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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA DE
SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL SERINSE
S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO, PERIODO 2014
AUTORA:
CONTENTO ARAUJO JOHANNA PATRICIA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTORA:
MGT. VERÓNICA YOLANDA ESPINOZA BELTRÁN
QUITO, D. M., ENERO 2016
ii
Contento Araujo, Johanna Patricia (2016). Auditoría de gestión aplicada a la
Empresa de Servicios de Infraestructura Empresarial Serinse S.A. ubicada en
la Ciudad de Quito, periodo 2014. Trabajo de investigación para optar por el
título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública autorizada.
Facultad de Ciencias Administrativas. Quito: UCE. 170 p.
iii
DEDICATORIA
A Dios
Porque ha estado conmigo a cada paso que doy,
Cuidándome y dándome fortaleza para continuar.
A mis padres
Quienes a lo largo de mi vida han velado por mi
Bienestar y educación, siendo mi apoyo en todo momento.
Depositando su confianza en cada reto
Que se me presentaba sin dudar ni un solo momento
En mi inteligencia y capacidad.
Y en especial dedico todos mis logros y triunfos
A la princesa de mi vida, mi inspiración
A ti mi hermosa Melany, quien me da fuerza cada día para luchar.
Johanna Patricia Contento Araujo
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios
Por darme salud y guiarme cada día
Por el camino de la felicidad.
A mis Padres
Quienes a lo largo de mi vida han apoyado
Y motivado mi formación Académica, creyendo en mi
En todo momento sin dudar de mis capacidades.
A la Universidad y Docentes
Por brindarme la oportunidad de desarrollarme como
Estudiante de esta prestigiosa Institución,
A mis profesores que han compartido sus sabios conocimientos
Formando profesionales exitosos.
Y finalmente a tod@s aquell@s amig@as que siempre
Me han apoyado, brindado un consejo
Y extendido una mano cuando he necesitado.
A todos ustedes gracias infinitas por formar parte de este logro.
Johanna Patricia Contento Araujo
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Yo, Johanna Patricia Contento Araujo, en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis
realizada sobre “AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA DE SERVICIOS
DE INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL SERINSE S.A. UBICADA EN LA CIUDAD
DE QUITO, PERIODO 2014” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen
esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito DM, a 05 de enero de 2016
Johanna Patricia Contento Araujo
CI: 172060054-1
vi
APROBACIÓN DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por la Señorita
Johanna Patricia Contento Araujo, para optar por el título profesional cuyo tema es:
“AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA DE SERVICIOS DE
INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL SERINSE S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO, PERIODO 2014”, la misma que reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para
ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito, a los 05 días del mes de enero de 2016
MSC. VERÓNICA YOLANDA ESPINOZA BELTRÁN
C.C. 180289560-5
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DIRECTOR DE TESIS ......................................................................................... vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................................... xi
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xii
ABSTRACT .................................................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPITULO I ...................................................................................................................................... 2
1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ................................................................... 2
1.1. Antecedentes ......................................................................................................................... 2
1.2. La Empresa ............................................................................................................................ 3
1.2.1. Reseña Histórica .................................................................................................................... 3
1.2.2. Base Legal ............................................................................................................................. 4
1.2.3. Generalidades ........................................................................................................................ 4
1.2.4. Objetivos ............................................................................................................................. 12
1.2.4.1. Objetivo General ................................................................................................................. 12
1.2.4.2. Objetivos Específicos .......................................................................................................... 12
1.2.5. Organigrama ........................................................................................................................ 13
1.3. Direccionamiento Estratégico ............................................................................................. 15
1.3.1. Misión .................................................................................................................................. 15
1.3.2. Visión .................................................................................................................................. 15
1.3.3. Principios y Valores ............................................................................................................ 15
1.3.4. FODA .................................................................................................................................. 16
CAPITULO II .................................................................................................................................. 18
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 18
2.1. Auditoría .............................................................................................................................. 18
2.1.1. Concepto de Auditoría ......................................................................................................... 18
2.1.2. Importancia De La Auditoría............................................................................................... 18
2.1.3. Tipos de Auditoría ............................................................................................................... 18
2.2. Control Interno .................................................................................................................... 19
2.2.1. Definición de control interno .............................................................................................. 19
2.2.2. Importancia de Control Interno ........................................................................................... 20
2.2.3. Objetivos de Control Interno ............................................................................................... 21
ix
2.2.4. Clasificación del Control Interno ........................................................................................ 23
2.2.5. Componentes de Control Interno......................................................................................... 23
2.2.6. Principios de Control Interno .............................................................................................. 25
2.2.7. Elementos de Control Interno (Freire & Freire, 2011) ........................................................ 25
2.2.8. Sistemas de Control Interno ................................................................................................ 26
2.3. Control interno basado en el método COSO II ................................................................... 27
2.3.1. Componentes del Control Interno ....................................................................................... 28
2.3.2. Ambiente de Control ........................................................................................................... 30
2.3.3. Establecimiento de Objetivos .............................................................................................. 30
2.3.4. Identificación de Riesgo ...................................................................................................... 30
2.3.5. Evaluación del Riesgo ......................................................................................................... 31
2.3.6. Respuesta al Riesgo ............................................................................................................. 31
2.3.7. Actividades de Control ........................................................................................................ 32
2.3.8. Información y Comunicación .............................................................................................. 32
2.3.9. Monitoreo ............................................................................................................................ 33
2.4. Métodos y Técnicas de evaluación de Control Interno ....................................................... 33
2.4.1. Cuestionario......................................................................................................................... 34
2.4.2. Flujogramas ......................................................................................................................... 35
2.4.3. Narrativo .............................................................................................................................. 37
2.4.4. Matrices ............................................................................................................................... 37
2.4.5. Combinación de Métodos .................................................................................................... 38
CAPITULO III ................................................................................................................................. 39
3. AUDITORIA DE GESTIÓN .............................................................................................. 39
3.1. Antecedentes ....................................................................................................................... 39
3.2. Importancia .......................................................................................................................... 40
3.3. Objetivos ............................................................................................................................. 41
3.4. Alcance ................................................................................................................................ 42
3.5. Normas Internacionales de Auditoria y Aseguramiento (NIAA`S) .................................... 43
3.6. Riesgos de Auditoria ........................................................................................................... 46
3.6.1. Riesgo Inherente .................................................................................................................. 46
3.6.2. Riesgo de Control ................................................................................................................ 47
3.6.3. Riesgo de Detección ............................................................................................................ 47
3.7. Evidencias de Auditoria ...................................................................................................... 47
3.8. Hallazgos de Auditoria ........................................................................................................ 48
3.8.1. Definición ............................................................................................................................ 48
3.8.2. Requisitos principales en un hallazgo de auditoria ............................................................. 48
3.8.3. Factores a considerar en el desarrollo de un hallazgo de auditoria ..................................... 49
x
3.9. Indicadores de Gestión ........................................................................................................ 49
3.9.1. Concepto .............................................................................................................................. 49
3.9.2. Características que deben reunir los indicadores ................................................................. 49
3.9.3. Clasificación de los Indicadores .......................................................................................... 50
3.10. Fases de Auditoria ............................................................................................................... 52
3.10.1. Evaluación del Riesgo ......................................................................................................... 53
3.10.2. Ejecución de la Auditoria – Respuesta al Riesgo ................................................................ 58
3.10.3. Comunicación de Resultados .............................................................................................. 60
CAPITULO IV ................................................................................................................................. 62
4. CASO PRÁCTICO.............................................................................................................. 62
4.1. Planificación Preliminar ...................................................................................................... 62
4.1.1.1. Conocimiento Preliminar .................................................................................................... 63
4.1.1.2. Plan de Auditoría ................................................................................................................. 67
4.1.1.3. Contrato de Prestación de Servicios Profesionales.............................................................. 73
4.1.1.4. Aceptación del Servicio de Auditoría .................................................................................. 76
4.2. Planificación específica ....................................................................................................... 77
4.2.1. Programa Específico de Auditoría....................................................................................... 77
4.2.2. Evaluación de Control Interno ............................................................................................ 79
4.2.3. Evidencias de Control Interno ............................................................................................. 95
4.2.4. Medición de Riesgos ......................................................................................................... 123
4.2.5. Informe de Control Interno ................................................................................................ 127
4.3. Ejecución del Trabajo ........................................................................................................ 143
4.3.1. Papeles de Trabajo ............................................................................................................. 145
4.4. Informe de Auditoría ......................................................................................................... 153
CAPITULO V ................................................................................................................................ 166
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 166
5.1. CONCLUSIONES............................................................................................................. 166
5.2. RECOMENDACIONES ................................................................................................... 167
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 168
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Organigrama Funcional .................................................................................................. 14
Figura 2.1 Objetivos de control interno ........................................................................................... 22
Figura 2.2 Componentes del COSO ................................................................................................. 24
Figura 2.3 Componentes del COSO ERM ....................................................................................... 29
Figura 2.4 Relación entre el COSO I y COSO II ............................................................................. 29
Figura 2.5 Símbolos que se utilizan con más frecuencia ................................................................. 36
Figura 3.1 Fases de Auditoria .......................................................................................................... 53
xii
RESUMEN EJECUTIVO
“AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA DE SERVICIOS DE
INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL SERINSE S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO, PERIODO 2014”
SERINSE S.A. es una empresa que brinda servicios personalizados de calidad en todo aspecto de
publicidad y marketing cuyo propósito es seguir creciendo en este mercado tan competitivo,
proporcionando a sus clientes estrategias efectivas e integrales que sumen valor y generen
construcción de marca, a través de grandes impactos emocionales al consumidor; creando así,
experiencias vivenciales que permitan alcanzar fidelidad y lealtad hacia las marcas, y
contribuyendo con el desarrollo y crecimiento comercial de los mismos.
El desarrollo de la presente tesis está basado en una Auditoría de Gestión orientada a evaluar
en forma independiente y objetiva los procesos administrativos de la empresa Serinse S.A., con
la finalidad de medir la eficiencia, eficacia y efectividad en un período determinado, mediante
la aplicación de metodologías como pruebas y técnicas de auditoría, para la obtención de
evidencias que sustenten el informe final, que permitirá a las máximas autoridades la toma de
decisiones.
PALABRAS CLAVES:
AUDITORIA DE GESTIÓN
CONTROL INTERNO
INDICADORES DE GESTIÓN
EFICIENCIA
EFICACIA
xiii
ABSTRACT
“MANAGEMENT AUDIT FOR BUSINESS INFRASTRUCTURE SERVICES COMPANY,
SERINSE S.A. IN THE CITY OF QUITO, YEAR 2014”
SERINSE S.A. is a company that provides personalized quality services in publicity and marketing
areas. It is a very competitive market and relies on its effective and holistic strategies, giving their
clients value and generating brand building, using big e-motional impacts for the consumer.
Creating the experiential moment, that makes the fidelity and loyalty to the brand. Resulting in
development and commercial growth they need.
This thesis is based on the management audit of the company Serinse S.A.. It is an independent
and objective evaluation of the administrative processes; the objective is to measure efficiency and
effectiveness, in a given period. Using methodologies such as tests and audit techniques, that will
substantiate the final inform, for the company’s highest executives decision makers.
KEYWORDS:
MANAGEMENT AUDIT
INTERNAL CONTROLS
MANAGEMENT RATIOS
EFFICIENCY
EFFECTIVENESS
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación cuyo tema es: “AUDITORÍA DE GESTIÓN
APLICADA A LA EMPRESA DE SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA
EMPRESARIAL SERINSE S.A., PERIODO 2014”, tiene por objeto realizar un examen
de auditoria que permita evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos
administrativos que permitan a la misma la mejora continua en dichos procesos.
CAPITULO I, ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA: Inicialmente se abordará de
manera general los antecedentes de la creación de la empresa, misión, visión, objetivos, base legal.
CAPITULO II, MARCO TEÓRICO: Posteriormente para comprender de mejor manera el tema a
ser desarrollado vamos a describir conceptos puntuales que nos serán de gran ayuda en nuestro
trabajo por ejemplo La Auditoria, Importancia, Clasificación y Control Interno.
CAPITULO III, AUDITORÍA DE GESTIÓN: Específicamente hablaremos de La Auditoria de
Gestión, todo su proceso, fases
CAPITULO IV, CASO PRÁCTICO: En este capítulo desarrollamos el ejercicio práctico en donde
analizamos minuciosamente cada actividad que se ejecuta de tal manera que podamos obtener
hallazgos que nos permitan emitir un informe para mejorar los procesos que necesita la empresa.
CAPITULO V, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: Mencionamos las conclusiones y
recomendaciones que hemos obtenido en nuestra investigación para que las mismas sean puestas en
práctica para la mejora.
2
CAPITULO I
1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
1.1. Antecedentes
Las agencias de publicidad, agencias de medios o centrales de medios (diseño gráfico, boutiques
creativas, productoras, etc.) son partícipes muchas veces dentro del desarrollo publicitario, que está
elaborada por varios factores; entre los cuales, el más importante es el brief, que contiene las ideas
previas para desarrollar el producto publicitario. El brief es un documento que específica todas las
características propias del producto o servicio en sí y además, puede contener un historial de todas
las campañas previas que se han realizado hasta la fecha; mayoritariamente este historial es
agregado cuando el anunciante decide cambiar de agencia de publicidad.
La publicidad existe desde los orígenes de la civilización y el comercio. Desde que existen
productos que comercializar ha habido la necesidad de comunicar la existencia de los mismos; la
forma más común de publicidad era la expresión oral. En Babilonia se encontró una tablilla de
arcilla con inscripciones para un comerciante de ungüentos, un escribano y un zapatero que data del
3000 a. C. Ya desde la civilización egipcia, Tebas conoció épocas de gran esplendor económico y
religioso; a esta ciudad tan próspera se le atribuyen uno de los primeros textos publicitarios. La
frase encontrada en un papiro egipcio ha sido considerada como el primer reclamo publicitario del
que se tiene memoria. Hacia 1821 se encontró en las ruinas de Pompeya una gran variedad de
anuncios de estilo grafiti que hablan de una rica tradición publicitaria en la que se pueden observar
vendedores de vino, panaderos, joyeros, tejedores, entre otros. En Roma y Grecia, se inició el
perfeccionamiento del pregonero, quien anunciaba de viva voz al público la llegada de
embarcaciones cargadas de vinos, víveres y otros, siendo acompañados en ocasiones por músicos
que daban a estos el tono adecuado para el pregón; eran contratados por comerciantes y por el
estado. Esta forma de publicidad continuó hasta la Edad Media. En Francia, los dueños de las
tabernas voceaban los vinos y empleaban campanas y cuernos para atraer a la clientela; en España,
utilizaban tambores y gaitas, y en México los pregoneros empleaban los tambores para acompañar
los avisos. (Eguizábal).
Hay dos grupos de efectos de la publicidad: económicos y psicológicos. Afirmaciones como "la
eficacia de la publicidad no tiene que ver de forma inmediata con el efecto de las ventas" son en
parte ciertas, ya que éstas son el resultado de un conjunto de factores como la publicidad, imagen,
marca, precio o distribución.
3
Aunque está extendida la tesis de que es imposible aislar el efecto vendedor específico de la
publicidad, esto es posible a través de métodos econométricos y de experimentación. El efecto de la
publicidad puede traducirse en valores psicológicos como la percepción, el recuerdo, las actitudes,
y la intención de compra, medibles mediante encuesta.
Asimismo, otro error es afirmar que la publicidad eficaz es aquella que cumple los objetivos que le
han sido marcados, sin embargo cuando los objetivos están correctamente bien planteados y se
trabaja con una metodología concreta es más probable que la publicidad pueda ser eficaz. Es
necesario hablar de objetivos lógicos o realistas, a partir de un estudio previo para poder conocer la
situación comercial de partida, de la marca o empresa. Además para que las expectativas sean
lógicas es necesario saber la cuota de mercado, el porcentaje de las ventas propias con respecto a la
competencia. La eficacia a largo plazo puede medirse de una manera menos mensurable como la
percepción de calidad o de estatus de la marca más allá de la calidad intrínseca de la misma. Se
llama valor de marca al conjunto de valores que adopta una marca apoyándose, entre otros medios,
en la publicidad.
1.2. La Empresa
1.2.1. Reseña Histórica
Alrededor del año 1998 se forma la empresa SERINSE S.A., ubicándose en aquel tiempo en el
sector de la Mariscal en la Av. Juan de Velasco 267 y Orellana con el objetivo principal de brindar
servicios técnicos especializados en publicidad teniendo clientes de renombre entre los cuales
podremos mencionar los siguientes (Nestlé-Coca Cola-Claro Celular-Alpina-Pilsener-Snob) entre
otros. La entidad tenía como actividad principal: el impulso de productos o servicios los mismos
que dieron un realce a la institución.
Para el año 2009 se cambian las oficinas a la altura de la plaza de toros de la ciudad de Quito,
exactamente en la Isla Isabela N43-29 y Thomas de berlanga en este lugar se ha mantenido hasta la
actualidad. La empresa también tiene oficinas en la ciudad de Guayaquil para una mejor cobertura.
Actualmente SERINSE S.A., está captando nuevos clientes, entre los cuales están
(JOHNSONWAX-SIPIA-GRAFANDINA-COCA COLA-ILSA), así pues la empresa va creciendo
y tomando cada vez más fuerza en el mercado, cabe mencionar que existe algunas áreas que se
deben mejorar, y de eso se trata para obtener mejores resultados a futuro.
4
1.2.2. Base Legal
Esta entidad fue constituida en el año 1996 en la ciudad de Quito bajo los lineamientos y
normativas que la ley obliga, con la actividad económica principal de SERVICIOS TÉCNICOS
ESPECIALIZADOS DE PUBLICIDAD inscrito legalmente en el Servicios de Rentas Internas.
La escritura de constitución está realizada en el Registro Mercantil del Cantón Quito con
numeración 55159 con el Notario Vigésimo Noveno Dr. Rodrigo Salgado Valdez el mismo que da
fe de la documentación referente a la constitución, en la misma que esta nombrado como Gerente
General a la Sra. Patricia Rendón de nacionalidad colombiana pero con sus datos correctamente
inscritos en la República del Ecuador.
La entidad en mención consta en los expedientes de la Superintendencia de Compañías con
numeración 49635-1996.
Con fecha 03 de Octubre del 2006, bajo número 2647, del REGISTRO MERCANTIL, se halla
inscrita la compañía en concordancia con el Dr. Rubén Aguirre López Registrador Mercantil del
cantón Quito.
1.2.3. Generalidades
El objeto social de SERINSE S.A., está orientado a desarrollar estrategias efectivas, para
solucionar problemáticas puntuales, o bien crear acciones para alcanzar un objetivo en particular.
Ofrecemos el mejor estudio especializado para elaborar una campaña adecuada para incrementar su
productividad. Diseñamos campañas a su medida utilizando todo el potencial de los medios de
comunicación como prensa, revistas, radio o tv.
También le podemos asesorar sobre: lanzamiento de productos, diseño, promoción de ventas,
imagen e identidad gráfica, RRPP, merchandising, fotografía profesional, creación de catálogos,
soporte en Internet, branding, etc…
Servicios que ofrece SERINSE S.A.
Activaciones de marca
Degustación
Lanzamiento de producto
5
Eventos corporativos
Marketing
Implementación, Bodegaje, logística y transporte
Organismos Reguladores, Leyes y Regulaciones Aplicables a la Compañía
SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑIAS
“Controla, vigila y promueve el mercado de valores y el sector societario mediante sistemas de
regulación y servicios, contribuyendo al desarrollo confiable y transparente de la actividad
empresarial en el país”. (Superintendencia de Compañías Valores y Seguros, 2014)
La Compañía está controlada por la Superintendencia de Compañías quien establece y autoriza las
normas contables a hacer aplicadas por la Compañía.
Los estados financieros de la Compañía son preparados de conformidad con las Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF).
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS
Contribuir a la construcción de la ciudadanía fiscal, mediante la concientización, la promoción, la
persuasión y la exigencia del cumplimiento de las obligaciones tributarias, en el marco de principios
y valores, así como de la Constitución y la Ley para garantizar una efectiva recaudación destinada al
fomento de la cohesión social. (Servicio de Rentas Internas, 2014).
Esta entidad técnica y autónoma encargada de la recaudación de los tributos internos establecidos
por Ley mediante la aplicación de la normativa vigente, otorga RUC a la empresa SERINSE S.A
para realizar los pagos y declaraciones tributarias que le corresponde de acuerdo a la actividad
económica.
La empresa debe presentar declaraciones ante este organismo como:
Declaración de IVA mensual
Se debe realizar mensualmente, en el Formulario 104, inclusive cuando en uno o varios períodos no
se hayan registrado venta de bienes o prestación de servicios, no se hayan producido adquisiciones
o no se hayan efectuado retenciones en la fuente por dicho impuesto.
6
En una sola declaración por periodo se establece el IVA sea como agente de Retención o de
Percepción.
Declaración de Retención en la Fuente mensual
Se debe realizar mensualmente en el Formulario 103, aun cuando no se hubiesen efectuado
retenciones durante uno o varios períodos mensuales.
Declaración del Impuesto a la Renta
Este impuesto equivale al 22% de la totalidad de los ingresos ordinarios y extraordinarios
percibidos por la empresa durante su ejercicio económico, es decir del 1 enero al 31 de diciembre
este se cancela una vez al año.
La declaración del Impuesto a la Renta se debe realizar cada año en el Formulario 101,
consignando los valores correspondientes en los campos relativos al Estado de Situación
Financiera, Estado de Resultados y conciliación tributaria.
Este impuesto también se retiene a las personas que trabajan en relación de dependencia siempre
que superen la base imponible. Este comprobante se entrega al empleador hasta el 31 de enero de
cada año.
Declaración Patrimonial
Las personas naturales, nacionales y extranjeras, residentes en el Ecuador incluyendo las que no
desarrollen actividad económica, cuyo total de activos superen los 200.000 dólares de los
Estados Unidos de América; y ,quienes mantengan sociedad conyugal o unión de hecho deberán
presentar una declaración conjunta en el caso de que sus activos comunes superen los US$
400.000, salvo que mantuvieren activos fuera de la sociedad conyugal o unión de hecho, cuando la
declaración tendrá que ser individual, debiendo en tal caso contener la información relativa a los
activos y pasivos individuales así como la cuota en activos y pasivos que formen parte de la
sociedad conyugal o unión de hecho, en el caso que no superen las bases establecidas no se
encuentran en la obligación de presentar dicha Declaración.
De igual manera debe presentar los anexos los cuales corresponden a la información detallada de
las operaciones que realiza el contribuyente y que están obligados a presentar mediante Internet en
el Sistema de Declaraciones, en el periodo indicado conforme al noveno dígito del RUC.
7
Anexo Transaccional
Es un reporte mensual de información relativa de compras, ventas y retenciones en la fuente, y
deberá ser presentado a mes subsiguiente.
Anexo de Impuesto a la Renta en Relación de Dependencia (RDEP).
Corresponde a la información relativa a las retenciones en la fuente del Impuesto a la Renta
realizadas a sus empleados bajo relación de dependencia por concepto de sus remuneraciones en el
período comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre.
Anexo de Gastos Personales.- deben presentar la información relativa a los gastos personales,
correspondientes al año inmediato anterior, las personas naturales que en dicho período superen en
sus gastos personales el 50% de la fracción básica desgravada de Impuesto a la Renta vigente para
el ejercicio impositivo declarado.
La información del anexo de Gastos Personales se entregará de acuerdo al formato previsto por el
Servicio de Rentas Internas, el mismo que se encuentra disponible de forma gratuita en las oficinas
del SRI o en el Portal de Servicios en Línea.
MINISTERIO DEL TRABAJO
Es el organismo estatal que ejerce la rectoría de las políticas laborales en el país, además de proteger
los derechos fundamentales del trabajador y trabajadora y ser el ente rector de la administración del
desarrollo institucional, de la gestión del talento humano y de las remuneraciones del Sector Público.
(Ministerio de Trabajo, 2014).
Organismo que sirve para ejecutar las políticas laborales para proteger los derechos fundamentales
de los trabajadores, el desarrollo de la institución, así como su gestión en el talento humano y sus
remuneraciones.
Como dicta esta institución cuando un empleado ingresa a la empresa, se realiza el contrato a
prueba determinando la actividad que realizara, el monto de su remuneración y el tiempo de
duración de que es de 90 días, sin que este periodo se pueda extender.
8
Si las dos partes se encuentran conformes con las actividades desarrolladas y existe manifestación
de cambio, se entiende que el contrato pasa a ser de plazo fijo el mismo que tendrá una duración de
mínimo un año. Estos tipos de contratos son los que utiliza la empresa.
Entre otras disposiciones que está institución dicta y que la empresa debe cumplir tenemos:
Inscribir a todos los trabajadores al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Entregar todo los materiales necesarios para que el empleado desarrolle de mejor manera
su trabajo.
Dar licencia al empleado durante tres días en caso de fallecimiento de un familiar cercano.
Entregar uniforme mínimo una vez por año.
Mantener siempre una ambiente de cordialidad entre empleado y empleador.
Cumplir con la jornada de trabajo de ocho horas diarias cumpliendo así las cuarenta horas
semanales, otorgando los días de descanso obligatorio.
Otorgar al trabajador 15 días de descanso por cada año de trabajo, que a partir del quinto
año se servicio se incrementara un día más teniendo como límite quince días adicionales.
En caso del empleado no haya tomado vacaciones se pagara al empleado dicho valor.
Además tendrá derecho a la cancelación del décimo tercer sueldo y décimo cuarta
remuneración en los periodos preestablecidos.
En caso de terminación del contrato por alguna de las partes tendrá derecho a la liquidación
el empleado en la parte proporcional.
Tendrá derecho al pago de las utilidades correspondientes al 15% de las utilidades de la
empresa que deberán ser cancelados hasta el 15 de abril de cada año. Cabe mencionar que
si el empleado deja de trabajar en la empresa tendrá derecho al pago de las mismas en su
liquidación.
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL (IESS)
Esta es una institución que protege a la población urbana y rural en relación de dependencia o sin
ella, fundamentándose en los principios de solidaridad, obligatoriedad, eficiencia y equidad.
Por esta razón SERINSE S.A.se afilió a esta entidad y al mismo tiempo obtuvo el número patronal
que le inscribir al personal que ingresa a la empresa dentro del plazo de treinta días posteriores a su
ingreso, ya que esta es la encargada de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que
forma parte del sistema nacional de Seguro Social.
9
La ley de seguridad social está vinculada con el Ministerio del Trabajo en donde estipula que los
sujetos obligados a solicitar la protección del Seguro General Obligatorio, en calidad de afiliados,
todas las personas que perciben ingresos por la ejecución de una obra o servicio físico e intelectual
con relación laboral o sin ella, en particular:
a) El trabajador en relación de dependencia
b) El trabajador autónomo
c) El profesional en libre ejercicio
d) El administrador o patrono de un negocio
e) El dueño de una empresa unipersonal
f) El menor trabajador independiente; y
g) Los demás asegurados obligados al régimen del Seguro General Obligatorio
En virtud de leyes y decretos especiales.”
En la inscripción del Afiliado y pago de aportes el empleador está obligado, a inscribir al trabajador
o servidor como afiliado del Seguro Social obligatorio desde el primer día de labor, y a remitir al
IESS el aviso de entrada dentro de los primeros quince días, acreditándose el tiempo de servicio de
los trabajadores únicamente con la planilla de remisión de aportes.
El incumplimiento de este obligación será sancionada de conformidad con el Reglamento General
de Responsabilidad Patronal.
El empleador dará aviso al IESS de la modificación del sueldo o salario, la enfermedad, la
separación del trabajador, u otra novedad relevante para la historia laboral del asegurado, dentro del
término de tres días posteriores a la ocurrencia del hecho.
CÁMARA DE COMERCIO
Institución formada y dirigida por empresarios, para ofrecer determinados servicios a la Pequeña y
Mediana Empresa (PYME). Aunque son entidades independientes gestionadas por empresarios, se
rigen por criterios públicos.
Confiando en esta institución es eficiente e influyente en el sector productivo del Ecuador
SERINSE S.A. decidió afiliarse a la misma, ya que esta tiene como función principal proteger y
defender activamente los justos y legítimos interés de la empresa.
10
La Cámara de Comercio considera comerciantes a las personas naturales y jurídicas, nacionales o
extranjeras domiciliadas en el Ecuador, que intervengan en el comercio de bienes muebles e
inmuebles, que realicen servicios relacionados con actividades comerciales, y que, teniendo
capacidad para contratar, hagan del comercio su profesión habitual y actúen con un capital en giro
propio o ajeno.
Los comerciantes que tuvieren sucursales o agencias e uno o varios cantones de la Republica “están
obligados a afiliarlas a la respectiva Cámara de Comercio “, y gozaran de los derechos que les
confiere la afiliación, con excepción de las representaciones que, de conformidad con la
Constitución y de más leyes se reconocen a los comerciantes ante los diferentes Organismos del
Estado, representación que corresponde exclusivamente a la matriz.
La Cámara de Comercio nos permitirá tener proporcionara beneficios para poder ejercer su
comercio libre, solidario y competitivo.
MUNICIPIO DE QUITO
Mediante esta institución SERINSE S.A. ha cumplido con las obligaciones municipales que
mediante ordenanzas. Reglamentos, resoluciones o acuerdos expide el municipio, el mismo que se
encarga de recaudar los siguientes impuestos a los que está obligada dicha empresa:
PATENTE MUNICIPAL
Es un registro laboral obligatorio para todos los profesionales que trabajan como independientes sin
relación de dependencia con un empleador y que deben cancelar un rubro al Municipio de Quito,
como requisito previo para obtener en Registro Único de Contribuyentes (RUC).
Este impuesto se aplica para personas naturales, jurídicas, sociedades nacionales o extranjeras
domiciliadas o con establecimiento en el Distrito Metropolitano de Quito, que ejerzan
permanentemente actividades comerciales, industriales, financieras, inmobiliarias y profesionales.
Las personas deberán ingresar a la página www.quito.gob.ec la cual dará acceso a un formulario
de declaración en el que se incluyen datos como: nombres completos, números de cédula, dirección
donde se va a ejercer la actividad económica… Se debe imprimir esta hoja y adjuntar una copia de
la cédula y la papeleta de votación. Con todos los documentos se puede acercar a cualquiera de las
ocho administraciones zonales y a los balcones de servicios municipales. Se paga USD 20 como
tarifa única anual.
11
Aparte de los requisitos mencionados se deben incluir para las personas naturales y jurídicas
obligadas a llevar contabilidad copias de la constitución de la empresa o acuerdo ministerial y
nombramiento del representante legal.
Las fechas límites de pago se establecen por el noveno dígito del RUC y van del 10 al 28 de junio.
Asimismo, es necesario reportar a la Alcaldía el cierre en funciones de una actividad económica. El
trámite se hace en las administraciones zonales y balcones de servicios. Empleados públicos y
privados no están obligados a declarar ni a pagar la patente.
IMPUESTO PREDIAL
Este grava al dominio sobre las propiedades inmuebles de personas naturales o jurídicas que se
encuentran ubicadas dentro de los límites del Distrito Metropolitano de Quito.
IMPUESTO DEL 1.5 POR MIL SOBRE LOS ACTIVOS
Sujeto pasivo.- Son las personas naturales, jurídicas, sociedades de hecho y negocios individuales,
nacionales o extranjeros, domiciliadas en la respectiva jurisdicción municipal, que ejerzan
habitualmente actividades comerciales, industriales y financieras que están obligadas a llevar
contabilidad , de acuerdo con lo dispuesto en la Ley de impuesto a la renta y el reglamento de
aplicación.
Sujeto Activo.- Son los municipios.
Base Imponible.- En la relación con los sujetos pasivos que desarrollen su actividad en más de un
cantón, se determinara el total del activo y pagaran el impuesto a la respectiva municipalidad en
forma proporcional tomando como base de cálculo los ingresos brutos obtenidos por sus
establecimientos en la correspondiente jurisdicción.
Las personas naturales o jurídicas, sociedades de hecho y negocios individuales que estén
obligados a llevar contabilidad de acuerdo con lo que dispone la Ley de impuestos a la renta y su
reglamento, deducirán las obligaciones hasta un año plazo y los pasivos contingentes.
Los sujetos pasivos que realicen actividades en más de un cantón, presentarán la declaración del
impuesto en el cantón en donde tenga su domicilio principal, especificando el porcentajes
determinarán el valor del impuesto que corresponde a cada municipio, de acuerdo al reglamento
12
que para el efecto dictara el Presidente de la República, en él se establecerán las normas para el
pago y distribución entre municipios participes.
Fecha de Pago.- El impuesto del 1.5 por mil corresponde al activo total del año calendario y
periodo financiero correrá del 1 de enero al 31 de diciembre. Este impuesto se pagara hasta 30 días
después de la fecha límite establecida para la declaración del impuesto a la renta.
Es decir que los sujetos pasivos de este impuesto tendrán como fecha límite hasta el 31 de mayo de
cada año en el caso de sociedades y hasta el 30 de abril en el caso de personas naturales obligadas a
llevar contabilidad.
1.2.4. Objetivos
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa pretende
alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de los recursos con
los que dispone o planea disponer. (Arturo, 2014)
1.2.4.1. Objetivo General
Presentar una Valoración Inteligente de Acciones en cada uno de los programas ejecutados
para una pronta toma de decisiones en marketing.
1.2.4.2. Objetivos Específicos
Apoyar las actividades del departamento comercial (Marketing y Ventas) de la compañía
en el mercado ecuatoriano.
Apoyar a las diferentes marcas en el auspicio de eventos importantes para la categoría,
logrando la mejor presencia de las mismas.
Ejecutar e impulsar actividades de promoción de acuerdo con las políticas del cliente en los
puntos de venta (personal de impulso, material, etc.)
Lograr que las actividades de promoción cumplan con su objetivo de informar, persuadir
y/o recordar.
Fijar un precio que los clientes estén dispuestos a pagar y tengan la capacidad económica
para hacerlo
13
1.2.5. Organigrama
“Organigrama es una representación gráfica de la estructura de una empresa, con sus servicios,
órganos y puestos de trabajo y de sus distintas relaciones de autoridad y responsabilidad”.
(Vásquez, 2002)
“El organigrama en la empresa permite estructurar las diferentes responsabilidades y relaciones
dentro de esta. Un organigrama presenta de forma gráfica diferentes aspectos dentro de la
empresa.” (Emprende Pyme, 2010)
“El organigrama cumple fundamentalmente una finalidad informativa que le permite alcanzar
diversos propósitos”: (Vásquez, 2002)
Para los niveles jerárquicos - facilita el conocimiento de su campo de acción y de sus
relaciones con las demás unidades.
Para los funcionarios - permite conocer su posición relativa dentro de la organización.
Para los especialistas administrativos - permite conocer la estructura actual y sus
problemas.
Para el público - permite tener una visión en conjunto de la estructura organizacional.
El Organigrama es un modelo que permite obtener una idea uniforme acerca de una organización,
dentro de los organigramas que maneja la compañía, a continuación se detalla los siguientes:
Estructural
Funcional
Organigrama estructural
“Representa el esquema básico de una organización, lo cual permite conocer de una manera
objetiva sus partes integrantes, es decir, sus unidades administrativas y la relación de dependencia
que existe entre ellas”. (Vásquez, 2002)
Organigrama Funcional
El organigrama funcional parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad administrativa
se detalla las funciones principales básicas. Al detallar las funciones se inicia por las más
importantes y luego se registran aquellas de menor trascendencia. En este tipo de organigramas se
determina que es lo que se hace pero no como se hace. (Vásquez, 2002)
14
Figura 1.1 Organigrama Funcional
15
1.3. Direccionamiento Estratégico
1.3.1. Misión
“Las organizaciones de negocios acuden al uso del término Misión con la idea de establecer un
norte específico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos organizacionales”. (Nava Condarco,
2014)
La misión de una organización, explica el porqué de su existencia, cuando se determina la misión,
se expone cuál es la función básica que la organización va a desempeñar en un entorno
determinado.
“Nuestra razón de ser es generar y crear soluciones integrales en Publicidad y Marketing; para
lograr nuestro objetivo nos adecuamos a las necesidades del cliente y de esta manera logramos el
éxito en cada trabajo que desarrollamos con el profesionalismo y seriedad precisa en el uso de
nuestros materiales y servicios”.
1.3.2. Visión
Es la declaración amplia y suficiente de donde quiere que la organización este de 5 o 10 años, es un
conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es quiere
ser en el futuro. La visión de futuro señala rumbo, la dirección, es la cadena o el lazo que une a la
organización el presente y el futuro. (Vásquez, 2002)
“Ser la empresa líder en la prestación de servicios de publicidad y mercadeo a nivel nacional,
siempre cumpliendo con los más altos parámetros de calidad. Contando con un conocimiento
amplio del entorno empresarial aplicándolo en el desarrollo y crecimiento del país”.
1.3.3. Principios y Valores
“Son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización,
constituyen la filosofía empresarial y el soporte de la cultura organizacional, es definir un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la organización”. (Vásquez, 2002)
El personal de SERINSE, se sostiene en varios principios y valores, en una encuesta a todo el
personal en las diferentes áreas muchos concordaron en nueve valores de los cuales citare a
16
continuación detallándolos con un concepto de cada uno de los valores de la opinión de lo que
significan para ellos y como lo aplican para garantizar el bienestar y desarrollo de la compañía.
Trabajo en equipo - Participar y colaborar en cada uno de los procesos de la Compañía,
obtener los mejores resultados aprovechando la sinergia del equipo.
Compromiso - Compromiso para el desarrollo y ejecución de los objetivos planteados.
Orientación al cliente - Conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes tanto
internos como externos, proporcionando los mejores productos.
Respeto - Trato digno, franco y tolerable, el respeto a los diversos criterios de la
personas.
Creatividad e innovación - El objetivo principal es la satisfacción de los clientes,
proporcionando constante desarrollo tanto en los productos como en los diseños de los
mismos.
1.3.4. FODA
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al
proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de
acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA,
se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias
del ámbito externo de la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente
pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión institucional.
La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados
que permitan reorientar el rumbo de la institución.
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro del proceso de
planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y
cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. (Ramirez,
2014)
17
MATRIZ FODA
AN
ÁL
ISIS
IN
TE
RN
O
FORTALEZAS
Grupo Humano con
capacidades optimas
Apoyo y confianza del
directorio
Plataforma para Base de datos
con proveedores a nivel
nacional
Capacidad de reacción
inmediata del departamento
Infra estructura completa en
tecnología
OPORTUNIDADES
Mejorar las finanzas de la
compañía.
Entrega de productos en
menor tiempo
Mejorar la calidad de
insumos para los eventos.
Dar un valor agregado al
cliente con respecto a la
compra
Incrementar la
productividad
AN
ÁL
ISIS
EX
TE
RN
O
AN
ÁL
ISIS
IN
TE
RN
O
DEBILIDADES
Desorganización del área de
compras.
Inexistencia de procesos.
Actividades repetitivas, al
momento de comprar.
Burocracia a nivel
administrativo la cual retrasa
las actividades
Funciones no definidas y
concretas.
AMENAZAS
Cambios en las políticas
del estado con respecto a
las compras.
Limitaciones en
exportación de productos.
Generar nuevos impuestos
en la compra de productos
en forma general.
Nuevas leyes para el
comercio nacional.
AN
ÁL
ISIS
EX
TE
RN
O
18
CAPITULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Auditoría
2.1.1. Concepto de Auditoría
Auditoría es sinónima de examinar, verificar, consultar, revisar, comprobar y obtener evidencias
sobre informaciones, registros procesos y otros acontecimientos relacionados, con el objetivo de
determinar el grado de razonabilidad del contenido con las evidencias que le dieron origen.
2.1.2. Importancia De La Auditoría
• La auditoría constituye un procedimiento de gran utilidad para las organizaciones
siendo esta una herramienta para evitar posibles irregularidades en los estados
financieros dentro de un período fiscal.
• Brinda a los usuarios de la información una seguridad razonable de la información
proporcionada por la administración.
• Evalúa el control interno, describiendo las deficiencias encontradas, las causas del
problema, las consecuencias de la debilidad, las cuales pueden ser cuantificadas y
contrarrestadas de manera oportuna.
2.1.3. Tipos de Auditoría
Existen diferentes criterios en la clasificación de los tipos de auditoría, ya sea por actividades o
funciones, respecto a la dependencia del personal que la efectúa y por la periodicidad de la misma.
Dentro de los principales tipos de auditoría podemos encontrar las siguientes:
Auditoría Financiera
La auditoría financiera es un procedimiento seguido por un auditor para cerciorarse de la
razonabilidad de los estados financieros.
Los Estados Financieros son afirmaciones de la administración acerca de la situación de las
operaciones, en lo referente a validez, presentación, integridad y razonabilidad.
19
La auditoría de estados financieros está dirigida a mejorar el grado de confianza de los usuarios
potenciales en los estados financieros. Esto se logra mediante la expresión de una opinión del
Auditor acerca de si los Estados Financieros se preparan, en todos los aspectos importantes de
acuerdo con un Marco de Información Financiera Aplicable.
Auditoría de Gestión:
La auditoría de gestión es un procedimiento de asesoramiento, análisis y diagnóstico que se
establece con el objetivo de evaluar una estrategia.
La auditoría de gestión examina en forma detallada cada aspecto operativo de la entidad auditada la
cual tiene como objetivos el evaluar:
• El cumplimiento de los objetivos de institucionales
• Estructura organizativa
• Participación individual de cada empleado
• Verificación del cumplimiento de la normatividad general y específica
• Evaluación de la eficiencia y economía
• Medición del grado de confiabilidad de la información financiera y;
• Atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos. (Duarte, 2012)
Auditoría de Sistemas:
Es la revisión que se realiza a los sistemas computacionales, software e información utilizados en
una entidad. El propósito fundamental es evaluar el uso adecuado de los sistemas para el correcto
ingreso de los datos, el procesamiento adecuado y la emisión oportuna de sus resultados en la
organización.
2.2. Control Interno
2.2.1. Definición de control interno
El Control Interno es un proceso efectuado por la administración, la dirección y el resto del personal
de una entidad.
El Control Interno constituye el plan de organización de métodos y medidas de coordinación
acordados dentro de una empresa con el objetivo de salvaguardar sus activos, verificar la corrección
20
y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las
políticas gerenciales. (González & Cabrale, 2010)
El control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar las
operaciones específicas con seguridad razonable en tres principales categorías: (González &
Cabrale, 2010)
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Fiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de políticas, leyes y normas aplicables.
Lo anterior definición refleja ciertos conceptos fundamentales del Control Interno:
Proceso - Es un medio utilizado para la consecución de un fin.
Lo llevan a cabo las personas - No se trata solamente de manuales de políticas e impresos,
sino de personas en cada nivel de la organización.
Aporta un grado de seguridad razonable - No aporta la seguridad total a la administración.
No importa lo bien diseñado que esté el sistema de control, lo más que se puede esperar es
que proporcione una seguridad razonable.
Facilita la consecución de objetivos - El Control Interno está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una más de las diferentes categorías que, al mismo tiempo, se
solapan.
Control interno, es una expresión que se utiliza con el fin de describir las acciones adoptadas por
los directores de entidades, gerentes o administradores, para evaluar y monitorear las operaciones
en sus entidades.
El Control Interno es el sistema nervioso de una entidad, ya que el mismo abarca toda la
organización, contribuye a establecer una adecuada comunicación y debe ser diseñado para dar
respuesta a las necesidades específicas.
2.2.2. Importancia de Control Interno
La importancia del control interno radica en la estructura administrativa contable de una empresa,
esto asegura que tan confiable es la información financiera, frente a los fraudes, eficiencia y
eficacia operativa.
21
En todas las empresas es necesario tener un adecuado control interno, pues gracias a este se evitan
riesgos, y fraudes, se protegen y cuidan los activos y los intereses de las empresas, así como también
se logra evaluar la eficiencia de la misma en cuanto a su organización. (Aguirre & Armenta, 2012)
La importancia de una implementación y manejo de un control interno adecuado depende de la
complejidad de la empresa que se maneja, el sistema de control deberá ser sofisticado y complejo
según se requiera en función de la complejidad de la organización. En este sentido el control
interno abarca su importancia en medida que optimiza, reduce costos y recursos monetarios y de
esta manera se evitan errores.
“El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la empresa,
fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan a que
la empresa realice su objeto”. (Universidad del Cauca, 2003)
El Control Interno detecta las irregularidades y errores y propugna por la solución factible evaluando
todos los niveles de autoridad, la administración del personal, los métodos y sistemas contables para
que así el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos empresariales. (Universidad
del Cauca, 2003)
2.2.3. Objetivos de Control Interno
Existe una relación directa entre los objetivos de la entidad y el control interno que la entidad
implementa para asegurar el logro de tales objetivos. Los objetivos del control interno pueden ser
agrupados en cuatro categorías:
22
Figura 2.1 Objetivos de control interno
En: (Freire & Freire, 2011)
Proteger los activos de la empresa - Conocido como salvaguarda de activos, uno de los
objetivos del control interno es velar por la seguridad de los activos de la entidad
buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que lo afecten.
Obtener información correcta y confiable, así como los medios para comprobarla - La
información financiera producida por la entidad sea de utilidad para la toma de
decisiones, tanto por los agentes internos como externos a la organización. En este fin se
engloban aquellos controles cuyo objetivo es asegurar que las operaciones son
registradas en la contabilidad íntegramente, que se registran con exactitud y que los
registros contables corresponden a transacciones reales.
Lograr el cumplimiento de políticas establecidas - Toda acción que se emprenda por
parte de la dirección de la organización, debe estar enmarcada dentro las disposiciones
legales del país y debe obedecer al cumplimiento de toda la normatividad que le sea
aplicable al ente. Este objetivo incluye las políticas que emita la alta administración, las
cuales deben ser suficientemente conocidas por todos los integrantes de la organización
para que puedan adherirse a ellas como propias y así lograr el éxito de la misión que
ésta se propone.
Objetivos
Proteger los activos de la
empresa
Obtener información correcta y
confiable, así como los
medios para comprobarla
Lograr el cumplimiento de políticas establecidas
Promover la eficiencia de las
operaciones
23
Promover la eficiencia de las operaciones - Obtener tener la seguridad de que las
actividades se cumplan cabalmente con un mínimo de esfuerzo y utilización de recursos
y un máximo de utilidad de acuerdo con las autorizaciones generales especificadas por
la administración.
2.2.4. Clasificación del Control Interno
“En un sentido amplio el Control Interno incluye controles que pueden ser catalogados como
contables o administrativos”: (Universidad del Cauca, 2003)
Control administrativo - Los controles administrativos comprenden el plan de
organización y todos los métodos y procedimientos relacionados principalmente con
eficiencia en operaciones y adhesión a las políticas de la empresa y por lo general
solamente tienen relación indirecta con los registros financieros. Incluyen más que
todo, controles tales como análisis estadísticos, estudios de moción y tiempo, reportes
de operaciones, programas de entrenamientos de personal y controles de calidad.
Control contables - Los controles contables comprenden el plan de organización y todos
los métodos y procedimientos relacionados principal y directamente a la salvaguardia de
los activos de la empresa y a la confiabilidad de los registros financieros. Generalmente
incluyen controles tales como el sistema de autorizaciones y aprobaciones con registros
y reportes contables de los deberes de operación y custodia de activos y auditoría
interna.
2.2.5. Componentes de Control Interno
Hace más de una década el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,
conocido como COSO, publicó el Internal Control - Integrated Framework (COSO I) para facilitar a
las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno. Desde entonces ésta metodología
se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada por muchas compañías para
mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos.
COSO (Committee of Sponsoring Organization of the Tread way Commission) - Organización
voluntaria del sector privado, establecida en los EEUU, dedicada a proporcionar orientación a la
gestión ejecutiva y las entidades de gobierno sobre los aspectos fundamentales de organización de
este, la ética empresarial, control interno, gestión del riesgo empresarial, el fraude, y la presentación
de informes financieros.
24
COSO ha establecido un modelo común de control interno contra el cual las empresas y
organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control.
De acuerdo al marco COSO, el control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí.
Estos derivarán de la manera en que la Dirección dirija la Unidad y estarán integrados en el proceso
de dirección. Los componentes serán los mismos para todas las Organizaciones (sean públicas o
privadas) y dependerá del tamaño de la misma la implantación de cada uno de ellos.
Los componentes son los siguientes: (González & Cabrale, 2010)
Figura 2.2 Componentes del COSO
En: (González & Cabrale, 2010)
Entorno de control - El núcleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales,
incluyendo la integridad, los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en el que
trabaja. Los empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre lo que
descasa todo.
Evaluación de los riesgos - La entidad debe conocer y abordar los riesgos con los que se
enfrenta. Ha de fijar objetivos, integrados en las actividades de ventas, producción,
comercialización, finanzas, etc., para que la organización funcione de forma coordinada.
Igualmente, debe establecer mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos
correspondientes.
Actividades de control - Deben establecerse y ejecutarse políticas y procedimientos que
ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo de forma eficaz las
acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a la
consecución de los objetivos de la entidad.
Entorno de Control
Evaluación de Riesgos
Actividades de Control
Información y Comunicación
Supervisión o Monitoreo
25
Información y comunicación - Las mencionadas actividades están rodeadas de sistemas
de información y comunicación. Éstos permiten que el personal de la entidad capte e
intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus
operaciones.
Supervisión o monitoreo - Todo el proceso ha de ser supervisado, introduciéndose las
modificaciones pertinentes cuando se estime oportuno. De esta forma, el sistema puede
reaccionar ágilmente y cambiar de acuerdo con las circunstancias.
La división del control interno en estos cinco componentes ofrece una estructura útil para
los auditores en el entendimiento de los diferentes aspectos del sistema de control interno de
la entidad.
2.2.6. Principios de Control Interno
“El Control es la medida de los resultados obtenidos y su confrontación con los resultados
esperados, analizando las desviaciones.
Para un adecuado Control Interno es importante tomar en cuenta los siguientes principios:
• Equilibrio en la delegación de responsabilidades, incluyendo la dotación de los recursos de
control respectivos para asegurar el debido cumplimiento de las mismas.
• Orientación logro de objetivos estableciendo medidas de desempeño para la evaluar su
cumplimiento.
• Mantener un sentido de la oportunidad con la que se realizan las actividades, ya que para que un
control sea eficiente, es necesario que sea oportuno y suficiente.
• Prevenir desviaciones para anular o disminuir su efecto adoptando medidas preventivas, con la
debida anticipación a su ocurrencia.
• Aplicar el principio de excepción que se dirige específicamente hacia los puntos realmente
necesarios, lo que genera reducción de costos y tiempo.
• Independencia. Los responsables del control no deben estar involucrados en las actividades
sujetas a la observación por el mismo.” (Gaitán, 2006, pág. 26)
2.2.7. Elementos de Control Interno (Freire & Freire, 2011)
Los elementos del control interno son:
26
Definición de niveles de autoridad y responsabilidad - Dependerá del tipo de empresa o
entidad de que se trate, pues en negocios pequeños con reducido número de
transacciones no sería de mucha importancia tener una clara definición de niveles de
autoridad, puesto que en estos casos quien controla y autoriza el cien por ciento de
transacciones es el dueño o administrador de la empresa. En industrias o negocios de
gran magnitud, es necesario que esté claramente definido los deberes y funciones que
admiten los niveles de autoridad y responsabilidad en los departamentos operativos y el
personal que toma decisiones.
Segregación adecuada de funciones - Este elemento de control interno hace relación a
que siempre deberá existir una separación adecuada entre las funciones de operaciones y
contabilidad en otras palabras que el control físico ejecute una persona diferente a la que
realiza el control contable.
Existencia de medidas de comprobación y pruebas independientes - Este elemento de
control interno comprende todas aquellas medidas que puede desarrollar el personal de
las distintas áreas de una empresa tendientes a comprobar que todas las transacciones
físicas se vean reflejadas en los registros contables.
Existencia de autoría interna - Este elemento de control interno es de mucha
importancia en empresas de gran magnitud puesto que la auditoría interna velará por el
cumplimiento de las medidas de control establecidas por la alta gerencia, y efectuará
verificaciones posteriores a las transacciones y precautelará en todo momento los
intereses de la empresa.
Políticas y prácticas sanas - Dentro de este elemento se incluyen todas las medidas de
control adicionales que la empresa pueda adoptar para lograr los objetivos previstos por
la administración.
2.2.8. Sistemas de Control Interno
El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y procedimientos (controles
internos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el objetivo de la
administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su
negocio, incluyendo adhesión a las políticas de administración, la salvaguarda de activos, la
prevención y detección de fraude y error, la precisión e integralidad de los registros contables, y la
27
oportuna preparación de información financiera confiable. (Federación Internacional de Contadores,
2015)
El sistema de control interno va más allá de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las
funciones del sistema de contabilidad y comprende:
a) “El ambiente de control” que significa la actitud global, conciencia y acciones de
directores y administración respecto del sistema de control interno y su importancia en
la entidad. El ambiente de control tiene un efecto sobre la efectividad de los
procedimientos de control específicos. Un ambiente de control fuerte, por ejemplo, uno
con controles presupuestarios estrictos y una función de auditoría interna efectiva,
pueden complementar en forma muy importante los procedimientos específicos de
control. Sin embargo, un ambiente fuerte no asegura, por sí mismo, la efectividad del
sistema de control interno. Los factores reflejados en el ambiente de control incluyen:
La función del consejo de directores y sus comités.
Filosofía y estilo operativo de la administración.
Estructura organizacional de la entidad y métodos de asignación de autoridad y
responsabilidad.
Sistema de control de la administración incluyendo la función de auditoría interna,
políticas de personal, y procedimientos de segregación de deberes.
b) “Procedimientos de control” que significa aquellas políticas y procedimientos además
del ambiente de control que la administración ha establecido para lograr los objetivos
específicos de la entidad. (Federación Internacional de Contadores, 2015)
2.3. Control interno basado en el método COSO II
Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e irregularidades que
provocaron pérdidas importantes a inversionistas, empleados y otros grupos de interés, nuevamente
el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, publicó el Enterprise
Risk Management - Integrated Framework (COSO II) y sus Aplicaciones técnicas asociadas, el
cual amplía el concepto de control interno, proporcionando un foco más robusto y extenso sobre la
identificación, evaluación y gestión integral de riesgo.
El informe COSO II (ERM - Administración de Riesgos Empresariales), es una ampliación de
informe COSO I, que tiene como finalidad proporcionar al control interno un mayor enfoque a la
28
gestión de riesgos, ya que la mayoría de las organizaciones necesitan mejorar sus capacidad de
aprovechar oportunidades, evitar riesgos y manejar la incertidumbre, permite que los empleados
creen conciencia de los riegos que se pueden presentar.
La administración de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el directorio, administración
y las personas de la organización, es aplicado desde la definición estratégica hasta las actividades del
día a día, diseñado para identificar eventos potenciales que pueden afectar a la organización y
administrar los riesgos de su apetito, a objeto de proveer una seguridad razonable respecto del logro
de los objetivos de la organización. (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, 2013)
La evaluación del control interno por medio del COSO II (ERM), permitirá a la empresa
determinar aquellos eventos (riesgos) que pueden impedir la consecución de los objetivos;
considera las actividades en todos los niveles de la empresa y permite detectar riesgos por errores o
irregularidades, identificar sus causas y promover acciones correctivas que permitan manejar y
controlar los riesgos y sus efectos.
Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora como parte de
él, permitiendo a las compañías mejorar sus prácticas de control interno o decidir encaminarse
hacia un proceso más completo de gestión de riesgo.
2.3.1. Componentes del Control Interno
Según el COSO II los componentes del control interno son los siguientes:
Ambiente interno
Establecimiento de objetivos
Identificación de eventos
Evaluación de riesgos
Respuesta a los riesgos
Actividades de control
Información y Comunicación
Monitoreo
29
Figura 2.3 Componentes del COSO ERM
En: (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2013)
Relación entre el COSO I y COSO II
Figura 2.4 Relación entre el COSO I y COSO II
En: (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2013)
30
2.3.2. Ambiente de Control
El ambiente o entorno marca la pauta del funcionamiento de la organización, constituye el
andamiaje para el desarrollo de las acciones y refleja la actitud asumida por la alta dirección en
relación con la importancia del Control Interno y su incidencia sobre las actividades de la entidad y
resultados. El entorno de control constituye la base de todos los demás componentes del control
interno, aportando disciplina y estructura.
Los factores de control incluyen:
Comunicación y cumplimiento de la integridad y los valores éticos - En este proceso, la pregunta
clave es qué acciones toma la Administración para ayudar a eliminar los incentivos o tentaciones
que podrían llevar al personal a hacer acciones deshonestas, ilegales o poco éticas.
Compromiso con la capacidad - En este proceso, la pregunta clave es si el personal tiene el
conocimiento y las habilidades necesarias para cumplir con sus tareas.
Participación de los encargados del gobierno y estilo de operación de la administración - En este
proceso, la pregunta clave es si las áreas claves de responsabilidad y autoridad han sido asignadas
apropiadamente.
Estructura de organización; asignación de autoridad y responsabilidad - En este proceso, las
preguntas claves son: ¿cómo la Administración se asegura de contratar a las personas más
competentes? y ¿cómo se asegura que podrán realizar sus trabajos y si los ascensos se dan en base
al rendimiento individual?
2.3.3. Establecimiento de Objetivos
Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales eventos que
afecten su consecución. La administración de riesgos corporativos asegura que la dirección ha
establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la
entidad y están en línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.
2.3.4. Identificación de Riesgo
Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados,
diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la estrategia de la
dirección o los procesos para fijar objetivos.
31
Técnicas e identificación de riesgos:
• Existen técnicas focalizadas en el pasado y otras en el futuro.
• Existen técnicas de diverso grado de sofisticación.
• Análisis de Factores políticos ó gubernamentales, económicos, tecnológicos y sociales.
• Análisis DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas).
2.3.5. Evaluación del Riesgo
Las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e
internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la
identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes.
La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para
la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los
riesgos. Debido a que las condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas
continuarán cambiando, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos
asociados con el cambio.
Para los propósitos de la información financiera, el proceso de evaluación del riesgo por parte de la
entidad incluye cómo la administración identifica los riesgos de negocios relevantes para la
preparación de los estados financieros de acuerdo con el marco de información financiera aplicable
de la entidad, estima su importancia, evalúa la probabilidad de su ocurrencia y decide sobre las
acciones para responder y administrarlos y los resultados de las mismas.
Deberemos obtener una comprensión sobre si la entidad tiene un proceso para:
• Identificar los riesgos de negocios relevantes para los objetivos de la información
financiera.
• Estimar la importancia de los riesgos.
• Evaluar la probabilidad de su ocurrencia.
• Decidir acerca de las acciones para cubrir esos riesgos.
2.3.6. Respuesta al Riesgo
Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina cómo responder a ellos. La
dirección deberá escoger evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos a los que se enfrenta día a
día la organización, mediante el desarrollo de un conjunto de medidas para adaptar los riesgos a la
32
tolerancia. Al considerar su respuesta, la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto
del riesgo, así como los costes y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro
de las tolerancias al riesgo establecidas. La dirección identifica cualquier oportunidad que pueda
existir y asume una perspectiva del riesgo globalmente para la entidad o bien una perspectiva de la
cartera de riesgos, determinando si el riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la
entidad.
Para los riesgos significativos, una entidad considera típicamente las respuestas posibles dentro de
una gama de opciones de respuesta.
2.3.7. Actividades de Control
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se
lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las
medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la
empresa. Hay actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las
funciones.
2.3.8. Información y Comunicación
La información es necesaria a todos los niveles de la organización para identificar, evaluar y
responder a los riesgos y por otra parte dirigir la entidad y conseguir sus objetivos.
La información, puede ser obtenida de fuentes internas como externas se recopila y analiza para
establecer la estrategia y los objetivos, identificar eventos, analizar riesgos, determinar respuestas a
ellos y, en general, llevar a cabo la gestión de riesgos corporativos y otras actividades de gestión.
La comunicación es inherente al proceso de información. La comunicación también se lleva a cabo
en un sentido más amplio, en relación con las expectativas y responsabilidades de individuos y
grupos.
La comunicación debe ser eficaz en todos los niveles de la organización (tanto hacia abajo como
hacia arriba y a lo largo de la misma) y con personas ajenas a la organización.
33
2.3.9. Monitoreo
El monitoreo de los controles es un proceso para evaluar la efectividad del desempeño del control
interno a lo largo del tiempo implica evaluar la efectividad de los controles de manera oportuna y
tomar las acciones correctivas necesarias. La administración logra el monitoreo de los controles
mediante actividades continuas, evaluaciones por separado o una combinación. Las actividades de
monitoreo continuas con frecuencia se integran en las actividades recurrentes normales de una
entidad e incluyen actividades de administración y supervisión continuas.
La totalidad de la administración de riesgos corporativos es monitoreada y se efectúan las
modificaciones necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la
dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez. La administración de riesgos
corporativos no constituye estrictamente un proceso en serie, donde cada componente afecta sólo al
siguiente, sino un proceso multidireccional e iterativo en el cual casi cualquier componente puede e
influye en otro. (Nasaudit, 2009)
El sistema de control interno debe estar bajo continua supervisión para determinar si:
• Las políticas descritas están siendo interpretadas apropiadamente y si se llevan a cabo.
• Los cambios en las condiciones de operación no han hecho estos procedimientos obsoletos
o inadecuados y,
• Es necesario tomar oportunamente efectivas medidas de corrección cuando sucedan
tropiezos en el sistema.
2.4. Métodos y Técnicas de evaluación de Control Interno
Métodos
La evaluación del control interno debe ser lo suficientemente detallada para entender el sistema que
emplea la entidad para realizar, registrar y procesar las transacciones que conduzca a la preparación
de los estados financieros.
El auditor puede aplicar cualquiera de los siguientes métodos para evaluar el control interno:
• Cuestionario
• Flujogramas
• Narrativo
34
• Matrices
• Combinación de métodos.
2.4.1. Cuestionario
El cuestionario es una técnica de apoyo en las entrevistas, las encuestas y los test. Un cuestionario
consiste en diseñar una serie de preguntas en cada una de las áreas de ser examinadas tendientes a
conocer la aplicación de procedimientos y políticas de control dispuestas por la gerencia o la alta
dirección. En este método las respuestas afirmativas equivalen a la existencia de buenos controles,
por lo contrario las respuestas negativas representan que los controles no existen o no se aplican.
(Freire & Freire, 2011)
Esta técnica permite la recolección de información de una forma muy efectiva. Es lógico suponer
que las preguntas y respuestas contendrán una secuencia en función del tema de interés.
Con relación a los cuestionarios de control interno debe considerarse los siguientes aspectos:
• Aplicar el cuestionario a los funcionarios relacionados con el componente auditado,
incluyendo personal de todo nivel administrativo.
• Verificar la veracidad de las respuestas.
• Diseñar cuestionarios con preguntas cerradas, donde una respuesta SI determine una
fortaleza del control y una respuesta NO determine una debilidad del control.
• Evitar realizar preguntas no aplicables, para lo cual en vez de utilizar cuestionarios
estándar.
• Elaborar cuestionarios que reconozcan las particulares características de cada empresa.
Ventajas:
• Representa un ahorro de tiempo.
• Por su amplitud cubre con diferentes aspectos, lo que contribuye a descubrir si algún
procedimiento se alteró o descontinuó.
• Es flexible para conocer la mayor parte de las características del control interno.
Desventajas:
• El estudio de dicho cuestionario puede ser laborioso por su extensión.
35
• Muchas de las respuestas si son positivas o negativas resultan intrascendentes si no existe
una idea completa del porqué de estas respuestas. Su empleo es el más generalizado,
debido a la rapidez de la aplicación.
2.4.2. Flujogramas
Los diagramas de flujo son representaciones gráficas de una serie de actividades de un proceso, que
proporcionan un detalle de las diferentes fases de un procedimiento.
Es un método muy útil para evaluar el control interno, el flujograma es la representación gráfica
secuencial del conjunto de operaciones relativas a una actividad o sistema determinado, su
conformación se la realiza a través de símbolos convencionales. Se denominan también diagramas
de secuencia y constituyen una herramienta para levantar la información y evaluar en forma
preliminar las actividades de control de los sistemas funcionales que operan en una organización.
Generalmente, se puede representar a través de los flujogramas los procesos de: abastecimientos,
que integran compras y bodega; recaudaciones; tesorería; remuneraciones, que integran sueldos,
jornales y beneficios a empleados, entre otros.
Las principales características que tiene que presentar un flujograma son las siguientes:
Sintético - Se debe representar de forma reducida, es decir, utilizando pocas páginas,
preferentemente solo una, ya que los diagramas de gran extensión complican su asimilación y
comprensión.
Simbolizada - La aplicación de simbología apropiada a los diagramas de sistemas y procedimientos
evita a los analistas apuntes excesivos, repetitivos y difusos en su interpretación.
De forma visible a un sistema o proceso - Los diagramas sirven para examinar el progreso de un
sistema o proceso sin la obligación de descifrar indicaciones extensas.
Simbología: (Logroño, 2013)
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas, que indican el
flujo entre los distintos pasos o etapas:
Principio y/o terminación del diagrama - Simboliza la información de entrada y fin del proceso.
36
Actividad u operación - Se emplea para determinar si en una operación o conjunto de ellas va
realizar una transformación o cambio.
Anotación, aclaración o ambos casos - Se dibuja una línea con puntos que irá la anotación o
aclaración del símbolo referido.
Conector - Se utiliza cuando la información del diagrama deba interrumpirse y tenga que continuar
en otro sitio, o cuando corresponda incorporar información que está aislada.
Documento - Se aplica cuando se requiere simbolizar cualquier documento.
Destrucción - Se utiliza para la eliminación de cualquier documento o trasformación.
Decisión - Se aplica cuando llegado a un punto de un proceso se debe tomar una determinación.
Transferencia - Se utiliza cuando intervenga otro departamento defiere al examinado en el proceso.
Alternativa - Se aplica para indicar que una actividad toma uno o varios trayectos distintos.
Los símbolos que se utilizan con más frecuencia son los siguientes:
Figura 2.5 Símbolos que se utilizan con más frecuencia
En: (Logroño, 2013)
37
2.4.3. Narrativo
Conocido como método narrativo, descriptivo o memorándum, es la descripción de las actividades
y procedimientos utilizados por el personal en las diversas unidades administrativas que conforman
la entidad, se debe hacer de manera tal que siga el curso de los procesos, y en base a la información
obtenida mediante el desarrollo de encuestas, entrevistas u observaciones, en relación al manejo de
las operaciones, la aplicación de esta técnica permite un mejor conocimiento de la empresa.
Este método consiste en confeccionar un memorándum donde se describe cada uno de los procesos
que tienen lugar en la entidad que se va auditar. Será importante al final de la narración, resaltar
analíticamente las fortalezas y debilidades encontradas, señalando la efectividad de los controles
existentes.
Una descripción adecuada de un sistema de contabilidad y de los procesos de control relacionados
incluye por lo menos cuatro características:
• Origen de cada documento y registro en el sistema.
• Cómo se efectúa el procesamiento.
• Disposición de cada documento y registro en el sistema.
• Indicación de los procedimientos de control pertinentes a la evaluación de los riesgos de
control. (Universidad del Cauca, 2003)
2.4.4. Matrices
El control interno también puede ser evaluado a través de matrices, que contengan los siguientes
aspectos:
• Listado de los controles clave
• Asignación de una ponderación a cada control
• En base a los resultados obtenidos en la evaluación de cada control, asignar una
calificación.
El método de matrices puede ser respaldado por los métodos de cuestionarios, flujogramas,
narrativos u otros.
38
2.4.5. Combinación de Métodos
“Este método consiste en la aplicación simultánea de dos o más métodos de los señalados
anteriormente; dependiendo de las características propias de cada Compañía”. (Freire & Freire,
2011)
La aplicación de distintos métodos de evaluación resulta beneficiosa, por ejemplo cuestionarios y
flujograma, puesto que puede servir como complemento uno del otro y además pueden agilizar
cada método empleado.
39
CAPITULO III
3. AUDITORIA DE GESTIÓN
3.1. Antecedentes
“En etapas muy recientes, en la medida en que los cambios tecnológicos han producido cambios en
los aspectos organizativos empresariales y viceversa, la Auditoría ha penetrado en la gerencia y
hoy se interrelaciona fuertemente con la administración. La Auditoría amplía su objeto de estudio y
motivado por las exigencias sociales y de la tecnología en su concepción más amplia pasa a ser un
elemento vital para la gerencia a través de la cual puede medir la eficacia, eficiencia y economía
con lo que se proyectan los ejecutivos.
Es así que varios autores con el paso de los años han ido sentando sus bases teóricas, las mismas
que han ido evolucionando hasta la actualidad así:
1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó las
bases para lo que él llamó "Auditoría Administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en
"una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y
futuro probable."
1945, viendo la necesidad de las revisiones integrales y analizando a la empresa como un
todo, el Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que la revisión de una
empresa puede realizarse analizando sus funciones.
1949, Billy E. Goetz declara el concepto de Auditoría Administrativa, que es la encargada
de descubrir y corregir errores administrativos.
1955, Harold Koontz y CirylO´Donnell, también en sus Principios de Administración,
proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual
estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra,
hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se
necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos.
1958, Alfred Klein y Nathan Grabinsky, interesados por la técnica, preparan el Análisis
Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para
establecer las bases para mejorarla" a través de un método que identifica y cuantifica los
factores y funciones que intervienen en la operación de una organización.
1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y programas para la
ejecución de la Auditoría Administrativa.
40
1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoría Administrativa, en donde define
el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las
diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los
criterios para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades.
1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodológico para
instrumentar una auditoría de las operaciones que realiza una empresa; y Gabriel Sánchez
Curiel 1987 aborda el concepto de Auditoría Operacional, la metodología para utilizarla y
la evaluación de sistemas.
1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y prácticos de la auditoría
administrativa, las diferencias con otra clase de auditorías, los enfoques más
representativos, incluyendo su propuesta y el procedimiento para llevarla a cabo.
1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluación con un enfoque
profundo; muestra las fases y metodología para su aplicación, la forma de diseñar y
emplear cuestionarios y cédulas, y el uso de casos prácticos para ejemplificar una
aplicación específica.” (Franklin, Enrique).
La Auditoría de Gestión surgió de la necesidad para medir y cuantificar los logros alcanzados por la
empresa en un período de tiempo determinado. Surge como una manera efectiva de poner en orden
los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeño y productividad.
Desde sus inicios, la necesidad que se le plantea al administrador de conocer en que está fallando o
que no se está cumpliendo, lo lleva a evaluar si los planes se están llevando a cabalidad y si la
empresa está alcanzando sus metas. Forma parte esencial del proceso administrativo, porque sin
control, los otros pasos del proceso no son significativos, por lo que además, la auditoría va de la
mano con la administración, como parte integral en el proceso administrativo y no como otra ciencia
aparte de la propia administración. (González Peralo, 2014)
3.2. Importancia
La Auditoría de Gestión es importante porque permite comprobar la calidad de acción de los
directivos que dirigen una institución, además de que proporciona una metodología adicional de
revisión de los recursos y activos beneficiando al cliente en tres aspectos distintos:
Identifica los puntos fuertes y débiles de cada ejecutivo
Los del equipo dentro de una estructura global
41
Las de la organización en conjunto Sirve para identificar los factores claves estratégicos,
organizativos y de política general, y reconoce los defectos de dirección o errores en el
cumplimiento de las funciones de cada uno de los integrantes de la institución.
La Auditoría de Gestión permite determinar:
1. El conocimiento de las opciones estratégicas.- esto quiere decir que la auditoria de Gestión
cristaliza el espíritu de una empresa, haciendo que el equipo directivo conozca sus
opciones estratégicas y la plenitud de su potencial.
2. Revaluación de los fines operativos.- gran número de empresas presentan un
comportamiento estático; la innovación ya no promueve su desarrollo. En tales casos la
autoría de Gestión puede contribuir a la revaluación de los fines operativos, alentando los
talentos innovadores en el seno de la empresa.
3. Adaptación de los conceptos organizativos a los elementos humanos y culturales.- la
Auditoría de Gestión se propone aumentar la flexibilidad de la organización. Esto es
especialmente necesario cuando las adquisiciones o fusiones deparan cambios
fundamentales en la estructura de una empresa.
4. Cambios en la estructura de la organización.- las circunstancias específicas de un negocio
exigen a menudo modificaciones de estructura, la Auditoría de Gestión permite determinar
los cambios realizados y los efectos producidos por los mismos.
5. Concentración de los recursos internos.- el propósito central de la Auditoría de Gestión es
aprovechar al máximo los recursos internos.
3.3. Objetivos
“Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:
De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el
comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de
acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia,
funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en
equipo.
42
De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en
un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus
clientes.
De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus
contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la
organización.
De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para
que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora.
De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de
soporte al proceso de gestión de la organización.” (Maldonado, Auditoría de gestión, 2006, pág.
17)
3.4. Alcance
“En la Auditoría de Gestión tanto en la administración como el personal que lleva a cabo la
auditoría debe de estar de acuerdo en cuanto al alcance en general, si se conoce que esta auditoría
incluye una evaluación detallada de cada aspecto operativo de la organización, es decir que el
alcance de debe tener presente:
Satisfacción de los objetivos institucionales.
Nivel jerárquico de la empresa.
La participación individual de los integrantes de la institución.
De la misma forma sería oportuno considerar en la Auditoría de Gestión, por la
amplitud del objetivo de esta revisión:
Regulaciones: Evaluar el cumplimiento de la legislación, política y procedimientos
establecidos por los órganos y organismos estatales.
Eficiencia y Economía: Involucra la utilización del personal, instalaciones, suministros,
tiempos y recursos financieros para obtener máximos resultados con los recursos
proporcionados y utilizarlos con el menor costo posible.
43
Eficacia: Se relaciona con el logro de las metas y los objetivos para los cuales se
proporcionan los recursos.
Salvaguarda de Activos: Contempla la protección contra sustracciones obsolencia y
uso indebido.
Calidad de la Información: Abarca la exactitud, la oportunidad, lo confiable, la
suficiencia y la credibilidad de la información, tanto operativa como financiera.
Por tanto el auditor debe estar alerta ante situaciones tales como:
Procedimientos que son ineficaces o más costosos de los justificables
Duplicación de esfuerzos de empleados u organismos
Oportunidades para mejorar la productividad mediante la automatización de procesos
manuales.
Exceso de personal con relación al trabajo a efectuar
Fallos en el sistema de compras y acumulación de cantidades innecesarias o excesivas
de propiedades, materiales o suministros.
En la etapa de exploración y examen preliminar, debe quedar bien definido el alcance
de la auditoría, y éste, en buena medida, podrá delimitar el tamaño de las pruebas, por
tanto la selección de la muestra en buena medida, podrá delimitar el tema que someta
el auditor.” (González Peralo, 2014)
3.5. Normas Internacionales de Auditoria y Aseguramiento (NIAA`S)
La aparición de las Normas Internacionales de Auditoria y Aseguramiento (NIAA’S) expedida por
la Federación Internacional de Contadores (IFAC), y las actualizaciones que realiza su Comité
Internacional de Prácticas de Auditoria anualmente, denotan la presencia de una voluntad
internacional orientada al desarrollo sostenido de la profesión contable, a fin de permitirle disponer
de elementos técnicos uniformes y necesarios para brindar servicios de alta calidad para el interés
público.
Las Normas Internacionales de Auditoría y Aseguramiento deben ser aplicadas, en forma
obligatoria, en la auditoría de estados financieros y deben aplicarse también, con la adaptación
necesaria, a la auditoría de otra información y de servicios relacionados. En circunstancias
excepcionales, un auditor puede juzgar necesario apartarse de una NIA para lograr en forma más
efectiva el objetivo de una auditoría.
Cuando tal situación surge, el auditor deberá estar preparado para justificar la desviación.
44
Las normas son emitidas en dos series separadas: La de Servicios de Auditoria (NIAA’S) y la de
Servicios Afines (NIAs/SAs), comprendidos en esta ultima los comportamientos de revisión de
procedimientos bajo acuerdo de compilación. El marco describe los servicios que el auditor puede
comprometerse a realizar en relación con el nivel de certidumbre resultante. La auditoría y la
revisión están diseñadas para permitir que el auditor exprese niveles de certidumbre, alto y
moderados respectivamente, en relación con la existencia o no de errores materiales en la
información. (Restrepo Velez, 2013)
A continuación tenemos el listado de las Normas de Auditoría y Aseguramiento:
“100 – 199 Asuntos Introductorios
100 Contratos de Aseguramiento
120 Marco de Referencia de las Normas Internacionales de Auditoría
200 – 299 Responsabilidades
200 Objetivos y Principios Generales que Rigen una Auditoría de Estados Financieros
210 Términos de los Trabajos de Auditoría
220 Control de Calidad para el Trabajo de Auditoría
230 Documentación
240 Responsabilidad del Auditor de Considerar el Fraude y Error en una Auditoría de
Estados Financieros
250 Consideración de Leyes y Reglamentos en una Auditoría de Estados Financieros
260 Comunicación de Asuntos de Auditoría con los Encargados del Mando
300 – 399 Planeación
300 Planeación
310 Conocimiento del negocio
320 Importancia relativa de la auditoría
400 – 499 Control Interno
400 Evaluación de riesgos y control interno
401 Auditoría en un ambiente de sistemas de información computarizado.
402 Consideraciones de auditoría relativas a entidades que utilizan organizaciones de
servicios
500 – 599 Evidencia de Auditoría
500 Evidencia de auditoría
501 Evidencia de auditoría – Consideraciones adicionales para partidas específicas
505 Confirmaciones externas
510 Trabajos iniciales – Balances de apertura
520 Procedimientos analíticos
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530 Muestreo en la auditoría y otros procedimientos de pruebas selectivas
540 Auditoría de estimaciones contables
545 Auditoría de mediciones y revelaciones hechas a valor razonable
550 Partes relacionadas
560 Hechos posteriores
570 Negocio en marcha
580 Representaciones de la administración
600 – 699 Uso del Trabajo de Otros
600 Uso del trabajo de otro auditor
610 Consideración del trabajo de auditoría interna
620 Uso del trabajo de un experto
700 – 799 Conclusiones y Dictamen de Auditoría
700 El dictamen del auditor sobre los estados financieros
710 Comparativos
720 Otra información en documentos que contienen estados financieros auditados
800 – 899 Áreas Especializadas
800 El dictamen del auditor sobre compromisos de auditoría con propósito especial
810 El examen de información financiera prospectiva
900 – 999 Servicios Relacionados
910 Trabajos para revisar estados financieros
920 Trabajos para realizar procedimientos convenidos respecto de información
financiera
930 Trabajos para compilar información financiera
1000 – 1100 Declaraciones Internacionales de Auditoría
1000 Procedimiento de confirmación entre bancos
1001 Ambientes de CIS – Microcomputadoras independientes
1002 Ambientes de CIS – Sistema de computadoras en línea
1003 Ambientes de CIS – Sistemas de base de datos
1004 La relación entre supervisores bancarios y auditores externos
1005 Consideraciones especiales en la auditoría de entidades pequeñas
1006 La auditoría de bancos comerciales internacionales
1008 Evaluación del riesgo y el control interno – Características y consideraciones del
CIS
1009 Técnicas de auditoría con ayuda de computadora
1010 La consideración de asuntos ambientales en la auditoría de estados financieros
1012 Auditoría de instrumentos financieros derivados.” (Cuellar, 2013)
46
3.6. Riesgos de Auditoria
Excepto en contadas ocasiones el auditor puede estar en condiciones de emitir un juicio técnico con
absoluta certeza sobre la validez de las afirmaciones contenidas en los estados financieros. Esta
falta de certeza genera el concepto de riesgo de auditoría. La labor del auditor se concentrará
entonces en ejecutar tareas y procedimientos tendientes a reducir ese riesgo a un nivel aceptable.
El riesgo de auditoría puede definirse como la posibilidad de emitir un informe de auditoría
incorrecto por no haber detectado errores o irregularidades significativas que modificarían el
sentido de la opinión vertida en el informe.
La susceptibilidad a la existencia de errores o irregularidades puede presentarse a distintos niveles.
Analizar su presencia ayuda a evaluar y manejar en forma más adecuada, la implicancia que
determinado nivel de riesgo tiene sobre la labor de auditoría a realizar.
El riesgo de auditoría está compuesto por distintas situaciones o hechos que, analizados en forma
separada, ayudan a evaluar el nivel de riesgo existente en un trabajo en particular y determinar de
qué manera es posible reducirlo a niveles aceptables.
Debe quedar claro que si bien existen formas en las que se puede categorizar e identificar al riesgo
de auditoría, lo más importante dentro de la etapa de planificación de una auditoría de estados
financieros es detectar los factores que producen el riesgo.
Una vez realizada la identificación de los factores de riesgo corresponde efectuar su evaluación.
Categorías de Riesgo de Auditoría.
• Riesgo inherente.
• Riesgo de control.
• Riesgo de detección.
3.6.1. Riesgo Inherente
El riesgo inherente es la susceptibilidad a la existencia de errores o irregularidades significativas,
antes de considerar la efectividad de los sistemas de control.
47
El riesgo inherente está totalmente fuera de control por parte del auditor. Difícilmente se puedan
tomar acciones que tiendan a eliminarlo porque es propio de la operación del ente.
3.6.2. Riesgo de Control
El riesgo de control es el riesgo de que los sistemas de control estén incapacitados para detectar o
evitar errores o irregularidades significativas en forma oportuna.
Este tipo de riesgo también está fuera del control de los auditores, pero eso sí, las recomendaciones
resultantes del análisis y evaluación de los sistemas de información, contabilidad y control que se
realicen van a ayudar a mejorar los niveles de riesgo, en la medida en que se adopten tales
recomendaciones.
3.6.3. Riesgo de Detección
El riesgo de detección es el riesgo de que los procedimientos de auditoría seleccionados no detecten
errores o irregularidades existentes.
A diferencia de los dos riesgos mencionados anteriormente, el riesgo de detección es totalmente
controlable por la labor del auditor y depende exclusivamente de la forma en que se diseñen y lleven
a cabo los procedimientos de auditoría.
Al igual que el riesgo de control mitiga la existencia de altos niveles de riesgo inherente, el riesgo de
detección es la última y única posibilidad de mitigar altos niveles de riesgos inherentes y de control.
(Maldonado, Riesgos de Auditoria, 2006, págs. 56-63)
3.7. Evidencias de Auditoria
Concepto
“La evidencia de auditoría es la información que obtiene el auditor para extraer conclusiones en las
cuales sustenta su opinión.
Características de la evidencia
La evidencia obtenida por el auditor debe reunir las siguientes características:
48
• Competencia.- Es la "medida de la calidad de evidencia de la auditoría y su relevancia
para una particular afirmación y su confiabilidad". La evidencia será más confiable
cuando se base en hechos más que en criterios.
• Suficiencia.- Es la "medida de la cantidad de evidencia de la auditoría". El auditor, a su
criterio profesional, obtiene evidencia suficiente al tener en cuenta los factores como:
posibilidad de información errónea, importancia y costo de la evidencia.
Una evidencia se considera competente y suficiente si cumple las características siguientes:
• Relevancia.- La evidencia es relevante cuando ayuda al auditor a llegar a una
conclusión respecto a los objetivos específicos de auditoría.
• Autenticidad.- La evidencia es auténtica cuando es verdadera en todas sus
características.
• Verificabilidad.- Es el requisito de la evidencia que permite que dos o más auditores
lleguen por separado a las mismas conclusiones, en iguales circunstancias. Si diferentes
auditores llegaran a distintas conclusiones examinando el mismo asunto, entonces no
habría el requisito de verificabilidad.
• Neutralidad.- Es el requisito que esté libre de prejuicios. Si el asunto bajo estudio es
neutral, no debe haber sido diseñado para apoyar intereses especiales.
3.8. Hallazgos de Auditoria
3.8.1. Definición
Se denomina hallazgo de auditoría resultado de la comparación que se realiza entre un CRITERIO
y la SITUACIÓN actual encontrada durante el examen a un departamento, un área, actividad u
operación.
Es toda información que a juicio del auditor le permite identificar hechos o circunstancias
importantes que inciden en la gestión de recursos en la organización, programa o proyectos bajo
examen que merecen ser comunicados en el informe.
Sus elementos son: condición, criterio, causa y efecto.
3.8.2. Requisitos principales en un hallazgo de auditoria
Los requisitos que deben reunir un hallazgo de auditoría son:
49
Importancia relativa que amerite ser comunicado.
Basado en hechos y evidencias precisas que figuran en los papeles de trabajo.
Objetivo (obrar con objetividad, equidad y realismo).
Convincente para una persona que no ha participado en la auditoría.
3.8.3. Factores a considerar en el desarrollo de un hallazgo de auditoria
El auditor debe estar capacitado en las técnicas para desarrollar hallazgos en forma objetiva y
realista. Al realizar su trabajo debe considerar los factores siguientes:
Condiciones al momento de ocurrir el hecho
Naturaleza, complejidad y magnitud administrativa y financiera de las operaciones
examinadas.
Análisis crítico de cada hallazgo importante.
Integridad del trabajo de auditoría.
Autoridad legal.
Diferencia de opinión, conclusiones y recomendaciones” (Sandoval, 2012)
3.9. Indicadores de Gestión
3.9.1. Concepto
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una
organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u
organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para
evaluar el desempeño y los resultados.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o
reducción de costos en manufactura. (Rojas, 2013)
3.9.2. Características que deben reunir los indicadores
Relevancia: Información importante para la gestión y toma de decisiones.
Pertinencia: Referirse a aspectos esenciales de la empresa, de modo que reflejen
integralmente el grado de cumplimiento de sus objetivos y se mantengan en el tiempo.
Objetividad: (no ambiguo en cuanto a cálculo y construcción).
50
Inequívoco: (interpretación única -cosa muy difícil dado que no tienen una pureza
científica y pueden dar lugar a interpretaciones muy diversas).
Sensibilidad: (que permita analizar variaciones pequeñas).
Precisión: (el margen de error ha de ser aceptable).
Accesibilidad: (su obtención no debe significar un gran esfuerzo, es decir coste
aceptable, fácil de calcular y también de interpretar).
3.9.3. Clasificación de los Indicadores
Según su naturaleza: Serían todas las propiedades anteriormente mencionadas más otras que se
han ido incorporando como:
Economía (inputs)
Eficacia (consecución objetivos)
Eficiencia (relación input/output)
Efectividad (impacto que tiene la gestión en la su entorno)
Equidad (accesibilidad, posibilidad de acceder a la utilización de los recursos)
Excelencia (calidad)
Entorno (medio en el cual tiene impacto sostenibilidad (implica que el objetivo se
mantenga en el tiempo con una calidad aceptable).
Según el objeto a medir: En cuanto sea indicadores de:
Resultado (resultados obtenidos en relación a los previstos -eficacia-)
De proceso (aspectos relacionados con actividades y su eficiencia)
De estructura (coste y utilización de recursos, de economía) e
Estratégicos (aquellos factores externos que hacen que las actividades desarrolladas
tengan una cierta incidencia en resultados).
Según el ámbito de actuación/adaptación:
Internos (variables relacionadas con el funcionamiento interno de la empresa)
Externos (se refieren a la relación exterior de la empresa y la forma de medir eso)
Destinatarios y usuarios de los indicadores
51
Los destinatarios son aquellos que tienen interés en la información que facilitan los indicadores de
gestión.
Desde el punto de vista interno, para que los indicadores sean de utilidad tienen que estar
orientados a las tres partes de la pirámide de Robert Anthony. Se trata de una pirámide referente al
control de gestión que tiene en el vértice superior la planificación estratégica, en la parte central el
control de gestión y en la base el control de operaciones. Entonces, para que los indicadores tengan
una cierta utilidad para la toma de decisiones, tienen que estar orientados al vértice estratégico (si
se trata de indicadores estratégicos), nivel intermedio (en el caso de indicadores de gestión) y nivel
ejecutivo (indicadores operativos del día a día).
Así la naturaleza de los indicadores utilizados dependerá del destinatario de los mismos. En
resumen, distinguimos tres niveles de destinatarios de indicadores:
Estratégicos (objetivos y planificación a largo plazo)
Intermedios (gestión, traduce objetivos a medio y corto plazo)
Ejecutivos (operativos, implementa objetivos)
Metodología para la construcción de los indicadores
Sería interesante describir el proceso a seguir para la formulación de indicadores de gestión. Este
proceso distingue tres etapas diferenciadas.
Una primera etapa consistiría en la determinación de las variables y los factores clave de la
organización, lo cual obviamente es información de carácter estratégico del más alto nivel. Una
segunda etapa haría referencia a la mapificación de actividades (identificación, mapificación de
actividades). Quizás en las últimas tendencias en materia de control, la palabra clave es hablar de la
actividad porque es hablar de lo que es la cadena de valor, lo que nosotros generamos en las
organizaciones públicas. Y por último, una tercera etapa sería la construcción de indicadores de
gestión asociadas a esas actividades. Por lo tanto, la palabra clave sería actividad.
Se trata de plantearse el qué hacemos, es decir la descripción de actividades; qué actividades son
las importantes, es decir seleccionar las que generan valor para la organización; quiénes serán los
destinatarios (hablar de cuál va a ser la periodicidad en la consecución de esos indicadores) y por
último y lo más importante, vincular estos indicadores a los referentes.
En definitiva, el primer paso es identificar las actividades a medir, es decir, conocer sus atributos
de calidad (qué espera el ciudadano) y conocer sus objetivos (qué esperan los gestores). El segundo
paso será conocer las necesidades de información para acto seguido seleccionar los indicadores
52
pertinentes teniendo en cuenta su idoneidad, utilidad, facilidad, su adecuación a los objetivos, el
ciclo de los procesos y los referentes.
Una vez seleccionados los indicadores se procederá a la formalización del sistema de indicadores
destinados tanto a cuadros de mando como a información de gestión y rendimiento de cuentas.
En definitiva, el proceso a seguir sería:
Factores claves
Procedimientos o Actividades
Indicadores de gestión
Así pues se plantea qué procedimientos actividades son los importantes, a quién van dirigidos y qué
se desea medir. Los indicadores deben tener en cuenta la importancia relativa, la sencillez y la
economía.
En este sentido, se recogen en los diferentes procedimientos o manuales o plantillas de trabajo para
la construcción de indicadores, con la única idea de plantear un procedimiento, obviamente, que
permita dejar evidencia escrita de cómo se va avanzando en la construcción de estos indicadores.
Hablar de indicadores es plantear siempre cuestiones concretas, el indicador referente ha de ser
siempre concreto, es decir, concentrarse en lo importante.
Al respecto también es importante intentar reflejar que, a pesar de ser un proceso complejo, la
dificultad está en intentar sintetizar y presentar cosas sencillas, fáciles de conseguir, un poco ir paso
a paso, y es hablar de economía.
Tradicionalmente, el control de gestión presentaba un gran batería de información puramente de
actividad o cifras a veces inconexas de esas actividades concretas o indicadores puramente
económico. Pero a veces no se planteaba si lo importante era seleccionar muchos menos indicadores
pero que fueran importantes y relevantes, para la toma de decisiones. Que no fuera información
archivada en un cajón, sino que realmente fuera información útil para la gestión. Y eso es aplicar el
principio de economía en la construcción de esos referentes que permitan llegar a los objetivos
señalados. Se debería intentar concretar más el carácter general que no pretende solucionar todos los
problemas, sino simplemente, intentar cambiar la cultura referente a lo que es el uso de indicadores.
(Beltran Pardo, 2013)
3.10. Fases de Auditoria
El proceso se resume en los siguientes pasos determinados:
53
• Evaluación del riesgo
• Ejecución de la auditoria - Respuesta al riesgo
• Comunicación de resultados
Figura 3.1 Fases de Auditoria
3.10.1. Evaluación del Riesgo
La planificación de la auditoría o evaluación del riesgo comprende el desarrollo de una
estrategia para el establecimiento de un enfoque apropiado en la realización de la auditoría,
sobre la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos que deben aplicarse. El
proceso permite al auditor identificar las áreas más importantes y los problemas potenciales de
la entidad auditada, evaluar el nivel de riesgo y programar la obtención de la evidencia
necesaria para examinar los distintos componentes de la entidad.
La planificación de una auditoria comienza con la obtención de información necesaria para
definir la estrategia a emplear y culmina con la definición detallada de las tareas a realizar en
la fase de ejecución. (Marcus, 2010).
La planeación o evaluación del riesgo de la auditoría contemplará puntos importantes como:
• Conocimiento del negocio
• Recopilación de la información
• Descripción de los principales procesos
• Evaluación del control interno
• Determinación del riesgo
• Importancia relativa de la auditoría
• Programas de trabajo
54
55
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
El auditor debe tener un entendimiento de la entidad, su entorno y los componentes del control
interno, los mismos que sean suficientes para valorar los riesgos de declaración equivocada
importante en los estados financieros, incumplimiento de leyes y otras fallas debido a fraude y
error; y suficiente para diseñar y desarrollar procedimientos de auditoría adicionales.
Si el auditor obtiene un conocimiento sobre el ambiente en el que se desarrolla la entidad auditada,
conociendo cuáles son los factores internos y externos que pueden afectar al negocio y que medidas
de control que ha producido la administración para mitigar los riesgos identificados. El auditor
puede llegar a tener una noción más acertada acerca de cuáles son las áreas en las que debe ir
enfocado su trabajo.
Esta fase se caracteriza por el conocimiento y comprensión global de la entidad auditada
principalmente de los procesos, los riesgos y los controles que mitigan los riesgos.
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
En esta fase se compila toda la información necesaria para definir una estrategia de auditoría que
permita orientar la fase de ejecución.
Las principales técnicas utilizadas para desarrollar la evaluación del riesgo son las entrevistas y
cuestionarios y las observaciones dirigidas a obtener o actualizar la información importante
relacionada con el examen.
Entrevistas y cuestionarios:
Permite obtener información de los funcionarios de la empresa que están a cargo del manejo de las
diferentes áreas de la entidad auditada.
Observación:
Permite obtener información real, esta técnica consiste en observar cada una de las actividades se
realizan dentro de los ciclos de negocio que ejecuta la entidad auditada, se toma nota de las
mismas.
56
DESCRIPCIÓN DE LOS PRINCIPALES PROCESOS
La descripción de los principales procesos del negocio, enfatiza al auditor que la actividad de
negocios es un flujo continuo de hechos y transacciones.
El conocimiento del flujo de transacciones se basa fundamentalmente en verificar los diferentes
pasos que se dan al procesar una transacción, la cual culmina con un efecto en los Estados
Financieros.
Las operaciones comerciales de una entidad se agrupan en ciclos lógicos para poder examinar el
efecto que las decisiones administrativas han tenido en los Estados Financieros.
El agrupar las transacciones por los principales procesos del negocio le da al auditor un mejor
entendimiento de la entidad auditada, ya que el ejecutar este proceso permite resumir las
operaciones de la entidad.
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
Ésta es la fase de evaluación del riesgo más importante, implica el conocimiento formal de los
métodos y rutinas que la empresa tiene establecidos para su operación y administración.
IMPORTANCIA RELATIVA DE LA AUDITORIA
Al establecer la Estrategia General de Auditoría, deberemos determinar la importancia relativa para
los Estados Financieros en su conjunto
La Importancia Relativa se considera en términos del nivel acumulado más pequeño de Errores que
podría considerarse material para cualquiera de los estados que abarcan los Estados Financieros.
Importancia relativa en el contexto de una auditoría
La determinación por el auditor de la importancia relativa viene dada por el ejercicio de su juicio
profesional, y se ve afectada por su percepción de las necesidades de información financiera de los
usuarios de los estados financieros. (Federación Internacional de Contadores, 2015)
El auditor aplica el concepto de importancia relativa tanto en la planificación y ejecución de la
auditoría como en la evaluación del efecto de las incorrecciones identificadas sobre dicha auditoría
57
y, en su caso, del efecto de las incorrecciones no corregidas sobre los estados financieros, así como
en la formación de la opinión a expresar en el informe de auditoría. (Federación Internacional de
Contadores, 2015)
PROGRAMAS DE TRABAJO
Concepto
El programa de auditoría constituye el plan de acción para guiar y controlar la ejecución del
examen. Describe en términos detallados el alcance del trabajo que se considera necesario para
permitir al auditor expresar una opinión sobre los estados financieros y facilita un método ordenado
para indicar, administrar y anotar la ejecución de los procedimientos de auditoría mediante los
cuales se va a efectuar el trabajo. (Freire & Freire, 2011)
Objetivos:
• Dirigir el curso del examen y controlar el tiempo y la extensión del trabajo.
• Proporcionar un plan a seguir con un mínimo de dificultades y confusiones.
• Determinar rápida y fácilmente el alcance y efectividad de los procedimientos de auditoría
que se emplearán en la revisión de las operaciones de la entidad auditada.
Los programas de auditoría son diseñados y preparados al finalizar la fase de planeación
aprovechando la información, análisis y evaluación que se hace de la organización; sin embargo,
estos podrán ser ajustados en la fase de ejecución en caso de ser necesario.
Los programas de auditoría deben construir de acuerdo con la naturaleza, el negocio, los procesos y
operaciones de cada entidad a auditarse.
Un programa de trabajo es un enunciado ordenado y clasificado de los procedimientos de auditoría,
los cuales generalmente contienen tres divisiones:
• Introducción
• Objetivos de auditoría
• Procedimientos de auditoría
“Como resultado final de la fase evaluación del riesgo, se prepara un Memorando cuyo objetivo es
resumir el alcance del trabajo y destacar cualquier problema de auditoría”. (Freire & Freire, 2011)
58
3.10.2. Ejecución de la Auditoria – Respuesta al Riesgo
En esta fase el auditor aplicar los procedimientos establecidos en los programas de auditoría y
desarrolla completamente los hallazgos significativos relacionados con las áreas y componentes
considerados como críticos, determinando los atributos de condición, criterio, efecto y causa que
motivaron cada desviación o problema identificado. (Oviedo, 2010)
La ejecución de la auditoría contemplará puntos importantes como:
• Papeles de trabajo
• Pruebas de cumplimiento y sustantivas
• Técnicas de muestreo
• Observaciones de auditoria
PAPELES DE TRABAJO
Concepto
Los papeles de trabajo son un conjunto de bases para preparar el informe de auditoría, constituye la
evidencia y la prueba del trabajo realizado. En los papeles de trabajo se registran los datos y la
información obtenida durante el proceso de auditoría, los resultados y las pruebas realizadas.
Objetivos de los papeles de trabajo:
• Soportar por escrito la planeación del trabajo de auditoría.
• Instrumento o medio de supervisión y revisión del trabajo de auditoría.
• Registrar la evidencia como respaldo de la auditoria y de informe.
• Se constituye en soporte legal en la medida de requerir pruebas.
• Facilitar la preparación del informe de auditoría.
• Servir de guía en los trabajos subsecuentes.
PRUEBAS DE CUMPLIMIENTO Y SUSTANTIVAS
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Los procedimientos sustantivos son aquellos diseñados para obtener evidencia sobre la integridad,
exactitud y validez de la información proporcionada por la administración.
Pruebas de cumplimiento
Las pruebas de control están relacionadas con el grado de efectividad del control interno que ha
llevado a cabo la administración.
Se realizan pruebas de control para obtener evidencia de auditoría sobre la efectividad de:
Diseño - El diseño de los sistemas de contabilidad y de control interno, o sea, si están diseñados
apropiadamente para prevenir o detectar y corregir exposiciones erróneas de carácter significativo.
Implementación - Si, después de la comprobación, los controles del cliente parecen estar operando
efectivamente, el auditor justifica el poder tener confianza en el sistema y por consiguiente reduce
sus pruebas sustantivas
Las pruebas de control buscan identificar los siguientes aspectos de control que tiene el cliente:
Frecuencia - es la medida con que los procedimientos de control necesarios fueron realizados. Para
reducir las pruebas sustantivas, los procedimientos prescritos en el sistema deben estar
cumpliéndose consistentemente.
Calidad - Los procedimientos de control se deben ejecutar en forma apropiada. La calidad de su
ejecución puede ser probada mediante discusiones sobre el criterio seguido para tomar ciertas
decisiones.
Responsables - La persona responsable de los procedimientos de control, debe ser independiente de
funciones incompatibles para que el control sea efectivo.
Pruebas sustantivas
Las pruebas sustantivas son diseñadas para ser respuestas a los riesgos identificados durante el
proceso de evaluación del riesgo.
Existen 2 tipos de procedimientos sustantivos:
60
• Pruebas de detalle
• Pruebas analíticas
3.10.3. Comunicación de Resultados
La comunicación de resultados es la última fase del proceso de la auditoría, sin embargo el proceso
de comunicación de hallazgos se va dando durante el transcurso del desarrollo de la auditoría.
El informe es el producto final del trabajo de auditoría ejecutado, en el cual se presentan las
observaciones, conclusiones y recomendaciones sobre los hallazgos, las opiniones obtenidas de los
interesados y cualquier otro aspecto que juzgue relevante para la comprensión del mismo.
Los informes de auditoría se encuentran dirigidos a los máximos niveles de la compañía u
organización.
INFORME DE AUDITORÍA
El informe de Auditoría es la expresión escrita donde el auditor expone sus conclusiones y
recomendaciones
• Resultados derivados de la aplicación de los procedimientos
• Explica los hallazgos con todos sus atributos
Actividades a considerar:
• Redacción de las conclusiones de acuerdo con los hallazgos determinados
• Redacción de las recomendaciones a la gerencia y administración del ente auditado
• Elaboración de la estructura del informe
• Acuerdo con el nivel directivo de la auditoría, sobre la estructura, conclusiones y
recomendaciones del informe
• Elaboración de borrador de informe o informe preliminar
• Presentación de resultados al ente auditado
• Elaboración de informe definitivo de gestión
Contenido Base del Informe
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1. Título, destinatario y fecha del informe
2. Identificación del tema
3. Identificación de la base jurídica para la conducción de la auditoría
4. Declaración que la auditoría se ha realizado de acuerdo a estándares y/o la legislación
nacionales o internacional de normas de auditoría
5. Descripción de los objetivos y alcance de la auditoría, incluyendo cualquier limitación
sobre estos.
6. Identificación de los estándares o criterios, en relación con la opinión que ha formulado el
auditor;
7. Descripción de los hallazgos y de los resultados que forman la base de la opinión del
auditor; una discusión de los hechos subyacentes, de las comparaciones con criterios
convenientes y el análisis de diferencias entre lo qué se observa y los estándares de la
auditoría.
8. Expresión de la conclusión del auditor relacionada con los criterios sobre los cuales se
basa;
9. Descripción de las recomendaciones a la entidad auditada
62
CAPITULO IV
4. CASO PRÁCTICO
4.1. Planificación Preliminar
La auditoría que se va a realizar en este capítulo tiene por objetivo determinar si los procesos que
maneja la empresa SERINSE S.A, son eficientes, eficaces y efectivos, a través de indicadores de
gestión y la aplicación de técnicas y procedimientos de auditoría, para elaborar el Informe así como
conclusiones y recomendaciones.
Para trabajar con la información actualizada, se obtendrá conocimiento e identificación de:
La estructura y funcionamiento general de la empresa.
Las áreas a examinar que involucra sus actividades, operaciones, instalaciones, metas u
objetivos a cumplir.
Los procesos administrativos y de operación que realiza la empresa.
ÍNDICE DE PAPELES DE TRABAJO
REFERENCIA PAPEL
DE TRABAJO
DESCRIPCION
PP1 Entrevista con las autoridades
PP2 Narrativa visita a las instalaciones
PP3 Plan de Auditoría
PP4 Contrato de Auditoría
PP5 Aceptación del Servicio de Auditoría
PA Programa de Auditoría
PT1 Cuestionario de Control Interno a la Gerencia General
PT2 Cuestionario de Control Interno a la Gerencia Comercial
PT3 Cuestionario de Control Interno a la Gerencia Financiera
PT4 Cuestionario de Control Interno a la Gerencia de Recursos Humanos
EA Evidencias de Auditoría
PT5 Riesgo de Auditoría de las áreas.
ICI-A Informe de Control Interno de las Áreas
PEA Programa Específico de Auditoría
P.1 Indicadores de las Áreas
IFA Informe de Auditoría
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4.1.1.1. Conocimiento Preliminar
AUDITORÌA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
ENTREVISTA
Nombre del entrevistado: Sra. Patricia Rendón
Cargo: Gerente General.
Entrevistador: Johanna Contento
Fecha: Lunes, 15 de Diciembre del 2014.
Hora: 10:30 am
Lugar: Instalaciones de la empresa.
¿Cuál es su opinión acerca del desarrollo que ha tenido la empresa durante los años que lleva en el
mercado?
La Gerente General considera que el desarrollo que ha tenido SERINSE S.A. desde sus inicios ha sido
bastante favorable ya que en los 19 años de funcionamiento la empresa brinde fuentes de empleo,
contratando el personal necesario para todo tipo de actividades relacionadas con el marketing y eventos
corporativos.
¿Cuál es la expectativa que usted tiene de esta Auditoría de Gestión?
Que se determinen las falencias que tiene la empresa con el informe de auditoría, que las conclusiones y
recomendaciones sirvan de gran ayuda y puedan ser aplicables, para que mejore la eficiencia, eficacia y
economía de la empresa y así poder seguir creciendo y mejorando.
¿Cuáles considera que son las principales fortalezas y debilidades existentes en la empresa?
Fortalezas
1.- Una buena estrategia creativa respaldada por buenas habilidades y conocimientos específicos de
publicidad.
2.- Buena condición financiera para desarrollar la mayor parte de los proyectos dela agencia.
3.- Buena reputación de servicio al cliente.
Debilidades:
1.- No existe una dirección estratégica clara, se ajusta a las necesidades del mercado.
2.- Costos generales más elevados con relación a la competencia.
3.- Habilidades de investigación y mercadotecnia inferiores a la de los rivales.
Ref.: PP 1 1/4
64
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
ENTREVISTA CON LAS AUTORIDADES
¿Existe un Manual de Funciones y/o de Descripción de Cargos en la empresa?
La empresa no cuenta con un manual de funciones y tampoco un perfil de sus empleados, pero cuenta con un
Reglamento Interno
¿El personal recibe capacitaciones?
El Departamento de Contabilidad es el que recibe más capacitaciones, no hay cronogramas establecidos, las
capacitaciones se realizan dependiendo del cambio de normativas en el país.
¿Se realizan los debidos procesos para el personal que desea ingresar a la empresa?
La empresa si realiza procesos de inducción para el personal que desea ingresar a laborar, ya que cuentan
con el Departamento de Recursos Humanos.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 15 de diciembre del 2014.
Fecha: 16 de diciembre del 2014.
Ref.: PP 1 2/4
65
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
NARRATIVA VISITA A LAS INSTALACIONES
El día 17 de diciembre del año 2014, a las 16:00 horas se visitó las instalaciones de la empresa
SERINSE S.A., ubicada en la ciudad de Quito en las calles Isla Isabela y Thomas de Berlanga en
compañía del Gerente General en donde se pudo constatar que la empresa cuenta la siguiente
infraestructura de 2 plantas:
La primera planta se encuentra dividida de la siguiente manera:
La recepción, donde se encuentra la recepcionista que anuncia a las personas que van a
ingresar a la empresa, la misma cuenta con una computadora, impresora, fax y
teléfono.
El Departamento de Talento Humano, el mismo cuenta con 6 personas capacitadas para
reclutar el personal y que realiza todo lo que respecta al personal, este departamento
está equipado con computadoras para cada persona, tres teléfonos, una impresora y un
baño para todos.
El Departamento Comercial, se encuentran los ejecutivos de cuenta que son los
encargados organizar los eventos, coordinar las actividades con los clientes cada uno
cuenta con su propio computador y teléfono para poder comunicarse y gestionar su
trabajo
Ref.: PP 2 1/3
66
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
NARRATIVA VISITA A LAS INSTALACIONES
La segunda planta está conformada por:
En frente se encuentra el Departamento Contable, el cual está conformado por 4 personas que
cuentan con computadoras cada uno, una impresora, copiadora, cuatro teléfonos y con un baño
compartido.
En frente se encuentra el Departamento de Costos donde se ubican 2 personas.
El área de sistemas donde se encuentra el técnico de sistemas que da soporte y mantenimiento a los
equipos y que resuelve cualquier problema que se presente.
En los exteriores de la empresa, se constata la presencia de un parqueadero para los clientes, que
igualmente suele ser utilizado por los proveedores para descargar la mercadería, además también se
puede notar el manejo de la Imagen Corporativa por el uso de los colores para la fachada de las
instalaciones que concuerda con el del logo, generando uniformidad y distinción.
El horario de trabajo es: de 8:30 – 18:00.
Siendo las 17:30 horas, se finaliza la visita a las instalaciones, observando aspectos necesarios para
realizar el trabajo de auditoría, y con la colaboración de todo el personal mientras se realizaba el
recorrido.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 17 de diciembre del 2014.
Fecha: 17 de diciembre del 2014.
Ref.: PP 2 2/3
67
4.1.1.2. Plan de Auditoría
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
PLAN DE AUDITORIA
Fecha de Elaboración: 13 de Diciembre del 2014
1. MOTIVOS DEL EXAMEN
La Auditoría de Gestión realizada en la empresa SERINSE S.A., durante el periodo de Enero a diciembre del
2014, corresponden a un trabajo práctico de tesis previo a la obtención del Título de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría; por esta razón se efectuará el examen cumpliendo con los parámetros establecidos
y demás normas reglamentarias al desarrollo de una auditoría, que incluyen pruebas selectivas a los procesos
y procedimientos de auditoría considerados necesarios de acuerdo a las circunstancias del estudio en la
empresa, para que de esta forma se pueda determinar los niveles de eficiencia, eficacia y economía de sus
operaciones y posteriormente emitir criterios para el mejoramiento continuo en sus actividades.
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar una Auditoría de Gestión a los procesos de la empresa SERINSE S.A., para evaluar los
niveles de eficiencia, eficacia y economía, los mismos que permitirán determinar falencias e
identificar oportunidades de mejora con la finalidad de ayudar a la dirección a lograr una
administración más eficaz a través la aplicación de indicadores de gestión.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Evaluar el sistema de control interno de SERINSE S.A.; con la finalidad de determinar las
debilidades y fortalezas de la empresa.
Evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad en la utilización y aprovechamiento de los
recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos.
Ref.: PP 3 1/6
68
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
PLAN DE AUDITORIA
Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa en términos de gestión.
Establecer conclusiones y recomendaciones en los departamentos analizados mediante la entrega de
un informe de auditoría.
3. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
SERINSE S.A., es una empresa, dedicada a la es la prestación de servicios complementarios de Recursos
Humanos de obreros y/o empleados a todo nivel, apoyo en actividades de servicios temporales, de
contratación por tiempo indefinido y de tareas contratadas por cuenta y riesgo; además la administración de
los subsistemas de recursos humanos como capacitación, selección elaboración de nóminas, seguridad
industrial y/u otros afines para el desarrollo profesional y/o humano de los empleados o trabajadores
solicitados para servicios complementarios.
4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
4.1. OBJETIVO GENERAL
Presentar una Valoración Inteligente de Acciones en cada uno de los programas ejecutados para una
pronta toma de decisiones en marketing.
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Apoyar las actividades del departamento comercial (Marketing y Ventas) de la compañía en el
mercado ecuatoriano.
Ref.: PP 3 2/6
69
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
PLAN DE AUDITORIA
Apoyar a las diferentes marcas en el auspicio de eventos importantes para la categoría, logrando la
mejor presencia de las mismas
Ejecutar e impulsar actividades de promoción de acuerdo con las políticas del cliente en los puntos
de venta (personal de impulso, material, etc.)
5. ALCANCE DEL EXAMEN
La Auditoría de Gestión en la empresa SERINSE S.A., cubrirá el periodo desde el 1 de Enero al 31
de diciembre del 2014.
1. BASE LEGAL
La empresa pone énfasis en el conocimiento y aplicación de las Leyes, Normas, Técnicas y
Procedimientos que rigen su trabajo. En este caso y debido a las actividades que desarrollan de
acuerdo a su estructura y funcionamiento se rigen por la siguiente normatividad:
Leyes
Ley de Compañías.
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno.
Leyes y Ordenanzas Municipales.
Organismos de Control
Superintendencia de Compañías
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Servicio de Rentas Internas
Normatividad Interna
Estatutos de Constitución
Reglamento Interno de Trabajo
Ref.: PP 3 3/6
70
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
PLAN DE AUDITORIA
2. DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO Y TIEMPO ESTIMADO
El tiempo para cumplir con la auditoría de gestión a la empresa SERINSE S.A., se ha estimado en 160 horas
en días hábiles, distribuidos de la siguiente manera:
1. RECURSOS
Recurso Humano
El desarrollo de la auditoría a las áreas en mención, será realizada por el auditor, cuyos detalles se muestran a
continuación.
NOMBRE CARGO INICIALES
Contento Araujo Johanna Patricia Auditora J.C.
FASES PROCESOS O ETAPAS HORAS
PROGRAMADAS RESPONSABLE
Planificación
Conocimiento Preliminar 9 J.C.
Programación 10 J.C.
Ejecución del Trabajo
Evaluación del Control Interno 15 J.C.
Medición del Riesgo 10 J.C.
Aplicación de Procedimientos y
Técnicas en los papeles de trabajo
para obtener evidencias
103 J.C.
Comunicación de Resultados 13 J.C.
TOTAL 160
Ref.: PP 3 4/6
71
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
PLAN DE AUDITORIA
Recursos Materiales
Para la Auditoría de Gestión a realizarse se va a requerir de los siguientes equipos y materiales:
Equipos:
Materiales:
DESCRIPCIÓN MEDIDA CANTIDAD VALOR UNITARIO TOTAL
Papel A4. Resma 5 USD 3,00 USD 15,00
Esferos Unidades 4 USD 0,50 USD 2,00
Carpetas. Unidades 10 USD 0,50 USD 5,00
Recarga de
Cartuchos Impresora Unidades 3 USD 30,00 USD 90,00
TOTAL USD 112,00
DESCRIPCIÓN CANTIDAD Laptop Acer 1
Impresora 1
Flash Memory 32 GB 1
Ref.: PP 3 5/6
72
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
PLAN DE AUDITORIA
Recursos Financieros:
OBJETO TOTAL
Transporte USD 100,00
Honorarios USD 3.500,00
TOTAL USD 3.600,00
Atentamente
Johanna Contento
GERENTE DE AUDITORIA
CONTENTO & ASOCIADOS
AUDITORES
Ref.: PP 3 6/6
73
4.1.1.3. Contrato de Prestación de Servicios Profesionales
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CONTRATO DE AUDITORIA
CLÁUSULAS
PRIMERA.- CONTRATANTES.- Celebran el presente contrato, por una parte la empresa SERINSE S.A.,
representada legalmente por la Sra. Patricia Rendón, Gerente General de la empresa, y por otra parte la Srta.
Johanna Patricia Contento Araujo, Auditora.
SEGUNDA.- OBJETO DEL CONTRATO. El objeto del contrato está enfocado a estipular los términos y
condiciones bajo los cuales la Auditora presta los servicios de Auditoría de Gestión que se realizará sobre la base
del análisis de los procesos de la compañía.
TERCERA.- RELACIÓN PERSONAL.- Las partes indican que el presente contrato es de orden civil y que
no existe relación de dependencia personal entre la Empresa y la Auditora.
CUARTA.- MATERIA DE CONTRATO.- La empresa SERINSE S.A., suscribe el contrato con la Auditora
para que éste presente los servicios de auditoría, y la Auditora acepta prestar tales servicios, todo de conformidad
con la siguiente especulación:
Efectuar la Auditoría de Gestión a la empresa SERINSE S.A., domiciliada en la ciudad de Quito, por el periodo
del 1 de Enero al 31 de Diciembre del 2014. Dicho examen tendrá por objeto evaluar el grado de eficiencia,
eficacia y economía que presentan los procesos de la empresa.
Ref.: PP 4 1/3
74
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CONTRATO DE AUDITORIA
QUINTA.- OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA AUDITORA.-
Durante la vigencia de este contrato el auditor se obliga a:
Realizar la Auditoría de Gestión; entregar oportunamente a la empresa en mención los informes que
se obtengan con motivo de dicha auditoría, así como a cumplir las demás obligaciones que se
establecen expresamente en los términos del presente contrato.
No subcontratar ni ceder en forma parcial o total en favor de cualquier otra persona física o moral
los derechos y obligaciones derivados del presente contrato.
Avisar por escrito sobre las circunstancias que impliquen la inversión de tiempo adicional o
decremento para la prestación de los servicios objeto de este contrato.
Informar oportunamente a la Empresa SERINSE S.A., de los hechos y razones debidamente
justificados que lo imposibiliten para cumplir, en su caso, con las obligaciones que le señala el
presente contrato.
Guardar total y absoluta reserva sobre la información que le proporcione la Empresa SERINSE
S.A., así como a la que tenga acceso con motivo de la auditoría objeto de este contrato, además de
los resultados que arrojen las investigaciones practicadas, obligándose a utilizar dicha información
exclusivamente para los fines del presente contrato, por lo que no podrá divulgarla en provecho
propio o de terceros.
Los resultados que se deriven de la auditoría pertenecerán a SERINSE S.A., los cuales podrán ser
utilizados en los departamentos pertinentes para incorporar mejoras en el accionar de la empresa.
El Auditor no es responsable de perjuicios originados por actos fraudulentos, manifestaciones falsas
e incumplimiento intencional por parte de los administradores, directores, funcionarios y empleados
de la empresa SERINSE S.A.
Ref.: PP 4 2/3
75
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CONTRATO DE AUDITORIA
SEXTA.- OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA SERINSE S.A.- La
empresa se compromete a entregar con la debida oportunidad la información que el Auditor, solicita en cada
una de las visitas a las instalaciones.
Para mejor cumplimiento de la auditoría, se ha previsto una amplia colaboración del personal de la empresa
para con el Auditor. La oportunidad y forma de esta cooperación será coordinada a través de la Asistente de
Logística, durante el transcurso del trabajo de auditoría. Toda la información solicitada por el Auditor para
llevar a cabo sus labores deberá ser proporcionada por la Empresa de manera oportuna.
SÉPTIMA.- HORARIOS PARA LA AUDITORÍA.- Para la realización del examen la Auditora iniciará
su trabajo a partir del 1 de octubre del 2014 y entregará al Cliente el informe final de auditoría, incluirá las
conclusiones y recomendaciones pertinentes para mejorar el desempeño de las áreas de estudio el 31 de
marzo del 2015. Se proporcionará el calendario de trabajo en condiciones normales, que puede estar sujeto a
ajustes por efectos ajenos al control del Auditor.
OCTAVA.- MONTO DEL CONTRATO.- El Cliente pagará a la Auditora la compensación por los
servicios prestados de acuerdo con las tarifas establecidas en este convenio. El valor total por el trabajo de
auditoría es de USD 3.500,00 no está incluido el impuesto al valor agregado tarifa 12%.
NOVENA.- PLAZO DE DURACIÓN DEL CONTRATO.- El presente contrato considerando la
naturaleza de las labores a realizarse, durará desde la fecha de su celebración es decir desde el 1 de octubre
del 2014 hasta el 31 de marzo del 2015, tiempo dentro del cual la Auditora realizará su trabajo y terminará
con las labores contratadas.
Una vez, fijadas las cláusulas del presente contrato y con previo entendimiento de las partes se procede a la
firma del mismo, en la ciudad de Quito el día 1 de octubre del 2014.
JOHANNA CONTENTO PATRICIA RENDÓN
GERENTE DE AUDITORIA GERENTE GENERAL
Ref.: PP 4 3/3
76
4.1.1.4. Aceptación del Servicio de Auditoría
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
ACEPTACIÓN DEL CONTRATO DE AUDITORIA
Quito, 2 Octubre del 2014
Srta.
Johanna Patricia Contento Araujo
GERENTE DE AUDITORIA
CONTENTO & ASOCIADOS - AUDITORES
Quito.
Reciba un cordial y grato saludo de todos quienes formamos la Empresa SERINSE S.A.
El motivo de la presente es aceptar su oferta de servicios correspondientes a la Auditoría de Gestión de los
procesos de la empresa.
Consideramos que su conocimiento en el tema permitirán hacer un trabajo objetivo y meticuloso en nuestra
empresa, el mismo que le permitirá brindarnos una asesoría eficiente y sólida, a través de sugerencias claras y
constructivas que ayudarán a que alcancemos los objetivos y metas planteadas mediante el manejo de sus
operaciones con mayor eficiencia, eficacia y economía constituyendo un apoyo importante para el desarrollo de
nuestras actividades.
Me despido deseándole éxitos en sus labores profesionales.
Atentamente
Patricia Rendón
Gerente General
Ref.: PP 5 1/1
77
4.2. Planificación específica
4.2.1. Programa Específico de Auditoría
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
PROGRAMA DE AUDITORÍA
No. ACTIVIDADES A
REALIZARSE REF/PT REALIZÓ FECHA OBSERVACIONES
1.
Preparar y aplicar cuestionarios de
Control Interno a la Gerencia
General.
PT.1 J.C.
13-12-
2014
2.
Preparar y aplicar cuestionarios de
Control Interno a la Gerencia
Comercial
PT.2 J.C. 13-12-
2014
3.
Preparar y aplicar cuestionarios de
Control Interno a la Gerencia
Financiera.
PT.3 J.C. 13-12-
2014
4.
Preparar y aplicar cuestionarios de
Control Interno al Departamento de
RRHH y Administración.
PT.4 J.C. 13-12-
2014
5.
Elaborar evidencias de auditoría de
la evaluación del Control Interno.
EE J.C. 07-01-
2015
Ref.: PA 1/2
78
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
PROGRAMA DE AUDITORÍA
No. ACTIVIDADES A
REALIZARSE REF/PT REALIZÓ FECHA OBSERVACIONES
6.
Evaluar el Riesgo de Control,
Detección y Auditoría de las
Áreas.
PT.5 J.C. 13-01-
2015
7.
Elaborar el Informe de Control
Interno de las Áreas.
ICI-A J.C. 21-01-
2015
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 13 de diciembre del 2014.
Fecha: 13 de diciembre del 2014.
Ref.: PA 2/2
79
4.2.2. Evaluación de Control Interno
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerente General
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI NO N/A
Ambiente de Control
X
0 1 Ref.:
EA.1 1.
¿Se asignan las actividades al
personal que está a su cargo de
acuerdo a la función que
realiza?
2.
¿Se ejecutan las disposiciones
del Directorio y de la Junta
General de Accionistas?
X
10 3
3.
¿El personal asume la
responsabilidad sobre las
funciones que ejerce?
X
0
1
Ref.:
EA.2
4.
¿El personal ejerce
compromiso en sus funciones? X
0 1
Ref.:
EA.3
5.
¿El personal practica los
principios y valores de la
organización?
X
0 1
Ref.:
EA.4
Evaluación de Riesgo
X
0 1
Ref.:
EA.5
6.
¿Se establecen objetivos para
cada de las Gerencias?
7.
¿Las Gerencias y
departamentos realizan sus
funciones con eficiencia y
eficacia?
X
0
1
Ref.:
EA.6
8.
¿Se supervisan las actividades
de los Gerentes para evitar
errores en los procedimientos
de la compañía?
X
0 1
Ref.:
EA.7
Ref.: PT 1 1/4
80
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerente General
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI NO N/A
9.
¿Se evalúa de forma continua
las actividades y procesos del
personal a su cargo?
X
0 1 Ref.:
EA.8
10.
¿Se identifican factores de
riesgo sobre las actividades de
las Gerencias?
X
0 1 Ref.:
EA.9
Actividades de Control
X
8
2
11.
¿Los presupuestos se
aprueban por el Directorio con
opción a modificaciones?
12.
¿Se supervisa la formulación y
ejecución de presupuestos
anuales?
X
0 1
Ref.:
EA.22
13.
¿Recibe capacitaciones para
mejorar el desempeño de su
trabajo?
X
0 1
Ref.:
EA.23
14.
¿Se maneja un manual de
funciones para la Gerencia
General?
X
0 1
Ref.:
EA.12
15.
¿Existen políticas y
procedimientos apropiados
para las actividades del
personal?
X
0
1
Ref.:
EA.13
Información y Comunicación
X
0 1
Ref.:
EA.14
16.
¿Se recopila y comunica
información pertinente que
permita el cumplimiento de las
actividades del personal?
Ref.: PT 1 2/4
81
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerente General
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI NO N/A
17.
¿Existe una buena
comunicación entre el
personal y las Gerencias?
X
0 1 Ref.:
EA.15
18.
¿Se comunica a los niveles
superiores la información
relevante en cuanto a toma de
decisiones?
X
0 1 Ref.:
EA.16
19.
¿Se realizan las gestiones y
trámites necesarios para que la
empresa este al día con los
organismos gubernamentales?
X
0
1
Ref.:
EA.24
20.
¿Comunican al personal a su
cargo sobre ascensos y
cambios de funciones?
X
0 1
Ref.:
EA.18
Supervisión
X
9 3
21.
¿Se diseña y determina la
estructura organizacional de la
empresa?
22.
¿Verifica los logros de la
organización y establece
medidas correctivas?
X
7 2
23.
¿Existe monitoreo sobre las
tareas asignadas por el Gerente
General al personal de la
compañía?
X
0
1
Ref.:
EA.20
24.
¿Se realizan informes de
actividades de los empleados
al Gerente General?
X
0 1
Ref.:
EA.25
Ref.: PT 1 3/4
82
CALCULOS PARA DETERMINAR EL RIESGO
PONDERACIÓN
PORCENTAJE RANGO CALIFICACION PONDERACION RIESGO
0-50 0-5 MALA ALTO 1
51-80 6-8 BUENA MEDIO 2
81-100 9-10 EXCELENTE BAJO 3
TOTAL CALIFICACIONES = 34 = 14%
TOTAL DE PREGUNTAS 250
CONCLUSIÓN:
Se determina que el Control Interno es Malo con un riesgo Alto realizado al Gerente General;
debido a que la gestión no está siendo la más adecuada además de que no existe una planificación
estratégica y la falta de aplicación de indicadores de rendimiento.
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
No. PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN RIESGO OBSERVACIÓN SI NO N/A
25.
¿Planifica
estratégicamente las
actividades de la
organización?
X
0 1
Ref.:
EA.21
Total 34
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 13 de enero del 2015.
Ref.: PT 1
4/4
83
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerente Comercial
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI NO N/A
Ambiente de Control
X
0 1 Ref.:
EA.1 1.
¿Se asignan las actividades al
personal de acuerdo a cada
área y función que realiza?
2.
¿Se designa autoridad al
personal de alto rango sobre
los demás empleados?
X
8 2
3.
¿El personal asume la
responsabilidad sobre las
funciones que ejerce?
X
0
1
Ref.:
EA.2
4.
¿El personal ejerce
compromiso en sus funciones? X
0 1
Ref.:
EA.3
5.
¿El personal practica los
principios y valores de la
organización?
X
0 1
Ref.:
EA.4
Evaluación de Riesgo
X
0 1
Ref.:
EA.5
6.
¿Se establecen objetivos para
la Gerencia Comercial?
7.
¿El personal del departamento
comercial realiza sus
funciones con eficiencia y
eficacia?
X
0
1
Ref.:
EA.6
8.
¿Se supervisan las actividades
del personal para evitar
errores?
X
0 1
Ref.:
EA.7
Ref.: PT 2 1/4
84
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerente Comercial
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI NO N/A
9.
¿Se evalúa de forma continua
las actividades y procesos que
tienen cada empleado?
X
0 1 Ref.:
EA.8
10.
¿Planifica las actividades de
las áreas que tiene a su cargo
tomando en cuenta los
recursos disponibles?
X
9 3
Actividades de Control
X
0
1
Ref.:
EA.10 11.
¿Se ejerce una segregación de
funciones para el personal?
12.
¿Se aplican indicadores de
rendimiento para las
actividades ejercidas por el
personal?
X
0 1
Ref.:
EA.11
13.
¿Se realizan capacitaciones al
personal para el mejor
desempeño de sus actividades? X
0 1
Ref.:
EA.23
14.
¿Se maneja un manual de
funciones para el personal de
la Gerencia Comercial?
X
0 1
Ref.:
EA.12
15.
¿Se manejan términos de
negociación con los clientes
que desean contratar los
servicios de la empresa?
X
9
3
Información y Comunicación
X
0 1
Ref.:
EA.14
16.
¿Se recopila y comunica
información pertinente para la
elaboración de cotizaciones?
Ref.: PT 2 2/4
85
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerencia Comercial
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI NO N/A
17.
¿Existe una buena
comunicación entre el Gerente
Comercial y el personal? X
0 1 Ref.:
EA.15
18.
¿Se comunica al personal
información relevante en
cuanto a toma de decisiones? X
0 1
Ref.:
EE
ECI.16
19.
¿Se mantiene una
comunicación eficaz con los
clientes?
X
8
2
20.
¿Se comunica de manera
oportuna al personal sobre
ascensos y cambios de
funciones?
X
0 1
Ref.:
EA.18
Supervisión
X
7 2
21.
¿Se tiene seguimiento a las
actividades realizadas por los
Asesores Comerciales?
22.
¿Se identifican las debilidades
de la Gerencia Comercial?
X
0 1
Ref.:
EA.19
23.
¿Se realizan encuestas
permanentes sobre la
satisfacción de los clientes con
los servicios prestados?
X
0
1
Ref.:
EA.26
24.
¿Se realizan informes de
actividades al Gerente
Comercial?
X
0 1
Ref.:
EA.25
Ref.: PT 2 3/4
86
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
No. PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN RIESGO OBSERVACIÓN SI NO N/A
25.
¿Planifica
estratégicamente las
actividades del
departamento comercial?
X
0 1
Ref.:
EA.21
Total 41
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 13 de enero del 2015.
CALCULOS PARA DETERMINAR EL RIESGO
PONDERACIÓN
PORCENTAJE RANGO CALIFICACION PONDERACION RIESGO
0-50 0-5 MALA ALTO 1
51-80 6-8 BUENA MEDIO 2
81-100 9-10 EXCELENTE BAJO 3
TOTAL CALIFICACIONES = 41 = 16%
TOTAL DE PREGUNTAS 250
CONCLUSIÓN:
Se determina que el Control Interno es Malo con un riesgo Alto realizado a la Gerencia Comercial;
debido a que no existe una buena comunicación con los clientes y no se realizan encuestas a los
clientes sobre los servicios prestados.
Ref.: PT 2
4/4
87
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerente Financiero
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI NO N/A
Ambiente de Control
X
8 2 1.
¿Coordina y supervisa las
actividades del área de
contabilidad?
2.
¿Se designa autoridad al
personal de alto rango sobre
los demás empleados?
X
9 3
3.
¿El personal asume la
responsabilidad sobre lo que
ingresa en el sistema contable?
X
0
1
Ref.:
EA.2
4.
¿El personal ejerce
compromiso en sus funciones? X
0 1
Ref.:
EA.3
5.
¿El personal practica los
principios y valores de la
organización?
X
0 1
Ref.:
EA.4
Evaluación de Riesgo
X
0 1
Ref.:
EA.5
6.
¿Se establecen objetivos para
el Departamento Financiero?
7.
¿Las actividades que realizan
los asistentes y auxiliares
contables están bajo la
supervisión y aprobación del
Contador General?
X
7
2
8.
¿Se supervisan las actividades
del personal para evitar
errores?
X
0 1
Ref.:
EA.7
Ref.: PT 3 1/4
88
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerente Financiero
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI NO N/A
9.
¿Se evalúa de forma continua
las actividades y procesos del
Departamento Contable?
X
0 1 Ref.:
EA.8
10.
¿Se identifican factores de
riesgo sobre las actividades del
Departamento Financiero?
X
0 1 Ref.:
EA.9
Actividades de Control
X
0
1
Ref.:
EA.10 11.
¿Se ejerce una segregación de
funciones para el personal?
12.
¿Se aplican indicadores de
rendimiento para las
actividades ejercidas por el
personal?
X
0 1
Ref.:
EA.11
13.
¿Se realizan capacitaciones al
personal para el mejor
desempeño de sus actividades? X
0 1
Ref.:
EA.23
14.
¿Se maneja un manual de
funciones para el
Departamento Financiero?
X
0 1
Ref.:
EA.12
15.
¿Existen políticas y
procedimientos apropiados
para las actividades del
Departamento?
X
0
1
Ref.:
EA.13
Información y Comunicación
X
0 1
Ref.:
EA.14 16.
¿Se recopila información a
tiempo para el desarrollo de
las actividades del personal?
Ref.: PT 3 2/4
89
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerente Financiero
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI NO N/A
17.
¿Existe una buena
comunicación entre el Gerente
y el personal?
X
8 2
18.
¿Se comunica al Gerente
General la información
relevante en cuanto a toma de
decisiones?
X
8 2
19.
¿Se mantiene una
comunicación eficaz con
proveedores, clientes y
accionistas?
X
0
1
Ref.:
EA.17
20.
¿Se comunica al personal
sobre el cambio de funciones? X
0 1
Ref.:
EA.18
Supervisión
X
7 2
21.
¿Se tiene seguimiento a las
actividades realizadas por
Contabilidad?
22.
¿Se identifican las debilidades
del Departamento Financiero?
X
0 1
Ref.:
EA.19
23.
¿Existe monitoreo las
transferencias que se realizan
diariamente?
X
0
1
Ref.:
EA.20
24.
¿Se realizan informes de
actividades a Gerente
Financiero?
X
7 2
Ref.: PT 3 3/4
90
CALCULOS PARA DETERMINAR EL RIESGO
PONDERACIÓN
PORCENTAJE RANGO CALIFICACION PONDERACION RIESGO
0-50 0-5 MALA ALTO 1
51-80 6-8 BUENA MEDIO 2
81-100 9-10 EXCELENTE BAJO 3
TOTAL CALIFICACIONES = 54 = 22%
TOTAL DE PREGUNTAS 250
CONCLUSIÓN:
Se determina que el Control Interno es Malo con un riesgo Alto realizado al Gerente Financiero,
debido a la inexistencia de supervisión en la formulación de presupuestos anuales y a la falta de
eficiencia y eficacia en el desarrollo de funciones.
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
No. PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN RIESGO OBSERVACIÓN SI NO N/A
25.
¿Planifica
estratégicamente las
actividades del
Departamento Financiero?
X
0 1
Ref.:
EA.21
Total 54
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 13 de enero del 2015.
Ref.: PT 3
4/4
91
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerente de Recursos Humanos
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI NO N/A
Ambiente de Control
X
6 2 1.
¿Se asignan las actividades al
personal de acuerdo a cada
área y función que realiza?
2.
¿Se designa autoridad al
personal de alto rango sobre
los demás empleados?
X
9 3
3.
¿El personal asume la
responsabilidad sobre las
funciones que ejerce?
X
0
1
Ref.:
EA.2
4.
¿El personal ejerce
compromiso en sus funciones? X
0 1
Ref.:
EA.3
5.
¿El personal practica los
principios y valores de la
organización?
X
0 1
Ref.:
EA.4
Evaluación de Riesgo
X
0 1
Ref.:
EA.5
6.
¿Se establecen objetivos para
cada área de la organización?
7.
¿El personal realiza sus
actividades con eficiencia en
cuanto al ingreso de personal?
X
8
2
8.
¿Se supervisan las pruebas
que se aplican al personal que
va a ingresar a la compañía?
X
5 1
Ref.: PT 4 1/4
92
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerente de Recursos Humanos
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI N
O
N/A
9.
¿Se evalúa de forma continua las
actividades y procesos que tienen
cada Gerencia?
X
0 1 Ref.:
EA.8
10.
¿Se realizan entrevistas con los
Gerentes, dependiendo a que área
se está postulando el empleado? X
8 2
Actividades de Control
X
0
1
Ref.:
EA.10 11.
¿Se ejerce una segregación de
funciones para todo el personal?
12.
¿Se aplican indicadores de
rendimiento para las actividades
ejercidas por el personal? X
0 1
Ref.:
EA.11
13.
¿Se realizan capacitaciones a
todo el personal en general
incluido los Gerentes?
X
5 1
14.
¿Existe un Manual de Funciones
que describa las actividades del
personal del área?
X
0 1
Ref.:
EA.12
15.
¿Existen políticas y
procedimientos apropiados para
las actividades del personal?
X
0
1
Ref.:
EA.13
Información y Comunicación
X
0 1
Ref.:
EA.28 16.
¿Se recopila la información
necesaria del personal que va a
laborar en la compañía?
Ref.: PT 4 2/4
93
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTREVISTADO: Gerente de Recursos Humanos
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN
RIESGO
OBSERVACIÓN SI NO N/A
17.
¿Existe una buena
comunicación entre el
personal y las Gerencias?
X
0 1 Ref.:
EA.15
18.
¿Se realiza la correspondiente
inducción al personal que va a
ingresar a la empresa? X
8 2
19.
¿Se llevan registros adecuados
de todos los empleados que
laboran en la empresa?
X
5
1
20.
¿Se comunica al personal
sobre ascensos y cambios de
funciones?
X
0 1
Ref.:
EA.18
Supervisión
X
6 2
21.
¿Se tiene seguimiento a las
actividades realizadas por las
Gerencias?
22.
¿Se identifican las debilidades
de cada Gerencia?
X
0 1
Ref.:
EA.19
23.
¿Existe monitoreo sobre las
decisiones tomadas por los
superiores hacia los
empleados?
X
0
1
Ref.:
EA.20
24.
¿Se realizan informes de
actividades a la Gerencia de
Recursos Humanos?
X
7 2
Ref.:
EA.25
Ref.: PT 4 3/4
94
CALCULO PARA DETERMINAR EL RIESGO
PONDERACIÓN
PORCENTAJE RANGO CALIFICACION PONDERACION RIESGO
0-50 0-5 MALA ALTO 1
51-80 6-8 BUENA MEDIO 2
81-100 9-10 EXCELENTE BAJO 3
TOTAL CALIFICACIONES = 67 = 27%
TOTAL DE PREGUNTAS 250
CONCLUSIÓN:
Se determina que el Control Interno es Malo con un riesgo Alto realizado a la Gerencia de
Recursos Humanos, debido a falta de información del personal que ingresa a la empresa e
inexistencia de capacitación al personal.
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
No. PREGUNTAS
RESPUESTAS
PONDERACIÓN RIESGO OBSERVACIÓN SI NO N/A
25.
¿Planifica
estratégicamente las
actividades del
Departamento de
Recursos Humanos?
X
0 1
Ref.:
EA.21
Total 67
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 13 de enero del 2015.
Ref.: PT 4
4/4
95
4.2.3. Evidencias de Control Interno
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.1
TÍTULO: FALTA DE ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES DE ACUERDO A SU FUNCIÓN
Condición
No se asignan las actividades al personal de acuerdo a la función que desempeña en la compañía.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas se debe establecer funciones a cada empleado según su función y
capacidad.
Causa
La Gerencia General así como la Gerencia de Recursos Humanos no ha dado la debida importancia a las
actividades que debe desempeñar cada empleado.
Efecto
Debido a la falta de segregación de funciones, los empleados de la empresa realizan actividades que no son
de su responsabilidad.
Conclusión:
Los empleados están obligados a realizar funciones que no son específicamente de su cargo dentro de la
empresa, esto debe cambiar ya que se deben segregar funciones y asignar tareas específicas.
Recomendaciones:
Establecer las funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo.
Capacitar al empleado para las funciones de su puesto de trabajo.
Segregar las funciones de cada área y departamento.
Evaluar las actividades que desempeña cada empleado para evitar que realice actividades que no le
corresponden.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
1/28
96
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.2
TÍTULO: FALTA DE RESPONSABILIDAD SOBRE FUNCIONES
Condición
Los empleados no ejercen responsabilidad sobre las funciones que desempeñan dentro de la compañía.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas cada persona que labora en la compañía debe asumir
responsabilidades sobre las actividades que realiza.
Causa
Los superiores de cada Gerencia no les hacen responsables a sus subordinados por las funciones que
desempeñan.
Efecto
La falta de asumir responsabilidades por las funciones de cada empleado genera conflictos ya que los errores
que se encuentran no son solucionados por la persona que realizo la actividad sino por su superior.
Conclusión:
Debido a la falta de responsabilidad de los empleados de la compañía se producen errores y por lo tanto
problemas en el ámbito laborar como en el administrativo.
Recomendaciones:
Determinar responsables por cada actividad realizada en cada Gerencia o departamento
Establecer sanciones a los empleados por las funciones mal ejercidas que generan problemas.
Evaluar el desempeño de las actividades en cada departamento o gerencia.
Enfatizar la importancia de cada una de las actividades que realiza cada empleado.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
2/28
97
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.3
TÍTULO: FALTA DE COMPROMISO SOBRE FUNCIONES
Condición
Los empleados no se comprometen sobre las funciones y actividades que desempeñan dentro de la compañía.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas las personas que laboran dentro de la empresa deben tener
compromiso de realizar bien sus actividades y funciones.
Causa
La falta de segregación de funciones en la empresa genera la falta de compromiso por parte de los empleados
en cuanto a sus funciones se refiere.
Efecto
Al no existir compromiso con las funciones que desempeña cada trabajador, existen varios errores y falencias
en las actividades llevadas a cabo por los empleados.
Conclusión:
Debido a la falta de compromiso de los empleados de la compañía se producen errores como no estimar
tiempos en las actividades realizadas por los mismos y esto genera problemas al momento de elaboración de
reportes.
Recomendaciones:
Determinar actividades específicas para que desempeñe cada empleado.
Generar un ambiente de responsabilidad y sobre todo compromiso para que el empleado sienta que
sus labores son muy importantes dentro de la empresa y de esta manera tenga mucho cuidado al
realizarlas.
Enfatizar la importancia de cada una de las actividades que realiza cada empleado.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
3/28
98
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.4
TÍTULO: EL PERSONAL NO PRACTICA LOS PRINCIPIOS Y VALORES DE LA EMPRESA
Condición
Los empleados de la compañía no ponen en práctica muchos de los principios y valores implantados por la
organización.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas todo el personal que labora en la empresa debe poner en práctica los
principios y valores de la misma, sino es en su totalidad por lo menos un 90%.
Causa
Los empleados no se encuentran informados acerca de todos los principios y valores que la empresa ha
instituido para una mejor organización y administración.
Efecto
Al no estar informados de todos los principios y valores con los que cuenta la empresa, el empleado no se
toma la molestia de practicarlos al momento de ejercer sus labores diarias.
Conclusión:
Debido a la falta de conocimiento de los principios y valores de la empresa por parte de los empleados, ha
generado que los mismos no apliquen los principios y valores al momento de realizar sus actividades.
Recomendaciones:
Dar a conocer a todos los empleados de la empresa los principios y valores que esta posee.
Hacer que los empleados comprendan la importancia que tienen los principios y valores para el
desarrollo de la empresa.
Enfatizar que estos principios y valores también son muy importantes en el desempeño de sus
funciones dentro de la empresa.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
4/28
99
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.5
TÍTULO: FALTA DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Condición
La compañía no ha establecido objetivos para cada Gerencia o Departamento de la misma.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas la empresa debe contar con objetivos en cada uno de sus
departamentos y Gerencias.
Causa
La Gerencia General no ha puesto el interés suficiente para el establecimiento de objetivos en cada uno de los
departamentos de la compañía.
Efecto
Al no contar con objetivos establecidos en los departamentos de la compañía, los empleados no tienen claro
cuál es la importancia de su trabajo
Conclusión:
Debido a la falta de establecimiento de objetivos en cada departamento, los empleados de la compañía
desconocen cuál es la meta o metas que se deben alcanzar al realizar sus actividades.
Recomendaciones:
Establecer objetivos en cada departamento de la compañía.
Dar a conocer a los empleados cuan importantes son sus funciones para que dicho objetivo se
cumpla a cabalidad.
Lograr que los empleados comprendan que cada uno de los departamentos son el complemento para
que el objetivo general de la empresa se llegue a cumplir.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
5/28
100
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.6
TÍTULO: FALTA DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL DESARROLLO DE FUNCIONES
Condición
El personal de la compañía no realiza sus funciones y actividades con la suficiente eficiencia y eficacia.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas las actividades dentro de la compañía deben ser realizadas con
eficiencia y eficacia.
Causa
La inexistencia de control en las funciones y actividades que desempeñan los empleados genera que los
mismos no realicen su trabajo con la debida eficiencia y eficacia del caso.
Efecto
Al no existir eficiencia y eficacia en las labores que realizan los empleados de la compañía, se obtiene un
trabajo mediocre y por lo tanto se generan errores en el ámbito administrativo.
Conclusión:
Al no existir eficiencia y eficacia en las labores desempeñadas por los trabajadores de la compañía, se
generan problemas con los clientes al encontrarse poco satisfechos con el servicio.
Recomendaciones:
Evaluar las actividades realizadas por cada uno de los empleados de la compañía.
Monitorear que las funciones desempeñadas por los empleados no se encuentren con errores e
inconsistencias.
Concientizar sobre la importancia de que los clientes se encuentren satisfechos con los servicios
prestados por la compañía.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
6/28
101
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.7
TÍTULO: FALTA DE SUPERVISION DE ACTIVIDADES
Condición
Los Gerentes y superiores de cada gerencia o departamento no supervisan las actividades que realiza el
personal a su cargo.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas las actividades que realizan los empleados deben ser supervisadas
para evitar errores.
Causa
La confianza hacia el trabajo del personal ha provocado que los supervisores no se preocupen por revisar las
actividades de sus subordinados.
Efecto
Al no existir supervisión y control en las actividades que realizan los trabajadores, se generan errores
importantes para la compañía.
Conclusión:
La falta de supervisión y control en el trabajo de los empleados dificulta las labores de los Gerentes por los
errores que se generan y no son revisados a tiempo.
Recomendaciones:
Supervisar las actividades de los empleados, las más importantes para la compañía.
Capacitar bien al personal en sus labores para así evitar errores importantes para la empresa.
Exigir un informe de las actividades realizadas por los empleados, facilitando así el control y
supervisión.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
7/28
102
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.8
TÍTULO: FALTA DE EVALUACION DE ACTIVIDADES
Condición
Las actividades que desempeñan los empleados no son evaluadas por algún superior o supervisor de cada
departamento.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas las actividades que desempeñan los empleados de la compañía deben
ser evaluadas y monitoreadas.
Causa
Inexistencia de control en las funciones y actividades que desempeñan los de la compañía.
Efecto
La falta de evaluación de las actividades llevadas a cabo por los empleados de la empresa, genera errores
importantes para la misma.
Conclusión:
Por la falta de evaluación, control y monitoreo de las funciones y actividades llevadas a cabo por los
empleados, se generan errores, ineficiencia y falencias que afectan a la compañía.
Recomendaciones:
Exigir reportes de las actividades realizadas por los empleados.
Monitorear si las funciones que realiza el trabajador son las que le corresponden llevar a cabo.
Hacer que los empleados tomen conciencia de la importancia de sus funciones dentro de la
compañía.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
8/28
103
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.9
TÍTULO: INEXISTENCIA DE FACTORES DE RIESGO
Condición
No se identifican factores de riesgo sobre las actividades de cada departamento o gerencia de la empresa.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas se deben identificar factores de riesgo que afecten el buen
funcionamiento de la compañía.
Causa
Falta de importancia sobre la consecuencias que pueden generar los errores existentes en la empresa.
Efecto
Al no identificar factores de riesgo en las actividades de la empresa, se pueden presentar errores
significativos para la compañía.
Conclusión:
La falta de identificación de factores de riesgo sobre las actividades que se desempeñan dentro de la
compañía, hace que los gerentes no se den cuenta de lo grave que puede ser que se generen errores.
Recomendaciones:
Determinar que puede poner en riesgo el trabajo que desempeñan los empleados.
Evitar errores que le cueste la reputación a la compañía.
Identificar qué cosas están fallando dentro de la empresa que estén generando errores importantes.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
9/28
104
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.10
TÍTULO: FALTA DE SEGREGACION DE FUNCIONES
Condición
En la compañía no existe segregación de funciones.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas debe existir segregación de funciones dentro de la compañía para
evitar duplicidad de funciones.
Causa
La Gerencia de Recursos Humanos no ha tomado el debido interés por segregar las funciones para cada
departamento o gerencia.
Efecto
Debido a la falta de segregación de funciones, existen actividades que las realizan dos o más empleados de la
compañía.
Conclusión:
La inexistencia de segregación de funciones en la compañía ha generado que los empleados no estén bien
informados de cuáles son las actividades que están bajo su responsabilidad.
Recomendaciones:
Elaborar un manual de funciones el cual establezca cuales son las funciones de cada departamento y
de las personas que lo integran.
Informar a los empleados de las funciones que están bajo su responsabilidad.
Supervisar que los empleados no realicen actividades y funciones que no le correspondan para evitar
la duplicidad de funciones.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
10/28
105
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.11
TÍTULO: FALTA DE APLICACIÓN DE INDICADORES DE RENDIMIENTO
Condición
No se aplican indicadores de rendimiento sobre las actividades desarrolladas dentro de la empresa.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas se deben aplicar indicadores de rendimiento a las actividades
desarrolladas dentro de la empresa.
Causa
Desconocimiento de la importancia de la aplicación de indicadores de rendimiento sobre las actividades y
funciones que se desarrollan en la empresa.
Efecto
Al no aplicar indicadores a las actividades que desarrollan los empleados, no se evalúa el rendimiento del
trabajador.
Conclusión:
Por la falta de aplicación de indicadores de rendimiento a las actividades que desarrollan los empleados, no
se identifica que empleados están realizando bien su trabajo y quiénes no.
Recomendaciones:
Identificar qué factores demostrarían si el empleado está rindiendo en la empresa.
Aplicar los indicadores de rendimiento luego de haberlos identificado.
Luego de la aplicación de los indicadores realizar una evaluación mensual del desempeño de los
empleados de la empresa.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
11/28
106
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.12
TÍTULO: INEXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES
Condición
La empresa no cuenta con un manual de funciones para los empleados que laboran en la misma.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas en una empresa se debe implementar un manual de funciones para
que el empleado tenga claro lo que debe hacer.
Causa
La Gerencia General no se ha preocupado por la elaboración de un manual de funciones para los empleados.
Efecto
Debido a la falta de un manual de funciones dentro de la compañía, los empleados realizan actividades que
no les corresponden.
Conclusión:
La inexistencia de un manual de funciones para la compañía, los empleados no toman responsabilidad ni
compromiso de las actividades que realizan porque desconocen si son parte de su trabajo.
Recomendaciones:
Elaborar un manual de funciones el cual establezca cuales son las funciones de cada departamento y
de las personas que lo integran.
Dar a conocer a los empleados las funciones que están a su cargo y de las cuales son responsables.
Capacitar al personal en cada una de sus actividades para lograr un mejor desempeño.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
12/28
107
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.13
TÍTULO: FALTA DE ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS
Condición
La empresa no cuenta con políticas ni procedimientos para el desarrollo de las funciones existentes en la
misma.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas se deben establecer políticas y procedimientos para el desarrollo de
actividades dentro de la compañía.
Causa
Falta de interés sobre la elaboración de políticas y procedimientos para un mejor desempeño de actividades.
Efecto
La falta de políticas y procedimientos para el desarrollo de las actividades, ha generado que los empleados no
sepan cual es el correcto procedimiento al desempeñar sus actividades.
Conclusión:
Al no establecerse políticas y procedimientos dentro de la empresa, se generan dudas y por lo tanto errores al
momento de ejercer las funciones establecidas.
Recomendaciones:
Establecer políticas y procedimiento para el desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
Evaluar si las políticas y procedimientos establecidos van de la mano con los objetivos de la
compañía.
Hacer que los empleados cumplan con la mayoría de estas políticas y procedimientos en el
desarrollo de sus funciones.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
13/28
108
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.14
TÍTULO: FALTA DE RECOPILACION DE INFORMACION
Condición
La empresa no recopila la información necesaria para el desarrollo de las actividades de los trabajadores.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas se debe tener toda la información necesaria para realizar las
actividades y funciones que se encuentran dentro de la empresa.
Causa
Los trabajadores no se preocupan por obtener toda la información necesaria para realizar bien sus labores.
Efecto
Debido a la falta de recopilación de información las actividades no son llevadas a cabo de forma correcta.
Conclusión:
Por la falta de recopilación de información se generan errores al momento del desarrollo de funciones ya que
no se tiene toda la información necesaria.
Recomendaciones:
Poner énfasis en la necesidad de recopilar toda la información para el desempeño de funciones.
Desarrollar las actividades con todo lo necesario y así evitar errores.
Concientizar a los empleados sobre la importancia de desarrollar sus funciones con eficiencia.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
14/28
109
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.15
TÍTULO: FALTA DE BUENA COMUNICACION
Condición
No existe una buena comunicación entre los Gerentes de cada departamento y sus subordinados.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas la buena comunicación entre los Gerentes y sus subordinados ayuda a
la buena marcha de la empresa.
Causa
Falta de integración entre los subordinados y sus superiores de la empresa.
Efecto
La falta de buena comunicación entre los gerentes y sus subordinados, hace que el ambiente de trabajo no sea
bueno y por lo tanto los empleados no sientan gusto al ingresar a la empresa a laborar.
Conclusión:
El no tener una buena comunicación los gerentes y los subordinados las actividades no se realizan con
eficiencia y esto afecta a la compañía.
Recomendaciones:
Los gerentes deben dar un buen trato a sus empleados ya que ellos son tan importantes para la
empresa como los gerentes.
Llevar a cabo integraciones con todos los empleados de la empresa incluyendo a los gerentes.
Entender que los empleados son muy importantes para que la empresa alcance sus objetivos.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
15/28
110
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.16
TÍTULO: FALTA DE INFORMACION PARA TOMA DE DECISIONES
Condición
No se comunica a los empleados la información relevante en cuanto a toma de decisiones.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas es de suma importancia que los empleados sobre información
relevante para la toma de decisiones.
Causa
Falta de comunicación entre los empleados de la compañía no permite que todos tengan conocimiento de las
tomas de decisiones importantes.
Efecto
La falta de información relevante de la toma de decisiones de los gerentes, genera que los empleados no
entiendan y tampoco cumplan con los cambios establecidos por la toma de decisiones.
Conclusión:
Debido a la falta de comunicación e información de la toma de decisiones se dificulta que los empleados
sigan a cabalidad con las disposiciones de la gerencia ya que no las conocen.
Recomendaciones:
Informar a los sobre la decisiones tomadas por los mandos superiores.
Dotar a los empleados de la información necesaria para que dichas disposiciones se cumplan.
Comprender que todo cambio que se genere es para que la empresa mejore.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
16/28
111
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.17
TÍTULO: NO EXISTE UNA BUENA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES
Condición
Los empleados no tienen una buena comunicación con los clientes de la compañía.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas es de vital importancia que la empresa a más de tener una buena
comunicación con los clientes también tenga un buen trato con ellos.
Causa
El personal no está capacitado para tener una buena comunicación con los clientes de la compañía.
Efecto
Esto genera que los clientes no se sientan satisfechos con el trato que la empresa tiene con ellos.
Conclusión:
La falta de una buena comunicación de la empresa con sus clientes hace que los mismos no quieran volver a
usar los servicios que esta presta.
Recomendaciones:
Capacitar a los empleados para el buen trato y comunicación con los clientes.
El cliente siempre debe tener la razón y la empresa debe solucionar cualquier inconveniente que
tenga en cuanto a los servicios prestados.
Aplicar cuestionarios para conocer si los clientes quedaron satisfechos con los servicios prestados.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
17/28
112
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.18
TÍTULO: FALTA DE COMUNICACIÓN DE ASCENSOS Y CAMBIO DE FUNCIONES
Condición
No se comunica al personal de manera oportuna cuando se le va a ascender o cambiar de funciones.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas la comunicación oportuna de ascensos y cambios de funciones, evita
que el trabajador piense que está realizando funciones que no le corresponden o no le han comunicado.
Causa
Falta de coordinación de los gerentes y superiores de la compañía provoca que no se comunique a los
empleados los cambios existentes.
Efecto
La falta de comunicación de ascensos y cambios de funciones hace que el trabajador no realice sus
actividades a gusto.
Conclusión:
Al no existir comunicación oportuna sobre los ascensos y cambio de funciones, se genera inconformidad con
las actividades que desempeñan los trabajadores.
Recomendaciones:
Tener una buena coordinación y comunicación entre gerentes y superiores para que informen a los
empleados todos los cambios existentes.
Notificar de manera escrita al trabajador sobre los ascensos o cambio de funciones.
Reunirse con el empleador para saber si el mismo está de acuerdo con los cambios.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
18/28
113
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.19
TÍTULO: FALTA DE IDENTIFICACION DE DEBILIDADES DE LAS GERENCIAS
Condición
No se identifican las debilidades existentes en cada gerencia de la compañía.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas es de vital importancia identificar cuáles son las debilidades de cada
departamento para poder darles solución.
Causa
Las autoridades no se han preocupado por identificar las debilidades de cada una de las gerencias de la
compañía.
Efecto
Al no identificar las debilidades de las gerencias, se generan errores y falencias en cada una de ellas.
Conclusión:
La falta de importancia en cuanto a las debilidades de las gerencias de la compañía ha generado que el
trabajo y funciones de las mismas no sean eficientes y presenten errores.
Recomendaciones:
La Gerencia General debe comunicar a los gerentes de la compañía que deben elaborar un análisis
FODA de sus departamentos.
Los empleados que laboran en cada una de las gerencias deben colaborar en la elaboración del
análisis FODA.
Generar soluciones para las debilidades de cada gerencia.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
19/28
114
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.20
TÍTULO: FALTA DE MONITOREO A LA TOMA DE DECISIONES HACIA LOS EMPLEADOS
Condición
No existe un monitoreo oportuno por parte de la Gerencia General a las decisiones tomadas por los
superiores hacia sus subordinados.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas debe existir un monitoreo de las decisiones que toman los superiores
para con sus subordinados.
Causa
La Gerencia General confía mucho en los gerentes y no monitorea si las decisiones que toma para sus
subordinados son correctas o justas.
Efecto
La falta de monitoreo de las decisiones que toman los gerentes, produce que los empleados no estén
conformes y piensen que las mismas son injustas.
Conclusión:
La inexistencia de monitoreo de las decisiones tomadas por los gerentes hacia los empleados ha generado que
los mismos no se sientan conformes ya que nadie escucha su versión y solo se hace lo que el gerente decide.
Recomendaciones:
La Gerencia General debe monitorear las decisiones que toman los gerentes.
Identificar que las decisiones tomadas por los gerentes sean justas.
Las decisiones que toman los gerentes deben tener evidencias las cuales justifiquen la decisión
tomada.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
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115
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.21
TÍTULO: FALTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
Condición
Falte de planificación estratégica sobre las actividades realizadas dentro de la empresa.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas la planificación de actividades de la empresa es fundamental para el
buen funcionamiento de la misma.
Causa
Las autoridades de la empresa no han dado la debida importancia a la planificación estratégica de las
actividades desarrolladas dentro de la compañía.
Efecto
La falta de planificación estratégica en las actividades de la compañía ha generado que la misma no tenga un
buen desempeño.
Conclusión:
Al no existir planificación estratégica dentro de la compañía ocasiona que las actividades realizadas tengan
errores y por ende no sean eficientes.
Recomendaciones:
Determinar las actividades más importantes de cada departamento de la compañía.
Realizar una planificación estratégica para que las actividades de la compañía se desarrollen
eficientemente y sin errores.
Dar a conocer a los empleados de la planificación estratégica para el desarrollo de las actividades de
cada departamento.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
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AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.22
TÍTULO: INEXISTENCIA DE SUPERVICION EN LA FORMULACIÓN DE PRESUPUESTOS
ANUALES
Condición
No existe supervisión en la formulación y ejecución de presupuestos anuales de la compañía.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas debe existir supervisión al momento de realizar los presupuestos
anuales de la compañía así como la aprobación de la Gerencia General.
Causa
La Gerencia General no se preocupa por la supervisión de los ítems que van a ir en el presupuesto anual.
Efecto
Por no existir supervisión en la elaboración del presupuesto anual se incluyen rubros que no son parte de los
gastos de la empresa.
Conclusión:
La falta de supervisión en la elaboración del presupuesto anual de la empresa genera que la información que
este contiene no se acerque a la realidad de los rubros que maneja la compañía.
Recomendaciones:
La Gerencia General supervisar a los empleados que realizan el presupuesto anual.
Comprobar que los ítems y rubros que el presupuesto contenga, sean los que maneja la empresa.
La Gerencia General debe aprobar el presupuesto anual.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
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117
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.23
TÍTULO: INEXISTENCIA DE CAPACITACION AL PERSONAL
Condición
La empresa no realiza capacitaciones a todo el personal que labora en la misma sino solo a ciertos gerentes y
departamentos.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas la capacitación al personal es fundamental para que los empleados
realicen bien sus funciones.
Causa
Las autoridades no han dado prioridad a la capacitación de todo el personal ya que solo ciertos gerentes y
ciertos departamentos reciben capacitaciones.
Efecto
No todos los empleados se encuentran debidamente capacitados para el desempeño de sus funciones dentro
de la compañía.
Conclusión:
La falta de inversión en capacitación para el personal de la compañía hace que no todos los empleados se
encuentren debidamente capacitados para el desarrollo de sus funciones.
Recomendaciones:
Realizar capacitaciones a todos los departamentos de la empresa.
Identificar que departamentos no han recibido capacitaciones.
Realizar las capacitaciones cada cierto tiempo dependiendo de la necesidad de cada departamento.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
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AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.24
TÍTULO: FALTA DE ORGANIZACIÓN PARA QUE LA EMPRESA ESTE AL DIA CON
ORGANISMOS GUBERNAMENTALES
Condición
No realizan las gestiones y trámites necesarios para que la empresa este al día con los organismos
gubernamentales.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas las empresas siempre deben estar al día con todos los organismos
gubernamentales para evitar sanciones.
Causa
Los gerentes no supervisan el trabajo de los empleados al momento de subir información a los portales de los
organismos de control en la fecha establecida.
Efecto
Al no estar al día con los organismos de control gubernamental, la empresa entra en lista negra y por lo tanto
debe pagar multas por no cumplir con sus obligaciones.
Conclusión:
Si la empresa no está al día con los organismos gubernamentales puede perder contratos ya que existen
clientes que exigen estar al día para poder contratar los servicios que ofrece la empresa.
Recomendaciones:
Supervisar el trabajo de los empleados que están a cargo de subir información a los organismos
gubernamentales.
Verificar que se realicen los pagos de obligaciones con el IESS, SRI y Superintendencia de
Compañías.
Sancionar a los empleados que no cumplan con las actividades para estar al día con los organismos
gubernamentales.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
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AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.25
TÍTULO: NO SE REALIZAN INFORMES DE ACTIVIDADES A LA GERENCIA GENERAL
Condición
Los Gerentes de cada departamento no realizan informes de las actividades que se desarrollan en sus
departamentos al Gerente General.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas los departamentos de cada empresa deben elaborar informes de
actividades mensuales a la Gerencial General.
Causa
La Gerencia General no exige a los gerentes de cada departamento la elaboración de informes de actividades.
Efecto
La Gerencia General desconoce si las actividades que se realizan en cada departamento son desarrolladas con
eficiencia.
Conclusión:
La falta de elaboración de informes de actividades a la Gerencia General genera desconocimiento del
desarrollo de funciones de cada departamento.
Recomendaciones:
Los departamentos que existen en la empresa deben elaborar informes mensuales de actividades
para el Gerente General.
Verificar que los informes entregados contengan información real.
Evaluar el desempeño de las actividades de cada departamento.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
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AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.26
TÍTULO: NO SE REALIZAN ENCUESTAS A LOS CLIENTES SOBRE LOS SERVICIOS
PRESTADOS
Condición
La empresa no realiza encuestas a sus clientes para ver si los mismos están satisfechos con los servicios
prestados.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas las empresas deben realizar encuestas de calidad a sus clientes para
saber si los mismos están satisfechos con los servicios prestados y así determinar cuáles son las falencias que
presentan.
Causa
La empresa no se preocupa por la opinión que sus clientes tienen sobre los servicios que esta presta.
Efecto
No se puede determinar en que está fallando la empresa al momento de prestar servicios a sus clientes.
Conclusión:
Si la empresa no aplica encuestas a sus clientes no podrán saber si sus servicios son buenos o malos o si los
clientes seguirán contratando los servicios que esta ofrece.
Recomendaciones:
Elaborar encuestas para conocer el grado de satisfacción de los clientes.
Identificar cuáles son los servicios en los que está fallando la empresa.
Mejorar aquellos servicios que tienen falencias y no satisfacen a los clientes.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
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AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.27
TÍTULO: NO EXISTE UNA BUENA ADMINISTRACION DE RECURSOS
Condición
La empresa no cuenta con una buena administración de recursos humanos, financieros y materiales.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas las empresas deben contar con un buen manejo de recursos tanto
humanos como financieros y materiales.
Causa
Los gerentes de la empresa no se encuentran capacitados al momento de administrar los recursos con los que
cuentan.
Efecto
Se desperdician recursos materiales y financieros y no se aprovecha el recurso humano con el que cuenta la
empresa.
Conclusión:
La mala administración de recursos con los que cuenta la compañía genera pérdidas de dinero y mal
funcionamiento de la misma.
Recomendaciones:
Capacitar al personal para el buen manejo de recursos tanto humano, financiero y material.
Evaluar las necesidades de la empresa y según eso determinar la cantidad de recursos con los que
debe contar.
Evitar el desperdicio de recursos dentro de la compañía y así disminuir costos y gastos innecesarios.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
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AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
EVIDENCIAS DE AUDITORIA
EVIDENCIA No.28
TÍTULO: FALTA DE INFORMACION DEL PERSONAL QUE INGRESA A LA EMPRESA
Condición
La empresa no cuenta con la información necesaria del personal que ingresa a laborar.
Criterio
Según buenas prácticas administrativas el Departamento de Recursos Humanos debe contar con toda la
información e historial laboral de los empleados que ingresan a trabajar a la compañía.
Causa
La Gerencia de Recursos Humanos no ha tomado las medidas necesarias para solicitar al personal la
información completa en cuanto a su historial laboral y familiar.
Efecto
No se conocen los antecedentes laborales de los empleados así como tampoco el estado de salud, referencias
laborales, etc.
Conclusión:
El Departamento de Recursos Humanos no debe tener información incompleta de los empleados ya que es de
vital importancia conocer todo acerca de los mismos.
Recomendaciones:
Hacer llegar a los empleados un listado de la información que necesita la empresa.
Dar un plazo a los empleados para que entreguen toda la información que se les solicitó
Verificar que en las carpetas del personal se encuentre toda la información solicitada.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 07 de enero del 2015.
Fecha: 08 de enero del 2015.
Ref.: EA
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4.2.4. Medición de Riesgos
RIESGO DE AUDITORIA DE LAS AREAS
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
GERENTE GENERAL
MEDICIÓN DE RIESGOS
Inherente: Al realizar el conocimiento preliminar de la empresa se determinó un riesgo inherente de 38%
(riesgo alto), tomando en cuenta la matriz que se presenta a continuación:
RIESGO PORCENTAJE
ALTO 01-40%
MEDIO 41-80%
BAJO 81-100%
Riesgo de Control: Al evaluar el control interno del área de Gerencia General se determinó que el nivel de
confianza es del 14%.
Riesgo de control = P. Óptimo – P. Obtenido
Riesgo de control = 100 – 14 (Nivel de Confianza)
Riesgo de control = 86%
El porcentaje nos dice que tenemos un riesgo del 86%, siendo este riesgo alto; determinando así que el área
de Gerencia General presenta muchas falencias y no existen controles suficientes.
Riesgo de Detección: Debido a los riesgos obtenidos, podemos decir que el riesgo de detección de esta
auditoría es del 10 %, en base a la experiencia que el auditor posee.
Riesgo de Auditoría: El Riesgo de Auditoría se determina de la siguiente manera:
RA = RI * RC * RD
Riesgo de auditoría= Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Detección
Riesgo de auditoría= (0.38 * 0.86 * 0.10)
Riesgo de auditoría= (0,03268) * 100
Riesgo de auditoría= 3,27 %
De acuerdo al cálculo obtenido del riesgo de auditoría, el auditor se enfrenta a un riesgo del 3,27%.
Ref.: PT 5
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RIESGO DE AUDITORIA DE LAS AREAS
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
GERENTE COMERCIAL
MEDICIÓN DE RIESGOS
Inherente: Al realizar el conocimiento preliminar de la empresa se determinó un riesgo inherente de 38%
(riesgo alto), tomando en cuenta la matriz que se presenta a continuación:
RIESGO PORCENTAJE
ALTO 01-40%
MEDIO 41-80%
BAJO 81-100%
Riesgo de Control: Al evaluar el control interno del área de Gerencia Comercial se determinó que el nivel de
confianza es del 16%.
Riesgo de control = P. Óptimo – P. Obtenido
Riesgo de control = 100 – 16 (Nivel de Confianza)
Riesgo de control = 84%
El porcentaje nos dice que tenemos un riesgo del 84%, siendo este riesgo alto; determinando así que el área
de Gerencia Comercial presenta muchas falencias y no existen controles suficientes.
Riesgo de Detección: Debido a los riesgos obtenidos, podemos decir que el riesgo de detección de esta
auditoría es del 10 %, en base a la experiencia que el auditor posee.
Riesgo de Auditoría: El Riesgo de Auditoría se determina de la siguiente manera:
RA = RI * RC * RD
Riesgo de auditoría= Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Detección
Riesgo de auditoría= (0.38 * 0.84 * 0.10)
Riesgo de auditoría= (0,03192) * 100
Riesgo de auditoría= 3,19%
De acuerdo al cálculo obtenido del riesgo de auditoría, el auditor se enfrenta a un riesgo del 3,19%.
Ref.: PT 5
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RIESGO DE AUDITORIA DE LAS AREAS
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
GERENTE FINANCIERO
MEDICIÓN DE RIESGOS
Inherente: Al realizar el conocimiento preliminar de la empresa se determinó un riesgo inherente de 38%
(riesgo alto), tomando en cuenta la matriz que se presenta a continuación:
RIESGO PORCENTAJE
ALTO 01-40%
MEDIO 41-80%
BAJO 81-100%
Riesgo de Control: Al evaluar el control interno del área de Gerencia de Financiera se determinó que el
nivel de confianza es del 22%.
Riesgo de control = P. Óptimo – P. Obtenido
Riesgo de control = 100 – 22 (Nivel de Confianza)
Riesgo de control = 78%
El porcentaje nos dice que tenemos un riesgo del 78%, siendo este riesgo alto; determinando así que el área
de Gerencia de Financiera presenta muchas falencias y no existen controles suficientes.
Riesgo de Detección: Debido a los riesgos obtenidos, podemos decir que el riesgo de detección de esta
auditoría es del 10%, en base a la experiencia que el auditor posee.
Riesgo de Auditoría: El Riesgo de Auditoría se determina de la siguiente manera:
RA = RI * RC * RD
Riesgo de auditoría= Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Detección
Riesgo de auditoría= (0.38 * 0.78 * 0.10)
Riesgo de auditoría= (0,02964) * 100
Riesgo de auditoría= 2,96 %
De acuerdo al cálculo obtenido del riesgo de auditoría, el auditor se enfrenta a un riesgo del 2,96%.
Ref.: PT 5
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126
RIESGO DE AUDITORIA DE LAS AREAS
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
MEDICIÓN DE RIESGOS
Inherente: Al realizar el conocimiento preliminar de la empresa se determinó un riesgo inherente de 38%
(riesgo alto), tomando en cuenta la matriz que se presenta a continuación:
RIESGO PORCENTAJE
ALTO 01-40%
MEDIO 41-80%
BAJO 81-100%
Riesgo de Control: Al evaluar el control interno del área de Gerencia de Recursos Humanos se determinó
que el nivel de confianza es del 27%.
Riesgo de control = P. Óptimo – P. Obtenido
Riesgo de control = 100 – 27 (Nivel de Confianza)
Riesgo de control = 73%
El porcentaje nos dice que tenemos un riesgo del 73%, siendo este riesgo alto; determinando así que el área
de Gerencia de Recursos Humanos presenta muchas falencias y no existen controles suficientes.
Riesgo de Detección: Debido a los riesgos obtenidos, podemos decir que el riesgo de detección de esta
auditoría es del 10%, en base a la experiencia que el auditor posee.
Riesgo de Auditoría: El Riesgo de Auditoría se determina de la siguiente manera:
RA = RI * RC * RD
Riesgo de auditoría= Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Detección
Riesgo de auditoría= (0.38 * 0.73 * 0.10)
Riesgo de auditoría= (0,02774) * 100
Riesgo de auditoría= 2,77 %
De acuerdo al cálculo obtenido del riesgo de auditoría, el auditor se enfrenta a un riesgo del 2,77%.
Ref.: PT 5
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4.2.5. Informe de Control Interno
AUDITORIA DE GESTIÓN
P Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE CONTROL INTERNO DE LAS AREAS
Quito, 21 de enero del 2015.
Sra.
Patricia Rendón
Gerente General
Presente.-
He auditado los procesos de los que se comprende la empresa SERINSE S.A., por el periodo de enero a
diciembre del 2014, el auditor logro tener un conocimiento global de los procesos que integran la compañía,
poniendo en práctica todas las normas y procedimientos de auditoría.
El objetivo del control interno es ayudar a la administración de la empresa a detectar las falencias que tiene la
misma para conseguir el logro de los objetivos y metas de la compañía, pero esto no proporcional seguridad
total de que se desarrolle un buena gestión empresarial.
Indistintamente de cualquier aplicación de un sistema de control, no se puede evitar la ocurrencia de errores,
falencias o irregularidades, esto se considera como una debilidad material y esto es importante ya que puede
ocasionar que un error o evento indeseados no sea detectado a tiempo ni de manera oportuna.
Con las consideraciones mencionadas anteriormente y con los aspectos encontrados al aplicar los
cuestionarios de control interno, el presente informe detalla las evidencias de auditoría que demuestran las
falencias que pueden afectar a la consecución de objetivos y metas propuestos por la empresa, y se describen
a continuación:
EVIDENCIA 1: FALTA DE ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES DE ACUERDO A SU FUNCIÓN
No se asignan las actividades al personal de acuerdo a la función que desempeña en la compañía, este
procedimiento de establecer funciones a cada empleado según su desempeño y capacidad es de vital
importancia, para evitar duplicidad de funciones.
La Gerencia General así como la Gerencia de recursos humanos no ha dado la debida importancia a las
actividades que debe desempeñar cada empleado y a la falta de segregación de funciones, los empleados de la
empresa realizan actividades que no son de su responsabilidad.
Conclusión:
Debido a la falta de separación de funciones, los empleados están obligados a realizar funciones que no son
específicamente de su cargo dentro de la empresa.
Ref.: ICI-A
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AUDITORIA DE GESTIÓN
P Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE CONTROL INTERNO DE LAS AREAS
Recomendaciones:
Establecer las funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo.
Capacitar al empleado para las funciones de su puesto de trabajo.
Segregar las funciones de cada área y departamento.
Evaluar las actividades que desempeña cada empleado para evitar que realice actividades que no le
corresponden.
EVIDENCIA 2: FALTA DE RESPONSABILIDAD SOBRE FUNCIONES
Los empleados no ejercen responsabilidad sobre las funciones que desempeñan dentro de la compañía, para
buenas prácticas administrativas cada persona que labora en la compañía debe asumir responsabilidades
sobre las actividades que realiza.
Los superiores de cada Gerencia no les hacen responsables a sus subordinados por las funciones que
desempeñan y al no asumir responsabilidades por las funciones de cada empleado genera conflictos ya que
los errores que se encuentran no son solucionados por la persona que realizo la actividad sino por su superior
Conclusión:
Debido a la falta de responsabilidad de los empleados de la compañía se producen errores y por lo tanto
problemas en el ámbito laborar como en el administrativo.
Recomendaciones:
Determinar responsables por cada actividad realizada en cada Gerencia o departamento
Establecer sanciones a los empleados por las funciones mal ejercidas que generan problemas.
Evaluar el desempeño de las actividades en cada departamento o gerencia.
Enfatizar la importancia de cada una de las actividades que realiza cada empleado.
EVIDENCIA 3: FALTA DE COMPROMISO SOBRE FUNCIONES
Los empleados no se comprometen sobre las funciones y actividades que desempeñan dentro de la compañía
y para el bienestar de la misma, las personas que laboran dentro de la empresa deben tener compromiso de
realizar bien sus actividades y funciones; esto se genera por la falta de segregación de funciones ya que el
empleado no conoce bien cuáles son las actividades específicas que debe desempeñar y por lo mismo no es
importante para el tener compromiso al desempeñar su trabajo.
Por esta falta de compromiso en el desarrollo de funciones se generan errores y deficiencias en el ámbito
administrativo.
Ref.: ICI-A
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AUDITORIA DE GESTIÓN
P Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE CONTROL INTERNO DE LAS AREAS
Conclusión:
Debido a la falta de compromiso de los empleados de la compañía se producen varios errores en las
actividades realizadas por los mismos y esto genera problemas al momento de elaboración de reportes.
Recomendaciones:
Determinar actividades específicas para que desempeñe cada empleado.
Generar un ambiente de responsabilidad y sobre todo compromiso para que el empleado sienta que
sus labores son muy importantes dentro de la empresa y de esta manera tenga mucho cuidado al
realizarlas.
Enfatizar la importancia de cada una de las actividades que realiza cada empleado.
EVIDENCIA 4: EL PERSONAL NO PRACTICA LOS PRINCIPIOS Y VALORES DE LA
EMPRESA
Los empleados de la compañía no ponen en práctica muchos de los principios y valores implantados por la
organización, es muy importante que los empleados pongan en práctica por lo menos el 90% de los mismos
aunque lo ideal sería que se pusiera en práctica la totalidad de los principios y valores que tiene la empresa.
Esto se produce porque los empleados no se encuentran informados acerca de todos los principios y valores
que la empresa ha instituido para una mejor organización y administración, al no estar bien informados los
empleados no se toman la molestia de practicarlos al momento de ejercer sus labores diarias.
Conclusión:
Debido a la falta de conocimiento de los principios y valores de la empresa por parte de los empleados, ha
generado que los mismos no apliquen los principios y valores al momento de realizar sus actividades.
Recomendaciones:
Dar a conocer a todos los empleados de la empresa los principios y valores que esta posee.
Hacer que los empleados comprendan la importancia que tienen los principios y valores para el
desarrollo de la empresa.
Enfatizar que estos principios y valores también son muy importantes en el desempeño de sus
funciones dentro de la empresa.
Ref.: ICI-A
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AUDITORIA DE GESTIÓN
P Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE CONTROL INTERNO DE LAS AREAS
EVIDENCIA 5: FALTA DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
La compañía no ha establecido objetivos para cada Gerencia o Departamento de la misma y según buenas
prácticas administrativas la empresa debe contar con objetivos en cada uno de sus departamentos y
Gerencias.
La Gerencia General no ha puesto el interés suficiente para el establecimiento de objetivos en cada uno de los
departamentos de la compañía, esto genera que los empleados no tienen claro cuál es la importancia de su
trabajo.
Conclusión:
Debido a la falta de establecimiento de objetivos en cada departamento, los empleados de la compañía
desconocen cuál es la meta o metas que se deben alcanzar al realizar sus actividades.
Recomendaciones:
Establecer objetivos en cada departamento de la compañía.
Dar a conocer a los empleados cuan importantes son sus funciones para que dicho objetivo se
cumpla a cabalidad.
Lograr que los empleados comprendan que cada uno de los departamentos son el complemento para
que el objetivo general de la empresa se llegue a cumplir.
EVIDENCIA 6: FALTA DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL DESARROLLO DE FUNCIONES
El personal de la compañía no realiza sus funciones y actividades con la suficiente eficiencia y eficacia, esto
es provocado por la inexistencia de control en las funciones y actividades que desempeñan los empleados,
generando así que los mismos no realicen su trabajo con la debida eficiencia y eficacia del caso.
Al no existir eficiencia y eficacia en las labores que realizan los empleados de la compañía, se obtiene un
trabajo mediocre y por lo tanto se generan errores en el ámbito administrativo.
Conclusión:
Al no existir eficiencia y eficacia en las labores desempeñadas por los trabajadores de la compañía, se
generan problemas con los clientes al encontrarse poco satisfechos con el servicio.
Recomendaciones:
Evaluar las actividades realizadas por cada uno de los empleados de la compañía.
Monitorear que las funciones desempeñadas por los empleados no se encuentren con errores e
inconsistencias.
Concientizar sobre la importancia de que los clientes se encuentren satisfechos con los servicios
prestados por la compañía.
Ref.: ICI-A
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AUDITORIA DE GESTIÓN
P Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE CONTROL INTERNO DE LAS AREAS
EVIDENCIA 7: FALTA DE SUPERVISION DE ACTIVIDADES
Los Gerentes y superiores de cada gerencia o departamento no supervisan las actividades que realiza el
personal a su cargo y las actividades que realizan los empleados deben ser supervisadas para evitar errores.
La confianza hacia el trabajo del personal ha provocado que los supervisores no se preocupen por revisar las
actividades de sus subordinados y al no existir supervisión y control en las actividades, se generan errores
importantes para la compañía.
Conclusión:
La falta de supervisión y control en el trabajo de los empleados dificulta las labores de los Gerentes por los
errores que se generan y no son revisados a tiempo.
Recomendaciones:
Supervisar las actividades de los empleados, las más importantes para la compañía.
Capacitar bien al personal en sus labores para así evitar errores importantes para la empresa.
Exigir un informe de las actividades realizadas por los empleados, facilitando así el control y
supervisión.
EVIDENCIA 8: FALTA DE EVALUACION DE ACTIVIDADES
Las actividades que desempeñan los empleados no son evaluadas por algún superior o supervisor de cada
departamento; para el buen manejo y desempeño de la empresa las actividades que desempeñan los
empleados de la compañía deben ser evaluadas y monitoreadas.
La falta de evaluación de las actividades llevadas a cabo por los empleados de la empresa, genera errores
importantes para la misma.
Conclusión:
Por la falta de evaluación, control y monitoreo de las funciones y actividades llevadas a cabo por los
empleados, se generan errores, ineficiencia y falencias que afectan a la compañía.
Recomendaciones:
Exigir reportes de las actividades realizadas por los empleados.
Monitorear si las funciones que realiza el trabajador son las que le corresponden llevar a cabo.
Hacer que los empleados tomen conciencia de la importancia de sus funciones dentro de la
compañía.
Ref.: ICI-A
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AUDITORIA DE GESTIÓN
P Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE CONTROL INTERNO DE LAS AREAS
EVIDENCIA 9: INEXISTENCIA DE FACTORES DE RIESGO
No se identifican factores de riesgo sobre las actividades de cada departamento o gerencia de la empresa, es
necesario identificar factores de riesgo que afecten el buen funcionamiento de la compañía.
Esto se genera por la falta de importancia sobre los errores significativos que se pueden generar dentro de los
procesos de la empresa.
Conclusión:
La falta de identificación de factores de riesgo sobre las actividades que se desempeñan dentro de la
compañía, hace que los gerentes no se den cuenta de lo grave que puede ser que se generen errores.
Recomendaciones:
Determinar que puede poner en riesgo el trabajo que desempeñan los empleados.
Evitar errores que le cueste la reputación a la compañía.
Identificar qué cosas están fallando dentro de la empresa que estén generando errores importantes.
EVIDENCIA 10: FALTA DE SEGREGACION DE FUNCIONES
En la compañía no existe segregación de funciones y es de vital importancia que exista segregación de
funciones dentro de la compañía para evitar duplicidad de funciones.
La Gerencia de Talento Humano no ha tomado el debido interés por segregar las funciones de cada
departamento o gerencia; debido a esta falta de segregación de funciones, existen actividades que las realizan
dos o más empleados de la compañía.
Conclusión:
La inexistencia de segregación de funciones en la compañía ha generado que los empleados no estén bien
informados de cuáles son las actividades que están bajo su responsabilidad.
Recomendaciones:
Elaborar un manual de funciones el cual establezca cuales son las funciones de cada departamento y
de las personas que lo integran.
Informar a los empleados de las funciones que están bajo su responsabilidad.
Supervisar que los empleados no realicen actividades y funciones que no le correspondan para evitar
la duplicidad de funciones.
Ref.: ICI-A
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EVIDENCIA 11: FALTA DE APLICACIÓN DE INDICADORES DE RENDIMIENTO
No se aplican indicadores de rendimiento sobre las actividades desarrolladas dentro de la empresa. Es
fundamental aplicar indicadores de rendimiento a las actividades desarrolladas dentro de la empresa para
poder evaluar el rendimiento de cada área o departamento de la empresa.
El desconocimiento de la importancia de la aplicación de indicadores de rendimiento sobre las actividades y
funciones que se desarrollan en la empresa, ha generado este problema.
Conclusión:
Por la falta de aplicación de indicadores de rendimiento a las actividades que desarrollan los empleados, no
se identifica que empleados están realizando bien su trabajo y quiénes no.
Recomendaciones:
Identificar qué factores demostrarían si el empleado está rindiendo en la empresa.
Aplicar los indicadores de rendimiento luego de haberlos identificado.
Luego de la aplicación de los indicadores realizar una evaluación mensual del desempeño de los
empleados de la empresa.
EVIDENCIA 12: INEXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES
La empresa no cuenta con un manual de funciones para ninguna de las áreas o departamentos con los que
cuenta la misma, es de vital importancia que la empresa cuente con un manual de funciones que describa las
actividades de cada área y de cada empleado que la labora en la misma para lograr una administración
eficiente del recurso humano así como en el ámbito operativo.
Se debe implementar un manual de funciones para que el empleado tenga claro lo que debe hacer. La
Gerencia General no se ha preocupado por la elaboración de un manual de funciones para los empleados y
debido a esto los empleados realizan actividades que no les corresponden.
Conclusión:
La inexistencia de un manual de funciones para la compañía, los empleados no toman responsabilidad ni
compromiso de las actividades que realizan porque desconocen si son parte de su trabajo.
Recomendaciones:
Elaborar un manual de funciones el cual establezca cuales son las funciones de cada departamento y
de las personas que lo integran.
Dar a conocer a los empleados las funciones que están a su cargo y de las cuales son responsables.
Capacitar al personal en cada una de sus actividades para lograr un mejor desempeño.
Ref.: ICI-A
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EVIDENCIA 13: FALTA DE ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS
La empresa no cuenta con políticas ni procedimientos para el desarrollo de las funciones existentes en la
misma, es de vital importancia establecer políticas y procedimientos para el desarrollo de actividades para
tener un buen manejo administrativo y operativo dentro de la empresa. Debido a este problema genera que
los empleados no sepan cual es el correcto procedimiento al desempeñar sus actividades.
Esto se genera por la falta de interés sobre la elaboración de políticas y procedimientos para un mejor
desempeño de actividades.
Conclusión:
Al no establecerse políticas y procedimientos dentro de la empresa, se generan dudas y por lo tanto errores al
momento de ejercer las funciones establecidas.
Recomendaciones:
Establecer políticas y procedimiento para el desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
Evaluar si las políticas y procedimientos establecidos van de la mano con los objetivos de la
compañía.
Hacer que los empleados cumplan con la mayoría de estas políticas y procedimientos en el
desarrollo de sus funciones.
EVIDENCIA 14: FALTA DE RECOPILACION DE INFORMACION
La empresa no recopila la información necesaria para el desarrollo de las actividades de los trabajadores, para
realizar un buen trabajo es de vital importancia contar con toda la información que permita realizar bien las
actividades a cargo de cada trabajador.
Los trabajadores no se preocupan por obtener toda la información necesaria para realizar bien sus labores y
debido a esto las actividades no son llevadas a cabo de forma correcta.
Conclusión:
Por la falta de recopilación de información se generan errores al momento del desarrollo de funciones ya que
no se tiene toda la información necesaria.
Recomendaciones:
Poner énfasis en la necesidad de recopilar toda la información para el desempeño de funciones.
Desarrollar las actividades con todo lo necesario y así evitar errores.
Concientizar a los empleados sobre la importancia de desarrollar sus funciones con eficiencia.
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EVIDENCIA 15: FALTA DE BUENA COMUNICACIÓN
No existe una buena comunicación entre los Gerentes de cada departamento y sus subordinados, la buena
comunicación entre los Gerentes y sus subordinados ayuda a que la empresa marche bien.
La falta de buena comunicación entre gerente y subordinados se debe a la falta de integración entre los
mismos, esto genera que el ambiente de trabajo no sea bueno y por lo tanto los empleados no sientan gusto al
ingresar a la empresa a laborar.
Conclusión:
El no tener una buena comunicación los gerentes y los subordinados las actividades no se realizan con
eficiencia y esto afecta a la compañía.
Recomendaciones:
Los gerentes deben dar un buen trato a sus empleados ya que ellos son tan importantes para la
empresa como los gerentes.
Llevar a cabo integraciones con todos los empleados de la empresa incluyendo a los gerentes.
Entender que los empleados son muy importantes para que la empresa alcance sus objetivos.
EVIDENCIA 16: FALTA DE INFORMACION PARA TOMA DE DECISIONES
No se comunica a los empleados la información relevante en cuanto a toma de decisiones, es de suma
importancia que los empleados conozcan sobre la información relevante en cuanto a toma de decisiones.
Falta de comunicación entre los empleados de la compañía no permite que todos tengan conocimiento de las
tomas de decisiones importantes, al no existir la información necesaria los empleados no entienden y
tampoco cumplen con los cambios establecidos por la toma de decisiones de los superiores.
Conclusión:
Debido a la falta de comunicación e información de la toma de decisiones se dificulta que los empleados
sigan a cabalidad con las disposiciones de la gerencia ya que no las conocen.
Recomendaciones:
Informar a los sobre la decisiones tomadas por los mandos superiores.
Dotar a los empleados de la información necesaria para que dichas disposiciones se cumplan.
Comprender que todo cambio que se genere es para que la empresa mejore.
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EVIDENCIA 17: NO EXISTE UNA BUENA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES
Los empleados no tienen una buena comunicación con los clientes que maneja la compañía. Los clientes son
parte fundamental para que la empresa siga funcionando, es por esto que siempre deben estar satisfechos con
los servicios que la empresa presta.
La empresa a más de tener una buena comunicación con los clientes debe un buen trato con ellos y el
personal no está capacitado para tener una buena comunicación con los clientes de la compañía, esto genera
que los clientes no se sientan satisfechos con el trato que la empresa tiene con ellos.
Conclusión:
La falta de una buena comunicación de la empresa con sus clientes hace que los mismos no quieran volver a
usar los servicios que esta presta.
Recomendaciones:
Capacitar a los empleados para el buen trato y comunicación con los clientes.
El cliente siempre debe tener la razón y la empresa debe solucionar cualquier inconveniente que
tenga en cuanto a los servicios prestados.
Aplicar cuestionarios para conocer si los clientes quedaron satisfechos con los servicios prestados.
EVIDENCIA 18: FALTA DE COMUNICACIÓN DE ASCENSOS Y CAMBIO DE FUNCIONES
No se comunica al personal de manera oportuna cuando va a recibir algún ascenso o que sus funciones van a
cambiar; la comunicación oportuna de ascensos y cambios de funciones, evita que el trabajador piense que
está realizando funciones que no le corresponden o no le han comunicado.
La falta de coordinación de los gerentes y superiores de la compañía provoca que no se comunique a los
empleados los cambios existentes.
Conclusión:
Al no existir comunicación oportuna sobre los ascensos y cambio de funciones, se genera inconformidad con
las actividades que desempeñan los trabajadores.
Recomendaciones:
Tener una buena coordinación y comunicación entre gerentes y superiores para que informen a los
empleados todos los cambios existentes.
Notificar de manera escrita al trabajador sobre los ascensos o cambio de funciones.
Reunirse con el empleador para saber si el mismo está de acuerdo con los cambios.
Ref.: ICI-A
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EVIDENCIA 19: FALTA DE IDENTIFICACION DE DEBILIDADES DE LAS GERENCIAS
No se identifican las debilidades existentes en cada gerencia de la compañía, es de gran importancia
identificar cuáles son las debilidades de cada departamento para poder darles solución.
Las autoridades no se han preocupado por identificar las debilidades de cada una de las gerencias de la
compañía esto genera errores y falencias en cada una de ellas.
Conclusiones:
La falta de importancia en cuanto a las debilidades de las gerencias de la compañía ha generado que el
trabajo y funciones de las mismas no sean eficientes y presenten errores.
Recomendaciones:
La Gerencia General debe comunicar a los gerentes de la compañía que deben elaborar un análisis
FODA de sus departamentos.
EVIDENCIA 20: FALTA DE MONITOREO A LA TOMA DE DECISIONES HACIA LOS
EMPLEADOS
No existe un monitoreo oportuno por parte de la Gerencia General a las decisiones tomadas por los
superiores hacia sus subordinados; es importante que exista monitoreo y supervisión a las decisiones que
toman los superiores de la compañía, ya que las mismas puede que no sean correctas o justas para sus
subordinados y esto genere descontento e inconformidad por parte de los trabajadores de la empresa.
Conclusión:
La inexistencia de monitoreo de las decisiones tomadas por los gerentes hacia los empleados ha generado que
los mismos no se sientan conformes ya que nadie escucha su versión y solo se hace lo que el gerente decide.
Recomendaciones:
La Gerencia General debe monitorear las decisiones que toman los gerentes.
Identificar que las decisiones tomadas por los gerentes sean justas.
Las decisiones que toman los gerentes deben tener evidencias las cuales justifiquen la decisión
tomada.
Ref.: ICI-A
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EVIDENCIA 21: FALTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
A la empresa le hace falta planificación estratégica sobre las actividades realizadas dentro de la misma; la
planificación de actividades de la empresa es fundamental para su buen funcionamiento.
Las autoridades de la empresa no han dado la debida importancia a la planificación estratégica de las
actividades desarrolladas dentro de la compañía, este problema ha generado que la misma no tenga un buen
desempeño.
Conclusión:
Al no existir planificación estratégica dentro de la compañía ocasiona que las actividades realizadas tengan
errores y por ende no sean eficientes.
Recomendaciones:
Determinar las actividades más importantes de cada departamento de la compañía.
Realizar una planificación estratégica para que las actividades de la compañía se desarrollen
eficientemente y sin errores.
Dar a conocer a los empleados de la planificación estratégica para el desarrollo de las actividades de
cada departamento.
EVIDENCIA 22: INEXISTENCIA DE SUPERVICION EN LA FORMULACIÓN DE
PRESUPUESTOS ANUALES
No existe supervisión en la formulación y ejecución de presupuestos anuales de la compañía, para el buen
manejo de la empresa debe existir supervisión al momento de realizar los presupuestos anuales de la
compañía así como la aprobación de la Gerencia General.
La Gerencia General no se preocupa por la supervisión de los ítems que van a ir en el presupuesto anual; al
no existir supervisión en la elaboración del presupuesto anual se incluyen rubros que no son parte de los
gastos de la empresa.
Conclusión:
La falta de supervisión en la elaboración del presupuesto anual de la empresa genera que la información que
este contiene no se acerque a la realidad de los rubros que maneja la compañía.
Recomendaciones:
La Gerencia General supervisar a los empleados que realizan el presupuesto anual.
Comprobar que los ítems y rubros que el presupuesto contenga, sean los que maneja la empresa.
La Gerencia General debe aprobar el presupuesto anual.
Ref.: ICI-A
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EVIDENCIA 23: INEXISTENCIA DE CAPACITACION AL PERSONAL
La empresa no realiza capacitaciones a todo el personal que labora dentro la misma sino solo a ciertos
gerentes y departamentos; la capacitación al personal es fundamental para que los empleados realicen bien
sus funciones.
Las autoridades no han dado prioridad a la capacitación de todo el personal y esto es perjudicial para la
compañía ya que todos los empleados deberían estar debidamente capacitados para el desempeño y desarrollo
de sus actividades y funciones, para que de esta manera los procesos administrativos de la compañía marchen
de mejor manera.
La capacitación dentro de una empresa es fundamental, es un aspecto que no se puede pasar por alto debido a
su grado de importancia.
Conclusión:
La falta de inversión en capacitación para el personal de la compañía hace que no todos los empleados se
encuentren debidamente capacitados para el desarrollo de sus funciones.
Recomendaciones:
Realizar capacitaciones a todos los departamentos de la empresa.
Identificar que departamentos no han recibido capacitaciones.
Realizar las capacitaciones cada cierto tiempo dependiendo de la necesidad de cada departamento.
EVIDENCIA 24: FALTA DE ORGANIZACIÓN PARA QUE LA EMPRESA ESTE AL DIA CON
ORGANISMOS GUBERNAMENTALES
No realizan las gestiones y trámites necesarios para que la empresa este al día con los organismos
gubernamentales, esto se produce por la falta de control y supervisión de la gente que se encuentra a cargo de
subir la información a los portales de los organismos públicos.
Las empresas siempre deben estar al día con todos los organismos gubernamentales para evitar sanciones y
para poder entrar a concursos públicos.
Al no estar al día con los organismos de control gubernamental, la empresa entra en lista negra y por lo tanto
debe pagar multas por no cumplir con sus obligaciones
Conclusión:
Si la empresa no está al día con los organismos gubernamentales puede perder contratos ya que existen
clientes que exigen estar al día para poder contratar los servicios que ofrece la empresa.
Recomendaciones:
Supervisar el trabajo de los empleados que están a cargo de subir información a los organismos
gubernamentales.
Verificar que se realicen los pagos de obligaciones con el IESS, SRI y Superintendencia de
Compañías.
Ref.: ICI-A
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Sancionar a los empleados que no cumplan con las actividades para estar al día con los organismos
gubernamentales.
EVIDENCIA 25: NO SE REALIZAN INFORMES DE ACTIVIDADES A LA GERENCIA
GENERAL
Los Gerentes de cada departamento no realizan informes de las actividades que se desarrollan en sus
departamentos al Gerente General, esto se produce por la falta de exigencia por parte del
Gerente General a sus subordinados, cada departamento debería presentar un informe detallado de las
actividades que se desarrollan en el mismo para poder evaluar si se están cumpliendo con todas las
obligaciones que tiene a cargo cada departamento.
Debido a la falta de información la Gerencia General desconoce si las actividades que se realizan en cada
departamento son desarrolladas con eficiencia.
Conclusión:
La falta de elaboración de informes de actividades a la Gerencia General genera desconocimiento del
desarrollo de funciones de cada departamento.
Recomendaciones:
Los departamentos que existen en la empresa deben elaborar informes mensuales de actividades
para el Gerente General.
Verificar que los informes entregados contengan información real.
Evaluar el desempeño de las actividades de cada departamento.
EVIDENCIA 26: NO SE REALIZAN ENCUESTAS A LOS CLIENTES SOBRE LOS SERVICIOS
PRESTADOS
La empresa no realiza encuestas a sus clientes para ver si los mismos están satisfechos con los servicios
prestados.
Es fundamental realizar encuestas de calidad a sus clientes para saber si los mismos están satisfechos con los
servicios prestados y así determinar cuáles son las falencias que presentan, es de vital importancia poner en
primer lugar la opinión del cliente ya que los mismos son el eje principal de la empresa, porque si no se
encuentran satisfechos no van a volver a contratar los servicios que presta la compañía.
Conclusión:
Si la empresa no aplica encuestas a sus clientes no podrán saber si sus servicios son buenos o malos o si los
clientes seguirán contratando los servicios que esta ofrece.
Ref.: ICI-A
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Recomendaciones:
Elaborar encuestas para conocer el grado de satisfacción de los clientes.
Identificar cuáles son los servicios en los que está fallando la empresa.
Mejorar aquellos servicios que tienen falencias y no satisfacen a los clientes.
EVIDENCIA 27: NO EXISTE UNA BUENA ADMINISTRACION DE RECURSOS
La empresa no cuenta con una buena administración de recursos humanos, financieros y materiales, es de
vital importancia que la empresa cuente con un buen manejo de recursos tanto humanos como financieros y
materiales.
Los gerentes de la empresa no se encuentran debidamente capacitados al momento de administrar los
recursos con los que cuenta, debido a esto se desperdician recursos materiales y financieros y no se
aprovecha el recurso humano con el que cuenta la empresa.
Este problema genera desperdicio de dinero por lo tanto se generan gastos innecesarios para la compañía.
Conclusión:
La mala administración de recursos con los que cuenta la compañía genera pérdidas de dinero y mal
funcionamiento de la misma.
Recomendaciones:
Capacitar al personal para el buen manejo de recursos tanto humano, financiero y material.
Evaluar las necesidades de la empresa y según eso determinar la cantidad de recursos con los que
debe contar.
Evitar el desperdicio de recursos dentro de la compañía y así disminuir costos y gastos innecesarios.
EVIDENCIA 28: FALTA DE INFORMACION DEL PERSONAL QUE INGRESA A LA EMPRESA
La empresa no cuenta con la información necesaria del personal que ingresa a laborar.
El departamento de recursos humanos debe contar con toda la información e historial laboral de los
empleados que ingresan a trabajar a la compañía, de esta manera se tiene conocimiento del desempeño que
tuvo el empleado en las empresas en las que ha trabajado, la Gerencia de Recursos Humanos debe tomar las
medidas necesarias para que los empleados hagan llegar al departamento toda la información que se solicita.
Debido a la falta de información de los empleados no se conocen los antecedentes laborales de los mismos,
así como tampoco el estado de salud, referencias laborales, etc.
Ref.: ICI-A
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P Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE CONTROL INTERNO DE LAS AREAS
Conclusión:
El Departamento de Recursos Humanos no debe tener información incompleta de los empleados ya que es de
vital importancia conocer todo acerca de los mismos.
Recomendaciones:
Hacer llegar a los empleados un listado de la información que necesita la empresa.
Dar un plazo a los empleados para que entreguen toda la información que se les solicitó
Verificar que en las carpetas del personal se encuentre toda la información solicitada.
El presente informe de control interno refleja las debilidades administrativas y operacionales que presenta la
empresa, debido a que no se ha implementado controles que regulen el funcionamiento interno de la
compañía.
Atentamente,
Johanna Contento
GERENTE DE AUDITORIA
CONTENTO & ASOCIADOS - AUDITORES
Ref.: ICI-A
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4.3. Ejecución del Trabajo
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
PROGRAMA ESPECIFICO DE AUDITORIA
No. ACTIVIDADES A REALIZARSE REF/PT REALIZÓ FECHA OBSERVACIONES
PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS A EVALUAR
1.
VERIFICACION DE QUE
GERENCIAS PRESENTAN
INFORMES AL GERENTE
GENERAL
Procedimiento de Auditoría:
Revisar que departamentos o
gerencias de la compañía realizan
informes a la Gerencia General o al
Presidente.
P.1
1/8 J.C.
12-02-
2015
2.
VERIFICAR LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA
Procedimiento de Auditoría:
Evaluar si la estructura organizacional
de la empresa, se encuentra bien
diseñada y estructurada.
P.1
2/8 J.C.
12-02-
2015
3.
EVALUAR SI LOS
DEPARTAMENTOS CUMPLEN
LAS DISPOSICIONES DE LA
GERENCIA GENERAL
Procedimiento de Auditoría:
Determinar que Departamentos o
Gerencias cumplen con las
disposiciones que da la Gerencia
General y en qué porcentaje
P.1
3/8 J.C.
14-02-
2015
4.
VERIFICACION DE
PLANIFICACION DE
ACTIVIDADES
Procedimiento de Auditoría:
Verificar que departamentos o
gerencias planifican estratégicamente
sus actividades.
P.1
4/8 J.C.
14-02-
2015
Ref.: PEA
1/2
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AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
PROGRAMA ESPECIFICO DE AUDITORIA
No. ACTIVIDADES A REALIZARSE REF/PT REALIZÓ FECHA OBSERVACIONES
5.
EVALUAR QUE
DEPARTAMENTOS RECIBEN
CAPACITACION
Procedimiento de Auditoría:
Revisar que departamentos o
gerencias reciben capacitaciones para
el desempeño de sus actividades y
funciones.
P.1
5/8 J.C.
15-02-
2015
6.
VERIFICAR DE CUANTOS
EMPLEADOS SE TIENE LA
INFORMACION LABORAL
COMPLETA
Procedimiento de Auditoría:
Verificar cuantos empleados laboran
en la empresa y de cuantos se tiene la
información laboral completa.
P.1
6/8 J.C.
15-02-
2015
7.
DETERMINAR QUE
DEPARTAMENTOS O
GERENCIAS APLICAN
PRINCIPIOS Y VALORES
Procedimiento de Auditoría:
Verificar que gerencias o
departamentos practican los principios
y valores establecidos por la compañía.
P.1
7/8 J.C.
20-02-
2015
8.
VERIFICAR EN QUE GERENCIAS
SE COMUNICAN LOS ASCENSOS
Procedimiento de Auditoría:
Revisar que gerencias comunican
oportunamente a sus subordinados
sobre ascensos y cambio de funciones.
P.1
8/8 J.C.
20-02-
2015
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 28 de enero del 2015.
Fecha: 28 de enero del 2015.
Ref.: PEA
2/2
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4.3.1. Papeles de Trabajo
AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INDICADORES DE LAS AREAS
ACTIVIDAD: INFORMES AL GERENTE GENERAL
PROCEDIMIENTO: Revisar que departamentos o gerencias de la compañía realizan informes a la
Gerencia General o al Presidente.
APLICACIÓN:
Se investigó dentro de la compañía cuales son las gerencias o departamentos que realizan informes ya sea
mensuales o semestrales a la Gerencia General, sobre las actividades que se desarrollan dentro del mismo, de
esta manera la Gerencia puede evaluar si los departamentos o gerencias están desempeñando las funciones
que les corresponde y si las mismas se desarrollan con eficiencia y eficacia, cumpliendo las expectativas del
Gerente General.
Los departamentos o gerencias que presentan informes a la Gerencia General son: Presidencia, Gerencia
Financiera y Gerencia de Recursos Humanos
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN
Número de gerencias o departamentos que presenta informes a la
Verificación de Informes = Gerencia General
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
Verificación de Informes = 3
10
Verificación de Informes = 30%
La verificación de los departamentos o gerencias que presentan informes al Gerente General es correcta y nos
muestra que solo el 30% de los departamentos de la compañía presenta informes del desarrollo de actividades
a la Gerencia General.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 15 de enero del 2015.
Ref.: P1
1/8
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AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INDICADORES DE LAS AREAS
ACTIVIDAD: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA COMPAÑÍA
PROCEDIMIENTO: Evaluar si la estructura organizacional de la empresa, se encuentra bien diseñada y
estructurada.
APLICACIÓN:
Al verificar y evaluar la estructura organizacional de la empresa nos dimos cuenta que los organigramas con
los que cuenta la compañía numera las gerencias que existen en la organización y detalla la estructura de las
Gerencias de Recursos Humanos y la Gerencia Financiera con las especificaciones anteriormente
mencionadas nos podemos dar cuenta de que la empresa no tiene una estructura organizacional completa.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN
Número de gerencias o departamentos con estructura detallada
Indicador =
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
Indicador = 2
7
Indicador = 28,57%
Al realizar la verificación y evaluación de la estructura organizacional de la empresa, se demuestra que la
estructura de la empresa está al 28,57% y por lo tanto no está completa, necesita estructurar la Gerencia
Financiera y la Gerencia de Recursos Humanos
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 15 de enero del 2015.
Ref.: P1
2/8
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AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INDICADORES DE LAS AREAS
ACTIVIDAD: DEPARTAMENTOS QUE CUMPLEN LAS DISPOSICIONES DE LA GERENCIA
GENERAL
PROCEDIMIENTO: Determinar que Departamentos o Gerencias cumplen con las disposiciones que da la
Gerencia General y en qué porcentaje.
APLICACIÓN:
Al investigar que gerencias cumplen con todas las disposiciones que establece la Gerencia General,
obtuvimos un resultado de dos departamentos que si cumplen con todas las disposiciones de la Gerencia
General, los cuales son: Asistente de Gerencia y la Gerencia de Comercia, las demás Gerencias no cumplen
en su totalidad con las disposiciones que establece el Gerente General, ya sea por falta de información u otras
circunstancias.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN
Número de gerencias o departamentos que cumplen con las
Indicador = disposiciones de la Gerencia General
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
Indicador = 2
10
Indicador = 20%
Con la verificación de que gerencias cumplen con las disposiciones que determina la Gerencia General,
obtuvimos un resultado del 20%, es decir que tan solo este porcentaje de la empresa trabaja de acuerdo a lo
que establece la Gerencia General.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 15 de enero del 2015.
Ref.: P1
3/8
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AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INDICADORES DE LAS AREAS
ACTIVIDAD: PLANIFICACION DE ACTIVIDADES
PROCEDIMIENTO: Verificar que departamentos o gerencias planifican estratégicamente sus actividades.
APLICACIÓN:
Se indagó en la organización para verificar que departamentos o gerencias de la compañía se realiza
planificación estratégica para el desarrollo de sus actividades; el único departamento que realiza planificación
para el desarrollo de sus funciones y actividades, es el Asistente de Gerencia; los demás departamentos o
gerencias no planifican sus actividades para que las mismas se desarrollen con eficiencia.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN
Número de gerencias o departamentos que planifican sus
Indicador = actividades
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
Indicador = 1
10
Indicador = 10%
Al aplicar el indicador de gestión obtuvimos un resultado del 10%, mostrando así que solo el 10% de los
departamentos y gerencias que integran la compañía, planifican el desarrollo de sus actividades y funciones.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 15 de enero del 2015.
Ref.: P1
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Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INDICADORES DE LAS AREAS
ACTIVIDAD: DEPARTAMENTOS QUE RECIBEN CAPACITACIÓN
PROCEDIMIENTO: Revisar que departamentos o gerencias reciben capacitaciones para el desempeño de
sus actividades y funciones.
APLICACIÓN:
Al revisar que departamentos o gerencias de la compañía reciben capacitaciones para realizar con eficiencia
sus labores, nos dimos cuenta que solo las gerencias de Recursos Humanos, Financiera, Comercial Quito,
reciben capacitaciones constantes para el desarrollo de sus funciones; las demás gerencias no reciben
capacitaciones.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN
Número de gerencias o departamentos que reciben capacitación
Indicador =
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
Indicador = 6
10
Indicador = 60%
Al aplicar el indicador de gestión obtuvimos que el 60% de los departamentos que integran la compañía
reciben capacitaciones para el desarrollo de sus funciones, lo cual es bueno ya que más del 50% de la
empresa se encuentra capacitada para realizar sus labores dentro de la organización.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 15 de enero del 2015.
Ref.: P1
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Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INDICADORES DE LAS AREAS
ACTIVIDAD: INFORMACION LABORAL DE LOS EMPLEADOS
PROCEDIMIENTO: Verificar cuantos empleados laboran en la empresa y de cuantos se tiene la
información laboral completa.
APLICACIÓN:
La empresa cuenta con un total de 103 trabajadores distribuidos en Quito, y Guayaquil, el departamento de
Recursos Humanos tiene las carpetas de cada uno de ellos, pero la información no está completa; el
departamento de Recursos Humanos solo cuenta con la información completa de 74 trabajadores de los 103
que conforman la organización, lo recomendable sería que la empresa cuente con la información laboral de
todos los trabajadores que laboran dentro de la misma.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN
Número de empleados que tienen la información laboral completa
Indicador = en el departamento de Recursos Humanos
Número total de empleados que laboran en la empresa
Indicador = 74
103
Indicador = 72%
Al aplicar el indicador de gestión obtuvimos un resultado del 72%, esto quiere decir que la empresa cuenta
con el 72% de la información laboral de los empleados que trabajan dentro de la misma, el porcentaje no es
bajo, pero lo óptimo es que la empresa tenga la información de todo los empleados.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 15 de enero del 2015.
Ref.: P1
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Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INDICADORES DE LAS AREAS
ACTIVIDAD: DEPARTAMENTOS O GERENCIAS QUE APLICAN PRINCIPIOS Y VALORES
PROCEDIMIENTO: Verificar que gerencias o departamentos practican los principios y valores
establecidos por la compañía.
APLICACIÓN:
Al verificar dentro de la organización que gerencias o departamentos ponen en práctica los principios y
valores con los que cuenta la empresa, se muestra que solo la Gerencia Comercial pone en práctica los
principios y valores de la empresa en el desarrollo de sus actividades y funciones, el resto de Gerencias no
aplican los principios y valores o no los aplican en su totalidad; los superiores de la organización no dan a
conocer con todos los principios y valores que tiene la empresa.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN
Número de gerencias o departamentos que practican los
Indicador = principios y valores
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
Indicador = 1
10
Indicador = 10%
Al aplicar el indicador de gestión obtuvimos que el 10% de los departamentos que integran la compañía
ponen en práctica los principios y valores con los que cuenta la empresa, el resto no conoce por completo con
los principios y valores que tiene la compañía.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 15 de enero del 2015.
Ref.: P1
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AUDITORIA DE GESTION
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INDICADORES DE LAS AREAS
ACTIVIDAD: GERENCIAS EN LAS QUE SE COMUNICAN LOS ASCENSOS
PROCEDIMIENTO: Revisar que gerencias comunican oportunamente a sus subordinados sobre ascensos y
cambio de funciones.
APLICACIÓN:
Se investigó dentro de la compañía cuales son las gerencias o departamentos que comunican oportunamente a
sus subordinados sobre ascensos o cambio de funciones y obtuvimos que solo la Gerencia Comercial
comunica oportunamente a sus subordinados los ascensos y cambio de funciones, el resto de gerencias solo
ordena a sus subordinados que realicen actividades que no les corresponde mas no les comunican que van a
tener un cambio de funciones.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN
Número de gerencias o departamentos que comunican ascensos
Indicador = y cambio de funciones
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
Indicador = 1
10
Indicador = 10%
Al aplicar el indicador de gestión obtuvimos un resultado del 10% que quiere decir que solo este porcentaje
comunica oportunamente a sus subordinados los cambios de funciones o ascensos, lo cual perjudica mucho a
la empresa porque al empleado no le gusta tener que realizar actividades que no son parte de su trabajo.
Elaborado por: Johanna Contento
Revisado por: Ing. Luis Gualpa
Fecha: 12 de enero del 2015.
Fecha: 15 de enero del 2015.
Ref.: P1
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4.4. Informe de Auditoría
AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
Quito, 30 de Marzo del 2015
Sra.
Patricia Rendón
GERENTE GENERAL DE SERINSE S.A.
Presente.-
Señor Gerente:
He auditado los procesos que se manejan dentro de la compañía SERINSE S.A., para evaluar la
eficiencia, eficacia y efectividad de las actividades y funciones que se desempeñan dentro de la
empresa.
El examen fue realizado con las técnicas y procedimientos de auditoría y de acuerdo a las Normas
Internacionales de Auditoría.
Para realizar el examen a los procesos de la empresa, se utilizó información verídica que fue
proporcionada por parte de la compañía, para este examen se planificaron 160 horas en el periodo
comprendido de enero a diciembre de 2014.
El presente informe de auditoría contiene conclusiones y recomendaciones para que la empresa
conozca sus falencias y pueda mejorar.
Atentamente,
Johanna Contento
GERENTE DE AUDITORIA
CONTENTO & ASOCIADOS – AUDITORES
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
INFORMACION INTRODUCTORIA
MOTIVOS DEL EXAMEN
La auditoría de gestión realizada a los procesos y actividades de la empresa SERINSE S.A., en el periodo
comprendido de enero a diciembre de 2014, corresponden a un trabajo práctico de tesis previo a la obtención
del Título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, por esta razón se efectuó el examen con las técnicas y
procedimientos de auditoría aplicando las Normas Internacionales de auditoría, de esta manera se evaluó la
eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos de la compañía
OBJETIVOS DEL EXAMEN
OBJETIVO GENERAL
Mejorar los procesos administrativos que posee la empresa SERINSE S.A., a fin de que los mismos sean
más eficientes, utilizando todos los recursos disponibles, para que estos contribuyan con los objetivos de la
empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar los posibles errores que se encuentren en las operaciones de la Empresa SERINSE S.A.,
evaluando las necesidades de la misma, hacia el correcto manejo de los recursos que ésta posee.
Evaluar si los recursos con los que cuenta la empresa SERINSE S.A., están siendo aprovechados de
manera óptima.
Determinar si existen los controles oportunos orientados a la visión y misión de la empresa
SERINSE S.A.
ALCANCE
La Auditoría de Gestión de la empresa SERINSE S.A., corresponde al periodo de enero a diciembre de
2014.
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
ANTECEDENTES
El objeto social de SERINSE S.A., está orientado a desarrollar estrategias efectivas, para solucionar
problemáticas puntuales, o bien crear acciones para alcanzar un objetivo en particular.
Ofrecemos el mejor estudio especializado para elaborar una campaña adecuada para incrementar su
productividad. Diseñamos campañas a su medida utilizando todo el potencial de los medios de
comunicación como prensa, revistas, radio o tv.
También le podemos asesorar sobre: lanzamiento de productos, diseño, promoción de ventas, imagen e
identidad gráfica, RRPP, merchandising, fotografía profesional, creación de catálogos, soporte en Internet,
branding, etc…
Servicios que ofrece SERINSE S.A.
Activaciones de marca
Degustación
Lanzamiento de producto
Eventos corporativos
Marketing
Implementación, Bodegaje, logística y transporte
MISION
“Nuestra razón de ser es generar y crear soluciones integrales en Publicidad y Marketing; para
lograr nuestro objetivo nos adecuamos a las necesidades del cliente y de esta manera logramos el
éxito en cada trabajo que desarrollamos con el profesionalismo y seriedad precisa en el uso de
nuestros materiales y servicios”.
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
VISION
“Ser la empresa líder en la prestación de servicios de publicidad y mercadeo a nivel nacional,
siempre cumpliendo con los más altos parámetros de calidad. Contando con un conocimiento
amplio del entorno empresarial aplicándolo en el desarrollo y crecimiento del país”.
BASE LEGAL
La empresa se rige por la siguiente normatividad:
Leyes
Ley de Compañías.
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno.
Leyes y Ordenanzas Municipales.
Organismos de Control
Superintendencia de Compañías
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Servicio de Rentas Internas
Normatividad Interna
Estatutos de Constitución
Reglamento Interno de Trabajo
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVO GENERAL
Presentar una Valoración Inteligente de Acciones en cada uno de los programas ejecutados para
una pronta toma de decisiones en marketing.
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Apoyar las actividades del departamento comercial (Marketing y Ventas) de la compañía en el
mercado ecuatoriano.
Apoyar a las diferentes marcas en el auspicio de eventos importantes para la categoría, logrando la
mejor presencia de las mismas.
Ejecutar e impulsar actividades de promoción de acuerdo con las políticas del cliente en los puntos
de venta (personal de impulso, material, etc.)
Lograr que las actividades de promoción cumplan con su objetivo de informar, persuadir y/o
recordar.
Fijar un precio que los clientes estén dispuestos a pagar y tengan la capacidad económica para
hacerlo
RESULTADOS OBTENIDOS EN EL EXAMEN REALIZADO
INEXISTENCIA DE INFORMES AL GERENTE GENERAL
Se investigó dentro de la compañía cuales son las gerencias o departamentos que realizan informes ya sea
mensuales o semestrales a la Gerencia General, sobre las actividades que se desarrollan dentro del mismo,
de esta manera la Gerencia puede evaluar si los departamentos o gerencias están desempeñando las
funciones que les corresponde y si las mismas se desarrollan con eficiencia y eficacia, cumpliendo las
expectativas del Gerente General.
Los departamentos o gerencias que presentan informes a la Gerencia General son: Gerencia Comercial,
Gerencia Financiera y Gerencia de Recursos Humanos
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
Indicador de Gestión aplicado
Número de gerencias o departamentos que presenta informes a la Gerencia General
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
= 3
10
= 30%
Se observa que solo el 30% de los departamentos de la compañía presenta informes del desarrollo de
actividades a la Gerencia General. Lo ideal sería que todas las gerencias presenten informes de actividades a
la Gerencia, para que la misma pueda evaluar el desempeño de funciones de cada gerencia.
Recomendación al Gerente General: Se recomienda al Gerente General que exija a todas y cada una de las
gerencias a presentar un informe de actividades mensual o semestral, para que de esta manera el Gerente
pueda evaluar si están realizando con las actividades y funciones que les corresponde y si las mismas están
desarrolladas con eficiencia y eficacia.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INCOMPLETA
Al verificar y evaluar la estructura organizacional de la empresa nos dimos cuenta que los organigramas con
los que cuenta la compañía, numera las gerencias que existen en la organización y detalla la estructura de las
Gerencias Comercial y la Gerencia. Financiera, pero hace falta la estructura de las Gerencias de Talento
Humano
Con las especificaciones anteriormente mencionadas nos podemos dar cuenta de que la empresa no tiene
una estructura organizacional completa
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
Indicador de Gestión aplicado
Número de gerencias o departamentos que presenta informes a la Gerencia General
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
= 3
10
= 30%
Se observa que solo el 30% de los departamentos de la compañía presenta informes del desarrollo
de actividades a la Gerencia General. Lo ideal sería que todos las gerencias presenten informes de
actividades a la Gerencia, para que la misma pueda evaluar el desempeño de funciones de cada
gerencia.
Recomendación al Gerente General: Se recomienda al Gerente General que exija a todas y cada
una de las gerencias a presentar un informe de actividades mensual o semestral, para que de esta
manera el Gerente pueda evaluar si están realizando con las actividades y funciones que les
corresponde y si las mismas están desarrolladas con eficiencia y eficacia.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INCOMPLETA
Al verificar y evaluar la estructura organizacional de la empresa nos dimos cuenta que los
organigramas con los que cuenta la compañía, numera las gerencias que existen en la organización
y detalla la estructura de las Gerencias de Talento Humano y la Gerencia.
Con las especificaciones anteriormente mencionadas nos podemos dar cuenta de que la empresa
no tiene una estructura organizacional completa.
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
Indicador de Gestión aplicado
Número de gerencias o departamentos que cumplen con las
disposiciones de la Gerencia General
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
= 2
10
= 20%
Con la verificación de que gerencias cumplen con las disposiciones que determina la Gerencia
General, obtuvimos un resultado del 20%, es decir que tan solo este porcentaje de la empresa
trabaja de acuerdo a lo que establece la Gerencia General.
Recomendaciones al Gerente General: Se recomienda al Gerente General que elabore un
memorando para todas las gerencias, en el cual se establezca que todas las gerencias que no
cumplan con cada una de las disposiciones dadas por la Gerencia General, recibirán una sanción.
FALTA DE PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
Se indagó en la organización para verificar que departamentos o gerencias de la compañía se
realiza planificación estratégica para el desarrollo de sus actividades; el único departamento que
realiza planificación para el desarrollo de sus funciones y actividades, es el Asistente de Gerencia;
los demás departamentos o gerencias no planifican sus actividades para que las mismas se
desarrollen con eficiencia.
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
Aplicación del Indicador de Gestión
Número de gerencias o departamentos que planifican sus actividades
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
= 1
10
= 10
Al aplicar el indicador de gestión obtuvimos un resultado del 10%, mostrando así que solo el 10%
de los departamentos y gerencias que integran la compañía, planifican el desarrollo de sus
actividades y funciones.
Recomendación al Gerente General: Se recomienda al Gerente General que coordine con todos
los Gerentes de cada departamento de la empresa para que se establezca una planificación
estratégica en el desarrollo de sus actividades y funciones y así evitar cualquier clase de errores o
falencias.
FALTA DE CAPACITACIÓN
Al revisar que departamentos o gerencias de la compañía reciben capacitaciones para realizar con
eficiencia sus labores, nos dimos cuenta que solo las gerencias Financiera y General reciben
capacitaciones constantes para el desarrollo de sus funciones; las demás gerencias no reciben
capacitaciones.
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
Aplicación del Indicador de Gestión
Número de gerencias o departamentos que reciben capacitación
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
= 6
10
= 60%
Al aplicar el indicador de gestión obtuvimos que el 60% de los departamentos que integran la
compañía reciban capacitaciones para el desarrollo de sus funciones, lo cual es bueno ya que más
del 50% de la empresa se encuentra capacitada para realizar sus labores dentro de la organización.
Recomendación al Gerente General: Se recomienda al Gerente General que se preocupe por los
departamentos que no están recibiendo capacitaciones para el desempeño de sus actividades, ya
que esto provoca que los empleados no estén al día con nuevos cambios de leyes o normativas y
por ende desarrollen sus actividades con errores.
FALTA DE INFORMACIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS
La empresa cuenta con un total de 103 trabajadores distribuidos en Quito y Guayaquil, el
departamento de Recursos Humanos tiene las carpetas de cada uno de ellos, pero la información
no está completa; el departamento de Recursos Humanos solo cuenta con la información completa
de 74 trabajadores de los 103 que conforman la organización, lo recomendable sería que la
empresa cuente con la información laboral de todos los trabajadores que laboran dentro de la
misma.
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
Aplicación del Indicador de Gestión
Número de empleados que tienen la información laboral completa en el departamento de
Recursos Humanos
Número total de empleados que laboran en la empresa
= 74
103
= 72%
Al aplicar el indicador de gestión obtuvimos un resultado del 72%, esto quiere decir que la
empresa cuenta con el 72% de la información laboral de los empleados que trabajan dentro de la
misma, el porcentaje no es bajo, pero lo óptimo es que la empresa tenga la información de todo los
empleados.
Recomendación al Gerente General: Se recomienda al Gerente General que exija a la Gerencia
de Recursos Humanos estar al día con toda la información laboral de los empleados que trabajan
en la empresa, que la Gerencia de Recursos Humanos solicite a todo el personal de manera urgente
la presentación de historiales laborales.
FALTA DE APLICACIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES
Al verificar dentro de la organización que gerencias o departamentos ponen en práctica los
principios y valores con los que cuenta la empresa, se muestra que solo la Gerencia de
Operaciones pone en práctica los principios y valores de la empresa en el desarrollo de sus
actividades y funciones, el resto de Gerencias no aplican los principios y valores o no los aplican
en su totalidad; los superiores de la organización no dan a conocer con todos los principios y
valores que tiene la empresa.
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
Aplicación del Indicador de Gestión
Número de gerencias o departamentos que practican los principios y valores
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
= 1
10
= 10%
Al aplicar el indicador de gestión obtuvimos que el 10% de los departamentos que integran la
compañía ponen en práctica los principios y valores con los que cuenta la empresa, el resto no
conoce por completo con los principios y valores que tiene la compañía.
Recomendación al Gerente General: Se recomienda al Gerente General hacer conocer a todos
los empleados que laboran en la organización, los principios y valores establecidos en la empresa
y que sepan la importancia de la aplicación de los mismos al desarrollar sus funciones.
FALTA DE COMUNICACIÓN DE ASCENSOS Y CAMBIO DE FUNCIONES
Se investigó dentro de la compañía cuales son las gerencias o departamentos que comunican
oportunamente a sus subordinados sobre ascensos o cambio de funciones y obtuvimos que solo la
Gerencia Comercial Quito comunica oportunamente a sus subordinados los ascensos y cambio de
funciones, el resto de gerencias solo ordena a sus subordinados que realicen actividades que no les
corresponde mas no les comunican que van a tener un cambio de funciones.
Ref.: IFA
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AUDITORIA DE GESTIÓN
Periodo: del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2014
INFORME DE AUDITORIA
Aplicación del Indicador de Gestión
Número de gerencias o departamentos que comunican ascensos y cambio de funciones
Número total de gerencias o departamentos de la empresa
= 1
10
= 10%
Recomendación al Gerente General: Se recomienda al Gerente General exigir a todos los
Gerentes de cada departamento que los cambios de funciones y ascensos sean comunicados de
forma oportuna y de manera escrita para que el empleado tenga conocimiento y no sienta que está
realizando labores que no le corresponden.
El presente informe de auditoría contiene recomendaciones que se le aconseja seguir al Gerente
General para que pueda disminuir las debilidades, así como, los errores y falencias que tiene la
empresa.
Atentamente,
Johanna Contento
GERENTE DE AUDITORIA
CONTENTO Y ASOCIADOS – AUDITORES
Ref.: IFA
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CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
El objetivo de esta tesis es mostrar que la Auditoria de Gestión es un examen comprensivo
y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, cuyo propósito es el de
evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se
logran los objetivos previstos por la misma.
Las empresas de Publicidad y Marketing son organizaciones independientes de servicio
profesional, que planifican y realizan comunicaciones en masa y proveen su talento para el
desarrollo de las ventas, el que se integra a los programas de marketing y relaciones
públicas. Además se dedican a la prestación de servicios relacionados con la creación,
ejecución y distribución de campañas publicitarias, en la cual se encuentran personas
naturales o jurídicas que se dedican profesionalmente y de manera organizada a crear,
programar o ejecutar publicidad por cuenta de un anunciante.
La Empresa no cuenta con un manual de procesos que le facilite la realización de su
trabajo. La falta de este hace que los empleados y funcionarios no tengan claro cuáles son
sus obligaciones y atribuciones y el grado de responsabilidad en los resultados.
La falta de conocimiento de los principios y valores de la empresa por parte de los
empleados, ha generado que los mismos no apliquen los principios y valores al momento
de realizar sus actividades.
Debido a la falta de establecimiento de objetivos en cada departamento, los empleados de
la compañía desconocen cuál es la meta o metas que se deben alcanzar al realizar sus
actividades.
Al no existir eficiencia y eficacia en las labores desempeñadas por los trabajadores de la
compañía, se generan riesgos operativos altos, con los clientes al encontrarse poco
satisfechos con el servicio. De esta manera es poco probable alcanzar los objetivos
propuestos.
167
5.2. RECOMENDACIONES
A nivel gerencial, que se adopten las recomendaciones del informe de Control Interno e
Informe de Auditoría presentado para que se mejoren los procesos dentro de la empresa.
Elaborar un manual de políticas y procedimientos que proporcione una guía para el normal
desenvolvimiento del trabajo diario de cada uno de los empleados de la empresa.
Es muy importante que los empleados conozcan y se identifiquen con la misión, visión,
principios y valores de la empresa ya que esto permitirá que comprendan la importancia
que tienen los mismos para el desarrollo de la empresa y para el desempeño de sus
funciones.
Establecer objetivos en cada departamento de la compañía y dar a conocer a los empleados
cuan importantes son sus funciones para que dicho objetivo se cumpla a cabalidad.
Monitorear que las funciones desempeñadas por los empleados no se encuentren con
errores e inconsistencias ya que de esta manera tendrán clientes satisfechos con los
servicios prestados por la compañía.
Capacitar a los empleados para el buen trato y comunicación con los clientes y aplicar
cuestionarios para conocer si los clientes quedaron satisfechos con los servicios prestados.
Informar a los empleados sobre las decisiones tomadas por los mandos superiores y dotar
de la información necesaria para que dichas disposiciones se cumplan.
168
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