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Administración de Centros de Computo FCCA

L.A.E. ARTURO PÉREZ AREVALO FEBRERO 2009

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UNIDAD III. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO. Objetivo Particular: El alumno entenderá la importancia de la revisión de los planes y objetivos establecidos, utilizando diversas técnicas de medición, así como el uso de los diagramas de flujo para una correcta evaluación o diagnóstico de los alcances establecidos. Temario detallado de la unidad 3.1.-El cambio planeado 3.2.-Estrés 3.3.-Formas de Ejercer Autoridad 3.4.-Necesidades 3.5.- Implantación Exitosa del Cambio 3.6.-Conclusión Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendría poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si quieren las organizaciones desempeñarse de manera competitiva. 3.1.-EL CAMBIO PLANEADO. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la situación. Determinación de la situación deseada. Determinación de los cauces de acción a seguir. Ejecución de las acciones. Evaluación de los resultados.

3.1.2-Diagnóstico de la Situación Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio. 3.1.3-Determinación de la situación deseada En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.



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3.1.4-Determinación de los cauces de acción a seguir En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción.

- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. - Establecimiento de un plan de acción - Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación

3.1.5-Ejecución de las Acciones La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. 3.1.6.-Evaluación de los Resultados Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados. El cambio se encuentra por todas partes y siempre esta presente. Acompaña siempre al hombre en las estaciones, en su ambiente social y en sus procesos biológicos. Desde los primeros momentos de su vida, el individuo aprende a afrontar el cambio adaptándose a él. El ser humano está familiarizado con el cambio, y con frecuencia se muestra muy adaptable a él. ? Por qué, entonces, a veces se resiste al cambio en su ambiente de trabajo? El cambio en el trabajo es cualquier alteración que ocurre en el ambiente de trabajo. Sus efectos pueden ejemplificarse en un experimento por medio de un globo lleno de aire. Cuando se oprime un dedo (que representa el cambio externo) contra un punto del globo (que representa la organización), el contorno de éste cambia visiblemente (se forma una depresión) en el punto de contacto. En este caso una presión externa, que representa el cambio, ha producido una desviación evidente en el punto de contacto. Sin embargo, lo que no es tan evidente es que el globo entero (el resto de la organización) ha sido afectado y se ha alargado un poco. Como se aprecia en esta comparación, una generalización segura es que toda la organización recibe un influjo cuando se cambia cualquier parte de ella. Lo que se ha ejemplificado es una condición del equilibrio molecular. También las organizaciones tienden a alcanzar el equilibrio en su estructura social. Ello significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o entorno, aprende a convivir con los demás, a realizar su trabajo y sabe lo que puede esperar. Existe un equilibrio; los empleados son personas adaptadas. Cuando se presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organización busca otro equilibrio. Si los empleados no logran hacer los ajustes necesarios, la organización caerá en un estado de desequilibrio. El objetivo general humano de la administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él. Por fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren día con día son de poca importancia. Afecta a unos cuantos, son de índole incremental y son más o menos predecibles. Por ejemplo, a medida que evolucionan los procedimientos o se incorporan nuevos miembros a un grupo de trabajo, el resto de los empleados generalmente no necesita modificar todos los aspectos de su trabajo ni adquirir comportamientos totalmente diferentes. En este caso es fácil lograr un nuevo equilibrio. Sin embargo, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más profundos que atañen a la organización en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economía, la competencia y el ritmo del cambio tecnológico.



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Ejemplo de ello son la fusión de algunas empresas, la adquisición apalancada, así como la subsecuente reestructuración organizacional y los desastres naturales como el derrame de petróleo o el escape de gas. Crisis como éstas, sin importar si son positivas o negativas, exigen que los administradores guíen a los empleados durante el choque emocional que los acompaña hasta que alcanzan un nuevo equilibrio. 3.2.- Estrés. El estrés es un término general que se aplica a las presiones que la gente sufre en su vida. Estrés, (del inglés, "stress"), "fatiga", en especial la fatiga de materiales es toda demanda física o psicológica fuera de lo habitual y bajo presión que se le haga al organismo, provocándole un estado ansioso. En la mayor parte de los casos, el estrés aparece debido a las grandes demandas que se le imponen al organismo. Es una patología laboral emergente que tiene una especial incidencia en el sector servicios. Siendo el riesgo mayor en las tareas que requieren mayores exigencias y dedicación. 3.2.1-Síntomas generales del estrés Los síntomas generales del estrés son bien conocidos:

Estado de ansiedad Sensación de ahogo e hipoxia aparente Rigidez muscular Pupilas dilatadas (midriasis) Incapacidad de conciliar el sueño (insomnio) Falta de concentración de la atención Irritabilidad Pérdida de las capacidades para la sociabilidad Estado de defensa del yo

El estrés se encuentra en la cabeza, ya que es el cerebro el responsable de reconocer y responder a los estresores de distintas formas. Cada vez son más los estudios que corroboran el papel que juega el estrés en el aprendizaje, la memoria y la toma de decisiones. Un estudio de la Universidad de California demostró que un estrés fuerte durante un corto periodo de tiempo, por ejemplo: como lo es la espera durante la cirugía de un ser querido, es suficiente para destruir varias de las conexiones entre neuronas en zonas específicas del cerebro. Esto es, un estrés agudo puede cambiar la anatomía cerebral en pocas horas. El estrés crónico, por su parte, demostró la disminución del tamaño de la zona cerebral responsable de la memoria, por lo menos es el efecto encontrado en ratas. 3.2.2-Condiciones desencadenantes del estrés Los llamados estresores o factores estresantes o situaciones desencadenantes del estrés son cualquier estímulo, externo o interno (tanto físico, químico, acústico o somático como sociocultural) que, de manera directa o indirecta, propicie la desestabilización en el equilibrio dinámico del organismo (homeostasis). Una parte importante del esfuerzo que se ha realizado para el estudio y comprensión del estrés se ha centrado en determinar y clasificar los diferentes desencadenantes de este proceso. La revisión de los principales tipos de estresores que se han utilizado para estudiar el estrés nos proporciona una primera aproximación al estudio de las condiciones desencadenantes del estrés y nos muestra la existencia de ocho grandes categorías de estresores:

Situaciones que fuerzan a procesar información rápidamente Estímulos ambientales dañinos Percepciones de amenaza Alteración de las funciones fisiológicas (enfermedades, Adicciones, etcétera) Aislamiento y confinamiento Bloqueos en nuestros intereses Presión grupal Frustración



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Sin embargo, al caber la posibilidad de realizar diferentes taxonomías sobre los desencadenantes del estrés en función de criterios meramente descriptivos -por ejemplo, la que propusieron Lazarus y Forman (1984), para quienes el estrés psicológico es una relación particular entre el individuo y el entorno (que es evaluado por el individuo como amenazante o desbordante de sus recursos y que pone en peligro su bienestar), se ha tendido a clasificarlos por el tipo de cambios que producen en las condiciones de vida. Conviene hablar, entonces, de cuatro tipos de acontecimientos estresantes:

Los estresores únicos: hacen referencia a cataclismos y cambios dramáticos en las condiciones en el entorno de vida de las personas, y que habitualmente afectan a un gran número de ellas.

Los estresores múltiples: afectan sólo a una persona o a un pequeño grupo de ellas, y se corresponden con

cambios significativos y de transcendencia vital para las personas.

Los estresores cotidianos: se refieren al cúmulo de molestias, imprevistos y alteraciones en las pequeñas rutinas cotidianas.

Los estresores biogénicos: son mecanismos físicos y químicos que disparan directamente la respuesta de estrés

sin la mediación de los procesos psicológicos. Estos estresores pueden estar presentes de manera aguda o crónica y, también, pueden ser resultado de la anticipación mental acerca de lo que puede ocurrir en el futuro. 3.2.3-Estados de adaptación Selye describió el síndrome general de adaptación en tres estados: Alarma de reacción, cuando el cuerpo detecta el estímulo externo; Adaptación, cuando el cuerpo toma contramedidas defensivas hacia el agresor; Agotamiento, cuando comienzan a agotarse las defensas del cuerpo. El estrés incluye distrés, el resultado de acontecimientos negativos, y eustrés, el resultado de acontecimientos positivos. Aunque se produzca una situación de distrés al mismo tiempo que otra de eustrés, ninguna de las dos anulará a la otra. Ambas son adictivas y estresantes por sí mismas. El estrés puede contribuir, directa o indirectamente, a la aparición de trastornos generales o específicos del cuerpo y de la mente. En primer lugar, esta situación hace que el cerebro se ponga en guardia. La reacción del cerebro es preparar el cuerpo para la acción defensiva. El sistema nervioso se despierta y las hormonas se liberan para activar los sentidos, acelerar el pulso, profundizar la respiración y tensar los músculos. Esta respuesta (a veces denominada respuesta de lucha o huida) es importante, porque nos ayuda a defendernos contra situaciones amenazantes. La respuesta se programa biológicamente. Todo el mundo reacciona más o menos de la misma forma tanto si la situación se produce en la casa como en el trabajo. Los episodios cortos o infrecuentes de estrés representan poco riesgo. Pero cuando las situaciones estresantes se suceden sin resolución, el cuerpo permanece en un estado constante de alerta, lo cual aumenta la tasa de desgaste fisiológico que conlleva a la fatiga o el daño físico, y la capacidad del cuerpo para recuperarse y defenderse se puede ver seriamente comprometida. Como resultado, aumenta el riesgo de lesión o enfermedad. Desde hace 20 años, muchos estudios han considerado la relación entre el estrés de trabajo y una variedad de enfermedades. Alteraciones de humor y de sueño, estómago revuelto, dolor de cabeza y relaciones alteradas con familia y amigos son síntomas de problemas relacionados con el estrés que se ven comúnmente reflejados en estas investigaciones. Estas señales precoces del estrés de trabajo son fácilmente reconocibles. Pero los efectos del estrés de trabajo en las enfermedades crónicas son más difíciles de diagnosticar, ya que estas enfermedades requieren un largo período de desarrollo y se pueden ver influidas por muchos factores aparte del estrés. Sin embargo, gran número de evidencias sugieren que el estrés tiene un papel preponderante en varios tipos de problemas crónicos de salud, particularmente en las enfermedades cardiovasculares, las afecciones musculoesqueléticas y las afecciones psicológicas. El estrés de trabajo se puede definir como un conjunto de reacciones nocivas, tanto físicas como emocionales, que concurren cuando las exigencias del trabajo superan las capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador. El estrés de trabajo puede conducir a la enfermedad psíquica y hasta física. El concepto del estrés de trabajo muchas veces



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se confunde con el desafío (los retos), pero ambos conceptos son diferentes. El desafío nos vigoriza psicológica y físicamente, y nos motiva a aprender habilidades nuevas y llegar a dominar nuestros trabajos. Cuando nos encontramos con un desafío, nos sentimos relajados y satisfechos. Entonces, dicen los expertos, el desafío es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo. En la actualidad existe una gran variedad de datos experimentales y clínicos que ponen de manifiesto que el estrés, si su intensidad y duración sobrepasan ciertos límites, puede producir alteraciones considerables en el cerebro. Éstas incluyen desde modificaciones más o menos leves y reversibles hasta situaciones en las que puede haber muerte neuronal. Se sabe que el efecto perjudicial que puede producir el estrés sobre nuestro cerebro está directamente relacionado con los niveles de hormonas (glucocorticoides, concretamente) secretados en la respuesta fisiológica del organismo. Aunque la presencia de determinados niveles de estas hormonas es de gran importancia para el adecuado funcionamiento de nuestro cerebro, el exceso de glucocorticoides puede producir toda una serie de alteraciones en distintas estructuras cerebrales, especialmente en el hipocampo, estructura que juega un papel crítico en muchos procesos de aprendizaje y memoria. Mediante distintos trabajos experimentales se ha podido establecer que la exposición continuada a situaciones de estrés (a niveles elevados de las hormonas del estrés) puede producir tres tipos de efectos perjudiciales en el sistema nervioso central, a saber: 1. Atrofia dendrítica. Es un proceso de retracción de las prolongaciones dendríticas que se produce en ciertas neuronas. Siempre que termine la situación de estrés, se puede producir una recuperación de la arborización dendrítica. Por lo tanto, puede ser un proceso reversible. 2. Neurotoxicidad. Es un proceso que ocurre como consecuencia del mantenimiento sostenido de altos niveles de estrés o GC (durante varios meses), y causa la muerte de neuronas hipocampales. 3. Exacerbación de distintas situaciones de daño neuronal. Éste es otro mecanismo importante por el cual, si al mismo tiempo que se produce una agresión neural (apoplejía, anoxia, hipoglucemia, etc.) coexisten altos niveles de GC, se reduce la capacidad de las neuronas para sobrevivir a dicha situación dañina. 3.2.4-La resistencia al estrés Las variables que confieren a la personalidad las características que la hacen más resistente ante las demandas de las situaciones y que han recibido mayor atención, son aquéllas que hacen referencia a las creencias, ya que en su mayor parte son tendencias generalizadas a percibir la realidad o a percibirse a sí mismo de una determinada manera (Lazarus, 1991). En general, se trata de un conjunto de creencias relacionadas, principalmente, con la sensación de dominio y de confianza sobre la realidad del entorno, que van desarrollándose a lo largo de la vida, y que están muy relacionadas entre sí. El núcleo de creencias de una persona incidirá sobre el proceso de estrés, modulando los procesos de valoración sobre las condiciones estresantes. Entre dichas características se incluyen:

El sentimiento de autoeficacia (Bandura, 1977, 1997)

El locus de control (Rotter, 1966)

La fortaleza (Maddi y Kobasa, 1984)

El optimismo (Scheir y Carver, 1987)

El sentido de coherencia (Antonovsky, 1987) 3.2.5-El estrés en la empresa Un entorno especialmente relacionado con el estrés es la empresa. La razón es que es éste un lugar en que existe un conflicto permanente entre la necesidad de resultados y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente tiempo y dinero. Existe una gran presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar más tiempo y dinero a fin de conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etcétera. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de síntomas derivados del alto grado de estrés que puede alcanzar.



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La comunidad empresarial suele reaccionar de forma sintomática a la presión diaria para ser más productiva, más eficaz y a la necesidad permanente de cambiar e innovar para adaptarse más al entorno. Por ello, las instituciones oficiales y privadas y las empresas más avanzadas han empezado a estudiar este fenómeno, y existe unanimidad en el sentido de que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que se analice conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, psicólogos, etcétera) el proceso de análisis de la realidad empresarial, la toma de decisiones, la mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente. Pero no sólo es una tarea relacional o humana. Los profesionales externos también tienen que tener profundos conocimientos empresariales, para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. El ejemplo típico es que si una fábrica está mal organizada y se produce un gran estrés entre sus componentes, no vale sólo con escuchar y atender a los trabajadores: también es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos, y con ello se liberen las energías improductivas en la plantilla. Un caso específico de estrés es el del empresario que dirige su propio negocio. Además de los mismos síntomas que el resto de la comunidad empresarial, también tiene dos circunstancias adicionales: puede estar aislado culturalmente del resto de la plantilla, y además no puede abandonar su puesto de trabajo y cambiar de empleo fácilmente, pues tendría que vender la empresa, y ello hace que se vea obligado a sacarlo adelante como sea, muchas veces sin tener la preparación suficiente. 3.3.- Formas de Ejercer Autoridad. La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización. Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación reinante es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación, la autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia con la anarquía asamblearia. Los detractores de la autoridad olvidad una observación sociológica básica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y de economía social. Donde quiera que veamos una realidad social desde una tribu primitiva hasta el consejo de administración de una empresa allí nos topamos con la observación de hombres y mujeres que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los demás. Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la autoridad esta sujeto a la posibilidad de error y de corrupción, como decía Aristóteles "el poder corrompe", pero ello no invalida su carácter de autentica exigencia social. Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes: 1. La elevación del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a pedir más protagonismo en las decisiones. 2. La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia económica del sujeto y que, consiguientemente, le confiere mas poder frente a las organizaciones (como observa Rostow, la difusión de bienes, fruto del crecimiento económico, genera una difusión del poder). 3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta complejidad exige una estrecha coordinación de esfuerzos entre profesionales, que ha de asentarse mas sobre la colaboración que sobre la imposición. 4. El desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a pedir más participación. La manera en que el líder ejerce la autoridad que le fue asignada, es un factor determinante en el buen funcionamiento de una organización, debido a que es la persona en quien recae la responsabilidad de hacer cumplir los objetivos propuestos. Existen diferentes tipos de líderes, pero todos deben de coincidir de alguna manera en su manera de proceder. El buen líder deberá ser exigente y considerado, deberá atender las necesidades de sus empleados, deberá ser responsable y deberá claro esta, ser dinámico. El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres elementos más importantes de la definición son influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas. Sin liderazgo, una organización no pasaría de ser una confusión de personas y máquinas.



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El liderazgo es una de las partes más importantes de la administración, pero de ninguna manera la agota. La principal función de un líder es influir en los demás para que persigan voluntariamente objetivos definidos (preferiblemente con entusiasmo). El liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales. Los tres grandes tipos de habilidades de que se sirven los líderes son las técnicas, humanas y de conceptualización. Habilidad Técnica: se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo. Habilidad de Conceptualización: es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones. El liderazgo exitoso requiere de una conducta que una y estimule a los seguidores hacia objetivos definidos en situaciones específicas. Los enfoques de contingencia de liderazgo Indican que el estilo del liderazgo más apropiado depende de un análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. 3.3.1-Modelos de Contingencia. Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que éste se desarrolla. A medida que avanzaron los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la predicción del éxito de un líder era un fenómeno mucho más complejo que identificar los rasgos idóneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores. Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y circunstancias, no necesariamente lo tendrá en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ahí que desde hace más de 30 años otra corriente de investigadores se dedicó a realizar estudios con el propósito de proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo, su madurez, el grado en que se requiere la participación y cooperación de los miembros del grupo, etc. Ya Tannembaum y Schmidt, señalaron que para tomar la decisión de avanzar en el continuo hacia la democracia había que tomar en cuenta las fortalezas del líder, las fortalezas de los seguidores y las características de la situación. Pues bien, cuando se consideran combinadamente todos estos factores se ofrecen pruebas sorprendentes de que el método de contingencia o situacional como también se le conoce, es una forma muy realista de analizar el liderazgo. Sin embargo, es conveniente aclarar que estas Teorías son un tanto más complejas porque requieren identificar tanto las variables críticas específicas de la situación que se está analizando, como la relación entre ellas, los rasgos del líder (principalmente talentos y habilidades) y las conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros y consecuentemente gozan de un mayor reconocimiento. Tipos:

Modelo de Contingencia de Fiedler. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar.

3.3.1.1-Modelo de Contingencia de Fiedler Este modelo se basa en la distinción previa entre orientación hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo del liderazgo más apropiado depende de sí la situación general es favorable, desfavorable o está en una etapa intermedia para el líder. Muestra que la eficacia de un líder está determinada por la interacción de la orientación hacia el empleado y tres variables situacionales como lo son: Las relaciones del líder con los miembros del grupo.- Están determinadas por la manera en que el grupo acepte al líder. La estructura del trabajo.- Refleja el grado de especificidad en que debe realizarse una tarea. La posición de poder del líder.- Describe el poder organizacional que deriva de la posición que ocupa el líder. Por Ejemplo: el poder para contratar y despedir, para otorgar aumentos.



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Este modelo recomienda que las relaciones entre los trabajadores y los líderes sean óptimas para un mejor desempeño de las actividades que se llevan dentro del Centro de Cómputo. El modelo de Fiedler, ha sido muy criticado, a pesar de ello representó una gran contribución al análisis del estilo de liderazgo. Por ejemplo, obliga a los gerentes a:

Analizar su situación, el personal, el trabajo y la organización. Ser flexibles en la aplicación de las diversas habilidades dentro de un estilo general de liderazgo. Considerar los elementos que modifican sus puestos para obtener congruencia con el estilo que prefieran.

A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Líder. Esta Teoría situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia. Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compañero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en inglés, que son LPC (Least Preferred Coworker), escala que mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. En su presentación original Fiedler afirmó: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en términos muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo". Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Sin embargo, esto generó algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis de que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de si la situación del grupo era favorable o desfavorable para él. Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:

Relaciones Líder - Miembro

Estructura de la Tarea

Poder del Puesto o Posición

Calidad de las relaciones entre el líder y el grupo.

Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su líder.

Se mide por la aceptación que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo cálida y amistosa que sea la relación entre líder y subordinados.

Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos.

Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos.

Grado en que el puesto o posición le permite al líder influir en sus subordinados para que se unan a él y acepten su dirección y liderazgo.

Esta influencia se deriva de la posición en la estructura formal de la organización e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales.

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construyó ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situación, de acuerdo a los resultados del LPC. Según esto, cuando la situación es muy favorable o muy poco favorable, será apropiado tener un líder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable, entonces es más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones. Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayoría de los expertos concluyen que esta teoría proporciona la mejor descripción existente del proceso de liderazgo, ya que existe



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evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, también han sido objeto de críticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teoría con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras críticas más duras sostienen que la conceptualización que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situación no es del todo completa. Otra crítica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situación afecta la relación entre la conducta del líder y el desempeño de los subordinados. Sea cual sea la opinión de los expertos, la verdad es que marcó un precedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del líder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia más ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. Y como esta teoría se sustenta en bases empíricas, podemos esperar que se sigan realizando más investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen. 3.3.1.2-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar Este Modelo cuenta con un buen número de seguidores a pesar de que su verificación ha sido limitada, utilizándose como uno de los principales instrumentos de capacitación en importantes compañías. El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores. Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de dirigente. Independientemente del comportamiento del líder, la eficacia depende de la acciones de los seguidores. Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de la Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin embargo éstos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos específicos del líder: 1. Hablar (alta tarea - baja relación) Definición de papeles y tareas indicando a la gente qué, cómo, cuándo, y dónde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo. 2. Vender (alta tarea - alta relación) El líder dirige y proporciona apoyo. 3. Participar (baja tarea - baja relación) Líder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del líder es la facilitación y comunicación. 4. Delegar (baja tarea - baja relación) El líder proporciona poca dirección y apoyo. Otro componente de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores: R1. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en sí misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas. R2. La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas. Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relación facilita que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder. R3. La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo. R4. La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. El líder puede dejar al grupo actuar sólo, puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad. Si los seguidores demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades, el líder debe responder reduciendo el control, pero también reduciendo el comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo



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trabajar sólo, sin necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación, porque no se requiere. Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposición para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o reparación, el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relación ya que sólo a través de la comunicación puede lograr la participación y la capacitación del grupo. Algunos investigadores opinan que este Modelo es sólo una adaptación del GRID gerencial, sin embargo Hersey y Blanchard, sostienen que no es así, que el Grid enfatiza la preocupación por la producción o por la gente, que son dimensiones a nivel de actitudes, y la Teoría del Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones. Nosotros no vamos a polemizar al respecto, sino más bien a tomar una actitud de conocimiento y comprensión del modelo que acaso venga a complementar nuestras capacidades para desarrollar un liderazgo eficaz y eficiente, que a fin de cuentas es el propósito fundamental. Este modelo sugiere que el factor más importante que afecta la selección del estilo de un líder es el Nivel de Desarrollo (madurez) del subordinado. Los gerentes evalúan a los empleados según los criterios siguientes:

Conocimiento del puesto.

Habilidades y Capacidad.

Aceptación de Responsabilidades.

Capacidad para actuar independientemente. La competencia para desempeñar un trabajo determinado y el compromiso para hacerlo puede variar entre los empleados, y por lo tanto, los niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los líderes. Hersey y Blanchard utilizan una combinación de tareas y relaciones para crear cuatro estilos principales de liderazgo: 1. Indicar. 2. Vender. 3. Participar. 4. Delegar. Esto da como resultado los diferentes estilos de liderazgo que un gerente debe de tomar según sea la situación. Los modelos anteriores nos mostraron:

¿Qué roles puede tomar un líder?, ¿Cuál debe ser su comportamiento?,

¿Pero qué pasa si no hay líderes? 3.3-El papel único de Liderazgo del Supervisor Los supervisores son líderes que ocupan posiciones en el nivel gerencial más bajo en las organizaciones. También son el punto de contacto directo con la mayoría de los empleados de una organización. Existen diferentes puntos de vista del papel que puede tomar el supervisor:

Persona Clave en la Administración: Toman decisiones, controlan el trabajo, interpretan la política de la empresa y generalmente son las personas clave en el proceso de realización del trabajo. Están estratégicamente localizados en la cadena de autoridad y comunicación por lo que pueden bloquear cualquier información.

Supervisor en Posición Intermedia: Se encuentran entre la gerencia y los empleados. Los gerentes esperan de ellos el control de la producción, disciplina, menores desperdicios. Por otro lado los empleados esperan que interprete sus temores y deseos ante la gerencia.

Supervisor Marginal: Quedan fuera o al margen de las principales actividades e influencias que afectan al departamento. Son poco aceptados por los gerentes y al mismo tiempo ignorados por los trabajadores.

Otro Trabajador: Se dice que es otro trabajador porque sigue siendo otro empleado. El centro de la toma de decisiones está en otro lado, por lo que los supervisores simplemente son los encargados de ver que se cumpla con las decisiones.

Especialista en el Comportamiento: Su especialidad es el comportamiento humano. 3.4.- Necesidades.



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Los buenos administradores se han dado cuenta que si protegen y atienden las necesidades de un empleado, éste será más productivo y claro está, más eficiente. Los cambios en el trabajo, si se presentan de manera brusca o no se manejan con cuidado, pueden perjudicar dichas necesidades y por ello afectar de manera considerable a los empleados. 3.4.1-Reacciones al Cambio Es inevitable que, al producirse un cambio, las reacciones de los empleados sean más bien negativas, rayando en la total negativa al mismo. Esto se debe, principalmente a que el cambio genera muchos sentimientos negativos en los seres humanos, sentimientos de miedo, falta de la rutina, de estar perdido ante una situación nueva. Así que rara vez podemos esperar que, al anunciar un cambio en las políticas laborales, los empleados se pongan en nuestro lado o, tan siquiera, en nuestra posición como jefes. Con el paso del tiempo, a medida que comprendan la importancia del cambio y puedan adaptarse a la nueva situación y comprometerse con la misma, los empleados irán aceptando lo que se ha hecho. Pero, antes de llegar a la aceptación final, la gente pasa por una serie de etapas, que debemos comprender y ser capaces de aceptar, para no sobredimensionar los problemas que puedan acarrear. Estas etapas suelen parecerse a las que todos atravesamos cuando sufrimos la pérdida de un familiar cercano o de una persona amada. 3.4.2-Negación La primer etapa a la que nos enfrentamos es la negación, un total desprendimiento de lo que realmente está pasando, un estado en el que se cierra los ojos a la realidad para mantener la vista fija en la situación como era antes del cambio, negándose (justamente) a aceptar que algo ha pasado y que nada es lo mismo que solía ser. En un nivel menos poderoso, se reconoce que el cambio se ha producido, pero se niega que se vaya a mantener, tratándoselo como algo pasajero. Es la etapa en la que se escuchan cosas como: Nah, no te preocupes, no va a pasar nada. Cada tanto hacen uno de estos anuncios y después no pasa nada. Es una de esas ideas que a veces tienen allá arriba, que nunca terminan de cuajar. Va a ser como todo. Van a estar un tiempo con esto, diciendo lo importante que es, dedicados a este cambio, y después se van a dar cuenta que no importa y todo va a volver a la normalidad. Lo voy a creer cuando lo vea. El mecanismo psicológico que se esconde detrás de la negación es la esperanza de que no haya necesidad de adaptarse a una situación nueva, que genera miedo y falta de seguridad. Si negamos que el cambio se produzca, no habrá necesidad de adaptarse a él. La principal problemática que acarrea esta etapa es que se hace casi imposible preparar a las personas para lo que pasará en el futuro próximo, ya que para ellos no ocurrirá. No hay forma de planear los cambios y adaptaciones necesarios cuando la idea imperante en la persona con la que se está trabajando es que esos cambios y adaptaciones no ocurrirán. Entonces, ¿cuál es la necesidad de trabajar en ellos? Pero llega un momento en que permanecer en la etapa de negación se hace prácticamente imposible, y es cuando finalmente tenemos evidencia sólida, tangible, empírica e irrefutable de que las cosas son diferentes. Cuando la realidad nos indica lo contrario, la mayor parte de nosotros (no todos, ya que en algunos la negación es lo suficientemente fuerte como para superar, por un tiempo, las trabas puestas por la realidad misma) saldremos del estado de negación y nos moveremos a la siguiente etapa. El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho que no produce un ajuste directo. En lugar de ello este ajuste funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción que está condicionada a los sentimientos que estos últimos tienen hacia el cambio. Reacción del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual, frecuentemente muestra su apego al grupo uniéndose a él de cierta manera uniforme, como una reacción al cambio. Básicamente el grupo reacciona con el sentimiento de

"todos estamos juntos en esta empresa, cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".



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3.4.3-Costos y Beneficios El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el coste son exitosos, caso contrario fracasan. El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere tanto a:

Una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos.

Un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza inherente a toda acción humana. Bajo ambas definiciones el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, están las técnicas formales que incluyen análisis coste-eficacia y análisis de la eficacia del beneficio. Todos los cambios acarrean costos, por ejemplo; un nuevo procedimiento de trabajo puede requerir la molestia de aprender nuevas maneras de hacerlo. Temporalmente puede perturbar el trabajo y disminuir la motivación. Todo esto representa un costo no solamente económico, sino también un costo psicológico y social. Cada cambio hace necesario un análisis costo-beneficio muy preciso, los cambios no se justifican a menos que los beneficios excedan sus costos. La meta de una organización siempre será obtener más beneficios con el menor costo posible. Casi cualquier cambio, por ejemplo, implica alguna pérdida psicológica debido a la tensión que provoca en el individuo durante la adaptación. Las personas reaccionan de manera distinta ante el cambio. Algunas percibirán únicamente las ventajas o beneficios y otras verán sólo lo que el cambio les cueste a ellas. 3.4.4-Costos Psíquicos y Salud En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud mental y hasta la salud física del empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionada con el estrés. Causando un estrés acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una persona. 3.4.5-Costos Psíquicos de la Promoción Un tipo importante de cambio es la promoción o la transferencia. Los empleados frecuentemente solicitan este tipo de movimientos como una forma de crecimiento personal o para obtener reconocimientos se les pide que aprendan nuevas habilidades y entablen nuevas amistades. Se cambian a otros papeles y a veces a diferentes grupos de trabajo, su posición social puede cambiar también. Todas estas acciones implican costos psíquicos porque requieren que los empleados enfrenten nuevas situaciones. 5.4.6-Resistencia al Cambio Naturaleza y efectos: La resistencia al cambio son los comportamientos del empleado tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realización de un cambio en el trabajo. Los empleados se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interacción social, de estatus o de autoestima. La percepción de la amenaza proveniente del cambio puede ser real o imaginaria, deliberada o espontánea, grande o pequeña. Cualquiera que sea su naturaleza, los empleados tratarán de protegerse contra los efectos del cambio. Sus acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y lentitud en la realización del trabajo. Todos los empleados tienden a resistirse al cambio por los costos psíquicos que lo acompañan. Esa actitud se encuentra por igual entre gerentes y entre trabajadores. Puede encontrarse la misma resistencia al cambio en el oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni tipo de ropa ni de trabajo. Si bien el ser humano tiende a resistir al cambio, esas inclinaciones la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de recibir los premios que acompañan al cambio.



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No todos los cambios encuentran resistencia, pues algunos son buscados activamente por los empleados. Una lección que los administradores han de aprender es que: El cambio será un éxito o un problema, según la habilidad con que se administre para atenuar en lo posible la resistencia. Otra lección mencionada por el presidente de la Honeywell, es que "el cambio se realiza con mucha lentitud y exige un alto precio en cuanto a planeación y recursos". La inseguridad y el cambio son condiciones que demuestran que el efecto de la reacción en cadena puede manifestarse en el funcionamiento de la organización. Se trata de una situación en la que el cambio (u otra condición) que afecte directamente a una sola persona o unas cuantas, puede llevar a una reacción de muchos, aún de cientos o miles, porque existen en él intereses comunes. El hecho de que un grupo sea inteligente no necesariamente significa que comprenderá mejor y aceptará el cambio. Muchas veces sucede lo contrario en vista de que el grupo utiliza su inteligencia para racionalizar más los motivos de su resistencia al cambio. La inteligencia también puede utilizarse a favor o en contra del cambio, de cómo sea introducido éste. En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales; La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el

cambio;

La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse;

Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias;

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal. 3.4.7.-Clases de Resistencia.



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Existen tres tipos de resistencia, que producen actitudes hacia el cambio, distintas en cada empleado. Las clases de resistencia son: Resistencia Lógica: Con bases en el pensamiento racional y científico. Surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo. Estos representan costos reales que deben soportar los empleados. Aún cuando a la larga el cambio puede ser favorable para ellos, los costos a corto plazo deben pagarse primero. Objeciones Lógicas y racionales:

Tiempo requerido para adecuarse.

Esfuerzo adicional para aprender.

Posibilidad de condiciones menos deseables.

Costos económicos del cambio.

Factibilidad técnica del cambio puesta en duda. Resistencia Psicológica: De acuerdo con las emociones, los sentimientos y las actitudes. Es lógica en términos de las actitudes y los sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio. Pueden temer a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia, o sentir amenazada su seguridad. Aún cuando la gerencia considere que no existe justificación de esos sentimientos, éstos son reales y deben conocerse. Actitudes psicológicas y emocionales:

Temor a lo desconocido.

Escasa tolerancia al cambio.

Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio.

Falta de confianza en otros.

Necesidad de seguridad. Resistencia Sociológica: Con base a los intereses y los valores del grupo. Los valores sociales son poderosas fuerzas del ambiente a las que debe atenderse con cuidado. Representan coaliciones políticas, valores opuestos de los sindicatos, y aún juicios distintos de comunidades diversas. Los administradores necesitan hacer que las condiciones del cambio sean lo más favorables posibles para manejar con éxito las resistencias sociológicas. Factores sociológicos; intereses de grupo:

Coalición política.

Valores de grupo de oposición.

Criterios anticuados y estrechos

Intereses establecidos.

Deseo de conservar amistades existentes. Evidentemente, las tres clases de resistencia deben manejarse con eficiencia si se espera que los empleados cooperen con el cambio. Si los administradores se preocupan solamente por los aspectos técnicos y lógicos del cambio, habrá fracasado en su responsabilidad social y humana. Si la gerencia no puede ganarse todo el apoyo, tal vez requiera usar su autoridad; sin embargo, debe reconocer que no siempre conviene usarla, pues de hacerlo pierde su efecto. Posibles beneficios de la resistencia. Puede constituir un estímulo para que la gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son adecuadas. También puede identificar áreas específicas en las que un cambio podría causar mayores dificultades, de tal manera que la gerencia realice actividades correctivas antes de que surjan problemas más serios. 3.5.- Implantación Exitosa del Cambio En vista que la gerencia es la iniciadora de muchas modificaciones, y principalmente es responsable de llevarlas a cabo con éxito, frecuentemente se les llama Agente de Cambio; aunque no sólo promueve el cambio, sino también lo propicia. El grado de cambio que se necesita en la empresa depende del ambiente en que esta funciona. Los ambientes estables requieren menos cambios, mientras que los ambientes dinámicos exigen más. Ocasionalmente los ambientes dinámicos pueden producir cambios tan rápidos que sorprenden a los empleados.



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Algunas organizaciones también reconocen la necesidad de desarrollar la capacidad de la gente para aprender de la experiencia del cambio. A este proceso se le llama "aprendizaje de doble circuito". Donde el primer circuito es cuando se refleja la información actual que se ha reunido, y el segundo es cuando se preparan a los participantes a administrar los cambios futuros aún más eficazmente. El conocimiento del comportamiento en la administración del cambio mejora considerando que el cambio está constituido de los tres pasos siguientes:

Descongelamiento

Cambio

Re congelamiento El descongelamiento significa que es preciso desechar las viejas ideas y prácticas para aprender otras nuevas. El cambio es también el paso en que se aprenden las nuevas ideas y prácticas, de manera que el empleado pueda pensar y actuar en muchas formas diferentes. El recongelamiento significa que lo que se ha aprendido se integra en la práctica cotidiana. Además de ser aceptadas intelectualmente, las nuevas prácticas quedan incorporadas en el comportamiento habitual. Para mostrar con más claridad los tres pasos no será de gran utilidad la curva de aprendizaje en la organización la cual nos señala los tres pasos anteriores; dicha curva es el período de adaptación que sigue al cambio y específicamente significa que habrá una declinación temporal de la efectividad antes de que el grupo alcance un nuevo equilibrio. Los empleados necesitan "descongelarse" y " recongelarse" para adaptarse al cambio, durante este período los empleados tratan de integrarse al cambio, y es probable que sean menos eficientes que antes. La curva del aprendizaje del cambio en la organización: Utilización de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe dirigirse al grupo, al igual que a los individuos. Generalmente más de una persona está implicada, pero lo más importante es el hecho de que el grupo sea un instrumento para atraer fuerte presión a sus miembros para que haya un cambio en ellos. El comportamiento del individuo se aferra firmemente al grupo al que pertenece, por lo que cualquier cambio en las fuerzas del grupo alentará modificaciones en la conducta de cada uno de sus miembros. La idea es ayudar al grupo a unirse con la gerencia para propiciar el cambio deseado. Liderazgo para el cambio. Un liderazgo inteligente refuerza el clima de apoyo psicológico para el cambio, en tal caso, el líder presenta a éste con base en los requerimientos impersonales de la situación, más que en las bases personales. Las peticiones ordinarias de cambio deben estar acordes con los objetivos y las normas de la organización, solamente un líder de fuerte personalidad podrá utilizar razones personales para el cambio sin provocar resistencia. Es más probable que el cambio resulte exitoso si los líderes que los introducen tienen grandes expectativas para lograrlo. Es decir si la meta es lograr el éxito de algún cambio éste vendrá al cabo de un período estimado de tiempo, si por lo contrario sino se espera gran éxito, éste no vendrá por más que el personal se esfuerce para lograrlo. Recompensas compartidas. Otra manera de propiciar el apoyo de los empleados al cambio es asegurarse de que ellos obtendrán la suficiente recompensa en la nueva situación. Las recompensas a los empleados llevan el mensaje siguiente:

"Nos interesas. Queremos que tú y nosotros nos beneficiemos con el cambio" Las recompensas también proporcionan a los empleados una sensación de que se avanza con el cambio. Tanto las recompensas económicas como las psíquicas son útiles. Protección a los Empleados. Además de hacer que los empleados participen en las recompensas del cambio, debe garantizarles beneficios ya existentes. Es esencial esa protección a sus trabajadores contra la posible baja de ingresos originada por la introducción de nuevas tecnologías, otros ofrecen nueva capacitación y demoran la instalación de maquinaria que ahorre mano de obra hasta que la rotación normal de personal pueda cubrir el despido de trabajadores. Cuando se realiza un cambio también se garantizan los derechos de antigüedad las oportunidades de desarrollo y otros beneficios. Comunicación. La comunicación es indispensable para mejorar el apoyo al cambio. Aún cuando solamente una o dos personas de un grupo de diez resultarán afectadas por él, todas deben estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el nivel de cooperación en el grupo. La resistencia al cambio puede reducirse ayudando a los empleados a reconocer la necesidad de cambio, y a participar y beneficiarse de él. En resumen, los cinco pasos que se recomiendan a la gerencia para lograr un cambio exitoso, son:



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1. Hacer solamente los cambios necesarios y útiles. Evitar cambios innecesarios. 2. Cambiar por evolución, no por revolución (esto es, gradual, no dramáticamente). 3. Reconocer los posibles efectos del cambio e introducirlo al mismo tiempo que se atienden las necesidades humanas del personal. 4. Compartir con los empleados los beneficios del cambio. 5. Diagnosticar los problemas que quedan después del cambio, y atenderlos. 3.6.- Motivación. La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable. Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida.

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo. Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría hacerse.

Un empleado motivado se desarrolla de forma más eficiente en su trabajo, y el trabajo de un buen líder es darle los motivos necesarios para que el trabajador perciba un buen ambiente en la organización, lo que le permitirá superarse. Un modelo de motivación incluye los siguientes aspectos:

Ambiente.

Oportunidad.

Necesidades.

Tensión.

Esfuerzo.

Metas.

Comportamiento.

Incentivos.

Recompensas.

Satisfacción de necesidades.



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3.5.1-Impulsos Motivacionales Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en el que viven y esos impulsos afectan la forma como ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas. 3.5.2-Esquema Motivacional de McClellan. Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan elementos de la cultura en que crecieron los individuos (familia, educación, religión y libros):

Afiliación ( impulso por relacionarse con otros eficazmente )

Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )

Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones ) También se agrega un cuarto impulso en el último tiempo:

Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad ) Motivación por Afiliación Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social. La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que están motivados por afiliación trabajan mas duro cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperación, más que por una evaluación detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse solamente en las capacidades técnicas. Motivación para el Logro Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. El logro es importante en si mismo y no por las recompensas que lo acompañen. Características que definen a los que se orientan hacia el logro:

Trabajan mas duro cuando perciben que recibirán reconocimiento por sus esfuerzos

Trabajan mas duro cuando solo hay un riesgo moderado de fracasar

Trabajan mas duro cuando reciben retroalimentación especifica de su desempeño. Como gerentes tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados también estén orientados al logro. Motivación por Competencia

Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad.

Características de las personas motivadas por la competencia:

Dominar su trabajo

Desarrollar habilidades para la solución de problemas

Se esfuerzan por ser innovadores

Se benefician de sus experiencias

Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfacción interna que les produce y la estima que obtienen de los demás.

Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos

Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de producción.

Motivación por Poder Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones. Características:

Desean crear un impacto en sus organizaciones

Están dispuestos a correr riesgos para lograrlo.

Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva. Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son hacia el poder institucional, que busca influir en las personas para el bien de la organización y no del poder personal. Serán líderes exitosos.



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3.5.7-Interpretación de los Modelos Motivacionales. Micro motivación: Es la motivación en el puesto y dentro de la organización. Se centra en la motivación dentro de una organización individual. La idea es cambiar las condiciones dentro de la empresa a fin de incrementar la productividad de los empleados, es decir, motivar a los trabajadores. Macro motivación: El área de interés que se centra en las condiciones del medio fuera de la empresa que influyen en el desempeño en el trabajo, básicamente es un modelo macro motivación. Este medio externo podría tener una gran influencia sobre el desempeño, por ejemplo, ¿apoya la sociedad al trabajo?, ó ¿se centra en el tiempo libre como un valor primordial? , ¿Percibe a los trabajadores de la empresa como ambiciosos alineados o como importantes contribuyentes de la sociedad?, ¿Aumenta la tasa de impuestos conforme se obtiene más dinero debido a una promoción, con lo que se limita el poder de compra?. Todas estas condiciones del medio afectan las recompensas que se obtienen en el trabajo. En vista de que existen dos medios (dentro y fuera de la empresa) que afectan la motivación, ambos deben mejorarse para lograr una mayor motivación. Si las condiciones del puesto no son atractivas, es posible que la motivación sea débil, no importa qué tanto apoyo se reciba del medio externo; aunque también puede ocurrir lo contrario. Si las condiciones del medio no apoyan un mejor desempeño del puesto, la motivación tiende a ser débil, aún cuando las condiciones del puesto sean favorables. 3.7.-Conclusión Un centro computo puede crearse con ayuda de herramientas como la planeación y administración de los recursos tales como los informáticos, humanos y tecnológicos, par el buen funcionamiento del centro se necesita una buena asociación de estos tres elementos. Un centro de cómputo esta constituido principalmente por áreas o departamentos como departamento de desarrollo de sistemas, departamento consultoría técnica al usuario, departamento de servicios de redes, departamento de soporte técnico entre otros para la creación de este no existe una limitante del número de departamentos o áreas que lo conformen, dentro del personal que mas esencial que se necesita son analistas, programadores, licenciados en informática administrativa, ingenieros en sistemas, mecatronicos, personal con conocimiento en servidores y administración de redes. Dentro de los puntos más esenciales para que el centro tenga un buen funcionamiento se encuentra la opción de adquisición de hardware y software, se deberá de elegir la mejor opción en la diversidad que se presente para poder tomar la decisión se necesita de la verificación de costos, funcionamiento, garantías que presente el proveedor y el rendimiento en conjunto, entre otras cosas que se toman en cuanta para la creación del centro de computo es la seguridad de los usuarios y del mismo centro, la comodidad que tendrá este al hacer uso de este, hacer verificaciones por los posibles incidentes que puedan ocurrir en el centro de computo. Previo a la decisión de empezar a crear el centro de computo de debe de planear las situaciones que se presentaran en el proceso de creación del centro y también una vez que este ya este creado tales como crecimiento y expansión, posibilidades de desastres naturales y afectación de su entorno, esto para evitar fracaso del centro. El recurso humano es fundamental para el buen funcionamiento del centro informático es de la mano de ellos como se desarrollan los objetivos del centro informático, mismos que deben ser concisos y de estas en evaluación para ver si se están cumpliendo o si tiene una desviación, para que el personal tenga disposición de colaborar para el cumplimiento de los objetivos del centro se le es necesario tenerlo motivado con algún incentivo o de alguna forma para que este se encuentre una ambiente de armonía en la función que desempeñe, tratando de no dar cavidad al estrés del empleado ya que cuando esto se presenta baja el rendimiento del empleado y al final el impacto se hace notar. El centro de cómputo nunca se debe de quedar en reposo y siempre tratara de estar en una situación idónea la mejor posible siempre deberá de estar en busca de dicha situación con la utilización de todos sus recursos, además de ello deberá de estar en disposición de cambio y adaptaciones sin perder el objetivo principal.



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CUESTIONARIO UNIDAD III. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

1. ¿Por qué consideras que una empresa debe de prepararse para los cambios futuros? 2. ¿Qué entiendes por el concepto de cambio planeado? 3. Define con tus palabras las 5 etapas del cambio planificado 4. ¿En tu ambiente de trabajo has visto disminuido tu desempeño laboral o de tus compañeros de trabajo a causa

del estrés? Y ¿en qué medida? 5. ¿Qué acciones empleas para contrarrestar el estrés, buscando aumentar el desempeño tuyo o de tus

compañeros? O bien si no lo haces ¿Qué técnicas consideras emplear para solucionar este problema? 6. ¿Consideras que el Estrés puede contagiarse entre compañeros de trabajo cuál fuera una enfermedad? y ¿por

qué? 7. ¿Qué entiendes por Autoridad? 8. ¿A diferencia del concepto de Aristóteles como debe de ejercerse la autoridad en las empresas actualmente? 9. ¿Qué entiendes por Liderazgo? 10. ¿Cuáles son las características de un Líder para que pueda ejercer autoridad? 11. ¿Consideras importante el estudio y análisis de modelos de contingencia? Y ¿por qué? 12. Resume con tus palabras el Modelo de Contingencia de Fiedler 13. ¿Dentro de una empresa cuales son las principales actividades de un Supervisor? 14. ¿Consideras importante la participación de empleados o subordinados en la toma de decisiones

organizacionales? 15. Cuándo se establecen nuevas políticas, cambios en los procesos, integración de nuevos objetivos, cambios en la

estructura organizacional entre otras actuaciones de cambio en una empresa, generalmente encontramos la llamada Resistencia al cambio, por parte de empleados de distintos niveles jerárquicos, ¿Porqué consideras que se presenta la Resistencia al cambio?

16. ¿Cómo repercute la resistencia al cambio en la planeación de un cambio futuro? 17. ¿En qué consiste la implantación exitosa del cambio?

unidad iii. administraciÓn del cambio. - fcca.umich.mx de informatica/unidad... · temario...

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