INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE CENTLA

ASIGNATURA: ESTUDIO DEL TRABAJO I.

TRABAJO: UNIDAD I, II, III Y IV.

MAESTRA: ING. MARA DEL ROCO CRUZ TORRES.

ALUMNA: AMELIA BETZAB GMEZ CRUZ

FRONTERA, CENTLA, TABASCO.

CONTENIDO

INTRODUCCIN. UNIDAD I 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 introduccin a la ingeniera industrial y conceptos generales. Diagrama de proceso de operaciones. Diagrama de proceso de flujo. Diagrama de proceso de recorrido. Diagrama hombre mquina. Diagrama de proceso de grupo.

UNIDAD II. Anlisis de operaciones. 2.1. Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de operaciones. 2.2. Finalidad de la operacin 2.3. Diseo de la pieza 2.4. Tolerancias y tolerancias geomtricas 2.5. Materiales 2.6. Proceso de manufactura 2.7. Preparacin herramental 2.8. Condiciones de trabajo 2.9. Manejo de materiales 2.10. Distribucin de equipo UNIDAD III. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS. 3.1. Definicin de estudio de movimientos. 3.2. Definicin y clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs 3.3. Principios de economa de movimientos.

3.4. Anlisis del diagrama bimanual actual y propuesto.

UNIDAD IV ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO. 4.1. Definicin de estudio de tiempos. 4.2. Divisin de la operacin en sus elementos. 4.3. Tipos de cronmetros para estudio de tiempos. 4.4. Estudio de tiempos con cronometro. 4.5. Determinacin del nmero de observaciones (n). 4.6. Calificacin de la actuacin. 4.7. Suplementos. 4.8. Calculo del tiempo estndar.

CONCLUSIN.

BIBLIOGRAFA.

INTRODUCCIN.

En las generalidades del estudio del trabajo existen muchos conceptos y determinaciones las cuales hacen sobresaliente el orden cronolgico y una organizacin en las actividades a realizar en cualquier labor. Es por ello que en la primera unidad de esta asignatura se tomarn en cuanta los principios bsicos de ingeniera industrial y lo que implica llevar a cabo un proceso. Lo primordial en todo ingeniero es obtener evidencias del trabajo que realiza, es por ello que es muy importante aprender a realizar diagramas y documentos importantes, dentro de los procesos de produccin hay que detallar de una manera amplia el trabajo que se lleva a cabo, tomando en cuenta, las actividades, tiempos e incluso el personal que labora en la actividad. Hoy en da la unidad de anlisis en toda organizacin cumple con normas y patrones que garantizan la eficacia de una buena produccin. Para esta labor se necesita tener en cuenta que en todo proceso el objetivo es disminuir tiempos, gastos y optimizar los recursos disponibles. Es por ello que para poder lograrlo se requiere de estrategias para el buen funcionamiento del equipo de personal y la maquinaria en uso. El anlisis de operaciones es una operacin que sirve para estudiar todos los elementos productivos e improductivos de una operacin, con el propsito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, a la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes. El estudio de movimientos es la habilidad de utilizar el cuerpo humano de manera adecuada para evitar la fatiga y lograr que el obrero haga un buen desempeo de su trabajo de una manera rpida y eficiente.

1.1

INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL Y CONCEPTOS GENERALES.

La ingeniera industrial es por definicin la rama de las ingenieras encargadas del anlisis, interpretacin, comprensin, diseo, programacin y control de sistemas productivos con miras a gestionar, implementar y establecer estrategias de optimizacin con el objetivo de lograr el mximo rendimiento de los procesos de creacin de bienes y/o la presentacin de servicios. La ingeniera industrial es por conviccin una herramienta interdisciplinar de conocimientos cuyo propsito es la integracin de tcnicas y tecnologas con miras a una produccin y/o gestin competente, segura y calificada. Antecedentes: Arkwright, Watt, Boulton, Taylor. Las primeras aportaciones que dan origen a las bases de la ingeniera industrial se remontan a los tiempos de la revolucin industrial, fueron muchos pioneros que realizan importantes trabajos, uno de los primeros fue Sir Richard Arkwright del anillo, la principal aportacin que se le atribuye fue el diseo de un sistema de control administrativo para regularizar la produccin y las tareas en las fabricas, al paso de los aos siguieron muchos trabajos ms que fueron conformando esta importante rama del conocimiento, los programas de capacitacin tcnica para artesanos establecidos por los ingleses James Watt y Mathew Bouton, la primera fbrica integrada para la manufactura de mquinas las instalaron los hijos de ambos. Prctica de la ingeniera industrial: mientras que la mayor parte de la atencin en las etapas iniciales del desrrollo de la ingeniera industrial en Estados Unidos estaba dirigida a la planta de produccin, henri Fayol en francia se ocupaba por la aplicacin de los principios de la administracin en toda organizacin. Organizaciones de la ingeniera industrial: hay poca duda de que la ingeniera industrial se desarroll como una rama de la ingeniera mecnica, y la sociedad estadounidense de ingenieros mecnicos fue la primera sociedad tcnica de importancia que present los intereses de la ingeniera industrial. Los smbolos

para las grficas de flujo de proceso usando comnmente en el anlisis de produccin todava son definidos por estndares de Asme. As mismo, algunas carreras de ingeniera industrial son todava opciones dentro de los departamentos de ingeniera mecnica en la universidad de E.U.A.Hicks., Philip E. Ineniera industrial y administracin, una nueva perspectiva. Mxico D.F.: CECSA, 2002. pag 19.

DIAGRAMAS DE PROCESOS

Una operacin ocurre

cuando

la

pieza

en

estudio

se

transforma

intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de produccin en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones

manuales de aquellas que se refieren a los trmites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trmites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos o gastos. Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estndar. Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de flujo verticales para indicar la introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que se ha hecho algn trabajo durante el proceso. Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A menudo estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones.

1.2

DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES.

Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones: 1. 2. Propsito de la operacin Diseo de la parte o pieza

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Tolerancias y especificaciones Materiales Proceso de fabricacin Preparacin y herramental Condiciones de trabajo Manejo de materiales Distribucin en la planta

10. Principios de la economa de movimientos El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras.

1.3

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO

Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los

que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones

1. 4 DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDOAunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la informacin pertinente relacionada con un proceso de fabricacin, no es una representacin objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dnde habra sitio para agregar una instalacin o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es til considerar posibles reas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta informacin es tomar un plano de la distribucin existente de las reas a considerar en la planta, y trazar en l las lneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representacin objetiva o topogrfica de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades. Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo se indica colocando peridicamente pequeas flechas a lo largo de las lneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de ms de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una.

Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de curso de proceso, pues en l puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las reas de posible congestionamiento de trnsito, y facilita as el poder lograr una mejor distribucin en la planta.

1.5

DIAGRAMA HOMBRE MQUINA.

Es la representacin grfica de las operaciones en donde intervienen hombres y maquinas. Este diagrama nos permite determinar la organizacin y con ello, la eficiencia tanto de las maquinas como de las personas, logrando aprovechar ambos recursos al mximo. Se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo (una sola operacin) a la vez. Por medio de este diagrama se balancean las actividades del hombre y la maquina. Una variante comn de este diagrama es donde una persona atiende varias maquinas.

1.6

DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO

Es una variante al diagrama hombre maquina, en donde varias personas atienden una sola maquina. Estos diagramas son caractersticos para el estudio de mantenimientos o maquinaria de grandes proporciones.

ANEXOS A DIAGRAMAS.

Ensamblaje de caratulas de manmetros (Anexo 1.2)

Alimentar almacn de fichas de trabajo, rojas plateadas y negras Fichas cilndricas huecas de varios colores

Distribuir fichas a la estacin de ensamble

Distribuir las fichas a la estacin de verificacin

Separar fichas rojas y plateadas Ensamblar fichas rojas con una caratula de manmetro analgico, y las fichas plateadas con una tapa azul Caratulas de manmetro, tapas azules

Reconocimiento de color, rojas y plateadas pasan

Distribuir fichas a la estacin de procesos

Guardar en el almacn de piezas terminadas Checar el tamao del orificio de la ficha

Ensamblaje de caratulas de manmetros (Anexo 1.3)

Ubicacin: Linea de ensamblaje industrial Actividad: Ensamblaje de caratulas de manometros Fecha: 1/09/2011 Operador: R.M. Analista: A.B. Marque el mtodo y tipo apropiados Metodo: actual propuesto Tipo: obrero material maquina Comentarios:

Descripcin de la acividad Alimentar almacen Distribuir fichas Reconocer color Distribuir fichas Checar orificio Esperar el chequeo de orificio Distribuir fichas Separar las fichas Esperar las fichas para ensamblarlas Ensamblaje Esperar un cierto monto de fichas Transportar al almacen Almacenar

Simbologia

Actividad Ahorros Operacin Transporte Demora Inspeccin Almacenaje Tiempo (min) Distancia (pies) Costo Tiempo (min) Distancia (pies) Metodo Recomendado 5 3 2 5 5 2 5 10 10 15 30 30 5

Resumen Actual Propuesto 6 1 3 3 1 127

Ensamblaje de caratulas de manmetros (Anexo 1.4)

(Anexo 1.5)

(Anexo 1.6)

UNIDAD II. ANLISIS DE OPERACIONES.

2.1. Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de operaciones. El rea de mtodos puede utilizarse en cualquiera de estas reas, pero tiene una mayor aplicacin en el rea de produccin e ingeniera. Es en el departamento de produccin/ingeniera en donde se tienen actividades de ingeniera de mtodos, estudio de tiempos. Es aqu donde se determina la secuencia de operaciones y mtodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, etc. Actualmente empresas e industrias extranjeras enfatizan sus actividades en lograr una operacin ms efectiva por la continua competitividad que existe hoy da. Generalmente los egresados de la carrera de ingeniera tienen su campo de accin laboral en: a) Procesos b) Medicin del trabajo c) Diseo de herramientas y manufactura d) Distribucin de planta e) Control de la produccin f) Calidad Un punto clave es la reduccin de costos enfocados al perfeccionamiento de sus procesos productivos y el aumento de su productividad.

2.2. Finalidad de la operacin. La mejor manera de simplificar una operacin es formular una manera de obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional. La regla elemental de un analista es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de intentar mejorarla. Al eliminar una operacin se ahorra el costo de la instalacin de un mtodo mejorado y no hay interrupciones o retraso, pues no se desarrolla, prueba e instala tal mtodo mejorado. Antes de desarrollar una forma de transferencia de informacin, el analista debe preguntarse en realidad se necesita la forma? Las operaciones innecesarias son el resultado de una planeacin inadecuada al establecer el trabajo. Debe realizarse una segunda operacin para corregir o dejar aceptable el trabajo de la primera. Para eliminar una operacin el analista debe considerar la siguiente pregunta puede un proveedor externo realizar la operacin a menor costo? Una vez establecido que la operacin es necesaria, los siguientes ocho pasos del anlisis de la operacin deben ayudar a determinar cmo mejorarla. Quiz sea el ms importante de los 10 puntos del anlisis de la operacin. La mejor manera de simplificar una operacin es formular una manera de obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional. La regla elemental de un analista es gratar de eliminar o combinar una operacin antes de intentar mejorarla. En la actualidad se lleva a cabo mucho trabajo innecesario. Las tareas no deben simplificarse o mejorarse sino, eliminarse por completo. No tienen que capacitarse personal, no habr costos mayores en la instalacin del nuevo mtodo ya que se haya eliminado una operacin innecesaria.

Las operaciones innecesarias a menudo aparecen por el desempeo inadecuado de la operacin anterior, desarrollando la necesidad de una operacin extra para corregirle trabajo anterior.

2.3. Diseo de la pieza. Las ventajas del uso de las herramientas al diseo de piezas resultan evidentes. Su gran versatilidad permite resolver problemas de carcter multidisciplinar y gran complejidad con precisin ajustada y con conocimiento de la magnitud del error cometido en las aproximaciones. No slo proporcionan ms y mejor informacin que los mtodos tradicionales sino que se obtienen grandes ahorros en los costes y en el tiempo de desarrollo de los proyectos, lo que permite evaluar rpidamente cualquier modificacin que se introduzca. Del mayor acercamiento a la realidad se consiguen piezas ms ajustadas y ahorro de material. Por otro lado, mediante la simulacin numrica se obtiene un conocimiento detallado y profundo del producto antes de su existencia fsica y, bajo condiciones de funcionamiento extremas, se reduce en gran medida la posibilidad de que se produzcan problemas a posteriori. El inconveniente ms importante del mtodo es la creencia absoluta en los datos que proporcionan los programas. Desde el momento en que es el usuario quien plantea correcta o incorrectamente el programa se debe ser crtico con los resultados y someterlos a una discusin exhaustiva antes de aceptarlos como vlidos. La conclusin final es que el mtodo de los elementos finitos es una potente herramienta siempre que sea utilizada por manos expertas.

2.4. Tolerancias y tolerancias geomtricas. El propsito de los intervalos de tolerancia es el de admitir un margen para las imperfecciones en la manufactura de componente, ya que se considera imposible la precisin absoluta desde el punto de vista tcnico, o bien no se

recomienda por motivos de eficiencia: es una buena prctica de ingeniera el especificar el mayor valor posible de tolerancia mientras el componente en cuestin mantenga su funcionalidad, dado que cuanto menor sea el margen de tolerancia, la pieza ser ms difcil de producir y por lo tanto ms costosa. Los valores de tolerancia dependen directamente de la cota nominal del elemento construido y, sobre todo de la aplicacin del mismo. A fin de definir las tolerancias, se establece una clasificacin de calidades (normalmente se definen de 01, 1, 2, ,16) que, mediante una tabla, muestra para determinados rangos de medidas nominales los diferentes valores mximos y mnimos en funcin de la calidad seleccionada. Para poder clasificar y valorar la calidad de las piezas reales se han introducido las tolerancias dimensionales. Mediante estas se establece un lmite superior y otro inferior, dentro de los cuales tienen que estar las piezas buenas. Segn este criterio, todas las dimensiones deseadas, llamadas tambin dimensiones nominales, tienen que ir acompaadas de unos lmites, que les definen un campo de tolerancia. Muchas cotas de los planos, llevan estos lmites explcitos, a continuacin del valor nominal. Las tolerancias geomtricas se especifican para aquellas piezas que han de cumplir funciones importantes en un conjunto, de las que depende la fiabilidad del producto. Estas tolerancias pueden controlar formas individuales o definir relaciones entre distintas formas. Es usual la siguiente clasificacin de estas tolerancias:y y y y y

Formas primitivas: rectitud, planicidad, redondez, cilindricidad Formas complejas: perfil, superficie Orientacin: paralelismo, perpendicularidad, inclinacin Ubicacin: concentricidad, posicin Oscilacin: circular radial, axial o total

Valorar el cumplimento de estas exigencias, complementarias a las tolerancias dimensionales, requiere medios metrolgicos y mtodos de medicin complejos.

2.5. Materiales. Los analistas de metodos deben examinar las siguientes posibilidades para los materailes directos e indirectos en un proceso: 1. Encontrar un material menos costoso. La industria realiza un desarrollo continuo de nuevos procesos para fabricar y refinar materiales. Existen publicaciones mensuales que presentan resumenes del costo aproximado por libra de lamina,barras o placas de acero, y el costo de fierro, acero, aluminio y bronce fundidos, asi como resinas termoplasticas y termofraguadas y otros materiales basicos. Un material que no era competitivo en precio ayer, puede serlo hoy. 2. Encontrar un maetrial mas facil de procesar. Por lo comun, es mas sencillo procesar algunos materiales que otros.referirse a los datos de propiedad fisicas en los manuales ayuda a los analistas a discernir que material tendra la reaccion mas favorable para el proceso al que debe sujetarse en su transformacion de materia prima a producto terminado. 3. Usar materiales de manera mas econonica. La posibilidad de usar los materiales de forma mas economica es una area fertil para el analisis. Si la razon de desperdicio entre el insumo del producto es alta, entonces debe estudiarse el logro de mayor utilizacion. 4. Usar de materiales de desecho. Con frecuencia los materiales se pueden recuperar en lugar de venderse como desperdicion. Los productos secundarios de una porcion no trabaja o de desperdicio, pueden ofrecer posibilidades reales de ahorro.

5. Usar

herramientas

y

suministros

de

manera

mas

completa.

La

administracion debe promover el uso completo de todos los suministros de la planta. Los analistas tambien deben buscar la manera de utilizar las partes no desgastadas de ruedas de amolar,discos de esmeril, y otros. 6. Estandarizar materiales. El analista de metodos debe tomar en cuenta la posibilidad de estandarizar los materiales.los ahorros tipicos como resultado de reducir los tamaos y grados de los materiales empleados incluyen los siguientes: y Las ordenes de compra se hace por cantidades siempre quiere decir menor costo por unidad. y El nivel de inventario es menor, pues es menos el material que debe tenrse en reserva. y Necesitan realizarse menos registros de inventario. y Deben pagarse menos facturas. y La inspeccion por muestreo reducen el numero total de partes inspeccionadas. y Se requieren menos presupuestos y ordenes de compra. La estandarizacion de materiales, lo mismo que otras tecnicas de mejoramiento de metodos, es un proceso continuo. 7. Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad. Para la gran mayoria de los materiales, suministros y partes, varios proveedores daran diferentes precios, niveles de calidad, timepos de entrega y la posibilidad de mantener inventarios. mayores,que casi

2.6. Proceso de manufactura. La manufactura describe la transformacin de materias primas en productos terminados para su venta. Tambin involucra procesos de elaboracin de

productos semi-manufacturados. Es conocida tambin por el trmino de industria secundaria. Algunas industrias, como las manufacturas de semiconductores o de acero, por ejemplo, usan el trmino de fabricacin. Aunque la produccin artesanal ha formado parte de la humanidad desde tiempos inmemoriales, se piensa que la manufactura moderna surge alrededor de 1780 con la Revolucin Industrial britnica, expandindose a partir de entonces a toda la Europa continental, luego a Norteamrica y finalmente al resto del mundo. La manufactura se ha convertido en una porcin inmensa de la economa del mundo moderno. Quizs un cuarto de la produccin mundial de bienes y servicios Tiene por objetivo entregar al estudiante conocimientos avanzados en procesos de manufacturas de materiales como: fundicin, mecanizado, conformado plstico y tratamientos trmicos con lser. Los principales proyectos de investigacin estn relacionados a metales, pero se incluyen tambin polmeros y cermicos. Los aspectos que abordan son: y y y Modelacin y control de procesos por computador Anlisis de fallas originadas en los procesos Determinacin de propiedades mecnicas, aplicando tcnicas avanzadas en interferometra laser y Aptitud de los materiales para su procesamiento y para las aplicaciones finales y Metrologa y calidad

2.7. Preparacin herramental. Se pretende conocer las distintas formas en que ha sido abordado el tema, especficamente interesa destacar los nfasis y las prioridades en que ha sido tratado. La importancia de este conocimiento puede ayudar a entender el porqu del funcionamiento eficiente en las ramas de la manufactura, el almacenaje, y la distribucin. El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de: Movimiento Lugar Tiempo Espacio Cantidad. Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales se asegura de que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el

almacenamiento. En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales.

2.8. Condiciones de trabajo. Se entiende como condicin de trabajo cualquier caracterstica del mismo que puede tener influencia significativa en la generacin de riesgos para la seguridad y salud del trabajador, incluyndose:y Las caractersticas generales de los locales, instalaciones, equipos,

productos y dems tiles existentes en el centro del trabajo.y La naturaleza de los agentes fsicos, qumicos y biolgicos presentes en el

ambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia.y Los procedimientos para la utilizacin de los agentes citados que influyan

en la generacin de los riesgos laborales (las posibilidades de sufrir enfermedades o lesiones con motivo u ocasin del trabajo).y Todas aquellas otras caractersticas del trabajo, incluidas las relativas a su

organizacin y ordenacin, que influyan en la magnitud de los riesgos a que est expuesto el trabajador. En resumen, las condiciones de trabajo afectan a los locales e instalaciones de la empresa, a las materias primas y procedimientos de su utilizacin, a la maquinaria e instrumentos de trabajo y al sistema de organizacin y ordenacin del proceso de produccin de bienes o prestacin de servicios. Las condiciones de trabajo van ms all del sueldo y los horarios de trabajo, unas condiciones de trabajo adecuadas facilitan que se haga un buen trabajo y evita la aparicin de factores de riesgo.

2.9. Manejo de materiales. Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:

A. Sobrestada. La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestada es aplicada a las compaas si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado. B. Desperdicio de tiempo de mquina. Una mquina gana dinero cuando est produciendo, no cuando est ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habr y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirn dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes. C. Lento movimiento de los materiales por la planta. Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta. D. Mala distribucin de los materiales. Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de produccin por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la produccin se va a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando as el cliente llegue a recogerlos. E. Mal sistema de Manejo de Materiales. Un mal sistema de Manejo de Materiales puede ser la causa de serios daos a partes y productos. Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones especficas (papel en un lugar clido, leche y helados en lugares frescos y hmedos). El sistema debera proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran as y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento

de estas normas, el resultado que se dar ser en grandes prdidas, as como tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado. F. Mal Manejo de Materiales. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de produccin. En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la lnea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la lnea de produccin del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la produccin de la lnea asiendo as que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales. G. Clientes inconformes. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes. La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde est el aspecto de comercializacin, proceso social y administrativo. Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeo percibido de un producto para proporcionar un valor en relacin con las expectativas del consumidor. Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades. H. Inseguridad. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores. Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo mas importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgaran por cada

operacin a realizar y un mal manejo de materiales hasta podra causar la muerte. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo. El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es daado en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.

Cuidado del uso adecuado de los materiales para no tener grandes perdidas capitales. 1. Eliminar distancias. Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos ms cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos y nos ayudan hacer de la produccin ms eficiente. 2. Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda. 3. Emplear patrones simples. Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestin, ya que con la reduccin de cruces hace que la produccin se haga ms ligera, tomando en cuenta como lo permitan las instalaciones. 4. Transportar cargas en ambos sentidos. Se debe de minimizar el tiempo que se emplea en (transporte vaco). Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til.

5. Transportar cargas completas. Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo ms verstil. 6. Evtese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en formas ms efectiva. 7. Materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados. Es fcil colocar mal o perder los artculos por lo que es recomendado etiquetar los productos.

2.10. Distribucin de equipo. Una distribucin tal puede ser la mejor para un conjunto dado de condiciones y la peor para otros. En general todas las distribuciones de planta representan una distribucin de planta bsica o una combinacin de dos de ellas: por producto en linea y por proceso o funciona. Distribucin En Lnea La maquinaria se localiza de tal manera que el flujo de una operacin a la siguiente se minimiza para cualquier grupo de productos. El problema de encontrar supervisores competentes tambin es

considerable debido a la variedad de instalaciones y tareas que deben supervisar. Tambin este tipo de distribuciones necesita una inversin inicial mayor, ya que se requieren lneas de servicios duplicadas, como aire, agua, gas, combustible y energa. Otra desventaja de agrupar por producto es que el arreglo tiende a parecer desordenado y catico. En estar condiciones, puede ser difcil promover la limpieza y el orden. Sin embargo, estas desventajas se compensan con las ventajas, si los requerimientos de produccin son sustanciales.

Distribucin Por Proceso. Es el agrupamiento de instalaciones similares. Aqu se agrupan los tornos en una seccin, departamento o edificio. Este tipo de arreglo tiene la apariencia de limpieza y orden, y tiende a promoverlos. Otra ventaja de la distribucin funcional es la facilidad con la que se capacita al operador. Rodeado de empleados experimentados que operan maquinas similares, el nuevo trabajador tiene la oportunidad de aprender de ellos. El problema de encontrar supervisores competentes es menor, pues las demandas de trabajo no son grandes. Como estos supervisores solo tienen que conocer un tipo general o clase de instalaciones, su experiencia no tiene que ser extensa como la de los supervisores del agrupamiento por producto. Adems, si las cantidades fabricadas de productos similares son limitadas y se tienen rdenes especiales frecuentes, una distribucin por proceso es ms satisfactoria.

UNIDAD III. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.

3.1. Definicin de estudio de movimientos. El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales todava. A ellos se debe tambin la tcnica cinematogrfica para realizar estudios detallados de movimientos, conocidos por estudios de micromovimientos, que han demostrada su gran utilidad en el anlisis de operaciones manuales repetidas. El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, entraa dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de los movimientos y el estudio de micromovimientos. El estudio visual de movimientos se aplica con mucho mayor amplitud, porque la actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia para justificar econmicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente anlisis del diagrama considerando las leyes de la economa de movimientos.

3.2. Definicin y clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs. Las diecisiete divisiones bsicas pueden clasificarse en therbligs efectivos o inefectivos. Los therbligs efectivos son lo que, directamente, hacen progresar la operacin. Estos therbligs podran acortarse algunas veces, pero de hecho es difcil eliminarlos por completo. Los therbligs inefectivos no hacen avanzar el proceso de trabajo y deben ser eliminados, aplicndoles los principios de anlisis de la operacin del estudio de movimientos.y

BUSCAR: Es el elemento bsico de la operacin empleada para localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual, los ojos o las manos andan a tientas, en busca del objeto.

y

SELECCIONAR: Es el therblig que se efecta cuando el operario escoge una parte de entre dos o mas anlogas. Este therblig sigue, generalmente, al de bsqueda y es difcil determinar aun por medio de los procedimientos del estudio de micromovimientos cuando termina la bsqueda y cuando empieza la seleccin. Algunas veces, la seleccin puede existir sin ir precedida de la bsqueda, sobre todo cuando se trata de ensamblaje selectivo tambin la seleccin puede clasificarse entre los therbligs inefectivos y debe ser eliminada cuanto sea posible, del ciclo de trabajo por medio de una mejor distribucin de la estacin de trabajo y por el control de partes.

y

SUJETAR: Sujetar es el movimiento elemental que hace la mano, al cerrar los dedos contra una parte, en una operacin. Sujetar es un therblig efectivo y, generalmente, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos puede mejorarse. Comienza cuando los dedos de cualquiera de las manos empiezan a cerrarse alrededor del objeto, para controlarlo, y termina en el instante en que se ha logrado el control. Estudios detallados han demostrado que existen varios tipos de sujetar, algunos de los cuales requieren tres veces mas tiempo que los otros. Debe tratarse de reducir a

un mnimo el nmero de operaciones de sujetar, durante el ciclo de trabajo y las partes que deben sujetarse deben estar colocadas de manera que pueda emplearse el tipo mas simple de sujetar.y

ALCANZAR: Representa el movimiento de una mano vaca, sin resistencia, hacia, o desde un objeto. La divisin bsica de alcanzar se conoca como transporte en vaco, en el sumario original de Gilbreth. Sin embargo, la mayor parte de los especialistas en mtodos aceptan, en la actualidad el trmino ms corto. Alcanzar comienza en el instante en que la mano se mueve hacia el objeto o sitio, y termina en cuanto acaba el movimiento, al llegar al objeto o al sitio. Alcanzar va casi siempre precedido de soltar y seguido de sujetar.

y

MOVER: Es la divisin bsica para significar el movimiento de una mano con un peso. El peso puede tomar la forma de presin. Mover fue llamado en un principio transporte con carga. Este therblig comienza en cuanto la mano, baja el peso se mueve hacia un sitio y termina, en el instante en que el movimiento se detiene, al llegar a su destino.

y

SOSTENER: Sostener es la divisin bsica que tiene lugar, cuando cualquiera de las dos manos soporta o mantiene bajo control un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Sostener es un therblig inefectivo y puede eliminarse, generalmente , del ciclo de trabajo, diseando un dispositivo que sostenga la pieza que se trabaja en lugar de tener que emplear la mano.

y

SOLTAR: Soltar tiene lugar cuando el operador abandona el control del objeto. Soltar es el Therblig que se ejecuta en mas corto tiempo y es muy poco lo que puede hacerse para mejorar el tiempo en que se ejecuta este therblig objetivo. Soltar comienza, en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la parte controlada y termina, en el instante en que los mimos dedos quedan libres de ella.

y

COLOCAR: Colocar es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto, de modo que quede orientado en un sitio especfico. El therblig colocar tiene lugar en forma de duda, mientras la mano o manos tratan de colocar la parte, de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con ms facilidad. En realidad colocar, puede ser la combinacin de varios movimientos rpidos. Colocar en un dado, con cierto contorno , puede ser un ejemplo clsico de colocar. Colocar generalmente va precedido por un mover y seguido de soltar; principia en cuanto la mano o manos que controlan el objeto, comienzan a agitarse, volverse, torcerse o deslizar la parte, para orientarla hacia el sitio adecuado y termina, tan pronto como la mano comienza a apartarse del objeto.

y

COLOCACIN PREVIA: Colocacin previa es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda sujetar en la posicin en que tiene que ser sostenido, cuando se le necesite. La colocacin previa tiene lugar, frecuentemente, en conjuncin con otros therbligs, uno de los cuales es mover.

y

INSPECCIONAR: Inspeccionar es un elemento de la operacin, que efecta el operador para asegurarse de que ha producido un objeto de aceptable calidad. Se efecta una inspeccin con el fin principal de comparar un objeto con un estndar. Generalmente no es difcil distinguirla, ya que los ojos se fijan en el objeto y se nota una dilacin, mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza producida.

y

ENSAMBLAR: Ensamblar es la divisin bsica que tiene lugar, cuando se unen dos partes correspondientes. Este es otro therblig objetivo y puede ser ms fcilmente mejorado, que eliminado. Ensamblar va, casi siempre, precedido de colocar o de mover, y seguido de soltar. Comienza, en el instante en que las dos partes se ponen en contacto y termina, al completarse el elemento unitivo.

y

DESENSAMBLAR: Es lo contrario de ensamblar y tiene lugar, cuando dos partes correspondientes se separan.

y

USAR: Usar es un Therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando, una o las dos manos controlan un objeto, durante el tiempo en que se ejecuta el trabajo productivo. Cuando las dos manos apoyan un funcin contra una esmeriladora, Usar, ser el therblig que indique correctamente la accin de ambas manos. Despus de que un desatornillador ha sido colocado en la cabeza del tornillo, comenzar un usar en el momento en que el tornillo comience a penetrar.

y

RETRASOS INEVITABLES: Retrasos inevitables son, las interrupciones que el operador no puede evitar, en la continuidad del trabajo. Representa el tiempo muerto en el ciclo de trabajo de parte de una o de ambas manos, segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operador alimenta manualmente un taladro, con la mano derecha, la mano izquierda representa un retraso inevitable. Ya que el operador no puede controlar los retrasos inevitables, ser necesario cambiar de algn modo el proceso, si se les quiere eliminar del ciclo.

y

RETRASOS EVITABLES: Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, ya sea intencional o no intencionalmente, se ha clasificado bajo el nombre de Retrasos Evitables. De este modo, si un operador sufre un acceso de tos durante la operacin , tal detencin podra ser evitable, porque normalmente no aparecera en el ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser evitados por el operador, sin cambiar el mtodo o el proceso que sigue el trabajo.

y

PLANEAR: El therblig planear es un proceso mental, cuando el operador se detiene para determinar la accin que debe seguir. Planear puede suceder en cualquier etapa del ciclo y puede descubrirse fcilmente en la forma de una duda, despus de haber localizado todos los componentes. Este

therblig es caracterstico de los operadores nuevos y generalmente, puede eliminarse del ciclo, por medio del entrenamiento.y

DESCANSO PARA SOBRELLEVAR LA FATIGA: Esta clase de retrasos aparece muy rara vez en cada ciclo, pero s, peridicamente, como necesidad que experimenta el operario, de reponerse de la fatiga. La duracin del descanso, para sobrellevar la Fatiga variar, como es natural, segn la clase de trabajo y segn las caractersticas fsicas del operador que ejecuta el trabajo.

Clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs. Se clasifican en therbligs eficientes e ineficientes.y Efectivos o eficientes: Son aquellas que atribuyen al desarrollo del trabajo,

con frecuencia se reducen pero es difcil eliminarlas. Estos son: Alcanzar, mover, tomar, soltar, precolar en posicin usar, ensamblar y desensamblar.y Inefectivos o ineficientes: Son aquellos que no hacen avanzar el trabajo y

deben eliminarse aplicando los principios del anlisis de la operacin (ELCOCASI) y el estudio de movimientos. Estos son: Buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar, planear, retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener.

3.3. Principios de economa de movimientos. * Uso del cuerpo humano. 1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.

2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso. 3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y esta operacin debe ser simultnea. 4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin ms baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente. 5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular. 6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de lnea recta que incluyen cambios de direccin repentinos y agudos. 7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos o controlados. 8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. 9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible.

*Acomodo del lugar de trabajo. 10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales. 11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso.

12. Los depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso. 13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles. 14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos. 15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual satisfactoria. 16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fcilmente posible. 17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador.

*Diseo de las herramientas y equipo. 18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma ms ventajosa por una gua, una instalacin o un dispositivo operado con el pie. 19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible. 20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre que sea posible. 21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especfico, tal como en la mecanografa.

22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica

3.4. Anlisis del diagrama bimanual actual y propuesto. El diseo del diagrama deber comprender el espacio en la parte superior para la informacin habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la informacin que se considere necesaria como nmero de parte, nmero de plano, descripcin de la operacin o proceso, fecha de elaboracin, nombre de la persona que lo elabora, etc.; tambin se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y anlisis del tiempo_improductivo.

( Diagrama de la mano izquierda y derecha). a) DEFINICIN: Es un instrumento para el estudio de movimientos, presenta todos los movimientos y pausas realizadas por ambas manos en la ejecucin de un trabajo. El objetivo de este diagrama es darnos a conocer una operacin con los detalles suficientes de manera que se puedan mejorar mediante un anlisis. b) SIMBOLOGA UTILIZADA: Aunque Frank y Lilian Gilbreth afirmaron que hay 17 movimientos fundamentales y que toda operacin consiste en una combinacin de alguno de estos elementos, el analista encontr que es mas prctico utilizar solo 8 movimientos fundamentales en la ejecucin de una operacin y son los siguientes: 1.- Alcanzar AL 2.- Tomar T 3.- Mover M 4.- Soltar SL 5.- Colocar en posicin P 6.Usar U 7.- Retraso o demora D 8.- Sostener SO

c) ELABORACIN DEL DIAGRAMA. Primeramente lleva su encabezado y toda la informacin descriptiva del diagrama, inmediatamente abajo, se traza un croquis a escala de la estacin de trabajo que ayuda a exponer el mtodo de estudio. d) UTILIZACIN DEL DIAGRAMA. Se usa para equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga. Eliminar y/o reducir los movimientos ineficientes. Acortar la duracin de los movimientos eficientes. Adiestrar a nuevos operarios. Sirve para analizar la estacin de trabajo con el fin de tener una distribucin de equipo apropiada y una mejor secuencia de los elementos de trabajo.

THERBLIG LETRA O SIGLA COLOR Buscar B Seleccionar SE Tomar o Asir T Alcanzar AL Mover M Sostener SO Soltar SL Colocar en posicin P Precolocar en posicin PP Inspeccionar I Ensamblar E Desensamblar DE Usar U Retraso Inevitable DI Retraso Evitable DEV Planear PL Descansar DES Negro Gris Claro Rojo Verde Olivo Verde Dorado Carmn Azul Azul Cielo Ocre Quemado Violeta Oscuro Violeta Claro Prpura Amarillo Ocre Amarillo Limn Castao o Caf Naranja

UNIDAD IV: ESTUDIO DE TIEMPOS. 4.1. Definicin de estudio de tiempos. Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Una vez que se establece un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la reparacin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente. 4.2. Divisin de la operacin en sus elementos. Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio. Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medicin. Se pueden emplear criterios para hacer la eleccin: a. El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso Costo anual d operacin = ( actividad anual)(tiempo de operacin)(salario horario)

b. La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el costo anual de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin: c. Segn necesidades especficas. Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos: Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia Actitud frente al trabajadory y

El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin. Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos. El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si se le trata abierta y francamente.

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y y

Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrar una operacin que no haya sido normalizada. La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fbrica. En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las mquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operacin como lentes, mascarilla, extinguidotes, delantales, botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operacin como la tolerancia y los acabados y por ltimo, un anlisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda. Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material ser siempre entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de

ejecutar su operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos bsicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo. La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en la habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisin personal por parte de los supervisores; el nmero de inspecciones necesarias ser menor, logrndose una reduccin en los costos. Ejecucin del estudio de tiempos Obtener y registrar toda la informacin concerniente a la operacin Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente obtenida mediante observacin directa, en previsin de que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos. La informacin se puede agrupar como sigue: * Informacin que permita identificar el estudio de cuando se necesite. * Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la mquina * Informacin que permita identificar al operario * Informacin que permita describir la duracin del estudio. Divisin de la operacin en elementos. Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta de uno o ms movimientos fundamentales del operario y de los movimientos de una mquina o las fases de un proceso seleccionado para fines de observacin y cronometraje. Reglas para seleccionar elementos: Los elementos debern ser de fcil identificacin, con inicio y termino claramente definido. El comienzo o fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o termina un movimiento bsico. Los elementos deben ser todo lo breves posible. Se ha de separar los elementos manuales de los de mquina, durante los manuales es el operario el que puede

reducir el tiempo de ejecucin segn el inters y la habilidad que tenga, puesto que dependen de las velocidades, avances, etc. Que se hayan sealado. Clases de elementos. Elementos regulares y repetitivos: Son los que aparecen una vez en cada ciclo de trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la mquina. Elementos casuales o irregulares: Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplo: recibir instrucciones del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una mquina. Elementos extraos: Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averas en las maquinas. Elementos manuales: Son los que realiza el operario y puede ser: Manuales sin mquina: Con independencia de toda mquina. Se denomina tambin libres, porque su duracin depende de la actividad del operario. Manuales con mquina: a. Con mquina parada, como el quitar o poner una pieza. b. Con la mquina en marcha, que se efecta el operario mientras trabaja la mquina automticamente. Aunque no intervienen en la duracin del ciclo, interesa considerarlos porque forman parte de la saturacin del operario. Elementos de mquina: Son los que realiza la maquina. Pueden ser: De mquina con automtico y, por lo tanto, sin manipulacin del operario. De mquina con avance manual, en cuyo caso la mquina trabaja controlada por el operario.

Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo de ejecucin es siempre igual; ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril. Elementos variables: Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias variables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano, llevar una carretilla con piezas a otro departamento. Una vez que tenemos registrada toda la informacin general y la referente al mtodo normalizado de trabajo, la siguiente fase consiste en hacer la medicin del tiempo de la operacin. A esta tarea se le llama comnmente cronometraje.

4.3. Tipos de cronmetros para estudio de tiempos. Cronmetro: es un reloj o una funcin de reloj que sirve para medir fracciones de tiempo, normalmente cortos y con exactitud.

Temporizador: Sistema de control de tiempo que se utiliza para abrir o cerrar un circuito en uno o ms momentos determinados, y que conectado a un dispositivo lo pone en accin. Hacen una operacin por cierto tiempo donde el tiempo es ajustado de acuerdo del uso dado. Entre estos existen pequeos dentro de un integrado o grande para potencia en fin digitales o no llevan los mismos implementos bsicos.

Varios tipos de cronmetros estn en uso actualmente, la mayora de los cuales se hallan comprendidos en alguna de las clasificaciones siguientes: 2. Cronmetro para decimales de minuto (de 0.001 min) El cronmetro decimal de minutos de 0.001 min es parecido al cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. En el primero cada divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor tarda 0.10 min en dar una vuelta completa en la cartula, en vez de un minuto como en el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo

para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos estndares. En general, el cronmetro de 0.001 min no tiene corredera lateral de arranque sino que se pone en movimiento, se detiene y se, vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona. 3. Cronmetro decimal de hora (de 0.0001 de hora) El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes, pero cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, por lo tanto, un centsimo (0.01) de hora, o sea, 0.6 min. La manecilla pequea registra cada vuelta de la mayor, y una revolucin completa de la aguja menor marcar 18 min, o sea, 0.30 de hora. En el cronmetro decimal de hora las manecillas se ponen en movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min.

El aparato decimal de hora es un medidor de tiempo prctico y ampliamente utilizado ya que la hora es una unidad universal de tiempo que se emplea para expresar rendimiento. Debido a la velocidad de la manecilla mayor suele necesitarse una destreza mayor para leer este cronmetro al tomar el tiempo de elementos cortos. Algunos de los analistas de tiempos prefieren, por esta razn, el cronmetro decimal de minutos por su manecilla de menor velocidad 4. Cronmetro electrnico El cronmetro electrnico permite estudios acumulativos y de regreso rpido; en ambos casos puede ser registrada una lectura digital detenida. Cuando est en el modo acumulativo, el cronmetro acumula el tiempo y muestra el transcurrido desde el comienzo del primer evento. Al trmino de cada suceso, presionando el botn de lectura se proporciona una lectura numrica mientras el instrumento contina acumulando el tiempo. Al final del siguiente elemento, presionando otra vez el botn de lectura, se presenta una lectura detenida del tiempo total acumulado hasta ese momento.

Clasificacin de cronmetros Cada cronmetro esta compuesto por cuatro elementos: fuente de poder, base de tiempo, contador y un indicador. El diseo y construccin de cada componente depende del tipo de cronmetro.

Los cronmetros en general pueden ser clasificados en dos categoras: Digitales, que emplean oscilador de cuarzo y un circuito electrnico para medir el intervalo de tiempo. La fuente de poder es usualmente una celda de plata o una batera alcalina que alimenta el oscilador y la circuitera del contador y el indicador. Usualmente la base de tiempo es un oscilador de cristal de cuarzo, con una frecuencia nominal de 32 768 Hz.

Analgicos, usan elementos mecnicos para medir los intervalos de tiempo. Para el tradicional cronmetro mecnico, la fuente de poder es un resorte helicoidal, el cual almacena energa obtenida por cuerda. La base de tiempo es usualmente una rueda balanceada que funciona como un pndulo de torsin. El alcance en el cual el resorte funciona es gobernado por una rueda balanceada la cual esta diseada para proveer un periodo consistente de oscilacin, relativamente independiente de factores tales como la friccin, temperatura y orientacin. 4.4. Estudio de tiempos con cronometro. El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando:

a. Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea. b. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operacin. c. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones. d. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos. e. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de mquinas. Pasos para su realizacin I.y y y y

Preparacin Se selecciona la operacin Se selecciona al trabajador Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Se establece una actitud frente al trabajador.

I.y y y y

Ejecucin Se obtiene y registra la informacin. Se descompone la tarea en elementos. Se cronometra. Se calcula el tiempo observado.

I.y y y

Valoracin Se valora el ritmo normal del trabajador promedio. Se aplican las tcnicas de valoracin. Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

I.y y

Suplementos Anlisis de demoras Estudio de fatiga

y

Clculo de suplementos y sus tolerancias I. Tiempo estndar Error de tiempo estndar Clculo de frecuencia de los elementos Determinacin de tiempos de interferencia Clculo de tiempo estndar

y y y y

4.5. Determinacin del nmero de observaciones (n). El muestreo del trabajo es una tcnica usada para investigar las proporciones del tiempo total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situacin de trabajo. Los resultados son efectivos para determinar: la utilizacin de mquinas y personal; los suplementos aplicables a la tarea, y los estndares de produccin. El mtodo de muestreo del trabajo tiene varias ventajas en comparacin con el procedimiento convencional de estudio de tiempos: 1. No requiere la observacin continua del analista durante largos periodos de tiempo. 2. Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen. 3. El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, en general, son menos. 4. El operario no est sujeto a largos periodos cronometrados. 5. Un sol analista puede estudiar con facilidad las operaciones por brigadas

El propsito principal del muestreo es reducir la necesidad de las operaciones empricas que exigen el trabajo y el coste. Cmo pequea puede una muestra entonces estar sin perder su utilidad? Es decir cul es el nmero ms pequeo de los casos que todava nos dan bastante confiables datos sobre la poblacin? Como el objetivo de la medicin es conocer un tiempo justo, ser preciso tomar varias veces el tiempo de reloj de cada uno de los elementos para que entre los

tomados de un mismo elemento, se puedan calcular el que represente a todos ellos. Compensando las variaciones que puedan existir entre ellos. Corno es natural, el nmero de veces que se debe tomar cada uno de los elementos depende de la precisin y del error con el que se desea calcular el tiempo representativo. Entre los procedimientos ms utilizados se encuentran: Empleo de tablas, media aritmtica, frmulas estadsticas, tringulo de Frecuencias, ordenador. El procedimiento a seguir para calcular el tamao de la muestra es lo siguiente: 1. Definir la poblacin de la cual quiere llegar a una conclusin, identificando los controles en los cuales confiar, y definir que constituye una desviacin crtica de control (es decir, un error importante); 2. Determinar el Error Tolerable (ET). Tal como se explic, el ET es la desviacin mxima que el auditor est dispuesto a aceptar, y todava concluir que la confianza que desea derivar del procedimiento de control probado, es adecuado. Esto se calcula basado en el nivel de confianza que el auditor espera ( planifica ) en los controles internos. Las tablas estadsticas proveen los niveles de confianza posibles de una muestra de un tamao dado, con tasas de error diferentes; 3. Determinar la tasa de ocurrencia de errores esperada, es decir, la tasa de desviacin crtica de cumplimiento que el auditor espera de la muestra. Eso se calcula basado en experiencia anterior. 4. Seleccionar la tabla estadstica (Anexo A) para el nivel de confianza requerida. 5. Buscar el error tolerable en la parte superior de la tabla; y 6. Buscar en dicha columna el cruce con la Tasa de Error Esperado para determinar el tamao de la muestra.

Los datos que podemos conseguir de la muestra son normalmente levemente diferentes de los datos de la poblacin. La razn es que la seleccin al azar ha trado a la muestra no solamente artculos medios de la poblacin, pero tambin algunos artculos ms o menos excepcionales. Cuntos de ellos, puede ser anticipado usando la teora de probabilidades. Puede tambin decirnos cmo grande es el riesgo de conseguir datos errneos debido a estos casos excepcionales. El riesgo es aproximadamente proporcional a la variacion de las variables y en la relacin inversa al tamao de muestra. Si utilizamos el frmula inversamente, y sabe el nivel deseado de la representatividad estadstica de los datos que vamos a registrar de la muestra, podemos calcular el tamao de muestra requerido en base del nmero de variables, y de sus variaciones. No se saben a menudo por adelantado, pero en que el caso una aproximacin se puede usar. Usted, por ejemplo, ha medido dos variables de una muestra pequea y ha encontrado que su correlacin es 0,26. Es siempre posible que tal correlacin se ha creado en la muestra apenas accidentalmente y no es verdad en la poblacin. Usted desea que la probabilidad de tal accidente sea menos de 1%. Si usted consulta la tabla que se presenta en t-test, usted encontrar que una muestra de 100 casos se necesita antes de que la probabilidad de conseguir accidentalmente una 0.26 correlacin disminuya a 1%. Otro ejemplo. Usted estudia porcentajes y usted desea ser 95% cierto que el porcentaje que usted ha medido de una muestra es verdad en la poblacin tambin. Aqu usted puede utilizar el frmula del intervalo de confianza: donde p = el porcentaje como se calcula de una muestra n = tamao de la muestra.

Si el intervalo de confianza, segn el frmula, es demasiado ancho, usted puede cortarlo usando una muestra ms grande. De la frmula usted puede deducir que si usted multiplica el tamao de muestra por cuatro, el intervalo de la confianza se contraer en la mitad. La frmula es independiente del tamao de la poblacin. Las formulas para el clculo son exactas pero algo engorrosas de usar por las muchas alternativas que intervienen; por ese motivo no se presentan aqu. En proyectos importantes con amplios recursos se suele consultar a un estadstico para los clculos. En un proyecto de investigacin con recursos limitados, la regla general es: usar una muestra tan amplia como nos podamos permitir. Vamos a presentar dos frmulas, siendo la primera la que se aplica en el caso de que no se conozca con precisin el tamao de la poblacin, y es: Donde: n es el tamao de la muestra; Z es el nivel de confianza; p es la variabilidad positiva; q es la variabilidad negativa; E es la precisin o error. En el caso de que s se conozca el tamao de la poblacin entonces se aplica la siguiente frmula: Donde n es el tamao de la muestra; Z es el nivel de confianza; p es la variabilidad positiva; q es la variabilidad negativa; N es el tamao de la poblacin; E es la precisin o el error. La ventaja sobre la primera frmula es que al conocer exactamente el tamao de la poblacin, el tamao de la muestra resulta con mayor precisin y se pueden incluso ahorrarse recursos y tiempo para la aplicacin y desarrollo de una investigacin.

4.6. Calificacin de la actuacin. Mientras el observador del estudio de tiempos esta realizando un estudio, se fijara, en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Tal actuacin ser conforme de la definicin exacta de lo que es la norma, o estndar. Es esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo en un ritmo normal.

La calificacin de la actuacin es el paso del procedimiento del trabajo. El paso mas sujeto a crtica, se basa en la experiencia, adiestramiento y buen juicio del analista de medicin de trabajo. La calificacin de la actuacin es una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea despus de haber registrado los valores observados de la operacin en estudio. Se defini a un operario normal, como un trabajador competente y experimentado que trabaja en las condiciones que prevalecen ordinariamente en el sitio de trabajo, a un ritmo no rpido ni lento. No hay mtodo aceptado para calificar actuaciones, aun cuando las tcnicas se basen en el criterio o buen juicio del analista de tiempos. El analista debe tener las superiores caractersticas personales. El buen juicio es el criterio para la determinacin del favor de calificacin, si que importa si dicho factor se basa en la celebridad o tempo de la ejecucin o en la actuacin del operario observando con la del trabajador normal. CONCEPTO DE LA ACTUACIN NORMAL La empresa dedicada a fabricar productos de bajo costo y competitivos tendrn una concepcin mas estrecha de lo que es la actuacin estndar. deber descubrir la habilidad y el esfuerzo comprendido en la actuacin, de manera que todos los trabajadores de la fabrica o planta pueda comprender cabalmente el concepto de normalidad establecido en esa factora METODOS DE CALIFICACIN SISTEMA WESTINGHOUSE En este sistema se consideran 4 factores al evaluar la actuacin del operario, que son habilidad, esfuerzo, empeo, condiciones y consistencia.

La habilidad pericia en seguir un mtodo dado, se determina por su experiencia y aptitudes inherentes, como coordinacin natural y ritmo de trabajo. Una disminucin en la habilidad es resultado de una alteracin de las facultades de vida a factores fsicos o psicolgicos, reduccin en agudeza visual, falla de reflejos y perdida de fuerza o coordinacin muscular. El esfuerzo se define como demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia. Cuando se evalu el esfuerzo el observador debe tener cuidado de calificar solo el empeo demostrado en realidad; un operario aplicara un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todava un factor liberal de calificacin. Seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente, aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. Las condiciones sern calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con la forma en la que se hallan en la estacin de trabajo. Los elementos que afectan las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilacin, luz y ruidos. Las condiciones que afectan la operacin no se tomaran en cuenta cuando se apliquen las condiciones de trabajo el factor de actuacin, existen 6 clases generales de condiciones denominadas condiciones de estado general como: ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes. Los elementos controlados tendrn una consistencia de valores casi perfecta pero tales elementos no se califican. Existen 6 clases de consistencias: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente. El mtodo westinghouse sirve para calificar la actuacin y se encuentra adaptado a la nivelacin de todo estudio mas que a la evaluacin elemental, pero la forma para el estudio de tiempos no proporciona el espacio suficiente para evaluar la habilidad el esfuerzo, las condiciones y consistencia para cada elemento de cada

ciclo. Este sistema incluye nicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la determinacin del factor de actuacin; este sistema en el ao de 1949 diseo un nuevo mtodo de calificacin al que llamo plan para calificar actuaciones por lo que dicho sistema se emplea para calificar actuaciones en la mayor parte de las plantas; las caractersticas que se consideran necesarias en la tcnica para calificar actuaciones del sistema westinghouse fueron: la destreza, efectividad y la aplicacin fsica. La destreza se ha dividido en 3 atributos: 1. Habilidad exhibida en el empleo de equipo y herramientas y el ensamblaje de piezas. 2. Seguridad de movimientos. 3. Coordinacin y ritmo. La efectividad se ha dividi en 4 atributos. 1. Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente herramientas y piezas con automatismo y exactitud. 2. Aptitud manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos. 3. Aptitud manifiesta para usar ambas manos con igual soltura. 4. Aptitud manifiesta para limitar los esfuerzos al trabajo necesario. La aplicacin fsica se ha dividido en 2 atributos: 1. Ritmo de trabajo. 2. atencin. Procedimiento que se sigue para su adiestramiento: 1. Proyectar una pelcula y se explica la operacin. 2. Se califica la pelcula. 3. Las calificaciones individuales se comparan y estudian. 4. La pelcula se proyecta de nuevo, y se sealan y explican los atributos. 5. El paso 4 se repite, para su comprensin. CALIFICACIN SISTEMATICA

Determina un factor de actuacin para elementos de esfuerzo del cilo de trabajo por la comparacin de los tiempos reales elementales observados con los desarrollados por medio de los datos de movimientos fundamentales. ft p= o donde: p = factor de actuacin. ft = tiempo de movimiento. o = tiempo elemental medio observado para los elementos utilizados en ft. Cuando se comparan con la actuacin real, influye el factor de calificacin dado al operario. las mayores objeciones a la aplicacin del procedimiento de nivelacin sistemtica, es el tiempo para elaborar un diagrama de mano derecha e izquierda de los elementos seleccionados para el establecimiento de los tiempos de movimientos bsicos. Muchos estndares se establecen de esta forma usando datos estndares o datos de movimientos fundamentales. CALIFICACIN POR VELOCIDAD Mtodo de evaluacin de la actuacin en el que solo se considera la rapidez de realizacin del trabajo. El observador mide la efectividad del operario en comparacin con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo y luego asigna un porcentaje para indicar la relacin o razn de la actuacin observada a la actuacin normal. Con el procedimiento de calificacin por velocidad, el analista realiza un primer lugar una estimacin acerca de la actuacin, a fin de averiguar si esta por encima o debajo de su concepto normal. Formula un segundo juicio tratando de ubicar la actuacin en el sitio preciso de la escala. CALIFICACIN OBJETIVA

Desarrollado por m. E. Mudel, trata de eliminar las dificultades para establecer un criterio de velocidad para cada tipo de trabajo. Se asigna a el trabajo un factor secundario para tener en cuenta su dificultad relativa. Los factores que influyen en el ajuste de dificultades son: 1. Extensin o parte del cuerpo que se emplea. 2. Pedales. 3. Vi manualidad. 4. Coordinacin ojo-mano. 5. Requisitos sensoriales o manipulacin. 6. Pesos que se manejan o resistencia que hay que vencer. El tiempo normal se expresa: Tn = (p2)(s)(o) Donde: Tn = tiempo normal establecido calculado. P2 = factor de calificacin por velocidad. S = factor de ajuste por dificultades del trabajo. O = tiempo elemental medio observado. CALIFICACIN DE VELOCIDAD: Es un mtodo de evaluacin del desempeo que considera la tasa de trabajo logrado por unidad de tiempo. Con este mtodo el observador mide la efectividad del trabajador comparndola con un trabajador estandarizado y asigna un porcentaje para indicar la razn del desempeo El analista primero debe valorar el desempeo par determinar si esta por arriba o debajo de lo normal. Generalmente se usa una escala de 100% es normal entonces si es a 110% indica que tiene 10% mayor de lo normal y si es 90% es 10% menor que lo normal Presgrave ( 1957 ) sugiri dos tipos de tareas para desarrollar un modelo del desempeo estndar:

1) caminar a tres millas por hora y repartir un juego de cartas en cuatro montones iguales cerca de minuto Gua para calificar la velocidad Calificacin Puntos ancla verbales Velocidad de caminata (mph) Cartas repartidas por minuto 0 Sin actividad 0 0 67 Muy lento, torpe 2 35 100 Firm, deliberado 3 52 133 Activo, negociante 4 69 167 Muy rpido, alto grado de destreza 5 87 200 Limite superior por un periodo corto 6 104 Es muy importante que el analista registre la calificacin en la columna C de la forma de estudios antes de iniciar lecturas de cronometro; de otra manera; se le puede acusar de calificar contra reloj EL SISTEMA WESTINGHOUSE Lo desarrollo westinghouse electric es uno de los mas antiguos y con mayor aplicacin. En este mtodo se consideran cuatro factores: Habilidad, esfuerzo, condiciones, y consistencia HABILIDAD Ellos definen que la habilidad es el nivel de competencia para seguir un mtodo dado lo relaciona con la experiencia de la coordinacin mano-mente El observador evala la habilidad le asigna un cierto porcentaje posterior el observador sabr que tipo de habilidad posee el operador Recordemos que hay factores fsicos o psicolgicos, como la vista que falla, menos reflejos y la prdida de la fuerza o coordinacin muscular que afecta las habilidades de la persona

Tabla estndar para calificar habilidades + .15 A1 Superior +.13 A2 Superior +.11 B1 Excelente +.08 B2 Excelente +.06 C1 Bueno +.03 C2 Bueno 0 D Promedio -.05 E1 Aceptable -.10 E2 Aceptable -.16 F1 Malo -.22 F2 Malo ESFUERZO Ellos definen el esfuerzo como una demostracin de voluntad para trabajar con efectividad. El esfuerzo es representativo de la velocidad con la que se aplica la habilidad al momento de evaluar solo hay que tomar en cuenta el esfuerzo efectivo Tabla estndar para calificar el esfuerzo + .13 A1 Superior +.12 A2 Superior +.10 B1 Excelente +.08 B2 Excelente +.05 C1 Bueno +.02 C2 Bueno 0 D Promedio -.04 E1 Aceptable -.12 E2 Aceptable -.17 F1 Malo -.18 F2 Malo CONDICIONES Las condiciones a las que se refieren este procedimiento de calificar el desempeo afectan al operario no a la operacin Deben calificar las condiciones haciendo con una comparacin con la forma en que es usual encantarlas en la estacin de trabajo Los elementos que afectan las condiciones de trabajo incluyen temperatura, ventilacin, luz ruido Tabla estndar para calificar las condiciones +.06 A Ideal +.04 B Excelente +.02 C Bueno 0 D Promedio -.03 E Aceptable -.07 F Malo CONSISTENCIA

Esta debe evaluarse mientras este trabajando. Los valores de tiempos elementales que se repiten constantemente tendrn una consistencia perfecta. Esto ocurre rara vez por que hay muchas variables que afectan como el material, herramienta, habilidad y esfuerzo del operario. Tabla estndar para calificar la consistencia +.04 A Perfecta +.03 a Excelente +.01 C Bueno 0 D Promedio -.02 E Aceptable .04 F Malo Una vez que se le asigne una calificacin a los 4 aspectos se debe determinar el factor desempeo global mediante una suma de los cuatro valores Habilidad C2 +.03 Esfuerzo C1 +.05 Condiciones D +.00 Consistencia E - .02 Suma aritmtica Factor de desempeo +.06 1.06

Recordemos que el factor desempeo solo se aplica a los elementos de esfuerzos o los realizados en forma manual Este sistema necesita una amplia capacitacin para diferenciar los niveles de cada atributo. Generalmente durante esa capacitacin se pasan analizando videos. Generalmente el procedimiento es lo SIG. - Se muestra una grabacin y se explica la operacin - Se vuelve a mostrar la grabacin se califica - Se comparan las calificaciones individuales y se discuten Se muestran de nuevo la grabacin se sealan y explican los atributos - Se repite el paso 4 con la frecuencia necesaria hasta lograr la comprensin y consenso CALIFICACION SINTETICA Esta se desarrollo por la razn que buscaban un calificacin si que se basaran en el juicio de un observador (morrow) estableci este procedimiento, que determina

un factor desempeo para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo mediante la comparacin e tiempos observables reales y sto se puede representar as: P= f1 / o Donde P = factor de desempeo o de calificacin F1 = tiempo del movimiento fundamental O = tiempo elemental medio observado para los elementos usados en f1 Una vez obtenido, este factor se aplica al resto de los elementos con control manual que comprende el estudio CALIFICACION OBJETIVA Este fue desarrollado por Mundel Y Danner , elimina la dificultad d establecer un criterio de paso normal para todo tipo de trabajo. Este procedimiento establece una sola asignacin de trabajo con la que se compara el paso del resto de las tareas. Despus de juzgar el paso se asigna un factor secundario al trabajo, que indica su dificultad relativa. Los factores que influyen en estas dificultades son Extensin de cuerpo que se usa Pedales Bimanualidad Coordinacin ojomano Requerimiento sensoriales o de manejo Peso manejado o resistencia encontrada posterior a que se asigne un valor numrico, como resultado de los experimentos, para un intervalo de cada factor la suma numrica para cada uno de los seis factores forma el ajuste secundario la calificacin ( c ) se puede expresar como: C= P * D Donde:

P = factor de calificacin del paso D = factor de ajuste por dificultad de tareas TRABAJO 2 CALIFICACION DE LA ACTUACION El principio bsico de la calificacin de la actuacin de un operario es el saber ajustar el tiempo medio para cada elemento aceptable efectuado durante el estudio, al tiempo que hubiera requerido un operario normal para ejecutar el mismo trabajo. Para hacer una buena labor de calificacin de actuacin el analista de tiempos debe despojarse de todo prejuicio y apreciacin personal, y de cualquier otro factor variable, y solamente tomar en consideracin la cantidad de trabajo quo hara el trabajador normal. METODOS DE CALIFICACION Sistema Westinghouse Uno de los sistemas de calificacin mas antiguos y de los utilizados ms ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation, que describen en detalle Lowry, Maynard y Stegemerten. En este mtodo se consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario, que son habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia. La habilidad se define como pericia en seguir un mtodo dado y se puede explicar ms relacionndola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinacin de la mente y las manos. La habilidad o destreza de un operario se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes, como coordinacin natural y ritmo de trabajo. La prctica tender a desarrollar su habilidad, pero no podr compensar por completo las deficiencias en aptitud natural. Toda la prctica del mundo no podr nunca llegar a hacer de todo un gran nmero de atletas, lanzadores estrellas de bisbol de liga mayor. La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor

velocidad, regularidad en el moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos. Una disminucin en la habilidad generalmente es resultado de una alteracin en las facultades debida a factores fsicos o psicolgicos, como reduccin en agudeza visual, falla de reflejos y prdida de fuerza o coordinacin muscular. De esto se deduce fcilmente que la habilidad de una persona puede variar de un trabajo a otro, y aun de operacin a operacin en una labor determinada. Segn el sistema Westinghouse de calificacin o nivelacin, existen seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluacin de pericia aceptable. Tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y extrema (u ptima). El observador debe evaluar y asignar una de estas seis categoras a la habilidad o destreza manifestada por un operario. las caractersticas que se consideran necesarias en la tcnica para calificar actuaciones del sistema westinghouse fueron: la destreza, efectividad y la aplicacin fsica. La destreza se ha dividido en 3 atributos: i 1. Habilidad exhibida en el empleo de equipo y herramientas y el ensamblaje de piezas. i 2. Seguridad de movimientos. i 3. Coordinacin y ritmo. La efectividad se ha dividi en 4 atributos. i 1. Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente herramientas y piezas con automatismo y exactitud. i 2. Aptitud manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos. i 3. Aptitud manifiesta para usar ambas manos con igual soltura. i 4. Aptitud manifiesta para limitar los esfuerzos al trabajo necesario. La aplicacin fsica se ha dividido en 2 atributos: i 1. Ritmo de trabajo. i 2. atencin. CALIFICACIN SINTTICA En un intento por desarrollar un mtodo de calificacin que no descanse en el criterio o juicio del observador de estudio de tiempos y que d resultados consistentes, R. L. Morrow estableci un procedimiento conocido como nivelacin sinttica.

El procedimiento de nivelacin sinttica determina un factor de actuacin para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo por la comparacin de los tiempos reales elementales observados con los desarrollados por medio de los datos de movimientos fundamentales. Por 1o tanto, el factor de actuacin puede expresarse algebraicamente como: P=Ft/O Donde: P= factor de actuacin o nivelacin Ft= tiempo de movimiento fundamental O= tiempo elemental medio observado para los elementos utilizados en Ft CALIFICACIN POR VELOCIDAD La calificacin por velocidad es un mtodo de evaluacin de la actuacin en el que slo se considera la rapidez de realizacin del trabajo (por unidad de tiempo). En este mtodo, el observador mide la efectividad del operario en comparacin con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo, y luego asigna un porcentaje para indicar la relacin o razn de la actuacin observada a la actuacin normal. Hay que insistir, particularmente, en que el observador ha de tener un conocimiento perfecto del trabajo antes de estudiarlo. Es evidente que para el principiante, el ritmo de trabajo de los obreros de una fbrica que produce piezas de motores de aviacin, parecer considerablemente ms lento que el de los operarios que fabrican elementos de maquinaria agrcola. La gran precisin que se requiere en la fabricacin aeronutica exige tanto cuidado, que los movimientos de los operarios pareceran desmesuradamente lentos a quien no estuviera bien familiarizado con la clase de trabajo que se ejecuta. Con el procedimiento de calificacin por velocidad, el analista realiza en primer lugar una estimacin acerca de la actuacin, a fin de averiguar si est por encima o por debajo de su concepto de lo normal. Luego formula un segundo juicio tratando de ubicar la actuacin en el sitio preciso de la escala, que d la evaluacin correcta de la diferencia numrica entre la actuacin estndar y la que se estudia. CALIFICACIN OBJETIVA

El procedimiento de calificacin conocido coma calificacin objetiva, desarrollado por M. E. Mundel, trata de eliminar las dificultades para establecer un criterio de velocidad a rapidez normal para cada tipo de trabajo. En este mtodo se establece una asignacin de trabajo con la que se comparan, en cuanto a marcha se refiere, todos los dems trabajos. Despus de la apreciacin del ritmo a marcha, se asigna al trabajo un factor secundario para tener en cuenta su dificultad relativa. Los factores que influyen en el ajuste de dificultades son: 1) extensin a parte del cuerpo que se emplea, 2) pedales, 3) bimanualidad, 4) coordinacin ojo-mano, 5) requisitos sensoriales o de manipulacin y 6) peso que se maneja a resistencia que hay que vencer. Norma britnica Escala de valoracin utilizada para poder comparar acertadamente el ritmo de trabajo observando el tiempo del trabajador al realizar su labor. Esta escala va del 0 que representa la actividad nula al 100 que es el ritmo normal del trabajo del obrero calificado motivado, es decir, el ritmo tipo. Escala de valoracin de la Norma Britnica (010) ESCALA 0 Actividad Nula 50 Muy lento: movimientos torpes, inseguros, parece dormido, sin inters en el trabajo. 75 Constante: como de operario no pagado o a destajo 100 Activo (Ritmo Tipo): con tranquilidad logra el nivel de calidad 125 Muy rpido: acta con gran seguridad y destreza 150 Excepcionalmente rpido: concentrado, dura varios periodos Desempeo estndar. El desempeo estndar se define como el nivel de desempeo logrado por un operario con amplia experiencia que trabaja en las condiciones acostumbradas a un paso no muy rpido ni muy lento, pero representativo de uno que se puede mantener durante todo el da.

Caractersticas de calificaciones razonables. La primera y mas importante caracterstica de cualquier sistema de calificaciones es la exactitud. Dado que casi todas las tcnicas para calificar se basa