true stories av jens edgren

2

Förord”I din nästa bok vill jag ha många fler sköna historier att inspireras av.”

Så kommenterade en läsare min förra bok ”Sales Makeover” som handlar om hur man skapar och utvecklar en lösningsdriven säljkultur. Den har fått fin kritik men det verkar som om mina läsare vill ha fler historier och mindre teori. Det fick mig att komma ihåg vad som höll mig vaken på lektionerna i skolan: lärare som använde be-rättandet som undervisningsmetod. Det jag gillade mest var sanna historier med ett klurigt slut, historier som jag kunde lära mig någonting av. Inte kunde då jag ana att jag trettio år senare skulle skriva en bok enbart med historier.

Mitt jobb är som ett Kinder-ägg®*: Tre önskningar i en. Jag säljer, utbildar i försäljningsteknik och skriver om försäljning. Man brukar säga att en bra säljare är en bra historieberättare. Jag träffar många duktiga säljare varje vecka. Därför får jag alltid höra riktigt bra his-torier och dom vill jag skriva ned! Några av dem hittar du i boken. Min favorit är ”Å-fanismen”, om hur du ska få din kund att bli över-förtjust. Vissa av historierna har varit publicerade på min blogg**. Den kanske mest kommenterade historien var varför säljare enbart skall ha fast lön. Läs den!

Bra historier får ett eget liv. En av mina egna sanna historier heter ”Riktig försäljning börjar när kunden säger nej”. Den dök senare upp på en amerikansk blogg och fick många kommentarer!Om du känner igen dig i en av historierna är det förmodligen ingen slump. Då är det din ”True story” som har fått ett eget liv!

En bra historia innehåller tre delar: En händelse, ett slut och en poäng. Kort och koncist. Det har varit min ledstjärna under jobbet med True Stories. Läs, njut och inspireras!

Jens Edgren, Bromma i oktober 2012

!Förord: ”I din nästa bok vill jag ha många fler sköna historier att inspireras av.”

3

*Kinder-ägg® är en äggliknande chokladgodis. Den innehåller, förutom choklad, små leksaker som barnet bygger ihop. Reklamen menar att det uppfyller barnets tre önskningar: Godis, leksak och överraskning.

**Vissa av historierna har varit publicerade som korta blogginlägg. Jag har varit tvungen att begränsa storleken till fyratusen tecken. Detta har tvingat mig att hålla mig till saken. Historierna i denna bok är längre och mer utförliga.

Av författaren har tidigare utkommit ”Lösningsförsäljning, framgång eller fiasko” 2008.”Sales Makeover – Hur du maximerar försäljningen och skapar en lösningsdriven säljkultur” 2010.

Solution Selling® är ett registrerat varumärke som tillhör SPI LLC, USA. Salesmakeover är ett registrerat varumärke som tillhör Brainstation AB. Copyright Brainstation AB 2012.

GRAfISK fORM: Peter Nyborg, OMSLAG: Peter Nyborg, Kredema DesignKredema Design, www.kredema.se fOTO AV fÖRfATTAREN: Love Lannér

BRAINSTATION fÖRLAGfredrikslundsvägen 2, 168 34 Bromma

Tack tillMin älskade fru Camilla. De ”True Stories” som fått dig att skratta är de bästa! Emelie, Rebecka, Sebastian och Oliva, ni är bäst.François Bries som får mig att fortsätta skriva. Mattias Lundberg för de kluriga idéerna och din uppmuntran. Patrik Bredberg för ditt sätt att coacha mig igenom svåra moment i livet. Cyrril Holm för ovärderliga råd i svåra stunder. Patrik Boman för att du bidragit med två av de mest kommenterade historierna. Peter Nyborg för din energi och kreativitet. Leif Sjöberg som gav mig både en affär och en historia Martin Lawitz för din kreativa prospektering. David Friman för vår fina tid tillsammans. Min bror Claes Edgren för SocRR. Olof Fredriksson för idén till ”The 2% difference”. Tack till alla kunder och leverantörer som har bidragit till alla ”True Stories”. Tack också till Karin Higwall, Håkan Jidéus, Alexander Child, Joel Karlsson, Gunnar Östberg, Peter Trajkovski och Ronne Hamerslag för att ni hjälpt mig slutföra boken med korrekturläsning och med utvecklande kommentarer!

Förord: ”I din nästa bok vill jag ha många fler sköna historier att inspireras av.”

Första upplagan 2013ISBN: 978-91-980067-6-6

4

En översikt Om varför du skall läsa denna bok!

Gentlemän, gör era insatser! Under mina studieår jobbade jag extra som croupier vid ett roulette-bord. Varje spel var unikt. Roulettekulan bestämde vem som blev vinnare eller förlorare. De skickligaste spelarna hade en plan, satsade sina marker och tog både förluster och vinster med ett leende. Men de gjorde två saker annorlunda än de andra mindre framgångsrika spelarna: de slutade att spela när de nåddes sitt mål (eller när de hade förlorat pengarna de bestämt sig för att satsa) och de utvecklade sin taktik hela tiden. Genom sin strategi lärde de sig snabbare än andra spelare och gick oftast hem med en vinst i fickan. Vi säljare kan lära oss en hel del av dessa vinstrika spelare. Betrakta varje sälj-möjlighet som en ny spelomgång. Bestäm dig för hur mycket du är beredd att satsa för att vinna affären. Bestäm dig för när det är dags att dra dig ut. Då kommer du att vara effektiv och lägga din tid på de affärer du kan vinna. Om du dessutom utvecklar din taktik och testar nya metoder i ditt säljarbete kommer du snart hitta ett vin-nande koncept. Den här boken syftar till att ge dig tips, idéer och metoder så att du kan hitta det snabbare och med mindre besvär.

Om var historierna i True Stories kommer ifrånHistorierna i boken är alla sanna. Jag träffar ungefär ettusen säljare och chefer varje år i mitt jobb som säljare och säljtränare. I fler än tjugo år har jag hört säljare och chefer berätta om sina erfarenheter. De utgör grunden till ”True Stories”. Under många år berättade jag dessa sköna och lärorika säljhistorier på mina säljutbildningar. Säljare som hade gått flera av mina kurser brukade be mig berätta mina favorithistorier. Till sist bestämde jag mig för att börja skriva ned dessa True Stories och göra dem tillgängliga för alla som vill få inspiration!

?En översikt: Om varför du skall läsa denna bok

5

En översikt: Om varför du skall läsa denna bok

Bokens uppläggDe femtiotvå kapitlen i boken är helt fristående men är sorterade i sju olika delar.De handlar om säljknep, prospektering, förhandling, Key-Account Management, ledarskap och säljstrategi. Dessutom får du några his-torier om riktiga säljmissar, saker du helt enkelt måste undvika. De ligger sist i boken. Läs dem om du törs....

Mitt mål är att du när som helst skall kunna slå upp boken och hitta en historia som ger dig en ny vinkel på en ledar- eller säljutmaning.

Del 1 Ger dig tips för hur du skall skapa nya affärer Del 2 Ger dig verktyg för att skapa ”win-win”-förhandlingarDel 3 Ger dig ovärderliga säljknepDel 4 Ger alla Key-Account Managers stöd i sitt utmanande arbeteDel 5 Ger dig heta tips för att förbättra ditt ledarskapDel 6 Ger dig ett nya idéer om hur man skapar en vinnande säljstrategiDel 7 Om vad du absolut inte skall göra som säljare!

Läs en historia i veckan under ett år och pröva nya saker, kliv ur din komfortzon. Du är välkommen att skriva dina egna historier på vår blogg: www.truestories.nu som vi kommer att hålla levande med nya historier!

Kom ihåg: Alla älskar en bra historia!

6

Förord ........................................................................................................................................................2Översikt Om varför du skall läsa denna bok .........................................................................................4

Om prospekteringKapitel 1 Handelsbanken goes bananas ................................................................................................8Kapitel 2 Kreativ prospektering. Del 1: ”Den försvunna väskan”.................................................... 11Kapitel 3 Kreativ prospektering. Del 2: ”Min bror har en Citroën” ................................................. 15Kapitel 4 Konsten att skilja på gnäll och affärer ..................................................................................17

Om förhandlingKapitel 5 Förhandlingens ABC – ”En bra säljare lämnar sista kronan på bordet” ............................................................. 21Kapitel 6 Förhandlingsdilemma: Att sänka priset för att vinna en olönsam affär .................................................................. 25Kapitel 7 I huvudet på en inköpschef: Veni, vidi, vici* ....................................................................... 28Kapitel 8 Konsten att inte veta för mycket när du omförhandlar kontrakt ..................................... 32Kapitel 9 Konsten att passera upphandlingens nålsöga! ................................................................. 36Kapitel 10 ”Nu vet jag vilken fisk jag fick. Det var en torsk!” – Min största förhandlingsmiss någonsin. .......................................................................... 39Kapitel 11 Salamiförhandling .................................................................................................................... 42

Om säljknepKapitel 12 Lektionen som Keith Eades gav i försäljningsjudo ............................................................47Kapitel 13 Bjud på Red Bull och få affären att flyga! .......................................................................... 51Kapitel 14 Har du en insider eller är du en outsider? Att välja rätt upphandlingar att svara på ............................................................................. 54Kapitel 15 Riktig försäljning startar när kunden säger nej! – Hur går man vidare när kunden har sagt nej ett par gånger? .....................................57Kapitel 16 Man åt björn – Konsten att skriva ett intresseväckande kundbrev ............................... 61Kapitel 17 En bild säger mer än tusen kalkylark ................................................................................... 65Kapitel 18 Historien om frågan som aldrig ställdes: Om vi löser problemen – gör vi affär då? ........................................................................... 69Kapitel 19 Hur du kan få snabbare och säkrare avslut med hjälp av referenser! .............................72Kapitel 20 En underbar historia om hur du skapa ett mervärde på första mötet ...........................79Kapitel 21 Vad du inte får lära dig på säljutbildningen! – Varför man inte lär sig att vara en bra säljare på säljutbildning? ............................... 82Kapitel 22 Visionsförändring i praktiken ................................................................................................. 86Kapitel 23 Konsten att hålla huvudet kallt när blodet droppar .......................................................... 91Kapitel 24 Kan du besvara tiotusenkronorsfrågan: Kommer jag att nå mitt säljmål i år? ..................................................................................... 94

Innehållsförteckning


7

Om Key-account ManagementKapitel 25 En key-account manager: Den spelande tränaren ........................................................... 98Kapitel 26 Key-Account Managerns fyra kompisar ............................................................................102Kapitel 27 Kontoplaner, hot eller möjlighet? ........................................................................................105Kapitel 28 Varför det är lättare att bestiga Mount Everest än att behålla kontakten med kundens ledningsgrupp .................................................108

Om ledarskapKapitel 29 Varför det är rätt att mäta hur många kundbesök en säljare ska göra..........................111Kapitel 30 Varför säljare ska ha en fast lön ..........................................................................................114Kapitel 31 Hur du framför tuffa budskap utan att såra ......................................................................117Kapitel 32 Hur du får din chef att ta ett beslut ....................................................................................121Kapitel 33 Management by shower .......................................................................................................123Kapitel 34 Ledarskap och Ferrari-bilar har en sak gemensamt: Kul att prata om men kräver mycket underhåll ................................................................127Kapitel 35 Behövs säljchefer? Eller ska vi säljare vara ”self-managed”? .....................................131

SäljstrategiKapitel 36 Tjänar HP, Apple och IBM för mycket pengar? ..............................................................135Kapitel 37 Djävulens alternativ: Sänka priset och få affären eller behålla priset och förlora affären? ..........................139Kapitel 38 Förstudiefällan ........................................................................................................................143Kapitel 39 Historien om Mr Comviq – Den trojanska hästen*.........................................................147Kapitel 40 Partneravtalets eldprov .........................................................................................................154Kapitel 41 Fem sätt att lösa reklamationer om du säljer tjänster ....................................................157Kapitel 42 ”The 2% difference” ..............................................................................................................161Kapitel 43 Agile Selling. Del 1. ...............................................................................................................164Kapitel 44 Agile Selling. Del 2. ...............................................................................................................168Kapitel 45 ”Å-fanismen” – Att skapa en kundnöjdhet utöver det vanliga ..................................... 172Kapitel 46 Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad .......................................... 176Kapitel 47 Är dina konsulter och tekniker dina bästa säljare? ........................................................185

Om saker att undvika när du säljerKapitel 48 ”The trend is not your friend” – Inför “Be aldrig om avslut”-policyn ...........................189Kapitel 49 Allvarliga brott mot säljlagen – Del 1 ................................................................................192Kapitel 50 Allvarliga brott mot säljlagen – Del 2 ................................................................................198Kapitel 51 “Death by demo” ....................................................................................................................204Kapitel 52 Jens och VD för Ångpanneföreningen skådar hägrar över Stockholms takåsar .........................................................................................207

Referenser Referenser och litteraturlista ...............................................................................................210Om Om författaren ........................................................................................................................212


8

Handelsbanken goes bananas”Mitt under vårt säljmöte knackar det på dörren, utanför står tre personer. En av dem håller fram en banan och säger: ”Vi är från Handelsbanken, får vi komma in en stund?”.

Det var tre representanter från det lokala Handelsbankskontoret som hade bestämt sig för att besöka alla företag inom en kilometers avstånd. De ville värva nya kunder och erbjuda sina tjänster. Under tiden som de berättade sin historia, vilka de var och hur de kunde ge oss service tuggade vi på de bananer vi fått. Vi bjöd på fika och en skön, avspänd stämning infann sig. Vi gillade deras sätt presentera sitt erbjudande och berättade om några av de behov vi hade. Bara någon vecka senare skulle Camilla, min partner, delta på en mässa och behövde ha en bärbar kortläsare. Det kunde de fixa på ett par dagar, något som vår ordinarie bank kanske kunde ordna på en må-nad. Någon dag senare hade Handelsbanken fått en ny kund. Den verkliga överraskningen kom senare. Jag behövde växla lite pengar till en resa. Alla banker var stängda, men jag såg att en av de tre personerna som besökt oss fortfarande var kvar på jobbet fastän klockan var över fem på eftermiddagen. Jag stannade och knackade på rutan till deras kontor. Han öppnade och jag fick hjälp direkt. Servicelöftet var infriat!

Jag blev extremt förvånad av tre skäl: Vi hade aldrig fått besök av en bank tidigare, de öppnade mötet på ett avväpnande sätt (med en banan), de hade en bra historia att berätta och den visade sig vara sann. Hade de ringt för att boka ett kundbesök hade jag förmodligen sagt nej direkt. Lite senare sprang jag ihop med en av dem och frågade hur det kom sig att de gått runt med en klase bananer. Han svarade: ”Vi hade försökt med utskick och telefonsamtal men inte fått någon respons. Vi satt på kontoret varje dag men inga nya kunder kom förbi. Och vi var ville pröva något nytt. Ica hade rea på bananer och vi tänkte: Varför inte?”

1Kapitel 1: Handelsbanken goes bananas

10

Pröva något nytt idag!Jag tror definitivt på den traditionella prospekteringen på telefon-möten och utskick. Se till att du syns i de traditionella kanalerna, gör dina prospekteringssamtal och bygg ditt nätverk. Men ibland kan det fungera bättre med den klassiska kanvassmetoden, att gå runt och knacka dörr och berätta sin historia. Du får i alla fall träffa en massa människor och de kanske känner någon, någon som just då behöver dina tjänster. Nätverkande har alltid varit den bästa metoden att skaffa nya kunder.

Ibland kan det vara skönt att ta på sig ett par tjocka skor och göra något helt annorlunda för att träffa de där företagen du ser på väg till jobbet varje dag, de där människorna som du möter på lunchrestaurangen varje vecka men ännu inte värvat som kunder!

Kapitel 1: Handelsbanken goes bananas

11

Kreativ prospektering Del 1: ”Den försvunna väskan”

”Vi visste att de flesta transportbolag lider av bomkörningar på grund av felaktiga adresser i sina register. Men de vill bara inte erkänna det. Hur skulle vi kunna hitta en öppning för att sälja in vår adressuppdateringstjänst och hitta någon hos kunden som ville göra något åt problemet? Hur gör detektiver som vill spåra upp misstänkta förbrytare? De samlar bevis!” Så tänkte en säljare som skulle börja bearbeta transportbranschen. Han beställde en dyr väska åt sin fru, ändrade några bokstäver i leveransadressen och väntade. Transport-företaget försökte leverera, misslyckades, ringde, försökte igen och efter många turer fick frun sin väska. Embalaget var tapetserat med streckkoder. Leveransen hade försenats med flera veckor. Hade de kunnat verifiera leveransadressen med hjälp en säker databas innan de hade åkt ut första gången hade hela cirkusen kunnat undvikas. Nu hade säljaren både bevismaterial och en idé att presentera. Den enda nackdelen var den något irriterade frun som hade fått vänta på sin fina väska i flera veckor. Säljaren ringde många personer hos transportföretaget som hade levererat väskan, berättade sin historia och sin idé. Slutligen hamnade han hos en person som erkände pro-blemet och var villig att diskutera en lösning. Men först efter att säljaren hade skickat en bild på paketet som väskan legat i. Han hade definitivt bevis för att kunden hade en ”pain”.

Några reflektionerIbland fungerar inte klassiska prospekteringssamtal. Kunden kanske inte vet om det finns ett problem eller om den lösning man redan har infört fungerar fullt ut. Ansvaret för att lösa problemet kan dessutom ligga på flera olika avdelningar och hamnar mellan stolarna. Efter-som kunden inte har identifierat behovet finns det inte heller en budget för att betala en förstudie. I mogna industriföretag, kommunal verk-samhet, energibolag och liknande verksamheter som är stabila har man ofta en organisationsstruktur som kallas linje-stabsorganisation. Det innebär att alla stödfunktioner, IT, ekonomi, personal och

2Kapitel 2: Kreativ prospektering. Del 1: ”Den försvunna väskan”

13

utveckling är separerade från företagets kärnverksamhet. De är separata verksamheter som styrs bl.a. med kostnadsbudgetar. Stöd-funktionerna får be om pengar för sina projekt och löpande kost-nader. Deras verksamhetsbudget slås fast en gång per år. Kärnverk-samheten har större frihet. De styrs på lönsamhet och kan göra extra satsningar under året om de kan motivera värdet. Vår säljare måste alltså hitta sponsorer i verksamheten som kan räkna hem ett utveck-lingsprojekt där resultatet blir att de kan spara pengar genom en effektivare verksamhet. Detta jobb kan sedan läggas på en stödfunk-tion som får extra pengar av verksamheten. Om stödfunktionen skall starta projektet, äga det och betala för det måste de först be om pengar till projektet, få in det i nästa budget, sälja in resultatet av projektet till verksamheten och sedan skapa en förändring. Om-ständligt och riskfyllt.

Lösningen är att hitta ”Power sponsor”1 i verksamheten för att sedan tillsammans med stödfunktionen ta fram underlag till lösning. Då är båda parter inblandade från början vilket bäddar för ett lång-siktigt engagemang. Att försöka sälja till en stödfunktion kan liknas med att köra in på en enkelriktad gata. förr eller senare måste man vända och starta om där man började. Säljaren måste hitta de per-soner som kan få ett mätbart värde av lösningen för att det skall bli en affär. Säljaren i exemplet ovan hittade ett problem, lyckades bevisa detta och hittade en power sponsor1 som såg nyttan av att lösa det. Jag läste ett brev som kundens ”Power sponsor”1 skickade till säljaren. Han hade räknat ut hur mycket problemet kostade dem idag och hur mycket de kunde spara med säljarens lösning. Kunden hade gjort sin eget värdeförslag. Det kallar jag bra lösningsförsäljning!

Nya sätt att hitta den perfekta kundenAmerikanska forskare har efter omfattande studier hittat ett nytt re-cept som extremt framgångsrika säljare verkar använda sig av2. De söker upp kunder som är i en kraftig förändring, letar reda på för-ändringsagenter, ”Mobilizers”, (ofta skeptiska till naturen men

Kapitel 2: Kreativ prospektering. Del 1: ”Den försvunna väskan”

1. Eades, M, Keith, (2004), The New Solution Selling, The revolutionary sales process that is changing the way people sell, McGraveHill, USA. En power sponsor är en person som har ett avgörande inflytande över köpbeslutet. En sponsor är en person som har problemet och behöver lösningen men har inte tillräckligt med inflytande för att kunna köpa.

2. Adamson, Brent och Dixon, Mattew samt Toman,Nicholas (2012 juni), The end of Solution Selling, Harward Business Review, pp7-8.

14

Kapitel 2: Kreativ prospektering. Del 1: ”Den försvunna väskan”

oerhört starka och inflytelserika) och kommer med provokativa för-slag till förändring. Ofta med en stark ekonomisk motivation för kun-den. De lyckas, hävdar forskarna, för att de startar köpprocesser istället för att vänta på att kunden själv skall upptäcka sina behov, gå ut i en upphandling och välja den bästa och mest prisvärda leveran-tören. Johan Strid3, en driven försäljningschef, hade en likande säljstrategi som han kallade ”Poke, evoke and provoke”, han ville verkligen väcka upp kunderna med sitt erbjudande. Och det fungerade!

Testa något nytt sätt att prospektera idag!Kreativa sätt att prospektera har klara fördelar: det är kul, intresse-väckande och framgångsrikt! Och dina kunder kommer att uppskatta din innovativa förmåga till problemlösningar.

3. Johan Strid, Försäljningschef Cybercom, intervju, 2009

15

Kreativ prospektering Del 2: ”Min bror har en Citroën”

”fantastiska bilar, usel service”. Så sammanfattade min bror, Claes Edgren4, sitt ägande av fem Citroënbilar. Eftersom jag precis fått mitt första jobb som säljtränare var jag fylld av engagemang. Min vision var att alla kunder skulle ha rätt till en god service, även Citroënägare. Min chef brukade säga att det enda hindret mellan dig och en affär är ett telefonsamtal. Jag skrev därför ihop ett telefon-manus och ringde till generalagenten för Citroën och sökte deras Vd. Jag hamnade hos hans sekreterare, Madame Bouveton, och för-klarade på engelska: ”Min bror har en Citroën. Han är inte nöjd med ert servicebemötande och jag utbildar i servicebemötande och vill därför utbilda era tekniker till att bli trevligare.” Hon bad mig skriva ned detta i ett brev och skicka till henne. Absolutly! Brevet skrevs. Någon vecka senare blev jag uppringd av Madame Bouveton som förklarade att Vd:n, Mr LeGrand, ville träffa mig för att höra mer om mitt förslag. Vi träffades, han lyssnade och kopplade in deras utbildningschef. Efter någon månad var vi igång. Vi hade upp-drag i flera år efteråt. Tjugo år senare ser jag tillbaka på mitt yngre jag. Så fullt av orädda metoder, okonventionella sätt att kontakta kunder och en härlig nyfikenhet. En av idéerna jag presenterade för kunden var att inkludera en gratis parkeringsplats när man köpte en ny bil. Det var lite för radikalt även för fransmän!

Du är bara ett samtal bort från din bästa affär!Säljmiljön ser lite annorlunda ut nu än för tjugo år sedan. Men en sak kommer aldrig att förändras: behovet av engagerade säljare med nya idéer. När ringde du senast upp en av dina leverantörer som du tycker borde kunna förbättra sin affär, bara för att du vill hjälpa till? Engagemanget gör dig unik, inte din produkt.

4. Claes Edgren, intervju, 1992

3Kapitel 3: Kreativ prospektering. Del 2: ”Den försvunna väskan”

17

Konsten att skilja på gnäll och affärer”Många i kundens organisation berättade för mig hur missnöjda de var med en supportavdelning på företaget och speciellt med chefen som alltid duckade när problem kom på tal. ”Alla” var överens om hur inkompetenta de var på den utpekade avdelningen. flera olika chefer bad mig att sälja in våra lösningar till supportavdelningen. Så jag bokade ett möte med supportchefen och frågade om de hade några problem som de ville lösa, frågade om de var intresserade av att köpa våra tjänster. Till min förvåning hävdade chefen att de inte hade några problem de behövde lösa. Jag blev osäker på om hon höll masken eller inte hade lyssnat på sina interna kunder. Hon var totalt ointresserad av vår expertis. Nu vet jag inte vad jag skall göra för att driva affären vidare. Det känns som om jag hamnat mittemellan två lä-ger.”

Jag hör ofta säljare berätta liknande historier: om chefer som inte erkänner allmänt kända problem, om organisationer som klagar och som använder säljare som sitt språkrör. Det är sällan som detta gnäll leder till några affärer. Men vad är det egentligen som händer och skall du göra för att omvandla gnäll till affärer?

En analys av lägetNär människor berättar om problem som de tycker är orsakade av någon annan lättar de helt enkelt sitt hjärta för dig. Medarbetarna har kanske försökt att få gehör för sina önskemål hos sin ”motpart” men inte lyckats. Kanske passar de då på att ”slänga lite skit” dels för att de känner sig pressade eller bara för att de är allmänt trötta på de andra avdelningarna. När du tar emot dessa förtroenden förbinder du dig automatiskt till att inte avslöja dina källor. Om du gör det är ditt förtroendekapital kört i botten. Detta gör att din säljargumenta-tion blir svag av två skäl: Du vet saker som du inte borde veta och du kan inte heller avslöja källorna till din kunskap. Det leder till att dis-kussionen och behovsanalysen blir trevande med de personer som du försöker sälja till och du får svårt att ställa saken på sin spets. Om

4Kapitel 4: Konsten att skilja på gnäll och affärer

19

Kapitel 4: Konsten att skilja på gnäll och affärer

du möter motstånd ifrån din kund blir det nästan omöjligt för dig att stå på dig. Officiellt finns det ju inga problem. Du blir besviken, or-ganisationen som gnällde blir besviken och din potentiella kund anar ugglor i mossen. Av någon anledning verkar situationen vara vanligare när stabsfunktioner som personal-, utvecklings- och IT-avdelningen är boven i dramat. Det kan bero på att linjeorganisatio-nen får ”gratis” service av dem. Stabscheferna förväntas göra ett bra jobb med sina egna resurser och saknar en budget att för att köpa in externa tjänster för det jobb de själva förväntas göra. De är rädda om sina jobb och vill därför visa att de är duktiga. Linjecheferna vill heller inte betala för externa tjänster om de kan slippa eftersom det försämrar deras lönsamhet. Linjecheferna gör det lätt för sig, klagar för en säljare och skickar honom eller henne vidare till stabschefer-na. Kanske kan säljaren sälja in sina tjänster! för några år sedan hamnade jag i en liknande situation. En Vd:n för en av våra kunder var mycket irriterad på en av sina försäljningschefer. Vd:n bad mig att göra en analys av försäljningschefens säljteam, ledarstil och upp-följningssystem. försäljningschefen blev mycket förvånad och und-rade varför just han hade blivit utvald. Jag berättade sanningen. På försäljningschefens min förstod jag att han inte hade haft en aning om hur irriterad Vd:n var. Efteråt bet jag mig i tungan: jag gjorde ju Vd:ns jobb. Varför det? Jag hade utbildat försäljningschefen och Vd:n som betalade för kalaset var inte nöjd. När försäljningschefen blev sur på mig fick jag inte uppbackning av Vd:n som bett mig ta fram och redovisa analysen. Han ville bara bekräfta sina misstankar och använda mig som en ”nyttig idiot”5. Det uppdraget skulle jag aldrig accepterat.

Hur skall du göra för att inte hamna emellan två organisationer?Ditt jobb är inte att vara kurator. Du kan lyssna på de olika chefernas behov och gnäll. Men du måste vara noga med att inte acceptera förtroenden som försämrar ditt säljläge. Du måste noga kontrollera vilken information som du får föra vidare och helst be att avsändaren bekräftar din sammanfattning så att du sedan kan använda den när

5. Nyttig idiot, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: hhtp:// sv.wikipedia.org/wiki/Nyttig_idiot. (2012-10-27). Nyttig idiot är ett nedlåtande omdöme om en person som löper andras ärenden utan att vara medveten om att så är fallet och i stället tror att det är de egna intressena som värnas.

20

Kapitel 4: Konsten att skilja på gnäll och affärer

du kontakta de andra avdelningarna. Sammanfattningen kan du an-vända för att bygga upp en trovärdig relation.

[!] Råd!När du råkar ut för att chefer i linjeorganisationer klagar på sina stabsfunktioner är mitt råd att inte snabbt gå till dit för att sälja in dina tjänster. Gå uppåt i organisationen istället, till affärscheferna som ansvarar för den totala lönsamheten. Om de skapar en budget för att köpa in dina tjänster kommer stabsfunktionen att bli inblan-dad. De kommer bli positiva eftersom de nu ser att toppcheferna ser vill betala för dessa. Dessutom blir det lättare för dig att bygga ditt värdeförslag, du kan nu utgå ifrån toppchefernas intressen som ju ofta är att skapa en högre lönsamhet. När du träffar linjecheferna kan du ställa frågor till dem som tydliggör deras värde av att lösa problemet:- Vad är det som hindrar din verksamhet att vara maximalt effektiv?- Vilka blir konsekvenserna? Hur påverkar det din avdelnings

lönsamhet?- Varför tror du att situationen är som den är?- Hur skulle du vilja ha det? Vilka är de positiva effekterna för din

avdelning? - Hur kan det öka din avdelnings lönsamhet?Be sedan om hjälp med att boka ett möte med deras chef och gå dit tillsammans för att sälja in ditt värdeförslag.

[!] Råd!Om du hör gnäll och klagomål från medarbetare på avdelning som tycker att en annan avdelning skall köpa dina tjänster och produkter, be att få använda informationen på ditt kommande säljmöte. Be att få sammanfatta i ett e-mail och skicka över det för att en bekräftelse. Då kan du skapa förtroende samtidigt som du behåller din integritet. Om du inte får avslöja källan till gnället måste du gå uppåt i organi-sationen och försöka träffa de chefer som ansvarar för den totala lönsamheten. Lyckas inte den vägen heller är det lika bra att ta bort affären från din prospektlista och börja om!

• Nyttig idiot är ett nedlåtande omdöme om en person som löper andras ärenden utan att vara med-veten om att så är fallet och i stället tror att det är de egna intressena som värnas. Källa: sv.wikipedia.org/wiki/Nyttig_idiot

21

Förhandlingens ABC”En bra säljare lämnar sista kronan på bordet”

”Jag satt i en hård förhandling. Egentligen borde allt vara klart, men precis när pennan skulle räckas över sade kunden att de ville ha något mer av oss för att skriva på. Dessutom var deras jurist inte nöjd med formuleringen av avbokningsklausulen. ”Det kan vi väl lösa du och jag, sade kunden, men då vill jag, som sagt ha någonting mer.” Jag blev rejält sur. Detta hade jag inte väntat mig. Nu var det fredag eftermiddag och jag hade räknat med att stänga affären idag så att den kunde komma med på kvartalets försäljning. Nu var goda råd dyra. Jag frågade: ”Vad vill du ha?” Hans svar överraskade mig: ”Dig! Jag vill att du gör alla träningar, allt. Vi är trötta på att köpa in kompetens för att sedan märka att leverantören skickar juniorer för att göra jobbet”. Svaret var inte helt givet, det innebar dyrbar tid borta från familjen. Men det var allt i detta läge jag kunde göra för att få affären.”

Ofta når vi inte alla de mål vi hoppats på när vi utvärderar resul-tatet av en förhandling. Ibland beror det på att vi inte är förberedda, ibland på att vi har för bråttom och ibland för att vi inte har tänkt igenom vilka alternativ kunden har. Kanske har de flera vägar de kan välja på. Det kommer att påverka kundens förhandlingsposition. Kanske har de lagt extra mycket tid på att lära känna dig och ditt företag, och identifierat era svaga punkter och siktat in sig på dem? Smarta köpare har flera alternativ, förhandlar med den leverantör de inte vill köpa av först för att bygga upp sin kunskap om lösningar och prisbilder, de känner till ditt erbjudandes starka och svaga sidor. Är de extra smarta låter de en ”sponsor” sköta de första rundorna av förhandling. Sedan kommer huvudförhandlaren och börjar om: ”Låt oss gå igenom er offert en gång till. Kan du motivera varför ni ska ha betalt för….?”. Säljaren får kanske affären men till en mycket lägre marginal än vad han eller hon tänkt sig. Sällan är det säljaren som driver förhandlingen, men det är nästan alltid som säljaren får göra alla eftergifter. Varför? Säljaren är i ett mentalt underläge, medan kunden har flera alternativ. Enkelt, eller hur?

5Kapitel 5: Förhandlingens ABC

23

Här kommer ”första hjälpen i förhandlingsteknik” som du kan börja använda så fort du läst detta.Dick Ärlestål6 lärde mig en enkel men kraftfull teknik. Han sade: ”Låt oss göra en lista på alla punkter vi inte är överens om, vi kan skriva på ett blädderblocksblad. Sen föreslår jag att vi tar en punkt i taget och jobbar oss igenom listan, idag och på nästkommande möten med målet att vi blir överens.” Hans sätt att skapa ett gemen-samt mål, transparens med punkterna och respekt för att det fanns hinder att överkomma innan affären var i hamn gjorde mig lugn. Ett ord dök upp i mitt sinne: kontroll. Dick berättade om långa förhand-lingar där båda parter tog pauser för att reda ut frågor och sedan träffades igen för en ny runda. En annan skicklig förhandlare, Matts Lager7, har mer än en gång öppnat en strandad förhandling med de enkla orden: ”Ni vill köpa och vi vill sälja. Då har vi båda ett gemen-samt intresse: att komma överens. Vad står oss emellan? Låt oss för-söka lösa detta!”. Både Dick och Matts approach bygger på ärlighet, respekt och öppenhet.

Lär känna människan bakom kunden

Läxan jag lärde mig av mattförsäljaren i staden FezVid ett tillfälle lät jag mig lockas in i en av de hundra små mattaffärer som kantar huvudgatan i staden fez i Marocko. Jag hade ingen tanke på att vandra därifrån med en matta, inte heller hade jag för avsikt att slänga in mina nästan nya Teva sandaler som en del av förhandlingen om mattan. Mattförsäljaren bjöd in mig och min vän på en kopp mint the. Han och hans vänner ställde en massa frågor om oss: var vi bodde, vad vi jobbade med, om vi hade en bra lön, om vi hade familj och om vi köpt en matta tidigare under resan. Och många fler frågor. Efter en halvtimmes samtal började de visa några, som de sade, speciella mattor för oss. för vi var inga vanliga turister, sådant kunde de se: ”Utan äventyrliga resenärer med smak för det ovanliga”. Nu visste de en hel del om oss. De koncentrerade sig på att visa gamla Berbermattor. De berättade mattornas historia på ett

Kapitel 5: Förhandlingens ABC

6. Dick Ärlestål, Försäljningschef Agresso, intervju, 2012

7. Matts Lager, Försäljningschef Schneider, intervju, 2010

24

fascinerande sätt. Och innan jag visste ordet av var jag mitt uppe i en förhandling om en vacker Berbermatta, som nu pryder min hustrus yogastudio. Du vet ju redan hur historien slutade. Jag gick där ifrån i ett par Jesussandaler med min nya matta prydligt inslagen i ett paket, nöjd med mitt köp. Några år senare förstod jag vad deras enkla taktik, utvecklad till perfektion under århundraden av köp-slående, gick ut på. Innan de började visa sina produkter ville de veta vem de var på väg att göra affärer med. Vad är viktigt för dig? Vad gillar du? Vad är dina intressen? Om du vill göra bra förhand-lingar där båda partner blir nöjda måste du lära känna människan bakom din kund! [!] Ett sista råd!

Nästa förhandling börjar innan den första är avslutad”En bra säljare lämnar alltid sista kronan på bordet!”. Leif Sjöberg8

gav mig detta råd när vår förhandling hettade till. Han menade att säljaren alltid måste få kunden att känna sig som vinnare. Detta skapar bra förutsättningar för nästa affär. När jag berättade om detta råd på en träning i veckan berättade en säljare följande historia: ”Jag köpte nyligen en begagnad bil och prutade hårt. När vi hade skakat hand sade bilsäljaren: ”Vet du, jag bjuder på ett års däckshotell”. Kan du tänka dig att jag kände mig supernöjd med affären?” En historia att minnas. Lösningsförsäljning går alltid ut på att få nöjda kunder. Och alla minns en bra förhandling.

Kapitel 5: Förhandlingens ABC

8. Leif Sjöberg, Försäljningschef Softronic, intervju, 2010

25

Förhandlingsdilemma: Att sänka priset för att vinna en olönsam affär

Charlotta, en lovade och ambitiös säljare, står inför ett dilemma. Hon håller på att slutföra affärsförhandlingen om ett kundprojekt. De har tagit över produktionen från en annan leverantör. Kvalitén på produkten, ett datorprogram, är riktigt dålig och kunden kom-mer att behöva göra ett flertal uppgraderingar. Dessa kommer att bli mycket kostsamma eftersom programmeringen är slarvigt gjord. Ändringar kan få hela funktioner att försvinna. Charlotta föreslår kunden att hela programmet görs om och görs rätt från början. Motivet är enkelt: Underhållskostnaden kommer att halveras. Redan nästa uppgradering kommer att bli femtio procent billigare än planerat. Men kundens beställare har inte budgeterat pengar för omskrivningen av programkoden. Det fattas cirka tvåhundratusen kronor. Beställarna vill inte gå tillbaka till sin ledning för att be om mer pengar. I deras organisation är det långa beslutscykler och detta skulle allvarligt rubba tidplanen för den planerade uppgraderingen av det viktiga programmet. Charlotta vill inte gå ned i pris, hon har kämpat hårt för att få upp konsultpriset per timme till en acceptabel nivå. Hon vet dock att omskrivningen av programkoden skulle leda till ett bättre program, högre kundnöjdhet och gladare slutanvän-dare. I andra vågskålen står den tappade debiteringen och det faktum att den dåliga koden kommer att generera många fler gratis-timmar framöver.

Vad är lösningen på Charlottas dilemma? Ska hon gå ned i pris och få en nöjdare kund eller ska hon släppa det eftersom beställarna inte har någon ytterligare budget?

6Kapitel 19: Förhandlingsdilemma

27

Vad tycker du hon borde göra?a. Sänka sitt timpris så att kunden får råd med omskrivningen av

programkoden.b. Strunta i det eftersom kunden inte har pengar.c. Strunta i det eftersom det ger ännu mer jobb i framtiden?d. Be sin chef avgöra frågan?

[!] Mitt rådEn enkel investeringskalkyl skulle kunna bevisa värdet av den ökade budgeten. Tyvärr finns det ingen just nu som är intresserad av den. Ett nätverk på ledningsnivå saknas och hennes beställare är rädda för att bli ifrågasatta om de skulle be om mer pengar. Jag skulle råda Charlotta att ge bort det antal timmar som omskrivningen skulle kosta och i utbyte kunna ta betalt för de kommande uppgradering-arna och därigenom få tillbaka sin investering. Den ökade kvalitén kommer att stärka deras relation och skapa ett bra underlag för ytterligare höjningar av arvodet. Sen kan hon dessutom höja marginalen på underhållsarbetet eftersom det kommer gå snabbare och lättare. Priset för underhållet kan hållas på den tidigare pris-nivån utan alltför mycket argumentation. Speciellt eftersom Charlottas team kommer att ha en unik ställning hos kunden efter-som de gjort grundarbetet. En engångsrabatt kan försvaras och skapar ett skydd mot en erosion av timpriset. Gåvan blir konkret och tydlig!

Det är lätt att investera för att få en ny kund, men det är i befintliga kundrelationer som det gör mest nytta. I situationer där kunden och leverantören blir starkt knutna till varandra, exempelvis i outsourcing-affärer, är det vanligt att kunden blir missnöjd. Ibland för att kundens förväntningar var orealistiska eller för att leverantören inte lever upp till det man lovat. Enligt en studie gjord av Benchmark Research9 leder dessa konflikter ofta till leverantörsbyten. Jag tror att säljteamet måste vara väldigt uppmärksamma och jobba nära kundens ledning för att hantera eventuella problem innan de förstör relationen.

?!

Kapitel 19: Förhandlingsdilemma

9. Prasanth,Thomas och Ajithkumar, Nandakumar, (2006), Switching vendors, an outsorcing reality, [Elektronisk], Cognizant. Tillgänglig: http://www.cognizant.com/InsightsWhitepapers/Manufacturing_switching-vendors.pdf, (2012-10-28)

28

I huvudet på en inköpschef: Veni, vidi, vici*I kafferummet hos en kund blev jag presenterad för inköpschefen. Helt ärligt: Jag kände hur min kropp blev stel för tänk om hon skulle gå ut i en upphandling om säljträning och pressa priset? Jag bad henne berätta om sin strategi för att göra bra upphandlingar. Här är vad hon berättade mellan kaffemaskin och vägg.

”Jag erkänner: Mitt jobb går ut på att sänka våra totala kostnader, ibland genom att samordna inköp och ibland genom att tvinga våra chefer att sänka sina kvalitetskrav. Vissa chefer saknar helt förståelse för ekonomin. Det första jag gör när min Vd vill att vi ska starta en upphandling är att ta kontroll. Samla in fakta till en kravspecifikation, kontrollera vilka leverantörer vi har och vilka andra som kan vara aktuella. Arbetet kan ta ganska lång tid. Vi försöker starta under våren om avtalet ska omförhandlas i slutet av året. En av de svåraste delarna är att få mina chefer att enas om de tre till fem viktigaste kraven på produkten, tjänsten och leverantören. Speciellt om upp-handlingen berör flera avdelningar. Jag vill ju inte att upphandlingen ska bli en dålig kompromiss. Det är nog få som förstår vilken tids-krävande och ibland konfliktfylld process detta kan vara. Om cheferna köpt helt utan kontroll kan ibland vår Vd behöva ryta till innan jag kan slutföra processen. Om det finns en favoritleverantör som kan vår verksamhet har de en klar fördel. Jag brukar be om informella möten med dem för att få en åsikt om vår kravspecifikation så att vi inte missar viktiga delar, lika viktigt är det att få deras accept att de kan leverera om de får affären. Missar vi där kanske hela arbetet är förgäves.

När vi drar igång den formella upphandlingen är jag noga med att stänga alla dörrar till organisationen. Jag vill inte ha säljare som springer runt i organisationen och bedriver lobbyverksamhet. Vi har diskvalificerat leverantörer som inte följt riktlinjerna.

7Kapitel 7: I huvudet på en inköpschef: Vini, vidi, vici*

30

Kapitel 7: I huvudet på en inköpschef: Vini, vidi, vici*

När offertförfrågan har sänts ut vill vi styra processen helt själva. Ofta accepterar vi inga initiativ från leverantörernas säljare, men du ska veta att de försöker med många trick. Helt i onödan enligt mig. Vi ger varje leverantör två tillfällen att träffa oss, ett möte i början för att ställa frågor och ett möte på slutet för att göra sin formella offert-presentation. All annan kommunikation får ske via e-post.

När vi fått in offerterna försöker vi först säkerställa att leverantören har förstått vad vi frågar efter. Vi märker att många slarvar med att läsa vad det är som vi vill ha svar på och kanske svarar på andra saker och på annat sätt än vi vill. Då blir det kompletteringar. Nästa steg är att ta bort allt som är unikt med de olika anbuden. Vi vill ha tre enhetliga anbud att ta ställning till. Då kan vi koncentera oss på att förbereda slutförhandlingen. Jag försöker att inte ha någon favoritle-verantör, men jag vet att mina chefer och beställare alltid har det. Därför föredrar jag att slutförhandla själv eller med en inköpskollega i flera steg. Först tar vi de små förhandlingspunkterna och får leve-rantörerna med oss. Totalpriset spar vi alltid till sist. först vill vi lära känna säljaren och hur ”mjuka” (förhandlingsbara) de är. Vi läser på noga om deras lönsamhet och affärsläge. Om de har ett dåligt order-läge är chansen större att vi kan få ett bra pris. I en förhandling måste båda parter ge och ta. Men vi vill självklart ha ett så lågt pris som möjligt. Avtalslängd, betalningstider och referenser är saker som vi kan ge bort. Men aldrig utan motprestationer.

När affären är avslutad väntar nya upphandlingar runt hörnet. Helt ärligt: Vi på inköp följer sällan upp affären. Ibland sitter vi med på årliga leverantörsmöten för att skapa oss en bild inför kommande omförhandlingar. Vi hinner helt enkelt inte.

Just det en sak till: ”Jag tycker att de flesta offerter är för omständ-liga att läsa, många borde nöja sig med en sida som sammanfattar anbudet. Resten kan vara bilagor i en pärm.”.

31

Några kommentarer från coachenDet var hennes historia. Vad innebär det för oss säljare? Vi måste börja vår försäljning långt innan inköpsavdelningen kopplas in. Och vi måste vara noga med att svara på det som de vill ha svar på, inget slarv. Jag tror att lättförståeliga offerter är ett krav. En sammanfatt-ning av lösningen, värdet och varför just ni är den bästa leverantören, sammanfattat på en sida i början av offerten borde vara standard i alla säljorganisationer.Dela upp offerten i olika bilagor och sortera in dem snyggt i en pärm. Dessutom måste vi räkna med att det kom-mer att bli många förhandlingsomgångar som behöver förberedas noga. Om vi ska bli inköparens favorit måste dessutom vårt pris vara bland de lägsta.

Veni, vidi, vici*

* Latin: Jag kom, jag såg, jag segrade.10

Kapitel 7: I huvudet på en inköpschef: Vini, vidi, vici*

32

Konsten att inte veta för mycket när du omförhandlar kontrakt”När vi fick upphandlingsunderlaget från vår gamla goda kund trodde vi inte våra ögon. Kravspecifikationen saknade viktiga punkter och var luddig på andra. Om kunden trodde att detta var lösningen skulle de bli grymt besvikna, men så var det ju också en extern konsult som hade gjort offertförfrågan. Vi frågade våra kundkontakter hur de hade tänkt och blev lugnade. Alla visste ju att vi kunde deras lösningar och hade bäst förutsättningar att lösa problemen. Ledningen ville sänka sina kostnader, men vi kunde räkna med att få affären om vi gick ned lite i pris. Vi svarade inte exakt så som de hade tänkt sig. Vi använde vår kunskap och erfarenhet för att komma med en smartare och billigare lösning för kunden. När det var dags för offertpresentationen kände vi oss ovanligt nöjda med lösningen. Därför kom det som en chock för oss: kunden hade valt en helt ny leverantör som dessutom hade lämnat en offert som var tjugo procent lägre än vår. Vi frågade varför de inte hade velat ge oss en chans att diskutera priset. Konsulten tyckte att det skiljde så mycket i pris att de inte trodde det var möjligt för oss att matcha detta. Därför hade de valt den andra leverantören: ”Eftersom ni låg så högt i pris”. Gissa om vi var besvikna. Men kunden kommer att märka att de inte fick den lösning de tänkt sig.”

En annan säljare var i en likande situation: ”Vi visste exakt vad kunden behövde eftersom vi jobbat med dem i tre år. Vår konkurrent svarade bara på upphandlingsunderlaget. Det är klart att deras anbud blev billigare eftersom kunden missat viktiga punkter i offertförfrågan”. På sista tiden har jag mött tre besvikna säljare som förlorat affären med den gamla kunden för att de visste för mycket om kundens behov. De tog för givet att kunden skulle uppskatta och förstå deras ambition. Men här ligger också förklaringen till varför de förlorade. De tog ansvaret för att definiera kundens behov och lösningen.

8Kapitel 8: Konsten att inte veta för mycket när du omförhandlar kontrakt

34

Säljarna litade inte på att kunden förstod vad de behövde. Deras konkurrenter kanske misstänkte att delar saknades, men svarade exakt på det kunden frågat efter och därför kunde presentera ett lågt pris.

Hur undviker man att hamna i denna rävsax: Att veta för mycket om kundens behov?

Tre alternativa strategier:1. Låta någon annan i din säljorganisation tolka förfrågan och svara

på den.

2. Säga ”Nej tack” till affären innan ni har fått en chans att helt för-stå vad kunden verkligen är ute efter. Helt enkelt be om klargöran-den tills ni har förstått vad de vill betala för.

3. fördröja upphandlingen så att kunden måste lägga den på hyllan (och därmed förlänga kontraktet med er…).

I den första strategin måste säljaren och hans eller hennes team hålla sig borta från upphandlingen. Det är viktigt att förklara detta för kunden och berätta vad som annars kan hända. Behåll en strikt affärsmässig attityd: ni måste friskriva er från ansvaret över funktio-ner som upphandlingen inte innehållit.

I den andra strategin använder vi både vår position som tänkbar leverantör och vårt förtroendekapital för att förhandla med kunden och skapa förändringar i kravspecifikationen som gynnar oss. Det är en klassisk Solution Selling®-teknik för att kringgå formella upp-handlingar och inköpsavdelningar. Syftet är gott: vi vill ju att kunden ska få den bästa lösningen och att det inte schabblas bort av inkö-pare och externa konsulter. Vårt mål är att kunden ska göra om upp-handlingsunderlaget så att det passar deras egentliga behov (som vi uppfattar dem!).

Kapitel 8: Konsten att inte veta för mycket när du omförhandlar kontrakt

#1

#2

35

Den tredje strategin är den ”brända jordens strategi”, vi svälter ut både kundens inköpare och våra konkurrenter. En enkel taktik: Möten flyttas, nyckelpersoner blir sjuka, förtydliganden begärs, våra svar saknar viktiga delar och måste kompletteras. Om upphandlingen fördröjs några månader kanske kunden tvingas förlänga avtalet ytterligare ett år. Då har vi gott om tid att bygga upp en styrkeposition inför en ny förhandling. OBS! Detta kan dock vara en farlig strategi om kunden utgår ifrån att de lämnade anbuden är fullständiga och inte begär in kompletteringar. De anbud som saknar svar på skall-krav blir då automatiskt diskvalificerade. Detta är vanligt vid offentliga upphandlingar.

Det bästa valet av strategiAv dessa strategier är strategi två den mest kundvänliga. Det kan vara ditt första alternativ, om ni missat att vara med och utforma upphandlingsunderlaget (vilket borde vara det mest självklara om ni känner kunden så väl). Sedan kan ni ta till strategi ett eller strategi tre. Den sistnämnda kan innebära en Pyrrhus seger, dvs. ni lyckas fördröja upphandlingen en tid men kunden kommer att hitta alla tänkbara fel för att straffa ert uppenbara kundfientliga sätt. En sak är i alla fall säker: läs regelboken för upphandlingen. Hitta inte på egna regler. Lita på att kunden vet vad de behöver. Då tar du ansvar för det ni kan göra och låter kunden hålla i taktpinnen!

Kapitel 8: Konsten att inte veta för mycket när du omförhandlar kontrakt

#3

36

Konsten att passera upphandlingens nålsöga!En stor kommun hade bestämt sig för att handla upp energitjänster för mångmiljonbelopp. Ett av säljteamen med Tommy i spetsen hade bearbetat kunden under flera månader innan de bestämde sig för att gå ut i en upphandling. Kundens ”sponsorer” gillade verkligen Tommys idéer och hans unika möjligheter till ett bredare angrepps-sätt. Miljö, energi, klimat och en underhållsplan. Allt gick hand i hand. Kalkylen var rimlig, en snabb återbetalning. Därför var Tommy och kunden båda överens om att kalkylen inte var det viktigaste, det var helheten. En extern konsult tog över upphandlingen och satte ramarna för utvärderingsmodellen. Han var vald för att hans tidigare upphandlingar baserat sig på fakta, inte tyckande. Det skulle ge legitimitet till den valda lösningen och samtidigt minimera risken för lagliga problem från de andra valda leverantörerna. Utvärderings-matrisen utvärderade bara fakta. Men nu började problemen hopa sig för Tommy och hans team. De viktiga frågorna som Tommy och kunden var överens om utvärderades bara med enkla ja- och nej-frågor. Några exempel: Har leverantören en process för en smidig implementation, ja eller nej? Har leverantören ett dokumenterat miljötänkande? Ja eller nej? Konsulten begärde visserligen in under-lag som styrkte svaret, men granskade inte dessa närmare. Inte helt förvånande klarade alla leverantörerna alla ja- och nej-frågor. Valet av leverantör baserades därför på den enda frågan som konsulten öppet deklarerat var viktig: energibesparingen. Han fick in bespa-ringslöften som leverantören skulle kunna garantera och ersätta kun-den om inte detta mål uppnåddes från alla leverantörer. Det vinnande anbudet innehöll ett löfte på en trettioåttaprocentig besparing, sky-högt över alla andra anbud. Tommy hade en insider som berättade om läget. Han gav till och med Tommy en chans att komma med ett nytt anbud. Men även det var för lågt. Kundens slutord till Tommy var: ”Vi gillade verkligen er helhetslösning och ert sätt att jobba. Den ronden vann ni. Men vi kunde inte sätta ett värde på detta så ni för-lorade på att ni inte kunde lova lika hög besparing som er konkurrent”.

Kapitel 9: Konsten att passera upphandlingens nålsöga!

9

38

Tommys team vann kundens hjärta men klarade inte av att passera kalkylarkets nålsöga. Affären var tuff att vinna för det fanns uppen-barligen ett glapp mellan kundens preferenser och konsultens ut-värderingsmatris. Tommy trodde nog att hans och kundens bild av lösningen skulle vara huvudspåret i utvärderingen men båda parter tappade kontrollen. De fick se viktiga kriterier reduceras till ja- och nej-frågor som neutraliserade Tommys konkurrensfördelar. De rea-gerade inte skarpt nog när de fick upphandlingsunderlaget. Tommy hade lärt sig en läxa: ”Att inte svara på anbud när konsulten X är inblandad!”

[!] Coachens råd

Vad skulle Tommy ha gjort? Här är mina bästa råd.#1: Jobbat hårt på att hitta värden på de idéer som kunden gillade. Kanske fanns de att hitta utanför gruppen av sponsorer.

#2: Säkerställt att idéerna utvärderades ordentligt i upphandlingen. Att kunden satte en viktning och värden på dessa.

#3: Begärt att få bevisa att de kunde leverera energibesparingen på riktigt, inte bara lämna garantier på ett papper.

#4: Lämnat ”no bid” om upphandlingen inte tog hänsyn till de idé-er kunden gillade.

Detta är ingen lätt resa. Tro inte det. faktum kvarstår: utan tydliga värden på dina unika idéer kommer de att vara värdelösa när Excel-arket summeras.

Kapitel 9: Konsten att passera upphandlingens nålsöga!

#1

#2

#3

#4

39

Kapitel 10: ”Nu vet jag vilken fisk jag fick. Det var en torsk!”

10 Nu vet jag vilken fisk jag fick. Det var en torsk!” Min största förhandlingsmiss någonsin.

Chefen stormade ut ur rummet och kom aldrig tillbaka. När jag kom tillbaka till Bromma flygplats hade jag fått p-böter och körde dessutom på en stolpe. Vår största affär någonsin verkade helt körd.

Detta hände precis när vi hade tagit in Solution Selling®-konceptet till Sverige. Vi hade fått grönt ljus från en stor kund på ett tränings-program för hela säljorganisationen. Jag och min kollega David friman reste till USA för att underteckna partneravtalet med ägaren av Solution Selling®. Vi köpte med oss presenter till vår nya stora kund: Två roliga fiskar som kunde hängas upp på väggen. Dessutom rörde de på sig om man kom nära och kunde både dansa och sjunga: ”Take me to the river” och ”Don´t worry - be happy”. Till vår fasa hade licensavtalet ändrats: Nu skulle vi betala en fast avgift per tränad säljare istället för en procentsats på kursavgiften. följden blev att kunden skulle få betala trettio procent mer för projektet än vad vi var överens om. Vi hade knappt några pengar på vårt bankkonto och ingen marginal att ta smällen själva. Under hela resan hem försökte jag döva min oro med konjak.

Mötet med kundenDavid och jag hade noga förberett mötet med kunden, hur vi skulle släppa bomben. Det var nu fiskarna skulle rädda oss. Mötet med kundens powersponsor11 och sponsor11 började bra. Vi berättade de goda nyheterna kring några nya kurser vi hade med oss hem. Vi lämnade över fiskarna och vi skrattade alla gott när de började dansa och sjunga. När vi började närma oss den känsliga frågan behövde jag samla mig. Jag tog en time-out och tänkte: ”Don´t worry – be happy”. När jag kom in berättade jag att nya regler skulle öka priset med trettio procent. En iskall tystnad bredde ut sig. David fingrade nervöst på sin telefon. Då reste sig chefen, gav oss sitt onda öga och sade de nu klassiska orden: ”Nu vet jag vilken fisk jag fick, en torsk!”. Han rusade ut och kom inte tillbaka till mötet.

”

41

Planeringen hade gått så långt att kunden inte kunde backa. Vi fick leverera. Men ett av delprojekten kunde vi inte fakturera för att kunden hävdade att vi hade lovat att bjuda på det. Men relationen blev aldrig den samma. för att vara helt ärlig: jag har aldrig vågat ta upp ämnet med kunden efter detta. Kanske hänger fiskarna på väggen i gillestugan, kanske hamnade de i soptunnan? Vem vet?

Gör en hel pudel!Vi kunde inte ha förutsagt prishöjningen och vi kunde inte ta hela smällen själva. Kunden kunde inte backa ur. Tre viktiga fakta i målet. Nu, tio år senare, skulle jag ha inlett mötet med denna nya information och gjort en hel pudel12. Jag skulle dragit upp olika för-slag till lösning och bett om input. Kanske kunde vi ha bjudit på några deltagare? Kanske kunde vi gett något mer? Men i alla fall öppnat för en förhandling och visat empati. fiskarna skulle ha blivit kvar i sina paket tills förhandlingen var klar. Dåliga nyheter serveras bäst som förrätt.

Don´t worry – be happy!

12. Göra en hel pudel, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://sv.wikipedia.org/wiki/Pudel#G.C3.B6ra_en_pudel (2012-10-27). Att med uttrycklig ödmjukhet göra offentlig avbön. Uttrycket användes första gången av Pål Jebsen (född 1956), kommunikationsstrateg med norskt påbrå, när han i Dagens Nyheter 12 november 2002 ombads kommentera bistånds- och migrationsminister Jan O. Karlssons helomvändning inför media angående sina dubbla löner.

Kapitel 10: ”Nu vet jag vilken fisk jag fick. Det var en torsk!”

42

Salamiförhandling”Vi fick flera indikationer på att vårt pris var för högt. Men redan från början hade vi sagt att vårt pris var det bästa de skulle få. Den positionen kunde vi inte backa från. När vi slutligen förlorade affären fick vi på nytt frågan varför vi inte lyssnat på deras signaler. Nu gick det upp för oss: De hade verkligen velat se oss som leverantör. Vi hade bara inte förstått deras förhandlingsstrategi.”

”När kunden ber om ett lägre pris är det den bästa köpsignalen du kan få”. Det lärde min första säljchef ut. Det tolkade jag ofta såhär: ”Om jag sänker priset kommer kunden att köpa”. Den strategin kanske fungerar när man säljer till privatkonsumenter men inte när man säljer till företag. Nästan alla affärer som jag försökt vinna med en prissänkning har antingen slutat med att kunden inte köpte av någon alls eller valde en annan leverantör. Vid ett tillfälle hade jag fått ett muntligt ja av en försäljningschef hos en teleoperatör. När jag bad om att få kontraktet signerat hänvisade han till sin chef, som han inte ville att jag skulle kontakta. När försäljningschefen strax därefter slutade ringde jag chefen i alla fall. Han tyckte projektet verkade dyrt och ville ha ett lägre pris. Jag gav honom det och efter ett par dagar skickade han ett e-mail med texten: ”Vi kommer inte att utbilda denna del av säljkåren alls”. Jag tror att min prissänkning gav honom ytterligare vatten på sin kvarn, projektet saknade värde. Jag skulle istället argumenterat för projektet var värdefullt och ha försökt att förstå hans situation bättre. Jag misstolkade hans prisfråga som en köpsignal. Vid ett annat tillfälle var vi i hård konkurrens med en skicklig leverantör. Chefen ville ha ett bättre pris från mig men jag förklarade bakgrunden till vår prisbild och att jag stod för den. Några dagar senare ringde han och berättade att vi fått affären. Han tyckte att vi verkade trovärdiga och kompetenta. Ett prutförsök är kanske en köpsignal eller ett test. Men det beror helt på när frågan kommer. Om den kommer tidigt i köpprocessen är det en del av kundens allmänna funderingar. Har du vid lördagsfrukosten blädd-rat bland bostadsannonserna i tidningen? funderat på om en sjö-tomt var värd tio miljoner eller om det vore bättre att satsa på en

Kapitel 11: Salamiförhandling

11

44

sommarstuga på Gotland för ett par miljoner istället? Jag antar att du inte häller i dig morgonkaffet och ringer för att pruta? Tidiga prisförfrågningar används av oss kunder för att se om det är möjligt för oss att överhuvudtaget att köpa produkten. Om prisfrågan kommer upp först i slutet på köpprocessen är min gamla chef antagligen rätt ute. Då är det förmodligen en köpsignal som ska tas på största allvar.

Här kommer lite smått och gott kring prisförhandlingen.

1. Börja med att fråga om de är intresserade av att göra affär. fråga också om priset är det sista hindret. Ofta är det inte det. Det kan finnas många frågor: Legala aspekter, bemanning och garantier som måste redas ut först. Utfallet av dessa diskussioner kommer självklart att påverka priset. Du får också tänka på att skickliga förhandlare an-vänder en metod som kallas ”Salamiförhandling”. De börjar med att be om det bästa priset. När de väl fått rabatten ber de om bättre betalningsvillkor, förmånligare garantier, ersättning vid skada och lägre milersättning… Sen vill de diskutera priset igen! Därför är det viktigt att du vet vilka hinder som finns att lösa innan den riktiga förhandlingen kan börja.

2. Berätta hur du vill lägga upp förhandlingen. Tänk på att smida medan järnet är varmt. Det är oftast bättre att ta affären nu än att vänta. förbered två alternativ. Om den stora affären inte kan för-handlas fram kanske du kan få ett avslut på en mindre affär som leder till det stora kontraktet. Berätta för kunden om vad du skulle vilja förhandla om, även om kunden inte ber dig om det. Det kan vara större volymer, garantier, introduktion till andra delar av kun-dens organisation, referenser, tidig betalning mm. Kanske kunden är villig att acceptera några av dina krav. Då kommer det bli lättare att ge bort något som motprestation. Den viktiga psykologiska balansen kan hållas intakt. Kunden får något för att de gav bort något.


#1

#2

45

3. förhandla med rätt personer. Rätt personer är de som kan fatta beslut. Det gäller dig också. Om det kan komma upp frågor i för-handlingen som du inte kan ta beslut om, se till att din egen ”power sponsor12” i ditt företag finns på telefon så att du kan få ett klartecken och ett tydligt mandat. Då slipper du komma tillbaka till kunden med svansen mellan benen för att du lovat något du inte kunde hålla. Det skapar ingen stark förhandlingsposition.

4. förhandla aldrig under press (om du kan undvika det). Tidpress (du måste avsluta mötet klockan tre för att hinna med sista planet hem) och resultatpress (om du missar detta avtal får du sparken) skapar alltid en svag förhandlingsposition. Dina alternativ blir begränsade. I sådana lägen måste du skapa en mental beredskap att förlora affären. Då kommer du att kunna förhandla med styrka. Ta med en kollega som medlare och boka om ditt plan till morgondagen så slipper du onödig press.

5. Kom ihåg dina konkurrenter, vad kommer de att göra? Ibland missar vi att analysera konkurrenternas handlingsplan. En av mina kunder förlorade en stor affär till en konkurrent som var i ett desperat läge. De hade inte råd att förlora, då hade de varit tvungna att dra sig ur hela marknaden. Kanske hade det varit värt att ta den affären till vilket pris som helst. En konkurrent hade försvunnit från marknaden och de hade kunnat ta ut bättre marginaler på nästa affär.


#3

#4

#5


46


[!] Råd!Träna. Gör en ”Ta och ge”-lista. Ta ett blankt papper. Dela det i tre lika stora delar:

- Vad du vill från kunden för att affären skall bli bättre för dig (exempel).

• Referens• Pressrelease• Tidig fakturering• Längre avtal

- Vad du är beredd att ge till kunden för att affären skall bli bättre för dem.

• Rabatt vid en viss volym• Fördelaktig finansieringsmodell• Engångsrabatt• Testa nya produkter eller tjänster först• Ingå i en produktutvecklingspanel• Vad du aldrig kommer förhandla om.• Allmänna villkor• Ge bort rättigheter till dataprogram eller koncept• Skadestånd

Börja din förhandling med att be om saker från kunden. Då kan du motivera varför du är villig att göra något för kunden. Balansen i affären behålls. Men var beredd att stänga din väska och ta en timeout om du behöver tänka på saken.

Slutligen: Ha en stark pipeline av kommande affärer! Om du redan ligger över budget kommer din mentala styrka att vara oöverträffad. De bästa affärerna gör man när man inte behöver dem!

47

Lektionen som Keith Eades gav i försäljningsjudoJag har lagt åtta år på att vinna en kund. Inte heltid eller ens deltid men försökt med jämna mellanrum att expandera mina kontaktytor från den enda person jag känner där. Luncher då och då, inbjud-ningar till seminarier och bokreleaser. Det har funnits öppningar då min kontakt slussat mig vidare till andra personer som borde ha behov av mina tjänster, men nej. En av personerna som jag fick kontakt med skickade mig vidare till några försäljningschefer som var inbitna anhängare av våra värsta konkurrenter. En annan var bloggarnas bloggare och inte var intresserad av att utveckla säljteamen. Den tredje som jag besökte var så upptagen med att hålla egna säljut-bildningar att det tog ett år innan vi kunde träffas. Precis innan vi skulle träffas på nytt och diskutera några konkreta idéer bytte hon jobb. Eftersom jag aldrig ger upp tänkte jag att ett möte med Keith Eades, Vd för Sales Performance International13, som ändå skulle vara i Sverige, kunde vara ett nytt grepp. Det hade jag i alla fall aldrig prövat förut.

Keith skakade världsvant hand med Rickard, min kontakt. Jag fixade kaffe och fikabröd åt oss alla. Efter en kort inledning bad Keith Rickard att berätta om sin bransch, sitt företag och marknads-läget. Rickard höll sin vanliga utläggning om hur duktiga de var och så vidare. Den hade jag hört i åtta år. Keith nöjde sig inte utan frågade Rickard om hur deras marknadsposition kunde vara en styrka för dem men också en svaghet. Här började Rickard till min förvåning luta sig framåt och se bekymrad ut. Han berättade att deras mark-nadsledarskap var på väg att urholkas av nischaktörer, att de hade svårt få en utväxling på sin position som strategisk leverantör. Trots deras fina leveranser var han osäker om kunden uppfattade dem som nog strategiska. Rickard såg inte att kunderna pratade strategi med dem. Jag var helt tyst och väntade på nästa drag från Keith. Skulle han komma med ett förslag till lösning, ”Vi kan hjälpa er med…”, eller en referens historia: ”Vi har hjälpt andra…”? Istället

Kapitel 12: Lektionen som Keith Eades gav i försäljningsjudo

12

13. Keith Eades är VD för SPI, ägare av Solution Selling®-konceptet och bästsäljande författare av bl. a The New Solution Selling.

49

lutade han sig ännu längre tillbaka i stolen och frågade enkelt vad Rickard ville göra för att hantera situationen. Keith nämnde inte ens ordet problem. Rickard berättade om några om de initiativ de tagit och hur svårt det var att säljkåren att greppa den stora bilden av sina kunders behov, den strategiska dimensionen. Keith frågade om det var kärnproblematiken: Om de av sina kunder uppfattades som till-räckligt strategiska. Rickard svarade direkt: ”Det är vårt problem”.Resten av samtalet var en som amerikanarna säger ”A walk in the park”. När mötet avslutades bad Keith om ursäkt för att han kunde vara svår att nå, men förslog att kontakterna kunde skötas av Jens, dvs. av mig. Mötet avslutade med nya handskakningar och leenden mellan män som förstod varandra till fullo. Rickard gillade idéerna jag presenterade på nästa möte. Han till och med bad om ursäkt för att han inte varit tillräckligt intresserad tidigare men nu var det mitt i prick!

Lektionen som Keith gav. Keith kunde valt många vägar för samtalet. Men han valde att lyssna på kunden, genom att snabbt, efter mindre än fem minuter, styra in Rickard på att berätta om sig själv. Nästa steg var att be Rickard att själv värdera sina styrkor och svagheter. Keith behövde inte pressa eller stressa. Rickard kom inte till mötet för att få gratis kaffe och en fralla klockan åtta en torsdagsmorgon. Det fanns något som bekymrade honom. Keith lät Rickard ta ägandeskap för sitt problem och hur det kunde hanteras. Keith lät Rickard komma med förslag till egna lösningar. När Keith lade fram ett par sätt att lösa några av deras utmaningar refererade han till den kommande föreläsningen (Keith skulle hålla ett längre föredrag senare på dagen) som han visste att Rickard inte skulle komma till. Genom det fick han Rickard att för-stå att han inte skulle få hela svaret under mötet. I mediabranschen kallas detta för en ”cliffhanger”, man lämnar tittaren utan vetskap om hur handlingen ska fortsätta, det kommer först i nästa avsnitt. Genom det lade Keith upp bollen för att jag skulle göra målskottet, jag fanns ju här i Sverige.


50

Han visade att en säljare kan styra samtalet med några enkla frågor. Att ett utfall av samtalet kan vara att kunden själv kommer fram till de saker som säljaren tänkt föreslå genom att be kunden värdera sin situation, styrkor och nackdelar. När dessa ligger på bordet kan säljaren förtäta dialogen och ställa fler detaljfrågor för att klargöra konsekvenser och värdera olika alternativ. Sen kan lösningar diskuteras. Keith hade ingenting att förlora. Rickard och han skulle förmod-ligen aldrig träffas igen. Kanske gjorde det Keith extra sporrad att fortsätta samtalet tills Rickard tydligt indikerade att han ville disku-tera vidare.

Inom judosporten använder man motståndarens kraft för att slå honom. Jag kallar Keiths säljstil för försäljningsjudo. Han lärde mig att en kund som kommer på ett möte alltid är intresserad av något. Det är all kraft du behöver för att samtalet ska drivas framåt och att en skicklig säljare kan nå någon form av överenskommelse som gör båda parter nöjda.

[!] Keiths metod i sex steg1. Skapa trovärdighet genom att låta någon annan introducera dig.2. Be kunden att berätta om sin situation, möjligheter och hot.3. Be kunden att berätta om vilka frågor som är svåra och hur de ska

lösa dem.4. Be att få veta mer detaljer.5. Kom med en idé som ni kan diskutera vidare på nästa möte.6. På nästa möte presenterar du en eller flera idéer.

Metoden fungerar, tro mig!


51

Bjud på Red Bull och få affären att flyga!En skicklig säljare, Sofie Bergbom14, berättar: ”Jag var inbjuden att presentera vårt svar på en förfrågan som en viktig kund hade skickat ut. Vi hade inte påverkat kravspecifikationen på något sätt. Jag visste att jag tog en chansning. Min tid var den sista på dagen, gissningsvis var kundens team helt slutkörda och trötta efter att ha sett fem demonstrationer av IT-system på raken. Kan det bli tråkigare än att se samma sak upprepa sig fem gånger i följd? för att pigga upp dem köpte jag några Red Bull energidryck att ta med till mötet. Lite kul skall man få ha. Jag ville inte visa sådant de redan sett de andra leverantörerna presentera, jag ville få deras fokus på de saker som de inte hade sett eller tänkt på. Det var detta jag hade förberett mig på. Jag presenterade några scenarion som vårt team trodde skulle intressera dem, saker som låg utanför kravspecifikationen. Vissa av dem var riktiga utmaningar som de kanske skulle vakna till av. När kundens högste chef fick en Red Bull i handen slappnade han av. Mötet blev succé och kort därefter skrev de på ett avtal med oss. från att vara leverantör ”B” (sist på banan) klev vi upp på prispallen till-sammans med kunden på mindre än tre veckor. Min normala säljcykel är sex månader! Mitt tips är att få din kund att fokusera på det som inte står i kravspecifikationen, utan det som finns utanför, de nya tankarna, där du har lagt din kraft! Ofta är det dessa saker som verk-ligen får kundens verksamhet att lyfta och välja dig som leverantör.”

Tror du att du kan vinna om du följer upphandlarens regler? Att de sätter poäng baserade på logiska analyser av ditt och dina konkur-renters anbud? Tänk om och gör det snabbt. Annars kommer du att fortsätta att lämna anbud som bara fyller ut Excelarkets kolumner. Kundens mellanchefer och inköpare måste kunna visa upp att de gjort en noggrann utvärdering av marknaden. Därför behöver de tre konkurrerande anbud. Men detta kan kännas jobbigt att acceptera.

14.Sofie Bergbom, Försäljningschef Evry, intervju, 2010

Kapitel 13: Bjud på Red Bull och få affären att flyga!

13

53

Vid ett tillfälle hade jag en workshop i Norge, och presenterade min syn: alla upphandlingar är skapade för att peka ut en förutbestämd vinnare. En av säljarna blev mycket upprörd och frågade om jag anklagade respekterade norska bolag för att avsiktligt lura sina leve-rantörer att lämna in anbud som de aldrig skulle vinna? Jag vågade knappt svara.

[!] Tre vinnande rådSe sanningen i vitögat: Om du skall vinna affären måste du göra det för att ni har tänkt smartare än era konkurrenter. Om det innebär att ni ger ett riktigt bra pris må så vara.

1. Tänk på det som kunden inte tänkt på, där den verkliga potentia-len finns.

2. Se till att ni uppfyller alla kundens krav, annars omförhandla dem eller backa ur.

3. Lär känna dina konkurrenter bättre än de känner sig själva, då kan du bättre välja dina strider.

Men som Sun Tzu15 säger i sin berömda bok ”The art of war”: ”Den bästa striden är den som aldrig utkämpades”. Undvik att komma för sent in i affären. Välj din målmarknad, prospektera och var först, då kan du helt undvika konkurrens!

Kapitel 13: Bjud på Red Bull och få affären att flyga!

” Den bästa striden är den som aldrig ut-kämpades”

15. Sun Tzu, (2003), The art of war, Running Press Miniature Editions, USA.

54

Kapitel 14: Har du en insider eller är du en outsider?

14

16. Gunnar Strömberg, Försäljningschef Tieto, intervju, 2008.

Har du en insider eller är du en outsider? Att välja rätt upphandlingar att svara på

Alla som fått en offertförfrågan vet vilket jobb det innebär att lämna ett professionellt svar. Ofta får man inte heller träffa kunden och diskutera varför de ställer de krav de gör. Kunden förväntar sig att få ett proffsigt svar, en bindande offert och allt inom den tidsram som de ensidigt bestämt. Många säljare som jag träffat svarar rutinmässigt på dessa förfrågningar. få värderar tiden det tar från andra värde-fulla säljaktiveter innan de sätter igång. En framgångsrik försälj-ningschef, Gunnar Strömberg16, reflekterade: ”Under lågkonjunkturen 2002 ökade antalet förfrågningar dramatiskt, från kanske tio i måna-den till fler än femtio stycken. Eftersom vår pipeline var svag tog vi alla chanser till att vinna affärer. Vi lade ned enormt med tid på att besvara förfrågningar från höger till vänster, ofta under hård tids-press. Tyvärr märkte vi att vår försäljning bara fortsatte att sjunka. Den lilla nykundsförsäljning vi lyckats upprätthålla försvann, vi hade helt enkelt inte tid. Till sist satte jag stopp för att besvara fler förfråg-ningar. Endast de där vi hade en insider, någon som kunde berätta om vad de ville ha och vad som krävdes av oss för att vi skulle vinna, släppte jag igenom. Då vände det och vi lyckades säkra flera stora kontrakt. Det var en tuff läxa. Många i vår egen organisation undrade vad vi höll på med när vi började tacka nej till förfrågningar. Men det var den enda vägen till framgång.”

Jag fick själv en mycket omfattande förfrågan från ett globalt företag för en tid sedan. Att svara på ett seriöst sätt tog flera veckor och kos-tade ungefär hundratusen kronor, vilket är mycket för oss. Jag be-dömde att vi hade goda chanser att vinna eftersom vi gjort flera affärer med dem tidigare.Vi kände många personer i ledande befattningar som dessutom ville att vi skulle bli den vinnande leve-rantören. Men vi hade inte den rätta insidern. Någon hos kunden gav vår konkurrent avgörande information ”under bordet” och de vann överlägset. Både jag och mina kontakter hos kunden undervärderade

56

makten hos en av de få beslutsfattarna som stödde konkurrentens förslag. Vi blev outsidern!

Det var två exempel varför du behöver en insider för att ha en rimlig chans att få avkastning på ditt hårda arbete. Men det duger inte med vilken insider som helst. Det måste vara någon som gillar dig och har ett personligt intresse av att du ska vinna affären. Dessa insiders kan vara svåra att skapa när du redan fått kundens förfrågan och ofta måste agera under tidspress. Du bör bygga upp starka relationer med de kunder som du misstänker kommer gå ut med en offertförfrågan inom den närmsta tiden. Dina insiders måste vara mycket inflytelserika personer i sin organisation. Antingen för att de ansvarar för budgeten eller för att de upplevs som experter på området. Men viktigast är att de har förmågan att påverka andra personer på ett positivt sätt. Undvik att liera dig med personer som andra i deras organisation anser är svaga eller alltför auktoritära. Om din insider slutar kommer du att åka ut snabbare än kvickt.

Hur du ska dra mest nytta av din insider?Regel #1: Be inte din insider att föra din talan. Det kommer de att göra om de själva vill!

Regel #2: Din insider vet vad de vill, du behöver bara fråga!

Regel #3: Erbjud inga belöningar under säljprocessen. Det får komma senare, annars kan det uppfattas som mutor.

Regel #4: Använd din insider för att bolla idéer, skicka utkast och få information. Låt alltid dina svar gå den officiella vägen. Du kommer bli förvånad över hur många av dina insiders som jobbar ”under cover” för din räkning.

En sista frågaNästa gång du får en tjock offertförfrågan på ditt bord, fråga dig: ”Har vi en insider eller är vi en outsider?”

#1

#2

#3

#4

Kapitel 14: Har du en insider eller är du en outsider?

57

Riktig försäljning startar när kunden säger nej!Hur går man vidare när kunden har sagt nej ett par gånger?

Efter ett par år av möten och uppföljningar fick vi en passning till rätt person. Han var utpekad som den ansvarige för en upphandling av säljträning. Vi fick veta att vårt utgångsläge var dåligt, det fanns en annan konkurrent som hade starka supportrar i organisationen. flera av dessa ingick dessutom i utvärderingsgruppen. Jag tänkte: Här är det bara full gas som gäller. Inför det första mötet hade jag skrivit ut alla delar ur Solution Sellings®-säljprocess på A4-blad. Jag bad att få en kvart i konferensrummet där jag kunde vara för mig själv. Alla A4-blad tejpades upp på konferensrummets väggar så att vi skulle kunna ”vandra” kunden igenom metodiken. Mötet började lite trevande. Jag ställde frågor och försökte hitta deras problem, deras motivation till att förändra sig. Svaren var svävande. Tiden började rinna ut så jag tog en chans och sparkade igång demonstra-tionen med en referenshistoria. Vi hade jobbat med ett liknande företag tidigare och jag använde deras problem, lösning och resultat för att visa hur de fått nytta av Solution Selling®-metodiken. Nu vaknade äntligen kundens projektgrupp till. De kände igen sig i problemställ-ningarna, nickade igenkännande när jag beskrev de behov som den andra kunden hade haft. Efterhand som vi vandrade runt konferens-rummets väggar kände jag att de blev intresserade. Vi gick från ett underläge till att vara en het kandidat till att få leverera projektet. När mötet var slut bad projektledaren mig att stanna kvar ett par minuter. Han sade: ”Detta var det fräckaste jag sett på länge. Men nu måste ni vinna de andra i projektgruppen. De är otroligt konser-vativa.”. Vi kom överens om en plan: Att intervjua de viktigaste nyckelpersonerna, hitta deras utmaningar och övertyga dem en i taget. Intervjuerna fungerade bra. Vi besökte de på flera orter för att visa vårt engagemang. Inför slutpresentationen såg det bra ut, vi fick positiva signaler från projektgruppen. Tyvärr hade vi låtit de olika

Kapitel 15: Riktig försäljning startar när kunden säger nej!

15

59

projektmedlemmarnas individuella behov styra lösningsförslaget så det blev både komplext och kostsamt. Vi missade att göra en sista kontroll av vårt förslag. Jag skyller det dels på att vi tog ut segern i förskott och på att vi slarvade. Slutpresentationen blev ett nederlag. Vår ”Power sponsor”17 såg rejält besviken ut efter mötet. Några dagar senare fick jag ett långt e-mail från honom. Det var deprime-rande läsning. Han var rätt förbannad för att vi, som skulle utbildat deras säljare, inte hade förmågan att ha kontroll på en försäljnings-process. Vi hade lyssnat dåligt, missat att sälja in oss som konsulter och lagt ett förslag som var näst intill obegripligt. Han skickade med utdrag från säljböcker han tyckte vi borde läsa… Det kändes inget vidare. Jag fick också veta att de valt att gå vidare med den gamla leverantören och skulle slutförhandla inom kort. Affären var förlorad.

Två månader gick. Någonstans hade jag hört att kunder som valt att inte köpa av dig kunde ge dig nya idéer, just för att de kanske kände att de var skyldiga dig en tjänst. Du hade trots allt lagt mycket tid och engagemang på deras företag. Jag ringde upp Johan som min kontakt heter och bokade en lunch. Jag tänkte testa några idéer om hur våra kurser kunde paketeras på honom. Efter vår diskussion, som han både uppskattade och aktivt bidrog till, berättade han vad som hade hänt. Slutförhandlingen med den valda leverantören hade strandat och dragit ut på tiden. De var inte villiga att möta Johans krav på flexibel prissättning. Han tyckte de var svåra att diskutera med och hade tröttnat på deras överlägsna attityd. Tydligen visste de att de hade ett bra förhandlingsläge. Johan ville visa sin ledning att han kunde göra en bra affär. Därför hade inte kontraktet undertecknats. Projektet var rejält försenat. Min hjärna gick snabbt upp i högvarv. Jag bad att få en ny chans att lämna ett reviderat anbud. Jag var beredd att acceptera hans prismodell vid sittande bord. Men vi behövde jobba tillsammans denna gång för att allt skulle bli rätt. Johan tände till. Redan måndagen veckan efter skulle ledningen ta det slutgiltiga beslutet. Om inget nytt hade hänt skulle de skjuta hela utbildningsprojektet till nästa år. Vi bokade in två telefonmöten



60

direkt. Under de närmsta dagarna jobbade vi fram ett gemensamt förslag, förhandlade prisbilden och bokade de första utbildnings-dagarna. Självklart gav vi dem ett bra pris så att Johan kunde visa sin chef att han var en duktig förhandlare, men vi fick en garanterad volym av träningsdagar i utbyte. Måndagen när förslaget skulle pre-senteras för ledningsgruppen satt jag i deras reception. Jag fick inte vara med på mötet. Långa sextio minuter senare kom Johan ut från konferensrummet, alldeles röd i ansiktet: ”Nu är det bäst att detta blir bra, jag har lagt mina ballar som pant för dig!” Vi fick affären!

Talesättet ”Riktig försäljning börjar när kunden säger nej” är inte en myt!

Jag lärde mig att det är viktigare att bygga relationer med personer som kan ge dig affärer, oavsett om du får den första affären av dem eller inte. Alla gillar en kämpe, tänk på hur många hyllade idrotts-män som råkat ut för nederlag, skador och motgångar. När de till sist lyckas kan en hel nation stå på bänkarna och hylla dem. Det samma gäller inom försäljning. Bara för att kunden säger nej några gånger är affären inte förlorad. Du måste bara jobba lite hårdare och smartare!

Det här är en av mina allra bästa ”True stories”. Jag lärde mig konsten att aldrig ge upp en affär, hur hopplöst det än verkar.


61

Man åt björnKonsten att skriva ett intresseväckande kundbrev Hur mycket kommer dina kunder ihåg direkt efter ett möte med dig säljare? Efter två timmar, eller två dagar eller två veckor? Om du lär dig skriva intresseväckande kundbrev kommer dina kunder att komma ihåg dig bättre och du kommer att göra fler affärer.

Här får du tre exempel:

1. Här följer några rader ur en spännande sammanfattning av ett kundmöte: ”Du berättade att ni står inför ett vägskäl, antingen fort-sätter ni med ert gamla ekonomisystem tills det brakar ihop och tar alla kostnader för att manuellt återskapa de senaste årens transaktioner eller så tar ni er tid att införa ett nytt ekonomisystem som skapar en grogrund för stötta er planerade expansion. Även om det innebär att öppna bröstkorgen, ta ut hjärtat och göra en hjärttransplantation på egen bekostnad. Du ville ha vårt stöd i att ta fram en projektplan som skulle göra ett systembyte så smärtfritt som möjligt…”. Dessa rader lämnar inte en läsare oberörd.

2. En säljare fick möjlighet att träffa femton potentiella kunder under två intensiva dagar. Han visste att dessa kunder träffade många andra leverantörer under samma tid och att de efter några dagar inte skulle komma ihåg vem som sade vad, ännu mindre vem som var vem. Därför skrev han redan dagen efter seminariet ett person-ligt brev till alla de han träffat och skickade iväg via e-postmeddelan-den. Alla hans brev var mycket artigt formulerade: ”Dear Mr An-drews…on our meeting the fifteenth of march, you mentioned your upcoming investments in your city´s energy development. You poin-ted out two areas that were of particular interest for you: Lowering the carbon oxide consumption and reducing the city´s energy con-sumption. That is why I write this letter to you…”. Efter mindre än tio dagar hade åtta av femton kunder svarat och velat boka ytterligare

#1

#2

Kapitel 16: Man åt björn

16

63

möten. I flera fall hade kunderna dessutom arrangerat möten med personer som hade ännu mer inflytelserika positioner än vad de själva hade i sin organisation. Kort sagt succé. Breven fångade kundernas intresse redan efter de första två raderna.

3. Computer Associates, ett företag i mjukvarubranschen, granskade alla affärer de vunnit och förlorat under 200518. Det fanns bara en enda gemensam nämnare mellan de vunna och de förlorade affärerna: Kundbreven. I alla vunna affärer hade säljteamet skrivit och följt upp ett flertal kundbrev. I de affärer som hade förlorats hade inga kundbrev skrivits. Säljarna berättade att de ofta kände att de hade tappat kontroll över affärerna när de glömde bort att sammanfatta kundmötena. Det blev trögt at driva affärerna framåt.

Varför skriver inte alla säljare sammanfattningar efter kundmöten? Det frågade nyligen en deltagare på en av mina säljutbildningar. Jag vet inte, kanske upplever man att det tar för mycket tid eller att det helt enkelt är för jobbigt.

Några tips på vägen!Hur du snabbt fångar intresset lärde jag mig av Wolfgang Hansson19, en av Sveriges duktigaste journalister:”Jag har både skrivit temaartiklar i vår papperstidning och jobbat med vår webtidning. På nättidningen blir det lätt att se vilka rubriker som genererar klick. Rubriker som ”Spara tusentals kronor på din el”, ”Man åt björn” eller ”Direktörernas löneliga” fångar många läsarens intresse. Sällan är det djuplodande artiklar, faktaspäckade och detaljrika, som får flest läsare. Men jag får ofta många alla e-mail och positiva samtal efter att ha publicerat artikelserier som går på djupet. Kanske är lösningen för att fånga fler läsare att ha både en intressant rubrik och en djuplodande artikel”.

En mycket erfaren försäljningschef, Ulf Paulsson20, reflekterade över vad som får kunden att svara på säljarnas sammanfattningar av

#3


18. Ulf Paulsson, Försäljningschef Computer Associates, intervju, 2006.

19. Wolfgang Hansson, Journalist Aftonbladet, intervju, 2009.

20. Ulf Paulsson, Försäljningschef Computer Associates, intervju, 2006.

64

kundmötena: ”Kundens smärta, ”pain”, är nyckeln. Gärna redan i rubriken på e-mailet. Sen kan man översiktligt beskriva orsakerna till problemet, lösningen och nästa steg. för nu har du kunden med dig! De blir engagerade, det handlar ju om dem.”

Jag har själv skrivit sammanfattningar efter mina kundmöten i snart tjugo år. I början skrev jag ut dem på papper och skickade dem per post. Efterhand har mina brev blivit kortare och kortare och skickas nu alltid på email. Ibland med det djuplodande innehållet bifogat i ett Worddokument, ibland med texten i mailet. finnar, fransmän och danskar läser sällan bifogade dokument enligt min erfarenhet. Svenskar och norrmän verkar gilla att läsa lite mer formella dokument. Eftersom de flesta kunder har glömt bort det mesta av det du sade redan dagen efter ert möte är det en bra tum-regel att inom fyrtioåtta timmar efter mötet skicka din sammanfatt-ning och följa upp det med ett telefonsamtal dagen efter. Håll dig kort, en sida räcker. Tänk också på att många kunder läser brevet i sin smartphone eller på en läsplatta.

När du skriver sammanfattningen, tänk på att din kund förmodligen kommer att skicka den vidare till de personer i sin organisation som de vill involvera i affären. Skriv så att de förstår. Undvik formuleringar som ”Era system behöver integreras på källkodsnivå” när du menar att prislistan i webhandeln och i butiken skall kunna uppdateras genom att lägga in prisuppdateringar på ett ställe. Undvik säljargu-ment av typen ”Vår produkt X15 kommer att lösa alla era problem”. Om kunden såg specifika fördelar med er produkt kan du skriva: ”Vad jag förstod så sade du att om era servicetekniker kunde få serviceordern attesterad på plats av kunden skulle kundfaktureringen kunna snabbas upp med trettio dagar.

[!] Råd: Ett starkt avslut.Ring upp kunden dagen efter du skickat din sammanfattning. Du har förtjänat rätten att be om feedback! Avsluta brevet med ett förslag till nästa steg, som att träffa den beslutfattare som kan lägga en order.


65

En bild säger mer än tusen kalkylark. ”Min kund, IT-chefen, förstår att de inte kan fortsätta så här. Drift-stoppen blir bara fler och fler. ”Att göra”-listan blir längre för varje dag. De talar om att anställa fler It-tekniker men det kommer att ta lång tid att hitta de rätta personerna. Samtidigt ska de dubblera sin verksamhet redan i år. Hans chef, Vd:n, ser nog inte hela bilden. Jag har föreslagit att vi tar över hela driften deras av ett av deras IT-system. IT-chefen tycker att det är en mycket bra lösning. Vi har gått igenom hela planen, han har besökt vår driftenhet flera gånger. Jag har tidigare gett honom prisindikation men nu ska jag presentera den slutgiltiga offerten. Vad tycker du att jag ska tänka på?”. Så började en coachingssession jag nyligen hade. Säljaren förklarade att hans kontakt hade stort inflytande över beslutet om han bara kunde motivera investeringen. Men i dagsläget hade kunden inga externa kostnader alls, bara egna personalkostnader. Storleken på investeringen skulle förmodligen komma som en chock: från noll kronor per år till över trehundrasextiotusen kronor. En stor skillnad. Säljaren undrade hur han skulle förklara sin offert så att IT-chefen kunde gå till sin chef, som verkligen litade på honom, och be om att få investera denna stora summa. En besvärlig men vanlig situation. De flesta som läst så här långt tänker nog att säljaren borde gå till-sammans med IT-chefen och träffa Vd:n, förklara läget och ställa de rätta frågorna. Allt i sann anda av lösningsförsäljning. Av olika orsaker var detta inte möjligt. En av dessa var väldigt praktisk: Chefen satt i ett annat land.

Jag började tänka på olika typer av ”return on investment”-kalkyler. De förkastades snabbt eftersom kunden inte skulle vare sig tjäna pengar eller spara pengar på lösningen. Det enda påtagliga var en extra utgift. IT-chefen lyckades nämligen hålla driften på en accep-tabel nivå genom att göra tre personers jobb. Därför var det inte alls säkert att chefen hade någon ”smärta”. Till sist kom jag att tänka på en presentation som en skicklig säljare, Erik Wedell21, en gång visade

21. Erik Wedell, fd säljare på Telenor, intervju, 2007.

Kapitel 17: En bild säger mer än tusen kalkylark

17

67

mig. Den innehöll en bild som sammanfattade varför deras kund skulle investera i ett stort projekt trots att de inte hade några pro-blem i dagsläget. De hade en mycket väl fungerade lösning men övervägde ändå att göra omfattande förändringar.

Bilden var enkel. Den innehöll bara tre delar:1. En stapel som visade hur kostnaderna för telekommunikation för-väntades vara om tre år med den beslutade affärsplanen (mycket högre än idag).

2. En stapel som visade hur kostnaderna sjunker efter investeringen och kommer fortsätta att sjunka med tiden (MYCKET lägre kostna-der än om investeringen inte gjordes).

3. Mitt emellan stapel ett och två fanns en liten tårtbit som visade kostnaderna för förändringsprojektet (denna tårtbit såg liten ut).

Några korta ord sammanfattade bakgrundsfakta och motivationen till varför lösningen var effektiv.

Allt detta på en Powerpointbild. Kundens ledningsgrupp älskade bilden. Den sammanfattade allt de redan misstänkte om nuläget och allt de hoppades på i framtiden. Det var lätt för dem att motivera en investering för att skapa en mer effektiv, framtidssäker plattform. Erik fick självklart affären.

#1

#2

#3


68

Mina coachingsråd Varför uppfinna hjulet? Bilden fanns redan, vi började fylla den med fakta. Hur skulle kostnaderna för IT-driften se ut om tre år? Hur mycket lägre skulle de bli om säljarens företag tog över driften? Vad skulle det kosta att planera, bygga upp och driftsätta den nya platt-formen? Vad skulle kundens vinst vara om tre år? ”Min” säljare gjorde sin hemläxa. Han träffade sin kontakt och de jobbade fram en bild som Vd:n kunde förstå, att en investering skulle vara ett mycket bättre alternativ än att drabbas av en trolig kostnadsexplosion. Två till tre tjänster kunde ersättas med en fast kostnad som motsvarade en tjänst. Redan ett par dagar senare hade säljaren fått affären. Kunden motiverade investeringen med en mening: ”Vi investerar för att skapa en plattform inför den kommande expansionen”.

Även om kunden inte så har stora problem just nu kan konsekvenserna av en framtida smärta motivera dem att investera nu.

[!] RådLäs på om kundens mål, expansionsplaner, marknadstrender och lär känna dina kunders konkurrenter. försök att skapa dig en bild om vad detta kan komma att innebära för dem, kanske kan ett framtida problem förhindras om de investerar i dina tjänster och produkter nu? Kanske kan den besparingen och/eller värdet motivera investe-ringen. Lägg minst lika mycket tid på förberedelser som det tar dig att åka till kunden!


69

Historien om frågan som aldrig ställdes: Om vi löser problemen – gör vi affär då?

”Där satt vi i ett stort konferensrum. Sju personer från kunden och lika många från oss. Vi skulle diskutera implementeringen av ett stort säkerhetsprojekt. Teamen hade säkert lagt över trehundrafemtio tim-mar var på att skapa den bästa lösningen. Nu skulle de sista detal-jerna beslutas. Eftersom jag var ny chef för säljteamet, och detta var mitt första möte med kunden, passade jag på att ställa frågor kring några områden som oroade mig lite. Den första frågan handlade om beslutsgången: ”Vem skulle godkänna den slutliga planen?”. Kundens representanter skruvade lite på sig. Man började rita upp organisa-tionsschemat. Efter lite dividerande kom man fram att det nog var bankchefen för konsumentdivisionen som skulle skriva på. Min nästa fråga handlade om budgeten, vem hade ansvaret för den? Även om kundens team hade en egen budget räckte det inte för att finansiera hela projektet. Bankchefen skulle betala. Min tredje fråga var enkel: ”Har bankchefen ifråga gett teamet ett uppdrag att ta fram en imple-menteringsplan?”. Nu blev det helt tyst i rummet. Mina säljare kastade irriterade blickar på mig. Den som hade högst rang av kundens representanter sade att de inte hade fått ett formellt upp-drag, men att bankchefen skulle kontaktas när planen var klar och kunde presenteras. I en paus ringde jag själv upp bankchefen. Det han sade fick kalla kårar att rinna utför min ryggrad: ”Intressant att du ringer just nu. Vi har just avslutat ett managementmöte och valt en annan leverantör till projektet”.

Tre enkla frågor, rättframma och lätta att besvara. De dödade affären, en affär som redan var förlorad. Kanske var IT-avdelningens planering helt rätt, någon hade bara glömt bort att informera dem om besluts-gången. Kanske ville inte säljarna se sanningen i vitögat, förlusten var alltför kännbar. Historier som denna utspelar sig nästan varje dag. Vi glömmer att ställa viktiga frågor till kunden. Att söka klarhet i vem som fattar besluten och skriver under inköpsorden borde vara

Kapitel 18: Om vi löser problemen – gör vi affär då?

18

71

en självklarhet, även för oerfarna säljare. Men vad håller oss till-baka? Jag tror att vi är rädda för svaren, att vi inte är rätt ute. Att svaret är nej. I gamla säljmetoder kom ofta avslutsfrågan för tidigt, kanske redan under första mötet. Då ryggar kunden tillbaka, det är som att skippa förspelet. frågorna kring beslutsfattande hänger ihop med affärens storlek, lösningens komplexitet och påverkan på orga-nisationen. Det är inte alltid pengarnas storlek som styr vem som är ”Power sponsor”22. Vid ett tillfälle jobbade jag med en av Sveriges största teleoperatörer. De sålde bl. a. reservdelar till telefonväxlar. Hos en kund kunde receptionisten, telefonichefen, fatta beslut om att köpa in utökningskort till växeln för miljontals kronor. Hos en annan kund krävde ett beslut om en gratis telefonanknytning beslut i led-ningsgruppen. Beslutsfrågan är därför mycket relevant. Ibland mö-ter jag ett motstånd att prata om pengar med kunden. Det är ett svårt ämne, timingen är viktig. Tar man upp det för tidigt kan det döda affären. Kunden tycker inte att det är värt att fortsätta diskus-sionen. Tar man upp det för sent hamnar kunden i ”offertfällan” och börjar söka billigare alternativ. Jag har varit med om många affärer som har stupat på att säljaren och köparen haft helt olika förvänt-ningar på investeringens storlek. Hur gör man för att närma sig äm-net på ett avväpnande sätt? françois Bries23, en skicklig säljare, löste frågan vid ett tillfälle på ett elegant sätt: ”Om ditt projekt var att likna vid en bakelse, skulle du då vara ute efter en semla, en napole-onbakelse eller en tårta?” Kunden skrattade och trodde att napole-onbakelsen kunde passa bra. françois kontrade: ”Runt hundratusen i budget?”. Affärsdiskussionen kunde fortsätta.

En räddare i nödenMen om du inte får den där snilleblixten när priset skall diskuteras är det inte är så dumt att låna bilsäljarens slitna fras: ”Om jag kan hjälpa dig att räkna ihop affären, har vi en deal då?”

Kapitel 18: Om vi löser problemen – gör vi affär då?


23. François Bries, Marknadschef Tilgin, intervju, 2006.

72

Kapitel 19: Hur du kan få snabbare och säkrare avslut med hjälp av referenser!

19 Hur du kan få snabbare och säkrare avslut med hjälp av referenser!Vid ett tillfälle bad ett av mina prospekts om att få prata med en av våra referenskunder. Jag var ganska säker på att vi skulle få affären för vi hade kämpat hårt under en lång tid för den. Kort efter att vi lämnat en riktigt bra referens ringde kunden och tackade nej. Det var först flera år senare när vi anställde Försäljningschefen som hade tackat nej som jag fick förklaringen till varför vi förlorat affären. Han hade verkligen velat köpa av oss. Referensen skulle bara bekräfta att var den bästa leverantören. Men den kund som vi lämnade som referens hade gett kunden, Gunnar, ett annat förslag till leverantör som de trodde skulle kunna vara ett ännu bättre alternativ. Gunnar tog kontakt med dem och de verkade trovärdiga. Efter en kort process fick de affären, vi hade ju redan gjort allt grundarbete. Det var en klen tröst att de inte klarade av uppdraget. Vi hade missat att kontrollera dels vad vår referens verkligen tyckte om vår förmåga att göra den aktuella typen av uppdrag och dels hade vi missat att kon-trollera vilka frågor som kunden ville ha besvarade. Klantigt, eller hur? Vi som trodde att det bara var att lämna ut ett namn och ett nummer…

Kunder vill ofta prata med referenser för att få sin oro botad. De vill ha andra chefers erfarenheter. Helst ska referensen vara i samma bransch, ha samma storlek och ha samma affärsutmaningar. De vill inte bara veta om leverantören är duktig och om deras produkter och tjänster fungerar. De vill ha någon oberoende att prata med, någon att dela sin oro med. Om kunden tidigt signalerar att de vill ha en referens är det ingen ”köpsignal”, inte heller söker de att bota sin oro. De vill ha input till sin behovsanalys. Jag skulle råda dig att vara försiktig att lämna referenser i detta läge. Kanske ditt prospekt inte ännu vet vad de vill göra. Då blir det svårt att lämna referenser. Kanske är en bättre lösning en lunch med några av dina kunder eller

74

att gå ett öppet seminarium som ni ordnar? Be att få reda på vad ditt prospekt vill veta så exakt som möjligt. fråga också vad de kommer att göra efter att de fått sin information. Om de är villiga att sätta upp ett möte eller inleda en förstudie är det en positiv signal. Om de inte vet vad de kommer att göra är chansen stor att du har en social fönstershoppare framför dig. Pausa diskussionen och låt dem åter-komma när de är mogna.

Om kundens krav på referenser kommer sent i säljprocessen är det ett tecken på att kunden antingen närmar sig riskfasen eller redan kommit in i riskfasen. Med riskfasen menar jag att kunden närmar sig ett beslut och är orolig för att lösningen inte kommer att fungera för dem. De vill ha bevis för att känna sig trygga. Det behöver inte vara en referens, det kan vara en demonstration, en provköring eller ett pilotprojekt. Men referenser har för de flesta kunder ett högre värde eftersom de får höra sanningen från en källa som din kund uppfattar som trovärdig, din referens. Referensen förmodas ha tagit in flera alternativ, jämfört och valt den bästa utan ha haft förutfattade meningar. Det gör referensen i alla fall mer trovärdig än dig som måste rekommendera era produkter och tjänster i alla lägen.

Hur du får mest ut av din referensOm du bara lämnar ett namn och nummer på en referensperson till ditt prospekt kan vad som helst hända, det visar mitt exempel ovan på. Du måste ta kontroll över din referens. Steg nummer ett är att förstå exakt vad ditt prospekt vill veta. Dokumentera och bekräfta med ett e-mail. Diskutera vilken typ av referens de kan acceptera. Har du inte den perfekta referensens? få inte panik. Du får berätta läget för din kund och sälja in din referens. Utländska referenser har ett mycket större värde än vad de flesta tror. Själv blev jag häromda-gen uppringd av ett företag i Kanada som skulle ordna en konferens med Keith Eades, Vd:n för Sales Perfomance International, som vi hade anlitat som föreläsare i Sverige. De ville veta hur Keith Eades


75


fungerade i en europeisk miljö eftersom de hade många anställda i Europa. Även om kunden inte visste vilka vi var jag en trovärdig referens för att jag var europé. Keith fick uppdraget tack vare den posi-tiva referensen och gjorde också ett bra jobb. När du dokumenterat vad ditt prospekt vill veta kan du använda den informationen när du pratar med de av dina kunder som kan tänka sig att ställa upp som referenser. Skicka över frågorna till dem och kolla att de kan ge hel-täckande svar. Be dem om deras kommentarer. Kanske får du höra nya säljargument eller saker du behöver utveckla. Jag tror att det är viktigt att du har en bra relation till de kunder du lämnar som refe-rens. Du vet: Människor gör affärer med människor, inte med företag!

Innan du lämnar över referenserna måste du ha bestämt nästa steg med din kund.Om referensen blir positiv, vad blir då nästa steg? Kanske ett avslut, kanske en offert, eller kanske en inbjudan till nästa ledningsgruppsmöte eller kanske en betald förstudie. Om du kommer överens med kunden om detta behöver du inte ta denna diskussion efter att de fått sin referens. Det gör att säljprocessen kommer att gå både snabbare och smidigare.

Att lämna referenser när du har konkurrens från andra leverantörerVid ett tillfälle var jag anlitad som säljcoach och mitt uppdrag var att hjälpa ett säljteam vars affär var på väg att förloras. En annan leve-rantör hade fått övertaget. Men den leverantörens problem var att de bara hade en enda referens att visa upp. De hade bara en kund som köpt produkten! för att få maximalt ut av sin referens, och sam-tidigt lägga krokben för konkurrenterna, tog de fram en checklista med väldigt specifika frågor som var till deras fördel. Deras konkur-renter fick svårigheter att hitta referenser som kunde ge specifika svar, vilket gjorde att båda konkurrerande anbud fick låga poäng på referensdelen i kundens utvärdering. Mitt råd till säljteamet var att uppmärksamma kunden på de vinklade referensfrågorna vilket fak-tiskt gjorde att kunden lade mindre vikt vid referensen vid utvärde-ringen av de olika leverantörernas bud.

76


En enkel checklista som du kan använda innan du lämnar ut referenser- Varför vill ditt prospekt ha en referens?- Vad vill de veta/verifiera?- Hur ska de använda informationen?- När och hur ska de kontakta referensen?- Hur ska du få feedback?- Vad kommer att hända efter att de fått referensens historia?

Om referensen bekräftar ditt förslag bör du ha ett avtal med kunden om att gå vidare i diskussionen. Om referensen väckte nya frågor bör du få en chans att bemöta dem. Detta bör du göra klart på förhand eftersom du aldrig helt säkert veta hur kunden uppfattar din referens.

När du väljer referenskunder- Vem hos kunden är den bästa att ge svar på frågorna?- Vilka chefer har du en positiv relation till?- Hur ska du förbereda dem inför diskussionen med ditt prospekt?- Vad får de ut av att vara referenser?

Hur du ska förbereda din referens?Var noga med att välja personer som du vet kommer ge dig den bästa supporten. Var öppen och ärlig med dina avsikter. Be om hjälp helt enkelt! Om du vill skapa ännu bättre förutsättningar för att få kunder att vara positiva referenser kan du innan du ber dem om en tjänst göra dem ett par tjänster. Ge dem ett par affärstips! Ordna en lunch med några potentiella prospekts. Då visar du att du vill ge utan krav på motprestation. förbered din referens väl. Berätta om ditt prospekt, deras situation och vilka frågor de kan tänkas ha. förklara vad du vill att din referens ska berätta. Ställ testfrågor, be dem reflek-tera över projektet och fråga vad du borde gjort annorlunda eller borde förbättra. Då får du en bättre kundrelation på köpet! Du kanske vill boka en gemensam lunch eller sätta upp ett konferens-samtal där du sköter introduktionen och sedan lägger på.för att göra referenssamtalet lättare kan du förbereda allmänna

77


#1

#2

#3

frågor som ditt prospekt kan utgå ifrån. Du gör det lättare för dem och ökar att chansen ditt prospekt verkligen får svaren de letar efter. Ingen kommer att känna sig förödmjukade av detta – de kanske inte är så vana köpare av dina tjänster eller produkter. I slutändan kom-mer de ändå att bestämma själva vad de vill fråga om. Se till att frågorna lyfter fram era starka områden. Om du vet att du och din referens hade en del problem kan du vända detta till en fördel. Berätta för ditt prospekt om det som hände och be dem fråga din referens hur ni löste problemen. Alla gillar ett lyckligt slut.

[!] Här kommer några förslag till frågor:

Referensens behovsbild- Verksamhetsbehov?- Tekniska behov?- Varför de valde att göra en förändring?

Lösningen- Prioriterade funktioner?- Lösningen och eventuella anpassningar till kunden?- Projektledning och styrning?

Resultatet- Ekonomin?- Positiva effekter?- Andra resultat?

78

#4

#5


Samarbetet med leverantören- Leverantörens kunskap om området?- Leverantörens kunskap om situationen?- Säljprocessen?- Implementationsprocessen?- Supporten efter affären var gjord?

Vad de lärt sig- Generella råd till andra som står inför samma situation- Om de skulle välja samma leverantör igen för att köpa samma sak

eller något annat?- Har de utökat affären eller köpt med av leverantören?

Och du! Tacka för hjälpen!följ upp samtalet med din referens, tacka med en liten gåva. Kolla hur din kund upplevde referensen. Dokumentera resultatet i ett e-mail och försök att ta affären till nästa steg!

79

En underbar historia om hur du skapa ett mervärde på första mötetEn av mina kunder fick kämpa hårt för varje möte de bokade med nya kunder. Kunden såg deras erbjudande, säkerhetslösningar, som något de inte ville lägga energi på. De flesta hade ett mer eller mindre fungerande larmsystem. De möten som bokade gav i regel ingen ut-delning. Kunderna såg ingen anledning att byta ut sitt system. Säljarnas presentation var byggd på Powerpointbilder som berätta-de om stora larminstallationer de gjort och de visade principskisser för hur ett larmsystem skulle vara uppbyggt. Tråkigt tyckte de flesta av kunderna. När de fick lämna offerter blev det oftast en prisfight som de förlorade.

När jag och min kollega François Bries fick höra om situationen börjande vi diskutera olika idéer. françois föreslog att de skulle erbjuda en kontroll av kundens befintliga larm. Få kunder visste ens om larmet fungerade. Det var ju bara när de startade larmet själva som de såg att allt fungerade, och det var inte ofta. Vi tänkte: Vad kan en sådan funktionskontroll kosta? Kanske runt fyratusen kronor? Strax därpå presenterade vi en idé för kunden: Säkerhetschecken. Säljarna skulle erbjuda sina kunder en gratis kontroll av säkerhets-systemet och dessutom ge förslag till förbättringar. för att detta er-bjudande skulle få ett värde i kundens ögon satte vi ett pris på det, fyratusen kronor. Kunden fick en säkerhetscheck (!) att använda för att betala sin säkerhetskontroll.

När säljarna gjorde sin kontroll använde de ett enkelt system för att visa kunden hur bra skydd de hade. Vi hade skapat en A3-mall med trafikljus (rött, gult, grönt) för varje område: Skalskydd, passer-kontroll, brandvarnare, sprinklersystem och personlarm. När säljaren gick igenom resultatet var det lätt att visa vilka områden som var röda, gula och gröna. När presentationen var klar bad säljaren att få återkomma med ett förslag till förbättringar. Vår kund älskade idén.

Kapitel 20: En underbar historia om hur du skapa ett mervärde på första mötet

20

81

De skulle inom kort starta en satsning på mindre företag som var ännu svårare att boka möten med.Redan första veckan efter lansering märktes skillnaden. Antalet bo-kade nybesök steg från ett av tjugo (fem procent) till tre av tio (trettio procent). Inom kort hade även antalet återbesök ökat och affärerna började komma in. En av säljarna beskrev skillnaden: ”Innan upp-fattade kunden mig som en krängare som sålde något de inte be-hövde, nu är jag en larmexpert. De lyssnar på mina råd.”

Råd: Börja mötet med att göra din kund oroligOm du säljer produkter eller tjänster som kunden redan har eller tycker att de inte behöver är oro en bra strategi för att fånga deras intresse. för att ge kunden ett motiv att träffa dig kan du erbjuda en genomgång och förslag till förbättringar. Du kan använda samhälls-trender (fler inbrott) som motiv till att du ringer och att det är angeläget. Du kommer få en chans att visa din expertkompetens. Var dock noga med att din lösning kan köpas stegvis så att du inte skrämmer iväg kunden med en alltför stor investering inledningsvis. Har du möjlighet att erbjuda ett avtal med en löpande avgift gör det insteget lättare. Sedan kan du efterhand utveckla affärerna med kunden!

Kapitel 20: En underbar historia om hur du skapa ett mervärde på första mötet

82

Vad du inte får lära dig på säljutbildningen!Varför man inte lär sig att vara en bra säljare på säljutbildningar

De flesta har känt sig lurade av säljare. Man har lockats av en ”deal” som verkade perfekt. Ett bra pris, ett läckert erbjudande och en trevlig säljare. Därför förknippas namnet säljare ofta med negativa känslor. Men lägger du ihop din erfarenhet av möten med säljare hoppas jag att du också tänker på all hjälp du fått. Hjälp som kanske inneburit bättre beslut, bättre ekonomi och snabbare problemlösning. för-modligen tänker du inte på dem som ”säljare” utan ser dessa personer som rådgivare, problemlösare. Kan du tänka dig att köpa av dem igen? Om svaret är ”Ja” har de gjort ett tillräckligt positivt intryck och du har varit tillräckligt nöjd med resultatet för att de ska få frå-gan igen. Dessa säljare har sett dina behov och velat lösa dem efter bästa förmåga. Självklart har de tjänat en slant på vägen men du och jag är ofta beredda att betala för bra service. En bra säljare vill hjälpa sina kunder. På vägen att hjälpa sina kunder och få en order kan det finnas alla slags hinder säljaren måste övervinna: Konkurrenter, kunder vars kunskaper är bristfälliga, interna processer som lägger krokben, inköpare vars högre mål är att pruta bort hela vår marginal, produktpresentationer med hundra Powerpointbilder från mark-nadsavdelningen som framkallar migrän och så vidare. Och för att vara helt ärliga: att du ser din provision i affären, inte kunden. Jag har själv blivit förförd av pengarna många gånger och glömt bort kunden. Och pressade av budgetar och chefer väljer många säljare den enkla vägen. Bättre en affär i handen än tio i säljstödsystemet! En känslig fråga, eller hur? En av mina läromästare sade alltid: ”Om du sätter dig på samma sida som kunden och ser problemen med hans eller hennes ögon gör du alltid rätt. Pengarna kommer du att tjäna för att du kommer med en lösning kunden gillar.” Det tog några år innan jag accepterade det för jag hade också en budget att uppnå… Under mina första år som säljkonsult fick jag ofta kurser

Kapitel 21: Vad du inte får lära dig på säljutbildningen!

21

84

avbokade just för att jag hade sålt in projekten på ett felaktigt sätt. Det var när jag slutade pressa fram avslutet som jag började göra lönsamma affärer och fick nöjda kunder. Kunder som kom tillbaka igen och igen. Hur du lyckas med detta lärs aldrig ut på säljutbildningar.

Glöm allt vad du lärt dig om säljteknik!Säljteknik syftar till att leda kunden fram till ett avslut eller hur? En person som är skicklig på att manipulera sina kunder når snabba avslut men riskerar att få kunder som känner sig lurade. Var går gränsen? Hur kan du veta att du är på rätt sida om strecket? Det beror på ditt syfte när du använder säljteknik i för att driva samtalet framåt. Är det för att förtydliga och klargöra en situation eller önskan? Eller är det för att få en snabb accept så att du kan stänga affären? Tänk på att kunderna ibland kan vara som dina barn! Det finns tillfällen när mina barn inte vet sitt eget bästa så jag måste få dem att gör som jag vill. Men jag vet också att om jag tar ansvaret från dem så kommer de ha mindre tilltro till beslutet. Det samma gäller kunder också. Om du ber dem att lita på ditt omdöme kommer du att sitta med hela ansvaret för att affären går bra. Att reda ut den situationen kan vara mycket mer kostsamt än att vinna affären. Det finns många exempel på företag som gått i konkurs tack vare dåliga kontrakt.

för att ha en hyfsad chans att lyckas som säljare måste du kunna använda säljteknik, frågeteknik samt ha ett hum om grundläggande psykologi och planering. Men du kan inte bygga en karriär på det. Kundernas köpbeteende har dramatiskt ändrats tack vare internet. Idag gör nästan alla kunder en Google-sökning innan de kontaktar en säljare. Det måste vi bygga in i vår säljmetod. Likaså att fler är trettio procent av affärerna kommer via sociala nätverk. Hur får du in det som en naturlig del av ditt säljarbete? Beslut fattas på flera nivåer i större organisationer vilket är ytterligare en skillnad mot


85

tidigare. Chefer förväntar sig att du kan komma med intressanta idéer efter fem minuter. Det krävs alltså kunskaper bortom säljteknik!

Varför det inte räcker att gå på säljutbildning för att bli en bra säljareVissa saker kan man lära sig, andra kunskaper kräver en djupare förståelse. I filmen ”The peaceful warrior”24 skiljer coachen Nick Nolte på kunskaper och visdom. Visdom är att använda de för-värvade kunskaperna! för varje gång huvudpersonen gör ett miss-tag har visdomen ökat. Du kan se dina kunskaper som ett ramverk, en struktur att falla tillbaka på. När du når framgång eller misslyckas försök att finna vad det var som gjorde det, så att du kan lära dig till nästa gång. Just därför är utbildningen viktig för att få kunskapen men att gå utanför ramarna är det du kommer lära dig mest på. Desto större visdom, ju mer värde kommer du att få ut av utbild-ningen. Men säljtekniken är bara en del av den kunskap du behöver. Lär dig allt du kan om dina kunders branscher. Läs deras bransch-tidningar, gå med i deras LinkedIn-grupper och gå på deras bransch-mässor. Dessa kunskaper kommer hjälpa dig att förstå hur dina produkter och tjänster kan hjälpa kunderna att göra bättre affärer – och det är vad säljrollen går ut på!


Kunderna förväntar sig att du börjar dina första fem minuter av säljmötet med att lägga fram några intressanta idéer. Det ställer stora krav på gedigna förberedelser och kunskaper bortom säljteknik.

24. Viktor Salva,(2006), The Peacefull Warrior, TriStar, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://en.wikipedia.org/wiki/Peaceful_Warrior (2012-10-26). En kaxig atlet (Scott Mechlowitz) tvingas ge upp sin karriär på grund av en motorcy-kelolycka. När han möter en tränare med en andlig inriktning (Nick Nolte) måste atleten tänka i nya banor och övervinna sina inre hinder innan han kan nå sina mål.

86

Visionsförändring i praktiken– Att gå från silver till guld

Den här speciella måndagen började som vilken annan måndag. Jag hade bara fem dagar kvar att jobba innan familjens sedan länge planerade resa till Bali skulle starta. Mitt under vårt måndagsmöte får jag ett samtal från en försäljningschef som vill boka ett möte. Han berättade att de inom tre veckor skulle ta beslut om en satsning på säljutbildning. De skulle utbilda trehundra säljare i åtta länder. Han ville träffas dagen efter. När du får ett sådant samtal stannar nästan hjärtat, eller hur? Affären är så stor att din omsättning skulle kunna dubblas med hjälp av det kontraktet.

Vi träffades och jag märkte direkt att de hade ett annat alternativ. försäljningschefen hade gamla relationer med en av våra värsta konkurrenter. Vi hade blivit kontaktade för att företagets Ekonomichef hade jobbat hos en av våra andra kunder som hade varit mycket nöjda. Deras kravspecifikation var luddig men trots det ville de ha en snabb offert så att de skulle kunna välja leverantör redan på nästa managementmöte i Tyskland. Jag såg två säljproblem: Vi visste all-deles för lite om deras behov för att kunna göra en seriös offert och dels skulle jag åka till Bali inom kort. Vi i teamet bestämde oss för att få dem att ändra målet med managementmötet till att få se en demonstration av de säljmetoder de skulle välja mellan (de hade valt tre ut leverantörer) och att vi fick skjuta på offertarbetet till augusti, när jag var tillbaka från semestern.

Kunden accepterade att börja med en demonstration men ville ha en offert från oss innan sista juli. Vi hade fått reda på vilka våra kon-kurrenter var. En av dem, ett engelskt företag, hade en svag position. Kundens huvudkontor låg i Sverige och deras låg i England, dess-utom var deras nätverk begränsat till den engelske landschefen. Vår strategi var att genom en start demonstration positionera oss som det mest handfasta och praktiska alternativet. Vi räknade med att slå ut den engelske konkurrenten för att i ett senare skede vinna över kundens förstaval. för att skapa maximalt med trovärdighet inför demon-

Kapitel 22: Visionsförändring i praktiken

22

88


strationen intervjuade vi de sex viktigaste landscheferna så att vi kunde få deras fingeravtryck på de verktyg vi skulle visa. Eftersom jag själv befann mig i Denpasar i Bali, bad jag min kollega Maurits att göra demonstrationen. Han är belgare och pratar engelska, tyska, holländska och franska flytande. När vi planerade mötet med kunden insåg jag hur otroligt värdefulla hans språkkunskaper var och att de kunde användas för att slå ut vår huvudkonkurrent. Vår enda egentliga konkurrensfördel var att vi hade lokala tränare i de länder där kunden hade sina kontor. Våra lokala tränare kände till den lokala säljkulturen och hade kursmaterialet på lokalt språk. Alla som försökt införa en amerikansk säljmetod i ett nordiskt land vet att den kulturella och språkliga barriären är mycket högre än vad man först tror. Vår huvudkonkurrent hade bara representanter i tre länder. En klar fördel för oss om vi kunde få kundens ledning att sätta upp lokal närvaro som ett skallkrav.

Managementmötet och hur det gickDetta var första gången som kundens chefer samlades och gemen-samt gick igenom de alternativ utvärderingsgruppen valt ut. Jag vet att ledningsgrupper ofta tror att de kan ta snabba beslut, att frågorna inte är komplicerade. Men när de väl börjar grotta i detaljerna kan det lätt bli stopp i maskineriet. Ett företag med verksamheter i åtta länder, de flesta av verksamheterna var dessutom fristående företag som nyligen blivit uppköpta, måste ha olika behov av säljutbildning. En oro kring detta tänkte vi försöka väcka med vår demonstration, men också föreslå en lösning. Vår plan var att erbjuda en behovs-analys av det lokala säljutbildningsbehovet, genom att de lokala tränarna träffar varje lands ledning och diskuterar deras behov. Självklart kunde vår konkurrent göra det också, men inte på lokalt språk!Planen var lagd, nu gällde det att fixa de sista detaljerna. Jag satt på ett hotell i Ubud, en by mitt på Bali, och försökte skicka en presenta-tion till Maurits. Tack vare tidskillnaden gick det. Bali ligger cirka åtta timmar före Belgien. Det var tur för att den dåliga internetupp-kopplingen gjorde att mailet tog flera timmar att skicka.

89

Demonstrationen kom igång sent. Den tyske landschefen hade fastnat på flygplatsen. Maurits åkte och hämtade honom. De fick chans att prata ihop sig på vägen till konferensanläggningen. När Maurits skulle starta var klockan nästan nio på kvällen. Alla var trötta efter en lång dag med möten och resor. Demonstrationen fokuserade på det enda som alla chefer hade ett gemensamt intresse av: att vinna fler affärer. Maurits visade tre bilder och lät istället cheferna prova vårt mest kraftfulla verktyg: Ett verktyg för att snabbt analysera affärs-läget. Det är sex kraftfulla coachningsfrågor som säljaren måste kunna besvara om sin affär. Baserat på svaren fyller man gemensamt i ett spindeldiagram och diskuterar hur affären skall tas vidare. Modellen är enkel att använda och ger både säljaren och hans eller hennes chef en bild av var affären är i säljprocessen och hur man ska vinna den. Ledningen älskade den enkla och praktiska presentatio-nen. Den engelske konkurrenten visade hundra bilder under sin presentation. Vid sittande bord beslutades att vi och vår huvudkon-kurrent hade valts ut till omgång nummer två. Jag fick tag på kon-cernchefen över en dålig telefonlinje från Denpasar i Bali. Vi kom överens om att det var en bra idé att låta de lokala tränarna göra intervjuer med landscheferna innan den slutliga offerten presenterade. Eftersom vi var mitt inne i juni och de flesta nordiska chefer skulle gå på semester i juli beslutades att dessa intervjuer skulle göras i slutet av augusti. Det passade mig perfekt. Rond ett och två till oss.

Att lugna en orolig kundKundens ledning var nu ganska orolig. Det hade inte tänkt så mycket på de lokala skillnaderna och sin roll som samordnare. Varje land var en egen resultatenhet så ledningens inflytande på detaljnivå, t.ex. hur de bedrev sitt säljarbete, var begränsad. Vår plan var att den lokala tränaren kunde identifiera landets utbildningsbehov och att när vi analyserade dessa kunde vi hitta tillräckligt många gemensamma behov så att det var värt besväret att organisera en koncernövergripande utbildning. Vi visste att vi hade öppnat Pandoras ask men hoppades på att kunna lugna dem. Vi erbjöd också en modell för projektstyrning och koordinering med uppföljning av träningsresultatet.


90

Efter ett hårt arbete med intervjuer, lösningsförslag och möten fick vi slutligen beskedet att de ville slutförhandla med oss. Vi märkte att det hade varit ett svårt beslut att fatta. flera i ledningsgruppen ville egentligen välja vår huvudkonkurrent men hade insett att de inte kunde leverera den bästa lösningen. Men de var ändå inte nöjda. Det märkte vi under slutförhandlingen. Alla trick som en skicklig förhandlare kan använda utnyttjade de. De gav löften som togs till-baka, de undanhöll viktig information om antalet deltagare, nyckel-personer som skulle vara med på förhandlingsmötena dök inte upp, möten flyttades och orimliga krav ställdes. Detta var vi inte förberedda på eftersom vi hade väntat oss en kund som ville göra ett bra projekt, inte förhandla om affärsvillkoren i flera veckor. Förhandlingen tog längre tid att genomföra än säljprocessen som lett fram till den. Slut-ligen blev kontraktet undertecknat. Vi hade genom de rätta förbere-delserna, en väl utarbetad konkurrensstrategi, misstag av våra kon-kurrenter och en mycket samordnad egen organisation gått från att ha varit en jämförelseoffert till att bli kundens första val.

Läxan jag lärde migNär man slåss i underläge är konkurrentanalysen A och O. Att hitta någon eller några få egna konkurrensfördelar som verkligen är värde-fulla för kunden är steg ett. Nästa steg är att spela ut korten i rätt ordning och fokusera på att bygga upp en styrkeposition genom att slå ut svagare konkurrenter först. Det ger dig tid att skapa ett nätverk med starka relationer hos kunden. Att anstränga sig för att alla detaljer är perfekta gör att misstag dina konkurrenter gör märks mer. Men räkna med att slutförhandlingen kan bli blodig. Kunden har flera bra alternativ. Din konkurrent kan vara bereda att ge bra rabatter om de verkligen vill ha affären. Du måste förbereda din förhandling in i minsta detalj. Mistaget vi tyvärr gjorde var att vi förhandlade med fel personer i början. Det innebar att alla eftergifter vi gjort var värde-lösa och vi fick börja om med ett sämre utgångsläge flera gånger. Tappa inte självförtroendet under slutförhandlingen även om kun-den ”kör dig i kvarnen” och ställer orimliga krav. Din kund vill bara visa vem som bestämmer!

Tappa inte självförtroendet även om kunden ”kör dig i kvarnen” under slutförhandlingen. Din kund vill bara visa vem som bestämmer!


91

Kapitel 23: Konsten att hålla huvudet kallt när blodet droppar

23 Konsten att hålla huvudet kallt när blodet dropparMed blodet droppande från ett kraftigt jack i tinningen bad jag om ett avslut… Jag skulle träffa en potentiell kund för ett viktigt möte. Vi hade fått konkurrens i sista minuten från ett oväntat håll, en gammal kollega, som stressade mig oerhört. Mina tankar snurrade inför mötet: Vilka frågor skulle jag ställa, hur skulle planen se ut, hur skulle jag tackla konkurrenten, kunde jag komma till avslut idag? för jag visste att om vi inte nådde dit på detta möte var affären förlorad. Oftast kommer jag till mina möten med andan i halsen men denna dag var marginalen på min sida. Men jag skyndade ändå på stegen till mötet och ryckte upp kundens kraftiga ståldörr. Eftersom jag samtidigt lutade mig framåt fick jag entrédörrens vassa stålkant rätt in i den högra tinningen. En kraftig smäll och ett djupt jack. Blodet rann ned på golvet. Jag insåg att det var en allvarlig situation. Tack och lov fanns en restaurant i närheten där jag fick ett par plåster. Det mesta av blodet från skjortan gick att tvätta bort.

Mötet startade bra, vi fick en fin kontakt. Kundens smärta och in-tressen kopplades till vår idé. När jag visade exempel på hur andra kunder lagt upp liknande projekt så märkte jag hur han lyste upp. Samtidigt kände jag hur huvudvärken började komma. Jag var lite bortdomnad men ändå extremt fokuserad. Mot slutet av mötet råkade mina fingrar röra vid plåstret. Blodet började droppa på konferens-bordet. Anders, kunden, tittade lite konstigt på mig. Vi blev överens och avslutade mötet. En snabb blick i spegeln efteråt gjorde mig knäsvag. Såret blödde kraftigt och hade svullnat upp. Senare på dagen syddes såret med sex stygn. Ärret finns kvar som ett minne av affären.

Hur kan man hålla huvudet kallt i affärer när blodet droppar? Inom extremsporter som dykning, klättring, fallskärmshoppning måste man fokusera, vara närvarande till ett hundra procent. Inom försälj-ning kanske många låter sig distraheras och tappar fokus. Jag hade

93

Kapitel 23: Konsten att hålla huvudet kallt när blodet droppar

bestämt mig. Affären skulle bli min. All min energi var riktad på att nå målet. Jag hade förberett mig mentalt, tänkt igenom situationen i detalj innan mötet. Tänkt på hur Anders skulle kunna svara och ar-gumentera samt mina alternativ. Jag hade tränat mentalt på hur en motgång skulle hanteras och hur Anders kunde övertygas. Det fanns ett mentalt ”space” runt situationen som inte kunde brytas, inte ens av ett kraftigt slag mot huvudet.

Hur gör man för att förbereda sig för dessa viktiga kundmöten? En stridspilot lärde mig konsten att ”flyga fåtölj” . Han berättade hur de under sin utbildning till stridspiloter ofta fick sitta i en bekväm fåtölj, sluta ögonen och visualisera besvärliga situationer. Simulera olika händelser och ”se” sig själva klara upp dem. När de hade misslyckats med en manöver fick de sätta sig i fåtöljen och visualisera hur de löste situationen. Han berättade att de piloter som klarade utbild-ningen tillbringade mycket tid i fåtöljen.

Mitt bästa tips till dig: förbered dig mentalt inför dina viktiga möten genom att flyga fåtölj. Slut ögonen och tänk igenom det kommande mötet. föreställ dig olika utgångar av mötet. Tänk på hur du skall agera. Ta in känslor, smak, lukt. Doften av nybryggt kaffe. före-ställ dig känslan av att ha lyckats nå ditt mål. Skapa ett ”space” runt situationen.

Testa detta några gånger. Du kommer att märka skillnaden!

94

Kan du besvara tiotusenkronorsfrågan: Kommer jag att nå mitt säljmål i år?

Kommer du ihåg förra gången du åkte riktigt långt med din bil? Hände det någon gång under resan att någon i bilen undrade hur långt det var kvar, när ni var framme? De flesta bilförare har en enkel formel de använder för att ge ett snabbt svar:Hur långt är det till målet i mil?Hur fort kör du?Hur många minuter och timmar blir det om du delar avståndet med bilens hastighet?De flesta bilförare jag känner gör hela tiden beräkningar om när man kommer fram. De har ett öga på hastighetsmätaren och ett öga på klockan. Därför vet de om de kan hålla sitt planerade tidsschema eller inte. Ibland lägger man till extra tid för pauser, bilköer och tankstopp. Om man hamnar efter i schemat kanske man ökar farten för att komma ikapp, om man ligger bra till kanske man släpper på gasen och tar en paus. Ibland finns ingen tid att passa och då an-passar man bilköringen efter det.

Din hastighetsmätare i försäljningenDu vet vilket försäljningsmål ni har. Men vet du hur mycket ni måste jobba för att nå målet? Många säljare jobbar hårt men lyckas ändå inte nå sina mål. Den vanligaste missen är att se till att de affärer som finns i pipeline rör sig framåt eller tas bort. Pipeline kan se bra ut ända tills affärerna behöver komma in. Många säljchefer har sett pipelines sjunka ihop som suffléer i slutet på säljperioden. Ett annat vanligt misstag är att inte bygga pipeline för kommande kvartal eller år. Detta gäller speciellt säljare som har säljcykler över tre månader. Då kan det bli omöjligt att reparera utebliven prospektering.

Här får du en enkel formel som du kan använda för att se om du kommer nå dina försäljningsmål i år och om du har tillräckligt stor

Kapitel 24: Kommer jag att nå mitt säljmål i år?

24

96


pipeline. Du kommer att kunna ta befälet över din försäljning! Om du säljer produkter eller tjänster som har långa och komplexa sälj-cykler är det ännu viktigare att hålla kontroll över sin pipeline. Om värdet av din pipeline är för lågt vid årets början kanske du inte hin-ner jobba upp det innan året är slut. Då måste du ändra strategi och kanske börja bygga din pipeline inför nästa år redan i juni.

Du behöver veta svaret på fem frågor innan du kan besvara ”tiotusenkronorsfrågan”: Kommer jag nå mitt försäljningsmål i år? #1 Vad är ditt försäljningsmål för nyförsäljning för perioden?

#2 Hur lång tid tar det i snitt att vinna en affär, att gå från första kontakt till ett avslut?

#3 Hur stor ska min pipeline vara?

#4 Vad har jag för hitrate i procent (antal affärersmöjligheter som krävs för att vinna en affär)?

#5 Vad är värdet av min nuvarande pipeline?

- Säljbudget/säljcykelns längd =A - A/#4= Det värde du alltid behöver ha i din pipeline för att kunna

nå ditt mål- försäljningsmål (#1) för nya affärer – vad du redan sålt under

perioden- #5= Vad du har kvar att sälja för att nå ditt mål!

#1

#2

#3

#4

#5

97

Nu vet du vad du har kvar att sälja. Du vet också hur mycket pipeline du måste bygga för att nå ditt mål. Du kommer kunna bedöma om det är möjligt eller inte! Och planera för att sätta in de rätta åt-gärderna: Göra fler kundmöten, skapa större affärer eller nå en högre hitrate.

Ett exempel: #1 Säljbudgeten är 12 MSEK

#2 Säljcykeln är tre månader

#3 Du behöver ha 3 MSEK i pipeline i viktat värde (12/4=3)

#4 Hitrate är 30%

#5 3MSEK / 0,3= 9 MSEK (exempel), det viktade värdet är 3*0,3=0,9 MSEK – det oviktade värde du behöver ha i pipeline, men din nuvarande pipeline bara värd 3 MSEK i oviktat värde

Slutligen: 12-0,9=11,1 MSEK (kvar att sälja!)

Testa själv!Verkar det komplicerat? Testa och se hur du ligger till. Ett tips: Om du jobbar med gamla kunder som lägger små beställningar och du får inkommande ordrar, kan du räkna bort denna volym från din säljbudget, likaså dina färdiga avtal. försök att göra en så realistisk bedömning som möjligt och följ utvecklingen noga varje månad. Då kommer du få full kontroll. Nästan alla säljare jag visat denna modell för har på mindre än fem minuter kunna besvara tiotusenkronors-frågan: Kommer jag att nå mitt försäljningsmål i år?

#1

#2

#3

#4

#5


98

En Key-Account Manager: Den spelande tränaren

”Tänk dig att du är lagkapten för ett fotbollslag i allsvenskan. Den viktigaste matchen på säsongen har just börjat. Mitt under matchen rusar det in nya spelare från din klubb, de börjar ropa och försöker att ta bollen från din forward som just lagt upp ett målskott! Panik och frustration eller hur?” Så beskrev en av cheferna på Microsoft säljteamets bristande lagspel på deras viktigaste kunder. Ofta har säl-jarna sina egna mål att nå, i vissa fall kanske de vill att kunden ska gå åt ett annat håll än vad som ger det bästa värdet för företaget. Bara ”mitt” mål nås är jag nöjd. Upplagt för konflikt med andra ord.

En annan Key-Account Manager beskrev sitt jobb så här: ”Jag ser mig som en partiledare. Jag ska försöka få väljarna att välja mitt parti, att prioritera just min kund när de bestämmer vem de ska lägga sin tid på”. Han hade lärt sig att alla vill vara del av ett vinnande lag. Och de flesta vill göra en skillnad. Hans strategi var enkel. Han började varje år med att bjuda in alla resurser han behövde till ett informationsmöte. Han kallade det inofficiellt för ”rekryteringsmötet”. Där berättade han om sin kund, deras behov, utmaningar och varför detta var den mest intressanta kunden just nu. Han berättade om sin plan, hyllade personer som varit med i kontoteamet förra året för deras insatser och korade till och med den bästa lagspelaren. Diplom delades ut. Som en extra krydda hade han ofta med representanter från kunden som berättade om sin verksamhet. Självklart gav de också ris och ros. Du kan tänka dig att detta gav resultat. Men han stannade inte där. När det kärvade ihop sig på leveransavdelningen eller när besvärliga ekonomifrågor skulle redas ut kom han med uppmuntrande ord och tårta. Tack vare dessa ovanliga åtgärder lyckades han öka både lönsamhet och omsättning på sin kund med tvåhundra procent på tre år, under samma tid som den övriga för-säljningen stod stilla.

Kapitel 25: En key-account manager

25

100


Vad kan vi lära oss av de bästa Key-Account Managers?1. De har en handlingsplan för tillväxt (sammanfattad på ett A6-

kort!).2. De attraherar de bästa resurserna till sitt team (och är inte rädda

för att välja bort lågpresterare).3. De slåss för att deras chefer ska prioritera kontot i alla lägen,

speciellt att få tillgång till nya produkter och tjänster först av alla).4. De skapar ett aktivt samarbete mellan kundens team och det egna

teamet på flera nivåer.5. De delar med sig av framgången, i ord och handling, till sitt team.

När de byter jobb tar de ofta med sig sitt team. I en av nyckelsce-nerna i filmen ”Jerry Maguire”25 får hjälten, spelaragenten Tom Cruise, sparken. Ställd inför detta nederlag försöker han få support och ropar ut i kontorslandskapet ”Är det någon som vill följa med mig? Jag ska gå ut och göra lite riktiga affärer!” Hans största och enda supporter ställer sig upp och de går tillsammans ut genom kontoret. Det är en härlig scen som verkligen sätter lojaliteten på sin spets.

Varför Key-Account Managers måste vara mästare på förhandling!Om du får ett erbjudande att ta över som Key-Account Manager kan du räkna med att det finns en hel del att städa upp. Och det kan komma mer än du tror på ”Att göra-listan”. Räkna med att din företrä-dare och hans och hennes föregångare har sålt in några tveksamma kontrakt, att det finns gamla ”skitfakturor” att hantera och att kundens klagomål på leveranssäkerheten nått kokpunkten. Därför måste en Key-Account Manager vara en mästare på att skapa resurser och hålla huvudet kallt. Vi har redan beskrivit hur du kan skapa det bästa teamet men det kommer inte att räcka. Du måste få dina chefer att ge dig en budget, riktiga pengar. Pengar som du kan använda för kreditering, komplettering och representation. Och mandatet att ta 25. Cameron Crowe,

(1996), Jerry Maguire, Tristar Pictures, USA .

101

egna beslut. Det bär många högre chefer emot att ge Key-Account Managers dessa förmåner. Man kan säga att de är rädda för att resurserna skall missbrukas. Sälj till din chef som du säljer till dina kunder. Om du kan bevisa att du kan skapa lönsammare affärer med extra resurser får du förhoppningsvis ett positivt svar. Ge chefen vad han/hon vill ha i utbyte, en return on investment analys. försök att ge din chef vettiga svar på de frågor som troligtvis kommer, hur mycket kommer försäljningen att öka, hur kommer marginalen att påverkas och hur kan risken för eventuellt kundtapp minskas.

Varför en klok ledningsgrupp ber sina Key-Account Managers att visa sin tillväxtplan och nöjdkund index varje år?Tänk dig en prisutdelning på olympiska spelen. Där finns tre medaljer: Guld, silver och brons. De som fått de bästa resultaten får de finaste priserna. Det ska vara på samma sätt med Key-Account Managers. De som kan visa på både tillväxt och nöjda kunder kommer att ha de bästa förutsättningarna att leverera resultat även nästa år. De ska ha de bästa resurserna. Dessutom kommer alla i ledningsgruppen känna till vilka kunder som betalar deras lön. Bara det är ett värde, eller hur?


102

Key-Account Managerns fyra kompisarJag blev inbjuden att hålla ett testseminarie för en ledningsgrupp. Om de gillade ”Sales Makeover”-idén skulle vi starta upp ett längre arbete med att utveckla deras säljledarskap. Jag visste redan att alla i ledningsgruppen hade helt olika ledarstilar. Kända ledarskapsforskare som Isak Adizes26 hävdade bestämt att ju mer olika ledningsgruppens personligheter hade desto bättre beslut fattades. Vd och en av för-säljningscheferna uppfattade jag som väldigt mål- och utvecklings-orienterade. De talade ett språk som innehöll starka och tydliga ord: Resultat, krav, mål, ansvar, plan, uppföljning, utveckling och avveck-ling. När vi inför mötet gick igenom de övriga medlemmarnas ledar-stilar fick jag höra kraftiga åsikter. Analytiska, egoorienterade och sociala. Om man skulle tro kollegorna var de knappast några super-coacher. Jag var mycket nervös inför vårt möte. Lyhörd till tusen försökte jag känna in de nya personerna. Tyvärr var bara två av de sex ledarna närvarande. De två högst presterande hade varit tvungna att rycka ut som stödtrupper för att rädda två viktiga affärer. Redan där en ledtråd! De nya ansiktena representerade två olika ledarstilar: ”Trygghet, noggrannhet och struktur” samt ”social, trevlig och väl-komnande”. Alltså fanns alla de fyra kompisarna representerade. Jag tror att du redan känner dem. Om inte till namnen så till ledar-stilen. Välkommen Trygge Ture, Sociala Sune, Ego Erik och Upp-finnarJocke själv: Självförverkligande Sievert. Dessa fyra personlig-hetstyper finns i varje organisation. Key-Account Managern måste, oavsett vilken stil han eller hon har, kunna möta dem, vinna deras hjärtan och få dem att alliera sig med honom eller henne.

Efter mötet följde jag upp resultatet med försäljningschefen. Han trodde att jag vann över ”Trygge Ture” på min sida eftersom jag visade en tydlig modell för säljcoachning. Modellen kunde Ture använda för att hantera olika situationer på ett konkret sätt. Det gillade Ture! Men med Sociala Sune kan man inte vara säker, men han bjöd in mig till sitt LinkedIn-nätverk. Kanske hans gillande inte var så viktigt

26

26. Adizes, Isak, (1997), Ledarskapets fallgropar, Stockholm, Liber förlag.

Kapitel 26: Key-Account Managerns fyra kompisar

103

Ego Erik: Mål, prestationer och en riktig ”vinnarskalle”. Tycker om att jobba hårt och ställer samma krav på sin omgivning. Tar för givet att alla är lika drivna, ger alltid sina bästa råd. Tycker inte om sociala tids-tjuvar eller medarbetare som ska ha detal-jerade instruktioner.

Trygge Ture: Tryggheten personifierad. Behöver struktur, protokoll, rutiner och fakta för att ta beslut. Gillar inte snabba beslut, chansningar, nyheter och kallprat.

Sociala Sune: Trevlig med ett stort behov av att känna sig behövd, speciellt som medlare när andra råkat i luven på varandra. Stort nätverk bland kunder och medarbetare och oftast väldigt omtyckt. Gillar inte konflikter, krav och misslyckanden.

Självförverkligande Sifvert: Gillar utveckling. Tänker alltid i nästa steg och förbättringar. Tröttnar snabbt på rutiner och detaljer. Lägger sina resurser på utveckling och för-väntar sig att andra också gör det.

En kort beskrivning av kompisarna

104

Kapitel 26: Key-Account Managerns fyra kompisar

för beslutet. Men min erfarenhet säger mig att ledaren Sociala Sune har minst en sida till. Han eller hon visar den bara inte så ofta.

Kunde han känna förtroende för mig? Var jag tillräckligt öppen och ärlig under mötet? Många Key-Account Managers i karriären tar allt för lätt på Sunes inflytande. De frånvarande cheferna antog jag var superpresterare för de representerade Ego Erik-typen i lednings-gruppen.

Som Key-Account Manager undrar jag två saker: 1. Går det att få med sig alla dessa olika personligheter på din sida? 2. Kan de enas om ett gemensamt sätt att driva sin verksamhet så att

ni kan skapa ett sammarbete som gagnar alla?

Key-Account Managerns rollDu måste kunna vara ”kittet” mellan ledargruppens personligheter och kunna få dem att bli tillräckligt eniga kring viktiga frågor som rör era företags samarbeten.Det kanske vanligaste misstaget är att alliera sig med den personlighet som mest liknar din egen. Du umgås antagligen mest med personer som du känner dig bekväm med.

[!] Råd!Lär känna Trygge Ture, Sociala Sune, Ego Erik och Självförverkli-gande Sievert. Deras namn ger dig tillräckligt med ledtrådar för att skapa dig en förstående för deras behov, behov som du måste jämka samman för att kunna ta ett ledarskap över dina viktigaste konton. Jag fick uppdraget och genomförde programmet. Alla cheferna hittade sitt sätt att utveckla sin coachning. Det som överraskade mig var hur väl varje säljteam kompletterade sin teamledares personlighet. Kanske hade Adizes rätt trots allt, i en välfungerande ledningsgrupp måste alla personligheter finnas representerade. Som Key-Account Manager måste du därför kunna hitta, förstå och matcha deras personligheter.

105

27Kapitel 27: Kontoplaner, hot eller möjlighet?

Kontoplaner, hot eller möjlighet?Är det verkligen rimligt att en kontoplan ska vara på fyrtio sidor? En storkundsansvarig jag träffade ifrågasatte värdet av att lägga tre dagar på att fylla i en Powerpointfil med data som han kunde hämta från kundens internetsida. De flesta av rubrikerna var så allmänna att vem som helt med lite allmänbildning kunde fylla i dem. Säljaren klagade också på chefernas bristande intresse av att kommentera och ge feedback på kontoplanen. Han sade: ”Sist jag skickade över mina filer hörde jag ingenting på flera månader. Till sist var det en chef som kommenterade några fakta i kundplanen. Då visade det sig att han hade fått tag på förra årets kundplan. Det är klart att det kändes meningslöst att lägga ned tid på kontoplanering.Dessutom är viss information redan gammal när jag skriver in den.”.

Många kundplaner möter samma öde: Att bli begravda i en mapp i chefens dator. Innan datorerna gjorde sin entré hamnade kontoplan-spärmen i chefens bokhylla. Där kunde den i alla fall tjäna som bok-stöd, kanske användas som värmekälla om det blev kallt i chefens sommarhus.

Varför blir det så? Och vad är egentligen syftet med kontopla-nering?Jag tror att chefer vill veta att deras säljare har kontroll på sina viktigaste kunder. Och så hittar man en mall som ser bra ut och som har vettiga rubriker säljaren borde ha kontroll på: Verksamhet, omsättning, om-världsfaktorer och så vidare. Cheferna tänker inte på att målet med dessa kontoplaner är att öka försäljningen, marginalen och skapa ökad kundnöjdhet. Analysen ska identifiera problem och skapa lösningar på dem långt innan kunden börjar klaga och funderar på att byta leverantör. Det är därför många av oss säljare tvingas att lägga manmånader på att fylla i Excelfiler eller Powerpointdokument.

107

Vad ska en bra kontoplan innehålla och hur ska den användas?Det berättas en historia om Pehr Gyllenhammar, före detta Vd för Volvo. Det sades att han hade den mest kritiska informationen om viktiga projekt sammanfattade på kort i A6-storlek. Ett kort per projekt. Där fick bara det viktigaste fakta plats, det han behövde veta för att kunna ta rätt beslut och följa upp dem. Det kan vi lära oss en hel del av.

Vad då de viktigaste punkterna i en kontoplan? - De viktigaste försäljningsmålen att nå.- De största problemen att lösa när det gäller att leverans och kund-

nöjdhet.- Hot från konkurrenter som måste hanteras.- En handlingsplan för ovanstående.

Dessa fakta kan få plats med på ett A6-kort. Är du osäker på hur stort detta kort är? Ta en linjal och mät upp höjd 148 mm och bredd 105 mm på ett papper. Klipp ut det och börja skriva!

för att komma fram till denna buljongtärning av information krävs självklart gedigna förberedelser: Hur lönsam är kunden? Inom vilka produktområden kan vi hitta nya affärer? Vilka befattningshavare känner vi och vilka måste vi nå? finns konkurrenter som försöker etablera sig hos kunden? Vilka kan utgöra ett hot? Hur nöjda är de med vår service? Vilka resurser krävs av oss för att leverera enligt vårt kontrakt? Vilka problem måste lösas?

[!] Råd: Håll informationen uppdateradDenna information måste säljaren hålla levande och uppdatera löpande i en kontoplan. Kontoplanen ska vara din karta till nya affärer och ökad kundnöjdhet. Ingenting annat. Men gör inte allt jobb själv, be dina kollegor om hjälp, samla ditt team och gör det tillsammans. Då får du en annan fördel: Teamet delar samma information och kommer att kunna jobba effektivare!

148 mmX

105 mm

Kapitel 27: Kontoplaner, hot eller möjlighet?

108

Varför det är lättare att bestiga Mount Everest Än att behålla kontakten med kundens ledningsgrupp

”Till sist satt jag mest och ugglade på driftmöten…”. En erfaren Key-Account Manager beskrev sin relation med sin viktigaste kund. för tre år sedan hade han hade tagit kontakt med kundens Vd och fått ett möte med ledningsgruppen som direkt hyllade de nya idéerna till offensiv affärsplanering som han förde med sig. Ledningen blev snabbt helt överens: nu skulle ett nytt beslutsstödssystem införas. Ekonomi och kontroll över verksamheten skulle gå hand i hand. Key-Account Managern var lycklig. Detta var det första steget. Införandeprojektet gick överraskande bra. Ledningen stöttade projektet när det kärvade. IT-avdelningen utgjorde en resurs istället för ett hinder. Det tog ett år innan han började märka förändringen. Ledningen som tidigare medverkat på projektmötena började boka av dessa eller inte dyka upp. Vd:n, som tidigare ringde tillbaka samma dag, besvarade Key-Account Managerns samtal med allt längre tids-intervaller. Efter ytterligare en tid stod han utan en utpekad kontakt-person. Diskussionerna med kunden började allt mer handla om driftproblem och bristande integrationer med andra IT-system. Chocken kom slutligen när företaget fick en ny Vd som ifrågasatte värdet av de årliga supportavgifterna och ville säga upp avtalet.

Varför det gick som det gickI början av projektet var värdet för kundens ledning mycket tydligt. Man kunde känna smaken av succé. Men efterhand tog man de nya funktionerna för givet. Ungefär som att ”nybilskänslan” försvinner efter ett tag. Så plötsligt hade man glömt bort hur verksamheten drevs innan förändringen skedde. I det läget förvandlas de fortsatta investeringarna till kostnader. Kanske kostnader som går att minska? Jag kallar detta för värde-erosion. Det är tyvärr en naturlig utveckling.

28Kapitel 28: Varför det är lättare att bestiga Mount Everest

110

Neil Young gjorde en skiva vid namn ”Rust never sleeps”. Det är en bra metafor för vad som nästan alltid händer mellan en kund och en leverantör om inte leverantören verkligen jobbar proaktivt.

Svaret heter succékriterier och nya idéerLösningen är att sätta upp tydliga mål för vad förändringen ska leda till, saker som går att mäta. Och dessa mål måste både följas upp och förnyas varje år!

Ett av de viktigaste jobben för Key-Account Managern är att hjälpa kunden sätta nya, offensiva mål inom de områden han eller hon hjälper till med. Att agera coach och att utmana kunden. Driv din kund, peppa den till det yttersta! Då behåller du det ledarskap du tog i samband med den första affären.

IBM har under åren utvecklat en bra metod för detta svåra arbete. Säljarna bokar upp sina viktigaste kunders ledningsgrupper på en årlig workshop de kallar ”Tjugofyra timmar med IBM”. Kundens verksamhetsmål gås igenom. Kundens affärsinitiativ likaså. Därefter kommer IBM teamet med förslag till projekt, produkter och insatser som dels kan säkerställa att affärsinitiativen överlever Powerpoint-presentationen de är skrivna på och dels hjälper till att sätta mätbara mål. På detta sätt behåller IBM ett ledarskap i kundrelationen. Man kallar det för ”Thought leadership”, tankeledarskap.

Kontinuerliga nöjdkundindex (NKI.) mätningar är en del av Key-Account Managerns arbete. De är mycket viktiga indikatorer på styrkor och svagheter i kundrelationen. Ur dessa mätningar kan många uppslag hämtas till förbättringsåtgärder. Och du kan bevisa att ni verkligen levererar. De flesta Key-Account Managers gör inte regelbundna NKI mätningar. Det är synd för nu finns det många enkla och kostnadseffektiva verktyg att använda för sina kunder.

[!] Råd: Bestig Mount Everest varje år!Varför är det lättare att klättra upp för Mount Everest än att behålla kontakten med kundens ledningsgrupp? Mount Everest bestiger du en gång. Kundens ledningsgrupp måste erövras gång på gång, genom ditt tankeledarskap.

Kapitel 28: Varför det är lättare att bestiga Mount Everest

111

29Kapitel 29: Varför det är rätt att mäta hur många kundbesök en säljare ska göra?

Varför det är rätt att mäta hur många kundbesök en säljare ska göra?”Tänk att varje kundbesök är ett hjärtslag. Slutar du att träffa kunder kommer ditt hjärta att sluta slå.” Så förklarade en Vd på ett IT-konsultbolag varför han var besatt av att mäta antal kundbesök som säljarna gjorde varje vecka. Men han nöjde sig inte med det. Han ville att alla chefer skulle göra minst ett kundbesök i veckan för att få en känsla för kunderna och visa att alla är engagerade i kunderna. Han kunde se ett tydligt samband mellan antal kundbesök och hög försäljning, i alla fall på så sätt att den som alltid sålde bäst också gjorde flest kundbesök. ”Vår bästa säljare hade praktiskt taget satt upp sitt kontor i Ericssons reception”, förklarade han.

Många försäljningschefer jag träffat under åren skulle fnysa åt denna form av säljstyrning. Inom läkemedelsbranschen kallades detta för ”pinnjakten”. Man fick en ”pinne” i protokollet för varje kundbesök. En läkemedelssäljare jag träffade berättade om en läkar-kongress han besökte. Inom loppet av några minuter hade han skakat hand med ett tiotal läkare. ”Som ett barn i en godisbutik, jag fick tio pinnar på tio minuter”. Själv vann jag en säljtävling och fick en flaska champagne som pris för att jag gjorde flest kundbesök under en vecka. Jag berättade aldrig för min chef att ett av besöken gjordes på en underklädesaffär där innehavaren var döv…

Du får vad du mäterEtt högt satt mål ger en hög aktivitetsnivå. Mäter du kvalitén av kundmötena, som till exempel hur stor andel av mötena som leder till en ny affärsmöjlighet, så kan du också få en bild av hur bra kund-mötena är. Nackdelen är förstås att säljare som missförstått målen med den höga aktivitetsnivån kanske gör som jag, jagar pinnar.

för en viss typ av försäljning kan man se ett direkt samband mellan antal kundbesök och antal affärer. Under en tid hade vi ett kontor bredvid ett av Electrolux damsugarförsäljningsavdelningar.

113

En av deras försäljningschefer avslöjade vad han kallade ”formeln för framgång”: Hundra knack, tio snack och ett tack”. Om du be-stämt dig för hur många tack du vill ha så vet du hur många dörrar du måste knacka på. Men om du jobbar med affärer där sambandet inte är lika tydligt är det tveksamt om du skall bygga upp din säljstyr-ning bara på att mäta aktivitetsnivån. Jag kan se klara fördelar att styra en säljkår som säljer IT-konsulter på detta sätt. fler kontakter ger en dig större chans att vara där just då kunden behöver en ny resurs. Bemanningsbranschen likaså. Men om affären kräver en tankeprocess, idéutveckling och gemensamma workshops med kunden så är affärens förflyttning i säljprocessen en tydligare indikator på effektiviteten. Säljarens förmåga att få kunden att gå från behov till lösning och slutligen igenom riskfasen är mycket mer avgörande än hur många gånger han eller hon har träffat kunden. En alltför hård mätning av antalet kundbesök kommer leda till att större affärer inte prioriteras, därför att de tar för mycket tid från säljaren som istället kommer att jaga snabba avslut. Istället får man många små men snabba affärer. Perfekt för beläggningsdrivna organisationer. Men om du å andra sidan inte mäter aktivitetsnivån alls är risken att sälj-organisationen fastnar bakom skrivborden och glömmer bort att bygga sin pipeline. Jag har sett många säljorganisationer fastna i drift- och faktureringsfrågor. Är du och ditt team aktiva? De flesta säljare jag mött gör två till tre kundbesök per vecka. De flesta skulle kunna dubbla frekvensen utan att tappa sin kvalitet. Det skulle dess-utom få effekten av att säljarna skulle prioritera de viktigaste affä-rerna och kanske kvalificera bort att affärer som de ändå skulle förlora!

[!] Råd: Skapa din egen säljkultur!Dessa för och nackdelar är dock helt irrelevanta. I alla fall om man ska tro Vd:n på IT-konsultbolaget. för honom handlar det om att skapa en säljkultur. En kropp vars hjärta är friskt och aktivt. Ett hjärtslag är ett kundbesök. Om allt annat är lika kommer det företag som gör flest kundbesök få högst försäljning. Jag lägger min röst i hans valurna. Det handlar tills sist om vilken kultur du vill skapa i din säljorganisation.

Kapitel 29: Varför det är rätt att mäta hur många kundbesök en säljare ska göra?

114

Varför säljare ska ha en fast lönfast lön eller rörlig lön för säljare? Debatten har funnit så länge som det funnits säljare. Kanske har de gamla tidernas köpmän inspirerat lönemodellen för säljare. Det räcker med en snabb tur till den lokala grönsaksmarknaden för att få en inblick i för och nackdelarna. Om säljaren får ett bra pris för sina tomater tjänar de mer, men om de tar ett för högt pris riskerar de att stå med lådorna halvfulla när dagen är slut. Eftersom torghandlaren är både säljare och ägare sätter de genom sin förmåga att sälja sin egen lön, varje dag. I grönsaksbranschen är detta logiskt. Men i de branscher där säljaren säljer in ett projekt, ett åtagande eller en produkt som någon annan ska leverera och kräver ett engagemang av kunden finns det många andra faktorer som avgör om affären går med vinst eller inte. för det är ju av vinsten som lönen ska betalas.

Är säljaren ansvarig för affärens lönsamhet på kort sikt eller fram-gång på lång sikt? Ofta finns det många faktorer som säljaren inte vare sig kan eller bör ta ansvar för. Sin organisations leveransför-måga, förmågan att rekrytera duktiga projektledare eller kostnad för inköp av komponenter är några exempel på saker som säljaren inte kan ha kontroll över när affären görs. Jag mötte en säljare häromda-gen som berättade: ”Vi fick möjlighet att vara med och lämna en offert till en kund som ville köpa en tjänst för utskrifter. Vi hade aldrig sålt en sådan lösning tidigare. Men vi bestämde oss att vi skulle ta affären och svarade ”Ja” på alla kundens krav. Vi kom till slutför-handling och vann affären. Vi tjänade tvåhundrafemtio tusen kronor första dagen på de maskiner vi sålde, men trots det gjorde vi under första året en förlust på en miljon kronor på de tjänster vi behövde ställa upp med för att få lösningen att fungera. Efter fyra krismöten och tjugofyra månaders hårt slit fick vi äntligen affären på rätt köl. Vi hade missbedömt vilka resurser vi var tvungna att lägga på pro-jektledning och support. De var aldrig inräknade i vår ”vinnande” offert. Nu gör vi affärerna lite smartare. för att nämna en av erfa-renheterna jobbar säljaren alltid i ett nära sammarbete med leve-

Kapitel 30: Varför säljare ska ha en fast lön

30

116

ransavdelningen och gör en analys av hur många konsulttimmar som kan komma att behövas i projektet. Detta tar vi hänsyn till när vi gör vår offert och säljer in den till kunden. Vi har vunnit andra affärer just för att vi visat hur mycket resurser som krävs för att skapa en fungerande lösning, det räcker inte bara med att packa upp ma-skinerna. Jag tror att vi upplevs som mer trovärdiga med den ap-proachen.” I detta fall skapade den provisionsbaserade lönemodel-len en alltför riskvillig säljare som dessutom släppte affären i samma ögonblick som bläcket hade torkat på kontraktet.

Men ska man inte ge belöning till säljare vars jobb innebär att de måste tänja sina mentala gränser, ringa nya kunder, möta kallham-rade inköpare och kanske riskerar att få sparken för att de inte nådde sina mål på grund av omständigheter de inte kunde råda över? Kan-ske det, men här kommer förslag till andra lönemodeller. Vad skapar hög försäljning i det långa loppet? Svaret är enkelt: Återkommande kunder. Om kunden köper två gånger eller fler gånger blir det oftast en lönsam affär. De flesta kunder kommer tillbaka om säljaren enga-gerar sig efter affären och ser till att alla problem löses. Kunderna vill att säljaren ska vara oljan i leveransmaskinen. Om du bara belönar säljaren med provision på nya affärer har de inte råd att prata med gamla kunder. Du måste få säljaren att dels behålla en del av ansva-ret för att kunden får det som de köpt och dels att affären förblir lönsam när allt är levererat och klart.

[!] Råd: Det handlar om vilken företagskultur du vill skapaI en företagskultur där kundens nöjdhet är viktigast måste ansvar och lönsamhet premieras. Vinstdelning är ett bättre system än en-skilda provisioner för att skapa denna företagskultur. Om leveransen, likt torghandlarens tomater, inte är komplex eller beroende av andra delar i organisationen, är en provisionsbaserad lönemodell ofta helt rätt modell för att locka till sig tävlingsorienterade säljare som gör allt för att tjäna ihop till en röd Porsche 911.

Kapitel 30: Varför säljare ska ha en fast lön

Vad skapar hög försäljning i det långa loppet? Svaret är enkelt: Återkommande kunder.

117

Kapitel 31: Hur du framför tuffa budskap utan att såra

31 Hur du framför tuffa budskap utan att såra”När säljaren drog förutsättningarna för sin affär tänkte jag: Denna affär kan du lika gärna strunta i. Han hade alla odds emot sig. Kun-den hade jobbat med en konkurrent i sex år och ryktet sade att de var rätt nöjda. Nu skulle kontraktet ut på upphandling igen. förra gången förlorade han för att de inte hade någon sponsor på insidan, nu såg det bättre ut med den saken. Men problemet var att jag inte kunde se någon avgörande konkurrensfördel för oss, inte just nu. Men vad skulle jag göra? Alla coachningstekniker jag kunde kändes värdelösa. Säljaren såg inte det jag såg. Han var förälskad i affären. Skulle jag säga vad jag tyckte? Skulle jag ta ett ledarbeslut och diskvalificera affären? Något måste göras, annars kommer vi ha ettusen timmar av offertarbete framför oss där resultatet blir att vi förlorar igen.”

Detta är en tuff situation för alla parter. Chefen ser aspekter i af-fären som säljaren inte gör. Chefen tänker på saker som säljaren inte gör: resurser och prioriteringar, såsom skillnaden på att lämna of-ferter vid viktiga affärer och att vinna dem. Säljaren ser AffÄREN som kommer rädda budgeten. Han är redo att kapa av sin högra hand för ett ”Ja”. Ledarskap och föräldraskap har många likheter. En gyllene regel är att välja sina strider. Detta är definitivt en av dem.

Ett exempel på hur du inte ska göraJag satt nyligen i ett konsultuppdrag. Jag skulle ge sex personer coachning på några av deras viktigaste affärer. Vi började vid nio på morgonen och hade lite drygt femtio minuter för varje person. När klockan blev fyra var det dags för nummer sex. Vid detta lag var jag rätt sliten, rummet var ”uppvärmt” och mina uppdragsgivare redo att gå hem. Innan coachningen började visste jag inte att affären som skulle diskuteras var den största på flera år, kanske till och med avgörande för vissa avdelningars existens. Inte heller att frank, säljaren, var känd för att vara en extrem tävlingsmänniska men också mycket känslig för kritik. Smällen kom efter fem minuter. Jag avbröt frank mitt i en lång utläggning om vilka personer han hade träffat eller

119


skulle träffa. Jag höjde rösten för att visa allvaret i situationen: ”Men har du någon värdefull konkurrensfördel? Annars kan du lika gärna strunta i det.” Även om jag bad om ursäkt för mitt klumpiga uttalande var skadan skedd. Vi lyckades få till en handlingsplan mot slutet av coachningen, men den hade knappast Franks fingeravtryck… Efteråt förbannade jag mig själv. Syftet med samtalet var ju att peppa frank, inte att få honom att känna sig som en förlorare. Och han skulle inte kunna strunta i att lämna ett anbud ändå, affären var för stor. Och hade han sagt nej skulle han förmodligen fått sparken. franks alternativ var begränsade vilket jag inte tänkte på. Jag utgick från min modell, tjugo års erfarenhet av komplex försäljning och en affär i svår konkurrens. franks utgångspunkt byggde på tro, hopp och hårt arbete. Boxningsringens motsatta hörnor.

Läxor jag lärde migAffärer som tar längre än en kafferast att förklara kräver eftertanke. Det går inte att ge seriös coachning vid samma tillfälle, inte för mig. Jag måste tänka minst tjugofyra timmar. Jag måste vara utvilad och ha tillgång till min fulla hjärnkapacitet. Säljaren och jag måste ha samma utgångspunkt i försäljningen. Vi måste tala samma språk och rensa bort alla känslor och krav från analysen. De första två lärdomarna kräver bara tid. Det är lätt att fixa. Den tredje däremot, kräver ett annat tillvägagångssätt: en säljmodell som låter oss se affären på samma sätt. Då kan vi diskutera problem och åtgärder på ett öppet och ärligt sätt.

Den perfekta coachningsmodellen Det finns sex frågor som måste kunna besvaras. Då vet du affärsläget. Saknas svar vet du att bilden måste kompletteras innan allt för mycket resurser används, så att affären inte driver åt fel håll och försämrar dina vinstchanser.1. Smärta: Varför ska kunden göra något?2. Lösning: Vad löser kundens behov?3. Värde: Vad är kundens ”return on investment”?4. Makt: Vilka personer har inflytandet över besluten?

120


5. Säljprocess: Vilka steg krävs för att vinna affären?6. Konkurrens: Har vi en konkurrensfördel?

Tänk att du ger varje område ett hundra poäng. Har du ingen aning blir din poäng noll. Har kunden bekräftat din kunskap och ni är överens på området har du ett hundra poäng. I början av säljprocessen är poängen låga. Efterhand ökar de. Rita en cirkel med sex pajbitar, varje bit representerar en fråga av de sex, och fyll varje pajbit inifrån och ut. När du nått etthundra poäng är pajbiten helt fylld. Tänk att du och jag tittar ned på cirkeln och ser samma bild. Nu kan vi börja diskutera styrkor, svagheter och tänkbara åtgärder. Nu kan coach-ningen börja, nu har vi samma regelbok. Nu när jag jobbar mer aktivt med de sex frågorna som en del av min coachingsmetodik har kommer ofta säljaren själv med de bästa slutsatserna, inte jag. Då känner man sig grymt duktig som coach. Dessutom har uppfölj-ningarna visat att de idéer som den coachade kommer med är de som blir genomförda. fast det visste du redan, eller hur?

[!] Praktiska tips1. Se till att den som ska coachas har förberett sin affär och har svar

på de sex frågorna.2. Var utvilad och ha minst nittio minuter för din coachning. Bryt

gärna tidigare men hamna inte i stress.3. Gå igenom modellens olika delar och försök att få säljaren att be-

svara de sex frågorna. 4. Be säljaren att dra sina egna slutsatser.5. Ge din bild av situationen och enas med säljaren om affärsläget.6. Bolla idéer, vad behövs för att affären ska vinnas?7. Be säljaren att dokumentera sin handlingsplan.

Några ord på vägenDet är inte din prestation som coach som kommer att bedömas. Det är hur säljaren kände sig efter samtalet. Ditt jobb är att lyfta fram goda saker i affären, komma med idéer och ge energi så att säljaren testar något nytt!

121

Management by showerHar du en inre kompass, en inre röst som coachar dig? Mina dagar är späckade med barnpåklädning, skollämning och hämtning, där emellan kurser och säljmöten. Inte mycket tid för eftertanke. Men det finns ett tillfälle om dagen som jag får coachning av min inre röst. I duschen. Snabbt går jag igenom vad som gick bra och dåligt igår och hur dagen ska läggas upp. Om jag slappnar av, vilket är mycket lätt, en trött kropp i kombination med en skön varm dusch, kan jag höra min coach ge mig feedback. Om jag försvarar mitt beteende vet jag att något har gått fel. Ofta ringer jag min kund och ber om ursäkt för min miss. Svårast för mig är att ta till mig framgångar, jag vet att de kan leda till hybris och jag vill hålla en låg profil och vara ödmjuk. Men jag måste ge mig själv en klapp på axeln då och då. Den behö-ver man när det blåser till.

Hur effektiv är denna coachning? Jag kan bara konstatera: När jag inte följer mina egna råd går det nästan alltid åt skogen!

Hitta en stund för dig själv varje dag. Hitta ett sätt som passar dig. Är det stavgångsrundan eller joggningen, cyklingen eller kanske bilkön hem? (Tips från Ronne Hamerslag27) Oavsett vilket sätt det du väljer, utnyttja det till fullo. Slå av telefonen och ta det lugnt! Jag tror att alla kan träna upp förmågan till självcoachning.

[!] Råd!Boka tid med dig själv för coachning varje dag. Du är din bästa rådgivare!

Kapitel 32: Management by shower

32

27. Ronne Hamerslag, VD Manergize AB, intervju, 2012

123

Hur du får din chef att ta ett beslut”Mitt jobb innehåller två arbetsuppgifter: Att ta fram lösningar på problem och att få mina chefer att ta beslut att genomföra lösningarna. Lyckas jag med det första men inte med det andra har jag inte gjort mitt jobb”. Claes Edgren, f.d. ansvarig för design av instrumentpanelen på SAAB Automobile28.

Att få chefen att ta beslut kan vara svårt. Även i situationer när per-sonalen sliter hårt för att få verksamheten att fungera, även i lägen på problemen kan var uppenbara och då lösningarna bara är en signatur bort. Detta passiva ledarskap är något som många organisationer lider av. Många säljare har presenterat offerter till kunder som enligt alla universums lagar redan borde ha köpt. Så uppenbara är vinsterna. Ändå segar ”bossarna” på besluten. Varför? Två amerikanska kon-sulter29 ger sin syn på saken: ”Ofta är situationen så att personalen, som trollar varje dag med knäna för att lösa problemen, hålls ansvariga för att resultaten blir godtagbara. Så länge de lyckas hålla situationen under kontroll behövs ingen förändring på kort sikt. Det ger chefen en anledning att låta problemen vara olösta. Dessutom finns det två anledningar till att chefen väntar: om katastrofen är framme kan han eller hon skylla allt på sina medarbetare. Men om chefen tar ett beslut blir han eller hon ansvarig. Medarbetarna står alltså risken fram till problemet är löst men därefter går risken över till chefen. De flesta chefer i stora organisationer undviker aktivt riskfyllda beslut. De låter andra fatta de svåra besluten. Cheferna har nämligen ett jobb utöver det de får betalt för: Att göra karriär.”

Claes berättade hur hans recept ser ut för att få sina chefer att fatta viktiga beslut, beslut som kanske kommer att kosta milliontals dollar och påverka utformningen av nästa generations bilmodell för åratal framåt.

28. Claes Edgren, f.d. ansvarig för design av instrumentpanelen på SAAB Automobile, intervju, 2011.

29. Horstman, Mark och Auzenne, Mike, (2010), Manager Tools, How to give a decision briefing part 1 , [Elektronisk], tillgänglig: http://www.manager-tools.com/2010/03/how-give-a-decisionbriefing-part-1 (2012-10-27).

Kapitel 33: Hur du får din chef att ta ett beslut

33

125


”Jag kallar in cheferna till beslutsmöte. Jag skriver det i inbjudan med stora bokstäver: BESLUTSMÖTE. Då kommer garanterat alla chefer. Ingen vill bli överkörd.”

Claes lägger upp mötet med en enkel agenda som innehåller fem punkter:1. Situation (S), en beskrivning av situationen och dess konsekvenser,

och varför de måste ett beslut idag.

2. Options (O), vilka alternativ som finns tillgängliga. Jag presenterar alltid ett ”noll alternativ”, det vill säga att inte göra något alls.

3. Comparison (C), en jämförelse mellan de olika alternativen och vilka kriterier jag använt för utvärderingen.

4. Recommendations (R), min rekommendation till beslut, självklart motiverad med både den jämförelse som är gjord och med andra överväganden medtagna.

5. Request (R), en begäran om beslut. Jag ber om beslut här och nu. Ofta för att tidplanen för projektet ska kunna hållas.

Ibland lägger jag med en bedömning om risker och tidsåtgång i mitt förslag till beslut. Är cheferna obenägna att ta beslut förklarar jag: ”Ni har nu situationen klar för er. Alternativen är presenterade och jämförda. Ni har hört min rekommendation och motiven. Nu begär jag att ni fattar ett beslut. Detta är ett beslutsmöte och ni har mandat att fatta beslutet.”.

Claes konstaterar: ”Du skulle bli förvånad om du visste hur många beslut jag lyckats få mina chefer att fatta med hjälp av SOCRR-metoden.”

#1

#2

#3

#4

#5

126

Kan SOCRR vara lösningen på beslutsvåndan?Många säljare vet att det ibland kan vara oerhört svårt att få träffa de rätta cheferna. I matris- eller projektorganisationer är ofta chef-skapet flytande. Det kan vara oklart vem som kan fatta besluten och hur de ska genomdrivas. I dessa organisationer träffas cheferna i olika forum för att diskutera problem och lösningar. Då kan det vara läge för en driftig medarbetare att ta initiativ och be om ett beslut från chefsgruppen. Det finns flera fördelar med denna approach: cheferna delar lika på riskerna och ingen sitter ensam i båten om det börjar storma. Beslutsunderlaget kan göras mångsidigt för att täcka alla aspekter av lösningen. Sist men inte minst: alla närvarande för-väntas stötta beslutet. Chansen till framgång blir större, speciellt i en komplex organisation. Claes hävdar bestämt att det är därför han har haft stor hjälp av SOCRR modellen i sitt arbete. Nästa gång du hjälper din kund med ett beslutsunderlag kanske Claes modell kan vara till hjälp?


127

Ledarskap och Ferrari-bilar har en sak gemensamt: Kul att prata om men kräver mycket underhåll

Jag har alltid drömt om att vara den store ledaren. Kanske för att jag så gärna vill hjälpa mina medarbetare att utvecklas. Under mer än tjugo år har jag varit chef, både älskat och hatat ledarskapet. Trots mina ansträngningar märks mina brister som ledare på fyra sätt:1. Jag är förmodligen den sämsta coachen som går i ett par skor. Det

är väl känt att kvinnor brukar gråta efter att ha fått feedback från mig.2. Jag är aldrig är inne på kontoret.3. Min sociala interaktion är begränsad till ”Hej, hur är det?”. Sedan

följer jag snabbt upp med allt jag vill att mina medarbetare ska göra för mig.

4. Att jag tänker mer på hur våra kunder mår än hur mina med-arbetare mår.

Trots mina egna brister som ledare är jag fascinerad av ledarskapet och framförallt av vad som är ett gott ledarskap. Därför vill jag lyfta frågan: Vad är ett bra ledarskap för säljare? Den stereotypa bilden av säljare är att de är individualistiska, penningdrivna, orädda, och sociala personer som oftast har underutvecklade administrativa talanger. Kanske stämmer det till viss del. Säljare är i alla fall mer beroende av sina sociala talanger och sin drivkraft än andra yrkesgrupper. Yrket kräver det.

Hur leder man då ett säljgäng så att deras motivation är på topp, så att de säljer de produkter som finns på hyllan och de tjänster som kan levereras nu (inte när nästa produktrelease är färdig)?

Jag har kommit fram till tre saker som fungerar:1. ”Inga regler”-policyn.2. Endast det mätbara belönas.3. Utan tjat - inga resultat.

Kapitel 34: Ledarskap och Ferrari-bilar har en sak gemensamt

34

129

”Inga regler”-policynSäljare som presterar på topp kommer ändå alltid att strunta i dina regler. De kommer ställa dig mot väggen och fråga: Ska jag följa regel-boken eller skall jag vinna affären? Jag vet vad du kommer svara då. Självklart går det inte att driva en säljorganisation helt utan regler. Det skulle bli en rysare, men skapa då ett minimum av regler, regler som förtydligar friheten att göra affärer än som sätter begränsningar.

Endast det mätbara belönasBestäm dig för vad som kan mätas i din säljorganisation: Kundbesök, förlängda avtal, försäljning, kundplaner, möten med kundens ledning, marginal eller korsförsäljning. Listan kan göras lång. Sätt en enkel lönemodell: femtio till sjuttiofem procent av lönen är fast. Resten fördelar du varje kvartal på hur säljarna uppfyller målen för de olika kriteri-erna. Glöm teambonus. Säljarna kommer likt målsökande robotar för-stå vad du vill nå för resultat och nå dem. De säljare som inte har detta beteende utgör förmodligen ingen utmaning för ditt ledarskap.

Utan tjat – inga resultatSätt på din TV. Välj vilken film där hjälten är en sportsman som helst. Vilken roll har coachen? Han hotar, lockar, skäller ut, torkar tårar, lappar ihop ben som brutits och tjatar på att hjälten ska ställa sig upp och göra mål. Det samma gäller dig. Du måste tjata varje dag. Sälj, sälj, sälj. Men du måste finnas där för att göra allt det andra som gör att säljarna tar dig på allvar. för du bryr dig.

Men om detta är bra ledarskap, vad kännetecknar dåligt ledarskap? Vad sägs om manipulation, missbruk av förtroende och hot. Tyvärr finns det många försäljningschefer som läst Niccolò MacHiavelli bok ”fursten”30. Den handlar om makt. Machiavellis idealfurste är en hänsynslöst maktfullkomlig monark, vilken dock måste vinna folkets gillande eftersom en härskare inte kan regera utan stöd. Dessa säljchefer hotar, manipulerar och har sina favoriter som de gynnar med bra distrikt och högre provision. Andra behandlas styvmoder-ligt. Dessa chefer sätter press på säljarna genom att sätta orimliga

#1

#2

#3


30. MacHiavelli, Niccolò, (2009), Fursten, Stockholm, Natur & Kultur förlag .

130

budgetar som ofta resulterar i ”fulsälj”, avslut säljarna gjort för att nå sina mål, hellre än att tillfredsställa kundernas behov. Idag hör jag nästan varje dag om hur telefonsäljare klipper bort kundernas ”Nej” ur de bandupptagningar lagen tvingar dem att göra för att bekräfta beställningen. Dessa säljorganisationer präglas alltid av hög personal-omsättning. Dessa chefer vill jag be: Skaffa ett liv. Ditt säljteam är inte en leksak. Deras jobb är att göra kunder glada. Ditt jobb är att hålla dina säljare glada.

”Låt gå”-ledarskapet är värst!Chefer som struntar i sina medarbetare. Chefer som sitter i interna möten nittio procent av tiden, chefer som inte återkommer inom fyra timmar utan hellre låter sin telefonsvarare ta smällen. Dessa chefer får ofta vad de förtjänar: säljare som duckar, gömmer sig och mörkar. De duktiga säljarna flyttar ut till sina kunder och de säljare som inte når sina mål engagerar sig istället i produktionsfrågor. Ett perfekt alibi. Detta leder ofta till en ond cirkel: försäljningscheferna får säljprognoser från säljarna som aldrig stämmer. Därför får Försäljningschefen sitta i ännu fler möten och skriva ännu fler rapporter och förklara sig. Till dessa chefer vill jag säga: Bryt mönstret. Börja med en ny vana, lägg sextio procent av din tid på att prata, möta och vara tillsammans med dina säljare.

[!] Råd!Så länge du delar upp din tid (och ditt engagemang) i tre lika stora delar: Kunderna, säljarna och er affärsmarginal så kommer ditt ledarskap alltid att vara tillräckligt bra och som ett gott vin utvecklas med tiden! Och tänk på att ditt team behöver veta vad som är på gång i organisationen. Se till att du är den som förmedlar både goda och dåliga nyheter först. En erfaren försäljningschef berättade härom-dagen för mig i förtroende: ”Jag har kommit fram till att det ger mig som person mycket mer glädje att se mina säljare utvecklas än att njuta av mina egna försäljningsframgångar. Och sedan jag slutade sälja själv och började coacha mitt team har vi slagit säljrekord efter säljrekord.”

”Låt gå”-ledarskapet är värst!


131

Behövs säljchefer?Eller ska vi säljare vara ”self-managed”?

”Jag kände att jag var del av något större, att det fanns en plan. Min chef hade en vision vi skulle nå och att det inte bara var försäljnings-sifforna som räknades, de var bara milstolparna längs vägen. Och jag gillade målet för det sade något om vem jag var. Det var nog den bästa tiden i min karriär.” Så beskrev en säljare känslan i ett säljteam han jobbat i. Om sin chef sade han: ”Han var tuff. Han kunde ringa mitt på söndagen och kalla till ett möte om det krisade, men var det tjafs med de andra avdelningarna på företaget var det alltid han som tog fighten för oss. Man kände att han var ett med sitt team.”

Kan du ställa sådana krav på din chef ? Att han eller hon skall driva teamet mot ett mål och samtidigt stötta dig när det gäller? Att din chef kan ställa krav utöver vad som står i din arbetsbeskrivning? Att din chef kan ringa dig på kvällen och be ert team komma in på en söndag? Är det sådana chefer som vi söker? Eller är det så att vi inte längre behöver några chefer, att vi mitt i internetåldern är så självständiga att ledarna är överflödiga? Vi vill ha en coach, ett boll-plank, men mål och vision vill vi själva stå för.

Är dagens chefer för fega?Många försäljningschefer inte vågar vara tydliga med vad de vill, kanske vet de inte ens vad de vill. De saknar en vision, en klar bild av vilka mål de vill nå. Eller är de kanske rädda för att möta motstånd från sina säljare? Några försäljningschefer verkar vara i händerna på sina medarbetare, de som är rädda för att bli utfrysta och hamna mellan dem och sin egen chef. De riskerar att råka ut för den så kall-lade ”hamburger-effekten”, dvs. att bli klämda mellan två lager av medarbetare.

Finns det några riktiga Försäljningschefer kvar där ute? Jag tror att det krävs mer av försäljningschefer idag än någonsin. Förr kunde de luta sig tillbaka på ett informationsövertag, de fick ju ta del av företagets information först av alla. Den blev till ett

Kapitel 35: Behövs säljchefer?

35

133


maktmedel. Idag kan du glömma det övertaget. Med facebook och bloggar finns informationen tillgänglig för alla om allt. Det krävs något mer av försäljningschefen för att han eller hon skall vara och åstadkomma något extra. Jag tror att dagens ledare måste ha en vision, ett större mål bortom ekonomisiffror. Om du skall vara en inspire-rande chef måste du sätta mål som dina säljkollegor kan ta till sig, som ger dem något mer än lön och karriär.

Du kan ge kollegorna frihet eller inte. Du kan sätta mål för dina säljare eller lämna det upp till dem. Du kan skälla ut dem eller be-römma dem. Men har du en vision som du kräver att de ställer upp på då får du det bästa teamet. (Jag höll på att skriva A-laget, men det betyder ju något annat i Sverige än i USA!) Och en sak till: Chefen får inte vika en tum från sin vision. Då tappar ledarskapet sin styr-fart. Ett exempel på detta var när Björn Hansen31 fick uppdraget att vända försäljningstrenden för en av Sveriges största telekommunika-tionsoperatörer. Tack vare en konjunkturnedgång och aggressiva konkurrenter hade försäljningen hade gått dåligt, en stor del av sälj-kåren hade fått sluta och de som var kvar misströstade. Ett tufft läge. Björn bestämde sig för att pröva principerna från boken ”from Good to Great” av Jim Collins32. Han ville först ha ”de rätta perso-nerna på bussen”, en av de erfarenheter som Jim Collins drog av sin forskning. Han såg att framgångsrika ledare lyckade samla duktiga medarbetare kring sig. Dessa medarbetare kommer sedan, obero-ende av strategival, att skapa framgång. Delvis för att de känner sig engagerade och utvalda. Björn följde bokens råd och bad försälj-ningsteamet ta ställning till om de ville hoppa på ”bussen”. Sedan lanserade han sin plan och fick hundra procent att ställa upp på den. Trenden vände och man slog flera säljrekord, trots att försäljningsorga-nisationen var mindre.

Goda nyheter till alla Försäljningschefer som antar utmaningenAlla vill ha en tuff försäljningschef, någon som vill något i detta spretiga, överkommunicerade och fragmenterade samhälle. Någon som kan få dig och mig att fokusera, någon som vi kan hata och

31. Hansen, Björn, (2006), Varför lyckades Telenor med försäljningen 2006?, material presenterat vid frukostmöte 2007-02-06 för Lindgren & Partners, Stockholm.

32. Collins, Jim, (2001), Good to great : why some companies make the leap... and others don’t, New York, NYHarperBusiness .

134


älska. Och det finns några kvar där ute. Här följer ett exempel på en inspirerande försäljningschef: Jim Palmqvist33 befann sig nyligen i en svår situation. Hans säljare förlorade affär efter affär för att de inte vågade gå utanför den officiella prislistan. Jims föregångare hade nämligen bestämt exakt vilka priser som gällde. för att lösa problemet började Jim berätta om sin idé: Att ta nya marknadsandelar. Hans budskap var enkelt och klart: ”Sätt ett pris som kunden vill betala och vinn affären.” Resultatet blev att säljarna höjde priserna när de kunde och sänkte när de var tvungna. På mindre än ett år dubblade företaget sina marknadsandelar. Han ställde både hårda krav och gav säljarna frihet att leva upp till dem.Hur är mitt eget ledarskap? ”Management by absence”. Jag är aldrig på kontoret. Det är ingen ledarstil som jag tycker att du skall kopiera. Men jag är stolt för vår idé, för vårt team och för hur vi tänjer gränserna. Jag jobbar hårt och är helt fokuserad på att vi skall hjälpa våra kunder att göra bättre affärer. Alla som jobbar runt mig måste dela detta mål. Annars fungerar inte teamet.

Var annorlunda!Den nya typen av chefer måste ”våga vara annorlunda”, annars surfar säljarna vidare i vardagen.

PS: När jag studerade ledarskap och organisationsteori på åttiotalet fanns det en forskargren som hävdade att en chef inte behöver kunna något om den verksamhet han eller hon är skall leda. Det som behövdes var att ha en strukturerad målstyrningsprocess och en god känsla för människor. I biografin om Steve Jobs (Apple)34 beskrivs hans bundsförvant John Scullys ledarskap för Apple som ett totalt fiasko. John kom från en mycket framgångsrik karriär inom Pepsi Cola, men misslyckades totalt att driva det mycket visionära och produktfokuserade Apple. Han verkade aldrig ha brytt sig om att lära sig Apples produkter. Nu verkar vinden ha svängt och företag kräver att ofta chefen har en djup branschkunskap. Se bara på alla platsannonser för chefer: ”Vi söker en nytänkande chef och du får gärna ha en gedigen branscherfarenhet.” Det betyder förmodligen att de vill rekrytera chefen från sin värsta konkurrent.

33. Jim Palmqvist, VD Svensk Fast i Uppsala, intervju, 2012.

34. Isaacson, Walter, (2011), Steve Jobs, en biografi, Stockholm, Albert Bonnier förlag.

135

Tjänar HP, Apple och IBM för mycket pengar?I en artikel i en affärstidning nyligen hävdade en journalist att marknadsledarna är i fokus för aggressiva utmanare. Oftast har marknadsledarna ganska lite att vinna men mycket att förlora. Utmanarna satsar oftast på att få kontakt med de utvalda kundernas toppchefer för att berätta om sina sofistikerade lösningar som kan innebära lägre kostnader och bättre funktioner. I början tas dessa konkurrenter sällan på allvar men saker kan ändra sig snabbt. Ett exempel på detta är när IT-världen avfärdade de indiska IT-konsul-ternas leveransförmåga i mitten av 2000-talet. De behövde några år på sig att lära sig kundernas behov och förbättra sin kvalitet men sedan slog de knockout på de etablerade leverantörerna och för att överleva var de tvungna att sätta upp egna produktionsanläggningar i Indien och i andra lågkostnadsländer. Priserna pressades, lönsam-heten urholkades och de indiska leverantörerna etablerade sig på marknaden. Spelreglerna hade ändrats. Slutsatsen är att om ett antal leverantörer tjänar för bra så kommer nya konkurrenter att hitta dessa lönsamma segment.

Detta gör att en klok marknadsledare förbereder sig inför en kom-mande prispress. Du vet att klockan är slagen när din kund låter sin inköpschef omförhandla ert avtal och du får följande kommentar från honom eller henne: ”Jag har tagit in några offerter från era konkurrenter. Det verkar som ni ligger avsevärt högre. Kan du för-klara varför?” Det kan vara ett tufft läge att komma ur. fenomenet kallas för priserosion och har drabbat bland annat telefonoperatörerna under en lång tid. Priserna går helt enkelt ned från år till år. Vi kund er tycker ju ofta att marknadsledarna tar hutlöst betalt, vi gillar dem men vill betala ett lägre pris. Hur kan marknadsledarna få oss kunder att uppleva dem som mer prisvärda? Och vad kan du göra som säljare?

Kapitel 36: Tjänar HP, Apple och IBM för mycket pengar?

36

137


Hur ska du som marknadsledare skydda dig mot priserosion?Den vanligaste anledningen till att gapet mellan er och era konkur-renter upplevs som för stort är att kunden har svårt att värdera ert mervärde i kronor och ören.

[!] Här följer några tips om hur du kan göra för att lägga en bra grund för en kommande prisdiskussion med dina kunder:1. Träffa din kunds ledning ofta.2. Visa vilka värden ni medverkat till att skapa.3. Var proaktiv och utmana kunden med nya idéer som kan utveckla

deras verksamhet.

Ditt arbete och den forskning och utveckling som blir resultatet kommer att kostar pengar. Om du kan visa för din kund hur mycket resurser ni lägger ned på att hålla dem med den senaste tekniken finns det en god chans att du får uppskattande kommentarer. Säkert slits du mellan dina kunders behov, kortsiktiga prioriteringar och långsiktiga frågor. Det gör tyvärr att detta långsiktiga arbete ofta skjuts på framtiden. Dessutom är du förmodligen inte ensam om att serva era största kunder. Du kanske har ett team bestående av kund-tjänstmedarbetare, tekniker och andra specialister som dagligen har kontakterna med kunden. Då är det viktigt att samla in information från dem så att du har den övergripande bilden och kan ligga steget före kunden, exempelvis bygga upp ditt kontaktnät inför en kunds kommande organisationsförändring.

138


[!] Några enkla råd för att behålla och stärka ert marknadsledarskap

[!] RådSänk priset innan dina konkurrenter tvingar dig till det. Det är svårt att göra men skapar en otrolig trovärdighet! Och det kan vara en del i att behålla ditt marknadsledarskap.

1. Håll kontroll på dina konkurrenter, nedvärdera dem aldrig. Lär istället av dem!

2. Utöka ditt personliga nätverk med hjälp av sociala aktiviteter och se till att du alltid har örat mot marken. Lär känna kundens kommande beslutsfattare.

3. Ta hjälp av andra säljare i din organisation och låt dem gör affärer på dina kunder. Då kommer du efterhand att kunna ta en annan roll i sammarbetet med kunden, som kontoansvarig. Du kan bli den förmedlande länken mellan era organisationer. Du kan få äran om det går bra och kan vara problemlösaren om det inte gör det. En vinnare i båda lägen.

4. Se till att kunden alltid får det lilla extra för det kommer att skydda din relation.

139

Djävulens alternativ: Sänka priset och få affären eller behålla priset och förlora affären?

”Ett av våra största ramavtal med en befintlig kund skulle upp-handlas. Kunden hade valt ut två leverantörer att slutförhandla med, oss och en utmanare. Vi hade redan lagt ned över tvåtusen timmar på att svara på upphandlingen och nu skulle vi sätta det slutliga priset. Vi hade haft en bra marginal på de tidigare affärerna med denna kund och fått en mycket positiv återkoppling på vår kvalitet. Det fanns många konkreta resultat att peka på, kunden var verkligen nöjd. Vi visste också att kundens inköpare hade fått ledningens order sänka kostnaderna för all IT-konsulting och det var tydligt deklarerat i upphandlingsunderlaget. Vi antog att vår konkurrent skulle offerera ett lågt pris för att få affären och sedan ha en strategi att expandera sina affärer på kunden och genom det öka sina marginaler. Om vi var i deras kläder skulle vi nog ha gått in med ett lågt pris, använt billiga resurser (studenter) och levererat en tillräckligt bra kvalitet. Vår konkurrent hade ju ingenting att förlora men allt att vinna. Vi hade mycket att förlora och ingenting att vinna, speciellt om vi jämförde med dagens goda affär. Jag öppnade det sista interna mötet och för-klarade våra alternativ för ledningsgruppen: att sänka priset rejält, behålla affären men tappa lönsamhet, eller att sänka priset lite grand, effektivisera vårt arbetssätt och att vi kanske förlorar affären. Det blev helt tyst i rummet. En av mina chefer pekade på en viktig faktor: ”Om vi sänker vår kvalité kommer att kunden klaga. Vi kommer bli utvärderade på hur vi levererat tidigare, oavsett vilken prisnivå vi nu sätter. Hur skall vi hantera det i så fall?” En annan chef sade: ”Kunden är så nöjd att de aldrig byter leverantör”. En tredje chef kommenterade: ”Men hallå! Detta är ju bara en kund, en upphandling. Vi lever på vårt rykte av att vara toppkonsulter. Om vi släpper det så faller hela vår affärsidé. Och vi har inga ”billiga” resurser”. Jag tvekade, vilket beslut vi än skulle ta skulle det innebära en förlust. Vi stod inför djävulens alternativ.”

37Kapitel 37: Djävulens alternativ

141

Hur skulle du ha gjort? Leverantörens tjänst har drabbats av värde-erosion. Kunden ville ha ett lägre pris dels för att man inte längre kunde motivera värdet av tjänsten, den hade i detta sammanhang blivit en standardprodukt, men dels för att de helt enkelt behövde spara pengar och var beredda att vända på alla stenar. Men är de beredda att acceptera en lägre kvalité? Svaret är generellt nej, för kunden vill både få en högre kvalité och ett lägre pris. Om säljaren i exemplet ovan sänker priset för att vinna den nya upphandlingen riskerar han eller hon att kunden tycker att de blivit överdebiterade under en längre tid och därmed lurade. Om säljaren försöker använda billigare resurser (mindre erfarna konsulter) för att sänka priset och behålla sin affärsmarginal riskerar de att kunden upplever att leveranserna håller lägre kvalitet än tidi-gare. Dessutom vet både kunden och den gamla leverantören vad kunden behöver även om det inte helt framgår av upphandlingen. Därför hamnar den gamla leverantören med ”djävulens alternativ”. Hur de än gör blir det fel. Den nya leverantören kan svara helt utifrån kundens kravspecifikation. De kan lämna vilket pris som helst utan att riskera badwill, de har bara tolkat kundens krav. Därför är det mycket lättare att komma in som ny leverantör i de lägen där kunden prioriterar ett lägre pris före den gamla leverantörens er-farenhet och kvalité.

Hur skall du komma levande ut djävulens käftar?Tricket är att dels tillgodose kundens krav på ett avsevärt lägre pris men hitta ett sätt att motivera detta som inte urholkar trovärdighe-ten! Om den gamla leverantören lyckas hitta områden där man kan göra besparingar så kan de motivera en prissänkning utan att tappa trovärdighet.

Exempel:- Konsulterna jobbar från sitt hemmakontor. Detta spar resor och

platskostnader.

Kapitel 37: Djävulens alternativ

?

142

- Leverantören kan vara flexibel med vilken konsult som gör jobbet. Det gör att konsulterna kan jobba i team och fylla ut sin kalender mer effektivt.

- Leverantören kan erbjuda beting i projektet att jobba mot. Det kan vara en morot att jobba snabbare och dela risken med kunden.

- Kunden och leverantören kan sätta upp gemensamma mål för effektivisering. Kanske finns det områden som man gemensamt kan utveckla och därmed skapa en mer kostandseffektiv leverans?

- Man kan använda ett timarvode som alla konsulter får (flatrate), där man blandar erfarna projektledare och personer med mindre erfarenhet så att den totala kostnaden går ned.

- Man uppfinna något nytt sätt att lösa vissa uppgifter. Vissa funktioner kan automatiseras och göras effektivare med dataprogram, exempelvis tester, fakturamatchning och att skapa websidor. Skapa något som radikalt förändrar lösningen. Det manuella arbetet försvinner och kostnaderna sänks men kvalitén höjs!

Ett annat motdrag för att förhindra värde-erosion är att tydligt visa kundens ledning vilka värden som skapats i de projekt leverantören jobbat. Resovisa resultatet på möten med kundens ledning en gång varje halvår. Det kan innebära att leverantören väljer att ta de pro-jekt där värdet är som tydligast, och avstår från projekt där värdet är lågt. På lång sikt kan det vara en klok strategi.

[!] RådDet viktigaste är att förstå kundens motiv: varför går man ut med en upphandling? Vem hos kunden ligger bakom upphandlingen? Vad vill ha eller hon uppnå? Vilka alternativ har de? Vilka styrkor och svagheter har ni? Vilka konkurrensfördelar finns? Kan du svara på dessa frågor är chansen stor att ni kan formulera en förhandlings-strategi som gör att ni kan ge kunden ett lägre pris, få en acceptabel marginal och behålla kunden!

Kapitel 37: Djävulens alternativ

143

FörstudiefällanEn säljare berättade: “Jag hade fått en liten affär med en ny kund, en förstudie. Vi hade satt ett för lågt pris, affären gick med förlust men eftersom förstudien skulle öppna dörren för den stora affären var det helt i sin ordning. Vi jobbade hårt och presenterade en utförlig rapport där bl. a. lösningen var beskriven i detalj. Vi hade verkligen ansträngt oss för att visa hur kompetenta vi var. Kunden var mycket nöjd med materialet och lovade att snabbt komma tillbaka med ett förslag till nästa steg. När jag någon vecka senare pratade med honom förstod jag att de själva hade börjat implementera de lösningar vi föreslagit. Man kan ju säja att vi inte bara gett dem shoppinglistan utan också monteringsanvisningen…”.

Varför leder många förstudier till likande situationer? Min erfaren-het är att bara tjugo procent av de förstudier som görs leder fram till riktiga projekt.

Det finns tre vanliga skäl:1. Kunden vill bara ha en ”besiktning” för att vara säker på att allt är

under kontroll, om någon skulle fråga.2. Kunden behöver säljarens kunskap för att kunna göra projektet

med egna resurser.3. Säljaren tror att man snabbare kommer till avslut om man får

göra en förstudie.

I de två första fallen finns ett konkret behov bakom kundens intresse av att köpa en förstudie. Om du kan få hyfsat betalt för den tid och de resurser ni får lägga ned kan det vara en bra affär. Om du är i förstudiebranschen vill säga. Det finns konsultbolag vars huvudsyssla är att göra förstudier. De är proffs på det och kunderna respekterar deras prisbild och leverantörsoberoende. Sällan kan de heller leverera hela lösningen.

38Kapitel 38: Förstudiefällan

145

I det tredje fallet vill säljaren ta en genväg till avslutet. Det kan fungera under några speciella förutsättningar. En gång jobbade jag med ett företag inom affärssystembranschen som hade en extremt talangfull säljare i teamet. Han hade en otrolig förmåga att bygga en bild av lösningen tillsammans med kunden. Han ritade på whiteboard, använde blädderblock, gjorde referensmöten med andra kunder och skydde inga medel för att kunden skulle förstå hur lösningen skulle se ut. Han lade mycket tid på att diskutera investeringskalkyler. När detta var klart bad han att få göra en förstudie för att få kontroll på detaljerna. Den var nästan gratis, täckte i stort sett bara kostnaderna för genomförandet. I samband med presentationen av förstudien presenterade han också offerten och bad om ett avslut. Hans avsluts-frekvens var över åttio procent. De andra säljarna såg bara den sista delen av säljprocessen. De kände inte till allt det förarbete som säljaren gjort. Imponerade av de goda säljresultaten började hela säljkåren tillämpa mirakelmedicinen för snabba affärer: förstudie, offert och ett snabbt avslut. Säljarna sålde förstudier för en bråkdel av priset de kostade att göra. Till deras förvåning avstannade nästan all försälj-ning. Tidigare vann man en till två affärer per månad men efter ett halvår med den nya taktiken hade man inte vunnit en enda affär. Säljkostnaderna hade stigit som en rymdraket på väg ut ur atmosfären. Kundimplementationer hade försenats för att man varit tvungen att ta högt belagda konsulter ur projekten för att göra dåligt betalda förstudier. De hade fastnat i förstudiefällan.

Det finns fyra sätt att undvika att hamna i förstudiefällan:1. Skapa en stark och tydlig vision av lösningen innan du föreslår en

förstudie.

2. förankra en projektplan för affären där förstudien är en del av planen.

Kapitel 38: Förstudiefällan

#1

#2

146

Kapitel 38: Förstudiefällan

3. Se till att resultatet från förstudien ger ytterligare motivation till att implementera lösningen.

4. Använda förstudien för att hitta risker och hinder för att lösningen ska bli framgångsrik.

Om du gör detta så kommer förstudien att vara ett naturligt steg för att hitta alla viktiga detaljer som krävs för att utforma en säker lösning. Säkert behövs nuläget kontrolleras så att projektplaner och kostnads-kalkyler skapas med rätt förutsättningar. En av mina kunder började konsekvent tillämpa dessa principer. Resultatet var lysande: Tidigare hade bara tjugo procent av för-studierna lett till ett projekt. Nu steg siffran till åttio procent på mindre än sex månader.

[!] RådEn förstudie utan en plan och en förankrad vision av lösningen bör betraktas som en marknadsaktivitet där syftet är att få data till produktutveckling eller att hitta potentiella kunder. I annat fall innebär det nästan alltid ett slöseri med dyrbara resurser. Men hänger förstudien ihop med en större plan som du får kunden att acceptera är chanserna stora att du inte bara får förstudien utan också hela affären.

#3

#4

147

Historien om Mr ComviqDen trojanska hästen*

Hur vinner man en återförsäljares tillit, hjärta och plånbok? Hur armbågar du dig fram på deras butikshyllor? Hur får du deras säljare att säga: ”Jag tycker att denna leverantör är den bästa. Ta den så blir du nöjd!”? Du skapar den trojanska hästen – Mr Comviq.

I början av nittiotalet dominerade en leverantör marknaden för mobiltelefoni. Det fanns två andra alternativ, vilka tillsammans hade tjugo procent av marknaden. De flesta kunder tog inget aktivt beslut om vilken leverantör de skulle välja. I deras huvuden fanns bara ett alternativ, marknadsledaren. De andra två leverantörerna uppfattades som lågprisalternativ eller som en lokal, exklusiv leverantör. Butikernas säljare var dessutom helt fokuserade på telefonerna. Sälj-samtalen handlade om vilken telefon som kunden skulle välja: Ericsson, Nokia, Toshiba eller Motorola.

Comviqs mål var högt satta. De ville snabbt nå en ställning på mark-naden där slutkunderna aktivt frågade efter dem. De ville bygga en kundstock av lojala kunder. Samtidigt som man byggde ut sitt nät, sin kundtjänst, utvecklade nya tjänster, behövde man satsa på marknadsfö-ringen. Tillsammans blev det en budget med kraftiga minustecken. Traditionen i mobiltelefonbranschen hade varit att ge återförsäljarna kraftiga marginaler på varje abonnemang man sålde, så kallade kick-back. Summor som ett till tvåtusen kronor per abonnemang var inte ovanligt. för mobiloperatören innebar varje nyteckning en förlust de första sex till nio månaderna. Ytterligare en anledning till den nega-tiva vinstmarginalen. Comviq kämpade hårt för att behålla sina investerares intresse. Marknadsandelen måste öka snabbare än marknaden växer.

Comviq började profilera sig och lade stora summor på att motivera återförsäljarna med kickback samtidigt som man annonserade i de stora dagstidningarna. Man anställde ett tiotal säljare som åkte runt

Kapitel 39: Historien om Mr Comviq

39

149

till de olika återförsäljarnas butiker och sålde in Comviq. Ganska snabbt vann man slutkundernas intresse genom billiga telefoner, aggressiva erbjudanden och sin retoriska positionering. VD Lars-Johan Jarnheimer gjorde stilbildande tv-reklam. Temat var enkelt: ”Vill du ringa billigare – skrik!”. Comviq hade valt positionen som marknadsutmanare, helt enkelt billigast. Och nu till problemet: åter-försäljarna. De var trots slutkundernas ökande intresse av Comviq helt ointresserade av att aktivt rekommendera varumärket. Många av återförsäljarnas säljare, speciellt hos fackbutikerna, var mycket tekniskt intresserade och ansåg att marknadsledarens täckning och den tekniska kvaliteten var mycket bättre. De fick kunderna att tänka om. Andra kedjor som sålde allmän konsumentelektronik var mer lättflörtade. Deras säljare var vana att sälja in den aktuella kampan-jen. Men det räckte inte för att den största delen av marknaden bestod av företag och organisationer och de gick inte till elektronik-kedjorna. De besökte den lokala fackhandlaren, bl. a. för att montera en hållare för mobiltelefonen i bilen. Hur Comviq än försökte var det nästan omöjligt att få över fackhandlarna på sin sida. Det fanns ett emotionellt motstånd, en lojalitet till en annan leverantör och en väl inarbetad vana.

Det var då strategin med den trojanska hästen, Mr Comviq, kläcktes. Om de kunde få en person i varje butik att bli Mr Comviq, att rekommendera dem i första hand och i utbyte få en VIP behandling kunde det lyckas. för var det en sak som dessa butikssäljare var känsliga för så var det lyxiga resor, presentreklam och extra status. Hasse Svensson, dåvarande försäljningschef och jag skrev tillsammans ned strategin och förankrade den med Comviqs ledning. Alla var positiva.

Strategin bestod av tre delar: 1. Att få varje fackhandlare att välja en Mr Comviq.2. Att utbilda Mr Comviq i att sälja Comviq.3. Att hålla Mr Comviq vid liv.


150


De flesta säljprojekt håller i ett år, så även detta. Men under detta år steg Comviqs marknadsandel från tio till trettio procent hos de utvalda fackhandlarna. Ett resultat som lade grunden till nästa kliv: Att ta femtio procent.

[!] Så här gjorde vi:

Att hitta Mr ComviqDenna del var enkel. Alla Comviq säljare hade under några veckor ett extra mål. Att hitta den person hos varje fackhandlare som vill lyckas och slå sina kollegor i försäljningsmatchen. Det fanns alltid någon som var ny eller inte hade all kunskap, någon som hade något att bevisa. Den perfekte Mr Comviq. För att undvika konflikter med butikschefen (eller att den redan bäst säljande säljaren skulle få ännu en trofé på sin hylla) övertygade Comviqsäljaren först den person man ville ha och sedan sålde in idén till butikschefen. Butikschefen gillade idén skarpt eftersom Comviq gav den högsta kickback-ersätt-ningen. Att hitta Mr Comviq var den första delen i strategin. Nu hade vi en trojansk häst planterad hos nästan alla ledande fackhandlare.

Att utbilda Mr Comviq i att sälja ComviqVarför Comviq? Vilka abonnemangsformer finns till Comviq? Vilka fördelar finns jämfört med marknadsledaren? Vilka mobiltelefoner fungerar bäst med Comviq? Och hur hantera invändningarna som skulle komma?Dessa var tema på säljutbildningen av Mr Comviq. Vi gjorde dels lokala säljträningar och dels ett par centrala samlingar. Det var viktigt att Mr Comviq säljarna inte såg varandra som konkurrenter. De var ”bröder” i kampen mot marknadsledaren. En ”vi mot världen”-stämning skapar en starkare lojalitet mot varumärket. för att skapa en realistisk träningsmiljö byggdes en butiksmiljö upp i kurslokalen. Butiksdiskar, mobiltelefoner, reklamskyltar och runt om konferens-bord där säljarna satt. Säljarna skulle tränas i sin vardagsmiljö. Olika säljsituationer simulerades. Säljarna fick en struktur på sina samtal.

151

De tränade på att lägga fram sina argument för Comviq och svara på invändningar. Vi hade valt ut de vanligaste invändningarna, skrivit dem på inplastade A4-kort och formulerat ett bra svar på baksidan. Vi kallade dessa för alertkort. De tränade också på att sälja fler till-behör och extra försäkringar. På säljutbildningarna fanns alltid minst en säljare från Comviq och hjälpte till. Ofta var det hans eller hennes Mr Comviq som drillades.

Efter varje säljträning kunde vi märka en försäljningsökning i de bu-tiker som hade haft deltagare med på kursen. Nu fungerade del två av strategin. Den trojanska hästen blev aktiv. Men vi visste att deltagarnas uthållighet var kort. Trots allt var de ganska ensamma i sina butiker. Därför lanserades del tre av strategin: Att hålla Mr Comviq vid liv.

Att hålla Mr Comviq vid livAlla trupper behöver underhåll, det vet varje militärstrateg, så även Mr Comviq teamet. Säljarna fanns spridda över landet och dessutom hos konkurrerande butiker. De gick förmodligen inte ut och tog en öl, pratade säljtaktik och laddade för en ny säljdag tillsammans. Det blev Comviqsäljarnas uppgift. Minst en gång i veckan fick alla Mr Comviq ett uppföljningssamtal. De fick berätta om sina fram- och motgångar. De fick coachning i säljargument och blev de första av alla att få information om nästa veckas kampanj. Efterhand växte intresset för informationen från Comviq hos de andra säljarna i butikerna. Mr Comviq visste alltid lite mer, gjorde alltid lite bättre affärer… Höjdpunkten på projektet blev en stor samling där den bäste fick ett fint pris och alla fick skaka hand med Vd:n för Comviq Lars-Johan Jarnheimer.


152


Vad jag lärde migAvancerade säljstrategier kan fungera! Den trojanska hästens uppgift var att ta motståndarna med överraskning. Mitt i det starkaste nästet för marknadsledaren fanns plötsligt en diplomerad Mr Comviq. I många butiker fanns bara tre säljare vilket innebar att trettio procent av säljkåren var trogna marknadsutmanaren. Effekten av infiltratio-nen blev långvarig. Kombinationen av en aggressiv, kampanjinriktad konsument marknadsföring med en hård satsning på att vinna butikssäljarna resulterade i en snabbt växande marknadsandel.

Är du en marknadsutmanare?

Pröva modellen med Mr Comviq!

Den trojanska hästen är en del av legenden om det trojanska kriget.Enligt legenden hade belägringen av Troja varat i tio år, när gre-kerna kom på en krigslist – en gigantisk, ihålig trähäst. Den byggdes

153

Den trojanska hästen35 – är en del av legenden om det trojanska kriget.

Enligt legenden hade belägringen av Troja varat i tio år, när grekerna kom på en krigslist – en gigantisk, ihålig trähäst. Den byggdes av Eneus och fylldes med grekiska krigare un-der ledning av Odysseus. Resten av flottan låtsades segla bort, men gömde sig bakom ön Tenedos. En grekisk spion, Sinon, låtsades vara en kvarlämnad slav och talade om för trojanerna att hästen byggts som ett offer åt Athena och lämnats kvar i hopp om att troja-nerna skulle ådra sig hennes vrede genom att bränna den. Trojanerna släpade då in hästen i staden till Athenas tempel, trots Kassandras och Laokoons varningar.

För att fira grekernas avtåg ställde trojanerna till en stor fest, och medan de sov ruset av sig smög krigarna ut ur hästen och öppnade stadsportarna åt den grekiska hären, som hade återvänt under tiden. Staden blev plundrad och bränd.

*

35. Den trojanska hästen, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://sv.wikipedia.org/wiki/Trojanska_hasten, (20121027)

154

Kapitel 40: Partneravtalets eldprov

40 Partneravtalets eldprov”Jag fick en wow-känsla när min nya återförsäljare ringde. Jag hade jobbat på att bygga upp relationerna med dem under mer än ett år. De hade verkligen potential, Vd:n var av det rätta virket och de hade ett äkta småländskt gnet i blodet. Vi hade marknadens bästa produkt-erbjudande och ett starkt varumärke: En perfekt matchning. Nu ringde Vd:n, Åke, och förklarade att de hade fått en förfrågan från en kund i hård konkurrens. Kunden var intresserad av mina produkter och Åkes service- och konsultorganisation. Det var många om budet men Åke trodde att vi tillsammans hade en god chans att ta hem affären. Jag förklarade: ”Vi ska ge dig ett riktigt bra pris, nu satsar vi på det här”. Jag åkte ned redan dagen efter och hade ett kreativt möte med Åke och hans säljteam. Offerten togs fram på rekordtid. Några dagar senare fick jag en ny fråga från Åke: ”Kunde vi sänka priset ytterligare tio procent? Nu står det mellan oss och ett annat företag och de erbjuder ett lägre pris än oss.” Jag hade ett möte med min chef som accepterade mina argument för att ge ytterligare rabatt. Efter några tysta dagar fick jag ett kort e-mail från Åke. ”Det blev ingen affär för dig” stod det. Jag ringde och frågade vad som hade hänt. Det tog några samtal innan jag fick fatt på Åke, vilket var ovanligt. Han brukade alltid svara på första signalen. Åkes röst fick något besvärat över sig: ”Kunden valde oss som leverantör men de tyckte att vårt andra alternativ till produktlinje var billigare.” Jag blev helt tom. Inom tio minuter satt jag bakom ratten på väg upp till Jönköping. Två timmar senare fick jag hela historien: Åkes företag hade lämnat två parallella offerter, en baserad på våra produkter och en baserad på en annan partners produktlinje. Kunden hade valt vår konkurrents för att den var billigare. Jag hade inga problem med att förlora en affär men frågan jag ställde mig var varför Åke hade inte berättat hela sanningen? Han hade kört med ett dubbelspel. Han hade använt mig för att pruta ned den andra leverantören så att han kunde behålla sin egen affärsmarginal. Jag som trodde att vi var ett team. Han var ledsen och sade att detta var en engångsföreteelse. Kunde jag lita på hans försäkran på att det inte skulle hända igen?”

156

Kapitel 40: Partneravtalets eldprov

Vad är den minsta gemensamma nämnaren?Partnersäljaren var ingen junior, tvärtom. Med fler än tjugo år i IT-branschen kände han till branschens enda regel: stenhård konkur-rens. Men han var av den gamla skolan där ett handslag duger som avtal. Situationen ställer partnerskapet på sin spets: vad är den minsta gemensamma nämnaren? för partnersäljaren var det ärlighet kring gemensamma affärer, för Åke var det kanske vinsten i just denna affär. Kanske hade Åkes företag ett tufft läge och var tvungna att ta alla affärer de kunde. Om båda parter tjänar pengar på samarbetet håller det. Inga avtal i världen kan reglera det. I partnersäljarens uppdrag ingår det att bygga en plan för att återförsäljaren ska kunna tjäna mer pengar än tidigare. En aktiv partnersäljare jobbar därför hårt för att återförsäljarnas mål ska nås. Då kommer partnersäljaren att belönas med öppenhet och förtroende och en långvarig affärs-relation. Hur vinner partnersäljaren återförsäljarens förtroende? Han eller hon kommer med affärer, leads. Nya kunder är alltid en knapp resurs. Därför är tillgång till nya leads och kunder, tack vare partnerns produktlinjer, licenser eller utbildningar, guld värt. Detta skapar lojalitet, inte affärsavtalen med konkurrensklausuler.

En klok jurist, Claes Peyron36, sade om partnerskap: ”Det viktigaste är att prata om allt dåligt som kan hända mellan två parter och sedan reglera avtalet utifrån en gemensam syn, innan det dåliga inträffar.” Vår partnersäljare, med sin mångåriga erfarenhet, kanske kunde förutsett att den här knepiga situationen kunde inträffa och pratat öppet om det med Åke. Men han tog för givet att återförsäljaren skulle vara öppen med alla sina strategiska val. När krutet brann till var Åkes intressen kortsiktigt affärsmässiga. När du ingår partneravtal där er minsta gemensamma nämnare är affärer, följ Rip Kirbys37 råd: ”Gentlemän pratar alltid om pengar”.

PS: Hur gick det? När partnersäljaren fick höra hela historien blev han så arg att han rev sönder partneravtalet mitt framför ögonen på Åke. De har inte haft några affärer efter det. Vad skulle du gjort?

Gentlemänpratar alltidom pengar.

36. Claes Peyron, Adviokat Mannheimer-Swartling, intervju, 1994.

37. Rip Kirby, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://sv.wikipedia.org/wiki/Rip_Kirby. (2012-10-27). Rip Kirby är en tecknad serie skapad av den amerikanske serieteckna-ren Alex Raymond. Serien hade premiär i amerikansk dagspress den 4 mars 1946 (distribuerad av syndikatet King Features syndicate). Kirby är en glasögonprydd privatdetek-tiv som löser sina fall med hjälp av både hjärna och fysisk styrka.

157

Fem sätt att lösa reklamationer om du säljer tjänster”Ni glömde att säljprocessen var den viktigaste delen av utbildningen och dessutom lämnade ni ut fler kursmanualer än vad vi beställt. Vi tänker inte betala för dem och dessutom vill vi att ni gör en plan för hur ni ska kompensera oss.”

Detta e-mail fick jag av en chef efter en workshop. Han hade inte själv varit med på utbildningen utan hade fått kursen återberättad av deltagarna. Han var minst sagt sur. Jag bestämde mig för att detta var en reklamation. Det fick mig att fundera på hur man egentligen hanterar reklamationer av tjänsteleveranser. Det går ju inte att skicka en ny produkt för tjänsten konsumeras samtidigt som den levereras. En hel del av ”kvalitén” på tjänsten är kundens upplevelse, som bestäms av hans eller hennes förväntningar. Detta satte mig i en svår situation. Skulle jag argumentera sakligt: ”Jag gick igenom säljprocessen de sista tjugo minuterna och din chef stoppade inte utdelandet av kurs-manualerna, han bad mig till och med hämta fler.” Eller ska man acceptera reklamationen och lösa problemet och göra en hel pudel38?

Innan jag berättar hur jag löste situationen vill jag reflektera över hur kunder bestämmer om tjänsten som levererades var bra eller dålig. En tjänst är till stor del en upplevelse. Det är svårt att specificera hur man ska bedöma tjänstens kvalité: en manual kan ha hundra sidor med text, en annan manualförfattare kanske skulle kunna ha nöjt sig med tjugo genom att ha utformat text och bilder på ett annat sätt. Problem kan uppstå när konsulten har en annan uppfattning om vad kvalité är än kunden. Konsultens förmåga att förstå vad kunden förväntar sig är ytterst avgörande för om konsulten drabbas av en reklamation eller inte.

38. Göra en hel pudel, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://sv.wikipedia.org/wiki/Pudel#G.C3.B6ra_en_ pudel (2012-10-27). Att med uttrycklig ödmjukhet göra offentlig avbön. Uttrycket användes första gången av Pål Jebsen (född 1956), kommunikationsstrateg med norskt påbrå, när han i Dagens Nyheter 12 november 2002 ombads kommentera bistånds- och migrationsminister Jan O. Karlssons helomvändning inför media angående sina dubbla löner.

Kapitel 41: Fem sätt att lösa reklamationer om du säljer tjänster

41

159

Varför är en reklamation något som ska tas på största allvar?En reklamation är en situation när kunden är så missnöjd att de inte vill betala för tjänsten och/eller överväger att inte göra fler affärer med konsulten. Om det är uppenbart att kunden har fel och det finns kontrakt som styrker detta kan det vara en idé att låta paragraferna tala. Oavsett om kunden har fel kommer han eller hon känna sig ut-nyttjade. I det långa loppet (om det inte är helt uppenbart att kundens krav var hämtade från månen) kommer kunden, om han eller hon har möjlighet att byta ut konsulten eller leverantören för att få sin heder återupprättad.

Men oftast är det svårt att avgöra om kvalitén på tjänsten var för låg. Kunden som tycker att kvalitén var för låg kanske möter en konsult som är stolt över sitt jobb. Nu är det upplagt för konflikt. Ego står mot ego. Om konsulten hävdar att de gjort sitt jobb förlorar kunden matchen och kommer att hämnas genom att ”snacka skit” eller byta leverantör. Detta kan pågå i många år. Det kan vara ett högt pris att betala för att få rätt.

Hur vill kunden att reklamationen ska hanteras för att bli nöjd?Att klaga på en leverantör är för de flesta förknippat med starka känslor. Det är svårt att klaga när man kan ha en känsla av att det inte är ”bra”. När man gör det vill vi kunder inte ha mothugg, tjafs och pekpinnar: ”Det var ju ert fel, jag har aldrig haft andra klago-mål”. Vi kunder vill inte behöva bevisa att vi har rätt eller slåss mot led efter led hos leverantören. Många kunder har sagt de klassiska orden: ”Vad heter din chef, så får jag prata med honom!” I en strävan efter att hörda, att få rätt, ibland till och med få en kompensation!

Min syn som kundVi kunder vill höra: ”Inga problem, det fixar vi!”. Sen kan en kreativ diskussion ta vid där olika lösningar diskuteras. Belöningen för en väl hanterad reklamation är att kunden oftast förblir lojal, nu trygg med att man kan lita på konsulten. Dessutom får kunden en social skuld:


160

kunden blir förbannad och vill ha kompensation. Leverantören ger kompensation utan tjafs. Kunden tycker att han eller hon har gått på lite hårt och får dåligt samvete. Kunden kommer nu vilja utjämna den emotionella obalansen genom att göra fler affärer.

Fem enkla regler för att hantera en reklamation.#1: Lyssna utan att avbryta.

#2: Acceptera att det är en reklamation.

#3: Ta på sig ansvaret.

#4: föreslå en lösning och bekräfta skriftligt, begär en återkoppling via e-post att kunden blir nöjd om du uppfyller dina åtagenden.

#5: följ upp att kunden verkligen blev nöjd.

Är du nyfiken på hur gick det?I mitt fall berodde reklamationen på en miss i kommunikationen mellan vår säljare, kunden och mig. Målet var inte heller tydligt, inte heller hur mycket tid som skulle ägnas åt säljprocessen. Kunden hade inte lagt en formell beställning på hur många manualer de hade beställt. De fick skicka tillbaka en del av sina manualer och vi gjorde ett gratis webinar om säljprocessen. Alla blev nöjda!

Den lilla eftergiften som du behöver göra för att lösa reklamationen kommer skapa en positiv känsla som hålla i sig länge!


#1

#2

#3

#4

#5

161

”The 2% difference””Din konkurrent hade några saker som var fantastiska, men vi tyckte att din helhet med material på svenska, enkla verktyg, din erfarenhet av komplex försäljning, en internationellt beprövad metod och bra referenser vägde tyngre”. Så motiverade en försäljningschef beslutet att välja Solution Selling®-metodiken för säljutbildning från oss. Jag blev både överraskad och glad. De hade tittat på sex alternativ och sållat bort alternativen i två omgångar. Två bra alternativ fanns kvar till finalen, med lite olika egenskaper, men båda bra kandidater till uppdraget. Det som slutligen fick kunden att sätt fler plus i kanten på vår kolumn var referenserna. ”Utan bra referenser hade vi strukit er”, sa chefen. I min egen roll som Vd har jag själv valt leverantörer på samma sätt, haft ett par fullgoda alternativ, jobbat igenom deras anbud för att sedan söka efter det jag kallar ”The 2 % difference”, det lilla extra som visar på att leverantören har tänkt till, är lite mer ambitiös och lite mer kompetent. Oftast kan jag se detta tidigt i köpprocessen, redan när säljaren pratar om hur vår verksamhet kan utvecklas med deras erbjudande. I går träffade jag en sådan säljare. Han sålde en ”kanal till tiotusen femhundra journalister”, möjligheten att skapa ett press-rum på internet. Han visste att de har ett tiotal konkurrenter som kan erbjuda liknande tjänster. När jag ställde frågan som alla säljare hatar: ”Varför ska vi ha just er som leverantör?” hade han svaret färdigt och kunde backa upp det med både referenser och exempel. Han fokuserade på en sak, ett argument, som han trodde var det viktigaste för oss och han kunde motivera sin ståndpunkt på ett av-slappnat sätt, han hade ”The 2% difference”. Hur ska du skapa ”The 2% difference”?Idag räcker det inte med att du har en unik produkt, en ”killer app-lication” som man sade förr. Inte ens Apple kan luta sig tillbaka på sina häftiga produkter. De måste jobba allt hårdare. Inför varje release är förväntningarna allt större och konkurrenterna kommer allt närmare. Du måste ha ett koncept som hänger ihop, alla delar ska passa in i varandra som ett av de där små träpusslen man ibland kan

Kapitel 42: ”The 2% difference”

42

163

Kapitel 42: ”The 2% difference”

köpa på loppmarknader: Det kan vara en liten boll eller kub som består av små fint snidade träbitar, och när du tar isär kuben eller bollen får du kanske tio delar som ska pusslas ihop på ett speciellt sätt för att kuben eller bollen ska återfå sin ursprungliga form. Och du ska kunna visa detta för din kund och att ni tänkt på helheten. Det handlar självklart om erbjudandet men också hur du jobbar med kunden i säljprocessen.

[!] Några tips:1. Snabba återkopplingar (samma dag eller dagen efter) efter möten,

uppföljning för att få feedback, omsorg om detaljer är viktiga delar. Att du visar med bilder eller skisser hur du skulle vilja bygga upp lösningen är lika viktigt. Du ska vara redo att ge bort dina goda idéer. Du vet att du har nått fram när kunderna börjar säga: ”Just det, då skulle vi kunna...”. Då har kunden tagit dina goda idéer och omsatt dem till sin verklighet.

2. Om du ska demonstrera en produkt eller ert system, ska du bara visa de delar som kan skapa eller förstärka kundens lösning. Allt annat kommer bara att ge dig minuspoäng.

3. Tänk som kunden. Om du var den kund du försöker sälja till, vad skulle du leta efter? Vad skulle vara ”The 2 % difference” för dig?

Skulle du köpa av dig själv?I min roll som Vd letar jag efter två typer av leverantörer: De som håller sina löften och de som kommer med bra idéer. I min roll som säljare jobbar jag hårt på att skapa en solid och genomtänkt, leverans. Där kommer våra produkter, rutiner och alla detaljer in. Men i min dialog med kunderna försöker jag skapa ”The 2 % difference” genom att komma med bra idéer. Jag testar alltid idéerna på mig själv och mitt team. Jag frågar: ”Skulle jag köpa detta?”

#1

#2

#3

164

Kapitel 43: Argile Selling. Del 1

43 Agile Selling Del 1.

En modig säljare, Magnus Reichard39, fick ansvaret för att utveckla affärerna med ett företag som de inte haft kontakt med tidigare. Magnus bestämde sig för att försöka hitta ett område där de kunde göra gemensamma affärer. Men hur skulle han göra? Han fick en idé: Med hans tjänsteportfölj och deras potentiella partners infra-struktur borde de vara en perfekt leverantör åt kunder med mycket speciella behov. Han träffade försäljningschefen och de beslutade sig för att göra en workshop tillsammans för att utforska möjligheterna till ett samarbete. Alla var överens om att workshopen var viktig, men hos Magnus började tvivlen dyka upp. Skulle workshopen verk-ligen ge något resultat? Efter mycket funderande bestämde han sig för att tydliggöra målet med workshopen: De skulle ta fram en gemensam produkt. Workshopens förmiddag fick ägnas åt föredrag från olika chefer för att de båda företagen skulle lära känna varandra bättre och eftermiddagen åt att skapa den gemensamma produkten. Magnus hade delat upp eftermiddagens deltagare i två kategorier: Medlemmar i arbetsgrupper och medlemmar i en panel kallad ”Draknästet”. Arbetsgrupperna skulle utveckla produktidén som Magnus hade skissat upp på olika sätt. Ekonomigruppen fokuserade på affärsmodellen, teknikgruppen på tekniska frågor, säljgruppen på val av kunder samt juristerna som diskuterade ansvar och kontrakts-frågor. När eftermiddagen led mot sitt slut redovisade varje grupp sitt förslag och fick beröm och kritik från panelen. Där hade Magnus klokt nog satt de högsta cheferna.

När workshopen var över hade Magnus och hans kollega en lång lista att ta tag i. Alla var överens för nu fanns en produkt att sälja och att de skulle vinna sin första gemensamma kund innan maj. Magnus hade lyckats att få sitt företag och sin partners ledning att hitta en gemensam affär de båda trodde på.Detta är ett exempel på hur Agile Selling, ett nytt begrepp inom försäljningsvärlden, kan användas för att tillsammans med kunden

39. Magnus Reichard, Säljare SAAB Group, intervju, 2012.

166

skapa bättre förutsättningar för ett mer långsiktigt sammarbete. Agile är beteckningen på en relativt ny arbetsmetod för datapro-grammering. Ledordet för agila metoder är snabbhet och effektivitet, utveckla eller anpassa snabbt och leverera ofta. Det här innebär att resultatet levereras i form av delresultatet i form av en snabb itera-tion (utvecklingscykel) som stäms av och justeras i en nästa iterationer för att fortsätta i en ytterligare iteration40.

I februari 2001 träffades sjutton programmerare i Snowbird, Utah i USA41 för att skapa ramarna för agila metoder.

De kom bland annat fram till fyra grundprinciper: 1. Individer och interaktioner mellan individer i en organisation som

skapas av sig själv och är sin egen drivkraft och motivation.2. Mjukvara som verkligen fungerar blir mer användbar och värde-

full än att bara visa Powerpointbilder på kundmöten.3. Samarbete med kunderna under projektet, alla krav går inte att

fånga upp under projektets planeringsfas.4. Metoden är öppen för kontinuerliga förändringar och snabb respons.

Kan försäljning fungera på ett likande sätt? Magnus byggde sin idé på samarbete enligt de agila metoderna. Det-samma kan du göra när du vill skapa affärsmöjligheter direkt eller indirekt men inte är säker på exakt vad du vill sälja.

Principerna för Agile Selling är:1. Människor som söker ett samarbete med kunder & partners kan

skapa en värdefull dialog utan att fastna i den traditionella kund- eller säljarrelationen.

2. Den produkt/lösning som skapas skall fungera och ge alla inblan-dade ett verkligt mervärde, inte bara ett samarbetsavtal som ingen vill använda.


40. Agil metod, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://www.prologon.net/index.php/agil-metod. (2012-10-27).

41. Agile Software development, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development. (2012-10-27).

167


3. Ett samarbete mellan människor på olika nivåer i organisationen för att i efterhand hitta och hantera alla aspekter på partnerskapet, allt går inte att få i ett kontrakt som skrivs på i början av samarbetet.

4. Teamet är vaksamt och förberet på förändringar och att snabbt ompröva metoder och affärsförhållanden.

Många företag och organisationer förstår att de själva inte kan skapa den perfekta produkten. De behöver kundens hjälp, kanske i form av en ”think tank” eller en workshop, andra drivs mer av en känsla att det finns samarbeten som kan bli mycket fruktbara men att det är osäkert hur vägen dit ser ut. Dessa säljare och chefer kan använda Agile Selling som arbetsmetod för att hitta de rätta samarbetsformerna.

[!] Några råd på vägen1. ”Skit händer”, ibland fungerar det bara inte. Inga problem, lär av

det ni misslyckades med.2. Kommunikation är A och O. Berätta vad du vill, vad du tror skall

hända och vad du vill att de andra gör samt hur ni skall veta om ni lyckats. Räkna med att alla andra förväntar sig att just du har en plan!

3. Planering av möten, agendor, vem som gör vad och uppföljning av dem. Det är ditt jobb och du får inte får någon annan att göra det.

4. Tänk på pengar. Vem skall tjäna dem? Vem skall betala dem? När dagen tar slut är detta den enda måttstocken på framgången.

5. Var öppen med dina avsikter. Ärliga och förväntansfulla människor blir i regel välmottagna. Affärsnätverk som bygger på frivilliga in-satser brukar lyckas fantastiskt väl. Nästan alla blir belönade med nya affärer.

Men Rom byggdes inte på en dag. Allting tar tid. Ha därför andra affärer i din säljpipeline också!

168

Agile SellingDel 2. Problemen med att sälja IT-utveckling med agila metoder

En erfaren projektledare berättade: ”Vi har helt gått över till den agila metoden för att utforma websidor. Den kreativa processen kan släppas lös. Resultaten i värde och användarvänlighet överträffar många kunders förväntan. Men affärsmodellen har inte hängt med. Många kunder kommer med en lista på krav, en budget och en tids-plan. Vi diskuterar prioriteringar. Dessa diskussioner fortsätter under projektet. Inte sällan upptäcker kunden att vissa funktioner ska få en större del av utvecklingsbudgeten. Trots det kan det bli surt när de i slutet av projektet upptäcker att andra funktioner fått stryka på foten. Egentligen skulle kunden haft ”hemliga pengar” att ta till för att få utrymme att satsa lite extra här och där. Kanske vi skulle pressat kunden hårdare vid själva införsäljningen om vilka funktioner som de ville prioritera.”

Projektledaren listade de fyra vanligaste problemen: 1. Budget är satt från början men kraven ändrar sig längs vägen.2. Kunden lägger till nya krav efterhand, men reviderar inte de gamla.3. När är projektet egentligen klart och går över till förvaltningsfasen?4. Var ligger ansvaret i organisationen för de ekonomiska besluten

i projektet?

Många IT-konsulter jag har pratat med har helt övergått till den agila metoden för mjukvaruutveckling. Men affärsmodellerna har inte hängt med. fortfarande upplever många kunder att de tar ett köpbeslut, inte bara ett inriktningsbeslut följt av många mindre beslut om prioriteringar som skall tas under projektets gång. De kan vara öppna förändringar av prioriteringarna, men de kan också bli be-svikna när utvecklingsprojektet är avslutat för att vissa krav inte blev tillgodosedda och att andra krav åt upp stora delar av budgeten. Det svåraste scenariot verkar vara när kundens verkliga kravställare, användarna, finner att en del av de funktioner man bett om har

Kapitel 44: Agile Selling. Del 2

44

170

blivit bortprioriterade. fler än en projektgrupp har då gått tillbaka till leverantören och krävt att dessa skall ingå och att kompletteringen måste ske utan kostnad. Om det är så svårt att lyckas med agila metoder, varför satsar då kunder och leverantörer på detta? De hoppas båda på att slutprodukten får en högre kvalitet och tillgodoser kundens krav bättre. Värdet skall öka för båda partner. Den agila metoden är, rätt hanterat, ett effektivt verktyg för att nå detta, just eftersom man jobbar i korta ”sprintar” och snabbt visar resultat. Detta gör det möjligt för både kund och leverantör att löpande ompröva kraven, prioriteringarna och säkerställa att resultatet kommer nå förvänt-ningarna.

Kan vi sälja agil utveckling på samma sätt som vi traditionellt säljer produkter eller tjänster? Svaret är nej, eftersom den traditionella försäljningen bygger på att kunden vet exakt vad de köper. De kommer därför att granska alter-nativa lösningar och leverantörer på ett traditionellt sätt, de kommer skriva avtal och förhandla på ett traditionellt sätt. försäljnings-problemet uppstår för att en del av lösningen kommer att definieras under projektet och därmed kan de ekonomiska och avtalsmässiga förutsättningarna komma att ändras flera gånger. Det avtal man slöt i början på arbetet kan behöva revideras avsevärt.

[!] Några lösningar på problemet1. Be kunden lägga till ytterligare tjugo procent av den totala budgeten

till att betala för nya krav och förändringar. Har inte kunden mer pengar, dra ned projektet med sexton procent. Då har ni en marginal.

2. Börja med en strategiworkshop , där de viktigaste funktionerna bestäms och prioriteras.

3. Bestäm hur förändringsbeslut skall tas och hur prioriteringsordningen skall ske.

#1

#2

#3


171


4. Ha löpande sälj- och projektledarmöten och redovisa öppet hur den nedlagda tiden disponerats.

5. Sälj varje del av projektet för sig, strategiworkshop, projektledning, utveckling, funktionstestning och underhåll och förvaltning.

[!] Undvik fallgropar som kan bli mycket dyra för dig som leverantör:1. Oklara beslutsvägar, där ingen i kundens styrgrupp har det yttersta

ansvaret. Då blir ansvaret automatiskt ditt.

2. Att dras med i kundens häftiga förväntan på mirakel under sälj-processen för ofta är kundens förväntningar både okontrollerade och orealistiska.

3. Att inte ha ett tydligt projektavslut. Då kan kunden komma till-baka och vilja ha mer funktioner men inte betala mer.

[!] Råd!Om du säljer in projekt som ska drivas agilt måste du glömma bort det mesta du lärt dig om försäljningsteknik. Du måste låta kunden vara i förarsätet under hela resan. Sälj in samarbetsprinciperna som din unika fördel. Då kan du falla tillbaka på det när det blir kris.

#4

#1

#5

#2

#3

172

Å-fanismen”– Att skapa en kundnöjdhet utöver det vanliga

Året var 1996. firman hade presterat ett fantastiskt resultat och vi bestämde oss för att satsa på en KICKOff som skulle gå till historien. ”Extra allt” var kravspecifikationen som tre eventbyråer fick utgå ifrån. Den första byrån presenterade deras tre standard-alternativ, med innehåll, budget och tillval. Det kändes som McDonald´s. Den andra byrån tog ut svängarna lite mer. De hade satt samman ett kollage av bilder som skulle ge mig en visuell upplevelse av deras förslag. Kreativt och fräscht. Den tredje byrån representerades av en skäggig man vid namn Björn. Han presenterade sig som anhängare av ”Å-fanismen”. Jag förstod ingenting. Religion och livsfrågor var ju inte på vår agenda. Han förklarade sin ”religion”: ”Mitt mål är att alla som är med på mina event ska säga: ”Å-fan, det hade jag inte väntat mig! Det kallar jag Å-fanismen.” Han presenterade sitt för-slag till tjugofyra timmar med Lindgren & Partners, som vi hette på den tiden. Tjugofyra timmar av ”Å-fan”. På programmet fanns flyg-plan till Gotland, provkörning av stridsvagnar, inspelning av party-låtar i Västervik, hotellövernattning med hajsafari i Kolmårdens djurpark och helikopter till en hemlig avslutning. Kalaset skulle kosta skjortan. Jag lade en order vid sittande bord. En person med så vilda idéer måste få en chans. Han ville skapa en kundnöjdhet utöver det vanliga och det lyckades verkligen för till och med jag som på för-hand kände till programmet sade ”Å-fan” många gånger under kick-offen!

Björn hade en speciell talang för att utmana sina kunder, han var ute efter mer än ett uppdrag. Han var lite av en konstnär. I hans affärsidé fanns en strävan att skapa det lilla extra i en bransch som var kantad med extraordinära erbjudanden. Kanske tackade han nej till uppdrag där det inte fanns möjlighet att skapa ”Å-fanistisk” upplevelse.

“

Kapitel 45: ”Åfanismen”

45

174

Hur ofta träffar du leverantörer som bestämt sig för att du ska få ett leende på läpparna när du öppnar produktens förpackning, läser projektbeskrivningen eller startar ditt nya affärssystem? Enligt Richard Normanns bok ”Service Management”42 har leverantören en övertro på att kundens nöjdhet baserar sig på produkten eller tjänstens kvalitet, medan kunden tar produkten eller tjänstens egen-skaper för givna och skapar sin serviceupplevelse baserad på de mjuka delarna av leveransen, servicen. Häromdagen besökte jag ett café och beställde en latte. Strax därefter lyckades jag välta omkull den med armen. När jag bad om en trasa för att torka upp den ut-spillda latten möttes jag av ett leende och strax hade jag en ny latte framför mig, gratis. ”Å-fan” tänkte jag. Jag tror inte att Levinsky´s Café i Kista Galleria har en policy för hur man hanterar kunder som spiller ut sin latte. Personalen verkar ändå veta hur man skapar en bra serviceupplevelse. De trettiofem kronor latten kostade kändes plötsligt billigt.

Kan vanliga företag införa ”Å-fanismen”?företag styrs efter ekonomins grundläggande principer: Intäkter minus kostnader är lika med vinst. Kan man klämma in ett ”Å-fan” i den formeln? Vi vill ju självklart ha engagerade medarbetare som tar ansvaret fullt ut. Men för att få principen att bli en naturlig del i företagets verksamhet måste tre kriterier uppfyllas: insatserna måste vara värdefulla för både kund och leverantör, kunna mätas och genom-föras på ett enkelt sätt. I konsult- och tjänsteföretag är det relativt enkelt att skapa en vardagsrutin som uppfyller de tre kriterierna: Konsulten ger kunden en aktiv rekommendation till förbättringar av projektet och eller verksamheten runt projektet. Alla kundprojekt kan åtföljas av en ”rekommendationslogg” där konsulten eller tjänste-leverantören dokumenterar och delar med sig av sina idéer till för-bättringar, inom och utanför projektet. Kopplingen till merförsäljning är uppenbar. Ett bolag jag känner ökade sin debitering med tjugo procent redan under det första året de införde rekommendationsloggen. Ett annat företag inom servicebranschen lät sina tekniker skriva aktiva

42. Normann, Richard, (1992), Service management: Ledning och strategi i tjänsteproduktionen, Stockholm, Liber-Hermod förlag.


175


rekommendationer på ett speciellt utformat rekommendationskort. Korten spetsade de på en pinne som stod på Servicechefens bord. Han ringde sedan till kunden och föreslog åtgärden. De tekniker som gav flest rekommendationer fick en belöning. De ökade sin kundnöjdhet med trettioprocent efter införandet. Produktleverantörer kan ge tillgång till kunskapsdatabaser eller gratis tester av nya program-versioner eller ett gratis medlemskap i en professionell användar-förening.

[!] Råd!Hur du än bär dig åt för att få dina kunder att säga ”Å-fan” efter att de fått sin leverans är upp till dig. Men jag kan lova att dina kunder kommer att bli både nöjdare och lojalare.

”Å-fan!”

176

Att lyckas med lösnings-försäljning på en mogen marknadHar du råd att sälja unika lösningar på en mogen marknad? Du kommer till en kund som har problem med sin verksamhet. När kunden börjar berätta om orsakerna till problemet vet du att ni har lösningen på problemet. Tillsammans hittar ni de unika funktionerna som behövs för att exakt svara mot kundens specifika behov. Du tar bra betalt eftersom kundens värde är högt. När dina kollegor på leveransav-delningen och projektledarna blir inblandande ser de genast problemen med den specialfunktion du sålt. Det finns inte tillräckligt affärs-marginal iför att täcka den extra utveckling, support och under-håll som krävs... Du vann affären men tappade lönsamheten. Känns det igen?

Om varje kundprojekt du säljer är unikt kommer det att krävas extra utveckling och då tappas effektiviteten i leveransen bort. Det kommer gå åt mycket tid till utveckling och testning. Kunderna accepterar detta så länge som de kan motivera värdet av projektet. Så länge som leverantören är tillräckligt unik kan man bedriva lösningsförsäljning som bygger på speciallösningar för varje kund och ta tillräckligt bra betalt för det. Så vill ju de flesta säljorganisationer som kallar sig lösningsorienterade jobba, erbjuda varje kund en unik lösning, för alla kunder är ju unika – eller hur?

Den bitterljuva eftersmaken av att sälja unika lösningar stavas produktionsproblemEn konstnär målar bara unika tavlor och behöver inte oroa sig för att nästa bild inte skall bli lika den förra. Det måste däremot ett företag som lever på att göra system eller produkter och tjänster som skall hålla samma standard, kvalitet och produktionskostnad göra för att kalkylen skall gå ihop. Desto mer standardiserad produktionen är ju jämnare blir kvalitén. Repetitionen är själva basen i verksamheten. När marknaden för exempelvis affärssystem mognar och när kunderna

Kapitel 46: Att lyckas med lösningsförsäljning på en mogen marknad

46

178


är inne på sitt andra eller tredje system det finns många alternativ. Då kommer kundernas köpprocess att ändras. En Googlesökning på ”Affärssystem” gav den första februari 2012 fler än tre miljoner träffar. Det finns mycket kunskap, många lösningar och många leve-rantörer. Det är lätt för en kund att börja söka på nätet efter hur andra gjort och försöka lära sig själv innan de tar kontakt med olika leverantörer. Kunderna kan lägga mycket tid på att själva kartlägga sina processer och går på seminarier och kurser för att lära sig. När de tar kontakt med leverantörer är de pålästa och har en klar bild av vad de söker. De kanske till och med testat ett online system! De kan ha utgått från ett känt system på marknaden och styrt sina krav utifrån vad det systemet kan leverera. Detta är ett exempel på hur köparna på den mogna marknaden agerar.

Kännetecken på en mogen marknad:- Leverantörerna kommer in senare i kundens beslutsprocess. Kunden

gör sin egen behovsanalys.- Online (SaaS, Software as a service, innebär att kunden hyr funk-

tionerna i IT-systemet per månad istället för att köpa systemet) blir allt vanligare.

- Konsultföretag anlitas som oberoende rådgivare.- Kunderna bedömer hur systemet skall fungera tillsammans med

den övriga IT-plattformen.- Kunderna accepterar standardsystemens funktioner och anpassar

sin processer till systemet istället för tvärtom.- Allt färre vill ha speciallösningar.- Snabbare, enklare och mer prisorienterade upphandlingar.- Kunden tittar på flera leverantörer samtidigt.- Beslut tas högre upp i ledningen.- Stora leverantörer tar marknadsandelar för att de säljer en helhets-

lösning

179


Säljstrategi och säljprocess på en mogen marknadOm säljkåren haft succé på den tidiga marknaden, där man kunde sälja unika lösningar på kundernas behov, kommer man förmodligen få en smärre chock. Kunderna är inte längre intresserade att betala för speciallösningar, de kommer att jämföra priser trots att de olika leve-rantörernas erbjudanden är väldigt olika och de kommer att göra mer av jobbet själva innan de kontaktar leverantören. Hur skall en framgångsrik säljstrategi ut i detta nya affärsklimat?

Här kommer först några viktiga ledtrådar och sedan konkreta förslag till hur just du kan lägga upp ditt säljarbete.

1. Tänk skyltsöndag, snyggaste skyltfönstret drar flest kunderDagens skyltfönster heter internet. Undersökningar visar att åttio procent av kunderna gör en Google sökning innan de kontaktar en leverantör. De vill snabbt göra sig en bild av dig, av dina tjänster och framförallt av dina referenser. En snygg och enkel hemsida skapar fler intresserade kunder.

2. ”No one ever got fired for buying IBM”43, trygghet säljerTrygghet, säkerhet och standard. Tre nyckelord för en erfaren köpare. De betalar dessutom lite mer för ett känt varumärke. Helst en leverantör som redan är marknadsledare än ett oprövat kort.

3. Fast pris – inga överraskningarProblemet med alltför kundunika lösningar är att de sällan fungerar som det är tänkt. Dessutom fastnar man hos en leverantör och tvingas betala dyra konsultnotor för specialister. Den erfarna köparens önske-dröm är därför det motsatta, en öppen lösning med ett fast pris. Den erfarna köparen kan sedan ta listan på tillägg och göra sina egna val. De kan vara dyra eller billiga men man tar beslutet själv.

#1

#2

#3

43. (Se nästa sida)

180


LedtrådarDessa ledtrådar visar på ett annat spår, ett som leder iväg från pro-dukten. En strategi som lyfter fram ditt varumärke, ditt erfarna team, dina referenser som huvudingedienser i erbjudandet. Enkla lösningar med tydliga prisbilder och en tillvalslista för de kunder som kan och vill betala för ”det lilla extra”.

Checkpunkter:- Hur mycket trafik har ni på er websida?- Hur lång tid stannar kunden där?- Vad gör de där?- Vart tar de vägen?- Hur stor andel av besökarna gör något avslut? Beställer, söker kontakt,

laddar ned eller anmäler sig för ett nyhetsbrev.

Sex praktiska säljstrategier för framgångsrik försäljning till nya kunder

1. Dina existerande kunder är dina bästa säljareDina existerande kunder lever alla i ett nätverk av affärsbekanta, förmodligen på samma nivå och i samma bransch. De vill visa upp sig, alla har ett ego. Ordna frekventa frukostseminarier eller lunch-möten. Be dina kunder att hålla ett föredrag om ett ämne som ligger nära ditt erbjudande. Välj noga ut de som du bjuder in. Hellre åtta intresserade än åttio ”gratisätare”. Efter seminariet har du ett guld-läge för att boka kundmöten med dessa nya prospekts. Även i storstäder kommer rätt talare med rätt ämne att locka intresserade lyssnare.

Variera mellan ämnena, ha ett var tredje månad och kombinera riktade utskick med aktiva telefoninbjudningar. Efter seminariet bokar du möten med potentiella kunder.

#1

43. FUD, fear, uncertainty and doubt, Wikipedia, [Elektronisk], tillgänglig: http://en.wikipedia.org/wiki/Fear,_uncertainty_and_doubt. (2012-10-27). ”No one ever got fired for buying IBM” var ett slagord bland inköpare i USA mellan åren 1975 till 1978. Många ansåg att IBM var den minst riskfyllda leverantören. Inköparna hade ryggen fri. Devisen skapades av IBM´s säljkår i ett syfte att skapa osäkerhet kring andra dataleverantörer. Så kallad ”FUD, fear, uncertainty and doubt” kampanj.

181


2. Boka möten med prospekts som är i riskzonenEn erfaren kund som har ett system av ett visst märke eller en viss release kan ha eller riskera att ha ett gap mellan sina verksamhetsbehov och vad systemet kan prestera. Problemen som kunden har kan vara subtila. Ofta känner kunderna till problemen men skjuter dem fram-för sig. Det handlar om investeringar där effekten och värdet kan vara otydliga. En effektiv säljstrategi är att rikta in sig på att boka besök hos dessa kunder, en grupp i taget, för att erbjuda en gapanalys och de positiva effekter som ett nytt system kan ge samt en ekono-misk kalkyl. Det ger den erfarna kunden trygghet och fakta. De kan stilla sin kunskapstörst utan att ta risker. Säljaren kan positionera sitt erbjudande och ge ett beslutsunderlag inför en kommande investering.

3. Säljaren och experten är ett radarparDen erfarna kunden har en djup kunskap om sina behov. Därför vill den erfarna kunden prata med kompetenta och erfarna säljare. Gärna med de konsulter eller projektledare som skall vara med och genomföra projektet. De vill se exempel och demonstrationer tidigt i säljprocessen så att de vet att de pratar med rätt leverantör. De imponeras ofta av leverantörer som ifrågasätter deras behovs-tolkningar. Ofta väljer de samarbetspartner tidigt även om de parallellt kör en formell upphandlingsprocess. Jag har sett exempel på hur radarpar med säljare och specialister, som tillsammans har bearbetat kunderna, har varit extremt framgångsrika. Olika roller och ansvar, men ändå samspelta. Dessa erfarenheter pekar på vikten av att ha dedikerade specialister som jobbar tillsammans med säljarna.

4. Visa lösningen tidigt men be om en rimlig chans att veri-fiera er förståelse för behovenDe erfarna kunderna vill oftast se lösningen oftast tidigt i köpprocessen. De kan bjuda in hela sin avdelning för att se säljarnas demo. Lätt skapas en svår situation där allt för mycket ligger utanför säljarnas kontroll och där säljteamet är utlämnade till sin improvisationsförmåga. Det

#3

#2

#4

182


är därför rimligt att säljteamet får en chans att verifiera sin bild av kundens behov innan man visar sin lösning. Intervjuer, enkäter och enkla förstudier mm kan vara rätt medicin. När säljteamet har fått en klar bild av behovet skall man visa sitt förslag till lösning och snabbt vinna den erfarna kundens förtroende. Under demonstrationen skall säljteamet också visa hur kunden kan få behov som inte ligger med i kravspecifikationen tillgodosedda samt värdet av dessa lös-ningar. Då sticker man ut som en extra kompetent leverantör. En sak till: Inga Powerpointbilder på första mötet. De är så tråkiga.

5. Gör en plan med kunden redan första gången ni träffasDu kan utgå ifrån att den erfarna kunden kommer att lägga en beställning. Du kan föreslå att ni upprättar en handlingsplan för ert samarbete med tydliga beslutspunkter. Erbjud att de bokade mötena kan vara preliminära. förklara syftet: att kunna få loss de bästa resurserna från ditt företag så att ni kan ge kunden stöd när det behövs. Var öppen med ditt motiv så att kunden förstår att ni är erfarna.

6. PrisstrategierDen erfarna kunden är trött på dyra konsultnotor. Ha därför en tydlig prisbild där allt är specificerat som ingår. Lämna öppet för extra beställningar av kompletterande produkter och tjänster. Men grund-paketet måste ha en tillräckligt attraktiv prissättning för att upplevas som prisvärt. Då blir det lätt för den erfarna kunden att försvara sitt beslut. Tilläggsbeställningar hanteras ur den löpande driftbudgeten så de kommer inte kräva lika många beslut av kundens chefer. Prata pengar redan på första mötet, diskutera investeringsutrymme, de ekonomiska förväntningarna och vilken avkastning som kunden för-väntar sig. Den erfarna kunden vet ungefär hur mycket de kan spendera och vad som är rimligt att betala.

#5

#6

183


Säljstrategier till gamla kunderGamla kunder är svåra att tillfredställda. De är vana vid god service och uppbackning. De tycker ofta att de betalar för mycket för det de får idag. De glömmer nästa alltid bort att de får extra service av sin leverantör och reagerar med skärpa när något går snett. Dessutom brukar affärskontakterna tas med de man jobbar tillsammans med. Din säljstrategi är att kämpa sig tillbaka till den ledningsgrupp som lade den ursprungliga beställningen. Vi kallar dem för Executives. De sätter strategierna och ramarna för verksamheten. Ett affärssystem eller personalsystem är det fundament som hela verksamheten vilar på. Därför är det extra viktigt att leverantörerna är uppdaterade på ledningens strategier och tar chansen att komma med egna idéer som baserade på hur andra av deras kunder har gjort.

Executive level sellingBoka in möte med kundens ledning en gång per år. Om kundens verksamhet är i kraftig förändring kan det vara klokt att träffas oftare. Du kan undvika konflikter med dina affärskontakter om de finns på en lägre nivå, de kanske är rädda att du går över deras huvud, genom att berätta om varför du vill träffa deras ledningsgrupp: för att hålla er uppdaterade på ledningens strategier så att ni kan ge dem ännu bättre service och utveckla de produkter och tjänster som de behöver.

På mötet med Executives skall du och ditt team ha en kort och tydlig agenda:1. Resultatet av ert samarbete under året.2. Uppdatering av kundens strategier.3. Utvecklande idéer och värdeförslag.

184

Mötet skall vara trettio minuter till en timmeUnder mötet kan ni redovisa exempel på framgångar, nöjdkundindex och annat som ert samarbete har gett. Se till att vara påläst kring kundens strategier och be om förtydliganden. Ha några förslag för-beredda som du vill ha ”go” på. Hellre tre bra Powerpointbilder än fyrtio. Be sedan att få bli delegerad till de personer i organisationen som kan driva dessa projekt. Då kan du skapa nya affärsmöjligheter samtidigt som du håller kunden uppdaterad och nöjd med ert samarbete.

AnvändarföreningarVi vill alla vara del av något större. Att vara medlem i en användar-förening kan vara vägen till detta. En aktiv, fristående användarför-ening kommer att hjälpa till i dialogen mellan kunderna och er. De kommer vara lojala efter som det är själva orsaken till deras medlem-skap. Här finns det stora möjligheter att skapa efterfrågan för nya releaser och förbättrade funktioner. Användarföreningar är en självklar del i strategin för att behålla, utveckla och expandera den existerande kundrelationen.

[!] Råd!Kunskap om kundens bransch och en gemensam plan med kunderna samt en förmåga att visa rätt lösning tidigt i säljprocessen är alla delar av receptet för framgångsrik lösningsförsäljning på en mogen marknad.


185

Är dina konsulter och tekniker dina bästa säljare?En försäljningschef på ett konsultbolag berättade om en undersök-ning de nyligen hade gjort. De hade undersökt varifrån affärerna kom. företaget hade en aktiv säljkår som försökte hitta nya kunder och hade många erfarna konsulter med ett stort kontaktnät som bearbetade de gamla kunderna. Undersökningen visade att åtta procent av affärerna kom från säljarnas prospektering medan fyrtio-sex procent kom från konsulternas nätverk eller från personer som rekommenderat dem till andra kunder. De resterande fyrtiosex procenten av affärerna kom från förlängda konsultkontrakt.

Kan man av undersökningen dra slutsatsen att konsulterna är mer värdefulla som säljresurser än säljarna eftersom resultatet av deras diskussioner med kunderna gav fler affärer än vad säljarna lyckades åstadkomma? Innan jag försöker besvara frågan kanske någon undrar om det fanns någon skillnad i vad de olika grupperna sålde. Det mesta av vad säljarna sålde var större projekt, konsulterna bokade upp fler konsulttimmar. Man sålde helt enkelt olika saker.

Konsulterna var bättre att använda sina relationer i försäljningen, de använde sällan den officiella företagspresentationen. De var i sig själva garanter för kompetens och kvalité. Nykundssäljarna fick slåss med konkurrenter på en stentuff marknad om kundens investerings-utrymme. Därför skapade de färre affärer än konsulterna.

En närmare analys visade att projekt som säljarna vunnit hade sedan vidareutvecklats av konsulterna som fick kundernas förtroende genom sitt skickliga arbete. Säljarnas roll var mer eller mindre över-spelad när kontraktet var signerat. De kunde inte tillföra något större värde i själva projektet. Men bara vissa konsulter skapade fler affärer. De flesta av konsulterna skötte sitt uppdrag men jobbade inte aktivt

Kapitel 47: Är dina konsulter och tekniker dina bästa säljare?

47

187

för att skapa nya uppdrag, belägga kollegor eller komma med förslag till förbättringar. Eftersom konsulternas försäljning verkligen gav effekt bestämde sig försäljningschefen för att konsulterna skulle bli mer aktiva säljare. Han pratade med många kunder om detta. Då upptäckte han att vissa kunder inte ville att konsulterna skulle vara deras huvudkontakter. De hade haft dåliga erfarenheter från andra konsultbolag där konsulterna har bitit sig fast och varit mer intres-serade av att debitera timmar än av att skapa nytta. Kunderna vill gärna diskutera med konsulterna men de måste veta vad konsultens motiv var: ”Ville de sälja in fler debiterbara timmar eller vill de först och främst tillföra värdeskapande idéer?.”

Strategin med aktiva rekommendationer innebär att leva upp till företagets kundlöfte.

”Det man lovar ska man hålla”. företagets kundlöfte innebar att alla skulle ”aktivt bidra till kundens framgång”. Man beslöt sig att blåsa nytt liv sin idé med att skapa ett tydligt kundlöfte. Både säljarna och konsulterna började berätta för sina kunder om företagets löfte: Att komma med värdeskapande idéer. En ”rekommendationslogg” upp-rättades så att varje kund kunde logga in på en hemsida och ta del av de rekommendationer som konsulterna i projektet kommit med. Konsulterna dokumenterade sina idéer till förbättringar i de kund-projekt de jobbade med en gång i veckan. De gjorde en uppskattning av hur många timmar projektet skulle ta och nyttan kunden skulle få. Vissa konsulter kopierade sina rekommendationer i ett e-brev till kunden. Andra berättade bara för säljarna om sina idéer. Nu blev det lätt för säljarna att ta ett möte med kunden, att gå igenom rekommendationsloggen och använda kundernas förtroende för konsulterna för att skapa nya projekt.


188

Rekommendationerna hade fyra rubriker:#1: Idén i stort (sammanfattad i en mening).

#2: En kort beskrivning av situationen och motivet till rekommendationen.

#3: En beskrivning av rekommendationens huvudpunkter: vad som skulle göras och ungefär hur det skulle göras och av vem.

#4: Värdet för kunden av att genomföra rekommendationen.

Efter bara några månader hade debiteringen ökat med femton procent. Kundnöjdheten hade ökat ännu mer.

[!] Råd!Det bästa säljteamet skapas av säljare som tar den affärsmässiga dialogen med kunderna och kompetenta konsulter som bidrar med de bästa idéerna. Och att låta kunderna få ta del av idéerna som konsulterna kommer med i lugn och ro är aldrig fel!


#1

#2

#3

#4

189

The trend is not your friend” Inför “Be aldrig om avslut”-policyn

Just nu erbjuds massor av säljutbildningar och seminarier på temat: Sälj mer till fler. På amerikanska ”ABC: Always be closing”. Det är som om säljvärlden äntligen kan andas ut. Vi har väntat på att få gå till avslut. Efter att ha fått skämmas över vårt yrke och be om ursäkt för att vi är säljare är det äntligen OK att göra det som säljare tränats sedan utminnes tider att göra: gå på avslut!

I veckan träffade jag en säljare, Roland, som berättade: ”Vi har världens affärsmöjlighet. Men det finns en stoppkloss: Ekonomichefen. Hon har fått allt: Bevis, referenser och offerter. först skyllde hon på att de andra i organisationen kände tveksamhet inför vårt koncept. Så vi bevisade det. När vi nyligen fick en förfrågan om ett uppdrag från en platschef drog hon tillbaka uppdraget för att istället göra jobbet själv. Jag ringde och bad att få veta: ”Har vi en affär eller inte?” ”Hur svårt kan det vara att säga JA eller NEJ?”

Säljaren gick till avslut, ingen tvekan. Men skulle du vilja vara på andra sidan skrivbordet och svara nej? Kan du känna pressen att svara ”Ja”, för att sedan förbanna dig själv och på pin kiv göra tvärtemot?

Under mina tjugotvå år som säljare har jag också gått till avslut, så hårt att vissa kunder aldrig velat prata med mig mer. I boken ”Komplex försäljning” bevisar Niel Rackham44 att avslutsteknik har en negativ påverkan på affärsavsluten, i alla fall om man jobbar med komplexa affärer. Ändå ställs vi säljare inför ett dilemma hela tiden: vi gör ett bra jobb och presenterar en bra offert. Och sen blir det helt tyst. Ingenting händer. Pipeline är full av offerter som väntar på avslut.

Orsak och konsekvensOm en säljare skulle gå till en psykolog och fråga varför kunden inte svarar ja eller nej skulle svaret förmodligen bli att du ha skapat en

”

44. Rackham, Niel, (1991), Komplex försäljning, från tro till vetande, Stockholm, Liberförlag.

Kapitel 48: “The trend is not your friend”

48

191

hög stressfaktor. Kunden vet inte vad som är rätt eller fel svar. Så de väntar. för varje gång du ringer och frågar ”hur går det?” så blir kunden ännu mer stressad. Till sist tröttnar ni båda.

Vad är lösningen?1999 gick jag säljutbildningen ”Solution Selling®”. Tränaren, Keith Eades, hävdade att de bästa säljarna är de som får kunden att vilja köpa. När kunden är så övertygad att de känner att lösningen, värdet och leverantören är rätt så kommer de att ringa säljaren och säga de magiska orden: ”Du har fått affären!” De bästa säljarna behöver inte gå till avslut, de fokuserar sitt arbete på att hjälpa kunden att köpa. Låt mig lyfta fram en liten del i hur de arbetar med kunden: Hur de hanterar de offertpresentationen. Det är världens enklaste teknik. Tänk att du går på en restaurant. Servitören frågar vad du och ditt sällskap vill beställa. Ni går laget runt och innan servitören lämnar bordet repeterar han eller hon er beställning för att kontrollera att den är korrekt. Eventuella justeringar görs och ni får vad ni beställt.

Samma metod kan användas för offertpresentationer. Tänk att du istället för att presentera en offert kommer med ett utkast till affärs-förslag. Du ber kunden göra de ändringar de vill göra. Om ändring-arna är inom ramen för vad du kan acceptera kan du be om avslut. Vi kallar detta för att göra ett offertutkast. Kunden tar ansvar för att offerten blir korrekt och därmed definierar vad de vill köpa.

Råd: Slå på din hörselSäljaren i min historia ville att kunden skulle säga ”Ja” eller ”Nej”, andra signaler uppfattade han inte. Kunden kände sig pressad och för varje avslutsförsök kom säljaren och köparen allt längre från varandra. Pressen skapar stressen. Lösningen? Se till att kunden tar steget att köpa. Allt du kan göra är att skapa förutsättningarna med en bra behovsanalys, ett lösningsförslag som kunden gillar – och ett utkast till affärsförslag. Sen måste kunden ta vid. Om det inte är så att du har den enda safarigula Volvon i landet och kunderna står på kö för att köpa den. Men det är en annan historia!

Kapitel 48: “The trend is not your friend”

192

Allvarliga brott mot säljlagen Del 1

Varje dag begås allvarliga brott mot säljlagen. Säljare sjabblar bort affärer och kunder går miste om både värdefulla råd och affärer. De flesta av dessa brott begås av säljare som verkligen vill hjälpa sina kunder men bryter mot osynliga regler och straffas hårt: Affären förloras. På säljutbildningar utbildas säljarna i hur proffs jobbar med försäljning, men sällan tas upp de regler for bra affärsmanna-skap som inte får brytas. Tänk om en trafikskola bara skulle under-visa i hur man kör bil men inte utbilda körskoleeleverna i trafikreglerna. Kaos är en trolig beskrivning av hur trafikmiljön skulle se ut då. Vi säljare lever i en ständig ”learning by doing” miljö. Vi lär av misstagen och när vi bryter mot de oskrivna säljlagaran blir det extra smärt-samt. Det negativa med ”learning by screwing up” är att alla säljare måste göra alla misstag för att bli fullärda. Mitt syfte är att ge er som läser denna ”True story” chansen att hitta genvägarna och undvika att bryta mot säljlagen i onödan. Bara vetskapen om att dessa regler finns kommer få dig att undvika dem.

Regel nummer 1: Be om tid av någon du inte känner utan att berätta varförDet är lika bra att acceptera att de flesta kunder hatar telefonförsäljare av den enkla anledningen att de uppfattas som tidstjuvar. Chefer känner på sig om det är en säljare på tråden. Vet du hur? för att de flesta som ringer har fått ett manus som låter så här: ”Hej jag heter Hans, är det Jens jag pratar med? Har du tid fem minuter? Jag ringer för att presentera…”. Hur lätt är inte tidstjuven identifierad? När chefen säger att han eller hon inte har tid läser säljaren vidare i sitt manus, nu under rubriken invändningar, och frågar glatt: ”När kan jag ringa igen? Detta tar inte lång tid”. Chefen svarar: ”Ring mig på måndag (för då är jag garanterat upptagen hela dagen)”. Redan efter fem sekunder har säljaren begått ett allvarligt brott mot säljlagen, att be om tid utan att motivera varför. Straffet är hårt: Inget möte med den potentiella kunden.

#1

Kapitel 49: Allveriga brott mot säljlagen. Del 1

49

194

Jag får minst ett samtal om dagen från telefonförsäljare som öppnar sina samtal på likande sätt. Eftersom jag är både säljutbildare och säljare tycker jag att alla förtjänar en chans, jag låter dem prata på en stund medan jag skriver ett par e-mail. De märker inte det eftersom de är mer upptagna med att läsa ur sitt manus än att prata med mig. När de vill avsluta sitt manus med att be om ett möte frågar jag: ”Whats in it for me?” Där tappar nittionio procent av säljarna tråden: De är allt för hårt fokuserade på att följa sitt manus.

Regel nummer 2: Tjata dig till ett möteTjat lönar sig, eller? Jag har en kund på min ”hitlist”. Han heter Carl. Jag har försökt på alla sätt att få till ett möte med honom: Ringt från olika telefonnummer, ringt på olika tider på dagen och haft olika skäl till att vi borde träffas. Men det slutar alltid på samma sätt: När han känner igen min röst säger han att han är upptagen och ber mig ringa tillbaka senare vid ett exakt klockslag. När jag sedan ringer svarar han aldrig. Så har vi hållit på och lekt katt och råtta i över två år. förmodligen blir han allt mindre motiverad att prata med mig för varje gång jag ringer… Vad är det som får mig att fortsätta? Jag kunde lika gärna ringa någon annan kund och hitta en ny affär med mycket mindre ansträngning.

Varför tror vi säljare att tjat lönar sig? Det finns en psykologisk princip som kan översättas med ”lagen om social skuld”45. Och vi är angelägna om att betala våra skulder. Om någon hjälper dig är du förmodligen beredd att vid första bästa tillfälle ställa upp för att åter-gälda din skuld. Tänk dig att en säljare ringer och ringer. Chefen avvisar säljaren gång på gång. Till sist har chefen fått dåligt samvete för att säljaren lagt ned all denna tid på honom så att han återgäldar sin ”skuld” och accepterar ett möte. Men detta är manipulation från säljarens sida eftersom chefen inte bett honom eller henne att ringa.

Kunden fångas i skuldfällan. Säljaren begår ett allvarligt brott mot säljlagen: att tjata sig till ett möte med en kund som inte vill träffa honom eller henne. Straff ? Dåligt rykte och bortkastad tid.

#2


45. Hackley, Chris, (2007), Marketing psychology and the hidden persuaders, The Psycologist, volume N:o 20, pp 488- 491.

195

Regel nummer 3: Tvinga kunden att träffa dig med hjälp av manipulativ säljteknikHäromdagen ringde en säljare från ett företag som arrangerar olika seminarier. Jag kände till företaget sedan tidigare och var inställd på ett trevligt samtal men blev utsatt för ett övergrepp. Säljaren lade fällan: ”Jag vill bara kolla att du fortfarande är intresserad av att träffa anda försäljningschefer?” Jag svarade: ”Ja”. Säljaren lät fällan slå igen: ”Då behöver du träffa mig, för vi ordnar ett stort event i september. Hur ser nästa vecka ut på tisdag halv tre eller onsdag klockan nio?” Hur lätt är det inte att tacka ja till detta möte? Säljaren använder manipulativ säljteknik. Han får dig att acceptera ett möte för att det får dig att verka konsekvent. Jag svarade ju ”Ja” på den första frågan eller hur? Dessutom flyttar han mitt fokus från själva mötet till när det skall genomföras. Jag antar att du aldrig skulle boka möten med dina kompisar på det viset?

Säljtekniken bygger på den psykologiska lagen om konsekvens-tänkande. Vi vill alla verka genomtänkta och konsekventa. Det finns många studier som visar att om vi accepterat något, som att ge en gåva till en välgörenhetsorganisation, är vi till nästan alltid villiga att göra det igen. Varför? Vi vill verka konsekventa. Om vi säger nej innebär det att tidigare handlingar varit felaktiga.

Jag blev först förvånad över att jag accepterade ett möte. Sen blev jag förbannad, ringde upp säljaren och berättade att jag kände mig manipulerad. Nu är den säljaren svartlistad trots att företaget är väl-renommerat. Men låt oss anta att han fick boka sitt möte. Han skulle definitivt få jobba i uppförsbacke. Kanske hade jag låtit någon annan ta mötet eller bokat av det samma dag. Hade vi verkligen träffats hade han fått bygga upp förtroendet först. Jag ger honom oddset 1:90 att få en affär. Han har lärt sig att använda en manipulativ säljteknik som innebär ett allvarligt brott mot säljlagen: Att alltid köra mot rött. Hans straff är svartlistning och att hans säljmöten inte leder någonstans.


#3

196

Regel nummer 4: Att låta säljpresentationen sköta säljandetEn erfaren säljare berättade: ”Jag ringde upp en helt ny kund. Jag visste att de haft ett visst informationsutbyte med sina kollegor i ett annat land som var våra kunder. Jag tänkte att han måste vara intres-serad av våra tjänster eftersom han hade varit i kontakt med dem. Han var upptagen men ville ha min säljpresentation så han kunde skicka den till sina kollegor. Han trodde att någon av dem var intres-serade av ett möte med mig.” Du vet ju hur din egen säljpresentation ser ut, Powerpointbilder med fakta om ditt företag, era tjänster och vilka kunder ni har. Hur informativt och intressant är det för någon som inte känner till er? Jag antar att du som de flesta föredrar att prata med kunden och anpassa din presentation till situationen, om du ens visar den.

Vad händer med en kund som får ett e-postmeddelande med en Powerpointpresentation? Chansen att han tar sig tid att öppna den är en riktig högoddsare. Om han skickar den vidare har vi ingen aning om, inte heller vad de som får den är intresserade av. Men varför begick säljaren detta brott mot säljlagen? Svaret är enkelt: Kunden bad om att få säljpresentationen. Kunden ville ta kontroll över situationen och se säljarens kort innan han visade sina. Det behöver inte vara ett misstag att skicka ett presentationsmaterial innan ni träffas men då måste materialet vara utformat så att det hjälper kunden att förstå sina behov. Ingen lätt uppgift ens för en duktig marknadsförare. Säljaren skulle definitivt väntat med att skicka presentationen och istället bokat en tid för ett nytt samtal med kunden.

Säljaren har begått ett allvarigt brott mot säljlagen: att låta sin sälj-presentation sköta säljarbetet. Straffet är att kunden inte behöver ta ett möte eftersom han redan vet vad du har att erbjuda. Det kan bli mycket svårt att komma vidare med kunden om du erbjuder en lösning på behov som tar längre än en kafferast att komma fram till.

#4


197

Regel nummer 5: Boka ett förutsättningslöst möteJag måste erkänna att jag har brutit mot denna lag, inte en gång utan hundra! Ibland händer det att jag inte orkar tänka till utan faller in i en slentrian att boka möten, speciellt med gamla kontakter, för att uppdatera läget och planera för nästa år. Helt ärligt: Jag hoppas att jag under samtalet skall hitta något behov! Jag tar stora risker med denna approach. Dels att kunden verkligen är motiverad att träffa mig på dessa lösa premisser, dels för att samtalet tar riktningen mot att kunden berättar ärligt och öppen om behov som vi kan ha en lösning på. Tio av hundra ”förutsättningslösa” möten har gett lett till en affär. Självklart är det värdefullt att utveckla kundrelationerna och träffas. Men har du ingen idé att diskutera är det förmodligen bättre att äta lunch och bara vara social. Många säljare tror att det ”förutsättningslösa mötet” ger dem ett slags alibi för att träffa kunderna. Kunden behöver inte vara rädd att bli ”såld” utan kan lugnt lyssna på säljaren. Säljarnas approach bygger på att de tror att kunderna inte är intresserade av att köpa, att kunden efter det affärsförslaget avbryta mötet. Detta är helt fel! Jag är själv en Vd och tar köpbeslut varje dag. Varför skulle jag tacka nej till en bra affär om den kan höja vår lönsamhet och gör våra kunder nöjdare? Om du istället kunde presentera en idé, en vettig anledning till varför du skall träffa kunden och vad han eller hon kan för resultat är du på den säkra sidan. Dina förberedelser kommer att betala sig, ta mitt ord för det.

Säljare som bokar förutsättningslösa möten begår ett allvarligt brott mot säljlagen. Straffet är bortkastad tid och missade affärsmöjligheter.

[!] Råd!Ta inga genvägar. förbered dig, följ din säljprocess och lägg tiden där den ger mest resultat. Och var öppen och ärlig med dina avsikter. Kunden är en vän du skall umgås med under lång tid framöver!

#5


198

Allvarliga brott mot säljlagen Del 2

På det allra första mötet med kunden kan tusen saker gå snett men de allvarligaste misstagen kan lätt undvikas. Lär dig undvika några allvarliga brott mot säljlagen om det första mötet med kunden.

Regel nummer 1: Den oförberedda kunden”Efter att ha kämpat hårt för att få till kundmötet dyker kunden upp fyrtiofem minuter försenad. Han ser förvånad ut över att se mig och utbrister ”Var det verkligen idag vi skulle träffas? Och vad var det vi skulle prata om nu igen?” Jag kände hur modet sjönk.” En lyckad start på ett möte eller hur? Jag tycker att kunderna skall vara förberedda när de träffar mig. Men det lätt att begå misstaget att tro att kunden tycker detsamma. Om du är drabbad av den oförberedda kunden fler än en gång är det förmodligen ingen slump. Du har missat att ge kunden ett underlag för hur de skall förbereda sig inför ert möte. Har du skickat en kallelse som kunden har svarat ja på? Har du skrivit ett förslag till agenda för mötet? Har du berättat vad du vill uppnå och vilka frågor du kommer att ställa? Har du frågat vad kunden vill få ut av mötet? Om du svarar nej på flera av dessa frågor är du den skyldige. Kunderna har många bokningar i sina kalendrar och de kanske lägger fem minuter på för-beredelser inför ert möte. Om viktig information saknas checkar de ut istället för att tänka till och försöka dra sig till minnes de bokade ett möte med dig. Kanske var det ett viktigt problem de ville diskutera!

Säljaren som inte hjälper sina kunder att förbereda sig bryter mot säljlagen. Straffet är kännbart: Kundmöten som inte leder någonstans.

Regel nummer 2: Visa hundrafemtio bilder på trettiofem minuterDetta är det vanligaste brottet mot säljlagen, att visa hela sin presen-tation. Det var tråkigt att lyssna på redan 1989 och har inte blivit roli-gare för att säljaren använder en Apple-dator. fungerade bara för Percy Barnevik, Vd för ABB under 1990-talet. Enligt Ronne Hammarslag46

#1

#2

46. Ronne Hamerslag, VD Manergize AB, intervju, 2012.


50

200

kunde han hålla en grupp människor på helspänn i flera timmar med sin utvecklade overheadbildsteknik. Percy hade inte dator utan oftast en sliten väska i läder sprängfylld med OH-film, som med hög hastighet växlades på en traditionell OH-apparat. Det tar fokus från ert gemen-samma intresse, att hitta värdefulla affärsmöjligheter. Vad är det för un-derlig drivkraft som får oss säljare att vilja visa alla våra produkter och berätta om allt om vårt företag? Kanske är det glädjen att ha någon som lyssnar. Kanske känner man sig osäker utan bilderna. Jag kommer ihåg vad en läkemedelssäljare berättade: ”Jag har just haft mitt livs bästa säljmöte, vilken dialog vi hade! Eftersom jag hade glömt min pärm med presentationen hemma var jag tvungen att ställa frågor och prata med läkaren istället för att visa mina bilder.” Jag tänkte att han borde glöm-ma sin presentation lite oftare…

Undersökningar visar att maxgränsen för hur länge en människa kan lyssna är mellan sex och åtta minuter. Sen måste hjärnan bearbeta in-formationen. Jag tror att maxgränsen idag är uppnådd efter en minut. All information sveper förbi som fartvinden när du kör bil med ett öppet fönster. Kunden tappar intresset, blir otålig, tittar på klockan och avbryter: ”Jag är ledsen, men vi måste runda av lite tidigare, det är ett annat möte som jag måste ta.” Att visa för många Powerpointbilder på för kort tid är speciellt allvarligt när du får ett möte med en högt uppsatt chef. Höga chefer är vana att fatta snabba beslut och förväntar sig att du har en idé som du vill diskutera. Powerpointbilder är definitivt ett dödspiller som utplånar allt tänkbart intresse.

Om du ens tänker tanken på att visa Powerpointbilder på det första mötet med kunden är du nära att begå ett allvarligt brott mot säljlagen. Din kund tappar intresset. Är inte det ett kännbart straff ?

Regel nummer 3: Öppna frågor, öppna frågor och fler öppna frågorÄr det ett brott mot säljlagen att ställa öppna frågor, frågor som kunden inte kan svara ja eller nej på, undrar du? Svaret är ja om du ställer är fler än fem på raken. Vi kunder tycker för det första inte om att svara på behovsfrågor. Har vi problem vill vi istället se kreativa förslag till lösningar, ju fortare destu bättre. För det andra finns mycket av infor-

#3


201

mationen som säljaren frågar efter tillgänglig på internet eller består av sådant som en förberedd och branschkunnig säljare redan skall veta. Speciellt farliga är frågor av typen: Vad gör ert företag? Hur går affärerna? Hur ser organisationen ut? Hur ser er marknad ut? Vad vill era kunder ha? Hur ser er IT-miljö ut? Kunden måste berätta för säljaren utan att veta om han kommer få någonting för sitt besvär. för en tid sedan kom en säljare från Eniro på säljbesök hos oss. Han ställde alla dessa frågor i ett svep. Det var speciellt konstigt eftersom jag redan svarat andra säl-jare från Eniro på dessa frågor exakt tolv gånger. Jag får nämligen ett besök om året från Eniro och då ställer de alltid samma frågor. När frå-gestunden var över ställde han ytterligare en fråga: ”Ville jag ha samma upplägg som förra året?” Då undrar man ju verkligen om det var tids-fördriv han höll på med. Om han börjat med sin sista fråga hade mötet kunnat klaras av på fem minuter istället för femtiofem minuter. Han använde inte alls mina svar. Han hade kanske hade gått på en säljutbild-ning där de fick lära sig att många öppna frågor leder till fler affärer. Det kanske är fungerar på omogna marknader men inte när man säljer tjänster kunden redan känner till.

Jag tycker det är bra om du ställer några orienterande frågor i början på mötet så att du inte är helt ute och cyklar, men mitt tips är att snabbt växla till frågor som kan identifiera och bekräfta kundens behov av dina tjänster eller produkter.

Straffet för att ställa för många öppna frågor är att tiden på mötet tar slut innan du hinner hitta kundens behov. Resultat? Ingen affär.

Regel nummer 4: Death by demo”Det var redan hett i rummet när säljaren startade sin demonstration av säljstödssystemet. Vi hade hållit på sedan klockan nio i morse och nu var den elva. De flesta var trötta och lite sugna på en kopp kaffe. Det var inget som säljaren märkte. Han började koppla upp sin dator mot internet med projektorn inkopplad. Under tio minuter försökte han få internet att fungera. Vi följde alla hans misslyckade försök på projektorduken. Till sist bestämde han sig för att visa sitt system utan stöd av internet. Han började med att ge en översikt av systemet. Han fortsatte med att visa i detalj hur man lägger upp kundkort, affärsmöjligheter och lagrar

#4


202

dokument. Han fortsatte med att visa hur man kunde lägga upp arbets-flöden för att stötta olika säljprocesser. När han började visa olika språk-versioner var måttet rågat. Nu var klockan halv ett och säljaren visade inga tecken på att sluta. Den högste chefen orkade inte längre, utan ställde frågan alla hade väntat på: ”Kommer detta att fungera i vår organisation? Vi är inte så IT-vana.” Han ville förmodligen ha ett ”Ja” på den frågan och därefter bryta för lunch. Men säljarens svar tog oss alla med överraskning: ”Jag tänkte komma till det men skulle först vilja visa hur ni kan koppla ihop systemet med ert ekonomisystem.” Hans chans till affär dog där och då. Och inte bara det, beslutsgruppen blev så chockade av demonstrationen att det tog fler än tio år att ta upp diskussionen igen om att köpa ett säljsystem. Säljaren begick flera allvarliga fel mot säljlagen: Han struntade i att kunderna behövde en paus, han glömde bort att fokusera sin demo på kundens mest kritiska behov, han visade detaljer för en grupp chefer där hälften aldrig skulle komma närmare än femtio meter till systemet och han visade funktioner som inte överhuvudtaget inte var aktuella.

Varför är det så lätt att bryta mot säljlagen när man demonstrerar sin produkt? Svaret är enkelt: vi älskar att visa upp våra produkter! Vi är stolta över alla funktioner som systemet har. Men kunden vill bara veta att systemet kommer lösa deras problem. Detaljerna kvittar. Visar du systemet för dem som skall använda det skall du bara fokusera på detaljerna och strunta i att visa de funktioner som bara cheferna är intresserade av. Enkelt eller hur? En sak till: visa aldrig saker som kunden inte bett att få se, hur nyskapande de än är. Vänta till nästa möte och bygg upp kundens behov först. De få undantag som du kommer möta är lätt räknade. Om kunden verkligen få se alla detaljer kommer de att gå till din dator och själv klicka sig runt i ditt data-program. Mitt bästa råd till dig för att undvika att hamna i dessa fällor och besvärliga situationer är att undvika att göra demonstrationer direkt från ditt dataprogram. Då undviker du att bli frestad att visa alla funktioner och gör avsteg fån ditt manus. Gör några skärmdum-par istället, de kommer dessutom fungera felfritt!

Om du bryter mot säljlagen för demonstrationer är straffet för-modligen alltför milt: Du förlorar affären.


203

Regel nummer 5: Nästa steg bestäms av kunden”Hur tycker du att vi skall gå vidare?” Det brukar vara säljarnas sista fråga på det första mötet. Det är upplagt för trubbel. Tänk om kunden vill åka till Toronto och göra studiebesök på er fabrik där? Eller om de vill ha en fullständig systemanalys gratis? Eller en offert efter första mötet? Listan på möjliga och omöjliga krav kan göras lång. När du lämnar över initiativet till din kund kan vad som helst hända, för att kunden oftast saknar kunskap om vad som är det bästa sättet att gå i sin köpprocess. Det är som om en hjärnkirurg skulle fråga sin patient, som just fått sin hjärntumör diagnostiserad, vad han eller hon skulle vilja göra. Om kunden ber om orimliga saker måste du förmodligen säga nej och hamnar i ett underläge gentemot kunden. Du och kunden bör istället diskutera olika handlingsalternativ som vilka som skall medverka på nästa möte och vad målet med nästa steg är. Men det är du som måste hålla i taktpinnen, du säljer ju era lösningar varje dag och rimligtvis borde ha mer erfarenhet än din kund. Tappar du initiativet är det lätt att affären går i stå.

Straffet för att låta kunden bestämma nästa steg är lika svårt att förutsäga som kundens förslag är. Men en sak är säker, i nittio procent av de affärsmöjligheter där jag blir inkopplad som affärscoach är sälj-problemet att affären gått i stå. Oftast för att kunden fick en offert långt innan de var redo att ta ett köpbeslut. Detta leder osvikligt till långa säljcykler med få avslut. Offerten kommer alltför tidigt i kundens köpprocess.

[!] Råd!Undvika dessa problemfyllda situationer genom att berätta hur du jobbar med er försäljningsprocess och att ni behöver träffas några gånger för att affären skall bli bra för båda parter. Be din kund att förbereda sig. Ring dagen innan ert möte och ställ den där frågan igen: ”Vad vill du ha ut av morgondagens möte?” Visa inga bilder på första mötet, berätta om din idé istället. Berätta om i vilken ordning du vill göra olika aktiviteter. Då är du öppen och rak och får förmodligen en bra respons från kunden. Respekt!

#5


204

Death by demo”“Det var måndag. Vi hade precis startat avstämningsmötet med kunden. Allt skulle gås igenom inför kontraktskrivningen på onsdag samma vecka. Affären var i stort sett i hamn. Då skruvade Lovisa, Personal-chefen, på sig och tittade på Anna som var Lönechef. ”Vi har ett problem, våra lönetjejer tror inte att ni har den kompetens som krävs. De vill avvakta tills vi själva har tagit fram en detaljerad kravspecifikation med hjälp av en branschkunnig extern konsult. Sen får ni svara på den och därefter lägger vi en plan på hur vi går vidare.” Lovisa tystnade och tittade ned i bordet. Jag blev alldeles kall, visst hade vår demonstration av affärssystemet för lönetjejerna inte varit helt fantastisk, men de hade ju varit positiva efteråt och tackat för den uppmärksamheten. Jag hade mer eller mindre räknat med affären, nu kändes den plötsligt långt bort.” Lösningen var tillräckligt bra, pengarna var avsatta och imple-mentationsteamet redo att köra. Kunden hade till och med justerat projektets tidplan för systemet skulle hinna införas innan nästa löne-körning. De ville ju inte ha en manuell lönekörning till!

Vad hade gått snett?Lönesystemet hade demonstrerats av en duktig konsult, men han var inte insatt i den detaljerade instruktion som just kundens bransch krävde. När lönetjejerna ställde några rutinfrågor hur vissa delar i branschens avtal skulle beaktas vid körning av semesterlönerna saknade konsulten detaljkunskap. Han bad att få återkomma i frågan. Löne-tjejerna ställde fler branschspecifika frågor och svaret vad detsamma – konsulten skulle återkomma. Lönetjejerna ville ju inte bråka med konsulten utan sparade sin oro till hemkomsten. När lönepersonalen berättade för sin chef att leverantören inte kunde tillräckligt om deras bransch blev ledningen osäker på om de valt rätt, de klev med stora steg in i riskfasen. Locket på, nästa steg fick bli en utredning av en extern konsulten.

Hur kunde det bli såhär?Demonstrationen var inte förberedd på rätt sätt:- Det fanns inga mål uppsatta för demonstrationen, vad skulle bevisas?

”

Kapitel 51: ”Death by demo”

51

206

- Deltagarna på demonstrationen hade inte tillfrågats om vad de vill se och vilka frågor de ville ha besvarade.

- Konsulten som visade systemet var inte branschkunnig.- Säljaren deltog inte på demonstrationen och missade att upptäcka

problemen i tid.

Säljteamet tänkte nog att demonstrationen var ”en promenad i parken” och förberedde sig inte tillräckligt. De kommer fortfarande att kunna vinna affären, men nu finns fler och nya hinder att övervinna.

Hur fixar man misslyckade demonstrationer?Den första lagen inom försäljning lyder: ”Skit händer”. Den andra: ”Men bara en gång!”. Säljteamet bör snabbt ta fram underlag för en ny demonstration och testa denna på en befintlig kund för att få feedback och kanske ta med några externa trovärdiga experter. Gå sedan tillbaka till kunden och be om en ny chans, innan eller efter att den externa konsulten (i exemplet ovan) har gjort sitt arbete. Jag tycker även att säljteamets högsta chefer, Vd:n, bör ta en kontakt med kundens Vd och diskutera igenom situationen. Det kanske inte är en fråga som enbart ska hanteras på mellanchefsnivå.

Vinsten och risken med demonstrationer är högDu skall alltid kunna svara på fyra frågor innan du gör en demo:- Vad ska du uppnå och bevisa med demonstrationen?- Vad vill du skall hända efter att demonstrationen är gjord och god-

känd?- Vad vill deltagarna på demonstrationen se och varför? Och vem

kommer de att ge sin feedback till?- Vilken kompetens, som inte är produktspecifik, måste demonstra-

tionsteamet ha? Hur skall de säkerställa att den är på rätt nivå, i linje med kundens förväntningar?

Gör din hemläxa så kommer du kunna undvika ”Death by demo”.

Kapitel 51: ”Death by demo”

207

Kapitel 52: Jens och VD för Ångpanneföreningen skådar hägrar över Stockholms takåsar

52 Jens och VD för Ångpanneföreningen skådar hägrar över Stockholms takåsar“Se, där lyfter en häger”. Vd:n för Ångpanneföreningen pekade över min axel. Hans blick var fokuserad på en fågel som med kraftiga vingslag lyfte över Stockholms takåsar. Jag tittade på honom som om han var galen: ”Jag trodde att vi skulle prata om försäljning, inte fåglar!”

Innan detta möte skedde hade jag träffat flera av dotterbolagscheferna som rapporterade till Vd:n. De var positiva till mitt budskap och såg behov av att träna sina säljare, de var tekniska genier men kunde inte mycket om aktiv försäljning. Eftersom alla underchefer pekade på Vd:n bestämde jag mig för att träffa honom, berätta om mina spaningar och ge honom ett konkret förslag. Redan i hissen markerade han sin position: ”Jag har väntat på ditt besök, det verkar som om du sprungit mycket här i huset”. Sättet han sade det, hans kroppsspråk och tonfall lät mig förstå att han inte gillade att någon gick bakom hans rygg. Mötet började bra, han lyssnade artigt på mina förslag. Ända fram till den punkt den olycksaliga fågeln bestämde sig för att skåda in ett Stockholm i morgonrusning. Min reaktion, mitt sätt att säga den numera klassiska kommentaren: ”Jag trodde att vi skulle prata om försäljning, inte om fåglar!” gjorde honom fullständigt vansinnig. Han sade inte ett ord till under hela mötet. När jag kom tillbaka till kontoret hade flera av dotterbolagscheferna ringt och meddelat att alla möten var inställda. En av cheferna som jag fick tag på berättade följande: ”Olof (Vd:n) ringde nyss. Han var mycket upprörd och sade att all kontakt med en viss Jens Edgren var förbjuden”. Så mycket skada hade jag lyckats skapa på trettio minuter!

209

Vad hade hänt? Vad gick snett? Jag var spänd, nervös och överreagerade på en kanske fågelintresserads vilja att dela med sig av en underbar händelse. Jag vet ju inte hur ofta hägrar syns i Stockholm. Det kanske är oerhört sällan! Istället för att slappna av och njuta av en underbar scen upplevde jag ett hot mot att nå mitt mål med mötet och svarade med att gå till angrepp.

Läxan jag lärde migHur kan dessa hotfulla situationer undvikas? Lösningen är förbluffande enkel: Ta det lugnt. Ta in människan mitt emot dig. Lyssna och visa respekt. fundera, ta en paus. I veckan träffade jag en person vars frågor jag inte förstod. Jag kände mig hotad och ifrågasatt. Lösningen var en kopp kaffe. Under promenaden till kaffemaskinen pratade vi om den fina lokalen och hennes bakgrund. När vi återigen satt vid mötesbordet hade jag en bättre känsla för henne och hennes farhågor. Nu var jag redo att gå vidare i samtalet.

[!] Råd!När du känner dig stressad och ifrågasatt på ett säljmöte, ta en paus. Det hjälper dig att komma på fötter igen.

Kapitel 52: Jens och VD för Ångpanneföreningen skådar hägrar över Stockholms takåsar

210

Referenseroch litteraturlista

Referenser och litteraturlista

1. Eades, M, Keith, (2004), The New Solution Selling, The revolutionary sales process that is changing the way people sell, McGraveHill, USA.2. Adamson, Brent och Dixon, Mattew samt Toman,Nicholas (2012 juni), The end of Solution Selling, Harward Business Review, pp7-8.3. Johan Strid, Försäljningschef Cybercom, intervju, 2009. 4. Claes Edgren, intervju, 1992 . 5. Nyttig idiot, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: hhtp:// sv.wikipedia.org/wiki/Nyttig_idiot. (2012-10-27). 6. Dick Ärlestål, Försäljningschef Agresso, intervju, 2012. 7. Matts Lager, Försäljningschef Schneider, intervju, 2010. 8. Leif Sjöberg, Försäljningschef Softronic, intervju, 2010. 9. Prasanth,Thomas och Ajithkumar, Nandakumar, (2006), Switching vendors, an outsorcing reality, [Elektronisk], Cognizant. Tillgänglig: http://www.cognizant.com/InsightsWhitepapers/Manufacturing_ switchingvendors.pdf, (2012-10-28). 10. Latin: Jag kom, jag såg, jag segrade. 11. Eades, M, Keith, (2004), The New Solution Selling, The revolutionary sales process that is changing the way people sell, McGraveHill, USA. 12. Göra en hel pudel, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://sv.wikipedia.org/wiki/Pudel#G.C3.B6ra_en_pudel (2012-10-27). 13. Keith Eades är VD för SPI, ägare av Solution Selling®-konceptet och bästsäljande författare av bl. a The New Solution Selling. 14. Sofie Bergbom, Försäljningschef Evry, intervju, 2010. 15. Sun Tzu, (2003), The art of war, Running Press Miniature Editions, USA. 16. Gunnar Strömberg, Försäljningschef Tieto, intervju, 2008. 17. Eades, M, Keith, (2004), The New Solution Selling, The revolutionary sales process that is changing the way people sell, McGraveHill, USA. 18. Ulf Paulsson, Försäljningschef Computer Associates, intervju, 2006. 19. Wolfgang Hansson, Journalist Aftonbladet, intervju, 2009. 20. Ulf Paulsson, Försäljningschef Computer Associates, intervju, 2006. 21. Erik Wedell, fd säljare på Telenor, intervju, 2007. 22. Eades, M, Keith, (2004), The New Solution Selling, The revolutionary sales process that is changing the way people sell, McGraveHill, USA. 23. François Bries, Marknadschef Tilgin, intervju, 2006.24. Viktor Salva,(2006), The Peacefull Warrior, TriStar, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://en.wikipedia.org/wiki/Peaceful_Warrior (2012-10-26).25. Cameron Crowe, (1996), Jerry Maguire, Tristar Pictures, USA.

211

Referenser och litteraturlista

26. Adizes, Isak, (1997), Ledarskapets fallgropar, Stockholm, Liber förlag. 27. Ronne Hamerslag, VD Effecte Sverige, intervju, 2012. 28. Claes Edgren, f.d. ansvarig för design av instrumentpanelen på SAAB Automobile, intervju, 2011. 29. Horstman, Mark och Auzenne, Mike, (2010), Manager Tools, How to give a decision briefing part 1 , [Elektronisk], tillgänglig: http://www.manager-tools.com/2010/03/how-give-a-decisionbriefing- part-1 (2012-10-27). 30. MacHiavelli, Niccolò, (2009), Fursten, Stockholm, Natur & Kultur förlag. 31. Hansen, Björn, (2006), Varför lyckades Telenor med försäljningen 2006?, material presenterat vid frukostmöte 2007-02-06 för Lindgren & Partners, Stockholm. 32. Collins, Jim, (2001), Good to great: Why some companies make the leap... and others don’t, New York, NY : HarperBusiness. 33. Jim Palmqvist, VD Svensk Fast i Uppsala, intervju, 2012. 34. Isaacson, Walter, (2011), Steve Jobs, en biografi, Stockholm, Albert Bonnier förlag 35. Den trojanska hästen, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://sv.wikipedia.org/wiki/Trojanska_hasten, (20121027). 36. Claes Peyron, Adviokat Mannheimer-Swartling, intervju, 1994. 37. Rip Kirby, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://sv.wikipedia.org/wiki/Rip_Kirby. (2012-10-27).38. Göra en hel pudel, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://sv.wikipedia.org/wiki/Pudel#G.C3.B6ra_en_pudel (2012-10-27).39. Magnus Reichard, Säljare SAAB Group, intervju, 2012.40. Agil metod, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://www.prologon.net/index.php/agil-metod. (2012-10-27).41. Agile Software development, Wikipedia, [Elektronisk], 1 skärmsida, tillgänglig: http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development. (2012-10-27).42. Normann, Richard, (1992), Service management: Ledning och strategi i tjänsteproduktionen, Stockholm, Liber-Hermod förlag.43. FUD, fear, uncertainty and doubt, Wikipedia, [Elektronisk], tillgänglig: http:// en.wikipedia.org/wiki/Fear,_uncertainty_and_doubt. (2012-10-27). 44. Rackham, Niel, (1991), Komplex försäljning, från tro till vetande, Stockholm, Liberförlag.45. Hackley, Chris, (2007), Marketing psychology and the hidden persuaders, The Psycologist, volume N:o 20, pp 488- 491.46. Ronne Hamerslag, VD Manergize AB, intervju, 2012.

212

Om författarenJens Edgren (f. 1964) startade sin karriär 1989 som säljare av utbildningar. Hans kundlista bestod av alla företag i Stockholm som hade bokstaven ”S” som den första i sitt företagsnamn. Efter att ha gjort tusentals kundmöten, utvecklat nya produkter och varit försäljningschef startade Jens och två kollegor ett eget utbildningsföretag 1994, Lindgren & Partners. Några år senare gick man skilda vägar och Jens åkte till USA och träffade Keith Eades, en av grundarna till Solution Selling-konceptet. Sedan 1999 är Jens nya bolag, Sales Makeover, en certifierad partner till Solution Selling. På kundlistan finns ett flertal börsnoterade företag.

Jens har fyra barn och lever tillsammans med sin hustru Camilla i Stock-holm. I familjen finns också fyra kaniner att ta hand om. Jens är känd för sin envishet och ger inte upp sitt intresse för båtar och motorer i första taget.

Han har tidigare skrivit ”Lösningsförsäljning, framgång eller fiasko?” 2008 och ”Sales Makeover, att skapa en lösningsdriven säljorganisation”, 2011.

Om författaren