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Dipl.‐Psych. Thorsten Uhle

© Springer Verlag Heidelberg 2013. Aus U

hle, T. & Treier, M

. (2013). Betriebliches Gesundheitsm

anagement. G

esundheitsförderung in der Arbeitsw

elt –Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge m

essen. Heidelberg: Springer.

Ausgangsbasis 1

Dipl.-Psych. Thorsten Uhle

Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

Einstieg in das Thema



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Ausgangsbasis 2Ausgangsbasis 2

© Dipl.‐Psych. Thorsten Uhle

Wo liegen die Ursachen – beim Mitarbeiter und/oder bei mir?

Hier bin ich als Führungskraft gefordert!

Wie vermeide ich zukünftig „schwierige“ Führungssituationen?

Unsere Themen


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Ausgangsbasis 3Was macht Mitarbeiter schwierig? 3



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Abfrageergebnis (exemplarisch):

Unzuverlässigkeit

Gleichgültigkeit

Negativ eingestellt

Ständig am kritisieren

Trifft eigene Entscheidungen

Erzeugt künstlich Probleme

Aufbauschen von Nichtigkeiten

Mit dem Finger auf andere zeigen



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Ausgangsbasis 4Was macht Mitarbeiter „schwierig“? 4



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Der, der nicht

zuhört

DerGeheimnis-

krämer

Der Sensible

Der Pessimist

DerAggressive



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Persönlichkeitseigenschaften

• „Der, der nicht zuhört“: Er kann andere leicht frustrieren, indem er erst nicht richtig zuhört und dann behauptet, man hätte ihn nicht informiert. Tipp: Stellen Sie offene Fragen wie „Was halten Sie davon?“. So provozieren Sie direkte Antworten.

• „Der Geheimniskrämer“: Er hält gerne Informationen zurück, was sich erschwerend auf die gemeinsame Arbeit auswirkt. Tipp: Stellen Sie ihm konkrete Fragen nach Informationen und locken Sie ihn damit aus der Reserve.

• „Der Sensible“: Schon die leiseste Kritik fasst er als persönliche Kränkung auf, es gibt praktisch keine Möglichkeit, mit ihm sachlich über seine Arbeit zu sprechen. Tipp: Machen Sie nie vor anderen Kollegen Bemerkungen, die man als Kränkung auffassen könnte und betonen Sie immer seine Stärken bevor Sie seine Verbesserungspotenziale anführen.



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Persönlichkeitseigenschaften

• „Der Pessimist“: Er verbreitet gerne eine destruktive Stimmung mit Aussagen wie „Das funktioniert nie!“. Tipp: Bitten Sie ihn um eine Präzisierung bei pessimistischen Aussagen mit Fragen wie „Warum nicht?“ und lassen Sie ihn den seiner Meinung nach schlimmsten Fall schildern, der bei geplantem Vorgehen eintreten könnte. Bedenken Sie, dass solche Charaktere meist ein Talent haben, frühzeitig Schwachstellen in der Arbeit zu finden.

• „Der Aggressive“: Er handelt und denkt meistens schnell, braucht viel Anerkennung und persönliche Macht. Das kann dazu führen, dass er andere niederkämpft, um sich selbst in den Vordergrund zu stellen. Tipp: Geben Sie ihm viel Lob. Da solche Charaktere jemanden suchen, den sie respektieren können, sollten Sie ihm keinesfalls immer nachgeben.



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Ausgangsbasis 7Was kann Mitarbeiter noch „schwierig“ machen? 7



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- Außerberufliche Belastungenz. B. Trennung, Tod im persönlichen Umfeld, Schulden

- Belastungen in der Arbeitsweltz. B. Konkurrenz, Druck von oben, unzureichende Rollenklarheit

- Psychische Beeinträchtigungenz. B. Ängste, Depressionen, „Burnout“

- Eigene Befindlichkeit und Gesundheitz. B. „Stresserkrankungen“, Überforderung, psychosomatische Erkrankungen

- Riskanter oder schädigender Suchtmittelkonsumz. B. Nikotin, Alkohol, Medikamente, Drogen oder suchtähnliche

Verhaltensweisen (pathologisches Spielen, Essstörungen)



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Ausgangsbasis 8Wie gehen Sie mit „schwierigen“ Mitarbeitern um? 8



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Dysfunktionale Kommunikation

1. „Killerphrasen“, Vorwürfe und Du-Botschaften

2. Pauschalisierungen und Generalisierungen

3. Subtile Anspielungen, verdeckte Abwertungen

4. Abstrahierungen

5. Psychologisierungen

6. Offene Abwertungen und Reden über (anwesende) Dritte

7. Negativer nonverbaler Ausdruck

8. Einbringen von Persönlichkeitsanteilen („Ichzustände“) und damit

zusammenhängende Transaktionen



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Checkliste MitarbeiterInnen‐Beteiligungh

9

1. Wie wichtig ist die zu treffende Entscheidung?2. Wer besitzt die Fachkompetenz und das Wissen, um Sie unterstützen zu

können?3. Welches Vorgehen führt Sie in dieser Situation schneller zum Erfolg:

„Kooperation durch Beteiligung“ oder „Akzeptanz ohne Beteiligung“?

1. Ermutigen Sie Ihre MitarbeiterInnen, ihre Anliegen zum Ausdruck zu bringen.2. Sammeln Sie Ideen und Vorschläge, die sie anschließend gemeinsam weiter

ausbauen können.3. Zeigen Sie bei der Beurteilung von Vorschlägen „soziales Fingerspitzengefühl“.4. Achten Sie auf andere Meinungen und Sichtweisen, ohne selbst in die Defensive

zu geraten.5. Versuchen Sie Vorschläge zu nutzen – prüfen Sie die Umsetzbarkeit.6. Bringen Sie Ihre Wertschätzung für aktive Mitarbeit bei der

Entscheidungsfindung zum Ausdruck.

Wie stellen Sie fest, ob Sie Ihre MitarbeiterInnenin einer bestimmten Situation beteiligen sollten?

Fördern Sie die Beteiligung!



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Checkliste Delegationh

10

1. Welche Aufgaben können MitarbeiterInnen besser selbst erledigen?2. Welche Aufgaben müssen schnell erledigt werden, besitzen aber nicht die

höchste Priorität?3. Die Erledigung welcher Aufgaben ist für die Karriere einzelner MitarbeiterInnen

förderlich?4. Welche Aufgaben stellen eine angemessene Herausforderung für Ihre

MitarbeiterInnen dar?5. Achten Sie auf ein ausgewogenes Verhältnis bei der Delegation von

„angenehmen“ und „unangenehmen“ Aufgaben?

1. Bestimmen Sie eindeutig und unmissverständlich die Verantwortlichkeiten.2. Unterstützen Sie durch angemessene Handlungsspielräume und stecken Sie

Grenzen der Entscheidungsfreiheit.3. Klären Sie die Informationspflicht mit Ihren MitarbeiterInnen ab.4. Stellen Sie sicher, dass Ihre MitarbeiterInnen die Verantwortlichkeiten

akzeptieren und im Bedarfsfall von Ihnen weitere Unterstützung bekommen.5. Informieren Sie auch andere MitarbeiterInnen und Kollegen, die von der

Delegationsvereinbarung wissen müssen und kontrollieren Sie „angemessen“ die Entwicklung.

6. Implementieren Sie eine Fehlerkultur „Aus Fehlern lernen“.

Welche Aufgaben sind delegierbar?<

Delegieren Sie richtig!



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Checkliste Empowerment und Eigeninitiative h

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1. Klären Sie die Zielsetzung und vereinbaren Sie den Weg zur Zielerreichung.

2. Beteiligen Sie Ihre MitarbeiterInnen an Entscheidungsprozessen, die sie betreffen.

3. Delegieren Sie Autorität für wichtige Aufgaben.4. Beachten Sie individuelle Unterschiede bzgl. Motivation, Fähigkeiten

und Fertigkeiten.5. Ermöglichen Sie den Zugang zu wichtigen Informationen.6. Stellen Sie die Ressourcen bereit, die Ihre MitarbeiterInnen zur

Umsetzung der „neuen“ Verantwortlichkeiten benötigen (Zeit, Handlungsspielräume, Entscheidungsspielräume, Materialien etc.).

7. Optimieren Sie Ihr persönliches „Führungsmanagement“, so dass Empowerment möglich ist und gefördert wird (wie viel Bürokratie und restriktive Kontrolle sind nötig?).

8. Betonen Sie Vertrauen und Zuversicht in die Handlungskompetenz Ihrer MitarbeiterInnen.

9. Bieten Sie Ihre Unterstützung aktiv an.10. Ermutigen und unterstützen Sie Eigeninitiative und selbständige

Problemlösung – zeigen Sie Ihre Wertschätzung.



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Checkliste Umgang mit schlechter Leistungh

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1. Sammeln Sie Informationen über Leistungsprobleme.2. Versuchen Sie Ursachen und Hintergründe für die schlechte Leistung

zu finden – suchen Sie die Ursachen im gemeinsamen Gespräch.3. Geben Sie möglichst zeitnah korrigierendes Feedback.4. Bringen Sie die schlechte Leistung auf den Punkt.5. Beschreiben Sie die negativen Auswirkungen durch das Fehlverhalten.6. Bleiben Sie ruhig und professionell. 7. Betonen Sie, dass es Ihnen um die schlechte Leistung geht, Sie den

Menschen aber weiterhin wertschätzen.8. Machen Sie deutlich, dass es Ihr aufrichtiger Wunsch ist, dem

Menschen in dieser Situation zu helfen.9. Vereinbaren Sie das weitere Vorgehen in einzelnen, spezifischen

Schritten.10. Fassen Sie abschließend das Gespräch zusammen und lassen Sie sich

die Vereinbarung bzgl. des weiteren Vorgehens noch einmal bestätigen.



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Gruppenaufgabe: Entwickeln Sie einen Gesprächsleitfaden!h

13

1. Begrüßung: Ziele (Reklamationen drastisch reduzieren!), Situation erklären (Fakten, Resultate, „Fehlerkultur“, Bedeutsamkeit)

2. Mitarbeiter einbeziehen: „Dialog durch aktives Fragen“ (offene Fragen) Ursachensuche

3. Maßnahmen: Was können wir konkret besser machen? (Appell: Ehrlich zu Reklamationen stehen! / „Vier-Augen-Prinzip“ bei kostenhohen Vorgängen (Bsp.: Autopolitur) ggf. durch nächsten Arbeitsschritt

4. Weiteres Vorgehen: Zusammenfassung, Abnicken lassen, To-Do-Liste

5. Verabschiedung

Exemplarische Ergebnisse:



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Entscheidungsmodell (Vroom & Yetton, 1973; Neuberger, 1994)h

14

A Qualität wichtig?Spielt die Qualität der Lösung eine wichtige Rolle?

B Genügend Informationen?Hat der Vorgesetzte selbst alle Informationen für eine richtige Entscheidung?

C Problem strukturiert?Ist es bekannt, welche Informationen fehlen, wie das Problem zu lösen ist und wo die fehlenden Informationen gefunden werden können?

1‐A I

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja Ja Ja

Ja Ja Ja

Ja

Ja

Nein

Nein

Nein Nein Nein Nein

Nein Nein Nein

Nein Nein

Nein

14‐C II 10‐A II 4‐A I

11‐C II 9‐A II 5‐A I 3‐G II 2‐A I

13‐C II 12‐G II 6‐G II

8‐C I 7‐C II

NeinD Akzeptanz wichtig?Müssen die MitarbeiterInnen die Entscheidung akzeptieren, weil sie sie selbst ausführen müssen?

E Akzeptanz bei Alleinentscheidung?Wenn der Vorgesetzte die Entscheidung allein trifft – wird sie dann von seinen MitarbeiterInnen akzeptiert?

F Organisationsziele akzeptiert?Akzeptieren die MitarbeiterInnen die Organisationsziele? (Oder stehen die eigenen Interessen im Vordergrund?)

G Konflikte wahrscheinlich?Wird die bevorzugte Lösung vermutlich zu Konflikten unter den MitarbeiterInnen führen?

Beim Problemtyp

1, 2, 4, 5 9, 10 8 7, 11, 13, 14 3, 6, 12

i s t f o l g e n d e r E n t s c h e i d u n g s s t i l o p t i m a l

A I„Autoritäre“

Alleinentscheidung

A II„Autoritäre“

Entscheidung nach Info durch MA

C I„Consultative“

Entscheidung nach Einzelberatung mit MA

C II„Consultative“

Entscheidung nach Gruppenbesprechung

G IIProblemlösung undEntscheidung durch

die Gruppe



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Jetzt sind Sie dran!h

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1. Die Führungskraft ist mit der Arbeitsleistung des Ihr unterstellten Teams nicht einverstanden und hat zwei Mitarbeiter als „Auslöser“ im Visier, die sie generell als „schwierig“ betrachtet. Das Gespräch findet in der Gruppe mit (a) „schwierigen“ Mitarbeitern, (b) Kollegen, (c) Chef und (d) Betriebsrat statt. Beschreiben Sie die Situation! Was ist im Vorfeld passiert, warum hat die Führungskraft zu diesem Gespräch eingeladen? Wer ist beteiligt, worin besteht die Herausforderung, wer kann Sie unterstützen, …?)

2. Diskutieren Sie in der Arbeitsgruppe das Vorgehen der Führungskraft in dem ausgesuchten Fallbeispiel! Nutzen Sie hierzu die Checklisten –welches Vorgehen empfehlen Sie?

3. Verteilen Sie die Rollen (s. Punkt 1) und spielen Sie das Gespräch durch.

GRUPPENARBEIT: Ergebnisorientiertes Kritikgespräch

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