teza capitol

Upload: tavi8914

Post on 14-Jul-2015

207 views

Category:

Documents


2 download

TRANSCRIPT

CAPITOLUL 2 LEADERSHIPUL I CULTURA ORGANIZA

IONAL DETERMINAN II PRINCIPALI AI PROCESULUI DECIZIONAL

2.1. Leadershipul o retrospectiv a literaturii relevante James Mc Gregor Burns (ntr-o lucrare din anul 1978) afirma c ideea de leadership este unul dintre cele mai studiate i mai pu in n elese fenomene de pe pmnt. G. P. Northouse (ntr-o lucrare din 2001) sublinia c n ciuda numeroaselor lucrri dedicate acestei teme, leadershipul reprezint nc o provocare major, continu pentru teoreticieni i practicieni, dovad c avem de-a face cu un fenomen foarte complex. n continuare nu vom insera defini iile dispersate privind leadershipul, ci vom ncerca s prezentm principalele curente teoretice din literatura de specialitate, demers care cred c este mai util pentru circumscrierea exact a termenului/procesului. Leadershipul a aprut n secolul al XIX lea ca urmare a revolu iei industriale i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. O retrospectiv a literaturii care abordeaz problematica leadershipului relev o serie evolutiv de curente de gndire, de la teoria Marelui Om i teoria trsturilor ctre leadershipul transforma ional (un sinoptic este prezentat n tabelul 2.1.). Tabelul 2.1.Se bazeaz pe ipoteza c liderii sunt persoane excep ionale, predestinate s conduc, avnd calit i nnscute deosebite. Termenul om (man n limba englez) poate ar trebui nlocuit, pentru a respecta cu fidelitate concep ia teoriei, cu brbat (teoria Marelui Brbat), atta timp ct, pn spre sfritul secolului XX, liderul a fost perceput ca fiind brbat, de forma ie militar (sau cel pu in cu concep ii cazone), vestic. Teoria trsturilor n cadrul acestei teorii s-au identificat posibile trsturi fizice i de personalitate specifice liderilor. Teorii centrate pe Aceste abordri se concentreaz mai degrab asupra a ceea ce fac comportament liderii i nu asupra calit ilor acestora. Diferitele modele de comportament au fost identificate i categorizate ca stiluri de leadership. Leadershipul Aceast abordare consider c leadershipul se poate particulariza n situa ional func ie de situa ia n care se aplic. De exemplu, pot exista situa ii n care mai potrivit este stilul autocratic i situa ii n care mai potrivit este leadershipul participativ. De asemenea, n cadrul unei organiza ii, nivele ierarhice diferite pot solicita stiluri diferite de leadership. Teoriile Acestea rafineaz punctele de vedere specifice leadershipului contingen ei situa ional i se focalizeaz pe identificarea variabilelor situa ionale a cror cunoatere permite practica unui stil de leadership eficient, adaptat circumstan elor. Teoria Aceast abordare consider c rela iile dintre lider i subordona i se tranzac ional fundamenteaz pe costuri i beneficii derivate dintr-o anumit form de contract stabilit ntre cele dou pr i. Teoria Aceast teorie presupune apelarea la valorile morale ale transforma ional subordona ilor pentru imprimarea unui comportament etic i pentru mobilizarea energiei i resurselor lor pentru reformarea organiza iei.67

Teoria Marelui Om

Teorii semnificative privind leadershipul

Al i autori vorbesc despre o alt periodizare a istoriei leadershipului. Principalele curente i intensitatea manifestrii lor n diferite perioade (n sensul abordrii prioritare n literatura de specialitate) sunt prezentate n tabelul 2.2.1 Tabelul 2.2. Evolu ia n timp a teoriilor privind leadershipulTeoria trsturilor 1900-1910 1910-1920 1920-1930 1930-1940 1940-1950 1950-1960 1960-1970 1970-1980 1980-1990 1990-2000 2000Teorii centrate pe comportament Teoria contingen ei Leadership contextual Scepticismul Leadership rela ional Noul leadership Procesarea informa iilor

Legend foarte activ moderat inactiv

i n literatura romn exist preocupri de sistematizare a teoriilor privind leadershipul. M. Zlate prezint urmtorul tablou sinoptic al teoriilor legate de leadership2:Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice Teoria trsturilor Teoriile situa ionale primare Teoria supunerii fa de legea situa iei

Teoriile comportamentaliste Teoria celor dou dimensiuni comportamentale Teoriile continuumului comportamental Teoriile contingen ei Teoria favorabilit ii situa iei de conducere Teoria maturit ii subordona ilor Teoriile cognitive Teoria normativ a lurii deciziei Teoria cale-scop Teoria atribuirii

Teoriile interac iunii sociale Teoria legturilor diadice verticale Teoria conducerii tranzac ionale

Fig. 2.1. Teorii ale conducerii (dup M. Zlate)1

J. Antonakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg, Leadership Past, Present and Future, www.hec.unil.ch. Ultima consultare: 20.08.2006 2 M. Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 33. 68

Teoria Marelui Brbat (The Great Man Theory)3 este una dintre abordrile care tind s priveasc leadershipul ca o calitate personal, nnscut a liderului. Aceast abordare are unele hibe logice, pentru c dincolo de sexismul vizibil, include i o uoar tautologie, un cerc vicios. Liderul, n viziunea acestei teorii, este eficient pentru c el posed calitatea numit leadership. Folosind aceeai construc ie logic putem spune c un atlet ajunge la performan e deosebite dac posed suficient atleticism4. Dei contestat i abandonat de majoritatea teoreticienilor, teoria Marelui Om i conserv i azi caracterul de universalitate, n sensul n care convingerea c anumite trsturi i capacit i personale ale liderului condi ioneaz eficien a acestuia nu a putut fi complet eliminat5. Teoria trsturilor6, ntr-o abordare tiin ific solid, a fost introdus de lucrarea lui F. Galton, Hereditary Genius din 1869. El definete inteligen a extraordinar ca un atribut cheie al liderului i argumenteaz c acesta are calit i nnscute nu dezvoltate7. L. M. Terman (ntr-o lucrare din 1904) a realizat primul studiu empiric asupra leadershipului, examinnd calit ile unor lideri i nonlideri din coli. El a sintetizat c liderilor le sunt specifice atribute ca fluen a verbal, inteligen a, emo ionalitatea redus, ndrzneala, buntatea i vitalitatea8. Teoria trsturilor a cunoscut o etap nou cnd, n timpul primului rzboi mondial, armata Statelor Unite s-a confruntat cu o criz deosebit de lideri, de ofi eri capabili. Astfel a nceput cutarea unor trsturi specifice liderilor, care s permit i o depistare mai uoar a unor ofi eri capabili. Dup rzboi i continund i n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, interesul s-a extins, cutarea trsturilor de leadership realizndu-se n popula ii diverse, de la colari la directori de companii. Unele studii au ncercat s diferen ieze trsturile liderilor de cele ale secondan ilor, n timp ce altele au urmrit descoperirea acelor trsturi apte s prezic eficien a leadershipului. Studiile cele mai cunoscute n acest sens apar in lui Ralph Stogdill i au fost publicate n perioada 1949-1974. ntre factorii studia i au fost o serie de trsturi fizice, cum ar fi nl imea, vrsta i genul, precum i calit i personale ca inteligen a i personalitatea. Concluziile lui R. Stogdill privind trsturile liderului pot fi sintetizate astfel9: nl imea membrii grupului par s asocieze nl imea cu puterea, dar legtura nu este att de strns nct nl imea s devin o condi ie obligatorie pentru un lider; greutatea liderii cntresc, de regul, mai mult dect subordona ii dar legtura este slab; vrsta studiile nu au gsit o legtur relevant, dar liderii politici i de afaceri sunt n multe cazuri mai n vrst dect subordona ii; sexul brba ii erau considera i mai predispui a fi lideri (n ultimii ani decalajul ntre sexe n leadership s-a diminuat);3 4

Teoria a fost ini iat de Thomas Carlyle (1841-1907). K. Daw, Leadership Literature Review, Kennesaw State University, www.kennesaw.edu/ilec/Leadership. Ultima consultare: 10.08.2006. 5 Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organiza ional, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 267. 6 Mul i cercettori reunesc aceast teorie cu precedenta, abordndu-le unitar. 7 J. Antonakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg, Leadership Past, Present anf Future, www.hec.unil.ch. Ultima consultare: 10.08.2006. 8 S. J. Zaccaro, C. Kemp, P. Bader, Leader Traits and Atributes, www.mason.gmu.edu. Ultima consultare: 10.08.2006. 9 D. R. Forsyth, Leadership, dup P. de Visscher, A. Neculau, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001, pag. 339. 69

inteligen a dei media de corela ie este mic, liderii grupurilor mici i managerii reuesc s ob in un punctaj mai mare dect media la testele standard de inteligen , judec mai bine i adopt decizii mai rapid, sunt mai bine informa i i se exprim mai fluent. (totui, liderii nu i depesc cu mult adep ii n privin a calit ilor intelectuale10); trsturile de personalitate la nceput o serie de cercettori au ajuns la concluzia c exist o legtur foarte slab ntre trsturile de personalitate i leadership, pentru ca mai trziu s se ajung la concluzia c personalitatea este un determinant important al leadershipului; abilit ile de lucru avnd deprinderi i abilit i care (i) sunt apreciate de ceilal i membri ai grupului sau (ii) mresc ansele de succes ale grupului, un individ de ine un avantaj n timpul manifestrii leadershipului. (Grupurile accept mai uor liderii care au demonstrat anterior abilit i de lucru i sunt mai dispuse s mearg pe direc iile indicate de o persoan competent profesional dect cele indicate de o persoan incompetent sau care nc nu i-a dovedit, ntr-un fel sau altul, competen ele.); rata de participare studiile asupra rela iei dintre leadership i rata de participare sunt descurajante, ntruct arat c persoana care vorbete cel mai mult ntr-un grup este cel mai posibil s devin lider i, mai mult dect att, ceea ce conteaz este cantitatea efectiv a participrii, nu calitatea. Alte studii din aceeai perioad (M. Shaw, 1976; C. Fraser, 1978) consider c liderii se remarc prin inteligen , abilit i de comunicare, sociabilitate (participare, cooperare, popularitate) i motiva ie (pentru ini iativ i pentru rezisten n urmrirea realizrii proiectelor ini iate)11. Un studiu mai recent (K. A. Shirley, E. A. Locke, 1991), efectuat asupra a peste 3400 manageri, a relevat c cei mai respecta i lideri sunt descrii ca inteligen i, oneti, integri, competen i, clarvztori, adaptabili, nsufle itori i credibili. Astfel de trsturi sporesc eficacitatea liderului, n special n privin a crerii viziunii i sensului mputernicirii12. Un alt studiu efectuat n Anglia, n 1995, pe un numr reprezentativ de manageri a eviden iat urmtoarea list de factori ca avnd influen asupra succesului unui lider: abilitatea de a lucra cu al i oameni (factor amintit de 78% dinte reponden i), asumarea responsabilit ii pentru lucrrile importante (75%), nevoia de a ob ine rezultate (75%), experien a de lider la nceputul carierei (74%), abilitatea de a negocia i de a duce tratative (66%), predispozi ia de a-i asuma riscuri (63%), aptitudinea de a avea mai multe idei dect colegii de grup (62%), abilitatea de a modifica stilul de conducere n func ie de situa ie (58%)13. Studiile foarte recente privind leadershipul, care se plaseaz n sfera teoriei trsturilor, introduc noi factori, considera i necesari pentru succesul liderilor n perioada actual. Astfel, N. M. Tichy consider c liderii cu rezultate remarcabile au: idei, valori, energie, inteligen , capacitate de expunere (liderii ctigtori i prezint ideile i opiniile prin intermediul unor expuneri care au rolul de a motiva oamenii, folosind cuvinte i mesaje care s stimuleze dorin a de ac iune a acestora)14. Manfred Kets de Vries consider c liderii erei digitale au urmtoarele nsuiri caracteristice:D. R. Forsyth, Leadership, dup P. de Visscher, A. Neculau, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001, pag. 339. 11 Dup R. Bolden, What is Leadership?, 2004, www.leadershipsouthwest.com. Ultima consultare: 10.08.2006. 12 Dup Gh. Gh. Ionescu, E. Cazan, A. L. Negrua, Management organiza ional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pag. 302. 13 A. Prodan, Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999, pag. 86. 14 N. M. Tichy, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000, pag. 27. 7010

contiinciozitate, impetuozitate, dinamism, agreabilitate, inteligen , deschidere, sociabilitate, automanagement, capacitatea de a face fa complexit ii cognitive, sim al relativit ii culturale, generativitate (a arta grij genera iei urmtoare, a sim i plcerea de a avea de-a face cu reprezentan ii ei, de a-i cluzi bine i cu entuziasm prin ac iuni de mentorat), aptitudini pentru formarea unei echipe, aptitudine pentru managementul impresiilor (un bun lider trebuie s aib talent de actor, de povestitor, care s-l ajute s conving diferitele categorii de oameni cu care are de-a face de corectitudinea viziunii i valorilor sale), cunotin e relevante pentru obiectul de activitate al organiza iei, capabil s inspire ncredere15. Dei aceast teorie a trsturilor atrage din cnd n cnd diveri cercettori, care se ocup de tem mai mult sau mai pu in tiin ific, ea nu mai este n prim-planul teoriilor prin care poate fi n eles leadershipul, n toat dimensiunea sa. n opinia noastr liderul are o serie de trsturi nnscute dar i abilit i dobndite, n urma unui proces de formare. Exacerbarea importan ei oricrei laturi dintre cele dou ar fi o greeal, dup cum o greeal ar fi i limitarea leadershipului la trsturile, abilit ile i cunotin ele liderului. Teoriile centrate pe comportament urmresc delimitarea acelor ac iuni care au impact asupra eficien ei actului de conducere. Spre deosebire de abordrile centrate pe trsturi, care ncearc s rspund la ntrebarea Cine este un lider eficient?, studiile focalizate pe comportament ncearc s ofere un rspuns pentru problema Ce fac liderii eficien i?. Studiile cele mai importante n acest domeniu au fost realizate n perioada 19401950 n Statele Unite ale Americii i sunt cunoscute n literatura de specialitate sub denumirea de Studiile Universit ii din Ohio i Studiile Universit ii Michigan. Studiile Universit ii Ohio au pornit de la identificarea a aproximativ 1.800 de exemple specifice de comportamente de conducere, reduse mai apoi la 150 de factori descriptivi ai func iei de conducere inclui ntr-un chestionar16. n cadrul cercetrii, membrii echipelor au fost solicita i s i descrie superiorii, iar efilor li s-a cerut s se evalueze pe factorii descriptivi identifica i. n baza analizei factoriale a datelor colectate, au fost delimitate dou dimensiuni importante ale conducerii, numite de cercettori ini iativa structurrii (initiating structure) i considerarea (consideration). Ini iativa structurrii este o dimensiune care definete comportamentele de conducere preocupate n principal de stabilirea i precizarea modalit ilor i mijloacelor de ndeplinire a scopurilor grupului i coordonare a activit ii membrilor acestuia (altfel spus, stabilirea sarcinilor, repartizarea lor, specificarea procedurilor de lucru, programarea activit ilor, clarificarea expectan elor membrilor echipei). Considera ia reflect comportamentul orientat spre motivarea membrilor echipei pentru a accepta obiectivele acesteia i pentru a lucra n direc ia lor, cu men inerea armoniei n grup i a satisfac iei membrilor. Studiile Universit ii Ohio concep posibilitatea formrii a patru stiluri de conducere din combinarea celor dou dimensiuni: considera ie redus cu preocupare intens pentru structurare, considera ie intens i preocupare slab pentru structurare, considera ie i preocupare pentru structurare reduse, respectiv considera ie i preocupare de structurare intense.15 16

M. K. De Vries, Leadership Arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti, 2003, pp. 326-332. Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organiza ional, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 267. 71

Studiile efectuate la Universitatea Michigan au clasificat liderii n dou categorii, n func ie de accentul pe care acetia l plaseaz pe produc ie sau pe angaja i, concepnd cele dou categorii ca dimensiuni ale unui continuum. Aceast concep ie implic faptul c un lider nu poate combina ambele orientri n stilul de conducere, ci poate fi orientat predominant ntr-o direc ie sau alta de ac iune. Rezultatele cercetrilor de nceput au sugerat faptul c discipolii liderilor orienta i pe oameni vor fi mult mai productivi i satisfcu i dect aceia care lucreaz sub liderii mai mult orienta i pe sarcin17. Rezultatele de mai trziu au sugerat c liderii ntr-adevr eficace sunt concentra i i pe oameni i pe sarcini. Figura 2.2. prezint una dintre cele mai populare sinteze ale acestor studii, respectiv re eaua leadershipului a lui R. R.Blake i J. S. Mouton.Ridicat 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Jos Management chinuitor foarte slab 1 Jos Management de autoritate 2 3 4 5 6 Interes pentru produc ie 7 8 9 Ridicat Management de club Management n echip

Interes pentru oameni

Managementul cii de mijloc

Fig. 2.2. Re eaua leadershipului Blake-Mouton Leadershipul situa ional a fost teoretizat de ctre P. Hersey i K. Blanchard. Acetia descriu leadershipul prin intermediul a dou dimensiuni rela iile i sarcinile. Spre deosebire de grila propus de R. R. Blake i J. S. Mouton, teoria leadershipului situa ional emis de aceti doi cercettori nu accept posibilitatea existen ei unui lider cu aptitudini crescute concomitent n domeniul rela iilor i sarcinilor (coordonatele 9, 9) n toate grupurile i n orice situa ie. Cei doi cercettori sugereaz c grupurile ar avea de ctigat mai curnd dintr-un leadership care se armonizeaz cu nevoile membrilor lor. Acordul ntre stilul de leadership i nevoile membrilor grupului este determinat, de cele mai multe ori, de gradul de maturitate al respectivului grup, maturitatea definindu-se ca fiind capacitatea de a-i propune eluri nalte, dar i posibil de a fi atinse, consim irea i abilitatea de a-i asuma responsabilitatea i/sau experien a unui individ ori a unui grup18. n aceast accep iune, maturitatea nu se mai raporteaz la vrst; ceea ce conteaz este experien a comun n confruntarea cu o problem anume. Grupurile nou formate, care demareaz un nou proiect sau grupurile care au primit mul i membri noi sunt considerate imature, n vreme ce grupurile func ionnd ca o echip sunt considerate a fi mature.17

Gh. Gh. Ionescu, E. Cazan, A. L. Negrua, Management organiza ional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pag. 304. 18 Dup P. De Visscher, A. Neculau, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001, pag. 351. 72

Membrii din cadrul unui grup imatur vor lucra cel mai eficient cu un lider de tipul sarcini ndeplinite/rela ii defectuoase (cadranul 1). Pe msur ce grupul se maturizeaz i ncepe s abordeze n mod adecvat ndatoririle pe care le are, liderul poate s-i amelioreze comportamentul n planul rela iilor i s adopte un stil cu grad crescut de ambele pr i (cadranul 2). n grupurile cu o maturitate medie, stilul rela ii bune/sarcini neglijate este cel mai eficient (cadranul 3), iar n grupurile pe deplin maturizate este potrivit stilul sczut/sczut (sau laissez-faire) (cadranul 4). Astfel, un lider eficient trebuie s dea dovad de patru stiluri diferite de leadership pe msur ce grupul evolueaz: comunicare, persuasiune, participare i delegare. P. Hersey i K. Blanchard concluzioneaz c fiecare conductor are un stil preferat de leadership, dar totodat argumenteaz c garan ia unui leadership eficient o constituie mai curnd flexibilitatea dect consecven a.

Fig. 2.3. Teoria situa ional a leadership-ului emis de Hersey i Blanchard De altfel ideea de baz a abordrii situa ionale este aceea c stilul de leadership trebuie s fie adaptat situa iei cu care se confrunt liderul, sau, altfel spus, abordarea situa ional a leadershipului se bazeaz pe supozi ia c fiecare solicitare de conducere este diferit, reprezentnd o combina ie unic de lideri, subordona i i situa ii de conducere19. Situa ia de conducere poate fi influen at de mai mul i factori, totui A. Hersey i D. E. Johnson consider c rela ia dintre lideri i subordona i este variabila esen ial. Aceeai autori consider c alegerea combina iei dintre comportamentul n func ie de sarcini i cel rela ional nu se poate face chiar cu exactitate. Pe msur ce liderul se ndeprteaz de combina ia optim, probabilitatea de a avea succes scade, la nceput mai lent i apoi din ce n ce mai rapid. Datorit acestui fapt, nu este necesar s se ating punctul optim; o bun aproximare va men ine o probabilitate nalt a succesului20.S. C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 430. P. Hersey, D. E. Johnson, Conducere situa ional n organiza ia multicultural, n F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Organiza ia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 200. 7320 19

Prin rafinarea teoriei leadershipului situa ional s-a dezvoltat teoria contingen ei apar innd lui Fred Fiedler. Aceasta pornete de la trsturile liderului, pe care Fiedler le numete structura motiva ional a liderului. Liderul preocupat de rela ii ob ine cea mai mare satisfac ie din bunele rela ii personale cu ceilal i, este sensibil la ceea ce simt membrii grupului i acord aten ie acestui aspect, i ncurajeaz s participe i s-i exprime ideile. Liderul preocupat de sarcin este interesat prioritar de ndeplinirea cu succes a sarcinilor ncredin ate, pretinde respectarea ordinelor clare i a procedurilor standardizate de lucru, urmnd el nsui ndeaproape direc iile superiorilor si. Liderul socio-independent este prezentat ca avnd un stil intermediar celor dou descrise anterior21. Aceste stiluri de conducere sunt msurate printr-un chestionar de evaluare The Least Preferred Coworker Scale (L.P.C.) (Ultimul dintre colaboratorii prefera i). Persoanei chestionate i se cere s descrie cel mai pu in agreat colaborator din activitatea sa, respectiv angajatul cu care i-a fost cel mai greu s lucreze. Liderul care descrie aceast persoan n termeni totui favorabili poate fi considerat ca fiind orientat spre rela ia social. Pe de alt parte, liderul care face o descriere defavorabil poate fi considerat orientat spre sarcin. Teoria propune, de asemenea, trei aspecte n func ie de care se pot analiza situa iile n care ac ioneaz liderul: rela iile lider-membru (ct de bine se n elege liderul cu membrii grupului) dimensiunea rela iilor lider-membru este esen ial i asigur un poten ial de control asupra situa iei mai mare dect celelalte dou la un loc; structurarea sarcinilor (sarcinile de lucru sunt structurate sau vagi, nestructurate); puterea pozi iei liderului (ct autoritate de ine liderul). F. E. Fiedler a introdus principiul adecvrii liderului la situa ie i a conceput un program de training pentru manageri. Conform acestuia liderii preocupa i de sarcin au rezultate bune n situa iile de control intens i n cele de control redus, liderii preocupa i de rela ii ob in rezultate notabile n situa ii de control moderat, iar liderii socio-independen i ac ioneaz eficient n situa ii de control intens (figura 2.4.)22.CARACTERISTICILE SITUA IONALE

Situa iaRela ia lidermembru Structura sarcinii Puterea pozi iei Stiluri conducere intens de

IBun Structurat Puternic

IIBun Structurat Slab

IIIBun Nestruct urat Puternic

IVBun Nestruct urat Slab

VProast Structurat Puternic

VIProast Structurat Slab

VIIProast Nestru cturat Puterni c

VIIIProast Nestructur at Slab

preocupat de sarcin socio-independent moderat

preocupat de rela ii

preocupat de sarcin redus

CONTROLUL EXERCITAT DE LIDER

Fig. 2.4. Modelul conceptual al lui Fiedler21 22

Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organiza ional, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 269. M. Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pp. 57-58. 74

O alt abordare a leadershipului de contingen este teoria drumului ctre obiectiv dezvoltat de ctre R. House. Aceast teorie consider c liderul poate influen a semnificativ performan a, satisfac ia i procesul de motivare ale grupului prin: oferirea de recompense pentru atingerea obiectivelor de performan , clarificarea rutelor spre atingerea acestor obiective, oferirea de solu ii pentru depirea eventualelor obstacole. Modelul identific patru stiluri de leadership23: leadershipul directiv. n cazul acestui stil, subordona ilor le sunt date direc iile i directivele cu privire la ceea ce este de fcut i cum; este prezent o programare riguroas a muncii; sunt definite standardele de performan ; este clarificat rolul liderului n cadrul grupului. leadershipul ocrotitor. Liderul cu un astfel de stil face lucrurile de ndeplinit mult mai plcute; trateaz membrii grupului ca egali; este prietenos i abordabil; arat un interes deosebit pentru bunstarea salaria ilor. leadershipul orientat spre realizri. Liderii orienta i spre realizri i ncurajeaz pe subordona i s depun toate eforturile i s se strduiasc pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor. El i exprim permanent ncrederea n capacitatea subordona ilor de a realiza corespunztor sarcinile ce le revin. leadershipul participativ. Liderii participativi se consult cu subordona ii n problemele legate de munc i iau n considerare opiniile acestora. Eficien a fiecrui stil de leadership depinde de situa ia n care se afl liderul, caracterizat prin dou clase de factori: personalitatea subordona ilor (subordona ii simt nevoia s li se spun ce au de fcut/i asum sarcinile) i factorii de mediu. Conform teoriei, tipuri diferite de subordona i prefer sau au nevoie de stiluri diferite de leadership: subordona ii care simt nevoie de realizare profesional vor lucra bine cu un lider orientat spre realizare; subordona ii care prefer s li se spun ce au de fcut vor rspunde cel mai bine stilului directiv; cnd subordona ii simt c nu se pricep la ceea ce au de fcut, vor aprecia un leadership directiv; dimpotriv, cnd subordona ii se simt capabili s-i realizeze munca, ei vor considera un leadership directiv inutil i iritant. De asemenea, conform teoriei, eficien a comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru specific, astfel24: cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordona ii vor percepe leadershipul directiv ca o impunere redundant, ceea ce reduce satisfac ia profesional i acceptarea liderului. Analog, leadershipul participativ nu va prea prea util atunci cnd sarcinile sunt clare, pentru c nu exist obiectul participrii. cnd sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordona ii vor aprecia leadershipul directiv ct i pe cel participativ. Aceste stiluri ofer ci de urmat spre performan , valabile i, n acelai timp, diferite. activit ile frustrante, lipsite de satisfac ii, vor mri aprecierea subordona ilor pentru comportamentul ocrotitor. ntr-o anumit msur, un astfel de stil de leadership va fi o contrapondere la munca neplcut, dei probabil c nu va contribui prea mult la creterea efortului depus de angaja i. Nefiind validat de rezultate concrete, modelul are, n cea mai mare parte, doar o relevan teoretic, tiin ific, nu i o utilitate pragmatic.

23 24

G. Johns, Comportament organiza ional, Editura Economic, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 303. Idem. 75

Teoria drumului spre obiectiv a condus de asemenea la ceea ce unii teoreticieni numesc nlocuitorii leadershipului. Exist momente cnd liderii nu trebuie s conduc, sau, dintr-un motiv sau altul, nu pot conduce. n aceste situa ii, substituen ii liderilor pot avea o influen la fel de mare asupra salaria ilor ca i liderii. n realitate aceti nlocuitori fac inutil leadershipul exogen deoarece leadershipul este construit endogen. nlocuitorii posibili ai leadershipului includ: caracteristici ale subordona ilor precum expertiza i experien a; caracteristici ale sarcinii precum rutina i disponibilitatea feedback-ului, i caracteristici organiza ionale ca formalizarea regulilor i procedurilor i claritatea planurilor. Cnd este constatat prezen a unor nlocuitori, trebuie s se evite comportamentele de leadership redundante, iar liderii s se focalizeze pe lucrurile care ntr-adevr cer aten ie. O a treia abordare a leadershipului de contingen este modelul Vroom-Yetton. Modelul, avnd n prim-plan procesul decizional, va fi prezentat ntr-un paragraf ulterior alturi de alte modele de leadership, mai profund conexate cu procesul decizional. Teoria leadershipul tranzac ional i, respectiv, cea a leadershipului transforma ional sunt alte dou teorii foarte importante privind leadershipul, destul de actuale. Termenii de leadership transforma ional i leadership tranzac ional au fost introdui de J. M. Burns (n lucrarea Leadership, aprut n 1978). Acesta a dat mai urmtoarele interpretri celor dou concepte25: leadershipul transforma ional const n comportamente ale liderului care genereaz la subordona i dorin a de a atinge anumite scopuri organiza ionale, identificate ca suprapuse unor interese proprii, personale; leadershipul tranzac ional const n comportamente prin care se ob ine angajamentul, implicarea oamenilor pentru atingerea obiectivelor organiza ionale promi ndu-li-se recompense materiale cnd rezultatele sunt favorabile i lundu-se msuri coercitive cnd performan ele nu sunt cele ateptate. n opinia lui J. M. Burns un lider este concomitent transforma ional i tranzac ional. Dezvoltnd studiile acestuia, B. M. Bass (n lucrarea Leadership and performance beyond expectations, 1985) consider, de asemenea, c leadershipul tranzac ional i leadershipul transforma ional nu sunt comportamente antagonice, ci, dimpotriv, complementare. Totui B. M. Bass arat c ntre cele dou tipuri de leadership exist o diferen iere clar. Astfel, n opinia sa, leadershipul transforma ional presupune: influen idealizat (liderul furnizeaz o viziune i un sens al misiunii, stimuleaz mndria, genereaz respect i ncredere, exercit influen n planul idealurilor celorlal i sau n planul unor chestiuni mai importante dect via a nsi), motiva ie insuflat (liderul comunic ateptri nalte, utilizeaz simboluri pentru focalizarea eforturilor, propune scopuri importante chiar i pentru ac iuni aparent pu in importante), stimulare intelectual, considera ie individualizat (liderul acord aten ie fiecrei persoane din grup, coaching i consiliere personalizat). La cellalt pol, leadershipul tranzac ional presupune: rsplat contingent (liderul promite recompense n schimbul eforturilor depuse i al rezultatelor ob inute, recunoate realizrile), management prin excep ie (supravegheaz i caut abaterile de la reguli i standarde i ia msuri corective).25

R. G. Eppard, Transformational and Transactional Leadership Style as They Predict Constructive Culture and Defensive Culture, Dissertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State, www.scholar.lib.vt.edu. Ultima consultare: 11.08.2006. 76

Foarte multe lucrri i metaanalize indic faptul c cele dou tipuri de leadership au efecte deosebite asupra performan elor individuale. Un studiu efectuat n anul 2000, de ctre K. Boehnke i colectiv26, prin inventarierea a 35 de studii anterioare, a reliefat faptul c n unanimitate cercettorii care s-au preocupat de aceast problematic au stabilit o legtur direct, pozitiv, ntre leadershipul transforma ional i performan ele individuale, n timp ce, n ceea ce privete leadershipul tranzac ional, s-a constatat c prerile specialitilor sunt mpr ite. n studiile recente se consider, aproape stereotipic, c angaja ii care lucreaz cu un lider transforma ional sunt mai satisfcu i, sunt stimuala i s fie creativi n timp ce subordona ii unui lider tranzac ional sunt mai pu in motiva i, sunt mai inhiba i, respectiv leadershipul transforma ional este bun, uman, spiritual iar leadershipul tranzac ional este ru, mercantil, nestimulativ. n opinia noastr abordrile trebuie nuan ate. Leadershipul transforma ional poate fi eficient n cazul unor subordona i eleva i profesional, s spunem, preocupa i de dezvoltarea individual, cu interese individuale convergente cu interesele organiza iei, fr griji materiale, financiare. n condi iile n care salaria ii sunt demotiva i, n primul rnd datorit acestui ultim aspect, leadershipul transforma ional trebuie nlocuit cu un leadership tranzac ional. S lum exemplul for ei de munc din industria de panifica ie din zona Oltenia. Din studiile efectuate rezult c este o for de munc prost remunerat, n foarte multe cazuri slab calificat, muncind n condi ii grele (temperatur ridicat, praf). Lipsa unei remunerri corespunztoare, a unor condi ii de munc adecvate, lucrul la negru n multe situa ii, i determin pe foarte mul i salaria i s nu se implice n activit ile derulate, s-i priveasc managerii/liderii cu rezerv, de foarte multe ori ca pe nite adversari, s nu se gndeasc dect la interesul personal (sigur pentru toate acestea cauzele sunt mult mai profunde, localizate n istoria recent a Romniei). n aceste condi ii pentru o activitate eficient se impune un leadership tranzac ional, care pe msur ce for a de munc se educ i i sunt ndeplinite aspira iile materiale s se transforme ntr-un leadership transforma ional. n literatura ultimilor ani s-au conturat i o serie de noi abordri privind leadershipul, pe care vom ncerca s le trecem sumar n revist. Prima la care vom face referire este teoria leadershipului carismatic. Nu este vorba despre o revenire la vechea teorie carismatic a conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi explica ii privind leadershipul, ca urmare a rezultatelor cercetrilor empirice i, mai ales, a extensiei conducerii la nivelul comportamentului organiza ional. Fa de M. Weber, care n elege prin carism calitatea extraordinar a unei persoane, n virtutea creia este considerat posesoare de for e supranaturale sau supraumane, sau ca trimis (sol) ai lui Dumnezeu i n consecin ndrept it s conduc27, mai recent, n prim plan trece atrac ia resim it de subordona i fa de lider. Aceasta aduce cu sine o rsturnare de paradigm, carisma nemaifiind considerat exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci i o rela ie social. Noile concep ii cele mai radicale sus in c nici nu este nevoie ca liderii s de in n mod real o serie de nsuiri deosebite, ci este suficient ca ei s fie percepu i ca posednd asemenea nsuiri. De altfel, cea mai cunoscut i mai dezbtut teorie privind leadershipulAceste studii sunt prezentate dup K. Boehnke, N. Bontis, J. J. Di Stefano, A. C. Di Stefano, Transformational leadership: an examination of cross-national differences and similiarites, Leadership&Organization Development Journal, Volume 24, Number 1/2000, pp. 5-15. 27 C. Bordeianu, Introducerea n sociologia clasic, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 102. 7726

carismatic, n perioada ultimilor ani, apar ine lui R. Housse. Conform acestuia n leadershipul carismatic sunt combinate trsturile personale cu comportamentele liderului i cu factorii situa ionali. Dup el, n leadershipul carismatic sunt implicate patru nsuiri ale liderului (dominan a, ncrederea n sine, nevoia de influen are a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei i credin e) i mai multe comportamente ale acestuia menite s contribuie la crearea unor percep ii favorabile ale subordona ilor (dintre acestea mai importante sunt: expunerea viziunilor, scopurilor ideologice n fa a subordona ilor, comunicarea expecta iilor/ateptrilor nalte, exprimarea ncrederii n posibilit ile subordona ilor de realizare a ateptrilor, activarea nevoilor de realizare ale subordona ilor). Cu privire la momentul apari iei leadershipului carismatic, R. Housse crede c situa iile stresante, de incertitudine i mai ales de criz cresc probabilitatea apari iei sau atribuirii carismei28. Printre efectele leadershipului carismatic R. Housse include: membrii grupului au ncredere n corectitudinea convingerilor liderului; convingerile membrilor grupului se armonizeaz cu cele ale liderului; acceptarea i afec iunea fa de lider; dorin a membrilor de a-i asculta liderul, de a se supune voin ei acestuia; identificarea cu liderul i obiectivele acestuia; implicarea emo ional a membrilor n sarcinile propuse de lider; obiective nalte ale membrilor grupului; sentimentul membrilor grupului c sunt capabili s ndeplineasc sau s contribuie la ndeplinirea misiunii29. O problema asupra creia am dori s facem un comentariu, n final, este diferen a dintre leadershipul transforma ional i leadershipul carismatic, pu in tratat n literatura noastr de specialitate, de cele mai multe ori cele dou stiluri de leadership fiind suprapuse i tratate nediferen iat. n accep iunea lui B. M. Bass leadershipul carismatic este o parte a leadershipului transforma ional30. Astfel n timp ce pentru leadershipul transforma ional carisma este doar unul dintre atributele definitorii, pentru leadershipul carismatic este singurul element semnificativ. Pe de alt parte, G. A. Yukl (ntr-o lucrare din 1998) consider c ntre cele dou tipuri de leadership exist diferen e fundamentale: n timp ce leadershipul transforma ional are n vedere dezvoltarea personal, elevarea n cadrul organiza ional a colaboratorilor, leadershipul carismatic caut s pstreze nite subordona i slabi, dependen i31. Un al doilea curent regsit n literatura ultimilor ani, care trateaz problematica leadershipului, vizeaz teoria liderului servant i a leadershipului de echip. Ca i concep ia lui J. M. Burns, cu privire la leadershipul transforma ional, acest curent pune accent pe dimensiunea etic i moral a leadershipului. Diferen a este c liderul servant i creeaz i urmeaz o cale de ac iune animat n primul rnd de dorin a de a fi de folos, de a face ceva util i nu de dorin a de a conduce pur i simplu32. Aceast abordare a devenit popular n primul rnd n organiza iile religioase, n organiza iile non-profit, dar a avut totui un impact, e adevrat moderat, i n lumea economic.

28 29

M. Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 196. Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii i organiza ional, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 272. 30 R. Kark, Untangling the relationship between transformational leadership and followers identification, dependence and empowerment, www.si.umich.edu. Ultima consultare: 11..08.2006. 31 Dup M. R. Ryan, R. R. Reilly, Transformational and Charismatic Leadership, www.howe.stevens.edu. Ultima consultare: 11.08.2006. 32 R. Bolden, What is Leadership, Research Report, Center for Leadership Studies, University of Exester, www.leadership-studies.com. Ultima consultare: 11.08.2006. 78

Un concept oarecum apropiat este i cel de leadership de echip33. J. Katzenbach i D. Smith (ntr-o lucrare din anul 1993) subliniaz importan a faptului c liderii trebuie s tie cnd s intervin i s ac ioneze mai degrab ca animatori dect ca directori. Ei consider, sigur ntr-o manier metaforic, c liderul ar trebui s formuleze ntrebri nu s caute s dea rspunsuri, s creeze oportunit i ca i al ii s se implice, chiar n activitatea de conducere; liderul ar trebui s fie mai mult un provocator (care stimuleaz emula ia) dect un centru de conducere, ar trebui s urmreasc acordul, n elegerea i nu acceptarea impus, unanim. M. Belbin34 (ntr-o lucrare tot din 1993) prezint o prezentare asemntoare a liderului de echip ca o persoan care alege s delege i s distribuie roluri n echip, stimuleaz i apreciaz diversitatea, caut oamenii talenta i, contribuie la dezvoltarea colaboratorilor i identific un sens pentru fiecare ac iune. n finalul acestui paragraf credem c este necesar i o reflectare a principalelor tendin e viitoare n leadership, descrise n literatura de specialitate. n primul rnd toat lumea este de acord c schimbri fr precedent vor afecta societ ile dezvoltate, dintre acestea neputnd fi trecute cu vederea: boom-ul tehnologic care transform procesele de comunicare i informare, creterea ponderii popula iei pensionate comparativ cu popula ia activ, puternicele interdependen e ntre economiile na ionale n condi iile globalizrii, acutizarea unor probleme etnice i religioase, adncirea diferen elor ntre boga i i sraci etc. Evident aceste tendin e se proiecteaz specific i asupra organiza iilor: invalidarea modelelor tradi ionale de organizare i conducere, de adoptare a deciziilor, sofisticarea solicitrilor clien ilor, ac iunea permanent ntr-un mediu impredictibil, apari ia unor noi categorii de stakeholderi. La toate aceste provocri trebuie s fac fa i leadershipul. R. Bolden i J. Gosling35 identific un set de calit i, necesare liderului, n contextul urmtorilor zece ani i, n acelai timp, cteva dileme pentru leadershipul secolului XXI. Astfel, calit ile necesare unui lider n viitorul imediat, n opinia celor doi autori, sunt: integritate i curaj moral, ncredere n sine i modestie, empatie i angajare emo ional, transparen i deschidere, viziune, adaptabilitate i flexibilitate, energie, neinhibare n fa a incertitudinii, capacitate de analiz, abilitatea de a inspira, motiva i asculta, respect i ncredere, cunotin e i experien . ntre provocrile puse n fa a leadershipului secolului XXI cei doi autori amintesc: Pot scuza rezultatele, mijloacele prin care au fost ob inute? Cnd anumite valori par s fie n conflict, cum se alege cea care are prioritate? Cum trebuie s se procedeze atunci cnd interesele organiza iei/ac ionarilor intr n conflict cu cele ale societ ii? Poate conduce liderul desprins complet de valorile de baz ale organiza iei? Cum se poate ajunge la consens fr a leza interesele minorit ilor? 2.2. Lider versus manager n cadrul acestui paragraf vom ncerca s facem o delimitare ntre cele dou concepte, lider i manager, stabilind punctele de convergen i divergen dintre33

R. Bolden, What is Leadership, Research Report, Center for Leadership Studies, University of Exester, www.leadership-studies.com. Ultima consultare: 11.08.2006. 34 Idem. 35 R. Bolden, J. Gosling, Leadership, Society and the Next Ten Years. Report for the Windsor Leadership Trust, Centre for Leadership Studies, University of Exeter, July 2003, www.leadership-studies.com. Ultima consultare: 11.08.2006. 79

ele. Demersul ne va folosi ulterior cnd vom ncerca s stabilim pozi ionarea liderului i/sau managerului fa de procesul decizional. Pentru nceput se impune o delimitare din perspectiv lingvistic. Conceptul de manager are rdcina n cuvntul latin manus, adic mn. Din aceast rdcin s-au ramificat mai multe cuvinte, italianul maneggiare i vechiul cuvnt fran uzesc mange care nseamn dresarea cailor i plimbarea lor printr-un manej36. Rdcina cuvntului englezesc leader este cuvntul anglo-saxon laed, care nseamn cale, drum. Verbul laeden nseamn a cltori. Prin urmare, un lider (cuvnt romnizat de la englezescul leader) este cel care le arat calea celorlal i, adic i cluzete. Rela ia dintre lider i manager, dintre leadership i management, a strnit un interes considerabil n literatura despre conducere. Cu toate acestea, n jurul acestei problematici, exist nc mult confuzie, att n literatura de specialitate, ct i n practic. A. Zaleznik se pare c este primul autor care a trasat, cu argumente solide, o linie de demarca ie expres ntre lideri i manageri, ntr-un articol intitulat Manageri i lideri: sunt ei diferi i? (din anul 1976). Autorul a pornit demersul su prezentnd liderul ca un artist, care uzeaz de intui ie i creativitate pentru a-i croi drum prin haos, n timp ce managerul este vzut ca un rezolvitor al problemelor, dependent de ra ionalitate i control37. n tabelul 2.3. sunt sintetizate principalele idei ale lui A. Zeleznik38: Tabel 2.3. Diferen ieri ntre lider i manager (dup A.Zaleznick)Criterii Scop Concep ie despre munc Categorii de conductori Liderii Managerii Manifest atitudini perso- Manifest atitudini impersonale, active nale, pasive Stimuleaz munca, sus in Creeaz condi iile derulrii abordarea creativ a proble- activit ilor organiza ionale, melor conciliaz prin compromisuri punctele de vedere divergente Sunt empatici, provoac Prefer s munceasc memo ii puternice, creeaz un preun cu al i; evit climat care stimuleaz activit ile solitare care i fa dezvoltarea motiva iei indi- anxioi; nu se implic viduale, dar uneori pot emo ional n rela iile cu produce haos, turbulen e n ceilal i organiza ie Nu se identific cu orga- Consider c se afl ntr-o niza ia n care lucreaz, motiv organiza ie pentru a regla, pentru care caut mereu pentru a men ine ordinea, schimbarea pentru ranforsarea organizaiei respective

Rela iile cu al ii

Percep ia de sine

M. K. de Vries, Leadership arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti, 2003, pag.287. R. Bolden, What is Leadership?, Leadership South West Research Report, University of Exester, July 2004, www.leadershipsouthwest.com. Ultima consultare: 11.08.2006. 38 A. Zaleznik, Managers et Leadersen quoi sont-ils diffrents?, n Harvard Business Review, Le Leadership, Editions dOrganizations, Paris, 1999, pp. 85-116. 8037

36

George McGregor Burns, ntr-un articol aprut n 1978 a aprofundat subiectul. El a dus mai departe reflec iile lui Max Weber asupra surselor autorit ii i carismei, fcnd distinc ie, aa cum am artat anterior, ntre leadershipul tranzac ional i cel transforma ional. Liderul transforma ional se poate suprapune ca accep iune cu no iunea de lider, n timp ce liderul tranzac ional cu cea de manager. C. M. Watson (1983), aplicnd procedura celor 7 S (strategie, structur, sistem, stil, staff echip de conducere, skills abilit i complexe, scopuri mprtite), ajunge la concluzia c liderii se orienteaz mai pregnant spre ultimii 4 S: stil, staff, skills, scopuri mprtite, n timp ce managerii spre primii 3 S: strategie, structur, sistem39. W. Bennis i B. Nanus (ntr-o lucrare din 1985) fac o distinc ie memorabil ntre lideri i manageri: Un bun manager face lucrurile cum trebuie. Un lider face lucrurile care trebuie. A face lucrurile care trebuie presupune un scop, o direc ie, un obiectiv, o viziune, un vis, o cale. ntr-o manier sintetic, diferen ele operate de W. Bennis ntre lideri i manageri, sunt: liderii cuceresc contextul acele elemente volatile, turbulente sau ambigue ale ambian ei care pot sufoca dac nu sunt stpnite n timp ce managerii capituleaz n fa a lui; managerii administreaz liderii inoveaz; managerul este o copie liderul este original; managerul men ine liderul dezvolt; managerul se focalizeaz pe sisteme i pe structur liderul se focalizeaz asupra oamenilor; managerul se sprijin pe control liderul inspir ncredere; managerul are o viziune pe termen scurt liderul are o perspectiv pe termen lung; managerul ntreab cum? i cnd? liderul ntreab ce? i de ce?; managerul accept status-quo-ul liderul l provoac40. Din 1990, o serie de confuzii ntre management i leadership au fost eliminate prin lucrarea lui John P. Kotter What Leaders Really Do?. J. Kotter consider c att leadershipul ct i managementul sunt la fel de importante pentru o organiza ie, dei sunt diferite: Leadershipul este diferit de management, dar nu pentru motivul pentru care cei mai mul i oameni cred. Leadershipul nu este mistic i misterios. El nu este rezervat unei minorit i, unor pu ini alei. De asemenea leadershipul nu trebuie considerat mai bun dect managementul sau un nlocuitor pentru acesta. Mai mult leadershipul i managementul sunt dou activit i distincte i complementare. Ambele sunt necesare ntr-un mediu de afaceri din ce n ce mai complex41. n primul rnd John Kotter consider c managementul vizeaz stpnirea complexit ii, n timp ce, prin contrast, leadershipul vizeaz stpnirea schimbrii. n acest sens noteaz: Managementul se preocup ndeosebi de complexitate. Fr un bun management ntreprinderile complexe tind s devin haotice ntr-un grad ce le poate amenin a nsi existen a. Leadership-ul, prin contrast, se lupt cu schimbarea. Cu ct schimbrile sunt mai mari, cu att e nevoie de mai mult leadership42. J. P. Kotter arat ns c, n perioada actual, organiza iile sunt confruntate cu un excedent de management i un deficit de leadership, dei situa ia ar trebui s stea exact invers. Aceasta se datoreaz i lipsei de preocupare pentru organiza ie de a-i forma lideri-manageri. Sintetic, concep ia lui Kotter poate fi prezentat astfel:39

Dup M. Beech, Leaders or managers: the drive for effective leadership, Nursing Standard, vol. 16, no. 32/2002, pp. 35-36. 40 Dup M. Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 174. 41 J. P. Kotter, Quest-ce que le leadership?, n Harvard Business Review, Le Leadership, Editions dOrganizations, Paris, 1999, pag. 57. 42 Idem, pp. 58-59. 81

Tabelul 2.4. Func iile liderului vs func iile managerului (dup Kotter)Func iile liderului Stabilirea unei Stabilirea direc iei Viziune asupra viitorului, dezvoltarea agende de lucru strategiilor pentru schimbare, pentru atingerea obiectivelor. Rela iile cu Coordonarea (alinierea) oaoamenii menilor. Comunicarea viziunii i strategiei. Influen area crerii echipelor care s accepte anumite Execu ia Motivare i inspirare nsufle irea oamenilor pentru depirea obstacolelor, satisfa-cerea nevoilor umane. Func iile managerului Planificare i bugetare Decide planul ac iunilor i ealonarea lor n timp, aloc resursele. Organizarea i recrutare Decide structura, delimiteaz staff-ul, dezvolt politici, proceduri, monitorizeaz Control i rezolvarea pro-blemelor. Monitorizeaz rezultatele care nu se ncadreaz n plan i ia msuri corective.

Punctul acesta de vedere al delimitrii nete ntre management i leadership se regsete i n lucrrile altor autori. Astfel C. R. Hickman n lucrarea Mind of Manager, Soul of a Leader (aprut n anul 1992) caracterizeaz managerul i liderul prin urmtoarele antonime: autoritate versus influen , tiin versus art, simplitate versus complexitate, datorie versus vis, instruc ie versus inspira ie, nchistare versus deschidere, compromis versus polarizare, prezent versus viitor, termen scurt versus termen lung. M. de Saget, n lucrarea Le manager intuitif (aprut n anul 1992), consider 43 c : n timp ce n ntreprinderi exist cohorte de buni manageri, rareori po i gsi i lideri. Primii i-au nv at meseria, cel mai adesea la coli de prestigiu, ceilal i se formeaz mai mult prin intermediul experien ei, prin capacitatea de comunicare i ntlniri importante. n ciuda intensificrii discu iilor privind distinc ia dintre leadership i management, totui exist dubii serioase c n practic sunt separate. n opinia lui J. P. Kotter men inerea dicotomiei, din ra iuni de simplificare, poate deveni periculoas pentru relevan a demersului tiin ific. Profesorul Joe Badaracco, de la Universitatea Harvard, consider c dezbaterile referitoare la diferen ele ntre managerul tradi ional i lider tind s submineze valoarea managementului44: Exist anumi i indivizi care gndesc i ac ioneaz ca manageri, care au calit i manageriale deosebite dar care trec aproape neobserva i. Dei nimeni nu scrie o carte despre ei, activitatea lor ntr-o organiza ie are efecte pozitive, resim ite ntr-un timp relativ scurt de la prezen a lor n respectiva organiza ie. Sunt ei doar manageri pentru c nu pot fi compara i cu Martin Luther King? Sau sunt i lideri pentru c realizeaz ceea ce trebuie ntr-o organiza ie? H. Mintzberg consider c, departe de a fi distinct i separat de management, leadershipul este doar o dimensiune a acestuia: Mul i dintre noi sunt tot mai ndrgosti i de leadership n timp ce managementul pare s intre ntr-o faz critic. Nimeni nu aspir s devin un bun manager; oricine vrea s fie un mare lider. Dar separarea managementului de leadership este periculoas. Doar managementul fr43 44

M. Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 46. D. Blagg, S. Young, What Makes a Good Leader, HBS Bulletin, April 2, 2001. 82

leadership ncurajeaz un stil tern, nestimulativ, nemotivant, care inhib activit i, n timp ce leadershipul fr management conduce la un stil autosuficient, caracterizat printr-un orgoliu excesiv, desprins de realitate45. Pe aceleai coordonate, n literatura romn, Ov. Nicolescu i I. Verboncu consider c managementul incumb o sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea celor cinci func ii ale conducerii, leadershipul constituind, n fapt, o component a sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager a unui grup de persoane n realizarea unor sarcini46. La polul opus, este prezent, dei cu o frecven mai redus, punctul de vedere potrivit cruia managementul constituie o parte a leadershipului. Astfel, P. Hersey, K. H. Blanchard i D. E. Johnson, n cea de-a opta edi ie a lucrrii lor dedicate managementului i comportamentului organiza ional, aprut n 2001, notau: n esen , leadershipul este un concept mai larg dect cel de management. Managementul este un tip special de leadership n care de baz este atingerea scopurilor47. M. Zlate consider c leadershipul i managementul, liderul i managerul nu sunt no iuni suprapuse, opuse sau ntre care exist un raport parte-ntreg. El consider c, n acest caz, se poate vorbi de o coinciden par ial a sferelor celor dou no iuni. Aceasta ar nsemna c leadershipul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz interac iunea i poten area lor reciproc. n primul rnd, i unii i al ii (liderii i managerii) ndeplinesc aproximativ aceleai func ii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control), ns n moduri diferite48. Este posibil ca una i aceeai persoan indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, s fie i lider i manager, chiar dac n realitate ea este mai mult lider i mai pu in manager sau, invers, mai mult manager i mai pu in lider. De obicei, la nivelurile ierarhice nalte exist condi ii ca o persoan s fie mai mult lider i mai pu in manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl invers. n al doilea rnd, este posibil ca liderii, i managerii s de in aproximativ aceleai calit i i abilit i (conceptuale, umane, tehnice) ns n propor ii diferite, cu predominan a unora sau altora dintre ele. Probabil c la lideri predomin abilit ile conceptuale i umane, pe cnd la manageri cele tehnice. La primii sunt mai pregnante nsuirile i trsturile de personalitate, unele dintre ele cu suport ereditar, la ceilal i sunt predominante aptitudinile opera ionale formate prin intermediul proceselor de nv are. n al treilea rnd, disponibilizarea calit ilor, nsuirilor i competen elor celor dou categorii de conductori se realizeaz diferit, n func ie de specificul situa iilor n care persoanele respective se afl. Astfel, calit ile de lider sunt utilizate cu precdere n situa iile care presupun schimbri majore i rapide, n situa iile de criz, pe cnd responsabilit ile i competen ele manageriale sunt utilizate curent, n situa iile cotidiene, chiar stereotipe, cu care se confrunt persoana respectiv.J. Gosling, H. Mintzberg, The Five Minds of a Manager, Harvard Business Review, Nov. 2003, pp. 54-63. Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza iei, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pag. 345. 47 Dup M. Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 175. 48 n opinia noastr, i intensitatea cu care sunt exercitate aceste func ii este diferit ntre lider i manager. Liderul este preocupat, mai ales, de coordonare i antrenare, n timp ce managerul exceleaz n organizare i control. 8346 45

n sfrit, n al patrulea rnd, poten area reciproc a nsuirilor i competen elor, echilibrarea sau dezechilibrarea lor, compensarea sau conflictul dintre ele sunt posibile numai datorit posedrii de ctre una i aceeai persoan att a nsuirilor de lider, ct i a celor manageriale. Calit ile manageriale previn dezordinea, haosul, posibil a fi induse de leadership, n timp ce calit ile specifice liderului previn uniformitatea, birocra ia, lipsa de creativitate induse adesea de management. O alt perspectiv privind raportul dintre leadership i management poate fi oferit de teoria studiilor de maturitate managerial, dezvoltat de Serge Gagnon (ntr-o lucrare din anul 1991), pornind de la teoria evolu iei structurii judec ii morale la om, elaborat de Lawrence Kohlberg. n virtutea acestei teorii individul manager poate evolua spre manager-lider, trecnd prin urmtoarele stadii49: managerul executant acest stadiu corespunde managerului care face ceea ce spune i spune ceea ce face, cutnd astfel s ob in beneficii personale. Ca regul general el impune membrilor organiza iei o serie de norme i caut s ob in acordul unor persoane importante din organiza ie, pentru a-i impune punctul de vedere. Rela ia sa de putere se bazeaz pe utilizarea pedepselor/recompenselor, cutnd totui s evite conflictele. managerul ef este caracteristic managerilor care-i fac treaba n organiza ia lor, sunt loiali acesteia, direc ia poate conta pe ei n transmiterea ordinelor i sarcinilor noi. Acest tip de manager are un nalt sim al datoriei. tie s in cont de alte persoane i s fie n elegtor cu proprii subordona i. managerul antrenor este caracterizat printr-un leadership de animare care presupune: organizarea i nsufle irea echipele de lucru cu care opereaz, stimularea implicrii fiecrui membru n atingerea scopurilor organiza iei, armonizarea nevoilor organiza iei cu nevoile membrilor. Pentru el, normele i politicile sunt mijloace n atingerea intelor pe care le-a fixat. managerul ghid este tipul de manager vizionar (n.n. este deja lider n toat puterea cuvntului), care diferen iaz priorit ile de lucrurile care pot s mai atepte. Este personal implicat n proiectele de mare anvergur, iar proiectele mici le las n seama managerilor intermediari. Este exemplul pentru subordona i n privin a tratrii unor obiective importante i o surs de inspira ie pentru managerii de nivelul lui. De asemenea, este un model de moral pentru c, n cea mai mare parte, deciziile sale sunt juste i echitabile. Argumentele de mai sus creioneaz trei situa ii tipice. Una dintre ele este cea ideal, n care aceeai persoan ar trebui s realizeze integral i maximal att func iile liderului, ct i pe cele ale managerului (situa ie probabil greu, dac nu chiar imposibil de ntlnit n practic). Cu toate acestea, ea face obiectul reflec iilor unor autori. Alain Kerjean a publicat relativ recent (2002) o lucrare intitulat Le manager leader (Managerul lider). Pornind de la ideea c, n organiza iile post-industriale fondate pe responsabilizare, rolul managerului s-a schimbat, el militeaz pentru necesitatea ca acesta s-i cultive i trsturi liderului, devenind astfel un manager-lider50. Cea de-a doua situa ie, pe care am putea-o numi real, este caracterizat prin faptul c o persoan realizeaz mai pregnant activit i de leadership dect de management sau de ine mai degrab calit i de lider i mai pu in calit i de manager sau invers (situa ii regsite cu o mare frecven n via a practic). n acest al doilea49 50

I. Boboc, Comportament organiza ional i managerial, editura Economic, Bucureti, 2003, vol. II, pag. 41. Dup M. Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 179. 84

caz, vorbim de lideri care sunt ntr-o oarecare msur i manageri i de manageri care sunt ntr-o oarecare msur i lideri. Cea de-a treia situa ie este cea n care o persoan este numai lider, n timp ce o alta este numai manager, ceea ce conteaz fiind calitatea sau puterea lor, precum i modul lor de asociere. n acest caz se pot desprinde patru cazuri ipotetice: lider puternic manager puternic; lider puternic manager slab; lider slab manager puternic; lider slab manager slab. Cele patru combina ii sunt inegal productive: prima este cea mai fericit, conducnd n mod firesc la ob inerea succesului organiza ional, n timp ce ultima este cea mai nefericit combina ie, ducnd n mod inevitabil i indubitabil la ineficien organiza ional. Combina iile medii (lider puternic manager slab, lider slab manager puternic) pot fi doar conjunctural sau momentan eficiente. n literatura de specialitate se consider chiar c cea de-a doua combina ie (lider puternic manager slab) nu duce nicieri, uneori ea fiind chiar mai neeficient dect cea de-a treia combina ie (lider slab manager puternic). n opinia noastr, din perspectiv teoretic, leadershipul ar trebui s se constituie ntr-o func ie a managementului, n cadrul unei noi structuri a acestora. De asemenea credem c o bun parte a activit ilor specifice leadershipului solicit, cu preponderen , elemente care pot fi nsuite, antrenate, perfec ionate i nu doar calit i native, cum de foarte multe ori se consider. n cazul ntreprinderilor romneti o problem foarte acut o constituie totui deficitul de management, lipsa unor manageri i a unui instrumentar managerial adecvat noilor provocri. n opinia noastr, prelund cunoscutele abordri ale lui Douglas Mc Gregor, salaria ii romni, n marea lor majoritate, pot fi caracteriza i nc prin prisma Teoriei X, urmare a perioadei comuniste. Pentru a ob ine performan e cu astfel de salaria i este nevoie de foarte mult management i mai pu in leadership. Treptat salaria ii romni vor evolua spre comportamente i atitudini specifice teoriei Y, situa ie n care va fi nevoie i de leadership, mai mult dect de management. Pn atunci credem c vor mai trece ceva ani, i nu pu ini. n acest sens, Daniel Dianu, se ntreba, n urm cu ceva timp, dac rile postcomuniste, n general, Romnia, n special, au un stoc semnificativ de capital de conducere i viziune (lideran ), care s poat deveni repede activ. El afirm: Un pesimist ar rspunde c nsei elitele politice i economice ale rii reprezint o industrie infant i c nu este cazul s ne ateptm la rezultate spectaculoase. Un optimist ar sublinia lipsa de omogenitate a elementului uman, existen a, ntotdeauna, a vrfurilor care, atunci cnd istoria nate circumstan e, ies la iveal i pot oferi ordonare i direc ie agregatelor sociale mari51. 2.3. Procesul decizional ntre leadership i management n continuare vom ncerca s stabilim pozi ionarea managerului/liderului fa de procesul decizional. Astfel inten ionm s clarificm dou aspecte: exist ntr-adevr o diferen major ntre lider i manager n abordarea procesului decizional? i, respectiv, anticipnd rspunsul, cum se concretizeaz aceast diferen iere? Raportul dintre leadership/management i procesul decizional nu este tratat explicit n foarte multe lucrri de specialitate. Una dintre cele mai cunoscute abordri51

D. Dianu, ncotro se ndreapt rile postcomuniste?, Editura Polirom, Iai, 2000, pag. 136. 85

ale acestei probleme apar ine lui B. M. Bass (ntr-o lucrare din anul 1994). Acesta considera c, n procesul decizional, liderul transforma ional (liderul n terminologia utilizat pn acum) se distinge de liderul tranzac ional (managerul) prin aceea c52: este proactiv, anticipnd de cele mai multe ori evolu iile viitoare; este incremental, (ncearc rezolvarea unei probleme cu pai mrun i); la adoptarea deciziei are n vedere un cadru larg (extins fa de mediul intern al organiza iei) i un orizont mai mare de timp; nu se cantoneaz asupra a una-dou alternative asupra crora simte c are controlul, ci scaneaz cu aten ie toate alternativele posibile, identificate; ob ine informa iile necesare adoptrii deciziei i pe cale informal i uneori ignor cu bun tiin anumite reguli i proceduri organiza ionale; se implic mai degrab n deciziile cu risc i miz mare; i asum eecurile chiar dac uneori vina nu-i apar ine exclusiv. O alt abordare, nu tocmai explicit focalizat pe diferen ierile ntre leadership i management n procesul decizional, apar ine lui H. Mintzberg. Plecnd de la afirma iile psihologilor, care sus in c, n emisfera stng a creierului, se desfoar n mod secven ial procesele de gndire logic, n timp ce emisfera dreapt este specializat n prelucrarea simultan, rela ional, acesta propune un model interesant al rela iei care se stabilete ntre managerul de vrf i consilierii si exper i n adoptarea deciziilor. Ideea central a acestui model este c managerii de vrf i ndeplinesc menirea folosind n mod preponderent emisfera dreapt a creierului, n timp ce exper ii, care i ajut n elaborarea deciziilor, o exploateaz mai mult pe cea stng. Condi ia ca rela ia manager-expert s func ioneze bine const n realizarea unei combina ii adecvate contextului ntre logica folosit de expert i intui ia puternic a managerului de vrf53. Prerea noastr este c o rela ie de aceeai natur exist ntre manager i lider, liderul fiind cel care utilizeaz preponderent emisfera dreapt. Totui, credem c decizia este mai degrab apanajul managerului dect al liderului, n cazul n care exist o disociere. Liderul, de regul, lipsit de autoritate formal, sau neuznd de ea chiar dac o de ine, detaat de activit ile curente ale organiza iei, se implic n procesele decizionale de la nivelul acesteia prin fixarea unor cadre, prin trasarea unor perimetre n care este de dorit ca acestea s fie circumscrise. Deciziile importante nu se nasc dintr-o dat, n imagina ia fecund a managerilor i/sau liderilor, ele sunt o finalitate a unor ac iunilor fragmentare care trebuie s convearg n timp. ns uneori convergen a devine dificil de realizat. Majoritate organiza iilor i ncep activitate cu o idee clar despre ceea ce vor s fac, dar pe msur ce activit ile lor se dezvolt, principiile care le ghideaz activitatea se voaleaz. N. M. Tichy consider acest fapt nefast i noteaz: nvingtorii se bazeaz ntotdeauna pe idei clar definite. Ei au o idee pe baza creia i pot explica de ce au ales o anumit afacere i cum inten ioneaz s o dezvolte, au idei care definesc modul n care vor interac iona diversele pr i ale organiza iei i au valori bine definite despre comportamentele dorite i cele inacceptabile54. Continundu-i demersul explicativ N. Tichy introduce no iunile de idei cuantice i idei de dezvoltare(n opinia noastr, n aceleai coordonate, se poate vorbi despre decizii cuantice i decizii de dezvoltare): Ideile cuantice reprezint principii fundamentale care stabilesc direc ia n care va evolua compania i au darul deDup A. Tambe, V.R. Krishman, Leadership in Decision Making, Indian Management, 39 (5), May 2000, pp. 69-79. 53 F. Gh. Filip, Decizie asistat de calculator, Editura Tehnic, Bucureti, 2002, pag. 40. 54 N. M. Tichy, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000, pag. 92. 8652

a-i uni pe to i salaria ii n vederea atingerii unui scop comun. Cu toate acestea, ele nu sunt suficiente pentru a transforma compania ntr-o organiza ie nvingtoare, ntruct nu eviden iaz o strategie sau ac iuni specifice care trebuie puse n aplicare de salaria i pentru atingerea acestui scop. Din acest motiv, fiecare unitate de afaceri din cadrul companiei trebuie s vin cu propriile idei de dezvoltare55. Foarte multe organiza ii se confrunt cu urmtoarea problem: la nivelul lor sunt adoptate foarte multe decizii de dezvoltare, care ns nu pot fi armonizate, sau se armonizeaz foarte greu, pentru c este scpat din vedere adoptarea unei/unor decizii cuantice. Acest fapt se datoreaz, n opinia noastr, dominan ei managementului asupra leadershipului la nivelul organiza iei. Exist i autori care dezbat reversul acestei situa ii: la nivelul anumitor organiza ii lucrurile se opresc la stabilirea unei viziuni (o decizie cuantic), ignornduse aspectele concrete, legate de punerea n practic a acestei viziuni (deciziile de dezvoltare). n acest caz, n procesele decizionale, dominant este mai degrab leadershipul. Manfred Kets de Vries arat c: Zugrvirea viziunii asupra viitorului implic mai multe lucruri, printre care i furnizarea unei hr i care s arate direc ia spre starea viitoare, strnirea interesului oamenilor fa de acea direc ie, instituirea unei ordini n locul haosului, instilarea ncrederii n ei nii i n lider, stabilirea unor criterii de succes56. Liderii/managerii nu trebuie s se opreasc la stabilirea i comunicarea viziunii. Ei trebuie s urmreasc n ce msur viziunea este transpus n activitatea organiza iei, respectiv s-o reaminteasc permanent subordona ilor (liderii trebuie s fie ca nite plci de patefon defecte57). Pentru aceasta leadershipul trebuie s treac ntr-un plan secund, lsnd rolul principal managementului care poate prentmpina haosul, dezordinile organiza ionale. R. Lipshitz i L. Mann58 furnizeaz alte dou direc ii posibile de investigare a raporturilor dintre leadership/management i procesul decizional. Astfel, ei consider c liderul este responsabil de adoptarea a cinci categorii generice de decizii: decizii cu privire la direc ia strategic a organiza iei; decizii care contribuie la transpunerea direc iei strategice n practic; decizii privind recrutarea unei echipe de top-manageri i consultan i pe al cror sprijin se poate conta i decizii cu privire la cine, cum i n ce activit i decizionale trebuie cooptat, din aceast echip; decizii cu privire la modul n care se va ob ine angajamentul colaboratorilor; decizii cu privire la modul n care se vor manageria procesele de implementare. Din pcate, nu se face referire i la rolul managementului n procesele decizionale din cadrul unei organiza ii, dect ca o direc ie viitoare de cercetare. n opinia noastr dou dintre categoriile de decizii identificate de ctre R. Lipshitz i L. Mann pot fi plasate n sfera managementului, respectiv deciziile pentru transpunerea direc iei strategice n practic i deciziile privind derularea proceselor de implementare. Aceiai doi autori, ofer i o a doua direc ie de studiere a raporturilor leadership/management-proces decizional, identificnd trei modele de adoptare a deciziei la nivelul organiza iei: paradigma centrrii pe lider (sau eroic), paradigma55

N. M. Tichy, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000, pag. 96. M. K. de Vries, Leadership arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 302. 57 Idem, pag. 303. 58 R. Lipshitz, L. Mann, Decision Making and Leadership: Mapping the Terrain, http://www.mbs.edu. Ultima consultare: 10.08.2006. 8756

centrrii pe sarcin (sau incremental) i paradigma hibrid. n primul caz liderul/managerul este figura central n toate fazele procesului decizional (n.n. caz n care, pentru a avea premisele unei decizii de calitate, liderul i managerul trebuie s fie una i aceeai persoan). n cel de-al doilea caz, liderul/managerul traseaz cadre generale privind procesele decizionale, derularea lor efectiv fiind responsabilitatea unor colaboratori (n acest caz putem vorbi doar despre manifestarea unui comportament de lider). n cel de-al treilea caz, liderul/managerul decide cnd adopt decizia singur i cnd apeleaz la colaboratori. Pe linia acestui ultim model, putem nota c o influen extrem de puternic asupra configurrii proceselor decizionale din organiza ie poate fi exercitat de ctre lider prin intermediul procesului de delegare, care nseamn a da unui numr mare i divers de oameni autoritatea de a lua deciziile care conteaz. Indiferent unde se afl n schema ierarhic, orice angajat trebuie fcut s simt c poate avea o contribu ie important n activitatea organiza iei. Considerentul pentru care plasm delegarea n sfera leadershipului este faptul c presupune ncredere ntre pr i, specific mai degrab raporturilor lider-secondant, dect manager-subordonat. Astfel, delegarea necesit o transparen total. ntr-o organiza ie dedicat sincer acestei idei, secretele sunt reduse la minimum, pentru ca informa iile importante, orict ar fi de sensibile, s ajung la to i deciden ii care au nevoie de ele59. Delegarea se poate face cu bune rezultate doar n aceast situa ie, n care oamenii cunosc att cadrul general n care se iau deciziile, ct i detaliile problemelor care trebuie rezolvate. Acestea sunt coordonatele generale privind natura implicrii liderului i/sau managerului n procesele decizionale din organiza ie. n tabelul 2.5., vom prezenta comportamentele specifice diferen iate ale liderului i managerului, n diferitele etape ale unui model normativ al procesului decizional: Tabelul 2.5. Liderul decident versus managerul decidentEtape 1. Identificarea problemei

Liderul decident

Managerul decidentExacerbeaz sau ignor unele disonan e, fapt care conduce la rezolvarea unor probleme surogat. Identific, mai ales, probleme de tip criz i alocare de resurse. Tinde s fie critic i condescent, cusurgiu, dificil, inhibnd gndirea, criticnd neconstructiv solu iile posibile generate de colaboratori. Managerul ia decizia singur, subordona ii fiind considera i ca lipsi i de competen i creativitate, trebuind s fie n permanen ndruma i. Alegerea unei alternative devine uneori un proces rigid, birocratic.

Percepe mai repede disonan a datorit faptului c ncurajeaz feed-back-ul din partea colaboratorilor. Identific, mai ales, probleme-oportunitate. 2. Generarea solu- Prin comportamentul su ncurajeaz libertatea de gndire, iilor alternative creativitatea colaboratorilor, generarea ct mai multor idei. 3. Evaluarea i a- Promoveaz deciziile de grup. legerea unei alter- Uneori nu dispune de capacitatea de a lua decizii dure60 (ndeosebi acele native decizii cu efecte negative asupra salaria ilor din subordine). Alegerea unei alternative se face uneori n baza inspira iei, intui iei.59 60

M. K. de Vries, Leadership arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 310. Liderii eficien i ns se remarc prin capacitatea de a lua decizii dure i de a sacrifica siguran a zilei de astzi pentru un viitor mai bun. (N. M. Tichy, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000. pag. 172). 88

fr probleme 4. Implementarea i Implementeaz solu iile alese datorit carismei, monitorizarea solucapacit ilor empatice i echiliiei alese brului social n rela iile interumane. Mizeaz pe responsabilizarea colaboratorilor, nu pune accent deosebit pe control, n accep iunea i func iile clasice ale acestuia. Contribuie la eliminarea unor stri de disonan cognitiv prin ncrederea inspirat sau prin disponibilitea de a-i asuma o decizie greit.

Are uneori probleme n implementarea solu iilor alese, pentru c rela iile umane sunt ignorate fiind considerate pu in importante i pentru c nu ine cont de prerile i observa iile critice ale subordona ilor. Exacerbeaz uneori rolul controlului, inhibnd n acest fel o serie de ini iative din partea subalternilor. Foarte mic disponibilitate de a-i asuma anumite greeli, uneori este el nsui prizonierul unor stri de disonan cognitiv, care, inevitabil, i diminueaz randamentul.

n cazul n care liderul i managerul sunt una i aceeai persoan, comportamentele i trsturile de lider vor fi vizibile mai pronun at n primele dou etape identificarea problemei i generarea solu iilor alternative iar cele de manager n etapele de evaluare i alegere a unei alternative i implementarea61 i monitorizarea solu iei alese. n ceea ce privete modelele de abordare a deciziei este de dorit ca i managerul i liderul s se orienteze spre un model al satisfac iei, mpins ct se poate, spre modelul ra ional. Este ns des ntlnit situa ia cnd managerii, ale cror interese este posibil s nu se suprapun cu cel al organiza iei, s recurg la modelul incremental. De asemenea cred c mul i lideri datoreaz o parte a renumelui de mare lider unor decizii de tip garbage can, cu deznodmnt ntmpltor fericit. n privin a tipologiei deciziilor specifice, n opinia noastr liderul este atras de situa iile de incertitudine i risc, se implic n deciziile imprevizibile, aleatorii, unice, n timp ce managerii au rezultate mai bune n cazul unor decizii n condi ii de certitudine, unor decizii programate. Liderul, cel pu in teoretic, ar trebui s aib, de asemenea, propensiunea spre decizii participative. n acest sens, n continuare vom intra n analiza raportului lider/manager-proces decizional de grup. Putem vorbi despre influen a sau, mai corect spus, despre inciden ele dintre leadership/management i procesul decizional de grup, la cel pu in dou nivele: la nivel de organiza ie liderul/managerul exercit o influen care marcheaz toate procesele decizionale din cadrul respectivei organiza ii, inclusiv pe cele participative (asupr cruia am insistat deja); la nivelul fiecrui grup decizional, conductorul su poate marca, s spunem, via a spiritual a grupului, i, de asemenea, poate influen a decisiv activit ile derulate n cadrul reuniunilor decizionale ale grupului i implicit rezultatele. Vom insista n continuare asupra acestui al doilea nivel. Pentru ca decizia adoptat s fie un succes, liderul/managerul grupului trebuie s se preocupe de urmtoarele probleme62: s se asigure c to i participan ii cunosc obiectivele ntlnirii; s se asigure c to i membrii grupului particip activ (de asemenea, el trebuie s se asigure c fiecare i poate exprima punctul de vedere fr a suporta presiuni din partea61

n multe situa ii liderul poate avea un rol deosebit i n implementarea deciziei, prin ob inerea unui angajament superior din partea colaboratorilor. 62 G. Dessler, Management, Prentice Hall, 2003, versiune virtual. 89

grupului); s asigure o delimitare n timp a procesului de emitere a ideilor de cel de evaluare a acestora (numeroase studii au artat c emiterea unei idei urmat imediat de critici i de evaluri ale celorlal i membri ai grupului decizional inhib generarea ideilor); s evite s rspund fiecrui participant i, de asemenea, s nu ncerce s domine grupul (responsabilitatea principal a unui astfel de lider este de a scoate mai nti ct mai multe idei de la membrii grupului i nu s le impun acestora propriile idei); s se implice n clarificarea rolurilor individuale (liderul/managerul trebuie s se asigure c fiecare tie care sunt atribu iile celorlal i; de asemenea, trebuie s aib n vedere dezvoltarea rolurilor individuale); trebuie s se asigure c discu iile se focalizeaz pe adevrata problem (sunt situa ii n care grupurile discut despre decizii istorice, trecute, ireversibile, respectiv de ce acestea n-au avut impactul, rezultatele scontate, care au fost principalii vinova i, cum ar fi putut evitat adoptarea respectivei decizii etc.); periodic trebuie s asigure feedback-ul cu privire la activitatea decizional a grupului; s contribuie la construirea unui spirit de echip i de cooperare. Toate acestea solicit, n opinia noastr, mai degrab calit i de lider, mai pu in calit ile asociate unui manager. n continuare vom prezenta dou modele de abordare a deciziei de grup, unul impregnat cu o doz mai mare de management, cellalt impregnat cu o doz mai mare de leadership. Modelele au fost sintetizate de ctre Paul C. Nutt, care, aa cum am mai artat, dup 20 de ani de studii n domeniul proceselor decizionale, consider c 50% dintre deciziile liderilor/managerilor sunt greite. ntre cauzele acestor greeli este i faptul c liderii/managerii impun, i nu caut cu aten ie, mpreun cu grupul, problema i cursul de ac iune de urmat. Aceast abordare se numete impunerea ideii63, i este, n opinia mea, o abordare managerial, n sensul diferen ierilor pe care le-am relevat ntre management i leadership. P. C. Nutt propune o nou abordare perspectiva descoperirii bazat pe explorarea multiplelor puncte de vedere formulate de stakeholderii relevan i, abordare care poate fi plasat n sfera leadershipului. Diferen ele dintre cele dou abordri sunt prezentate n tabelul 2.6.: Tabelul 2.6. Perspective n abordarea deciziei de grup (dup P. C. Nutt)Impunerea ideii Identificarea decizionale alternativelor Sunt privite mai degrab ca un determinant al ac iunilor ce pot fi ntreprinse Viteza cu care ideile sunt Ideile sunt generate rapid i destul de rapid se trece la generate i implementate implementarea lor. Implementarea se face ntr-o manier tradi ional: ce s-a decis trebuie imediat pus n practic. Evaluarea este simpl: deciden ii trebuie s justifice valoarea op iunii selectate. Descoperirea Sunt identificate numai dup ce toate punctele de vedere sunt cunoscute i analizate Ideile nu sunt generate nainte de a se stabili cu exactitate obiectivele. Ideile pot fi schimbate, se pot ncorpora idei emergente. Implementarea se oprete asupra eventualelor probleme i are n vedere i condi iile sociale, politice. Deciden ilor li se d posibilitatea s documenteze i s verifice beneficiile ideii n raport cu rezultatele ateptate.

63

J. Benson, S. Dresdow, Discovery mindset: a decision making model for discovery and colaboration, Management Decision, 41/10 (2003), pp. 997-1005. 90

Modelul mental al deciden ilor

Este bazat pe satisfac ie i pragmatism, rigid, clar, precis. Presupune focusarea pe o singur idee, pe un singur curs de ac iune, de cele mai multe ori predeterminat. Implementarea este rapid. Se aloc resurse limitate pentru evaluarea ideilor sau pentru dezvoltarea unor perspective multiple.

Se remarc o orientare spre complexitate, focusarea pe interdependen ele i n elegerea implica iilor emo ionale ale multiplilor participan i la procesul decizi-onal. Riscul nu sperie i nu inhib. Se aloc resurse semnificative pentru evaluarea ideilor, dezvoltarea unor perspective multiple. Se sacrific veniturile pe termen scurt n favoarea veniturilor pe termen lung.

Principalele probleme ale abordrii decizionale caracterizate prin impunerea ideii, depite n cazul modelului descoperirii, sunt prezentate n tabelul 2.7.: Tabelul 2.7. Probleme induse de lider/management asupra procesului decizional de grupImposibilitatea reconcilierii pozi iilor - Liderul/managerul presupune ca implicit suportul (din partea organiza iei, din partea superiorilor) pentru ac iunile sale - Nivelul ierarhic al persoanei care formuleaz obiec ii condi ioneaz acceptarea acestora - Prima pozi ie mai important este acceptat - Decidentul suspecteaz orice critic de o oarecare subversivitate - Liderul/managerul uzeaz de autoritatea sa formal i adesea dicteaz implementarea deciziei - Deciziile sunt bazate pe interese personale - Liderul/managerul ascunde grupului propriile considera ii i ceea ce urmrete decizia n fapt - Se trece la ac iune fr a se avea n vedere toate implica iile sociale, politice etc. - Angajamentul membrilor nu este ob inut, pozi ia lor fiind pu in explorat - Direc ia i rezultatele ateptate nu sunt clar cunoscute - Se aloc resurse limitate pentru identificarea rezultatelor ateptate - Se analizeaz excesiv problema decizional i nu cauzele acesteia - Se fixeaz adesea obiective nerealiste - Focusare pe solu ii de natura unor remedii imediate - Focusarea pe o singur op iune - Presiunea pe rspunsuri rapide i nu pe o bun i minu ioas cutarea a alternativelor posibile - Limitarea resurselor utilizate pentru cutarea i dezvoltarea unor idei multiple - Evalurile sunt de cele mai multe ori subiective - Focusarea asupra costurilor nu asupra beneficiilor - Orientarea spre evaluri cantitative, nu calitative - Alocarea unor resurse sczute pentru identificarea i n elegerea riscurilor - Nu exist principii etice care s guverneze rela iile n cadrul grupului - Absen a oricror considerente etice n adoptarea deciziei: cine pltete, beneficiaz i decide - Acceptarea unui numr restrns de membri n procesul decizional - Orientarea spre selectivitate nu pe incluziune - Focusarea pe aprarea privilegiilor - Aversiunea fa de risc, generat de dorin a evitrii oricrei greeli91

Ignorarea barierelor de ac iune

Furnizarea unei direc ii confuze

Cutri limitate

Folosirea greit a evalurii Ignorarea aspectelor etice

Lipsa nv rii

Dac acestea sunt, mai degrab, probleme ale proceselor decizionale de grup induse de dominan a unor calit i de manager la nivelul liderului/managerului, n continuare vom releva i cteva probleme pe care le pot induce calit ile de lider. M. K. de Vries, ncercnd s demonstreze c leadershipul ineficace nu este o contradic ie n termeni64, a identificat cteva dintre cele mai obinuite cauze ale eecului liderilor, multe dintre acestea cu impact asupra procesului decizional, ntre care65: evitarea conflictelor. Exist un numr mare de lideri care simt o nevoie pronun at s se fac plcu i de oameni, s primeasc aprobarea lor, s nu tulbure climatul n cadrul grupului. Temndu-se de orice ac iune care ar putea s le pun n pericol aprobarea celorlal i, astfel de lideri nu pot (sau nu vor) s abordeze decizii problematice, s-i exercite autoritatea. tiranizarea subalternilor. Un alt tipar comportamental care denot incompeten a la lideri este tiranizarea subalternilor, respectiv nclina iile acestora spre un comportament abuziv, cteodat chiar sadic. Aceasta inhib orice ini iativ, mai ales n plan decizional, din partea membrilor grupului. comportamentul maniacal. Liderii cu tendin e maniacale sunt cei care par nzestra i cu energie fr margini i care se for eaz pe ei nii i pe cei din jur pn la limit. Sunt ns att de hiperactivi, nct nu-i dau seama ntotdeauna ce fac (nici mcar cnd ceea ce fac este cu desvrire greit). Comportamentul maniacal al unui lider de grup decizional poate conduce la discu ii interminabile, la zeci de argumentri pro sau contra, scpndu-se din vedere obiectivele pentru care s-a convocat reuniunea decizional sau s-a constituit grupul. alexitimia. Lideri alexitimici se caracterizeaz prin fantezie srac i inactiv, deficit de experien e emo ionale, tendin a de a adopta un limbaj lipsit de via , sec, orientat prea mult spre detalii. Ei sunt preocupa i exclusiv de lucrurile concrete, obiective. Aceti lideri sunt incapabili s n eleag emo iile membrilor grupului i din acest motiv nu reuesc s dezvolte un climat foarte bun n cadrul grupului. La problemele relevate pn n acest moment, se pot aduga i altele, dar, n finalul acestui paragraf, vom mai aduce n prim planul dezbaterii doar posibilele disfunc ionalit i induse de disocierea n cadrul unui grup (sau unei organiza ii) ntre autoritatea formal i autoritatea informal, avnd n vedere c o cerin de calitate foarte important pentru o decizie este autorizarea sa. Dac liderul formal nu se suprapune cu cel informal (prin prisma faptului c anterior am subliniat c, n opinia mea, leadershipul poate fi privit ca o func ie, sau ca o dimensiune, a managementului, cred c mai potrivit este folosirea conceptelor de management formal, sau pur i simplu management, i, respectiv, management informal, pentru activitatea de leadership) dezordinea, haosul se pot instala la nivelul grupului/organiza iei. Grupul/organiza ia va suferi, astfel, dou influen e diferite: cea a liderului formal, care este primit, de cele mai multe ori, cu rezisten , poate crea tensiuni, i cea a liderului informal, care o poate acoperi pe prima, o poate nvlui, i poate avea efecte mai profunde asupra deciziei. n situa ia n care liderul formal se identific cu liderul informal, sunt una i aceeai persoan, este foarte probabil ca grupul s fie mult mai coeziv, dar ca orice grup coeziv poate fi marcat de unele fenomene negative, cel mai cunoscut fiind64 65

M. K. de Vries, Leadership arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, 2003, pag. 7. Idem, pp. 90-95. 92

gndirea de grup. Aa cum am mai artat, liderul/managerul, are un rol extrem de important att n apari ia fenomenului ct i n prentmpinarea lui. Astfel, gndirea de grup este favorizat de un stil de leadership/management autoritar. n acelai timp pentru prevenirea i/sau eliminarea gndirii de grup liderul/managerul trebuie s fie atent la a nu exercita presiuni nejustificate pentru un anume rezultat al deciziei, concentrndu-se pe calitatea procesului decizional. n final, ca o concluzie a celor prezentate n cadrul acestui paragraf, n fapt reiternd un punct de vedere pe care l-am mai reliefat n cadrul acestui capitol, consider c procesele decizionale organiza ionale au o component care, pentru o derulare eficient, solicit calit i pe care literatura de specialitate le asociaz, de regul, liderului, dup cum au i o component n care sunt necesare calit ile considerate exclusiv manageriale. Dozajul optim al acestora este, n fapt, cheia unor procese decizionale de calitate la nivelul organiza iei ns, din pcate, un astfel de dozaj, unanim valabil, este greu de prescris, fiind condi ionat de o multitudine de factori, specifici fiecrei situa ii decizionale (n paragraful urmtor vom ncerca, totui, s relevm cteva linii generale n acest sens). 2.4. Stiluri decizionale Legtura dintre procesele decizionale din organiza ie i comportamentele i caracteristicile liderilor/managerilor poate fi n eleas mai bine, mai profund explicat prin intermediul stilului decizional. Stilul reprezint un comportament distinctiv sau caracteristic, o metod particular de a ac iona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de ctre G. W. Allport (ntr-o lucrare din anul 1937), cu referire la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport consider c n elegerea stilurilor se fundamenteaz pe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung66. n timp termenul i-a mbog it semnifica ia, dar, n esen , stilul semnific un tipar sau o cale preferat de a face ceva, care rmne virtual aceeai o perioad lung de timp. n management se discut, cel mai frecvent, despre stiluri de manageriale, stiluri de leadership i stiluri decizionale (oarecum n devlmie dac ne este permis exprimarea). n continuare, fcnd apel la o literatur relevant n domeniu, vom ncerca o definire a fiecruia dintre aceste concepte, insistnd asupra stilului decizional. Ov. Nicolescu i I. Verboncu consider c stilul de management const n modul de utilizare a cunotin elor, calit ilor i aptitudinilor n rela iile cu subordona ii i derularea efectiv a acestor procese de munc. Conform acestor autori ntre variabilele n func ie de care se fac partajrile ntre stilurile manageriale se nscrie i maniera de adoptare a deciziilor. De asemenea, Ov. Nicolescu i I. Verboncu consider c stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale, dar prezint fa de acestea i anumite elemente specifice67 (n.n. fr a le preciza ns concret).Dup A. Alqarni, The Managerial Decision Styles of Floridas State University Libraries Managers, etd.lib.fsu.edu. Ultima consultare: 16.08.2006. 67 Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza iei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pag. 351. 9366

Nici definirea stilului de leadership nu este o problem mai uoar. O prim dificultate provine din faptul c unii autori propun operarea unei distinc ii ntre no iunea de tip de leadership i cea de stil de leadership. n anii 60-70 cele dou no iuni erau utilizate mai nti ntr-o manier nediscriminatorie, apoi corelat, n sensul c unii autori vorbeau despre tipuri de leadership i recurgeau chiar la adevrate tipologii ale acestora -, iar al ii, despre stiluri de leadership. Cu timpul se contureaz ideea potrivit creia tipul de leadership ar fi ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul calit ilor, cunotin elor, aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i manifestare a tipului de leadership n ceea ce are el mai important, esen ial. O. Gelinier (ntr-o lucrare din anul 1968) compara tipul i stilul de leadership cu un aisber