Asignatura:

PRACTICA ADMINISTRACION I

Tema:

TRABAJO FINAL

RECOPILACION DE LOS TEMAS

Participante:

RUDYLANNIA ORTIZ ALCEQUIEZ 11-2371

Facilitador:

DANILO THEN HILARIO

Nagua, Prov. María T. Sánchez, R. D.

Abril de 2015

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INDICE

INTRODUCCIÓN

CASO PRÁCTICO.

Cómo dirigir a los cazadores de virusMantener a los profesionales entusiasmados con el trabajo que es rutinario, estandarizado y caótico es un reto importante para Vincent Weafer

Qué roles gerenciales desempeñaría Vincent al (a) atender reuniones informativas de seguridad semanales vía llamadas en conferencia con campaneros de trabajo de todo el mundo, (b) evaluar la factibilidad de agregar un nuevo servicio de consultoría de seguridad de redes, y (c) mantener a los empleados

Vaya al sitio Web de Symantec, www.symantec.com. Y busque información sobre la empresa.

¿Qué puede decir sobre su énfasis en el servicio al cliente y a la innovación?

¿De qué forma la organización apoya a sus empleados para que den servicio

al cliente y para que sean innovadores?

4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes de Vincent Weafer y del enfoque de Symantec

Entrevista Al Gerente de Refricentro Hernández de nagua

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TEMA I:LAS HABILIDADES GERENCIALES

1.1 Quiénes son los gerentes

TIPO DE GERENTES.

1.3 FUNCIONES DE LOS GERENTESROLES QUE DESARROLLAN EN LAS ORGANIZACIONES.1.4 HABILIDADES NECESARIAS EN LOS ADMINISTRADORES.

TEMA II:PLANIFICACIÓN GERENCIAL

2.1 El qué y el porqué de la planeación

2.2 Qué es la planeación. 2.3 Por qué los gerentes planean

2.3 Objetivos y planes.2.4 Cómo establecer objetivos y desarrollar planes.

2.5 Críticas a la planeación

2.6 Planeación eficaz en entornos dinámicos.

TEMA III:CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

3.1 Qué es la cultura organizacional3.3 Cómo aprenden los empleados la cultura.

3.4 Cómo afecta la cultura a los gerentes

3.5 Temas actuales de la cultura organizacional:

3.6 El entorno: cómo definir el ambiente externo de las organizaciones

3.7 Cómo afecta el entorno a los gerentes.

TEMA IV:

CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

El entorno: Como definir el ambiente externo de las organizaciones

POR EL GRADO DE CAMBIO.

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TEMA V

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.

1. Concepto de organización y estructura organizacional.

Diseño de la estructura organizacional y Especialización del trabajo

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESPECIALIZACION DEL TRABAJO

LAS ESPECIALIZACIONES SEGÚN DAVID RICARDO

2. Departamentalización y Cadena de mando.

Tramo de control y Centralización y Descentralización

5-Formalizacion.

TEMA VI

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL (CONTINUACIÓN)

01-Estructuras mecanicistas y orgánicas:

02-Diseños organizacionales comunes:

02-A, Estructura simple y Estructura funcional

02-B, Estructura divisional y Burocracia

02-C, Organización Virtual

01-Diseños organizacionales contemporáneos

01-A, Estructuras de equipo

01-B, estructura matricial y de proyectos:

01-C, La organización sin límites:

1. Organizaciones sin Fronteras

2. Tipos de Organizaciones sin Fronteras

02- Desafíos actuales del diseño organizacional

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCIÓN

En este trabajo final presentaremos la recopilación de todos los temas incluyendo los casos. Esperemos que este enriquecido documento sea de ayuda para quien lo estudie.

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CASO PRÁCTICO.

Cómo dirigir a los cazadores de virus"Imagine cómo sería la vida si su producto nunca estuviera Terminado, si nunca completara su trabajo, si su mercado Cambiará 30 veces al día. Los cazadores de virus de computadoras De Symantec Corp. no tienen que imaginarlo Es la realidad de su vida laboral diaria. En el laboratorio de Respuesta de la compañía en Santa Mónica, California, descrito Como la "más sucia de todas nuestras redes Symantec7.

Los analistas de software recolectan virus y otros códigos sospechosos E intentan averiguar cómo funcionan para que la Empresa pueda proporcionar actualizaciones de seguridad a sus clientes. Incluso hay un cuadro de materiales peligrosos En la puerta del laboratorio, marcado como PELIGRO, Donde colocan todos los discos, cintas y discos duros con Los desagradables virus que tienen que eliminar por completo.

La situación de Symantec podría parecer única, pero la empresa, la cual produce contenido y software de seguridad Para redes tanto para consumidores como para negocios, Refleja la realidad que enfrentan muchas organizaciones Actuales: el rápido cambio de las expectativas del cliente y el surgimiento continuo de competidores globales que han Acortado drásticamente los ciclos de vida de los productos.

Dirigir a personas talentosas en tales entornos puede resultar otro reto enorme. Vincent Weafer, originario de Irlanda, ha sido el líder Del equipo de cazadores de virus de Symantec desde 1999.

Retrocediendo a ese entonces expresó, "había menos de dos Docenas de personas y ... realmente nada pasaba. Veíamos tal vez cinco nuevos virus al día, y se dispersaban en cuestión de meses, no de minutos': Ahora los cazadores de virus de Symantec alrededor del mundo lidian con aproximadamente 20,000 muestras de virus cada mes, y no todos son Virus únicos y autónomos. Para hacer el trabajo de los cazadores aún más interesante, los ataques a computadoras se están esparciendo cada vez más gracias a criminales que Quieren robar información corporativa o personal de los usuarios para cometer fraudes. Para lidiar con estos asun Vincent Weafer, líder de los perseguidores de virus, en el Laboratorio de Respuesta de la compañía.Los críticos y sensibles al tiempo se requiere de talentos especiales. El equipo del centro de respuesta es un grupo diverso cuyos miembros no fueron fáciles de encontrar.

Weafer decía "no se trata de que las universidades cada ano estén formando expertos en seguridad o en anti-ma/ware para que podamos contratarlos. Si los encuentras en cualquier parte del mundo, simplemente ve por ellos~ El carácter del equipo del centro de respuesta refleja eso. Por ejemplo, uno de los investigadores más antiguos es originario de Hungría, otro de Islandia y otro más trabaja desde su casa en Melbourne, Florida. Pero todos ellos comparten algo en común: todos se motivan resolviendo problemas.

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El lanzamiento del gusano Blaster-B cambió el enfoque de la compañía para manejar virus. El efecto dominó del Blaster-B y otros brotes de virus provocaron que los analistas de software de primera línea estuvieran trabajando contra reloj por casi dos semanas. Que los "empleados se quemaran" hizo que la compañía se diera cuenta de que su Capítulo Uno Introduccion a la administraci6n y las organizaciones 21 equipo de cazadores de virus ahora tenía que ser mucho más fuerte, más talentoso. Ahora, el equipo del centro deRespuesta es de cientos, y los gerentes pueden rotar personal de las primeras líneas, que son responsables de responder a las nuevas amenazas de seguridad que surgen, en grupos donde pueden ayudar con el desarrollo de nuevos productos. Otros escriben articulas internos de investigación y otros son asignados al desarrollo de nuevas herramientas que ayudarán a sus colegas a re peler la siguiente ola de amenazas.

Hay incluso un individuo que trata de averiguar lo que motiva a los creadores de virus; y el día nunca termina para estos cazado res de virus.

Cuando el equipo de Santa Mónica termina su día, los colegas en Tokio los relevan. Cuando el equipo japonés termina su dia, entra elequipo de Dublín, al cual luego releva el de Santa Mónica pa ra un nuevo día. Es un entorno laboral frenético, caótico y de reto que se dispersa por todo el mundo. Pero Weafer decia que sus objetivos eran "tratar de eliminar el caos, para hacer de lo excitante algo aburrido'; para tener un proceso bien definido y predecible, lidiar con las amenazas de virus y distribuir el trabajo equitativamente en las oficinas de la compania en todo el mundo. Este es un reto gerencial que Weafer ha adoptado.Preguntas de análisis

1. Mantener a los profesionales entusiasmados con el trabajo que es rutinario, estandarizado y caótico es un reto importante para Vincent Weafer.

¿Cómo podría utilizar las habilidades técnicas, humanas y conceptuales para mantener un entorno que impulse la innovación y el profesionalismo entre los cazadores de virus?

Yo diría que hay que mantenerlos innovando y dándoles entrenamiento de todo el area para que sepan trabajar en su entorno laboral. Y me gusta su forma de trabajar porque mantienen a sus clientes ofreciéndoles servicio la 24 hora de los días. Y al personal le dan un trato especial porque puede trabajar de su propia casa donde están más cómodos para hacer su trabajo.

Yo podría usar sus habilidad llevando un control de su desempeños y capacitándolo más sobre talleres y cursos necesaria para que mi personal este innovador y trabajar en esquipo para que el desenvolvimiento sea mejor en la empresa.

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2. ¿Qué roles gerenciales desempeñaría Vincent al (a) atender reuniones informativas de seguridad semanales vía llamadas en conferencia con campaneros de trabajo de todo el mundo, (b) evaluar la factibilidad de agregar un nuevo servicio de consultoría de seguridad de redes, y (c) mantener a los empleados enfocados en los compromisos de la compañía con los clientes?

(a) atender reuniones informativas de seguridad semanales vía llamadas en conferencia con campaneros de trabajo de todo el mundo.

3. Vaya al sitio Web de Symantec, www.symantec.com. Y busque información sobre la empresa.

¿Qué puede decir sobre su énfasis en el servicio al cliente y a la innovación?

Que son muy eficientes con el servicio que se les ofrecen a los clientes porque están la 24 hora del día ofreciéndoles un buen desempeño en su trabajo, y cada día esta innovado sus servicios para darles la mejor atención a sus clientes, para que ellos puedan quedar satisfechos porque el clientes es el que tiene la empresa en línea y el clientes tiene siempre la razón.

El clientes es motor de guía que tienes Symantec es que la leda la motivación a Vincent Weafer, la cual se la trasmites a sus empleados para que den el mejor desempeño día a día a sus clientes.

¿De qué forma la organización apoya a sus empleados para que den servicio al cliente y para que sean innovadores?

Me gusta de la empresa que apoyan a los empleado en los problemas que tienen, los hacen sentir que son se la familia

4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes de Vincent Weafer y del enfoque de Symantec?

Se aprendería mucha cosas él tiene muchos conocimientos y tiene todas la habilidades en los proceso administrativos, y que motiva a sus empleados y le da un buen trato como se lo merecen y que capacita a su empleado y que está innovando para que su empresa este actualizada porque Symantec es una empresa que hay que estar actualizando para estar en el mercado. Yo aprendería de él la innovación y la capacitación de los empleados su buen desempeños y que siempre lleva un control de los actividades de la empresa y que leda seguimiento a los empleados a sus clientes para saber si se encuentra satisfechos con el servicios.

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Entrevista Al Gerente de Refricentro Hernández de nagua.

Gerente:

1. ¿Qué es para usted ser gerente de una empresa? Es una persona encargada de la organización, la estructura de las empresas, en la cual se debe planificar, organizar, dirigir, controlar, las actividades de la organización. Pero además asumir el compromiso de responsabilidad y discreción dentro de la misma.

2. ¿Cómo surgió esta empresa? Surge de la idea de Leonardo Hernández quien le da la entrevista él es Dominicano del sector de Baoba del Pinal que vino a nagua provincia María Trinidad Sánchez con la idea de proyectar un negocio familiar y expandir el que ya tenía en santo domingo de refrigeración en general.Donde también se les ofrece a los clientes un trato amable y domiciliario de reparación y venta de aires acondicionados y refrigeración en general. Esta empresa es ideal para adquirir los servicios a un precio asequible para todos.

3. ¿Es importantes planificar? ¿porque? Claro que sí, porque la planificación es el objetivo y la meta que uno se propone para alcanzar el objetivo, y todo se debe planificar para que las actividades salgan bien Y como la empresa lo requiere.

4. ¿En la empresa usted implementa los elementos administrativos? Si, si no lo implementara la empresa estuviera en la quiebra, porque todo lo que se planifica llega con éxito a la meta propuesta y sobre todo con una buena organización. Te voy a poner un ejemplo: si yo tuviera que planificar un proyecto de x cantidad de aires en cabrera o río san juan , tengo que planificar todo lo que se lleva las instalaciones hay que ser un presupuesto de cada gasto y costo de cada unidad .

5. ¿Usted usan los elementos administrativos con el personal? Si, si no lo usáramos los empleados hicieran lo que ello quisiera en la empresa, por eso se administra el tiempo de los empleado en la empresa para sacarle el mejor de los aprovecho, donde se tienen reglas y política la empresas. En la mañana los empleados deben llegar a su hora, así se lleva las actividades de la empresa como está establecido.

6. ¿Cómo se siente siendo Gerente de esta empresa? Me siento muy bien trabajando aquí Y siendo yo el mismo propietario se bien como se dirige todo directamente. Esta fue mi vocación y lección que tome en mi vida porque me siento bien trabajando en lo que me gusta.

7. ¿Cuánto años ha elaborado en estas empresas? 6 años

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8. ¿Se usa la tecnología necesaria en la empresa?Sí, me gusta estar actualizado con lo diferentes medio tecnológico, se tiene todo lo necesario en cuanto a las máquinas e instrumento de refrigeración y el medio necesario para los pedidos que solicitan los clientes.

9. ¿Es usted innovador? Claro que sí, hay que ser innovador para que el negocio no se centre en lo mismo, se buscas marcas nuevas y aires con eficiencias que superen el anterior y así darle lo mejor al cliente.

10. ¿Con cuanto empleado cuenta la empresa? Con 4 empleados

Tenemos:

Un administrador y gerente que es el mismo. Un contador. Una recesionista y cajera que es la misma en el puesto. Y el técnico que hace los servicios.

11. ¿Quién se encarga del departamento de recursos humanos? La administrador, yo soy el que me encargo de la empresa general.

12. ¿Se enojan sus empleados cuando si le llama a la atención. Sí, siempre hay momentos pero hay que hacerlo si queremos que funcione bien la empresa.

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TEMA I:LAS HABILIDADES GERENCIALES

1.1 Quiénes son los gerentes. Es quien está a cargo de la dirección o coordinación de la organización, de una empresa. Son coordinadores y supervisan el trabajo de otras personas de tal forma que logren los objetivos de la organización.

Los gerentes son personas que trabajan dentro de una organización por lo que comenzaremos hablando sobre estas.

Una Organización es un conjunto de personas ordenadas de manera sistemática para conseguir un objetivo específico.

CARACTERISTICAS EN COMUN DE LAS ORGANIZACIONES:

Tienen un propósito específico. Están compuestas por un grupo de personas. Estas personas están agrupadas de una manera sistemática, para que

cada quien conozca su lugar dentro de la organización y la función que debe cumplir.

LOS EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACIÓN SEPUEDEN DIVIDIR EN:Los empleados operativos que desempeñan un trabajo o tarea y no son responsables de supervisar a otros; yLos gerentes que dirigen y supervisan el trabajo de otros y que en algunos casos también realizan trabajos operativos.

LOS GERENTES SE PUEDEN CLASIFICAR EN:

Gerentes de Nivel Alto: toman decisiones en cuanto al rumbo que tomara la organización y de establecer las políticas de la misma.

Gerentes de Nivel Medio: se encuentran entre los gerentes de nivel alto y los de primera línea, estos administran a otros gerentes y en algunos casos a algunos empleados operativos, también se encargan transmitir las exigencias de la gerencia del nivel más alto.

Gerentes de Primera Línea: se encargan de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos.

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1.2 TIPO DE GERENTES.

Esta palabra se refiere a la persona encargada de la dirección de una empresa u organización determinada,  o bien a un sector de la misma.

Los gerentes se pueden clasificar en:

GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de organizar una única área funcional de la empresa, por ejemplo, la producción.

GERENTES GENERALES: los gerentes generales se encargan de administrar una única unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad.

Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales representan a una unidad específica.

Otra forma de clasificar los gerentes es la que se detalla a continuación:

GERENTES DE PRIMERA LÍNEA: este tipo de gerentes son aquellos encargados de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en una determinada empresa. Los gerentes de primera línea no cuentan con la autoridad para supervisar a otros gerentes. También son denominados supervisores. Como ejemplos de gerentes de primera línea se podrían mencionar al jefe de producción de una empresa o el supervisor de una oficina.

GERENTES MEDIOS: esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a cabo por los gerentes de primera línea y, en ciertas ocasiones las acciones de los empleados operacionales.

Su función principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la realización de políticas propias de una empresa.

ALTA GERENCIA: la alta gerencia se conforma con un número pequeño de individuos en comparación con las dos categorías precedentes. Su objetivo primordial es la administración de la empresa u organización.

Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen determinadas políticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las directivas relacionadas con la interacción de la empresa con su entorno.

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1.3 FUNCIONES DE LOS GERENTES

Las Funciones Gerenciales.

HENRY FAYOL, estableció cinco funciones administrativas: Planeación , organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento  gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección y control; entre los más destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración  de recursos, organización, aplicación (implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.

1) Planeación. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseño  de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

2) Organización. Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones .

3) Dirección. Es la activación, orientación y mantenimiento  del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

4) Control. La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

Estas funciones gerenciales, las más importantes, se presentan también en los diferentes niveles organizacionales o la jerarquía de la estructura  interna de una empresa. Los niveles son: Superior, Medio y Operativo.

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1) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de de administrar toda la empresa u organización. Establecen las políticas de las operaciones y dirige la interacción de la empresa  con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de de las funciones de gestión y habilidades. Deben ser conscientes de de los factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toma en base a un análisis directivo, conceptual o de comportamiento de procesos.

2) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o áreas los mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de la organización y equilibra la demanda  del gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento especializado de ciertas tareas de gestión. Son responsables de Ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia del nivel superior o lato nivel.

3) Nivel Operativo. Son los responsables de de los trabajos, cuyos responsables dirigen a los empleados de la producción  de la planta fabril y de otras unidades. Aseguran que los planes y decisiones adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo sobre la fuerza  de trabajo en la fábrica, la oficina  u otras áreas de trabajo. Y las responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y más específicas.

ROLES QUE DESARROLLAN EN LAS ORGANIZACIONES.

El desarrollo empresarial es una responsabilidad esencial en toda empresa. En la mayoría de las situaciones, los gerentes de alto nivel son responsables de la organización de las actividades del negocio. Estos gerentes incluyen a los ejecutivos, directores generales y directores financieros. Sin embargo, los directivos de todos los niveles tienen la responsabilidad de hacer cumplir las decisiones y rutas que se hayan establecido.

Gerente de personalLas necesidades de personal a menudo se presentan como una responsabilidad para el gerente. El gerente debe tener conocimiento de las habilidades y experiencia requeridas para cubrir sus posiciones. El gerente examina y contrata a su equipo para lograr la excelencia.

CapacitadorAdemás de las responsabilidades de contratación, los gerentes suelen capacitar a su personal para asegurarse de que las habilidades requeridas se desarrollen de la manera prevista. Los gerentes conocedores tienen a menudo mayor capacidad de abordar las cuestiones de formación y material y pueden aportar respuestas y ejemplos para aclarar cualquier duda.

Gerente de proyectoSe espera que los gerentes desarrollen, implementen y lideren proyectos conforme sea necesario. Deben tener la visión y la experiencia para sacar lo

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mejor de la gente, redirigir la energía de su personal cuando se requiera y motivarlos para alcanzar las metas.

ComunicadorUn gerente debe tener sólidas habilidades de comunicación. Debe ser capaz de comunicar con claridad incluso la información más complicada a personas de todos los niveles. Asimismo, debe comunicarse eficazmente de forma oral y escrita.

ConsejeroMuchas veces, los gerentes deben convertirse en consejeros. Son a quienes lo miembros del personal buscan cuando surgen dificultades y se necesitan soluciones. Ya sea en el ámbito empresarial o personal, los gerentes deben saber cómo enfatizar , resolver y dirigir a su personal para mantenerlos enfocados en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

InfluyenteLos gerentes deben ser influyentes. Deben ser capaces de influir en las decisiones de sus clientes para que su organización cumpla con sus requerimientos y tener autoridad sobre su personal. Deben tener una personalidad resuelta y decidida y liderar con el ejemplo.

EvaluadorLos líderes deben ser capaces de analizar situaciones, criterios y hábitos de trabajo para garantizar que los estándares de calidad de la organización se cumplan. En este sentido, el gerente debe evaluar primero la información y tomar una determinación acerca de si la información cumple con los estándares de la compañía.

PlanificadorLa capacidad de programar y cumplir con los plazos es una fuerza impulsora en un gerente exitoso. El gerente debe ser capaz de establecer una cronología de trabajo para su personal, sus proveedores, así como para el inventario, mientras garantiza que los tiempos se superpongan con eficacia y eficiencia.

InnovadorLos gerentes más exitosos son innovadores. Encuentran formas nuevas y más eficientes para que sus departamentos y equipos completen sus tareas. Ahorran dinero a las empresas en los gastos generales y suministros, manteniendo su organización firmemente en números negros.

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1.4 HABILIDADES NECESARIAS EN LOS ADMINISTRADORES.

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo, como ser:

A) Habilidad Conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la organización total y no solo a las de su grupo inmediato.

B) Habilidad Humana. Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

C) Habilidad Técnica. Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su instrucción, experiencia y educación.

La adecuada combinación de estas habilidades varía a media que un individuo asciende en la escala jerárquica de posiciones de supervisión a posiciones de alta dirección.

A medida que se asciende de los niveles inferiores a los niveles más elevados de la organización disminuye la necesidad de habilidad técnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad técnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad conceptual. Es así, que en los niveles interiores, los supervisores necesitan considerable habilidad técnica para poder instruir y formar técnicos y demás subordinados. En los niveles más altos los ejecutivos no necesitan conocer en detalle las tareas específicas (técnicas y humanas), ejecutada en el nivel operacional.

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TEMA II:PLANIFICACIÓN GERENCIAL

2.1 El qué y el porqué de la planeación.

Planear es prever, por lo tanto la planeación didáctica es importante porque en ésta se describe de manera específica las actividades (estrategias y técnicas) que se llevarán a cabo tanto dentro, como fuera del espacio áulico, en busca de alcanzar, de forma consciente y organizada, el objetivo de la materia. En este sentido la planeación didáctica orienta los procesos para el desarrollo exitoso de la enseñanza y el aprendizaje,

Es importante planear, porque así el alumno ve como el maestro domina la clase y puede contestar sus dudas, por eso mismo es importante planear con anticipación la clase. Así mismo será mucho mejor para el maestro y para el mismo alumno, ya que el maestro se verá preparado y no tendrá complicaciones al estar explicando, así mismo tendrá tiempo para al final reforzar la clase con los mismos temas que en ese mismo día les enseño a los alumnos.

Hay una planeación diferente para cada nivel educativo, porque no se pueden basar todo en uno mismo, ya que no todos cursan el mismo nivel, por eso mismo hay una planeación educativa diferente para cada nivel escolar, es decir hay una planeación para preescolar, para primaria y así sucesivamente. Hasta llegar al nivel superior que viene siendo la universidad. No se puede dar una clase, sin planeación. Las diferencias son que, todos los niveles escolares son diferentes, no le vas a enseñarlo mismo que está aprendiendo un niño de preescolar a un joven de preparatoria, o lo que está aprendiendo un joven de preparatoria a uno de universidad. Por eso es diferente cada planeación, para cada nivel educativo. Con la intención de orientar la práctica docente, es necesario que el profesor reconozca la situación de sus estudiantes, desde la perspectiva de las habilidades y estrategias que utiliza para aprender. 

2.2 Qué es la planeación.

Planeación es decir o identificar los objetivos que se ve van alcanzando en un tiempo determinado para lograr un fin en específico, luego de esto lo siguiente es como alcanzarlos, en esencia la palabra planeación se formula un plan o patrón integrado predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prevenir, de visualizar, del propósito de ver hacia delate.

La importancia de la planeación.La planeación es importante porque propicia el desarrollo de la empresa, reduce al máximo los riesgos y maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes desalineados por su superior.Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia. La habilidad para hacer las cosas correctas y la eficiencia , la habilidad para hacerlas correctamente. De estos dos criterios,

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Drucker sugiere que la efectividad es más importante ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación, establecer las metas, correctas y después elegir los medios correctos, para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo.

2.3 Por qué los gerentes planean.

Se ha demostrado cuatro importantes razones del porque los gerentes planifican.

1. Proporciona dirección.

2. Reduce la incertidumbre.

3. Minimiza el desperdicio y la redundancia.

4. Establece objetivos o estándares utilizados para controlar.

Teniendo presente q la planificación es un de las herramientas más fundamentales al momento de establecer objetivos y estrategias, los cuales llevándose a cabo correctamente se obtendrán buenos resultados y logro de objetivos.

Los Gerentes utilizan la Planificación como esa gran herramienta porque les brinda muchísima ayuda en muchos sentidos, dando como base el éxito de los objetivos, por ello les muestra la dirección a seguir mostrando seguridad no tanto al gerente sino a todos los que le acompañan en su organización proporcionándole el camino hacia donde se va hacia donde nos dirigimos que se intenta lograr, como se va a lograr, como se va a contribuir para el logro del mismo, coordinando cada una de las actividades, mostrándole al gerente y al resto de su equipo de trabajo a la anticipación de posibles cambios a realizar para mejorar y desarrollar soluciones y respuestas adecuadas, tomando previsiones ante las ineficiencias y corregirlas si esta lo amerita, estableciéndoseles así a los gerentes los objetivos o las pautas para llevar el control, viendo así si los propósitos establecidos se cumplieron, evaluando los esfuerzos de su equipo de trabajo.

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2.3 Objetivos y planes.

Objetivos del plan estratégico Los objetivos que persigue este plan estratégico son establecer las principales líneas de actuación a seguir en el corto y medio plazo para incorporar las demandas de los profesionales y egresados al plan formativo de las titulaciones. Objetivo generalEl plan estratégico debe constituir la herramienta principal en la dirección y en la toma de decisiones de la Escuela, y en él se definen cuáles son las prioridades a abordar y la forma de acometerlas. Por todo ello, el objetivo general del plan estratégico es definir las líneas maestras de las actividades a realizar y los criterios de decisión a utilizar por los miembros de la Escuela, durante el periodo de vigencia del mismo, para la consecución de la misión de la Escuela en el contexto en el que desarrolla su trabajo y avanzar hacia un modelo de excelencia en la formación universitaria. Objetivos específicosComo objetivos específicos que concretan el objetivo general y usando la misma estructura que se ha utilizado para la elaboración del plan, tenemos los siguientes:Analizar y diagnosticar la situación actual de las titulaciones.Detectar los puntos fuertes y débiles de las mismas.Adecuar los planes de estudios a las demandas sociales.Mejorar las relaciones externas y potenciar la imagen del centro. Planes Elaboramos planes para lograr a corto o plago plazo, los detallamos nuestros propósitos, fijando metas y tiempo deseado para alcanzar un objetivo. Un objetivo es una finalidad o metas que nos fijamos a alcanzar a través de medios expresos 2.4 Cómo establecer objetivos y desarrollar planes.

El objetivo debe establecerse con base a un fundamento o premisa real, representa una meta caracterizada por un lapso de tiempo preferiblemente un añoy logros específicos y medibles en comparación a un periodo similar anterios. Es importante que todo el personal los conozca y entienda para que su estructura refleje los niveles que se pretenden alcanzar.

El objetivo general debe contener principalmente:

1. Determinar que es lo que se pretende lograr, debes estar acorde a la misión de la empresa y debe ser medible y alcanzable, establecido en base a una premisa histórica.

2. Plazo de realización, que es establecer un periodo o plazo en el cual se pretende realizar el objetivo de acuerdo a la capacidad de la empresa.

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Cabe señalar que para objetivos generales, plazos de una año serian adecuados.

3. Periodo de evaluación, lo recomendabke seria establecer un periodo para evaluar el cumplimiento parcial de los objetivos.Por ejemplo, si al finalizar el aiño pretendemos incrementar nuestra cartera de clientes en 24 nuevos clientes, es conveniente establecer una meta de 2 nuevos clientes mensuales y verificar el logro de la meta cada día ultimo de mes.

4. Comparación grafica del avance, en el cumplimiento del obejetivo, que es recomendable al considerar que este tipo de documentos ilustran con mayor claridad el avance registrado, contra las metas intermedias. Se pueden utilizar graficas de barras o líneas, que puedan elaborarse manualmente o si es posible, en computadoras.

5. Hacer el conocimiento del personal, lo que es parte fundamental pata que los esfuerzos de todos los miembros de la empresa, encaminen sus fuerzas hacia el logro de los miembros.

Objetivo departamental.Los objetivos departamentales son los que cada área establece de forma unilateral, para lograr objetivos generales de la empresa y corresponde solamente a ellos el logro de estos.Los objetivos departamentales deben contener además de los aspectos señalados anteriormente, lo siguiente.

1. Precisar los logros del área, acorde al objetivo general y por lo tanto de acuerdo a la misión.

2. Hacer del conocimiento de todos los involucrados.3. Definir responsabilidades específicas de cada miembro del

departamento.

Como defines objetivos y como ponerlos en practica para lograrlos, son temas importantes no solo para las empresas, sino para las personas que tienen sueños y quieren convertirlos en realidad , plasma tus objetivos por escritos y ponte metas para alcanzarlos de seguro los vas a cumplir

Desarrollar planesEste conjunto de herramientas ayuda a crear, visión, misión, objetivos, estrategias y plan de acción para los esfuerzos.

Podemos recordar que el concepto de desarrollo  hace referencia a dar incremento o acrecentar algo, que puede ser físico o intelectual.

Cuando el término se aplica a una comunidad humana, aparece relacionado con el  progreso económico. Cultural, social o político.

En cuanto a la noción del  plan, se trata de un modelo sistemático que es diseñado antes de concretar una  acción, de manera tal que ésta pueda ser encausada hacia los objetivos deseados. Un plan es también una guía.

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2.5 Críticas a la planeación.

La planeación organizacional formal se hizo popular en la década de I960, y aún lo es en la actualidad. Tiene sentido que una organización establezca metas y cierta dirección, pero los críticos han desafiado algunas de las suposiciones básicas de la planeación:

1. La planeación puede generar rigidez. Estos planes formales pueden encasillar a una organización en objetivos específicos por lograr dentro de periodos específicos. Cuando se establecieron estos objetivos, la suposición pudo haber sido que el entorno no cambiaría. Si esa suposición no es correcta, los gerentes que siguen un plan pueden tener problemas. En lugar de permanecer flexibles, incluso tal vez descartar el plan, los gerentes que continúan persiguiendo los objetivos originales podrían no ser capaces de arreglárselas con el entorno modificado. Permanecer "en curso" cuando el entorno está cambiando, puede ser una receta para el desastre.

2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico. Si una suposición básica de planeación (que el entorno no cambiará) es errónea, entonces ¿cómo se puede planear? El entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e impredecible. Administrar en esas condiciones requiere flexibilidad, y eso podría significar no estar atado a planes formales.

3. Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad.-' Con frecuencia, las organizaciones tienen éxito gracias a la visión innovadora de alguien, y los esfuerzos de planeación rutinarios pueden impedir tal visión. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Apple Computer en las décadas de 1970 y 1980 se atribuyó en parte a los enfoques innovadores y creativos de su cofundador Steve Jobs. Cuando la compañía creció, Jobs sintió que necesitaba una administración más formal; un papel que no le gustaba desempeñar. Contrató un presidente que al final lo sacó de su propia compañía. Con la partida de Jobs aumentó la formalidad de la organización, incluida una planeación detallada; las mismas cosas que Jobs despreciaba tanto, ya que sentía que coartaban la creatividad. A mediados de la década de 1990, Apple, una empresa líder, luchaba por sobrevivir. Esta situación se hizo tan mala que el presidente fue despedido y Jobs fue traído de vuelta en su lugar para que Apple retomara el camino. El renovado enfoque de la compañía en la creatividad, en 1998 dio pie al iMac, en 2001 al iPod, en 2002 a una imagen radicalmente nueva para el iMac, en 2003 al almacén de música en línea iTunes, en 2005 a un iPod para video y en 2007 al iPhone.

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2.6 Planeación eficaz en entornos dinámicos.

En un entorno incierto, los gerentes deben desarrollar planes que sean específicos pero flexibles. Aunque esto podría parecer contradictorio, no lo es. Para que sean útiles, los planes necesitan cierta especificidad, pero los planes no deben escribirse en piedra. Los ADE Dpto. Industria y Negocios 3 gerentes deben reconocer que la planeación es un proceso continuo. Los planes sirven como un mapa, aunque el destino pueda cambiar debido a las condiciones dinámicas del mercado. Los gerentes deben estar preparados para cambiar direcciones si las condiciones ambientales lo justifican. Esta flexibilidad es particularmente importante cuando se implementan los planes. Los gerentes deben permanecer alertas ante cambios en el entorno que pudieran afectar la implementación, y responder según sea necesario. También recuerde que incluso si el entorno es altamente incierto, es importante continuar con la planeación formal para ver cualquier efecto en el desempeño de la organización. La persistencia en la planeación contribuye a mejoras significativas en el desempeño. ¿Por qué? Parece que, como con la mayoría de las actividades, los gerentes aprenden a planear y la calidad de su planeación mejora cuando lo siguen haciendo.

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TEMA III:CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

3.1 Qué es la cultura organizacional.

La cultura organizacional son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura, aplicado a una organización, por ejemplo una empresa. Esta resalta los valores, las normas, los hábitos, los principios, tradiciones y formas de hacer las cosas, y esta cultura ha sido principalmente orientada a la sociología

La cultura organizacional es el  conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

Cultura débil y fuerte.

Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estímulos debido a su adaptación a los valores de la organización. En tales ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como máquinas bien engrasadas. Por el contrario, hay una cultura débil cuando hay poca alineación con los valores de la organización y el control debe ser ejercido a través de procedimientos exhaustivos y la burocracia. Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que hacer, hay un riesgo de otro fenómeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo definió como "... una forma fácil y rápida para hacer referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando están profundamente involucrados en un grupo interno de cohesión, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad anulan su motivación para evaluar de manera realista las alternativas de acción

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3.3 Cómo aprenden los empleados la cultura.

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son las historias, rituales, símbolos, materiales y lenguaje.

Historia. Nike tiene cientos de números de alto ejecutivos que dedican gran parte de su tiempo a servir como narradores cooperativos, y las historias que intentan transmitir que es nike. Historias como estas circulan en muchas organizaciones. Es común que tengan la narrativa de eventos sobre los fundadores de la organización, violación de las reglas, éxitos soñados. Reducción de la fuerza laboral, reacción ante errores del pasado y dificultades organizacionales. Estas historias anclan hisel presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

Los rituales: son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización, que metas son las mas importantes, cuales personas importan y a quienes se pueden pasar por alto.Símbolos materiales: la distribución de las oficinas cooperativas, tipos de automóviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de la empresa, son ejemplos de símbolos materiales, otros incluyen el tamaño de las oficinas, vestimentas, etc.Lenguaje: muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el lenguaje como forma de identificación de los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros manifiestan su aceptación de la cultura y al hacerlo ayudan a preservarla.

3.4 Cómo afecta la cultura a los gerentes.

Dado que la cultura de una organización limita lo que puede y no puede hacer, es particularmente importante para los gerentes.

Las decisiones de un gerente se ven influenciadas por la cultura en la que opera. La cultura de una organización, especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.

Define lo que pueden hacer y lo que no La cultura influye en las decisiones gerenciales referentes a: planeación, organización, dirección, control.

3.5 Temas actuales de la cultura organizacional:

a) Cultura ética Una común definición percibida por la sociedad es ver la ética como aquella disciplina que indica lo que está bien o mal

El contenido y fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente y en el comportamiento ético de sus miembros. Si la cultura es fuerte y mantiene estándares éticos elevados, debe tener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento del personal.

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Una cultura organizacional que tiene que tiene más posibilidades de establecer  estándares éticos elevados es aquella que es más tolerante ante los riesgos poco tolerante ante la agresividad y se enfoca tanto en medios como en resultados

b) Cultura de innovación

Es tener nuevos inventos nuevas propuestas al mercado teniendo en cuenta cultura de la organización.

Es un ejemplo visible Transmita las expectativas sobre cuestiones éticas Proporcione capacitación sobre ética Reconozca visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos Proporcione mecanismos de protección de tal manera que los

empleados puedan expresar dilemas

c) Cultura sensible a los clientes. Una cultura sensible al cliente el de vital importancia ya que en base a estudios realizados en un casino de la compañía Harrah las personas incrementaban sus gastos debido a un buen servicio y mientras mejor era el servicio aumentaban los gastos de los consumidores

D) Cultura que apoya la diversidad. Los gerentes deben analizar mucho y concienzudamente su cultura para ver si los propósitos y creencias compartidas que fueron adecuados para un centro de trabajo homogéneo aceptaran y promoverán otros puntos de vista. E) Espiritualidad y cultura organizacional. Es una característica de culturas en las cuales los valores organizacionales promueven un sentido del propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad.

Las organizaciones espirituales generalmente tienen cinco características culturales:

Fuerte sentido del propósito Enfoque en el desarrollo individual Confianza y sinceridad Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados Tolerancia frente a la expresión de los empleados

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3.6 El entorno: cómo definir el ambiente externo de las organizaciones.

La organización de acuerdo a la "teoría  de sistemas , puede ser considerada como un sistema  abierto, es decir "un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el medio o entorno que lo rodea, [….] es aquel que tiene ambiente, es decir se relaciona, intercambia y comunica con otros sistemas"

El ambiente externo está formado por aquellos factores, fuerzas, variables que influyen sobre una organización.El ambiente externo se puede definir de acuerdo al Webster" Third New International Dictionary como:

Condiciones ambientales o fuerzas que "influyen o modifican".

Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, religión., lenguaje de la organización y política, económica, que influyen en la vida de un individuo, comunidad u organización).Una manera usual de clasificar al ambiente externo o entorno es: micro entornó y macro entornó, entendiéndose lo siguiente:

Micro entornó, son aquellas variables sobre las que una organización puede influir de algún modo. Es clasificado también como Entorno especifico

La interacción de los gerentes y del personal que conforma una organización es con el medio dentro de la empresa, pero en la mayoría de los casos un gerente eficaz debe ocuparse también del medio externo.

De cierta manera, cada vez que se hacen planes en la organización consideran los deseos y aspiraciones de los miembros de la sociedad fuera de la organización, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos en el medio externo. El ambiente externo está formado por aquellos factores, fuerzas, variables  que influyen sobre una organización. Una manera usual de clasificar al ambiente externo o entorno es: micro entornó y macro entornó, entendiéndose lo siguiente:Micro entornó, son aquellas variables sobre las que una organización puede influir de algún modo. Es clasificado también como Entorno especificoComo son: clientes, proveedores y competidores. Fuerzas directas.

Macro entornó, está compuesto por variables que influyen en la organización y que esta no puede controlar. Es clasificado también como Entorno general. Como son: económico, tecnológico, social, ético.

Fuerzas indirectas El medio externo económico interesa no solo a las organizaciones cuya misión es la producción y dirección  de bienes  y servicios que las personas pueden adquirir, sino también tiene gran importancia para otros tipos de empresas  organizadas, como una oficinas  del gobierno que toma recursos, generalmente de los contribuyentes y a cambio  ofrece servicios deseados por el público, una Iglesia toma contribuciones de sus miembros y responde a sus necesidades religiosas y sociales, una Universidad, que toma recursos de los contribuyentes, los estudiantes y donantes de diversos tipos, transformándolos en servicios educativos y de investigación.

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3.7 Cómo afecta el entorno a los gerentes.

El entorno es aquello que rodea a alguien o algo. El entorno afecta a los gerentes por dos razones: •Por su grado de incertidumbre. •Por las relaciones entre la organización y las partes externas

interesadas.

POR SU GRADO DE INCERTIDUMBRE

No todos los ambientes son iguales, si no que difieren por su grado de incertidumbre ambiental.

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

No es más que la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización, es así que la incertidumbre ambiental se entiende por el grado de cambio y el grado de complejidad. Cuando hablamos degrado de cambio, decimos que el cambio es impredecible: Si el cambio se anticipación exactitud, los gerentes no enfrentan incertidumbre alguna.

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TEMA IV:

CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES.

El entorno: Como definir el ambiente externo de las organizaciones.

El entorno: El entorno tal y como lo describen diversos autores, representa todos aquellos elementos y factores que pueden influir de manera directa o indirecta en diversas empresas a los que denominamos entorno inmediato y entorno general.

El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de variables que actúan sobre una institución, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas para adaptarse a los frecuentes y rápidos cambios que se presenten.

Las variables de la empresa que actúan sobre el entorno son múltiples y en bastantes ocasiones difíciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su actividad normal que influyen sobre el futuro de la empresa, deben procurar comprender lo mejor posible los factores más influyentes y su evolución.

La interacción de los gerentes y del personal que conforma una organización es con el medio dentro de la empresa, pero en la mayoría de los casos un gerente eficaz debe ocuparse también del medio externo.

La organización de acuerdo a la Teoría de Sistemas, puede ser considerada como un sistema abierto, es decir "un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el medio o entorno que lo rodea, es aquel que tiene ambiente, es decir se relaciona, intercambia y comunica con otros sistemas"

El ambiente externo está formado por aquellos factores, fuerzas, variables que influyen sobre una organización.

Dentro de este ambiente, están los que son: los clientes, competidores, proveedores, socios estratégicos, reguladores.

Como afecta el entorno a los gerentes.

El entorno afecta a los gerentes por dos razones:

Primero, por el grado de incertidumbre.

No todos los ambientes son iguales sino que difieren por su grado de incertidumbre ambiental.

La incertidumbre ambiental: no es mas que la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización, asi que el grado de incertidumbre ambiental se entiende como el grado de cambios y el grado de complejidad.

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Cuando hablamos de grado de cambio, decimos que el cambio es impredecible con exactitud, los gerentes no enfrentan incertidumbre alguna.

Se divide en dos tipos de entornos:

Entorno estable

Es cuando los componentes cambian en un mínimo, es decir es aquel que no tiene nueva competencia, los rivales actuales tienen pocos avances tecnológicos y hay poca actividad de grupos que influyan en la organización.

Ejemplo:

Una fábrica de encendedores tiene un entorno relativamente estable, hay poca competencia y cambios tecnológicos tal vez la única preocupación sea la desaparición de los fumadores, aunque los encendedores tienen otros usos y no han perdido su atractivo.

Entorno dinámico

Es cuando los componentes de una organización cambian con frecuencia.

Ejemplo:

La industria musical en el Ecuador enfrenta un entorno muy inseguro e imprevisible ya que por la cuestión de la piratería y la descarga ilegal de música, ahora los artistas ecuatorianos han optado como medida innovadora vender sus trabajos por intermedio de medios de comunicación escrita como el diario el comercio

POR EL GRADO DE CAMBIO.

Y que hay de los cambios previsibles y acelerados? Cuando hablamos degrado de cambio , decimos que el cambio es impredecible: Si el cambio se anticipa con exactitud, los gerentes no enfrentan incertidumbre alguna.

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TEMA V

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.

3. Concepto de organización y estructura organizacional.

ORGANIZACIÓN:

metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.

Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.

EXTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organización, es un concepto fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común .Estructura organizacional

Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar.

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes la estructura organizativa formal y la informal

La estructura organizativa formal es aquella que se basa en el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.

La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en contacto con el trabajo.

La estructura real de la organización se basa en el conjunto de relaciones formales e informales.

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4. Diseño de la estructura organizacional y Especialización del trabajo.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos de diseño vistos hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento interno de la organización. Pero poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes.

Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

ESPECIALIZACION DEL TRABAJO:

Especialización, es el proceso por el que un individuo, un colectivo o una institución se centra en una actividad concreta o en un ámbito intelectual restringido en vez de abarcar la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento. Tales actividades o ámbitos restringidos se denominan especialidades.

Trabajo o especialización laboral se refiere a la práctica de trabajo de asignar tareas y actividades especiales para los trabajadores individuales o grupos. Es lo opuesto de un enfoque generalizado para trabajar una estructura, en la que cada empleado participa en una amplia gama de actividades de trabajo. Trabajar en un puesto de especialista tiene pros y contras para los empleados y organizaciones.

LA ESPECIALIZACION PARA ADAM SMITH.

1. Pone en foco en la función de producción.2. Principal fuente de crecimiento y desarrollo.3. Cuanta mas especialización, mas habilidad del trabajador.4. Ejemplo de las alfileres.5. Problema de alineación del trabajador.

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LAS ESPECIALIZACIONES SEGÚN DAVID RICARDO.

1. Pone el foco en el intercambio del excedente.2. La especialización genera un excedente.3. Cada país deberá especializarse en aquello que beneficie a ambos.4. Ejemplo de paño de Portugal y vino de Inglaterra.

5. Departamentalización y Cadena de mando.

DEPARTAMENTALIZACION:

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

La departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de productividad. A continuación, se procede a la departamentalización con el objetivo de lograr una gestión eficiente.

El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber:

- División por jerarquía - División por funciones - División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes,

grupo de productos, proyecto, etc.)

La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalización depende, en general, de los objetivos de la organización, de las características del entorno exterior, de la tecnología utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas geográficamente, de la dimensión de la organización y de la estrategia a seguir.

CADENA DE MANDO:

En una estructura de la organización, la "cadena de mando" se refiere a la jerarquía de una empresa de relaciones de información, desde la parte inferior hasta la parte superior de una organización, que debe responder a quién. La cadena de mando no sólo establece la rendición de cuentas, establece las líneas de una empresa de autoridad y poder de toma de decisiones. Una cadena de mando asegura que cada tarea, puesto de trabajo y departamento tiene una persona que asume la responsabilidad del desempeño.

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Una cadena de mando es un sistema de envío de información característico de organizaciones con estructuras jerárquicas fuertes, verticales y autoritarias, como lo son las organizaciones político-partidarias y las militares, en donde las órdenes, recompensas y penalizaciones fluyen desde la punta de la pirámide organizacional a la base, y donde se espera que hacia la cima de la misma solo fluyan las informaciones requeridas, de las actividades y tareas encomendadas.

El flujo continuo de la cadena de mando establece claramente la autoridad revelándose este en función de quien reporta a quien; para establecer el concepto debemos manejar dos conceptos básicos.

6. Tramo de control y Centralización y Descentralización.

TRAMO DE CONTROL:

Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización posee.

A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:

1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,

2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se aísle.

3. Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la organización.

4. Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del trabajador.

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CENTRALIZACION:

Existe el régimen de centralización administrativa cuando los órganos se agrupan colocándose unos respecto a otros en una situación de dependencia tal que entre todos ellos existe un vínculo que, partiendo del órgano situado en el más alto grado de ese orden, los vaya ligando hasta el órgano de ínfima categoría, a través de diversos grados en los que existen ciertas facultades.

La relación jurídica que liga a los diversos órganos colocados en la situación que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relación de jerarquía.

Cuando el poder de decisión se halla en manos de un reducido número de altos directivos situados en el vértice o cúspide del organigrama. La centralización es el medio más eficaz para asegurar la coordinación en una organización. Pero a medida que aumenta el tamaño de la empresa y la complejidad de su actividad productiva se hace mayor, los altos directivos tienen que abdicar de una parte de su poder de decisión, delegando en los directivos de inferior nivel y mandos intermedios una parte de su autoridad. La centralización de todo el poder de decisión en una única persona es imaginable, si bien ello implica la inexistencia de administradores subordinados y, por tanto, la carencia de una organización estructurada.

DECENTRALIZACION:

En política, la descentralización supone transferir el poder de un gobierno central hacia autoridades que no están jerárquicamente sometidas. La relación entre entidades descentralizadas es siempre jerárquica, no vertical.

La descentralización de un Estado puede ser política, administrativa y social en distintos grados o niveles.

Características.

1. Transferencia de competencias desde la administración central a nuevos entes morales o jurídicos

2. El Estado dota de entidad jurídica al órgano centralizado.3. Se le asigna un patrimonio propio y una gestión independiente de la

administración central.4. El Estado sólo ejerce sobre éstos.5. Se basa en un principio de autarquía (organización política y económica

de un Estado fundada en el autoabastecimiento).6. La descentralización refuerza el carácter democrático de un Estado y el

principio de participación colaborativo consagrado en numerosas constituciones de la tradición jurídica hispanoamericana.

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5-Formalizacion.

La formalización no es un concepto neutro. En realidad, el grado hasta el cual está formalizada una organización es un indicador de las perspectivas de quienes toman decisiones en ella respecto de los miembros de la misma.

Las reglas y procedimientos diseñados para mejorar las contingencias que enfrentan las organizaciones, forman parte de lo que se llama formalización.

La formalización es el parámetro de diseño según el cual se establecen comportamientos estándar dentro de la organización. El comportamiento se puede formalizar según el puesto de trabajo (en el caso de producción rígida).

En este caso de la formalización según el puesto, la organización atribuye al puesto una serie de características del comportamiento que tiene que tener la persona que ocupa ese puesto. Por regla general este comportamiento se documenta por escrito en la descripción formal del puesto.

También se puede formalizar mediante el flujo de trabajo. En este caso se especifican las características de un producto concreto. Se da sobre todo en la producción por pedidos.

La formalización puede ser según las reglas. Lo que se trata es de determinar lo que puede hacer y lo que no cada una de las personas que ocupan un puesto en la organización.

Según la formalización hay 2 tipos de organizaciones o empresas:

1. Organizaciones burocráticas. Existe una alta formalización. Entorno adecuado, estable.

2. Empresas orgánicas. Son aquellas con baja formalización de comportamiento, es decir, que utiliza poco las reglas o los métodos como sistema de coordinación. La adaptación mutua es el método de coordinación. Son adecuadas para entornos turbulentos.

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TEMA VI

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL (CONTINUACIÓN)

01-Estructuras mecanicistas y orgánicas:

La estructura de la organización es la suma total de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Se trata de un modelo relativamente estable de la organización que no puede identificarse totalmente con ella. Elementos estructurales.

Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no funcionará igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaños parecidos no necesariamente tendrán estructuras similares. Lo que funciona para una empresa podrá no funcionar para la otra. Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los dos extremos en la estructura organizacional.

Es la distribución formal de los empleados dentro de la organización.

Estructura mecanicistas:

Que es una estructura rígida y muy controlada, caracterizada por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones.

Estructuras orgánicas:

La cual es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especialización pero estos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa

Mecanicista vs. Orgánica

Mecanicista Equipos interfuncionales Equipos integrados por niveles jerárquicos Libre flujo de información Amplitudes de control extensas Descentralización Formalización escasa

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Orgánicas:

Alto grado de especialización Departamentalización rígida Cadena de mando definida Amplitudes de control definidas Centralización Alto grado de formalización

02-Diseños organizacionales comunes:

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama. Un organigrama es una representación de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.

02-A, Estructura simple y Estructura funcional.

Estructura simple.

No es una estructura elaborada, es baja en complejidad, con poca formalización y con autoridad centralizada en una sola persona. Es una organización plana, generalmente con dos o tres niveles verticales, amplitud de control, un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se reportan a un individuo en el que recae la autoridad para la toma de decisiones, el trabajo no tiene una división escrita y presenta poco comportamiento formalizado.

Se la puede ver con frecuencia en los pequeños negocios en donde el dueño es el gerente. Pero a medida que la organización crece, se vuelve compleja para ser dirigida por una sola persona. El entorno en el cual se mueve generalmente esta estructura es simple y dinámico; simple porque tienen que ser comprendido por una sola persona y dinámico porque aún está buscando su nicho en mercado para adaptarse.

Estructura funcional.

En una estructura funcional, la división del trabajo en una organización se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organización de ventas, marketing, recursos humanos, y así sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organización está integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevaría a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing.

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Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organización tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de ingeniería estaría integrado únicamente con los ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, también podría conducir a una falta de comunicación entre los grupos funcionales dentro de una organización, lo que hace la organización lenta e inflexible.

En su conjunto, una organización funcional es más adecuada, para un productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La coordinación y la especialización de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser realizada en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus actividades y que así los productos se vendan y distribuyan de forma rápida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequeña podría empezar a hacer los componentes que requiere para la producción de sus productos en lugar de adquirirlos de una organización externa.

02-B, Estructura divisional y Burocracia:

Estructura divisional.

Consiste en un conjunto de unidades semiautónomas unidas a través de una estructura administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del aumento del tamaño de la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de negocio. La diversificación estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una por cada línea de productos, otorgándoles autonomía para gestionar su negocio, resultando una forma limitada de descentralización en la cadena de mando.

Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo, facilita la búsqueda de nuevas oportunidades en los mercados. Además, la divisionalización permite a cada división tener su propia tecnología, así como producir y comercializar de forma independiente sus productos.

Burocracia.

Estructura burocrática: la organización crece, se desarrolla y la estructura simple deja de ser útil. Este crecimiento hace que las estructuras se vuelvan más especializadas y aumente el número de departamentos que acarrea un incremento de niveles jerárquicos. El espíritu de la burocracia es establecer un camino y permanecer en él, para asegurarse de que todo salga según lo planeado, significa que no haya sorpresas.

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Cuando el tamaño o algún otro factor favorece la estructura burocrática puede darse alguna de estas opciones: la estructura funcional en donde el interés está puesto en la eficiencia de la división de trabajo. La estructura funcional se basa en la departamentalización por funciones, es decir que agrupa por especialidades similares o relacionadas. Los núcleos operativos pueden estar formados por personas sin calificación, conocidas como "burocracias maquinales" o con calificación, llamadas "burocracias profesionales".

Burocracias maquinales: tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y repetitivas, que requieren un mínimo de habilidad y preparación. Comunicaciones muy formalizadas y el poder para tomar decisiones está muy formalizado. Ej.: las producciones en seria, organizaciones grandes.

Burocracia profesional: tiene un núcleo operativo de especialistas que realizan un trabajo complejo que requiere de profesionales o de personas con una preparación adecuada. Ej.: Universidades u Hospitales. La estructura divisional está formada por unidades semiautomáticas acopladas por una estructura administrativa central. Las divisiones se crean para atender a diferentes mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello. Cada una se halla relativamente libre de control directo de la central, y simula ser un negocio independiente aunque no lo es.

02-C, Organización Virtual:

Con la finalidad de lograr objetivos específicos, una organización virtual recurre a muchas tecnologías de la información avanzadas para integrar en su interior empleado, equipos y departamentos y en el exterior a su red de subcontra-tistas.

La organización virtual se basa en las características de la organización en red. Ambos diseños organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo común y compartir las habilidades, la tecnología y los costos.

Los límites en una organización virtual, tanto interna como externamente, son mucho más abiertos que en una organización en red debido al uso de tecnologías de la información avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios. En una organización virtual radica en la disponibilidad y utilización de tecnologías de la información (TI) efectivas, confiables y complejas.

Proceso de integración. La organización virtual suele combinar muchas otras tecnologías más complejas.

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01-Diseños organizacionales contemporáneos:

Los diseños contemporáneos no refirieren "en sí mismo" a una herramienta organizacional, si no, a una muestra de la flexibilidad empresarial que las organizaciones buscan para adaptarse a los entornos cambiantes.

01-A, Estructuras de equipo:

La estructura de equipo: Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de coordinación, se tiene una estructura de equipo. Las características principales de la estructura de equipo es que rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas.

Menos gastos de gestión

Un equipo basado en la estructura organizativa lateral es similar a una estructura lateral tradicional, en el desempeño de menos sobrecarga que causa retrasos en la toma de decisiones y la implementación de las mejores prácticas y nuevas ideas. Sin necesidad de subir una larga cadena de comandos para recibir la aprobación de las ideas o cambios en el modelo de negocio, una estructura lateral en equipo puede hacer los cambios necesarios sobre la marcha y permitir una respuesta rápida a las diferentes condiciones de mercado. Esto es especialmente importante en la economía digital actual.

Trabajo en equipo

Al repartir la responsabilidad entre los miembros del equipo en lugar de tener una sola persona a cargo de la toma de decisiones o la gestión de un área de negocio, las decisiones pueden tomar por un quórum y pueden tener lugar rápidamente a medida que los miembros del equipo pueden ser asignados a la investigación de las áreas de necesidad, implementar los cambios, o trabajar en otros problemas, mientras que otros miembros del equipo seguirán centrándose en la práctica de la actual situación o negocio. Las decisiones tomadas por un equipo veces están mejor pensadas y más efectivas que las decisiones tomadas por un solo individuo.

Eliminar las demoras

Un equipo basado en la estructura organizativa lateral puede eliminar las cadenas tradicionales escalares de comando, que pueden causar retrasos y frustraciones al trabajador con líneas de comunicación engorrosas. Un equipo puede plantear problemas con mayor eficacia a la gestión sin que parezca que disgusta o molesta innecesariamente, y sin tener que abrirse ellos mismos como individuos a las repercusiones de la gestión de las cuestiones planteadas

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por su equipo. Esto puede hacer que los individuos estén más dispuestos a hablar sobre los problemas o ineficiencias en el lugar de trabajo.

01-B, estructura matricial y de proyectos:

Estructura matricial Y de proyectos.

En la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el responsable surgen importantes controversias. Estructura matricial

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.

El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como especialistas.

Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.

Mientras que las desventajas incluyen:

Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de proyecto sobre la asignación de los recursos.

Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia.

Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos de proyecto.

Un proyecto de investigación es un procedimiento científico destinado a recabar información y formular hipótesis sobre un determinado fenómeno social o científico. Como primer paso, se debe realizar el planteamiento del problema, con la formulación del fenómeno que se investigará.

01-C, La organización sin límites:

En un entorno competitivo como el actual, la necesidad de realizar una adecuada gestión de compras es patente. Ninguna empresa industrial se sorprende ya al descubrir que los costes de sus compras representan, aproximadamente, entre el 60 y el 80 por ciento de sus costes totales; y que,

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por tanto, cualquier esfuerzo encaminado a reducir dichos costes se traduce en grandes mejoras en su cuenta de resultados. La competitividad, por tanto, no depende exclusivamente de nuestra eficiencia interna y aislada, sino también de nuestra pertenencia a una cadena de aprovisionamientos eficiente. La relación con nuestros proveedores adquiere así un protagonismo fundamental dentro de la propia gestión de compras.

1. Organizaciones sin Fronteras

Las organizaciones sin fronteras como su nombre lo indica, son aquellas queno tienen límites, sin embargo pueden existir algunos, como los siguientes:

Limites verticales entre niveles jerárquicos de la organización: En este existe comunicación entre todos los trabajadores de la organización, donde se toman en cuenta las ideas de todos, es decir, no existen barreras de comunicación entre los empleados.

Limites horizontales entre áreas funcionales: En este caso trata de reducir las barreras entre la producción, la venta del producto y la atención al cliente ,donde cada cliente puede participar su criterio o hacer cualquier tipo de pregunta, para así poder ofrecer un producto de calidad y obtener grandes resultados.

Limites externos entre la empresa y sus clientes, proveedores y reguladores: Toma en cuenta todo el entorno externo para así obtener un control sobre la gestión de otras organizaciones y así poder ofertar un producto, con demanda, de calidad y a precios accesibles.

Límites geográficos entre lugares, culturas y mercados: Toma en cuenta la comunicación entre las oficinas o departamentos aislados de su infraestructura principal, donde se utilizan as tecnologías informáticas para llevar a cabo dicha función. Es importante resaltar que las organizaciones sin fronteras no reemplazan las formas tradicionales de estructura organizativa, sino que ésta se tome como una estrategia para complementarlas, para así poder enfrentarse de una forma más sencilla al entorno competitivo.

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2. Tipos de Organizaciones sin Fronteras

En las organizaciones sin fronteras existen tres tipos, las cuales son:

Organizaciones Libres de Barreras: Se centran en la necesidad de los límites internos y externos de una empresa para ser más flexibles y permeables.

Organizaciones Modulares: Enfatizan la subcontratación estratégica de las actividades que no son esenciales. Por ejemplo: Una organización que se administre desde el hogar a través de una computadora, y se contraten diferentes proveedores, para así poder comercializar el producto o servicios.

02- Desafíos actuales del diseño organizacional:

Actualmente y Gracias a que el cambio global no es uniforme, si no que al contrario es un hibrido que combina nuevas y viejas formas de administración, los desafíos en cuanto al diseño organizacional son muchos peros a su vez, gracias al avance en la tecnología en comunicación fáciles de superar, ya que permiten al Gerente estar informado de todo lo que sucede en su compañía de forma casi inmediata.

La Comunicación con los empleados: representa un desafío mayor cuando la empresa tiene empleados muy móviles o muy dispersos. Pero gracias a la creciente innovación en lo que a la tecnología de comunicación se refiere, el estar comunicado con empleados móviles ya no es un problema, ya que con una llamada un mensaje de texto El gerente o supervisor al mando puede comunicar cualquier idea, o cambio sustancial en las operaciones de la empresa.

Bastara con una inversión sustancial en cuanto a tecnología de comunicación (celulares, Laptop, servicio de Internet) se refiere, por parte de la empresa y todo su personal móvil o disperso estará comunicado y controlado. El mayor desafío estará en la diligencia o rapidez con la cual el emisor del mensaje actúe, ya que la comunicación efectiva esta en que la información llegue de forma rápida, precisa y confiable.

Manejo de problemas estructurales: los gerentes deben elegir un diseño que ayude a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible. En este caso es necesario en primer lugar líneas de mando claras para no confundir a los empleados con directrices ambiguas o con órdenes contrarias de dos jefes distintos. Así mismo que permita a los empleados de forma directa acudir a la persona indicada al momento de presentarse un problema y cuya decisión no esté en sus manos ya sea por la jerarquía del puesto o Por el tamaño o por las consecuencias que dicha decisión ocasione. Con un diseño organizacional claro en la delegación de funciones y mandos en los empleados este desafío será fácilmente superable.

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Construcción de una organización que aprende: es importante que todos los Departamento de una Organización comparta Información y trabajen como un equipo de trabajo y no como islas dentro de un océano” llamado EMPRESA”. Todos los empleados de una organización deben compartir información ya que esto ayuda a fortalecer el ambiente laboral de la empresa y crea un ambiente de camaradería y no de egoísmo entre los empleados.

El crear una cultura en la que todos los Empleados trabajen en un ambiente ameno pero respetando las jerarquías laborales y compartiendo información entre los demás compañeros s el desafío real y actual que un gerente tiene en una organización ya que depende enteramente de la actitud de cada empleado, ya que esto puede en unas ocasiones causar la desconfianza común.

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CONCLUSIÓN

En todas y cada una de nuestras actividades cotidianas, en distintos ámbitos de nuestra vida, necesitamos establecer una Planificación y Metodología de trabajo, teniendo como primer paso fundamental el establecimiento de un Punto de Partida que es el momento en que surge la iniciativa y se plantea un posible Objetivo a alcanzar, mientras que en el camino a ese resultado se requiere de un Sistema o Técnica que permite brindar las distintas actividades, en forma ordenada y progresiva, a realizar.

Después de haber tratado estos temas, cabe señalar que la práctica de administración.

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BIBLIOGRAFÍA

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APORTES

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