unidad 1-c2bfen-que-consiste-el-plan-de-negocios

¿En qué consiste el plan de negocios?TEMARIO

Consideraciones generales

¿Qué es un Plan de Negocios?

Definición

Porqué realizar un Plan de Negocios

Beneficios de un Plan de Negocios

Lista de comprobación

Preguntas origen

Preguntas mercado

Preguntas económicas

Preguntas operativas

Preguntas de relación

¿Qué información contiene un Plan de Negocios?

Elaborando el plan de negocios

Unidad 1

¿Cómo armar un plan de negocios?12

COnsIdERACIOnEs gEnERAlEsMuchas veces nos encontramos con la percepción de una idea, ya sea para crear algo que pensamos no existe en el mercado, o satis-facer una necesidad específica, o bien mejorar algo existente pero que creemos puede ser mejorado a través del agregado de una ca-racterística o algún complemento específico.

Esta idea generalmente es intuitiva y se puede basar tanto en un proceso conciente o inconsciente, en un conocimiento del producto/servicio que queremos implantar o mejorar, o puede ser simplemente un rapto de “inspiración creativa”.

Estas ideas muchas veces pueden ser creativas y acertadas, pero lamentable-mente no prosperan.

El motivo por el cual no prosperan, es en general, por no contar con la metodolo-gía y el conocimiento para transformarla en un Plan de Negocios.

A través de la formulación del plan de negocio podemos ir dando forma a la idea original y ordenar todos los factores involucrados en este proceso de transfor-mación.

El objetivo de este curso es asistir a todos aquellos que tengan intenciones de convertir una idea de negocio apor-tando los conceptos, herramientas, nociones generales, y metodología.

De este modo una vez cumplimentados los pasos que se verán en los capítulos siguientes podrán realizar una eva-

13Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios?

luación objetiva y metodológica de su plan, para finalmente estar preparados al momento de llevar su plan a la práctica.

Este curso esta dirigido a emprendedores que quieren llevar adelante su proyec-to, o bien quieren innovar en alguna nueva faceta de su negocio existente. Pre-senta de un modo simple y accesible los conceptos asociados a la formulación de un Plan de Negocios.

Al finalizar este curso Usted contará con el conocimiento necesario para llevar adelante sus ideas y proyectos, comprender el proceso de financiamiento de su negocio. Lo ayudará a contar con un documento que plasme los detalles de su plan, lo cual es muy útil a la hora de buscar asesoramiento idóneo o de conven-cer a un inversionista.

El ejercicio de formular el plan, lo obliga a Usted a ana-lizar su idea desde distintas perspectivas dotándola de un rigor más objetivo y comprensible para aquellos que tengan que evaluarla.

El Plan de Negocios aplica a un emprendimiento basa-do en un producto o servicio, podemos estar analizan-do desde un desarrollo de software con un fin especi-

fico, un producto alimenticio que consta de una receta única e innovadora, algún tipo de artesanía, un servicio de delivery con alguna faceta distintiva, algún tipo de vestimenta, la fabricación de alguna pieza para el montaje en producción, un dise-ño electrónico particular, el cultivo de plantas, o la cría de animales, etcétera.

Las aplicaciones son infinitas y todas viables. Asimismo podemos estar analizan-do un producto/servicio para un nicho de mercado reducido, o bien para el con-sumo masivo.

Podemos estar pensando en una producción limitada, o en serie, elaborada a mano o por maquinaria.

Cualquier aplicación es valida y sometible a la formulación del plan.


¿Qué es un Plan de negocios?Cuando deseamos llevar adelante cualquier proyecto de negocios o personal, todos partimos de un plan. Puede ser un proceso espontáneo o planificado, ver-bal o escrito. Todos tenemos una idea de los pasos necesarios para seguir un objetivo, los costos y los be-neficios asociados, los riesgos, las posibilidades de éxi-to y de fracaso. Sin embargo en los negocios se hace necesario el contar con un plan por escrito que cuente

con la información necesaria presentada de acuerdo a las recomendaciones que se desarrollaran en el presente curso.

Esta capacitación esta elaborada para emprendedores que no cuentan aún con un plan por escrito y que desean conocer los pasos a seguir para elaborar su pro-pio Plan de Negocios. No existen dos negocios iguales y usted es el que más sabe de los detalles de su negocio. Es aquí donde radica la importancia de escribir un Plan de Negocios, ya que esto le ayudará a ver su idea de una manera más clara y le será de utilidad como punto de referencia para ver el estado actual y futuro de su negocio.

Su idea es única. •

Existe un Plan de Negocios para cada idea. •

El formular un Plan de Negocios tiene innumerables ventajas a la • hora de transformar su idea en una acción.

Usted puede llevar adelante su plan y lograr los resultados espera-• dos aplicando la metodología propuesta en este curso.

Por más simple que sea, cualquier idea puede someterse a la meto-• dología de Plan de Negocios.


dEfInICIónPodemos definir al Plan de Negocios como “un documento escrito que define con claridad los objetivos de un negocio dado y describe los métodos que se van a emplear para alcanzar los mismos” (ver figura 1). El Plan de Negocios es un do-cumento único que reúne toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.


Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inver-sionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa. En el pro-ceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de los recursos para ponerlo en marcha. Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos días o va-rios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica. Durante la elaboración del plan es ne-cesario dar respuesta a un sin número de preguntas acerca de la organización.

PorQué realizar un Plan de negociosA menudo nos encontramos con la necesidad de llevar a la práctica nuestras ideas. Es muy común que frente a la disyuntiva de encarar o no el proceso de formulación de un PDN (Plan de Negocios), existan resistencias. Comentarios como, “lo tengo todo en mi cabeza…”, “no quiero divulgar mi idea…” , o “el PdN es exclusivo dentro del ámbito corporativo”, son errores comunes que ve-remos en aquellos que no hayan indagado en los beneficios de un PDN.

Es por ello que se presentan las razones más destacadas de la conveniencia de formular un Plan de Negocios. Entre muchas razones podemos presentar las si-guientes:

Un Plan de Negocios permite:• Organizar y documentar las ideas transformándolas en objetivos cla-

ros y accesibles.

• Presentar nuestras ideas y persuadir a nuestro auditorio como ser prestamistas, inversionistas, o superiores.

• Generar opiniones y/o consejos a través de un Plan de Negocios co-herente y sustentable sobre las ideas y objetivos planteados.


• Descubrir omisiones u asunciones erróneas de las que su plan adole-ce, tal vez por excesivo optimismo u por desconocimiento del nego-cio objeto del plan.

• Planificar de una manera organizada y metodológica los objetivos de negocio para transformarlos en un plan de acción. (Ver figura 2)

Beneficios de un Plan de negociosA su vez, un Plan de Negocios genera un sinfín de beneficios entre los cuales podemos mencionar:

• Los negocios sometidos a esta metodología son en general más exi-tosos.

• Ayuda a mejorar el enfoque que tenemos sobre nuestra idea del ne-gocio.

• Ayuda a identificar los factores claves involucrados en el negocio y a entender las interrelaciones que existe entre ellas.

• Podemos contrastar nuestras ideas con la realidad que arroja el plan.

• Fundamentalmente permite seducir y/o persuadir a los sponsors que podemos necesitar para llevar adelante nuestro plan, por ejemplo inversionistas, sociedades de capital de riesgo “venture capital”, proveedores, ejecutivos o directivos.

• Nos permite entender cada una de las etapas que componen nues-tro plan.

• Nos ayuda a contrastar nuestra idea de negocio con cualquier estra-tegia existente, para alinearla con los objetivos que se desprenden de la misma.

• Permite que cuantifiquemos las variables intervinientes, realizando


cálculos numéricos y análisis de tipo financiero que sustenten o des-carten nuestra idea original.

• Ayuda a obtener una visión sistémica donde nuestro plan interactúa con el medioambiente o sistema exógeno y con cada uno de los com-ponentes internos o sistema endógeno.

lista de comProBaciónComo ejercicio para iniciar el proceso de generación de nues-tro plan es muy saludable realizar la siguiente lista de com-probación o “check list”. A través de la misma recorremos con la mente nuestra idea y verificamos que ningún punto fundamental quede afuera del análisis.

Es importante al inicio de la formulación del plan, tener pre-sente todos los puntos clave del negocio ya que evitaremos encontrarnos con sorpresas en forma tardía lo que nos generaría una pérdida sustancial del recurso más valioso que es nuestro tiempo.

Por otro lado el someter nuestra idea a la lista de comprobación nos prepara de antemano para encontrar las respuestas que cualquier inversor o asesor nos pue-de llegar a formular, y esto es muy útil a la hora de buscar financiamiento para nuestro proyecto.


A través del análisis de la lista de comprobación iremos recorriendo nuestra idea original entendiendo las variables que intervienen en nuestro proyecto. A ma-yor conocimiento de las mismas, mayor capacidad de proyección obtendremos y mayor certeza tendremos de lograr el resultado esperado, minimizando las sorpresas a la hora de llevar nuestro plan a la práctica.

El siguiente listado representa un conjunto de preguntas tipo a las que some-ter su idea, con el fin de iniciar el análisis. De todos modos el listado puede ser ampliado a otro tipo de preguntas que Usted mismo puede adicionar. Es muy saludable que agregue las preguntas que considere necesario y vaya buscando la respuesta a cada interrogante siempre bajo la orbita del espíritu critico, y de la manera más completa y detallada posible.

Para facilitar el análisis agrupamos las preguntas en categorías. De este modo trabajaremos más organizadamente y podremos sacar conclusiones conjuntas para cada una de las áreas que componen nuestro Plan de Negocios.

Si bien existen diversas maneras de categorizar las preguntas de comprobación, (Ver Figura 3) aquí proponemos un criterio que permite obtener conclusiones agrupadas por los componentes principales del Plan de Negocios:

preguntas origen•

preguntas mercado•

preguntas economicas•

preguntas operativas•

preguntas de relacion•

Preguntas origen

Las preguntas de origen indagan las fuentes de inspiración de nuestra idea ana-lizando los factores que nos llevan a confiar en el negocio. A través de estas preguntas analizaremos las claves que nos llevaron a concebir la idea y a trans-formarla en una perspectiva de negocio.


Asimismo podremos detectar si algún concepto fue asumido con excesivo optimismo o basado en una premisa errónea.

Ejemplo de algunas preguntas origen

¿Porqué mi negocio va a ser exitoso?•

¿Qué espero obtener al llevar a cabo mi negocio?•

¿Mi idea es original o ya existe en el mercado?•

¿Cuál es el principal fundamento por el cual mi idea va a funcionar?•

¿Tengo experiencia en el negocio que quiero llevar a cabo?•

¿Cuánto tiempo he dedicado al análisis del negocio?•

¿He sometido mi idea a personal que considere idóneo para recibir • su opinión?

¿Qué factores considero esenciales para implementar mi idea?•

¿Los factores que requiero para llevar adelante mi proyecto son ac-• cesibles?

¿Una vez implementado el proyecto cuanto tomará hasta que ge-• nere ingresos que sustenten el negocio?

¿Por qué voy a mejorar el producto / servicio al implementar mi • idea?

¿Mi negocio es sustentable o limitado en el tiempo?•

¿Porqué considero que mi negocio es original?•


Preguntas mercado

Las preguntas de mercado nos ayudan a analizar nuestro producto o servicio relacionado con las variables de merca-do: características del producto, potenciales clientes, compe-tencia, demanda, precio. Tienden a ayudarnos a delimitar las características del negocio en su relación con los consumido-res, la competencia, los productos suplementarios y comple-mentarios.

A través de la respuesta a las mismas vamos dando forma a los detalles de nues-tro negocio en relación con su proyección sobre el mercado. Este proceso trans-forma el diamante en bruto en una pieza de joyería, es la escultura que reside dentro de la piedra y el sabio escultor desenmascara.

Ejemplo de algunas preguntas mercado

¿Qué necesidad existente en el mercado satisface mi producto o • servicio?

¿Cuál es el ciclo de vida de mi producto/servicio?•

¿El producto o servicio ya tiene una marca reconocida en el mercado?•

¿Hay demanda existente en el mercado para mi producto/servicio?•

¿Mi cliente es el consumidor final, o es un intermediario?•

¿Es un producto/servicio de venta masiva o es de venta selectiva?•

¿La estrategia de venta de mi producto/servicio es vertical u hori-• zontal?

¿Qué ventaja tiene la competencia cobre mi producto/servicio?•

¿Qué ventajas tiene mi producto/servicio sobre la competencia?•

¿Qué porción de mercado puedo abarcar?•


¿Cómo reaccionará la competencia con mi producto/servicio?•

¿Qué características particulares tiene mi producto/servicio?•

¿Cuáles son los canales de venta adecuados?•

¿Qué estrategia de comunicación debo adoptar?•

¿Mi producto/servicio tiene alguna estacionalidad?•

¿Puedo exportar mi producto? ¿A que mercados?•

¿Cuáles es la competencia de mi negocio?•

¿Cuáles son los productos sustitutos y complementarios?•

¿Dentro de que sector se encuadra mi negocio?•

¿Cuáles son las características del sector al que pertenece mi negocio?•

¿Cuáles son las empresas que compiten con mi negocio?¿En que • porcentaje de mercado compite cada una de ellas?

Preguntas económicas

Las preguntas económicas tienden a resolver los inte-rrogantes relacionados con las variables monetarias referentes tanto a los costos e ingresos como a la con-formación del precio. También incluimos las preguntas referentes a la financiación del negocio.

Al responder estas preguntas entendemos nuestro ne-gocio o idea desde una perspectiva minimalista, des-

componiendo y analizando cada componente como si fuera una figura de despie-ce que muestra cada pieza de ingeniería en su detalle.


Ejemplo de algunas preguntas económicas

¿Cuál creo que debe ser el precio del servicio/producto? •

¿Cuáles son los costos asociados a mi producto?•

¿Cuál es el costo de los insumos de mi producto?•

¿Cuál es el costo de fabricación de mi producto/servicio?•

¿Cuál es el volumen de venta que espero tener durante el primer • ejercicio?

¿Cuál es el volumen del mercado al que me dirijo?•

¿Cuál es el precio de los productos/servicios sustitutos?•

¿Cuál es el precio de los productos/servicios complementarios?•

¿Cuál es margen bruto del negocio?•

¿Qué costos de expedición y venta tengo asociados?•

¿Qué costos de publicidad tengo asociados?•

¿Cuándo considero que mi inversión se repaga?•

¿Qué inversión inicial requiero?•

¿Cuáles son las fuentes de ingresos?•

¿Cómo recuperan el dinero los inversionistas?•

¿Cuál es el costo asociado a la logística de distribución?•

¿Qué volumen de insumos debo adquirir para fabricar mi producto/• servicio?

¿Qué impuestos existen asociados a mi negocio?•

¿Qué beneficios impositivos existen asociados a mi negocio?•

¿Qué costos de estructura tiene mi negocio?•

¿Qué rentabilidad promedio tiene el sector al que pertenece mi ne-• gocio?


¿Cómo impactan los cambios de politica Macro y Micro economica • en mi negocio?

¿Cómo impacta el tipo de cambio en mi modelo de negocio?•

Preguntas operativas

Las preguntas operativas analizan los factores necesarios para producir y brindar nuestro producto o servicio. Toda cuestión relacionada con la fabricación, logís-tica, armado, comercialización, integración, y distribución, está incluida en este ítem. Las respuestas que surjan de este apartado nos ayudarán a conformar la “usina de producción” de nuestro negocio.

Ejemplo de algunas preguntas operativas

¿Qué insumos necesito?•

¿Dónde consigo los insumos?•

¿Qué necesito para llevar adelante mi negocio?•

¿Mi producción es manual o en serie?•

¿Cuan dependiente de la tecnología es mi negocio?•

¿Qué infraestructura edilicia necesito?•

¿Qué tipo de mano de obra necesito?•

¿Qué caracteristias tiene el sitio donde desarrollo mi negocio?•

¿La producción es intrensiva?•

¿Necesito una esructura de logística?•

¿Cómo comercializo mi producto/servicio?•

¿Qué medios necesito para llegar a mis clientes?•

¿Cuánto debo producir al inicio?•

¿Debo tener algún tipo de stock?•


¿Qué herramientas / licencias necsito para llevar a cabo mi negocio?•

¿Cuáles son los tiempos de puesta en marcha?•

¿Cuáles son los tiempos de producción?•

¿Qué asesoramiento legal necesito?•

¿Qué cuestiones hacen a la propiedad intelectual de mi negocio?•

Preguntas de relación

Por último las preguntas de relación están orientadas a contemplar factores tales como impacto ecológico. “¿Qué alianzas estratégicas debemos tener en cuenta?” son cuestiones típicas de esta categoría. Toda aquella in-teracción de nuestro negocio con otras empresas, orga-nismos u sociedades debe verse reflejada en este listado de preguntas. El análisis de las mismas nos permitirá en-

tender el complejo mecanismo de interacción de nuestro negocio con el medio.

Asimismo un análisis de riesgos se contempla en esta sección.

Ejemplo de algunas preguntas de relación

¿Quienes integran mi cadena de valor hacia arriba y hacia abajo?•

¿Qué alianzias puedo relalizar con mi competencia?•

¿Qué alianza puedo realizar con mis proveedores?•

¿Qué alianzas puedo realizar con mis distribuidores?•

¿De quién puedo realizar “benchmarlking”? •

¿Cuál es el impacto en el medioambiente de mi negocio?•

¿Qué factores debo tener en cuanta para no contaminar?•

¿Qué tratamiento debo dar a los desechos o descartes?•


¿Qué acuerdos puedo realizar con organismos gubernamentales?•

¿Qué acuerdos puedo realizar con agrupaciones privadas?•

¿Qué acuerdos puedo realizar con mis proveedores?•

¿Qué riesgo existe que impida que lleve mi negocio a la práctica?•

¿Qué riego existe que no obtenga los ingresos adecuados?•

¿Qué riesgo existe si cambian las condiciones Macroeconomicas?•

¿Qué riesgo exite que no consiga mis insumos básicos de producción?•

¿Qué riesgo existe de no recuperar la inversión?•

¿Qué alianzas debo formular para exportar mi producto/servicio?•

¿Qué alianzas debo formular para importar insumos basicos?•

Evite ser demasiado optimista o pesimista cuando responda las preguntas. Un modo muy útil de lograr un balance entre una postura optimista y una pesimista es la de generar tres escenarios y contestar a cada pregunta con una postura o visión distinta. Entonces

Por ejemplo para la siguiente pregunta:

¿Que ventaja tiene mi producto sobre la competencia?

Escenario Optimista (EO) Escenario Intermedio (EI) escenario Pesimista (eP)

1 Mi producto tiene la mejor calidad de terminación

La calidad de mi producto es acorde al precio

Mi producto tiene la peor calidad de terminación

2 Mi producto no existe en el mercado

Alguna característica de mi producto es única

Mi producto existe en el mer-cado

3 Mi producto es atractivo al consumidor

Mi producto tiene alguna característica que resulta atractiva

Mi producto es ignorado por el consumidor

4 Mi producto es más econó-mico

La relación precio beneficio es estándar

Mi producto es más caro

Figura 4 – Ejemplo de tratamiento de una pregunta clave


Evite contestar las preguntas con un simple “si” o “no”, y tómese su tiempo para sustentar detalladamente cada respuesta. Por ejemplo en de la figura 4 vemos que elegimos el cuadrante EO/1, de las tres posturas creemos que la postura optimista es la más sustentable. Ahora bien debemos responder a esta postura con argumentos como, “ ….el acabado de mi producto es más brillante que el de la competencia”, o “…el peso de mi producto es un 30 % más liviano que el de la competencia”, o “…el sabor de mi producto no presenta compo-nentes ácidos”.

En la medida que avancemos concientemente por esta “guía de autoayuda”, podremos avanzar más rápida y eficientemente en la formulación del Plan de Negocios.

¿Qué información contiene un Plan de negocios?En esta sección veremos de manera resumida los componentes de un plan de negocio. Los mismos se analizarán con más detalles en los capítulos sucesivos (2, 3 y 4)

Para estandarizar y facilitar el armado de un Plan de Negocios existe una con-vención tácita que establece cuales son las etapas o áreas abarcadas por el plan. Esta convención ha sido adoptada y la podemos ver en la mayoría de los infor-mes. Pueden existir variaciones en cuanto a algunas de las áreas cubiertas o bien alguna sección puede estar contenida en otra, dependiendo del tipo de negocio, segmento o sector al que pertenece.


Para los que han visto ejemplos de planes de negocio podrán identificar ocho secciones claras que organizan el contenido del informe (Ver figura 5).

Podemos establecer los siguientes puntos principales en la confección de un Plan de negocios:

Carátula y tabla de contenido•

Resumen ejecutivo•

Descripción del negocio•

Análisis del mercado•

Estrategia de mercadeo y ventas•

Plan operativo•

Plan de gerenciamiento•

Plan financiero•

A - Carátula y tabla de contenido

La carátula consiste de una hoja que cuenta con el titulo del negocio descrito en el informe, la fecha de elaboración y el o los autores. En general el título principal de la carátula debe decir “Plan de Negocios”, “Plan Comercial”, o “Plan Finan-ciero”.

Si el mismo va a ser presentado, debe figurar a quien será presentado y quien realizará la exposición.

En la tabla de contenidos (Índice), figuran los títulos de los principales temas que incluye el Plan de Negocios.


B - Resumen ejecutivo

Esta sección introduce el concepto en que se basa su negocio en un resumen de no más de cinco páginas. Bá-sicamente constituye un resumen del Plan de Negocios presentado en el documento. Para el caso que se preten-da conseguir inversores es particularmente importante incluir en esta sección todos los detalles del negocio, que la información se bien clara, fidedigna, y que esté orienta-da a generar un impacto positivo. En muchos casos esta

puede ser la única parte del documento que muchos lean con atención, es por eso que debe generar en el lector el espíritu inquisidor que lo lleve a indagar en las siguientes etapas del plan.

Asegúrese que la audiencia entienda el porque su negocio es único y los mecanis-mos que traducen el negocio en beneficio económico.

Como recomendación escriba el resumen luego de elaborado el plan, resumien-do cada una de las secciones previas

el resumen ejecutivo debe incluir:

lo esencial:• Nombre del negocio, dirección, industria, (por ejemplo alimentos), tipo (por ejemplo panadería), nombre de los fundadores, número de empleados, facturación existente, marca, antigüedad en el mercado, etcétera.

Misión – Visión – Valores• (a excepción de emprendimientos que arrancan de cero).

Descripción del objeto de negocio, que es lo que el negocio hace • o desarrolla. Esto incluye los productos / servicios que el negocio llevará a cabo.

Análisis de competitividad del mercado.•


Estrategia de Mercado y de ventas.•

Historia y trayectoria de este tipo de negocio.•

Ventas y beneficios proyectados.•

Cuadro de beneficios.•

Objetivos financieros.•

Expectativa de crecimiento financiero y de mercado.•

La cantidad de inversión y de dinero necesaria para poner en mar-• cha el negocio.

Toda otra información que piense necesaria para lograr que el im-• pacto de su Plan de Negocios sea positivo y conduzca a los resulta-dos esperados.

Resumiendo:

Liste los factores claves del éxito de su negocio.•

Elabore el resumen una vez confeccionado el plan.•

Elabore el resumen de un modo atractivo al lector.•

Explique porque su negocio tiene características únicas.•

C - Descripción del negocio

Esta sección incluye una descripción detallada de su negocio, discutiendo cómo todas las partes de su emprendimiento trabajan juntas. En esta sección se expli-ca el funcionamiento del negocio detallando los ingresos y egresos previstos, analizando cómo se proyecta sobre el segmento especifico de la industria.

Es importante destacar los factores por los cuales su negocio es único y se desta-ca de la competencia, así como también los factores claves del éxito.


Para estructurar el resumen de negocio debemos te-ner en cuenta los siguientes factores: comience por hablar del tipo de negocio al que pertenece el pro-ducto o servicio que quiere desarrollar, por ejemplo si es “panadería y confitería” agregue detalles acer-ca de la panadería tal como fotos, menú de tipo de panes y tortas, detalles de la fabricación y de cómo se atiende al público. Incluya toda información que mejor describa su negocio.

Incluya también los productos o servicios ofrecidos, en qué consisten, cuánto cuestan, cuáles son sus características, cual es su calidad final, etcétera. Es im-portante dejar bien en claro cual es el objetivo u objetivos destino de su negocio, cual es el consumidor destino, si es consumidor final o intermediario.

El proceso de ventas debe estar explicito, como su producto/servicio es vendi-do a sus clientes, (“on-line”, canal mayorista, venta directa, etcétera). También debe hacer referencia a qué nicho pertenece, quiénes constituyen la competen-cia y cuál es la estrategia frente a la misma.

En caso que desee emprender una nueva faceta dentro de su negocio, es im-portante incluir un poco de historia de su negocio actual, detallando si Usted es propietario, o socio, cantidad de empleados actuales, ventas actuales, beneficio antes de impuestos, nicho de mercado en el que está posicionado el negocio, y todo otra información significante que ayude a entender como su negocio se convirtió en lo que es actualmente.

En algunos casos es muy útil incluir en la descripción del negocio datos físicos tales como descripción del área donde se desarrolla el negocio, dirección, y descripción de la infraestructura con la que se cuenta, cuestiones de impacto ecológico (si aplican), cuestiones de acceso; como ser cercanía con autopistas, vías de comunicacio-


nes, etcétera. En caso de mencionar estos factores debe incluirse para cada caso si la infraestructura detallada es propia o alquilada, describiendo si existe algún tipo de acuerdo con terceros, y por ultimo la factibilidad de desempeñar distintos horarios laborales. Actualmente y en nuestro país es muy importante destacar las características en cuanto a la seguridad, como ser disponibilidad de seguridad privada, cercanía con una delegación policial, zona de bajo riesgo, etcétera.

resumen financiero

Aquí se describe como el negocio generara beneficios. Este resumen incluye información tal como la cantidad de unidades que se necesitan vender, la estructura de precios, y los costos para el que proyecto sea rentable. También es importante incluir el plan estratégico que describa cómo vender las unidades.

Cuando en este apartado mencionamos el precio, de-bemos justificar como se determina, que componentes contiene, y quien lo de-termina, p.e. el segmento, la competencia, los “first players”, etcétera. Es muy útil para dar sustento a estas definiciones acompañarlas de informes financieros. Si existe información histórica del negocio en cuestión, se debería incluir, caso contrario buscar información del segmento al que pertenece nuestro negocio. Es importante mostrar una proyección en el tiempo de las variables económicas, explicando el tipo de elasticidad de la demanda y la oferta como características del segmento particular de nuestro negocio.

Resumen de inventario

Es importante incluir a modo de referencia los ma-teriales e insumos que se van a utilizar. Se deben anotar los nombres las direcciones de los provee-dores, que con frecuencia se solicitaran, la historia de relacionamiento de su negocio o compañía con los proveedores.


Por ultimo incluir un listado de los proveedores de insumos y su relación con ellos en el pasado y en el presente. Establezca los precios de los insumos sobre los últimos años, (si corresponde), y que estrategia aplicar en caso de suba de precios en los insumos.

Todo tipo de activo productivo que forme parte del producto o servicio a comer-cializar debe ser incluido, explicando la sensibilidad de este insumo a la deman-da y sus posibles bienes sustitutos.

Los activos indirectos en la cadena de producción pueden formar parte del re-sumen en caso que sean de impacto a la hora de que falten o su precio se dis-pare.

Por último se debe describir el proceso de adquisición de los insumos explican-do si se importan de otros países y los recorridos y distancias que acarrean.

Aspectos legales

En esta sección se debe incluir la composición legal de la compañía o negocio, las licencias requeridas (por los organismos estatales o privados), la zona de aplicación jurídica, los seguros que corresponden a esa zona, los requerimientos asociados a saludo y ecología del estado o lugar de aplicación, los códigos de edificación, otras leyes y regulaciones que pue-dan afectar a su negocio, y como las cumple o piensa

cumplir, y por último cualquier relación existente con patentes, marcas registra-das o copyright, cual es su relacionamiento con ellos y cómo se asegura cumplir con las especificaciones legales al respecto.

También se debe incluir los planes futuros relacionados con objetivos concretos y como se vana cumplir. Describir los productos / servicios en camino, las innova-ciones, etcétera, que van a tener un impacto positivo o negativo es su negocio.


Personal

En caso que su negocio cuente con personal describa la cantidad actual de em-pleados, preséntelos indicando que hace cada uno sus perfiles y descripción de posición, como recluta sus empleados y en que fuentes las ubica, las incorpo-raciones recientes más importantes, cuanta gente adicional se necesita para el negocio y por que.

En caso que haya puestos clave “key positions” asociadas al desarrollo del ne-gocio menciónelas y describa las características que convierten estas posiciones en relevantes.

Incluya las políticas de recursos humanos, los valores de la compañía, y las mejo-res prácticas en tanto sean relevantes para el negocio que se presenta.

D - Análisis de mercado

mercado objeto

El resumen debe incluir las respuestas detallando estadísticas demográficas que sustenten nuestro predicamento. Esto le brinda al informe mayor robustez y cre-dibilidad.

Para determinar el mercado objeto o mejor definido en ingles “Target Market” es conveniente formular las siguientes preguntas:

¿Quiénes son mis consumidores? (Incluya información demográfica • y toda otra información estadística relevante del o de los segmen-tos que desea alcanzar).

¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿Cual es el mercado de potencia-• les?

¿Cuánto dinero gastan los consumidores en productos / servicios • como el nuestro? ¿Cuánto gastarán en el futuro?


¿Qué necesidades nuestro producto / Servicio cubre para un mer-• cado objeto específico?

¿Qué es lo que los consumidores aprecian y desprecian acerca de • mi negocio o producto / servicio?

Competencia

Dentro del informe este apartado transita por las características de la compe-tencia de nuestro negocio producto o servicio. La misma puede ser directa o in-directa, podemos competir en un mercado monopólico, duopólico, oligopólico, etcétera. Para avanzar con el informe en forma organizada, se deben analizar e incluir los siguientes puntos:

Perspectiva de la competencia

Se debe nombrar los competidores (directos e indirectos), el tamaño del merca-do actual (numero total de consumidores, numero total de ventas), un análisis de oferta y demanda, (qué y cómo los consumidores demandan), y como mis competidores actualmente alcanzan esa demanda.

Análisis detallado para cada competidor

Se debe incluir el análisis de cada competidor. El mismo debe incluir nombre, dirección, tipo de negocio, producto/ servicio vendido, distribución, precio, repu-tación, cuanto tiempo lleva de permanencia en el mercado, tamaño de empresa, (ventas estimadas, numero de consumidores), porcentaje del mercado, estrate-gia de marketing.

superposición con la competencia

Si entendemos que nuestro negocio/producto/servicio es único o muy especifi-co, es importante justificarlo a través de un análisis de superposición con la com-petencia. Para ello debo formular la siguiente pregunta e incluir la explicación o sustento en el informe.


¿Cuan cercano o idéntico es nuestro negocio o servicio / producto a lo que el negocio de la competencia vende?

Ventajas y desventajas competitivas

Describa cómo su negocio, producto /servicio, alcanzará las necesidades del mer-cado objeto, de un modo mejorado o diferente de los competidores. Para llevar a cabo esto compare el tamaño de su negocio contra el tamaño del negocio de la competencia, compare los productos/servicios vendidos, los esquemas de logís-tica y distribución, el precio, la reputación, cuanto tiempo llevan en el mercado, compara el tamaño de las ventas, cantidad de consumidores, el porcentaje de mercado y las estrategias de marketing).

medio ambiente

Liste los factores ambientales que afectan su negocio. Existen factores ambien-tales externos que afectan su negocio pero sobre los cuales no tiene control. Algunos ejemplos de ello son las leyes, la tecnología, el precio de inventario, fac-tores demográficos (por ekemplo si los consumidores se desplazan a otros mer-cados), son algunos de los ejemplos.

Proyecciones

Cuando hablamos de proyecciones nos referimos a infor-mación presentada en general en forma gráfica, a través de gráficos de barra o en serie que muestren tendencias basados en algún tipo de dato histórico existente.

En general debemos incluir en el informe: Proyecciones del tipo de mercado a futuro, número total de potencia-

les consumidores y número total de ventas a futuro. En general podemos consi-derar como futuro hasta los dos siguientes años, siendo conveniente establecer las proyecciones dividiendo en año en cuartos o en semestres, de modo de poder ajustar las métricas en forma escalonada.


También se debe proyectar el porcentaje de mercado a futuro, cuantos consumi-dores mi negocio tendrá y que volumen de venta asociado a esos consumidores.

E - Estrategia de marketing y ventas

Podemos definir estrategia como el arte de dirigir las operaciones de un negocio o empresa para el logro de los objetivos de la organización, para que ésta fun-cione de manera eficiente. Para esto, la organización debe definir claramente lo que quiere conseguir y la manera en como lograrlo y posteriormente un sistema de control que le ayude a seguir la directriz fijada.

Dicho de otra manera los objetivos de la organización contestan la pregunta del ¿Qué vamos hacer? y la estrategia nos lleva al ¿Cómo lo vamos hacer?

Importancia del plan estratégico

Si bien todas las etapas del plan de negocio son importantes, esta sección es muy valiosa ya que a través del plan estratégico de marketing y ventas vamos a poder sustentar nuestro negocio, y en definitiva es la sección del documento a la que apuntará cualquier inversionista al que queramos conquistar.

Estrategia de Ventas

La estrategia de ventas es un tipo de estrategia que se diseña para alcanzar los objetivos de venta. Sue-le incluir los objetivos de cada vendedor, el material promocional a usar, el número de clientes a visitar por día, semana o mes, el presupuesto de gastos asigna-dos al departamento de ventas, el tiempo a dedicar a cada producto, la información a proporcionar a los

clientes (slogan o frase promocional, características, ventajas y beneficios del producto), etcétera.

No se debe confundir estrategia de marketing con estrategia de ventas. Si bien, ambos son parte del plan de marketing, sus objetivos y actividades son distintos.


El primero establece un plan general, el segundo un plan operativo. Por ejemplo, la estrategia de marketing incluye la selección del mercado meta al que se desea llegar; en cambio, la estrategia de ventas establece el número de clientes a los que el vendedor debe contactar (por día, semana o mes) para llegar a ese merca-do meta. En todo caso, ambas estrategias son necesarias.

En principio debemos describir en el plan la estrategia de posicionamiento y ven-tas de acuerdo a las siguientes premisas:

Documente las características y atributos de su negocio, producto/• servicio, tales como calidad, precio. distribución.

Documente las estrategias adoptadas o a adoptar, explicando • como conseguirá prospectos, como cerrará ventas, como atraerá a los consumidores, etcétera.

Incluya una estrategia de retención y fidelización de clientes.•

Discuta el plan de relacionamiento con los clientes•

Detalle los factores que harán que los consumidores / clientes per-• duren a lo largo del tiempo

Incluya la proyección de ventas mes por mes basada en las estrategias de marke-ting. Es importante sustentar esta información con datos de la industria en cues-tión, y toda información relevante asociada a las gráficas.

Asegúrese que puede defender convincentemente las proyecciones presentadas.

Estrategia de Marketing

La estrategia de marketing es un proceso que permite a una organización con-centrar sus siempre limitados recursos en las mayores oportunidades para au-mentar las ventas y lograr una ventaja competitiva sostenible.

Una buena estrategia de marketing debe integrar los objetivos, las políticas y las tácticas en un conjunto coherente de la organización.


La estrategia de publicidad puede servir como funda-mento de un plan de marketing. El plan de marketing contiene un conjunto de acciones específicas necesa-rias para aplicar con éxito una estrategia de marketing. Por ejemplo: “Utilizar un producto de bajo costo para atraer a los consumidores. Una vez que nuestra organi-zación, a través de nuestro producto de bajo costo, ha establecido una relación con los consumidores, nues-tra organización va a vender más, con mayor margen

de los productos y servicios que mejoren la interacción del consumidor con el producto de bajo costo del producto o servicio.”

La estrategia consiste en una bien pensada serie de tácticas para hacer más efi-caz el plan de marketing. La estrategia de marketing servirá de base fundamen-tal para formular el plan de marketing.

Cada estrategia de marketing es única, pero puede reducirse en términos gené-ricos de estrategia de marketing. Hay varias maneras de clasificar las estrategias de genéricas.

» Estrategias basadas en el dominio del mercado.

» Estrategias genéricas de Michael Porter.

» Estrategias de Innovación.

» Estrategias de Crecimiento.

» Estrategias Agresivas o de Guerra.

A modo de guía para la confección del plan se sugiere recorrer el siguiente lista-do de preguntas, e incluir las respuestas según aplique para su negocio /servicio o producto.

¿Cómo va a promocionar su producto/servicio? Esto incluye publici-• dad, campañas de mailing, “networking”, relaciones personales, o


cualquier medio que llegue al mercado con su negocio.

Liste los medios específicos para formular su campaña de comuni-• cación, eventos, etcétera.

¿Porqué estas promociones y/o publicidades son adecuadas para • mi negocio?

¿Cuál es el contenido de los mensajes a transmitir en promociones • y publicidad?

En caso que los tuviera incluya las publicidades existentes o los bosquejos de los diseños de publicidad pensados.

F - Plan operativo

El plan operativo detalla el proceso que surge de res-ponder a las preguntas ¿Cómo? y ¿Cuándo? sus produc-tos / servicios son producidos, incluyendo las técnicas de producción, los costos, los factores de calidad, y el control de inventarios, el servicio de atención a clien-tes y el desarrollo de productos.

Incluya la ubicación física donde se desarrolla el nego-cio, la descripción de las características de la zona y el

barrio, la descripción del edifico, los medios de acceso al edificio. Incluya infor-mación acerca de sus activos, si es dueño del edificio o si alquila, que disponibili-dad horaria laboral puede lograr en el lugar físico.

G - Plan de gerenciamiento

Dentro del plan de gerenciamiento detalle las cuestiones generales a su plana gerencial y como se desarrolla la estructura de mando. Es aconsejable incluir un organigrama en el caso que aplique. Se debe incluir un apartado que describa como se maneja el negocio y como interactúan las líneas de gerenciamiento así como trabajan en forma conjunta.


En el caso que se definan objetivos para la pri-mera línea gerencial, es conveniente detallar los mismos y plasmar como estos impactan saludablemente en el desenvolvimiento del negocio. En caso que exista más de un gerente incluir para cada uno una reseña de su trayec-toria y su hoja de vida.

Si existen calificaciones para la plana gerencial incluya un resumen de las mismas indicando por que cada individuo esta calificado para manejar el negocio.

Introduzca un detalle del proceso de reclutamiento y los planes de incorporación de personal, así como una referencia al staff de la empresa que asesora a su pla-na gerencial.

H - Plan financiero

Para el caso que su negocio presente varios ejercicios contables en su haber, es recomendable incluir en este apartado los estatutos de los dueños y accionistas, mostrando los activos y los riesgos asociados al negocio.

Agregue un detalle de los gastos de inicio de actividad, asegurándose que se pueden fundamentar.

Incluya el plan financiero del negocio de acuerdo a las siguientes recomendacio-nes:

Proyecciones de 1 a 12 meses del cuadro de pérdidas y ganancias.•

Proyecciones a cuatro años del cuadro de pérdidas y ganancias. • (Esta proyección es la que fundamentará porqué su negocio es ren-table).

Proyecciones de ventas, •


Costo de bienes vendidos.•

Gastos y beneficios sobre la base mes a mes.•

Flujo de caja “cash flow”. •

Balance proyectado.•

Calculo de punto de equilibrio “breakeven”.•

Rentabilidad de la inversión.•

Análisis de sensibilidad.•

Por último es importante incluir un análisis de impacto donde se analicen los es-cenarios con cambios demográficos, cambios de precio, etcétera.

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