transparencias irsp

VVVIIICCCEEERRRRRREEECCCTTTOOORRRAAADDDOOO DDDEEE IIINNNVVVEEESSSTTTIIIGGGAAACCCIIIÓÓÓNNN YYY PPPOOOSSSTTTGGGRRRAAADDDOOO

Dirección Universitaria de Educación a Distancia

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

DDrr.. JJaavviieerr GGaammbbooaa CCrruuzzaaddoo

LIMA – PERÚ

UAPU A PNIVERSIDAD LAS ERUANAS

Dr. Javier Gamboa Cruzado

-1-

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN 02

I. MODELAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO

2. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 08

3. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS 18

II. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A NIVEL DE UEN

4. DIAGNÓSTICO INTERNO 31

5. DIAGNÓSTICO EXTERNO 58

6. ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LAS TECNOLOGÍAS 59

7. ANÁLISIS DOFA 69

8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 77

9. ARQUITECTURA DE LAS TI: PLAN DE TI 100

10. AGRUPAMIENTOS FUNCIÓN vs ENTIDAD 120

11. APÉNDICES 131


-2-

INTRODUCCIÓN La Metodología Integradora de los Recursos de Información: Un Enfoque

Sistémico (MIRE) se define como:

La aplicación de un conjunto de técnicas sistémicas

formales, basadas en la Ingeniería de la Información, para:

planificar, analizar, diseñar, construir, implementar y auditar

sistemas de información en la empresa como un todo o en

un sector principal de la empresa.

Construcción Implementación

Auditoría

Diseño

(BAA)

(IRSP)

Dat

os P

rocesos

SI : Estratégicos Integrados

PEN PE SI PE TI


-3-

INTEGRACIÓN (ALINEAMIENTO) DE SI Y TI

Es importante que las empresas integren los SI a través de plataformas que

con un solo movimiento repercuten en otros departamentos de la empresa.

Así por ejemplo una orden de producción

implica la orden de compra de materiales al

proveedor, descontar de los materiales

disponibles el inventario, generar información

de costos, generar una cuenta por pagar y

finalmente descontar el flujo del efectivo

cuando esta orden de materiales sea pagada en el futuro, todo esto integrado

en una infraestructura que pueda ser utilizado por varios usuarios

simultáneamente; haciendo consultas, capturas y finalmente arrojando

reportes para la toma de decisiones.

La alineación del Plan Estratégico de Sistemas con el Plan Estratégico

Empresarial para un periodo establecido, indica la relación para asegurar las

condiciones para que se cumplan las metas de cada Unidad de Negocios.


-4-

La Integración elimina el Síndrome de la Torre de Babel En las organizaciones en las que las operaciones no se comunican entre sí,

comercialización puede vender un producto, manufactura puede fabricar otro, e

ingeniería puede agregar cambios innecesarios. El siguiente escenario, por

ejemplo, es más común de lo que la mayoría de la gente admitiría.

Dicho enredo sería curioso si de él no resultaran tantas cosas negativas. En primer

lugar, la productividad y el servicio se van por el caño. En segundo lugar, el retiro

de este desorden del sistema probablemente creará errores adicionales y más

fracasos. Y, finalmente, la competencia va a ganar tres clientes. Si la información

técnica se hubiera coordinado y compartido entre las operaciones, la confusión se

hubiera evitado desde un principio.

VENTAS

CONTABILIDAD

OPERACIONES DISTRIBUCION

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Modelo X, 10 u, 8d

Modelo Y, 6 u, 28d

Modelo Y, 12 u, 20d

Factura


-6-

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE NEGOCIOS Y EL RESTO DE DISCIPLINAS

Diagnóstico Estratégico: Diagnóstico

Interno Diagnóstico

Externo

Visión Objetivos, Metas Nuevo Organigrama etc.

Misión Cadena de Valor

propuesta Funciones Procesos, etc.

Direccionamiento Estratégico:

Ahora

Futuro

Planeamiento Estratégico

Calidad Total

Administración por Objetivos

Reingeniería

Benchmarking

No hacer nada

Outsourcing

…


-7-

PPPRRRIIIMMMEEERRRAAA PPPAAARRRTTTEEE

DESCRIPCION DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A NIVEL CORPORATIVO

LUGARES GEOGRAFICOS A NIVEL CORPORATIVO

DIAGRAMA DE DESCOMPOSICIÓN DE LUGARES GEOGRAFICOS

CLIENTES, PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

PRIORIZACION DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS


-8-

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA También conocida como Reseña Histórica, sirve para describir detalladamente

aspectos de la organización que permiten tener una idea clara de la misma. Se

puede considerar aspectos tales como:

Año de creación

Paso a otros dueños a través del tiempo

Nuevos accionistas

Fusiones

Descripción breve de sus líneas de negocios

Otros.


-9-

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Para una gran empresa la estructura de organización tiene muchos casilleros, por

que necesita subdividirse de alguna forma. Los tres puntos significan que se puede

mostrar más de la tabla. Para mostrarlo, el usuario puede usar los comandos

EXPAND y CONTRACT. Una tabla de la organización también puede ser

representada mediante un diagrama de acción.

Veamos algunos ejemplos:


-10-

PRODUCE - Ministerio de Producción


-11-

DIRECTORIO

SUPERVISIONADMINIST.

PROMOCIONMARKETING

GERENCIAADMINISTRATIVA

DIRECCIONMEDICA

DEPARTAMENTOLEGAL

COMITÉ TEC-ADM.

CUERPOMEDICO

GERENCIAGENERAL

SISTEMAS

CONTABILIDAD FARMACIAOPERACIONES ENFERMERIA

PATOLOGIACLINICA

EPIDEMIOLOGIA

NUTRICIONBANCO DESANGRE

IMAGENES

MEDICINA FISICA

ANATOMIAPATOLOGICA

SERVICIO SOCIAL

MEDICINA YESPEC.AFINES

UCI

ESTERILIZACIONCENTRAL

CIRUGIA YESPEC.AFINES

CENTROQUIRURGICO

PEDIATRIA

GINECOOBSTETRICIA

EMERGENCIA

CENTROOBSTETRICO

HOSPITALIZACION

LIMPIEZA

LAVANDERIA

MANTENIMIENTO

SEGURIDAD

LOGISTICA

NEONATOLOGIA

ADMISION

FACTURACION

PLANILLAS

AUDITORIAADMINISTRATIVA

HISTORIASCLINICAS Y

REG. MEDICOS

AUDITORIAMEDICA

MEDICINAPREVENTIVA(CHEQUEOS)

SERVICIOS DE ATENCION INTERMEDIA

SERVICIOS DE ATENCION FINAL


-12-


-13-

LUGARES GEOGRAFICOS

Una empresa puede tener muchas oficinas, fábricas, almacenes, etc., en

muchos lugares.

Lugares Geográficos: GRUPO CESCE


-14-

Lugares Geográficos: CLÍNICA SAN GABRIEL

HUARAZ Jr. Huaylas 173

INDEPENDENCIA Av. Carlos Izaguirre

149

SAN JUAN DE LURIGANCHO Av. Los Próceres de la Independencia

1764

SAN JUAN DE MIRAFLORES

A B li i S á 998

SAN MIGUEL Av. La Marina

2955

SURCO Av. El Polo 789

ASIAKm. 96 Panamericana

S


-15-

Lugares Geográficos: CORPISUR (Corporación Peruana del Sur)

Dirección1: Parque Industrial de Villa el Salvador Mz. V Lote 1.

Dirección2: Parque Industrial de Villa el Salvador Mz. S2 Lotes 9 y 10.


-16-

PRODUCTOS/SERVICIOS Y CLIENTES: Quality Products

Productos

Estos productos son clasificados de acuerdo a la familia a la que pertenecen:

Adelgazantes

Cocina

Ejercitadores

Entretenimiento

Hogar

Salud y Belleza

Clientes

Clientes Pasivos: Están determinados por La cantidad de productos

comprados por fechas y la frecuencia de compra.

Clientes Activos: Están determinados por los indicadores de la cantidad

de productos comprados por fechas, La frecuencia de compra, El

tiempo de captación de las ofertas, el menor y mayor número de

quejas.

Clientes Estratégicos: La compra que realizan estos Clientes son en

grandes cantidades, por lo que generan mayor movimiento financiero.

Quality Products

Cliente Natural

Cliente Jurídico


-17-

PRODUCTOS/ SERVICIOS Y CLIENTES: PRODUCE

Productos:

Normas

Resoluciones Ministeriales

Directivas

Leyes

Documentos

Certificados

Licencias

Permisos

Constancias

Servicios: Trámite documentario

Capacitación

Créditos / Financiamiento

Investigación

Clientes:

Empresas Pesqueras Artesanales

Pescadores Artesanales

Pescadores Artesanales No

Embarcado

Armadores Artesanales

Procesadores Artesanales

Asociaciones, Gremios

Empresas Pesqueras Industriales

Harina de Pescado

Enlatado

Aceite de Pescado

Congelado

Curado Industrial

Extractoras

Empresas Industriales

Organismos Gubernamentales

Ministerio de Salud (Dirección General de Salud - DIGESA)

Ministerio de Defensa (Dirección General de Capitanías y

Guardacostas - DICAPI)

Ministerio de Economía y Finanzas

Ministerios de: Agricultura, del Interior, y de Trabajo

Gobierno Regional (Dirección Regional de Producción)

Organismos Descentralizados (FONDEPES, CEP PAITA, ITP,

IMARPE)


-18-

ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Un asunto clave de todo planeamiento es determinar el ámbito del estudio.

Este podría abarcar a toda la organización, o la organización se puede

reducir a partes pequeñas y discretas donde sea mas fácil de aplicar las

técnicas y herramientas. Con el Análisis de la Cartera de Negocios, se

identifica y evalúa las unidades estratégicas de negocio (UEN) que

constituyen la corporación (empresa diversificada). Por ejemplo:

Corporación UENs

Dial Corporation

Autobuses Artículos para tejer Empacado de Carnes Arrendamiento de Computadoras Productos domésticos

Telefónica

Telefónica Básica Telefónica Móviles Telefónica Empresas Telefónica Publicidad e Información (TPI) Telefónica Multimedia (Cable Mágico) Atento

Graña y Montero

Construcción Petróleo Comunicaciones Consultoría

Grupo Murgia

Agropecuaria CASUARINAS S.A Productos Casinelli S.A.C. Curtiembre CHIMU SOCONSA S.A.

General Motors

Europa Asia América Africa

General Motors Automóviles Camiones Recambios


-19-

Grupo Empresarial ALAS PERUANAS

LUGAR PRODUC./SERVI. NIVEL FACULTAD ESCUELA PERSONAL

DIRECTOR

DOCENTES

INGENIERÍA DE SISTEMAS E

INFORMÁTICA ADMINISTRAT.

INGENIERÍA INDUSTRIAL

ING

EN

IER

ÍAS

Y

A

RQ

UIT

EC

TU

RA

…

DERECHO

PR

E G

RA

DO

…

POST GRADO

CENTRO PRE

INSTITUTO

ED

UC

AC

IÓN

…

COOPERATIVA

HOTEL

FARMACIA

GRIFO

LIM

A

…

PIURA

TRUJILLO

AREQUIPA

…


-20-

CARTERA DE NEGOCIOS: INVERSIONES FALABELLA PERÚ

DEPARTAMENTO PROVINCIA DISTRITO SERVICIOS PRODUCTOS TARJETA CMR CRÉDITOS HIPOTECARIOS CRÉDITOS MI VIVIENDA

CREDITOS

CRÉDITO AUTOMOTRIZ

PRODUCTOS DEL HOGAR/ PRENDAS DE VESTIR

SERVICIOS DE COMPRAS ALMACÉN Y DISTRIBUCIÓN

PRODUCTOS ALIMENTICIOS Y NO ALIMENTICIOS

PASAJES AÉREOS Y PAQUETES TURÍSTICOS

ASESORAMIENTO EN GESTIÓN EMPRESARIAL Y CONSTRUCCIÓN DE LOCALES

SEGUROS Y PENSIONES SERVICIO DE TRASLADO DE BIENES (MOBILIARIOS E INMOBILIARIOS)

SERVICIO DE TRASLADO DE BIENES (MOBILIARIOS E INMOBILIARIOS)

LIM

A

CONSULTORÍA CRÉDITOS PASAJES AÉREOS Y PAQUETES TURÍSTICOS


S

AN

TIA

GO

D

E S

UR

CO

SEGUROS Y PENSIONES

CRÉDITOS MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN Y EQUIPOS P/EL HOGAR


SEGUROS Y PENSIONES PRODUCTOS DEL HOGAR/ PRENDAS DE VESTIR

SA

N M

IGU

EL

PASAJES AÉREOS Y PAQUETES TURÍSTICOS

MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN Y EQUIPOS P/EL HOGAR

IN

DE

NP

EN

DE

NC

IA


CRÉDITOS PASAJES AÉREOS Y PAQUETES TURÍSTICOS


LIM

A

SEGUROS Y PENSIONES CRÉDITOS PASAJES AÉREOS Y PAQUETES TURÍSTICOS


LIM

A

MIR

AF

LO

RE

S

SEGUROS Y PENSIONES

L

IMA

…

LAMBAYEQUE CHICLAYO

LA LIBERTAD TRUJILLO

PIURA PIURA

AREQUIPA AREQUIPA


-21-

PRIORIZACION DE LAS UENs Una vez identificadas las UENs, la alta administración deben evaluar su

atractivo y decidir priorizar su estudio. A la UEN que obtenga la prioridad 1 se

le hará el Planeamiento Estratégico a Nivel de UEN, que es la parte

medular de esta metodología (MIRE). Esto es debido a que aún no existe

metodologías que hagan planificaciones rigurosas a nivel corporativo. Para la

priorización hacemos uso de la matriz siguiente:

Criterio Prioriza

de ción

Ben

efic

io

Urg

enci

a

R

iesg

o

Exp

erie

nci

a

...

Pri

ori

dad

UEN Peso 1.0

UEN1

UEN2

UEN3

UEN4

...


-22-

Corporación ABACO: Cuadro de Priorización por Criterio Geográfico

Leyenda.

(*)

Alto 5 1 P.R Peso Relativo

Medio 3 3 P.P. Promedio Ponderado

Bajo 1 5

De la tabla se elige a la UEN ABACO Arequipa.

Adicionalmente es la mas adecuada por tener acceso a la información para

su estudio.

Beneficio Urgencia Riesgo * Presión Recursos Experien

cia

PR PP PR PP PR PP PR PP PR PP PR PP

CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

UEN

0.2 0.3 0.1 0.1 0.2 0.1 1.0 PR

IOR

IDA

D

LIMA 3 0.6 3 1 5 0.5 3 0.3 1 0.2 5 0.5 3 5

CUZCO 5 1 5 2 3 0.3 5 0.5 3 0.6 1 0.1 4 2

TRUJILLO 5 1 5 2 3 0.3 5 0.5 1 0.2 3 0.3 3.8 3

CHICLAYO 3 0.6 3 1 5 0.5 1 0.1 1 0.2 5 0.5 2.8 6

PIURA 5 1 5 2 3 0.3 3 0.3 1 0.2 1 0.1 3.4 4

AREQUIPA 5 1 5 2 3 0.3 5 0.5 5 1 3 0.3 4.6 1


-23-

Inmobiliaria Octavio Pedraza Porras e hijos

Priorización por Ubicación Geográfica:

0.2 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.2 1.00 CRITERIO DE PRIORIZACIÓN

UEN B

enef

icio

Urg

enci

a

Exp

erie

nci

a

Pre

sió

n

Rie

sgo

(*)

Imag

en

Inst

itu

cio

nal

Rec

urs

os

Su

ma

Pri

ori

dad

LIMA 1.0 0.4 0.5 0.4 0.8 0.4 0.8 4.3 1

CALLAO 0.6 0.4 0.3 0.2 0.6 0.4 0.6 3.1 2

Priorización por Servicio: Octavio Pedraza - LIMA

0.2 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.2 1.00 CRITERIO DE PRIORIZACIÓN

UEN

Ben

efic

io

Urg

enci

a

Exp

erie

nci

a

Pre

sió

n

Rie

sgo

Imag

en

Inst

itu

cio

nal

Rec

urs

os

Su

ma

Pri

ori

dad

TASACIONES 0.4 0.2 0.4 0.3 0.6 0.4 0.8 3.1 3

REMODELACIONES 0.8 0.2 0.3 0.2 0.4 0.4 0.6 2.9 4

VENTA Y ALQUILERES 0.8 0.4 0.5 0.5 0.8 0.3 0.8 4.1 1

CONSTRUCTORA 0.6 0.3 0.2 0.4 0.8 0.3 0.8 3.4 2

ASESORÍA 0.6 0.1 0.3 0.4 0.4 0.4 0.6 2.8 5

Puntaje para las

Intersecciones

MUY ALTA 5 1

ALTA 4 2

MEDIANA 3 3

BAJA 2 4

MUY BAJA 1 5

Valor del Criterio (*)


-24-

SSSEEEGGGUUUNNNDDDAAA PPPAAARRRTTTEEE

DESCRIPCIÓN DE LA UEN ELEGIDA

MODELO DE STAKEHOLDERS

DIAGNOSTICO INTERNO

DIAGNOSTICO EXTERNO

ANÁLISIS DOFA

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

NUEVO MODELO EMPRESARIAL

PLAN DE TI

PRIORIZACIÓN DEL ÁREA DE NEGOCIOS


-25-

VALORES ESTRATÉGICOS

TÉCNICAS

Cadena de Valor Data Subject Matriz PCI Matriz PAF

Análisis del Entorno Análisis de las Fuerzas

Competitivas Tendencias Tecnológicas Matriz POAM

ANÁLISIS

DOFA

DIRECCIONAMIENTO

Misión Visión Cadena de Valor

propuesta Organigrama

propuesto Objetivos Data Subjects

Propuestas Estrategias

Genéricas

INFORMACIÓN EXTERNA: Oportunidades Amenazas

TIEMPRESA

CSFs

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO A NIVEL DE UEN

INFORMACIÓN INTERNA: Fortalezas Debilidades


-26-

DIAGRAMA DE CONTEXTO: STAKEHOLDERS INTERNOS Y EXTERNOS

El entorno interno y externo de una empresa no es necesariamente el mismo

que el de otra empresa. Un banco tiene un entorno distinto que el de una

tienda de electrodomésticos o una iglesia, por ejemplo. No obstante,

podemos darle cierto orden a esta variabilidad e identificar algunos tipos

principales de elementos que existen en el entorno de todas las empresas.

Estos elementos internos y externos del entorno (stakeholders internos y

externos) son individuos y organizaciones que existen dentro y fuera de la

compañía y tienen una influencia directa o indirecta sobre ella. Los

elementos externos existen en un sistema mayor llamado sociedad.

Nuestra UEN

Mercado Final

Proveedores

Agentes y Distribuidores

Proveedores Directos

CompetidoreOrganismos Gubernamenta

Canales de Distribución

UENs

Comunidad

Alta Administración Accionistas

Personal Operativo

Entidades Financieras

CORPORACIÓN

SOCIEDAD

Socios Estratégicos

Medio Ambiente


-27-

Postgrado FIIS-UNI

U n ive rs id a d N a c io n a l d e In g e n ie ría

S e c c ió n d e P o st-g ra d o d e l a F I IS U N I

Je fa tu ra

P e rs o n a lA d m in is t ra t ivo

P e rs o n a l D o c e n te

C L IE N TE S

S O C IO S E S TR A TÉ G IC O S

P R O V E E D O R ES

C O M P E TE N C IAP o s tg ra d o e n o t ra sF a c u lt a d e s

P o d e r L e g is la t ivoS U N A T

M in is te rio d eE d u c a c ió n

M E F

C L IE N TE SA lu m n o s P o te n c ia le s

E m p re s a se In s t i t u c io n e s

A s a m b le a N a c io n a l d e R e c to re s

M a te ria le se In s u m o s

S e rvic io sA d m in is t ra t ivo s

S e rvic io sE d u c a t ivo s

P R O V E E D O Rd e S e rvic io s d e D o c e n c ia

M e d io A m b ie n te

C o m u n id a d

E m p re s a se In s t it u c io n e s

A lu m n o s P o te n c ia le s

C O M P E TE N C IAP o s tg ra d o e n o t ra sU n ive rs id a d e s

C O M P E TE N C IAP o s tg ra d o e n U n ive rs id a d e s E x t ra n je ra s


-28-

BCP Banco de Crédito

Administrativo Operativos

Directorio Gerencia General

Integra Horizonte Profuturo Unión Vida

Telemercado Interline Interwood

Nacionales Extranjeros

SUNAT ESSALUD ADUANAS MUNICIPALIDAD DE MAGDALENA

Junta Directiva

Personal

CLIENTES

PROVEEDORES

DISTRIBUIDORES

SERVICIOS

COMPETENCIA

ENTIDAD FINANCIERA

COMUNIDAD

SEGUROS PARTICULAR

ORGANISMOS GUBERNAMENTALES

Naturales Jurídicas

Pacifico Peruano Suiza

Telefónica Sedapal Edelnor Terra Serenazgo

Locales Nacionales

COURIER

AFP’s

QP – UEN Otras Provincias

UEN – Perú - Lima

MEDIO AMBIENTE


-29-

CLIENTES

SERVICIOS

ENTIDAD FINANCIERA

UEN – Perú – LimaSede Central

FASA – UEN Otras Provincias

Telefónica Sedapal Edelnor Speedy

Goche Garden House Schuler Beiersdorf

Pacifico Peruano Suiza

Boticas BTL

PROVEEDORES

SUNAT ESSALUD ADUANAS MUNICIPALID

ORGANISMOS GUBERNAMENTALESCOMUNIDAD MEDIO

AMBIENTE CLIENTES JURÍDICOS

COMPETENCIA

AFP’s Socios Estratégicos

Saga Falabella Santa IsabelPlaza Vea

SEGUROS PARTICULAR

Junta Directiva

FARMACIAS AHUMADA S.A.

MÉXICO

BRASIL

SUCURSALES PUNTOS DE VENTA -

Lima

Gerencia

Personal Administrativo

Personal Operativo

CORPORACION FASA S.A.


-30-

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Sirve para obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de

identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las fortalezas y

debilidades de la organización.

El sustento filosófico de este planteamiento es el Determinismo

Ontológico y el Determinismo Epistemológico. Es decir: existe un mundo real

fuera de nosotros que podemos conocerlo. Conoceremos sus variables

internas, sus interrelaciones entre ellas, su comportamiento externo y su

entorno.

Comprende:

Diagnóstico Interno Diagnóstico Externo

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

TECNICAS

Cadena de Valor Data Subject Matriz PCI, PAF Modelos de Poder

Análisis del Entorno Análisis de las Fuerzas

Competitivas Tendencias Tecnológicas Matriz POAM

INFORMACION EXTERNA: Oportunidades Amenazas

INFORMACION INTERNA: Fortalezas Debilidades

EMPRESA


-31-

DIAGNÓSTICO INTERNO

Existen procedimientos básicos que pueden aplicarse para diagnosticar el

estado interno actual de la organización, tales como:

La Estructura Organizacional

Diagrama de Descomposición de Lugares Geográficos

El análisis de la Cadena de Valor

Data Subjects y sus Entidades

Sistemas y Tecnologías actuales

El perfil de áreas funcionales (PAF)


-32-

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A NIVEL DE UEN Se debe crear una versión computarizada de la estructura organizacional

para la UEN elegida en la etapa previa.

Una estructura funcional se basa en las actividades principales (área

funcionales) que hay que realizar, como: producción, finanzas, contabilidad,

marketing, ventas, personal, planificación, etc. Esta estructura se suele

encontrar en pequeñas empresas, o en aquellas que tienen una gama de

productos relativamente pequeña, y no diversificada. Sin embargo, dentro de

una estructura con múltiples divisiones, cada una de ellas se dividiría en

áreas funcionales.

Figura Una estructura funcional.

Director General

Departamento de Producción

Departamento de Marketing y

Ventas

Departamento de Contabilidad

y Finanzas

Departamento de Personal


-33-

DIRECCIONMEDICA

ENFERMERIA

PATOLOGIACLINICA

EPIDEMIOLOGIA

NUTRICIONBANCO DESANGRE

IMAGENES

MEDICINA FISICA

ANATOMIAPATOLOGICA

SERVICIO SOCIAL

MEDICINA YESPEC.AFINES

UCI

ESTERILIZACIONCENTRAL

CIRUGIA YESPEC.AFINES

CENTROQUIRURGICO

PEDIATRIA

GINECOOBSTETRICIA

EMERGENCIA

CENTROOBSTETRICO

HOSPITALIZACION

NEONATOLOGIA

HISTORIASCLINICAS Y

REG. MEDICOS

AUDITORIAMEDICA

MEDICINAPREVENTIVA(CHEQUEOS)

SERVICIOS DE ATENCION INTERMEDIA

SERVICIOS DE ATENCION FINAL


-34-

LUGARES GEOGRÁFICOS A NIVEL DE UEN Una UEN tiene, al igual que la corporación, oficinas, fábricas, almacenes,

etc., en muchos lugares. Una unidad organizacional puede existir en diversos

lugares. También se puede representar esto en un diagrama que muestra

una relación muchos-con-muchos entre los objetos UNIDAD

ORGANIZACIONAL y LUGAR y luego elaborar una matriz mostrando cuáles

unidades organizacionales están asociadas con cuáles lugares.


-35-

A partir de los lugares geográficos (ubicaciones) identificados para la UEN

elegida, deberá elaborarse el DIAGRAMA DE DESCOMPOSICIÓN DE

LUGARES GEOGRAFICOS correspondiente.


-36-

Plano de Distribución del Primer Piso


-37-

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

La figura nos indica la estructura de la cadena de valor genérica, de acuerdo

a las actividades genéricas que se realizan dentro de cada organización y

dentro de cada uno de estos tipos de actividades se encuentran enmarcadas

las funciones, tal como se muestra en la figura.

Figura Cadena de valor genérica.

Se desarrollará ejemplos de cadenas de valor para:

Empresas comercializadoras

Empresas fabricadoras de productos

Empresas de servicios

INFRAESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA

DE ENTRADA

LOGÍSTICA DE

SALIDA

POST_ VENTA

MERCADOTECNIA Y

VENTAS

ÁR

EA

S

FU

NC

ION

AL

ES

DE

A

PO

YO

ÁR

EA

S

FU

NC

ION

AL

ES

P

RIM

AR

IAS


-38-

La figura nos muestra con detalle cómo se subdivide un área funcional

(Infraestructura) de la cadena de valor en varias áreas funcionales, también se

pueden añadir algunas áreas funcionales. Es importante mencionar que ésta esto

puede variar de acuerdo a la estructura de la empresa. Esta cadena luego se verá

en mejor detalle con las descripción de las funciones mas relevantes que cumple

cada área funcional, es decir, las funciones que brindan una ventaja competitiva

para la empresa. El análisis por medio de la cadena de valor también nos permitirá

analizar cada área y determinar cual de ellas tiene deficiencias.

Figura Cadena de Valor Detallada.

INFRAESTRUCTURA

PLANIFICACION

CONTABILIDAD

SISTEMAS DE INFORMACION

ADMINISTRACION

ASESORIA JURIDICA

FINANZAS

LOGISTICA DE SALIDA

(EXTERNA)

SERVICIO

MERCADOTECNIA VENTAS DISTRIBUCION

AR

EA

S F

UN

CIO

NA

LE

S

PR

IMA

RIA

S LOGISTICA DE

ENTRADA

(INTERNA)


-39-

FUNCIONES DE LA EMPRESA Un área funcional es un grupo amplio de actividades y decisiones estrechamente

relacionadas que contribuyen al ciclo de vida de un producto o servicio.

Una función de negocios es un grupo de actividades que juntas soportan un

aspecto de fomentar la misión de la empresa. Con frecuencia sirven para

administrar personas, dinero, materiales o información.

Las funciones de negocios están agrupadas en áreas funcionales. Las áreas

funcionales se refieren a las áreas de actividad más importantes; en una

corporación podrían ser: la ingeniería, marketing, producción, investigación,

distribución, etc.

Sintaxis: <Sustantivo/ Verbo en imperativo> + <Complemento> donde, <Complemento> para las funciones de línea debe incidir sobre:

Insumo o Material o Información para elaborar el Producto o Servicio que

vende la empresa, o

Producto o Servicio que vende la empresa.

Nota: Un cliente, al interactuar con la empresa, puede:

Llevar un producto y satisfacer una necesidad

Llevar información como un servicio y satisfacer una necesidad

Sólo satisfacer una necesidad


-40-

EJEMPLOS DE CADENA DE VALOR

Los siguientes son ejemplos de cadenas de valor para:

Empresas comercializadoras

Empresas fabricadoras de productos

Empresas de servicios

Ejemplo 1.

Una compañía de fabricación de mediana dimensión mencionó sus áreas

funcionales como sigue:

Área Funcional Funciones

Planeamiento de Negocios Análisis de mercado

Planeamiento financiero

Planeamiento del producto Diseño del producto

Precio del producto

Mantenimiento de las especificaciones

del producto

Materiales Requerimiento de materiales

Compra

Recepción

Control de inventario

Producción Control de materiales

Operaciones de maquina

Ventas Administración del territorio

Venta

Relaciones con el cliente

Personal Reclutamiento

Política de compensaciones


-41-

CADENA DE VALOR PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA

CONTABILIDAD

FINANZAS

Elaboración de Estados Financieros ● Elaboración de Estados Proforma

Endeudamiento con Entidades Financieras ● Emisión de Acciones

ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Contratación de Personal ● Capacitación de Personal

Remuneración de Personal ● Promoción de Personal ● Despido de Personal

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ABASTECIMIENTOS (COMPRAS)

Evaluación de Proveedores ● Convocatoria a Licitación ● Evaluación de Propuestas ● Elaboración de Ordenes de Compra

LOGÍSTICA

Recepción de Materiales ● Verificación de Materiales ● Control de Calidad de Materiales

ABASTECIMIENTO

Evaluación de Requerimientos

Evaluación de Proveedores

Elaboración de ordenes de compra

Envío de Orden de Compra

LOGÍSTICA DE ENTRADA

Recepción de Artícul.

Verificación de Artícul.

Control de Calidad de Artículos

Devolución de Artícul.

Almacenamiento de Artículos

MARKETING

Segmentación de Mercado

Promoción de Artículos

Publicidad de Artículos

VENTAS

Atención al Cliente

DISTRIBUCIÓN

Distribución de Artículos

SERVICIO POST_VENTA

Recepción de quejas

Recepción de Artículos

Reenvío de Mater.


-42-

CADENA DE VALOR PARA UNA FABRICA DE CALZADO

CONTABILIDAD

FINANZAS



ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL







LOGÍSTICA


ABASTECIMIENTO






Recepción de Materiales

Verificación de Materiales

Control de C. de Materiales

Devolución de Materiales

Almacenamiento de Materiales

OPERACIONES

Corte de Materiales

Cocido de Materiales

Armado

Acabado del Calzado

LOGÍSTICA DE SALIDA

Recepción de Productos

Verificación de Productos

Control de C. de Productos

Devolución de Productos

Almacenamiento de Productos

MARKETING Y VENTAS


Promoción de Produc.

Publicidad de Produc.

Atención de Pedidos


POST_VENTA

Recepción de quejas y sugerencias

Atención de quejas y sugerencias

Recepción de Productos

Reenvío de Productos

CLIENTE

PROVEEDOR


-43-

INSTITUCIÓN EDUCATIVA

CONTABILIDAD

FINANZAS



ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL







LOGÍSTICA


ABASTECIMIENTO






Recepción de Información

Verificación de Información

Control de Cal. de Información

Devolución de Información

Almacenamiento de Información

OPERACIONES

Revisión de la Informac.

Catalogación de la Información

Elaboración de Propuestas

Elaboración del Plan de Estudios

Elaboración de Sylabus

Elaboración de Mat. Estud.


Recepción del Servicio Educativo (SE)

Verificación del SE

Control de C. del SE

Devolución del SE

Almacenamiento del SE

MARKETING Y VENTAS


Promoción del Servicio

Publicidad del Servicio



POST_VENTA



Elaboración de Encuestas

CLIENTE (ALUMNO) Servicio

Educativo

PROVEEDOR

- Libros - Revistas - Tesis - Internet - KnowHow- otros


-44-

HOTEL: HOSPEDAJE

CONTABILIDAD

FINANZAS



ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL







LOGÍSTICA


ABASTECIMIENTO






Recepción de Materiales e Información

Verificación de Materiales e Información

Control de C. de Materiales e Información

Devolución de Materiales e Información

Almacenamiento de Materiales e Información

OPERACIONES

Revisión de la Información

Catalogación de la Inform.

Elaboración de Propuestas

Preparación de las Habitaciones

Elaboración del Manual de Procedimientos (MP)

Implementación de las Habitaciones


Recepción del MP y Habitaciones

Verificación del MP y Habitaciones

Control de C. del MP y Habitaciones

Devolución del MP

Almacenamiento del MP y Habitaciones

MARKETING Y VENTAS


Promoción del Servicio

Publicidad del Servicio



POST_VENTA



Elaboración de Encuestas

- Camas - Roperos - Televisor - Sábanas - Otros.

PROVEEDOR

- Libros - Revistas - Tesis - Internet - KnowHow- otros

CLIENTE Servicio de Hospedaje


-45-

DATA SUBJECTS

Una entidad es una cosa o un objeto con significado, real o imaginado, acerca de

las necesidades de información que se van a conocer o a mantener.

Representación de una entidad

Una entidad se representa en forma de un rectángulo con un nombre. El

nombre se muestra en singular y con letras mayúsculas.

El recuadro puede tener cualquier tamaño o forma, suficiente para contener

un nombre sin ambigüedad (sin abreviaturas, por favor) y para hacer que el dibujo

de un diagrama entidad_relación sea más conveniente. Por ejemplo, a menudo es

sensato agrandar un recuadro para permitir que se conecten a él más líneas de

relación sin líneas cruzándose innecesariamente o que el diagrama se asemeje a

una telaraña.

Ejemplo de entidad

Reglas para definir una entidad

Cualquier objeto sólo puede ser representado por una entidad. Es decir, las

entidades son mutuamente exclusivas en todos los casos.

Cada entidad debe ser identificada de forma única. Es decir, cada instancia

(aparición) de una entidad debe encontrarse separada e identificable claramente

de todas las demás instancias de ese tipo de entidad.

NOMBRE DE ENTIDAD

AEROPUERTO/AERODROMO


-46-

En el nivel más alto de generalización de datos, se identifican abundantes

data subjects. Para identificar y nombrar data subjects, podría tomarse

como base cada una de las áreas funcionales de la cadena de valor actual.

Por ejemplo: Planificación, logística, operaciones, contabilidad, sistemas de

información, finanzas, etc.

PLANIFICACIÓN

CONTABILIDAD

FINANZAS

ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL




LOGISTICA

ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE

APROVISIONAMIENTO

OPERACIONES

LOGÍSTICA DE

EXPEDICIÓN

(EXTERNA)

MARKETING Y VENTAS

POST_VENTA


-47-

Para cada data subjects, se identifican tipos de entidades. Una entidad es

cualquier persona o cosa, real o abstracta, sobre la que se almacena

información.

PLANIFICACIÓN

CONTABILIDAD

FINANZAS

ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL




LOGÍSTICA

LOGÍSTICA DE APROVISIONAM.

OPERACIONES

LOGÍSTICA DE

EXPEDICIÓN (EXTERNA)

MARKETING Y VENTAS POST_VENTA

MATERIAL

CONT_CALI

DEVOLUCION

SECTOR

PROMOCION

PUBLICIDAD

CLIENTE

FACTURA

RECEPCION

REENVIO

CONTRATO

CAPACITACION

EVALUACION

REMUNERACION PROMOCION

DESPIDO


-48-

DATA SUBJECTS Actuales: Hospital María Auxiliadora


-49-

ANÁLISIS DE SISTEMAS ACTUALES

Podemos representar los sistemas de información usando el gráfico de la cadena

de valor para establecer a que área funcional (unidad organizacional) apoya dicho

sistema de información.

A menudo existe una mayor necesidad de reconstruir viejos sistemas.

Cuando se reconstruyen deben hacerse con los modelos de datos y técnicas de

diseño automatizadas de la ingeniería de la información.

SI

SI

SI

SI


-50-

Sub SI Actuales: FAMAI SEAL


-51-

Sub SI Actuales : CEMENTOS ANDINO

ADMINISTRACIÓN

FINANZAS

PLANIFICACIÓN


RECURSOS HUMANOS

MANTENIMIENTO

ABASTECIMIENTO DE APOYO

LOGÍSTICA DE APOYO

AUDITORIA

ASESORAMIENTO LEGAL

EXPLOTACIÓN ABASTECIMIENTO LOGISTICAINTERNA

OPERACIÓN LOGISTICAEXTERNA

DISTRIBUCIÓNVENTAS POSTVENTAPLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO

SI CAJA Y BANCOS

SI ACTIVO FIJO

SI CONTABILID, SI CTAS X PAGAR

SI CTAS X COBRAR

SI CONTROL BANCARIO

SI FACTURACIÓN

SI PRESUPUESTO

SI RR.HH. SI CONTROL DE PLANILLAS

SI ADM INISTRACIÓN DE M ANTENIM IENTO

SI COM PRAS

SI INVENTARIO

SI CONTROL DE PROCESO

SI CONTROL DE RECURSOS

SI INVENTARIO SI FACTURACIÓN

SI DESPACHOS

SI COM ERCIALIZACIÓN

SI FLETESSI PRODUCCIÓN

SI COM ERCIALIZACIÓNSI DATAM INE

SI PLANEAM IENTO Y CONTROL DE PRODUCCION

SI COM PRAS SI INVENTARIO

SI PRESUPUESTO


-52-

Sub SI Actuales : BOTICAS FASA

Sist. Contabilidad

Sist. Finanzas

Sist. Marketing

Sist. Abastecimiento

Sist. Inventario

Sist. Recursos Humanos

Sist. Facturación

Sist. Distribución

Sist. Post Venta

Primer Piso Segundo Piso

Tercer Piso


-53-

LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Es preciso catalogar y examinar las ventajas y los recursos de los SI/TI para

determinar si la capacidad y la tecnología actuales de la organización son

adecuadas para las necesidades futuras.

La relación de tecnologías existentes en la organización lo podemos

catalogar y reportar utilizando una herramienta denominada Diagrama de Acción.

TECNOLOGÍAS ACTUALES

TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN HARDWARE SOFTWARE

TECNOLOGIAS DE OPERACIONES


-54-

Corporación San Fernando: TECNOLOGÍAS ACTUALES

HARDWARE Y COMUNICACIONES

Hardware

Servidor de desarrollo

Servidor de correo

Servidor firewall

Servidor proxy

Arreglo de discos

Fuentes de poder

PC de escritorio para usuarios

PC de escritorio multimedia (desarrollo web)

PC de escritorio para desarrollo

Computadoras portátiles (laptop)

Impresoras de inyección de tinta

Impresoras matriciales carro ancho (planilleras)

Impresoras matriciales carro angosto

Impresoras láser

Comunicaciones

LAN - Ethernet

Protocolo TCP-IP

Switch

Hub

Backbone

Estacion de Gestion LAN/WAN

Central telefonica

Radio transmisor/receptor (radio enlace – 2Mbps)

Internet (por Telmex 256Kbps).

Conexión Wan (por Telmex, Digired Telefonica e ISDN Telefonica)

Parabolica

Acceso a satelite

Telefonos IP

Telefonos moviles (Nextel para pedidos en linea)

SOFTWARE

Sistemas operativos

Windows NT

Linux

Unix

Bases de datos

Oracle

SQL Server

Access


-55-

Ofimática

Microsoft Office

Visio

Utilitarios

Internet Explorer

Per Antivirus

Herramientas de desarrollo web

Quicktime

Media player

Macromedia flash

Otros conversores de formatos de video y música.

Herramientas de Gestión

Oracle Discoverer

Microsoft Project

Herramientas de desarrollo

Oracle Developer

Cristal Report

Visual Foxpro

Erwin

Oracle JDeveloper

PL/SQL Developer

Aplicaciones especiales

Aplicación dada por Nextel para realizar los pedido en línea (wireless software)

OPERACIONES

Bebederos para aves

Sistema de alimentación de aves

Sistema de alimentación de cerdos

Humidímetros para granos

Compartimientos para pesar cerdos

Cercas eléctricas

Aparatos marcadores de animales

Sistema de control ambiental para granjas

Peladores de pollos

Sistema de iluminación

Equipos electrógenos

Equipos de transporte y tratamiento de despojos de aves

Accesorios : Alicates para despicar y punzonar patas de aves, balanzas, desinsectadores de patas de aves.


-56-

EL PERFIL DE ÁREAS FUNCIONALES (PAF)

Ahora se procede a elaborar una matriz de perfil en base a las áreas

funcionales y sus funciones de la cadena de valor.

Valoración Calificación

Área Funcional Debilidades Fortalezas IMPACTO

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Muy

Alto

Alto

Med

io

Baj

o

Logística de Aprovisionamiento (Interna)

- - -

Operaciones - - - . . .

Servicio Post_Venta - - -

Planificación - - -

Contabilidad - - -

. . . Abastecimientos

- - -

FACTORES CLAVE DE ÉXITO INTERNOS Son aquellas fortalezas y debilidades (obtenidas con las matriz PAF) con

impacto muy alto o alto.


-57-

Ejemplo: TEMY SAC

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO Calificación

Área Funcional

AL

TO

ME

DIO

BA

JO

AL

TO

ME

DIO

BA

JO

MU

Y A

LT

O

AL

TO

ME

DIO

BA

JO

Planificación de Compras 1. Evaluación de nuevos productos para ser comercializados en

el mercado nacional X X 2. Planificación de los productos a comercializar con la asesoria

de la firma representada X X

3. Evaluación de las ventas obtenidas del periodo anterior X X 4. Elaboración de cuadros comparativos de los productos que

comercializa la competencia X X

Abastecimiento

1. Análisis de Requerimientos X X

2. Revisión de Stock en almacén X X

3. Solicitud de Precios o la variación de precios X X

4. Evaluación de la Propuesta X X

5. Elaboración de Ordenes de Compra X X

6.- Elaboración del tramite documentario para la importación X X

Logística Interna

1. Recepción de los productos X X

2. Verificación de los productos X X

3. Control de Calidad de los productos X X

5. Almacenamiento de Productos X X

6. Control de Stock en Almacén de los productos X X

8. Programación de Abastecimiento de Almacén X X

9. Preparación de Pedidos para la Distribución X X

Marketing y Ventas

1. Recepción de Pedidos X X

2. Confirmación del Pedido X X

3. Emisión de Comprobante de Pago X X

4. Emisión de Reporte de Venta X X

5. Estudio del Mercado X X

6. Estudio de Características del Producto X X

7. Publicidad y Promoción del Producto X X

8. Análisis de Segmentación X X

Distribución

1. Verificación de disponibilidad de la unidad de transporte X X

2.- Programación de rutas y entregas X X

3.- Distribución de productos X X

5.- Elaboración de reportes X X

Servicio post-venta

1. Recepción de quejas y sugerencias X X

2. Atención de quejas X X

3. Recepción de productos devueltos X X

5. Servicio de muestras gratuitas de nuevos productos. X X

6.- Programación y ejecución de visitas a los clientes X X


-58-

DIAGNÓSTICO EXTERNO o ANÁLISIS DEL ENTORNO

Sirve para ayudar al grupo estratégico a identificar en el medio a los factores que

contribuyen a la incertidumbre que circunda a la organización. Se presentan cuatro

métodos de análisis:

Análisis del Impacto Tecnológico

Examen del Medio

Análisis Competitivo del Sector

El POAM (Perfil de Oportunidades y AMenazas en el medio)


-59-

ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA La nueva tecnología ofrece oportunidades para el negocio y administración, y

propone nuevas amenazas competitivas. En tiempos de grandes cambios

tecnológicos existen muchas bancarrotas y tomas de control de compañías en las

corporaciones cuyos administradores no tuvieron la suficiente previsión y no

actuaron según sus previsiones. La alta administración a menudo no es consciente

de todos los cambios en tecnología y las oportunidades de negocio que éstos

presentan, y a menudo se pierden oportunidades o las corporaciones encuentran

que la competencia los está superando.

El análisis del impacto de la tecnología emplea una representación

estructurada de cambios tecnológicos y los relaciona con las oportunidades de

negocio y administración, amenazas competitivas, sus fortalezas y debilidades:

CAMBIOS TECNOLÓGICOS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Reducen los efectos

Capitalizan

Son aprovechadas

Aprovechado por

Refuerzan

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Eliminado por

Es neutralizado


-60-

CLASIFICACIÓN DE LAS TECNOLOGIAS Una taxonomía de las tendencias tecnológicas puede representarse

convenientemente sobre un diagrama de acción. Esta representa una visión de lo

que ha ocurrido en las TI durante los últimos tres años.

Cambios (tendencias) tecnológicos

...COMPUTADORAS ...ESTACIONES DE TRABAJO ...REDES TELECOMUNICACIONES Tecnología ...Velocidades ...Digitalización de la Red ...Conmutación ...Internet ...ISDN ...Radio celular ...Normas de las Telecomunicaciones

Dispositivos ...PBXs ...Máquinas facsímil ...Teleconferencia

...MEDIOS DE ALMACENAMIENTO ...BASE DE DATOS ...SOFTWARE ...TECNOLOGIA DE SEGURIDAD ...TECNOLOGIA DE IMPRESION, etc. ...TECNOLOGIA DE VIDEO ...INTELIGENCIA ARTIFICIAL ...HERRAMIENTAS Y TECNICAS ...NUEVAS APLICACIONES ...MODELO CLIENTE/SERVIDOR ...MISCELANEA


-61-

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS: ASOCIACIÓN EDUCATIVA SANTA

BEATRIZ S.A.C. (TRILCE) → 2008

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

HARDWARE Y COMUNICACIONES

Servidores

Servidor Promise Technology Vtra. 15200 System

HP ProLiant Dl 380 G3 Xeon- 3.06 Ghz

TYAN Chassis, Barebone, Transport TX46, 2U Quad Op

HP Compaq TASKSMART C4000 Model 60

Servidor DELL

IBM xSeries

Herramientas de seguridad

TipingPoing

VPNWarriror

Firewalls

Antispam

Proxy

Webcam de seguridad

Pc de escritorio

Computador Apple Mac Mini G4 1.25 GHz

Compatible PIV 3.2 – 80 GB HD

HP Compaq TASKSMART C4000 Model 60

IBM Think Centre

Sony VAIO RB30 Desktop

Sony VAIO TR3A Notebook

HP Pavilion zv 547us Notebook

IBM ThinkPad

Apple PowerBook G4 Notebook

Sony VAIO Centrino Notebook

Acer Aspire Notebook

Toshiba Satellite M35X-S311 Notebook


-62-

Impresoras

Imp. Monocromáticas de Matriz de punto

Imp. Monocromáticas de Inyección de tinta

Imp. Monocromáticas láser

Imp. Color de Inyección de tinta

Imp. Color láser

Imp. Color de Transferencia térmica

Accesorios de PC

Tarjetas de video

Tarjetas MODEM

Tarjetas de sonido

Web Cam

Fuentes Poder

Scanner

Memory sticks

Protocolos

Protocolos ISDN

Protocolos ATM

Protocolos VPN

Protocolos Frame Relay

Protocolos TCP/IP

Protocolos ADSL

Comunicaciones

Routers Cisco

Tarjetas red Wake On LAN

Switch 3Com

Switch D-Link

Access Point

Estaciones LAN

Central Telefónica

Teléfonos Corporativos (Nextel,Claro,Telefonica)

Telefonía VoIP

Tecnología Bluetooth

Tecnología Wifi –Wimax


-63-

SOFTWARE

Sistemas Operativos

MS Windows XP Professional SP2

MS Windows 2000 Professional SP4

IBM zOS 1.4

IBM AIX 5.1

Linux Red Hat

Linux Caldera

Linux Suse

Linux Fedora

Unix SCO

Unix Solaris

Base de Datos

Oracle 10G

CA Data COM Db 10.0

MS Access 97/2000/2003

Oracle 8i

DB2

MS SQL Server 2005

Informix

Posgress

Fanatical

Microsoft Office

StartOffice

Visio

Desarrollo de Aplicaciones

MS Visual C#

MS Visual Basic .Net

MS ASP.NET

Power Builder 10.0

WebSphere Studio Application Developer

JAVA y JSP


-64-

Utilitarios

Internet Explorer

Mozilla

Virus Scan McAfee 8i

Antivirus Symantec

Antivir

Per

Adobe Reader 7.0

Adobe Acrobat 7.0

WinZip

Winrar

EPO Agent 3.5.0.412

Agente del actualizador de versiones

Nero

Skype

Herramientas de Desarrollo Web

QuickTime

Media Player

Macromedia Flash

Macromedia Dreamweaver

Macromedia Fireworks

BB Flashback Movies

Photoshop

PHP

Edit Plus

APLICACIONES INFORMATICAS

CMI – BIG6

Blended Learning

Enterprise Resource Planning

Cuadro de Mando Integral

Planificación Estratégica de TI/SI

Data mining

Data warehouse


-65-

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR: EL MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Se centra en los rivales o competidores de la organización como factores

fundamentales para el análisis externo que debe realizar la organización. El

análisis basado en la propuesta de Porter lo usaremos para identificar

factores externos clave (oportunidades y amenazas):

Gráficamente imaginamos que la empresa es competitiva cuando logra

mantenerse dentro de un “ring de competitividad”, fuera del cual disminuye

su capacidad para desarrollar su negocio con éxito.

Figura La empresa en su “lucha” contra las fuerzas competitivas.

Clientes

Competidores

Organismos Internacionales

Proveedores de Servicios

Proveedores



Comunidad



-66-

EL POAM (Perfil de Oportunidades y AMenazas en el medio)

PARA LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Valoración (Grado)

Amenazas Oportunidades IMPACTO Calificación

Fuerza Competitiva Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Muy

Alto

Alto

Med

io

Baj

o

Competencia

Clientes

Proveedores


Proveedores de Servicios

Organismos Internacionales



Comunidad

. . .


-67-

VARIABLES PARA EL ANALISIS DE LAS FUERZAS

COMPETITIVAS COMPETIDORES

Crecimiento del mercado Número de competidores de similar tamaño

Costos fijos y/o barreras de entradas Sobrecapacidad y/o aumento de la capacidad

Disponibilidad de tecnologías y sistemas de información Precios, Publicidad

Productos diferenciados, etc. CLIENTES

Número de clientes Capacidad de compra

Volumen de clientes y/o volumen de compras Bajos costos de comunicación con sus proveedores

Sensibilidad a los precios y fuentes alternativas de proveedores Identificación con la marca y los productos

Exigencia en la calidad y servicio PROVEEDORES

Número de proveedores Disponibilidad de proveedores potenciales

Volumen de ventas de los proveedores Respaldo financiero y tecnológico

Capacidad de implementar la integración con los clientes Calidad de sus productos o servicios, etc.

ORGANISMOS GUBERNAMENTALES

Tasas impositivas Normatividad y Leyes del Estado

Regularizaciones Laborales Situación actual del gobierno

Creación de nuevos impuestos Proyección de la Imagen de la Institución en el Exterior

Firma de Convenios de Comercio Políticas Económicas

ENTIDADES FINANCIERAS

Límite de Crédito Tasas de interés

Respaldo de Organismos Internacionales


-68-

Ejemplo: PRODUCE - Dirección Nacional de Pesca Artesanal

Oportunidad Amenaza Impacto Calificación

Factores

Alto

Med

io

Baj

o

Alto

Med

io

Baj

o

Muy

Alto

Alto

Med

io

Baj

o

Medio Ambiente

1. Variedad del Clima X X 2. Diversidad de Recursos

Hidrobiológicos X X

3. Contaminación Ambiental X X

Proveedores

1. Calidad de sus servicio de los Proveedores

X X

2. Cantidad de proveedores X X 3. Rapidez de la entrega de productos

o servicios de los proveedores X X

4. Capacidad de relacionarse con los clientes

X X

5. Interacción continua con sus clientes

X X

Clientes

1. Cantidad de clientes X X 2. Atención de Clientes X X 3. Satisfacción del cliente X X 4. Captación de clientes X X 5. Exigencia de productos de calidad X X

Entidades Gubernamentales

1. Tasas impositivas X X 2. Normatividad y Leyes del Estado X X 3. Regularizaciones Laborales X X 4. Situación actual del gobierno X X 5. Creación de nuevos impuestos X X 6. Proyección de la Imagen de la

Institución en el Exterior X X

7. Firma de Convenios de Comercio X X 8. Políticas Económicas X X


1. Límite de Crédito X X 2. Tasas de interés X X 3. Respaldo de Organismos

Internacionales X X

Figura Ejemplo de un POAM para las Fuerzas Competitivas.


-69-

ANÁLISIS DOFA

DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Como método complementario del perfil de capacidad interna (PCI), el perfil de

áreas funcionales (PAF), el perfil de áreas funcionales (PAF), de la Matriz EFI, del

perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y de la Matriz EFE, ayuda

a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio.

Mientras mas competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa

mayores probabilidades tiene de éxito. El análisis DOFA, así como otras técnicas

de formulación de estrategias integran una etapa intermedia (mixta) entre el

diagnóstico estratégico y el direccionamiento estratégico.

El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el

mejor acoplamiento entre las tendencias de el medio (oportunidades y amenazas)

y las capacidades internas (fortalezas y debilidades) de la empresa. Dicho análisis

permitirá a la organización formular estrategias específicas para aprovechar sus

fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus

oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.


-70-

Las fortalezas y las debilidades son internas de la organización, por lo

que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades

y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder

modificarlas.

Fortalezas: son las características propias de nuestra empresa que nos

permite tener una posición privilegiada en algún aspecto o en varios frente a

nuestra competencia. Pueden ser: recursos que controlamos, capacidades y

habilidades, I&D, red de distribución propia, una marca reconocida, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos y que se

deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten

obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia. Una red de distribución no fidelizada,

una marca poco posicionada, no disponer de recursos suficientes, procesos

mal ejecutados, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Un

ejemplo es la capacidad que hayamos tenido de crear barreras a la entrada

en el mercado de productos o servicios similares al nuestro.


-71-

PROCESO PARA GENERAR ESTRATEGIAS ESPECIFICAS

El análisis DOFA consta de las siguientes etapas:

1. Selección de los Factores Claves de Éxito

2. Ponderación de los Factores Claves de Éxito

3. Realización DOFA.


-72-

3. Realización DOFA

Consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,

preguntándose cómo convertir una amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una

fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una

debilidad.

En ocasiones, la estrategia se define como la “adecuación” que hace la

organización entre sus recursos y capacidades internas... y las oportunidades y

riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuación del marco

para formular estrategias, consta de cinco técnicas que se pueden usar en una

secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la

matriz IE y la matriz de la gran estrategia.

OPORTUNIDADES

Enumerar las de mayor impacto FCE

AMENAZAS


FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

Enumerar las de mayor

impacto FCE Estrategias Ofensivas Estrategias Defensivas

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA


impacto FCE Estrategias

Adaptativas

Estrategias de

Supervivencia

Figura Matriz para realizar el análisis DOFA.

TI


-73-

Ejemplos de las estrategias anteriores.

FACTOR INTERNO CLAVE FACTOR EXTERNO CLAVE ESTRATEGIA RESULTANTE

Exceso de capacidad de

trabajo (fuerza interna). +

Crecimiento anual del 20% en

la industria de cablevisión

(oportunidad externa)

= Adquirir Visióncable,

Inc.

Insuficiencia de capacidad

(debilidad interna) +

Salida de la industria de dos

competidores extranjeros

importantes (oportunidad

externa)

=

Perseguir integración

vertical comprando

instalaciones de la

competencia.

Gran experiencia en I y D

(fuerza interna) +

Cantidad decreciente de

adultos jóvenes (amenaza

externa)

=

Desarrollar productos

nuevos para adultos

con más años.

Baja moral de los empleados

(debilidad interna) +

Actividad sindical extensa

(amenaza externa) =

Desarrollar un paquete

nuevo de prestaciones

para los empleados.

Figura Adecuación de los factores internos y externos para formular

estrategias alternativas.


-74-

para formular estrategias, consta de cinco técnicas que se pueden usar en

una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la

matriz IE y la matriz de la gran estrategia.

OPORTUNIDADES


AMENAZAS


FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA


impacto FCE Estrategias Ofensivas Estrategias Defensivas

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA


impacto FCE Estrategias

Adaptativas

Estrategias de

Supervivencia

Figura Matriz para realizar el análisis DOFA.

El propósito del análisis DOFA consiste en generar estrategias alternativas viables

y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores!. No todas las

estrategias desarrolladas en una matriz DOFA serán seleccionadas para su

aplicación. La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz DOFA para una

compañía del ramo de los alimentos.

TI


-75-

OPORTUNIDADES – O 1. Unificación de Europa Occidental. 2. Mayor conciencia de la salud al elegir

alimentos. 3. Economías de libre mercado naciendo en

Asia. 4. Demanda de sopas aumenta 10% al año. 5. Tratado de Libre Comercio Estados Unidos

/México.

AMENAZAS – A 1. Ingresos por alimentos sólo están

incrementando 1% al año. 2. Los paquetes de alimentos preparados

Banquet de Conagra encabezan el mercado con un a participación del 27.4%.

3. Economías inestables de Asia. 4. Las latas de latón no son biodegradables. 5. Valor bajo del dólar.

FUERZAS – F 1. Razón de liquidez aumentó a 2.52. 2. Margen de utilidad aumentó a 6.94 3. La moral de los empleados es buena. 4. Nuevo sistema de información

computarizado. 5. Participación en el mercado ha aumentado

a 24%.

ESTRATEGIAS – FO

1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1).

2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5).

3. Desarrollar sopas nuevas saludables (F3, O2). 4. Construir empresa de riesgo compartido para

distribuir sopa en Asia. (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS – FA

1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2)

2. Desarrollo nuevos recipientes biodegradables para las sopas. (F1, A4)

DEBILIDADES – D 1. No se han resuelto demandas legales. 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74%. 3. Falta de sistema de administración

estratégica. 4. Gastos de I y D han aumentado 31%. 5. Incentivos para distribuidores no han sido

eficaces.

ESTRATEGIAS - DO

1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa. (D3, O1).

2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm (D1, O2, O4)

ESTRATEGIAS – DA

1. Cerrar operaciones europeas poco rentables. (D3, A3 y A5).

2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas. (D5, A1).

Figura La Matriz DOFA para Campbell Soup Company. Algunas de estas estrategias específicas alternativas, también pueden ser consideradas como factores críticos de éxito (CSF)

los cuales se pueden convertirse en PROYECTOS DE INVERSION ESTRATEGICOS, ya que se definen a partir de un

planeamiento estratégico.


-76-

HORIZONTE DE TIEMPO Cada día el período en que estará vigente un plan estratégico de negocios y de

TI/SI se reduce considerablemente debido a la constante competencia y a la

globalización a la que han entrado la mayoría de las naciones. Por ello, la alta

dirección, consiente de los continuos cambios que se dan en el campo de los

negocios, ha considerado formular el planeamiento para un período comprendido

entre dos y tres años.

TNP: Tiempo necesario para Planificar.

HT: Horizonte de Tiempo.

TNP1 HT1 TNP2 HT2

05-´08 08-´08 02-´11 04-´11 04-´13

3 meses 2.5 años 2 meses 2.0 años


-77-

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO A NIVEL DE

UEN

VISIÓN

MISIÓN

CADENA DE VALOR PROPUESTA

DATA SUJECT PROPUESTAS Y SUS ENTIDADES

ORGANIGRAMA PROPUESTO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Nuevo Modelo Empresarial

Presente (Actividades) Futuro (Retos) 1. Misión 1. Visión

2. Áreas funcionales

3. Funciones 2. Objetivos


-78-

VISIÓN Es la expresión amplia y suficiente de dónde la empresa espera estar

dentro de 2 a 3 años. No se expresa en términos numéricos, debe ser

amplia e inspiradora, conocida por todos. Requiere de líderes para su

definición y cabal realización.

Es un conjunto de ideas generales, algunas

de ellas abstractas, que proveen el marco de

referencia de lo que una empresa quiere y

espera ser en el futuro. Señala el camino

que permite a la alta gerencia establecer el

rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.

Elementos

1. Es formulada por los líderes de la organización:

2. Dimensión de tiempo:

3. Integradora:

4. Amplia y detallada:

5. Positiva y alentadora:

6. Debe ser realista-posible:

7. Debe ser consistente:

8. Debe ser difundida interna y externamente:

Para registrarlo se puede usar el siguiente formato:

Escriba la formulación de la visión

Figura Formulario para registrar la visión de la organización.


-79-

EJEMPLOS DE VISIÓN 1. CIRCULO CONTINENTAL

Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas plazas del país, con estructura

propia y excelente servicio.

Con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados,

precisos, eficientes y versátiles.

Con capacidad de respuesta ante mercados depresivos cumpliendo los

requerimientos de rentabilidad.

Con productos desarrollados acordes a las necesidades de los clientes,

convirtiéndonos en una importante opción en el mercado por calidad, agilidad,

innovación y por flexibilidad del sistema.

2. ULINET

1. Seremos la empresa más innovadora en el campo de la iluminación con altos niveles de productividad y rentabilidad. Maximizando la eficiencia en costos y distinguiéndonos por ser los líderes en tecnología.

2. Seremos una compañía más flexible en los procesos productivos, logrando mayores niveles de eficiencia y eficacia, ensamblando productos y buscando alternos que nos permitan aprovechar nuestras ventajas competitivas de Know-How y mano de obra.

3. Nuestra estructura administrativa se consolidará como una organización plana, con niveles de descentralización y delegación que permitan una toma de decisiones ágil y oportuna, soportada en información confiable y orientada hacia el desarrollo de un sistema de información gerencial.

4. Consolidaremos nuestra penetración en los mercados urbanos y la permanencia en los canales tradicionales y no tradicionales de distribución de generadores de energía y productos similares.

5. Intensificaremos nuestro conocimiento del mercado, del cliente, de la competencia con el fin de anticipar la respuesta a los cambios de esos mercados. El servicio al cliente y al consumidor se convertirá en nuestra ventaja competitiva. Nuestros proveedores serán parte fundamental de este reto.

6. La calidad en los productos y en el servicio al cliente será una responsabilidad integral de toda la organización. Para ello, trabajaremos alrededor de unos índices de gestión internacionales buscando convertirnos en una compañía de clase mundial.

7. Desarrollaremos un Talento Humano altamente profesional, eficiente y eficaz. Con altos niveles de liderazgos y participación en la consolidación de nuestras ventajas competitivas.

8. El servicio al cliente interno será una responsabilidad incorporada en todos los miembros de la organización.


-80-

VISIÓN: TELMEX - Perú - Servicios

1. El logro de nuestros objetivos se alcanzará en los próximos 2.5 años, en

el cual se implementarán nuestras estrategias y objetivos plasmados en

los puntos de nuestro planeamiento estratégico.

2. Lograremos nuestro propósito empresarial a través de nuevas y

competitivas tecnologías dentro del mercado global del siglo veintiuno,

veinticuatro horas al día, los trescientos sesenta y cinco días del año.

3. Mantenernos como la empresa líder en la venta de productos de

excelente calidad en el área de telecomunicaciones, con personal

motivado y competente que aporta un significativo valor agregado a cada

uno de nuestros clientes.

4. Nos Vemos ofreciendo productos en más países de Latinoamérica, así

también buscaremos consolidar nuestra presencia en Estados Unidos

con infraestructura propia y un excelente servicio. Desarrollando

productos de acuerdo a las necesidades de los clientes, con la mejor TI.

6. Ofreceremos productos de telecomunicaciones para todo tipo de usuario,

formando un equipo de trabajo que enfrente las innovaciones del

mercado, brindando un servicio eficiente a nuestros clientes, dentro de

una gran familia motivada en la confianza y en la honestidad.

7. Nuestra innovación, se consolidará gracias a la ayuda de personal

altamente capacitado, orientada a brindar servicios integrales con calidad.

8. Afianzar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional,

expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos

los mercados posibles.

Visión Resumida

Alcanzar el liderazgo empresarial en el rubro de las telecomunicaciones a

nivel mundial, logrando así ventajas competitivas superiores a las de sus

competidores.


-81-

MISIÓN

Es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organización, los

actores y logros que espera alcanzar; que la distingue de otros negocios en

cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el

talento humano que soporta el logro de esos propósitos.

Para formular la misión, se puede usar el siguiente formato:

Formule su misión. Al hacerlo responda las preguntas básicas indicadas anteriormente.

Figura Formulario para registrar la misión de la empresa.


-82-

EJEMPLOS DE MISIÓN

1. ALCATEL

El compromiso central de ALCATEL DE COLOMBIA SA, es la satisfacción de

las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones

integrales de comunicación de la mas avanzada tecnología en todos los

campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como

lideres en servicios y rentabilidad.

2. PELDAR

Es la satisfacción de las necesidades y expectativas de comodidad y

bienestar de los clientes con productos de vidrio, y otros relacionados, de alta

calidad, con precios justos y un excelente servicio.

Promover el mejoramiento de la calidad de vida de su personal, impulsar la

innovación tecnología y el desarrollo de nuevos productos aseguran el

permanente progreso de la empresa y retribución adecuada y justa para los

miembros de la organización, sus familias, los accionistas, la sociedad y el

estado.


-83-

MISIÓN: TELMEX - Perú - Servicios

1. El compromiso de Telmex – Perú es Proveer productos, brindando

satisfacción absoluta a nuestros clientes por medio de las más avanzadas

tecnologías, excelente soporte y mínimo tiempo de respuesta.

2. Ofrecer productos que permitan a todo tipo de empresas aprovechar y

obtener beneficios de la tecnología más avanzada a precios muy

competitivos, sin que el cliente invierta en tecnología propia.

3. Ofrecer un punto de encuentro de cooperación y un marco de desarrollo

en el sector de la operación de los productos en telecomunicaciones, a fin

de ofrecer a nuestros socios actividades, orientados a desarrollar la

gestión inteligente de la información, formación profesional, aplicaciones

sociales y oportunidades en el mercado.

4. Ser un grupo líder en telecomunicaciones, proporcionando a nuestros

Clientes productos integrales de gran valor, innovadoras y de clase

mundial.

Misión Resumida

Consolidar su liderazgo en el mercado nacional, expandiendo su penetración

de productos de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para

situarse como una de las empresas de mayor crecimiento a nivel mundial,

teniendo como eje principal la satisfacción de las necesidades del cliente.


-84-

OBJETIVOS DE NEGOCIO Definición

Son los resultados globales que la organización espera alcanzar en

la operacionalización de su misión y visión.

Es momento de formular objetivos (retos) para la UEN como un todo. Es

recomendable concentrase en alguna característica de la UEN, tal como: la

cultura organizacional, la imagen, la productividad, etc. Para luego establecer

el correspondiente objetivo.

Ejemplos

Mejorar la imagen institucional.

Desarrollar y mantener una cultura organizacional.

Incrementar la productividad.

Ser innovadores.


-85-

MODELO SISTÉMICO DE LA CADENA DE VALOR

ENTIDADES FINANCIERAS

ORGANISMOS GUBERNAMEN

CLIENTE SATISFECHO

2° Producto/ Servicio

SOCIOS ESTRATÉGICOS

ABASTECIMIENTO

MANTENIMIENTO

RRHH

PLANIFICACION

FINANZAS

LI OPERACIO MARKETI Segmentac.

de Mercado Promoción Publicidad

VENTAS POST VENTA

ABASTECIPLANIFIC.

SERVICIO/PRODUCTO

MARKETI Segmentac.

de Mercado Estudio de

Mercado: Encu., Entre.

1° Necesidades

PROVEEDOR

PEDIDOS ARTICULOS

MATERIA PRIMA

INSUMOS

INFORMACIÓN

MATERIALES/ EQUIPOS

ARTICULO

PRODUCTO

SER PROFESIONAL (INFORMACIÓN)

ALOJAMIENTO

PROFESIONALES DE CALIDAD (EMPRESAS)

SALUD

PROVEEDORES DE SERVICIOS

CLIENTE INSATISFECHO


-86-

CADENA DE VALOR PROPUESTA

PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

CONTABILIDAD

FINANZAS

ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL



MANTENIMIENTO

ABASTECIMIENTOS DE APOYO

LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO DE APOYO

M

AR

KE

TIN

G: E

stud

io

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do

PLA

NE

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IEN

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RO

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ÍST

ICA

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ING

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AS

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ST

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NT

A


-87-

Cadena de Valor Propuesta: CORPORACIÓN J. R. LINDLEY

Pla

ne

amie

nto

E

mp

res

aria

l

Análisis de Fuerzas Competitivas

Ad

min

istr

aci

ón Centralización de la autoridad

en la CorporaciónFortalecimiento de la imagen

de la CorporaciónDeterminación de una cultura

organizacional de calidadFormulación de Estrategias de Negocio

Supervisión de la administración de fondos, valores, créditos y seguros

Supervisión de la emisión de informes y arqueos de caja

Establecimiento de los mecanismos adecuados para un adecuada

Adm.de riesgos

Inspección del cumplimiento de las obligaciones legales, tributos

y aportacionesSeguimiento Financiero

Análisis de Resultados Financieros

Co

nta

bil

id

ad

Cálculo del monto de facturación

Administración del Registro de Ventas

Administración del Registro de Compras Administración de Cuentas por Pagar Recepción y registro de facturas Administración de Cuentas por CobrarDeterminación, pago y control de las

cargas impositivas tributariasGeneración del Libro Mayor

Administración del Libro Diario

Generación del estado de ganancias y pérdidas

Elaboración del Balance General

Fin

an

zas

Planificación FinancieraControl de los presupuestos de producción, operaciones y de inversiones de la corporación

Elaboración del presupuesto Anual Elaboración de los Estados FinancierosSeguimiento y control de endeudamiento con

proveedoresSeguimiento y control de endeudamiento

de clientesControl del trámite físico de las

cobranzas y desembolsos

Mantener la adecuada protección financiera contra

riesgos

Coordinación de los costos operativos

Participación en las negociaciones de

contratos con clientesElaboración de los Modelos de Producción

Au

dit

orí

a

Evaluación del funcionamiento de los Sistemas Técnicos y

Administrativos vigentes

Formulación del Plan Anual de auditoría

Evaluación de la adecuada ejecución y control del Presupuesto de la Corporación

Revisión de los registros contables Formulación al Directorio Revisión de las pautas de Control InternoEjecución del seguimiento a la

implementación de las recomendaciones

Planificación y coordinación de acciones de control

As

eso

ria

Leg

al Representación legal de la corporación

Interpretación de las disposiciones legales vigentes

Elaboración de convenios Elaboración de contratos Asesoramiento legal a otras áreasEjecución de la defensa legal de los

intereses corporativosAtención de consultas legales

Ejecución de las Demandas Judiciales

Te

cno

log

ía d

e In

form

ac

ión Diagnóstico y evaluación de

las necesidades de sistematización

Elaboración del Plan de Sistemas Corporativo

Análisis, Diseño, Desarrollo e implementación de aplicaciones

Supervisión y mejoramiento de las aplicaciones en operación

Mantenimiento de sistemasElaboración del registro de fallas en sistemas y equipos de la corporación

Capacitación de usuarios en los nuevos sistemas

Administración de la base datos

Elaboración y supervisión del plan de seguridad de la información

Re

curs

os

H

um

an

os

Administración de personal Selección de Personal Contratación de Personal Evaluación del personal Promoción de Personal Capacitación de PersonalPropuesta y desarrollo de los

programas de capacitación y/o entrenamiento para el personal

Despido del Personal Elaboración de PlanillasAtención de las

necesidades de saludOptimización del grado de armonía del

personal

Seg

uri

da

d

Inte

gra

l

Formulación del plan anual de la Seguridad Integral de la

Corporación

Elaboración del reglamento de las normas de seguridad

Supervisión del cumplimiento del Reglamento de seguridad e higiene

ocupacional

Coordinación y control en la elaboración del programa de manejo ambiental

Seguridad interna al personalInvestigación y evaluación de los

accidentes ocasionados

Coordinación permanente y realización de inspecciones a

Producción

Evaluación del cumplimiento de las funciones asignadas a los

comités de Defensa Civil

Capacitación al personal en caso de siniestro

Ma

nte

nim

ien

toA

ba

ste

cim

ien

to Atención y evaluación de los pedidos que soliciten las

diversas áreas.

Ejecución de la respectiva autorización por el conducto

regular

Mantenimiento de un adecuado Sistema de control de inventarios

Búsqueda de proveedores Evaluación de Proveedores Convocatoria a licitación Evaluación de Propuestas Autorización del pedido Formulación del pedidoSistematización de la

información procesada de las existencias

Lo

gís

tic

a Supervisión de la prestación de servicios generales,

instalaciones y equipos de oficina.

Administración del presupuesto anual de compras de insumos y

bienes de capital

Mantenimiento del funcionamiento del sistema de control de inventarios

Mantenimiento actualizado del registro de proveedores y del catálogo de insumos

Verificación de los insumos y materiales Recepción de insumos y materialesControl de calidad de los insumos y

materialesDevolución de los insumos y

materialesAlmacenamiento de los insumos y materiales

PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO

ABASTECIMIENTO LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA

Diseño del embotellado Recepción de requerimientos Recepción de insumos y materiales Planificación de la producción Recepción del Producto Diseño de planes de marketing Relación permanente con clientes Control de los medios de embalaje

Precio del producto Revisión de los requerimientos de compra Verificacion de insumos y materiales Solicitud de insumos y materiales Verificación del Producto Análisis y planificación de medios comunicación Recepción de pedidos Traslado y movimiento de vehículos en patio

Especificaciones del producto Evaluación de Proveedores Control de Calidad de insumos y materiales Recepción de insumos y materiales Control de Calidad del Producto Promoción del producto Elaboración de cotización Ordenamiento del tráfico y distribución de pElaboración de Solicitud de Cotización Devolución de insumos y materiales Revisión de insumos y materiales Devolución de Producto Publicidad del producto en los medios de comunicación Atención de pedidos Coordinación del transporte Atención de sugerenciasEnvío de la Solicitud de Cotización Almacenamiento de insumos y materiales Preparación de insumos Almacenamiento de Producto Desarrollo de campañas publicitarias Verificación de línea de crédito Coordinación de la distribución del pedido

Identificación de problemas de los clientes Recepción de Cotización Realización de control de inventario Ejecución de la producción Despacho de productos Evaluación del inventario publicitario Aprobación de pedidos Embarque del PedidoEvaluación de Cotizaciones Entrega de insumos y materiales Control de producción Control de los activos publicitarios Entrega de pedidos Entregas de Guías de Remisión Reenvío de productosSelección de Cotización Difusión de imagen de la corporación Elaboración de orden de compraElaboración de Órdenes de Compra Relación permanente con los medios de comunicación Facturación a los clientesRemisión de Órdenes de Compra Embotellado de bebida Ejecución de las estrategias de Marketing

VENTAS

Recepción de reclamos y quejas

MARKETING

Análisis de los nichos de mercado

Estudio de mercado

Identificación de clientes

Evaluación de encuestas Asignación de la investigación a las áreas correspondientes

Segmentación del mercado

Participación en la evaluación de los proyectos de inversión ó lanzamiento de nuevos productos a realizarse en el presente año.

MARKETING

Identificación del mercado Recepción de sugerencias

POST-VENTADISTRIBUCIÓN

Recepción de productos

Elaboración de encuestas

Atención de reclamos y quejas

Proveedor

Cliente

Distribuidor

Productos* Aguas* Néctares* Aguas Gaseosas

Productos* Aguas* Néctares* Aguas Gaseosas

C

C

C

C

C

C

C

C

Cliente

insatisfecho

Necesidades

ORDEN DE COMPRA

Proveedor

C

INSUMOS - Agua

- Jarabe - Botellas

Marketing* Publicidad* Promoción* Seguimiento

- Encuestas - Consultas

Elaboración del programa anual de evaluación de estándares y

operatividad interna

Elaboración del Plan Estratégico

Preparación y supervisión

del BSC

Análisis de Capacidades

Internas

Análisis de Factores Externos

Presentación del estudio semestral sobre aspectos del

entorno que puedan afectar o no a la Corporación.

Análisis de Áreas Funcionales

Supervisión y control del mantenimiento especializado para vehículos, maquinarias,

i d fi i

Realización en forma eficiente y oportuna de trabajos de mantenimiento correctivo,preventivo y detectivo.

Registro y análisis estadístico de los trabajos de mantenimiento

Elaboración de informes técnicos sobre el estado de las maquinarias, equipos y herramientas especializadas

Control de las maquinarias, equipos o herramientas especializadas en la cadena de producción.

Recepción, instalación, mantenimiento de equipos de producción

MATERIALESEquipos

Desarrollo de programas de entrenamiento al personal en el uso adecuado de equipos de seguridad

Establecimiento de medidas para velar por la seguridad de los datos y continuidad de las operaciones informáticas

Prestación de soporte técnico a equipos de la corporación


-88-


-89-

DATA SUBJECTS PROPUESTAS Y SUS ENTIDADES

PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

CONTABILIDAD

FINANZAS

ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL


ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

MANTENIMIENTO

ABASTECIMIENTOS DE APOYO

LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO DE APOYO

MARKETING: Estudio de Mercado

PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO

ABASTECIMIENTO DE MATERIALES

LOGÍSTICA DE APROVISION.

OPERACIONES LOGÍSTICA DE EXPEDICIÓN

MARKETING Y VENTAS

POST_VENTA

CONTRATO

CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN

REMUNERACIÓNPROMOCIÓN

DESPIDO

MATERIAL

CONT_CALI

DEVOLUCIÓN

SECTOR

PROMOCIÓN

PUBLICIDAD

CLIENTE

FACTURA

RECEPCIÓN

REENVIO


-90-

DATA SUBJECTS Propuestas: Hospital María Auxiliadora


-91-

LA CADENA DE VALOR Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Act

ivid

ades

d

e ap

oyo

A

ctiv

idad

es

pri

mar

ias

Administración y Gestión : Sistemas electrónicos de programación y mensajes

Recursos Humanos : Sistemas de Planeación de fuerza de trabajo

Tecnología : Sistema de diseño asistido por computadora

Abastecimiento : Sistemas computarizados de pedidos

Logística internaOperaciones Logística externa

Ventas y mercadotecnia Servicios

Sistema automáticos

de almacenaje

Sistemas maquinado

por computadora

Sistemas automatizados

de programaciónde embarques

Sistemas computarizados

de ventas

Sistemas de mantenimiento

de equipos


-92-

ORGANIGRAMA PROPUESTO

No existe una estructura organizacional óptima para una estrategia o

funciones o tipo de organización dado. Lo que resulta conveniente para una

organización podría no serlo para otra similar, aunque las empresas exitosas

de una industria dada si tienden a organizarse de manera similar. Por

ejemplo:

Las compañías de bienes de consumo tienden a emular la forma de

organización de divisiones estructuradas por productos/ servicios.

Las empresas pequeñas tienden a estar estructuradas por funciones/

áreas funcionales (centralizadas).

Las empresas medianas tienden a usar la estructura de UEN (unidades

estratégicas de negocio) o de estructura matricial.

Las empresas grandes suelen estar estructuradas en forma de

divisiones (descentralizadas).

Conforme las organizaciones van creciendo, sus estructuras suelen pasar de

simples a complejas, dependiendo de la concatenación o la vinculación de

varias estratégicas básicas y sus funciones que las soportarán.


-93-

ORGANIGRAMA PROPUESTO: CORPISUR -Producción de Pinturas Industriales y Marinas

SEDE CENTRAL

Junta de Accionistas

Auditoría Interna

Gerencia General

Planificación y TI

Asesoría Legal

Contabilidad Recursos Humanos Finanzas Logística Ventas

División Resinas División Pinturas División Asesoría Técnica

Dirección General

Dirección de Operaciones

Marketing

Dpto Producción Dpto. Control de Calidad Dpto Sistemas Dpto. Mantenimiento

Soporte Técnico Desarrollo ReparaciónMolienda Dispersión Matizado Envasado Mantenimiento


-94-

ORGANIGRAMA PROPUESTO: BCP - Tarjetas VISA

S E D E C E N T R A L

D IR E C T O R IO

G E R E N C IAG E N E R A L

D IV I S IÓ N C R E D IF O N D O

D I V IS IÓ N IN M O B IL IA R IA

B C P

D IV IS I Ó N C R E D IL E A S IN G

D I V IS IÓ N A H O R R O E IN V E R S IÓ N

D IV I S IÓ N S E G U R O S

D IV IS I Ó N C O M E R C IO E X T E R IO R

D I V IS IÓ N C R É D IT O S

D IV IS IÓ N P A G O S Y

R E C A U D A C IÓ N

D IV IS I Ó N S E R V IC I O S

T R A N S A C C IO NA L E S

D I V IS IÓ N S E R V I C IO S E N

L Í N E A

D IV I S IÓ N C A N A L E S D E

A T E N C IÓ N

D IV IS IÓ N T A R J E T A S

P L A N E A C IÓ N E M P R E S A R IA L

C O N T A B IL I D A D Y F IN A N Z A S

A D M I N IS T R A C I Ó N C E N T R A L I Z A D A

R E C U R S O S H U M A N O S

A S E S O R A M IE N T O L E G A L

C O B R A N Z A S

S I S T E M A S

M A N T E N IM I E N T O

L O G ÍS T IC A Y A B A S T E C IM IE N T O

D IR E C C IÓ N D E T C V I S A

D IR E C C IÓ N D E T C A M E X

D IR E C C I Ó N D E T D C R E D IM Á S Y S A L D O M Á T I C O

Á R E A D E A D M IN IS T R A C I Ó N

Y F IN A N Z A S

Á R E A D E O P E R A C IO N E S

Á R E A C O M E R C IA L

A T E N C IÓ N A L C L I E N T E

P L A N IF IC A C I Ó N

M A R K E T IN G

V E N T A S

L O G ÍS T IC A C O M E R C IA L

D IS T R IB U C IÓ N

F I N A N Z A S

C O N T A B IL ID A D

R R H H

L O G ÍS T IC A IN T E R N A

L O G Í S T IC A D E O P E R A C IO N E S

E V A L U A C I Ó N Y A P R O B A C IÓ N

G R A B A C IÓ N

R E C L A M O S

S E R V IC IO S E S P E C IA L E S

G E R E N C IA G E N E R A L A D J U N T A

M IA M I


P E R Ú


B O L IV IA


-95-

ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA UEN

Junta General de Accionistas

Gerencia General

Gerencia de Operaciones ...

Gerencia de Planta ...

Gerencia de Administrativa

Gerencia de Relaciones

Industriales ...

Jefatura de Contabilidad

Jefatura Administrativa

Jefatura de Ventas

Auxiliar de Costos

Auxiliar Administrativo

Vendedor

Gerencia de Planificación y

Sistemas ...

Gerencia de Marketing ...


-96-

OBJETIVOS FINANCIEROS Y ESTRATÉGICOS Definición

Son informes generales sobre las direcciones en las cuales intenta ir

una compañía, sin establecer destinos específicos ha ser

alcanzados en instantes de tiempo particulares.

Los objetivos estratégicos deben abarcar consideraciones relacionadas a:

La rentabilidad y utilidades.

Ventas en dinero.

Tecnología/innovación.

Resultados para la gerencia general.

Interrelación con las entidades financieras.

Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de

educación y entrenamiento, etc.


-97-

Objetivos de Desempeño Financiero

Ventas Activos Beneficios Valor de mercado T

amañ

o

Número de empleados Ventas Activos Beneficios Valor de mercado

Cre

cim

ient

o

Número de empleados

Margen de beneficios Rentabilidad sobre activos (ROA) Rentabilidad sobre patrimonio (ROE)

Ren

tabi

lidad

"Spread" (ROE -kE)

Rendimiento de dividendos (Dividendo/Precio) Rendimiento total para inversores Relación Precio/Ganancias (P/G) Relación valor de mercado/ valor contable(M/L) Dividendo/Ganancias Precio por acción (P) M

erca

do d

e C

apita

l

Valor contable por acción (C) Relación corriente Relación activo disponible/pasivo corriente Intervalo de seguridad Posición de caja Capital de trabajo de operaciones

Liqu

idez

Flujo de caja de operaciones Relación deuda/patrimonio Deuda a corto plazo frente a deuda a largo plazo

End

eud

amie

nto

Número de veces que se ha devengado intereses Flujo de caja frente a pago de intereses Rotación de activos totales Período promedio de cobranza

Rot

ació

n

Rotación de inventarios Clasificación de bonos Beta Costo de capital propio (ABREN Costo de la deuda O

tros

F

inan

cier

os

Costo promedio ponderado del capital


-98-

Objetivos de capacidades gerenciales

Satisfacción en el trabajo

Desempeño en el trabajo Rotación Ausentismo Motivación Seguridad del empleo Perspectivas de carrera Estrés psicológico Condiciones de salud y seguridad

Ges

tión

de lo

s R

ecur

sos

Hum

anos

Ingresos Tasa de innovación tecnológica

Productividad de I&D Tasa de rentabilidad de la inversión en I&D Recursos asignados a I&D Tasa de introducción de nuevos productos Diversificación basada en tecnología Derechos de patente o ventas de tecnología

Tec

nolo

gía

Duración del ciclo de desarrollo del producto Costos

Servicio Calidad

Aba

stec

im

ient

o

Relaciones con los vendedores Costos

Entrega Calidad Flexibilidad

Fab

ricac

ión

Introducción de nuevos productos Estrategia de producto

Distribución Estrategia de precio

Com

erci

aliz

ació

n

Promoción y publicidad

Este cuadro sugiere criterios de desempeño para cada área funcional. Los indicadores específicos deben ser definidos para adecuarse a las circunstancias particulares de una empresa.


-99-

Para registrar los objetivos puede usarse el siguiente formato:

Formule los objetivos de la empresa o unidad organizacional.

1.

2.

3.

Figura Formato usado para registrar los objetivos de la institución.

Ejemplos de Objetivos

Aumentar las ventas.

Aumentar la Productividad.

Convertirse en el vendedor Número 2 de la estación de trabajo.

Financiar el desarrollo del producto.

Desarrollar Sistemas de Información.

Mejorar el sistema de logística.

Preparar planes estratégicos.

Etc.


-100-

ARQUITECTURA DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN: PLAN DE TI

PLANEAMIENTO DE ALTO NIVEL DE LA TECNOLOGIA

Ciertos tipos de planeamiento de la tecnología necesitan realizarse en el nivel más

alto de una empresa debido a que la red necesita servir a todas las divisiones y

ubicaciones.

El planeamiento de alto nivel de la tecnología incluye una variedad de

asuntos tales como la tecnología de la producción, la tecnología de la red,

estándares para las computadoras personales, etc. Es importante que los planes y

estándares de alto nivel no impidan la creatividad. En la práctica, la creatividad en

la construcción de una aplicación se mejora si se hace más fácil la

interconectividad .

En esta metodología no discutimos el planeamiento de la tecnología tal como

los estándares y diseño de redes. La red corporativa y otras tecnologías afectan la

implementación de los planes de negocios y ofrece oportunidades para mejorar el

funcionamiento de la empresa: por ejemplo, mejores conexiones con los clientes,

agentes, compradores, y proveedores; mejor toma de decisiones; menor

inventario; nuevos tipos de negocios; etc.


-101-

En el Diagnóstico Interno se catalogó las tecnologías disponibles en la

organización; además se ha catalogado las tendencias tecnológicas del

entorno. Es a partir de éstas últimas que se obtiene la Arquitectura de

Tecnologías. En una etapa final, esa arquitectura definitiva de tecnologías se

contrasta con las tecnologías disponibles en la organización y se obtiene la

relación de tecnologías a ser adquiridas.

TG Arquitectura de las

TG – Plan de TG

Planificación de las TG

2° Etapa del Ciclo de Vida

3° Apoyo al modelo Sicosocial

1° Apoyo al PEN

Tecnologías Disponibles

Tecnologías que debe adquirirse


-102-

ELECCION DE LAS TECNOLOGIAS

Con la relación de las tendencias tecnológicas y la identificación de las

debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas se elaboró el análisis

DOFA, permite plantear estrategias específicas basadas en las tecnologías

(ITSAs).

Componentes DOFA

Objetivos de Negocio

Tendencia Tecnológica A

pro

vech

a la

s F

ort

alez

as

Min

imiz

a la

s D

ebili

dad

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Cap

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Min

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Ob

jeti

vo 1

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Eta

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Tie

mp

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su

Imp

lem

enta

ció

n

Σ

Tecnologías de Información

TI1

TI2 TI3 TI4

TI5

...

Tecnologías de Operaciones

TO1

TO2

TO3

TO4

... ...

...

...

...

...

...


-103-

En las intersecciones se colocará los valores 0 ó 1 ó 3 ó 5, dependiendo

del grado de apoyo a los componentes DOFA.

También se puede considerar en la matriz anterior otro criterio que se

refiere a la etapa del ciclo de vida en cual se encuentra la tecnología. Los

valores serán:

0 si está en la etapa de madurez

1 si está en la etapa de saturación

3 si está en la etapa de crecimiento (expansión)

5 si está en la etapa de innovación (emergencia).

Para el tiempo de implementación, los valores serán:

1 si se necesita mucho tiempo para implementar

3 si se necesita un tiempo moderado para implementar

5 si se necesita poco tiempo para implementar.


-104-

Para registrar el apoyo de las tecnologías al modelo cultural y sicosocial

puede usarse la siguiente matriz:

Valor Estratégico Deseado Tendencia Tecnológica

Éti

ca

Res

pet

o

Cal

idad

Lid

eraz

go

Op

inió

n

sob

re M

edio

Ído

los

Sím

bo

los

. .

.

Med

io a

mb

ien

te

ΣTecnologías de Información

TI1

TI2

TI3

TI4

TI5

...


TO1

TO2

TO3

TO4

... ...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

Los valores en las intersecciones serán:

1 si apoya poco al valor estratégico

3 si apoya en forma moderada al valor estratégico

5 si realiza un fuerte apoyo al valor estratégico

- # si perjudica al valor estratégico (destruye la autonomía laboral)


-105-

Ejemplo: MAPESA – Fabricación de Productos

COMPONENTES DOFA OBJETIVOS DEL

NEGOCIO

TENDENCIA TECNOLÓGICA A

pro

vech

a la

s F

ort

alez

as

Min

imiz

a la

s d

ebili

dad

es

Cap

ital

iza

las

op

ort

un

idad

es

Min

imiz

a el

efe

cto

de

las

amen

azas

Est

able

cer

un

mo

del

o d

e g

esti

ón

inte

gra

do

Imp

lem

enta

r te

cno

log

ía y

ed

uca

ció

n e

n la

em

pre

sa

Co

ntr

ibu

ir a

l des

arro

llo

eco

nó

mic

o

Incr

emen

tar

la

pro

du

ctiv

idad

Eta

pa

del

cic

lo d

e vi

da

de

la

tecn

olo

gía

∑

Hardware y Comunicaciones

Servidores

Primergy Tx150 S7 3 3 1 3 1 3 3 3 3 23

Primergy RX100 S6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

Express IBM Power 7 Express 3 3 3 5 5 5 5 3 5 37


Firewall 5 5 3 5 5 3 5 3 3 37

Proxi 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

Ethereal 3 3 3 3 3 3 1 3 1 23

Snort 3 3 3 3 3 3 3 3 1 25

Saint 3 1 1 1 1 1 1 1 1 11

PC de escritorio

Compatible Intel Core i7-2600K, 3,40 GHz, Disco Duro 1 Tera

3 3 1 3 3 3 3 3 5 27

Compatible Intel Core i7, 2,60 GHz, Disco Duro 500 Gb

3 3 1 1 3 3 3 3 5 25


3 3 1 1 1 1 3 1 3 17

TouchSmart 9300 Elite Business PC 3 3 1 1 3 3 3 3 5 25

Laptop

HP Pavillion DV42012LA. 3 3 1 1 1 1 1 1 1 13

HP 420S C2D T6570 2GB 320 GB. 3 3 1 1 1 1 1 1 1 13

TOSHIBA SP4003L CORE I7-350M 3 3 1 3 3 3 3 3 3 25

TOSHIBA SP2036L CORE I5-550M 500GB.

3 3 1 1 3 3 3 3 3 23

Impresoras

HP Laser Jet 1320 Impresión automática doble cara.

3 3 1 1 3 1 3 1 3 19

HP Laser Jet 1420 3 3 1 1 5 3 3 3 5 27

HP Color Laser Jet 1020 5 5 1 1 3 3 3 3 1 25

HP Multifuncional 3 3 1 1 3 1 3 1 1 17

Accesorios de Pc

Tarjetas de sonido: Genius XL Pro 2011

3 3 1 1 3 3 3 3 3 23

TE

CN

OL

OG

IAS

DE

LA

INF

OR

MA

CIO

N

Tarjetas de red: Realtek RTL8130 con 5 5 3 3 5 5 5 5 3 39


-106-

wireless

Scanner: HP Scanjet N8420 3 3 1 1 5 5 5 5 3 31

Fuentes de poder : Cybertel 650 Watts 3 3 1 1 3 3 3 3 3 23

Teclado inalámbrico: Logitech MK 250.

5 5 3 3 3 3 1 1 5 29

Mouse Inalámbrico: Logitech MX 5500 5 5 3 3 3 1 1 3 3 27

Estabilizador: Hallion 5 3 3 3 3 3 3 3 3 29

UPS: APC 2100, 30 minutos de reserva.

5 5 3 3 5 5 5 5 5 41

Protocolos

TCP/IP 5 5 3 5 3 4 3 3 3 34

ADSL 5 5 5 5 5 3 5 3 3 39

HTTP 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

FTP 3 1 3 1 1 1 1 1 1 13

SMTP 1 1 1 3 1 3 1 1 1 13

SOAP 1 1 1 1 3 1 1 1 1 11

STP 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9

Comunicaciones

Switch D-link DGS-1210 de 24 puertos 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

Access Point Cisco AP 1130 5 5 5 5 5 5 5 5 3 43

Estaciones LAN 5 5 5 5 5 3 3 5 3 39

Central telefónica Motorola D1102 5 5 5 5 5 5 5 3 3 41

Print Server Silex inalámbrico-2000WG

3 3 1 1 3 3 3 3 3 23

5 5 3 3 3 3 3 3 1 29

Software

Sistemas operativos

MS Windows XP Professional SP3 5 5 5 5 3 1 1 1 3 29

MS Windows 7 5 5 5 5 5 3 5 5 5 43

Windows Server 2008 3 3 1 1 1 1 1 1 4 16

UBUNTU v. 10.4 5 5 3 3 5 5 5 5 5 41

Base de datos

SQL Enterprice Server 2008 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

Oracle Database Enterprice Edition 11g

5 5 5 5 5 5 5 5 3 43

Ofimática

MS Office 2010 5 5 3 3 5 5 5 5 5 41

Open Office 5 5 3 3 5 3 3 5 3 35

Desarrollo de aplicaciones escritorio

MS VisualBasic. Net 2010 5 5 3 3 3 3 1 3 3 29

MS C#.Net 2010 1 1 1 1 1 1 1 1 3 11

Java 2010 5 5 3 3 5 5 5 5 5 41

Desarrollo de aplicaciones web

Asp.Net 3 3 1 1 3 1 1 3 3 19

PHP5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 41


-107-

Action Script 1 1 1 1 1 1 1 1 3 11

Java Script 3 3 1 1 3 3 3 3 3 23

Desarrollo de aplicaciones Móviles

J2ME Java Micro Edition 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

S60 v5 1 1 1 1 3 1 1 3 3 15

Diseñadores

Adobe Photoshop C5 3 3 1 1 3 3 3 3 3 23

Adobe Ilustrator 1 1 1 1 1 3 1 3 3 15

Fireworks 3 3 1 1 1 3 1 3 3 19

Flash 3 3 1 1 1 3 3 3 3 21

DreamWaber 1 1 1 1 1 3 1 1 3 13

Utilitarios

IE 3 3 3 1 1 1 1 1 1 15

GoogleChrome 5 5 3 5 3 5 5 5 3 39

Opera 3 3 1 3 3 3 3 1 3 23

Mozzila 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

Adobe Reader V11 5 5 3 5 5 5 5 5 5 43

Winrar 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

Winzip 1 1 1 1 1 1 1 1 3 11

Nod32 v4.2 Antivirus 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

MS Security Essentials 5 5 1 1 1 3 3 3 3 25

Norton Antivirus 2010 5 5 3 3 5 3 3 3 3 33

Aplicativos

ABACONT 2010 5 3 3 5 5 5 5 5 3 39

MR 500- System Smart Dry v. 6.0 5 3 5 3 5 3 5 5 3 37

SIG v. 6.0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

Marcador con huellas digitales FPS-0P4 modelo CARC20-5000 5 5 5 5 5 3 5 5 3 41

OP

ER

AC

IÓN

Escritorios para computadoras 5 3 5 5 3 3 3 3 3 33

Equipos

Canteadora motor 1 h.p. 120/240 v. 60 hz

5 5 5 5 5 5 5 5 3 43

Cierras de cinta CMSO-350CH 5 5 5 5 5 5 5 5 3 43

Despuntadora LOHNOS manual 3 3 3 3 5 5 3 3 3 31

Moldurera SCORNICIATRICE SUPERSET 23 plus

1 3 3 3 3 3 3 3 3 25

Tractor marca JOHN DEERE 3 3 3 3 1 3 3 3 3 25

MA

QU

INA

RIA

Montacargas JOHN DEERE 3 3 3 3 1 5 3 3 3 27

http://www.maquinariaparamadera.com/es/5829-scorniciatrice-superset-23-plus.html�



-108-

VALORES ESTRATEGICOS DESEADOS

(VED)

TENDENCIA TECNOLÓGICA

Éti

ca

Res

pet

o

Cal

idad

Lid

eraz

go

Ído

los

Cre

ativ

idad

e

Inn

ova

ció

n

Seg

uri

dad

Imag

en In

stit

uci

on

al

Med

io A

mb

ien

te

∑


Servidores

Primergy Tx150 S7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

Primergy RX100 S6 3 3 3 3 3 3 5 3 3 29

Express IBM Power 7 Express 3 3 5 5 3 5 5 3 3 35


Firewall 5 5 5 5 3 3 5 3 5 39

Proxi 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

Ethereal 3 3 3 3 3 3 1 3 1 23

Snort 3 3 3 3 3 3 3 3 1 25

Saint 3 1 3 1 1 1 1 1 1 13

PC de escritorio Compatible Intel Core i7-2600K,

3,40 GHz, Disco Duro 1 Tera 3 3 5 5 3 3 5 3 5 35


3 3 1 1 3 3 5 5 5 29


3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

TouchSmart 9300 Elite Business PC

3 3 1 1 3 3 3 3 5 25

Laptop

HP Pavillion DV42012LA. 3 3 3 3 1 3 3 3 3 25

HP 420S C2D T6570 2GB 320 GB. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

TOSHIBA SP4003L CORE I7-350M 3 3 5 5 3 5 3 5 5 37TOSHIBA SP2036L CORE I5-550M

500GB. 3 3 1 1 3 3 3 3 3 23

Impresoras HP Laser Jet 1320 Impresión

automática doble cara. 3 3 3 3 3 5 3 3 3 29

HP Laser Jet 1420 3 3 5 5 5 5 3 3 5 37

HP Color Laser Jet 1020 5 5 3 3 3 3 3 3 3 31

HP Multifuncional 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

Accesorios de Pc Tarjetas de sonido: Genius XL Pro

2011 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

TE

CN

OL

OG

IA D

E L

A IN

FO

RM

AC

ION

Tarjetas de red: Realtek RTL8130 con wireless

5 5 5 3 5 5 5 5 5 43


-109-

Scanner: HP Scanjet N8420 3 3 3 3 5 5 5 5 3 35Fuentes de poder : Cybertel 650

Watts 3 3 3 3 5 5 3 3 3 31

Teclado inalámbrico: Logitech MK 250

5 5 3 3 3 3 3 3 5 33

Mouse Inalámbrico: Logitech MX 5500

5 5 5 5 3 3 3 5 3 37

Estabilizador: Hallion 5 3 3 3 3 3 3 3 3 29UPS: APC 2100, 30 minutos de

reserva. 5 5 5 3 5 5 5 5 5 43

Protocolos

TCP/IP 5 5 3 5 3 4 3 3 3 34

ADSL 5 5 5 5 5 3 5 3 3 39

HTTP 3 5 5 5 5 5 5 5 5 43

FTP 3 3 3 3 1 3 3 1 3 23

SMTP 3 3 1 3 1 3 1 1 3 19

SOAP 1 1 3 1 3 1 1 1 3 15

STP 1 1 1 1 3 3 3 1 3 17

Comunicaciones Switch D-link DGS-1210 de 24

puertos 3 3 5 5 5 5 5 5 5 41

Access Point Cisco AP 1130 5 5 5 5 3 5 5 3 3 39

Estaciones LAN 5 5 5 5 5 3 3 5 3 39

Central telefónica Motorola D1102 5 5 5 5 3 3 3 3 3 35Print Server Silex inalámbrico-

2000WG 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

5 5 3 3 3 3 3 3 1 29

Software

Sistemas operativos

MS Windows XP Professional SP3 5 5 5 5 3 1 1 1 3 29

MS Windows 7 5 5 5 5 5 3 3 5 3 39

Windows Server 2008 3 3 1 1 3 3 5 3 3 25

UBUNTU v. 10.4 5 5 3 3 3 3 5 3 3 33

Base de datos

SQL Enterprice Server 2008 5 5 5 5 5 5 5 5 3 43Oracle Database Enterprice Edition

11g 5 5 5 3 3 3 5 3 3 35

Ofimática

MS Office 2010 5 5 3 3 5 5 5 5 3 39

Open Office 5 5 3 3 5 3 3 5 3 35Desarrollo de aplicaciones escritorio

MS VisualBasic. Net 2010 5 5 3 3 3 3 3 3 3 31

MS C#.Net 2010 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

Java 2010 5 5 3 3 5 5 5 5 3 39


-110-


Asp.Net 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

PHP5 3 5 5 5 5 5 5 5 3 41

Action Script 3 3 5 3 3 5 3 3 3 31

Java Script 3 3 3 1 3 3 3 3 3 25


J2ME Java Micro Edition 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

S60 v5 3 3 5 3 5 3 5 3 3 33

Diseñadores

Adobe Photoshop C5 5 5 5 3 5 5 5 3 3 39

Adobe Ilustrator 3 3 3 3 3 3 1 3 3 25

Fireworks 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

Flash 3 3 1 1 1 3 3 3 3 21

DreamWaber 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

Utilitarios

IE 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

GoogleChrome 5 5 3 5 3 5 5 5 3 39

Opera 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

Mozzila 5 3 5 3 5 5 5 5 3 39

Adobe Reader V11 5 5 3 5 5 5 5 5 5 43

Winrar 1 1 3 1 1 3 3 3 3 19

Winzip 1 1 3 1 3 3 1 1 3 17

Nod32 v4.2 Antivirus 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

MS Security Essentials 5 5 3 3 3 3 3 3 3 31

Norton Antivirus 2010 5 5 3 3 5 3 5 3 3 35

Aplicativos

ABACONT 2010 3 3 3 5 5 5 5 5 3 37

MR 500- System Smart Dry v. 6.0 3 3 5 3 3 3 5 5 3 33

SIG v. 6.0 5 5 5 5 5 3 5 5 5 43

Marcador con huellas digitales FPS-0P4 modelo CARC20-5000 5 5 5 5 3 3 5 5 3 39

OP

ER

AC

ION

Escritorios para computadoras 5 3 5 5 3 3 3 3 3 33

Equipos Canteadora motor 1 h.p. 120/240 v.

60 hz 3 3 5 5 5 5 5 5 3 39

Cierras de cinta CMSO-350CH 3 3 5 3 3 5 5 5 3 35

Despuntadora LOHNOS manual 3 3 3 3 5 5 3 3 3 31Moldurera SCORNICIATRICE

SUPERSET 23 plus 1 3 3 3 3 3 3 3 3 25

Tractor marca JOHN DEERE 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

MA

QU

INA

RIA

Montacargas JOHN DEERE 3 3 3 3 3 5 3 3 3 29




-111-

TENDENCIA TECNOLÓGICA

∑ TI vs

DOFA

∑ TI vs

VED ∑ total


Servidores

Primergy Tx150 S7 23 27 50

Primergy RX100 S6 27 29 56

Express IBM Power 7 Express 37 35 72


Firewall 37 39 76

Proxi 27 27 54

Ethereal 23 23 46

Snort 25 25 50

Saint 11 13 24

PC de escritorio Compatible Intel Core i7-2600K, 3,40 GHz,

Disco Duro 1 Tera 27 35 62


25 29 54


17 27 44

TouchSmart 9300 Elite Business PC 25 25 50

Laptop

HP Pavillion DV42012LA. 13 25 38

HP 420S C2D T6570 2GB 320 GB. 13 27 40

TOSHIBA SP4003L CORE I7-350M 25 37 62

TOSHIBA SP2036L CORE I5-550M 500GB. 23 23 46

Impresoras HP Laser Jet 1320 Impresión automática doble

cara. 19 29 48

HP Laser Jet 1420 27 37 64

HP Color Laser Jet 1020 25 31 56

HP Multifuncional 17 27 44

Accesorios de Pc

Tarjetas de sonido: Genius XL Pro 2011 23 27 50

Tarjetas de red: Realtek RTL8130 con wireless 39 43 82

Scanner: HP Scanjet N8420 31 35 66

Fuentes de poder : Cybertel 650 Watts 23 31 54

Teclado inalámbrico: Logitech MK 250. 29 33 62

Mouse Inalámbrico: Logitech MX 5500 27 37 64

Estabilizador: Hallion 29 29 58

TE

CN

OL

OG

ÍAS

DE

LA

IN

FO

RM

AC

IÓN

UPS: APC 2100, 30 minutos de reserva. 41 43 84


-112-

Protocolos

TCP/IP 34 34 68

ADSL 39 39 78

HTTP 45 43 88

FTP 13 23 36

SMTP 13 19 32

SOAP 11 15 26

STP 9 17 26

Comunicaciones

Switch D-link DGS-1210 de 24 puertos 45 41 86

Access Point Cisco AP 1130 43 39 82

Estaciones LAN 39 39 78

Central telefónica Motorola D1102 41 35 76

Print Server Silex inalámbrico-2000WG 23 27 50

29 29 58

Software 0 0 0

Sistemas operativos

MS Windows XP Professional SP3 29 29 58

MS Windows 7 43 39 82

Windows Server 2008 16 25 41

UBUNTU v. 10.4 41 33 74

Base de datos

SQL Enterprice Server 2008 45 43 88

Oracle Database Enterprice Edition 11g 43 35 78

Ofimática

MS Office 2010 41 39 80

Open Office 35 35 70

Desarrollo de aplicaciones escritorio

MS VisualBasic. Net 2010 29 31 60

MS C#.Net 2010 11 27 38

Java 2010 41 39 80


Asp.Net 19 27 46

PHP5 41 41 82

Action Script 11 31 42

Java Script 23 25 48


J2ME Java Micro Edition 45 45 90

S60 v5 15 33 48

Diseñadores

Adobe Photoshop C5 23 39 62

Adobe Ilustrator 15 25 40

Fireworks 19 27 46


-113-

Flash 21 21 42

DreamWaber 13 27 40

Utilitarios

IE 15 27 42

GoogleChrome 39 39 78

Opera 23 27 50

Mozzila 45 39 84

Adobe Reader V11 43 43 86

Winrar 27 19 46

Winzip 11 17 28

Nod32 v4.2 Antivirus 45 45 90

MS Security Essentials 25 31 56

Norton Antivirus 2010 33 35 68

Aplicativos

ABACONT 2010 39 37 76

MR 500- System Smart Dry v. 6.0 37 33 70

SIG v. 6.0 45 43 88

Marcador con huellas digitales FPS-0P4 modelo CARC20-5000 41 39 80

OP

ER

AC

ION

Escritorios para computadoras 33 33 66

Equipos

Canteadora motor 1 h.p. 120/240 v. 60 hz 43 39 82

Cierras de cinta CMSO-350CH 43 35 78

Despuntadora LOHNOS manual 31 31 62 Moldurera SCORNICIATRICE

SUPERSET 23 plus 25 25 50

Tractor marca JOHN DEERE 25 27 52 MA

QU

INA

RIA

Montacargas JOHN DEERE 27 29 56




-114-

Se puede elaborar otras matrices que apoyan a la planificación de las TI:

Matriz TI versus Ejecutivos

A continuación se debe determinar el tiempo de adquisición de las

tecnologías mas relevantes. Esto, también, deberá hacerlo los especialistas

en TI/SI. Debe notarse que si una tecnología necesaria ya es una tecnología

actual, ésta no será sugerida para su adquisición.

Las intersecciones puede marcarse con un código de escala de tiempo:

0 Inmediato

1 Dentro de 1 mes

2 Dentro de 2 meses

3 Dentro de 3 meses, etc.

Tecnológicas Necesarias

(Arquitectura de las TI) Es una Tecnología Actual?

Tiempo de Adquisición

(meses)

Tecnologías de Información

TI1

TI2

TI3

TI4

TI5

...


TO1

TO2

TO3

TO4

...


-115-

CORPISUR -Producción de Pinturas Industriales y Marinas

Tecnologías Necesarias (Arquitectura de las TG)

Es una tecnología Actual? Tiempo de Adquisición

(meses)

Tecnologías de Información Red Microsoft workgroup NO 0

TCP / IP SI -

Frame Relay NO 8

Routers SI -

Unidades de Backup NO 0

Servidores Si, ADQUIRIR EQUIPOS -

Firewalls NO 0

Servidor Windows 2000 Si, ADQUIRIR LICENCIA 1

Servidor Linux NO 7

Servidor HP ML330T NO 24

Compatibles de escritorio Penitum IV 3.0 SI -

Tarjeta FaxModem Intel 56 Kbps PCI SI -

Impresora Multifuncional Lexmark X5150 NO 3

Impresora LáserJet HP 1300 NO 6

Unidades de Backup HP, Iomega NO 3

Norton Antivirus 2003 Si, ACTUALIZAR 0

Windows XP Si, ACTUALIZAR 0

My sql NO 5

Visual .Net NO 7

ASP .NET NO 6

Comercio electrónico NO 12

Visual estudio .NET NO 15

Rational Rose 2002 NO 15

Red Microsoft Windows 2000 NO 3

Equipos de Video Conferencia NO 4

Internet Explorer 6.0 ACTUALIZAR 0

Windows Office 2000 ACTUALIZAR 0


Molino SI -

Dispersador SI -

Sistema Tintométrico Computarizado NO 0


-116-

SWITCH

MAGDALENA

INTERNET

SWITCHMIRAFLORES

LAN AREQUIPA

LAN CHICLAYO LAN

CUZCO LAN

HUANCAYO

LAN IQUITOS

LAN PIURA

LAN PUCALLPA

LAN TACNA

LAN TRUJILLO

VPN

SWITCHSAN BORJA

SWITCHSAN MIGUEL

SWITCHLA MOLINA

SWITCHLOS OLIVOS

SERVIDOR DE LLAMADAS

SERVIDOR COORPORATIVO

INTRANET: Quality Products


-117-

INTRANET: CORPORACIÓN J. R. LINDLEY


-118-

EXTRANET: CORPORACIÓN J. R. LINDLEY


-119-

EXTRANET: UCAYALI RIVER HOTEL


-120-

AGRUPAMIENTOS FUNCIÓN vs ENTIDAD Las entidades y funciones pueden transferirse automáticamente a un

diagrama de matriz que mapea las funciones versus las entidades. El

analista llena las intersecciones de este diagrama para indicar cuáles

funciones crean, leen, actualizan, y borran o archivan a los datos de cada

entidad :

C Crear R Leer

U Actualizar D Borrar

FUNCION

ENTIDAD Plan

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ient

o Fi

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Con

tabi

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Con

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R

1. Empleados R R CRUD RU R

2. Planes HR, Procedimientos, Registros CRUD R CRUD R

3. Planes Financieros, Procedimientos, Registros CRUD RU CRUD R R

4. Ingresos Financieros R CRUD R 5. Salidas Financieras R CRUD R 6. Inversiones Financieras R CRUD CRUD 7. R R R 8. 9. 10. 11.

El analista debe estar preguntando en esta etapa qué entidades se

usan en conjunción con cada función. Los agrega al diagrama entidad-

relación y a los diagramas de descomposición de funciones.


-121-

AGRUPANDO LA MATRIZ Una matriz función/tipo de entidad debe agruparse para mostrar qué

funciones y datos encajan naturalmente. Estos agrupamientos forman la

base para el establecimiento de áreas de negocios. Los agrupamientos

pueden formar la base de los sistemas y pueden ayudar a determinar qué

funciones debe desarrollar un sistema específico y qué datos utilizará.

Para agrupar una matriz función/entidad se usa una lista de funciones

arregladas según la secuencia de un ciclo de vida natural del producto o

servicio: primero planeamiento del negocio, luego obtención de la

financiación, luego estudio de mercado, etc., hasta que finalmente el

producto es entregado; luego se completa la contabilidad. La función que no

se relaciona directamente con el ciclo de vida del producto es la función del

personal, por lo que se menciona al último. Además, agrupa los tipos de

entidades que son creados por cada función. También se usa las afinidades

entre los tipos de entidades como una base para el agrupamiento de los tipos

de entidades.

Se muestran agrupamientos de alto nivel de las entidades, algunas

veces llamados data subject o simplemente data.


-122-

DATA SUBJECT

AR

EA

FU

NC

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AL

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Revisión del rango del Producto R R

Pronóstico de Ventas R C R R C R

Planeamiento Financiero R R C

Adquisición de capitales R C R Pla

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Administración de Fondos R R

Diseño del Producto R C C C

Fijación del Precio del producto R R C R

Dis

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del

Pro

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o

Manten. de las Espec. del Produc. R C C

Requerimiento de Materiales R C R R R

Compras C C R R

Recepción R R R R R

Control de Inventario C R Adq

uisi

ción

Control de Calidad C

Planeamiento de Capacidad R R R C R R

Programación de Planta R R C R R R

Esquema del Flujo de Trabajo C C C R

Control de Materiales R R R R

Medición y Corte R C R RMan

ufac

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Operaciones de Máquina R C

Administración de Territorio C R R

Ventas C C

Administración de Ventas R R

Ven

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Control de Stock final C R R

Servicio de Ordenes R C R

Embalaje R R

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Acreedores y Deudores R R R

Flujo de Caja R R R R R R R R

Nóminas C R R

Contabilidad de Costos R C C R

Planeación de presupuestos C R R R R Con

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Análisis de Rentabilidad R R R

Planeación de Personal R C C

Reclutamiento R R

Per

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Política de Compensación R R R

FUNCION E

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D


-123-

AGRUPAMIENTO INICIAL DE LAS AREAS DE NEGOCIO DATA SUBJECT Planific.

Producto Abast LI Operaci. Mar

keti.Ventas

Post Venta

Abastec. Logísti.

Planea. Empre.

Contab. RRHH SI

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Operaciones de Máquina R C R C Análisis de Mercado R R R C R R Revisión del rango del Producto R R R RPronóstico de Ventas R C R R R C C R

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Adquisición de capitales R C C R Administración de Territorio C R R R RVentas C C C R Administración de Ventas R R C R

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Relaciones con los Clientes R R R C R RRecepción de Quejas C C R R R Recepción de Artículos defectu. R C R R R R Embalaje R C R R RP

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Embarque R C R R RRequerimiento de Materiales R C C C RCompras C R R

Aba

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Evaluación de proveedores R R R R R Recepción R C C C R R R RControl de Calidad R R R RDevolución C

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Almacenamiento R R R C R Diagnóstico R C C C R R RDireccionamiento R R C RImplementación C R

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Monitoreo y Control R R R R C C Acreedores y Deudores R R R C RFlujo de Caja R R R R R R R R R RNóminas C R R C RPlaneación de presupuestos C R R R R C

Con

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Análisis de Rentabilidad R R R R Planeación de Personal R C C CReclutamiento C R R R

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Política de Compensación R R R R CPlaneación de SI R C C CAnálisis y Construcción de SI R R RS

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-124-

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Revisión del rango del Producto R R

Pronóstico de Ventas C C R R R R

Planeamiento Financiero C R R

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Diseño del Producto R C C C

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Adquisición de capitales R R C RPla

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Programación de Planta R R C R R R


Control de Materiales R R R R R R

Medición y Corte R R R R C Man

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Operaciones de Máquina R R C

Administración de Territorio R C R R R

Ventas R C C R

Administración de Ventas R R R

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Relaciones con los Clientes R R R R R

Control de Stock final R R R R C R

Servicio de Ordenes R R R C R

Embalaje R R R R

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Embarque R R



Nóminas C R R



tabi

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Planeación de Personal R R R R R C CReclutamiento R R R R R R R

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-126-

DATA SUBJECT

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Cos

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Em

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Sal

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s

Análisis de Mercado R R R R R Revisión del rango del Producto R R

Pronóstico de Ventas C C R R R R

Planeamiento Financiero C R R

Adquisición de capitales R R C Pla

neam

ient

o


Diseño del Producto R C C C Fijación del Precio del producto R C R R

Dis

eño

del

Pro

duct

o


Requerimiento de Materiales R R R C R Compras R R C C


Control de Inventario C R

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uisi

ción


Planeamiento de Capacidad R R C R R

Programación de Planta R R C R R



Medición y Corte R R R C Man

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Administración de Territorio C R R Ventas C C


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Control de Stock final R R C

Servicio de Ordenes R R C

Embalaje R R

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Embarque R R



Nóminas C R R



tabi

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Planeación de Personal R C CReclutamiento R

Per

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l


FUNCION

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Planeamiento

Diseño del Producto

Adquisición

Manufactura

Ventas

Servicio de Ordenes

Contabilidad

Personal


-127-

PRODUCE - Dirección Nacional de Pesca Artesanal

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pers

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Investigación y Desarrollo C C C C R R R R RRealización de Estudios de Mercado C C R R R R C R R R RPlan de Trabajo C R R RPromoción y desarrollo de la innovación y la C R R R R R C R R R R R RPromoción del uso de tecnologías de punta R R R R RFomento de alianzas estratégicas con R C R R R R R R R C RCoordinación con sistemas, para el desarrollo R R R R C R R R C C C R R CRealización del seguimiento, monitoreo y R R R C R R R C C R R R R R R R R R R R R R R R R R RDifusión, promoción y apoyo de la correcta R R R R C C C R R C C C R R CCoordinación con las Organizaciones e C R R R R C R R R R CElaboración y proposición de la estrategia de C C C C C C R C C C R C C C C R C R R R R R R R R R R R RElaboración de la memoria anual del Ministerio R R R R R R R R R C R R R R R RElaboración y actualización del diagnóstico de C C R R R R C R R R R R R RContribución al diseño de una Política de R R R C R R R R C R R R R R R R R R R R R R C C C REvaluación e incorporación de los R R R C C R R R R R R R R R C C C R R R C R R R R RCoordinación de las labores de las CITES y las C C C R R R R R R C C R R R CCoordinación con la Of. De Imagen y Relación C C C R C R R R R R R R R R R RFormulación, evaluación y seguimiento de las R R R R C R R R R R R R C R R R R R R R R C C RGestión de recursos de Cooperación Técnica R R C R C C R C R R R R R R C C RIdentificación de Factores Críticos de Éxito R C C R C R R C R R R R R R R R R R R R R R R R R RIdentificación de oportunidades, difusión y C C R R C R R C R R R R RProducción y sistematización de la información R R R R R R R R C R R C R CFormulación, seguimiento y evalución de los R R C R R R R C R R R C R C C RElaboración y evaluación del Plan Estratégico R R C R C C C C C R C R C C R RElaboración de informes técnicos, proponiendo R R R C R R R R R CPrestación de servicios de asesoría técnica y R R R R C R R R R C CDesarrollo del Planeamiento Estratégico de TI, R R R R R R R R R R C C R R REstablecimiento de las políticas y normas de R R R C R RDiseño, Supervisión y actualización de la R R R RAdministración del Inventario del Equipo R R R C RRecopilación, procesamiento, análisis y R R R CEstablecimiento de políticas y normas para R R R C R C R RSupervisión de la difusión oficial de indicadores R R R C RFormulación de planes para la adquisición de R R R R R R R C R R R CAdministración de la Red de computo R R R R R R R R R R RProposición, coordinación y ejecución de R R R R C R R R R R RElaboración de cuadro de requerimientos (materiales e información)

R C R R R C R C C

Recepcionar Solicitudes de requerimientos R R R C R R REvaluación de cartas de presentación de los proveedores

R R R C R R C R

Selección de proveedores R R R C R C C C RElaboración de orden de compra R R R C R R R R R REvaluación de propuestas R R R R C C RElaboración de cuadro de requerimientos R R R C R RSeguimiento de orden de compra R R R R CRecepción de materiales e información R R R R R C R C RVerificación de materiales e información R R R R R C R R RRealización de inventarios patrimoniales periódicos e informar a la Oficina Financiera

R R R R R R C R R R R

Elaboración del Plan Anual de Adquisiciones R R R R R R R R R R R C C R R R R R R R RVerificación la conformidad del compromiso contraído por el proveedor en la recepción de bienes o servicios

R R R C C R R R R R

Supervisión el cumplimiento de la normatividad vigente para concursos o licitaciones públicas

R R R R C R R R R R R

Realización de convocatorias, invitaciones y cotizaciones.

R R R R C R R R C C

Actualización del catálogo de bienes del Ministerio

R R R R R C R

Celebración de contratos para la obtención de bienes y prestación de servicios

R R R R R R C C R R R R C

Supervisión la actualización permanente del Registro de Proveedores

R R R C C

Elaboración especificaciones técnicas de insumos o servicios.

R R R C C C

Atención de Solicitudes R R R C C R R R R R C R C R C C R R R RConsultar al T.U.P.A. R RRevisión de las normas legales vigentes. R R C RRevisión de la información R R R R R R R R R R C REvaluación de Solicitudes y Requisitos R R R R R R R C C C C C C R R R R R RClasificación de la Información R R R R R R R R R R C R R R R R R RElaboración de Propuestas de Ley R R R C R R R R R R C R C C C RElaboración del Documentos solicitados R R R C R C R C C C C C R R R R RElaboración de Propuestas de Capacitaciones R R R R R R C R R R R R R R R C R C C RTraslado de documentos solicitados (Licencias, constancias, certificados)

R R R R R R C C R C R R

Traslado de Normas R R R R R R C R C R RTraslado de información de capacitaciones R R R R R R C R C R RSeguimiento y Control R R R C RRealización de Estudio de Mercado R R R R R R C C C C CIdentificación de las necesidades del Cliente C CPromoción de normas y del Servicio de Capacitación

R R R R R R R R R R R R R R C C R R R R

Publicidad del Normas y del Servicio de Capacitación

R R R R R R R R R R R R R R R R R R R C C C R R R R

Atención al cliente para solicitud de normas R R R R R R R R R R C C R R R REntrega de Normas y Resoluciones R R R R R R R R R R R R R R R CAtención al cliente para solicitud de trámite documentario

R R R R R R C C C C

Recepción de Requisitos y Solicitudes de trámite documentario

R R R C C R R R R C

Entrega de Documentos solicitados R R R R R R R R R R R R R R R R CAtención al cliente para solicitud de capacitaciones

R R C C R R R R R

Recepción de Requisitos y Solicitudes de capacitaciones

R R R R R R C C C C C C C

Capacitaciones R R R R R R R C CRecepción y Evaluación de quejas y sugerencias

R R R R R R R R R R C C C R C

Orientación al Cliente R R R R R R C C C R R R R CAsesoramiento en asuntos jurídicos. R R R R R R R R C C C C R C R C R R RParticipación en la formulación de proyectos normativos.

R R R R C C C R C C R C R

Planeamiento, organización, dirección y control de la administración del personal.

R R R R R R R C R R R

Verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos.

R R R R R R R C R R R R R R

Consolidació del ámbito de Pliego los Estados Financieros y las disposiciones legales

R R R R R C R C R R R R R R R C R R R R R

Planeamiento, organización, dirección y control de la administración del personal.

R R R R R R C R R R

Atención a los requerimientos de adquisición y/o contratación de bienes y servicios.

R R R R R R C R C C C C R R C C C C R R C

Conduce, supervisa y controla el trámite documentario y Archivo General

R R R R R C C R R R R R R R C

Supervisión gastos/ingresos presupuestales R R R R R C C CElaboración de directivas al área contable. R R R R C R R R R RCoordinación para la formulación de Estados Financieros y compromisos presupuestales

R R R R C C C R R R R R

Organización y supervisión el proceso de control patrimonial

R R R R C C

Organización y supervisión del proceso de sistemas de pago.

R R R R R C R R

Elaboración, Revisión y el Balance General R R R R R C R R R R R R R R R R RRevisión y Aprobación del Estado de Gestión R R R R R R R R C R R RAsesoramiento acerca de normas del Sistema Contable

R R R R R C

Revisión de la cuenta Anual del Ministerio R R R R R R R R C

Coordinación y supervisión de la formulación, seguimiento y evaluación del presupuesto

R R R C R R R R R R

Conducción y evaluación el proceso de presupuesto del pliego.

R R R C R R R R R R

Dirige, coordina y supervisa el pago de las obligaciones contraídas por el Ministerio

R R R C

Aprobación comprobantes de pago y cheques R R R R RControla, registra y custodia las fianzas, pólizas y otros valores del Ministerio

R R R C

Gestiona autorizaciones de desembolso de dinero ante el MEF

R R R C

Selección y Reclutamiento de Personal R R R C C C C C CControl del otorgamiento de los beneficios R R R R R R C R R R R R RRemuneraciones y Liquidaciones R R R R R C C C RElaboración de comisiones R R R R R C R RSupervisión de los cambios de los personal R R R R R R C RSupervisión la ejecución del rol vacaciones R R R R R R C C RRegistro de permisos y descansos médicos R R R R R R C RElaboración de descuentos en planilla R R R R C R R R R R R REvaluación del desempeño R R R R R R R CAdministración de Personal R R R C C C CEmitir informes el desempeño del personal R R R R R R R RElaboración del contrato R R R R R R C REmisión de la constancia descuentos R R R R R R R R R R CCapacitación de Personal R R R R R R R R R R C C R C C C C R R R R R R R C CContratación de Personal R R R R R R R C R R REvaluación de la administración de personal R R R R R R C

Planeamiento

Sistemas

ÁREAFUNCIONAL

Planeamiento Empresarial

PLANEAMIENTO EMPRESARIALPLANEAMIENTO RRHHASES. JURÍDICA FINANZAS TESORERIALOGI DE APOYO OPERACIONES LOG. EXTERNA MARKETING POST-VENTA ADMINISTRACIÓNABASTECIMIENTO ABASTECIMIENTO DE APOYO MARKETING VENTASLOG. INT.

Asesoría Jurídica

Operaciones

Finanzas

Tesorería

Post-Venta

LogísticaExterna

Marketing

Marketing

Administración

Ventas

SISTEMAS

Logística de Apoyo

Abastecimiento de Apoyo

Abastecimiento

Logística Interna

FUNCIÓN

ENTIDAD

PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

Y SISTEMAS

LOGÍSTICA

OPERACIONES

PROMOCIÓN PESQUERA

GESTIÓN DOCUMENTARIA

ASESORÍAJURÍDICA

ADMINISTRACIÓN

FINANZAS

TESORERÍA

RECURSOS HUMANOS


-128-

ELECCIÓN DEL ÁREA(S) DE NEGOCIOS A SER ANALIZADA

Para ello se puede hacer uso de un conjunto de criterios de priorización:

1. Beneficio potencial

2. Demanda

3. Impacto organizacional

4. Sistemas existentes

5. Probabilidad de éxito

6. Recursos requeridos

7. Implementación concurrente

8. Presión

9. Experiencia

10. Apoyo a los CSFs

Estos factores pueden clasificarse sobre una escala del 1 al 7 para ayudar a

los ejecutivos en la decisión de qué área de negocios empezar a analizar.


-129-

Además, estos criterios se pueden usar en una matriz de asociación como la

siguiente:

Criterio Prioriza

de ción

Ben

efic

io

Urg

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a

R

iesg

o

Exp

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ncia

...

Pri

ori

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Área de Negocios

Peso 1.0

Área de Negocios 1

Área de Negocios 2

Área de Negocios 3

Área de Negocios 4

...


-130-

Ejemplo de Matriz de Priorización del Área de Negocios

CRITERIO DE PRIORIZACIÓN

ÁREA DE NEGOCIOS

BE

NE

FIC

IO

UR

GE

NC

IA

EX

PE

RIE

NC

IA

DE

MA

ND

A

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s

RIE

SG

O

PR

IOR

IDA

D

MARKETING 3 5 1 3 3 5 5 3 28 2

PLANIFICACIÓN DEL SERV. 3 3 1 3 3 3 3 5 24 4

OPERACIONES 5 5 3 5 3 3 5 3 32 1

VENTA 3 3 1 5 3 1 3 5 24 5

PLANEAMIENTO EMPRES. 3 3 3 3 3 3 3 3 24 6

CONTABILIDAD Y FINANZAS

3 1 3 1 5 5 5 3 26 3

ADMINISTRACIÓN 3 1 1 1 3 3 3 3 18 9

ASESORIA JURÍDICA 1 3 1 3 3 3 3 1 18 10

RRHH 3 3 3 3 3 1 3 5 24 7

LOGÍSTICA 3 3 1 3 3 3 3 5 24 8


-131-

AAPPÉÉNNDDIICCEESS

APÉNDICE A: INTEGRACIÓN DE LA MIRE CON LA RUP

APÉNDICE B: ENFOQUE DE DESARROLLO DE PROYECTOS EN

INGENIERÍA DE SISTEMAS


-132-

APÉNDICE A: INTEGRACIÓN DE LA MIRE CON LA RUP

Construcción Implementación

Auditoría

Diseño

(BAA)

(IRSP)

Dat

oP

roceso


PEN

PE SI

PE TI

FASES

Interacción prelimin

Iter. #1 Iter. #2 Iter. #I Iter. #I+1

Iter. #I+2 Iter. #m Iter. #m+1

Iteraciones

Mante. del Cambio y la Configuración

Gestión de Proyecto

Ambiente

Modelamiento del negocio

Requerimientos

Análisis y Diseño

Implementación

Prueba

Entrega

FLUJOS DE TRABAJO DE LOS PROCESOS CENTRALES

FLUJOS DE TRABAJOS DE SOPORTE

Inspección Elaboración Construcción Transición

RUP

MIRE


-133-

Interacción preliminar

Iter. #1

Iter. #2

Iter. #I

Iter. #I+1

Iter. #I+2

Iter. #m

Iter. #m+1

Iteraciones

Mantenim. del Cambio y la Configuración

Gestión de Proyecto

Ambiente

Modelamiento del negocio

Requerimientos

Análisis y Diseño

Implementación

Prueba

Entrega

FLUJOS DE TRABAJO DE LOS PROCESOS CENTRALES

FLUJOS DE TRABAJOS DE SOPORTE

Inspección Elaboración Construcción Transición


FASES

PEN

PE SI

PE TI UEN

IRSP

Corporativo


-134-

APÉNDICE B: Enfoque de Desarrollo de Proyectos en Ingeniería de Sistemas


PEN

PE SI

PE TI

FASES

UEN

IRSP

Corporativo

RReeiinnggeenniieerrííaa RRUUPP DDSSSS,, EESSSS ee--BBuussiinneessss PPoorrttaalleess ddee IInnffoorrmmaacciióónn SSiisstteemmaass EExxppeerrttooss RReeddeess NNeeuurroonnaalleess SSiimmuullaacciióónn oottrrooss……

transparencias irsp

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