PROFESOR: ING. CARLOS DOMINGUEZ GALEANA

INTEGRANTES DEL EQUIPO: DAGOBERTO LPEZ HDEZ. FRANCELIN REYES LPEZ CENDHY A. ARELLANES ORDOEZ ISELA LIZBETH GONZLEZ L. ANAL LEYVA ALBERTO

UNIDAD V. ADMN. DE PROCESOS, TECNOLOGA Y PROYECTOS 5.1 PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS 5.2 REINGENIERA DE PROCESOS 5.3 MEJORAMIENTO DE PROCESOS 5.4 CLASIFICACIN, SIGNIFICADO Y PAPEL DE LA TECNOLOGA 5.5 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN 5.6 ELEMENTOS DE LA ADMN. DE PROYECTOS 5.7 MTODOS DE PLANIFICACIN DE RED 5.8 ESTIMACIN PROBABILISTICA D ETIEMPO Y CONSIDERACIONES DE COSTOS 5.9 PROGRAMACIN Y CONTROL COMPUTARIZADO DE PROYECTOS

5.1 PROCESO DE TOMA DE DECISIONESEs el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente).

FASES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESEl modelo de H. Simon reconoce tres fases principales: 1. Investigacin (inteligencia): Exploracin del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones. 2. Diseo: Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin. Involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones segn su factibilidad. 3. Eleccin: De una alternativa o curso de accin entre aquellas que estn disponibles. Se hace una seleccin y se implementa.

Fases de diseo y de investigacin (inteligencia) Hay tres aspectos importantes en estas fases:

1) Descubrimiento de problemas: Es el descubrimiento de una diferencia entre alguna situacin que existe y un cierto estado deseado. 2) Formulacin de problemas: El propsito de la formulacin del problema es clarificarlo, de tal manera que el diseo y las actividades de seleccin obren sobre el problema "correcto". 3) Desarrollo de alternativas: que se van a considerar en la fase de seleccin. El acto de generar alternativas es creativo. El proceso creativo requiere que se tenga un conocimiento adecuado del rea del problema y de sus lmites y de la motivacin para resolver el problema

Las dimensiones de las clases de decisin que son tiles para los sistemas de informacin son las que siguen:1) CONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS: Un resultado define lo que ocurrir si se elige una alternativa o un curso de accin en particular. El conocimiento de los resultados se hace importante mientras hayan mltiples alternativas. Hay 3 tipos de conocimiento con respecto a los resultados: - Certeza: - Riesgo: - Incertidumbre: 2) DECISIONES PROGRAMADAS FRENTE A LAS NO PROGRAMADAS: Programadas: Se explican mediante un conjunto de reglas o procedimientos de decisin. Implican la toma de decisiones bajo certeza. Pueden ser delegadas o se pueden automatizar. No programadas: No tienen reglas o procedimientos de decisin preestablecidos. No se pueden automatizar. Los peligros de la aplicacin de los mtodos para la toma de decisiones no programadas son los resultados rgidos y la posible aplicacin de reglas inapropiadas.

3) CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES SEGN EL MODELO DE TOMA DE DECISIONES Modelo normativo o descriptivo: Este modelo le dice al decisor como tomar una clase de decisin. El criterio para la seleccin entre alternativas en este modelo es la maximizacin u optimizacin ya sea de la utilidad o del valor esperado. Se asume una racionalidad completa del decisor quien siempre escoger la decisin o la alternativa ptima. Modelo descriptivo: Este modelo describe la manera como se toman actualmente las decisiones. Dentro de este modelo el criterio para la toma de decisiones es la satisfaccin. El supuesto del concepto de satisfaccin es una racionalidad limitada. Los decisores tienen limitada habilidad cognoscitiva para percibir las alternativas y/o las consecuencias.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL DECISOR1. Econmico clsico: Es un modelo normativo. Describe la forma como una persona debera tomar la decisin. Sus supuestos son: o Toma de decisiones bajo certeza. o La decisin busca maximizar el beneficio o utilidad. o El decisor es sensible de manera infinita a las diferencias de utilidad entre los resultados o consecuencias. 2. Administrativo: Es un modelo descriptivo. Visualiza la decisin la cual se da en un medio ambiente complejo y parcialmente desconocido. La mayora de estrategias de resolucin de problemas por satisfaccin estn basadas en reglas empricas Este modelo asume que el decisor: o No conoce todas las alternativas ni todos los resultados o consecuencias. o Hace una exploracin limitada para descubrir unas pocas alternativas satisfactorias. o Toma una decisin que satisfaga su nivel de aspiracin. o Expectativas humanas y toma de decisiones o El papel de las expectativas en la toma de decisiones se puede explicar mediante las teoras de:

El papel de las expectativas en la toma de decisiones se puede explicar mediante las teoras de:2. Disonancia cognoscitiva: Explica el comportamiento despus de que se hace una eleccin. Un decisor estar propenso a tener disonancia cognoscitiva, sentimientos de insatisfaccin mental que siguen a la decisin en razn del reconocimiento de los elementos negativos y positivos de las alternativas. El decisor reduce la disonancia cognoscitiva incrementando la diferencia percibida en el atractivo de las alternativas. 2. Acuerdo o compromiso: Refuerza el efecto comprometedor de la toma de decisin. Si una persona conoce que la decisin no es revocable, el tiempo de la decisin se incrementa y el proceso se hace con mayor atencin. 2. Penalizacin anticipatoria: Es una respuesta psicolgica a las alternativas. La penalizacin anticipatoria inhibe al decisor para tomar decisiones sin contemplar las consecuencias.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL DECISOR EXPECTATIVAS HUMANAS Y TOMA DE DECISIONES

1. Econmico clsico 2. Administrativo: 1) Disonancia cognoscitiva 2) Acuerdo o compromiso 3) Penalizacin anticipatoriaMODELO DE COMPORTAMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

1. Quasi-resolucin de conflictos o Racionalidad local o Reglas de decisin a nivel aceptable o Atencin secuencial hacia las metas. 2. Elusin de la incertidumbre o Ambiente de negociacin 3. Bsqueda de problemas 4. Aprendizaje organizacional 5. Toma incrementalista de decisiones:

TOMA DE DECISIONES BAJO PRESIN PSICOLGICAHay muchas decisiones en las organizaciones y en la vida personal que estn cargadas de emociones en razn de los grandes deseos del decisor de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o consecuencias no placenteras. Hay fuertes tendencias opositoras en los individuos con respecto a los cursos de accin. El resultado es un conflicto decisional, una fuerte significativa de presin psicolgica. La tensin a partir del conflicto decisional puede conducir a procesos de decisin desbalanceados o deteriorados.

1. MTODOS PARA DECIDIR ENTRE ALTERNATIVAS Los mtodos parten generalmente de que todas las alternativas son conocidas o se pueden conocer. Los mtodos a disposicin son los siguientes:1. TCNICAS DE OPTIMIZACIN BAJO CERTEZA. Asumen que todas las alternativas y todos sus resultados son conocidos. 2. TCNICAS DE LA TEORA DE DECISIN ESTADSTICA. Son tcnicas que evalan matemticamente los resultados potenciales de acciones alternativas en una situacin de decisin dada.

3. CURVA DE UTILIDAD E INDIFERENCIA4. CLASIFICACIN, PONDERACIN O ELIMINACIN POR ASPECTOS: o Ponderacin: En las decisiones que involucran un nmero de factores o aspectos, a cada factor se le asigna una importancia relativa o ponderacin por parte del decisor. o Eliminacin: Los requerimientos deseados se identifican y se clasifican en importancia o valor.

5. TEORA DE LOS JUEGOS: Es otro medio de analizar una decisin en una situacin de competencia, de tal suerte que cuando una unidad de decisin (jugador) gana, la otra pierde.

6. INFERENCIA ESTADSTICA CLSICA: Las tcnicas de la inferencia estadstica clsica pueden ser tiles en la preparacin de informacin para la toma de decisiones7. HOJAS DE BALANCE DECISIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES BAJO TENSIN . Para cada alternativa se obtienen las anticipaciones positivas y negativas

DOCUMENTACIN Y COMUNICACIN DE LAS REGLAS DE DECISINUn procedimiento puede ser una secuencia de acciones completamente determinada o puede incorporar toma de decisiones basadas en condiciones alternativas. Los mtodos de documentacin de la lgica decisional son: 1. 2. Matricial: Se puede utilizar una matriz para presentar parejas de condiciones y el resultado de una accin (decisin). Tabla de decisin: Documenta las reglas que seleccionan una o ms acciones basadas en una o ms condiciones de un conjunto posible de condiciones. Es precisa y compacta. Diagrama de flujo: Equivale a una tabla de decisin, donde cada paso se separa a travs de un diagrama que representa una regla de decisin. Es menos compacto que sta pero ms fcil de seguir. rbol de decisin: Cuando se deben tomar decisiones en secuencia es til el mtodo del rbol de decisin para la representacin del anlisis. Pseudocodificacin: Muestra la lgica de la decisin en el formato SI-ENTONCES de un programa del computador. Es una descripcin precisa, pero puede ser muy concisa y formal par los que no estn familiarizado con la programacin de computadoras.

3.

4. 5.

La seleccin de uno de los mtodos anteriores depende del contexto y de los usuarios.

DIAGRAMA DE FLUJO

ARBOL DE DECISIN

Reingeniera de procesosHammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4) Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

Metodologa esquemtica de Reingeniera de ProcesosComo extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del proceso.

En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito: Sensibilizacin al cambio. Planeacin estratgica. Automatizacin. Gestin de Calidad Total. Reestructuracin Organizacional. Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales.

EtapasLas etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes: Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).

Procesos posteriores de mejora continua.

5.3 .- MEJORAMIENTO DE PROCESOSmejoramiento de procesosEl mejoramiento de procesos es una metodologa que permite a las empresas identificar los procesos importantes en la cadena de valor, para luego mapearlos e identificar las mejoras estructurales. Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminacin de: cuellos de botella reprocesos actividades que no aaden valor esfuerzos perdidos divisin del trabajo innecesaria inconsistencia El mejoramiento de procesos es una metodologa orientada a aumentar la productividad, reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad en el funcionamiento del proceso y buscar la optimizacin.

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUOLa importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUOVentajas Se concentra organizativos puntuales. el y esfuerzo en mbitos de procedimientos

Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

Actividades Bsicas de MejoramientoDe acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Obtener el compromiso de la alta direccin. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. Conseguir la participacin total de la administracin. Asegurar la participacin en equipos de los empleados. Conseguir la participacin individual. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10.Establecer un sistema de reconocimientos.

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

5.4 CLASIFICACIN, SIGNIFICADO Y PAPEL DE LA TECNOLOGATecnologaes un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y mtodos aplicados en las distintas ramas industriales.

La tecnologa y el gerenteQue debe de hacer un gerente a respecto a la tecnologa? Despus de todo no debe dejarse la opcin a los cientficos y a los ingenieros que han pasado su vida pensando en ella? Todos tomamos decisiones sobre tecnologa en la vida cotidiana, por ejemplo cuando se adquiere un automvil o se compra algn electrodomstico. Con un gerente no es muy diferente. La seleccin de tecnologa es muy importante, que debe interesar a todos los gerentes en todas las funciones. Estas decisiones no son de naturaleza tcnica, pero influyen en el capital, en los recursos humanos y en los sistemas de informacin.

5.5.-Tecnologa de la informacinsegn lo definido por la asociacin de la tecnologa de informacin de Amrica (ITAA) es el estudio, diseo, desarrollo, implementacin, soporte o direccin de los sistemas de informacin computarizados, en particular de software de aplicacin y hardware de computadoras. Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la informacin.

La Tecnologa de informacin hoyHoy, la tecnologa de informacin del trmino se ha expandido para abarcar muchos aspectos de computadora y de la tecnologa, y el trmino es ms reconocible que antes. El paraguas de la tecnologa de informacin puede ser absolutamente grande, cubriendo muchos campos. Los profesionales realizan una variedad de deberes que se extienden desde instalar usos, a disear redes de ordenadores y bases de datos complejas de la informacin. Algunos de los deberes que los profesionales realizan pueden incluir:

Gerencia de datos Establecimiento de una red de la computadora Diseo de los sistemas de la base de datos Diseo del software Sistemas de informacin de gerencia Gerencia de sistemas

Las tecnologas de la informacin representan una herramienta cada vez ms importante en los negocios, sin embargo el implementar un sistema de informacin de una empresa no garantiza que sta obtenga resultados de manera inmediata o a largo plazo. En la implementacin de un sistema de informacin intervienen muchos factores siendo uno de los principales el factor humano. Es previsible que ante una situacin de cambio el personal se muestre renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que los desarrolle plenamente y de acuerdo a los lineamientos que se establecieron. De todo lo anterior es necesario hacer una planeacin estratgica tomando en cuenta las necesidades presentes y futuras de la empresa. As como una investigacin preliminar y estudio de factibilidad del proyecto que deseamos

Investigacin preliminar La investigacin preliminar abarcar aspectos como internos y externos de la empresa, es aqu el momento de definir quienes somos en este momento y a donde queremos llegar, quin es mi competencia directa e indirecta, como est la empresa en relacin a sus competidores, cmo lo hacen los dems? El conocimiento general de la empresa se da en este punto. Estudio de factibilidad El estudio de factibilidad permitir a al empresa evaluar factores como: recursos financieros Recursos materiales Recursos humanos, as como los tiempos que se requieren para la implementacin del nuevo sistema. Se debe de ser totalmente objetivo y realista en este proceso ya que una informacin inadecuada en este primer paso se ver reflejada en el momento de poner a prueba el sistema y peor an en el momento de estar operando y esperando resultados que tal vez nunca lleguen.

5.6.- ELEMENTOS ADMINISTRACIN DE PROYECTOAdministracin de proyecto:tambin conocida como gerencia, direccin o gestin de proyectos es la disciplina que gua e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de lmites de tiempo, y costo definidos: sin estrs y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias y suficientes.

Actividades de gestin de proyectos Iniciacin Planificacin ejecucin, control y cierre

ELEMENTOS ADMINISTRACIN DE PROYECTO1. Planeacin: Incluye el establecimiento de las metas, la definicin del proyecto y la organizacin del equipo.

2.

Programacin: Relaciona a la gente, el dinero y los suministros para las actividades especficas y relaciona unas actividades con las otras. Control: Aqu la empresa da seguimiento a los recursos, los costos, la calidad y los presupuestos. Tambin revisa y cambia los planes y mueve los recursos para cumplir con los requerimientos de tiempo y costo.

3.

5.7.- Mtodos de Planificacin de RedVentajas de los mtodos

Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s que pueden representarse por un diagrama de red formado por nodos y arcos que representan las relaciones

Identifican y organizan las actividades Proporcionan una base de discusin Permite estimar el tiempo de finalizacin de los proyectos y sus interrelaciones Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse sin afectar la finalizacin del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades

Permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos

Pasos en la Administracin de Proyectos1. Descripcin del proyecto

4. Monitoreo de los progresos del proyecto

2. Elaboracin del diagrama de red

3. Estimacin del tiempo de terminacin

5.8 ESTIMACIN PROBABILSTICA DETIEMPO Y CONSIDERACIONES DE LOS COSTOSAntes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personasda, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el nmero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos cuando se aadieron ms personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro das no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos das. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en das de calendario para un nmero dado de personas asignadas por tarea. Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma ms estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su dificultad, de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao del equipo, el nmero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin.

Factores que influyen sobre las estimacioneso Tamao del equipo de proyecto o Experiencia de los miembros del equipo

o Nmero de usuarios finales y directivoso Actitud de los usuarios finales

o Compromiso de la direccino Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos o Proyectos en curso.

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico PERT, son necesarios cinco pasos:1. 2. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y despus de la terminacin de la tarea en concreto Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se realiza de la siguiente manera:a) Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que no sucedern ni siquiera las interrupciones o retrasos ms probables Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal ir mal Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la tarea Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera:

3.

b)

c) d)

Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT es la planificacin inversa. sta planificacin programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminacin de una tarea o proyecto y yendo hacia atrs hasta programar las tareas que deben ir por delante de sta.

Relaciones entre costos y tiempo

5.9 Programacin Y Control Computarizado De ProyectosEl software de administracin de proyectos es un concepto que describe varios tipos de software, incluyendo programacin, asignacin de recursos, software de colaboracin, comunicacin y sistemas de documentacin, utilizados para ayudar a organizar un proyecto complejo en diferentes tareas y en un tiempo determinado.

Tcnicas del software de administracin de proyectosProgramacin

Una de las tareas ms comunes en la administracin es la de programar y hacer seguimiento a una serie de acontecimientos; la complejidad de esta tarea puede variar considerablemente, dependiendo de las necesidades de la organizacin de que se trate, de el/los usuario/s y de cmo se utiliza la herramienta.

Clculo de la Ruta Crtica

En muchos proyectos complejos, habr una trayectoria crtica o serie de acontecimientos que dependan uno del otro y que sus duraciones determinen directamente la longitud del proyecto entero. Algunos usos del software (por ejemplo, soluciones de la matriz de la estructura de dependencia) pueden destacar estas tareas, que son las que concentrarn el esfuerzo de seguimiento y optimizacin

El software de planeamiento de proyectos necesita proporcionar mucha informacin a diversas personas, para justificar el tiempo que se lleva usndolo Abastecimientode la informacin

Escritorio

El software de administracin de proyectos se puede poner en ejecucin como programa que funcione en el escritorio de cada usuario. Esto da, tradicionalmente, el ms sensible y grfico estilo de interfaz.

Basado en el Web

El software de la administracin de proyectos se puede poner en ejecucin con una Aplicacin Web, accediendo a travs de un Intranet o de un Extranet usando un web browser.

Solo un usuario

Un sistema de un solo usuario se programa suponiendo que solamente una persona necesitar corregir el plan del proyecto inmediatamente. Esto se puede utilizar en compaas pequeas, o en aquellas donde solamente algunas personas estn implicadas en el planeamiento desde arriba hasta abajo del proyecto.

Personal

Una aplicacin personal de la administracin de proyectos es la usada en los hogares para manejar una forma de vida o proyectos caseros. Existe un traslapo considerable con los sistemas de un solo usuario, aunque el software personal de la administracin de proyectos implica interfaces ms simples.