tehnica operatiunilor de turism- ects an iii

Cristina Dionisie – suport curs

Tehnica operaţiunilor de turism

Capitolul 1 Tehnica operaţiunilor de turism – delimitari conceptuale si elemente de

specificitate

1.1.Consideraţii privind noţiunile si principalele criterii de structurare a tehnicilor

operaţiunilor de turism

Tehnica desemnează ansamblul metodelor si procedeelor aplicate in executarea unor

operaţiuni sau in practicarea unei anumite profesii.

Tehnica operaţiunilor de turism cuprinde totalitatea metodelor si procedeelor

utilizate de operatorii de turism in realizarea si vânzarea produselor turistice cat si in

practicarea profesiei din domeniul turistic.

Având in vedere componentele produsului turistic si principalii operatori de turism se

pot delimita următoarele operaţiuni :

1. operaţiuni tehnice de turism in cadrul agenţiilor :

- operaţiuni de contractare

- operaţiuni de plata,

- operaţiuni de promovare,

- operaţiuni specifice relaţiei cu publicul

2. operaţiuni si tehnici specifice serviciilor hoteliere :

- rezervări si suprarezervari

- operaţiuni si tehnici de plata,

- operaţiuni si tehnici de evaluare

3. operaţiuni si tehnici specifice restaurantului:

- operaţiuni si tehnici de stabilire a preturilor

- operaţiuni si tehnici specifice de promovare


1


4. operaţii si tehnici de turism specifice transportatorilor:


- operaţiuni si tehnici de stabilire a preturilor

Pornind de la criteriul profesiilor din turism se pot distinge mai multe tehnici de turism

astfel:

a. in hotelǎrie corespunzător celor 6 funcţii se disting:

- tehnici si operaţii pentru primirea turiştilor

- tehnici si operaţii de întreţinere (corespunzătoare serviciului de etaj)

- tehnici si operaţii de aprovizionare – desfacere

- tehnici si operaţii financiar-contabile

- tehnici si operaţii de personal

b. in cadrul alimentaţiei publice avem:

- tehnici si operaţii de primire

- tehnici si operaţii de fabricaţie a preparatelor

- tehnici si operaţii de aprovizionare

- tehnici si operaţii financiar-contabile

- tehnici si operaţii de întreţinere

- tehnici si operaţii de administraţie

c. in cadrul agenţiilor avem 4 funcţii si avem următoarele tehnici si operaţii :

- pentru funcţia de creare a produsului : tehnici si operaţii de contractare

- pentru funcţia de prestaţie: tehnici si operaţii privind derularea aranjamentului

turistic

- pentru funcţia de realizare si pentru funcţia financiar-contabila: tehnici si operaţii

specifice de evaluare.

Conform codului ocupaţiilor din România in cadrul profesiilor din turism sunt

recunoscute doar o parte din profesii comparativ cu cele de pe plan internaţional.

a. pentru agenţiile de turism in România sunt recunoscute profesiile:

- managerul agenţiei de turism( conducerea )

2


- agentul de turism

- ghid de turism

- funcţionar in agenţia de turism

b. pentru hoteluri in România sunt recunoscute profesiile:

- manager hotel

- administrator

- recepţioner

- recepţioner-sef

- camerista

- valet

- operator serviciu telefonie

c. pentru alimentaţia publica in România sunt recunoscute profesiile:

- manager restaurant

- administrator

- ospătar

- bucătar

- bucătar-sef

- funcţionar

Având in vedere faptul ca grila profesiilor din România este mai restrânsa decât cea

utilizata in Europa si America , operaţiunile si tehnicile de turism analizate vor avea in

vedere criteriul 1 al operatorilor si serviciilor incluse in produsul turistic final.

1.2 Componente ale industriei ospitalităţii

Industria ospitalităţii este un domeniu vast ce a evoluat de la stadiul de industria

calatorilor spre industria turistica si in final de complex industrial.

In cadrul industriei ospitalităţii gradul ridicat de specializare a producţiei turistice

permite identificarea unor domenii specifice in care acţionează operaţiunile si tehnicile

diferenţiate

3


Industria ospitalităţii este formata din următoarele domenii:

- industria serviciilor de catering

- industria turistica propriu-zisa

- industria organizatorilor de conferinţe

- industria serviciilor de suport

Industria cateringului este formata din:

- alimentaţia publica comerciala

- alimentaţia publica sociala (destinata grupurilor sociale – alimentaţia in cantine,

scoli)

- alimentaţia publica turistica (restaurantele din industria hotelurilor si din staţiuni

turistice)

Industria turistica propriu-zisa

- alimentaţia publica turistica ( restaurante din staţiuni si din incinta hotelurilor)

- industria serviciilor de cazare primara si secundara

- serviciile transportatorilor

- vânzări in scop turistic

Industria serviciilor de suport:

- asigura utilităţile

Industria ospitalităţii cuprinde un ansamblu de activitatea care furnizează servicii de

catering , servicii turistice propriu-zise, de organizare, de conferinţa si servicii de suport

Industria ospitalităţii cuprinde serviciile prestatorilor, serviciile intermediarilor, servicii

specifice si de suport.

Cateringul este un ansamblu de activitati ce furnizează alimentaţia corespunzător

scopurilor comerciale , sociale si turistice propriu-zise.

4


Industria turistica este o ramura a economiei naţionale care reuneşte ansamblul de

bunuri si servicii oferite persoanelor care călătoresc in afara mediului lor de viata pentru

o perioada mai mica de 1 an si al cârei motiv este altul decât exercitarea unei activitatea

remunerate in interiorul locului vizat.

In cadrul industriei turistice se includ următoarele subramuri:

- Industria serviciilor de alimentaţie turistica : acestea cuprind serviciile de

alimentaţie oferite in cadrul restaurantelor hoteliere cat si in serviciile oferite in

toate categoriile de restaurante din staţiunile si localităţile turistice.

- Industria organizatorilor de voiajă: cuprinde totalitatea serviciilor oferite de câtre

agenţia de turism si operatorii intermediari( reţele, agenţii de brokeraj, centre de

rezervări)

- Industria serviciilor de cazare: cuprinde totalitatea activităţilor si serviciilor

derulate in cadrul unitarilor de cazare primara(hoteluri, moteluri) la care prestarea

serviciilor se face conform principiului “totul sub acoperiş” precum si unităţile de

cazare secundare

- Industria serviciilor de transport: cuprinde serviciile oferite de unităţile de

transport turistic( cu licenţa categoria C)

Industria serviciilor de suport cuprinde totalitatea serviciilor si facilitaţilor locale care

asigura utilităţile publice cat si o gama larga de servicii auxiliare ( unele înglobate in

produsul turistic final , cum ar fi turismul de fanatoare sau pescăresc )

In cadrul utilitarilor se pot practica si o serie de activitatea auxiliare , aceste servicii

deşi nu fac parte din statistica turismului , sunt absolut necesare asigurării calităţii

produsului turistic final.

Un serviciu turistic de calitate trebuie sa cuprindă un număr de servicii mai mare decât

cele solicitate in mod obişnuit intr-o anumita localitate intr-un an.

R. Mill considera ca asamblarea serviciilor in pachetul final trebuie sa varieze

proporţional cu frecventa cu care este solicitat serviciul respectiv intr-o staţiune turistica

repera. ( Legea lui Mill)

5


R. Mill foloseşte o piramida a nevoilor de servicii turistice conceputa in funcţie de

gradul de dezvoltare a serviciilor turistice si nivelul de dezvoltare turistica a staţiunii.

Grad de dezvoltare a

serviciilor turistice

Servicii

de lux

Servicii de

securitate

Servicii de confort

Servicii comerciale si de transport

Servicii de primire a turiştilor : - alimentaţie

- cazare

Nivel de dezvoltare turistica

Activităţile de suport deşi nu prezintă o însemnătate in conceperea si vânzarea produselor

turistice , pot determina fluctuaţii însemnate ale cererii turistice. Conform metodologiei

O.M.T. in cadrul serviciilor de suport sunt incluse si activitatea care influenţează

derularea activităţilor turistice cum ar fi :

- activitatea de protecţie a resurselor turistice

- activitatea de amenajare a obiectivelor turistice etc.

6


1.3 Operatorii de turism

In industria ospitalităţii activează un adevărat conglomerat de operatori publici si privaţi

care derulează o serie de operaţii comune cat si specifice domeniului lor.

Structurare:

1. producători( prestatori) - operatori ai serviciului de suport

- agenţia de turism

- unitatea de alimentaţie publica turistica

- unitatea de cazare

- transportatori

- instituţii si unitatea producătoare a serviciilor de agrement

2. intermediari

- agenţii tăur-operatoare

- agenţii detailiste

- reţele

- centre de rezervări

- agenţii de brokeraj

3. unitatea ce asigura derularea conferinţelor

Clasificarea are in vedere optica OMT conform căreia in industria ospitalităţii se

includ si unităţile organizatoare de conferinţe.

Operatorii ce activează in industria ospitalităţii pot fi structuraţi după mai multe

criterii :

a. după natura activităţilor :

- producători sau prestatori de servicii turistice

- intermediari

b. in funcţie de dimensiunea activităţii

- operatori de dimensiuni mici ( puncte de informare turistica, birouri de turism,

agenţii receptive)

7


- unitatea de dimensiuni medii ( agenţii detailiste, centre de rezervare )

- unitarii si operatori de dimensiuni mari ( tăur-operatori, reţele)

- concerne turistice : reunesc mai multe firme sau agenţii

- conglomerate turistice : reunesc o serie de firme ce derulează activitati diferite

Capitolul 2 Agenţia de turism si operaţiunile tehnice din cadrul agenţiei de turism

2.1 Agenţia de turism- rol, tipologie

Agenţiile de turism (Travel Agency, Reisebüro, Agence de voyages) constituie

„veriga de bază instituţională, care activează în domeniul turismului”1. Rolul

preponderent al agenţiilor de turism este de intermediere între prestatorii de servicii

turistice şi turişti. Agenţia de turism reprezintă deci, o societate comercială, a cărui

principal rol este de intermediere a unor servicii turistice între agenţii economici

producători (prestatori) de servicii turistice şi turiştii clienţi. În acest sens agenţiile de

turism derulează următoarele activităţi:

1. Procurarea prestaţiilor de servicii: hotelărie, transport, masă, tratament, agrement,

ghid etc.;

2. Organizarea (producţia) de aranjamente turistice: călătorii individuale sau

colective, pe baza unui program dinainte stabilit de agenţie la cererea clientului

sau doar la iniţiativa agenţiei;

3. Comercializarea produselor turistice deja create, de către alte agenţii producătoare

de voiaje numite tour-operatoare;

4. Informarea turiştilor asupra programelor turistice oferite;

5. Promovarea şi publicitatea unor programe turistice deja create.

Organizaţia Mondială a Turismului, în scopul delimitării principalelor funcţiuni

manageriale precum şi a domeniului de specializare, structurează agenţiile de turism în:

1Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu, Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti, 2001, p.116

8


1. agenţiile de turism producătoarea de aranjamentele turistice (tour-

operatoare);

2. agenţiile de turism, detailiste, care comercializează produsele turistice ale tour-

operatorilor sau unele servicii separate, de regulă complementare;

3. agenţiile de turism cu activitate mixtă.

Din punct de vedere ale preponderenţei activităţilor de turism în pachetul final de servicii

turistice se pot distinge:

1. agenţii de turism primare sau directe, la care activităţile şi serviciile turistice

predomină în pachetul total oferit (de exemplu cazarea, masa, transportul turistic,

serviciile de ghizi, de tratament balnear în staţiunile turistice);

2. agenţii de turism secundare sau indirecte care prestează pe lângă alte servicii

comerciale şi servicii de turism.

După dimensiunea activităţilor desfăşurate se disting:

1. mari concerne industriale;

2. agenţii de voiaj de mărime mijlocie;

3. agenţii şi birouri de turism mici.

Necesitatea înfiinţării şi legiferării activităţii agenţiilor de turism derivă din mai

multe considerente:

1. agenţiile de turism contribuie la mobilizarea veniturilor populaţiei, anticipat

consumării pachetului de servicii turistice solicitat;

2. agenţiile de turism determină îmbunătăţirea circulaţiei turistice;

3. agenţiile de turism contribuie la ameliorarea stării de sănătate;

4. agenţiile de turism, prin activităţile desfăşurată ridică gradul de cultură, civilizaţie

a unei societăţi.

Succesul îndeplinirii rolului lor principal de intermediere este condiţionat de

conştientizarea specificului comercializării în activitatea turistică. Astfel:

1. Pachetul final de servicii oferit reprezintă nu numai serviciile în sine, ci şi

„logistica de combinare a serviciilor preluate cu serviciile proprii ale agenţilor”2;

2Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu, Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti, 2001, p.117

9


2. Comercializarea produsului turistic include în primul rând imaginea” sa (percepţia

produsului în viziunea consumatorului) şi ulterior serviciul turistic propriu-zis,

datorită decalajului creat între momentul achiziţionării şi cel al consumului efectiv

al produsului turistic;

3. Comercializarea pachetului de servicii depinde de calitatea şi durabilitatea

legăturilor, contactelor sau relaţiilor stabilite cu ceilalţi prestatori de servicii şi

agenţii din ţară şi din străinătate.

Legislaţia româneasca precizează faptul ca agenţia de turism este o unitate specializata in

organizarea , oferirea si vânzarea de pachete de servicii turistice sau componente ale

acestora.

Dat fiind specificul agenţiilor, principalele operaţiuni tehnice derulate in cadrul ei sunt

legate de vânzarea pachetelor de servicii turistice.

In funcţie de specializarea agenţiei de turism si de poziţia deţinuta pe circuitul de

comercializare , agenţiile vând servicii de baza dar si auxiliare ori complementare

diferite. Astfel tur-operatorii vând servicii de baza turistice la un preţ forfetar si unele

servicii auxiliare de agrement ori tratament balnear. Detailiştii asigura majoritatea

serviciilor auxiliare si complementare oferind turiştilor informaţii despre tarife,

posibilitatea de voiaj , condiţiile de acordare a unor servicii.

In funcţie de tipologia serviciilor oferite, operaţiunile tehnice pot fi:

- simple

- complexe

G. Stanciulescu împarte agenţiile de turism in funcţie de acest criteriu in:

- agenţii cu servicii complete( oferta completa) : acestea oferă voiaje de grup sau

individuale asambland toate serviciile de baza si majoritatea serviciilor auxiliare si

complementare

- agenţii incentive ( agenţii stimulative) : acestea oferă servicii auxiliare si

complementare si doar unele servicii de baza pentru firmele, societăţile mari ( manageri

si salariaţi) . Exista agenţii stimulative si pentru unele grupuri ( exemplu- Biserica

Catolica ).

10


Unii autori considera ca oferta acestor agenţii este inclusa in turismul de afaceri si in

turismul social. Firmele care apelează la oferta acestor agenţii, o fac pentru a-si

recompensa angajaţii cu serviciile agenţiilor. Alteori firmele apelează pentru organizarea

unor banchete pentru participarea la schimburi de experienţa sau la unele evenimente de

afaceri . Operaţiunile tehnice din cadrul agenţiilor inventive sunt :

- fie sponsorizate , in care firma poate plaţi si organiza o parte din serviciile

turistice

- fie operaţiuni profesionale , in care agenţia preia toate serviciile

Agenţiile inventive si produsele lor domina piaţa europeana a turismului de afaceri iar in

unele tari sunt in creştere

- agenţii pentru croaziere: vând croaziere fiind specializate in operaţiunile tehnice

(navale si maritime) . Ele cunosc detalii legate de gradul de dotare a porturilor ,

dotarea navelor, serviciile de cazare si restaurante din porturi.

- agenţia implant : amplasata in sediile unor mari firme si corporaţii , oferind si

negociind contracte in propriile birouri ale angajaţilor . Biletele sunt vândute pe

internet.

- agenţii organizatoare de voiajă prin posta ( agenţii prin corespondenta ) : domina

piaţa americana dar au început sa apăra si in U.E. . Ele operează prin posta

adresându-se prin unor grupuri speciale care nu se pot deplasa. S-au format in

cadrul societarilor de binefacere.

- agenţii organizatoare de voiajă inclusiv-taur: sunt specializate pe circuite turistice

concepute si vândute pe mari distante , aici intra majoritatea reţelelor mari tăur-

operatoare.

2.2 Înfiinţarea şi funcţionarea unei agenţii de turism

Înfiinţarea şi funcţionarea unei agenţii de turism depinde de îndeplinirea unor condiţii:

a) condiţiile de înfiinţare şi comercializare a produselor turistice;

b) condiţiile de acordare a licenţei de funcţionare;

11


c) condiţiile materiale şi pregătirea profesională a personalului3.

a). Înfiinţarea agenţiilor de turism şi condiţiile de comercializare a

produselor turistice

Conform legislaţiei în vigoare, este considerată agenţie de turism orice unitate

specializată care organizează, oferă şi vinde pachete de servicii turistice sau componente

ale acestora. Se deduce din această accepţie largă, faptul că agenţiile de turism se obligă,

în scop lucrativ, să procure călătorilor titluri de transport şi servicii turistice (cazare,

masă, agrement) pentru efectuarea voiajului sau sejurului. Licenţa nu garantează şi

solvabilitatea agenţiilor sau protecţia acesteia faţă concurenţei neloiale a altor

organizatori de voiajuri şi îndeosebi asociaţilor de turism.

b). Licenţierea agenţiilor de turism

Funcţionarea unei agenţii de turism presupune dobândirea licenţei de funcţionare,

care este legată de existenţa şi crearea condiţiilor materiale şi anume: a sediului folosit

pentru activităţile turistice şi a personalului calificat. Structurile organizatorice vor fi

concepute şi în funcţie de categoria de licenţă obţinută de agenţia respectivă.

Legislaţia actuală prevede posibilitatea dobândirii a trei categorii de licenţă:

1. licenţe de categoria A, care se acordă agenţiilor de turism mari, cu un potenţial

economico-financiar recunoscut, care influenţează structurile de producţie.

2. licenţe de categoria B, obţinute de agenţii care intermediază călătorii sau

sejururi altor agenţii organizatorice (asigură tratament, rezervări de locuri)

3. licenţe de categoria C, care permit deţinătorilor de mijloace de transport,

indiferent că sunt firme, companii sau persoane fizice, să organizeze călătorii şi sejururi.

Schimbarea sediului agenţiei, înscrierea unei noi filiale necesită eliberarea unei

noi licenţe.

c). Suspendarea licenţelor de turism

Licenţa de turism se suspendă de către D.A.C.T. pentru o perioadă de până la un

an, dacă nu sunt respectate condiţiile impuse de eliberare în următoarele situaţii:

3 H.G. 513/ 1998 privind activitatea de comercializare a serviciilor turistice şi de acordare a brevetelor şi licenţelor de turism

12


Comercializarea necorespunzătoare a pachetelor de servicii turistice;

Neasigurarea de ghizi atestaţi pentru derularea în bune condiţii a programelor

turistice;

Utilizarea de autocare neclasificate;

Asigurarea de servicii de cazare şi alimentaţie în structuri de primire care nu deţin

certificare de clasificare;

Funcţionarea agenţiei sau filialei acesteia din altă localitate decât cea în care este

situat sediul agenţiei, fără ca persoana care asigură conducerea să deţină brevet de

turism;

Prestarea de servicii turistice prin filiale ale agenţiei neînscrise pe licenţa de

turism.

Titularul unei licenţe de turism retrase nu mai are dreptul să solicite eliberarea

unei noi licenţe de turism timp de doi ani de la data retragerii.

d). Brevetarea conducătorilor agenţiilor de turism

Conducerea operativă a agenţiilor de turism, a filialelor acestora din alte localităţi,

a hotelurilor, motelurilor, campingurilor (cu capacitate de peste 100 de locuri de cazare),

a satelor de vacanţă, cabanelor şi a unităţilor de alimentaţie pentru categoria I şi „Lux”,

cu o capacitate mai mare de 50 de locuri la mese, se asigură de persoane care deţin brevet

de turism.

În funcţie de nivelul şi de complexitatea pregătirii profesionale şi de îndeplinirea

criteriilor minime, se eliberează brevete de turism pentru următoarele funcţii:

Manager în activitatea de turism;

Director de agenţie de turism touroperatoare;

Director de agenţie de turism detailistă;

Director de hotel;

Director de restaurant;

Cabanier.

Managerul unei firme de turism trebuie să fie bine informat în legătură cu

legislaţia în vigoare privitoare la licenţierea agenţiilor de turism, drepturile şi obligaţiile

13


ce-i revin, cu obţinerea, suspendarea brevetelor şi acţiunile practice care trebuie

întreprinse în fiecare caz. Licenţa şi brevetul de turism sunt netransmisibile.

Obţinerea brevetului şi a licenţei de turism, conferă agenţilor economici cu

funcţiune turistică, o serie de drepturi şi obligaţii. Agentul economic cu activitate de

turism are următoarele drepturi:

a) să presteze şi să comercializeze servicii turistice, în condiţiile legii;

b) să primească asistenţă de specialitate şi informaţii generale privind strategia şi

programele de dezvoltare a turismului, din partea Ministerului Turismului şi a

instituţiilor din subordinea sa;

c) să fie inclus, la cerere, în programele de pregătire profesională iniţiate de

Ministerul Turismului;

d) să participe la acţiunile de promovare naţională şi internaţională şi să fie inclus în

cataloage, ghiduri şi alte mijloace de lansare a ofertei naţionale de servicii

turistice;

e) să beneficieze de facilităţile acordate de stat şi de alte organisme şi organizaţii,

conform prevederilor legale, în scopul stimulării activităţii de turism;

f) să obţină certificatul de clasificare pentru fiecare unitate proprie în care prestează

servicii turistice, corespunzător criteriilor îndeplinite de unitatea respectivă;

g) să obţină reclasificarea unităţilor proprii, ca urmare a îmbunătăţirilor aduse

nivelului de dotare şi calităţii serviciilor.

Agentul economic din turism are următoarele obligaţii:

a) să realizeze servicii turistice la nivelul şi în limitele prevederilor licenţei prin care

a fost abilitat ca prestator sau comercializator în turism;

b) să se înscrie în Registrul Naţional al Turismului;

c) să presteze servicii turistice la nivelul unităţii respective;

d) să practice tarife şi preţuri corespunzătoare categoriei de încadrare, potrivit

certificatului de clasificare acordat şi normelor Ministerului Turismului;

14


e) să funcţioneze cu personal brevetat şi calificat, după caz, în conformitate cu

Nomenclatorul de profesiuni şi funcţii elaborat de Ministerul Turismului în

colaborare cu ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale;

f) să afişeze, în formă vizibilă şi clară, lista serviciilor şi tarifelor practicate;

g) să apere interesele şi să asigure securitatea turiştilor, informarea lor adecvată,

precum şi despăgubirea acestora în cazul apariţiei unor prejudicii, conform

prevederilor legale;

h) să asigure, potrivit legii, exploatarea raţională a patrimoniului turistic, asigurând

totodată protecţia şi conservarea acestuia şi a mediului;

i) să transmită datele statistice conform sistemului informaţional al turismului şi

reglementările Comisiei Naţionale pentru Statistică.

În consecinţă, derularea unor complexe activităţi de către agenţia de turism,

implică multiple probleme economice, juridice şi sociale, fapt ce a determinat acceptarea

definirii acesteia într-o viziune mai largă, ca fiind “un organism complex, ce cuprinde

misiuni intelectuale, comerciale, industriale, care constau în procurarea directă sau

indirectă – o parte prin el însuşi, o parte prin terţi (contra unui comision) – de

programe turistice solicitate de turişti”4.

2.3 Operaţiuni tehnice din cadrul agenţiei de turism

Vânzarea produselor turistice

In cadrul agenţiei de turism, vânzarea serviciilor turistice se poate realiza izolat sau

asamblat in cadrul unui pachet turistic.

Principalele servicii turistice ce se vând izolat sunt :

4Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacşu, Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti, 2001, p.119 .

15


- biletele pe mijloacele de transport : agenţia trebuie sa culeagă informaţii legate de

orarul companiilor de transport , condiţiile de emitere a biletelor, tarifele

practicate , durata si orarul de transport. Agenţia efectuează periodic inventarul

biletelor vândute vărsând periodic tur-operatorilor sau companiilor de transport

sumele încasate( minus comisionul ).

- Serviciile de ghid : in România , nici o excursie organizata nu se face fora ghid.

Vânzarea in cadrul unui pachet turistic presupune asamblarea (conceperea si procurarea)

produselor prestatorilor.

Principalele pachete de servicii turistice sunt :

- torurile sau circuitele turistice

- voiajă forfetare ( de tipul inclusiv taur sau mixte )

- voiajă generice care sunt de 2 feluri

a. individuale : propuse de individ

b. colective : realizate de grupuri si presupune determinarea in prealabil a costului

optim in funcţie de itinerariul propus si de serviciile incluse. Pentru a economisi

bani, pachetul poate include doar o parte din servicii , ramanand ca unele sa fie

facultative si sa fie plătite de client in cazul in care acesta doreşte sa le consume.

Unele agenţii prefera ca plata acestor servicii sa se facă pe baza unei cote de

participare plătita anticipat.

Operaţiunile de vanzare depind si de următorii factori :

- asistenta acordata clientului : cu cat gradul este mai mare cu atât serviciul creste

in complexitate

- modul de asamblare a serviciilor : relaţia fiind direct proporţionala astfel

generaliştii oferă servicii cu operaţii tehnice complexe iar producătorii de voiajă

punctuale au servicii mai simple.

In cadrul serviciilor complementare , agenţia pune la dispoziţie următoarele servicii :

- servicii de asigurări

- servicii bancare

- servicii de expediere a bagajelor

16


- corespondenta

- servicii de vânzări de broşuri, pliante, diferite ghiduri in alte limbi

- procurarea de vize

- vânzarea de bilete la diferite manifestări sportive si culturale

In scopul vânzării serviciilor asamblate , agenţia încheie contracte iar operaţiunea se

numeşte operaţiune de contractare.

In România , legislaţia face precizări stricte vis-a-vis de achiziţiile de bunuri si servicii

existând legea 337/2006 completata cu diferite ordonanţe ( 34/2006 sau 89/2007).

Conform legii , serviciile a căror valoare depaseste 10.000€ sunt achiziţionate pe baza de

licitaţie. In aceste sens se scriu in SEAP daca achiziţiile presupun contracte cu firme

publice. După publicare urmează procedura de atribuire , unde se consulta ofertele si se

alege cea mai avantajoasa oferta conform criteriilor publicate apoi urmează eventualele

contestaţii. Factura se eliberează o data cu recepţia serviciului sau a bunului.

Participanţii la licitaţie :

- hotelieri

- tour-operatori

- detailişti

- societati de agrement

- societati internaţionale

Nu se achiziţionează prin licitaţie consumabile si unele echipamente de întreţinere.

Din punctul de vedere al participantilor , contractele pot fi structurate in :

1. contracte de hotelarie :

- contract de comision

- contract de garanţie

- contract de reprezentare

- contract de asociere

17


- contract de hotelarie propriu-zis

2. contract de transport

- contract de transport rutier

- contract de transport naval

- contract de transport aerian

- contract de transport feroviar

3. contract de restauratie

4. contracte de asociere : fransiza, leasing

5. Un alt grup de contracte sunt cele de parteneriat ce presupun implicarea ambilor

parteneri in derularea unui aranjament . Din sfera contractelor de parteneriat fac

parte convenţiile si minutele.

6. contractele internaţionale : au o tendinţa de creştere , in cadrul acestor contracte

de asociere cele mai importante sunt contractele de asociere.

Capitolul 3 Contracte utilizate in turism

3.1. Contractul de calatorie

Contractul de calatorie se încheie intre agenţia de turism si turist. Conform legislaţiei

din România , nici un aranjament turistic nu poate fi organizat si vândut fara incheierea

unui con tract de calatorie. Agentia are calitatea de prestator sau furnizor iar turistul are

calitatea de beneficiar.

Contractul de calatorie cuprinde următoarele elemente :

18


- date de identitate ale contractului ( număr, data)

- partile contractante ( se specifica datele de identitate ale partilor )

- obiectul contractului : destinaţia , tipul de aranjament , durata.

- serviciile furnizate ( daca sunt prestate de furnizori diferiţi ) pe categorii di ferite

de confort si clasificare .

Aceste servicii se detaliază in anexa tehnica ce cuprinde:

1. categoria de confort

2. categoria de clasificare

3. preturile practicate

4. servicii : de cazare , de alimentaţie publica ( menţionând categoria ), mijloacele de

transport utilizate ( menţionând categoria ) , servicii de agrement

- preţul pachetului de servicii , termenele si modalităţile de plata menţionând si

instrumentele de plata. Condiţiile de plata sunt specificate uneori separat sau in cadrul

capitolului anteriori stabilesc valoarea avansului , termene si reprezentanţii care fac

plata si situaţiile in care pot interveni modificări ale tarifelor sau preturilor.

Agenţia poate impune si situaţiile in care contractul se reziliază din motive obiective

si anume :

a. necompletarea grupului de persoane

b. situaţii intervenite la furnizori

- situaţii de forţa majora : calamitaţi naturale, masuri de politica externa unde

contractul nu mai poate fi dus la îndeplinire sau trebuie modificat forţat având

acordul parţilor

- obligativitatea agenţiei : agenţia si asuma condiţiile si prestarea serviciilor

conform anexelor si condiţiilor stabilite

Contractul specifica explicit si obligaţiile turistului. Atât turistul cat si agenţia trebuie

sa cunoască alternativele de acţiune in cazul in care fata de condiţiile stabilite apar

modificări in derularea contractelor sau la contract :

1. daca agenţia nu respecta condiţiile stabilite , turistul poate solicita restituirea

contravalorii serviciilor achitate si eventual transportul retur ; agenţia ar trebui sa

19


pună la dispoziţia turistului o varianta de excursie cu servicii la aceeaşi categorie

de confort solicitate de acesta sau chiar superioare. Daca pachetul de servicii este

de o calitate inferioara fata de contract , turistul poate cere despăgubiri.

2. in cazul in care agenţia modifica una din condiţiile contractului fora a avea

acordul turistului , el poate cere rezilierea contractului dar nu are dreptul de a

impune penalitatea sau sa ceara despăgubiri agenţiei ; aceasta ar trebui conform

principiului echitatii sa ofere turistului un loc prioritar la o excursie similara la

care turistul sa nu plătească diferenţe de preţ. Agentia poate anula contractul de

calatorie in cazul in care turistul nu isi îndeplineşte una din condiţii , nu semnează

in termenele convenite eventualele renuntari sau situatiile care impun completarea

unui anumit număr de locuri.

3.2 Contractele internaţionale de turism

Contractele internaţionale de turism se întocmesc pentru aranjamentele externe intre

agenţia de turism si o persoana fizica sau juridica.

In condiţiile internaţionale intervin cele doua componente :

- imitatoare : tara emitenta si agenţia emitenta

- receptoare : tara receptoare si agenţia receptoare

Caracteristicile contractelor internaţionale :

- contractul este sinalagmatic , el trebuie sa respecte ambele parţi

- conţine elemente de extraneitate , plata serviciilor se face intr-o valuta diferita de

cea utilizata de agenţia din tara emitenta

- are caracter de sinteza , prezentând elementele esenţiale referitoare la derularea

serviciilor

- nu trebuie sa prezinte vicii de forma sau de fond

- poate fi semnat intre persoane cu capacitate juridica ( mai mari de 18 ani )

20


Elementele contractului internaţional : pe ranga elementele contractului de calatori ,

contractul internaţional de turism conţine si garanţii. La condiţiile de plata se pot trece si

condiţii de anulare a sosirilor precum si graficul de sosiri.

Activităţile si documentele completate pentru un aranjament turistic extern intre doua

agenţii :

- sunt contactaţi partenerii externi reconfirmând numărul de turişti ce vor sosi , ora

si mijlocul de transport

- completarea si reţinerea voucherelor o data cu sosirea

- completarea comenzilor câtre prestatori

- al doilea exemplar de voucher îl păstrează prestatorul ce asigura cazarea

- agenţia eliberează o dovada de preluare a voucherului necesara turiştilor sau după

caz celorlalţi prestatori

- completarea dosarului acţiunii turistice : itinerariul tehnic , programul turistic ,

itinerariile , delegaţia de însoţire , comenzi către prestatori , biletele pentru

mijloacele de transport , ordinul de deplasare , vouchere , mijloacele de plata

convenite pentru achitarea serviciilor

- întocmirea decontului de cheltuieli având la baza documente justificatoare

( facturi , note de plata , bonuri de consum ) completarea facturii externe si

predarea documentelor in copie către parteneri.

3.3 Contractul intre agenţia de turism si transportator. Contractul de

transport

Este tipul de contract cel mai utilizat in aranjamentele interne pentru transportator rutier

iar in cele externe cu transportator aerian .

Contractul de transport aerian.

21


Compania aeriana poate pune la dispoziţie intreaga capacitate disponibila a aeronavei sau

un anumit spaţiu. Contractul se numeşte contract charter , compania aeriana pune la

dispoziţie pe o anumita perioada de timp , aeronava sau un anumit spaţiu din aeronava.

Pe langa condiţiile stipulate intre parţi , contractul de tip charter este supus restricţiilor

stabilite prin convenţiile si acordurile aeriene interguvernamentale .

Contractul cuprinde:

- date de identitate

- obiectul contractului care este detaliat si in anexa tehnica care specifica tipul

avionului , capacitatea , categoria de confort , ruta, orarul, numarul cursei, data

zborului si numărul de zboruri.

- tarifele, care sunt stabilite pe o rotatie a avionului ( cursa dus/întors)

Drepturi si obligaţii

- dreptul transportatorului de a anula cursa din motive obiective , condiţii meteo,

avarii, condiţii de forţa majora etc.

- obligaţia transportatorului de a anunţa anularea zborului cu minim 24 de ore

înaintea anularii acestuia

- obligaţia transportatorului de a despăgubi agenţia returnându-i cheltuielile legate

de anularea cursei.

- obligaţia transportatorului de a plaţi taxele de anulare convenite

- obligaţia transportatorului de a pune la dispoziţia agenţiei un alt avion in cazul in

care anulările au loc pe perioada derulării aranjamentului.

Prevederile contractului

- preturi, termene si modalitatea de plata

- preţul convenit poate fi preţ charter ( stability pe întreaga perioada )sau preţ round

trip( stabilit pe fiecare cursa in parte ).

- obligaţia transportatorului de a asigura întreţinerea pasagerilor ( cazare + masa )

in cazul întârzierilor apărute din vina acestuia:

a. gustare , la o întârziere de maxim 3 ore

b. masa , la o întârziere de peste 3 ore

22


c. cazare , la o întârziere de peste 12 ore

- obligaţia agenţiei de a respecta condiţiile de transport

In negocierea preţului charter , agenţia de turism trebuie sa cunoască elementele de

cheltuieli ce fac obiectul negocierii si anume :

- taxele de aeroport

- cheltuieli pentru întreţinerea avionului

- taxe de parcare , hangare , aterizare

- taxe de handling ( transportul bagajelor )

- preturi pentru mese si servicii in timpul zborului

In preţul charter nu se includ cheltuielile la sol făcute pentru pasageri. Plata se face

înainte de zbor prin transfer bancar. Transportatorul trebuie sa-si asume responsabilitatea

rezolvării reclamaţiilor făcute de pasageri privind serviciile de calitate sau neprestarea

serviciilor la timp.

3.4 Contractele hoteliere

In funcţie de partenerul de contract care isi asuma riscul nevanzarii produselor turistice,

contractele hoteliere pot fi :

- contracte de comision

- contracte de tip charter

Contractele de comision

Agenţia acţionează in numele hotelierului dar nu si asuma riscul nevanzarii camerelor.

Obiectul contractului menţionează :

- serviciile oferite de prestator

- natura relaţiei intre parti : intermediere si garanţie

- calitatea fiecărei parti : hotelier sau furnizor

23


Anexa tehnica cuprinde toate tipurile de camere, confort si utilitati.

Durata contractului : cuprinde toata perioada de exploatare a contingentului . Contractul

pentru sezonul estival se încheie cu un an înainte.

Contingentul de spatii de cazare poate fi exprimat prin :

- număr de locuri , in cazul contractului charter

- număr de camere , specificând atât numărul de locuri si camere daca exista

diferenţe de confort, dotare si poziţie

Perioada de contingent presupune si precizări detaliate pe date de sosire atunci când sunt

serii flexibile si când tarifele sunt diferenţiate. Agenţia încearcă sa negocieze si sa

contracteze o mărime a contingentului pe o perioada corespunzătoare cat mai buna in

raport cu dinamica sezonalitatii.

Graficul de sosiri cuprinde datele de sosire a turiştilor grupate pe serii.

Seria este durata predeterminata a sejurului propusa in oferta agenţiei. Seriile pot fi:

- fixe, daca se succed regulat

- flexibile , cu intrări diferite in decursul unei saptamani

Hotelierii pot majora tarifele in zilele de sfârşit de serie si la începutul seriei următoare

fiind nevoiţi sa pună la dispoziţie camere suplimentare. Dezavantajul comercializării pe

serie îl constituie posibilitatea majorării tarifului sau neexistenta camerelor suplimentare.

Tarifele sunt negociate in funcţie de :

- tipul de contract

- sezon

- mărimea grupului

- momentul plaţii

La contractele de tip charter este stipulat un tarif pe zi/turist precizându-se garanţia plătita

de agenţie. La celelalte tipuri de contracte se stipulează tarifele nete.

24


Garanţia contractuala apare la contractele charter. Aceasta este o suma de bani pe care

agenţia o plăteşte in avans in schimbul punerii la dispoziţie de câtre hotelier a

contingentului indiferent daca utilizarea va fi făcuta parţial.

Garanţia se determina după formula:

G = Z x t x K unde,

Z – perioada de contingent

L – număr locuri de cazare

t – tarif pe loc/cazare

K – coeficient de garantare determinat in funcţie de gradul de ocupare a hotelului si in

functie de previziunile la numărul de turişti care vor apela la serviciile hotelului unde

K = Go x Nt

Garanţia poate cuprinde si o suma de bani aferenta cheltuielilor de masa si este dedusa

din baremul de masa/turist din care se scad costurile fixe pe zi/turist.

Clauzele de acces la contingent cuprind :

- modalităţile de rezervare , termene pentru anularea rezervării

- confirmarea rezervării

- situaţii in care agenţia sau hotelierul răspund pentru necompletarea locurilor

- perioada maxima de confirmare a rezervării

- timpul de decomandare ( anulare a rezervării fora penalitatea )

Situaţii de overbooking :

- soluţionarea overbookingului din vina hotelierului : se stipulează obligaţia

hotelierului de a caza turiştii la o categorie similara/superioara suportând

cheltuielile suplimentare

- soluţionarea overbookingului din vina agenţiei : comunicarea anularilor peste

termenele de anulare sunt penalizate cu plata camerei la tariful stabilit.

Clauze de plata:

- intrumente de plata : către de credit, cec, voucher

25


- termen de plata maxim

- data depunerii in banca a documentelor de plata

Răspunderea contractuala: obligaţia partilor

- agenţia asigura publicitatea si utilizarea întregului contingent

- hotelierul asigura accesul la contingent

3.5 Contractul de hotelarie

Contractul de hotelarie este încheiat direct cu turistul. Se încheie când hotelul apelează

la o societate de rezervări , aceasta acţionând in numele hotelierului.

Scopul este acela de a familiariza , informa si asigura turistul de serviciile oferite si

totodată de a obţine o garanţie din partea clientului privind plata serviciilor. Se mai

încheie si pentru turiştii care locuiesc mai mult timp ( mai multe luni , 1 an )

Contractul cuprinde :

1. obligaţiile hotelierului :

- acesta trebuie sa se asigure ca turistul cunoaşte modul de folosire a

echipamentelor , instalaţiilor hotelului

- trebuie sa informeze clienţii cu privire la regulamentul interior

- trebuie sa afişeze serviciile ( serviciile cu plata )

- trebuie sa verifice funcţionalitatea camerei

2. obligaţiile clientului

- trebuie sa restituie camera in aceeaşi stare

- trebuie sa nu preia obiecte de inventar de uz curent

- sa informeze hotelierul cu privire la animale de companie

Durata contractului se precizează atunci când turistul romane in hotel pe o perioada mai

mare decât durata sejurului mediu, aceasta durata se specifica in zile/turist sau înnoptări.

26


Se percepe un avans iar pentru o perioada mai mare de o luna pe percepe si o garanţie

care se calculează lunar iar suma depusa trebuie sa acopere un sejur de 15 zile pentru o

luna de cazare. In garanţie sunt incluse si mesele.

Daune si interese : se percep in situaţiile scurtării perioadei de şedere , a unor anunţări

peste perioadele convenite de anulare. Hotelierul are dreptul de gaj asupra bagajelor

clientului in situaţia neachitării serviciilor consumate.

Obligaţia hotelierului este :

- contractuala : in momentul in care hotelierul este înscris in registrul hotelului pe

baza rezervării

- penala : in cazul furtului de obiecte ale turistului , violarea camerei, neasigurarea

supravegherii unor servicii ( piscina ) , daca nu înregistrează turiştii, pierderea

unor obiecte din seif.

In cazul unor decese sau naşteri , hotelierul are răspunderi diverse.

3.6 Contractul de reprezentare

Contractul de reprezentare este des întâlnit la lanţurile hoteliere si este încheiat intre

hotelier si o societate de reprezentare. Aceste specifica persoanele desemnate pentru a

reprezenta pârtile. Reprezentarea se poate face si printr-un salariat cu contract de munca ,

acesta acţionează in numele hotelierului putând încheia contracte cu agenţia de turism sau

cu persoane fizice sau juridice.

Clauze:

- de reprezentare : exclusivitatea angajamentului de a reprezenta hotelierul de câtre

societatea de reprezentare. Societatea se obliga sa nu mai reprezinte alt hotel de o

categorie similara , profil similar sau din aceleaşi zone unde hotelul are filiale. Se

stipulează si reprezentarea unica in teritoriu precum si reprezentarea specializata

pe o categorie de clienţi.

27


- durata contractului : se refera la perioada in care societatea poate acţiona in

numele hotelului. Prelungirea se face prin act adiţional in funcţie de volumul

vânzărilor realizate de societate.

- plaţi : remunerarea reprezentantului se face cu o suma fixa anuala stabilita pentru

un anumit volum de vânzări. Suma este plătita la date fixe in transe trimestriale

sau lunare.

- obligaţiile reprezentantului : promovarea hotelului , contractarea si vânzarea

spatiilor, de a se informa despre solvabilitatea beneficiarilor ( agenţii de turism ) ,

recuperarea debitelor de la clienţi, realizarea studiilor de piaţa, recrutarea

personalului hotelier pentru zona respectiva

- obligaţiile hotelului: de a plaţi reprezentantul, agenţiile si instituţiile care trimit

clienţi ; de a informa reprezentantul in vederea promovării hotelului, de a onora

rezervările primite de la reprezentanţi.

3.7 Contractele de asociere

Contractul de franciza: este utilizat in cazul unor strategii de asociere la un lanţ

hotelier. Acesta este încheiat intre 2 unitatea hoteliere cu dimensiuni diferite

Franciza este o licenţa contractuala cedata de o persoana juridica numita francizor

( cedant ) unei alte persoane numite francizat fiind beneficiarul licenţei.

Obligaţiile francizatului :

- de a derula afacerea folosind numele francizorului dar si know-howul modelelor

de gestiune, metode de pregătire a personalului

Drepturile francizorului :

- de a exercita control asupra beneficiarului

- de a primi o suma de plata formata dintr-o parte fixa sau avans si anual o cota din

vânzări

28


Obligaţiile francizorului :

- de a asigura asistenta tehnica

- pregătirea personalului

- accesul la tehnica, tehnologii, brevete

Drepturile francizatului :

- la utilizarea numelui

- de a folosi sistemul de producţie, comercializare, promovare

- de a beneficia de asistenta si pregătire

- de a folosi know-howul francizorului

Contractul de time-sharing : consta in precizarea dreptului de folosinţa a unei

proprietatea achiziţionata in urma asocierii dintre mai multe persoane fizice.

Proprietatea poate fi o pensiune rurala sau agroturistica sau un anumit contingent dintr-un

hotel. In vederea utilizării proprietarii pot interveni si următoarele parţi :

- o societate de administraţie care încasează cheltuieli pentru întreţinerea

apartamentului

- o societate de marketing care are rolul de a găsi clienţi potenţiali , persoane

fizice/juridice care sa utilizeze proprietatea

- o societate de management care are rolul de a efectua renovările, reparaţiile si de

a moderniza proprietatea conform tendinţelor pieţei

Taxele plătite variază intre 1-25% , taxa de management este de aproximativ 20% iar

comisionul variază intre 5-10% . in vederea stabilirii dreptului de folosinţa se folosesc

unitatea de time-sharing. O unitate de time-sharing este considerata o perioada de 7 zile

incepand cu ora 16 din ziua 1 pana la ora 2 din ziua 7.

Proprietarii vor de tine unitati de time-sharing defalcate pe sezoane si extrasezoane

corespunzător cotei deţinute in cadrul asocierii din valoarea proprietatii.

Contractul specifica :

- perioadele de ocupare ( datele de sosire )

- obligaţiile partilor

29


- modalitati de plata

Totodată contractul specifica obligaţiile si drepturile partilor.

Obligaţiile proprietarului :

- plata taxelor cuvenite partilor : taxa de management, taxa de administraţie,

comisioane

- plata cheltuielilor pentru modernizare : schimbarea obiectelor de inventar , a

mobilierului

Proprietarul poate sa-si schimbe proprietatea sa de time-sharing cu o alta similara intr-o

alta zona sau alt hotel având nevoie de acordul parţilor. In contract se include drept

clauza posibilitatea schimbării proprietarii de time-sharing.

Contractul cuprinde :

1. drepturile proprietarilor :

- dreptul de ocupare si folosire a proprietatii conform unitatii de time-sharing

- dreptul de a beneficia de contracte cu terţii si de a închiria proprietatea

- dreptul de a fi reprezentat de terti in relaţiile cu clienţii

2. obligaţiile proprietarilor :

- eliberarea proprietarii la datele fixate prin contract

- acceptarea deciziilor luate de comun acord cu ceilalţi proprietari

- plata taxelor, si de a permite accesul personalului de întreţinere si a

reprezentanţilor parţilor.

Compania de management are dreptul :

- de a primi taxa de 20% calculate din valoarea serviciilor prestate

- de a intra in anumite perioade convenite in prealabil cu proprietarul

- de a face regulamente de folosire a proprietarii

- de a stabili responsabilităţile administratorului sau a reprezentanţilor ei

Uneori proprietarul poate autoriza compania de management de a-l reprezenta in relaţiile

cu clientii sau in vinderea proprietatii. Unele contacte prevăd clauze de arbitraj unde se

30


specifica posibilitatea vânzării sau schimbării proprietarii sa fie arbitrata de o terta

persoana.

Drepturile societatii de administraţie :

- de a incasa la termen cheltuielile de întreţinere

- de a pătrunde in incinta in cazul unor situaţii cum ar fi inundaţiile si incendiile

- de a efectua reparaţii in anumite situaţii

- de a reprezenta proprietarii in raport cu furnizorii principali( apa, curent)

Drepturile societatii de marketing :

- obţin 5-10% din vânzări

- adminsitreaza perioadele de time-sharing

Obligaţiile societarii de marketing:

- de a gasi clienţi potriviţi

- de a se ocupa de promovare si publicitate

Contractul de leasing

Contractul de leasing poate fi întocmit in doua variante in funcţie de modul de

determinare a sumelor, taxelor plătite societatii mama.

Leasingul presupune închirierea prin contract de asociere, face parte dintr-o strategie de

asociere in cadrul unui lanţ hotelier, reţea de agenţii, reţele mixte etc.

Prin afilierea la un lanţ sau reţea , societatea mama beneficiază de o chirie platitia lunar

sau ca o cota din profit.

In leasingul simplu chiria se plateste lunar iar valoarea ei trebuie sa acopere următoarele

cheltuieli :

- impozite pe teren , pe clădire,

- cota de amortizare

- asigurarea

- cheltuieli legate de renovare

- cheltuieli de întreţinere( apa, salubritate, energie)

31


In leasingul cu participare la profit , societatea afiliata plăteşte o cota din profit stabilita in

mod diferenţiat. Proprietarul plăteşte taxele de proprietate , asigurarea etc.

Chiria este stabilita ca o cota procentuala de 5% din veniturile totale la care se adaugă o

cota de 60% din profitul brut .

Asocierea prin contract de leasing stabileşte diferenţiat drepturile si obligaţiile in

funcţie de modul de asociere.

Asocierea cu un lanţ/reţea in mod voluntar , consta in aderarea la un lanţ/reţea in

condiţiile păstrării numelui comercial si autonomiei la care se adăuga numele lanţului la

care se adera.

Acţiunile comune vizează :

- comercializarea

- pregătirea salariaţilor

- politica de resurse umane

Fiecare parte cotizează pentru a finanţa acţiunile comune.

Afilierea la un lanţ integrat in care societatea mama exploatează proprietatea asigurând

gestiunea. Asociaţii sunt dependenţi atât juridic cat si financiar de grupul hotelier sau de

agenţia care deţine pachetul de control.

Contractul de management

Contractul de management se încheie intre proprietar si o societate de management.

Societatea de management poate fi si un centru de rezervări , alta agenţie sau alt hotel.

Societatea acţionează in numele proprietarului ca administrator folosind salariaţii

proprietarului si baza tehnico-materiala.

Rezultatele financiare sunt înregistrate in bilanţul proprietarului , ca urmare si cheltuielile

sunt suportate din contul acestuia. Societatea de management primeşte o suma de bani

care poate fi stabilita astfel:

- o cota de 5% din totalul veniturilor

- un procent de 20% din profitul brut de operare

32


- o combinaţie respectiv o cota de 3% din venituri si o cota de 10% din profit brut.

Capitolul 4 Agenţia de turism- Organizare si management

4.1Organizarea agentiei de turism

Agenţia de turism are un mod de organizare diferenţiat fata de firma tradiţionala prin

funcţiile specifice pe care le exercita:

1. funcţia de creare – derulează activitatea de concepere a unor aranjamente turistice,

pachete turistice

2. funcţia presaţii – procurarea prestaţiilor, serviciilor de baza , auxiliare sau

complementare

3. funcţia comerciala – activitatea specifice de comercializare cat si activitatea de

marketing similare firmei tradiţionale

4. funcţia financiar-contabila – se ocupa de personal.

Organizarea structurală, constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor

şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizării acestora pe subdiviziuni

organizatorice, pe grupuri şi persoane, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune

pentru îndeplinirea şi depăşirea obiectivelor firmei. Ca rezultat al organizării structurale

este fundamentată structura organizatorică, cu ajutorul organigramei. Organigrama unei

firme de turism, (ce redă din punct de vedere grafic structura organizatorică) este mult

mai complexă decât cea a unei firme tradiţionale, cu specific productiv, ea înglobând o

serie de birouri şi departamente specifice: de ticketing, de tarife şi documentare, de

difuzare a unor materiale promoţionale, birouri pentru servicii diverse cum ar fi spre

exemplu cele de asigurări.

Dimensiunea structurii organizatorice a unei agenţii de turism este concepută în

funcţie de o serie de elemente: obiectul de activitate, dimensiunea activităţilor; numărul

de angajaţi; varietatea gamei de servicii; stilul de management; strategia de marketing

33


aleasă, poziţia pe canalul de distribuţie. În funcţie de poziţia pe circuitul de distribuţie

putem distinge:

Structuri organizatorice simple care corespund unei agenţii de turism receptive

sau de primire, în cadrul cărora serviciile sunt vândute de prestator în mod nemijlocit

beneficiarului.

Structuri organizatorice de dimensiuni medii care aparţin unor agenţii

turoperatoare care presupun interpunerea unei singure verigi intermediare între prestatorii

de servicii şi turişti.

Structuri complexe în care între prestator şi beneficiar se interpun mai mulţi

intermediari comercianţi.

În conceperea structurii organizatorice a unei agenţii touroperatoare se remarcă o

serie de particularităţi: includerea unor posturi care înglobează sarcini şi activităţi cu

caracter turistic cât şi a unor posturi cu activităţi din domenii conexe; necesitatea

conlucrării tuturor departamentelor, birourilor pentru îndeplinirea obiectivelor agenţiei,

ceea ce va conduce la multiple relaţii de subordonare şi coordonare. Datorită contactului

strâns pe care agenţia trebuie să-l menţină cu prestatorii de servicii de bază şi

complementare, multe din sarcinile manageriale (specifice unei firme industriale) sunt

prestate de şefii unor compartimente sau de salariaţii de pe unele posturi operaţionale

fig 1 Organigrama unei agenţii

Structura organizatorică a unei agenţii de turism de mărime medie include, de regulă,

următoarele compartimente, care înglobează atribuţii şi activităţi specifice:

Director

Secretariat Compartiment producţie

Compartiment marketing

Compartiment relaţii publice

Compartiment financiar contabil

Compartiment promovare

Compartiment tehnic

Casierie

34


1. compartiment prestaţii care coordonează relaţiile cu furnizorii, prestatorii de

servicii turistice: hoteluri, restaurante, agenţii şi firme de transport ş.a;

2. compartimentul de operare programe care întocmeşte oferta turistică, alcătuind

programe cât mai atractive;

3. compartimentul de ticketing cu activităţi şi atribuţii pentru vânzarea biletelor de

avion;

4. compartiment marketing-promovare-comercializare se ocupă de vânzarea şi

promovarea produsului turistic, prin ghişeele agenţiilor de turism proprii sau

intermediare, de informarea turiştilor în legătură cu programele şi serviciile

turistice oferite;

5. compartimentul financiar-contabil asigură evidenţa şi gestiunea întregului

patrimoniu al agenţiei, înregistrează documentele specifice, întocmeşte balanţele

contabile lunare, bilanţurile trimestriale şi anuale, întocmeşte proiectul bugetului de

venituri şi cheltuieli, efectuează vărsămintele cuvenite la bugetul statului, informează

permanent asupra legislaţiei în vigoare

Structura organizatorică a unei agenţii touroperatoare de mărime medie, include

în cadrul structurii manageriale un director general şi 3-4 membrii ai consiliului de

administraţie, sau acţionarii principali iar structura operaţională sau de producţie

include compartimentele de producţie şi de marketing coordonate direct de către director,

compartimentul de promovare, relaţii publice, financiar – contabil, compartiment tehnic,

compartiment de grupe speciale, secretariat, în cadrul cărora pot funcţiona maximum 50

de posturi

Principalele activităţi derulate în cadrul compartimentului de marketing sunt

elaborarea strategiilor de marketing cu privire la produsele turistice, preţurile practicate,

distribuţia şi promovarea acestora, sondarea pieţei pentru a cunoaşte preferinţele

turiştilor, delimitarea grupului ţintă. Compartimentul de promovare este subordonat atât

compartimentului de marketing ocupându-se de promovare, lansarea pachetului de

servicii turistice şi stabilirea mijloacelor celor mai adecvate, cât şi compartimentului de

35


producţie în ceea ce priveşte elaborarea broşurilor (conform delimitărilor stabilite de

acesta).

Compartimentul de producţie (operare programe) are cel mai important rol în

derularea obiectului de activitate al agenţiei. În acest compartiment se derulează

activităţile şi sarcinile prin care se elaborează contractele cu furnizorii principali de

servicii interne şi internaţionale, se eliberează voucherele, se elaborează strategia firmei,

se derulează ticketingul, se rezolvă reclamaţiile, se sondează noi oportunităţi de afaceri.

Compartimentul de producţie uneori este structurat într-o secţie de operare şi una pentru

programe turistice, care colaborează strâns cu compartimentele de marketing şi

promovare. În cadrul compartimentului de operare sunt derulate toate operaţiile

touroperatorului cu prestatorii de bază a serviciilor turistice, cu partenerii de contact.

Secţia programe include activităţile legate de alcătuirea programelor turistice în

conformitate cu obiectivele strategice ale agenţiei.

Compartimentul relaţii publice prin activităţile derulate facilitează contractele

firmei cu mass-media, instituţiile şi organismele raţionale şi internaţionale de turism,

asociaţii profesionale. Compartimentul are atât o funcţie de intermediere (contact) cât şi

de informare şi de promovare a unei anumite imagini. De aceea este subordonat

directorului general al firmei.

Compartimentul tehnic este, de regulă, subordonat compartimentului de

producţie, având rolul de a asigura materialele şi dotările tehnice corespunzătoare. În

cadrul compartimentului se derulează şi activităţile de întreţinere .

Compartimentul financiar-contabil cuprinde activităţile de evidenţă contabilă,

încasări, plăţi.

Direct subordonat conducerii firmei este şi un sector de secretariat, în cadrul

căruia se derulează activităţile tipice de secretariat, asistenţă, protocol, informare şi

reprezentanţă a conducerii firmei.

Activitatile derulate in cadrul compartimentelor

1. compartimentul de operare-programe aici se derulează activitati de concepere a

aranjamentelor turistice dar se urmareste si derularea acestora. Personalul din

interiorul acestui compartiment este specializat fie pe destinaţii turistice, fie pe

36


tipuri de clienţi, fie pe tipuri de oferte. Se mai efectuează operaţiuni de banca

atunci când urgentele programelor turistice impun încasarea in teritoriu. Sarcinile

agenţiei de turism sunt multiple :

– întocmirea itinerariilor

– selecţia serviciilor

– autocalculatia de preţ

– întocmirea deconturilor

– întocmirea graficului acţiunilor pentru programele turistice

Funcţiile ce pot fi exercitate sunt :

- agent de turism

- referent de specialitate

- economist

2. compartimentul de prestaţie exercita una din activităţile cele mai importante de

contractare. Gestionează relaţiile cu prestatorii si cu partenerii. In acest sens sunt

propuse masuri de fidelizare a partenerilor si de informare periodica a acestora.

Sarcinile:

- negocierea contractelor

- întocmirea contractelor

- avizarea tarifelor si preturilor

- întocmirea graficelor la prestator , a graficelor de serie, de achizitie

- propune si realizează masuri de fidelizare a clienţilor ( bonusuri )

- menţine corespondenta

- informează furnizorii

Funcţii :

- jurist(in România)

- economist specializat in turism(in România)

- agent de ticketing ( in străinătate)

Agentul de ticketing este o persoana specializata in coordonarea contractelor cu

transportatorii aerieni. In acest sens , acesta are următoarele sarcini:

- negocierea contractelor

- întocmirea deconturilor

37


- întocmirea registrului de casa

- masuri de promovare a relaţiei cu transportatorul

Agentul de ticketing înscrie agenţia in ghidurile si materialele de promovare utilizate

de transportatori.

3. compartimentul de comercializare ( compartimentul de marketing, de promovare

si de relaţii cu publicul ) Acest compartiment realizează activitati de

comercializare si de marketing.

Sarcini:

- organizează acţiuni de comercializare si de marketing

- întocmeşte programele de vânzare

- întocmeşte/face studii de piaţa

- întocmeşte programe de promovare a vânzărilor

- redactează oferta

- craza si întreţine o anumita imagine a firmei

- întocmeşte bugetul promoţional

- întocmeşte strategiile mixului de marketing

- întocmeşte baza de date pentru clienţi

4. compartimentul financiar-contabil : se ocupa de activităţile financiar –contabile si

de personal

Sarcini contabile, financiare si de personal :

- elaborează bugetul de venituri si cheltuieli

- evidenţiază intrările si ieşirile de capital

- întocmeşte situaţii ( bilanţ )

- efectuează vărsăminte

- activitatea de inventar

- menţine si gestionează relaţiile cu autorităţile financiare

- întocmeşte state de plata si plăteşte salariile

- întocmirea fiselor de evidenta a personalului

- modificări in cârti de munca

- tine legătura cu ITM

38


Funcţii : economişti cu specializare financiar-contabila sau management in resurse

umane.

Modul de organizare : cu cat o organigrama este mai extinsa pe orizontala, cu atât

gradul de specializare este mai ridicat iar cu cat numărul de nivele ierarhice este mai

mare cu atât gradul de autoritate a managerului este mai mare iar nivelul de autonomie al

postului este mai scăzut.

Structura manageriala este similara cu cea din firma clasica

Atribuţiile managerului atestat prin brevet sunt :

- coordonarea activităţii firmei

- aprobarea programelor , a situaţiilor financiar-contabile

- aprobarea contractelor

- aprobarea selecţiei furnizorilor

- elaborarea strategiei de management

- reprezentarea agenţiei in relaţiile cu terţii

- identificarea oportunitatilor de afaceri si valorificarea lor

- controlul activităţilor

- previzionarea strategiilor si a programelor de management.

4.2 Sarcini specifice coordonate în cadrul unei agenţii de turism

În cadrul unei agenţii touroperatoare există un larg evantai de activităţi şi sarcini

coordonate în cadrul departamentelor operaţionale şi manageriale, unele specifice

domeniului turismului, altele complementare sau nespecifice acestui domeniu.

Un clişeu succint asupra modului de lucru în cadrul unei agenţii touroperatoare de

dimensiuni mici, într-o zi obişnuită de lucru va surprinde prestarea următoarelor sarcini

de către angajaţi:

1. Deschiderea scrisorilor şi a corespondenţei primite la prima oră cu privire

la eventualele modificări, anulări a unor date de călătorie sau a participării unor turişti,

anularea, modificarea unor aranjamente făcute cu prestatorii de servicii de bază. De

asemenea, la secretariatul agenţiei sosesc ofertele speciale de preţuri şi tarife de cazare,

39


ale unităţilor de alimentaţie publică, a unor unităţi de agrement, balneo-medicale. Multe

dintre acestea vor atrage după sine schimbarea ofertei de produse turistice ale firmei, a

modalităţilor de promovare, schimbarea vitrinei. Agenţiile de voiaj sau companiile

aeriene cu care firma are încheiat un aranjament turistic pot modifica orele de călătorie

sau pot trimite oferte speciale privind tarifele practicate. Corespondenţa primită poate să

cuprindă, de asemenea, sesizări din partea clienţilor, felicitări, mulţumiri sau reclamaţii.

Materialele şi scrisorile primite vor fi distribuite compartimentelor abilitate sau

vor circula pe la toate secţiile, dacă conţinutul acestora priveşte pe toţi angajaţii.

2. Completarea agendei zilnice a agenţiei cu informaţii legate de sarcinile

cotidiene: trimiterea confirmărilor, a pliantelor solicitate la o anumită dată de către

clienţi, eliberarea biletele la o anumită oră, prelucrarea unor documente. Agenda zilnică

este atât un document de evidenţă, cât şi de operativ, fiind consultată de toţi agenţii

antrenaţi în urmărirea şi realizarea unui aranjament turistic.

3. Completarea fişei clienţilor. Fiecare turist este înregistrat separat, în ordinea

datelor de plecare, într-o „fişă clienţi”, cu scopul identificării stadiului de derulare a

aranjamentului turistic, a ţinerii evidenţei tuturor documentelor necesare turistului pentru

călătorie, cât şi a cunoaşterii preferinţelor acestuia în vederea fidelizării sale faţă de

firmă. În „fişa clienţi” sunt cuprinse date cu privire la nume, prenume, adresă, cont, data

călătoriei, scopul călătoriei, mijlocul de transport, datele referitoare la zbor (clasă, rută,

rezervare), datele referitoare la rezervările de hotel, închirierile de autoturisme, numărul

biletului de avion, poliţa de asigurare, voucherul pentru hotel, cecul de călătorie, cartea

de credit ş.a.

4. Completarea documentelor de evidenţă generală a agenţiei de către

compartimentele de producţie, marketing, cu informaţii şi detalii referitoare la prestatorii

de servicii (unităţi de cazare turistică, companii aviatice, pentru transportul naval de

pasageri), la orarul de funcţionare al acestora, informaţii privind regimul de acordare a

vizelor, regimul vamal, asigurarea aranjamentelor pe cale ferată şi aeriană, principalele

manifestări cultural – ştiinţifice, festivaluri, târguri, în cadrul aranjamentelor de vacanţe

active, principalele companii chaster.

5. Completarea documentelor de evidenţă tehnico-operativă, bilete de

excursii, comenzi emise către diferite societăţi comerciale, completarea „machetei”,

40


autocarului, a „recapitulaţiei”, pentru operaţiunile de încasări – restituiri dintr-o anumită

zi, întocmirea analizei de preţ în vederea efectuării deconturilor, întocmirea delegaţiei de

ghid care însoţeşte, biletul excursiei, completarea cecurilor de decontare a deconturilor

pentru o anumită excursie, a borderourilor de încasări – restituiri.

6. Elaborarea şi încheierea contractelor de turism, încheiate între agenţie şi turist,

activitate de bază pentru vânzarea pachetului de serv

Tabel sintetizator

Principalele sarcini şi atribuţii exercitate de managerii şi şefii compartimentelor de

bază ale unei agenţii de mărime medie

Compartiment Activitate, atribuţii Sarcini

Compartiment

operare

programe

- alcătuirea de programe turistice

- coordonarea referenţilor de specialitate care

realizează programele

- colaborează cu departamentul de marketing

– promovare şi ticketing (în unele agenţii

acestea îi sunt subordonate)

- urmăreşte realizarea încasărilor şi plăţilor

- în lipsa directorului, preia coordonarea

colectivului

- atunci când se impune, efectuează

operaţiunile de bancă

- verifică programul turistic

- verifică calculaţia de preţ

- propune măsuri de promovare în

raport cu programele disponibile

- verifică facturile de la prestatori

- încheie deconturile acţiunilor

- întocmeşte facturile pentru

programele turistice interne sau

externe

- întocmeşte graficul acţiunilor

Compartiment

prestaţii

- coordonează relaţiile cu furnizorii,

prestatorii de servicii turistice: hoteluri,

restaurante, agenţii şi firme de transport

- coordonează şi întocmeşte comenzile şi

graficele la prestatori

- coordonează şi întocmeşte corespondenţa cu

firmele interne şi externe, partenere

- promovează relaţiile cu potenţialii clienţi,

persoane fizice sau juridice

- analizează şi supune aprobării

preţurile şi tarifele

- negociază contractele cu

furnizorii

- preia la revânzare, pachetele de

servicii ale agenţiei partenere

- actualizează permanent tarifele şi

condiţiile tuturor contractelor

- întocmeşte comenzile şi graficele

la prestatori

- întocmeşte (menţine)

corespondenţa şi cu potenţialii

41


furnizori

Compartiment

ticketing

- coordonează contactele cu serviciile

specializate ale TAROM, şi a altor companii

de transport aerian internaţional

- coordonează şi verifică activităţile de

casierie

- avizează deconturile şi efectuează plăţile în

lei şi valută

- colaborarea cu comportamentele de operare

programe şi prestaţii

- propune acţiuni care să amplifice volumul

de încasări (şi reducerea plăţilor)

- întocmeşte şi verifică deconturile

periodic către Tarom

- verifică deconturile cu celelalte

companii

- ţine evidenţa încasărilor şi

plăţilor în lei şi în valută

- întocmeşte, verifică deconturile,

efectuarea plăţilor şi încasărilor

- întocmeşte registrul de casă.

Compartiment

marketing –

promovare

(comercializare)

- creează şi întreţine o anumită imagine a

firmei

- cercetează piaţa şi propune grupul ţintă de

clienţi

- analizează periodic structura vânzărilor

luând măsurile ce se impun

- concepe programe de promovare în

colaborare cu compartimentul operare –

programe

- organizează acţiunile promoţionale

- întreţine şi dezvoltă relaţiile cu mass-media

- coordonează şi fundamentează strategii ale

mixului de marketing, colaborând cu

compartimentele operare – programe,

tiketing şi prestaţii

- redactează impecabil materiale

de prezentare a firmei şi

programele pentru vânzare

- concepe programele de

promovare a vânzărilor

- concepe şi redactează ofertele

firmei

- alege modalităţile optime de

publicitate

- întocmeşte bugetele necesare

pentru promovare de publicitate

şi analizează impactul acesteia în

rândurile turiştilor

- actualizează şi întreţine baza de

date referitoare la promovarea –

comercializarea produsului

42


Compartiment

financiar

contabil

- fundamentează politica financiară a firmei

- fundamentează politicile şi strategiile de

preţuri şi tarife

- coordonează activităţile financiare şi

contabile

- menţine şi păstrează contactul cu autorităţile

financiare

- coordonează activitatea de inventar

- elaborează bugetul de venituri şi

cheltuieli

- elaborează situaţii cu privire la

cifra de afaceri, profit

- stabileşte preţurile şi tarifele

pentru produsele turistice oferite

- efectuează vărsămintele curente

către bugetul statului

- ţine evidenţa analitică şi sintetică

a firmei, organizând controlul

financiar preventiv şi de fond

- întocmeşte balanţele şi bilanţul

- întocmeşte fişele de evidenţă a

personalului

- întocmeşte statele de plată şi

plăteşte salariile

- achită datoriile către stat

- efectuează inventarele anuale

- efectuează modificările în

contractele şi cărţile de muncă

ţinând legătura cu Camera de

Muncă

Modul de derulare a activităţii, atribuţiilor şi sarcinilor depinde de strategia

managerială, cultura, etica afacerilor şi leadershipul promovat la nivel de firmă. Multe

din agenţii de turism promovează un stil democratic, de natură să fundamenteze o

structură flexibilă organizatorică, pe grupe de programe ale agenţiei.

4.3 Personalul agenţiei

43


In cadrul agenţiei de turism posturile si funcţiile sunt corespondente pentru trei grupe sau

categorii operaţionale:

-personal administrative;

-personal tehnic;

-personal specializat.

Personalul administrativ

-cuprinde posturile corespunzătoare funcţiilor de conducere, personalului care asigura

întreţinerea (administrative,firmei servicii)si personalul executiv.

Personalul tehnic.

-cuprinde personalul cu funcţii de conducere recunoscute in turism(manageri cu brevete)

personalul destinat vânzării(agenţii de turism,agenţii comerciale)si personal de execuţie

(ghid de turism,curier,interpreţi).Curierii sunt specialişti in anumite servicii specializate

care însoţesc turiştii in voaiaje asistându-i in consumul serviciului respectiv servicii

sportive. Mai fac parte si interpreţii, aceştia traduc si ajuta in consumul serviciilor.

Managerul in turism-trebuie sa fie posesor de brevet, sa cunoască cel puţin o limba

străina si sa fie un bun organizator si coordonator.

Atribuţiile managerului:

-aprobarea programelor turistice;

-selectarea furnizorilor;

-aprobarea contractelor de calatori;

-elaborarea strategiei de manager;

-aprobarea bugetului si a balanţei;

-reprezentarea agenţiei in relaţii cu terţii;

- căutarea si valorificarea oportunităţilor de afaceri;

- coordonarea departamentelor si controlul activităţii;

- stabilirea salariilor;

44


- avizarea contractelor de munca;

- participa la recrutarea,selecţia,evaluarea personalului.

Agentul de turism-persoana cheie in derularea aranjamentului turistic.

Atribuţii:

- formeaza itinerariile;

- selectează serviciile incluse in pachet;

- întocmeşte programul excursiei;

- întocmeşte autocalculatia de preţ;

- întocmeşte deconturile;

- face devizele de conturi;

- actualizeaza informaţiile privind derularea aranjamentului;

- face asigurările;

-obtine vizele pentru turisti;

-propune preturile la prestatori;

-negociaza contractele cu prestatorii.

Agentul comercial-trebuie sa aibă calitati necesare vânzării serviciilor si cunoaşterea

unei limbi străine.

Atribuţii:

- interviul cu clientul;

- interviu pentru cunoaşterea intenţiilor de calator (interviu de piaţa);

- studiul ofertei agenţiei concurente;

- cunoasterea ofertelor si serviciilor agenţiei.

Calitati:

Cunoascator de limba străina;

- cunoaşterea stategiei de comunicare cu clientul;

-prezenta de spirit;

-cunoasterea psihologiei clientului.

45


In cadrul interviului cu clientul agentii comerciali deruleaza doua tipuri de interviu:

-interviu pentru stimularea motivatiei pentru o anumita oferta- client nehotarat;

-interviu pentru cunoasterea motivatiei principale si secundare-clienti hotarati dar cu

nevoia dirijarii spre grupuri.

Ghidul de turism.

In Romania codul ocupatiile recunoste trei categorii de ghid:

-ghid local -asigura asistenta turistilor doar in locurile de destinatie;

-ghid national -este folosit pentru circuite turistice asistand turisti pe toata durata

aranjamentului turistic;

-ghid specializat –pentru anumite servicii sau pentru anumite grupuri de clienti (ghid

montan,sportiv,animator).

Ghidul trebuie sa detina -un certificate de calitate,cunoascator de limba staina si sa

posede cunostinte de geografie.Ei sunt evaluati permanent la sfarsitul fiecarui aranjament

turistic se aduna chestionare cu impresiile turistilor privind aprecieri cu activitatea

ghidului.Ghidul care are cinci reclamatii si aprecieri negative de la turisti pierde atestatul.

Atributii:

-insoteste turistii pe tot parcursul excursiei;

-informeaza turistii;

-verifica conformitatea serviciilor cu cele comandate;

-asigura transportul bagajelor si a pasagerilor verificand prezenta lor;

-informeaza turistii permanent utilizand statia de amplificare.

In lipsa insotitorului sau agentului de turism preia dosarul si delegatia completand

documentele justificative de pe parcurs-uzarea documentelor ,delegatii, raportul actiunii

turistice,programelor actiunii turistice,ridica de la restaurant notele si facturile,verifica

imbarcarea pentru intoarcere.

La sfarsitul aranjamentului ghidul trebuie sa intocmeasca raportul de ghid si cuprinde;

-modul de derulare a actiunilor;

46


-aspecte care au asigurat satisfactia turistului;

-disfunctiile si nemultumiri ale turistilor.

Interpretii - sunt persoane care asigura traducerea in tarile staine de destinatie.

-Constitue prima interfata cu ghidul,traduc ghidului anumite informatii din folosirea

serviciilor din tarile straine de destinatie.

Curierii.

-intervin doar in aranjamentele in care sunt prestate serviciile specializate participand la

programul turistic doar in momente in care se deruleaza serviciul respective.

4.4 Caracteristicile profesiilor si a muncii din turism

Principalele caracteristici stabilite de biroul international a muncii pentru professiile din

turism sunt:

1.Muncile din turism se deruleaza in contratimp – fata de alte activitati si profesii care

se deruleaza cu o anumita ritmicitate programele unitare turistice deranjeaza durata medie

a saptamanii de lucru.Aceasta se explica prin faptul ca derularea arajamentelor se face si

in week-end fiind normale ca zile lucratoare.

2.Mobilitatea – muncile din turism inregistreaza cele mai mari fluctuatii ale personalului

maximum fiind atins in perioadele de sezon lor.

3.Nivelul scazut de tehnicitate – prestarea muncilor din turism nu necesita o baza tehnica-

materiala cu un nivel tehnic si tehnologic explicandu-se prin faptul ca aprecierea calitatii

servirii de catre turisti se face prin caracteristici subiective a personalului.

4.Oboseala – muncile din turism sunt apreciate ca munci cu nivel de stress ridicat datorita

turelor prelungite,personalului executiv acodanduise spatiu.

47


5.Constarngeri psihologice – contractul direct cu clientii propune aplicarea unui cod de

conduita profesionala obligatoriu indiferent de dispozitia salariatilor in acest sens

salariatii ar trebui pregatiti psihologic,trebuie sa fie motivate si educati pe principiile kat-

zen-ului – intreprinde creative activitati pornind de la dorintele clientului.

6.Consumul ridicat de munca vie – turismul este cotat ca domeniu cel mai intensiv in

munca.Personalul fiind mare productivitatea este mai redusa stabilirea necesarului de

personal sa se faca nu numai pornind de la metodele de productivitate muncii ci si

utilizeaza alte metode.

7.Utilizarea muncii in timp partial si a programelor flexibile – regimul muncilor

sezoniere este frecvent in turism.

8.Raspunderea materiala si morala.

9.Servirea clientului.

Capitolul 5 Managementul resurselor umane din turism

5.1 Activitati ale managementului resurselor umane

Functia de personal nu este exercitata prin compartimente specializate.

Managementul si compartimentul finaciar-contabil al agentiei este cel care deruleaza

activitatile specifice.

Activitatile de personal trebuie sa se deruleze printr-o strategie de rezsurse umane

corelata cub strategia de management a firmei in plan de resurse-umane.Trebuiesc

detaliate actiunile privind:

-necesarul de personal;

-disponibilitati de personal;

-orientare,formare,perfectionare;

-recrutare si selectii;

48


-renumerare si compensare;

-promovare,transferuri,pensionari;

-directii de dezvoltare.

Necesarul de personal - se poate determina prin metode si tehnici specifice.

1.- metoda productivitatii muncii(cu valoare mare de vanzari)=consta in cunoasterea

indicilor de crestere a productivitatii muncii.Acesti indici se calculeaza pe baza evolutiei

ultimilor cinci ani.Necesarul de personal se calculeaza pe baza indicilor de productie si a

valorii brute.

2 Metoda flexibilitatii efectelor de personal – sunt folosite des datorita faptului ca ca

personalul din programele din starinatate difera in decursul anului.

Presupune estimarea unor indicatori si anume:

-ponderea medie zilnice a vanzarii’

-ponderea lunara a vanzarii.

Pe baza acestei estimari se detremina numarul de ore ce ar trebui lucrate pentru un agent

de turism.tentru a determina nr toatal de salariati se au in vedere numarul toatal de

estimate si norma de lucru.

Tehnici pentru determinarea necesarului de personal.

-tehnica de sus in jos (detailisti )- managerii stabilesc pe baza cererii la aranjamentele

date numarului de angajati necesar.Ulterior pe nivelele ierarhice mai joase salariatii

ajusteaza propunerea managerului;

-diagrama de succesiune-calculeaza numarul de posturi in functie de modificarile ce

intervin in pozitia unor angajati,pensionari,concedii,promovari.

-studiul muncii-presupune calcularea numarului de posturi de la sarcinile de munca si

atributiile principalelor functii.

- metoda de delphi -presupune utilizarea opiniilor unor specialisti.Acestia fac estimari

privind numarul de posturi necesare pentru persoane aglomerate pornind de la datele din

bilant vis-à-vis de marimea profilului, a CA, a valorii adaugate.

Analiza postului.

49


Cuprinde analiza muncii si este caracterizata in doua documente:

-specificarea postului;

-descrierea postului.

Specificarea postului – contine principalele sarcini,functii,activitati care trebuie

indeplinite in cadrul unui post.

-poate fi detaliata intr-un document numit identificarea postului si contine:

-titlul postului;

-activitati implicate;

-legaturi ierarhice;

-misiune;

-responsabilitati;

-conducere,control;

-conditii de lucru.

In cadrul dosarului de angajare fiecare post are anumite carticularitati ce pot fi corelate cu

sarcini adiacente pentru titularul sau. Exemplu:o persoana care are cunoastinte in

utilizarea computerului si se ocupa cu post de facturier v-a putea indeplini in cadrul

acelui post si sarcini care tin de conceperea modelului de facturi,operarea on-line cu unii

prestatori.

Specificatia de angajare si descrierea postului sunt aduse la cunoastinta titularului prin

interviul unui document numit fisa de post care sunt intocmite de manager in colaborare

cu sefii departamentelor .Pentru muncile fizice fisele se pot descrie analitic o serie de

elemente cum ar fi:sarcinile,activitatile.

Fisa de post include elementele:

Identificarea postului:

Relatii ierarhice si funcionale:

Activitati,sarcini:

Conducerea exercitata.

Posibilitati de substitutie

Responsabilitati:

Conditii de lucru

50


Conditii promovare

In vederea compunerii fisei de post poate fi parcursa o metodologie in care se parcurg

urmatorii pasi:

-identificarea obiectivului postului -care este ratiunea de infiintare.

-identificarea relatiilor postului in cadrul organigramei.

-identificarea responsabilitatii postului – aprofundand pricipalele activitati.

-identificarei specifice si descriindu-le du ajutorul verbelor de stare(executa,asigura)

-aprofundarea activitatilor si sarcinilor pornind de la obiectivele derivate.Sarcinile

trebuie sa fie precise,specifice,masurabile,identificabile in timp si spatiu.

-stabilirea calificarii formelor necesare postului – studii,atestate,certificate.

-stabilirea limitelorde autoritate a postului – la postul de conducere sau executie.

-specificarea conditiilor de lucru – unde sunt conditii speciale,prelungiri de program

-stabilirea sistemului de recompense.

Recrutarea si selectia personalului.

Recrutarea trebuie realizata cu ajutorul unui plan de recrutare in care sunt specificate

urmatoarele:

-nevoi de personal (personal necesar);

-posturi scoase la concurs;

-cheltuieli pentru recrutare si selectie;

-actiuni(ce trebuie realizate in vederea recrutarii).

Pentru a intocmi planul de recrutare se porneste de la situatia asigurarilor cu resurse

umane-document care indica:

-numarul de angajati existenti;

-structura acestora-categorii varsta,calificare;

-numarul angajatilor ce trebuie promovati (nevoi de intruire);

-situatia plecarilor (pensionari,inlocuitori);

-situatia transferurilor (numarul persoanelor transferate pe alt post).

51


Planul de recrutare.

Recrutarea poate fi:

-interna-proprii angajati;

-externa.

Recrutarea interna – se realizeaza usor si prezinta urmatoarele avantaje:

-se realizeaza rapid,motivatia personalului mare;

-costuri reduse;

-nu mai necesita integrarea.

Dezavantaje :

-provoaca reactii de aparitie a unor posturi vacante pe nivele,ierarhice inferioare;

-poate declansa anumite nemultumiri daca titularul de post nu demonstreaza cu

argumente solide rezultatele si meritele sale;

-poate declansa programare de specializare ce trebuie suportate de catre firma.

Recrutarea externa – parcurge urmatoarele etape:

-stabilirea modalitatilor de recrutare cu cu recrutatori externi;

-stabilirea portretului robot al angajatului care satisface cel mai bine cerintele postului.

Conceperea anuntului de publicare care trebuie sa repecte urmatoarele cerinte:

-sa contina datele de identificare ale firmei (adresa,telefon);

-documente pentru recrutare (CV,scrisoare de intentie);

-precizarea locatiei de recrutat;

-informatii despre cerintele postului – caracteristici,avantaje;

-detalii privind profilul postului – cunoastinte;

-avantaje oferite;

-publicarea anuntului;

-primirea dosarelor de angajare.

52


Informatiile solicitate sunt sistematizate intr-o fisa de angajare.Fisa de angajare poate fi

completa si de catre angajat.

-trecerea dosarelor ca indeplinesc formal cerintele de fisa de post;

Activitatile de selectie de personal care trebuie sa implineasca urmatoarele:

-gasirea candidatilor care corespund profilului postului;

-dezvoltarea personala a argajatilor de vor ocupa posturile;

-identificarea angajatilor care pot reprezenta organizatia.

Selectia personalului.

Etape:

-studiul dosarelor;

-interviul;

-testarea-probe suplimantare,referinte;

-interviu final;

-eliberarea deciziei de angajare.

In vederea aprecierii procesului de selectie se analizeaza eficienta sau succesul

professional printr-o serie de indicatori:

-rata de selectie;

-eroarea de selectie;

-eficienta predictorului;

-utilitatea selectiei.

In acest sens eficienta profesionala si viitoarele performante ale unui angajat pe un post

depind de validitatea testelor utilizate si de criteriile alese pe baza caruia s-a facut decizia

de evaluare.

La baza deciziei de evaluare pot sta si criterii multiple-calitatea muncii, cantitatea de

munca,disciplina de munca.

Decizia privind evaluarea depinde de o ecuatie caruia fiecarui criteriu e se atribuie o

importanta.

Criteriile alese sunt estimate cu ajutorul teoriei probabilitatilor.

53


Validarea testelor utilizate - un test v-a primi atributul de valid daca performantele unei

personae estimate a fi obtinute pe postulrespectiv sunt corecte.Reusita procedurii de

sectie pune in legatura predictia cu criteriul ales.

Interviul.

Etape:

-alcatirea unei liste de sarcini ce decurg din descrierea postului;

-aranjarea sarcinilor in ordinea importantei;

-stabilirea pentru fiecare sarcina – cunoasterea ,aptitudini .pricepere;

-se alcatuesc intrebarile de interviu care trevuie sa acopere toate

cunoastintele,aptitudinile,corespondente sarcinilor aplicate;

-sunt evaluate prin contact direct,altele prin testari suplimentare,altele prin referinte;

-se grupeaza pe elemente(aspecte,aptitudine,si priceperile) ce pot fi verificate cu o

singura intrebare;

Exemplu:Ce a-ti dori sa realizati daca postul de ……

-poate verifica si nivelul de cunostinte,motivatia,perspectivele dorite in cariera,atitudinea

fata de colegi.

Dezvoltarea angajatilor

In managementul resurselor umane una din activitatile de baza este managementul

carierei angajatilor.

In cadrul carierii sunt evaluate performantele corespunzator analizei postului

(descrierea,specificatia,fisa de post).Fara o analiza temeinica a posturilor mici in turism

nu este posibila o evaluare a performantelor.

In evaluarea posturilor se utiliseaza ca metode:

54


Metoda ierarhizarii (sau rangurilor) – plasata de catre agentia de turism,pensiuni

agroturistice rurale si de firme mici de turism. Coeficientul acestei metode posturile sunt

ierarhizate pornind de la obiectivele organizatiei.In aplicarea acestei metode nu se

folosesc criterii de evaluare si nici nu se atribuie ranguri acestor criterii.

Metoda clasificarii – consta in ierarhizarea posturilor porninde la un grup de factor de

evaluare numiti factori compensatori.Principalii factori compensatori utilizati in turism

sunt:

-nivelul de clasificare;

-perioada necesara integrarii pe post;

-responsabilitatile postului;

-efort,stres;

-cunoastinte,abilitati,priceperi.

Fiecarui factor ii corespund anumite caracteristici si fiecarei caracteristici i se atribuie un

punctaj.Factorii compensatori nu au ranguriatribuite.

Exemplu:factor compensatoriu -0-10-100p.

1.Nivel de calificare

*Educatie - cu diploma,fara diploma,cu studii medii,postliceale.

- facultate.

*Experienta – fara experienta,cu experienta 1 an.

*Cunostinte.

2.Responsabilitatile postului.

*Financiare - cu responsabilitati

- fara responsabilitati

*Relatii clienti

*Aplicarea proceselor,metodelor, regulilor

3.Peroada integrarii pe post – durata < 1 luna;1-2 luni; etc.

55


Metoda comparatiei factorilor – porneste de la ierarhizarea factorilor de evaluare in

functie de un set de criterii stabiliti prin politica firmei obiectivele sale.Criteriile de

importanta pot fi stabilite pe o scala normala (1-10) sau dinpotriva pot fi si

procentual.Rangurile sunt atribuite in ordinea descrescatoare a importantei.Asadar o cifra

mai mica v-a reprezenta un cost mai important.

Pozitia fiecarui post in ierarhia globala v-a fi determinata inmultind rangurile cu notele

(punctele) acordate cacarteristicilor.Coeficientulde importanta al rangului de regula

exprima salariul de baza orar.Coeficientul unui factor de evaluare.Diferite posturi trebuie

sa se diferentieze prin:

-factori compensatori – posturile cu factori compensatori similari vor avea alocate

aceleasi sume salariale;

-prin caracteristici – caracteristici similare au alocate aceleasi procente aplicate sumelor

salariale( transe, vechime ,sporuri).

Cunoscand caracteristicile fiecarui post si importanta acestuia evaluarea personalului

incearca sa optimizeze caracteristicile de performanta oferite cu descrierea sau analiza

postului cu performantele si au rezultatele organizationale.Aceasta optica are la baza

coeficientul careia rezultatul firmei,veniturile acesteia depind nu numai de performantele

individuale,competenta,profesionalismul ci si de relatiile dintre membrii echipei si

eficienta organiztionala.

In definirea performantei organizatiei se apreciaza un set de competente si

anume:competente ecologice,competente sociale,alaturi de cele economice.

Masura in care un angajat adduce rezultate care in viitor vaor conditiona decisive

performantele firmei definesc competenta viitoare.

Evaluatorii pot fi sefi (managerii) firmei dar coeficientii acestei optici pot fi si

colegii,clientii sau evaluatorii externi.

Exemoplu:In evaluarea performantelor ghizilor daca la cinci excursii i se reflecta referate

negative i se retrage atestatul.

Etape in procesul de evaluare.

56


-stabilirea politicii de evaluare a firmei - fiecarui angajat trebuie sa-si cunoasca foarte

bine si se stabilesc obiectivele,care sunt personae care evalueaza si care sunt rezultatele

ce trebuie obtinute pe fiecare pozitie se stabileste sistemul de valori,procedurile de

evaluare;

-stabilerea reltatelor/performantelor pornind de la analiza posturilor si de la rezultatele

obtinute de fiecare angajat;

-alegerea metodelor de evaluare si desemnarea evaluatorilor – in alegerea unei anumite

metode/tehnici de evaluare sunt luate in consideratie efecte negative sau dezavantaje si

impactul acestor efecte;

-evaluarea propriu-zisa a performantelor – se face nu numai pe baza documentelor si a

rezultatelor inregistrate ci si pe baza parerilor independente;

-analiza datelor si luare a deciziei pornind promovarea ,salarizarea.

Erori de evaluare:

-eroarea criteriului unic – managerii se conecntreaza pe un singur criteriu neglijand

ceilalti factori;

-erorarea halou – managerii tin cont de o singura trasatura a angajatului;

-eroarea din indulgenta sau exigenta – erorile ce pot aparea datorita exigentei sau

indulgentei;

-eroarea efectului recent – comportamentul angajatului din perioada prevederii

angajamentului;

-eroarea de contrast – compararea angajatului de catre sef cu propria persoana si cu

cerintele postului;

-eroare de succesiune – un angajat poate primi calificative bune chiar daca performantele

sale din ultima perioada sunt slabe pe baza reputatiei buna si a performantelor bune

obtinute in anii precedenti.

Recompensarea angajatilor.

In turism sunt valabile principiile de salarizare si legislatia in vigoare cu privire la

salarizare.

Principii:

57


-principiul negocierii salariului;

-principul garantarii salariului minim;

-principul salarizarii dupa rezultate;

-salarizarea este confidentiala – principiul confidentialitatii;

-principiul stabilirii salariului in functie de conjuncture pietei.

Metode si tehnici de evaluare a performantelor.

1.Metoda scalei de evaluare – pornind de la standarde angajatii primesc o nota respective

daca standardul este deposit,acestia sunt recompensati suplimentar,daca standardul nu

este indeplinit - angajatii primesc note slabeiar in luna respective nu-si primesc salariul

integral.

Se foloseste in sectorul de productie a unui restaurant,pentru munci pentru

compartimentul de intretinere-reparatii (hotel).

2.Metoda comparativa de evaluare – porninde de la factorii compensatori si

caracteristicile ce-i descriu fiecare post ocupat de un angajat are atribuit un punctaj

optim.Angajatul este evaluat,realizand un punctaj individual realizat de caracteristicilor

asociate acestora.Daca punctajul individual realizat de angajat este peste punctajul optim

asociat postului atunci angajatul v-a fi recompensat inclusiv suplimentar

(bonuri,premii),daca punctajul este sub punctajul optim al postului salarizarea va fi

inferioara.

-presupune cumpararea permanenta a punctajului individual al fiecarui salariat cu

punctajul postului aocupat.

3.Metoda incidentelor critice – angajatii sunt evaluate dupa dupa incidentele critice

(situatii negative care perturba derularea in bune conditii a activitatilor si care conduc la

insatisfacerea clientului).Poate fi folosita si in reconpensarea pentru situatiipozitive

recompensand angajatii care prin comportamentul lor au adus beneficii echipei sau

individuale.

58


4.Tehnica evaluarii prin rezultate sau managementul prin obiective – principala evaluare

performantei manageruluiin raport cu nivelul realizat obiectivele derivate si fundamentale

Stabilite prin stategie sau inca de la inceput in planul de afaceriPentru ca manageri sa

obtina rezultate sis a fie evaluate coeficientul acestei metode trebuie sa comunice si chiar

sa se asigure ca angajatii cunosc obiectivele si sarcinile care le revin.Managerul ar trebui

sa lase libertatea de a derula in mod libertine creativitatea lor.

Este recomandata aprecierea nu numai dupa timpul lucrat vechimei xi dupa rezultate.

5.Interviul de analiza a performantelor – consta in practicarea periodica a interviului intre

sef-manager-angajat in diferite scopuri si anume””:consiliere pentru a cunoaste

problemele angajatilor si a-I ajuta in depasirea acestor dificultati si probleme prntru

promovare,pentru stabilirea salariului,pregatire si dezvoltare utilizat pentru a pregati

angajatii pentru cerintele viitoare in cadrul firmei.

-strategia tarifelor forfetare – percepe includerea in tarife a unui pachet minimal de

servicii obligatorii.

In practica cercetarile au pus in evidenta urmatoarele observatii:

-majoritatea turistilor nu cunoasc gama serviciilor pe care trebuie sa le primeasca la un

hotel deo anumita categorie;

-aplicarea unei stategii laxiste a personalului contribuie la acceptarea unor preturi mai

ridicate chiar daca calitatea intrinseca a roduselor este mai scazuta;

-turistilor carora li se rezolva sesizarile/problemele sunt fidelizati si tind sa accepte un

anumit prêt pentru un anumit produs;

-pierderea unor turisti contribuie la cheltuieli pentru publicitate mai mari fata de cele

utilizate de obicei,asadar efortul firmei pentru un turist pierdut ete mai mare decat pentru

mentinerea unui turist;

In mediul urban fluxul turistilor catre un restaurant sau un hotel a depins foarte mult de

amplasarea hotelului,gama serviciilor,notarietate.

In cadrul oraselor – preturile practicate au nevoi mai ridicate fata de cele de la

periferie.Hotelurile cu gama larga de servicii si cu o buna notarietare practica preturi mai

ridicate.

59


Capitolul 6 Structuri de primire turistica, tehnicile si operatiunile

tehnice din cadrul acestora

6.1. Servicii coordonate în cadrul unei unităţi hoteliere

În cadrul departamentului de cazare funcţionează serviciul front-office şi serviciul de

etaj

Fig 2 Serviciile din cadrul departamentului de cazare

Serviciul front office

Activităţile principale a serviciului front office se derulează în holul de intrare

(primire). În hotelăria medie şi mare, acesta includ, pe lângă cazarea propriu-zisă şi alte

activităţi sau servicii, care sunt grupate într-un departament de prestatii (incluzând

servicii cum ar fi: concierge, schimb valutar, telefon fax, mail-information, închirieri

autoturisme s.a). Departamentul este coordonat de un front-office-manager sau şef de

recepţie. Modelul european hotelier organizează holul de intrare-primire în cadrul unui

compartiment concierge, care are menirea de a sta la dispoziţia clientului pe tot

parcursul şederii sale, coordonând serviciile, prestaţiile solicitate din momentul intrării

acestuia în unitatea hotelieră şi până la plecarea sa. Funcţiunile în cadrul

compartimentului concierge sunt deservite de personalul de contact, reprezentat de

60

Departament cazare

cazarecazare

Serviciul front office

Serviciul de etaj


lucrători concierge. Aceştia deservesc un front-desk (comptoir sau contoar), oferind

sau păstrând cheia camerei, furnizând informaţiile solicitate de turişti, activând

eventualele servicii suplimentare dorite de clienţi, păstrând anumite obiecte personale sau

de valoare, asigurând rezervări în mijloacele de transport, la spectacole ş.a.

Compartimentului concierge îi revine o responsabilitate deosebită în păstrarea

imaginii hotelului. De aceea, acesta trebuie să asigure o prestaţie superioara a serviciilor

solicitate de clienţii turişti. Chiar dacă uneori dotarea din camere nu este la cele mai înalte

standarde, buna derulare a activităţilor şi serviciilor de concierge, vor putea salva din

imaginea firmei, oferind turistului atenţia cuvenită creându-i senzaţia că este aşteptat,

dorit şi îndeplinindu-i toate solicitările. Orice hotel de clasă îşi va organiza, de aceea, un

compartiment de concierge, în cadrul căruia, alături de funcţia ocupată de lucrătorul

principal de concierge, vor fi încadraţi lucrători concierge de noapte, bodyguarzi, şoferi,

însoţitori sau ghizi locali (necesari aducerii clientului de la aeroport, gară, autogară la

hotel), curieri, poştaşi, portari, bagajişti, voiturieri (cu sarcina de a parca maşinile

turiştilor în garaj, parcare sau aducerea autoturismului clientului la plecare), garderobieră,

liftieri, diferiţi comisionari pentru serviciile solicitate în afara hotelului s.a.

În vederea economisirii personalului, fără a priva clientul de posibilitatea satisfacerii

nevoilor sale la cele mai înalte standarde, o tendinţă actuală este de a cumula mai

multe funcţii pe un singur post. Un număr mai restrâns de posturi vor îngloba

atribuţiile şi sarcinile ce trebuiesc acoperite pentru întreaga activitate de concierge,

formându-se în final funcţii compuse, deservite de un singur post: portar-voiturier,

curier-bagajist, şofer-însoţitor-ghid, comisionar-poştaş s.a.

Activităţi în cadrul „Recepţiei”

Principalele activităţi care se derulează în cadrul „Recepţiei” sunt:

1. Primirea clienţilor;

2. Atribuirea camerelor;

3. Păstrarea cheilor;

4. Rezervări camere;

5. Casierie;

6. Facturare;

61


7. Telefonie şi activităţi în cadrul centralei telefonice.

1. Primirea clienţilor presupune o buna coordonare şi comunicare permanentă cu

serviciile concierge şi birourile de rezervări. În acest sens, biroul rezervări

transmite în timp util cererile individuale de rezervare ale clienţilor.

2. Atribuirea camerelor. O bună distribuţie a camerelor necesită cunoaşterea

exactă a situaţiei fiecărei camere. De aceea, recepţia trebuie să-şi dezvolte cel mai

operativ şi avantajos sistem informaţional de transmitere a informaţiilor privitoare

la starea fiecărei camere utilizând diferite metode:

a. rapoartele cameristei;

b. prin transmiterea cu ajutorul telefonului.

c. printr-un sistem modern cu circuit închis;

d. prin semnalizări optice cu vizualizare la recepţie;

e. prin contactele directe de transmitere a informaţiilor la lucrătorul de la recepţie;

3. Pastrarea cheilor camerei se poate face în mai multe moduri: a). la front desk sub

nivelul blatului de lucru; b) deasupra blatului (la hotelurile de capacitate mică) sau c) pe

un panou situat pe peretele din spatele lucrătorului. În cazul amplasării panoului pentru

chei la front-desk, dispunerea cheilor se poate face în plan vertical sau înclinat şi ferit de

posibilitatea de a fi văzut de clienţi. Cea de-a doua soluţie pentru dispunere este

recomandabilă pentru o mai bună asigurare a securităţii în păstrarea cheilor, a discreţiei

privind prezenţa unui client în camera de hotel şi în păstrarea corespondenţei clientului.

În vederea eliberării cheii camerei, turiştii primesc un tichet-legitimaţie, în baza căruia, la

revenirea în hotel fără a mai fi necesară verificarea, le este înmânată cheia. În alte cazuri

este necesară recomandarea (legitimarea) turistului şi verificarea (găsirea) pe monitorul

calculatorului a datelor sale.

4. Activităţile de rezervări-camere pot funcţiona:

a. în cadrul recepţiei;

b. separat, în cadrul unui birou de rezervări;

c. în cadrul unui departament complex de marketing-vânzări;

d. în cadrul unei agenţii de turism organizată ca departament distinct în

cadrul unităţii hoteliere.

62


Variantele c si d sunt specifice hotelurilor de categorie superioară. Includerea în

cadrul unui departament de marketing-vânzări presupune existenţa unui flux important de

turişti şi necesită o buna corelare a situaţiei previzionate a ocupării hotelului cu cea a

rezervărilor. Ultima variantă (d), este cazul unei unităţi hoteliere bine ancorate în

industria călătoriilor, reprezentativă pentru zona (regiunea) respectivă, ceea ce a necesitat

înfiinţarea separată a unei agenţii proprii de turism pentru a menţine şi dezvolta relaţii

proprii specifice cu ceilalţi touroperatori şi organisme implicate.

Rezervarea camerei se face în funcţie de modul de organizare fie:

a) printr-o agenţie de turism;

b) un touroperator;

c) prin propriul sistem de rezervare;

d) direct către turist;

e) în sistem de rezervare independent, care poate fi un alt intermediar-prieten,

societate de reprezentare s.a..

În Europa predomină rezervarea prin tour-operatori (19%), în timp ce pe plan

mondial se impun sistemele de rezervări prin intermediul agenţiilor de voiaj. Importanţa

dezvoltării unui sistem propriu de rezervări rezidă din funcţiile (rolul) major al

rezervării:

1) rolul de promovare a ofertei hoteliere;

2) funcţie importantă de vânzare a serviciilor hoteliere;

3) funcţie de securitate atât pentru client (care are asigurata cazarea) cât şi pentru

firmă (care are asigurat planning-ul de rezervări pentru luna în curs);

4) funcţie de intermediere între eventualii colaboratori (oameni de afaceri) şi clienţii

care doresc să încheie (deruleze) afaceri pe cont propriu;

5) rol in negocierea (adeziunea), la contractul hotelier, fiind prima etapă a încheierii

acestuia.

Încheierea contractului hotelier presupune întocmirea cererii de rezervare şi

confirmarea datei de către hotelier. Cererea de rezervare cuprinde: datele de identificare

ale clientului, (eventual) simbol grup, datele sosirii şi plecării, relaţii asupra tuturor

serviciilor solicitate, forma de plată, garanţii de rezervare, termenele în limitele cărora se

pot face rezervări atât pentru turiştii individuali cât şi pentru grupuri, sistemele de

63


rezervare practicate; de asemenea sunt prevăzute şi eventualele penalităţi pentru

nerespectarea termenelor.

Rezervarea este specificată în diferite documente (scrisoare, telegramă, fax, notă

comandă pentru rezervarea spaţiului de cazare) sau poate fi solicitată telefonic prin

sisteme mail, ori verbal, direct la recepţie. În acest sens, clientul plăteşte un comision

(tarif) iar hotelierul are obligaţia de a respecta data prevăzută pentru păstrarea spaţiului de

cazare comandat de turist. În cazul grupurilor, comenzile de rezervare se înregistrează

într-un document- tip numit “rezervare de grup”. Complexele hoteliere puternic integrate

în industria călătoriilor, care primesc regulat grupuri de turişti este recomandabil să-şi

organizeze separate un serviciu de vânzări, a cărui atribuţii vor fi legate şi de primirea şi

prelucrarea comenzilor de rezervare a grupurilor de turişti. Înregistrarea propriu-zisă a

rezervărilor se face în documentul “planul (planning) de rezervări pe luna în curs”. Există

mai multe categorii de planuri, în funcţie de sistemul de înregistrare adoptat şi de

specificul camerelor: planuri personalizate, planuri pe categorii. Prima variantă de

planning este folosită în cazul unor diferenţieri mari între camere privind suprafaţa,

confortul oferit, gradul de dotare, poziţia camerei. În planning-urile personalizate se

înscriu date referitoare la numărul şi tipul camerei, tariful practicat, etajul pe care se află

dispusă camera, eventual o codificare a unor aspecte privind dispunerea camerelor (la

stradă – numerele pare) sau gradul de dotare (cele cu pat matrimonial – numere impare)

Planning de rezervări pe luna în curs

Nr cameră Tip Tarif 1 2 3 ………..

1 XB

2 XD

Planning-ul pe categorii individualizează fiecare gen de camere, bifându-se cu

diferite simboluri cele ocupate, pe zile calendaristice. Această înregistrare nu va mai

64


specifica deci tariful, indicând doar numărul de camere de un anumit tip ocupate sau

libere într-o anumită zi a lunii în curs.

Planning pe categorii

Nr, categoria camerelor 1 2 3 4 ………………

2 camere single, duş, w.c, T.V

20 camere duble, duş, wc, T.V

6 2 Metode si tehnici utilizate in sectorul hotelier

Tehnici si metode de rezervari.

Orice hotel isi fundamenteaza o politica proprie de rezerva pentru a preveni situaiile de

neocupare a camerelor sau cele de suprapunerii a ocuparii unei camere.Politica de

rezervare pesupune adoptarea de masuri concrete pentru urmatoarele perioade:

Perioada de rezervari –este timpul in care hotelierul permite clientilor sai sa efectueze

rezervarile.In aceasta perioada clientii contacteaza hotelierul si fac rezervarile,fie prin

cerere scrisa,e-mail,sau prin completarea unei fise de rezervare.Tot in aceasta perioada

hotelierul confirma rezervarea transmitand du ce in prealabil clientul a achitat un

avans.Felul dupa cum se realizeaza rezervarea presupune aplicarea unor metode:

-rezervarea garantata –hotelierul oblige sa ii garanteze plata chiar daca acesta nu se va

caza.Camera v-a figura ocupata chiar daca clientul nu soseste.Se practica la contractile

charter;

-rezervarea confirmata –presupune achitarea unui avans de catre client.Formularele de

confirmare inlocuesc si contractile;

65


-preinregistrarea – utilizarea pentru clientii fideli,VIP-uri si presupune asigurarea

camerelor si in conditii in care clientul nu se va caza.

Timpul de decomandare – pot fi anulate rezervarile fara penalitati din partea

hotelierului.In acest interval hotelierul trebuie sa gaseasca clienti pentru a asigura

camerele neocupate.Hotelierul incearca sa stipuleze prin contracte un numar mai mare de

camere fata de cele disponibile cu cateva zile inainte de vanzare.Intervalul de 1-2 zile

previne situatiile de neocupe datorate clientilor non-show.Adica clientii care din anumite

motive parasesc inainte de termen camera sau cei care sosesc in ultima clipa.

Pentru clientii fideli hotelierul,poate practica tarife comeriale de regula mai mici decat

tarifele standard insa pentru clientii ocazionali aflati in transit pot fi practicate tarife de

suport care sunt de regula mai mari decat tarifele medii pe camera.

Tarifele de suport sunt cele fisate de regula la receptie pet abele tarifare (tarife de

receptie).

Modul de plata al clientilor poate constitui si un punct de reper in stabilirea

tarifelor.Clientii care platesc prin viramente bancare,carti de credite,vouchere pot plati

camera la tarifele camerei cu bani cash se platesc tarifele de receptie.

Principalele strategii aplicate in Romania in domeniul tarifelor sunt:

- strategia diferentierii tarifelor – tarifele sunt diferentiate in functie de cererea turistica

(in sezon sunt foarte mari), in functie de client (la contractile cu clientii fideli se practica

tarife mai mici) si in functii de notarietate;

-stategia tarifelor forfetare –presupune includerea in tarife a unui pachet minimal de

servicii obligatorii.

Metode si tehnici de fundamentare a tarifelor hoteliere

Pretul produselor hoteliere depinde de o serie de factori controlabili (costurile

utilizate,unele caracteristici tehnice sau fezice de calitate – calitatea dotarilor,materialele

de promovare).Pe langa factori pretul este influentat si de factori independenti (care nu

pot fi controlati de catre producatori – concurenta,preturile existente pe piata,conjunctia

66


economica).Coeficientul unei anchete de sondaj decizia de acceptare a pretului

produsului hotelier este influentat de urmatorii factori:

-calitatea perceputa de turist;

-receptivitatea,atentia si cultura turistului cu privire la serviciu;

-profesionalismul,atentia si receptivitatea personalului.

Stabilirea tarifelor – este o imbinare a tuturor facturilor controlabili cat si independenti

satisfacand interesele prestatorilor dar mai ales pe cele ale clientului turist.

Tarife:

1.Tariful standard – trebuie sa acopere cheltuielile de constrctie si echipare a hotelului cat

si marfa optima de profit.

In Franta acest tarif standard se stabile si prin tehnica mainii.

Tariful reprezinta a mia parte din costul de constructie si echipare a hotelului cu conditia

mentineriiunui grad mediu de 70%.A fost utilizata in perioada de inceput a formarii

marilor lanturi hoteliere sfarsitul secolului XIX inceputul secolului XX.

Dezavantaje – nu se poate folosi in economii cu inflatie galopanta.

2.Fundamentarea tarifului in functie de ratele de ocupare si contul de rezultate.

In cadrul unui hotel fiecare tip de camera realizeaza un profit diferit,asadar tariful camera

v-a depinde de la grupul de ocupare si de profilul estimate.

Rentabilitatile fiecarui tip de camera sunt diferite fiind o combinatie intre pretul de vazare

si grupul de ocupare.Pentru a utilize aceasta metoda se foloseste roporul operatiilor

zilnice de la receptie dar si grafice de rezerva si contul de profit si pierderi. Aceasta

documentatie serveste la estimarea marimilor:

-grupe de ocupare simpla – ponderea camerelor candute din totalul camerelor disponibile

calculandu-se pe categorii de camere;

-grupe de ocupare multiplu – ponderea camerelor ocupate de mai mult de 1 client din

totalul camerelor vandute;

67


-numarul mediu de clienti/camera – presupune calculul unei mediii pe camera pornind de

la numarul toatal de clienti si numarul total de camere vandute;

-tariful mediu/client – estijmat pe baza incasarilor obtinute din vanzarea camerelor si

numarul mediu de clienti corespunzator unui anumittip de camera;

-tarife medii/zilnice – pe baza incasarilor din vanzare de camere sip e baza numarului de

camere vandute.

3.Stabilirea tarifelor pe baza previziunilor bugetului operational – este un plan in care se

prevad toate cheltuielile ce vor fi facute in anul respective si toate vaniturile si sursele lor.

Principalele elemente de cheltuieli sunt:

-cheltuieli directe ;

-cheltuieli indirecte.

Veniturile sunt cheltuieli estimate pe baza gradului de ocupare obtinut in ultimii trei ani

de functionare pe tipuri de camere.Ventul previzionat se va calcula pe baza numarului de

camere disponibile a tarifului mediu pe camera si a gradului de ocupare pe tip de camera.

4.Tehnica (formula)lui Hubbart – este o metoda mai putin folosita datorita dificultatilor

in previzionarea vanzarii pe camere.

Tehnica lui Hubbart incepe prin stabilirea incasarilor din care se deduc ulterior elemente

de cheltuieli.Parcurgerea metodei urmeaza etapele:

-calculul profitului net;

-calculul casturilor fixe – costurile fixe include amortizari,asigurarea,cheltuieli cu

provizioane,costuri pe ipoteca,renta,chiria,taxe de management,impozite pe cladiri si

pamant,dobanzi bancare;

-calculatia costurilor de exploatare – se include costuri administrative,costul de

gestiune,costuri cu functionarea si intretinerea hotelului,costul energiei,costul de

marketing,costul cu RU;

-estimarea rezultatului brut al exploatarii – include profitul brut al departamentelor

(alementatie,cazare,centrala telefonica);

-calculatia veniturilor nete – se realizeaza deducand din veniturile brute costuri si

impozite (costurile fixe si taxele de management calculate anterior);

68


-calculatia tarifelor pe camera – impartind veniturile nete la numarul de camere ce trebuie

vandute.

In stabilirea tarifelor in functie de factorii necontrolabili sunt practicate:

-in functie de cilul de viata al produsului –in faza de penetrare preturi mici;

-in functie de crestere – preturi mai mari etc;

-in functie de concurenta – prêt de monopol,lider;

-imaginea de marca – o imgine buna cu notarietate permite practicarea unor preturi mai

ridicate – se face prin sondaj.

Pentru a cunoaste factorii pietei periodic se folosesc studii cum ar fi:studiul

statistica,studii de conjunctura,etc.

Capitolul 7Restaurantele si transporturile turistice– tehnicile si metodele

specifice din cadrul acestora

7.1 Restaurante -Rolul si tipologie

Ca parte componentă a activităţii de turism, alimentaţia publică, nu poate fi

redusă doar la satisfacerea nevoii de hrană, ea îndeplinind funcţiile:

1. funcţia economică. Serviciile unităţii de alimentaţie publică creează noi valori (prin

transformarea materiilor prime în preparate culinare şi produse de cofetărie-patiserie)

aducătoare de beneficii şi care contribuie la progresul societăţii;

2. funcţie educativă, în sensul însuşirii unui comportament şi model corect de

alimentaţie. De regula alcătuirea meniului respectă necesarul de calorii recomandat de

medicii specialişti contracarând excesele alimentare sau subponderabilitatea;

3. funcţia socială. Dezvoltarea serviciilor în unităţile de alimentaţie publică creează un

număr important de locuri de muncă. Spre exemplu, în primul deceniu de tranziţie

ponderea salariaţilor din acest sector în totalul comerţului interior a crescut cu 21%

(în 1995 fata de 1991);

4. funcţia culturală, prin organizarea simultană a unor programe culturale, momente

coregrafice, audiţii muzicale cât şi prin posibilitatea luării contactului direct cu unele

tradiţii ale diferitelor popoare;

69


5. funcţia de alimentaţie propriu-zisă, structurată pe doua subdiviziuni principale -de

gradul I si de gradul II. Cerinţele zilnice de hrană sunt satisfăcute de funcţia de gradul

I, în timp ce cerinţele alimentare de gradul II necesită asigurarea unei alimentaţii

specifice în scopul regenerării forţelor pentru dezvoltarea musculaturii, satisfacerea

anumitor cerinţe de ordin estetic sau anumitor preferinţe, gusturi.

În cadrul industriei turismului, serviciile de alimentaţie publică exercită preponderent

o funcţie economică, comercială. În literatura de specialitate tipologia unităţilor de

alimentaţie publică poate fi structurată după funcţia predominantă pe care o îndeplineşte

în: unităţi cu alimentaţie colectiva şi unităţi cu alimentaţie comercială. Din prima grupa

fac parte restaurantele din cadrul unităţilor publice cu caracter social, întreprinderile,

cantinele din şcoli, spitale, armata, închisori, universităţi, restaurantele cu auto-servire

(caféteria, self service), distribuitoare automate. Ultimele două tipuri de unităţi sunt

utilizate şi în cadrul alimentaţiei comerciale, aşa încât o linie strictă de demarcaţie între

cele două categorii este greu de trasat.

Tipuri de unităţi de alimentaţie destinate servirii turiştilor

În conformitate cu prezentele norme, în România pot funcţiona următoarele tipuri

de unităţi de alimentaţie pentru turism

70


Tabelul . Tipologia unităţilor de alimentaţie publică

Nr. crt. Tipuri de uniăţi Categoria

Lux I II III

1. Restaurant

1.1. Clasic x X X X

1.2. Specializat

1.2.1. Pescăresc, vânătoresc x X X –

1.2.2. Dietetic, lacto-vegetarian – X X X

1.2.3. Rotiserie, zahana – X X X

1.2.4. Familial, pensiune – X X X

1.3. Cu specific naţional sau local x X X –

1.4. Braserie x X X –

1.5. Berărie x X X –

1.6. Grădină de vară x X X X

2. Bar

2.1. Bar de noapte x X – –

2.2. Bar de zi x X X –

2.3. Cafe-bar, cafenea x X X –

2.4. Disco-bar (discotecă, videotecă) x X X –

2.5. Bufet-bar – X X X

3. Unităţi tip fast-food

3.1. Restaurante autoservire – X X X

3.2. Bufet tip express – X X X

3.3. Pizzerie – X X X

3.4. Snack-bar – X X X

4. Cofetărie x X X X

5. Patiserie, plăcintărie, simigerie,

covrigărie

– X X X

Comisiile tehnice de clasificare pot stabili prin asimilare şi alte tipuri de unităţi, în

funcţie de condiţiile concrete constatate la faţa locului. Cele mai exigente pretenţii sunt

ridicate pentru serviciile de alimentaţie publică din cadrul turismului balneo-medical, în

care reuşita tratamentului este dependentă de calitatea regimului de hrană.

71


Activităţile de alimentaţie publică se pot desfăşura şi în alte forme:

vagoane restaurant; vagoane bar-bufet; minibarurile din vagoanele de dormit din trenuri,

nave. În afara clasificării prevăzute în normele aprobate sunt incluse şi alte tipuri de

unităţi decât cele destinate deservirii turiştilor. Criteriile utilizate pentru clasificarea

unităţilor de alimentaţie publică în cele patru categorii (I, II, III, lux) sunt atât obligatorii,

cât şi suplimentare. Criteriile obligatorii includ: felul construcţiilor şi instalaţiilor,

amenajările şi dotările din saloane, dotarea cu inventar de servire, nivelul de calificare a

personalului unităţii şi servicii suplimentare oferite consumatorilor. Criteriile

suplimentare se referă la: organizarea de mese festive; comenzi pentru închirierea

taximetrelor; oferirea în anumite puncte fixe de pliante, obiecte de artizanat; efectuarea

unor diverse servicii şi comisioane în numele clienţilor; servicii de rezervare a locurilor la

mese; oferirea pe lista de meniuri a unui minimum de preparate dietetice; asigurarea

pazei pentru autoturismele parcate ale clienţilor; de construcţiile şi instalaţiile

suplimentare aferente; amenajările şi dotările interioare în saloane; dotarea cu inventar de

servire (bucăţi/ loc la masă), sticlărie (cristal, semi-cristal, sticlă), calitatea veselei şi a

tacâmurilor folosite (porţelan sau servicii din aur, argint). În cadrul aceleaşi categorii,

criteriile diferă în funcţie de tipul unităţii. Spre exemplu, un restaurant clasic categoria

lux va întruni criterii şi condiţii diferite faţă de o cofetărie categoria lux. Adoptarea unui

anumit sistem de clasificare prezintă o deosebită importanţă:

În primul rând, orice turist este informat în legătură cu posibilităţile de confort şi

servicii oferite, o anumita categorie a unităţii de alimentaţie publică codificând turistului

nivelul prestaţiilor oferite;

În al doilea rând, statul poate urmări mai uşor activitatea derulată în cadrul

hotelurilor, a restaurantelor şi poate interveni prin pârghii specifice. În unele ţări există

reglementări fiscale care protejează anumite categorii de unităţi sau dimpotrivă exercită o

presiune fiscală mai mare pentru anumite categorii (a I-a). Politica de credite sau

investiţii a statului va amplifica dezvoltarea anumitor unităţi aflate în obiectivele

strategice de dezvoltare turistică a unor zone, regiuni geografice;

În al treilea rând, adoptarea unui anumit sistem de clasificare constituie unul

dintre cele mai bune mijloace de protecţie a consumatorului de posibilele abuzuri ce pot

apărea: practicarea unui sistem de tarife neadecvat serviciilor oferite, neacordarea

72


serviciilor propuse. Statul poate interveni direct în rezolvarea eventualelor sesizări ale

turiştilor prin reglementari specifice;

În al patrulea rând, adoptarea unui anumit sistem de clasificare impulsionează

activitatea turistică în ansamblul ei, multe dintre unităţile încadrate la o categorie mai

slabă încercând să-şi îmbunătăţească cantitativ şi calitativ gama de servicii, pentru a

accede într-o categorie mai bună;

În al cincilea rând, adoptarea unui anumit sistem de clasificare are un caracter

normativ, agenţii de turism şi turoperatorii urmărind respectarea contractelor şi a

prevederilor acestora.

Principalele caracteristici a unităţilor de alimentaţie publică incluse în

tipologia aprobată prin Ordinul Ministerului Turismului nr 56/1995 pct.5 sunt:

1. Restaurantul clasic este localul public cu profil gastronomic în care se

serveşte un larg sortiment de preparate culinare, gustări calde si reci, preparate lichide

calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de bucătărie, produse de cofetărie-patiserie,

îngheţată, fructe, băuturi nealcoolice si alcoolice, produse din tutun. Pentru crearea unei

atmosfere animate, distractive, acesta poate dispune de formaţii muzicale şi artistice.

Organizează servicii suplimentare, banchete, recepţii, caracterizate prin varietate şi un

grad înalt de prestaţie al serviciilor oferite. De regulă, restaurantul clasic sugerează o

înaltă calitate a produselor, a calificării personalului implicat, eleganţă şi rafinamentul

ambianţei, al decorului. Principalele caracteristici ale restaurantului clasic comparativ cu

restaurantele specializate sunt cuprinse în tabelul urmator

Tabelul . Caracteristici ale restaurantului clasic comparativ cu restaurantele specializate

CARACTERISTICA RESTAURANT CLASIC RESTAURANT SPECIALIZAT

1.MENIUL -foarte variate specializat intr-un anumit produs

(peste,vanat)

2.CALIFICAREA

PERSONALULUI

-ridicate -satisfăcătoare

3.AMBIANTA -rafinate ,elegante -adecvate structurii

73


4.DOTARI -înalt grad de calitate -satisfăcator şi adecvat

sortimentului

5.GRAD DE DEPENDENTA -poate funcţiona ca restaurant

independent sau ca lanţ

-independente

6.PROGRAM DE

FUNCŢIONARE

-întrerupt între prânz şi cină -neîntrerupt

7.CAPACITATE -medie si mare -mică

8.PRETURI PRACTICATE -mare -mai mici faţă de cel clasic

Majoritatea restaurantelor clasice au constituit reperul formării unei adevărate

industrii în alimentaţie. Pe măsura dezvoltării activităţii de restauraţie asistăm la o

accentuare a integrării orizontale a acestora în cadrul unor lanţuri de restaurante cât şi de

o creştere a gradului de integrare verticală.

Din cadrul alimentaţiei comerciale fac parte alături de restaurantele clasice şi alte

unităţi specializate:

1. Restaurantul zahana: serveşte pe tot parcursul zilei specialităţi din carne şi

subproduse din carne neporţionată (ficat, rinichi, inima, măduvioare) pregătite la grătar

sau supe, ciorbe din carne (de burta, tuslama, tochitură);

2. Restaurantul pescăresc: serveşte un sortiment variat şi bogat din preparate din

peşte proaspăt sau congelat care trebuie să fie oferit pe tot parcursul zilei însoţit de

băuturile potrivite (vinuri albe, bere, rachiuri). Mobilierul, vesela şi ţinuta (marinărească)

a ospătarilor este adaptată acestui specific. Spaţiul de producţie trebuie să includă spaţiul

pentru peşte;

3. Restaurantul vânătoresc este specializat în servirea unor preparate culinare

din vânat. Ca urmare, spaţiul de producţie trebuie să includă o suprafaţă mare pentru

carmangerie şi spaţiul pentru păstrarea vânatului la frig. Sortimentul de băuturi trebuie

adaptat specificului asigurându-se un necesar adecvat de vinuri roşii, rachiuri, bături

răcoritoare;

74


4. Rotiseria are ca specific pregătirea la rotisor a diferitelor preparate din carne

(pui, muşchi de vacă, porc, specialităţi din carne), kebab cu garnituri, unele gustări reci,

salate, deserturi, băuturi răcoritoare, cafea, vin precum şi unele băuturi fine;

5. Restaurantul dietetic: serveşte un sortiment specific de preparate culinare

dietetice verificate şi îndrumate de un cadru medical dietetician şi băuturi nealcoolice;

6. Restaurantul lacto-vegetarian: serveşte preparate culinare pe baza de lapte si

produse lactate, oua, pasta făinoase, orez, salate din legume, precum si dulciuri de

bucătărie, produse de patiserie, îngheţata şi băuturi nealcoolice calde si reci;

7. Restaurantul cu specific, poate fi de mai multe feluri:

Crama : desface un sortiment variat şi de calitate de vinuri care pot fi însoţite şi de

servirea unor preparate culinare, de regulă, din carne;

Restaurant cu specific local: serveşte preparate din bucătăria specifică tradiţională

locală;

Restaurant cu specific naţional: preparate de tradiţie culinară naţională;

Braseria : serveşte pe tot parcursul zilei preparate reci, minuturi, câteva specialităţi

de mâncăruri şi băuturi, de regulă de calitate superioară, bere;

Berăria: desface o gama larga de sortimente de bere, in recipienti specifici precum si

preparatele asociate

Grădina de vară: serveşte preparate specifice sezonului cald

Barul poate fi inclus în cadrul alimentaţiei comerciale funcţionând, de regulă, în

cadrul hotelurilor si restaurantelor. Poate funcţiona în diferite variante în funcţie de

programul, modul de servire şi sortimentul oferit:

1. Baruri de noapte, cu orar de funcţionare noaptea, prezintă un sortiment variat de

băuturi alcoolice fine, băuturi de bar, răcoritoare, preparate reci, specialităţi de cofetărie,

îngheţată, pe fondul unui program variat de divertisment, music-hall;

2. Baruri de zi, cu orar de zi, oferind o gamă variată de băuturi alcoolice şi

nealcoolice, gustări şi specialităţi de bucătărie;

3. Café-bar oferă gustări calde şi reci, minuturi, odată cu un sortiment variat de cafea

precum şi de băuturi nealcoolice calde şi băuturi alcoolice fine;

75


4. Disco-baruri (discotecă sau videotecă) oferă un program variat de divertisment,

muzică disco, însoţite de servirea unor gustări, produse de cofetărie-patiserie, amestecuri

de băuturi alcoolice şi nealcoolice;

5. Bufetul bar, amenajat la o tejghea sau bar, cu scaune înalte şi mese cu dimensiuni

mici, serveşte preparate calde şi reci într-un sortiment restrâns, băuturi nealcoolice calde

şi reci, băuturi alcoolice.

Unităţile menţionate pot fi încadrate în gama alimentaţiei comerciale tradiţionale.

Alături de acestea, turiştii pot servi masa şi în unităţi de alimentaţie rapidă: restaurante

cu autoservire (organizate pentru desfacerea rapida a produselor si preparatelor calde si

reci pe linia autoservirii cu flux dirijat şi cu plata după alegerea produselor); bufetul de

tip expres (presupune plata anticipată pe un flux de servire nedirijat, cu desfacere

rapida); pizzerii (servesc alături de sortimentele de pizza, gustări, minuturi, salate,

produse de patiserie, răcoritoare, bere, vin la pahar şi băuturi slab alcoolizate); snack-

baruri (la o tejghea-bar clienţii sunt serviţi direct cu sortimente pregătite total sau parţial

în faţa lor precum şi băuturi nealcoolice calde si reci, băuturi alcoolice în sortiment

redus); coffee-shopul (funcţionează în cadrul hotelurilor sau în super magazine, gări,

aeroporturi, oferind preparate pregătite la vedere, în spatele tejghelei şi asigurăs servicii

de mic dejun); cofetarii,patiserii (în diferite forme ş variante- plăcintării, simigerii,

gogoşerii, pati-bar, covrigării).

7.2 Organizarea in cadrul unui restaurant

Structura organizatorică a unui restaurant grupează principalele servicii, secţii

precum şi relaţii dintre acestea cu ajutorul organigramei. Structura organizatorică a

unităţilor de alimentaţie publică include:

-unităţi de producţie (bucătărie, laborator, secţii de preparare şi semipreparare,

secţii de cofetărie);

-unul sau mai multe saloane de servire;

-unul sau mai multe baruri

-unităţi de depozitare şi păstrare.

76


Sectorul de producţie

Structurile de alimentaţie publică cuprind un spaţiu de producţie (bucătăria centrală), şi

mai multe spaţii anexe: spaţii de depozitare, hol de intrare, garderobă, grup sanitar,

vestiare, duşuri pentru personal, magazie, aparate telefonice şi bar. Organizarea bucătăriei

centrale este circumscrisă scopului principal, prepararea mâncării principale dar şi a unor

garnituri, sosuri si legume.

Sectorul de producţie include o structurare pe mai multe zone sau spaţii de lucru:

1. zona de prelucrare primară;

2. carmangeria cu rolul de a livra preparatele din carne;

3. laboratorul de cofetărie-patiserie;

4. bucătăria rece ( bufetul de serviciu) în care se aranjează pe platouri felurile de

preparate;

5. bucătăria caldă a cărui scop este prelucrarea termica a alimentelor;

6. cofetăria, unde se pregătesc produse pentru micul dejun, unele deserturi, băuturi

nealcoolice calde;

7. spălător;

8. camera de spălat ouă;

9. un oficiu al restaurantului dotat cu casă de marcat;

10. vestiar şi grup sanitar;

11. magazii (bucătăria terminus);

12. bar de serviciu.

Organizarea bucătăriei se poate face şi după partizi în:

spaţiu pentru sosuri deservit de sosieri;

spaţiu pentru ciorbe sau supe deservit de supieri sau ciorbieri;

spaţiu pentru peste deservit de poissonnier;

spaţiu pentru gratar deservit de grataragiu;

spaţiu de legume deservit de legumier;

spaţiu pentru gustari deservit de bufetieri;

spaţiu pentru fripturi deservit de fripteuri;

spaţiu pentru cofetarii, patiseri deservit de cofetari, patiseri, brutari.

77


Principala problemă organizatorică, care trebuie să fie soluţionată în spaţiul de

producţie din bucătăria centrală este buna separare în spaţiu a producţiei propriu–zise

(prepararea propriu–zisă) de spaţiul pentru servirea preparatelor.

Funcţionând ca o adevărată fabrică de mâncare, spaţiul de producţie trebuie să

asigure organizarea juducioasă a muncii personalului de-a lungul zilei de lucru astfel

încât acesta să nu fie perturbat de solicitările mai intense ale clienţilor (datorită unor

fluxuri turistice în perioadele de sejur ) şi totodată să nu existe întreruperi impuse de lipsa

acestor solicitări între mesele principale.

Pentru obţinerea unei eficienţe sporite în servirea propriu-zisă a clienţilor şi utilizarea

personalului sunt utilizate două lanţuri de distribuţie:

1. lanţul de distribuţie la cald pentru cazul în care produsele şi consumul preparatelor

are loc în aceeaşi zi (preparatele vor fi introduse în recipiente la o temperatură de

minim 80 de grade) ;

2. o distribuire la rece, în cazul în care între prepararea produselor şi consumul

alimentelor se interpune o perioadă de păstrare a acestora (de cel puţin şase zile). În

acest sens, ele sunt transportate în camere de răcire, depozitate, unde vor fi

congelate.

Activitatea de producţie a preparatelor culinare trebuie derulată respectând

principiile: vecinătăţii imediate (în sensul eliminării drumurilor lungi în producerea unui

preparat culinar); principiul gestiunii unice (în sensul coordonării activităţii principale de

un singur bucătar care trebuie să cuprindă în aria vizuală tot ceea ce se întâmplă în

bucătărie); evaluării finale (care presupune controlul şi verificarea la punctul de recepţie

a tuturor mărfurilor, preparatelor).

Salonul de servire

Organizarea, coordonarea salonului de servire revine unui maitre-d’hotel. În

funcţie de capacitatea şi categoria de clasificare a unităţii respective, sunt încadraţi mai

multe feluri maitre-d’hotel: maitre-d’hotel de etaj pentru prestaţia serviciilor de

alimentaţie pe etaj, maitre-d’hotel pentru fiecare tură, care primesc şi îndrumă clienţii

către saloanele potrivite, maitre-d’hotel de rang, în cazul în care restaurantul conţine mai

78


multe saloane (mic dejun, dejun, sală banchete, grădină de vară, salon dejun de afaceri).

Fiecărui salon îi este repartizat un maitre-d’hotel de rang care primeşte, instalează la

masă şi preia comanda clienţilor, coordonând chelnerii din salonul cărora le-a fost

repartizat. În cazul în care salonul are o capacitate mare, acesta este compartimentat în

mai multe sectoare, raioane, care sunt deservite de şefi de rang.

Un şef de rang are aceleaşi atribuţii ca şi maitre-d’hotel, el deservind 3-5 raioane

dintr-un salon. Modul de îndeplinire al atribuţiilor şi activităţilor de către maitre-d’hotel

este foarte important, datorită rolului de contact cu interesele clienţilor pe de o parte şi pe

de altă parte cu imaginea şi interesele restaurantului (fig 7.11.)

Figura 7.11. Dublul rol al maitre-d’hotel

Capacitatea fiecărui raion este 16-24 locuri. Efectuarea deservirii consumatorului este

asigurată de chelneri sau picoli şi somelieri. Atribuţiile somelierului nu se reduc doar la

alegerea şi stocarea vinurilor ci continuă şi în procesul de servire al clienţilor. Astfel,

somelierul recomandă şi îndrumă clienţii în alegerea vinurilor şi asigură servirea acestora.

Picolii ajuta chelnerii la efectuarea servirii, debarasează mesele sau după caz servesc şi ei

clienţii dacă numărul preparatelor ce trebuie aduse la masa într-un timp scurt este mare.

În cadrul funcţiilor şi a personalului de servire, hotelurile de categorie superioară

trebuie să asigure şi room-service. Activităţile room-service pot fi permanente sau doar

pentru mic dejun. Apelarea de către client este de regulă telefonică. Preţurile preparatelor

solicitate vor include pe lângă cota de TVA şi taxa de serviciu la cameră. Serviciul la

cameră este coordonat de către un room-service manager, care preluând informaţia de la

dispecer o transmite pentru a fi onorata chelnerilor de etaj.

Amenajarea saloanelor ţine de un anumit concept şi strategie de management. Dacă

piaţa ţintă are o anumită destinaţie geografică se pot promova cu succes stilul local sau al

zonei respective (spre exemplu există unităţi de alimentaţie publică amenajate în stil

79

UNITATE ALIMENTAŢIE PUBLICA (RESTAURANTUL)

CLIENŢII MAITRE D’HOTEL


moldovenesc, bănăţean , ardelenesc şi dobrogean). Pentru categoria I sau lux, saloanele

pot fi amenajate în stil clasic sau de epocă, în timp ce categoriile II si III comportă mai

degrabă un stil rustic. Practicarea unui management performant în unităţile de alimentaţie

publică trebuie să optimizeze în primul rând relaţia costuri-rezultate a servirii, care

depinde într-o bună măsură de:

1. Organizarea locurilor într-un salon;

2. Formaţia de lucru folosită (totalitatea persoanelor folosite într-o încăpere, salon

colectiv de muncă);

3. Optimizarea fluxurilor principale;

4. Meniul servit;

5. Programul unităţii de alimentaţie publică.

Servirea consumatorilor este realizată în salonul de servire, dotat cu o bază tehnico-

materială corespunzătoare. Principalele tipuri de mese folosite sunt: pătratice şi

dreptunghiulare, utilizate preponderent în saloanele de mic dejun, cantină; ovale, folosite

la masa de prânz sau în restaurantele care primesc frecvent grupuri de turişti; rotunde sunt

recomandate la banchete, întâlniri de afaceri.

Numărul de locuri la mese determină mărimea formaţiei de lucru care trebuie

utilizată. Unităţile de alimentaţie publică de dimensiuni mari folosesc personal

calificat, specializat după anvergura serviciului de servire al clienţilor (chelneri sau

ospătari, picolo, garcon, pivnicieri, barmani, cofetari, patiseri ) sau felul mâncării

(sosieri, ciorbari, supieri, poisonieri, fripteuri, grătărăgii, legumieri), categoriile

amintite constituindu-se în formaţii de lucru specifice. Numărul de lucrători necesari

pentru servire optimă a clienţilor se determina raportând numărul de locuri la mese la

norma de servire stabilită pentru un chelner (minim 16, maxim 24 de locuri). Daca

chelnerul deserveşte locurile cele mai depărtate de oficiu, atunci i se va atribui norma

minimă, pe când dacă servirea este în imediata apropiere a oficiului se va repartiza

norma maximă.

7.3 Tehnici utilizate in restaurante

80


Tehnici de stabilirea preturilor

Spre deosebire de domeniul hotelier, în care contravaloarea serviciului oferit era

desemnată prin noţiunea de tarif, în domeniul alimentaţiei publice turistice pentru

preparatele culinare şi băuturi se utilizează noţiunea de preţ. Criteriile şi factorii de

influenţă în alegerea unei anumite strategii de preţ nu sunt net diferenţiate faţă de unităţile

hoteliere. Principalii factori care determina alegerea strategiei de preţ5 sunt :

- sensibilitatea mai mare la timpul necesar pentru prestarea serviciilor, mai mulţi clienţi

preferând să plătească un preţ mai mare în condiţiile unei serviri rapide

- calitatea serviciilor. Clienţii sunt mai sensibili faţă de nivelul calitativ al serviciilor

din unităţile de alimentaţie publică, în aprecierea acestora intervenind şi criteriile

calitative: ambianţa, atmosfera, amabilitatea personalului, modul de prezentare al

preparatelor.

- acordarea unor reduceri, bonificaţii, gratuităţi pentru anumite perioade ale zilei sau în

extrasezon, pentru anumite categorii de clienţi

- raportul calitate/ preţ permite eliminarea preparatelor inacceptabile din punct de

vedere al aşteptărilor clientului şi evitarea unor cheltuieli inutile.

- factorii psihologici în cadrul meniurilor cu preţ fix fiind practicate preţurile

psihologice sau magice care nu au niciodată o valoare rotunjită. Aceste preţuri s-ar

impune şi pentru meniurile à la carte.

Factorii menţionaţi determină stabilirea preţurilor pornind de la opţiunea pentru două

tipuri de strategii: în funcţie de costuri şi în funcţie de factorii pieţei.

Strategiile în funcţie de costuri determină preţurile pornind de la costul de achiziţie

a materiei prime la care se aplică un coeficient multiplicator. Costul de achiziţie include

costul materiei prime incluse în preparat, cheltuielile de transport şi cele de

aprovizionare. Nu se include T.V.A-ul în cadrul acestui tip de cost. Costul materiei prime

pentru pregătirea preparatelor se obţine însumând costurile deduse pe baza consumurile

înscrise în fişele tehnice de preparat. O altă modalitate de calculare a acestora este

5 Foley M., Lennon JJ., Maxwell G.A., Hospitality, Tourism and Leisure Management: Issues in Strategy and Culture, Casell, London, 1997, p.64.

81


deducerea după stabilirea stocului rămas la sfârşit de lună. Rata costului de achiziţie

(Rca) stă la baza calculului coeficientului multiplicator.

Rca=Cam.p/C.A.*100 ;

Cam.p – cost de achiziţie a materiei pentru consum

C.A – cifra de afaceri (fara T.V.A)

Nivelul mediu al ratei este de 30-40%. Coeficientul multiplicator (k) se calculează pe

baza ratei teoretice a costului de achiziţie (Rca), după formula:

K=1/Rca

Pentru a obţine preţul de vânzare se adăugă la costul de achiziţie marja brută. Acesta

se poate exprima în suma absolută obţinută prin aplicarea procentului de adaos comercial

la costul de achiziţie. O altă modalitate de exprimare este sub forma marjei brute relative

sau reduse aplicate ca procent la preţul de vânzare. Preţul de vânzare nu include T.V.A.

Determinarea preţului se face prin metoda coeficientului simplu sau a coeficientului

multiplu. În cazul metodei simple se aplică un coeficient unic multiplicator pentru toate

preparatele şi băuturile. Marja brută este direct proporţionala cu costul de achiziţie în

acest caz. In aplicarea metodei coeficientului multiplicator se vor delimita cel puţin trei

categorii de preţuri:

- preţul teoretic de vânzare – calculat prin aplicarea coeficientului multiplicator stabilit

din punct de vedere teoretic;

- preţul de vânzare comercial – reflectă imaginea produsului fiind o reflectare a

raportului calitate/ preţ;

- preţul real de vânzare – include diferiţi factori specifici de influenţă a preţului.

Stabilirea preţului băuturilor are în vedere un nivel mediu acceptat de către client în

asociere cu un anumit preparat. Opţiunile strategice au în vedere vânzările medii de

băuturi, consumate odată cu servirea mesei.

82


Strategiile de stabilire a preţurilor în funcţie de factorii pieţei au în vedere

concurenţa şi tipurile de clienţi. Studiile motivaţionale au un rol deosebit în determinarea

preţului pe care clienţii sunt dispuşi să-l plătească. Acesta poate determina diferenţe

substanţiale fata de ratele costului de achiziţie calculate teoretic, (stabilite de restaurant).

Pe baza preţului de vânzare stabilit se determină ex-ante costul de achiziţie al materiei

prime care poate fi acceptat la aprovizionare. Strategiile în funcţie de factorii pieţei

presupun respectarea unui ansamblu de reguli pentru stabilirea preţurilor meniurilor,

cunoscut sub numele de “principiul pentru toţi”6:

(a) Principiul dispersiei preţurilor consideră că în cadrul distribuţiei preţurilor diferitelor

feluri de mâncare tranşa mediană trebuie să fie cel puţin egală cu tranşele laterale.

Principiul are în vedere faptul că în cadrul gamei de produse există câteva feluri

principale de preparate bazate pe carne, peşte, deserturi. Din punct de vedere al

preţului gama poate fi împărţită în trei tranşe: preţuri joase, medii (tranşa mediană) şi

ridicate, a căror modalitate de distribuţie influenţează alegerea preparatelor. În cadrul

restaurantelor de lux, preparatele cu preţuri ridicate trebuie să fie mai numeroase

decât cele cu preţuri joase.

(b) Amplitudinea gamei reprezintă diferenţa dintre preţul cel mai mare şi cel mai mic al

gamei. Principiul pentru toţi consideră ca amplitudinea optimă nu trebuie să fie mai

mare de 2,5-3. Depăşirea acestor valori semnifică faptul că clienţii consideră preţurile

prea înalte , neacceptându-le în final.

(c) Raportul calitate/preţ poate fi exprimat prin împărţirea preţului mediu cerut la cel

oferit.

R c/p=pc/po

Preţul mediu cerut este estimat pe baza cifrei de afaceri şi a cantităţii vândute.

pc=C.A/Qv

Preţul mediu oferit (po) este o medie a preţurilor de vânzare a tuturor felurilor de

mâncare

6 Gabriela .Stănciulescu, Managementul operaţiunilor de turism, Editura AllBeck, 2002, p.159.

83


po=∑pi / ∑Ni

O valoare satisfăcătoare a raportului este cuprinsă între 0,9-1. Dacă valorile raportului

sunt mai mici decât 0,9 , gama de preţ este prea ridicată, iar clienţii vor evita consumarea

preparatelor. Daca raportul este mai mare de 1, clienţii vor prefera produsele din tranşa

ridicată evitând produsele ieftine. Un comportament profesional implică stabilirea

preţurilor astfel încât să păstreze şi să câştige clienţii care vor reveni în restaurant (hotel).

Alegerea este în circa 90% din cazuri subiectivă, emoţională dar ea constituie garanţia

adoptării cele mai potrivite strategii.

Alegerea unei anumite variante de strategie este precedată de efectuarea unui

diagnostic strategic, prin care se face o evaluare a situaţiei existente la un moment dat

într-o firmă de turism. Pentru aceasta este nevoie de o analiza minuţioasa a modului de

îndeplinire a obiectivelor strategice, prin parcurgerea mai multor paşi:

1)→ analiza tuturor variabilelor şi constrângerilor care afectează starea internă a firmei şi

mediul în care acesta operează. În acest sens principalele capitole ale diagnosticului

strategic trebuie să includă: a) Fluxul circulaţiei turistice şi frecvenţa solicitărilor de

servicii turistice; b) Baza tehnico-materială; c) Resursele disponibile

2)→ analiza modului şi gradului de realizare a obiectivelor strategice propuse apelând la

sistemul de indicatori statistici utilizaţi în sfera turismului pentru evaluarea activităţii;

3)→ propunerea soluţiilor pentru eliminarea constrângerilor şi remedierea problemelor

constatate.

Aspectele prezentate sunt cuprinse într-un plan de analiză diagnostic pe baza căruia

vor fi elaborate politici şi programe de dezvoltare pe intervale medii şi lungi.

Tehnici de servire.

Servirea consumatorilor presupune:

-tehnici specifice;

-strategii de management care sa optimizeze relatia dintre costuri si rezulttate.

Optimizarea relatiei costuri-rezultate a servirii depine de:

84


-modul de organizare a locurilor in cadrul saloanelor – salon mic dejun,salon cina,salon

dejun-afaceri,salon pentru mese festive.

-formatia de lucru folosita – numarul de lucratori necesari se determina in functie de

numarul de locuri la mese si norma de servire (norma minima 16,norma maixima 24 in

functioe de distanta fata de oficiu);

-organizarea fluxurilor - trebuie sa se respecte principiul de independenta,fluxul

personalului nu trebuie sa se intersecteze cu fluxul clientilor etc;

-optimizarea relatie – presupune alegerea programului optim de functionare.

Tipuri de servire.

Servirea se face dupa:

-serviciul direct – presupune aducerea comenzii prin partea stanga a clientului si

efectuarea serii propriu zise,fie pe un platou deja aranjat;

-servirea indirecta – amenajarea platourilor pe masa de unde clientii se servesc

singuri.Sarcina ospatarului este de a respecta perioadele de servire a preparatelor si

regulile de servire;

-serviciul la gheridon – presupune portionarea anumitor feluri de pe carucirul de

prezentare numit gheridon care este adus aproape de masa clientului;

-serviciul la farfurie – presupune servirea la tava sau pe mana ospatarului pe platouri sau

farfurii individual decorate,se face prin dreapta clientului;

-bufetul de tip suedez – utilizat pentru micul dejun presupune aranjarea pe mese a

preparatelor sau in casolete speciale (a felurilor de mancare).

Meniuri oferite.

-meniu a la Carte – in care preturile sunt fundamentate pe game de preparate,preturile

respecta regula principiului pentru toti;

-meniu cu specific- meniu conceput pe grupe de clienti (tineri,copii) sau care doreste sa

indeplineasca sa anumite obiective in functie de strategia aleasa de management-

dietetice,lactovegetariane etc;

85


-meniuri fixe – practicate in restaurante mici unde clientului i se impune alegerea unor

anumite preparate;

-meniuri comandate – se practica la mesele festive.

Tipuri de mese festive.

-banchetul – 100 de personae carora le se serveste meniul unic servire directa;

-receptia-presupune comanda de anumite preparate,servirea bufet;

-coktail-party;

-reuniuni,seminarii,conferinte – se asigura toate tipurile de mese.

Interesul prestatorului este acela de a incheia contracte din timp.Cea mai eficienta metoda

prin care prestatorul poate desface un numar mare de preparate sau mese festive.

Servirea propriu-zisa presupune adaptarea unei:

-strategii birocatice;

-startegii laxiste.

Strategii birocratice – personalul trebuie sa aiba o atitudine birocratica protocolara in

sensul respectarii stricte a regulamentului si a codului de conduita cu clientul.

Strategia laxista – personalul incerca sa raspunda tuturor solicitarilor clientilor depasindu-

si atributiile si efectuind unele servicii nesolicitate de client.

In cadrul servirii optimizarea servirii se face cu ajutorul unor grafice de lucru elaborate pe

echipe de ospatari impartind ziua de 24 de ore in functie de perioadele de servire si

timpul de servire necesar fiind variabil in functie de tipul de masa organizata,tipul de

meniu si modul de servire.Turele de chelneri pot depasi durata medie (pot fi de 10-12

ore).Se evita angajarea de personal cu norma redusa si fragmentarea turelor.

7.4 Strategii privind tarifele utilizate în transportul turistic

86


Există o mare diversitate a tarifelor utilizate pe categorii de mijloace de transport.

Stabilirea tarifelor de transport turistic aerian depinde de volumul de cheltuieli

efectuate şi de coeficientul de ocupare a locurilor. Cea mai mare concurenţă este în ceea

ce priveşte cursele tip charter. În cazul curselor regulate, efectuarea zborului este

obligator chiar dacă coeficientul de ocupare al aeronavei este scăzut.

Cursele charter aduc beneficii însemnate atât agenţiei de turism cât şi companiei

aeriene, la care asigurarea coeficientului de ocupare dorit reprezintă o cale sigură de

realizare a rentabilităţii şi profitabilităţii. Încasarea realizată de operatorul de curse

charter va fi :

It=Lkm*∑ki*ti

în care L=numărul de locuri/km oferite;

ki=coeficientul de ocupare a spaţiului;

ti=tarif corespunzător unui anumit ki .

Încasarea realizată se determină prin agregarea produsului dintre încasările parţiale

pe clase de confort şi a coeficientului de utilizare a fiecărei clase.

În cazul închirierii avionului există tarife diferenţiate7:

(a) tariful în sistem de charter propriu-zis ( sau rotaţie avion)

t=no*to;

în care: t=tarif;

no=numărul mediu de ore necesar unei curse dus-întors;

to=tarif pe ora de zbor prevăzut pe tipul de avion respectiv.

Compania aeriană primeşte o sumă constantă pentru fiecare cursă iar agenţia de turism

suportă riscul neasigurării coeficientului de ocupare a spaţiului aeronavei.

(b) tariful în sistem rotaţie grup se calculează după formula:

t=[no*(CT-CTc)/CT]*to CT=curse totale

CTc=numărul de curse comerciale

7 Gabriela .Stănciulescu, Managementul operaţiunilor de turism, Editura AllBeck, 2002, p.187

87


În acest caz pentru o perioadă de timp determinată trebuie efectuat un număr impus

de curse charter care se succed la intervale de timp egale. Frecvenţa curselor este un

submultiplu al duratei de sejur pentru a nu exista mai multe curse în gol sau tronsoane

goale. Riscul asigurării unui anumit grad de ocupare revine transportatorului. Pentru a

reduce riscul creşterii numărului de tronsoane goale se vor aplica următoarele măsuri:

1) prevederea unui tarif redus pentru tronsoanele goale;

2) organizarea unor curse de transport izolate, pentru alţi beneficiari pentru

tronsoanele goale;

3) majorarea tarifului pentru zborul comercial.

(c) Stabilirea tarifului de zbor în sistemul rotaţie pasager se poate face în două

variante: per-capita sau pro-rata. Agenţia de turism va negocia un tarif per-cap adică

stabilit pentru fiecare pasager transportat pentru a nu-şi asuma răspunderea ocupării

întregii capacităţi a avionului.

no=numărul orelor de zbor

t=(no*to)/80%*L; to=tarif pe ora de zbor

L=numărul de locuri din avion

(d) Plata la ora de zbor - poate fi aplicată cu condiţia realizării unor evidenţe

riguroase asupra timpului de zbor efectuat. Agenţia de turism ar trebui să impună

transportatorului o limita maximă de timp plătibil pentru efectuarea unei curse.

Transportatorul, la rândul său poate solicita o marjă de timp de siguranţă pentru eventuale

evenimente neprevăzute.

Biletul de avion este format din mai multe cupoane identice. Un cupon cuprinde:

(a) tronsonul de zbor (Exemplu Bucuresti-Paris-Londra-Paris-Bucuresti)

(b) compania transportatoare (TAROM (RO))

(c) numărul de zbor (RO 381)

(d) clasa de rezervare : C,D,Y,H,B

(e) data şi ora zborului

(f) felul rezervării : confirmat, lista de aşteptare

(g) restricţiile biletului: not valide befor, not valide after

88


Clasa de rezervare este reprezentata prin iniţiale:

- business class, clasele de rezervare sunt C,D,J.

- economy class, clasele de rezervare sunt M,Y,B,Z,G,Q

Preţul biletului depinde şi de valabilitatea sa. Cu cât acesta este mai mare, cu atât preţul

este mai scump. Numărul de opriri influenţează de asemenea nivelul preţului. Dacă sunt

mai multe opriri, preţul este mai ieftin.

Una din cele mai utilizate strategii de preţ este diferenţierea preţurilor în

funcţie de anumite categorii de clienţi de pasageri sau în anumite condiţii. În acest

sens se acordă reduceri de preţ (discount- uri):

ID – discount pentru cei care lucrează în companii aviatice (de circa 90%);

A.D - discount pentru agenţii de vânzări bilete;

D.G – discount guvernamental;

I.P. - discount industrial promoţional;

C.H.D- discount pentru copii (de circa 33-50%);

I.N.T – discount pentru copii sub 2 ani ( de circa 90%).

În preţul unui bilet se include şi o anumită cantitate de bagaj gratuit: first class -

40kg + 5kg bagaj de mână; business class - 30kg + 5kg bagaj de mână; economy class

20kg+ 5kg bagaj de mână.

Pasagerii care beneficiază de tarife IT utilizează şi serviciile la sol. Calculul acestor

tarife IT apelează la cataloagele publicate de I.A.T.A (Asociaţia Internaţionala a

transportului aerian). Principalele tipuri de tarife IT sunt: a) tarifele IT directe; b) tarifele

IT combinate ce se calculează în funcţie de zona I.A.T.A.

În funcţie de tipul de aranjament se practică tarifele:

a) tarife I.T. de grup (G.I.T→ Group Inclusive Tour);

b) tarife part- charter (adică doar o parte a spaţiului navei folosind tarife charter);

c) tarife stimulative (incentive)→ foarte reduse pentru perioadele cu cerere redusă;

Indiferent de tipul de tarif, baza de calcul în stabilirea sa o reprezintă cheltuielile de

transport aerian. Cheltuielile de transport aerian includ cheltuielile de exploatare formate

din: (1) cheltuielile pentru efectuarea zborului (combustibil , asigurarea, salariile

personalului, s.a); (2) cheltuielile pentru efectuarea escalelor; (3) cheltuielile pentru

serviciile acordate calatorilor; (4) alte cheltuieli.

89


Conform raporturilor I.A.T.A, costul de exploatare a companiilor aeriene de linie

includeau următoarea structură: cheltuieli de zbor, inclusiv carburanţii - 34,4%; cheltuieli

de întreţinere a aparatului - 11,0%; cheltuieli de amortizare - 6,7%; cheltuieli la sol şi

taxe de escală - 17,0%; cheltuieli de comercializare şi promovare - 14,0%; servicii

acordate pasagerilor - 9,6%; cheltuieli generale şi administrative - 6,1%. În cadrul

cheltuielilor de zbor, cea mai ridicată pondere o ocupă costul carburanţilor şi

lubrifianţilor (11,2%→30%). Urmează cheltuielile legate de efectuarea escalelor în care

se includ costul handlingului (serviciile la aterizarea, plecarea navei). Există următoarele

categorii de handling:

- handling de platformă→ punerea şi scoaterea calelor de frânare a rolei, conectarea

grupurilor de forţă la sol, deschiderea - închiderea calei de marfa; punerea în

funcţiune a instalaţiilor de descărcare - încărcare, încărcare - descărcarea bagajelor,

mărfurilor şi corespondentei, transport bagaje la clădirea aerogării sau magaziei.

- handling pentru curăţenie interioară→ curăţenia cabinei, toaletei.

- handling pentru pasageri şi bagaje→ conduc pasagerii în spaţii destinate controlului

vamal; primirea şi cântărirea bagajelor, verificarea documentelor de călătorie,

întocmirea listei de pasageri, înmânarea biletelor de îmbarcare, informarea călătorilor

în cazul întârzierilor curselor şi a modificărilor de rută, asigurarea mesei în cazul

întârzierilor sau modificărilor de rută.

Taxele de aeroport sunt formate din taxa de aterizare ; taxa de parcare şi adăpostire în

hangare; taxele de decolare; taxele pentru iluminare.

(3) Cheltuieli pentru serviciile acordate călătorilor sunt formate din:

- cheltuieli la bord: masa, anumite produse de vânzare la bord (ţigări, băuturi,

parfumuri, cosmetice); posibilitatea de a comunica cu solul, servicii de divertisment (TV,

jocuri electronice, reviste)

- cheltuieli pentru servicii acordate la sol: masă sau cazare în cazul întreruperii,

amânării sau anularii unei curse

(4) Alte cheltuieli: taxe de survolare→ pentru dreptul de a survola; taxe de

navigatie→ pentru utilizarea mijloacelor de dirijare a aeronavelor; taxe pentru deservirea

tehnică.

90


Aranjamentele turistice rutiere constituie una din cele mai utilizate mijloace de

reducere a preţului de transport. Cele mai mari convenabile reduceri se obţin odată cu

închirierile de autoturisme (Rent a car) dacă distanţele de călătorie sunt lungi8.

Aranjamentele se pot face cu sau fără şofer sau prin contract de leasing. Tipurile de

aranjamente sunt:

- fly and drive ( aerian +maşina)

- rail and drive (tren + maşina)

- package tour (vapor + maşina)

Tarifele practicate sunt standard (pentru un număr limitat de kilometri şi o anumită

perioadă de timp) sau cu număr nelimitat de kilometri. Tariful poate include asigurarea

pentru accident sau furt. Dacă ruta nu depăşeşte 200 kilometri zilnic este avantajos să se

închirieze maşinile la tarifele standard.

Aranjamente turistice feroviare includ reduceri de tarife după tipul de

aranjament:

- Eurail Tarif (pentru turiştii din SUA)

- Rail Europe Junior - reduceri până la 50%

- Balkar Flexipas (tineri pana in 20 ani) – reduceri până la 40%

- Euro mini Group – reduceri până la 25% adulţi; 50% tineri;

- RIT (Railway Inclusive Tours) – reduceri până la 20%;

- RIT pentru tineret - reduceri până 20-40%;

- RIT –IG* - reduceri de 40%;

- RIT – GP* reduceri de 45%;

- RIT –Y*,RIT -YP* - reduceri 50% ;

- Carta Inter-Rail (tineri mai mici de 26 ani) → reduceri 50%

- Euro Domino (ED)→ reduceri 25% adulţi şi 50% copii

- Rail Europ Senior → reduceri 30%

Capitolul 8 EVALUAREA ŞI ANALIZA SERVICIILOR TURISTICE

8 Foley M., Lennon JJ., Maxwell G.A., Hospitality, Tourism and Leisure Management: Issues in Strategy and Culture, Casell, London, 1997, p.69

91


Evaluarea unei firme de turism sau a activităţii depuse de aceasta este o

operaţiune complexă, care antrenează un volum mare de informaţii, resurse şi utilizează

totodată metode şi tehnici specifice.

8.1Metode de evaluare

Conform Standardului European de Evaluare si Standardului Internaţional de evaluare,

există trei abordări a evaluării activităţii unei firmei de turism:

1) abordare pe bază de active;

2) abordare pe bază de venit;

3) abordare prin comparaţia de piaţă.

1. Abordarea pe bază de active sau pe bază patrimonială constă în transformarea

valorilor contabile a activelor şi datoriilor totale în valori de piaţă şi apoi deducerea

datoriilor din totalul valorilor de piaţă a activelor. Principalele metode utilizate sunt:

a) metoda activului net corectat (ANC), în cazul în care firma îşi va continua

activitatea. Principalele active ce pot fi corectate sunt: disponibilităţile băneşti, creanţele,

stocurile, cheltuielile anticipate, proprietatea imobiliară, echipamentele, maşinile,

utilajele, instalaţiile, activele necorporale identificabile. Calcularea ANC se realizează

prin diferenţă între activele totale corectate şi datoriile totale corectate.

ANC= A.T.c- D.Tc

b) metoda activului net de lichidare (ANL) pentru firmele care nu mai au şanse de

continuare a activităţii deoarece nu asigură o rentabilitate adecvată pretenţiilor de câştig

a proprietarilor legali. Calcularea ANL se realizează prin diferenţă între ANC şi

cheltuielile de închidere şi de licxhidare.

Chi=cheltuieli de închidere

ANL = ANC- (Chi + Chl) Chl=cheltuieli de lichidare

92


c) metoda capitalizării profitului net este favorabilă intereselor investitorului, care

este interesat numai de veniturile viitoare pe care le-ar putea obţine din exploatarea

afacerii. Pentru a aplica metoda se parcurg etapele:

1. Separarea activelor redundante (care nu mai sunt necesare continuării exploatării

(teren în surplus sau mijloace fixe în conservare s.a) şi evaluarea lor distinctă la

valoarea de realizare netă.

2. Analiza evoluţiei cheltuielilor şi veniturilor, a cauzelor modificărilor în nivelul

elementelor de venit şi cheltuielile prin studiul contului de profit şi pierdere din anii

anteriori.

3. Efectuarea corecţiilor asupra cheltuielilor şi veniturilor, pentru asigurarea normalităţii

şi reprezentativităţii acestora. În urma efectuării corecţiilor se obţine profitul net anual

corectat (Prnc)

4. Stabilirea nivelului ratei de capitalizare (k) şi calculul valorii activităţii firmei cu

ajutorul formulei:

Vc = Prnc / k + V.A.R

în care: k=nivelul ratei de capitalizare

VAR=valoarea de realizare neta a activelor redundante

Profitul net corectat (Prnc) diferă de cel contabil datorita corecţiilor care se fac unor

elemente de cheltuieli:

- cheltuielile şi veniturile provenite din activele redundante;

- cheltuielile cu compensarea proprietăţilor (salarii, premii, cheltuieli de deplasare,

protocol);

- cheltuieli salariale ale celorlalţi angajaţi (care pot fi mai mici decât cele normale,

practicate de firmele din domeniu);

- cheltuieli cu serviciile furnizate de terţi;

- cheltuieli administrative;

- cheltuieli cu dobânzi;

- impozitul asupra profitului.

93


Rata de capitalizare (k) exprima costul capitalului propriu, reflectat de rata

rentabilităţii capitalului investit de proprietari, pe care aceştia o solicită atunci când decid

să-şi investească capitalul, în schimbul dreptului de a obţine în viitor un flux progresiv de

profit net anual. Mărimea ratei de capitalizare exprimă acel nivel al ratei interne de

rentabilitate pentru care fluxul anual de profit net actualizat la data evaluării este egal cu

investiţia acceptată de un cumpărător pentru achiziţionarea firmei.

d). Metoda fluxurilor financiare actualizate reprezintă tot o abordare pe bază de

venit, utilizată în cazul evaluării firmelor de turism cu volum mare de activitate sau cu

diverse activităţi care necesită investiţii anuale foarte mari.

Pentru aplicarea metodei se analizează eficienţa economică a investitorilor.

Proprietarii legali (acţionarii) urmăresc obţinerea unor dividente anuale cât mai mari.

Acestea reprezintă cash-flow-ul net disponibil adică ceea ce rămâne din venituri după

scăderea tuturor cheltuielilor, inclusiv a dobânzilor, ratelor de credit, a cheltuielilor cu

investiţiile în capital imobilizat şi pentru finanţarea creşterii anuale a capitalului de lucru

net. Valoarea proprietăţii prin aplicarea acestei metode se obţine adunând elementele:

- valoarea actualizată a cash-flow-ului net de exploatare din perioada de previziune

explicită (5- 10 ani);

- valoarea actualizată a cash-flow-ului net din afara exploatării (dat de valoarea de

realizare netă a activelor redundante);

- valoarea reziduală actualizată.

Valoarea unei acţiuni se poate calcula prin utilizarea a două tipuri de cash-flow:

● cash-flow la dispoziţia acţionarilor (C.F.A)

● cash-flow la dispoziţia firmei (C.F.F)

Pentru a calcula C.F.A se parcurg etapele:

- calculul profitului brut= C.A+ Db încasate - Ch exploat – Az(amortizarea)

- calculul profitului brut curent= Profit brut - Db plătite

- calculul profitului net curent= Profitul brut curent – Impozitul pe profit

- calculul cash-flow brut= Profit net curent + Az

- calculul cash-flow net la= C.F brut –Dividente +/- modif.* +(Intrari – Rate)- Investitii

prioritare anuala a de de in

94


capit de credite credit capital

lucru platite

*modificarea capitalului de lucru=Active curente-Datorii curente nepurtătoare de dobânzi

Pentru a calcula C.F.F se parcurg etapele:

I. Calcularea Profit Brut din exploatare = CA- Ch exploat - Az

II. Calcularea Profitului net din exploatare = Pr.b.expl – Imp pr.

III. Calcularea C.F.brut din exploatare= Pr.n.expl + Az

IV. Calcularea C.F net la dispozitia firmei (C.F.F)= C.F.br.expl +/- modif – Investitii in

anuala in capital

capital corporal si

lucru necorporal

firma

e) Abordarea prin comparaţia de piaţă si reconcilierea valorilor constă în

compararea valorii evaluate cu cea a unor firme similare vândute sau oferite spre vânzare

la data cea mai apropiată de evaluare. Pentru a efectua aceste comparaţii, cele mai

potrivite surse de informaţii sunt asigurate de pe piaţa de capital, în care se

tranzacţionează acţiuni ale unor firme similare şi de pe piaţa investiţiilor.

Factorii care trebuie luaţi în considerare efectuarea comparaţiilor:

- caracteristicile cantitative şi calitative şi similaritatea acestora cu cele ale firmelor de

referinţă;

- condiţiile tranzacţiilor: dacă au fost efectuate între părţi independente sau între părţi

între care există relaţii privilegiate;

- modificările în economie în domeniul turismului şi efectuarea corecţiilor în domeniul

afacerii;

- existenţa anumitor uzanţe în efectuarea evaluării activităţii firmei de turism.

95


Utilizând diferite metode de evaluarea este posibil ca valorile totale rezultate să fie

diferite. În aceste situaţii se recurge la reconcilierea valorilor prin care evaluatorul trebuie

să selecteze acea valoare care corespunde alegerii celei mai adecvate metode de evaluare

în raport cu tipul proprietăţii evaluate şi cu scopul evaluării. Judecata evaluatorului este

valabilă numai în ipostazele de evaluare utilizate şi atunci când ipotezele de lucru nu se

modifică.

8.2. Analiza diagnostic

Analiza diagnostic reprezintă o acţiune coordonată şi totodată o investigaţie largă a

principalelor aspecte comerciale, juridice tehnice ş.a ale firmei de turism, ce urmăreşte

atât redresarea economică a unei firme, în cazul unei situaţii de dificultate cât şi

îmbunătăţirea activităţii acesteia într-o stare de normalitate.

Principalele obiective ale analizei diagnostic vizează:

- cunoaşterea tuturor laturilor activităţii acesteia;

- evidenţierea punctelor tari şi slabe corespunzătoare fiecărei laturi;

- descrierea tendinţelor în evoluţia societăţii;

- găsirea căilor de remediere a eventualelor dezechilibre;

- prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibre funcţionale prin elaborarea de

măsuri corespunzătoare.

Succesul îndeplinirii obiectivelor propuse depinde de modul în care firma reuşeşte să

respecte o serie de reguli practice:

1.Analiza diagnostic nu trebuie să se limiteze doar la descoperirea deficienţelor ci

trebuie să precizeze şi modalităţile de ameliorare a acestuia şi să recomande mijloacele

cele mai adecvate care pot fi utilizate în acest sens;

2. Includerea nu numai a aspectelor economice ci şi a celor sociale, tehnice ş.a este o

condiţie necesară căreia trebuie să i se acorde capitole separate, cu o anvergură potrivit

necesităţilor.

3. Analiza diagnostic trebuie să acopere o perioadă reprezentativă din punct de vedere

a istoricului unităţii cât şi a perspectivelor. Măsurile şi recomandările propuse trebuie să

96


facă referire atât la perioada actuală la cea trecută cât şi la tendinţele ce se conturează pe

plan intern şi extern.

4. Diagnosticul realizat trebuie să sincronizeze necesităţile cu posibilităţile reale ale

firmei. Formularea soluţiilor trebuie să pornească deci de la resursele disponibile ale

firmei şi de la disponibilitatea acesteia de la aplica.

5. Analiza diagnostic este realizată atât pe ansamblul sistemului cât şi pe subsisteme

componente, vizând întotdeauna o îmbunătăţire a situaţiei existente.

Există mai multe tipuri de analiză diagnostic:

a) după aria de cuprindere:

- diagnosticul general sau de sistem – se referă la întreaga unitate urmărind să

stabilească poziţia unităţii în mediul în care acţionează, modul cum se asigură

managementul şi evidenţa personalului, eficienţa activităţii de comercializare a

produselor, modul cum sunt utilizate instrumentele de control ş.a

- diagnosticul parţial, specific sau de subsistem – se concentrează pe analiza unui

subsistem, după ce în prealabil s-a realizat diagnosticul general, urmărind: modul cum a

fost conceput şi realizat produsul turistic, modul de asigurare a bazei tehnico+materiale a

turismului, de efectuare a serviciilor turistice, modul de organizare a tuturor

compartimentelor, diferite aspecte economico-financiare.

- diagnosticul specializat (special) - este axat pe o anumită problemă a firmei şi se

realizează la solicitarea expresă a acesteia.

b) după obiectivele urmărite:

- diagnosticul de rezultat (de sănătate) – urmăreşte „starea de sănătate” a sistemului,

stabilind gradul de îndeplinire a principalelor rezultate în dinamică cât şi comparativ cu

alte unităţi.

- diagnosticul de perspectivă (de vitalitate) – cercetează gradul în care firma de turism

este pregătită să facă faţă unei situaţii viitoare diferită de cea anterioară. Este utilizată în

cazul unor remanieri mai importante, lansarea unor noi produse, extinderea pieţei

turistice, dezvoltarea potenţialului turistic local ş.a

- diagnosticul de ambianţă – analizează relaţiile stabilite în cadrul colectivului de

muncă, modul în care se realizează cooperarea la toate nivelurile ierarhice.

97


- diagnosticul de evaluare – urmăreşte evaluarea situaţiei trecute, prezente şi viitoare

economico-financiare, a modului de utilizare a resurselor turistice, umane şi financiare.

c) după poziţia evaluatorilor:

- diagnostic extern - realizat de specialişti din afara unităţii;

- diagnosticul casei sau intern – efectuat de specialiştii firmei;

- autodiagnosticul – realizat de conducătorul unităţii.

d) după metodele utilizate:

- diagnosticul prin ascultare – rezultă în urma analizei între reprezentanţii firmei şi

evaluatorii desemnaţi.

- diagnosticul prin similitudine – este realizat pe baza simptomelor declarate sau

constatate de către evaluator prin comparaţie cu o unitate similară.

- diagnosticul prin investigare şi analiză metodică – este considerat adevăratul

diagnostic, ce se realizează utilizând metode şi tehnici diverse în funcţie de cerinţele

tipologice ale unităţii.

Aplicarea unui anumit tip de analiză diagnostic trebuie să se facă în funcţie de scopul

urmărit. Indiferent de alegerea făcută principalele etape parcurse în analiza diagnostic:

1. stabilirea şi caracterizarea problemei supuse analizei;

2. stabilirea şi culegerea informaţiilor necesare;

3. analizarea documentelor şi informaţiilor solicitate;

4. prezentarea concluziilor.

Analiza diagnostic cuprinde următoarele capitole:

1. Scurta prezentare a istoricului firmei: anii de construcţie şi data punerii în

funcţiune, modernizările şi extinderile ulterioare, transferul proprietăţii, schimbarea

statutului juridic, modificarea activităţii, schimbarea categoriei unităţii;

2. Abordarea juridică (diagnosticul juridic) include analiza formei juridică, a

structurii capitalului, actele de proprietate asupra terenului, ipotecile, litigiile,

hotărârile judecătoreşti, contractele de împrumuturi şi modul de garantare a lor,

contractele de asigurare, contractele individuale şi colective de muncă.

3. Analiza comercială (diagnosticul comercial) cuprinde poziţionarea firmei în cadrul

unui oraş sau zone respectiv căile de acces; serviciile şi produsele oferite; modul de

funcţionare a firmei în ultimii 3 ani: gradul de ocupare, numărul de înnoptări, indicele

98


de frecventare, numărul de mese servite, tariful mediu pe cameră, cifra de afaceri a

restaurantului/zi; analiza clienţilor, a încasărilor.

4. Analiza resurselor umane (diagnosticul resurselor umane): numărul şi structura

salariaţilor, ponderea costurilor salariale şi a cifrei de afaceri, rolul şi ponderea

serviciilor prestate de firme specializate; vârsta, calificarea, vechimea forţei de

muncă, climatul de muncă şi cel social, organizarea muncii, nivelul salariului şi

diferenţierea acestuia, calitatea managerilor şi experienţa lor.

5. Analiza managementului (Diagnosticul managementului) analizează cum sunt

definite atribuţiile. Competenţele şi responsabilităţile pe anumite nivele ierarhice,

care este nivelul de delegare a autorităţii şi cum sunt exercitate atribuţiile conducerii,

cum sunt luate deciziile pe diverse niveluri, care sunt instrumentele de previziune şi

control utilizate, cum se asigură conducerea şi evidenţa personalului.

6. Abordarea tehnică (diagnosticul tehnic) analizează starea tehnică şi modul de

funcţionare a utilajelor, echipamentelor tehnice de deservire generală, analiza

respectării criteriilor de calitate a serviciilor; analiza mărimii suprafeţelor construite şi

a celorlalte anexe.

7. Analiza procesului de producţie (diagnosticul operaţional): know-how-ul tehnic ţi

tehnologic, gradul de automatizare, electronizate, măsura în care este pregătită pentru

utilizarea sistemelor computerizate de gestiune ş.a

8. Analiza performanţelor firmei → sistem de indicatori, corelaţii de echilibru şi

eficienţă.

Diagnosticul juridic se desfăşoară în mai multe etape: 1) solicitarea documentelor

necesare efectuării evaluării şi stabilirea modului de lucru; 2) efectuarea propriu-zisă a

evaluării întreprinderii.

Pentru a întocmi chestionarul de diagnostic juridic ar trebui consultată şi abordată

legislaţia din domeniul dreptului comercial (în studierea contractelor de închiriere, a

contractului de locaţie de gestiune), din domeniul dreptului civil (în ceea ce priveşte

evaluarea situaţiei juridice a construcţiilor, a terenului, a proprietăţii intelectuale deţinute

de societatea comercială, a situaţiei împrumuturilor), din domeniul dreptului fiscal, al

dreptului muncii (privind contractele colective de muncă, individuale, plata salariilor şi a

99


contribuţiilor la fondul de pensie, asigurarea societăţii, conflictele de muncă), în

domeniul dreptului comerţului exterior (contractele de cesiune, licenţa, francisa), în

domeniul dreptului societăţii comerciale (filiale, sucursale, acte de înfiinţare,

litigiile societăţii comerciale).

Diagnosticul comercial evaluează piaţa întreprinderii şi locul acesteia pe piaţă. Sunt

supuse analizei: piaţa actuală şi potenţială, poziţia strategică a întreprinderilor pe piaţă,

politica de preţ , distribuţie, promovare.

Diagnosticul operaţional estimează în ce măsură întreprinderea este echipată pentru

a răspunde necesităţilor actuale şi viitoare în scopul valorificării potenţialului său. Este

analizată în acest sens activitatea de cercetare – dezvoltare; procesul de fabricaţie; starea

mijloacelor de producţie.

Diagnosticul resurselor umane vizează stabilirea caracteristicilor resurselor umane

disponibile şi adecvarea acestora la necesitatea realizării obiectivelor firmei. În acest sens

sunt evaluate structura personalului; politica de recrutare, selecţie, promovare,

salarizarea, fluctuaţia personalului ş.a

Diagnosticul managementului analizează calitatea deciziilor manageriale

concomitent cu cea a echipei de conducere în scopul estimării contribuţiei acesteia la

finanţarea întreprinderilor. Studiul cuprinde: analiza stilului de conducere; a structurilor

de organizare, a structurilor de putere, a ierarhizării obiectivelor, a metodelor, tehnicilor

de planificare şi control utilizate (eficienţa, frecvenţa).

Măsurarea performanţelor echipei manageriale se face prin analiza unui sistem de

indicatori şi de corelaţii, dintre care cei mai importanţi sunt rentabilitatea financiară şi

lichiditatea; echilibrul financiar, valoarea întreprinderilor; măsurarea costului

managementului; evaluarea echipei de conducere: experienţa, profesionalismul, existenţa

succesorilor în caz de schimbări previzibile.

Principalele metode de realizare a analizei diagnostic sunt: analiza SWOT, analiza

comparativă, analiza fluxului de informaţii, studierea documentelor contabile şi juridice.

Cel mai utilizat instrument de diagnostic este tabloul de evaluare care este o grilă astfel

selectată încât să acopere întreaga funcţionare a firmei. Grila sintetizează diagnosticele

parţiale: juridic, comercial, operaţional, al resurselor umane, a managementului. Pornind

100


de la aceste analize detaliate se pot întocmi scenarii pertinente pe baza cărora se

efectuează evaluarea

Sistemul de indicatori incluşi în analiza diagnostic:

1. Indicatori a potenţialului economic:

a) indicatori a capacitaţilor de producţie;

b) indicatori a imobilizărilor;

c) indicatori a activelor circulante;

d) indicatori a potenţialului uman;

e) indicatori a eficienţei managementului.

2. Indicatori a potenţialului financiar:

a) capitalurile întreprinderilor;

b) fondul de rulment;

c) trezoreria;

d) autonomia financiară;

e) gradul de îndatorare;

f) good- will- ul.

3. Indicatori a rezultatelor economico - financiare:

a) cifra de afaceri;

b) veniturile;

c) valoarea adăugată;

d) rezultatul exploatării;

e) rezultatul brut;

f) rezultatul net.

4. Indicatori a eficientei utilizării mijloacelor circulante:

a. rata de eficienţă a imobilizărilor activelor circulante;

b. viteza de rotaţie a activelor circulante;

c. productivitatea muncii;

d. rata de eficienţă a cheltuielilor;

e. rata rentabilităţii.

101


Principalele situaţii financiare utilizate in demersul practic sunt: a) Bilanţul; b) Contul

de rezultate; c) Fluxurile financiare; d) Repartizarea profitului; e) Bugetul de venituri şi

cheltuieli.

a) Din bilanţ trebuie să se deducă corelaţiile dintre modul de utilizare a unor resurse

financiare (fonduri) şi sursele din care fondurile au fost obţinute (furnizorii de capital,

care formează pasivul bilanţului).

b) Contul de rezultate prezintă situaţia veniturilor, cheltuielilor şi a rezultatelor (profit

sau pierdere). Situaţia rezultatelor cuprinde o perioadă definită, ceea ce uneori

generează dificultăţi în estimarea veniturilor (cheltuieli) ce vor fi încasate sau plătite

în viitor. Contul de profit si pierdere determina profitul din cele 3 activităţi realizate

de către o firma: rezultatul exploatării, rezultatul financiar, rezultatul excepţional.

c) Un instrument util ce indică variaţia structurilor patrimoniale este tabloul de finanţare,

ce este utilizat pentru a explica fluxurile de investire (dezinvestire) şi eforturile

(efectele) pentru aplicarea strategiei firmei.

d) Un obiectiv esenţial al analizei economico- financiare îl constituie măsurarea

rentabilităţii. implicit a echilibrului financiar şi a riscului întreprinderii. În funcţie de

interesele stakeholderilor există priorităţi diferite în efectuarea diagnosticului. Astfel:

- managerii sunt interesaţi de rentabilitatea exploatării sau rentabilitatea curentă;

- proprietarii - de mărimea profitul net şi rata de repartizare pentru dividente;

- bancherii - de nivelul rentabilităţii care asigură rambursarea creditelor şi de ratele de

echilibru financiar;

- guvernul - de contribuţia întreprinderilor şi deci de partea din valoarea adăugată

distribuita statului;

- investitorii – de potenţialul firmei de a genera profit şi fluxuri de lichidităţi.

Realizarea echilibrului financiar presupune asigurarea unei trezorerii nete pozitive

care asigură o bună capacitate a firmei de a genera cash. În acest caz fondul de rulment

(FRp) şi trezoreria netă (TN) trebuie să fie pozitive.

(1) FRp = Kp – In

(2) TN = FR – N.F.R

102


în care:

T.N = trezoreria netă

N.F.R = necesar fond de rulment

FRp = fond rulment permanent

Kp = capital permanent

In = imobilizări nete

F.R – reprezintă volumul resurselor permanente de finanţare a activităţii.

Daca F.R>0 → capitalul permanent participa şi preia din riscul afacerii.

N.F.R exprimă diferenţa între activele ciclice şi pasivele ciclice respectiv nevoia de

capital pentru finanţarea ciclului de exploatare.

TN – exprimă surplusul sau deficitul de lichidităţi generat din activitatea firmei

Principalele corelaţii urmărite sunt:

A: Corelaţiile de eficienţă

1) Corelaţia între veniturile de exploatare şi cheltuielile pentru exploatare;

2) Corelaţia între indicii valorii adăugate şi indicele producţiei exerciţiului;

3) Corelaţia între dinamica productivităţii muncii şi dinamica indicelui salariilor;

B: Ratele de echilibru

1) rata capitalului permanent faţă de imobilizări;

2) rata capitalului propriu faţă de cel permanent;

3) rata activelor circulante faţă de datoriile pe termen scurt;

4) rata globală de îndatorare;

5) rata de îndatorare a capitalului propriu.

Analiza pe baza ratelor. Una din cele mai răspândite metode de diagnostic este

analiza pe baza ratelor. Există patru categorii de rate urmărite prin analiză (tab 10.3)

Ratele de rentabilitate urmărite în analiza diagnostic

Tip de rată Modalitate de Interpretare

103


calcul

Ratele de structură financiară

Structura finanţării (Sf)

Autonomia financiară (Af)

Independenţa financiară (If)

Lichiditatea generală (Lg)

Lichiditatea imediată (Li)

Lichiditatea la vedere (Lv)

Rata de finanţare (Rf)

Rata de finanţare stocuri

Sf=Kp / Imob nete

Af=Kpr / Kp

If=Kpr / Il

Lg=Ac/Pc

Li=A.c- S)/Pasive

Lv=Disponib/ Pc

Rf=FR/A C

FR / Stocuri

Sf >1→există un fond de rulment permanent

Af> 1 → ponderea surselor proprii în cele totale pe termen

lung sau constituirea Kp (permanente)

If> 1 → predomină K.pr (Il = împrumuturi pe termen lung)

LgЄ[1.8,2]→firma poate face faţă plăţilor determinate de

activitatea sa

Li=1, →are capacitate imediată de plată

- se calculează acolo unde există frecvente probleme din

încasarea creanţelor sau din valorificarea stocurilor

-- indică posibilitatea firmei de a-şi achita datoriile din profit

net şi Az

- indică posibilităţile de a-şi acoperi necesarul de stoc din

fondul de rulment

1. Rate de gestiune

Durata de rotaţie (Vr)

Durata de încasare (Dî)

Durata de achitare

Ciclul comercial net

Stocuri / CA* 360

Creanţe / CA *360

Obligaţii curente /

CA *360

D st + D i.cr – D

pl.oblig

exprimă durata medie în care se realizează transformarea

stocurilor în creanţe sau lichidităţi. Cu cât durata de rotaţie

este mai mare cu atât capitalul necesar pentru finanţarea

acestora este mai redus

- exprimă viteza de transformare a creanţelor (D.i.cr ) în

lichidităţi

- indică perioada de timp în care pot fi acoperite din CA

obligaţiile curente

Rate de activitate

Rata e creştere a CA

Productivitatea muncii

Remunerarea factorului muncă

Remunerarea macroeconomiei

Remunerarea capitalului

împrumutat

Remunerarea întreprinderii

Capacitatea de autofinanţare

CAn / CAn-1

V.A / N

Chelt personale /

V.A * 100

Tx / V.A * 100

Dobânzi / V.A *

100

Dobânzi / V.A *

100

Ef/VA*100

se urmăresc în corelaţie cu dinamica sectorului de activitate

din care face parte firma analizată

- indică dinamica cifrei de afaceri

- - indică câtă valoare adăugată brută se obţine cu un anumit

număr de angajaţi

- ponderea cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată

- defineşte gradul de fiscalitate care “apasă” asupra firmei

- - precizează cât din V.A este destinată acoperirii costului

capitalului împrumutat

- precizează cât din V.A este destinată acoperirii costului

capitalului împrumutat

- semnifică proporţia din V.A destinată să acopere efortul

firmei (profit net şi Az)

Rate de rentabilitate

104


Rentabilitatea financiară (Rf)

Rentabilitatea comercială

Rentabilitatea exploatării

Prn / Capit

propriu * 100

Prb / CA * 100

Rezult.

exploatării / Venit

exploatării * 100

indică potenţialul firmei de a realiza un excedent de valori

peste costurile totale ale activităţii

Variantele propuse de evaluare a activităţii unei firme de turism reprezintă doar o

parte a problematicii complexe de evidenţiere a funcţionării firmei. Derularea practică

relevă însă şi alte aspecte şi modalităţi de abordare a analizei diagnostic în funcţie de

plaja de interese a firmei şi situaţiile concrete care o impun.

105

tehnica operatiunilor de turism- ects an iii

Documents