TEDARİK ZİNCİRİ

YÖNETİMİ

Bilgi ve haberleşme teknolojilerinin yoğun biçimde kullanımı ve işletmeler arası işbirliğinin geliştirilmesi ile ortaya çıkan yeni iş sistemlerinden biri olan tedarik zinciri yönetimi (supply chain management-SCM) müşteri tatminini artırmak ve rekabetçi kalabilmek gibi amaçlara ulaşabilmek amacıyla işletmelerce son yıllarda yoğun olarak uygulanmaya başlanmıştır.

Bu çalışmada bu sistemlerin tanımı, gelişimi, kapsadığı süreçler ve yararları incelenecektir.

GİRİŞ

TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİTANIMLARI

Tedarik zinciri yönetimini tanımlamadan önce, tedarik zincirinin ne ifade ettiğini tanımlamak yerinde olacaktır. Tedarik zinciri, hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren ve nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır (Lee and Billington, 1992).

Başka bir tanım tedarik zincirini, tedarikçileri, lojistik hizmet sağlayıcılarını, üreticileri, dağıtıcıları ve perakendecileri içine alan ve bunlar arasında malzeme, ürün ve bilgi akışı olan bir elemanlar kümesi olarak tanımlamaktadır (Kopczak, 1997).

Tedarik zincirinin yönetiminin literatürde değişik tanımlamaları mevcuttur.

CSCMP ( Tedarik zinciri yöneticileri konseyi) tarafından “ Tedarik zinciri yönetimi, bütün olarak tedarik zincirinin ve birim şirketlerin, uzun dönem performanslarının arttırılması amacıyla, bir kurum içindeki iş kolları arasında, bilinen iş fonksiyonlarının ve aralarındaki uygulamaların sistematik ve stratejik koordinasyonudur”. şeklinde tanımlanmaktadır.

Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP

KLASİK TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ(ŞEKİL 1)

Kaynak:Chuang and Shaw “Distinguishing the Critical Success Factors Between E-Commerce, ERPand SCM” Proceeding of Int.Engineering Manag. Conference ,2000,New Mexico, pp.150

TEDARİK ZİNCİRİNDE AKIŞ TÜRLERİ

Tedarik Zinciri

Tedarik zincirinde üç türlü akış vardır: Mal Akışı, Parasal Akış ve Bilgi Akışı. Bu üç akış oldukça iç içe geçmiş bir yapıdadır. Mal Akışı tek yönlü olarak tedarikçiden müşteriye,Para akışı müşteriden tedarikçiye doğru hareket ederken, Bilgi Akışı karşılıklı olarak hareket etme özelliğine sahiptir.

Toptancı1. Sıra Tedarikçiler Üretici Perakendeci2. Sıra

TedarikçilerNihai

Tüketici

Mal Akışı

Para Akışı

Bilgi Akışı

Şekil 2 : Tedarik Zincirinde Akış türleri

TEDARİK ZİNCİRİNİN YAPISI VE LOJİSTİKTEN FARKI

Tedarik zinciri satılacak mal için gerekli satın alma ve elde etme ile başlar. Ardından, satışların desteklenmesi amacıyla envanter yönetimi ve depo yönetimine yönelir. Ürünlerin müşterilere teslimatıyla son bulur.

Lojistik zinciri kavramının tanımına göre; Bir ürünün, üreticiden nihai müşteriye kadar yolunu bulabilmesi için gereken tüm çalışma faaliyetlerinin toplamıdır. Lojistik zincirinin bileşenleri kabaca; Sigorta, İç nakliye, Taşıma modu, Depolama ve Gümrük olarak sıralanabilir.

Tedarik zinciri ise ; Bilgi teknolojileri,Tedarikçi ve Hammadde bilgileri, Yönetimsel,Lojistik faaliyetler, İnsan kaynakları, Finansal kaynaklar ve Müşteriler gibi alt kümelerden oluşan bir yapıdır.

Bu yapıya, şişe sütün tedarik zinciri aşamalarını örnek vermek istiyorum;

Yem Üreticileri

Besi Çiftlikleri

Kum, Soda, Kireç

üreticileri

Şişe Üreticileri Kapak

Üreticileri

Süt Üreticileri Perakendeciler

Tüketiciler

Etiket Üreticileri

Alüminyum Folyo

Üreticileri

Alüminyum Üreticileri

ÖRNEK; ŞİŞE SÜTÜN TEDARİK ZİNCİRİ ŞEMASI

TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KAVRAMLARI

ELEMAN TİPİK KONULAR

Müşteriler Müşteri isteklerinin belirlenmesi

Tahmin Talep zamanı ve miktarının tahmin edilmesi

Tasarım Müşteri istekleri, imalat ve zamanın birleşmesi

İşleme Çizelgeleme işi, kalite kontrolü

Stok Stok maliyetlerini yönetirken taleplerin karşılanması

Satın alma Tedarikçilerin değerlendirilmesi, operasyonların parça ihtiyaçlarının karşılanması

Tedarikçiler Tedarikçi kalitesi, teslimat ve ilişkilerin izlenmesi

Tesis yerleri Tesislerin yerlerinin saptanması

Lojistik Malzemelerin en iyi nasıl stoklanacağı ve nasıl taşınacağına karar verilmesi

TEDARİK ZİNCİRİ VE SCC

Tedarik Zinciri Konseyi’ne (SCC: Supply Chain Council) göre tedarik zinciri, tedarikçinin tedarikçisinden müşterinin müşterisine kadar tüm Ürün, Hizmet ve Bilgi etkileşimlerini içerir.

SCC, bağımsız, kar amacı gütmeyen bir kuruluştur.

Avrupa, Japonya, Kore, Latin Amerika, Avustralya, Yeni Zelanda, ve Güneydoğu Asyada olmak üzere dünya çapında 1.000’e yakın üyeye ulaşmıştır.

Üyeleri genelde savunma, otomotiv, elektronik, perakende ve hızlı tüketim malları ve ilaç sektörlerindendir.

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE “SCOR MODELİ”

• “SCOR Modeli” (Supply Chain Operations Reference Model); Tedarik Zinciri Konseyi’ndeki (SCC-Supply Chain Council) şirketlerin çalışmaları sonucu 1996’da ortaya çıkarılmış, müşteri memnuniyetini amaçlayan tedarik zincirlerinin yönetimi için standart bir metodoloji sağlayan bir modeldir.

• SCOR Modelin amacı Tedarik zincirinde standardizasyona gitmek ve böylelikle tedarik zinciri süreçlerini tedarikçiler, üreticiler, distribütörler ve perakendeciler arasında oluşturabilmek için ortak bir metodoloji, terminoloji ve standart kavramlar oluşturmaktır.

Kaynak: Chuang, M. and Shaw W.,“Distinguishing the Critical Success Factors Between ECommerce,Enterprise Resource Planning and Supply Chain Management” Proceeding ofInternational Engineering Management Conference, 2000, New Mexico, pp.150.

SCOR, tanımlanan standart süreçleri birbirleriyle ilişkilendirerek, tedarik zincirini şematize eder (şekil 3);

SCOR MODELİ 1. SEVİYE (EN ÜST) SÜREÇ TİPLERİ

Tedarik zincirini yönetiminde, zinciri oluşturan tüm fonksiyonlar bütünleşmiş olmalıdır. Ürünlerin, tedarikçiden son kullanıcıya ulaşmasında bir dizi fonksiyon belirli görevleri, temel hedefler doğrultusunda yerine getirir.

Bu bağlamda tedarik zinciri yönetiminin aşamaları;

1.Talep ve Sipariş Yönetimi

2.Satın alma

3.Planlama

4.Envanter (Stok) yönetimi

5.Depo yönetimi

6.Sevkiyat (Taşıma)

1.Talep ve Sipariş Yönetimi

Talep ve Sipariş Yönetimi :

Müşteri kayıplarının en büyük sebeplerinden biri sipariş gecikmeleri, yok satışlar yada elde kalan stoklardır. Talep ve sipariş yönetiminde temel amaç müşteri siparişlerinin etkin ve entegre işleyen bir süreçte, hızla cevaplanmasıdır. Bunun için oluşturulacak sistemin temel özellikleri şunlardır: müşteriye ait tüm bilgiler ortak bir bilgi havuzunda toplanmalıdır, müşteri siparişleri ve üretim kapasitesi ile entegre geliştirilmiş planlama sistemleri kullanılmalıdır, müşteri talebini tedarik zincirinin üst halkalarına hızla ve otomatik bir şekilde iletebilmek için gereken altyapı kurulmalıdır, üretim ve yeni ürün geliştirme faaliyetleri talebe göre hızla şekillendirilmelidir, organizasyonda talep planlaması sorumluluğu tanımlanmalıdır, otomatik sipariş dağıtımı fonksiyonu devreye alınmalıdır, sistem üzerinde sipariş optimizasyonu yapılabilmelidir, işlem hacminin büyük olduğu müşterilerle elektronik bağlantılar kurularak siparişler elektronik ortamda alınıp, kaydedilmelidir.

2.Satın alma

Satın Alma:

Müşteri siparişlerini zamanında, kaliteli ve uygun maliyetle karşılayacak malzeme ve ürünlerin optimum maliyet, kalite ve hızda temini fonksiyonudur. Satın almadaki temel gereklilikler şunlardır: satın alma stratejileri şirket stratejileri ile uyumlu olmalıdır, satıcılarla stratejik ortaklıklar kurulmalıdır, tedarikçi performansları sürekli takip edilmelidir, merkezi ve dağınık satın alma yapısı oluşturulmalıdır, tedarikçilerle birlikte entegre bilgi sistemleri kurulmalıdır, satıcının kendi mallarının stokunu işletme deposunda yönetebileceği sistem altyapıları oluşturulmalıdır.

Satın alma biriminin tedarik zinciri yönetiminde kilit rol oynadığını düşünüyorum. Hizmet sağlama veya ürün üretimi ihtiyaçlarının temin ve tedarik edilmesi ile malzeme ve parçaların sağlanmasından sorumludur.

SATIN ALMA

Yasal

MuhasebeOperasyonlar

Veri İşleme

Tasarım

TaşımaTedarikçiler

Merkezi Satın Alma; Alımların özel bir bölümce yapılmasıdır. Merkezi alımlarda siparişlerin yüklü olması sebebiyle alırken kazanma stratejisi daha hakimdir. Örneğin Metro Cash&Carry merkezi satın alma sistemine sahiptir. Müşteri memnuniyeti ve potansiyel ciro açısından fayda sağlayabilmek adına sadece satış sirkülasyonu yüksek olan ürünler değil, satış hızı düşük ürünleri de stokunda tutmaktadır. . Ürün çeşitliliğinin maksimum seviyede olması müşteri odaklılığına gösterdiği değeri yansıtmaktadır.

Fakat etkin bir satınalma biriminin müşteri odaklı ve piyasaya hakim olması gerekir. Satınalma biriminin piyasa ve müşteri odaklı olmaması gibi durumlarda stok devir hızı düşüşü, imhalardaki artış, depolama yükü gibi zararlar doğurabilir.

Merkezi Olmayan Satınalma; Farklı yerlerde bulunan farklı bölümlerin kendi ihtiyaçları doğrultusunda satın alma yapması şeklidir. İçinde bulunulan piyasa koşullarına göre, ihtiyaçlar dahilinde satın alma yapılması sebebiyle stok devir hızı ve karlılığın daha yüksek olduğu düşünülebilir. Fakat birimler ihtiyaçlarını merkezi satın almanın aksine küçük parçalar halinde karşılamaya gittiğinde alış iskontoları vs. gibi durumlardan minimum fayda sağlayabilirler.

Satürn- Media Markt birleşmesi buna örnek olarak verilebilir;Satürn mağazaları siparişlerini müşteri taleplerine göre belirleyip, tedarikçilerden belirli miktarlarda alım yapmaktaydılar. Yapılanmaya giderek mağazalarını merkezi alım sistemiyle çalışan kardeş kuruluş Media Markt’a devrettiler.

3.Planlama

Planlama:

Müşteri siparişlerinin zamanında karşılanması amaçlı üretim planları, malzeme alım programları oluşturmak, bunları dinamik bir yapıda revize ederek yönetmek, aynı zamanda üretim ve diğer işletme maliyetlerini ve kısıtlarını etkin bir şekilde yönetmek planlama fonksiyonunun görevidir.

Gerekli özellikler: müşteri talepleri ve satış trendleri doğrultusunda sistematik planlar oluşturulmalıdır, uzun dönemli planlar baz alınarak kısa dönemli programlar ve tezgah yüklemeleri hazırlanmalıdır, satın alma ile entegre tedarik sistemi kurulmalıdır, ürün tasarımı planlama kısıtlarının optimizasyonuna göre gözden geçirilip değerlendirilmelidir, üretimde beklemeler arası geçiş ve hazırlık süreleri azaltılmalıdır.

4.Envanter (Stok ) Yönetimi

Stok :

Yönetimi Üretim planına uygun, şirket stok hedeflerine göre ürün ve malzeme stok seviyelerinin belirlenmesi ve stokların verimli yönetim fonksiyonudur.

Temel özellikler: stok takip entegre bir sistem üzerinde yapılmalıdır, tüm stok hareketleri sistem üzerinde tanımlanmalı ve kayıt edilmelidir, gerçekçi talep planlaması ile stok seviyeleri minimuma düşürülmelidir, tedarik zinciri boyunca stok takibi sistemleri kullanılmalıdır, stok yönetim maliyetlendirme ile entegre çalışmalıdır.

5.Depo yönetimi

Depo Yönetimi:

Stokların uygun şartlarda, uygun maliyetlerle, hızlı hareket sağlayacak altyapılarla ve nerelerde depolanacağı kararları tedarik zincirinde depo yönetiminin görevleridir. Temel gereklilikler: depo yönetimi, satın alma, planlama ve stok yönetimi fonksiyonları entegre çalışmalıdır, merkezi ve dağınık depolama operasyonları şirket kaynakları dikkate alınarak dengeli bir şekilde gerçekleştirilmelidir, depo yerleşimi malzeme karakteristiklerine uygun olmalıdır, depo otomasyonu araçlarından hız ve maliyet avantajı sağlayacak şekilde yararlanılmalıdır.

6.Sevkiyat (Taşıma)

Sevkiyat ve Dağıtım:

Satışa hazır ürünün depolardan müşterilerin istedikleri noktalara dağıtılmak amacıyla yapılan aktivitelerin bütünüdür.

Gerekli nitelikler: dağıtım kanalları, şirket iş yapma şekillerine uygun olarak

fayda/maliyet analizine göre belirlenmelidir, sevkiyat planlaması entegre bir sistem üzerinde otomatik sistemlerle yapılmalıdır, sevkiyatlar siparişlere göre filolara en optimum şekillerde dağıtılmalıdır, rota tanımları doğru yapılmalıdır, sistem destekli filo yönetimi uygulamalarından yararlanılmalıdır, sevkiyat ve dağıtım performans ı sürekli ölçülmeli ve iyileştirme uygulamalarına odaklanılmalıdır, nakliye şirkete katma değer sağlamıyor ise dış kaynak (Outsourcing)kullanımı yoluna gidilmelidir.

Sonuç olarak; SCOR modeli kurumlara, iletişim, karşılaştırma ve en iyi uygulamaları öğrenme fırsatı verir.

Karmaşık yönetim süreçlerini oluşturan süreç elemanlarını tanımlayarak, karmaşıklığı önler.

En iyi yönetim uygulamalarını da tanımlayarak, kurumların bu uygulamaları geliştirmelerine olanak sağlamaktadır.

En iyi uygulamaları sağlayacak yazılım modelinin belirlenmesi için araçlar sunmakta ve yazılımların en verimli şekilde kullanılmasını sağlamaktadır.

TEDARİK ZİNCİRİNDE KULLANILAN BAŞLICA YAZILIM VE ANALİZLER

MRP 1 (Elektronik Malzeme İhtiyaç Planlaması) : 20.yüzyılın ikinci yarısı firmaların önce üretim sorunlarını çözüp, üretmek, daha sonra ürettiklerini sattıkları bir dönemin başlangıcıydı. Üretim kapasitelerinin arttırılması küreselleşmenin yayılmasına neden oldu. 1960’lı yıllardan itibaren Kuzey Avrupa’da büyük ölçekli üretimin planlanması, üretim için gereken ürünlerin siparişe bağlanması, stokların minimize edilmesi, sistemler devreye girdi ve bu sisteme MRP ( malzeme ihtiyaç planlaması ) adı verildi.

MRP 2 (Üretim Kaynakları Planlaması) : Üretim için ürün ağacının ihtiyacı olan malzemelerin dışındaki malzemelerin , ihtiyaç duyulan anda temini, üretimin verimliliğinin arttırılması gibi sistemleri de daha sonra MRP II siteminde kullanıldı.

ERP1 ve ERP 2 (Kurumsal Kaynak Planlaması) : 20. Yüzyılın son çeyreğinde de üretim için gereken işgücünün, finansmanın, satışın, tedarik ve satın almanın, makinelerin, planlamanın kapsam içine alındığı ERP ( Kurumsal Kaynak Planlama ) sistemleri kullanılmaya başlandı. ERP içinde tüm departmanların aynı bütçe ve iş planı altında yönetilmesi amaçlandı. İşletmeler ortak ve tek girişli verilerle yönetildi. Günümüzde ERP’ler sadece üretim için değil tüm ticari, servis ve hizmet kurumlarında kullanılabilmektedir. MRP, MRPII, ERP geçiş sürecinde tedarik zinciri; giriş lojistiği, değer yaratma, çıkış lojistiği üçlemesi olarak tanımlandı.ABC Analizi : İşletmelere, üretim planlarının ekonomik açıdan değerlendirilmesi maksadıyla oluşturulmuş bir sistemdir. Ürün gruplarını sağladığı karlılık ölçüsüne göre sıralayan ve gruplayan bir hesaplama yöntemidir. Hangi ürünlerin devamlı stoklarda bulunması gerektiği, hangi ürünlerin stoklarının tükenmesine zaman zaman izin verileceği ve hangi ürünlerin stoklardan çıkarılması gerektiğini belirlemek amacıyla kullanılır. A, B ve C harfleri kullanılarak değerler verilir, satın alma kararlarının alınmasında kullanılan bir unsurdur.

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN SAĞLADIĞIFIRSAT VE AVANTAJLAR

Tedarik Zinciri yönetiminin etkin olması;

Girdilerin teminini garantileyerek, üretimin devamlılığını sağlar Tedarik süresini azaltarak, pazardaki değişikliklere kısa sürede cevap verilmesini

sağlar Tüketici taleplerini en iyi şekilde karşılayarak kaliteyi arttırır Teknoloji kullanarak yeniliğe teşvik eder Toplam maliyetleri azaltır İşletmenin tüm bilgi, materyal ve para akışını yönetebilir duruma gelmesini sağlar.

Tedarik Zinciri Yönetiminin işletmeler arası işbirliği sonucunda sağladığıbilgi paylaşımları yardımı ile kaynakların gereksiz kullanımı ve zaman israfındankaçınılması gibi yararları başta olmak üzere oldukça fazla yararından bahsetmekmümkündür.

Tedarikçilerimizi iş ortağımız olarak görmeliyiz;

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDEDEZAVANTAJ VE TEHDİTLER

Üretim firmalarının tamamı tedarik zinciri yönetimi sistemine sahiptir. Ancak bunların birçoğu geliştirilmemiş, karmaşık veya kontrol edilmez durumdadır. Benzer şekilde bazı firmalar da tam entegrasyonu ve birleşik fonksiyonel sistemi gerçekleştirememiştir. Tedarik zinciri yönetimi; sürekli gelişmemişlik ile yüksek performans arasındadır. Rekabet pozisyonunun geliştirilmesi durumunda firmanın süreklilik içinde nerede olduğunun incelenmesine ihtiyaç vardır. Tedarik zinciri yönetimi bazen öncelikli aktiviteler nedeniyle çok zaman kaybına neden olur ve böylece istenilen seviyede tedarik zinciri yönetimi uygulaması elde edilemez. Yanlış girişimler üzerine yoğunlaşma gereksiz masraflara neden olur. Bir dezavantaj da ilişkilerin sürekliliğinin sağlanması ve ortaya çıkan anlaşmazlıkların elimine edilmesinde yaşanan zorluklardır. Tedarikçinin sorumlulukları ve idari giderleri artar. Ayrıca seçilen kuruluşun istenen beklentileri karşılayamaması da söz konusu olabilir.

TEDARİK ZİNCİRİNDE “KAMÇI ETKİSİ”(The Bullwhip Effect)

Kamçı Etkisi (bullwhip effect) bir tedarik zincirinde son tüketiciden üreticilere doğru gidildiğinde talebin varyansının giderek artması durumudur.Bu duruma “kamçı etkisi” adını Proctor&Gamble vermişti. Proctor&Gamble yöneticileri, Pampers bebek bezine olan talebin perakendecilerde fazla değişkenlik göstermemesine rağmen, perakendecilerden toptancılara, toptancılardan dağıtıcılara, dağıtıcılardan fabrikaya, fabrikadan 3M gibi tedarikçilerine olan talebe bakıp, talep dalgalanmasının giderek arttığını gördüklerinde, bunu havada ileriye savrulan bir kamçının üzerindeki dalgalara benzeterek bu ismi vermişlerdi.

BİRA DAĞITIMI OYUNU

Kamçı etkisinin daha iyi anlaşılması için “Bira Oyunu” nun incelenmesifaydalı olabilir. Bira dağıtımı oyunu, 1960 larda MIT (Massachusetts Institute of ′Technology)’de, bir üretim ve dağıtım sistemini simüle etmek ve işlemler yönetimi derslerinde eğitim amacıyla kullanılmak üzere ortaya çıkarılmıştır. Klasik bira oyununda, her takım, tedarik zincirinin dört farklı aktörünü canlandıran Fabrika, Ana Dağıtıcı, Toptancı ve Perakendeci rolleri farklı kişilerden oluşmaktadır. Tüketici taleplerini karşılamak durumunda kalan bu aktörler, belirli bir talep değişkenliğinde, kendi taleplerini tedarik zinciri üzerindeki tedarikçilerine iletmekte, belirli bir tedarik süresi sonunda da teslim almaktadır. Stok maliyeti, karşılanamayan siparişlerin maliyeti, sipariş maliyeti gibi maliyetlerin ortaya çıktığı oyunda, stok yönetimi politikasını belirleyerek maliyetleri en aza indirmek için her zaman diliminde talep miktarına karar verilmesi beklenmektedir. Oyun sonunda en iyi stok yönetimi politikasını uygulayan tedarik zinciri (ve onun aktörleri) oyunu kazanmaktadır.

Bira oyununda ucuz olduğu için hep aynı marka birayı tercih eden genç birmüşteri topluluğu varsayılır. Perakendeci de bu müşterilere her hafta günlükgazete sattığı kadar düzenli bir şekilde bira satmaktadır. Perakendeci her hafta 4kasa satış yapmasına rağmen herhangi bir anda stokunda 12 kasa birabulundurmaya çalıştığından düzenli olarak her pazartesi bira kamyonu geldiğinde 4 kasa sipariş etmektedir. Ancak birden bira satışları haftada 8 kasayayükselir. Perakendeci birinin parti verdiğini düşünür ve endişe etmez çünküstokta fazladan 8 kasa bira bulunmaktadır. Ancak bira satışları haftada 8 kasaolarak devam etmektedir ve perakendecinin stokları tükenmektedir. Dağıtımgörevlisi geldiğinde yine 4 kasa bira getirmiştir (bu dört hafta öncesininsiparişidir). Stokta sadece 4 kasa bira kalmıştır ve o hafta stoktaki tüm biralarınsatılacağı anlamına gelmektedir. Bu arada perakendeci müşterilerden satıştakiartış nedeninin bir müzik grubunun konserlerinde bu birayı içmeleri olduğunuöğrendiğinde aradan 4 hafta geçmiştir.

Toptancı da perakendecilerden aldığı siparişler karşısında şaşırmıştır.Beklediğinden fazla gelen talebi karşılamaya çalışır ama yine de miktarperakendecinin istediği kadar değildir. Perakendeci artık yok satmaktadır.Toptancının gönderdiği haftalık bira sayısı ancak beş kasaya yükselmiştir. Busayı ise müşterisinin talebini karşılayamadığından itibarını kaybetmesine nedenolmaktadır. Toptancı da perakendeci kadar sinirli ve öfkeli hale gelmiştir. Çünküfabrikadan sipariş ettiği miktarda birayı alamamaktadır. Perakendeci her hafta 4kasa sipariş verdiğinde toptancı 4 kamyon dolusu bira ısmarlar.

Siparişler 4. haftanın sonunda birden artınca ve toptancı bir dergiden konserlerdeki durumu haber alınca perakendecilerin talebini karşılamak için stoktaki biraların hepsinigöndermesi de yeterli olmamıştır ve siparişi 20 kamyona (yani 5 katına)çıkarmıştır. 8. hafta sonunda siparişi 30 kamyona çıkardığını bildirmek veteslimatı hızlandırmanın bir yolunun olup olmadığını sormak için fabrikayıaradığında (bu teslimatı yapanlarla kağıt üzerindeki işaretlerle kurduklarıiletişimin dışındaki ilk görüşmedir) üretimin 2 hafta önce arttırıldığını öğrenir.Çünkü fabrikada siparişler 6. haftanın sonunda artmıştır ve biranın hazırlanması2 hafta sürmektedir. Stokta birkaç haftalık bira vardır ama bu da talebikarşılamaz. Bu arada perakendeci elinde bira olmadığı için sürekli siparişvermektedir. Buna bağlı olarak toptancı da siparişleri artırır. Her hafta biröncekinden 20 kamyon fazla sipariş vermektedir. Fabrika yığılan siparişlereancak 12. hafta yetişebilmiştir. Siparişler zamanında karşılanamadığındanperakendeci, toptancı ve fabrika zarar etmektedir. Perakendeci siparişikarşılanmadıkça her hafta siparişlerini arttırmaktadır. Sonunda yirmi dört kasasipariş verir. Bu sipariş toptancı tarafından birkaç hafta sonradeğerlendirildiğinde biraya olan talep artık azalmıştır. Buna bağlı olarak siparişlerde düşmüştür ama fabrika stokladığı biraları elinden çıkarmak için teslimatlaradevam eder. Toptancı da fabrikadan gelen biraları istemeseler deperakendecilere göndermektedir. Buna rağmen 21. haftanın sonundaperakendeci stoku 98 kasa, toptancı stoku 220 kamyon ve fabrika stoku 220kamyondur ve artık siparişler durmuştur (Senge, 1991).

Sterman’ın bu deneyi stokun yanlış anlaşılması ve talep bilgisinin aktarımında insan davranışlarının kırbaç etkisine sebep olabileceğini göstermektedir. Bu deney pek çok ürün vefaaliyet alanı için zaman içerisinde tekrarlanmıştır. Bira Oyunu’nda, tedarik zincirinde sipariş varyansının yukarı yönlü artışını şekildeki gibi tespit etmişlerdir.

KAMÇI ETKİSİNİN NEDENLERİ VE ÖNEMİ

Kamçı etkisinin ana nedeni önümüzde ki dönemde müşteri siparişlerini karşılamak için aslında ne kadar üretim yapmamız ya da ne kadar stok tutmamız gerektiğini bilmememizdir. O zaman başlıca neden olarak sipariş temin sürelerinin değişkenliği ve uzun dönemli tahminlerde oluşan sapmalarını gösterebiliriz. Kısaca örnek vermek gerekirse birey olarak bir saat sonra nerede olacağımızı kesine yakın tahmin edebiliyor iken yarın aynı saat de hatta bir hafta sonra bu saat de nerede olacağımızı tahmin etmek oldukça güçleşir. Talebin yapısından kaynaklanan değişimler yanında birde beklenmeyen ya da planlanmamış değişimler kamçı etkisine neden olmaktadır; fiyat politikası değişimleri, promosyonlar, erken indirim kararları, birbirinin satışını etkileyecek ürünlerin aynı anda piyasaya sunulması gibi nedenler talepte ani değişikliklere neden olmaktadır.

Kamçı etkisine neden olan durumların anlaşılması, tedarik zinciri yöneticilerinin bu etkiyi kontrol altına almak ve azaltmak için stratejiler geliştirmesini kolaylaştırır. Temel olarak kamçı etkisini kontrol yöntemleri;

• Belirsizliği Azaltmak : Tedarik zincirinin her kademesi müşteri talebi hakkında tam bilgiyle donatılırsa kamçı etkisi azaltılabilir.

• Değişkenliği Azaltmak : Son müşteri talebindeki dalgalanmanın azaltılması, tedarik zinciri boyunca görülen kamçı etkisini azaltacaktır. Örneğin eğer perakendeci dönemsel periyotlar yerine “her zaman ucuz fiyat” politikası izliyorsa müşteri talebindeki değişkenlik azalacaktır.

• Tedarik Sürecini Azaltmak : Gecikme zamanı talep tahminine bağlı olarak ortaya çıkan değişkenlikteki artışı körükler. O halde gecikme zamanını azaltmak tedarik zincirindeki kamçı etkisini azaltacaktır.

• Stratejik Ortaklık : Stratejik ortaklık tedarik zinciri boyunca bilginin paylaşılma ve stokların yönetilme biçimlerini değiştirir bu da kamçı etkisini azaltacaktır.

KAMÇI ETKİSİNİ ÖNLEMEK VE KONTROL ETMEK

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ BAŞARI ÖRNEĞİWALMART

Günümüz ekonomisinde tedarik zincirlerini başarıyla uygulayan ve sonuçları bağlamında rakipleri ile rahatlıkla karşılaştırabileceğimiz Walmart’ın güzel bir örnek olduğunu düşünüyorum;

Walmart mükemmel bir tedarik ve dağıtım zinciri kurarak iki büyük iş ortağını dünyanın ilk on zengini arasına sokmuş bir perakende satış firmasıdır. Walmart'ın tedarik zinciri o kadar mükemmel işlemektedir ki, marketteki raflardan elma aldığınızda, Walmart'ın tedarikçilerinden olan çiftçi de bahçesindeki ağaçtan elmayı kopartmaktadır. Bu tabii ki bir metafordur ama başarılı bir tedarik zinciri uygulamasının nelere kadir olabileceğini göstermek açısından da önemlidir. Walmart böyle bir yapı sayesinde en büyük rakibi K-MART'ı piyasadan silmiştir.

Tedarik zinciri yönetimi; tam zamanında üretim, toplam kalite yönetimi, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması vb. üretim ve yönetim felsefelerinin, bilgi teknolojileri ve süreçgeliştirme yöntemleri ile birlikte uygulanması, firmaların yeterliliklerini geliştirerek, üstdüzeyde kaliteli ürün ve hizmet sunmalarını sağlayarak işletmelerin sürekliliğine katkı sağlamıştır.

Artık işlerimizi farklı yapıyoruz. Üretip satış yapmıyoruz. Bildiğimiz, tanıdığımız, sistemini kurduğumuz ve yönlendirebildiğimiz bir pazara, talepleri kadar üretim yaparak veya üretimimiz kadar talep yaratarak hizmet veriyoruz. Bu çağımızın devrimidir. Bizi gelecekte sipariş üzerine, sipariş anında, hatta teslim anında üretime götürecek olan bir çağın başlangıcını yaşıyoruz. Kendimizi önce talebi yaratmaya, talebi üretimimiz kadar tutmaya, üretimimizi anında temin edilen malzemelerle üretmeye, ürettiğimizi de hiç bekletmeden tüketiciye ulaştırmaya götürecek bir çalışmaya alıştırmalıyız. Zor değil kolay bir sistem, ama ne yaptığınızı ve ne yapacağınızı bilirseniz başarılı olabilirsiniz.

SONUÇ

Teşekkürler…

Olcay KAYA

Bahçeşehir ÜniversitesiPazarlama Yönetimi

Aralık 2013

Yakın gelecekte şirketler değil, tedarik zincirleri rekabet edecek.

Bu yarışa sizin tedarik zinciriniz hazır mı?

olcaykayaa@hotmail.com