativo se encuentra en un nivel medio / alto.
Siendo el estilo autocrático el predominante en los gerentes de estas agencias bancarias.
Fuente: Cuadro No.10
68
4.10 Comparación de Resultados de Agencias
RESULTADOS DE ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN GERENTES DE
AGENCIAS DE UNA ENTIDAD BANCARIA
Gráfica No. 10
En dicha grafica se puede observar la inclinación que cada uno de los gerentes de las 8
agencias bancarias tiene hacia cierto estilo de liderazgo. Según los subordinados de cada una de
estas agencias, se puede demostrar de manera general que en los gerentes predomina la tendencia
hacia el estilo de liderazgo autocrático, de manera contraria, poseen menor inclinación hacia el
estilo de liderazgo liberal debido a que la mayoría de ellos se encuentran en un nivel medio / bajo
y bajo, por lo que el grado de práctica del estilo de liderazgo participativo se ubica en un nivel
bajo, no logrando así un equilibrio entre los dos estilos de liderazgo contrarios.
Fuente: Cuadro No.1
Agencia No. 3
Agencia No. 1
Agencia No. 2
Agencia No. 4
Agencia No. 7
Agencia No. 6
Agencia No. 5
Agencia No. 8
69
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Con el propósito de determinar el estilo de liderazgo predominante en los gerentes de
agencias de una entidad bancaria, se presenta a continuación el análisis y discusión de los
resultados obtenidos del trabajo de campo del estudio realizado.
Dicho estudio se desarrolló desde la perspectiva de los subordinados llevándose a cabo en
8 agencias de una entidad bancaria ubicadas en la cabecera departamental de Huehuetenango,
abarcando una población de 60 sujetos los cuales fueron evaluados con el test Cuestionario
Estilos de Liderazgo arrojando resultados significativos a la presente investigación.
Para logar un análisis funcional de los datos obtenidos, es necesario comprender el
elemento de estudio de esta investigación, siendo este Estilos de Liderazgo. De manera
individual, el liderazgo se basa en un proceso de influencia de una persona hacia otras velando
por un bien común, según Blanchard (2007) el liderazgo es la capacidad de influir sobre otros
mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para
la obtención de un bien mayor.
El liderazgo en toda organización juega un papel primordial dentro de la dirección y
manejo del recurso humano que posee, generando así un encadenamiento con las funciones de
cada trabajador y los resultados que se obtengan de ellas, de acuerdo a lo que menciona
Chiavenato (2006) el liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en
las empresas o en cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones de la
administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir
a las personas, esto es, ser líder.
70
Es importante analizar que no todo líder aplica el mismo estilo de liderazgo, esto debido a
muchas razones específicas o generales que posea y necesite la empresa a la que pertenece,
Ramos (2011) describe los estilos de liderazgo como diferentes patrones de conducta que
favorecen a los líderes durante el proceso de dirigir e influenciar a los trabajadores.
Existen diversos estilos de liderazgo, cada uno de estos con diferentes estrategias a
aplicar para la funcionalidad de este, sin embargo los evaluados en el presente estudio y tres de
los más importantes son: Estilo de liderazgo autocrático, el cual se basa en la orientación hacia
la tarea; el estilo de liderazgo liberal, enfocado en la orientación hacia el grupo; y el estilo de
liderazgo participativo, siendo el equilibrio entre los dos estilos de liderazgo mencionados
anteriormente. Cada uno es funcional si se aplica de la manera correcta, tal y como lo menciona
D´Souza (2005) con sus estilos, los líderes influyen en todos y en todo lo existente en una
organización.
En su mayoría, el estilo de liderazgo aplicado por los mandos altos de determinada
empresa, en este caso una entidad bancaria, depende en gran parte de la naturaleza de ésta y de la
competitividad que posea. De acuerdo con Ayoub (2010) los estilos de liderazgo crean eficacia
respecto al desempeño y la frecuencia con la que estos comportamientos son utilizados,
determinando las carencias con las que cuenta la organización. En base a esto se puede
mencionar que dentro de los resultados obtenidos de cada una de las agencias evaluadas se
pueden observar datos relevantes, siendo este el caso que de 8 gerentes estudiados 6 de ellos, lo
que equivale a un 75% posee un estilo de liderazgo autocrático. En estas 6 agencias se observa
una gran tendencia hacia este estilo de liderazgo, oscilando entre el 63% y el 80% la inclinación
que según los subordinados cada uno de sus gerentes posee, coincidiendo de esta manera con los
resultados de la investigación realizada por Godoy (2008) en donde el estilo de liderazgo
71
autoritario es el más común en los gerentes de las empresas corredoras de seguros de Guatemala,
lo que indica que en ambos estudios los mandos altos se enfocan en mayoría a todo lo
relacionado con la tarea, lo que conlleva énfasis en las funciones, orden, dirección y mando de
cada subordinado logrando en conjunto la estabilidad de la empresa, tal como lo menciona
Centeno (2012) el líder se basa en manejar la forma en que se relacionan los subordinados y las
funciones de cada uno de ellos, persiguiendo objetivos dirigidos hacia el bienestar de la empresa.
El estilo de liderazgo autocrático generalmente es el que los encargados de pequeñas o
grandes empresas practican continuamente, muchas veces sin analizar los aspectos positivos y
negativos que conlleva, o en algunas ocasiones simplemente es la manera de dirigir todo lo que
tienen bajo su cargo sin saber si es el estilo de liderazgo adecuado o no. Como lo menciona
Agüera (2004) en el liderazgo autocrático las decisiones se tienden a adoptar en forma unilateral
y vertical, por tal motivo, los grupos manifiestan ciertos comportamientos negativos para la
interacción armónica y equilibrada en sus labores, de acuerdo a esto se puede observar en los
resultados del presente estudio, que el gerente de la agencia No.1 en comparación con el resto, es
el que mayor impacto (80%) posee hacia el estilo de liderazgo orientado hacia la tarea, tomando
en cuenta que solamente el gerente de esta agencia y de la agencia No. 5, según la gráfica No. 10
se ubican en el mismo punto, indicando que tienen el mismo valor significativo del poder que
posee el liderazgo autocrático sobre los otros dos estilos de liderazgo existentes, lo que adquiere
gran similitud con los resultados de la investigación realizada por Acajabón (2008) los cuales
sitúan al colectivo de gerentes en un estilo de liderazgo altamente autocrático , en ambos estudios
se puede observar la falta de orientación hacia el grupo y el bajo nivel de participación de los
empleados dentro de la empresa, sin embargo si son tan altos los niveles de este estilo de
72
liderazgo es porque para estos gerentes son funcionales, tal como lo menciona Ramírez (2012)
cada estilo de liderazgo planteado corresponde a un tipo específico de gerente.
No todos los gerentes tienden a aplicar el mismo estilo de liderazgo, como se mencionó
en los casos anteriores, las personas encargadas de dichas empresas deciden inclinarse por el
estilo de liderazgo autocrático, sin embargo existen otros que disponen aplicar un estilo de
liderazgo muy diferente, como lo es el estilo de liderazgo liberal, basado la mayoría de veces en
comportamientos no enfocados en la dirección estricta de sus subordinados, como lo menciona
Robbins et al (2009) el líder es uno de los principales componentes de la situación, más que
nada, la forma en que se comporta está influenciada por su formación, conocimiento, valores y
experiencia. En base a esto es que se ven reflejados los resultados que se obtuvieron de la
agencia No.2, en donde según los subordinados, su gerente posee un 80% de inclinación hacia el
estilo de liderazgo liberal, haciendo énfasis en que es el único gerente que practica este
liderazgo, de manera contraria a los resultados que arrojó la investigación de Gómez (2008) en
donde se pudo establecer que en su totalidad el equipo gerencial cuenta con una tendencia más
alta a ejercer el estilo de liderazgo autocrático, esta comparación indica que ambos gerentes están
orientados a distintos aspectos, uno se inclina por todo lo relacionado al grupo y el otro se enfoca
en la tarea, ambas orientaciones son necesarias para lograr una estabilidad y funcionalidad en el
recurso humano de la empresa, según lo menciona Valls (2010) somos un todo complejo e
integrado con múltiples habilidades que se superponen las unas a las otras y que están relacionas
entre sí, trabajando por un bien común.
Entre los tres estilos de liderazgo que se trabajaron en esta investigación, queda claro que
el liderazgo autocrático y liberal son totalmente opuestos, no solo en la manera de dirigir sino
también en los aspectos que se llegan a obtener de cada uno de estos, por otro lado el liderazgo
73
participativo aunque es el equilibrio de los dos antes mencionados, en muchas ocasiones es
difícil llegar a practicarlo y más cuando en grandes empresas se genera demasiada presión para
cumplir los objetivos que corresponden, Agüera (2004) indica que el estilo de liderazgo
participativo crea un ambiente que permite la participación de los subordinados en la toma de
decisiones y en el diseño de los métodos de trabajo; las interacciones entre el líder y sus
subordinados es de amistad, esto hace que su comunicación se caracterice por ser franca y
espontánea, de acuerdo a esto se fundamentan los resultados encontrados de la Agencia No. 6 de
esta entidad bancaria, indicando gran diferencia con los datos del resto de agencias debido a que
en este gerente predomina el estilo de liderazgo participativo, enfocando el 50% de su liderazgo
a la tarea y el otro 50% al grupo, de forma similar a los resultados del estudio de Herrera y
Ángulo (2006), en donde luego de entrevistar a los gerentes de hoteles, el estilo de liderazgo
predominante en ellos es el democrático o participativo, indicado con ello que en ambas
investigaciones los gerentes se centran en las relaciones interpersonales sin dejar a un lado la
importancia del cumplimiento de funciones de cada uno de sus subordinados, logrando así un
balance de dos aspectos principales dentro de cualquier tipo de empresa u organización.
Con todos los resultados descritos anteriormente cabe mencionar que de una manera clara
se puede observar un alto porcentaje por parte de los gerentes de agencias hacia el estilo de
liderazgo autocrático concluyendo que es éste el que predomina en los líderes que conforman
esta entidad bancaria, tomando en cuenta que de la totalidad, dos de ellos hacen la excepción,
uno orientado al estilo de liderazgo liberal y el otro al estilo de liderazgo participativo, Robbins
et al. (2009) menciona que los recursos humanos de una organización pueden ser una fuente
importante de ventaja competitiva, por lo que a su cargo deben estar personas con el liderazgo
adecuado, cada gerente elige la manera más eficaz para liderar en su entorno empresarial.
74
VI. CONCLUSIONES
Mediante los resultados obtenidos de la prueba de estilos de liderazgo del INCAE, la cual
fue aplicada a los subordinados de ocho agencias de una entidad bancaria de la cabecera
departamental de Huehuetenango, se determinó que el estilo de liderazgo autocrático es
el predominante en los gerentes de estas agencias.
Al evaluar los estilos de liderazgo que cada gerente de agencia posee, se estableció que
de la totalidad de gerentes, solamente dos de ellos conservan estilos de liderazgo opuestos
a la mayoría, siendo estos el estilo de liderazgo liberal y el estilo de liderazgo
participativo.
Siendo el estilo de liderazgo autocrático el dominante en los gerentes de agencias de la
entidad bancaria evaluada, se demuestra la inclinación alta que estos poseen hacia la
tarea, siendo mucho menor la orientación que manejan hacia el grupo o el equilibrio entre
estos dos aspectos.
75
VII. RECOMENDACIONES
Lograr un equilibrio de liderazgo en los gerentes que poseen un estilo de liderazgo
autocrático, permitiendo que se promueva la participación y los niveles de autonomía de
los subordinados, creando un mejor clima organizacional entre los trabajadores de la
empresa.
Analizar los aspectos positivos y negativos que cada de estilo de liderazgo proporciona,
con la finalidad de que sea utilizado el más eficaz y funcional dentro de las agencias de la
entidad bancaria evaluada, logrando así beneficios en general para la empresa.
Balancear los aspectos enfocados en la tarea con todo lo que involucra una orientación
hacia el grupo, demostrando importancia a ambas inclinaciones y evitando
irregularidades en los subordinados.
Transmitir a los subordinados un liderazgo que promueva la democracia y participación
en la toma de decisiones, realización de actividades, relaciones interpersonales,
interacción entre el recurso humano y otras situaciones que son necesarias cultivar para el
excelente funcionamiento de este recurso.
Tomar como base el estudio realizado para cambiar formas de liderazgo en cada agencia
de la entidad bancaria evaluada, o para reforzar el estilo de liderazgo más funcional en
cada una de estas agencias, conociendo las distintas alternativas con las cuales cuenta un
dirigente al ser líder.
76
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Acajabón, R. (2008). El liderazgo de nivel gerencial como una herramienta para la competitividad en
una empresa multinacional comercializadora de productos diversos. Tesis Inédita, Universidad
de San Carlos de Guatemala, Guatemala.
Agüera I. (2004). Liderazgo y compromiso social (1º. ed). México: Dirección general de fomento
editorial.
Ahumada, L. (2004). Liderazgo y equipos de trabajo: una nueva forma de entender la dinámica
organizacional. Ciencias Sociales online. Vol. III. No. 1. 53-63.
Álvarez, M. (2014). Estilos de liderazgo de directores de colegios privados de Retalhuleu. Tesis inédita,
Universidad Rafael Landívar. Guatemala
Asociación de desarrollo, defensa del medio ambiente y recursos naturales (2009). Liderazgo
organizacional. Guatemala-México: CIPREDA.
Ayoub P. (2010). Estilos de liderazgo y su eficacia en la administración pública mexicana. (1º. Ed.).
México: Editorial Lulu S.A
Blanchard (2007). Liderazgo al más alto nivel: Como crear y dirigir organizaciones de alto nivel (1º.
Ed.). Bogotá, Colombia: Editorial Norma
77
Cabrera, W. (2005). Diagnóstico de los estilos de liderazgo en los gerentes de las pequeñas empresas
familiares dedicadas al ramo de la litografía en la ciudad de Guatemala. Tesis inédita,
Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
Castañeda L. (2006). Las 25 tareas ineludibles del director (1º. Ed.). México: 21 EDT.
Castillo, M. (2013). Identificación de los estilos de liderazgo a nivel gerencial y jefaturas de una
empresa manufacturera con operaciones en Centroamérica y Caribe, para elaboración de un
programa de coaching. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
Centeno, M. (2012). Liderazgo empresarial: visto desde una perspectiva de comunicación
organizacional. Tesis inédita, Universidad EAN, Colombia.
Chiavenato (2006). Introducción a la teoría general de la administración (7º. Ed.). México: Mc Grawll
Hill.
Cuoto, F. (2010). Cinco objetivos del líder de proyectos. (Homepage). Recuperado de:
http://fabiancouto.wordpress.com/2010/05/13/5-objetivos-del-lider-deproyectos/
D´Souza (2005). Descubre tu liderazgo (2º. Ed.). España: Editorial Sal Terrae.
De la Villa, E. y Pastor, J. (2004). La concepción española del liderazgo. Tesis Doctoral. Universidad
de Valencia. España. (En Red). Fecha de Consulta: Marzo del 2014. Disponible en:
78
http:// www.deloitte.net/dtt/cda/doc/content/estudio%20liderazgo(1).pdf
Escobar, G. (2013). Estilos de liderazgo en directores de colegios del nivel medio diversificado de la
cabecera departamental de Huehuetenango... Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar,
Guatemala.
Gandía M. (2007). El líder que llevamos dentro: Liderazgo desde el sentido común (1º. Ed.). España:
FC editorial.
Gil E. (2010). Cómo crear y hacer funcionar una empresa (8va. Edición). Madrid, España: ESIC
editorial.
Godoy, C. (2004). Comparación de los estilos de liderazgo de los gerentes según los niveles de
motivación de los empleados en el Departamento de Reclamos de empresas corredoras de
seguros de la Cuidad de Guatemala. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
Collado, G. (2004). Potencialidades y aplicaciones de los datos censales (1º. Ed.). Santiago, chile:
CELADE, editorial.
Gómez, V. (2008). Diagnóstico de los estilos de liderazgo de equipo gerencial y los mandos medios en
una compañía de carretaje de seguros en Guatemala. Tesis Inédita. Universidad Rafael
Landívar, Guatemala.
79
Heifetz A. Liderazgo sin respuestas fáciles (2º. Ed.). Barcelona, España: Editorial Paidos.
Herrera, S. y Angulo, B. (2006). Estilos de liderazgo asumido por gerentes de hoteles 5 y 4 estrellas de
la ciudad de Cartagena de Indias. Tesis de Maestría. Colombia.
Hogg G. y Haro M. (2008). Psicología Social. (5º. Ed.). España: Editorial Medica Panamericana.
Lockwood, R. (2004). Estilos de liderazgo a nivel mundial. Encuesta sobre liderazgo mundial de la
SHRM. Manuscrito inédito. Estados Unidos.
López C. (2005). Diccionario enciclopédico ONIX (2º. Ed.). México: Boreal Ediciones LTDA.
Meneses, A. (2005). Liderazgo y trabajo en equipo. (Homepage). Recuperado de:
http://www.utchvirtual.net/recursos_didacticos/documentos/administracion/li
Miranda M. (2004). El desafío de la gerencia de proyectos (1º. Ed.). Bogotá, Colombia: MM editores.
Montilla S. (2008). Estilos de liderazgo prevaleciente en los supervisores de la empresa Polysaco, S.A.
según el enfoque de Herser-Blanchard. Tesis Inédita, Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado, Venezuela.
Palomo V. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (6º. Ed.). Madrid: ESIC editorial.
80
Pedraja, L. y Rodríguez, E. (2004). Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las
organizaciones públicas. Tesis inédita, U.T.A., Chile.
Polaino L., Cabanyes T. y Pozo A. (2009). Fundamentos de psicología de la personalidad (1º. Ed.).
Madrid, España: Editorial Rialp S.A.
Ramírez, M. (2012) Estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales. Universidad del Zulia Maracaibo.
Venezuela.
Ramos L. (2005). Mujeres y liderazgo: Una nueva forma de dirigir (1º. Ed.). Valencia, España: Editorial
Maite Simón.
Ramos L. (2011). Mujeres y liderazgo: Una nueva forma de dirigir (2º. Ed.). Valencia, España: Editorial
Maite Simón.
Robbins (2005). Administración (8º. Ed.). México: Editorial Pearson Educación.
Robbins et. al (2009). Administración un empresario competitivo (2º. Ed.). México: Editorial Pearson.
Robbins et. al (2013). Administración un empresario competitivo (3º. Ed.). México: Editorial Pearson.
81
Salas, A. (2007). Diagnóstico del estilo de liderazgo que presentan las supervisoras que dirigen a un
grupo de vendedoras d productos de belleza por catálogo. Tesis inédita, Universidad Rafael
Landívar, Guatemala.
Valls A. (2010). Las 12 habilidades directivas clave (6º. Ed.). España: Editorial dentro libros Papf.
S.L.U.
Vega, H. (2008). Diagnóstico de los estilos de liderazgo predominantes en los departamentos que
integran el Instituto de Fomento de Hipotecas Aseguradas (FHA). Tesis Inédita. Universidad
Rafael Landívar. Guatemala.
Zenger H. y Folkman J. (2008). El líder extraordinario (1º. Ed.). Barcelona, España: Bresca editorial.
ANEXO No. 1
Ficha técnica del instrumento
Nombre Cuestionario de estilos de liderazgo
Autor
Instituto Centroamericano de Administración de Empresas INCAE
Validación
Las modificaciones relaciones al instrumento se validaron con 3
expertos, Lic. Israel Estuardo Monzón, MSc. José Carlos Mendoza y
Licda. Cleydi Marisol Calderón Cobón.
Medición
La tendencia a inclinarse hacia un estilo de liderazgo
Forma de Aplicación
Es un cuestionario de tipo Auto Evaluación.
Debe ser respondido por la persona evaluada y las instrucciones de
cómo contestarlo están al inicio del instrumento.
Tiempo de resolución
30 a 40 minutos
Base Teórica
Estilo Autocrático: Es una orientación alta hacia la tarea
combinada con una orientación baja hacia al grupo.
Estilo Participativo: Es una orientación baja, media o alta para
ambos factores, debido que no prevalece mayor interés por un
factor en particular, sino que se les da la misma importancia a
ambos.
Estilo Liberal: Orientación alta hacia el grupo, combinada con
una orientación baja hacia la tarea.
Descripción
El cuestionario consta de 34 ítems, cada uno de ellos con 5 posibles
respuestas, que son inherentes a un tipo de liderazgo en particular.
El test mide la orientación que tiene cada persona hacía un estilo de
liderazgo el cual puede ser: Autocrático, Participativo o Liberal.
Tipo de Respuestas
Las posibles respuestas son:
A = Siempre
B = Casi Siempre
C = Casi Nunca
D = Nunca
Forma de calificación
Se encierra en un círculo el número de las preguntas 7, 13,
16, 17, 18,29, 33 y 34.
Se anota el número “uno” al lado de cada pregunta que se
encerró en un círculo, si la respuesta fue un “casi nunca” (C) o
“nunca (D).
Se escribe el número “uno” al lado de cada pregunta que no
se encerró en un círculo, si la respuesta fue “siempre” (A) o “casi
siempre” (B).
Se circula el número “uno” que está al lado de las preguntas
3, 5, 9, 14, 17, 18, 21, 23, 25, 27, 29, 31 y 34.
Se cuentan los números “uno” que no están dentro del
círculo; el número obtenido refleja la orientación hacia la tarea (T)
por parte de cada grupo evaluado.
Se cuentan los número “uno” que están dentro del círculo; el
número obtenido refleja la orientación hacia el grupo (G) por parte
de cada grupo evaluado.
ANEXO No. 2
Cuestionario estructurado para la evaluación de jefes o gerentes de empresa.
CUESTIONARIO PARA MEDICIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO
Forma para subordinados
Nombre: ___________________________________________________________
Puesto que ocupa: ____________________________________________________
Instrucciones:
Marque con una "X" la casilla que explique la frecuencia de la conducta particular de su
jefe o gerente de la empresa de acuerdo con lo que se describe en cada pregunta.
La objetividad de sus respuestas es la clave para la correcta medición.
Asegúrese de marcar "x" una sola vez por línea.
Forma de interpretación:
A B C D
Siempre Casi
siempre
Pocas
Veces
Nunca
No. Pregunta A B C D
1 Su jefe es el portavoz del equipo hacia el exterior.
2 Su jefe estimula el trabajo en horas extras.
3 Da plena libertad de acción a sus subordinados.
4 Estimula la ejecución de tareas de acuerdo a reglamentaciones.
5 Permite que los miembros del grupo a su cargo solucionen problemas
acorde a sus criterios.
6 Presiona para obtener mayores logros en relación a otros grupos o
establecimientos.
7 Incita a los miembros del grupo a realizar mayores esfuerzos.
8 Examina sus opiniones en el seno del grupo.
9 Permite que los miembros del grupo ejecuten su tarea en la forma que más
les parezca.
10 Trabaja duro para progresar.
11 Es flexible ante situaciones de demora e incertidumbre.
12 Expone sus opiniones en nombre del grupo.
13 Hace lo posible para que la tarea se lleve a cabo a ritmo acelerado.
14 Concede a sus subordinados realizar las tareas de acuerdo a sus puntos de
vista.
15 Dirige los diferendos o conflictos que surgen en el grupo de trabajo a su
cargo.
16 Se ocupa de cada detalle del trabajo de su grupo de subordinados.
17 Representa al grupo en situaciones externas.
18 Duda en dar al grupo libertad de acción.
19 Decide qué debe hacerse y cómo debe hacerse.
20 Presiona para la obtención de resultados de la gente a su cargo.
21 Delega en miembros del grupo atribuciones y autoridades que podría
manejar personalmente.
22 Bajo su dirección generalmente las cosas se llevan a cabo tal como está
previsto.
23 Posibilita a los miembros del grupo que trabajen más duro.
24 Distribuye determinadas funciones entre los miembros del grupo.
25 Esta dispuesto a la introducción de cambios.
26 Solicita a los miembros del grupo que trabajen más duro.
27 Confía en el buen criterio de los miembros del grupo.
28 Determina la agenda para la ejecución de la tarea.
29 Esta dispuesto para explicar sus vías de acción.
30 Convence a los demás de que sus puntos de vista son los más convenientes.
31 Posibilita que los miembros del grupo determinen por sí mismos su ritmo
de trabajo.
32 Incita al grupo a obtener mejores logros que los obtenidos en el pasado.
33 Actúa sin consultar con su grupo de trabajo.
34 Solicita a su grupo de trabajo que actué acorde a las costumbres y
reglamentaciones existentes.
