trabajo unidad 5 estudio del trabajo

8/16/2019 Trabajo Unidad 5 Estudio Del Trabajo

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El análisis de puestos es un procedimiento que forma parte delas tareas administrativas de una empresa y que consiste en la determinaciónde las responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.

A partir de dicho análisis, es posible decidir qué tipos de personas deberían ser contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia.

El análisis de puestos, en definitiva, no es más que la recopilación,organiación y evaluación de la información referente a un puesto de traba!o."a fundación de una compa#ía u organiación, la creación denuevas posiciones laborales, la modificación de una estructura y laactualiación de las remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar elanálisis de puestos.

Al realiar un análisis de puestos preciso, la administración logra me!orar sugestión de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a lostraba!adores apropiados para cada puesto y fi!ar las remuneraciones quemerecen. En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un análisis de

puestos surge a partir de manifestaciones de los propios traba!adores, cuandono tienen en claro qué tareas específicas les corresponden o cuando surgenconflictos de competencia y autoridad entre los empleados.$ise#o de puestos$ise#ar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales%a& 'on!unto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido&b& 'ómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos&c& A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad&d& A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad&

El dise#o del puesto es la especificación del contenido, de los métodos detraba!o y de las relaciones con los demás puestos para cumplir requisitostecnológicos, empresariales, sociales t personales del ocupante del puesto. Enel fondo el dise#o de los puestos representa el modelo que los administradoresemplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades,departamentos y organiaciones. 'omo no todos los puestos son dise#adospor un mismo organismo, sino por varios de acuerdo a su especialiación, lospuestos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que están en evolución,innovación y cambio continuos para adaptarse a las constantestransformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En laactualidad se observa una revolución completa en el concepto de puesto,

debido a las exigencias del mundo moderno y la globaliación de la economía.

Enriquecimiento de puestos

En ve de la s)per especialiación y el confinamiento de las tareas, elenriquecimiento del puesto requiere la reorganiación y extensión de susactividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que



hacen y tener una idea de la contribución de su traba!o personal en lasoperaciones de la organiación como totalidad. El enriquecimiento del puestoes considerado el medio principal de obtener satisfacción intrínseca del puesto,porque en ocasiones el puesto, es peque#o para el espíritu de muchaspersonas.

"a manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesionalde los empleados es el enriquecimiento del puesto, también denominadoampliación del puesto, que consiste en aumentar deliberada y gradualmente losob!etivos, responsabilidades y desafíos de las tareas del puesto. Elenriquecimiento del puesto puede ser lateral u horiontal, con la adición denuevas responsabilidades del mismo nivel* o puede ser vertical, con la adiciónde nuevas responsabilidades de nivel cada ve más elevado.

"as pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimientode los puestos, me!ora el desempe#o y, por lo menos, reduce la insatisfacción

en el traba!o. "a principal dificultad del enriquecimiento del puesto está en laresistencia al cambio ante el incremento de tareas y atribuciones. "a ansiedadexperimentada por el temor a fallar y la inseguridad por no aprender a e!ecutar correctamente el nuevo traba!o pueden crear obstáculos. "os sindicatostambién han tocado el tema del enriquecimiento de los puestos y han acusadoa varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus empleados.

"o que se espera del enriquecimiento de puestos no es sólo el me!oramiento delas condiciones de traba!o de los asalariados, sino también un aumento de laproductividad y una reducción de las tasas de rotación y ausentismo delpersonal. En general, una experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto

de cultura y clima organiacional, tanto en las áreas de producción como en lasoficinas.

Valuación de puestos"a valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar lasuposición de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el traba!ose realia para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. "asdiferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma enque se hace el traba!o, pueden no ser significativas. A grandes rasgos lavaluación de puestos trata de determinar la posición relativa de cada puestocon los demás. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y de

niveles asociados de sueldos y salarios.+b!etivos%. -roporcionar bases técnicas para lograr una efica administración de sueldosy salarios.. /mplantar datos precisos para alcanar una correcta planeación y controlsobre costos de recursos humanos.0. 'rear una base para negociar cuotas de traba!o con el sindicato o con otrasautoridades.



1. 2educir la rotación de personal.3. 4otivar al personal en la relación de sus ob!etivos.5. 4e!orar la imagen externa de la organiación.

5.1. Importancia del estudio del trabajopara la descripción del puesto y la

valuación del mismo.1. Definición e importancia

El análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes yresponsabilidades del cargo, así como de los requisitos que el ocupantenecesita cumplir. -odemos establecer que el análisis de puestos es el proceso

de investigación mediante el cual, se determinan las tareas que componen elpuesto, así como los conocimientos y condiciones que debe reunir una personapara poder desempe#ar dichas tareas.

+b!etivo del análisis de puestos

Esta técnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en gruposhomogéneos, así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos,habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanar elob!etivo operacional del mismo, de tal manera, que, si no se observan esos

resultados asignados de la investigación, será difícil lograr los ob!etivosorganiacionales.

2. Estructura del análisis de puestos

En general, el análisis de puestos se refiere a 1 áreas presentes en cualquier tipo o nivel de puesto%

. 2equisitos intelectuales

6ienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos

intelectuales que el empleado debe poseer para desempe#ar el cargo demanera adecuada. /ncluyen los siguientes factores de especificaciones%

7/nstrucción básica

7 Experiencia básica



7 Adaptabilidad al cargo

7 /niciativa necesaria

7 Aptitudes necesarias

. 2equisitos físicos

6ienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfueros físicoy mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución físicaque necesita el empleado para desempe#ar el cargo adecuadamente. /ncluyen%7 Esfuero físico necesario

7 'apacidad visual

7 $estrea o habilidad

7 'onstitución física necesaria

0. 2esponsabilidades

8e refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional altraba!o normal y sus funciones& por la supervisión del traba!o de sussubordinados, por el material, las herramientas o equipo que utilia, dinero,documentos, información confidencial, etc. 8us responsabilidades incluyen%

• 8upervisión de personal

• 4aterial, herramientas o equipo

• $inero, títulos valores o documentos

• 'ontactos internos o externos



• /nformación confidencial

1. 'ondiciones de traba!o

8e refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el

traba!o, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o su!eto

a riesgos, lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su

productividad y rendimiento en sus funciones. /ncluye las siguientes

especificaciones%

7 Ambiente de traba!o

7 2iesgos

3. Importancia en la administración de personal y en otras

funcionesEs importante el análisis de puestos por que ayuda a me!orar la selección y

colocación del empleado con más exactitud. "as posibilidades de la aplicación

del análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle

las fu funciones a realiar y lo necesario para ello, puede tener diferentes

aplicaciones, como%

. -ara encauar adecuadamente el reclutamiento de personal

. 'omo una valiosa ayuda para la selección ob!etiva de personal

0. -ara fi!ar adecuados programas de capacitación y desarrollo

1. 'omo base para posteriores estudios de calificación de méritos

3. 'omo elemento primario de estudios de evaluación de puestos

5. 'omo parte integrante de manuales de organiación

9. -ara orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual comocolectiva

:. -ara fines contables y presupuéstales

;. -ara e!ecutar sistemas de higiene y seguridad industrial

<.-ara posibles sistemas de incentivos



. -ara determinar montes de fianas y seguros

.-ara efectos de planeación de recursos humanos

0.-ara efectos organiacionales

1.-ara efectos de supervisión

3.'omo valioso instrumento de auditorías administrativas

5.'omo técnica inicial de una me!or administración de recursos humanos.

6écnicas para recabar información

"a recolección de datos sobre cada puesto, se logra mediante las técnicas de

investigación% la observación directa, el cuestionario, la entrevista. "a

combinación de estas técnicas, proporciona me!ores resultados que el utiliar

una sola.

EVALUAI!" DE #UE$%!$

'ada ve que se cambia un método debe modificarse la descripción del puesto

también debe cambiarse para refle!ar las condiciones, deberes y

responsabilidades del nuevo enfoque. 'uando se introduce un nuevo método,

debe realiarse una evaluación del puesto, para poder asignar a un operario

calificado al centro de traba!o y proporcionar un salario base apropiado.

=na evaluación del puesto debe comenar con un título exacto, una descripción

detallada que identifique los deberes y responsabilidades especificas del puesto

y los requisitos mínimos del traba!ador para realiar el traba!o. El operario debe

participar en la definición exacta de las responsabilidades del puesto. =na

combinación de entrevistas personales y cuestionarios, !unto con la

observación directa, da como resultado una definición concisa de cada puesto y

los deberes que abarca. 8e incluyen las funciones físicas y mentales que se

requieren para realiar el traba!o y deben usarse palabras definitivas como

dirigir, examinar, planear, medir y operar. Entre más precisa sea la descripción,

me!or.

Estas descripciones de puesto son herramientas de supervisión )tiles que

pueden ayudar a seleccionar, capacitar y promover a los empleados y para

evaluar la distribución del traba!o. En esencia, la evaluación de puestos es un

procedimiento mediante el cual una organiación clasifica sus puestos en orden



de valor o importancia. Este proceso debe proporcionar lo siguiente%

1. =na base para explicar a los empleados por qué un puesto valemás (o menos& que otro.

2. =na raón para los empleados cuyos salarios se a!ustan debido aun cambio en o del método.

3. =na base para designar al personal con las habilidadesespecíficas para ciertos traba!os.

4. 'riterios para ocupar un puesto cuando se emplea personalnuevo o se realian promociones.

5. Asistencia en la capacitación del personal de supervisión.

6. =na base para determinar donde existen oportunidades parame!orar los métodos.

&'todo de o(ser)ación directa

Es uno de los métodos más utiliados, tanto por ser el más antiguo

históricamente como por su eficiencia. 8u aplicación resulta mucho más efica

cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y métodos.

El análisis del cargo se efect)a observando al ocupante del cargo, de manera

directa y dinámica, en pleno e!ercicio de sus funciones, mientras el analista

anota los datos clave de su observación en la ho!a de análisis de cargos. Es

más recomendable para aplicarlo a los traba!os que comprenden operaciones

manuales o que sean sencillos y repetitivos. $ado que no en todos los casos la

observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo

general va acompa#ada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o

con el supervisor.

&'todo del cuestionario

-ara realiar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de

análisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo,su contenido y sus características.

'uando se trata de una gran cantidad de puestos seme!antes, de naturalea

rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que

se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe

elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información



)til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del puesto y su

superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y

eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las

posibles ambig>edades de las preguntas.

&'todo de la entre)ista

El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos es la entrevista

que el analista hace al ocupante del puesto. 8i está bien estructurada puede

obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturalea y

la secuencia de las diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqués

y los cuándos. -uede hacerse con relación a las habilidades requeridas para

ocupar el puesto, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes

de otros puestos seme!antes, verificar las incoherencias en los informes y, si es

necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los

detalles obtenidos son válidos. ?arantia una interacción frente a frente entre elanalista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianas,

principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. El método de la

entrevista consiste en recolectar los elementos relacionados con el puesto que

se pretende analiar, mediante un acercamiento directo y verbal con el

ocupante o con su !efe directo. -uede realiarse con uno de ellos o con ambos,

!untos o separados.

&'todos de )aluación de puestos

El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otrosen la organiación o con una escala. Además, cada método de comparaciónpuede hacerse sobre la base de los puestos en con!unto o sobre la base defactores, que comprenden los puestos.

El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias esenciales entrelos puestos, y tiene como punto de partida la obtención de la informaciónrespecto a los puestos concernientes mediante la descripción y el análisiscomparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. "a valuación depuestos enfatia en la naturalea y el contenido de los puestos y no en las

características de las personas que los ocupen. Existen 1 métodos de valuaciónde puestos%

&'todo de *raduación

'onsiste en la realiación de una escala de grados determinada por elconocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto alos puestos que forman la organiación, para estructurar la escalera de grados



que convenga al organismo social.

Este método consiste en la comparación de los puestos, seg)n su importancia,

ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tama#o de laorganiación será el n)mero de grados que formen la estructura, aunquegeneralmente esta varía entre 3 y 9 grados. Al elaborar la escala, losvaluadores tomarán en cuenta políticas salariales, proyectos a corto plao,realiaciones sindicales, etc. 8u procedimiento es el siguiente%

a& /ntegrar un comité valuador, en él participan personas cuyas característicasdemuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.

b& El inicio del comité, será el conocimiento del n)mero de niveles o categorías

que integran la estructura total de la organiación.

c& =nificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definicionespara cada nivel.

d& Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos,y utiliando las definiciones para cada nivel.

&'todo de alineamiento

Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre labase de su valor relativo, utiliando la técnica numérica de promedio. Es decir,para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tar!etas que contienenlas especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestosque las tar!etas representan. "as diferencias en las graduaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificación. 8uprocedimiento es el siguiente%

a& /ntegración de un comité. 'ada miembro debe asignar a cada uno de lospuestos un n)mero de orden, el cual se promediará. Este comité se forma por

o representantes de la organiación, de los traba!adores y del departamentode personal.

b& @ombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cadapuesto tenga una definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.

c& Alineamiento de los puestos tipo. -ara graduar los puestos, se usan tar!etas



que deben llenar de datos los miembros del comité* cada miembro usará tantastar!etas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotará encada tar!eta el nombre del puesto y el n)mero de orden que, seg)n él, debeocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El coordinador del comité se

encargará de recoger los datos de las tar!etas y registrarlos en una forma,donde aparecan las columnas necesarias para cada miembro del comité, elpuesto, la suma de puntos y el promedio correspondiente. -osteriormente, lospromedios individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos seg)npromedio y así asignar los sueldos y salarios correspondientes.

&'todo de puntos

Este método consiste en asignar cierto n)mero de unidades de valor, llamadaspuntosB, a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y deesta manera se llegó a establecer un ordenamiento de los mismos. 8uprocedimiento es el siguiente%

. Establecimiento de un comité de valuación, representativo conresponsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientosanteriormente citados.. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las

descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha deinformación sobre los cargos.

0. 8elección y definición de los factores considerados como másrepresentativos.1. -onderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya queestos son idénticos, en su contribución al desempe#o de los puestos.3. $eterminar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre lospuestos* fi!ando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.5. 2ealiar el prorrateo de los porcenta!es en subfactores y grados* habrá casosen que ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrán el mismo grado de

importancia.

&'todo de comparación de factores



Es un método que re)ne los principios de la clasificación por puntos, con elprincipio del escalamiento. Es analítico, porque los puntos son divididos en

factores. =tilia pocos factores, en comparación con el método de puntos, paraproporcionar rapide y sencille.

"os factores que usualmente se aplican en este método, son% la habilidad, elesfuero físico, el esfuero mental, la responsabilidad y las condiciones detraba!o. 'onsiderando que pueden cambiar, dependiendo de las categorías depuestos que participen en la evaluación.

Este método consiste en ordenar los cargos de una organiación, en función de

sus principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. =naspecto importante en este método, es el que se traba!a con grupos depuntos% uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. 8u procedimientoes el siguiente%

. /ntegrar un comité valuador.

. $efinir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave.0. $eterminar los factores específicos o críticos, dándole a cada uno sudefinición.

1. $istribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de lospuestos tipo clave.

3. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde aparecan por elmomento, los puestos tipo )nicamente.

5. =bicar los puestos no clave en la escala, mediante el pesoB o importanciaque tengan esos factores críticos en estos dichos puestos y de esta maneraformar los índices salariales de esos que no son clave.

5.2. El estudio del trabajo en la

estructura de salarios.C8e entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe eltraba!ador, en dinero o en especie, ya retribuyan el traba!o efectivo, como los



periodos computables como de descanso.CEstructura del salario.

. El salario base.

. "os complementos.

0. ?ratificaciones extraordinarias.

1. El salario (ase.

Es la parte de retribución del traba!ador, fi!ada por unidad de tempo, de obra ode ambas a la ve, sin atender a aquéllas circunstancias que se tiene en cuentapara percibir los complementos.-uede venir constituido por el salario convenio o puede referirse al salario

pactado en el contrato individual de traba!o (salario seg)n contrato laboral&.

2. Los complementos.8on cantidades que se adicionan al salario base, y que se fi!an en atención acircunstancias relativas al propio traba!ador, al traba!o realiado o a la situacióny resultados de la empresa. "os complementos se pueden distinguir entre%

a+ omplementos personales,Establecen en atención a las circunstancias personales del traba!ador,tales como antig>edad, titulación, idiomas y otros similares.

(+ omplementos de puestos de tra(a-ador.Estos complementos se determinan% En función de ciertas características delpuesto de traba!o tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, traba!osnocturnos, etc.

/gualmente se pueden establecer en raón de la calidad o cantidad de traba!orealiado. Así los pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.

omplementos se*n los resultados de la empresa.

8i un traba!ador cambia en el desempe#o de su puesto de traba!o, el carácter consolidable lo tendrán aquellos que acompa#en al traba!ador pese a lamodificación efectuada.

3. /ratificaciones e0traordinarias.

El traba!ador tiene derecho, como mínimo, a dos gratificaciones extraordinarias



al a#o, las pagas extras. A través de 'onvenio o pacto individual se determinará la cuantía y el n)merode pagos extraordinarios a que tiene derecho el traba!ador.

5.3. El estudio del trabajo en los planesde incentivos.

"a compensación nace con el ob!etivo de motivar a empleados y obtener

elevados niveles de desempe#o y satisfacción.

"as recompensas pueden ser de dos tipos%

• Intrnsecas, que son internas del traba!ador% autoestima, sensación de

consecución de mayores niveles de conocimientos, etc.

• E0trnsecas, que son los salarios, vacaciones, planes pensiones,

seguros, viviendas.

6ambién los planes de incentivos pueden ser individuales o grupales.

• Indi)iduales, -ago por desempe#o (a partir de un salario mínimo% a

desta!o, plan de hora estándar.&

• /rupales, =n grupo es remunerado seg)n el output conseguido (puede

combinarse con% participación en beneficios.

"os principios de incentivos se han aplicado en talleres e instalaciones deproducción, en la fabricación de bienes tanto duros como suaves, en laindustria de la manufactura y de los servicios, y en operaciones de mano deobra directa e indirecta. "os incentivos se han usado para aumentar laproductividad, me!orar la calidad y la confiabilidad del producto, reducir eldesperdicio, me!orar la seguridad y estimular buenos hábitos de traba!o como lapuntualidad y la asistencia regular.

-robablemente el me!or plan de incentivos aplicado a traba!adores individualesen la actualidad es el plan de hora estándar con una tasa diaria garantiada.8in embargo, el reparto de utilidades, la posesión de acciones por losempleados y otros planes relacionados con el ahorro en costos también hantenido éxito en muchos casos. En general, tienden a ser más eficaces cuandose instalan !unto con un plan de incentivos sencillo y no en lugar de éste. "osplanes de grupo deben garantiar las tasas diarias respectivas a todos losmiembros del grupo, los cuales deben ser recompensados en proporción



directa a su productividad una ve que se logra el desempe#o estándar.

"os sistemas de incentivos administrados raonablemente poseen venta!asimportantes, tanto para los traba!adores como para la administración. El

beneficio clave para los empleados es que hacen posible que los empleadosincrementen sus ingresos totales, no en un tiempo futuro indefinido, sino deinmediato, esto es, en su próximo pago. "a administración obtiene una mayor producción y, suponiendo que logra ganancias por cada unidad producida,obtendrá un mayor volumen de utilidades. -or lo general, las utilidadesaumentan no en proporción a la producción, sino cuando se logra una tasa másalta de producción, de modo que los costos generales por unidad disminuyen.

Además, los me!ores salarios que surgen de los planes de incentivos me!oranla moral de los empleados y tienden a reducir la rotación de personal, elabsentismo y los retardos.

En general, entre más difícil sea medir el traba!o, más difícil será instalar unplan de incentivos salariales exitoso. @ormalmente, no resulta venta!oso aplicar incentivos a menos que el traba!o se pueda medir con una precisión raonable.

A)n más, casi siempre resulta desventa!oso introducir incentivos si ladisponibilidad de traba!o está limitada a menos de <D de lo normal. Además,los planes de incentivos salariales pueden aumentar los costos de producción yreducir los costos unitarios totales. 8in embargo, casi siempre compensan concreces el aumento de los costos de ingeniería industrial, control de calidad ymantenimiento del tiempo que puede resultar de su uso.

=na advertencia final es que existe una concesión definitiva entre aumentar el

ritmo de traba!o con un plan de incentivos e incrementar el riesgo de lesionespor movimientos repetitivos, en especial si la tarea o el sitio de traba!o no tienenun dise#o ergonómico.

5.4. urva de aprendi!aje.'ada ve que se hace algo con el afán de me!orar un lote de producción, sepresentan diversas situaciones de las cuales, siempre aprendemos algo nuevo, yes muy importante valorar lo aprendido para poder hacer uso de ellos en otrosprocesos y situaciones. =na curva de aprendia!e, se puede definir como% unregistro gráfico de las me!oras que se producen en los costos a medida que losproductores ganan experiencia y aumenta el n)mero total de unidades producidas.-uede ser aplicada tanto a individuos como a organiaciones. "a curva deaprendia!e permite aumentar el volumen de producción y reducir costos, laempresa reduce precios sin perder rentabilidad, aumenta la demanda, disminuyenlos costos unitarios, entre muchas otras. En conclusión, es un mecanismo que nosayuda a me!orar la cuestión económica de una empresa, la me!ora de la eficiencia,



teniendo presente la experiencia de sucesos pasados y la me!ora de los métodosactuales

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