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33JUNIO 2014 EKOSNEGOCIOS.COM

Tema central

Employer Brandingla importancia de Ser y Parecer

I

En un ambiente laboral cada vez más competitivo, en el que la innovación, la calidad y la productividad se han convertido en los atributos diferenciadores al momento de definir los ganadores y perdedores en un mercado, las empresas se ven en la necesidad de atraer y retener el talento humano disponible en el mercado laboral. Por tanto, construir una reputación de buen empleador es una tarea menuda pero urgente. En un estudio inédito en el país, ejecutado por Ekos, conoceremos cuáles son las empresas privadas e instituciones públicas más atractivas para trabajar en Ecuador.

por: Víctor Zabala y Carmen Jervis, Unidad de Investigación Económica y de Mercado Ekos, y Equipo Editorial Ekos

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34 JUNIO 2014 EKOSNEGOCIOS.COM

Evolución del concepto de marca

Una marca es una mezcla de atri-butos tangibles e intangibles que permiten identificar, recordar, di-ferenciar y posicionar en la men-te de un cliente a una empresa o a un producto o servicio. Las em-presas trabajan en la gestión de su marca para generar valor y distin-guirse de los demás competidores de su segmento de mercado.

La marca en un inicio se asociaba a los productos y servicios, luego las empresas empezaron a ges-tionar su marca y sobre ésta, se acogieron las marcas de sus pro-ductos sobre un paraguas más amplio. Posteriormente, otros atributos ligados a las empre-sas se fueron relacionando a la marca global, es así como atrás del concepto de marca se liga ya en la actualidad atributos co-mo el de Responsabilidad Social, Ambiente Laboral, Reputación y Employer Branding.

En la actualidad, las organizacio-nes ya no solo gestionan marca para incrementar las ventas de

Tema central

Fuente: UIEM

sus productos, gestionan mar-ca para obtener reconocimiento, orgullo de pertenencia, conexión emocional y también para atraer talento del mercado laboral.

Así en la comunicación inter-na y externa no sólo pesan los atributos comerciales, también lo hacen los atributos corporati-vos que empiezan a tener inci-dencia sobre la decisión de com-pra de un determinado producto, existiendo incluso campañas pa-ra favorecer o desincentivar la compra de un producto por la reputación, ambiente laboral y otros factores ligados a la marca corporativa.

De esta forma las marcas ya no solo identifican o diferencian, si-no que pasan a representar a un conjunto de stakeholders ligados a ellas, así accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores, y sociedad en general están ínti-mamente interconectados al éxi-to o fracaso de las marcas con las que están relacionadas de forma directa o indirecta. Es más fácil sumar stakeholders para las mar-cas bien gestionadas y es difí-

cil retener a estos grupos cuan-do una marca empieza a perder energía, posicionamiento y pres-tigio en el mercado.

Marca Empleador

El objetivo del Employer Bran-ding es construir una reputación de buen empleador tanto para los empleados actuales como pa-ra los futuros. La marca emplea-dor se “gestiona” y es percibida tanto por los colaboradores co-mo por el mercado laboral. En un ambiente cada vez más competi-tivo, en el que la innovación, la calidad y la productividad se han convertido en los atributos dife-renciadores al momento de defi-nir los ganadores y perdedores en un mercado, las empresas se ven en la necesidad de atraer y rete-ner el talento humano disponible en el mercado laboral.

Cuando hablamos de Emplo-yer Branding se refiere a asociar la marca y atributos de identidad corporativa con las características que buscan empleados y candida-tos a un puesto de una organiza-ción, así es importante identificar

Productosy Sevicios

RSE

EmployerBranding

Marca de la Empresa oInstitución

Reputación Ambiente Laboral

MARCA EMPRESA OINSTITUCIÓN

El objetivo del employer branding es construir unareputación de buen empleador tanto para losempleados actuales como para los futuros.

INTERNACOLABORADORES

SER


PARECER


Tema central

los drivers o atributos que hacen que un empleado decida optar o permanecer en una institución, en base de aspectos como: la remu-neración, beneficios, desarrollo, crecimiento personal, éxito, buen ambiente laboral, buena reputa-ción social, entre otros, que inci-den en la decisión de un emplea-do actual o potencial de aplicar por determinada organización.

Con el tiempo la Marca Emplea-dor tomará más fuerza dentro de la marca global y en los siguientes años veremos que instituciones y compañías estarán avocadas a di-señar y ejecutar un plan de mar-ca empleador con el objetivo de atraer y retener al mejor talento.

Una empresa o institución con una marca empleador gestionada es coherente con su propuesta de valor y se refleja en las acciones de su personal -en todos los ni-veles y a todo momento- gracias a un fuerte conexión emocional entre la empresa y sus colabora-dores.

Del Parecer al Ser

La gestión de una marca emplea-dor involucra dos momentos y percepciones que en su conjun-to apuntalan a una marca como un lugar atractivo para el talen-to humano. Atrás de la definición de Employer Branding se mezcla la percepción del talento huma-no que no trabaja en la institu-ción el “Parecer” con la realidad de la vivencia del colaborador que experimenta día a día en el ambiente laboral de la institu-ción el “Ser”.

Ambos conceptos, percepción y realidad, poseen el mismo valor al momento de gestionar la mar-ca empleador. Con el “parecer bueno” se atrae al talento poten-cial y con el “ser bueno” se forta-lece la relación de los empleados con la institución.

Trabajar el Ser y el Parecer invo-lucra un conjunto de estrategias que van desde la medición del ambiente y clima laboral hasta la comunicación y difusión a la Población Económicamente Acti-

va (PEA) de la propuesta de valor de la marca hacia el empleado. Hay que recordar que cada cola-borador de una organización se convierte en un “Embajador de la Marca” y construirá o destruirá la percepción que necesitan las em-presas para atraer nuevo talento del mercado.

Los Lugares más Atractivos para Trabajar de Ecuador - 2014

Ekos ha venido trabajando por 10 años en el mercado ecuatoria-no el concepto de Great Place To Work, realizando mediciones de ambiente laboral y desarrollando planes de acción para mejorar la propuesta de valor hacia el em-pleado, en varias de las empresas más prestigiosas del país.

Sin embargo en Ecuador no se había desarrollado un estu-dio para medir la percepción de los estudiantes universitarios en los últimos años de carrera y la PEA respecto de los lugares más atractivos para trabajar y cono-cer los atributos de su elección.

Productosy Sevicios

RSE

EmployerBranding

Marca de la Empresa oInstitución

Reputación Ambiente Laboral

MARCA EMPRESA OINSTITUCIÓN

El objetivo del employer branding es construir unareputación de buen empleador tanto para losempleados actuales como para los futuros.


SER


PARECER

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Así se asumió el reto de realizar un primer es-tudio de Employer Branding con la asesoría de la prestigiosa consultora española People Mat-ters. Los desafíos de este primer esfuerzo de complementar el concepto de marca emplea-dor se centró en determinar los atributos más importantes al momento de declarar la prefe-rencia por una institución pública o empresa privada e indicar cuáles son los medios de in-formación por los cuales hoy en día se conoce sobre las características de ellas.

Metodología empleada

Se analizaron dos segmentos de interés, el pri-mero, estudiantes universitarios de los últimos años de carreras de Administración, Ciencias So-ciales, Ingenierías y otras relacionadas, debido a que son aquellas carreras a las cuales las empre-sas e instituciones emplean con mayor frecuen-cia. El otro segmento es la población económi-camente activa (PEA) con o sin trabajo, mayor de 18 años y que no curse estudios universi-tarios.

Para el levantamiento se trabajó a través de encuestas intercept; en el caso de la PEA en puntos de concentración de la población y en el caso de los estudiantes en los alrededores de las universidades seleccionadas (en Quito: UD-LA, PUCE, Universidad Central; en Guayaquil: Espol, Universidad Estatal, Universidad Católi-ca y UEES).

El trabajo se efectuó de enero a marzo de es-te año. Se levantaron 2 095 encuestas en las ciudades de Quito y Guayaquil, distribuidas en 1 102 a PEA y 993 encuestas a estudiantes de universidades.

En los resultados procesados, solamente se pre-sentan empresas de alcance nacional, dejando de lado aquellas que tienen un alcance local. Tampoco se tomó en cuenta a Medios de Co-municación. Al preguntar ¿Cuál es la empresa o institución en la que más le gustaría trabajar?, las respuestas dadas fueron espontáneas.

Para la selección de las diferentes empresas o instituciones se han agrupado las razones por


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dimensiones, las mismas que son imagen de la compañía, tipo y condiciones de trabajo, gente y cultura, remuneración y oportu-nidades de desarrollo. Se solici-taron hasta cinco menciones de las razones por las cuales un en-cuestado estaría dispuesto a tra-bajar en la empresa o institución mencionada, evaluando los si-guientes atributos:

Atributos

Recomendaciones de otras personas

Internet (web de la empresa)

Prensa escrita (Revistas / Periódicos)

Radio / Televisión

Redes Sociales

Universidades

Recomendaciones de colaboradores de esa empresa

Portales de empleo

Rankings de empresas- Reconocimientos

Ferias

No precisa

Pasantías / Trabajó en esa empresa

Vallas publicitarias

Composición de la muestra

El 56,7% de los estudiantes uni-versitarios encuestados se en-cuentra en la ciudad de Guaya-quil, mientras que el 43,3% está en Quito. En cuanto a los encues-tados de la PEA, el 51,1% es de Guayaquil y el 48,9% de Quito.

La concentración de los rangos de edad de los estudiantes uni-versitarios está entre los 18 y 25 años (75,7%), con respecto a la PEA que se centraliza entre los 26 a 35 años de edad (36,4%).

LA DATA DEL PRESENTE ESTUDIO SE TRABAJÓ CON ENCUESTAS INTERCEPT.

Así mismo, se solicitaron has-ta tres menciones de los medios de información por los cuales un encuestado conoce acerca de la empresa o institución menciona-da, evaluando:

IMAGEN DE LA COMPAÑÍA

Buena Imagen Comercial (Marca)

Empresa en crecimiento (Potencial de crecimiento de la empresa)

Empresa exitosa en su sector

Innovadora

Reconocimientos (premios) que tiene la empresa

Situación financiera fuerte y solvente

TIPO Y CONDICIONES DE TRABAJO

Flexibilidad de la jornada laboral

Horario Laboral

Oportunidades para viajar o trabajar en el extranjero

Sector y actividad atractivos

Tiene buenos productos y servicios

Ubicación del trabajo

GENTE Y CULTURA

Ambiente de trabajo agradable

Comunicación fluida

Me identifico con sus valores empresariales o corporativos

Me siento identificado con sus líderes

No discrimina

Orgullo de pertenencia Socialmente responsable (Responsabilidad Social)

Tiene colaboradores con mucho talento

REMUNERACIÓN Y OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

Beneficios atractivos

Buena remuneración económica

Capacitación

Crecimiento personal

Estabilidad laboral (Seguridad del empleo)

Posibilidades de desarrollo profesional

Los resultados

El levantamiento realizado indagó en los entrevistados la preferencia para trabajar en el sector público o privado, en función de la res-puesta, se preguntaba hasta tres empresas en el caso de entidades privadas o tres instituciones en el caso de entidades públicas en las que desearía trabajar en el fu-turo próximo. Posteriormente se preguntaban las razones por las que desearía trabajar en las em-presas o instituciones menciona-das y los medios de comunicación por los que se informa, así los re-sultados se pueden dividir tanto en sector público como privado y las respuestas se pueden segmen-tar entre estudiantes universita-rios y PEA.

En términos generales los atribu-tos más nombrados como razo-nes para elegir una empresa co-mo atractiva para trabajar tiene que ver con temas de remunera-ción y beneficios económicos re-cibidos, posibilidades de capa-citación, desarrollo profesional, crecimiento personal, el ambien-te de trabajo y la estabilidad.

Los medios por los que se infor-man son a través de la Internet, recomendaciones de colabora-dores de la empresa y de otras personas no relacionadas a ella, medios impresos como revistas, televisión y radio, y, en un menor porcentaje, redes sociales.


19,5%Recomendaciones

16,2%

9%12,5%

11,6%

Páguina Web de la empresa

Universitarios

Redes Sociales

Revistas y Periódicos

Radio y TV

medios a través de los cuales los universitarios se informan sobre las diferentes empresas privadas

Para el ranking se tomaron todas las menciones y se las ordenó por la cantidad que tenía cada una. A continuación, los resultados.

Sector privado

Las 10 principales razones pa-ra trabajar en el sector privado, según los estudiantes universi-tarios indagados, se reflejan en el Cuadro 1 (Sector Privado). Sin embargo para la Población Eco-nómicamente Activa (PEA), las razones más importantes para elegir cierta empresa son las que se refleja en el Cuadro 2.

Dentro de los medios a través de los cuales los universitarios se in-forman sobre las diferentes em-presas privadas se muestran las cinco primeras menciones: re-comendaciones de otras perso-

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nas (19,5%), pagina web de la empresa (16,2%), revistas y periódicos (12,5%), radio y TV (11,6%) y redes sociales (9%).

En cuanto a la PEA, las cinco primeras menciones son: a través de la página web de la empresa (17,3%), en radio y TV (14,8%), por reco-mendación de otras personas (13,2%), en periódicos y revistas (13%), por recomendación de colaboradores de esa empresa (13%).

Sector Privado Universidades (Cuadro 1)

1. Buena remuneración económica (10,30%)

2. Beneficios atractivos (7,45%)

3. Estabilidad Laboral (Seguridad del empleo)

(6,85%)

4. Crecimiento Personal (6,27%)

5. Posibilidades de Desarrollo Profesional

(5,90%)

6. Empresa exitosa en su sector (5,86%)

7. Buena Imagen Comercial (4,49%)

8. Capacitación (4,42%)

9. Ambiente de trabajo agradab l e (4.05%)

10. Oportunidades para viajar o trabajar en el extranjero

(3.98%)

Sector Privado PEA (Cuadro 2)

1. Buena remuneración económica (12, 73%)

2. Flexibilidad de la jornada laboral (7, 82%)




(6,52%)


7. Posibilidades de Desarrollo Profesional y Empresa exitosa en su sector

(5,36%)

8. Buena Imagen Comercial (56%)

9. Ambiente de trabajo agradable (4.02%)

10. Orgullo de pertenencia (80%)

Fuente: UIEM


2354

RANKING SECTORIAL SECTOR PRIVADO

Rk. EMPRESAS PRIVADAS

6 Banco de Guayaquil

7 Arca Continental – Coca Cola

8 Produbanco

9 Unilever

10 Banco del Pacífico

11 General Motors

12 Pronaca

13 Holcim


14 Corporación Favorita – Supermaxi

15 Banco Internacional

16 Toni

17 Banco Bolivariano

18 KFC

19 Schlumberger

20 Consorcio Nobis


21 Kimberly-Clark

22 QBE Seguros Colonial

23 McDonald´s

24 Diners Club

25 Hidalgo & Hidalgo

Fuente: UIEM

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Tema central

2354Rk. INSTITUCIONES PÚBLICAS

6 EP Petroecuador

7 Banco Central del Ecuador

8 Contraloría General del Estado

9 Ministerio de Relaciones Laborales

10 Fiscalía General del Estado

11 BIESS

12 Ministerio del Ambiente

13 MAGAP

Sector público

Las 10 razones principales por las que los estudiantes universitarios prefieren trabajar en este sector son:

Sector Público (Cuadro 3)



(7,19%)





(5,32%)

7. Institución exitosa en su sector (5,20%)

8. Ambiente de trabajo agradable (4,51%)


10. Flexibilidad de la jornada laboral

(3,78% )

Sector Público (Cuadro 4)



(7,25%)




(5,07%)


7. Ambiente de trabajo agradable (4,79%)

8. Flexibilidad de la jornada laboral (4,64% )

9. Horario laboral (4,53%)


Las personas pertenecientes al seg-mento de PEA priorizan:

Los medios de información a través de los cuales los universitarios se in-forman son: recomendación de otras personas (20,79%), página web de la institución (17,43%), por radio o TV (11,67%), información en la misma universidad (10,32%), revistas o perió-dicos (9,05%). Por otro lado, la PEA se informa por medio de recomendación de otras personas (17,74%), en la pá-gina web de la institución (17,69%), radio o TV (16,97%), recomendacio-nes de colaboradores que trabajan en la institución (13,20%), en periódicos o revistas (12,84%).

Rk. INSTITUCIONES PÚBLICAS

14 Policía Nacional

15 Consejo Nacional de la Judicatura

16 Ministerio de Inclusión Económica y Social

17 Ministerio de Finanzas

18 Consejo Nacional Electoral

19 Fuerzas Armadas

20 Ministerio de Transporte y Obras Públicas

RANKING SECTORIAL SECTOR PÚBLICO

Fuente: UIEM


nace de una fuerte inversión en su formación

El desarrollo profesional es una bandera de Claro. ¿Este factor impacta en su gestión de marca empleadora?

Ser parte de Claro implica una gran oportunidad de crecimiento, superación y realización, así como contar con la responsabilidad y capacidad para cumplir altos es-tándares y desafíos.

La empresa invierte y trabaja decididamente en la selección y formación de su equipo humano y en el desarrollo de un ambiente de trabajo ideal para el crecimiento

integral de las personas. Nuestra organización es un vivero de em-prendimiento y aprendizaje para nuestros colaboradores, esa forma de trabajo está asumida e interio-rizada en cada miembro de la or-ganización al seguir construyendo y estableciendo vínculos con los valores de la compañía, con objeti-vos, planes de acción e indicadores claros, alineados en la ejecución de la misma visión y misión.

¿En qué programas apalancan la gestión de marca empleadora?

Claro impulsa varios programas con el objetivo de beneficiar a sus colaboradores, basados en los si-guientes atributos:

Desarrollo profesional: en Claro las oportunidades de desarrollo profesional van mucho más allá de impulsar la eficiencia de los colaboradores y su contribución al incremento de la productividad. La capacitación es una herramienta estratégica de gestión empresarial y constituye un eje fundamental dentro del desarrollo profesio-nal contribuyendo a la calidad y productividad de los productos y servicios que la compañía ofrece.

Liderazgo: hay una mirada organi-zacional holística sobre la estrate-gia, las estructuras, la ejecución de cada área. El efecto real es que ca-da colaborador con equipo a cargo asume la oportunidad de liderar.

Innovación: es parte del ADN or-ganizacional. El programa INNOVA nació como una propuesta para descubrir talentos y fomentar el desarrollo de ideas y proyectos en los que se destaque la innovación, ahora es un espacio permanente para la propuesta de ideas gene-radoras de cambios en Procesos, Ahorros e Ingresos.

¿Qué valores definen a Claro y se exteriorizan?

Conecel-Claro genera más de 2 600 empleos directos y 350 000 indirectos, es una importante fuente generadora de empleos en el país con un bajísimo índice de rotación. Las empresas, como las personas, se distinguen unas de otras por sus atributos individua-les. Las personas que generan ideas son poderosas, pero las personas que rigen su accionar por valores y principios se vuelven capaces de administrar el poder de las ideas, al ser congruentes y responsables con sí mismos y con la sociedad.

El cambiante mundo empresarial nos obliga a replantearnos nues-tras metas y la forma de alcanzar-las y cuestionarnos no sólo lo que hacemos sino cómo. Aquellas per-sonas y empresas que asumen este reto y buscan ser responsables son las que crean valor social y valor económico pero, sobre todo, dejan una huella que genera beneficio a la colectividad en la que se des-envuelven. Son estas personas las que buscamos atraer y retener.

ALFREDO ESCOBAR |PRESIDENTE EJECUTIVO CLARO

Tema central

Top 1Sector Privado

ClaroEl crecimiento integral del colaborador|


Banco Pichincha ha afianzado su marca empleador. ¿Cómo lo ha hecho?

Se fundamenta en el propio poder de la marca Banco Pichincha, des-tacada a lo largo de su trayectoria como un referente de solvencia y confianza. Somos un banco con historia, que ha evolucionado en el tiempo y se mantiene a la vanguardia de las posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Nuestra posición de liderazgo nos permite ejecutar desde distintas

instancias oportunidades para impulsar Employer Branding, entre las que destacamos: Programa de Trainees, convenios de cooperación con universidades, acuerdos y pactos de Responsabilidad Social y cuidado al Medio Ambiente.

Al interior de la entidad, ¿qué áreas fortalecen la construcción de marca empleador?

Los lineamientos de la Alta Geren-cia determinan el marco de gestión para todas las divisiones de la organización, que de manera coor-dinada garantizan el cumplimiento de nuestra estrategia. De manera particular, la División de RRHH, fortalece la construcción de marca empleador mediante paquetes salariales y beneficios atractivos, oportunidades de aprendizaje y desarrollo, entre otros.

¿Qué valoran los jóvenes profesionales -que están en busca de trabajo- de Banco Pichincha?

El respaldo de una marca que significa confianza y solvencia, nuestra presencia en todo el terri-torio nacional, las oportunidades de crecimiento y de expansión pro-fesional. Somos la primera entidad financiera del Ecuador, con presen-cia regional e internacional.

¿El tema salarial influye también en la valoración que hacen?

Definitivamente influye y se complementa con otros aspectos relacionados con la posibilidad de aprendizaje, crecimiento, desarrollo profesional, clima laboral, etc.

La política salarial del Banco está basada en la tendencia de pago del mercado laboral, equidad interna y cumplimiento de la normativa laboral legal vigente, sin que exista ningún tipo de discriminación por edad, sexo o condición social.

Los profesionales que optan por prestar sus servicios en Banco Pichincha, tienen la garantía de que sus condiciones de pago serán competitivas frente al mercado salarial y que la organización ofre-ce posibilidades de crecimiento y desarrollo profesional en función de su aporte y desempeño.

¿Qué aristas aún debe trabajar Banco Pichincha para fortalecer su marca empleador?

Si bien contamos con una historia de grandes logros, mantenemos un esquema de mejoramiento continuo de nuestros procesos para que todos los elementos que constituyen la creación de marca empleador, se fortalezcan perma-nentemente.

FERNANDO POZO |GERENTE GENERAL BANCO PICHINCHA

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Su compromiso con el aprendizaje y desarrollo constante

Banco PichinchaReferente de solvencia y confianza|

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¿Cómo entiende Telefónica un tema tan vital como gestionar su marca empleador?

Hace varios años ya venimos tra-bajando en una cultura propia de compañía por ser el mejor lugar para trabajar en Ecuador. Entende-mos que la imagen de cómo la em-presa es vista hacia afuera es fruto de un convencimiento absoluto de los colaboradores. Esta visión responde a un círculo virtuoso: empleados orgullosos, clientes sa-tisfechos. Esa imagen es la que se irradia al exterior.

Hablemos de prácticas en concreto sobre la gestión de marca empleador

Trabajamos muy estructuradamen-te. En los últimos ocho años, por cuatro veces hemos sido el Mejor Lugar para Trabajar en el país acorde al Instituto Great Place to Work. Esto no es casualidad, la exigencia para estar en la punta de la excelencia y dar el mejor servicio a los clientes es altísima. Por otro lado, aquí intentamos tener al mejor talento que hay en el país y hacerlo es un desafío grande de cada uno para estar a la altura de sus compañeros y de nosotros por tener a los mejores.

Tenemos un plan estructurado de Creación de Cultura de Excelencia.

¿Cómo atraen al mejor talento?

Estamos iniciando un programa denominado Talentum dirigido a las universidades, para reclutar el mejor talento. Como ocurre en el fútbol, y en todo, los buenos solo quieren jugar con los buenos, pues esto es así. Por ello, más allá del plan, contratamos a los mejores profesionales en la industria de telecomunicaciones y en general en el sector tecnológico.

¿Qué áreas de la empresa intervienen activamente en la gestión de la marca empleador?

En primer lugar, el trabajo es de Recursos Humanos. Esta área tiene la labor de estructurar ese plan de creación interna y tiene las funcio-nes de comunicación interna. Lue-go viene un tema que ha calado muy bien en la cultura de Grupo Telefónica, es que cada responsa-ble de área, cada vicepresidente, es responsable de que su equipo esté motivado, contento y se desa-rrolle profesionalmente. Y luego, por otro lado, todos aquellos que tratan de mostrar los atributos buenos de la compañía hacia afue-ra son las áreas que están de cara a los clientes (Comercial, Servicio al Cliente, Marketing, Responsabili-dad Social Corporativa).

Los clientes propagan con mayor facilidad cómo es una empresa. ¿Qué es lo que el cliente de Movistar valora más del servicio que recibe?

Este es un servicio complicado, los clientes nos ponen a prueba siempre. Lo que más aprecian es la excelencia de servicio e innovación de productos. Tenemos los mismos productos que las otras filiales del grupo en el mundo y estamos siempre a la vanguardia. El cliente ecuatoriano tiene acceso a las nuevas tecnologías.

Mantenemos excelentes índices de atención, fruto de una cultura organizacional orientada precisa-mente hacia el cliente.

JOSÉ MANUEL CASAS |PRESIDENTE EJECUTIVO TELEFÓNICA ECUADOR

nace de la interacción entre empresa, colaborador y cliente

TelefónicaLa construcción de marca empleador|

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ENTREVISTA

Tema central

Empecemos por la raíz. ¿Qué significa gestionar la marca empleador de una organización?

Todas las grandes compañías tie-nen asociados unos valores como empleador de manera espontánea, simplemente por la opinión de los propios colaboradores, de terce-ras personas, de prescriptores de imagen.

Gestionar la marca como em-pleador es asegurar que el mer-cado atribuya correctamente los valores que la organización busca que sean. Implica que la empresa tenga una capacidad de dirección, de orientar esos atributos hacia aquellos que quiere posicionar y que son los que lo identifican y diferencian de otros lugares como un gran lugar para trabajar.

Gestionar la marca como emplea-dor es generar un grupo que ase-gure el correcto posicionamiento de la marca como empleador en el mercado laboral referencial.

¿Las empresas son conscientes de esto?

Diría que depende de los merca-dos. El Employer Branding es algo de mucha preocupación en el mer-cado norteamericano, en Europa del Norte, fundamentalmente en los países escandinavos, mucho menos en Latinoamérica y en el sur de Europa. Diría que el área del mundo donde hay más preocu-pación de empresas por gestionar su marca empleador de manera correcta es en Asia Pacífico, donde posiblemente se están haciendo los desarrollos tecnológicos más novedosos y esto está relacionado directamente con un hecho: ¿cuán difícil es la atracción del talento?

En definitiva, si tienes que atraer

buenos candidatos y hay un mer-cado complejo con poco talento, tener buena imagen como emplea-dor es muy importante. En merca-dos donde hay talento disponible o el talento que se requiere es un talento no cualificado, en ese caso es más irrelevante el tener una buena imagen como empleador y, por tanto, la empresa no lo siente como un hecho diferencial. Ahora si una compañía quiere tener el mejor talento de su mercado, tiene que vestirse bien y gestionar su marca porque la gente no va a querer estar ahí o quedarse.

Nosotros siempre hablamos de los distintos objetivos que tiene la imagen de marca como emplea-dor. Para unos es la atracción, para otros es la retención, para otros generar compromisos de colabora-dores con la compañía e, incluso, para otros es que se transmita a la comunidad en su conjunto que esa empresa está comprometida con un trabajo arduo.

¿Cómo hacer para que las empresas de Latinoamérica se sientan atraídas a construir su marca empleador’

El propio mercado es el que va a determinar a cambiar esas actitu-des. Si hay una compañía, de cual-quier sector, con dificultades para conseguir buenos talentos, va a te-ner mejor disposición para tomarse en serio la gestión de la marca y hacerlo de manera estructurada. Sin embargo, es el propio mercado el que impone el ritmo.

En esta región hay necesida-des puntuales de talento porque Latinoamérica está creciendo a ritmos importantes y de manera sostenida y hay previsiones de que así va a continuar. En ese sentido,

ALFONSO JIMÉNEZ |PRESIDENTE PEOPLE MATTERS

53JUNIO 2014 EKOSNEGOCIOS.COM

las empresas van a necesitar pulir su imagen como marca empleador para sus clientes y atraer buenos profesionales.

En este proceso, ¿qué departamentos o áreas de la empresa juegan un papel decisivo?

Algunas compañías en el mundo, por ejemplo, montan un área de Employer Branding, pero son minoría. Lo habitual es un proceso compartido entre el área de RRHH, Selección, Talent Manage-ment, Comunicación Interna, Marketing, Comuni-cación Institucional...

¿Cuáles son los beneficios tangibles tras gestionar la marca empleador?

El primero es tener mayor facilidad para atraer talento y, además, hacerlo al menor costo posible porque el hecho de que la gente quiera trabajar contigo, supone menos gastos de reclutamiento. Hacerlo permite tener una cartera de candidatos que van a querer trabajar en determinada empresa.

Además está la retención de talento; la gente buena es por la que lucha todo el mercado y la que deseamos que se queden en la empresa. La no retención de esa gente tiene un coste altísimo. Con el Employer Branding se reducen los ratios de rotación.

El tercer beneficio va más allá de que la gente buena no se vaya sino que esté realmente compro-metida con la compañía, con su desempeño y, por tanto, con los clientes. El Employer Branding hacia adentro genera mayor compromiso de la persona y mejor performance.

El cuarto factor, que es más difícil de medir, es el impacto que genera la marca en los clientes. Cuan-do una persona elige un servicio x, se puede pensar que se guían por el producto y precio, pero cada vez más las personas toman en cuenta la calidad de los profesionales. En definitiva, el Employer Branding construye reputación.

¿Qué buscan hoy los jóvenes profesionales al buscar trabajo?

Estamos en un momento de transición de valores, pero aquí debo decir que hay diferencias cultu-rales. En general, a nivel global, hay una nueva generación (nacidos a partir del año 1980) que les preocupa gozar de una buena calidad de vida, te-ner excelentes ingresos y, dependiendo del nivel de cualificación, le preocupa su empleabilidad futura.


“Ser la institución más atractiva para trabajar en el sector público significa un reto y un compromiso para todos los líderes del Ministe-rio de Educación, quienes tenemos la oportunidad de tomar decisio-nes trascendentes”. Así lo asegura María Lorena Portalanza, Directora Nacional de Comunicación.

A palabras de la funcionaria, la construcción de marca empleador nace desde la visión del líder, la cual fomenta una cultura de co-rresponsabilidad en la transforma-ción educativa. Por ello difundimos hacia afuera el mensaje “Transfor-mar la educación, misión de todos” y hacia adentro la filosofía “Juntos transformamos la educación”.

Para ello destaca las principales estrategias de marca empleador, como por ejemplo, políticas de comunicación coherentes para generar un proceso sostenible que se pueda implementar en cada uno de los espacios de gestión del Ministerio, desde la planta central, distritos desconcentrados en el territorio nacional, escuelas y cole-gios públicos.

Además, la formación de líderes, con el propósito de impulsar a que ellos sean los que aterricen la cultura, misión, visión, valores y el rol del servidor público de la nueva generación en sus colaboradores, siendo ellos los principales voce-ros de la marca empleador. Otra estrategia a destacar se centra en la apertura de espacios de diálo-go dónde la gente pueda sentirse parte de los resultados y logros positivos del Ministerio.

La visión de RRHH:

¿Cómo se apalanca la gestión de RRHH en la proyección de Marca Empleador?

El enfoque principal de la gestión de talento humano es fortalecer a esta organización seleccionando y capacitando a los mejores perfi-les profesionales que establece el nuevo modelo de gestión educa-tiva. Nuestro reto es lograr que la institución cuente con talento comprometido y que tenga las competencias idóneas para formar parte de este gran proyecto.

¿Cuál es su estrategia para atraer nuevos profesionales y fomentar proyectos destacados en el aspecto educativo?

Realizar procesos de selección con difusión en diferentes medios, alternativos, digitales y estamos impulsando dentro de la organi-zación los reclutamientos inter-nos. Es decir para ciertos perfiles primero buscamos internamente y damos preferencia a colaborado-res, siempre y cuando cumplan con el perfil, para ocupar las vacan-tes existentes. Contamos con un proceso y una planificación a nivel nacional basado en el marco legal vigente para el Sector Educación y de acuerdo a las normas del Minis-terio de Relacionales Laborales.

¿Qué proyecciones se han planteado?

Continuar con la implementación del nuevo modelo de gestión edu-cativa, esto significa que el Minis-terio a través del trabajo descon-centrado, trabaje por acercar los servicios educativos a la comuni-dad. Es importante tener presente que todos los ciudadanos somos parte de lo público; pero quie-nes trabajamos de forma directa, tenemos un compromiso mayor, que implica cambiar el paradigma de que lo público es malo e inefi-ciente. Esto lo lograremos entre-gando un servicio y una atención ciudadana de calidad ya que nos debemos a los ecuatorianos.

EVELYN ZAPATA |DIRECTORA NACIONAL DE TALENTO HUMANO

Tema central

creen firmemente en el cambio educativo del país

Min. de Educación Colaboradores comprometidos que|

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¿Qué significa ser una empresa atractiva para trabajar y cómo lo sustentan día a día?

La CNT a través de sólidos procesos administrativos y claras políticas de talento humano ha generado que los actuales colaboradores y grupos de interés en todo el país la perciban como una organización atractiva para trabajar.

En nuestra gestión contamos con políticas y procesos transparentes de: selección, contratación, remu-neración competitiva, desarrollo y formación continua, seguridad y salud ocupacional, adecuado clima laboral y estabilidad laboral en ba-se a desempeño individual, entre otros.

¿Cuál es su propuesta diferenciadora ?

Uno de nuestros principales pilares en la organización es el modelo de Responsabilidad Social Corporati-va que lo enfocamos al bienestar integral de nuestros colaborado-res. En este ámbito trabajamos en programas de implementación tales como: pausas activas, condi-ciones ergonómicas adecuadas de trabajo y entorno, equidad salarial, estímulo de principios éticos, dere-chos humanos, equidad de género, derechos de los niños, cuidado del medio ambiente, respecto a la diversidad entre otros.

Cite las tres prácticas más destacadas en refe-rencia a la propuesta de Marca–Empleador

• Sólido proceso de comunicación e información.

• Estímulo de la integridad y transparencia en toda la gestión empresarial

• Un consistente proceso de de-sarrollo y formación orientado al crecimiento personal y profesional de todos los colaboradores, como por ejemplo: la Escuela Técnica, Escuela Comercial, Escuela de lide-razgo de Mandos Medios y gestión del conocimiento especializado al puesto de trabajo.

¿Cómo fusionan las es-trategias de RRHH y Marketing para atraer a los mejores talentos?

Las estrategias de Marketing y RR-HH, se fusionan en el momento en que se presenta al público y grupos de interés una gama de servicios y productos con gran valor agrega-do, ya que estos son generados por un equipo de talento humano altamente comprometido, lo cual convierte a la CNT en un lugar atractivo para el mercado laboral y la posiciona como una empresa dinámica, confiable, y en continuo crecimiento e innovación.

Ambiente, desarrollo, remuneración: son aspectos determinantes para ser una empresa atractiva¿Qué lectura tienen al respecto?

Respecto al ambiente, medimos continuamente el clima laboral como mecanismos para desarro-llar planes de mejora continua. Las políticas de gestión salarial se diseñan basadas estrictamente en un marco justo y equitativo y en relación con el mercado laboral tanto privado como público.

La CNT en los últimos siete años ha desarrollado planes de formación continua, pasando de 4.36 Horas Hombre de capacitación año, a un promedio actual de 54 Horas Hombre, es decir incrementando este indicador en 1350%, lo que potencializa al personal interno.

REINALDO TORRES |GERENTE NACIONAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Tema central

de sus colaboradores, es para CNT, un eje de acción vital

CNTEl crecimiento personal y profesional|


¿A qué apela el IESS en cuanto a nuevos talentos y su retención?

El proceso que el IESS ha aplica-do para atraer talento humano se lo ha ejecutado priorizando los requerimientos para cubrir las necesidades de cada proceso, y su continuidad se ha fomentado con remuneraciones atractivas.

La selección ha obedecido a pro-cesos masivos, comunicados por medios locales, y para casos tem-porales en los últimos procesos, también se han aplicado estrate-gias como la búsqueda de personal en las mejores universidades de Ecuador, con el mejor rendimiento.

Pese a no ser un modelo de re-clutamiento que posicione al IESS como una marca empleador, su propio “core businness” resulta retador para los postulantes, es así que en el último proceso para 2 371 puestos, existen 3 6000 postulantes, lo que señala que el referente IESS, por si mismo resul-ta un atractivo a la hora de decidir en donde prestar los servicios.

¿Cuál es su propuesta de valor frente al empleado?

Uno de los referentes de la Segu-ridad Social sin duda es la presta-ción de salud, cuya ejecución es posible a través de sus unidades médicas, en las que se han inver-tido grandes cantidades de dinero en equipamiento e infraestructura.

Si bien han logrado alcanzar sus especialidades, anhelan formar parte de una de estas unidades, en donde pueden encontrar todo lo que requieren para aplicar plena-mente sus conocimientos.

Ya en el área administrativa, sobre la base de una encuesta realizada, se determina que el valor agrega-do que los ciudadanos miran a la hora de decidir laborar en el IESS, es considerar un reto laborar en una institución cuyos servicios y productos son diversificados y por sí mismo una institución organizada.

Bajo este enfoque ¿Qué ha conseguido internamente?

Atender de manera eficiente a nuestros afiliados y jubilados, cumplir con las metas dispuestas por la normativa vigente en el país (Plan Nacional del Buen Vivir) y cumplir las metas e indicadores plasmados en la programación anual de cada dependencia.

¿Cuál ha sido la evolución de la marca IESS como empleador?

El Instituto Ecuatoriano de Segu-ridad Social ha mantenido como marca para empleador, únicamente su propio logo, mismo que es co-nocido en todo el país y que goza de gran prestigio. Sin embargo, desde la perspectiva de talento hu-mano, la marca como empleador deberá evolucionar considerando la reputación del Instituto como tal logrando que se posicione co-mo “un gran lugar para trabajar”.

Precisamente las políticas de talento humano están encamina-das a atraer, incentivar y retener candidatos y empleados, así como aplicar estrategias de desarrollo: motivación, promoción interna, formación, capacitación, etc.

¿Qué retos tienen?

El reto para afianzar la marca empleador IESS, es reconocer los logros de los servidores desafiando sus capacidades y permitiendo su desarrollo continuo; bajo el linea-miento de líderes que inspiren a sus colaboradores y se retribuya en servicios eficientes a la sociedad.

ROBERTO GUEVARA |SUBDIRECTOR GENERAL

Tema central

lo validan como una entidad atractiva para trabajar

IESS Motivación y formación|


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