Cuprins

Capitolul 1. .......................................................................................... 1

Teorii privind motivația și modul în care acestea se regăsesc în firma

S.C. Nova Turist S.R.L. Hotel Nova- Durău*** ..................................1

Capitolul 2. ...........................................................................................8

Importanța aplicării teoriilor în firmă ...................................................8

Capitolul 3. .........................................................................................11

Analiză critică a aplicării teoriilor în firmă ........................................11

Capitolul 4. .........................................................................................13

Propuneri de îmbunătățire ..................................................................13

1

Capitolul 1.

Teorii privind motivația și modul în care acestea se regăsesc în firma

S.C. Nova Turist S.R.L. Hotel Nova- Durău***

Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anume

comportament, cum este orientat şi oprit acesta. Orientate în principal pe conţinut sau pe

procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în:

- Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei, care oferă o explicaţie cu privire la „ce

anume îi motivează pe indivizi” şi „ce îi determină să acţioneze într-un anumit mod”.

Din această categorie fac parte modelele:

Modelul ierarhiei nevoilor a lui Maslow;

Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland;

Modelul ERG a lui Alderfer;

Teoria X şi Teoria Y;

Teoria bifactorială a lui Herzberg;

Modelul caracteristicilor postului.

- Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la întrebările:

„ cum apare motivaţia?”, „care sunt relaţiile dintre diferiţi factori implicaţi” Două astfel de

modele, mai larg cunoscute şi aplicate în organizaţii sunt:

Teoria condiţionării operante

Teoria aşteptărilor (Victor Vroom).

Teoria echităţii (Stacey Adams).

1.1. Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei

Modelul piramidei trebuinţelor a lui Abraham Maslow

Prima şi cea mai cunoscută teorie motivaţională centrată pe nevoi a fost dezvoltată de

psihologul american Abraham Maslow şi are la bază conceptul de „ierarhie a nevoilor”.

Conform autorului, aceste trebuinţe nu pot fi resimţite simultan de individ, ci succesiv.

Pornind de la un număr mare de observaţii, Maslow ajunge la concluzia că nevoile

umane, deşi foarte diverse, pot fi grupate în cinci categorii principale şi anume:

Nevoi fiziologice sau primare: au în vedere funcţionarea normală a organismului

uman, asigurată prin hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost, odihnă. Pentru angajaţii acestei

2

firmei ”S.C. Nova Turist S.R.L.” nevoile sunt satisfăcute prin salarii şi condiţii fizice de

muncă acceptabile.

Nevoi de securitate sau siguranţă: se referă la crearea sentimentului că nevoile

fiziologice vor putea fi satisfăcute şi în viitor. Factorii organizaţionali care contează mult

în această privinţă sunt: securitatea postului de muncă, facilităţile oferite în situaţii de

muncă critice, asigurarea unui mediu structurat şi ordonat pentru a evita anxietatea.

Nevoi de apartenenţă sau afecţiune: afecţiunea, oferirea şi primirea de prietenie,

interacţiune socială, şansa de a lucra în echipă. Astfel de nevoi în cadrul organizației sunt

satisfăcute întocmai de interacţiunea cu colegii la toate nivelurile piramidale, întotdeauna

angajații se vor adresa superiorilor săi atunci când întâmpină dificultăți, şansa de a lucra în

echipă atunci când este vorba de a primi, de a servi clienții și nu numai, posibilitatea de a

dezvolta relaţii interumane agreabile prin activităţi comune.

Nevoi de stimă sau respect: autorespect, stima de sine , cât şi stima din partea altora,

manifestată prin recunoaştere şi aprecierea meritelor proprii în organizaţie. O muncă ce

oferă autonomie, responsabilitate, statut, precum şi un sistem de recompensare echitabil

sunt factori ce contribuie semnificativ la satisfacerea acestor nevoi.

Nevoi de autoîmplinire sau realizare: autorealizare, împlinirea potenţialului propriu

după cum afirma Maslow “ceea ce omul poate să fie, trebuie să fie”. Oamenii care au

satisfăcute şi nevoile din vârful piramidei au o percepţie clară asupra realităţii.

Modelul E.R.G. a lui Clayton Alderfer

Clayton Alderfer recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu motivaţia. În

acelaşi timp în cercetările lui nu se găşeşte o ierarhie strictă a trebuinţelor, comparabilă cu cea

a lui Maslow, Alderfer clasează trebuinţele în trei mare clase: trebuinţe de existenţă, de

sociabilitate şi de dezvoltare.

Nevoi de existenţă: nevoile de bază, esenţiale ca: hrana, apa, salarul, avantajele sociale

şi condiţiile de muncă, toate acestea sunt proprii salariaților din cadrul Hotelului Nova.

Nevoi de relaţionare: relaţii de comunicare cu ceilalţi colegi, nevoi sociale, nevoi de

afiliere care pun personalul să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaşterea şi stimă.

Nevoi de dezvoltare: de a crea, de a avea contribuţii semnificative având sentimentul

că utilizează tot potenţialul său şi că are realizează proiecte concrete și îndeplinesc cu succes

toate activitățile din cadrul firmei.

Modelul E.R.G. diferă de cel a lui Maslow, fiind mai adaptabil, pentru Alderfer teoria

nu presupune ca în cea a lui Maslow, “pentru a îndeplini o necesitate de ordin superior trebuie

3

în mod obligatoriu să îndeplinim o necesitate de ordin inferior”. Deplasarea între diferite

niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este

satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază.

Modelul motivaţiei de realizare

În teoria propusă de McClelland nevoile ocupă un loc central şi are în vedere explicarea

fenomenului prin care nevoile individului influenţează comportamentul la locul de muncă.

Plecând de la ”o listă de 20 de tipuri de nevoi identificate” McClelland şi-a concentrat atenţia

asupra a trei dintre ele: nevoia de realizare, nevoia de asociere şi nevoia de putere. Dintre cele

trei, accentul principal a fost pus pe nevoia de realizare, deoarece această nevoie este strâns

legată de personalitatea individului, celelalte două au legătură cu relaţiile cu alte persoane. În

opinia lui McClelland, indivizii care manifestă o puternică dorinţă de realizare personală vor

prefera situaţiile în care îşi pot asuma responsabilităţile personale, iar rezultatele depind mai

mult de calităţile şi pregătirea lor şi mai puţin de şansă. De asemenea, astfel de angajații

preferă sarcinile de dificultate medie şi aşteaptă o apreciere a rezultatelor obţinute.

McClelland porneşte de la considerentul că nevoile sunt strâns legate de caracteristicile

personale ale fiecărui individ şi de mediul în care a trăit, deci are puternice influenţe de natură

culturală. În raport de aceste trei categorii de nevoi, McClelland va face şi motivarea

personalului. Spre exemplu, oamenii care au o mare nevoie de realizare vor putea fi motivaţi

mai bine prin conceperea posturilor lor, astfel încât să şi poată folosi cu satisfacţie pregătirea

şi abilităţile pe care le posedă. McClelland atrăgea atenţia asupra faptului că aceste categorii

de nevoi influenţează numai într-o anumită măsură angajamentul personalului la un efort

susţinut în vederea realizării unor obiective, deoarece o influenţă asupra acestui proces de

angajare la efort o au şi anumite valori personale, obiceiuri, precum şi mediul în care

acţionează persoana respectivă.

Teoria X şi teoria Y

McGregor (1960) a afirmat că managerii care vor să-şi motiveze personalul au o optică

dimensională asupra modului în care ar putea fi motivaţi oamenii. La extrema teoriei X a

acestei dimensiuni de află angajații cărora le displace profund munca, este indolent şi o va

evita ori de câte ori este posibil. Pentru a determina o persoană de acest tip să muncească,

managerii trebuie să- i convingă, de regulă prin constrângere, să-i controleze şi frecvent, să-i

ameninţe pentru a obţine obiectivele organizaţiei.

4

Teoria Y presupune că angajaţii acceptă munca şi responsabilitatea spre obţinerea

obiectivelor organizaţiei, dacă se obţine o recompensă pentru asta. Conform acestei teorii,

oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importantă a vieţii lor şi

vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajaţi.

Desigur, aceasta viziune este complet diferită de cea a Teoriei X şi mult mai

constructivă decât aceasta. McGregor argumentează că cei mai mulţi manageri se comportă în

acord cu Teoria X, dar el menţionează că Teoria Y este mult mai apropiată şi eficientă pentru

un ghid al acţiunilor manageriale.

În cadrul firmei S.C. Nova Turist S.R.L. sunt întâlnite ambele teorii, întrucât sunt mulți

amgajați în cadrul acesteia. Managerii superiori, mijlocii și chiar cei de execuție se comportă

în acord cu Teoria Y, iar non-managerii (personalul de execuție) conform teoriei X, iar pentru

a determina acești angajați să muncească, managerii îi conving prin constrângere, îi

controleză şi frecvent îi ameninţă pentru a-și atinge obiectivele din cadrul organizaţiei.

Modelul celor doi factori a lui Herzberg

Numită şi teoria factorilor duali, aceasta a fost elaborată de Frederick Herzberg, în

lucrarea sa „Work and Nature of Man” apărută în 1966. La elaborarea teoriei sale Herzberg a

plecat de la caracterul dublu al omului, ajungând la conceptul de comportament în muncă, sub

forma mobilurilor valorizante şi al satisfacţiei prin ambianţă. Studiul iniţial a fost realizat în

baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti din nouă companii diferite. În

cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie experienţele de lucru în care s-au

simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au persistat astfel de sentimente faţă de

ceea ce li se întâmplă la locul de muncă. Datele au fost înregistrate şi incluse în categorii de

evenimente care îi fac pe angajaţi să dezvolte atitudini pozitive sau negative faţă de locul de

muncă .

Analizând răspunsurile din studiu Herzberg a obţinut două categorii:

factorii de menţinere ”igienici” care după afirmaţia lui nu produc motivarea de

sine dar ajută la prevenirea insatisfacţiei (salariul, statutul deţinut, securitatea postului,

condiţiile de lucru, procedurile companiei, relaţiile interpersonale);

factorii de „dezvoltare”: care conduc la motivarea şi satisfacţia personalului.

Pentru îmbunătăţirea şi stimularea motivării angajaţilor managerii acordă o atenţie

deosebită factorilor de satisfacţie (de dezvoltare) care au legătură cu ceea ce oamenii fac în

realitate în munca lor.

Factorii de igienă sunt în principal legaţi de mediul în care se desfăşoară, se execută

5

munca, cu condiţiile de muncă, în timp ce factorii motivatori sunt în principal legaţi de însă şi

natura muncii. Factorii de igienă dacă lipsesc sau sunt nepotriviţi vor conduce la insatisfacţie,

însă prezenţa lor nu vor conduce la motivare sau satisfacţia în muncă. Absenţa factorilor

motivatori vor determina insatisfacţia, însă prezenţa acestora vor fi principalii responsabili de

motivarea salariaţilor şi de asigurarea satisfacţiei locului de muncă.

Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltată de Richard Hackman şi Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului

propune existenţa unor caracteristici esenţiale ale posturilor care au un anumit impact asupra

angajaţilor. Cu alte cuvinte, angajaţii sunt mai motivaţi şi mai satisfăcuţi de munca lor dacă

aceasta conţine anumite caracteristici esenţiale. Aceste caracteristici creează condiţiile pentru

a permite angajaţilor să experimenteze trăirea unor stări psihologice critice care sunt corelate

cu anumite rezultate, inclusiv motivaţie înaltă pentru muncă. Teoria caracteristicilor postului

susţine ideea că posturile pot fi proiectate astfel încât să conţină acele caracteristici pe care

angajaţii le consideră ca fiind motivatoare şi care le oferă satisfacţii.

1.2. Teorii motivaţionale procesuale

Teoriile motivaţionale procesuale se caracterizează prin faptul că prin ele se încearcă să

se surprindă modalitatea prin care apare motivaţia, în procesele de muncă. Teoriile procesuale

mai poartă denumirea de cognitive, deoarece au în vedere percepţiile oamenilor asupra

mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi modul în care aceştia îl înţeleg şi intrepretează.

Între aceste teorii care arată cum apare motivaţia se numără: teoria condiţionării operante,

teoria caracteristicilor postului, teoria aşteptării şi teoria echităţii.

Teoria condiţionării operante

Porneşte de la procesele de învăţare şi de condiţionare descrise de B.F. Skinner. Acesta

a stabilit existenţa unor relaţii între modalităţile de adoptarea a unui anumit comportament în

funcţie de consecinţele care pot apărea. Ideea de bază a acestei teorii este aceea că, dacă un

comportament este recunoscut şi recompensat atunci el se va repeta.

6

Stimulii în cadrul organizației ”S.C. Nova Turist S.R.L.” sunt clar şi uşor identificabili,

consecinţele comportamentului fiind asociate acestuia, recompensele sunt acordate în cel mai

scurt timp posibil, dar asta numai după adoptarea comportamentului dorit, performanţa trebuie

reflectată în recompense pozitive, iar rezultatele slabe determină consecinţe negative.

Teoria aşteptării a lui Vroom

La baza teoriei aşteptării stă percepţia că motivaţia apare ca urmare a rezultatelor pe

care oamenii aşteaptă să le obţină. Ca promotor al acestei teorii este considerat Vroom V.H.,

care evidenţiază în procesul de apariţie a motivării următoarele elemente de bază:

Aşteptarea se referă la opinia unui angajat conform căreia efortul depus va conduce

la performanţă, iar aceasta este influenţată de abilităţile angajatului, resursele de

care dispune şi claritatea obiectivelor;

Instrumentalitatea este reprezentată de convingerea persoanei că un rezultat de

ordinul întâi va fi urmat de un rezultat de ordinul doi, pentru care este interesat şi

pentru care, de fapt, depune un efort şi adoptă un comportament. Un angajat care va

intui că performanţa sa nu va fi apreciată şi nici răsplătită nu va fi motivat să lucreze

mai calitativ. În concluzie instrumentalitatea indică modul în care eficienţa

performanţei în muncă duce la rezultatele dorite;

Valenţa este forţa evaluării de către angajat, a valorii legăturii recompensei pentru

performanţa înaltă. Un alt determinant al motivaţiei angajatului pentru efort este

gradul în care el evaluează recompensele oferite şi acordate de organizaţie.

Prin urmare, conform acestei teorii, puterea motivaţiei este definită ca o funcţie de cele

trei mărimi implicate:

F=∑(AxI)xV

Schematic, modelarea teoriei aşteptărilor este prezentată în Figura 1.4:

Conform acestei teorii angajații nu se manifestă sub impulsul nevoilor ci în mod

raţional adoptă anumite comportamente pe care în urma unei analize le consideră potrivite

pentru atingerea scopurilor dorite. Atunci când angajații firmei consideră că o creştere a

7

calităţii muncii sale va avea ca efect o mărire salarială sau o promovare atunci acesta se va

orienta şi va adopta acel comportament pe calitatea muncii.

Teoria echităţii a lui Adams

Elaborată de către Stacey Adams, teoria echităţii susţine că oamenii din organizaţie

judecă rezultatele pe care le obţin dintr-o situaţie de muncă prin prisma contribuţiei lor la acea

situaţie de muncă şi că, apoi, compară propriile raporturi recompense, cu ale altor persoane

relevante pentru ei. Recompensele considerate se referă mai ales la salarii, premii, alte

facilităţi financiare şi materiale, promovări, recunoaşteri ale meritelor.

Modelul echităţii se axează pe raportul „intrări – ieşiri” în mediul de muncă. Intrările

sunt date de contribuţia individului la organizaţie precum: colaritatea, competenţa, loialitatea,

creativitatea, randamentul, ieşirile reprezintă rezultatele obţinute în organizaţie în schimbul

muncii sale precum: salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră.

Individul angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie măsoară

echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri cu cel

al colegilor săi de muncă. Angajaţii sunt mereu preocupaţi de „investiţia” lor personală în

muncă dar şi de cea a colegilor lor realizând o comparaţie prin care pun în balanţă eforturile

lor cât şi cele ale colegilor ca în final să compare rezultatele fiecăruia. Mulţumirea şi

satisfacţia la locul de muncă sunt date de o egalitate a celor două raporturi, în timp ce o

inegalitate ar descuraja angajaţii şi le-ar crea demotivări şi insatisfacţii. Când angajaţii percep

inechitatea inferioară asupra lor, ei vor încerca să modifice eforturile sau vor lua decizia de a

părăsi locul de muncă în cazul în care sunt nedreptăţiţi. Când angajaţii vor considera că

inechitatea este superioară lor, aceştia vor încerca să depună mai multe eforturi în muncă

pentru a ajunge la un echilibru.

8

Teoria echităţii urmăreşte să ilustreze că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de

valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la

colegi, grupuri. Iar firma ”S.C. Nova Turist S.R.L.” se ghidează și urmează întru-tutul această

teorie.

Capitolul 2.

Importanța aplicării teoriilor în firmă

Teoriile motivaţionale scot în evidenţă faptul că angajații din cadrul oricărui

departament din cadrul firmei au diferite nevoi care trebuie satisfăcute şi în funcţie de gradul

de realizare a acestora, astfel personalul este mai mult sau mai puţin motivat să depună efort

pentru îndeplinirea obiectivelor, de aici rezultă că important în cadrul firmei este ca munca să

fie concepută astfel încât să fie cât mai motivantă şi mai atractivă pentru cel care o depune.

Astfel, sunt utilizate modalităţi adecvate de motivare, cele mai des utilizate în procesul

motivării fiind considerate: salariul ca mijloc de motivare, postul ca mijloc de motivare,

obiectivele ca factor motivator, programele alternative de muncă şi managementul calităţii

totale.

a) Salariul ca mijloc de motivare: această formă de stimulare deşi în cele mai multe

cazuri duce la creşterea motivaţiei şi a productivităţii, are şi efecte negative, dacă nu este

folosită în mod corespunzător. Salariul poate satisface o varietate de nevoi, dar pentru ca să

fie un factor motivator eficace trebuie să fie legat de performanţă.

b) Postul ca mijloc de motivare: vizează o motivare intrinsecă, întrucât această

modalitate de motivare este strâns legată de relaţia directă dintre ocupantul postului şi

sarcinile pe care trebuie să le execute. Privind îmbogăţirea unui post, acest aspect poate

deveni de cele mai multe ori un factor care să motiveze şi să conducă la rezultate pozitive,

însă apar în acest caz şi efecte negative când nu se cunoaşte bine postul, când titularul postului

nu dispune de calităţile necesare în urma îmbogăţirii.

c) Obiectivele ca factor motivator: pentru a fi motivante, obiectivele trebuie să deţină o

serie de caracteristici: să fie cuantificabile, să fie stimulatoare, să fie acceptate de cei care

urmează să le realizeze. Stabilirea obiectivelor ca factor de motivare este mai eficace în cazul

persoanelor care desfăşoară activităţi mai simple şi mai puţin eficace în cazul personalului

care realizează activităţi de înaltă calificare şi complexe.

9

d) Programe de muncă alternative ca modalitate de motivare: acestea se prezentă sub

mai multe forme: program de lucru flexibil (cu ore de venire/plecare care diferă în funcţie de

necesităţile persoanei), progarm săptămânal comprimat (presupune desfăşurarea tuturor

activităţilor săptămânale în mai puţine zile, cu respectarea numărului de ore normale pe

săptămână), împărţirea postului (contribuie la motivarea pesonalului prin faptul că un angajat

poate efectua sarcinile aferente postului împreună cu alte persoane).

e) Managementul calităţii totale şi procesul motivării: pentru ca managementul calităţii

totale să fie motivator, este necesar ca organizaţia să soluţioneze favorabil unele probleme

care apar în condiţiile folosirii şi a celorlalte modalităţi anterioare de motivare).

Cea mai mare provocare pe care o au în faţă managerii este aceea de a creşte

productivitatea muncii lucrătorilor bazaţi pe cunoaştere şi a celor din sectorul serviciilor.

Această provocare, care va domina agenda de lucru a managerilor în următoarele decenii, va

determina în cele din urmă capacitatea competitivă a întreprinderilor, implicit şi a celor

turistice.

Motivarea este un proces care se desfăşoară în interiorul unei persoane. Iar managerii

firmei găseasc întotdeauna o modalitate prin care să intre în contact cu starea interioară a

angajatului, determinându-l să fie motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor sentimente.

Motivaţia pentru muncă este, în primul rând, o chestiune personală, ea putând fi influenţată

prin politicile şi strategiile organizaţiei.

Managerul consideră că un angajat din firmă îl poate motiva pe altul, astfel adoptă

termenul de „încurajare” în locul celui de „motivare”. Managerii firmei se preocupă de

eliminarea insatisfacţiei la locul de muncă, de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de

oferirea a cât mai multe facilităţi angajaţilor.

Managerul înţeleage rolul factorului uman în obţinerea performanţelor economice dorite

şi ştie cum să stimuleze întregul colectiv de salariaţi să contribuie efectiv la realizarea

obiectivelor, fără a neglija însă preocupările personalului pentru satisfacerea propriilor dorinţe

şi nevoi.

Managerul organizației joacă un rol important în motivarea salariaţilor; abilitatea de a-i

conduce pe angajați este una dintre atribuţiile pe care o are managerul şi din acest motiv are în

vedere să stimuleze permanent angajaţii să dea ceea ce au mai bun şi să-şi foloseasca la

maximum capacităţile pentru a atinge obiectivele organizaţiei. Un aspect de o reală

importanţă este că pentru a cere şi a obţine maximum de la angajaţi, managerul este un

exemplu pentru aceştia, cu alte cuvinte, angajații admiră persoana care îi conduce şi totodată,

10

ei se aşteaptă ca cel care le este superior ierarhic să fie în acelaşi timp competent şi receptiv la

dorinţele şi la sugestiile lor.

Practica a demonstrat faptul că există o serie de factori de o mare importanţă în

motivarea personalului şi de care managerii ţin întotdeauna cont. Aceşti factori se

categorizează în pozitivi şi negativi. Din prima categorie, printre factorii pozitivi (care

manevraţi corect duc la motivare) se numără:

recunoaşterea valorii personale;

posibiliatea realizării profesionale;

oportunităţile de formare şi creştere profesională;

activităţi stimulative;

acordarea de responsabilităţi;

raporturi interpersonale şi ambianţa cât mai plăcută la locul de muncă.

Printre cei mai importanţi factori care au efecte negative asupra gradului de motivare a

personalului se regăsesc:

ambianţa neplacută sau stresul excesiv;

politica salarială foarte stabilă.

În afara resurselor financiare de motivare a salariaţilor din cadrul hotelului Nova-

Durău, se regăsesc şi resurse non- financiare care îi determină pe salariaţi să presteze munca

din plăcere şi să fie eficienţi. Există o legătură strânsă directă între intensitatea motivaţiei

resurselor umane şi resursele financiare.

De asemenea, managerul se implică în crearea unui spirit de echipă în care fiecare

angajat să se simtă în largul lui, ca parte utilă dintr-un întreg. Cooperarea dintre manager şi

angajați creşte motivaţia personalului şi prin urmare influenţează creşterea competenţei şi a

performanţei angajaţilor. Managerii trebuie să fie în permanenţă preocupaţi de modul în care

îşi pot motiva (influenţa) oamenii să lucreze mai bine, managerul ia măsuri care vor avea un

efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor. De exemplu, managerul este

preocupat de cum să îşi determine angajaţii să producă mai mult, fiind interesat să determine

o creştere a calităţii muncii lor și să îi convingă să petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai

mult timp gândindu-se la munca şi la cariere le lor.

O dată ce angajații au devenit motivaţi, se încercă să fie menţinută această stare; în

primul rând, standardele de performanţă trebuie menţinute la un nivel înalt (dacă nu se

observă când rezultatele încep să fie sub standardele aşteptate, oamenii vor crede că

managerilor nu le pasă de acest aspect). În al doilea rând, un alt factor care este avut în vedere

11

pentru ca motivaţia angajaților să nu dispară este moralul acestora, starea psihică. Există mai

multe moduri de a menţine moralul oamenilor la un nivel ridicat:

Informarea: cu cât angajații ştiu mai mult despre ce se întâmplă în firmă şi mai

ales cu cât cunosc mai multe despre munca lor, cu atât ei au mai mare încredere în ceea ce fac,

iar acest aspect influenţează moralul lor în mod pozitiv. De asemenea, este important să existe

certitudinea că ei primesc informaţii corecte şi actuale. Lipsa de informaţie ar scadea moralul,

şi implicit motivaţia;

Menţinerea performanţelor: în urma motivării angajaților, este util de obţinut

de la ei performanţe cât mai ridicate şi să fie menţinute la acest nivel ridicat. Acest lucru are la

bază trei elemente: o supraveghere constantă (presupune ca managerul să fie în permanenţă

atent la ceea ce se întâmplă în organizaţie şi la munca angajaţilor, pentru a se asigura ce

merge bine şi să facă mici ajustări acolo unde este cazul- cu cât greşelile sunt observate mai

devreme, cu atât lumea este mai mulţumită), analize periodice ale situaţiei (în cazul în care

rezultatele muncii umane sunt slabe, nu este indicat ca managerii să reacţioneze negativ în

astfel de situaţii, ci să se controleze, să identifice cauzele care împiedică realizarea de

performanţe dorite; este importantă şi identificarea „vinovatului”, precum şi stabilirea de

comun acord cu acesta a unui plan de acţiune pentru îmbunătăţirea situaţiei), trecerea în

revistă (subiectele care trebuie discutate în cadrul trecerii în revistă sunt legate de performanţe

anterioare, planuri de viitor, responsabilităţi). O trecere periodică în revistă a rezultatelor

obţinute permite resurselor umane să aibă o privire de ansamblu asupra muncii lor, le dă o

direcţie pe care să o urmeze, un sentiment că ştiu încotro se îndreaptă).

Capitolul 3.

Analiză critică a aplicării teoriilor în firmă

Managerul este dator să stabilească clar nivelul de lucru de la care este dispus să ofere

atât recompensele non-financiare, cât şi recompensele financiare. Problemele identificate în

ceea ce priveşte resursele umane se rezolvă atunci când superiorii ştiu cum să îşi

recompenseze angajaţii. Puterea recompensei depinde de persoana care are abilitatea şi

dispune de resurse necesare pentru recompemsarea angajaţilor. Managerii deţin un mare

potenţial de recompense, care de cele mai multe ori, pentru salariaţi este exemplificat prin

următoarele: menţinerea sau îmbunătăţirea motivaţiilor, laude, recunoaştere în faţa celorlalţi.

12

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor,

politicilor şi sistemelor de recompensare care permite organizaţiei să îşi îndeplinească

obiectivele prin recrutarea şi selecţia angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea

corespunzătoare a acestora.

Permanent, trebuie avute în vedere patru aspecte referitoare la relaţia dintre şef şi

salariaţi: compensare, recunoaştere, apreciere şi beneficii. Pentru îndeplinirea în bune condiţii

a responsabilităţilor, personalul este recompensat prin: mulţumiri verbale, sau în scris, prin

acordarea de diplome şi titluri, creşteri salariale, acordarea de premii, bonusuri etc. Angajaţii

sunt plătiţi pentru munca prestată, însă mulţi angajatori au adoptat sistemul de stimulente

pentru recompensarea performanţelor excepţionale.

Performanţa hotelului reflectă succesul acestuia; succesul performanţelor este necesar

pentru orice hotel pentru a supravieţui şi pentru a prospera. Pentru a identifica angajaţii care

au avut performanţe deosebite, se întocmesc raporturi cu sarcinile lui şi produsul final al

acestuia. Salariaţii sunt recompensaţi în funcţie de comportamentul lor, dacă este benefic sau

nu pentru hotel. Se disting două tipuri diferite: cei care doresc să muncească ore suplimentare

(vin mai devreme la serviciu şi pleacă mai târziu), şi cei care vin cu idei noi pentru a-şi

termina munca mai repede. Angajatorul trebuie să decidă dacă îi va recompensa pentru

inovaţie sau pentru orele petrecute la muncă. Aici depinde şi de postul pe care îl deţine

salariatul.

Mulţi angajaţi nu se simt motivaţi la locul de muncă, pentru că percep existenţa unor

relaţii slabe între efort şi rezultat, între munca depusă şi recompensele oferite, sau între

recompensele pe care le primesc şi cele pe care le doresc.

Orice angajator, când vine vorba de recompensare se gândeste la bani. Nu este greşit,

dar şi altfel de recompensări îl pot bucura pe salariat: de exemplu, o excursie pe care o

primesc angajații pentru bune rezultate care duc la realizarea obiectivelor stabilite în cadrul

hotelului. Succesul firmei depinde de felul în care aceasta ştie să îşi păstreze angajaţii, deci şi

modalitatea de recompensare obiectivă este foarte importantă pentru ca un angajat să

contribuie la performanţele firmei, dar şi la creşterea performanţelor sale. Legătura dintre

efortul depus de angajat, atingerea unei performanţe superioare şi primirea recompensei

trebuie să fie una clară, directă şi puternică, cel puţin angajatul să o perceapă aşa.

Conform modelului lui Alderfer şi corelat cu ceea ce îi motivează pe angajaţii hotelului Nova,

precum şi cu măsura în care aceştia sunt motivaţi, se pot extrage ca şi considerente

următoarele aspecte legate de nevoile resurselor umane (pentru început se va reaminti ce

13

presupune fiecare categorie de nevoie, pentru ca ulterior teoria să se concretizeze în practica

din cadrul hotelului):

- Nevoile existenţiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei

nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizaţional- hotelier în cazul de

faţă, şi se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii şi de a beneficia de condiţii de

muncă decente. După cum bine s-a observat, în raport au existat multe acorduri parţiale, şi

mai puţine totale privind importanţa beneficiilor, concretizate în prime de sărbători, telefon

mobil, asigurări de viaţă, dar şi în cazul importanţei confortului la locul de muncă (din punct

de vedere al flexibilităţii programului, al siguranţei sau securităţii, de exemplu). De asemenea,

se resimte şi nevoia de a fi plătit pe merit, deoarece nu toţi respondenţii sunt încântaţi de

partea financiară;

- Nevoile relaţionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de

lucru se referă la nevoia de interacţiune socială şi de a intra în contact cu alţii. Dacă se are la

bază faptul că menţinearea unor relaţii bune de colegialitate este un aspect important pentru

88% dintre respondenţi, se poate confirma că nevoia de interacţiune socială este un element

care motivează foarte mult angajaţii din cadrul hotelului;

- Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă şi auto- depăşire

definite de Maslow şi se referă la nevoia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi

dezvoltarea prin activitatea derulată în organizaţie. Pentru a confirma că acest aspect al

modelului lui Alderfer este prezent şi în cadrul hotelului Nova, se face trimitere la rezultatul

cercetării conform căruia creativitatea la locul de muncă este considerată importantă pentru

mulţi subiecţi, dar şi dezvoltarea profesională de asemenea, reprezentând astfel două aspecte

care par să motiveze resursele umane ale hotelului Nova.

Capitolul 4.

Propuneri de îmbunătățire

Pentru identificarea factorilor care motivează angajaţii în cadrul hotelului Nova, precum

şi a evidenţierii intensităţii acestora, trebuie să se realizeze periodic cercetări în cadrul firmei,

unde angajații să poată să își exprime nemulțumirile, pentru a se realiza schimbările necesare,

care să îi determine pe angajați să își îndeplinească sarcinile cu minimum de efort și cu

maximum de efect.

14

Unul dintre elementele care motivează marea majoritate a subiecţilor este factorul non-

financiar concretizat în resimţirea nevoii de îmbunătăţire continuă a cunoştinţelor în domeniul

de activitate propriu fiecăruia, implicit ceea ce i-ar motiva se subînţelege că ar fi participarea

la conferinţe, seminarii sau alte cursuri de formare profesională.

Alt factor non-financiar care motivează angajaţii din cadrul hotelului Nova este

oportunitatea unui loc de muncă prin care să se ofere şansa de a călători, de a cunoaşte noi

persoane şi noi locuri. Astfel aceștia contribuie la dezvoltarea lor porfesională, se realizează o

comunicarea activă, se cunosc noi locuri sau persoane sau un job care să le permită să

călătorească. Resursa financiară este și ea un factor motivator, întreținând astfel factorii non-

financiari. Dar este important de amintit că nu este principalul factor care îi motivează pe

angajaţi.

De asemenea referitor la resursele financiare ca şi factori motivatori, angajații sunt

mulţumiţi de statutul oferit de bani. Femeile sunt mai motivate de statutul financiar decât

bărbaţii.

Dintre resursele non-financiare care motivează majoritatea angajaților, dezvoltarea

profesională şi cunoaşterea de oameni şi locuri, alte aspecte care încântă resursele umane

sunt: recunoaşterea meritelor, mediul de lucru, stabilitatea, a face diferenţa între angajaţi pe

merit, explicaţiile clar oferite de supervizor, creativitatea şi exprimarea personală, bunele

relaţii de prietenie cu colegii de muncă, flexibilitatea programului- excluzându-se regulile

stricte, relaţia dintre plată şi performanţă.

Alte elemente importante, dar nu în aceeaşi măsură ca factorii anteriori sunt factori ca

primele de sărbători (aici fiind incluse resurse financiare), concediul plătit sau telefonul

mobil, cei mai satisfăcuţi de aceste aspecte sunt managerii, urmaţi de departamentele

Customer Services şi Marketing- Vânzări. Acest aspect poate duce la ideea că cei nemulţumiţi

din cadrul altor departamente ale hotelului sunt nedreptăţiţi într-o oarecare măsură în ceea ce

priveşte atât concediul plătit, cât şi competitivitatea salariului pe piaţa muncii.

Se ştie că modelul lui Alderfer reprezintă o încercare de creştere a gradului de

aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiţiile organizaţionale (teoria nevoilor postulează că

fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi motivaţi oferindu-le ceea ce au

nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivaţi să îşi

satisfacă nevoile cele mai importante).

Rolul pe care orice manager trebuie să îl aibă în motivarea subalternilor şi ţinând cont

de faptul că nu toţi subiecţii au răspuns afirmativ la unele aspecte ale chestionarului (care în

15

mod normal ar fi fost selectate dacă respondenţii erau cu adevărat motivaţi), se pot propune

următoarele:

Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes

sau eşuează şi să încerce să motiveze subordonaţii să îndeplinească sarcinile pentru care au

fost angajaţi;

Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înţeleagă sistemul de

nevoi al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de

hotel;

Folosirea mai intens de recompense ca factori motivatori, deoarece trebuie avut în

vedere că încurajarea în îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor

recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea

loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a

promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului

angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator;

O modalitate de a motiva în general pe orice angajat, nu doar pe cei din cadrul

hotelului Nova, este creşterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective şi

luare de decizii; trebuie să li se demonstreze resurselor umane că este importantă şi părerea lor

atunci când trebuie adoptate decizii importante.

De asemenea, managerii trebuie să fie în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot

motiva oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri

care vor avea efect pozitiv asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor. Aceste

propuneri îndeplinite cu eficacitate vor mulţumi şi vor face ca resursele umane să fie şi mai

motivate în munca pe care o prestează- acest lucru deoarece pentru oricine este important să

ştie că deţine libertate în luarea deciziilor importante, că poate contribui la realizarea

obiectivelor la luarea cărora a participat, însă şi conştientizarea faptului că recompensarea este

pe merit va face ca munca desfăşurată să fie mai performantă şi mai eficientă.

Natura umană poate fi foarte simplă şi în acelaşi timp foarte complexă, iar înţelegerea şi

aprecierea acestui lucru este o condiţie esenţială pentru o motivare eficientă a angajaţilor la

locul de muncă.