CONCEPŢII ELABORATE CU PRIVIRE LA MOTIVAŢIE ŞI CONSECINŢELE ADOPTĂRII LOR ÎN PLANUL STRATEGIEI MANAGERIALE

Există mai multe teorii concurente care explică natura motivaţiei. Acestea sunt parţial adevărate şi încearcă să explice comportamentul anumitor persoane la un moment dat. Oricum, căutările pentru găsirea unei teorii generale asupra motivaţiei au fost zadarnice. O determinantă majoră a comportamentului este situaţia particulară în care fiecare muncitor se găseşte.

Meryem LeSaget (1992) realizează o clasificare a acestor teorii folosind trei criterii: 1) concepţia asupra omului care munceşte ; 2) epoca în care au apărut aceste concepţii ;3) motorul motivaţiei.Pornind de la aceste criterii LeSaget identifică trei etape fundamentale în evoluţia

concepţiilor cu privire la motivaţie în contextul organizaţiei:

Motivele primei generaţii (1900-1950)

Motivele celei de-a doua generaţii (1950-1990)

Motivele celei de-a treia generaţii (după 1990)

Toată lumea este la fel Putem clasa/grupa indivizii în categorii mari

Fiecare persoană este unică, particulară

Se elaborează soluţii identice pentru toţi oamenii

Se propun modele de soluţii după caz

Se propun soluţii de adecvare sub control, fiecare persoană

fiind unică într-un sistem complex

Specifică epocii industrializării (Taylor)

Epoca ce corespunde mişcării relaţiilor umane

(Mayo, Maslow)

Gândire dinamică, viziune globală

Frica, speranţa, avantaje materiale sau financiare

Considerarea nevoilor salariaţilor, adaptarea pe post

Posibilitatea de expresie şi de realizare de sine

Teorii specifice primei generaţiiTeoria managementului ştiinţific a lui Taylor este o teorie specifică primei generaţii.

Taylor privea omul ca pe o rotiţă antrenată într-un mecanism mai vast; între oameni nu existau diferenţe, ei fiind identici. În ceea ce priveşte natura umană, ideile enunţate spun multe despre autorul “teoriei morcovului şi a bâtei”: oamenii sunt leneşi, dispreţuitori faţă de muncă, ei muncesc pentru bani sau pentru a nu-şi pierde slujba; trăsăturile lor fundamentale sunt avariţia, teama, etc.

Consecinţe în planul strategiei manageriale Din perspectiva acestei teorii, a conduce bine înseamnă nu a motiva ci a plăti suficient

oamenii şi a menţine o oarecare incertitudine referitoare la securitatea locului de muncă. Cu timpul, însă, termenii contractului psihologic devin de neacceptat pentru ambele părţi. Conflictele puternice dintre muncitori şi patronat au determinat abandonarea teoriei lui Taylor şi apariţia teoriilor specifice celei de-a doua generaţii.Teorii specifice celei de-a doua generaţiiTeoriile din generaţia a doua sunt orientate spre două direcţii: teorii de conţinut şi teorii de proces. Teoriile de conţinut asupra motivaţiei iau în considerare tipuri, forme de structuri motivaţionale. Ele identifică nevoile oamenilor şi intensitatea lor, accentul fiind pus pe CE motivează.

Teoriile de proces asupra motivaţiei încearcă să identifice care sunt relaţiile dintre variabilele dinamice implicate în stimularea comportamentelor organizaţionale. Ele se concentrează pe CUM comportamentul este iniţiat, direcţionat şi susţinut.Teorii de conţinut asupra motivaţiei

Relaţiile dintre teoriile de conţinut pot fi reprezentate grafic. Piramida trebuinţelor (Maslow) este punctul de plecare al teoriei ERG (Alderfer) şi aşa se explică corespondenţele dintre nevoile anunţate. O mare diferenţă între aceste teorii se referă la faptul că teoria lui Maslow oferă un sistem static de nevoi, bazat pe satisfacerea progresivă a nevoilor, în timp ce teoria ERG prezintă un sistem flexibil de nevoi, bazat pe procesul de frustrare regresivă.

Teoria bifactorială a satisfacţiei (Herzberg) se inspiră din ambele teorii. Asta înseamnă că, dacă sunt prezenţi factori de context, se vor întâlni şi nevoi de securitate, fiziologice şi de afiliere. Similar, dacă sunt prezenţi factori de context, nevoile de relaţionare şi de existenţă (teoria ERG) nu vor fi nici ele frustrate. Factorii de conţinut se concentrează asupra slujbei în sine şi asupra ocaziei persoanei de a-şi satisface nevoile de nivel înalt (Maslow) sau nevoile de creştere (ERG).

Comparaţia teoriilor de conţinut :

MASLOW ALDERFER HERZBERG MC CLLELAND

Nevoi de auto-actualizare

Nevoi decreştere

Factori de conţinut

Nevoi deasimilare

Nevoi deputere

Nevoi de relaţionare

Nevoi de existenţă

Factori decontext

Nevoi de afiliere

Nevoi de securitate

Nevoi biologice

Nevoi de afiliere

Nevoi de stimãşi statut

Teoria celor trei nevoi (Mc Clleland) nu recunoaşte nevoile de nivel inferior. Nevoia de afiliere poate fi satisfăcută dacă o persoană găseşte în cadrul muncii sale factori de context. Dacă munca este o provocare şi conduce persoana la luarea de decizii importante, atunci sunt prezenţi factorii motivatori. Aceste condiţii parcurg un drum lung spre satisfacerea nevoii de asimilare.

Consecinţe în planul strategiei manageriale ale teoriilor de conţinutAceste teorii stabilesc scopurile pe care oamenii le valorizează şi sugerează tipurile de

comportament care facilitează satisfacerea diferitelor nevoi. Esenţa problemei constă în natura nevoilor pe care managerul i le recunoaşte subordonatului său şi este dispus să i le satisfacă . De exemplu, managerii care pun accentul pe autoactualizare îşi implică angajaţii în munci creatoare (job design), le dau sarcini care pun în valoare priceperile lor. Teoriile de conţinut dau conducătorilor posibilitatea de a înţelege factorii particulari ce guvernează relaţiile de muncă şi care reprezintă punctul de pornire al procesului motivaţional. Acesta teorii explică de ce oamenii aleg un anumit comportament în atingerea unor scopuri. Pe acest aspect, al alegerii, se concentrează teoriile de proces asupra motivaţiei.Teorii de proces asupra motivaţiei

Aceste teorii pun accentul pe mecanismele psihologice implicate în funcţionarea comportamentului organizaţional motivat. În această categorie intră: teoria expectanţei (Vroom), teoria echităţii (Adams), teoria scopului (Locke) şi teoria balanţei motivaţionale (Mamali). Fără îndoială că în această categorie pot intra şi alte teorii, dar acestea sunt cele mai relevante.

Teoria expectanţei elaborată de Vroom pleacă de la premisa că motivaţia este un proces ce guvernează alegerile făcute de oameni între diversele posibilităţi. Ideea principală a teoriei este că oamenii sunt influenţaţi în aceste alegeri de rezultatele expectate ale acţiunii lor. Don Hellriegel afirmă că motivaţia trebuie văzută ca o “funcţie a relaţiei dintre efortul depus şi nivelul perceput al performanţei- pe de o parte- şi expectanţa recompensei (a mărimii ei)- pe de altă parte”(Hellriegel, 1992, pag. 81).

Vroom porneşte de la ideea că productivitatea reprezintă rareori un scop în sine, ea reprezentând deseori un mijloc pentru atingerea altor scopuri. Productivitatea ar reprezenta un scop de prim nivel, iar scopurile nivelului secund sunt furnizate de nevoile individului.

Modelul se bazează pe trei variabile: valenţă, expectanţă şi instrumentalitate, considerate de C. Mamali ca alcătuind “nivelul infrastructural al motivaţiei”(Mamali, 1981, pag.160). Valenţa reprezintă forţa dorinţei unui individ de a realiza scopuri de nivelul doi, iar expectanţă se defineşte ca fiind probabilitatea percepută a ceea ce poate obţine în viitor, prin activitatea sa, pe linia satisfacerii trebuinţelor şi dorinţelor sale. Alegerea unui scop de prim nivel se face dependent de relaţia presupusă cu rezultatele aşteptate de la al doilea nivel. Percepţia relaţiei dintre cele două scopuri implică instrumentalitatea, al treilea concept introdus de Vroom.

Instrumentalitatea este asocierea dintre scopurile de prim nivel şi cele de nivel secund şi exprimă măsura în care este satisfăcută în mod real respectiva trebuinţă (scop de nivel secund).Implicaţii manageriale ale teoriei lui Vroom

Deşi valenţa este o dimensiune prioritar efectivă, expectanţa este prioritar cognitivă, iar instrumentalitatea prioritar acţională, aceste dimensiuni pot să includă ele însele aceste caracteristici. Omul îşi reglează propriul comportament în funcţie de aşteptările lui şi de legătura probabilă percepută dintre scopuri.

Relevanţa acestui model în plan organizaţional este ilustrată de teoria lui Robert J. House (1971). House spune că pentru a induce un anumit comportament conducătorul trebuie să acţioneze pe una sau mai multe din componentele modelului lui Vroom. Astfel, managerul trebuie să adopte o strategie care este cea mai susceptibilă de a completa deficienţele mediului în ce priveşte expectanţa, valenţa şi instrumentalitatea :

1. dacă expectanţa este deficitară, managerul îşi încurajează subordonaţii, le stimulează nevoia de creştere (McClleland), ameliorează imaginea de sine a subordonatului, dezvoltă o gândire în termeni pozitivi, dă prime sau bonificaţii materiale sau spirituale pentru încercări chiar şi nereuşite. Abordarea acestei strategii este bineînţeles condiţionată de filosofia conducătorului: dacă el are o filosofie de tip X, atunci este puţin probabil că va adopta această strategie.

2. dacă instrumentalitatea este redusă, conducătorul trebuie să stabilească legături între scopurile de nivel secund şi cele de prim nivel. Acest tip de strategie are şanse egale de a fi adoptată atât de cei cu convingeri de tip X cât şi de cei cu convingeri de tip Y.

3. în cazul unei valenţe deficitare, conducătorul propune scopuri de nivel secund dezirabile pentru individ şi acceptabile pentru organizaţie. Această ofertă se face în cadrul contractului psihologic dintre individ şi organizaţie, prin persoana conducătorului. Oferta este şi ea în mod clar condiţionată de scopurile pe care conducătorul i le permite subordonatului.

Expectanţa este o componentă prioritar cognitivă a motivaţiei şi ţine de individ, dar individul nu trăieşte izolat, ci se angajează în relaţii interpersonale. De aceea este necesară identificarea mecanismelor psiho-sociale care reglează motivaţiile comportamentelor umane. Acest obiectiv este realizat de teoria balanţei motivaţionale, elaborată de Cătălin Mamali.

Modelul teoretic elaborat de C. Mamali are la bază o viziune realist-umanistă şi conduce la o reanalizare a ierarhiei şi dinamicii nevoilor umane, în funcţie de influenţele pozitive şi negative care se manifestă între persoane şi grupuri cu sisteme de trebuinţe diferite sau relativ asemănătoare.

Teoria are la bază conceptele de balanţă motivaţională şi coevoluţie: devenirea personalităţii şi a grupurilor umane este rezultatul unui proces de coevoluţie.

Mamali aduce o serie de corecţii teoriei lui Maslow atât la nivel individual (1), cât şi interpersonal (2):

1. Există o dublă determinare a trebuinţelor, atât de jos în sus, cât şi de sus în jos. Evoluţia sistemelor motivaţionale de jos în sus apare ca o simplă actualizare treptată, succesivă a trebuinţelor; evoluţia de sus în jos echivalează cu o restructurare a întregii ierarhii în funcţie de momentul şi calitatea noilor motive apărute.

2. Evoluţia sistemelor motivaţionale se realizează datorită relaţiilor dintre indivizi. Se introduce conceptul de balanţă motivaţională prin care se încearcă explicarea restructurării piramidei şi a relaţiilor dintre indivizi. Individul are o dublă poziţie: de sursă generatoare de motivaţie şi beneficiar al sistemelor motivaţionale ale altor indivizi.

Balanţa motivaţională este dată de raportul dinamic existent între: 1. Nivelul ierarhic al motivelor proprii pe care părţile aflate în interacţiune şi le

satisfac.

2. Nivelul ierarhic al motivelor pe care părţile aflate în interacţiune le satisfac celorlalţi. Pot apare modificări în structura dublului status motivaţional: fie o inhibare a statusului de sursă de satisfacţie pentru alţii, fie o reducere a capacităţii individului de a asimila factorii de satisfacţie emişi de ceilalţi. Cunoaşterea acestor modificări este necesară în procesul antrenării psiho-sociale a individului şi a grupului, proces în care stilul de conducere (atât sub raportul atitudinilor, cât şi sub cel al strategiei) al managerului este important.

Implicaţii ale teoriei lui C. Mamali În primul rând, se observă că imaginea propusă asupra motivaţiei se suprapune aproape

complet cu modelul omului complex (Schein), consecinţele în plan managerial ale acestuia aplicându-se şi aici în mod fericit.

În al doilea rând, stadiile superioare ale balanţei motivaţionale facilitează atât emergenţa nevoilor superioare, cât şi procesul de conştientizare a propriilor nevoi, de conştientizare a nevoilor celuilalt şi de creştere a transparenţei propriilor motive (mai ales prin autodezvăluire). În relaţia lui cu subordonatul, un manager sensibil la aceste aspecte facilitează coevoluţia motivaţională, toate consecinţele enumerate mai sus favorizând succesul organizaţional şi satisfacţia subordonaţilor. Una din cele mai importante variabile ale satisfacţiei este echitatea recompensei primite, fapt care ne obligă să luăm în considerare teoria echităţii a lui Adams.

Este vorba de un sistem de comparaţie pe care individul îl pune în funcţiune şi al cărui rezultat este sentimentul de echitate sau inechitate.

Implicaţii manageriale ale teoriei lui AdamsTeoria sugerează că punctul-cheie spre care trebuie orientate toate eforturile managerului

îl constituie sistemul de comparaţie pe care individul îl activează. El trebuie să ia sub control acest sistem de comparaţii pentru a nu ajunge în situaţia ca un anumit comportament de reducere a inechităţii - nedorit de manager şi organizaţie - să fie adoptat.

Managerul are la dispoziţie două posibilităţi: ori asigură o remunerare echitabilă şi atunci tensiunea nu apare, ori provoacă inechitatea şi dirijează individul spre adoptarea unui anumit comportament. Strategiile adoptate vor fi şi ele condiţionate de filosofia conducătorului.

Sentimentul echităţii sau inechităţii se repercutează asupra comportamentului. Dar teoria scopului (Locke, 1990) arată că şi scopurile ghidează comportamentul şi influenţează performanţa. Oamenii care-şi fixează un scop specific au performanţe mai mari decât cei fără un scop fixat sau cu scopuri vagi. Implicaţiile manageriale evidenţiază faptul că această teorie este văzută mai mult ca o strategie de motivare decât ca o teorie formală asupra motivaţiei. Această strategie vizează: identificarea scopurilor ce asigură un nivel mare al performanţei; situarea scopurilor la un nivel competiţional dar totuşi realist; necesitatea feed-back-ului etc.Teorii specifice generaţiei a treia

Grupul teoriilor generaţiei a treia include teorii apărute după 1990. Se observă lesne că aceste teorii sunt mai degrabă tehnici şi metode de motivare şi dezvoltare decât modele teoretice formale asupra motivaţiei.

Din această categorie fac parte : Managerul intuitiv (1992) a lui M. LeSaget. Managementul participativ (1994) a lui P. Goguelin.Ambele teorii introduc în scenă noi modele manageriale şi consideră acceptarea unicităţii

fiecărui individ ca o condiţie indispensabilă a adecvării la realitatea organizaţională. Prima pune accentul pe latura intuitivă a conducătorului, considerată soluţie a conducerii eficiente; cea de-a doua vizează crearea adeziunii fiecărui membru la organizaţie prin instituirea unei noi culturi organizaţionale.

Strategiile lansate de aceste teorii au ca punct de plecare o certă sensibilitate a conducătorului la aspectele socio-umane ale organizaţiei. Un conducător ce asimilează setul de supoziţii al teoriei X doar din întâmplare poate să adopte o astfel de strategie. Şi chiar şi atunci va sfârşi prin a o denatura. Noile modele manageriale par să uite de existenţa laturii X a continuumului ce simbolizează “filosofia conducerii”. Ele par să lanseze mesajul unor caracteristici ale conducătorului plasate în mod consecvent în extrema dreaptă a continuumului, cea guvernată de setul de supoziţii corespunzătoare teoriei Y.