trabajo final de grado.1.1
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TESIS NIVEL PROFESIONAL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA PROCESOS DE MANTENIMIENTOTRANSCRIPT
1
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO
COORDINACIÓN DE PASANTÍA
MADERAS DEL ORINOCO, C. A.
PROYECTO DE CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DOCUMENTAL E INDICADORES DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EL PROCESO DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LOS EQUIPOS DE
APROVECHAMIENTO FORESTAL DE LA EMPRESA MADERAS DEL
ORINOCO, BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008
Autor: Tnlgo. Jorge L. Galíndez C. V-20.002.587
Tutor Académico: Ing. Teresa Díaz
Tutor Industrial: Ing. Marco Rocca
Ciudad Guayana, Enero de 2015
2
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO
COORDINACIÓN DE PASANTÍA
MADERAS DEL ORINOCO, C. A.
PROYECTO DE CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DOCUMENTAL E INDICADORES DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EL PROCESO DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LOS EQUIPOS DE
APROVECHAMIENTO FORESTAL DE LA EMPRESA MADERAS DEL
ORINOCO, BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008
Informe Técnico Final presentado como requisito que establece la Institución para
optar por el Título de Ingeniero Industrial
Autor: Tnlgo. Jorge L. Galíndez C. V-20.002.587
Tutor Académico: Ing. Teresa Díaz
Tutor Industrial: Ing. Marco Rocca
Ciudad Guayana, Enero de 2015
3
ÍNDICE DE CONTENIDO
Página
INTRODUCCIÓN……………………………………..…………………...…... 11
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN…………...…………………..….. 16
1.- Descripción de la Empresa………………………………………………..… 16
1.1.- Reseña Histórica………………………………………………….………. 16
1.2.- Generalidades de la Empresa…………………………………………..….. 17
1.3.- Misión……………………………………………………………………... 17
1.4.- Visión…………………………………………………………………….... 17
1.5.- Objetivos…………………………………………………………………... 18
1.6.- Organigrama………………………………………………………………. 18
1.7.- Proceso Productivo………………………………………………………... 19
2.- Situación Problema……………………………………………………….…. 19
3.- Objetivo General y Específicos……………………………………………... 24
3.1.- Objetivo General………………………………………………………….. 24
3.2.- Objetivos Específicos………………………………………………….…. 24
4.- Cronograma de Actividades………………………………………………… 26
5.- Métodos, técnicas y/o procedimientos aplicados……………………………. 29
6.- Análisis de los Resultados Obtenidos……………………………………….. 30
6.1.- Requisitos necesarios para el diseño, documentación y medición del Sistema
de Gestión de Calidad………………………………………………………...… 30
6.2.- Situación Pasada, Actual y Futura Deseada del Proceso de Mantenimiento
Preventivo…………………………………………………………………….… 31
6.2.1.- Situación Pasada………………………………………………………… 31
6.2.2.- Situación Actual……………………………………………………….… 49
6.2.3.- Situación Futura…………………………………………………………. 55
6.2.4.- Análisis Comparativo entre la Situación Pasada, Actual y Futura
Deseada………………………………………………………………………… 60
4
Página
6.2.5.- Análisis FODA……………………………………………….……….… 61
6.2.5.1.- Fortalezas………………………………………………….………….. 61
6.2.5.2.- Debilidades……………………………………………….…………... 61
6.2.5.3.- Oportunidades…………………………………………….…………... 62
6.2.5.4.- Amenazas………………………………………………….……..…… 62
6.2.5.5.- Potencialidades (Fortalezas + Oportunidades)…………….…….…… 63
6.2.5.6.- Desafíos (Debilidades + Oportunidades)……………………………... 64
6.2.5.7.- Riesgos (Fortalezas + Amenazas)…………………………………….. 65
6.2.5.8.- Limitaciones (Debilidades + Amenazas)…………………………..…. 66
6.2.6.- Diagrama Causa-Efecto………………………………………………..... 69
6.2.7.- Diagrama de Relaciones……………………………………………….... 70
6.2.8.- Causas más relevantes…………………………………………………... 71
6.3.- Características o atributos principales de calidad del servicio de
mantenimiento preventivo …………………………………………………….... 73
6.3.1.- Despliegue de la Función de calidad (QFD)……………………….……. 73
6.4.- Importancia Estratégica y Alcance Operacional del Sistema de Gestión de
Calidad………………………………………………………………………….. 74
6.4.1.- Importancia Estratégica……………………………………………….… 74
6.4.2.- Alcance Operacional…………………………………………………….. 75
6.5.- Documentación existente en la Gerencia de Mantenimiento respecto a
Sistemas de Gestión de Calidad……………………………………………...…. 77
6.6.- Caracterización del Proceso……………………………………………….. 78
6.7.- Declaración de la Política y de los Objetivos de la Calidad………………. 79
6.7.1.- Misión……………………………………………………………….……79
6.7.2.- Objetivo Estratégico………………………………………………….…. 79
6.7.3.- Política de la Calidad……………………………………………………. 79
6.7.4.- Objetivos de la Calidad………………………………………………..… 80
6.7.5.- Directrices……………………………………………………………….. 81
6.7.6.- Valores………………………………………………………………...… 92
5
Página
6.8.- Relaciones e interacciones entre las distintas unidades de la estructura
organizacional de la empresa que intervienen en el proceso de mantenimiento
preventivo……………………………………………………………………..… 93
6.8.1.- Cadena de Valor……………………………………………………….… 93
6.8.2.- Mapa de Procesos……………………………………………………….. 94
6.8.3.- Mapa de Sistema……………………………………………………….... 94
6.9.- Manual de Organización (Estructura Organizacional y Perfiles de Cargos) 96
6.9.1.- Estructura Organizacional……………………………………………….. 96
6.9.1.1.- Organigrama Actual de la Gerencia de Mantenimiento Industrial……. 96
6.9.1.2.- Organigrama Propuesto de la Gerencia de Mantenimiento Industrial. ...97
6.9.1.3.- Organigrama Propuesto de la Gerencia de Mantenimiento Industrial. ...97
6.9.2.- Descripción y Perfiles de Puestos. ……………………………………….98
6.9.2.1.- Descripción de cargo: Jefe Dpto. de Equipos de Aprovechamiento
Forestal………………………………………………………………………….. 98
6.9.2.2.- Descripción de cargo: Supervisor de Mantenimiento Industrial…….... 99
6.9.2.3.- Descripción de cargo: Analista de Mantenimiento Industrial………...100
6.9.2.4.- Descripción de cargo: Especialista Mecánico…………………….…. 101
6.9.2.5.- Descripción de cargo: Técnico Mecánico……………………………. 102
6.9.2.6.- Descripción de cargo: Mecánico Lubricador……………………….... 103
6.10.- Manual de Normas y Procedimientos…………………………………... 104
6.10.1.- Objetivo………………………………………………………….…… 104
6.10.2.- Normas………………………………………………………………... 104
6.10.3.- Diagrama de Flujo de Proceso………………………………………... 110
6.11.- Indicadores de Gestión del Proceso de Mantenimiento Preventivo….… 115
6.11.1.- Disponibilidad Total………………………………………………….. 115
6.11.2.- Tiempo Medio Entre Fallas………………………………………...… 115
6.11.3.- Tiempo Medio Para Reparar (Mantenimiento Correctivo)…………… 115
6.11.4.- Prioridad que se le da a la planificación……………………………… 115
6.11.5.- Eficiencia de la Planificación………………………………………… 115
6
Página
6.11.6.- Capacidad del Sistema………………………………………………... 115
6.11.7.- Tiempo Medio Entre Preparación………………………………….… 115
6.11.8.- Tiempo Medio Por Preparación (Mantenimiento Preventivo)……..... 115
6.11.9.- Tasa de Averías……………………………………………………….. 115
6.11.10.- Disponibilidad de stock de ítems……………………………………. 116
6.11.11.- Progreso en los Esfuerzos de Reducción de Costos……………….... 116
6.11.12.- Desviación Media del Tiempo Planificado………………………..… 116
6.11.13.- Tiempo promedio de espera de una solicitud en la cola…………..… 116
6.11.14.- Disciplina de la línea de espera……………………………………… 116
6.11.15.- Consideraciones básicas sobre los Indicadores de Gestión……….… 116
6.12.- Plan de Mantenimiento…………………………………………………. 117
6.12.1.- Observaciones……………………………………………………….... 117
6.12.2.- Plan de Mantenimiento: Feller Buncher (Cortador Apilador)………... 118
6.12.3.- Plan de Mantenimiento: Telelogger (Trineúmatico)……………….… 119
7.- Facilidades y Dificultades durante el desarrollo de la Pasantía……………. 120
7.1.- Facilidades……………………………………………………………..… 120
7.2.- Dificultades……………………………………………………………..... 120
8.- Aportes dados a la organización………………………………………….... 121
9.- Conocimientos teóricos y prácticos adquiridos………………………….… 122
CONCLUSIONES…………………………………………………………….. 124
RECOMENDACIONES………………………………………………………. 129
BIBLIOGRAGÍA………………………………………………………………134
ANEXOS……………………………………………………………………..... 135
7
ÍNDICE DE ANEXOS
Página
Anexo Nº 1: Organigrama de la Empresa……………………………………..... 18
Anexo Nº 2: Proceso Productivo de la Empresa…………………………..……. 19
Cuadro Nº 1: Cuadro del Cronograma de Trabajo. Parte 1…………………...… 27
Cuadro Nº 2: Cuadro del Cronograma de Trabajo. Parte 2…………………...… 28
Figura Nº 1: Plantaciones de la Corporación Forestal Imataca……………….… 32
Figura Nº 2: Cargador Frontal sobre Oruga…………………………………..… 33
Figura Nº 3: Ensamblaje del primer trineúmatico importado al país………….... 34
Figura Nº 4: Trineúmatico (Telelogger) Marca Bell………………………….… 35
Figura Nº 5: Harvester (Cosechador Forestal)………………………………….. 35
Figura Nº 6: Apilado de Madera en Rolas con Trineúmatico…………………... 36
Figura Nº 7: Cortador-Apilador (Feller Buncher)…………………………….… 37
Figura Nº 8: Grapple Skidder (Arrastrador de Grapa)………………………..… 38
Figura Nº 9: Desrramado Manual de Rolas…………………………………..… 39
Figura Nº 10: Cargador Tipo Cañera Marca Cameco…………………………... 40
Figura Nº 11: Cable Skidder (Arrastrador de Winche)…………………………. 40
Figura Nº 12: Descarga de Camión Volteo Articulado de Orinoco Wood Chip. 41
Figura Nº 13: Primer Lote de Equipos de Aprovechamiento Forestal de Maderas
del Orinoco ubicado en Coloradito……………………………………………... 43
Figura Nº 14: Cargadores Tipo Cañeras de Maderas del Orinoco ubicados en
Uverito………………………………………………………………………...… 43
Figura Nº 15: Cortadores-Apiladores ubicados en Chaguaramas…………….… 44
Figura Nº 16: Segundo Lote de Equipos de Aprovechamiento Forestal de Maderas
del Orinoco ubicado en Chaguaramas…………………………………………... 46
Figura Nº 17: Cargador sobre Ruedas Marca Caterpillar……………………… 46
Figura Nº 18: Traslado de Cortador Apilador al área de aprovechamiento…..… 47
8
Página
Figura Nº 19: Mantenimiento de vías de acceso a las plantaciones con
Motoniveladora……………………………………………………………….. 48
Figura Nº 20: Set de equipos para el mantenimiento de vías forestales……… 48
Figura Nº 21: Cargador Tipo Cañera de Maderas del Orinoco en área de
aprovechamiento…………………………………………………………….... 50
Figura Nº 22: Tercer Lote de Equipos de Aprovechamiento de Maderas del
Orinoco ubicado en Pulpaca…………………………………………………... 50
Figura Nº 23: Camión Mazven Modelo Samán con plataforma para el transporte
de combustible………………………………………………………………..... 51
Figura Nº 24: Tanque Rodante para equipar combustible en el bosque……….. 52
Figura Nº 25: Compresor e Hidrojet para efectuar el mantenimiento en el bosque
……………………………………………………………………………….….54
Figura Nº 26: Camión Mazven Modelo Masparro con Remolque Maderero….. 55
Figura Nº 27: Cargadores Tipo Cañeras Nuevos ubicados en Pulpaca………… 57
Figura Nº 28: Arrastradores de Rolas Nuevos ubicados en Pulpaca…………… 59
Cuadro Nº 1: Cuadro Comparativo entre la Situación Pasada, Actual y Futura
Deseada…………………………………………………………………………. 60
Diagrama Nº 1: Diagrama Causa-Efecto……………………………………..… 69
Diagrama Nº 2: Diagrama de Relaciones……………………………………..… 70
Cuadro Nº 2: Cuadro de las Causas más Relevantes…………………………… 71
Gráfico Nº 1: Gráfico de las principales causas del problema………………….. 72
Diagrama Nº 3: Diagrama del Despliegue de la Función de Calidad…………... 73
Figura Nº 29: Logo Certificación ISO 9001 de FONDONORMA……………... 75
Figura Nº 30: Imagen del Manual de Partes de un Feller Buncher John Deere.. ..76
Cuadro Nº 3: Cuadro de la Documentación existente de la Gerencia de
Mantenimiento…………………………………………………………….……. 77
Diagrama Nº 4: Diagrama Caracterización del Proceso……………………...… 78
Diagrama Nº 5: Diagrama con los Valores en la Gestión de Calidad………...… 92
Diagrama Nº 6: Cadena de Valor de Mantenimiento………………………….... 93
9
Página
Diagrama Nº 7: Mapa del Proceso de Mantenimiento……………………..…. 94
Diagrama Nº 8: Mapa de Sistema de Gestión de Calidad…………………….. 95
Diagrama Nº 9: Organigrama Actual de la Gerencia de Mantenimiento Industrial.
………………………………………………………………………………….96
Diagrama Nº 10: Organigrama Propuesto de la Gerencia de Mantenimiento
Industrial……………………………………………………………………..… 97
Diagrama Nº 11: Organigrama Propuesto del Departamento de Equipos de
Aprovechamiento…………………………………………………………….… 97
Cuadro Nº 5: Cuadro con la Descripción de Cargo del Jefe Dpto. de Equipos
Aprovechamiento………………………………………………………………. 98
Cuadro Nº 6: Cuadro con la Descripción de Cargo del Supervisor de
Mantenimiento Industrial……………………………………………………….. 99
Cuadro Nº 7: Cuadro con la Descripción de Cargo del Analista de Mantenimiento
Industrial……………………………………………………………………..... 100
Cuadro Nº 8: Cuadro con la Descripción de Cargo del Especialista Mecánico. 101
Cuadro Nº 9: Cuadro con la Descripción de Cargo del Técnico Mecánico.. ….102
Cuadro Nº 10: Cuadro con la Descripción de Cargo del Mecánico Lubricador .103
Diagrama Nº 12: Vista General del Diagrama de Flujo……………………….. 111
Diagrama Nº 13: Vista #1 del Diagrama de Flujo. …………………………….112
Diagrama Nº 14: Vista #2 del Diagrama de Flujo…………………………….. 113
Diagrama Nº15: Vista #3 del Diagrama de Flujo……………………………... 114
Cuadro Nº 11: Consideraciones básicas sobre los indicadores de gestión…….. 116
Cuadro Nº 12: Plan de Mantenimiento de los Fellers Bunchers…………….… 118
Cuadro Nº 13: Plan de Mantenimiento de los Trineúmaticos…………………. 119
Anexo Nº 3: Requerimientos de Equipos de Aprovechamiento de Maderas del
Orinoco………………………………………………………………………… 136
Anexo Nº 4: Volumen de Aprovechamiento y Transporte……………………. 136
Anexo Nº 5: Esquema de Trabajo de los Sets de Aprovechamiento………..… 136
Anexo Nº 6: Esquema de Cosecha Forestal Mecanizada…………………….... 137
10
Página
Anexo Nº 7: Esquema de Cosecha Forestal Semi-Mecanizada…………………... 137
Figura Nº 31: Arrastre de Rolas con Skidder John Deere de Orinoco Wood Chip. 138
Figura Nº 32: Arrastre de Ramas con Skidder John Deere de Orinoco Wood
Chip…………………………………………………………………………………138
Figura Nº 33: Vista Aérea #1 de un Set de Aprovechamiento Semi-Mecanizado...138
Figura Nº 34: Vista Aérea #2 de un Set de Aprovechamiento Semi-Mecanizado…139
Figura Nº 35: Tumba Mecanizada con Cortador-Apilador John Deere……………139
Figura Nº 36: Tumba Mecanizada con Cortador-Apilador Caterpillar…………….139
Figura Nº 37: Arrastre de Rolas con Skidder Caterpillar de Masisa………………140
Figura Nº 38: Desrramado y Seccionado de Rolas con Cabezal Cosechador Marca
Prentice……………………………………………………………………………..140
Figura Nº 39: Apilado de Rolas con Trineúmatico Bell…………………………...140
Figura Nº 40: Carga con Cargador Tipo Cañera Marca Cameco………………….141
Figura Nº 41: Grúa de Carga de Orinoco Wood Chip……………………………..141
Figura Nº 42: Grúa de Carga de Masisa…………………………………………...141
Figura Nº 43: Mantenimiento de Radiador XCMG con Motobomba……………...142
Figura Nº 44: Uso de Motobomba para Combate de Incendio Forestal…………...142
Figura Nº 45: Desrramado y Seccionado de Rolas con Cabezal Cosechador Marca
Waratah……………………………………………………………………………..142
Figura Nº 46: Camión Volteo Articulado Roquero de Orinoco Wood Chip………143
Figura Nº 47: Skidder ubicado en el Campamento Forestal Coloradito…………...143
Figura Nº 48: Cargador Frontal con Grapa Maderera de la Empresa Imataca…….143
Figura Nº 49: Carga con Cargador Frontal de Orugas……………………………..144
Figura Nº 50: Carga con Cargador Frontal de Ruedas……………………………..144
Figura Nº 51: Camiones Articulados Roqueros de la Empresa Orinoco Wood Chip..
………………………………………………………………………………………144
Figura Nº 52: Tumba con Cabezal de Cizalla Marca Morbark…………………….145
Figura Nº 53: Tumba con Cabezal de Cizalla Marca Bell…………………………145
Figura Nº 54: Imagen del Ciclo Forestal…………………………………………..146
11
INTRODUCCIÓN
Desde los tiempos prehistóricos, nuestros antepasados aprovechaban las
bondades de la naturaleza para cubrir sus necesidades más básicas y rudimentarias
como comida y techo; las viviendas, herramientas y armas de caza de dicha época
se elaboraban con materiales que existían en abundancia y que fueran fáciles de
trabajar, como el barro, las piedras, la madera y las lianas, entre otros cosas. Las
trozas de madera empleadas en la construcción de viviendas se cortaban con
hachas y eran transportadas manualmente por dos (2) o más personas desde el
bosque hasta las áreas de edificación, marcando así los primeros indicios de
aprovechamiento forestal de la historia. Posteriormente, se fueron modernizando
los implementos de corte manual, con la explotación de minerales como el acero y
el wolframio, y se incorporaron animales, como los bueyes y las vacas, para
arrastrar arboles de mayores densidades.
No fue hasta la invención del motor de combustión interna diesel, que se
empezó a automatizar más el proceso de cosecha forestal, principalmente a nivel
de transporte, con el desarrollo de camiones pesados y locomotoras que disponían
de vías férreas para circular cerca de las áreas de aprovechamiento. Con la cada
vez creciente demanda de madera a nivel mundial, para la fabricación de
estructuras para casas, muebles, barcos e incluso carbón vegetal para las grandes
industrias, se diseñaron herramientas mecánicas motorizadas para ofrecer
soluciones más productivas, como es el caso de la motosierra, en sus distintas
versiones. Con la versatilidad que ofrecían ciertas máquinas como los cargadores
frontales y los tractores sobre orugas, permitiéndoles su uso para distintas clases
de trabajo, se comenzaron a emplear en la carga y acarreo de rolas a lo largo del
proceso de tecnificación de la madera, que incluía desde el aprovechamiento hasta
las industrias del aserrío y de elaboración del papel y el cartón.
12
A medida que aumentaban las exigencias y los requerimientos del mercado
maderero, salían a relucir más las deficiencias tecnológicas asociadas al proceso
de aprovechamiento, por lo que se crearon equipos especializados para ejecutar
tareas en el bosque, los cuales en las últimas tres (3) décadas han experimentado
modificaciones importantes, en su mayoría de carácter electromecánicas para
hacerlas más eficientes, reduciendo las emisiones de dióxido de carbono al
economizar el consumo de combustible, y estar constituidas por complejos
circuitos electrónicos y software que ayudan a calibrar y programar sus
componentes en cuestión de minutos, además de contarse hoy en día con la
capacidad de monitorear y detectar fallas a través de interfaces electrónicas y en
algunos casos satelitalmente, en tiempo real, en comparación a los sistemas de
hace cincuenta (50) años atrás donde las personas tenían que intuir para poder
localizarlas.
Cada empresa que efectúa operaciones de aprovechamiento adecua su
sistema de trabajo según las condiciones de campo (bosque natural o plantación
artificial), y sus capacidades técnico-operativas y financieras, encontrándose así,
muchas variantes en los procesos de cosecha forestal, como modalidades donde
las actividades se realizan integralmente de forma manual o mecanizada, o la
combinación de ambos esquemas. Sin lugar a duda, las organizaciones han
apostado por la modernización, como solución a innumerables problemas que
afectan la producción, como los índices de calidad de la madera despachada, el
cumplimiento de los compromisos de mercado, los riesgos laborales que implica
ejecutar una actividad forestal manualmente, el impacto ambiental causado por la
tala no controlada de los bosques, etc.
En Venezuela, específicamente en la localidad de Chaguaramas al Sur del
Estado Monagas, considerada como el mayor epicentro forestal del país, al
albergar una de las plantaciones forestales más grande del mundo junto con zona
industrial maderera conformada por más de cincuenta (50) aserraderos entre
pequeños y medianos, se encuentra la empresa Maderas del Orinoco, pionera del
establecimiento y aprovechamiento de la mayoría de los bosques artificiales que
se ubican a lo largo y ancho de la nación; durante años la compañía ha
13
incorporado a su proceso productivo, equipos de cosecha forestal para satisfacer la
demanda de los complejos industriales instalados en las adyacencias de sus
fuentes de materia prima, pero ha carecido de una estructura de mantenimiento
productiva que básicamente garantice los niveles de disponibilidad y confiabilidad
necesarios, originándose un flujo de trabajo con un rendimiento ralentizado,
expuesto a una gran incertidumbre (cuello de botella).
Ante los nuevos desafíos y retos que debe afrontar la mencionada empresa,
producto de la globalización de los mercados, y el consecuente aumento de la
competencia por el incremento de la oferta y demanda de productos y/o servicios
estandarizados, se plantea el diseño de un sistema de gestión de calidad, basado en
la norma internacional ISO 9001:2008, como mecanismo de mejora continua para
el proceso de mantenimiento preventivo de los equipos de aprovechamiento
forestal. Maderas del Orinoco, al emplear sistemas mecanizados y
semimecanizados de cosecha, que dependen en buena parte de la operatividad y
desempeño de las maquinarias, no se encuentra en capacidad de estandarizar su
producción, mientras exista una tasa de fallas relativamente alta y el periodo de
vital útil de las máquinas sea sumamente corto en contraste con lo señalado por
los fabricantes.
Para que la compañía pueda certificar su proceso de mantenimiento, tiene
que vencer determinados obstáculos hasta lograr demostrar que cumple con los
requisitos legales y normativos aplicables, como lo son la estructura documental y
los indicadores de gestión, que fungen como pilares fundamentales para la toma
de decisiones estratégicas, y la medición y control del sistema. Una organización
no puede sobrevivir basándose en los problemas con los que coexiste día a día,
debe estar preparada para adelantarse a ellos antes de que ocurran, de lo contrario
estarán sujetas a decaer y desaparecer por la pérdida de clientes ante la
competencia, a raíz de los altos costos y la baja calidad de la producción. Invertir
en mejorar dejo de ser una opción, para convertirse en una necesidad cambiante
que constantemente evoluciona, por lo que el mercado actual no deja cabida a los
procesos de carácter rígido o estático.
14
Con el propósito de confeccionar los documentos e indicadores que
integraran el sistema de gestión de calidad, se organizó y estructuro una
investigación considerando tres (3) clases de dimensiones cronológicas o escalas
de tiempo: histórica (origen y antecedentes del problema), descriptiva (situación y
panorama actual del problema) y experimental (perspectivas y tendencias futuras
para la solución de la problemática). Como técnica para recabar los datos del
estudio se empleo la observación informal, la cual consistió en que una vez que se
definieran preguntas como que se busca observar, para que se pretende hacerlo y
él cuando y donde se hará, se realizarían varias observaciones espontaneas al
proceso de mantenimiento preventivo durante la jornada de trabajo, teniendo
como base los aspectos o criterios expuestos en la norma ISO 9001:2008.
Además de la observación, se uso como complemento para la recolección
de los datos, el dialogo informal con los trabajadores que integran el
Departamento de Operaciones de Aprovechamiento, llegando a conocerse así, sus
experiencias y percepciones acerca de la situación problema, lo cual es importante
si se quiere elaborar e implementar estrategias que resulten exitosas, pues el
personal debe sentir que participa en el cambio que se quiere lograr y no que juega
un papel pasivo. Todas las variables analizadas en el estudio son de carácter
cualitativo, puesto a que describen los atributos o características de aquello que se
observa.
El logro de los resultados equivaldría en el caso estudiado a obtener
información de calidad que le sirva a la gerencia durante el proceso de toma de
decisiones, lo cual fue alcanzado satisfactoriamente, al identificar y jerarquizar las
causas más relevantes que originan el problema, explicar las potencialidades y
requerimientos de los clientes internos en cuanto a servicios de mantenimiento,
diseñar la estructura documental y proponer los indicadores de gestión a través de
los cuales, el departamento de Operaciones de Aprovechamiento puede
encaminarse para ir mejorando continuamente e ir convirtiendo sus debilidades en
fortalezas. Más allá de los resultados que se aspiraban lograr al iniciar el estudio,
se encuentra el hecho de que la metodología usada puede adaptarse a otros
15
procesos de mantención y reparación, no sólo dentro de Maderas del Orinoco,
sino también a empresas con amplias y complejas estructuras logísticas
16
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
1.- Descripción de la Empresa
1.1.- Reseña Histórica
A través de los experimentos con plantaciones de pino Caribe entre los
años 1.961 y 1965, en la localidad de Cachipo, al norte Monagas, se da inicio al
camino de lo que es hoy Maderas del Orinoco. La idea inicial era determinar la
factibilidad forestal de las llanuras del sur de los estados Monagas y Anzoátegui,
hasta que en 1.969, la Corporación Venezolana de Guayana inicia un programa de
desarrollo forestal de la población de Uverito (sur Monagas).
Gracias al éxito obtenido, en 1.972 se realiza la segunda plantación en la
sabana, bajo la responsabilidad del desaparecido Ministerio de Agricultura y Cría.
La expansión exitosa de la especie continua, y en agosto de 1975 nace la
Compañía Nacional de Reforestación (Conare), organismo que asumió la
responsabilidad sobre las plantaciones que siguió dando crecimiento a los bosques
en las zonas de Coloradito, Centella y Mesa de los Hachos (sur Anzoátegui) en
1.979.
Por disposición del Gobierno Nacional, en febrero de 1.988 es constituida
C.V.G. Productos Forestales de Oriente, C.A. (CVG PROFORCA), con la
Corporación Venezolana de Guayana y Conare como accionistas (85 % y 15 %
del total, respectivamente). Durante el gobierno del presidente Hugo Chávez la
empresa es transferida de manera estratégica al Ministerio del Poder Popular para
la Agricultura y Tierras en el año 2010, con la intención de impulsar políticas
agroforestales enmarcadas en el Plan Socialista Forestal Nacional.
17
La dinámica de cambio y su orientación revolucionaria-socialista,
enfocada al crecimiento sostenido de las comunidades y la industria maderera
nacional, da un nuevo vuelco para lograr que el 2 de noviembre 2.012, por
disposición del presidente Chávez y su equipo de gobierno, se publique en Gaceta
Oficial número 40.042, el cambio de denominación de la Sociedad Mercantil
CVG Productos Forestales de Oriente, C.A. (PROFORCA) a MADERAS DEL
ORINOCO, C.A., empresa tutelada por el Ministerio del Poder Popular para
Industrias.
1.2.- Generalidades de la Empresa
Alineada a las políticas del Gobierno Bolivariano, Maderas del Orinoco
desarrolla el nuevo modelo productivo endógeno como base económica del
Socialismo para alcanzar un crecimiento sostenido, transformar las relaciones
sociales de producción sustituyéndolas por relaciones socialistas basadas en la
propiedad social, fomentando la ciencia y la tecnología al servicio de la Patria.
Nuestra empresa establece, administra, maneja, aprovecha, protege y
transforma plantaciones de las especies: Pino caribe, Acacia mangium, Eucalipto
urophylla, Caraipa llanorum (saladillo) y Tectona grandis (teca).
1.3.- Misión
Desarrollar una gestión forestal al servicio del pueblo venezolano,
mediante la implantación de un modelo organizativo socialista que permita la
inclusión del colectivo a los diferentes procesos de la empresa, ofreciendo
productos de alta calidad y precios justo, así como la generación de bienes
ambientales.
1.4.- Visión
Ser un modelo de desarrollo forestal en el país con la participación directa
del colectivo; ofreciendo atención a las necesidades de la nación y de los pueblos
del ALBA, que permitan alcanzar la suprema felicidad en el socialismo del Siglo
XXI.
18
1.5.- Objetivos
Desarrollar plantaciones forestales (bosques), en el territorio asignado, que
satisfagan los requerimientos de materia prima y servicios ambientales,
contribuyendo a la diversificación de la producción nacional, transformando la
madera en función de mejorar la calidad de vida tanto de los trabajadores, como
de las comunidades aledañas e implantar nuevas alternativas de producción
industrial y social para el desarrollo endógeno de la región.
1.6.- Organigrama
19
1.7.- Proceso Productivo
2.- Situación Problema
Desde los comienzos de la humanidad, el hombre en su afán de satisfacer
sus distintas necesidades para poder alcanzar un mejor nivel de vida, se ha dado la
tarea de aprovechar irracionalmente los recursos naturales sin importar las
consecuencias que ello pudiera traer para las generaciones venideras. Las masas
boscosas que cubren gran parte de la superficie terrestre han sufrido
desproporcionalmente dichos embates, hasta el punto de no solo cortarse
indiscriminadamente centenares de arboles que sirven de pulmón vegetal para el
planeta, puesto a que producen el oxígeno indispensable para los seres humanos,
sino además, dejar sin refugio a la inmensa variedad de fauna que habitan dentro
de ellas, afectando así el equilibrio biológico existente, que permite el sano
desarrollo de las cadenas alimentarias o tróficas.
20
A medida que la historia ha avanzado hasta situarse en el presente, el
aprovechamiento forestal por su parte ha evolucionado producto de los
conocimientos y experiencias acumulados durante años, los cuales han servido
para formar una base teórica suficientemente sólida, por medio de la cual se han
diseñado infinidad de sistema de trabajo y tecnologías que los soportan para
satisfacer la creciente demanda mundial de madera para la industria de la
construcción y la ebanistería. La selección entre un sistema de cosecha y otro no
es una decisión que se pueda tomar a la ligera, puesto a que es fundamental
considerar una gama de variables como lo son: el tipo de madera a extraer, la
topografía del terreno, las condiciones atmosféricas predominantes, la maquinaria
o equipos con los que se dispone, entre otras cosas.
Es indiscutible que existe una alta correlación entre el aumento del
aprovechamiento de los bosques, tanto naturales como artificiales, y el acelerado
incremento y avance de las tecnologías destinadas para tales fines, migrando así,
desde los primeros sistemas de cosecha en los que solo se empleaban herramientas
manuales rudimentarias, pasando por la adaptación de maquinas pesadas
originalmente creadas para efectuar labores en obras civiles, hasta llegar a
diseñarse equipos sumamente especializados que disponen de una configuración
electrónica compleja que no cualquier persona puede operar y mucho menos
realizarle mantenimiento. Normalmente los equipos de cosecha mecanizada se
exponen a condiciones ambientales que de por sí son difíciles, por la cantidad de
factores externos sobre los que no se puede incidir directamente, aunque eso no
quiere decir que no se pueda garantizar hasta cierto punto la calidad de las
operaciones.
Comúnmente al hablar de calidad se cree que nada más engloba los
atributos o características tangibles de los productos, sin considerar el resto de las
propiedades intangibles que lo acompañan, que no son transferibles al cliente y/o
consumidor final. Cada atributo que posee un producto, sea palpable directa o
indirectamente por los clientes, es el resultado de un proceso debidamente
organizado orientado hacia la satisfacción plena de los primeros, que se subdivide
en una determinada cantidad de subprocesos, los cuales tienen un principio y un
21
fin bien definido, persiguiendo así un objetivo común, y al igual que toda
estructura, independientemente del tipo que sea, al fallar uno de ellos las
consecuencias repercuten de alguna forma en todos los demás componentes que la
integran.
Tal es el caso del mantenimiento, pilar fundamental en toda empresa, al
que por lo general no se le da la importancia que se merece, pues sobre sus
hombros lleva la responsabilidad de asegurar la disponibilidad de la mayor parte
de los bienes necesarios para que se puedan efectuar los distintos procesos que
aglutinan las organizaciones. Al estar casi siempre bajo la sombra de las unidades
medulares de las empresas, los recursos que se le otorgan de la índole que sea, no
llegan de manera oportuna o con los estándares de calidad deseados, lo que pone
cuesta arriba alcanzar las metas propuestas en su totalidad como la reducción de
los tiempos de parada o “muertos”, o de las tasas de fallas de los equipos,
impactando así sobre los niveles de producción o de servicio, dependiendo de lo
que oferten las compañías en el mercado.
Las organizaciones inteligentes cada vez que tienen oportunidad mejoran
sus procesos para hacerlos más productivos, disminuyendo los costos y aumento
la producción, satisfaciendo e incluso superando las expectativas de los clientes, y
para ello, invierten tanto tiempo, como esfuerzo y dinero, en adecuar sus
estaciones de trabajo con métodos y procedimientos rápidos y simples, junto con
maquinas y equipos con un alto de grado de confiabilidad, evolucionando así las
necesidades de mantenimiento, que dejan de situarse sobre una base reactiva para
convertirse en soluciones proactivas ante un mundo tan cambiante como el que
encontramos hoy día. Es también preciso señalar que más allá de la incorporación
de tecnología a los sistemas organizacionales y el diseño de estructuras flexibles,
los cambios son impulsados por las personas que hacen vida dentro de las
empresas y no lo contrario, resaltando entonces la relevancia del liderazgo.
Los equipos de aprovechamiento forestal, a diferencia de otra clase de
maquinas que laboran de forma estacionaria, semi-estacionaria o móvil dentro de
instalaciones industriales, las cuales cuentan por lo menos con un cierto número
de servicios básicos como agua, drenaje, electricidad, aire comprimido, etc.,
22
normalmente operan en terrenos agrestes que se encuentran alejados de los centros
poblados, por lo que el sistema logístico para dar soporte y mantenimiento a sus
requerimientos funcionales, será mucho más dinámico y estará sujeto a más
variantes, que influirán sobre sus rendimientos globales. La mayoría de las
grandes y medianas industrias del sector forestal que realizan sus operaciones de
cosecha, solo se han preocupado por medir la calidad de los volúmenes de madera
rolliza que reciben, llevando los registros de rechazo de las rolas que no cumplen
con los estándares de calidad, pero pocas han sido las empresas que han mostrado
interés en analizar la gestión del uso y conservación de su maquinaria.
Como todo proceso, el mantenimiento de los equipos forestales requiere de
ciertas entradas o insumos en determinados momentos de su vida útil, los cuales
deben cumplir con las especificaciones técnicas dictadas por el fabricante,
encontrándose así a los lubricantes, grasas, repuestos y otra clase de consumibles
que demandan las maquinas para funcionar en condiciones optimas. La
adquisición, manejo, uso, registro y control correcto y oportuno de los recursos
materiales para satisfacer las exigencias de conservación de la maquinaria,
además, de la debida recolección y disposición final de los residuos y desechos
que se generan como resultado de ello, permitirá garantizar su disponibilidad y
confiabilidad, y la calidad del proceso, pero para lograrlo se necesitarán también
de otra clase de recursos como los financieros, técnicos y el más importante de
todos que no es otro que el talento humano, los cuales darán soporte a toda la
estructura organizacional necesaria para alcanzar los objetivos trazados.
Con la masificación del uso de la madera, tanto a nivel industrial como
artesanal, muchas empresas de índole forestal alrededor del mundo han apostado
por el establecimiento de sus propios bosques de plantaciones o “artificiales”,
dando una mejor garantía de la disponibilidad y calidad de la materia prima para
cubrir la demanda actual y futuro del mercado, sin comprometer las extensas
masas boscosas naturales situadas a lo largo y ancho del planeta, formando así un
ciclo productivo más sostenible y amigable con el medio ambiente. Venezuela, un
país con una cultura forestal en crecimiento ha desarrollado desde hace
aproximadamente cuarentaicinco (45) años programas extensivos de forestación,
23
principalmente en sus sabanas orientales, a través de la empresa Maderas del
Orinoco, incorporando especies vegetales como el Pino Caribe, Eucalipto, Acacia,
entre otras.
Maderas del Orinoco, es una organización de carácter público, responsable
del establecimiento, manejo, protección, aprovechamiento e industrialización de
plantaciones artificiales en todo el territorio nacional. Gran parte de la madera
rolliza que consumen las distintas industrias del ramo forestal en el país, proviene
de los bosques que se encuentran bajo su administración, por lo que la empresa a
fin de satisfacer la creciente demanda del mercado, ha adquirido en vuelta de
dieciséis (16) años, una gama de equipos de aprovechamiento, para automatizar
más el proceso de cosecha, reduciendo los tiempos de ciclo y los riesgos
ocupacionales, e incrementando la productividad del sistema. Uno de los
problemas que más ha influido sobre la puesta en marcha y funcionamiento de la
mencionada maquinaria, es la carencia de una estructura de mantenimiento
suficientemente adecuada para garantizar su disponibilidad y fiabilidad en función
de las necesidades de producción.
Al existir un alto nivel de incertidumbre y una clara desorganización en el
proceso de mantenimiento, es difícil dar una respuesta correcta, precisa y acertada
a las unidades usuarias de los equipos, dejando mucho que pensar sobre la calidad
de servicio que perciben ellos como clientes y/o consumidores de los diferentes
productos (intangibles) que generan los departamentos de soporte técnico. En toda
empresa, se trabaja bajo un sistema integrado de suministros, donde debe existir
una sincronización ideal entre sus distintos procesos, para prevenir fallas de las
máquinas, pérdida de material, accidentes de trabajo o enfermedades
ocupacionales, etc. Todo lo anterior se traduce en ahorros en costos, que junto con
el cumplimiento de las metas establecidas, tanto en producción como en ventas,
hacen que las organizaciones sean más competitivas, siendo un requisito
indispensable para sobrevivir hoy en día.
En el caso particular de Maderas del Orinoco, en especial del proceso de
mantenimiento de los equipos de aprovechamiento, la palabra “calidad” no es un
término que normalmente se emplea antes, durante o después de realizarse las
24
operaciones, por lo que mucho menos se cuenta con fundamentos teóricos y
metodológicos, que permitan medir y cuantificar su estado, para saber con
exactitud donde se concentran el mayor número de fallas y como inciden en la
disponibilidad de las máquinas. Ante semejante problemática, se hace evidente las
necesidades de mejora de la estructura actual de soporte y servicios a la
maquinaria de cosecha forestal, pues la idea es que los clientes no se adapten a la
empresa, sino lo contrario, es hay la clave para conquistar el liderazgo en el
mercado.
¿Como diseñar la estructura documental y los indicadores del sistema de
gestión de la calidad para el proceso de mantenimiento preventivo de los equipos
de aprovechamiento forestal de la empresa Maderas del Orinoco, basado en la
norma ISO 9001:2008, durante el período de tiempo comprendido entre los días
28 de mayo y 17 de septiembre del 2014?
Incertidumbre en el diseño de la estructura documental y los indicadores
del sistema de gestión de la calidad para el proceso de mantenimiento preventivo
de los equipos de aprovechamiento forestal de la empresa Maderas del Orinoco,
basado en la norma ISO 9001:2008, durante el período de tiempo comprendido
entre los días 28 de mayo y 17 de septiembre del 2014.
3.- Objetivo General y Específicos
3.1.- Objetivo General
Diseñar la estructura documental e indicadores del sistema de gestión de la
calidad para el proceso de mantenimiento preventivo de los equipos de
aprovechamiento forestal de la empresa Maderas del Orinoco, basado en la norma
ISO 9001:2008
3.2.- Objetivos Específicos
Definir los requisitos necesarios para el diseño, documentación y medición
del Sistema de Gestión de la Calidad.
25
Describir la situación pasada, actual y futura deseada del proceso de
mantenimiento preventivo, desde la perspectiva de la gestión de la calidad.
Identificar las características o atributos principales de calidad del servicio
de mantenimiento preventivo que demanda la Gerencia de
Aprovechamiento Forestal.
Justificar la importancia estratégica y el alcance operacional del Sistema
de Gestión de Calidad
Revisar la documentación existente en la Gerencia de Mantenimiento
respecto a Sistemas de Gestión de la Calidad.
Caracterizar el proceso de mantenimiento preventivo de los equipos de
aprovechamiento.
Desarrollar la política y los objetivos de la calidad del departamento de
operaciones de aprovechamiento, de acuerdo a los requerimientos actuales
y potenciales para el mantenimiento preventivo de los equipos.
Examinar las relaciones e interacciones entre las distintas unidades de la
estructura organizacional de la empresa que intervienen en el proceso de
mantenimiento preventivo y construir el respectivo mapa de procesos.
Crear el manual de descripción de cargos para la unidad de equipos de
aprovechamiento, donde se especifique las responsabilidades, funciones,
requisitos y perfiles de los diferentes puestos de trabajo que la conforman.
Documentar las normas y procedimientos técnicos para la programación y
ejecución del mantenimiento preventivo de la maquinaria de cosecha.
26
Plantear los indicadores de gestión o desempeño del proceso de
mantenimiento preventivo.
Proponer el plan de mantenimiento preventivo para los equipos de
aprovechamiento forestal
4.- Cronograma de Actividades
27
ACTIVIDADES SEMANAS (16)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Definir el tema a investigar,
plantear el problema, Formular
los objetivos y justificar la
investigación
Establecer la metodología de la
investigación: Tipo y diseño de
la investigación, técnicas e
instrumentos de recolección de
datos, métodos para el
procesamiento de datos, etc.
Efectuar un diagnóstico técnico-
operativo de la situación actual
del proceso en función de la
Norma ISO 9001:2008,
desarrollar una Matriz FODA y
realizar un análisis comparativo
entre la situación actual y la
situación deseada
Evaluar la política y los
objetivos de la calidad del
departamento de operaciones de
aprovechamiento, y
Rediseñarlos en base a las
necesidades actuales y
potenciales de los clientes
Identificar y describir los
procesos principales, así como,
la interacción que existen entre
ellos, Elaborar además, un mapa
de procesos
Diseñar un diagrama de
caracterización del proceso de
mantenimiento preventivo de
acuerdo al enfoque de gestión
por procesos
Construir un manual detallado
de normas y procedimientos
para el mantenimiento de los
equipos de aprovechamiento
Realizarvisitas técnicas guiadas
a los sistemas de
aprovechamiento forestal
mecanizados de las empresas
Orinoco Wood Chip y Masisa
28
ACTIVIDADES SEMANAS (16)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Confeccionar el manual de
cargos, especificando las
funciones de cada uno y los
requisitos indispensables para
optar a ellos
Crear el manual de calidad para
el proceso antes señalado
Establecer los indicadores de
gestión de la calidad con los que
se determinara la eficacia y
eficiencia del proceso
Elaborar los documentos
obligatorios, y el resto de la
documentación y formatos que
soporte el sistema de gestión de
calidad, definir el control de
registros y documentos
inherentes al proceso, junto con
las acciones preventivas,
correctivas y las no
conformidades
Desarrollar el plan de
mantenimiento preventivo y
programado para los equipos de
aprovechamiento para el año
2015
Preparar las conclusiones y
recomendaciones
Presentar el avance del trabajo al
personal del departamento
29
5.- Métodos, técnicas y/o procedimientos aplicados
La investigación no es más que un proceso que necesita determinadas
entradas para producir unas salidas especificas por medio de sistemas y métodos
de trabajo; al igual que muchos procesos debidamente organizados, la
investigación debe estar configurada de acuerdo al contexto físico-ambiental en
que se desarrolla, el fin principal que se persigue, la disponibilidad de recursos
para lograrla (tangibles e intangibles) y los antecedentes históricos y experiencias
pasadas que la preceden. Existen dos (2) factores que son importantes definir para
garantizar el éxito de un proyecto de investigación: el tiempo y el espacio, sin
dejar de lado, la relación existente entre ambos, que pasa a formar lo que se
conoce como “Universo de Estudio”, el cual se requiere ajustar a la realidad
técnico-operativa y socioeconómica de la organización.
Para recolectar los datos que sustentaran la documentación y los
indicadores del sistema de gestión de calidad de manera ordenada y puntual, se
diseño un modelo de investigación combinando tres (3) tipos de enfoques de
estudio de acuerdo a las diferentes dimensiones cronológicas (pasado, presente y
futuro): histórica (describe lo que era o pasó), descriptiva (analiza e interpreta lo
que es o como es el comportamiento del fenómeno en la actualidad) y
experimental (describe y predice lo que será o ocurrirá, planteando escenarios
hipotéticos, en los cuales se modifica e incide sobre una o más variables de
estudio bajo situaciones controladas). El método de recopilación de datos
empleado fue la observación directa, participando en las actividades de
mantenimiento de los equipos de aprovechamiento que se realizan en campo,
contestando las incógnitas planteadas en base a los requisitos y exigencias de la
ISO 9001:2008, de manera estructurada, de tal forma que el procesamiento y
posterior análisis de los datos, fuera más fácil y eficiente.
Aunque la investigación relativamente está conformada por datos
cualitativos, debido a la importante carencia de un sistema de información para
mantenimiento y a la falta de una “cultura de medición” e indicadores del proceso
que impiden cuantificar la gestión, el estudio toma algunos datos extraídos de
entrevistas no estructuradas dirigidas a especialistas de maquinaria forestal de
30
Maderas del Orinoco, sobretodo en cuanto al escenario futuro que se describirá.
Durante el procesamiento de datos se utilizo una (1) computadora tipo laptop y los
programas informáticos del paquete de Microsoft Office, Word y Excel; el resto
de recursos materiales usados fueron: una (1) cámara digital fotográfica, un (1)
cuaderno para anotaciones, lápices, resaltadores, entre otras cosas. Para el traslado
hasta las áreas de saque de madera en la plantación, se dispuso de una (1)
camioneta doble cabina de doble tracción, y en ciertas ocasiones se organizaba el
transporte al sitio en los camiones pesados destinados para mantenimiento y
movilización de madera en rolas.
Lo atractivo de emplear la observación directa “in situ” como técnica de
investigación, fue la cantidad y calidad de datos recolectados a un bajo costo, a
pesar de que aún queda “mucha tela que cortar” en cuanto al mantenimiento de los
equipos de aprovechamiento, el estudio se considera un avance significativo en
pro de mejorar continuamente dicho proceso y posicionarlo estratégicamente en la
empresa.
6.- Análisis de los Resultados Obtenidos
6.1.- Requisitos necesarios para el diseño, documentación y medición del
Sistema de Gestión de Calidad
Política de la Calidad
Objetivos de la Calidad
Manual de la Calidad
Procedimientos documentados requeridos por la norma ISO 9001:2008
(Control de los documentos, Control de los registros, Auditoría Interna,
Control del producto no conforme, Acción preventiva y Acción correctiva)
Mapa de Proceso
Diagrama de Flujo de Proceso
Descripciones de Proceso
Organigramas
Descripciones y perfiles de los puestos
Indicadores de gestión
31
Planes de mantenimiento
6.2.- Situación Pasada, Actual y Futura Deseada del Proceso de
Mantenimiento Preventivo
6.2.1.- Situación Pasada
Maderas del Orinoco, empresa adscrita al Ministerio del Poder Popular
para las Industrias, en su afán por fomentar y desarrollar la cadena productiva
forestal a nivel nacional, ha establecido y manejado plantaciones forestales con
fines comerciales desde finales de los años sesenta y comienzos de los setenta en
los estados Monagas, Anzoátegui, Apure, Bolívar y Barinas, prevaleciendo el
cultivo de especies como el Pino Caribe (Pinus Caribaea Variedad Hondurensis),
Eucalipto (Eucalytus Urophylla), Acacia (Acacia Mangium), Teca (Tectona
Grandis), Saladillo (Caraipa Llanorum), entre otras. Originalmente el propósito
que perseguían los pioneros del proyecto, era crear un bosque artificial con
suficiente capacidad para abastecer la materia prima que demandaría un futuro
complejo industrial papelero, conocido hoy en día como Pulpaca, que produciría
papel periódico para cubrir las necesidades existentes en el país.
Con el cada vez más creciente aumento de la demanda de madera aserrada
para ebanistería y carpintería que experimento Venezuela durante las décadas de
los setenta y ochenta, sumado a los esfuerzos por incrementar la producción y
reducir las importaciones de materia prima que impulsaba la empresa MANPA
(Manufacturas de Papel), principal fabricante de papel en el país, se fueron
instalando pequeños y medianos aserraderos principalmente en la localidad de
Chaguaramas al sur del Estado Monagas, cerca de las fuentes de abastecimiento,
hasta consolidarse en la actualidad un parque industrial que agrupa
aproximadamente a cincuenta (50) empresas manufactureras, todas tienen un
común denominador: procesan madera rolliza de Pino Caribe, en su mayoría
proveniente de las plantaciones de Maderas del Orinoco, debido a sus precios
accesibles en el mercado, a las propiedades físico-químicas y a las facilidades de
mecanización con las que cuenta, y a las restricciones al aprovechamiento de los
bosques naturales.
32
Cabe destacar que desde que se establecieron las primeras plantaciones de
Pino Caribe, únicamente no aumento el número y la diversidad de industrias
forestales en el territorio nacional, también subió la cantidad de empresas que
desarrollaban actividades de forestación y silvicultura con fines comerciales, con
el objeto de garantizar la disponibilidad de materia prima para manufacturas con
procesos continuos complejos, como son el caso de MANPA, nombrada
anteriormente, Smurfit Kappa (Cartón de Venezuela), Deforsa (Desarrollos
Forestales San Carlos), productora de carbón vegetal, etc. Manufacturas de Papel,
por medio de las Corporaciones Forestales Imataca y Guayamure, además de
ambas situarse entre las pocas empresas agroforestales de Venezuela hasta finales
de la década de los noventa cuando fueron adquiridas por el Grupo Terranova
(Actualmente Masisa de Venezuela), son consideradas como las primeras
organizaciones que emplearon maquinaria pesada en el aprovechamiento de
bosques artificiales en el país.
Durante la primera mitad de la década de los ochenta, mientras ambas
empresas hermanas establecían plantaciones al sur de los estados Monagas y
Anzoátegui, en las localidades de Aceital y Rincón del Yabo, para asegurar el
suministro futuro de madera, que requerían los procesos de producción de papel
que desarrollaba MANPA, en sus distintas plantas en Maracay, Estado Aragua,
efectuaban actividades de aprovechamiento forestal en conjunto, en las que se
empleaba un tractor sobre orugas con horquilla para cargar la madera en rolas
sobre los camiones, el resto de las actividades como la tumba de árboles,
desrrame, marcaje y roleo se realizaban manualmente. Posteriormente,
33
mantuvieron la tendencia hasta cierto momento de solo incorporar equipos para el
alza y acarreo de madera rolliza, como cargadores frontales sobre neumáticos con
pinzas tipo horquilla pero con adaptaciones forestales, hasta que tomaron la
decisión de no seguir utilizándolos, puesto a que las pinzas o grapas recogían
muchos desperdicios como ramas y acículas del suelo cuando se disponían a alzar
las trozas.
Hacia finales de la década de los ochenta (80), las Corporaciones Imataca
y Guayamure marcaron un hito en la historia del aprovechamiento de los bosques
de pino de Uverito, al incorporar a sus operaciones los primeros tres (3)
trineumáticos de la marca Morbark en el país; en un principio los loggers, como
también se les conoce, solo realizaban actividades de apilado y carga de rolas,
pero luego adquirieron un modelo experimental de trineumático acoplado con un
cabezal de Feller Buncher (Cortador-Apilador), basado en dos (2) cuchillas de
cizalla accionadas por una bomba hidráulica, sistema que difiere mucho a las
actuales versiones que trabajan con un disco que gira a unas tres mil (3000)
revoluciones por minuto, cortando el árbol en pie con unos dientes llamados
vidias o widias, elaborados básicamente de tungsteno, que se encuentran sujetos al
disco gracias a unos holders reversibles.
34
En la década de los noventa (90), MANPA estudió la factibilidad de
importar la pulpa de celulosa requerida para la fabricación de papel, para mejorar
la calidad de sus productos, dejando así de utilizarse la madera de Pino Caribe
proveniente de sus plantaciones en el oriente de Venezuela, surgiendo la
propuesta de instalar un aserradero con tecnología de punta llamado Venwood,
para no dejar de aprovechar sus propias fuentes de materia prima; lo que conllevó
a que efectuarán modificaciones a sus sistema de aprovechamiento, además del
hecho de que Morbark descontinuó su línea de trineumáticos, incursionando en el
uso de loggers de la marca Tecfor, con tecnología chilena, los cuales no lograron
alcanzar las expectativas deseadas, sobretodo por las constantes fallas que se
presentaban en sus cajas de cambios o velocidades, específicamente en los discos
wafer plate que se desgastaban rápidamente por el efecto abrasivo de la arena o el
polvo a los que se encontraban expuestos.
Para mediados de los noventa (90), en vista de las experiencias que había
vivido la empresa papelera en cuanto a cosecha forestal, adecua tecnológicamente
su proceso de aprovechamiento con la compra de ocho (8) trineumáticos de la
marca Bell, la cual hasta ahora se ha posicionado como una de las marcas de
equipos forestales más difundida en el país, al ofrecer una gama de máquinas
versátiles para el trabajo en el bosque; al ver los resultados favorables que se
obtuvieron de su uso, muchas empresas aprovechadoras de las plantaciones,
fueron adquiriendo en el transcurso de los años determinadas cantidades de
loggers para ejecutar operaciones de apilado y carga de rolas, una de tantas fue
Masisa, que también fue la primera organización en Venezuela, que empleo de
35
forma masiva a principios de la década de los 2000, una de las máquinas hoy por
hoy considerada como una de las “maravillas modernas” en el mundo, que no es
otra que el Harvester (Cosechador), cuya función es seccionar y derramar las
trozas, e incluso puede tumbar árboles en pie.
El Harvester consiste en un cabezal procesador con una configuración
electrohidráulica compleja, compuesto por una espada que secciona las rolas, dos
(2) brazos que ayudan a sujetar el árbol y dos (2) o cuatro (4) rodillos,
dependiendo del modelo, que permiten su desplazamiento a lo largo del árbol ya
tumbado para rolearlos o separarlos en distintas trozas, de acuerdo a los diámetros
requeridos, a la vez que lo va desrramando. Dichos cabezales se encuentran
acoplados por lo general a grúas tipo excavadoras sobre orugas, aunque existen
versiones europeas sobre neumáticos, y son operados por medio de un joystick o
palanca de mando, sincronizándose entre ellos en base a un delicado software de
control. Los cabezales cosechadores son los equipos más costosos dentro de la
gran variedad de máquinas forestales que existe, y por ende sus respectivos
mantenimientos tampoco dejan de serlo.
36
Como ya se había mencionado, Masisa fue la primera empresa en la zona
de Chaguaramas en incorporar Harvesters a sus procesos de aprovechamiento,
puesto a que a raíz de los grandes volúmenes de materia prima que requería su
planta, era necesario un alto rendimiento en las labores de cosecha, lo que hacía
atractivo y justificaba su empleo, antes de eso existen pocos antecedentes
históricos que se pudieran nombrar; los primeros cabezales procesadores que
utilizaron fueron de la marca Waratah junto con grúas sobre orugas marca Bell,
pero como consecuencia de la falta de un buen soporte técnico en el país para
conservar las máquinas, fue imprescindible migrar a otro proveedor radicado en el
país con suficiente capacidad de abastecimiento tanto de maquinarias como de sus
correspondientes repuestos y servicios, fue así como decidió adquirir una cantidad
y variedad importante de equipos forestales marca Caterpillar o representados a
nivel nacional por la última.
La siguiente data encontrada sobre la implementación de sistemas de
aprovechamiento mecanizo por parte de Masisa, argumenta que se emplearon
cabezales procesadores marca Log Max acoplados a grúas sobre orugas marca
Caterpillar con una cabina reforzada con protecciones especiales para prevenir
accidentes laborales en caso de caída de troncos o ramas, e incluso de volcamiento
del equipo. El esquema de cosecha consistía en que un (1) Harvester tumbara,
seccionara y desrramara las rolas, mientras que tres (3) trineumáticos clasificaban
y apilaban las trozas de acuerdo a sus diámetros, para que luego una (1) grúa
sobre orugas con pinza efectuara la carga en los camiones. Durante la primera
década del siglo XXI (21), Caterpillar International, adquiere la prestigiosa
empresa americana fabricante de maquinaria forestal Prentice, como estrategia
para ampliar y diversificar sus líneas de productos, y penetrar más en el sector
forestal.
37
De la unión de ambas compañías, surgieron nuevos equipos, Caterpillar
aprovecho los conocimientos y experiencias acumuladas de Prentice para
ensamblar nuevos productos que tuvieran las bondades de las dos (2) empresas; es
así que Caterpillar siguió fabricando sus máquinas línea amarilla, refiriéndose a su
color característico, originalmente con una configuración para trabajos en el sector
de construcción, industria y minería, pero ahora con modificaciones para labores
forestales, aportadas en su mayoría por Prentice, por ejemplo: las grúas tipo
excavadoras sobre orugas en vez de tener como implemento un balde o pala
cargadora, pasaron a poseer un cabezal procesador Harvester o una pinza (grapa)
para cargar madera de la marca Prentice, a la máquina base Feller Buncher,
diseñada a partir de los modelos de cargadores frontales sobre neumáticos, se le
adaptó un cabezal para tumba y apilado de árboles también de la marca Prentice.
La única de las maquinarias que mantuvo un fabricación integralmente Caterpillar
fue el Skidder (Arrastrador de Troncos), existiendo variaciones como el que
dispone de un (1) brazo hidráulico con una grapa en su parte posterior, y la
versión de cable y gancho (Winches) empleada más en bosques naturales por el
grosor de las rolas, ambas pueden encontrarse tanto sobre neumáticos como sobre
orugas.
Masisa confecciono un nuevo esquema de aprovechamiento mecanizado
como resultado de los estudios de tiempo y movimiento que aplico a sus equipos
forestales, creándose el sistema de cosecha automatizado más implementado hasta
38
entonces por su indiscutible eficiencia, al lograr un flujo de trabajo más rápido y
disminuir el rechazo de madera rolliza enviada a la planta industrial; el proceso
comienza con el Feller Buncher que tumba los árboles de este a oeste de la
parcela, por razones de protección forestal, haciendo pequeñas pilas en sentido
norte-sur, para que posteriormente, el Skidder arrastre los árboles caídos desde su
base para efectuar rumas o pilas más grandes en la orilla de la parcela o lo más
próximo a ella, evitando en lo posible que lo camiones no tengan que entrar al
rodal por el riesgo de que puedan atascarse y generar un “cuello de botella”, luego
de que rumas se encuentren conformadas el Harvester va tomando árboles
completos de ellas y los secciona, desrrama y clasifica, para que por último las
grúas con pinzas carguen las trozas en los camiones con remolques madereros.
Una de las ventajas que ofrece dicho sistema sobre las máquinas de
orugas, se fundamenta en que su desplazamiento dentro de la parcela disminuye y
por lo tanto se desgastan menos sus trenes de rodaje, que son costosos de
mantener. Aunque el esquema de aprovechamiento ideado garantizaba altos
niveles de producción, no eran suficientes para cubrir la demanda de materia
prima que exigía la industria, trabajando Masisa con dos (2) sistemas de trabajo,
el mecanizado descrito anteriormente y uno (1) semimecanizado, compuesto solo
por Fellers Bunchers y Trineumáticos o Cargadores Tipo Cañeras para alzar y
apilar las rolas, mientras que las restantes actividades de cosecha se realizan
manualmente con motosierras y herramientas menores.
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Masisa administra su flota de máquinas forestales por medio de
subcontratistas, a las cuales les entregan sus equipos bajo convenios, pasándose a
hacerse ellas responsables tanto de su operación como de su respectivo
mantenimiento; existen empresas que brindan el servicio de aprovechamiento a
Masisa que cuentan con maquinaria propia en su mayoría Cargadores Tipo
Cañeras de las marcas J&L, Thompson, Cameco (Adquirida por la John Deere),
entre otras; algunas pocas contratistas como en el caso de RYMCA, poseen
Fellers Bunchers Caterpillars con la diferencia de que la máquina base está
acoplada a un cabezal Hydro-Ax. El modelo de gobernanza de mantenimiento que
utiliza Masisa, tiene la virtud de evitar hasta cierto punto que se origen “tiempos
muertos” por demoras o trabas burocráticas, que normalmente existen en las
grandes organizaciones, permitiendo prevenir y/o corregir las fallas a una
velocidad mayor, y aportando más flexibilidad al proceso.
El Cargador Tipo Cañera, como su nombre lo indica, es una máquina
inicialmente creada para labores agrícolas como la cosecha de la caña de azúcar,
desde la década de los noventa (90), observándose su versatilidad, se realizaron
con ellas pruebas acarreando, alzando y cargando troncos en el bosque, pero los
primeros resultados no fueron los esperados, porque el equipo no se encontrada
configurado para mover un peso semejante al que contaban las trozas de madera,
efectuándose múltiples modificaciones tanto por las empresas de aprovechamiento
como por los fabricantes de la maquinaria, para adaptarlas a las actividades en las
plantaciones forestales. La Cañeras, llamadas así comúnmente, son quizás las
máquinas más difundidas en la explotación de los bosques de pino de Uverito, por
40
ser también las de menor costo dentro de la gama de equipos forestales que hay en
el mercado y por la flexibilidad que ofrecen al poder emplearse en distintas tareas,
tanto en campo como en la industria.
En el año 2004, la empresa Orinoco Wood Chips, renombrada ANCA
(Astillas Nacionales C.A) comienza sus operaciones de aprovechamiento forestal
en el sector de Banco Largo al sur de Chaguaramas, Estado Monagas, para
satisfacer los requerimientos de materia prima de su planta de astillado de madera.
Inicialmente su sistema de cosecha incorporaba equipos pesados para trabajos en
bosques naturales como Skidders de Winche y Cargadores Frontales con pinzas
madereras, efectuándose las demás actividades manualmente, pero con el
creciente consumo de madera rolliza que tenía su complejo industrial, adaptaron
un esquema de mecanización muy similar a uno (1) de los que desarrollo Masisa,
en el que los Fellers Bunchers tumbaban, el roleo y el desrramado se mantuvieron
ejecutándose de forma manual, las trozas se apilaban con Trineumáticos para
formar grandes rumas o pilas, y por último la carga la realizaban varias grúas, con
la diferencia de que su sistema de tren de rodaje no era de orugas sino de
neumáticos y disponían de un sistema de fijación para darle mayor estabilidad al
equipo.
41
ANCA, copió y mejoró el último modelo de aprovechamiento mecanizado
diseñado por Masisa, adicionando camiones articulados (mineros) con
modificaciones en su estructura para acarrear madera desde el interior de la
parcela hasta un patio central en el bosque cerca de la principal vía de acceso para
facilitar y controlar el tráfico de los camiones que transportan hasta la planta
industrial, por otro lado, incremento la productividad de los Skidders,
aprovechando el recorrido que hacen cuando se adentran en el rodal a buscar la
madera tumbada por el Feller Buncher, para arrastrar las ramas que van dejando
los Harvesters en las orillas de las parcelas, lo que representa una ventaja desde el
punto de vista de prevención de incendios forestales y preparación de terreno para
replantar. Una de las características que es relevante resaltar en ANCA, es su
política “agresiva” y la gran inversión que destina para construcción y
mantenimiento de vialidad forestal (carreteras de arcilla), lo que la ha llevado a
reducir significativamente sus tiempos de ciclo, situándose en el presente como la
organización con mayor capacidad de cosecha forestal en Venezuela.
La empresa ANCA, administra su flota de equipos forestales directamente,
ya que cuenta con un sistema logístico con capacidad suficiente para atender las
necesidades de su propia maquinaria e incluso eventualmente brindar apoyo a
nivel de mantenimiento a las máquinas de Maderas del Orinoco. Se pudiera decir
que ANCA aplica un enfoque de gestión por proceso para operar y mantener su
equipamiento pesado, debido a que el aprovechamiento funciona de manera
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descentralizada e independiente a otras operaciones de la organización, pero sin
perder de vista las metas operativas a cumplir, el papel que desempeñan en la
cadena productiva y más que nada, la satisfacción tanto de los clientes internos
como externos. La evolución del modelo de mantenimiento que aplican, ha
llegado hasta el punto de reconstruir con recursos propios los cabezales
procesadores de los Harvesters, cuando se les han agotado sus vidas útiles y
empiezan a presentar fallas complejas o pérdidas considerables de confiabilidad.
Existen relativamente pocos antecedentes por el lado de Maderas del
Orinoco de operaciones de aprovechamiento forestal ejecutadas directamente por
la mencionada organización antes de 1998, cuando adquirieron un lote importante
de maquinarias forestales para desarrollar y fortalecer su cadena de valor “aguas
abajo”, a través de la explotación de sus plantaciones para garantizar el suministro
de materia prima al Aserradero Uverito, propiedad de la empresa, y la
diversificación de su cartera de productos, al pasar de vender solo parcelas de
árboles en pie a comercializar madera rolliza puesta sobre camión bajo pedidos
más flexibles.
Entre las maquinarias de cosecha con las que disponía la antigua Proforca,
había seis (6) Cargadores Tipo Cañeras Marca Cameco, cuatro (4) Cortadores-
Apiladores (Fellers-Bunchers) Marca John Deere con Cabezales Marca Cameco,
cuatro (4) Arrastradores de Troncos de Grapa (Skidder Grapp) Marca John Deere,
dos (2) Grúas Forestales acopladas con pinzas Marca Prentice, dos (2)
Seccionadores de Rolas de espadas (Slasher), que funcionaban conectándose a las
Grúas Prentice por medio de un sistema hidráulico, dos (2) Descortezadores de
Troncos a combustible diesel sobre estructuras de remolques de neumáticos, cada
uno con su respectivo brazo hidráulico para alzar y manipular las trozas; junto con
los equipos se compraron aproximadamente cien (100) motosierras, doce (12)
Camiones Pesados Marca Kenworth con tracción en todas las ruedas y estructuras
madereras, y una cantidad no cuantificable de herramientas para efectuarles el
mantenimiento a toda la flota.
43
Los equipos pesados fueron distribuidos y resguardados a la intemperie
durante siete (7) años entre los Centros de Operaciones de Uverito, Chaguaramas
y Coloradito, en espera de que se tomará una decisión firme para activarlos, pues
durante dicho periodo la empresa pasó por una crisis financiera y no contaba con
los recursos para mantenerlos, llegando incluso a discutirse su venta o la puesta en
marcha a través de subcontratistas. Con el paso de los años, las condiciones de las
maquinarias fueron decayendo lentamente, bien sea por hurtos de las baterías y
elementos menores como los faros y los reproductores de música (de los que
tuvieran), el estar todos los días expuestos a los cambios e inclemencias
atmosféricas fue deteriorando su pintura exterior y ocasionando ruptura de las
mangueras y los sellos hidráulicos, al tostarse por el calor del sol, el no
encenderlos frecuentemente, y menos drenarles el combustible viejo y hacerles los
correspondientes cambios de aceite, hizo que las bombas de inyección e
hidráulicas, respectivamente, empezaran a correr el riesgo de fallar
prematuramente sin que las máquinas hubieran trabajado, y ni hablar de los
defectos que se originaron en los neumáticos y los componentes eléctricos.
44
Luego de que Maderas del Orinoco recuperara en el año 2005 el
Aserradero Uverito, que se encontraba arrendado a la empresa transnacional
Masisa, se formaliza la creación de la Gerencia de Aprovechamiento Forestal en
el mes de agosto de dicho año, la cual tendría como objetivos activar los equipos
existentes de cosecha para garantizar el suministro oportuno y eficiente de madera
rolliza al aserradero de su propiedad y a las demás industrias radicadas en la
localidad de Chaguaramas. La empresa decide adoptar el modelo de explotación
forestal semi-mecanizada, en la que se conformaban sets de trabajo, donde cada
uno se integraba por un (1) Feller-Buncher, dos (2) Cargadores Cameco (Cañeras)
y en promedio cuatro (4) o cinco (5) motosierristas. Aunque las maquinarias
estuvieron paradas durante un largo periodo de tiempo, la operatividad y
funcionamiento de la mayorías no se vieron afectadas severamente, requiriéndose
refacciones menores para restituir sus condiciones.
Las máquinas fueron puestas en marcha a través de cooperativas
encargadas de realizar los servicios de aprovechamiento a la empresa, bajo una
modalidad de pago por volumen de madera despachado o colocado sobre camión
en el bosque, mientras que su mantenimiento era efectuado directamente por
personal de la Gerencia de Aprovechamiento. Al depender las actividades de
manutención y reparación del usuario, además del hecho de que los operadores
ganaban por producción y les interesaba disponer de los equipos el mayor tiempo
posible, el mantenimiento a pesar de las limitaciones de repuestos y personal, se
ejecutaba a velocidades y tiempos aceptables, pero con unos niveles de calidad
muy por debajo de los esperados, resaltándose que no se llevaba ningún tipo de
45
bitácoras e historiales sobre los consumos tanto de tiempo como de insumos por
maquinaria. La planificación era muy rudimentaria y sometida a constantes
desviaciones, encontrándose dirigida solo a la solicitud de refacciones para
recambios en las operaciones preventivas y correctivas.
El resto de los equipos de aprovechamiento pasaron a manos de otras
unidades operativas de Maderas del Orinoco o no tuvieron igual suerte que los
que se activaron por el deterioro que presentaban algunos de sus sistemas y lo
costoso que era repararlos o devolverlos a su estado inicial. La débil estructura de
mantenimiento funciono en un principio cuando las máquinas aún no siendo
nuevas tampoco habían sido utilizadas y su configuración de fabrica era más de
tipo mecánica, por lo que después de dos (2) años de haber comenzado
operaciones se podían constatar las consecuencias del mencionado modelo de
administración de las maquinarias, al observarse una serie de detalles técnicos en
ellas que disminuían su fiabilidad y causaban mal aspecto, como fugas de aceite
por los cilindros hidráulicos, acumulación de polvo y suciedad en la carrocería y
en el motor, ruptura de los chasis de las Cañeras, cables del sistema eléctrico
“pelados” y punteados, sin ninguna clase de protección, manejo inapropiado del
combustible diesel, evidenciándose un alto grado de contaminación, que
posteriormente afectaría los sistemas de inyección e incluso los motores, etc.
Desde el año 2008, Maderas del Orinoco empezó a recibir un nuevo lote
de equipos de aprovechamiento, adoptando un esquema de trabajo semi-
mecanizado aplicado en un determinado momento por Masisa y ANCA, el cual
les arrojó resultados favorables; el sistema de cosecha como se explico
anteriormente, consistía en el uso de un (1) Cortador-Apilador para tumbar, cuatro
(4) Trineumáticos que clasificaran e hicieran rumas grandes de rolas, y una (1)
grúa sobre neumáticos con sistema de elevación y cilindros estabilizadores que
efectuaría la carga de las trozas en los camiones; ejecutándose las operaciones de
descope, desrramado y roleo de árboles manualmente.
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La gama de máquinas que adquirió la empresa estaba compuesta por: seis
(6) Feller Buncher Marca Caterpillar con Cabezales Prentice, ocho (8) Loggers
con sistemas telescópicos Marca Bell, dos (2) grúas Marca Caterpillar acopladas
con pinzas Prentice, un (1) Cargador Frontal Marca Caterpillar con balde
destinado para apertura y mantenimiento de vías de acceso en el bosque, once (11)
Camiones con Quinta Rueda Marca Mack junto con diez (10) Remolques
Madereros Marca Big John Trailers para transporte de madera rolliza hasta el
aserradero y dos (2) Lowboys de la mencionada marca para transporte de
maquinaria pesada, además de un (1) camión F-350 con cava seca para apoyar las
actividades de manutención y reparación de todo lo nombrado más lo que ya
existía.
Al poner en marcha los nuevos equipos, surgieron una serie de
inconvenientes técnicos tanto por la política y el modelo de mantenimiento que se
aplicaba, como por defectos de fabricación de las máquinas, sobretodo de los
Fellers Bunchers, cuyos Cabezales hubo que reemplazar, en especifico porque
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estaban diseñados con discos de dieciséis (16) dientes, cuando lo normal son
veinte (20), haciendo que trabajaran de manera más forzada. Las maquinarias
nuevas sufrieron las consecuencias de una débil estructura y de la poca inversión
para mantenimiento, repitiéndose otra vez los errores que se cometieron con los
primeros, causando así, el deterioro acelerado de los equipos, fallas antes del
tiempo estipulado, reducción de sus vidas útiles, etc.
En relación con el tema de vialidad forestal, Maderas del Orinoco no ha
tomado medidas estratégicas serias para adelantarse y solucionar los problemas
inherentes a dicho aspecto, siendo común observar camiones atascados en el
bosque, vías rurales en mal estado que dificultan el acceso a las áreas de saque de
madera, además, de presentar focos de riesgo laboral, que pudieran resultar en
accidentes por volcamiento; todo ello hace menos atractivo el negocio del
transporte de madera rolliza, existiendo una gran demanda pero una oferta
limitada, conllevando a que los precios sean tan altos en el mercado. Con respecto
a las unidades de transporte de madera propias de la empresa, las pésimas
condiciones de vialidad afectan rápidamente sus sistemas de suspensión y frenos,
por lo que es necesario destinar más horas-hombre e insumos de lo normal para su
reparación, aumentando el número de paradas no programadas y por ende
alargando el tiempo total del ciclo de producción, a la vez que se incrementan los
costos.
48
Cuando se realiza la planificación concerniente a la vialidad forestal, es
importante considerar los factores ambientales que influyen sobre el proceso,
como lo son: los niveles de precipitación, el tipo de suelo, clase, distribución y
densidad de la vegetación, y la topografía del terreno. Algunos se preguntarán
¿Qué tiene que ver la vialidad forestal con el mantenimiento de la maquinaria de
aprovechamiento?, existen diferentes formas de responder a la incógnita
planteada, la primera radica en los elementos logísticos, ya que así como la
calidad de las vías afecta el transporte de madera, también impactan sobre los
vehículos de mantenimiento que transportan el combustible, los lubricantes, el
agua y los demás insumos que requieren las máquinas, generando algunas veces
retrasos o limitando el acceso de los camiones a ciertas áreas.
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La otra respuesta para el caso, se basa en el factor operacional y la
sincronización de los procesos, refiriéndose a que la capacidad de
aprovechamiento tiene que ser igual a la capacidad de transporte de madera, si
uno de los dos (2) llega a ser mayor o menor que el otro, da pie a que se formen
restricciones o “cuellos de botella” que desbalancean el equilibrio del proceso,
ahora al analizar las capacidades del sistema de cosecha semi-mecanizado o
mecanizado, y las capacidades de apertura, construcción y rehabilitación de
vialidad, nos topamos con el gran peso que ejerce la función de mantenimiento en
la disponibilidad, fiabilidad y seguridad de los equipos pesados que se necesitan
en cada labor en particular, concluyendo que las intervenciones de mantenimiento,
las operaciones de explotación forestal y el sistema de transporte maderero deben
trabajar en cadena para que ninguno de los interesados se retrase o desvié del
objetivo común.
6.2.2.- Situación Actual
El mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de cosecha forestal
de Maderas del Orinoco depende del Departamento de Operaciones de
Aprovechamiento, adscrito a la Gerencia de Mantenimiento Industrial. La unidad
es responsable de garantizar los niveles de disponibilidad, confiabilidad y
mantenibilidad de las máquinas, para que el Departamento de Cosecha Forestal de
la Gerencia de Aprovechamiento, pueda cumplir con los compromisos de
producción establecidos. El parque de maquinaria se encuentra constituido
actualmente por: dos (2) Cargadores Tipo Cañeras Marca Cameco, dos (2)
Trineumáticos Marca Bell, tres (3) Fellers Bunchers Marca Caterpillar con
Cabezales Marca Prentice y un (1) Feller Buncher Marca John Deere con Cabezal
Cameco. Se puede apreciar como se ha reducido sustancial la cantidad de
equipamiento operativo, ya que gran parte se encuentra a manos de otras
dependencias de la empresa y varios activos están en proceso de desincorporación
por su alto costo de overhaul y por el considerable grado de obsolescencia con el
que cuentan, dificultando que se localicen los componentes esenciales para
repararlos.
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Además de los equipos nombrados anteriormente, la organización está
adecuando tecnológicamente su proceso de aprovechamiento forestal para mejorar
y ampliar la capacidad de despacho de madera rolliza, por lo que adquirió un lote
de cuarentaiocho (48) máquinas pesadas de las Marcas John Deere y Waratah
(Solo los procesadores Harvesters), de las cuales ya ha recibido la mitad,
resguardadas en las instalaciones de la empresa Pulpaca en Macapaima, Estado
Anzoátegui. El propósito de elevar los índices de producción y calidad del
Departamento de Cosecha Forestal, se debe a la creciente demanda de materia
prima en el mercado maderero y al impulso e incentivo del Ministerio de
Industrias para diversificar la economía nacional, con la construcción de una
planta papelera (Pulpaca) y la consolidación de un Aserradero en conjunto con
PDVSA Industrial, que cuenta con maquinaria de última generación, para la
fabricación de elementos estructurales y mobiliario usados en el ensamblaje y
ambientación de viviendas de madera, buscando así concretar los objetivos y
metas estratégicas del país.
51
Los nuevos equipos de aprovechamiento se adquirieron pensando en
conformar sets de trabajo mecanizados similares a los últimos que ideo Masisa y
también adopto ANCA, pero con el aditamento de una máquina que bien pudiera
ser una Cañera o un Trineumático para clasificar las trozas o rolas, dependiendo
de su diámetro, antes de ser cargadas en los camiones. Para atender las
necesidades de mantenimiento en el bosque se dispone de: un (1) Camión Marca
Mazven Modelo Samán con una plataforma para almacenamiento y transporte de
combustible diesel con capacidad de cuatro mil (4000) litros Marca Bozza, un (1)
camión F-350 Ford Super Duty con plataforma con barandas y un (1) tanque
cisterna para combustible sobre un remolque de tiro con capacidad de dos mil
(2000) litros Marca SATECO.
La unidad de Operaciones de Aprovechamiento está integrada por un (1)
Jefe Departamento, dos (2) Supervisores, dos (2) Analistas, una (1) Inspectora y
diez (10) Mecánicos Lubricadores. En la actualidad, la unidad se divide en dos (2)
secciones de trabajo, una responsable del mantenimiento de la maquinaria pesada
de aprovechamiento, y otra encargada de la manutención de los camiones pesados
y sus respectivos remolques. La oficina central del departamento se encuentra
localizada en el Campamento Forestal Uverito, aunque se debe resaltar que no
cuentan con la infraestructura adecuada para efectuar sus labores en los casos en
que los equipos son trasladados desde el bosque hasta el centro de operaciones,
por fallas que no pueden repararse en el primero o por trabajos especiales que es
preferí ejecutar en el último.
52
El modelo predominante de mantenimiento en la organización se basa en
actuar una vez que surjan las fallas en los equipos; mientras que las máquinas se
encuentren funcionando, así sea, con defectos que progresivamente van agravando
su condición, o a una velocidad y/o potencia reducida, menores a los valores
normales, no se le otorga la importancia suficiente a su conservación y reparación,
sin darse cuenta del riesgo inminente de daño severo que sufrirá la flota de
maquinarias y el efecto negativo que traerá para las operaciones de producción.
Cómo el mantenimiento no es una prioridad, no existe preocupación alguna por
llevar el registro y control de los consumos de horas-hombre, combustible,
lubricantes, herramientas, entre otras cosas, requeridas para garantizar la
disponibilidad operacional de las máquinas, por lo que se dificulta precisar sus
costos asociados con el producto (madera rolliza), existiendo una constante
incertidumbre de si realmente el precio de venta es el indicado para generar
ganancias y reinvertir, o si la empresa está financieramente perdiendo.
Si Maderas del Orinoco determinará y analizará sus costos de no
producción (caso de aprovechamiento), su visión del proceso de mantenimiento
seria otra, pues la inversión que requieren las máquinas para funcionar
normalmente, sería menor a los gastos que se generan por paradas no
programadas, contratación de servicios y alquiler de equipos para cubrir el déficit
de producción, reparaciones no planificadas, etc. La empresa debe esforzarse por
salir del eterno “circulo vicioso” que ha traído como consecuencia que la
53
maquinaria incorporada a los sistemas de trabajo se convierta a un ritmo acelerado
en “chatarra” destinada a desguazarse en el Taller Central de Uverito para lograr
mantener a otros activos físicos o enviadas en los casos más críticos al Complejo
Siderúrgico Nacional o a Remapca.
En el presente la planificación de mantenimiento es muy débil y solo se
aplica en la elaboración de los presupuestos anuales y solicitudes de refacciones e
insumos, no se dispone de valores estimados en cuanto al tiempo y los recursos
necesarios para cada tipo de intervención a realizar. Los procesos medulares de la
empresa se rigen por lo establecido en el Plan Nacional Forestal (PNF), diseñado
en el año 2012, el cual contempla las metas estratégicas y tácticas que Maderas
del Orinoco prevé lograr desde el año 2013 hasta el 2030. Dentro del PNF, está
contemplada la adquisición anual de un lote de equipos de aprovechamiento, que
sería financiado en parte por Pdvsa Industrial y por el Fondo de Desarrollo
Nacional (Fonden). Una de las mayores debilidades del Departamento de
Operaciones de Aprovechamiento es no contar con un plan estratégico en base a
un periodo similar al cubierto por el PNF, para mejorar el nivel de servicio de
mantenimiento y poder a futuro satisfacer las necesidades de las maquinarias
existentes y de las que se piensen incorporar.
La capacidad actual de mantenimiento está muy por debajo de la demanda
promedio de solicitudes de servicio de reparación y órdenes de trabajo generadas
a partir del plan de mantención preventiva de los equipos, aunque no se tiene
cifras exactas por la ausencia de indicadores de gestión, basta con observar el
estado de las máquinas y la cantidad de tiempo que están fuera de servicio por
concepto de fallas y problemas competentes a la Unidad de Operaciones de
Aprovechamiento. Desde el año 2012 la calidad del mantenimiento autónomo
(tareas desarrolladas por los operarios), esencial para evitar y detectar
oportunamente a nivel de producción defectos operativos en la maquinaria,
empezó a presentar más altibajos de lo normal, al pasar a la nomina fija de la
empresa al grupo de operadores, que antes estaban contratados a través de
cooperativas y su ingreso monetario dependía de cuanto produjeran.
54
No se debe malentender que el descenso en la productividad de los
operadores es causado por la mejora en sus condiciones laborales, solo que bajo
las actuales políticas de incentivo y motivación al talento humano que aplica la
empresa, más la delicada situación sociopolítica por la que atraviesa el país, es
preferible considerar un esquema salarial donde a medida que el trabajador
aumente su productividad, perciba más beneficios económicos, y sienta y
empatice la importancia de su labor para lograr la misión y alcanzar la visión de la
organización, difícil pero no imposible de implementar en organismos e
instituciones gubernamentales. Normalmente ocurre que analizamos el
mantenimiento desde un enfoque materialista, en el que las necesidades de las
máquinas son antepuestas a las de los hombres que las operan y mantienen,
quedando siempre el factor humano en un segundo plano.
Otra de las concepciones equivocadas que tienen las empresas acerca del
mantenimiento, es que creen que los problemas de mantención solo son de
competencia de la respectiva unidad de servicio, y que la ejecución de las
actividades de conservación y reparación de los activos físicos es más relevante
que su propia planificación y control, además, erróneamente se piensa que en la
etapa de “hacer” es donde se presentan las mayores debilidades, por lo que es en
la que más se invierte tiempo y recursos.
Frecuentemente se presentan casos como el uso de equipos en operaciones
para las que no fueron diseñados originalmente, que la mayoría de las veces traen
resultados negativos, como desaprovechamiento de sus capacidades, fallas
55
prematuras por esfuerzos excesivos o disminución de sus tiempos de vida útil;
cada uno amerita ser evaluado y analizado, para determinar las medidas
correctivas aplicables, ejemplo: Los Taladores-Apiladores (Fellers-Bunchers), en
ciertas ocasiones son empleados para empujar o jalar camiones pesados que se
atascan en las vías de transito del bosque o dentro de los rodales madereros,
forzando o elevando la presión de los sistemas de inyección e hidráulicos
(bombas, mangueras y tuberías), lo que puede traer a corto y mediano plazo,
graves consecuencias para el funcionamiento de las maquinarias, llegando incluso
a causar daños severos a componentes importantes como el motor.
6.2.3.- Situación Futura
Todo lo descrito anteriormente en la situación pasada y presente con
respecto al aprovechamiento de los bosques de pino del oriente del país, desde la
perspectiva de la maquinaria, lleva a apreciar las evoluciones que han sufrido los
sistemas de cosecha forestal, comenzando por esquemas de trabajo más
artesanales y tradicionales, donde la mayoría de las operaciones se realizaban
manualmente hasta modelos de explotación o saque de madera completamente
mecanizados que se observan hoy en día. Cada uno de los cambios que
experimentaron las modalidades de aprovechamiento estaba basado en mejorar la
productividad del proceso, incrementando la producción, reduciendo el índice de
materia prima rechazada o defectuosa enviada a la industria, y disminuyendo la
accidentalidad laboral, pero pocos han sido las modificaciones hechas pensadas
exclusivamente para paliar las fallas de los equipos y estandarizar los procesos,
actividades y tareas de mantenimiento.
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Ahora es cuando surgen unas interesantes incógnitas ¿Por qué invertir en la
calidad del mantenimiento? ¿Por qué diseñar e implementar un Sistema de
Gestión de Calidad para el Mantenimiento? ¿Qué diferencia existe entre un
Sistema de Gestión de Calidad para el proceso de producción (aprovechamiento)
y uno enfocado en el proceso de mantenimiento? ¿Es factible que Maderas del
Orinoco certifique el mantenimiento preventivo de los equipos de
aprovechamiento con la norma ISO 9001? Todas ellas merecen ser abordadas y
contestadas a fin de disipar cualquier duda que pueda poner en riesgo la
sostenibilidad del proyecto. Existen tres (3) puntos que no pueden quedar aislados
al elaborar y desarrollar una estructura de gestión de la calidad exitosa, el primero
es referente al tiempo y los recursos, en segundo lugar se encuentran el alcance y
la adaptabilidad en otros procesos, y por último se sitúa el posicionamiento
estratégico del producto (tangible o intangible) resultante de la consecución
organizada de los subprocesos que dependen de la empresa, directa e
indirectamente (dentro y fuera de ella).
En muchas compañías e instituciones aun nos topamos con definiciones
ambiguas y equivocadas sobre la calidad y el mantenimiento, ninguna
organización por muy distinta que sea de otras o por más complejo que sea su
proceso, escapa de la aplicación de ambas disciplinas. A pesar de que los
conceptos de calidad y mantenimiento surgieron luego de la Segunda Guerra
Mundial, su aplicación inconsciente data desde tiempos antiguos, pasando por el
auge de la revolución industrial, donde se empleaban de manera reactiva, al final
de las líneas de producción (defectos) o luego de que se generaran paradas por
averías (fallas).
Los defectos o fallas no son más que no conformidades asociadas a un
determinado producto o servicio, ameritándose de retrabajos para solucionarlas,
que a su vez consumen tiempo y recursos no planificados, y por ende aumentan
los costos y disminuyen la productividad. El mantenimiento no es un área de
estudio independiente de la calidad, puesto a que la primera parte de la segunda a
raíz de los esfuerzos de los japoneses por alcanzar una de las más preciadas metas
57
para muchas industrias conocida como “cero averías”. La cuestión no es que tanto
se invierta en los activos físicos para que funcionen eficientemente o que tan
rápido se atienden las fallas, es lo contrario, es cuanto se ahorra la empresa al
tener sus equipos oportuna y adecuadamente preparados para producir o servir, de
acuerdo sea el caso, y a qué velocidad se realizan los trabajos pertinentes para
prevenir las averías.
La razón por la cual Maderas del Orinoco necesita invertir en la calidad
del mantenimiento, consiste básicamente en que con las grandes metas de
producción que aspira alcanzar y con la llegada de nuevas máquinas que poseen
delicados sistemas electrónicos, no se puede continuar utilizando el actual
esquema de mantención, donde existe una alta incertidumbre en lo concerniente a
la probabilidad de fallos. La inversión tiene que estar lo más apegada posible a
realidad, pues disponer de menos recursos no garantizara la calidad de los
trabajos, y trazarse objetivos muy ambiciosos, como lograr unos estándares
demasiado altos puede llegar a ser muy costoso e infactible, para el margen de
ganancia que fija la empresa por cada unidad a vender. Obviamente las etapas de
diseño e implementación del Sistema de Gestión de Calidad no ocurrirán de un
día a otro y serán sometidas a constantes revisiones para mejorar continuamente, y
sus resultados tardarán cierto tiempo en palparse, de acuerdo a la importancia que
le otorgue la organización, solo se debe tener paciencia y no perder el rumbo.
58
Cada sistema de gestión de calidad tiene características particulares que lo
diferencian de otros aunque todos persiguen un fin común: estandarizar un
proceso específico y orientarlo hacía el cliente (externo e interno), por medio del
liderazgo y el trabajo en equipo. Existen sistemas enfocados en procesos
generadores de bienes materiales, así como hay otros basados en operaciones de
servicio; en la mayoría de los casos los primeros son más fáciles de normalizar, ya
que los productos tangibles no están expuestos a tantas variaciones como los
servicios, dependientes en gran medida de las situaciones ambientales en las
cuales son ofrecidos y de las personas que los llevan a cabo.
Los sistemas de gestión de calidad para los proceso de aprovechamiento
forestal, se encuentran estructurados de tal manera que puedan demostrar y
mejorar su capacidad operativa para garantizar el abastecimiento de materia prima
(madera rolliza) a las industrias, cumpliendo con las exigencias de los clientes,
claro que para poder acercarse o en condiciones muy estables y optimas, alcanzar
la capacidad teórica (máxima), se requiere de maquinaria pesada de calidad y de
un sistema logístico para atenderlas, activándose así el sistema de gestión de
calidad para el mantenimiento de dichos equipos. Cómo se podrá notar, ambos
sistemas son interdependientes, si mantenimiento no le entregara las máquinas y
proporcionara garantía de disponibilidad y confiabilidad a la unidad de cosecha,
se viera comprometido el despacho de madera del bosque, y si cosecha no
necesitara existiera, mucho menos la unidad de mantenimiento tendría razón de
existir.
Entre los equipos de aprovechamiento operativos con los que actualmente
cuenta la empresa, las máquinas que se encuentran en el Taller Central de Uverito
en proceso de overhaul y las maquinarias que tiene previsto incorporar, que ya
fueron pagadas y solo falta embarcar y transportar vía marítima desde
Norteamérica, se estima contar aproximadamente con una flota de sesenta (60)
unidades trabajando en el bosque, distribuidas en diferentes sectores entre el sur
de los Estados Monagas y Anzoátegui. Cómo ya se ha descrito, la capacidad de
servicio de mantenimiento ni siquiera es suficiente para asegurar el
funcionamiento de los activos en uso en el presente, por lo que convendría
59
reestructurar el sistema de trabajo, los formatos e indicadores, a fin de anticiparse
a los problemas potenciales que surgieran, dejando de apagar incendios
“pequeños” (problemas diarios o rutinarios) para extinguir los “grandes”
(problemas estratégicos y tácticos).
El sistema de gestión de calidad para el proceso de mantenimiento de los
equipos de aprovechamiento debe servir como punto de partida para una serie de
proyectos con el objetivo común de mejorar la productividad y eficiencia del
Departamento de Operaciones de Aprovechamiento y extrapolar semejantes
experiencias a otras unidades de la Gerencia de Mantenimiento: Equipos de
Transporte Pesado, Tractores y Equipos Agrícolas, Motores Estacionarios y
Plantas Eléctricas, entre otras. Es importante definir las líneas estratégicas del
departamento en base a los requisitos establecidos (documentos, normas,
procedimientos, etc.) por la ISO 9001:2008 para la validación y certificación del
proceso, y centrarse en cumplirlos y adaptarse constantemente a los cambios que
puedan surgir, por medio de la mejora continua. La idea es consolidar un sistema
integrado de calidad, ambiente y seguridad y salud ocupacional, fundamentado en
la ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, Filosofía SMED (Cambio de
herramienta en pocos minutos), Seis Sigma (Reducción de la variabilidad de los
procesos) y la Metodología de las 5 “S” (Clasificar, Ordenar, Limpiar,
Estandarizar, Mantener la Disciplina).
60
6.2.4.- Análisis comparativo entre la situación pasada, actual y futura deseada
61
6.2.5.- Análisis FODA
6.2.5.1.- Fortalezas
Disponibilidad considerable de maquinaria forestal de alta calidad y con
tecnología de punta
Experiencias y conocimientos técnico-operativos acumulados por el
personal directivo
Administración de una gran cantidad de superficie ocupada por
plantaciones forestales industriales
Participación en la gobernanza forestal del eje sur de los Estados Monagas
y Anzoátegui
Disposición al cambio organizacional por parte de los gerentes
Desarrollo y consolidación de la cadena de valor “aguas abajo” a través
del Aserradero Uverito y las carpinterías conexas.
6.2.5.2.- Debilidades
Organización mecanicista con una estructura rígida y jerárquica
Poca cooperación interdepartamental
Desmejoramiento del clima laboral
Obsolescencia tecnológica de los equipos y herramientas
Deterioro del parque automotor
Inadecuada infraestructura para el mantenimiento preventivo
Implementación insuficiente de medidas de seguridad y salud en el trabajo
Carencia de mecanismos que estimulen la productividad y competitividad
laboral
Falta de equipos de radiotransmisión, portátiles y bases
Deficiencias presupuestarias y desequilibrio financiero
Gran inmadurez profesional y poco respeto a los principios éticos
Escaso seguimiento y cuantificación imprecisa de la gestión
62
6.2.5.3.- Oportunidades
Crecimiento y fortalecimiento de la cadena productiva forestal a nivel
nacional, a través de la integración y articulación de distintas
organizaciones públicas y privadas, sin dejar de lado la inclusión social.
Fijación de acuerdos y convenios de financiamiento con el Fondo de
Desarrollo Nacional (Fonden) y el Fondo Chino.
Adquisición de maquinas pesadas, tractores agrícolas y camiones
ensamblados en el país.
Establecimiento de convenios entre el gobierno nacional y las empresas
nacionales proveedoras de maquinaria, para la tecnificación de las cadenas
productivas.
Aumento de las restricciones técnicas y legales que impiden el
aprovechamiento comercial de los bosques naturales
Grandes extensiones de terreno con relieve predominantemente plano con
ligeras elevaciones o valores de pendiente menores, además, de situarse
sobre suelos arenosos con baja capacidad de retención de humedad
6.2.5.4.- Amenazas
Acentuada escasez de divisas para la importación de tecnología, y para el
entrenamiento y formación profesional de los trabajadores en el exterior
El sector productivo forestal aún no es considerado prioritario para lograr
el desarrollo económico nacional, trayendo como consecuencia que los
recursos solicitados no sean entregados oportunamente
Progresivo deterioro del sistema educativo del país y por ende disminución
de la calidad de la enseñanza en sus distintos niveles
Creciente aumento de los índices de inseguridad y delincuencia en las
áreas urbanas y rurales
Inamovilidad laboral, que impide despedir a los trabajadores
improductivos y que cometan faltas que validen su despido
Alta tasa de rotación del gabinete ministerial, que conduce a la constante
reprogramación de los proyectos y a la falta de afianzamiento de un
modelo productivo
63
Contrabando y tráfico ilegal de combustible por el Río Orinoco y en las
zonas fronterizas entre Venezuela y Colombia
Notorio desmejoramiento de la red vial nacional
Baja calidad del combustible y de los lubricantes encontrados en el
mercado, debido al exceso de suciedad y agua que contienen.
Vulnerabilidad interna de la economía venezolana ante el ingreso al
Mercosur, puesto a que el país pasa a competir en mercados
internacionales con otros países con mayor grado de industrialización y
economías más diversificadas
Limitaciones o cuellos de botella del sistema nacional de salud
Insuficiente capacidad de generación de energía eléctrica y mantenimiento
ineficaz de la red de transmisión eléctrica nacional
6.2.5.5.- Potencialidades (Fortalezas + Oportunidades)
Diseñar un sistema de trabajo flexible y eficiente con el que se puedan
poner en funcionamiento los equipos de aprovechamiento, asegurando en
todo momento la disponibilidad operacional de la maquinaria y
salvaguardando la integridad física, moral e intelectual de los trabajadores,
en pro de mejorar la competitividad de la cadena productiva forestal
Definir un modelo de gobernanza de la cadena de valor del mantenimiento
de las máquinas de aprovechamiento, donde se integren y participen los
distintos actores protagonistas involucrados, tanto económicos como
sociales y ambientales, con el fin de trazar estrategias conjuntas que
beneficien a todos
Elaborar una nueva modalidad de mantenimiento preventivo, considerando
la demanda actual y potencial de órdenes de trabajo, documentos y
formatos que soportan al proceso de servicio y las disposiciones legales,
reglamentarias y normativas que lo rigen, teniendo siempre como norte la
satisfacción de los clientes y la incorporación de nuevos frentes de
operaciones.
64
Idear un sistema de transporte forestal que se sincronice con el ciclo de
aprovechamiento en relación a volúmenes y tiempos de producción, de
acuerdo a la disponibilidad y calidad tecnológica nacional, para poder
alcanzar el mejor equilibrio entre la demanda y la capacidad de la cadena
de valor.
Establecer convenios y acuerdos estratégicos claros, precisos y detallados
con las organizaciones suministradoras de maquinaria forestal en el país,
para garantizar el buen funcionamiento de los set de trabajo, por medio de
diferentes paquetes de soporte técnico que incluyan el servicio postventa,
proveeduría de consumibles, repuestos y otros insumos, además, de la
formación de los operadores y mantenedores ligados a la empresa.
6.2.5.6.- Desafíos (Debilidades + Oportunidades)
Crear una estructura organizativa de mantenimiento industrial, flexible,
dinámica y de fácil adaptación a los continuos cambios que acontecen en
el mercado, centrándose en la combinación del enfoque basado en
procesos y el arreglo organizacional de pirámide invertida, evitando así, la
complejidad y las barreras interdepartamentales propias de la organización
por funciones, para lograr una visión más sistemática del proceso, en
donde los diferentes actores involucrados conozcan e identifiquen la
importancia de su labor para concretar los objetivos.
Elaborar un plan de adecuación tecnológica y ampliación de la capacidad
total de mantenimiento, en base a los requerimientos de maquinaria para la
producción y a las características técnico-operativas que poseen.
Diseñar un plan de recuperación y mantenimiento mayor (overhaul) para
la flota de maquinarias y equipos forestales, teniendo presente las
relaciones costo-beneficio, los niveles de criticidad y los posible impactos
en la consecución de las metas de aprovechamiento.
65
Sincerar y analizar la estructura de costos para el servicio de
mantenimiento preventivo de los equipos de aprovechamiento forestal,
evaluando la situación financiera actual de la empresa, los mecanismos e
indicadores para el control de la gestión, los costos de paradas
programadas, no planificadas y por fallas o deficiencias, y aunado a ello,
la influencia de los últimos en el desempeño del proceso operativo de
aprovechamiento.
Desarrollar un programa de seguridad y salud en el trabajo para el área de
mantenimiento de los equipos de aprovechamiento, basado en los métodos
y procedimientos de trabajo que se efectúan en el bosque, y los riesgos y
accidentes potenciales asociados a ellos, sin dejar pasar por alto, las
condiciones y el medio ambiente laboral en el cual se desenvuelven.
6.2.5.7.- Riesgos (Fortalezas + Amenazas)
Actualizar y mejorar el plan de procura y abastecimiento de insumos,
repuestos y servicios, con objeto de garantizar el suministro oportuno y
eficiente de consumibles y demás elementos tangibles e intangibles
necesarios para el correcto funcionamiento y la adecuada operatividad de
la maquinaria de aprovechamiento.
Confeccionar un programa de formación permanente que se destine al
talento humano involucrado directa e indirectamente en las actividades de
operación y mantenimiento de los equipos forestales, sin restar
importancia, a los constantes cambios en la configuración técnica de las
máquinas y haciendo énfasis en el incremento de la productividad y la
mejora continua de la calidad en el sistema de trabajo.
Diseñar un plan estratégico para el departamento de equipos de
aprovechamiento, determinando la capacidad operativa instalada y
aprovechada de los servicios de mantenimiento, y estimando su respectiva
demanda actual y futura en el mercado interno de la empresa, con lo cual
66
se tendrá una mejor perspectiva a largo plazo, que servirá para formular
planes tácticos y operativos más certeros, coherentes y apegados a la
realidad.
Definir y caracterizar el proceso de recolección, transporte y disposición
final de los residuos y desechos peligrosos (sólidos y líquidos)
provenientes del mantenimiento de la maquinaria de cosecha forestal,
analizando los volúmenes estimados de generación, equipamiento y
personal necesario, costos y riesgos de operación, y de “no hacer nada”, y
sus correspondientes beneficios para la empresa.
Crear un programa de infraestructura vial para el aprovechamiento
forestal, tomando como referencia las condiciones de las vías principales,
secundarias y terciarias para el saque de madera rolliza desde el bosque
hasta los complejos industriales, el volumen total de madera en rolas a
transportar, la variabilidad del tiempo de traslado, como influyen las
variaciones atmosféricas en el ciclo de cosecha, y la inversión para la
construcción y mantenimiento de caminos rurales por donde transitarán los
vehículos de carga.
6.2.5.8.- Limitaciones (Debilidades + Amenazas)
Desarrollar un enfoque sinérgico para la integración de los objetivos
estratégicos y de calidad de las unidades de cosecha forestal y equipos de
aprovechamiento, abordando el proceso de mantenimiento preventivo
desde una perspectiva de negocios en el que ambos departamentos, más
que considerarse como secciones de trabajo totalmente independientes una
de la otra, que se encuentran bajo la sombra del modelo tradicional de
división de funciones, se definen entre ellos como “socios de negocios”
que se embarcan por un camino, compartiendo tanto los costos y riesgos
que van surgiendo, como el fruto de su innegable labor, rompiendo con los
paradigmas existentes y fomentando las buenas relaciones internas, a
67
través de la constante comunicación interdepartamental e
intradepartamental.
Actualizar el proyecto de optimización y mejora del sistema interno de
radiotransmisión digital, soportándose en la información correspondiente a
equipos portátiles y móviles disponibles y no operativos que posee en
inventario la empresa, infraestructura de la red de comunicación de dos
vías para transmitir y recibir datos, cobertura y capacidad instalada de la
red, y requerimientos tecnológicos, operativos y financieros para su
expansión.
Implementar el sistema de gestión de la calidad para el proceso de
mantenimiento preventivo, bajo los escenarios financieros y las
restricciones presupuestarias que normalmente afectan el desempeño
productivo del proceso de mantenimiento, siendo conscientes también, de
la inamovilidad laboral vigente que no permite el despido de personal
incompetente que no cumpla con los requisitos mínimos para
desenvolverse en su puesto de trabajo y del bajo nivel de concientización
cultural que predomina en el país, sobre todo en el medio rural donde se
desarrollan las operaciones de la empresa, acentuando cada vez más la
falta de disciplina, que se refleja en el incremento del ausentismo laboral y
el poco respeto por la cadena de mando.
Elaborar un programa de manejo de combustibles, grasas y aceites
lubricantes para el mantenimiento de los equipos de aprovechamiento a
partir de la información concerniente al consumo promedio actual y futuro
estimado de cada uno elementos mencionados, los riesgos e impactos
ambientales potenciales derivados de dicha operación, los procedimientos
de trabajo, las medidas de contingencia, el equipamiento y las
herramientas que soportaran el proceso, y las disposiciones legales,
reglamentarias y normativas de carácter obligatorio que deben cumplirse,
para prevenir cualquier sanción penal o económica que aplique.
68
Implementar un sistema de mantenimiento autónomo para los equipos de
aprovechamiento, fundamentándose en el estudio de los ciclos operativos
de las diferentes clases de máquinas, la identificación de los ajustes
internos y externos que se realizan, cada uno con los respectivos tiempos,
herramientas e insumos a emplear, la carga de trabajo de los operadores, el
grado de experiencia, conocimiento, organización y destreza con el que
cuentan, y los procedimientos de trabajo inherentes a la limpieza,
inspección y diagnóstico rutinario de la maquinaria.
69
6.2.6.- Diagrama Causa-Efecto
6.2.6.- Diagrama Causa-Efecto
70
6.2.7.- Diagrama de Relaciones
71
6.2.8.- Causas más relevantes
# Nudo Crítico Cantidad de Vectores de Salida
1 Falta de sentido de
pertenencia
2
4 Limitaciones en las
importaciones
2
5 Ausencia de una cultura de
mejora continua
2
6 Inexistencia de un
programa de motivación
2
7 Deterioro del clima
organizacional
2
14 Débil comunicación
interna
3
15 Desmejoramiento del
sistema educativo
2
17 Insuficiente cultura
preventiva
2
19 Incertidumbre en la
provisión de insumos
2
24 Reducido apoyo de las
unidades staff
2
25 Falta de una visión
estratégica
3
26 Estructura organizacional
poco clara
4
29 Escasez de divisas 2
30 Déficit presupuestario 2
72
50%
18,75%
12,50%
18,75% Problemas referentes a la gerencia media y la organización interdepartamental
Problemas derivados de la situación económica del país
Problemas asociados con la alta gerencia y la gestión financiera
Problemas relacionados con el talento humano y las relaciones industriales
73
6.3.- Características o atributos principales de calidad del servicio de
mantenimiento preventivo
6.3.1.- Despliegue de la función de calidad (QFD)
74
6.4.- Importancia Estratégica y Alcance Operacional del Sistema de Gestión
de Calidad
6.4.1.- Importancia Estratégica
La ruptura de las barreras comerciales y el consiguiente aumento de la
competencia en los distintos sectores de la economía global, producto de la
globalización, ha impulsado a las empresas a adaptarse continuamente a las
exigencias de los clientes actuales y potenciales, que van evolucionando cada vez
de una manera más acelerada, para lograr así situarse en lo alto del mercado en el
que habitualmente se desenvuelven, alcanzando la excelencia operativa al menor
costo posible. Es entonces, como se ha buscado implantar una serie de conceptos
y técnicas asociados a la calidad para hacer frente a las adversidades del mundo,
pasando dicha rama empresarial a tener un papel más protagónico, dejando de ser
un elemento aislado al final del proceso, ha incorporarse a todo el sistema
organizacional, desde principio a fin.
Hoy por hoy, las organizaciones intentan y en muchas ocasionales tienen
éxito al desarrollar y consolidar ventajas competitivas que les permiten
diferenciarse de las demás, rompiendo los paradigmas tradicionales que
normalmente las condicionan o limitan, y creando incluso nuevas perspectivas. Ya
no solo basta con disponer de productos o servicios certificados, respondiendo
solo al ¿qué se debe generar? y ¿porqué debe hacerse?, sino que ahora se priorizan
otras variantes entre las que se encuentran el ¿cómo, cuando y con que debe
realizarse?, las cuales son fundamentales para que exista un “equilibrio ideal”,
entre lo que se quiere y lo que se puede concretar, naciendo así, el conjunto de
normas de calidad ISO 9000, que ofrecen una base teórica común y uniforme para
que las empresas, independientemente de la actividad que efectúen, puedan
incrementar su productividad, reestructurándose bajo un enfoque centrado en los
procesos, en el cual las necesidades y deseos del cliente son el punto de partida.
Ante el creciente aumento de la demanda de madera rolliza a nivel
nacional y las restricciones que ha establecido el estado venezolano sobre el
aprovechamiento de los bosques naturales del país, Maderas del Orinoco, se ha
75
apuntalado como una de las empresas forestales más distinguidas de Venezuela, al
promover e impulsar el desarrollo de la cadena “aguas abajo” de productos
madereros sustentables, tecnificando y simplificando sus procesos operativos,
entre los que se puede mencionar el cosechamiento de las plantaciones bajo su
dominio. Con el reciente aumento del parque de maquinaria forestal que
experimento la organización, es necesario hacer mayor hincapié en la estructura
organizativa y funcional que atenderá sus requerimientos de mantenimiento,
diseñando una que sea más flexible y dinámica, que permita dar una respuesta
más rápida y eficiente al cliente, proponiéndose empezar por la documentación y
la elaboración de los indicadores de gestión del proceso, para que sirvan como
base para su correspondiente estandarización.
6.4.2.- Alcance Operacional
El sistema de gestión de calidad para el proceso antes señalado, abarca
todos los subprocesos de índole tanto operativa como administrativa relacionados
con el mantenimiento preventivo de las máquinas pesadas asignadas o que se
encuentren bajo la responsabilidad directa del departamento de cosecha forestal al
76
sur de los Estados Monagas y Anzoátegui, lo cual incluye toda maquinaria que
realice operaciones de tumba de árboles, arrastre, derramado, seccionado, apilado
y carga de rolas, además de los equipos que efectúen labores de acarreo de madera
rolliza internamente en el bosque y todo aquel que aunque no intervenga de forma
directa en el proceso productivo de aprovechamiento, sirva de apoyo en el campo
para optimizar el sistema de trabajo, entre los que se encuentran: motoniveladoras,
cargadores frontales, tractores sobre orugas o bulldozers, excavadoras sobre
orugas, entre otros, empleados en la apertura, construcción y mantenimiento de
picas y vías de acceso para los vehículos livianos y pesados que transitan hacía y
desde las áreas de saque de madera.
Se exceptúan de lo aplicable en el sistema, las máquinas pesadas que
aunque inicialmente fueron adquiridas para la unidad de cosecha forestal, se
encuentran bajo el dominio de otros procesos de la organización y los equipos de
aprovechamiento que se encuentran fuera del eje sur de los Estados Monagas y
Anzoátegui. El funcionamiento del proceso comienza con la planificación de las
intervenciones abarcando un horizonte temporal a corto y mediano plazo, a partir
de la información técnica del fabricante (manuales de operación y mantenimiento)
y los historiales o bitácoras de intervenciones, o con la recepción de la solicitud de
servicio generada por el usuario, en la cual se evalúa y determina la prioridad del
trabajo; ambos flujos de trabajo terminan con la recolección y registro de datos
sobre la intervención efectuada.
77
6.5.- Documentación existente en la Gerencia de Mantenimiento respecto a
Sistemas de Gestión de la Calidad.
78
6.6.- Caracterización del Proceso
79
6.7.- Declaración de la Política y de los Objetivos de la Calidad
6.7.1.- Misión
Asumir el valioso compromiso de garantizar los niveles adecuados de
disponibilidad y fiabilidad de los equipos de aprovechamiento forestal de Maderas
del Orinoco, proporcionando a nuestros clientes soluciones eficientes e
innovadoras que permitan asegurar los correspondientes periodos de vida útil de
las máquinas, para satisfacer las nuevas y cada vez más exigente demandas en
cuanto a productividad y calidad operacional de la cadena productiva forestal,
ajustando nuestras actividades operativas y los costos asociados a ellas, a las
estrategias y presupuestos de la empresa respectivamente.
6.7.2.- Objetivo Estratégico
Ser un departamento vanguardista, reconocido, distinguido y renombrado
dentro y fuera de Maderas del Orinoco en el desarrollo e implementación de
sistemas de mantenimiento productivo total para los equipos de aprovechamiento
forestal, formado por un talento humano comprometido y responsable con una alta
vocación de servicio, capaz de cumplir y superar las expectativas del cliente, al
menor costo posible y bajo los lineamientos estratégicos de la empresa,
disponiendo siempre para ello, de procedimientos estandarizados y tecnología de
punta.
6.7.3.- Política de la Calidad
Nuestra política se fundamenta principalmente en la satisfacción plena de
las necesidades explicitas e implícitas pactadas con nuestros clientes, a través de
un servicio oportuno, eficiente y excepcional, que permita garantizar los niveles
ideales de disponibilidad y confiabilidad de los equipos de aprovechamiento
forestal, todo ello enmarcado dentro de una estrategia de prevención que pretende
transmitir una visión más proactiva del proceso, con la cual podamos además de
lograr los objetivos propuestos, superarnos como equipo de trabajo, siendo
autocríticos y líderes del cambio que esperamos ver. Para nosotros es vital hacer
sentir importantes tanto a los clientes como a los proveedores que nos acompañan,
80
ya que estamos seguros que sin el apoyo que nos proporcionan difícilmente
pudiéramos salir adelante, para ello siempre consideramos establecer relaciones
de confianza a largo plazo.
Creemos firmemente en el potencial del talento humano que cada día nos
enaltece y eleva nuestro nombre, al ofrecerles a los clientes soluciones inteligentes
que agregan valor al producto final, conllevando a que aseguraren la calidad de
sus procesos y por ende a posicionarnos como un eslabón clave en la cadena
productiva forestal, otorgando la merecida importancia a los aspectos ambientales,
y de seguridad y salud ocupacional para así crear procedimientos de trabajo
amigables con el medioambiente y que resguarden en todo momento la integridad
del trabajador.
6.7.4.- Objetivos de la Calidad
Garantizar, mantener y restablecer los niveles adecuados de disponibilidad
de los equipos de aprovechamiento forestal
Optimizar hasta donde sea factible la confiabilidad de las máquinas y el
tiempo medio entre fallas
Disminuir el tiempo promedio para reparar o restituir la operatividad de
los equipos de aprovechamiento forestal
Abaratar los costos fijos, variables y totales por intervenciones de
mantenimiento preventivo y correctivo
Otorgar una mayor prioridad a la planificación, incrementando el ratio de
órdenes de trabajo planeadas y programadas diariamente en base al total de
órdenes de trabajo ejecutadas
Impulsar la planificación eficiente, mejorando el ratio o la proporción de
órdenes de trabajo planificadas/ejecutadas según el total de órdenes de
trabajo planeadas/programadas.
81
Ampliar la capacidad y cobertura de servicio, reduciendo la brecha
existente entre la cantidad de órdenes de trabajo ejecutadas y las que se
encuentran en cola esperando ser atendidas
Aumentar la tasa de rendimiento operacional, transformando el mayor
número posible de preparaciones y ajustes internos que se efectúan a la
maquinaria, donde se amerita que se encuentre parada, en externos, cuyas
actividades pueden ejecutarse con el equipo en marcha, a fin de disminuir
el tiempo de ciclo y mejorar la velocidad de producción.
Reducir o eliminar el número de fallas en la entrega de servicios de
mantenimiento preventivo, cada servicio se conceptualiza como un evento
u oportunidad para satisfacer al cliente de acuerdo a sus requerimientos, en
nuestro caso puede entenderse como los “momentos de la verdad” para
garantizar la disponibilidad y fiabilidad de un equipo en especifico, y por
lo tanto, una falla no es más que una inconformidad del cliente al no
cumplir dicho servicio con sus requisitos u expectativas.
Mejorar la percepción y satisfacción de los clientes y/o usuarios de los
equipos, a través del fortalecimiento de las buenas relaciones y los niveles
de confianza entre clientes y proveedores internos de la organización.
6.7.5.- Directrices
Mantener en óptimas condiciones y usar eficientemente los equipos,
herramientas e instalaciones de trabajo, adecuando tecnológicamente los
procesos, siempre que sea posible, para brindar un mejor servicio a
nuestros clientes, evitando adoptar posturas individualistas y conformistas
que solo nos benefician en un momento dado, poniendo obstáculos en el
camino por el que debemos transitar para lograr las metas deseadas,
velemos por proteger lo que con mucho esfuerzo y sacrificio se ha
adquirido, y demostremos que somos dignos de ese legado.
82
Comprometernos por alcanzar la plena satisfacción de nuestros clientes
internos y externos, considerando la razón de ser del departamento y el
valioso papel que juega cada trabajador dentro del proceso productivo; no
se trata solo de que la empresa crezca y se incremente la producción, es
relevante también, que paralelamente el talento humano que la conforma
sea más competitivo y alcance la excelencia, lo que puede traducirse como
la oportunidad de una mejor calidad de vida laboral e individual.
Realizar ante cualquier circunstancia y sin menospreciar su debida
importancia, el seguimiento y la medición de las actividades de
mantenimiento, recopilando, registrando y analizando los datos
concernientes a los recursos utilizados y las máquinas intervenidas, solo
así, se podrá sincerar la estructura de costos, y determinar en cuales de
ellos se incurre más y porque, dando lugar a que se detecten a tiempo las
desviaciones y anomalías a nivel presupuestario, para posteriormente
tomar los correctivos pertinentes. Es imprescindible cambiar la filosofía
gobernante de que mantenimiento nada más “gasta” y no produce en
términos materiales, a otra que considere el valor y el impacto de sus
servicios sobre la productividad de los equipos.
Fomentar el liderazgo para generar cambios y mejoras sostenibles en el
tiempo y el espacio, puesto a que no basta únicamente con reconocer que
existe un problema, e idear y poner en marcha una solución que
consideremos adecuada, los esfuerzos que nos comprometamos en hacer
deben ser consistentes e inteligentes, no servirá de nada que
continuamente se malgasten recursos y se trabaje incansablemente para
elaborar un producto o proporcionar un servicio para que el cliente a la
final se sienta insatisfecho, de hay la importancia de ser analíticos y
estudiar los problemas de raíz. Muchas personas creerán que impulsar un
cambio tiene que ser a nivel macro o visible para varios, pero la verdad
radica en hacer pequeñas modificaciones en cada puesto de trabajo
continuamente para alcanzar lo que tanto queremos ver realizado, bien
83
pudiera ser desde el escritorio que día a día utiliza hasta el vehículo o
máquina asignado para sus respectivas labores, es poner un “grano de
arena” para construir el puente que acerca el lado en que estamos con el
que queremos ir.
Fortalecer los canales de comunicación interna para mejorar la sinergia
interdepartamental e intradepartamental; la comunicación directa, fluida y
constante internamente entre el equipo de trabajo, y con los departamentos
que actúan de proveedores y clientes dentro del proceso de mantenimiento,
es vital para diseñar y ejecutar una planificación más realista, y que
irrumpa menos con el ciclo productivo, interviniendo la maquinaria en el
momento oportuno, evitando así, paradas imprevistas o averías prematuras
en alguno de sus componentes. Los resultados de la gestión semanal,
mensual, semestral y anual o cualquier otro periodo que maneje la
gerencia, deben transmitirse desde los niveles mas altos hasta los bajos de
la estructura organizativa, si no, de que otra forma sabrá la alta dirección
que realmente la inversión tanto monetaria como de tiempo que se hace
vale la pena y si debe redefinirse la modalidad de trabajo, o como el
trabajador conocerá si se encuentra realizando eficientemente su labor si
no tiene una idea clara de cuanto produce y cuanto debería producir, y
menos una base solida con la cual comparar, o incluso cual es el costo de
una maquina parada y como lo afecta indirectamente a él.
Definir, diseñar y documentar toda norma, procedimiento y práctica
operativa inherente a los procesos de mantenimiento, independientemente
del tipo que sea; su utilidad no solo se limita a la medición del trabajo, ya
que pueden emplearse en el entrenamiento y formación de personal, para
un aprendizaje más dinámico e interactivo que ayude a los trabajadores
nuevos a ambientarse de una manera más rápida, sin necesidad de caer en
la eterna equivocación del “ensayo y error”, por ejemplo: la empresa
adquiere una máquina pero en vista de que las presiones por despachar
madera son mas importantes que su vida útil, se contrata a una persona
84
para operarla sin antes evaluarla y sin recibir un mínimo de capacitación
técnica, el operador pasa supuestamente por una curva de aprendizaje, de
la cual la organización no tiene ningún control y tampoco hace
seguimiento alguno, mientras que el equipo sufre toda la inexperiencia,
empezando a presentar fallas antes su debido tiempo, y a degenerarse
prematuramente hasta llegar a un estado de deterioro, donde se requerirá
una costosa inversión que no se tenia prevista para devolverlo a su
condición inicial o a alguna que se aproxime a ella, dependiendo del nivel
de obsolescencia acumulada que tenga.
Enfatizar en la integración de los principios de gestión ambiental, y
seguridad y salud laboral al proceso de mantenimiento preventivo de los
equipos de aprovechamiento; a pesar de que los objetivos que persigue la
empresa al diseñar y consecuentemente implementar un sistema de gestión
de calidad son básicamente dos (2): a) demostrar su capacidad para
suministrar productos (bienes y/o servicios) de manera coherente con la
política y los objetivos fijados, a fin de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes, cumpliendo fielmente cualquier requisito legal
y reglamentario que aplique al caso, y b) incrementar los niveles de
satisfacción de los clientes y mejorar su percepción sobre el producto por
medio de la implementación eficiente del sistema; la comunicación,
interacción y retroalimentación continua entre los actores involucrados
(aprovechamiento, mantenimiento, seguridad integral y ambiente) es clave
para direccionar el proceso hacía una “calidad integral”, donde se eviten
los fallos de las máquinas, accidentes y enfermedades ocupacionales, y
afectaciones ambientales, después de todo, de que sirve garantizar la
disponibilidad y confiabilidad de los equipos, sino se preserva al talento
humano que los opera y mantiene, y se desarrollan actividades que
impactan negativamente sobre el medioambiente.
Planificar y gestionar estratégica y operativamente las actividades de
procura, almacenaje y distribución de refacciones, consumibles y
85
accesorios; al igual que el cuerpo humano, las máquinas requieren para su
funcionamiento de ciertas entradas para generar determinados resultados,
si los insumos no ingresan al proceso en el tiempo previsto o con los
estándares de calidad deseados, el sistema tiende a presentar fallas antes de
lo previsto, llegando incluso a agraviar severamente alguno de los
subprocesos clave o prioritario, originando así, paradas imprevistas o
“cuellos de botella”, las cuales aunque en un principio no afecten el flujo
normal de trabajo, ya que su impacto no recaería sobre alguno de los
componentes funcionales, a mediano o largo plazo tendrán repercusiones
que ralentizaran al proceso o demandara más recursos para producir un
volumen similar o quizás menor a lo planificado en condiciones operativas
optimas. La planificación de requerimientos de materiales debe ser lo más
objetiva, real y viable posible, tomando en cuenta las limitaciones para la
importación que existen a nivel general en el país, cobrando mucha
importancia la identificación y estudio de los plazos y formas de entrega
de los pedidos solicitados a los proveedores, sobretodo si los últimos se
encuentran en el exterior.
Como la mayoría de las refacciones para las máquinas son traídas del
exterior, es preciso detallar las especificaciones técnicas de cada una de las
que vaya a ser pedida, para evitar confusiones y malas interpretaciones que
ocasionen el envió de una pieza por equivocación, para la cual será
necesario emplear recursos fuera de la planificación inicial para devolverla
o cambiarla por la que realmente se requiere que obviamente aumentarán
los costos, o pudiera pasar que por las trabas y dificultades para hacer lo
anterior el repuesto se almacena y nunca se utiliza, hasta que llega la
oportunidad de desincorporarlo del inventario, a lo que nada más se le
puede llamar “despilfarro” de recursos. Las áreas destinadas al
almacenamiento de insumos tienen que estar adecuadas según el tipo y las
características que posee cada uno, y a las correspondientes cantidades que
se manejarán, para prevenir la aparición de defectos, las pérdidas por hurto
o robo, y facilitar la recepción, manipulación, recuento y despacho de
86
materiales, a fin de disminuir los “tiempos muertos” por concepto de
espera de refacciones y consumibles.
Orientar el proceso de mantenimiento hacia la satisfacción del cliente
interno y externo, y hacia una mejora continua; ante todo se necesita
comprender y entender la razón de ser del departamento y responder a una
incógnita muy importante ¿Si fuéramos una empresa aparte dedicada a
ofrecer servicios de mantenimiento a los equipos de aprovechamiento
forestal de Maderas del Orinoco, como sobreviviríamos y más allá aun,
como competiríamos en el mercado si nuestro cliente pudiera tener la
posibilidad de elegir a otro proveedor? pueden existir infinidad de
respuestas para dicha pregunta, pero ninguna o escasamente algunas pocas
contemplaran la idea de continuar bajo el enfoque de que el cliente se
adapte a nosotros, el cual no llevaría a la organización a ninguna parte,
puesto a que hoy día mas que una necesidad es imprescindible conocer a
fondo los requerimientos que demandan los clientes en un servicio
determinado, para continuamente innovar y trazar estrategias de negocios
con la que podamos posicionarnos exitosamente en el mercado.
Cabe destacar, que no solo es suficiente asegurar los niveles deseados de
disponibilidad, confiabilidad y desempeño de las máquinas, recordemos
también que otra de las salidas del proceso son los datos que se generan
producto de las intervenciones efectuadas, los cuales deben ser
recolectados de forma clara y precisa, para luego ser procesados y
analizados, obteniéndose así, la información que podrá ser utilizada para el
seguimiento de costos de mantenimiento y costos operacionales de las
máquinas, importantes para estandarizar y controlar el consumo de
recursos, tanto tangibles como intangibles, y para determinar su incidencia
en el precio del producto final.
Elaborar y poner en marcha un modelo de participación y empoderamiento
para la gobernanza de la cadena de valor de mantenimiento; es claro que
los trabajadores de los niveles inferiores u operativos son los que tienen un
contacto más directo con el cliente y/o consumidor al interactuar más con
87
su entorno y ofrecerles continuamente soluciones a sus problemas,
haciéndoles más fácil sentir, percibir y entender las necesidades de los
últimos, esencial para tomar decisiones y actuar de forma más rápida y
ágil, evitando que surjan fallas y en caso de llegar a ocurrir atenderlas en el
menor tiempo posible para restituir la operatividad del equipo y honrar
debidamente los compromisos de producción programados. Sin duda
alguna, lo ideal sería que el personal operativo o que ejecuta el
mantenimiento, tenga la capacidad de resolver e incluso adelantarse a un
problema específico que afecte negativamente la condición de una
máquina, sin tener que recurrir a instancias mayores o pasar las decisiones
hacia los niveles superiores, causando retrasos o demoras en el proceso
productivo, que pueden llegar a costar desde una penalización hasta la
rescisión de un contrato de servicio, en caso de que llegara a existir;
podrán haber situaciones excepcionales donde se ameritara la previa
autorización de escalafones más altos, como contingencias o el uso de
recursos extraordinarios, pero no podemos dejar que se conviertan en algo
normal dentro del proceso.
Cualquiera puede caer en la equivocación de pensar que la solución al
problema de atención al cliente es fácil considerando el enfoque antes
señalado, solo que no es tan sencillo de implementar como parece, hace
falta mucho más que un arreglo organizacional y un nuevo modelo de
comunicación intraempresarial para lograr un cambio sostenible en
función al tiempo-espacio, ante todo es importante cultivar y desarrollar la
madurez psicológica (disposición o motivación) y laboral (habilidades,
conocimientos y capacidades) en los trabajadores, indistintamente del
nivel que ocupen en la estructura, así la resistencia al cambio y el miedo a
la incompetencia no representaran obstáculos cuando se pretenda adaptar
el proceso a las exigencias de la norma.
Es crucial que todo trabajador y/o departamento involucrado tenga claro y
bien definido su papel y estatus dentro del proceso de mantenimiento,
separando debidamente las actividades primarias (medulares) y
88
secundarias (apoyo), y protegiendo siempre la integridad del sistema de
trabajo para que el cliente no se vea afectado. El hecho de que una unidad
o dependencia organizativa no se encuentre bajo el dominio de la gerencia
de mantenimiento, no significa que no pueda alinearse con los objetivos
que persigue el sistema de gestión o que su aporte no será valioso para
concretar las metas planteadas; aunque a muchas personas les cueste
entender todo forma parte de un ciclo, si no se conservan las máquinas de
aprovechamiento, su unidad usuaria no lograra efectuar los despachos de
madera oportunamente, quedando mal frente a los cliente, lo que causara
que mermen los ingresos de la empresa y no pueda autofinanciarse, puesto
a que sus costos superarán a lo que se percibe por las ventas.
Un buen mantenimiento preventivo comienza desde el operador, quien
debe ser responsable de revisar e inspeccionar a diario en forma visual las
condiciones del equipo que tiene asignado y notificar a tiempo cualquier
anormalidad detectada al personal de mantenimiento para que tome las
acciones pertinentes, quien mejor que el para saber el estado de su
máquina; por otro lado, los operadores tienen que velar y ser garantes de la
limpieza, lavado, engrase y lubricación de sus equipos para “mantenerlos
al día”, sin necesidad de que se acumulen trabajos que acelerarán su
deterioro, ello quiere decir que deben estar conscientes de la operatividad
de la maquinaria y del avance del plan de mantenimiento, y no caer en el
error de intentar alcanzar los objetivos de producción a costa de sacrificar
su disponibilidad a mediano y largo plazo. Lo que se busca es que el
operador domine a la máquina y no viceversa, que el sea quien establezca
las pautas de cómo se realizara el trabajo y no sea ella quien condicione el
proceso, pero para llegar a tal punto, se requiere empatizar con sus
necesidades y conocerlas a fondo, para poder anticiparse y dominar las
situaciones a nuestra conveniencia.
Gestionar los medios y recursos necesarios para instrumentar la adaptación
del proceso a la norma; para ganar se necesita invertir, junto con una
buena dosis de paciencia y disciplina, muchas personas creerán que no
89
hace falta implementar un sistema de gestión porque para ellos el proceso
se encuentra bien a pesar de que no tengan como demostrarlo, queda de
parte de los que realmente crean y se muestren interesados en emplear la
norma ISO 9001:2008 como un vehículo hacia la mejora continua,
convencer y sumar esfuerzos para lograr cambios profundos y perdurables
en el tiempo, sin adoptar posiciones antagónicas, que solo hace que nos
estanquemos en una sola manera de ver y entender las cosas. No es
sencillo amoldar el proceso a la normativa de calidad vigente, todo
esfuerzo por aumentar la productividad que no incluya un cambio de
conciencia en los trabajadores estará destinado a tropezar una y otra vez
con la piedra del fracaso; hace falta “deshacerse” de la mentalidad
conformista imperante, para dar paso a un pensamiento más proactivo y
analítico, en el que no se tomen decisiones a la ligera.
El sistema de gestión de calidad pretende reducir los costos operativos,
incrementando de manera secuencial la cobertura total de los servicios de
mantenimiento, sin descuidar la calidad del producto final. Al analizar la
cuestión más en profundidad, surgirá la pregunta sobretodo del personal
directivo, quienes aprueban los recursos para los proyectos a nivel macro,
meso y micro de la empresa, de cuánto costará el diseño y la puesta en
marcha versus cuánto se ahorrara una vez que el sistema se encuentre
estabilizado, para lo cuál se necesita estar preparado con información
actualizada y veraz, para una toma de decisiones certera. La calidad de la
información y el atractivo de su presentación, serán determinantes para
obtener los recursos necesarios, puesto a que simplemente “no se puede
gestionar ni controlar, lo que no se puede medir”, en conclusión nadie
invertirá en un ambiente sujeto a tanta incertidumbre.
Con la consolidación del sistema, la empresa puede demostrar su
capacidad para operar y mantener eficientemente los equipos de
aprovechamiento forestal, siendo una ventaja competitiva que se puede
aprovechar para captar mayores oportunidades de negocio y
financiamiento que ayudaran a posicionarla estratégicamente en el sector
90
forestal mundial, por medio de la adquisición y administración de
tecnológica de punta para los procesos. No se debe pensar en tecnificar y
ampliar un proceso productivo sin considerar la calidad del mantenimiento
que recibirán los equipos, siendo un factor clave para su sostenibilidad;
muchas veces se cae en el error al intentar modernizar y adecuar los
sistemas de trabajo para reducir el nivel de riesgo operativo, de incorporar
máquinas de marcas reconocidas en el país, pero cuyo soporte técnico es
deficiente; al comienzo de sus vidas útiles no requerirán refacciones muy
costosas y servicios especializados, aunque es inevitable que ciertos
componentes empiecen a fallar a partir segundo (2) o tercer (3) año
producto de la obsolescencia programada, defectos de fabrica que cubren
las garantías o malas prácticas de mantenimiento durante el primer (1) año,
por lo que es necesario contar con los insumos imprescindibles (materiales
y humanos) para conservar su operatividad o de lo contrario sus
condiciones se irán degenerando acortando sus vidas útiles.
Promover e impulsar estrategias para mejorar el clima organizacional y
transindir escalonadamente hacia el más alto nivel de madurez de la
capacidad del proceso; como ya se ha hecho mención anteriormente, todo
esfuerzo por incorporar nuevas tecnologías para aumentar los niveles de
productividad, debe ir de la mano con la calidad del talento humano que
impulsa el proceso, ello abarca tanto el grado de conocimiento y
experiencia como el nivel de compromiso y motivación que posean los
trabajadores, son cuatro (4) factores que deben estar equilibrados, un
empleado puede tener los conocimientos y habilidades necesarias pero no
significara que se encuentre cómodo y comprometido con su puesto de
trabajo, de igual manera puede suceder lo contrario, que el trabajador se
sienta motivado pero carezca de suficiente destreza y experiencia para
ejercer el cargo, en ambos casos la tendencia es a “caer en un circulo
vicioso”, en el que a medida que el personal más se acostumbre, costara
más salir.
91
Si se estudia el clima organizacional de la empresa más de cerca,
contemplamos la cantidad de ramificaciones que se generan al desglosar el
tema, entre ellas el ambiente físico de trabajo (iluminación, ruido,
ventilación, vibraciones, etc.), el transporte colectivo de personal, la
promoción, reconocimiento e incentivos al talento humano, la disciplina y
el respeto por la institucionalidad, etc. Es claro que uno de los objetivos
principales que debe pretender lograr la dirección es garantizar una
atmosfera de trabajo amena, cordial y solidaria con los trabajadores, pero
no es tan fácil como se escucha, sobretodo bajo las actuales condiciones
socio-políticas del país, que han servido para cultivar un ambiente
populista e inmaduro en el contexto laboral. Con lo anterior no se trata de
señalar culpables, sino más bien, recalcar la importancia del compromiso,
tanto por el lado de la directiva como de los empleados de la organización.
El proceso de mantenimiento necesita ir alcanzando gradualmente el nivel
más alto de madurez de capacidad, cada escalón debe agrupar un conjunto
de metas medibles y cuantificables que se requieren concretar para
continuar al siguiente nivel, y los mecanismos para verificar, detectar
fallas ocurridas y potenciales, corregir y demostrar el logro de los
objetivos propuestos ante la dirección y/o cualquier persona interesada en
la información. A medida que el proceso escala hacia niveles superiores,
los procedimientos, métodos, prácticas operativas, parámetros de calidad e
indicadores de gestión, se van depurando y perfeccionando, gracias a la
curva de aprendizaje organizacional, hasta consolidar la capacidad total
instalada, dando comienzo así, a una nueva fase de madurez que debe
replantearse la empresa, según los cambios tecnológicos y en la manera de
pensar de los clientes que influyen sobre las decisiones estrategias en el
ámbito del mercado nacional e internacional.
Cuando se planifica como hacer frente a una etapa determinada de
madurez, es imprescindible detallar el tiempo y los recursos que harán
falta, una prueba de que realmente se supero una etapa, se basa en
comparar la productividad entre el comienzo y el fin de su periodo, si al
92
final la producción aumento de acuerdo a lo programado, y el consumo de
tiempo y recursos se mantuvo o disminuyo con respecto al inicio, el
proceso de verdad está en capacidad de situarse en el siguiente escalón, de
lo contrario habrá que examinar a profundidad las fallas para trazar otra
clase de tácticas operativas con las que nuevamente se intentara pasar de
nivel.
6.7.6.- Valores
93
6.8.- Relaciones e interacciones entre las distintas unidades de la estructura organizacional de la empresa que intervienen en el proceso de
mantenimiento preventivo
6.8.1.- Cadena de Valor
94
6.8.2.- Mapa de Procesos
95
6.8.3.- Mapa de Sistema
96
6.9.- Manual de Organización (Estructura Organizacional y Perfiles de
Cargos)
6.9.1.- Estructura Organizacional
6.9.1.1.- Organigrama Actual de la Gerencia de Mantenimiento Industrial
97
6.9.1.2- Organigrama Propuesto de la Gerencia de Mantenimiento Industrial
6.9.1.3. Organigrama Propuesto del Departamento de Equipos de
Aprovechamiento Forestal
98
6.9.2.- Descripción y perfiles de puestos
6.9.2.1.- Descripción de cargo: Jefe Dpto. de Equipos de Aprovechamiento
Forestal
99
6.9.2.2.- Descripción de cargo: Supervisor de Mantenimiento Industrial
100
6.9.2.3.- Descripción de cargo: Analista de Mantenimiento Industrial
101
6.9.2.4.- Descripción de cargo: Especialista Mecánico
102
6.9.2.5.- Descripción de cargo: Técnico Mecánico
103
6.9.2.6.- Descripción de cargo: Mecánico Lubricador
104
6.10.- Manual de Normas y Procedimientos
6.10.1.- Objetivo
Proporcionar servicios efectivos y eficientes de mantenimiento preventivo
y correctivo a la flota de equipos de aprovechamiento forestal de Maderas del
Orinoco, para garantizar sus adecuados niveles de disponibilidad, fiabilidad,
mantenibilidad, seguridad operativa y rendimiento técnico, al mínimo costo
posible, cumpliendo así con los requisitos de conformidad establecidos en la
norma ISO 9001:2008 y con cualquier otro requerimiento pautado de antemano
con los clientes internos y externos de la organización, integrados con el sistema
de gestión de calidad.
6.10.2.- Normas
La elaboración, control y seguimiento de los planes de mantenimiento
preventivos y predictivos son de responsabilidad y competencia de la
Sección de Programación y Control, adscrita a la Gerencia de
Mantenimiento Industrial. Todos los planes y programas de
mantenimientos (estratégicos, tácticos y operativos) parten de la
evaluación e inspección conjunta entre la Sección de Programación y
Control, y el Dpto. de Operaciones de Aprovechamiento, de las
condiciones y requerimientos técnicos de los equipos. Las unidades de
Cosecha Forestal y Despacho / Transporte adscritas a las Gerencia de
Aprovechamiento, usuarias de las maquinarias de explotación y vialidad
forestal, respectivamente, velarán por el mantenimiento autónomo
(Monitoreo Cotidiano de las Condiciones, Limpieza, Lavado, etc.) de sus
máquinas, sin ningún tipo de excepción.
Cualquier falla, avería, daño, rotura o no conformidad detectada por la
unidad usuaria del equipo, que afecte su correcto y normal funcionamiento
u origine un foco de riesgo grave o inminente tanto para la máquina como
para el operario, debe ser comunicada o canalizada a través de la Sección
de Programación y Control, quienes determinaran la severidad de la falla y
105
el nivel de contingencia a asumir, procediendo así a planificar la
intervención a efectuar con sus correspondientes detalles (personal,
herramientas, materiales, entre otras cosas), para luego confeccionar la
orden de trabajo junto con el resto de sus copias. El Dpto. de Operaciones
de Aprovechamiento, se encargara de ejecutar las intervenciones de tipo
preventiva y correctiva, además de chequear, revisar y comprobar
periódicamente el estado de los equipos, con el objeto de identificar fallas
a tiempo.
El mantenimiento autónomo como ya se mencionó depende de las
unidades usuarias de los equipos y preferiblemente debe ser ejecutado por
sus respectivos operadores, los cuales son los que conocen y conviven
diariamente con las maquinarias; los departamentos de Cosecha Forestal y
Despacho / Transporte, planificaran y efectuaran las intervenciones
cotidianas de sus máquinas lo que incluye: solicitar los materiales e
insumos necesarios ante las debidas dependencias, programar la carga de
trabajo de los operarios, garantizar la disponibilidad de herramientas, etc.
Al momento de limpiar y lavar los equipos, se puede aprovechar también
para hacer inspecciones a determinados componentes, con el objeto de
precisar si existen fugas de lubricantes o combustible, perforaciones en el
radiador, problemas de voltaje o corriente eléctrica, o cualquier otra
anormalidad que amerite ser notificada a la Sección de Programación y
Control para tomar las medidas pertinentes al caso.
Los lubricantes (nuevos y usados), los refrigerantes, el combustible y las
refacciones, repuestos o recambios para mantenimiento preventivo y
correctivo serán administradas por el Dpto. de Operaciones de
Aprovechamiento, abarcando la debida solicitud ante la unidad de
Compras / Servicios, la requisición de los materiales que se encuentren en
el Almacén Central de Uverito una vez que vayan a utilizarse, la
verificación, seguimiento y control (previo y posterior) de los consumos
de la maquinaria, la comunicación y el reporte de los datos generados por
106
las intervenciones (planificadas o no) en el formato autorizado a la
Sección de Programación y Control, que se encargará de transcribirlos en
el sistema y el transporte desde el Centro de Operaciones hasta las Áreas
de Aprovechamiento (Bosque o Plantación) y viceversa.
La Sección de Repuestos e Insumos adscrita a la Gerencia de
Mantenimiento, es responsable de revisar y dar conformidad a las
solicitudes de compras / servicios que emita el Dpto. de Operaciones de
Aprovechamiento, así como también, de realizarles seguimiento una vez
que pasen a manos del Dpto. de Compras. Dicha sección de trabajo, velará
por el control de las partidas presupuestarias referentes a piezas, materiales
y refacciones destinadas para el mantenimiento preventivo y correctivo de
los equipos de aprovechamiento, debiendo hacer las correspondientes
descargas de costos y gastos involucrados en cada una de ellas. Las
solicitudes de servicios externos, la tramitara la Sección de Programación
y Control, por medio de la primera, la cual contará con un procedimiento e
instructivo exclusivo para ello.
Las empresas subcontratistas que administren equipos o maquinarias
pertenecientes a Maderas del Orinoco están en el deber de hacerse cargo
de su mantenimiento autónomo, preventivo y correctivo, bajo los
lineamientos que fije el propietario. La Sección de Programación y
Control planificara, programara y emitirá las órdenes de trabajo para
efectuar las intervenciones, mientras que el Dpto. de Operaciones de
Aprovechamiento velará por que se efectúe el trabajo dentro de los
parámetros de calidad definidos, y por tomar nota de los recursos
utilizados (horas-hombre, recambios, combustible, lubricantes, etc.) y
notificar los datos que se produzcan oportuna y ordenadamente para luego
registrarlos y procesarlos en las bitácoras e historiales de cada máquina.
En cuanto al proceso para el transporte de maquinarias desde el Centro de
Operaciones hasta las áreas de aprovechamiento y viceversa, o entre
107
distintos sectores (sitios de trabajo) en el bosque, será similar a la solicitud
de mantenimiento correctivo o intervención que realice la unidad usuaria
de las máquinas a la Sección de Programación y Control, la cual
planificará y programara el traslado dependiendo de la disponibilidad del
Camión con Lowboy, enviando así, una orden de trabajo al Dpto. de
Operaciones de Aprovechamiento, con los detalles de la ubicación del
equipo a transportar, el lugar de destino, la distancia en kilómetros (Km)
entre los dos puntos, los datos del activo (Número de Activo Fijo y Serial
de Chasis) y cualquier otra información que se considere pertinente. Al
menos un Camión con Lowboy debe estar en manos del Dpto. de
Operaciones de Aprovechamiento, y es conveniente que siempre que se
movilice sea escoltado por un vehículo liviano con la identificación
reglamentaria para movilización de carga de “ruedas sobre ruedas” o
Anchi-Larga.
Los Vehículos o Camiones Pesados que transporten sustancias, materiales
y desechos peligrosos, capaces de degradar el ambiente, están en la
obligación de cumplir con los requisitos exigidos por las leyes,
reglamentos y normas aplicables al caso, debiendo cada uno portar su
constancia de Registro RACDA y la respectiva Autorización como
manejador de productos, residuos o desperdicios tóxicos o nocivos para el
ambiente, emitida por el organismo o dependencia competente del
Ministerio de Vivienda, Hábitat y Ecosocialismo. Dicha política se
extiende a todo vehículo de la empresa o arrendado por la primera que
traslade de manera permanente o semi-permanente combustible (gasoil y
gasolina), lubricantes (aceites y grasas), cilindros con gases combustibles
para efectuar actividades de soldadura y oxicorte (acetileno, metano,
propano, etc.), neumáticos o baterías al mayor o en cantidades
considerables (nuevas y usadas), entre otras cosas semejantes. El personal
que opere los vehículos especificados y manipule las sustancias, materiales
y desechos peligrosos, tiene que contar con conocimientos y habilidades
108
para prevenir o actuar ante cualquier posible contingencia que pueda poner
en riesgo su integridad física-intelectual y el ambiente que lo rodea.
El sistema de información de mantenimiento estará bajo la administración
de la Sección de Programación y Control, la cual recibirá las solicitudes de
mantenimiento emitidas de forma verbal o escrita por la unidad usuaria de
las máquinas. Solo el personal de Programación y Control y quienes ellos
autoricen, pueden acceder al sistema en calidad de “administradores”,
permitiéndoles registrar y manipular datos e información, y elaborar
ordenes de trabajo, el resto de los usuarios poseerá cuentas de acceso más
restringidas que solo les permitirá visualizar e imprimir datos e
información en tiempo real, sin posibilidad de modificar las bitácoras o
historiales de intervenciones de las maquinarias ni la data con la que se
alimentan los indicadores de gestión.
Cada orden de trabajo emitida se encontrará acompañada por tres (3)
copias más: la número 1 queda archivada en la Sección de Programación y
Control para efectos de seguimiento, las copias dos (2) y tres (3) pasan a
manos del Dpto. de Operaciones de Aprovechamiento, la dos (2) se
mantiene en él archivo de órdenes de trabajo pendientes hasta que se
ejecute, mientras que la otra (3) es entregada al técnico responsable de
efectuar la intervención o en su defecto al líder del grupo de trabajo en el
bosque; luego de que el solicitante del servicio o usuario de conformidad
del trabajo y el supervisor de mantenimiento realice la inspección
correspondiente, envía ambas órdenes nuevamente a la Sección de
Programación y Control para transcribir sus datos a la copia número uno
(1) y proceder a registrarlos en el sistema. La copia número cuatro (4) es
enviada al comienzo del proceso al líder de la unidad usuaria de la
máquina y después que se realice la intervención se le entrega la copia
número tres (3) detallando todas las actividades realizadas y los recursos
empleados, por otro lado, la copia número dos (2) de forma posterior al
109
cumplimiento de la orden, es traspasada de la Sección de Programación y
Control al Dpto. de Costos.
Se considerara como “mantenimiento especializado” a todo trabajo de
índole preventiva que amerite o requiera el empleo de instrumentos
costosos y no comunes, y personal con conocimientos y habilidades
técnicas especiales, como bien pudieran ser: análisis predictivos de las
maquinarias (análisis de viscosidad de los lubricantes, temperatura,
vibraciones, presión de flujo de las bombas, contenido de azufre en el
combustible, revoluciones del motor, monitoreo y escaneo computarizado
de condiciones, etc.), intervenciones puntuales con mayor grado de riesgo
y complejidad (electromecánicas, hidráulicas o en los sistemas de
inyección de combustible), trabajos que se ejecutan con poca frecuencia
pero son de suma importancia (y por lo tanto costosos) y por ende deben
administrarse de manera centralizada para aprovecharse eficientemente
(mantenimiento de los cabezales harvesters y fellers bunchers), entre otros.
Cada solicitud de mantenimiento efectuada por la unidad usuaria tendrá
que ser codificada, aún cuando no sea emitida formalmente de manera
escrita (carta o correo electrónico) sino por conversación en persona o vía
telefónica, siendo necesario que los departamentos de cosecha forestal y
despacho / transporte lleven sus respectivos controles, a fin de prevenir
duplicidad de trabajos, salidas no autorizadas de materiales del almacén y
hacer el debido seguimiento a las solicitudes emitidas. A su vez la orden
de trabajo deberá contener el código de solicitud de reparación, la fecha de
emisión, los datos básicos del equipo a intervenir (Número de Activo Fijo
y Serial de Chasis), ubicación, nombre del técnico o del líder de grupo de
servicio, una breve descripción del trabajo a realizar, las herramientas y
refacciones a utilizar, con sus correspondientes cantidades y por último el
nombre y la firma de la persona que autorice su expedición por parte de la
Sección de Programación y Control.
110
En los casos de órdenes de trabajo para intervenciones preventivas que
parten de un plan de mantenimiento debidamente estructurado y aprobado,
no se requiere colocar algún código de solicitud de servicio o reparación.
La solicitud tendrá un espacio adicional para anotar otras labores que se
pudieron o debieron realizar para corregir la falla o solucionar el problema
que afecte el equipo, además de señalar otros recursos (personal,
materiales y herramientas) que fueron necesarios usar. Al principio en
cada orden existirá un espacio en blanco donde el ejecutor del servicio
colocará su duración (hora de inicio – hora de finalización), a medida que
el proceso junto con el talento humano vaya madurando, y ya se tengan los
tiempos promedios de cada clase de intervención, la Sección de
Programación y Control pasará a enviar cada orden con un tiempo de
duración estimada, y en caso de que se sobrepase dicha cantidad el
ejecutor tendrá el deber de justificar el uso de horas-hombres adicionales o
el retraso generado, bien sea por ausencia de refacciones, problemas
logísticos, accidente ocupacional, etc.
6.10.3.- Diagrama de Flujo de Proceso
111
Diagrama de Flujo de Proceso
DPTO. OPERACIONES DE APROVECHAMIENTOSECCIÓN DE PROGRAMACIÓN Y CONTROLDPTO. COSECHA FORESTAL O DPTO.
DESPACHO / TRANSPORTE
Fase
Inicio
Verifica Máquinas y Equipos Detecta o localiza una fallaDetecta Falla
o Contingencia
Elabora programa de
mantenimiento
¿Es importante
?
Informa al Departamento
AfectadoCorrige la Falla
¿Requiere Material?
Solicita Mantenimiento
Correctivo
Ejecuta el trabajo
Prepara Requisición de
Material y obtiene el mismo
Inspecciona el trabajo ejecutado
Reporta el trabajo efectuado y el recurso
utilizado
¿Es un mantenimien
to interno?
Aplica instructivo para la realización de compras directas y solicitudes de
mantenimiento externo o de alto costo
Requiere de Aprobación
Solicitud debe ser aprobada por la
unidad responsable del bien
Solicitud Aprobada
Se examina, se planea, se completa una orden de trabajo
Copia 1 se archiva, por número de orden de trabajo. Copias 2 y 3 pasan a entregarse
al encargado correspondiente
Envía ordenes de trabajo 2 y 3, e
instruye al personal para atender el
servicio de mantenimiento
preventivo o correctivo
Recibe indicación y acude al área solicitante para atender y resolver el
problema
Asigna trabajo al técnico apropiado (Copia 3)
Verifica problema y determina los materiales, accesorios o refacciones
que se requieren
¿Requiere material?
Prepara requisición de material
¿Se cuenta con los
materiales?
En caso contrario realiza la gestión para
la compra de los insumos, materiales o
refacciones ante la sección de repuestos
e insumos
Concluye el trabajo resolviendo el
problema y solicita al usuario firme la
conformidad
El trabajador efectúa el trabajo requerido y
completa la información necesaria acerca del trabajo que realmente se llevó a
cabo
Verifica trabajo y firma la conformidad
por el servicio recibido (Copia 3)
¿Libera el equipo?
Recibe formato debidamente firmado por el usuario (Copia
3)
Recibe copias 2 y 3. Anota la información
en la copia 1
Envía la copia 3 a quien originó el
trabajo
Registra la información de la
orden en la historia de cada equipo o bien
(Sistema de información)
Controla la información registrada
Se archiva la copia 1 en un archivo de
órdenes de trabajo concluidas y se
guarda durante algún tiempo
Fin
Recibe solicitud de
mantenimiento
Copia 4 se envía quien origino el trabajo
Anota está información verificada
en la copia 2.
El encargado envía las copias 2 y 3 a la
sección de programación y
control
Envía la copia 2 al departamento de
costos
SI
NO
NO
SISI
NO
SI
NO
SI
NO
NO
SI
112
113
114
115
6.11.- Indicadores de Gestión del Proceso de Mantenimiento Preventivo
6.11.1.- Disponibilidad Total
[Horas Totales (Tiempo de producción programado) - Horas paradas por
mantenimiento (Averías y Tiempos de Preparaciones)] / Horas Totales
6.11.2.- Tiempo Medio entre Fallas
Nº de Horas totales del periodo de tiempo analizado / Nº de averías
6.11.3.- Tiempo Medio para Reparar (Mantenimiento Correctivo)
Nº de Horas de Paro por Avería / Nº de averías
6.11.4.- Prioridad que se le da a la planificación
Nº de Órdenes de Trabajo planificadas / Total de Órdenes de Trabajo Ejecutadas
6.11.5.- Eficiencia de la Planificación
Nº de Órdenes de Trabajo planificadas y ejecutadas / Nº de Órdenes de Trabajo
planificadas y programadas
6.11.6.- Capacidad del Sistema
Nº de Órdenes de Trabajo ejecutadas / Nº de Órdenes de Trabajo esperando ser
atendidas
6.11.7.- Tiempo Medio entre Preparación
Tiempo Total de Carga (Paradas de Mantenimiento Planificadas) / Nº de paros por
preparación
6.11.8.- Tiempo Medio por Preparación (Mantenimiento Preventivo)
Nº de Horas de Preparaciones (Preparaciones y Ajustes Internos y Externos) /
Número de Preparaciones
6.11.9.- Tasa de Averías
116
Cantidad de trabajos de mantenimiento por averías / Cantidad de trabajos de
mantenimiento
6.11.10.- Disponibilidad de stock de ítems
Nº de ítems Disponibles / Nº de ítems que deberían estar disponibles x 100
6.11.11.- Progreso en los Esfuerzos de Reducción de Costos
(Costo total de mantenimiento entre facturación) / (Costo total de mantenimiento
entre costo total de producción)
6.11.12.- Desviación media del Tiempo planificado
∑ Retrasos de cada orden de trabajo / Nº de órdenes de trabajo
6.11.13.- Tiempo promedio de espera de una solicitud en la cola
(1 / razón media de llegadas) * número promedio de solicitudes en la línea de
espera
6.11.14.- Disciplina de la línea de espera
1. PR Prioridad (Criticidad)
2. FIFO Primeros en llegar, primeros en salir
6.11.15.- Consideraciones básicas sobre los indicadores de gestión
117
6.12.- Plan de Mantenimiento
6.12.1.- Observaciones
(*) Efectuar el primer cambio de aceite lubricante y filtros de motor en las
primeras 100 horas, y entonces a cada 250 horas y completar cuando sea
necesario
(**) Efectuar el primer cambio de aceite lubricante y filtros del sistema
hidráulico en las primeras 100 horas, y entonces a cada 500 horas y
completar cuando sea necesario
(***) Sustituir el filtro al menos seis (6) veces al año
(****) Realizar hasta que salga grasa del punto
(*****) Drenar y Cambiar en las primeras 50, 100 y 250 horas, y entonces
a cada 250 horas y completar cuando sea necesario
(V*) Reapretar las tuercas 50 horas después de la instalación o sustitución
de las ruedas
(X*) Limpiar en las primeras 10, 50 y 250 horas, y entonces a cada 250
horas.
(C*) Aprovechar cuando se lave y limpie el chasis y motor para hacer
revisiones
(Z*) Sustituir el filtro al menos nueve (9) veces al año
(W*) Sustituir los rodamientos al menos dos (2) veces al año, después del
primer año
118
6.12.2.- Plan de Mantenimiento: Feller Buncher (Cortador Apilador)
119
6.12.3.- Plan de Mantenimiento: Telelogger (Trineúmatico)
120
7.- Facilidades y Dificultades durante el desarrollo de la Pasantía
7.1.- Facilidades
Apoyo incondicional e incentivo emocional por parte de la alta y mediana
gerencia de la empresa para concretar el proyecto.
Oportunidad de trabajar junto con profesionales calificados que cuentan
con interesantes e importantes conocimientos y experiencias en materia de
maquinaria pesada forestal.
7.2.- Dificultades
Limitaciones de vehículos para trasladarse hacía y en las áreas de
aprovechamiento, con el objetivo de levantar la información necesaria de
acuerdo a las cantidades y estándares de calidad deseados.
Carencia de un procedimiento normalizado de trabajo con el que se
pudiera evaluar y medir los distintos aspectos cualitativos y cuantitativos
que influyen en el proceso, por lo que se requirió idear y detallar en
profundidad, desde un principio, la metodología a utilizar, para que luego
fuera aprobada por ambos tutores (industrial y académico).
No se dispone de ningún trabajo de investigación o proyecto de mejora
continua del proceso de mantenimiento preventivo de los equipos de
aprovechamiento, que anteceda a lo explicado en el estudio que mi
persona desarrollo.
Actitud negativa y conformismo de algunos trabajadores de la empresa
que no creen que la situación pueda cambiar para bien.
El personal de seguridad y salud ocupacional de Maderas del Orinoco no
me dicto alguna charla o inducción sobre los riesgos a los que me
expondría en el bosque, que pudiera servirme para evitar que ocurra un
121
accidente laboral en mi ambiente de trabajo o de que manera actuar si
llegará a presentarse uno.
Falta de entrega de carnet, uniforme y equipos de protección personal para
efectuar las actividades de diagnóstico e inspección en el bosque.
Insuficiente espacio físico y mobiliario de oficina del departamento
adscrito para avanzar de acuerdo al cronograma de trabajo.
8.- Aportes dados a la organización
Definir los requerimientos técnicos y operativos de los clientes del proceso
de mantenimiento preventivo, que para efectos del proyecto no son otros
que los departamentos o unidades adscritas a la Gerencia de
Aprovechamiento que sean usuarias de maquinaria pesada.
Diseñar los indicadores y parámetros de calidad del proceso, permitiendo
así, identificar, evaluar y controlar eficientemente, las desviaciones
potenciales que afecten de forma negativa la gestión.
Actualizar del inventario físico de equipos de aprovechamiento forestal de
Maderas del Orinoco, considerando el grado de disponibilidad y
operatividad de cada uno de ellos, además, de las mejoras que pudieran ser
introducidas para estabilizar los niveles de confiabilidad.
Avanzar en la elaboración de la documentación necesaria para optar y
tramitar la certificación del sistema de gestión de calidad del proceso de
mantenimiento ante el organismo competente a nivel nacional
(FONDONORMA).
Establecer un enfoque de gestión de calidad para el proceso de
mantenimiento preventivo, que podrá ser utilizado como marco de
122
referencia para desarrollar planes futuros en pro de mejorar continuamente
la situación del departamento.
Confeccionar una metodología que sirva para la medición, análisis y
mejora de los aspectos técnico-operativos del proceso de mantenimiento
de los equipos de aprovechamiento, lo que contribuirá a que a futuro se
efectúen diagnósticos de una forma más rápida, ordenada y precisa.
9.- Conocimientos teóricos y prácticos adquiridos
Si analizamos un problema de manera aislada sin “romper” las relaciones
entre sus variables y el ambiente de estudio en el que se sitúa, se observa la
compleja interacción entre los diferentes elementos que lo originan, existiendo los
de tipo estáticos que no sufren modificaciones por parte del entorno, como los de
tipo dinámicos que pueden verse afectados por las acciones en las que participan o
se desarrollan junto con ellos, ahora bien, cada elemento tiene un peso diferente
en un proceso en particular, la cuestión es identificar cuales son los más
importantes o los más influyentes, y evaluar como manipular las variantes de tal
manera que se pueda pasar de un situación problema a una situación deseada, o lo
más cerca que se pueda llegar a ella, aplicando métodos y técnicas acordes con la
realidad. “Acepta las cosas que no puedes cambiar, ten el valor de cambiar las que
puedes y ten la sabiduría para conocer las diferencias entre ambas.” (Reinhold
Niebuhr, 1943).
Para determinar cuales son los elementos fundamentales ante los que se
debería incidir, es esencial comprender el proceso de “adentro hacía afuera”, en
otros términos significa “ponerse en el lugar o en los zapatos de las personas que
normalmente lo hacen” abordando la situación de la manera más humilde posible
sin dejar de ser críticos en todo momento, pues no se puede cometer el error de
continuar realizando las cosas como normalmente los demás las hacen a
conciencia de que los resultados no serán los esperados. "Conócete a ti mismo y
conoce a tu enemigo. En cien batallas, no estarás en peligro. Conoce el terreno y
conoce el clima. Tu victoria será total.” (Sun Tzu, Siglo V a, c,). “Si buscas
resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.” (Einstein, 1905). Los cambios
123
empiezan por cada uno de nosotros, por tener el valor de cambiar para mejor a
pesar de las adversidades y desafíos, sino como esperamos que nuestro ambiente
evolucione, si nosotros como individuos solo servimos de espectadores ante lo
que ocurre. “Sé el cambio que quieras ver en el mundo.” (Gandhi, 1924).
124
CONCLUSIONES
La mayoría de las causas raíces que afectan e influyen sobre la calidad y
productividad del proceso de mantenimiento autónomo y preventivo de los
equipos de aprovechamiento, se encuentran agrupadas dentro de la
categoría de “problemas referentes a la gerencia media y la organización
interdepartamental” (50%), la cual contempla el enfoque o estilo de
dirección, la sinergia y trabajo en equipo entre las personas involucradas,
indistintamente del departamento al que pertenezcan, y la estructura
organizativa con su respectiva distribución de responsabilidades y de la
carga de trabajo. Aunque los problemas financieros de la empresa, a nivel
general, originan retrasos o cuellos de botellas que repercuten en la
eficiencia, bien sea por la falta de refacciones e insumos para garantizar el
cumplimiento del plan de mantenimiento, o por las restricciones para
contratar personal competente y especializado, la cultura organizacional
imperante se considera el factor más crítico, pues aun si hubiera la
disponibilidad deseada de recursos, el talento humano no tendría la
capacidad o inteligencia intelectual y emocional para administrarlos
debidamente.
Actualmente la empresa mantiene una concepción antigua y errónea del
mantenimiento, situándolo como un “gasto” y no como una inversión, y en
la que se actúa una vez que se presenten las fallas, en vez de prevenirlas,
dándole una relevancia mucho menor a la que se merece como área de
trabajo, por lo que los recursos que se destinan para la mantención y
reparación de las máquinas no son entregados oportunamente o con los
estándares de calidad requeridos, comprometiendo la concreción de las
metas tranzadas a nivel de producción, ya que los sistemas de trabajo al ser
125
en su totalidad mecanizados o en algunas ocasiones semi-mecanizados,
presentan niveles bajos de disponibilidad y confiabilidad. Los defectos o
no conformidades desde la perspectiva de mantenimiento, no se limitan a
impactar solo al proceso en el que se presentan, sino que además, originan
cuellos de botella que afectan a los procesos tanto predecesores como
posteriores, es decir, los que aportan la materia prima, los insumos o
servicios y los que reciben el producto final una vez que ya ha sido
transformado.
Los resultados de la gestión del proceso de mantenimiento no se miden ni
se cuantifican, dando pie a la toma de decisiones bajo incertidumbre,
puesto a que al no ser recolectados, analizados e interpretados
debidamente los datos provenientes de las intervenciones efectuadas a los
equipos y de los correspondientes niveles de funcionamiento y
operatividad de los últimos, cada decisión tomada no está soportada con
información verídica y confiable suficiente que permita asumir y afrontar
los riesgos inherentes de manera más cautelosa, precisa y perspicaz,
evitando así, consumir tiempo y recursos innecesariamente.
Al no medirse, cuantificarse, analizarse e interpretarse los indicadores de
gestión del proceso de mantenimiento, la organización tampoco tiene una
idea detallada de los costos de materiales, insumos y servicios en los que
se incurre para cubrir las necesidades de dicha índole y garantizar la
disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y seguridad operacional de las
máquinas. La determinación del costo estándar unitario de cada tipo de
servicio de mantenimiento (lubricación, electromecánico, hidráulico, etc.),
debe considerarse imprescindible, ya que ayudará a conocer sus
respectivos impactos sobre el precio del producto final (madera en rolas o
rolliza), saber cuales pueden abaratarse sin descuidar la calidad de las
intervenciones y establecer un margen de ganancia adecuado, con el que la
empresa pueda recuperar la inversión realizada y reinvertir para mejorar y
superar las expectativas de los clientes.
126
El Departamento de Operaciones de Aprovechamiento, no cuenta con un
manual de prácticas operativas acorde con los requerimientos técnico-
operativos de los equipos a los que les corresponde hacerle servicio y a las
condiciones físico-ambientales en las que laboran los últimos,
efectuándose las intervenciones a las maquinarias sin respetar un orden
especifico, estando sujetas a un grado importante de incertidumbre en
relación a los tiempos necesarios para restituir la operatividad del sistema
y al resto de los recursos, sobre todo de carácter tangible, que se ameritan
para ello, siendo por ende, difícil pero no imposible, definir los estándares
de tiempo, mano de obra y materiales de acuerdo a la clase de intervención
y a la máquina a atender, imposibilitando la determinación de la capacidad
real y nominal de servicio de mantenimiento ofrecido y demandado.
Maderas del Orinoco no dispone de una estructura logística consolidada
para atender la demanda actual y futura de órdenes de trabajos a realizar o
pendientes por resolver, a raíz de la crisis financiera por la que atraviesa la
empresa y el déficit presupuestario resultante del escenario económico que
refleja el país, debido a que la empresa al depender en gran medida del
financiamiento del Gobierno Central, a través del Fonden (Fondo de
Desarrollo Nacional) y el Fondo Chino-Venezolano, tiene que vencer
numerosos obstáculos burocráticos para poder optar por los recursos y
esperar a que semejantes requerimientos sean aprobados, de manera total o
parcial, enfrentándose también al hecho, de que el sector forestal aun no es
una de las áreas productivas prioritarias en el ámbito nacional.
La elaboración, codificación, revisión y aprobación de la documentación
exigida para certificar el Sistema de Gestión de Calidad, es apenas la
primera etapa de un proceso estratégico dirigido por la organización
pretendiendo con ello formar y crear una Cadena Productiva Forestal, que
vaya desde la Producción de Semillas pasando por el Aprovechamiento
Integral de las Plantaciones hasta la Elaboración de Productos destinados
127
para el consumo directo e indirecto de la población, como componentes
para la construcción de casas, muebles decorativos y ergonómicos,
biocombustible a base de residuos (aserrín y corteza), papel tipo prensa
para los periódicos e imprentas, etc., encentrándose soportada por una
Cadena de Valor de Mantenimiento, que como ya se ha mencionado,
velara y garantizara los niveles idóneos de disponibilidad, fiabilidad,
mantenibilidad y seguridad operacional de los activos físicos que se
encuentran a lo largo del proceso productivo.
A la empresa todavía le queda por abordar el estudio de factibilidad
(técnica, operativa, económica y financiera) del Sistema de Gestión de
Calidad y la fase de implementación y evaluación, donde se pondrá a
prueba el diseño y se determinara, luego de un periodo de tiempo
especifico, si hubo mejoría de los indicadores de desempeño y el grado de
aceptación por parte de la directiva, unidades usuarios de las máquinas
pesadas que se benefician de la puesta en marcha de la propuesta y por
último pero no menos importante, el talento humano responsable de
ejecutar las actividades de mantenimiento (autónomas y preventivas).
Las políticas de gestión ambiental y seguridad y salud ocupacional, no
están diseñadas, respetándose tampoco las leyes, reglamentos y normativas
que sirven de basamentos legales del proceso de mantenimiento, por lo
que la empresa infringe en muchos aspectos en su mayoría inherentes con
el uso, manejo, transporte, almacenamiento y disposición final de
sustancias, residuos y desechos peligrosos, respectivamente. El Sistema de
Gestión de Calidad no puede desprenderse de los problemas ambientales y
de seguridad laboral que ocurren dentro de su rango o alcance, ya que si
bien, la ISO 9001:2008 aborda la justificación de la certificación como la
demostración de la capacidad del sistema de trabajo para cumplir con los
requerimientos del cliente y disposición a mejorar continuamente, la
calidad debe ser “integral”, pues un ambiente de trabajo sucio, deplorable
y desprovisto de mecanismos de higiene y seguridad, no es un medio
128
acorde para que los trabajadores sean productivos y deja mucho que desear
desde la perspectiva de los clientes (internos y externos).
El Departamento de Operaciones de Aprovechamiento, como unidad
funcional encargada del mantenimiento preventivo, correctivo y
especializado (predictivo) de los equipos de cosecha forestal, no cuenta
con un plan estratégico que ayude al direccionamiento de la toma de
decisiones durante un período de aproximadamente cinco (5) años, lo que
significa que se actúa a medida que surgen los problemas, obviando si
tales acciones obedecen a lo recomendado por los fabricantes de
maquinarias y que antecedentes de intervención existen por máquina hasta
la fecha. Un plan estratégico de mantenimiento debe estar alineado con los
objetivos de las unidades usuarias de los activos físicos, además de fijar
metas apegadas a la realidad que sobretodo puedan ser medibles,
detallando por cada una la cantidad de recursos tangibles e intangibles
necesarios, para efectos de presupuesto, procura y suministros, y
análisis/control de gestión y costos.
129
RECOMENDACIONES
Crear un Modelo de Gobernanza Organizacional para la Cadena de Valor
de Mantenimiento tomando como referencia el Enfoque Basado en
Procesos, buscando con ello, definir los actores a involucrarse, así como
las responsabilidades y funciones que ejercerá cada uno para el correcto
desenvolvimiento del Sistema de Gestión de Calidad. El modelo contendrá
además las directrices, valores, y demás principios éticos y legales que
regirán las distintas etapas del proceso de mantenimiento preventivo, y las
sanciones administrativas y penales aplicables en caso de no cumplir con
lo estipulado en las leyes, normas y reglamentos que sirven como
basamento jurídico a nivel de calidad, ambiente y seguridad y salud
ocupacional.
Definir los tipos de defectos, fallas y no conformidades asociadas al
proceso de mantenimiento preventivo, junto con los parámetros de calidad
(variables de control) y los límites permisibles de tolerancia. Debe existir
un procedimiento sencillo y fácil de entender por el cliente, para notificar a
la unidad planificadora/programadora de servicios (Sección de
Programación y Control) sobre una irregularidad o no conformidad
percibida en su producto (reparación preventiva o correctiva), en donde la
última se pondrá en contacto y acordara con la unidad ejecutora
(Departamento de Operaciones de Aprovechamiento) la revisión del caso
lo antes posible, para solventar tal falla o defecto, tomando las previsiones
para que no se vuelva a presentarse un problema similar.
Fomentar una cultura de medición del proceso de mantenimiento, a través
de la formación continua y concientización del talento humano que
130
participa directa e indirectamente en la gestión integral de los activos fijos
(equipos de aprovechamiento). La cuantificación comienza por anotar y
detallar los consumos originados por cada intervención efectuada a las
máquinas durante la jornada de trabajo, bien sea de horas-hombre,
combustible, lubricantes, refacciones o piezas de recambio, herramientas,
etc. La Sección de Programación y Control, tiene el deber de confeccionar
un archivo histórico por cada máquina registrada en el inventario,
preferiblemente a manejarse por medio de una base de datos electrónica
(digital), para ahorrar espacio físico y agilizar la búsqueda y filtrado de
información, para posteriormente realizar el análisis y presentación de
resultados.
Sincerar la estructura de costos de mantenimiento, permitiendo conocer y
saber más a fondo, cuales son las partidas presupuestarias donde existen
mayores egresos monetarios, con lo que se puede proceder a tomar
decisiones más acertadas para abaratar los gastos de operación, procurando
en lo posible, de mantener e incluso mejorar el cumplimiento de los
estándares de calidad establecidos. La premisa para que el sistema de
trabajo sea productivo, es siempre buscar la forma de “hacer más con
menos”, pero “más” no solo significa incrementar la producción, equivale
también a lograr productos “más” competitivos en el mercado, y “menos”
no quiere decir “más barato y de menor calidad”, sino más bien, “que sea
eficiente”, en otros términos, consiste en que el producto que se ofrezca o
el que se demande, sea económico en comparación con otros, pero que
cubra y supere las exigencias, siendo solvente desde los puntos de vista
ambiental y social, en una sola palabra sería “sostenible”.
Elaborar el manual de procedimientos y prácticas operativas de
mantenimiento preventivo, de acuerdo a los clases y modelos de máquinas
existentes, y a los principales tipos de intervenciones que se realizan
(lubricación, electromecánica, hidráulica, inyección de combustible,
programación de software, refrigeración y aire acondicionado, entre otras).
131
El manual especificara y describirá la secuencia de tareas a ejecutar, donde
cada una tendrá un estimado de tiempo y recursos a utilizar, sin olvidar las
consideraciones ambientales y de seguridad y salud laboral a cumplir y
respetar para garantizar la calidad integral del servicio. Con la
incorporación de nuevos equipos y el aumento de las exigencias de
producción, el contenido del manual debe someterse continuamente a
revisión y actualización para depurar las actividades, desechando así,
cualquier “desperdicio”.
Establecer convenios bajo la figura “ganar-ganar” con las empresas que
realizan operaciones de aprovechamiento forestal en la zona para activar
los sets de maquinarias pesadas. Maderas del Orinoco, debe efectuar un
proceso de selección de subcontratistas, evaluando las capacidades
operativas y financieras de las empresas ofertantes del servicio, así como
su trayectoria en el mercado local. Cada subcontratista se hará responsable
del funcionamiento y mantenimiento de los equipos que le corresponda
administrar, cubriendo con ellos una meta (periódica) definida de
despacho de madera rolliza, mientras que el resto de la capacidad instalada
la pueden aprovechar para su propio consumo, pudiendo acordarse
mutuamente el pago con madera en rolas puesta sobre camión, para
agilizar más el proceso, haciendo a su vez que sea más transparente.
Confeccionar los manuales de procedimientos obligatorios: Acción
preventiva, Acción correctiva, Control del producto no conforme, Control
de los Registros, Control de los documentos y Auditoria Interna, y
cumplir con el resto de los requisitos restantes para optar por la
certificación del Sistema de Gestión de Calidad. La Gerencia de
Mantenimiento, una vez que el sistema sea instalado y se ponga en
marcha, velará por demostrar a través de evidencias fundamentadas
(registros), la conformidad del proceso con las exigencias tanto del cliente
como del organismo certificador autorizado (FONDONORMA), el cual
será sometido periódicamente a auditorias internas por parte de un tercero,
132
para detectar desviaciones según lo planificado, y revisar e inspeccionar
que sean corregidas en el tiempo y con los recursos previstos.
Realizar el estudio económico-financiero de la propuesta, con el que se
determinará la inversión monetaria necesaria para garantizar la puesta en
operación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad, y también
el ahorro en costos para la empresa cuando el producto (servicios de
reparaciones preventivas y correctivas), alcance su etapa de madurez por
medio de la mejora continua y la reingeniería del proceso. Es relevante
precisar los costos de no producción (aprovechamiento) o de “no hacer
nada”, y comparar las utilidades (ganancias tangible e intangibles) que se
obtendrán en ambos casos estudiados.
Diseñar la estructura documental, y los indicadores de control y
evaluación de los Sistemas de Gestión: Ambiental (ISO 14001), Seguridad
y Salud Ocupacional (OHSAS 18001) y Mantenimiento Autónomo
(Mantenimiento Productivo Total o TPM). La documentación y los
mecanismos de medición de gestión de todos los sistemas antes
nombrados incluyendo además el de gestión de la calidad (ISO 9001),
deben encontrarse interrelacionadas y soportadas por una base común, es
decir, ningún sistema puede contar con objetivos que se opongan o solapen
a los de otro, al contrario cada uno tiene que cubrir un aspecto
fundamental para consolidar un Sistema de Gestión Integral para el
mantenimiento de los equipos de aprovechamiento.
Desarrollar el Plan Estratégico del Departamento de Operaciones de
Aprovechamiento para el período 2016-2022, basándose en lo expuesto en
el Plan Nacional Forestal (PNF), como proyecto marco de fomento y
potenciamiento del Proceso Productivo de Maderas del Orinoco hasta el
año 2030. Uno de los apartados más resaltantes del PNF, trata sobre el
abastecimiento de materia prima a las industrias madereras del país,
describiendo las necesidades actuales y futuras del mercado (volúmenes de
133
madera), la cantidad de superficie de plantaciones en turno de corte y los
requerimientos tecnológicos para satisfacer dichos pronósticos (Cantidad y
Clases de Máquinas). Conociendo el universo aproximado de máquinas a
atender y los consumos promedios de cada tipo (según la experiencia y los
manuales de los fabricantes), se puede estimar la carga de trabajo y la
cantidad demandada de recursos a emplear (personal, vehículos,
herramientas, etc.), por lo menos para tener una referencia documental que
sirva de guía.
134
BIBLIOGRAFÍA
Brand, P. (2009). Manual de Reparación y Mantenimiento Automotriz.
Grupo Noriega Editores. México. Editorial Limusa.
Cedillo, M. (2008). Análisis Dinámico de Sistemas Industriales. Primera
Edición. México. Editorial Trillas.
Duffuaa, S., Raouf, A. y Campbell, J. (2010). Sistemas de mantenimiento.
Planeación y Control. Grupo Noriega Editores. México. Editorial Limusa.
Fondo para la Normalización y Certificación de la Calidad. (2005). Norma
ISO 14001:2005. Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con
orientación para su uso. Primera Revisión. Caracas.
Fondo para la Normalización y Certificación de la Calidad. (2008). Norma
ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Tercera
Revisión. Caracas.
Gatica, R. (2009). Mantenimiento Industrial. Manual de operación y
administración. Segunda Edición. México. Editorial Trillas.
135
ANEXOS
136
CUADRO 12
REQUERIMIENTOS DE EQUIPOS DE APROVECHAMIENTO FORESTAL
NOTA: la adquisición de equipos está determinada por las necesidades del año siguiente y
acumulado con respecto a la adquisición del año anterior, considerando el aprovechamiento y
transporte para el Aserradero Uverito, PULPACA y CIMLA
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
VOLUMEN (M3SSC) 867.605 1.760.944 2.084.726 2.253.101 2.253.101 2.253.101 2.253.101
NECESIDAD 7 13 16 17 17 17 17
DISPONIBILIDAD 8 14 17 18 18 18 18
ADQUISICION 6 3 1 0 0 0 0
AÑOS
MADERAS DEL
ORINOCO
APROVECHAMIENTO
SET
APROVECHAMIENTO Y
TRANSPORTE
Periodo Periodo
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2012 - 2019 2020 - 2030
Aserraderos 18.248 436.800 436.800 436.800 436.800 436.800 436.800 2.639.048 2.755.984 5.395.032
Planta OSB 156.000 260.000 260.000 260.000 260.000 260.000 1.456.000 14.278.388 15.734.388
Sub Total: 18.248 592.800 696.800 696.800 696.800 696.800 696.800 4.095.048 17.034.372 21.129.420
150.755 742.176 742.176 742.176 742.176 742.176 3.861.635 34.335.163 38.196.797
46.714 162.000 162.000 282.000 282.000 282.000 282.000 1.498.714 1.653.591 3.152.305
806.250 1.181.250 1.342.500 1.439.250 1.439.250 1.439.250 1.439.250 8.280.750 21.764.361 30.851.361
871.212 2.086.805 2.943.476 3.160.226 3.160.226 3.160.226 3.160.226 17.736.147 74.787.486 93.329.883TOTAL
GENERAL
ASERRRADERO UVERITO
CIMLA
OTRAS INDUSTRIAS
Total
PULPACA
AÑOSINDUSTRIAS
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
Figura Nº 54: Imagen del Ciclo ForestalFuente: Archivo de la Gerencia General (2010)