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TPE - PME
SMALL IS BEAUTIFULL!
SMALL IS DIFFICULT!
PLAN
1. Les enjeux économiques
2. La PME dans la Théorie des organisations
3. La PME et ses dirigeants
4. Les pratiques managériales des dirigeants
GPEC dans les TPE du bâtiment
1. Les enjeux économiques
98% des entreprises sont des PME 50% des recrutements98,5 des PME emploient – de 50 salariés
Les plus à mêmes à résister aux crises Flexibilité, souplesse, réactivité
Fragiles Une faible perception de l’environnement De faibles moyens
2. La PME dans la théorie des organisationsAprès une suprématie des grandes entreprises et grands groupes industriels durant les 30 glorieuses (1945-1975) comme moteur de progrès, les PME deviennent objet de recherche scientifique depuis 1980 pour 3 raisons :
Empirique : la PME comme champ d’analyse Méthodologique : la PME comme outil d’analyse Justification théorique : la PME comme objet d’analyse
2.1. Les travaux sur la taille et la croissance (1965-1975)
Les premiers jalons de la recherche ont été posés par des chercheurs qui ne travaillaient pas spécialement sur les PME, mais sur la taille de l’entreprise.
1960 – Ecole d’Aston – la taille constitue un facteur prédictif majeur de structuration
La croissance
L’objectif de la recherche est de mettre en évidence les phénomènes de rupture de l’organisation au fur et à mesure de son développement
Suite
1979 – H. Mintzberg – « durant la croissance l’entreprise passe par des périodes de transition structurelle qui sont des changements de nature plutôt que des changements de degré. »
La croissance n’est pas un phénomène continu et rectiligne, mais discontinu et ponctué par des crises qui obligent l’entreprise à se métamorphoser
Suite
Ainsi dans la période des années 1980, plusieurs auteurs tentent de valider empiriquement des modèles de croissance pour mettre en évidence les seuils critiques.Chaque phase du développement est précédé d’une crise.
Crise de direction, crise d’autonomie, crise de contrôle, crise de rigidité
L’intérêt de cette recherche
Mettre en garde les dirigeants sur les périodes de crise à surmonter durant leur croissance.
Pas de déterminisme, pas de seuil critique identifier
L’effet taille est unanimement admis comme un facteur de contingence d’une première importance
2.2 Spécificité versus diversité(1975 – 1985)
La PME n’est plus considérée comme le modèle réduit de la grande entreprise mais comme une entreprise avec ses propres particularités.
2 courants spécialisés dans la PME se développent conjointement
2.2.1. Deux courants
Courant de la spécificité dont l’objectif est de mettre en évidence les caractéristiques de la PME Courant de la diversité cherche des typologies, dans le but d’ordonner et de classer l’hétérogénéité des PME
Ces recherches ont permis l’évolution « de la reconnaissance à la connaissance » de la PME
5 CRITERES POUR LA PME
Pierre-André Julien
1. Une centralisation de la gestion
2. Des systèmes d’information internes et externes simples et informels
3. Une faible décomposition des tâches
4. Une stratégie implicite et souvent à court terme
5. Un contact direct avec la clientèle
2.3 Courants de la synthèse, de la dénaturation (1985-1995)
Le courant de la synthèse cherche à proposer une typologie sous forme de continuum pour modéliser l’effet taille de la TPE à la TGE.
Il donne une appréciation de l’évolution des entreprises en fonction de sa dimension
Le courant de la dénaturation : il s’agit de mettre en évidence les contextes qui dénaturent la « Forme-PME »
CONCLUSION
Chaque courant a fourni au courant suivant les éléments de base pour faire progresser l’état de connaissance de la PME.
Une richesse de production scientifique preuve du grand intérêt suscité par la PME dans le monde de la recherche
Un foisonnement qui complique la posture à adopter et ne nous permet pas de définir de façon univoque la PME
3. La PME et ses Dirigeants
Certains traits de la PME et de leurs dirigeants les caractérisant, semblent s’imposer et faire consensus
3.1. Caractéristiques de la PME
Petite taille (- 250 salariés, - de 40 millions d’euros de CA)
Structure simple Activités spécifiques Clientèle locale Stratégie implicite et à court terme Prégnance du ou des dirigeants Ressources limitées
suite
Un système d’information peu développé et informelUn environnement faiblement contrôléUne croissance dépendant des capacités du Dirigeant
Caractéristiques des PME, suite
La majorité des PME répondent à ces critères ou tout du moins en partie. Plusieurs études ont montré que les PME qui connaissent le succès ont pour la plupart un système de planification stratégique formel, un dirigeant qui délègue et qui fait appel à du conseil quant à la gestion de son entreprise
3.2.Effets de Grossissement
La prise de conscience de la spécificité de gestion des PME a conduit à la création d’une communauté de scientifiques spécialisés dans la recherche sur le Management en PME,ce sont les PMistes.Parmi leurs travaux : Mahé de Boislandelle approche sur les effets de grossissement, donnant une autre perspective sur les perceptions du dirigeants.
Effets de grossissement
Il se traduit par des effets regroupés autour des lettre PME
P pour effet PapillonM pur effet microcosmeE pur effet Egotrophie
Effet Papillon
Un événement d’apparence mineur, comme le battement d’ailes d’un papillon à Hong Kong, peut avoir des conséquences dramatiques, comme un ouragan aux Etats Unis.
La probabilité de l’effet papillon apparaît d’autant plus grande que la taille de l’entreprise est petite.
Effet Microcosme (monde en réduction)
Conséquence du management de proximité du Dirigeant qui focalise son attention sur l’immédiat (temps, espace)« Plus un sujet dépense son énergie en focalisations de proximité, moins il reste vigilant et disponible pour voir et regarder à l’extérieur et au loin. »Conséquence : privilégie les solutions rapidement efficaces au détriment de solution d’ordre stratégique.
Effet d’Egotrophie
Symbolise l’hypertrophie de l’ego du dirigeant de PMELa gestion de la PME a tendance à être centrée sur le dirigeant lui-même. Les affaires, le capitale et les biens de l’entreprise sont personnels.La PME est une « mégapersonne » par opposition à la grande entreprise qui est une « mégastructure »
ConséquencesLa gestion d’une PME revêt une forte spécificité qui tient à la nature de l’interaction entre les 3 effets.
Les effets Papillon et de Microcosme altèrent la lucidité du Dirigeant ce qui renforce sa vulnérabilité. L’effet d’Egotrophie renforce le sentiment aux yeux du Dirigeant qu’il est indispensable ce qui accroîtra son implication.
Cette forte implication augmentera le nombre de décisions et sa charge de travail, ce qui est propice au développement de situation d’urgences et renforce l’effet Microcosme. Le cercle vicieux est bouclé : Small is difficult
Conséquences suite
Du fait de la forte personnalisation de la gestion, l’analyse du profil du dirigeant est indispensable pour comprendre le fonctionnement d’une PME et les problèmes de management doivent souvent être posés en termes psychologiques
3.2. Spécificités des dirigeants de PME
Dans les PME, les buts, la stratégie, l’organisation, la structure sont fixés et dépendent du dirigeant.
Quel est ce dirigeant, comment gère-t-il ses différentes fonctions et différents rôles ?
3.2.1. Caractéristiques du travail des dirigeants (Mintzberg)
Beaucoup de travail à un rythme soutenu Une activité caractérisée par la brièveté, la
variété, la fragmentation Une préférence pour l’action L’importance de la communication verbale Le dirigeant est la charnière entre son
organisation et un réseau de contacts Un mélange de droits et de devoirs
3.2.2. Les 10 rôles du manager selon Mintzberg
3 rôles interpersonnels : symbole, agent de liaison, leader
3 rôles liés à l’information : observateur actif, diffuseur, porte-parole
4 rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur, négociateur, répartiteur de ressources
3.2.3. Le dirigeant dans ses fonctions
Plusieurs termes synonymes :Patron vient du latin Patronus qui signifie modèle, protecteur, avocat. En Italien Padrone qui signifie maître de maisonEntrepreneur : souligne la façon pro active d’agir en fonction de l’environnementChef d’entreprise est celui qui est à la têteManager, terme anglo-saxon : chef, dirigeant d’une entrepriseDirigeant appellation la plus globale retenue dans les études
3.2.4. Typologie des dirigeants
Une multitude de typologie de dirigeants ont été proposées qui s’appuient sur différents critères : la motivation, ses antécédents, ses capacités, son style de management…
Des typologies en fonction de logiques d’action ou de logique de territoire
Logiques d’action 1
Marchesnay et Julien (1996) – 2 types :
Artisan qui s’appuie sur des compétences techniciennes et a une stratégie réactive
Opportuniste : plus expérimenté et moins réticent à l’innovation
Logique d’Action 2
Miles et Snow (1978) : 4 profils en fonction de leur rapport à l’innovationDéfenseur : entreprise mature qui défend sa position sur un marché stable. Stratégie basée sur les coût et la spécialisation. Organisation sur procédure formelle. Prospecteur : Dirigeant cherchant à développer de nouveaux marchés, profiter d’opportunités pour développer de nouveaux produits. Objectif développer de nouveaux produits pour atteindre de nouveaux besoins sur un marché changeant.
Suite Miles et Snow
Analyseur : concerne les dirigeants d’entreprise qui évitent les risques excessifs. Ils se concentrent sur une gamme limitée tout en conservant la souplesse pour l’innovation. Ils s’emploient à se différencier sur la base de l’amélioration qualité. Réacteur : concerne les dirigeants qui ont peu le contrôle sur leur environnement externe et par manque de mécanisme efficace de contrôle interne
Logique Action 3
Julien et Marchesnay (1990) distinguent deux grands types d’entrepreneurs qui évoluent en fonction de trois grandes aspirations :
L’indépendanceLa pérennitéLa croissance
Logique Action 3
L’entrepreneur « PIC » : Pérennité, indépendance, croissance Privilégiera une stratégie fondée sur a pérennité
et l’indépendance au détriment de la croissance L’entrepreneur « CAP » : Croissance,
autonomie, pérennité Il cherchera avant tout la valorisation des capitaux
en s’appuyant notamment sur l’innovation, son leitmotivs seront la croissance et l’autonomie. (gros profits même si les risques sont élevés)
Logique du territoire
Marchesnay (2000) typologie autour de 4 types idéaux en fonction de l’intégration du dirigeant de PME au territoire
Isolé : peu intégré à la vie sociale et économique
Notable : insertion locale
Nomade : cherche à valoriser ses capitaux en fonction des opportunités, ne cherche pas à s’intégrer au tissu local
Entreprenant : tire partie des spécificités du territoire auquel il est attaché grâce à une stratégie proactive
Logique du territoire 1
L’équipe du GREEL-PME (université de Dunkerque) 4 types de dirigeants :
La TPE centrée sur les acquis (pas d’anticipation soumis à l’environnement)
La TPE centrée sur la clientèle locale, Type PIC proactif,
La TPE centrée sur la gestion, mature et stable tend à perdre sa créativité.
La TPE centrée sur l’esprit d’entreprise, ambitieux, décisions stratégiques organisées et réfléchies.
4. Les pratiques managériales des dirigeants de PME
La PME est une organisation humaine autant par sa taille que par le niveau des relations interpersonnelles. Son existence et sa gestion dépendent du dirigeant, de ses compétences managériales, de sa capacité à gérer la croissance au travers du cycle de vie et de sa vision statégique.
4.1. Le dirigeant et sa vision stratégique
La théorie évolutionniste :
Les Managers ont une rationalité limitée, et décident sur cette base en fonction de leur perception de l’environnement.
La vision stratégique du dirigeant est intuitive alimentée par sa perception de l’environnement
Vision stratégique suite
Le modèle du dirigeant à 3 têtes met en évidence les différentes influences cognitives qui influent sur sa rationalité : Tête économique : en relation avec les aspects financiers, cherchera à développerTête patrimoniale : en relation avec sa famille, cherchera à développer la valeur de l’entreprise par la gestion des coûtsTête politique : goût pour le pouvoir (délégation ou non)La rationalité sera le résultat d’une négociation entre ses 3 têtes
Vision stratégique suite
La vision stratégique sera conditionnée par la posture adoptée :
Conservative : pas de prise de risque, pas d’innovation, posture réactive
Entrepreneuriale : prise de risque, innovation et productivité
4.2. Le dirigeant et la croissance
Les différentes recherche sur le cycle de vie des PME ont montré la difficulté des managers pour passer d’un stade d’évolution à un autre et de dépasser les crises de transition incontournables
Sa capacité à surmonter ces étapes est liée à son histoire, sa formation, sa perception de l’environnement et ses buts.
La croissance suite
Le rôle du chef d’entreprise est déterminant dans cette évolution. La grande difficulté est le changement de rôle qu’il doit opérer dans son management à chaque phase :De « quasi artisan » où il fait tout lui-même, au « stratège à la tête » d’une organisation qu’il oriente, en passant par le « manager » qui anime une équipe à laquelle il délègue le fonctionnement courant, de’ nombreux pas doivent être franchis.
La croissance suite
Pour un dirigeant, le passage d’un type d’organisation à un autre pose souvent des problèmes insurmontables.
Les limites de la croissance sont directement liées à la capacité des dirigeants de développer leurs compétences managériales et fonctionnelles pour gérer la croissance en personnel, en matériel et en masse financière.
4.3. Le dirigeant et son personnel
Le terme de Relations Humaines plus adapté que Ressources Humaines.
Chaque membre de l’organisation est un rouage indispensable au bon fonctionnement.
Les compétences sont un élément déterminent de la performance
4.3.1. Principales caractéristiques
Formation, recrutement Administratif : expert-comptable ou épouse La délégation et autonomie Responsable du destin économique de ses
salariés qu’il côtoie tous les jours et dont il connaît bien souvent la famille
Management type paternaliste
Conclusion
L’hétérogénéité des PME est le reflet de l’hétérogénéité des types de dirigeants.
Nous sommes dans une phase de mutation et pour une question de survie les PME doivent s’adapter et se professionnaliser.
GPEC DANS LES TPE DU
BATIMENT
PROJET CAPEB
CONTEXTE DU PROJET Environnement en plein bouleversement
Le développement durable Arrivée d’une nouvelle concurrence Nécessité de s’adapter (technologie, activité conseil,
travailler avec de nouveaux corps de métier pour respecter les normes HQE)
Difficulté de recrutement Développement de la formation
La démarche compétencesUn enjeu majeur pour les TPE
Les enjeux de la GPEC pour les dirigeants de TPE
Prendre du recul par rapport à son activité Penser à son projet d’entreprise
Construire un tableau des compétences de ses salariés Etablir des profils de postes, penser à son organisation
Développer les compétences pour renforcer la performance Planifier les parcours de professionnalisation
Aider au recrutement Etablir le profil de poste
Associer les salariés au projet de l’entreprise Outil de fidélisation, de motivation et de management
(entretien d’évaluation, de professionnalisation)…
Enjeux de la GPEC pour les salariés
Faire le point sur ses compétences Faire reconnaître ses compétences Renforcer ses compétences Avancer dans son projet professionnel Se situer dans la structure et dans le projet
d’entreprise (sens, motivation)
Compétence, équipe et postesComme une équipe de football , l’entreprise définit une stratégie (D2
ou championnat) qui va déterminer les priorités de son organisation.• L’équipe est encadrée par un « entraîneur » qui choisit les moyens
pour atteindre le but fixé tout comme le fait l’encadrement dans l’entreprise.
• Comme dans une entreprise, l’équipe de football est composée de postes : goal, avant-centre, ailier gauche …
• A chaque poste, sont définies certaines missions (activités) : ne pas encaisser de but pour un goal, remettre la balle en jeu….)
• Pour chaque mission, des critères de professionnalisation sont déterminés (débutant à confirmé, …).
• Des points réguliers (évaluations) sont faits par l’entraîneur, à la mi-temps ou en cours de match pour favoriser la compétence collective.
Compétence, équipe et postesComme une équipe de football , l’entreprise définit une stratégie (D2
ou championnat) qui va déterminer les priorités de son organisation.• L’équipe est encadrée par un « entraîneur » qui choisit les moyens
pour atteindre le but fixé tout comme le fait l’encadrement dans l’entreprise.
• Comme dans une entreprise, l’équipe de football est composée de postes : goal, avant-centre, ailier gauche …
• A chaque poste, sont définies certaines missions (activités) : ne pas encaisser de but pour un goal, remettre la balle en jeu….)
• Pour chaque mission, des critères de professionnalisation sont déterminés (débutant à confirmé, …).
• Des points réguliers (évaluations) sont faits par l’entraîneur, à la mi-temps ou en cours de match pour favoriser la compétence collective.
La mise en œuvre de la compétence individuelle dans l’entreprise
La compétence professionnelle d’un individu est la combinaison de 3 facteurs essentiels et indispensables
Savoir agir● Savoirs (diplômes, formations)
● Savoirs faire (pratiques)
● Savoirs être (méthodes de travail)
Pouvoir agir Vouloir agir ● Organisation ● Représentation ● Missions ● Reconnaissance ● Environnement de travail ● Donner du sens ● Moyens matériels ● Image de soi
COMPETENCE
La définition de la compétence
La compétence consiste en :
Une aptitude démontrée,
• A mettre en œuvre des connaissances et des savoir-faire
• A mobiliser des ressources dans un contexte donné pour une performance ou un résultat prédéfini
compétences des salariés
Plus les salariés sont compétents et plus l’entreprise est forte sur son marché
La démarche d’évaluation pour :
Réaliser la photographie des compétences de l’entreprise
Définir les axes de progrès pour chaque salarié et les besoins de professionnalisation nécessaires
LE PRINCIPE
Élaborer le référentiel des compétences à partir du référentiel de situations professionnelles.
Concevoir une évaluation des pratiques professionnelles au plus près de la situation de travail
La démarche pour le dirigeant
Définir le métier (missions-activités-taches) Définir les niveaux attendus pour les
différents postes Organiser une réunion collective avec les
salariés et remettre le Guide Salarié Collecter et saisir les auto-évaluations Prévoir les plans de professionnalisation Animer l’entretien Planifier et suivre les actions prévues
Résultats pour les dirigeants
Une nouvelle vision de l’entreprise et de leurs rôles Prendre de la distance par rapport à la production Revalorisation de la dimension gestionnaire Valorisation des ressources compétences
Une nouvelle conception de la relation professionnelle Nouvelles interactions sociales Génère un nouveau dialogue formalisé et objectivé Engagements réciproques
Résultats pour les dirigeants 2
De nouvelles pratiques RH Rôle de l’épouse facteur de réussite Mise en place de plan de professionnalisation Mise en place des entretiens
Démarche innovante : explicite les savoirs tacites, compétences et organisation
Aide à passer d’un management paternaliste et intuitif à un management plus professionnel
Les Enjeux RH sont mis en premier plan
CONCLUSION
La gestion par les compétences est un outil de professionnalisation qui aide les dirigeants à développer leur entreprise.
La gestion par les compétences est aussi très utile à titre personnel pour gérer sa carrière…