1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Kesehatan gigi merupakan bagian integral dari kesehatan pada umumnya. Selain itu

gigi geligi merupakan salah satu organ pencernaan yang berperan penting dalam proses

pengunyahan makanan, sehingga pemeliharaan kesehatan gigi penting dilakukan (Depkes RI,

1999). Hasil laporan morbiditas 2001, menunjukkan bahwa kesehatan gigi dan mulut di

Indonesia masih menjadi keluhan masyarakat yaitu sekitar 60%, diantaranya karies gigi dan

penyakit periodontal (Depkes RI,2002).

Kehamilan menyebabkan terjadinya perubahan fisiologis pada semua sistem tubuh

termasuk pada sistem endokrin, yang dipengaruhi oleh hormon estrogen dan progesterone

(Sam, 2008). Terjadinya peningkatan hormon ini dapat menimbulkan perubahan pada mulut

dengan munculnya respon pada jaringan lunak mulut terhadap iritasi local (Machfoedz,

2008). Iritasi lokal merupakan faktor sekunder terhadap inflamasi selama kehamilan. Banyak

infeksi pada ibu selama masa kehamilan, diantaranya pregnancy gingivitis, pregnancy tumor,

karies gigi, dan periodontitis. Infeksi lokal yang sering dialami oleh ibu hamil adalah

periodontitis (Davenport, William, Sterne, Sivapathasundram, Fearne & Curtis, 1998).

Tindakan pencegahan terhadap penyakit gigi dan mulut perlu dilakukan agar tidak

terjadi gangguan fungsi, aktivitas (belajar dan bekerja) dan penurunan produktivitas kerja

yang tentunya akan mempegaruhi kualitas hidup (Depkes RI, 1999). Oleh karena itu,

pelayanan kesehatan gigi untuk ibu hamil sangat penting untuk diterapkan pada seluruh

institusi kesehatan, dalam hal ini pada Rumah Bersalin Gratis (RBG) Rumah Zakat Surabaya

yang belum memiliki pelayanan kesehatan gigi dan mulut yang ditunjukkan pada tabel 1.1.

Rumah Bersalin Gratis (RBG) Rumah Zakat Surabaya merupakan klinik pratama

rawat inap yang berdiri pada tahun 2011. RBG Surabaya merupakan RBG ke-8 di seluruh

Indonesia yang paling akhir berdiri. RBG ini terletak di Jln. Sidosermo II kav 321. Dengan

Surat Izin resmi tetap dari Dinas Kesehatan Kota Surabaya selama 5 tahun (Berakhir 2016).

Pada tahun 2012 RBG telah melayani 62.136 Penerima Manfaat dari berbagai segmentasi.

2

No Program Total Target

PM 1 tahun

% L P Σ

1 Layanan Bersalin - 166 166 360 46 2 Persalinan Normal - 132 132 3 Persalinan Patologis dan Rujukan - 34 34 4 Layanan Kesehatan Ibu dan anak 191 5.625 5.816 7.200 81 5 Pemeriksaan Kesehatan Umum 3.704 7.721 11.457 14.400 79 6 Pemeriksaan Gigi & Mulut - - - 7 Siaga Sehat 16.739 24.258 40.997 24.930 164 8 Pengantaran Ambulance Gratis 467 779 1246 1.200 104 9 Khitanan Massal 229 - 229 150 153

10 Siaga Gizi Balita 43 198 241 24 1.004 11 Bantuan Kesehatan 2 5 7 12 Siaga Posyandu 204 430 634 1.200 53 13 UKS 580 597 1.177 400 294

Total Penerima Manfaat 22.191 39.945 62.136 49.864 125 Tabel 1.1 Jumlah Penerima Manfaat RBG Rumah Zakat Surabaya Tahun 2012

Tenaga medis pada suatu institusi kesehatan merupakan komponen fungsional utama

yang penting untuk dipenuhi jumlahnya dan diperhatikan keberadaannya. Masyarakat yang

menggunakan pelayanan kesehatan akan selalu mencoba untuk memenuhi kebutuhan akan

kesehatannya. Kebutuhan individu untuk memanfaatkan pelayanan kesehatan dipengaruhi

secara langsung oleh variabel psikologis yang meliputi: selera, persepsi sehat-sakit, harapan.

penilaian terhadap provider, dan karakteristik individu yang meliputi: umur, jenis kelamin,

tingkat pendidikan dan jenis pekerjaan. Faktor tidak langsung dipengaruhi oleh sosio-

ekonomi dan budaya. Kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan tertentu yang

masih belum tersedia di suatu sarana kesehatan seperti rumah sakit, klinik, atau puskesmas

sebaiknya dapat dipertimbangkan dan menjadi masukan bagi pihak tersebut.

Status kesehatan gigi masyarakat Indonesia menunjukkan indikasi kebutuhan

pelayanan kesehatan gigi dan mulut tinggi. Permintaan adalah keinginan terhadap produk

spesifik yang didukung oleh kemampuan dan kesediaan untuk membelinya. Dengan

demikian permintaan adalah kebutuhan dan keinginan yang didukung oleh daya beli (Kotler

dan Andersen, 1995).

Menurut Dharmmesta dan Handoko (2000), kelompok referensi adalah kelompok

sosial yang menjadi ukuran seseorang (bukan anggota kelompok tersebut) untuk membentuk

keperibadian dan perilakunya. Kelompok referensi ini juga memhubungakan perilaku

seseorang dalam meminta pelayanan kesehatan. Selain Kelompok referensi, ada faktor lain

3

yang mempengaruhi permintaan konsumen terhadap permintaan pelayanan kesehatan

diantaranya faktor aksessibilitas dan faktor kelengkapan fasilitas kesehatan. Menurut Mills &

Gilson (1990) hubungan antara teori permintaan dengan pelayanan kesehatan di negara-

negara berkembang ada beberapa faktor yang mempengaruhi, salah satunya adalah karena

sulitnya pencapaian sarana pelayanan kesehatan secara fisik akan menurunkan permintaan.

Lane dan Lindquist (1988) serta javalgi dkk.(1991), menyimpulkan bahwa faktor kedekatan

tempat pelayanan kesehatan dengan rumah tempat tinggal menjadi urutan pertama terhadap

permintaan konsumen dalam pemanfaatan pelayanan kesehatan. Penampilan fasilitas jasa

mempengaruhi sikap dan perilaku konsumen untuk meminta pelayanan jasa. Kotler(1995)

dalam Dharmmesta dan handoko, (2000), menyatakan bahwa kelengkapan fasilitas , tata

ruang yang benar dapat mempengaruhi sikap dan perilaku konsumen, seperti perasaan aman,

nyaman dan puas.

Dalam hal ini, di RBG Rumah Zakat Surabaya terdapat banyak permintaan dari

pasien yang berobat di tempat tersebut untuk menyediakan dokter gigi. Dari 62.136 pasien

yang datang pada tahun 2012, 30.000 Pasien diminta untuk mengisi kuesioner tentang kritik

dan saran untuk pengembangan RBG Rumah Zakat. Hasilnya, ada 90 % pasien yg mengisi

kuesioner meminta pelayanan dokter gigi. Dari rapat akhir tahun yang diselenggarakan

internal RBG, dari total 22 pegawai 90% pegawai mengusulkan untuk diadakannya

pelayanan kesehatan gigi.

Belum tersedianya pelayanan gigi pada RBG Rumah Zakat Surabaya ini awalnya

dikarenakan belum adanya sumber dana yang mensponsori pengadaan sarana dan prasarana

untuk kamar praktek dokter gigi. Karena tingginya biaya yang dibutuhkan, maka perlu proses

untuk merealisasikannya. Pada tahun 2013 ini, telah direncanakan untuk merealisasikannya,

ditambah dukungan dari masyarakat yang membutuhkan pelayanan ini dan internal pegawai

yang juga mendukung. Akan tetapi, masalah yang dihadapi adalah belum adanya tahapan

proses rekrutmen dan seleksi untuk dokter gigi di RBG Rumah Zakat ini. Oleh karena itu,

penulis akan mencoba untuk membahas dan memberikan rekomendasi dari masalah tersebut

dengan pendekatan teori Rekrutmen dan Seleksi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana problem solving tentang tahap rekrutmen dan seleksi dokter gigi di

Rumah Bersalin Gratis Rumah Zakat Surabaya?

4

1.3 Tujuan

Untuk membuat problem solving tentang tahap rekrutmen dan seleksi dokter gigi di

Rumah Bersalin Gratis Rumah Zakat Surabaya.

1.4 Manfaat

Untuk memberi masukan tentang tahap rekrutmen dan seleksi dokter gigi di Rumah

Bersalin Gratis Rumah Zakat Surabaya.

5

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Definisi Rekruitmen

Menurut Erasmus et al (2005), rekrutmen didefinisikan sebagai aktivitas dalam

manajemen sumber daya yang bertujuan untuk menarik kandidat pekerja yang memiliki

potensi penting, kompetensi dan ciri untuk mengisi posisi pekerjaan yang dibutuhkan untuk

membantu institusi pelayanan publik dalam meraih tujuan-tujuannya.

Di sisi lain, Cloete (1997) mendefinisikan rekrutmen sebagai kepastian terhadap

orang-orang yang berkualifikasi dan siap untuk memenuhi kebutuhan pekerja dari

pemerintah. Sedangkan menurut Cherrington (1995) rekrutmen adalah proses menarik

pelamar pekerjaan potensial yang tersedia. Ivancevich (1992) juga mendefinisikan rekrutmen

sebagai suatu aktivitas terpadu dari organisasi yang bertujuan untuk menarik kandidat pekerja

berkemampuan dan berperilaku sesuai yang dibutuhkan organisasi untuk membantu meraih

tujuan-tujuannya.

2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi rekrutmen

2.2.1 Faktor eksternal

Faktor eksternal merupakan lingkungan luar yang mempengaruhi proses rekrutmen

dari suatu organisasi. Berikut penjelasannya.

2.2.1.1 Kebijakan pemerintah dan legislasi

Kebijakan pemerintah memainkan peran yang penting dalam praktek rekrutmen

(Erasmus, Van Wyk & Schenk,2000:294). Di Indonesia sendiri semua hal yang menyangkut

kesehatan diatur dan diawasi oleh Kementerian Kesehatan dan Permenkes sebagai peraturan

yang berlaku.

2.2.1.2 Kemitraan (Trade unions)

Dalam beberapa organisasi, kemitraan ini termasuk dalam pengembangan kebijakan

dan prosedur rekrutmen dan seleksi. Kemitraan kemungkinan dapat mempengaruhi suatu

organisasi untuk mencapai kesepakatan tentang perekrutan dari kemitraan itu saja yang dapat

dipekerjakan.

2.2.1.3 Pasar ketenagakerjaan

Kondisi pasar ketenagakerjaan mendikte tentang ketersediaan calon pegawai

potensial. Jika ada kemampuan jika ada (shortage) kemampuan dalam pasar, beberapa

6

kandidat akan melamar. Sebaliknya, jika ada kelebihan kemampuan, banyak pelamar yang

tersedia. Kedua scenario tersebut mempengaruhi proses dan aktivitas rekrutmen.

2.2.2 Faktor internal

Satu dari banyak faktor yang berpengaruh besar terhadap rekrutmen dalam organisasi

adalah pengeluaran untuk rekrutmen.

2.2.2.1 Biaya

Proses rekrutmen sangat menghabiskan biaya, sehingga akibatnya, banyak organisasi

kecil yang sering menghindari tahap yang mahal dalam proses tersebut. Organisasi tersebut

mungkin memilih untuk mengiklankan di radio local atau media cetak daripada secara

nasional. Organisasi yang lebih besar biasanya menyiapkan anggaran khusus untuk tujuan

rekrutmen. Anggaran ini berdasarkan ramalan dari pergantian pekerja dan syarat personalia.

Setelah faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi rekrutmen telah

dipertimbangkan, perhatian dapat dialihkan untuk mengidentifikasi sumber rekrutmen yang

tepat.

2.3 Sumber-sumber rekrutmen

Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997) sumber-sumber dan metode

tersebut adalah:

a. Sumber internal. Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang yang

dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dipindahtugaskan atau dirotasi tugasnya, serta mantan

karyawan, yang bisa dikaryakan dan dipanggil kembali. Adapun metode yang dapat

digunakan adalah dengan menempelkan pemberitahuan pada papan pengumuman,

pengumuman lisan, penelitian riwayat kerja karyawan (personnel records), penelitian daftar

promosi berdasarkan kinerja, melakukan pemeringkatan dari kegiatan penilaian, melakukan

pengecekan daftar senioritas, dan melihat daftar yang dibuat menurut ketrampilan pada

Sistem Informasi Sumber Daya Manusia perusahaan. Itu semua dapat dilakukan dengan

membuat job posting dan daftar ketrampilan (skill inventories).

Tabel 2.1 tabel sisi positif dan negatif faktor eksternal Sisi positif Sisi negatif 1. ekonomi : pengeluaran minimal untuk perekrutan internal, karena tidak perlu pengeluaran untuk pengiklanan di media umum.

1. pilihan terbatas : suatu organisasi dipaksa untuk memilih kandidat dari lingkup yang terbatas. Hal ini menyebabkan kemungkinan pengorbanan kualitas dan merelakan kandidat berkualitas yang lebih sedikit.

7

2. kecocokan : organisasi dapat mengambil kandidat tepat yang punya kemampuan yang dibutuhkan. Kandidat dapat memilih lowongan tepat dimana talentanya dapat disalurkan dengan baik.

2. inbreeding : hal ini mengecilkan pemasukan orang-orang bertalenta yang tersedia diluar organisasi. Pegawai yang sudah ada mungkin kurang inovatif dan kurang dinamis dalam aktivitasnya.

3. Dipercaya : organisasi memiliki pengetahuan tentang kecocokan kandidat untuk sebuah jabatan. “mengenali setan lebih baik daripada malaikat yang tak dikenal”

Inefisiensi : kenaikan pangkat berdasakan lama pelayanan daripada kelebihannya, dapat membuktikan keberuntungan kandidat yang inefesien. Mereka tidak bekerja keras dan tidak membuktikan kualitasnya.

4. memuaskan : kebijakan untuk lebih memilih orang-orang di dalam organisasi itu sendiri. Hal ini dapat memotivasi mereka untuk bekerja lebih keras untuk dipromosikan. Mereka akan bekerja dengan komitmen yang lebih loyal dan antusias.

4. Bone of contention: rekrutmen internal dapat menuju kea rah persaingan antar pegawai demi jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi. Tahun demi tahun berlalu, persaingan untuk posisi atas dapat berakhir dengan pahit.

b. Sumber eksternal, adalah sumber untuk mendapatkan karyawan dari luar perusahaan yang

memiliki bobot atau kualifikasi tertentu. sumber yang dapat dilakukan adalah dengan

program referal karyawan, yaitu iklan secara lisan; walk in applicant, dimana sejumlah

pelamar mencalonkan diri dengan mendatangi langsung bagian rekrutmen di perusahaan

tersebut; melalui biro-biro ketenagakerjaan ; melalui perusahaan lain; melalui biro-biro

bantuan sementara; melalui asosiasi dan serikat dagang; sekolah, WNA (warga negara

asing). Adapun metode yang dapat digunakan adalah melalui iklan radio dan televisi, iklan di

Koran dan jurnal perdagangan, computerized Service Listings, akuisisi dan merger, open

house, rekrutmen berdasarkan kontrak (contract recruiting), Contingent Workforce

Recruiting (perekrutan tenaga kerja sementara).

Tabel 2.2 sisi positif dan negative faktor internal Sisi positif Sisi negatif 1. pilihan banyak : organisasi memiliki kebebasan untuk memilih kandidat dari lingkup yang besar. Orang-orang dengan kualifikasi yang dibutuhkan dapat diambil.

1. pengeluaran : pengeluaran untuk perekrutan dapat membengkak secara perlahan. Membuka berbagai macam sumber untuk rekrutmen juga tidak mudah.

2. infeksi darah segar : orang-orang dengan kemampuan dan pengetahuan khusus dapat dipekerjakan untuk bercampur dan mempengaruhi pegawai yang sudah ada serta membentuk sistem kerja yang inovatif.

2. menghabiskan waktu : membutuhkan waktu untuk mengiklankan, tes, dan memilih pegawai yang cocok. Ketika tidak mendapatkan yang cocok, prosesnya harus diulang kembali.

8

3. kekuatan motivasi : hal ini dapat membantu memotivasi pegawai yang sudah ada untuk bekerja lebih keras dan bersaing dengan pegawai baru demi pertumbuhan yang lebih baik. Atmosfir kompetisi yang sehat dapat mendorong pegawai untuk bekerja dengan kemampuan terbaiknya.

3. De-motivasi : pegawai yang sudah ada merasa bahwa pelayanan atau kinerja mereka tidak diperhatikan oleh organisasi dengan adanya orang baru yang hadir, menyebabkan mereka kurang semangat bekerja dan tidak antusias.

4. keuntungan jangka panjang : orang-orang bertalenta dapat bergabung dengan ranking, ide baru menemukan ekspresi berarti, atmosfer kompetitif memaksa orang-orang untuk memberikan yang terbaik dan mendapat reward, dll.

4. ketidakpastian : tidak ada jaminan bahwa organisasi akan selalu merekrut orang yang tepat. Bisa saja malah orang baru tersebut tidak tepat dan tidak dapat beradaptasi dengan baik pada sistem yang berlaku.

2.4 Proses rekrutmen

Menurut Van der Westhuizen (2005:220), proses rekrutmen terdiri dari beberapa

tahap didalamnya. Perlu diingat bahwa institusi publik memiliki kebutuhan yang berbeda-

beda, proses rekrutmen akan beradaptasi sesuai syarat spesifik suatu institusi.

Menurut Erasmus et al (2005:221), sebelum rekrutmen dipertimbangkan, harus

ditentukan apa kebutuhan yang harus diwujudkan untuk posisi lowong tersebut untuk diisi.

Departemen butuh untuk diyakinkan bahwa keputusan untuk merekrut sejalan dengan fakta

yang didapat dari informasi manajemen yang valid.

Erasmus et al (2005:221) menentang bahwa sangat penting bahwa kepala departemen,

ahli HR dan pegawai lini fungsi untuk menjadi partner penuh dalam proses penyetujuan

kebutuhan rekrutmen jika proses tersebut tidak diawali oleh mereka. Promosi internal dari

staf dapat dipertimbangkan sebagai alternative untuk merekrut. Ketika hal tersebut jelas

bahwa promosi internal staf atau penyebaran bukan pilihan yang harus dilakukan untuk

mengisi jabatan yang kosong tersebut, proses rekrutmen dapat dimulai.

9

Gambar 2.1 recruitment process. Erasmus et al (2000:303)

Seperti yang terlihat pada gambar, proses rekrutmen dimulai dengan mengidentifikasi

kebutuhan untuk rekrutmen dan berakhir dengan evaluasi kesuksesan proses rekrutmen.

Berikut penjelasan tiap tahap dalam proses rekrutmen.

10

Tahap 1 : menentukan kebutuhan yang tepat

Rekrutmen dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan terhadap rekrutmen.

Kebutuhan ini dapat timbul dari perencanaan tenaga kerja, pengunduran diri atau promosi

jabatan. Pertama-tama manajer mempertimbangkan beberapa opsi sebelum memutuskan

untuk merekrut. Decenzo dan Robbins (2002:150) menjelaskan bahwa opsi lain dari

rekrutmen diantaranya membekukan jabatan yang kosong, menyebar pekerjaan diantara

pegawai lain atau mengontrak pekerja kontrak. Menurut Armstrong (1996:390), step pertama

dalam proses rekrutmen adalah memasukkan permintaan terhadap penempatan dan

memperoleh persetujuan.

Step 2 : Memperoleh persetujuan

Persetujuan dibutuhkan dari departemen Human Resource untuk memverifikasi

anggaran sejalan dengan rencana strategic dan petunjuk rekrutmen. Persetujuan juga harus

diraih dari manajemen senior untuk memastikan kesesuaian dengan tujuan organisasi. Hal ini

dapat menuntun peninjauan kembali terhadap strategi rekrutmen dari organisasi. Lembur dan/

atau outsourcing dapat pula dipertimbangkan sebagai alternatif.

Step 3 : mengombinasikan atau memperbaharui jobdesc dan spesifikasi job

Jobdesc dan profil pegawai meliputi semua aktivitas rekrutmen (Lidstone, 1983:21).

Sebuah jobdesc yang akurat akan memperbolehkan manajer yang merekrut untuk

menentukan kebutuhan yang tepat dari jabatan yang kosong tersebut. Spesifikasi job

mewakili persyaratan yang meliputi pengalaman kerja, kualifikasi, motivasi dan kemampuan

berkomunikasi. Rekruter harus memastikan bahwa informasi pekerjaan tersebut telah

tercapai.

Step 4 : menentukan key performance areas (KPA) pekerjaan

Step ini membentuk sebagian dari jobdesc. KPA merupakan aspek dari suatu

pekerjaan yang krusial untuk kesuksesan tugas tersebut. Objektivitas seharusnya

diberlakukan karena rekruter harus mengerti persyaratan pekerjaan yang aktual.

Step 5 : mengonsultasikan kebijakan dan prosedur rekrutmen

Sangat penting untuk mengonsultasikan kebijakan dan prosedur rekrutmen sebelum

memulai proses rekrutmen. Step ini merupakan proses yang penting dalam proses sehingga

kebijakan dan prosedur rekrutmen tidak akan dikompromikan. Kebijakan dan prosedur

11

mengindikasikan apakah rekrutmen harus dilakukan secara internal atau eksternal. Kebijakan

dan prosedur organisasi harus diamandemenkan dari waktu ke waktu ketika diperlukan dan

syarat dan ketentuan pekerjaan harus dilekatkan dengan baik (Decenzo et al, 2002:95).

Step 6 : memilih sumber rekrutmen

Tipe orang yang dibutuhkan dan kebijakan organisasi dipertimbangkan sebagai faktor

utama yang mempengaruhi pemilihan sumber. Di banyak organisasi besar, lowongan pertama

diiklankan secara internal. Rekrutmen eksternal mengikuti jika setelah diidentifikasi tidak ada

kandidat internal yang cocok.

Step 7 : memutukan metode rekrutmen

Rekruter harus memilih metode terbaik untuk rekrutmen. Sumber potensial dari rekrutmen

mungkin mengindikasikan metode apa yang seharusnya dipakai. Rekruter sebaiknya

mempertimbangkan metode yang lebih banyak untuk mengurangi tuduhan diskriminasi

karena menggunakan satu metode saja. Sangat mungkin bahwa suatu organisasi misalnya

hanya menggunakan koran tertentu untuk beberapa waktu, sehingga hanya akan menarik

segmen tertentu dari kandidat di populasi. Jika media cetak tersebut tidak mampu mengover

area lainnya yang memiliki kandidat potensial, maka ini dapat disebut diskriminasi.

Step 8 : pelaksanaan keputusan

Di tahap ini metode rekrutmen telah diaplikasikan. Jika iklan pada media cetak

merupakan metode yang dipilih, iklan tersebut harus secara teliti dicek untuk menghindari

kesalahan. Jika memakai agensi rekrutmen, standar yang dipakai harus secara jelas

dikomunikasikan secara baik. Lokasi, gaji, tunjangan, prosedur aplikasi, tenggat waktu dan

nomor telepon yang dihubungi harus spesifik.

Step 9 : mengijinkan waktu cukup untuk respon

Waktu yang cukup untuk klien potensial untuk merespon iklan tersebut sangat

penting. Waktu tersebut ditetapkan dalam metode yang digunakan rekruter, tetapi masi dapat

fleksibel tergantung respon pelamar yang diterima.

Step 10: pemilihan respon

Pada step ini, dokumen pelamar yang masuk dibandingkan dengan apa yang sudah

ditetapkan dalam jobdesc dan spesifikasi. Pelamar yang tidak memenuhi persyaratan dasar

12

tidak bisa dipertimbangkan untuk seleksi selanjutnya. Kandidat yang belum lengkap

persyaratanya padahal memiliki kompetensi yang dibutuhkan, dapat diminta untuk

melengkapi dokumennya. Dokumen pelamar yang sudah lengkap juga harus dipilih.

Step 11 : menyusun daftar kandidat

Daftar pelamar yang memuhi syarat dan potensial telah disusun. Penyaringan lewat

telepon dapat dilakukan untuk meraih informasi spesifik, seperti kesediaan kandidat untuk

wawancara. Daftar ini harus didiskusikan lebih lanjut dengan manajer yang

bertanggungjawab sebelum berlanjut ke tes dan wawancara.

Step 12 : menyediakan umpan balik pada pelamar

Untuk menjaga reputasi organisasi, umpan balik perlu dikomunikasikan ke semua

pelamar. Beberapa iklan akhir-akhir ini disebutkan bahwa jika pelamar tidak menerima

umpan balik setelah sekian waktu dari waktu penutupan, maka pelamar harus sudah mengerti

bahwa lamarannya tidak diterima. Hal ini dipengaruhi oleh besarnya respon dari publik dan

organisasi yang tidak mampu untuk merespon tiap pelamar.

Step 13 : proses seleksi

Semua pelamar yang telah terdaftar diudang untuk seleksi tes dan wawancara.

Step 14 : evaluasi usaha rekrutmen

Menurut Andrews (1988:92), Armstrong (1996:390), dan Cascio (1998:194), tiga step

terakhir dalam proses rekrutmen dapat merupakan fase pertama dari proses seleksi.

Aktivitas dari proses rekrutmen ini harus dievaluasi, alasannya adalah untuk melakukan

perubahan yang disesuaikan dengan organisasi jika diperlukan.

2.5 Definisi seleksi

Swanepoel et al (2003) mendefinisikan seleksi sebagai proses memastikan individu-

individu mana yang akan cocok dengan pekerjaan tertentu di institusi, menilai perbedaannya,

syarat pekerjaan dan lingkungan internal dan eksternal organisasi. Sedangkan Gerber et al

(1992) menjelaskan bahwa seleksi terdiri dari pemilihan beberapa kandidat yang di dalam

opini selector, memilik standar kinerja yang dibutuhkan.

Robert (2005) memiliki pendapat, bahwa seleksi pada dasarnya adalah suatu tugas

untuk memprediksi. Seleksi tesebut mensyaratkan prosedur penyaringan dan penyortiran

13

dalam kelas belajar dimana kandidat yang memiliki potensial paling rendah dipisahkan

dengan yang memiliki potensial paling baik. Seleksi merupakan prosedur yang kompleks

terdiri dari mengumpulkan informasi, pengkodean, pengembalian interpretasi, integrasi

informasi dan pembuatan keputusan.

2.6 Standar seleksi

Dalam hal ini menurut Umi Sukamti (1989:164) ada empat standar yang dapat digunakan

organisasi dalam proses seleksi, yaitu:

(a) relevansi, yaitu sejauhmana alat seleksi dapat mencerminkan sampel yang representatif

dari pekerjaan;

(b) reliabilitas, yaitu Sejauh mana suatu alat seleksi memberikan hasil yang sama apabila

dipakai dalam waktu yang tidak sama atau oleh orang yang berbeda;

(c) validitas, yaitu hubungan statis antara skor-skor pada alat seleksi dengan kriteria atau

ukuran performasi pekerjaan

(d) faktor keadilan, yaitu setiap alat seleksi harus dinilai standar keadilannya yang mana

kecenderungan alat ini memperlakukan dan memberi kesempatan sama kepada semua

pelamar untuk mendapatkan pekerjaan.

2.7 Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan seleksi

Sama seperti proses rekrutmen, ada faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi

seleksi pegawai baru. Faktor eksternal meliputi pertimbangan legal dan sifat pasar

ketenagakerjaan. Faktor internal meliputi besar organisasi, tipe organisasi, kecepatan

memutuskan, kelompok pelamar dan metode seleksi (Schultz, 2001:242). Berikut penjelasan

lebih lanjutnya.

2.7.1 faktor eksternal

2.7.1.1 pertimbangan legal

Berbagai macam hukum dapat mempengaruhi proses seleksi. Termasuk misalnya

tidak boleh ada diskriminasi antara jenis kelamin, ras, agama dalam lingkungan kerja.

2.7.1.2 Sifat pasar ketenagakerjaan

Kondisi pasar ketenagakerjaan dalam suatu negara mempengaruhi kondisi di suatu

kota dan level regional dimana suatu organisasi merekrut dan meyeleksi pegawai. Kondisi

pekerjaan yang ditawarkan oleh organisasi, isi dari pekerjaan itu sendiri dan image dari

14

organisasi juga mempengaruhi pasar ketenagakerjaan (Schultz, 2001: 243). Semua faktor ini

mempengaruhi kriteria seleksi yang digunakan oleh organisasi.

2.7.2 faktor internal

2.7.2.1 ukuran oraganisasi

Besarnya organisasi menentukan level formalitas dari proses dan kriteria seleksi yang

digunakan untuk seleksi. Organisasi kecil cenderung melewati beberapa tahap dibandingkan

organisasi yang lebih besar. Hal ini disebabkan karena pengeluaran yang tinggi jika

mengikuti semua prosesnya. Tes dan wawancara lebih baik dilakukan ketika mempekerjakan

orang yang eksekutif daripada pegawai yang hanya memiliki ketrampilan rata-rata atau tidak

berketrampilan.

2.7.2.2 Tipe organisasi

Organisasi di sector swasta memilih orang-orang yang mengerti pentingnya

keuntungan. Organisasi non-profit lebih memilih orang-orang yang berdedikasi untuk

meningkatkan standar SDM tanpa menerima pendapatan yang tinggi sebagai balasannya.

Manajer di sector publik mungkin akan memilik orang-orang dengan skor tinggi dalam tes-

tesnya tanpa mempertimbangkan faktor yang dianggap penting dalam organisasi swasta,

seperti kecocokan antara orang tersebut dengan budaya dalam organisasi.

2.7.2.3 kecepatan dalam mengambil keputusan

Memilih seorang Chief Executive Office (CEO) dapat berlangsung beberapa bulan

lamanya. Waktu harus disediakan untuk wawancara intensif dan pengecekan referensi. Di sisi

lain, menyeleksi pegawai dapat hanya membutuhkan waktu beberapa jam.

2.7.2.4 Kumpulan pelamar

Proses seleksi membutuhkan waktu lebih panjang jika ada beberapa pelamar yang

memiliki kualifikasi untuk lowongan tersebut. Akan tetapi jika hanya ada sedikit kandidat

yang memiliki ketrampilan dan kemampuan yang dibutuhkan, maka waktu seleksi bisa lebih

pendek.

2.7.2.5 Metode seleksi

Metode seleksi yang dipilih dapat mempengaruhi keseluruhan proses. Pencantuman

metode seleksi grup dan pemusatan tes dalam proses seleksi formal cenderung untuk

mengulur proses seleksi sehingga membuat biayanya lebih tinggi apalagi untuk organisasi

kecil, seseorang sering membuat keputusan seleksi.

15

2.8 Proses Seleksi

Kebanyakan organisasi mengambil langkah konsisten untuk memproses dan memilih

pelamar untuk pekerjaan yang dibutuhkan. Ukuran organisasi, karakteristik pekerjaan, jumlah

orang yang dibutuhkan, penggunaan teknologi elektronik, dan faktor-faktor lainnya yang

menyebabkan variasi dari proses dasar. Seleksi dapat berlangsung selama seharian atau

bahkan lebih dari periode waktu tertentu, dan beberapa tahap dari proses seleksi mungkin

dihapus atau diubah urutannya pada saat itu juga, tergantung dari penyeleksi. Jika pelamar

diproses dalam satu hari, penyeleksi biasanya mengoreksi referensi setelah seleksi. Berikut

bagan yang menjelaskan tentang proses seleksi.

16

Gambar 2.2 selection process flowchart. Mathis,2008. 2.8.1. Minat pelamar kerja (Applicant job interest)

Individu yang menginginkan pekerjaan dapat mengungkapkan ketertarikannya dalam

berbagai cara. Biasanya, individu yang telah memasukkan data dirinya lewat email atau fax,

atau melamar langsung di tempat perekrutnya. Tetapi dengan berkembangnya perekrutan

17

lewat internet, banyak individu yang melengkapi lamarannya secara online atau memasukkan

data dirinya secara elektronik.

Diluar bagaimana seorang calon pekerja mengungkapkan ketertarikannya pada pekerjaan

tersebut, proses seleksi memiliki dimensi relasi publik yang penting. Diskriminasi dalam

proses memekerjakan, pewawancara yang tidak sopan, lama menunggu yang tidak

penting,pertanyaan lewat telepon yang tidak dihiraukan, prosedur tes yang tidak tepat, dan

kurangnya respon untuk follow-up dapat menghasilkan citra yang buruk bagi perekrut.

Persepsi pelamar kerja terhadap organisasi akan dipengaruhi oleh bagaimana mereka

diperlakukan.

Banyak individu yang hanya mengetahui sedikit tentang organisasi sebelum melamar

pekerjaan. Oleh karena itu, ketika memutuskan menerima atau menolak suatu pekerjaan, cek

lebih teliti lagi pada informasi yang diterima saat proses seleksi tentang besaran kompensasi,

karakteristik pekerjaan, lokasi kerja, dan kesempatan promosi. Sayangnya, banyak perekrut

yang membuat suatu pekerjaan tersebut terlihat lebih baik dari sebenarnya. Gambaran

pekerjaan yang realistic menyediakan informasi yang akurat untuk para calon pekerja

potensial tentang pekerjaan tersebut sehingga mereka dapat mengevaluasi situasi pekerjaan

dengan lebih baik. Media tersebut juga dapat meningkatkan kepercayaan individu tersebut

dan menjelaskan peran pekerjaan itu.

2.8.2 penyaringan pra-pekerjaan (pre-employment screening)

Banyak perekrut mengadakan penyaringan ini untuk menentukan apakah pelamar

memenuhi kualifikasi minimum pekerjaan yang dibutuhkan tersebut. Perekrut lainnya dapat

tertarik ketika individu melengkapi lamaran dengan baik. Berkas lamaran yang telah lengkap

tersebut menjadi dasar untuk informasi pra-penyaringan, pengumpulan, penyimpanan dan

pelacakan yang menjadi pekerjaan signifikan untuk staf HR.

Penggunaan penyaringan elektronik telah berkembang. Peralatan penyaringan ini

tergabung dalam software computer untuk melihat kembali berkas lamaran dan resume

selama proses rekrutmen dan seleksi. Banyak organisasi besar yang menggunakan berbagai

macam tipe software untuk menerima, mengevaluasi, dan melacak lamaran dari banyak

pelamar.

2.8.3 Berkas formulir aplikasi (Application forms)

Formulir aplikasi digunakan secara universal tetapi dengan format yang bermacam-

macam. Disiapkan dengan baik, formulir aplikasi diajukan dengan 4 tujuan :

18

1. sebagai rekaman dari keinginan pelamar untuk meraih posisi yang lowong tsb.

2. menyediakan profil pelamar bagi pewawancara yang dapat dipakai selama

wawancara.

3. merupakan rekaman dasar pegawai untuk pelamar yang telah diterima.

4. dapat digunakan sebagai penelitian terhadap keefektifitasan proses seleksi.

Didalam formulir aplikasi sebaiknya berisi ketentuan-ketentuan sebagai berikut, supaya

proteksi legal yang tepat dapat terpampang jelas.pemberitahuan yang direkomendasikan

terdiri dari :

1. employment-at-will : mengindikasikan hak perekrut atau pelamar untuk memutus

pekerjaan sewaktu-waktu dengan atau tanpa pemberitahuan atau sebab (Dimana sesuai

hukum yang berlaku).

2. Reference contacts : mengajukan ijin untuk mengontak perekrut sebelumnya yang terdaftar

oleh pelamar sebagai referensi dalam formulir aplikasi atau data diri.

3. employment testing : memberitahu pelamar tentang tes narkoba, tes tulis, tes fisik, atau tes-

tes lain yang akan dilakukan dalam keputusan pekerjaan.

4. application time limit : mengindikasikan seberapa lama formulir aplikasi aktif, dan orang

tersebut harus melamar atau mengaktifkan kembali aplikasi mereka setelah periode yang

ditentukan tersebut selesai.

5. information falsification : menekankan pada pelamar bahwa pemalsuan informasi dalam

aplikasi akan ditindak tegas oleh pihak berwajib.

Forlmulir aplikasi harus menanyakan hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan. Informasi

yang terlalu pribadi sebaiknya tidak diisi. Forlmulir aplikasi biasanya juga mencantumkan

informasi latar belakang lewat data diri. Pada gambar berikut bisa menjadi contoh formulir

aplikasi.

19

Gambar 2.3 application form. Mathis, 2008.

2.8.4 Tes (Test)

Banyak model tes yang dapat digunakan untuk menilai apakah orang tersebut

berkualifikasi sesuai kebutuhan atau tidak. Tes tulis, tes kemampuan, dan tes psikologi adalah

tes-tes yang sering digunakan untuk menilai bermacam faktor yang penting untuk pekerjaan

tersebut.tes pekerjaan yang bermanfaat ini mengijinkan organsasi untuk memprediksi

pelamar mana yang paling baik setelah dipekerjakan.

Tes yang digunakan dalam seleksi sebaiknya harus dievaluasi secara menyeluruh

sebelum dipakai sebagai salah satu alat rekrutmen. Evaluasi tes yang akan digunakan tersebut

harus melibatkan ahlinya, dan secara statistic teruji validitasnya. Lalu, pengamanan yang baik

20

dari alat tes tersebut harus dikoordinasikan dengan baik, dan nilai moneter dari tes-tes

tersebut untuk organisasi tersebut harus ditentukan. Berikut sedikit penjelasan dari sebagian

tes-tes yang sering digunakan.

1. tes intelegensi : merupakan suatu tes kemampuan mental. Mereka menghitung

kemampuan belajar dan kemampuan untuk mengerti instruksi dan membuat keputusan.

Tujuan dasar tes ini adalah untuk mengambil calon pegawai yang waspada dan cepat belajar

sesuatu yang baru sehingga mereka dapat diberi pelatihan yang baik untuk meningkatkan

ketrampilan untuk keuntungan organisasi.

2. tes ketangkasan : tes ini menghitung potensi individu untuk belajar ketrampilan

tertentu, seperti mekanik, matematika, dsb. Tes ini mengidikasikan apakah individu tersebut

memiliki kapabilitas untuuk belajar pekerjaan yang diberi secara cepat dan efisien. Untuk

merekrut staf kantor yang efisien, tes ketangkasan ini sangat penting.

3. tes kepribadian : pengertian dari kepribadian, suatu metode untuk menghitung

faktor kepribadian dan hubungan antara faktor kepribadian dan kriteria pekerjaan yang

dibutuhkan. Peneliti telah mempertanyakan apakah pelamar menjawab semua pertanyaan

dengan jujur atau hanya merespon sesuai bagaimana seharusnya. Karena tujuan tes ini,

banyak orang masih mempertimbangkan kepribadian sebagai poin penting untuk kesuksesan

pekerjaan. Macam kepribadian manusia bisa diketahui pada gambar 2.2.

4. tes simulasi : latihan simulasi merupakan suatu tes yang menduplikasi banyak

aktivitas dan masalah sebagai pegawai yang dihadapi dalam lingkungan pekerjaan.

5. tes grafologi : grafologi termasuk menggunakan evaluator yang terlatih untuk

memeriksa garis, lingkaran,dan poin-poin lainnya yang termasuk dalam penilaian tulisan

pelamar ini sebagai penilaian kepribadian dan emosional.

6. tes poligraf (lie detector) : poligraf ini mencatat perubahan fisik pada tubuh

sebagai subyek tes untuk menjawab beberapa pertanyaan. Alat ini mencatat fluktuasi pada

pernafasan, tekanan darah dan keringat pada kertas graf nya. Operator poligraf memberi

penilaian menurut respon subyek tersebut, jujur atau tidak dengan memeriksa pergerakan

secara biologi yang tercatat pada kertas tersebut.

21

Gambar 2.4 big five personalities characteristics. Mathis, 2008. 2.8.5 Wawancara

Tahap wawancara ini bertujuan untuk meraih informasi tambahan dan untuk

mengecek kebenaran informasi yang telah dikumpulkan selama proses seleksi. Wawancara

biasanya terdiri dari 2 level, yang pertama sebagai penyaringan awal untuk menentukan

apakah orang tersebut mencapai kualifikasi minimum. Lalu yang kedua, untuk wawancara

lebih jauh lagi dengan staf HR atau mamajer operasional untuk menemtukan apakah orang

tersebut cocok pada area kerja yang dilamar tersebut. Sebelum wawancara lebih jauh,

informasi dari berbagai sumber yang tersedia harus dikumpulkan sehingga pewawancara

dapat menyesuaikan informasi yang bertentangan yang mungkin timbul antara hasil

wawancara dengan tes, formulir aplikasi, dan referensi. Pewawancara juga harus meraih

informasi sebanyak mungkin tentang pelamar tersebut dengan waktu yang terbatas, lalu

mengevaluasinya dengan standar yang dibutuhkan.

Macam model wawancara ada dua, yaitu terstruktur dan tidak terstruktur. Wawancara

terstruktur terdiri dari wawancara biographical, behavioural, competency dan situational.

Sedangkan wawancara yang tidak terstruktur terdiri dari Non-directive dan stress.

22

a. wawancara terstruktur

Wawancara ini menggunakan sat set pertanyaan standar yang ditanyakan pada

semua pelamar sehingga dapat lebih mudah membandingkannya. Tipe wawancara ini

memperbolehkan pewawancara menyiapakan pertanyaan yang berhubungan dengan

pekerjaan tersebut dan kemudian melengkapi formulir evaluasi yang menyediakan

dokumentasi yang mengindikasikan mengapa seorang pelamar terpilih dibandingkan

lainnya. Tipe ini bermanfaat untuk proses penyaringan awal karena banyak pelamar

dapat dievaluasi secara efektif dan dibandingkan. Akan tetapi, tipe ini tidak harus

menurut sama persis dengan yang dituliskan. Pewawancara bisa menyesuaikan cara

bertanya yang mudah dimengerti atau menambahkan penjelasan-penjelasan sampai si

pelamar mengerti apa maksud pertanyaannya, dan pelamar juga dapat menjelaskan

jawabannya. Karena proses ini, wawancara terstruktur lebih valid dan dipercaya

daripada pendekatan wawancara lainnya.

Format pertanyaan yang terstruktur memastikan bahwa pewawancara

memiliki informasi yang sama satu sama lain, sehingga hasilnya konsisten untuk

evaluasinya. Berikut macam-macam wawancara terstruktur.

1. wawancara biographical

Tes ini berfokus pada tugas kronlogis dari pengalaman kandidat. Tipe

ini digunakan secara luas dan sering dikombinasikan dengan informasi lain

yang ingin dikumpulkan. Secara keseluruhan, proses ini menyediakan

informasi pengalaman masa lalu.

2. wawancara behavioural

Pelamar ditanyai untuk menjelaskan bagaimana mereka bertindak

terhadap suatu tugas atau permasalahan di masa lalu, yang biasanya hal ini

akan dapat memprediksikan bagaimana perilaku mereka di masa mendatang

dan menunjukkan seberapa cocok pelamar dengan pekerjaan yang dilamar.

Menurut penelitian, tipe wawancara terstruktur tentang perilaku masa lalu

lebih baik untuk mengidentifikasi daripada wawancara situasional, dan juga

menunjukkan keberhasilan dari strategi wawancara ini. Pewawancara dalam

tes ini sebaiknya dilatih untuk meningkatkan kemampuannya untuk menggali

perilaku pelamar lebih dalam.

3. wawancara competency

Tipe ini mirip dengan behavioral, kecuali pertanyaan yang dirancang

untuk menyediakan informasi untuk pewawancara dengan sesuatu untuk

23

menghitung respon pelamar yang bertentangan. Dalam wawancara ini sudah

ada daftar kompetensi yang harus dibutuhkan untuk pekerjaan yang dilamar

tersebut, sehingga memudahkan pewawancara untuk menggali informasi lebih

jauh lagi.

4. wawancara situasional

Wawancara ini terdiri dari pertanyaan tentang bagaimana pelamar

memegang situasi pekerjaan tertentu. Pertanyaan wawancara dan respon yang

mungkin berdasarkan analisis pekerjaan dan diperiksa oleh ahli pekerjaan

untuk memastikan validitas isinya. Pewawancara mengodekan kecocokan dari

jawaban, memberikan nilai, dan menambah total nilai yang pelamar terima.

Wawancara ini sangat direkomendasikan untuk seleksi kandidat karena

kemampuan prediktifnya, keseragaman, dan akurasi.

b. wawancara non terstruktur

Beberapa wawancara diselesaikan tanpa terencana dan tidak terstruktur.

Sering wawancara tipe ini dilakukan oleh manajer operasional atau supervisor yang

memiliki sedikit sekali pengalaman mewawancarai. Wawancara tidak terstruktur ini

timbul ketika pewawancara mengimprovisasi dengan pertanyaan yang tidak

bertujuan. Sedangkan wawancara semi-terstuktur adalah suatu percakapan dengan

pertanyaan yang luas yang ditanyakan dan pertanyaan baru timbul sebagai hasil dari

diskusi.

1. wawancara non directive

Wawancara ini menggunakan pertanyaan yang telah dikembangkan

dari jawaban pertanyaan sebelumnya. Pewawancara menanyakan pertanyaan

umum kepada pelamar untuk menggambarkan dirinya. Kemudian

pewawancara tersebut menggunakan respon pelamar untuk membentuk

pertanyaan selanjutnya. Dengan model wawancara ini, kesulitan kerap muncul

karena kesulitan membandingkan data dari banyak pelamar karena pertanyaan

yang diajukan macam-macam dan tidak sama. Banyak wawancara non

directive yang hanya terorganisasi sebagian; sebagai hasilnya, kombinasi dari

pertanyaan umum dan spesifik tidak terstruktur, dan pertanyaan yang beda

selalu muncul pada pelamar yang berbeda untuk pekerjaan yang sama.

Perbandingan dan ranking kandidat akan lebih terbuka untuk penilaian

24

subyektif dibandingkan obyektif, oleh karena itu tipe ini lebih baik digunakan

secara hemat.

2. wawancara stress

Tipe ini dirancang untuk membentuk kecemasan dan menaruh tekanan

pada pelamar untuk melihat bagaimana responnya. Pada tipe ini, pewawancara

mengasumsikan dirinya secara agresif dan melecehkan. Organisasi yang

menggunakan tipe ini untuk menggambarkan tekanan yang akan diterima

pelamar tersebut saat sudah bekerja di organisasi tersebut. Tipe ini sangat

beresiko karena akan menciptakan image buruk bagi organisasi perekrut, yang

salah-salah malah membuat pelamar yang ditawari pekerjaan tidak jadi untuk

menerima pekerjaan tersebut.

2.8.6 investigasi latar belakang (background investigations)

Investigasi latar belakang dapat dilakukan sebelum atau setelah wawancara. Meskipun

prosesnya membutuhkan waktu dan uang, terbukti hal ini berguna dalam menentukan

keputusan seleksi. Nilai dari investigasi ini adalah bukti ketika dari investigasi tersebut

terbuka kecurangan pelamar tentang kualifikasinya dan latar belakangnya. Beberapa yang

sering dipalsukan adalah tanggal kelulusan sekolah, pengalaman kerja, dan akademik. Supaya

organisasi tidak tertipu, perlindungan dengan cara mendapat verifikasi dari pelamar sebelum

atau setelah memperkerjakan, dan jangan pernah berasumsi bahwa data pelamar akurat.

2.8.7 pemeriksaan kesehatan

Pemeriksaan kesehatan pelamar digunakan untuk menentukan kemampuan fisik dan

mental dalam melakukan pekerjaannya nantinya. Standar fisik untuk pekerjaan harus realistis,

adil, dan berhubungan dengan kriteria pekerjaan. Meskipun pekerja dengan kekurangan dapat

melakukan banyak pekerjaan dengan kompeten, tetapi kadang dapat ditolak karena ada

keterbatasan fisik atau mental.

Tes narkoba dapat dilakukan sebagai bagian dari pemeriksaan medis,atau dilakukan

terpisah. Penggunaan tes ini meningkat dalam beberapa tahun terakhir.

2.8.8 penawaran pekerjaan

Tahap terakhir dari proses seleksi adalah menawarkan pekerjaan. Penawaran

pekerjaan sering dilakukan lewat telpon, dan beberapa diantaranya secara formal

disampaikan lewat surat kepada pelamar. Dokumen penawaran sangat penting untuk ditinjau

25

kembali oleh legal konsil dan persyaratan dan ketentuan pekerjaan harus secara jelas

dituliskan didalamnya. Dokumen ini seharusnya menyediakan untuk pelamar,

penandatanganan penerimaan pekerjaan yang dikembalikan pada perekrut dan disimpan

dalam dokumen pribadi pegawai.

26

BAB III

PEMBAHASAN

Dari masalah yang telah dikemukakan di bab pendahuluan, bahwa terdapat kebutuhan

untuk membuka pelayanan poli gigi di RBG Rumah Zakat Surabaya. Akan tetapi belum

terdapat tahapan proses rekrutmen dan seleksi yang baku untuk merekrut tenaga dokter gigi.

Menurut Hacker (1993:3), kegagalan untuk mengerti proses perekrutan dapat menghabiskan

biaya cukup banyak. Para staf dan pihak yang bertanggungjawab terhadap perekrutan perlu

memiliki kemampuan dan pengertian yang baik tentang proses rekrutmen dan seleksi yang

baik sesuai kebutuhan organisasi.

Sudah ada proses perekrutan di Rumah Zakat Pusat yang memberi petunjuk untuk

perekrut dan penyeleksi dalam merekrut sumber daya manusia baru, tetapi proses tersebut

hanya terbatas dalam perekrutan pegawai struktural di pusat dan cabang Rumah Zakat. Maka

dari itu, penyusunan proses rekrutmen dan seleksi untuk dokter gigi sebagai pegawai

fungsional di Cabang Rumah Zakat, dalam hal ini di RBG Rumah Zakat Surabaya, penting

untuk segera dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan pelayanan gigi.

Proses rekrutmen yang diungkapkan oleh Erasmus (2000), menjadi patokan dalam

proses rekrutmen yang direncanakan akan diterapkan dalam RBG Rumah Zakat Surabaya.

Berikut pembahasan tahap-tahap yang ada dalam proses rekrutmen Rumah Zakat, dan penulis

memberikan usulan dalam menyusun tahap yang belum ada atau perlu penyesuaian dalam

proses perekrutan dokter gigi menurut Erasmus (2000).

1. Menentukan kebutuhan yang tepat

Pada tahapan rekrutmen baku dari Rumah Zakat pusat telah ditentukan

penentuan kebutuhan ini dengan adanya Man Power Planning (MPP). MPP ini

disusun dan diperbaharui tiap tahunnya yang dihasilkan dari hasil rapat pegawai untuk

perencanaan kebutuhan-kebutuhan organisasi setahun kedepan. Termasuk diantaranya

adalah perencanaan kebutuhan pegawai berdasarkan posisi yang dicantumkan pada

struktur yang disahkan dan kebutuhan minimum pegawai.

Rekomendasi : Pada perekrutan dokter gigi, karena memang membutuhkan

tenaga dokter gigi baru dan belum pernah ada dokter gigi sebelumnya di

organisasi tersebut untuk dipromosikan atau diperbantukan, maka proses

perekrutan menjadi pilihan.

27

2. Memperoleh persetujuan

Pada tahapan rekrutmen baku dari Rumah Zakat pusat telah ditentukan

penentuan kebutuhan dan keputusan untuk melakukan rekrutmen ini dengan adanya

Man Power Planning (MPP). MPP ini disusun dan diperbaharui tiap tahunnya yang

dihasilkan dari hasil rapat pegawai untuk perencanaan kebutuhan-kebutuhan

organisasi setahun kedepan. Termasuk diantaranya adalah perencanaan kebutuhan

pegawai berdasarkan posisi yang dicantumkan pada struktur yang disahkan dan

kebutuhan minimum pegawai serta sudah ada flowchart untuk pengajuan karyawan

baru hingga mendapatkan persetujuan.

Rekomendasi : memakai flowchart pengajuan karyawan baru yang telah ada

pada proses rekrutmen baku Rumah Zakat pusat.

3. Mengombinasikan atau memperbaharui jobdesc dan spesifikasi job

Pada tahap rekrutmen Rumah Zakat pusat, belum ada jobdesc dan spesifikasi

dokter gigi yang baku sebagai acuan proses rekrutmen dokter gigi di kantor cabang.

- Rekomendasi : penulis merekomendasikan penyusunan job description,

maka penulis melakukan beberapa benchmark jobdesc di instansi lain, dalam

hal ini di Rumah Sehat Indonesia dan Puskesmas. Dari beberapa benchmark

tersebut yang sifatnya sebagai masukan, maka berikut rencana penyusunan

jobdesc untuk RBG Rumah Zakat Surabaya.

1. Bertanggung jawab terhadap rekam medis pasien

2. Melaksanankan pelayanan medik dasar promotif, seperti penyuluhan.

Pelayanan preventif, seperti fissure sealant, scalling dsb. Perawatan kuratif

seperti tumpatan,perawatan saluran akar, dsb. Serta perawatan rehabilitatif,

seperti gigi tiruan, rujukan)

3.Melaksanakan konsultasi, edukasi dan informasi. (posyandu, UKS)

4. adalah salah satu staff di RBG Rumah Zakat Cabang Surabaya yang

melaksanakan tugas fungsionalnya dan bertanggung jawab langsung pada

Branch Head RBG Rumah Zakat Surabaya.

Sedangkan untuk kriteria dokter gigi yang dibutuhkan untuk mengisi

posisi dokter gigi di RBG Rumah Zakat disusun dengan masukan dari

benchmark dari Rumah Sehat Indonesia, dan Yakes TELKOM. Berikut

rencana penyusunan kriteria pekerjaan dokter gigi.

1. Merupakan warga negara Indonesia

2. Muslim atau muslimah

28

3. Pendidikan minimal S1 profesi kedokteran gigi; dengan bukti ijazah profesi

; fresh graduated / berpengalaman

4. Memiliki Surat Tanda Registrasi (STR) dan Surat Ijin Praktek (SIP) yang

masih berlaku atau sedang dalam proses disertai bukti asli

5. surat berkelakuan baik yang dibuktikan dengan pejabat berwenang

6. memenuhi syarat-syarat lain yang dibutuhkan perusahaan, seperti :

- tes psikologi,

- tes praktek,

- tes wawancara,

- tes kesehatan.

4. Menentukan key performance areas (KPA) pekerjaan

Dalam hal ini, KPA dapat dilihat dari seberapa baik dokter gigi tersebut

melaksanakan fungsi operasionalnya sesuai Standard Operational Procedure (SOP).

Maka dari itu perlu dibuat SOP yang baik untuk menuntun kinerja dokter gigi supaya

baik.

- Rekomendasi : Untuk Standar Operasional Prosedur (SOP) pelayanan gigi,

karena RBG Rumah Zakat Surabaya ini merupakan pemberi pelayanan

kesehatan tingkat pertama yang setaraf dengan Puskesmas (Permenkes no. 29

tahun 2012 pasal 1 ayat 5 ), sehingga disarankan untuk memiliki SOP standar

yang telah dimiliki Puskesmas.

5.Mengonsultasikan kebijakan dan prosedur rekrutmen

Mengonsultasikan kebijakan dan prosedur rekrutmen telah dilakukan pada alur

proses pengajuan karyawan baru.

- Rekomendasi : mengikuti aturan dalam flowchart pengajuan karyawan baru.

6. Memilih sumber rekrutmen

Pada poin publikasi rekrutmen di tahapan rekrutmen, secara tersirat disebutkan

bahwa sumber rekrutmen bisa dari internal dan eksternal.

- Rekomendasi : dokter gigi belum pernah ada di dalam struktur pegawai RBG

Rumah Zakat Pusat maupun Surabaya, maka pemilihan sumber rekrutmen

adalah eksternal.

7. Memutukan metode rekrutmen

Pada poin publikasi rekrutmen di tahapan rekrutmen, disebutkan bahwa

metode rekrutmen dapat disampaikan melalui karyawan, iklan via media cetak,

website, dll.

29

- Rekomendasi : Setelah ditentukan sumber rekrutmen pada poin 6, yaitu

sumber rekrutmen eksternal, maka metode rekrutmen dapat memakai iklan via

media cetak, website, dll.

8. Pelaksanaan keputusan

Pada poin publikasi rekrutmen di tahapan rekrutmen, jika publikasi melalui

iklan, maka bagian HR melakukan pembuatan materii ikaln dan mempublikasikannya

menggunakan iklan yang sudah dirancang tersebut.

- Rekomendasi : pelaksanaan keputusan pemakaian metode rekrutmen

menggunakan metode eksternal (iklan via media cetak, website,dll) semua

dilakukan oleh bagian HR.

9. Mengijinkan waktu cukup untuk respon

Tidak ada kata-kata spesifik yang menyebutkan poin ini dalam tahapan

rekrutmen baku di Rumah Zakat.

- Rekomendasi : kebijakan penentuan tenggat waktu untuk respon pelamar

terhadap iklan lowongan yang dipublikasi sebaiknya diatur dan disesuaikan

dengan respon pelamar yang diterima. Sebaiknya pihak HR menentukan

waktu baku tenggat waktu untuk pengembalian berkas permohonan kerja dari

pelamar dan kuota minimal yang diharapkan untuk lowongan tersebut. Namun

sebaiknya ada kebijakan, jika dalam waktu yang ditentukan belum memenuhi

kuota minimal pelamar, maka diberikan perpanjangan waktu hingga sekian

waktu. Namun jika masih belum memenuhi kuota minimal, maka lowongan

ditutup dan dilaksanakan tahap selanjutnya.

10. Pemilihan respon

Seleksi administrasi diterima dan dicek oleh bagian personalia atau HR.

pelamar akan lolos tahap seleksi administrasi jika telah memenuhi kualifikasi awal

yang dibutuhkan.

- Rekomendasi : penyesuaian proses pemilihan respon dengan tahapan

rekrutmen yang sudah ada yang dilakukan oleh HR.

11. Menyusun daftar kandidat

Setelah selesai menyeleksi administrasi, tahap selanjutnya adalah data

permohonan kerja yang masuk diarsipkan sesuai dengan ketentuannya dalam instruksi

kerja pengarsipan data karyawan dari Pusat.

- Rekomendasi : belum ada keterangan jelas apakah data yang diarsipkan

termasuk data pelamar yang gagal dalam seleksi administrasi atau tidak.

30

Sebaiknya pengarsipan data dilakukan untuk semua pelamar yang telah

mengirimkan datanya, baik yang lolos atau gagal. Karena hal ini akan

memudahkan bagian HR jika membutuhkan pegawai mendadak, kontrak atau

pengganti misalnya, sudah memiliki data calon pegawai tersebut. Setelah

seleksi administrasi, maka data pelamar yang lolos harus segera

dipublikasikan atau dihubungi langsung untuk diproses lagi menuju proses

seleksi setelah disetujui oleh Kepala Cabang.

12. Menyediakan umpan balik pada pelamar

Belum ada keterangan jelas untuk tahap ini pada tahapan rekrutmen di Rumah

Zakat pusat.

- Rekomendasi : sebaiknya pihak RBG Rumah Zakat telah menentukan diawal

apakah pelamar yang lolos saja yang akan dihubungi atau yang tidak lolos

juga dihubungi dan akan dihubungi dalam bentuk apa, telepon atau surat

misalnya. Keterangan ini sebaiknya dicantumkan dalam isi dari metode

rekrutmen yang dipakai.

13. Proses seleksi

Sudah ada tahap seleksi baku dari Rumah Zakat pusat, tapi terbatas pada

pegawai struktural dan belum ada untuk dokter gigi.

- Rekomendasi : membuat proses seleksi khusus untuk dokter gigi. Akan

dibahas lebih lanjut pada paragraf selanjutnya.

14. Evaluasi usaha rekrutmen

Belum ada keterangan jelas tentang poin ini dalam proses rekrutmen Rumah

Zakat Pusat.

- Rekomendasi : sebaiknya dilakukan evaluasi setiap akhir proses rekrutmen

untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan proses rekrutmen tersebut.

Evaluasi ini penting untuk perbaikan dan peningkatan proses perekrutan di

masa mendatang.

Proses seleksi yang diungkapkan oleh Mathis (2008), menjadi patokan dalam proses

seleksi yang direncanakan akan diterapkan dalam RBG Rumah Zakat Surabaya. Berikut

adalah pembahasan proses seleksi yang telah ada dengan teori proses seleksi Mathis (2008)

dan flowchart proses seleksi.

31

1. Minat pelamar kerja (Applicant job interest).

Pelamar yang tertarik terhadap lowongan kerja yang dipublikasikan, akan

membuat surat lamaran kepada organisasi tersebut. Surat tersebut diterima dan di

proses seperti yang telah dijelaskan pada proses rekrutmen Erasmus diatas.

- Rekomendasi : langkah-langkah penerimaan pelamar yang

direkomendasikan telah disebutkan pada poin proses rekrutmen diatas.

2. Penyaringan pra-pekerjaan (pre-employment screening)

Poin ini sama maksudnya dengan seleksi administrasi seperti yang disebutkan

pada proses rekrutmen diatas.

- Rekomendasi : Tahap seleksi adminstrasi telah disebutkan pada poin proses

rekrutmen diatas.

3. Berkas formulir aplikasi (Application forms)

Formulir seleksi pegawai yang baku di Rumah Zakat pusat telah ada. Tapi

terbatas pada pegawai struktural.

- Rekomendasi : beberapa poin dari formulir aplikasi baku tersebut perlu

disesuaikan dengan pegawai yang akan direkrut dan poin yang akan dinilai.

Dalam hal ini, karena dokter gigi yang akan diseleksi, maka perlu revisi

formulir aplikasi yang isinya telah disesuaikan poin yang akan dinilai.

4. Tes (Test)

Tes baku yang dipakai untuk merekrut pegawai pusat adalah psikotes, TOEFL,

Tes Kompetensi, Tes Praktek.

- Rekomendasi : untuk tes yang dijalani, diusulkan bahwa ada 3 tahap, yaitu :

a. tes psikologi, bahan tes psikologi ini diserahkan kepada lembaga yang telah

menjadi rekan dari Rumah Zakat.

b. tes praktek, tes praktek ini dituangkan dalam masa percobaan kerja. Dokter

gigi terpilih yang lolos seleksi,akan menjalani masa percobaan kerja terlebih

dahulu sebelum mendapat surat perjanjian kerja. Dalam masa percobaan kerja

ini, dokter gigi tetap digaji dengan ketentuan yang sebaiknya ditentukan RBG

Rumah Zakat sebaik-baiknya dalam waktu yang telah ditentukan. Jika dalam

masa percobaan tersebut, penilaiannya kurang memuaskan, maka pihak RBG

berhak tidak merekrut dokter tersebut. Dan pihak RBG harus mencari kandidat

lain yang juga telah mengikuti seleksi tapi belum terpilih untuk ditawari

pekerjaan ini.

32

c. Tes kesehatan : tes kesehatan dilakukan pada tahap akhir dari rangkaian

seleksi calon pegawai. Untuk lokasi tes, sesuai dengan yang telah diterapkan

Rumah Zakat pusat.

5. Wawancara

Pada tahap wawancara, sudah ada materi dan pihak-pihak yang menjadi

pewawancara untuk calon pegawai dalam proses seleksi pegawai.

- Rekomendasi : belum ada keterangan yang jelas apakah wawancara baku

yang dilakukan terstruktur, semi terstruktur atau tidak terstruktur. Sebaiknya

pihak RBG menentukan tipe wawancara semi terstruktur dengan

pewawancaranya adalah Kepala Cabang dan bagian personalia cabang. Dari

wawancara yang sifatnya diskusi ini, diharapkan dapat diketahui kepribadian

dan kemampuan berkomunikasi calon dokter gigi RBG tersebut

. 6.Investigasi latar belakang (background investigations)

Belum ada keterangan jelas mengenai investigasi latar belakang pada tahapan

seleksi dari Rumah Zakat.

- Rekomendasi : Sebaiknya perlu dilakukan investigasi terlebih dahulu

terhadap data-data yang dicantumkan oleh pelamar tersebut. Sebaiknya pada

syarat melamar, dicantumkan supaya menyertakan nomer dan alamat institusi/

universitas/tempat-tempat lain yang dicantumkan pelamar dalam CV calon

pelamar tersebut.

7. Pemeriksaan kesehatan

Terdapat proses tes kesehatan baku yang dilaksanakan Rumah Zakat pusat.

Rekomendasi : RBG Rumah Zakat dapat memakai ketentuan baku tes

kesehatan yang telah tertulis.

8. Penawaran pekerjaan

Proses penawaran kerja hingga pasca seleksi telah tercantum pada proses

seleksi dan pasca seleksi di Rumah Zakat pusat.

-Rekomendasi : Untuk pasca seleksi, seperti yang telah dijelaskan pada poin

tes praktek, bahwa dokter gigi terpilih harus menjalani masa percobaan kerja

dalam waktu yang ditentukan pihak RBG. Hasilnya baik atau tidak, hak penuh

ada pada Kepala Cabang RBG untuk mempekerjakan dokter gigi tersebut atau

tidak. Jika diterima, maka langkah berikutnya, yaitu penawaran pekerjaan

dapat dilakukan. Proses penawaran dan perjanjian kerja dapat mengikuti

proses baku di Rumah Zakat pusat.

33

Untuk lebih jelasnya, proses seleksi dokter gigi di RBG Rumah Zakat dapat dicermati

pada flowchart gambar 3.1 berikut.

34

tidak

ya

ya

tidak

START

Seleksi administrasi sesuai pengajuan

Pemanggilan calon amil utk tes psikologi dan

wawancara

Lamaran kerja diterima HR cabang

end

Amil mengajukan

lamaran kerja

Amil mengikuti tes psikologi

dan wawancara

end

Pemanggilan calon amil untuk tes kesehatan

Hasil seleksi tes kesehatan

Amil mengikuti tes kesehatan

penilaian hasil seleksi psikologi,

wawancara dan tes kesehatan

Hal.2

Penilaian tes psikologi dan wawancara

Hasil seleksi administrasi,

diterima?

Hasil penilaian tes psikologi dan

wawancara,diterima

GAAM sebagai Rekruter Calon Amil

35

Gambar 3.1 flowchart proses seleksi dokter gigi

tidak

Ya

Kembali ke perekrutan awal

Penandatanganan surat perjanjian kerja

Hasil kelulusan calon amil

Lanjutan hal.1

Approve kelulusan calon amil

Rekomendasi pembuatan surat

kerja

Menginformasikan kelulusan kepada calon amil lulus

Amil menerima pekerjaan?

Approve surat

perjanjian kerja amil

end

Kepala cabang GAAM sebagai rekruter amil

tidak

Ya

Masa percobaan kerja

Lulus masa percobaan kerja?

end

36

BAB IV

SIMPULAN DAN SARAN

4.1 Simpulan

Problem solving tahap rekrutmen dan seleksi dokter gigi di Rumah Bersalin Gratis

Rumah Zakat Surabaya telah dibuat dengan menyesuaikan pada teori proses rekrutmen dari

Erasmus (2000) dan teori seleksi dari Mathis (2008).

4.2 Saran

Diharapkan ada tahap rekrutmen dan seleksi yang baku terhadap masing-masing

tenaga fungsional lainnya, seperti dokter, perawat, perawat gigi dan bidan di Rumah Bersalin

Gratis Rumah Zakar Surabaya.

37

DAFTAR PUSTAKA Erasmus, B. Van Wyk, M. & Schenk, H. 2000. South African human resource management.

Kenwyn: Juta. Mathis, R.L. Jackson, J.H. 2008. Human Resource Management 12th edition. USA : Thomson

Corp. Randall S. Schuler. (1987). Personnel and Human Resources Management. New York

University: Kelogg Borkvard. Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia abad

ke-21 jilid 1. Edisi Keenam. Jakarta: Penerbit Erlangga. Sukamti, Umi. (1989). Management Personalia/Sumber Daya Manusia. Jakarta: P2LPTK

Dikti Depdikbud