tcc 23-05 corrigido
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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA – ETEC PHILADELPHO GOUVEA NETTO - EXTENSÃO PROFESSOR JOSÉ FELÍCIO MIZIARA
CONTROLADORIAA Controladoria Implementada no Setor Empresarial como Método
de Gestão nas Micro e Pequenas Empresas
São José do Rio Preto-SP
Maio / 2014
1
Luciene
Marciele
Sílvio
Leila
Marcelo
CONTROLADORIA:A Controladoria Implementada no Setor Empresarial como
Método de Gestão nas Micro e Pequenas Empresas
Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito para aprovação
na Disciplina de Planejamento do Trabalho
de Conclusão do Curso (PTCC) do Curso
Técnico em Contabilidade da ETEC
Philadelpho Gouvêa Netto.
Orientadores: ANDRÉ CONSTÂNCIO
JOSÉ ANTONIO
São José do Rio Preto – SP
2014
2
Luciene
Marciele
Sílvio
Leila
Marcelo
CONTROLADORIAA Controladoria Implementada no Setor Empresarial como
Método de Gestão nas Micro e Pequenas Empresas
Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para aprovação na Disciplina de Planejamento do Trabalho de Conclusão do Curso (PTCC) do Curso Técnico em Contabilidade da ETEC Philadelpho Gouvêa Netto.
Orientadores: ANDRÉ CONSTÂNCIO
JOSÉ ANTONIO
Aprovado em ______ de ______________ de ________.
BANCA EXAMINADORA
_________________________
Professor: André Ricardo Constâncio
_______________________
Professor: José Antônio Vieira
________________________
Professor: Daniel Portella
3
Dedicamos este trabalho a todos
aqueles que se interessem pelo
aperfeiçoamento dos métodos
técnicos científicos do âmbito da
contabilidade gerencial.
4
AGRADECIMENTOS
Agradecemos, primeiramente, à Instituição ETEC Philadelpho Gouvêa Netto pelo
projeto extensão que possibilitou a abertura dos cursos no eixo tecnológico de
contabilidade. A todos os professores que participaram de nossa formação ao longo
deste tempo que aqui convivemos, sem exceção.
Agradecemos à paciência do nosso coordenador de cursos que além de nos
conduzir com paciência à realização desse trabalho, apoiou nos ao longo do curso
independentemente da disciplina lecionada.
Finalmente, agradecemos aos nossos familiares e amigos por nos dar apoio para
concluirmos o curso técnico em contabilidade.
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RESUMO
O presente estudo buscou demonstrar, após a utilização da Controladoria
Empresarial uma análise sobre os possíveis e efetivos erros potenciais nas empresas.
Abordaram-se dados de Sistemas de Informações e dados científicos para a
demonstração dos resultados que se apresentarão melhorados se aplicados com base
nos métodos da Controladoria, e não só pelo método clássico e empírico da prática do
dia-a-dia. Como referencial teórico adotou-se uma linha cronológica que conceitua
Controladoria, Micro e Pequenas Empresas no Brasil, Missão da Controladoria, Função
da Controladoria, Papel da Controladoria no Processo de Gestão, Ferramentas da
Controladoria, Etapas para Elaboração, Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico,
Ambiente Organizacional, Gestão Estratégica de Custos, Gestão Financeira e
Orçamentária, Formação do Preço de Venda, Ferramentas para Desenvolvimento e
Avaliação do Desempenho Financeiro e Econômico, Sistema de Informações, Sistema
de Informações e a Controladoria, A Controladoria como Unidade Administrativa,
Planejamento, Execução, o Controle, O Profissional da Controladoria, concluindo-se
pelo Estudo de Caso, com este trabalho, abordou-se apenas a conceituação de
Controladoria pela empresa estudada, porém não houve o aprofundamento por ser um
assunto complexo, atual e que está se alterando constantemente, caracterizando a
sofisticação da contabilidade contemporânea e moderna. Os métodos basearam-se no
referencial teórico apresentado e em seguida encontram-se as considerações finais e
as referências bibliográficas.
Palavras Chaves: Controladoria, Balanced Scorecard, Micro e Pequenas Empresas,
Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico, Ambiente Organizacional, Gestão
Estratégica de Custos, Gestão Financeira e Orçamentária, Orçamento, Preço de Venda,
Sistema de Informações
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO – TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO.......................................................
2. JUSTIFICATIVA............................................................................................................
3. OBJETIVOS..................................................................................................................
3.1 GERAL...................................................................................................................
3.2 ESPECÍFICOS.......................................................................................................
4. METODOLOGIA DA PESQUISA..................................................................................
5. CRONOGRAMA............................................................................................................
REFERÊNCIAS.................................................................................................................
(Tamanho 12 arial em negrito os títulos – subtítulo sem negrito)
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1. INTRODUÇÃO
Este trabalho tem o objetivo de cumprir o estabelecido na grade
curricular do curso técnico de Contabilidade da ETEC PHILADELPHO GOUVÊA
NETTO, extensão PROFESSOR JOSÉ FELICIO MIZIARA, sob título de
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, com vistas à obtenção do título de
Técnico de Contabilidade.
Com a globalização, tornou-se cada vez maior a competitividade entre
as empresas. A aceleração da competitividade e a pressão cada vez maior
imposta às organizações, aumentaram a complexidade dos mercados
pressionando as empresas a buscarem melhores práticas de gestão, levando-as
a se embrenharem num processo constante de mudanças. Os processos de
mudança são acompanhados da necessidade de informações que sustentem a
tomada de decisões. Neste contexto, destaca-se a controladoria a qual,
enquanto parte da contabilidade tem por finalidade garantir informações
adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da
eficácia gerencial.
Desta maneira, quando nos referimos as Micro e Pequenas Empresas
nos lembramos de empreendimentos que na maioria das vezes não conseguem
sobreviver no mercado por mais de 5 anos, existindo aquelas que fecham com
até 2 anos de vida.
O complexo mundo empresarial da atualidade formou-se com base no
desenvolvimento das empresas e vem sofrendo modificações contínuas, às
vezes com maior ou menor intensidade. Para enfrentar tais circunstâncias, as
empresas precisam utilizar alguns conceitos e técnicas que possibilitem o
controle de seu desempenho.
Visto isso, surge a Controladoria que tem como função gerar
informações seguras, supervisionando os setores de administração, finanças,
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contábeis, informática, recursos humanos entre outros com a intenção de ajudar
na tomada de decisão que envolvem gerentes e gestores.
O mercado financeiro tem passado por crises que atingem as
economias das empresas. No Brasil, estando estas empresas sujeitas as
condições do mercado, e com o passar dos anos constatou-se que seria
necessário maior transparência das informações contábeis divulgadas pelas
empresas, e consequentemente uma maior conscientização da importância do
aperfeiçoamento dos sistemas de controles internos e de controles gerenciais.
Em uma pesquisa realizada pelo SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas de São Paulo, foi constatado que o fechamento das
empresas está associado a um conjunto de fatores. As empresas encerram suas
atividades não apenas devido a uma única causa, mas sim, devido a uma
sucessão de falhas ou problemas que, por não serem resolvidos no tempo
apropriado, levam à paralisação de suas atividades.
O presente trabalho terá enfoque nos instrumentos básicos da ciência
da Controladoria que auxiliam na gestão atual das empresas, os controles
internos existentes e possíveis de serem praticados, as ferramentas da
controladoria a serem utilizadas, através de embasamento teórico e estudo de
caso.
2. OBJETIVOS
Com o presente trabalho, pretende-se alcançar aprimoramento de estrutura
organizacional no âmbito contábil propciando ferramentas técnicas a fim de possibilitar
melhorias, evitar erros, maximizar rendimentos através da análise do controlador de
todas as informações emitidas pelos sistemas de informação.
Com o presente analisamos de fato a variação patrimonial durante período de
apuração contábil, de modo que possamos emitir todas as informações pertinentes aos
administradores estratégicos com poder de decisão.
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2.1 GERAL
A Controladoria, ramo da contabilidade, significa atualmente a evolução
científica da Contabilidade Moderna, que por meio da análise de dados produz dados
sintéticos, que partindo-se de uma visão holística são capazes de funcionarem como
causa e consequência na análise dos tomadores de decisões na corporação.
2.2 ESPECÍFICOS
Analisa-se pelo presente a variação patrimonial, identificando-se,
consequentemente os erros cometidos durante a operação da empresa que focalizou-
se, bem como sugerindo-se possiveis ajustes, mensurando escalas de parametrização
das importâncias de operações, atribuindo-se estatisticamente dados históricos e
projetando-se possiveis resultados.
A Controladoria instituída, funcionou como aparelho contábil administrativo, e
determinou otimização de resultados, verificou-se que tal monitoramento sitemático se
demonstrou imprescindível até mesmo pela atual situação de mercados externos, que
impõe atenção e correspondência da situação interna das empresas, para que não
permaneçam afastadas da movimentação do mercado que participam.
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3. JUSTIFICATIVA
O presente trabalho foi elaborado tendo em vista a alta taxa de incoerências e
intensa quantidade de informações que estão diretamente ligadas ao sistema
empresarial para maximização de resultados através de confronto entre custo e
despesas, consequentemente lucro alcançado, ou almejado, bem como seus
potenciais.
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4. METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente trabalho foi elaborado de modo flexível, havendo situações em que
prevalece a análise sintética, e situações em que apenas verificou-se os dados de
resultados, com suporte na Teoria Contábil, e operações bem sucedidas.
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5. CRONOGRAMA
Atividades Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov
Pesquisa do tema
Definição do tema
Pesquisa bibliográfica
Coleta de Dados
Apresentação e discussão dos dados
Elaboração do projeto
Entrega do projeto
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1 - MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL
1.1 A NECESSIDADE DO MERCADO
As mudanças do mercado e da nova economia chegaram, grandes
multinacionais foram instaladas no Brasil seguindo uma tendência mundial.
Segundo o SEBRAE este e outros fatores fizeram com que houvesse um
incentivo na prestação de serviços de forma que grandes empresas passaram a
terceirizar as áreas que não eram consideradas essenciais para seus negócios.
Diante destas variações, as micro e pequenas empresas surgiram como uma
solução viável, uma vez que facilita o gerenciamento das organização que
buscam serviços especializados. Com isso, a transferência de serviços para
pequenas empresas pode ser considerada como um método moderno da
administração. Onde o mesmo pode ser visto como uma alternativa de
sobrevivência para as organizações, onde existe a mudança de atividades para
empresas especializadas, que possuam tecnologia própria e moderna, e são
mais flexíveis, tendo esta atividade como sua atividade-fim, possibilitando então
que a tomadora fique livre para concentrar seus empenhos gerenciais em seu
interesse principal, melhorando nesse caso o seu produto ou serviço e gerando
competitividade e incentivando novos pequenos negócios.
Podemos entender que micro e pequenas empresas são
empreendimentos de pequeno porte, que surgiram para ajudar de certa forma a
economia e o mercado brasileiro e, é cada vez mais importante na estrutura
capitalista atual.
Mas, as micro e pequenas empresas enfrentam alguns obstáculos,
apesar da realidade citada anteriormente, o apoio oferecido pelo governo
poderia ser maior e as leis mais adequadas, visto que estes empreendimentos
vêm ajudando também nas contrapartidas sociais.
Desta forma, pode-se dizer que este tipo de negócio se depara com
sérias barreiras que, influenciam em seu crescimento, sustentação e
competitividade. Além das instabilidades econômicas, as Micro e Pequenas
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Empresas encontram dificuldades por não suportarem as pressões normais do
dia-a-dia e com isso acabam fechando. Com isso, o mercado acaba perdendo,
pois, postos de serviços e comércio são fechados e a sociedade perde com a
falta de produtos e serviços que deixam de ser oferecidos.
Segundo o SEBRAE, muitos empresários associam o fechamento da
empresa a constante instabilidade econômica, a burocracia na hora de obter um
financiamento, altos juros, entre outros. É fato que podem existir todos estes
fatores no cotidiano das Micro e Pequenas Empresas, porém, é importante
ressaltar que por outro lado, existe a gestão inadequada da empresa visto que
muitas vezes os profissionais que estão administrando, não possuem preparo
adequado para conduzi-lo, não havendo assim uma analise cuidadosa do
capital, e isso realmente pode pesar muito na hora de se estabilizar uma vez que
qualquer falha pode levar a empresa à falência.
Deste modo, o empreendedor precisa aprender a analisar e conhecer
todo o processo da empresa, tendo assim uma visão mais ampla do que está
acontecendo dentro da mesma e deste modo, se livrar da incerteza de investir
em um micro ou pequeno negócio.
Controladoria aplicada à pequena empresa.
Quando se fala em Controladoria como departamento responsável por
tal procedimento dentro de uma organização, logo se tem a ideia de que,
conceitualmente seja aplicável apenas a grandes organizações, pois, apenas
organizações de grande porte têm vários setores e seguem a uma ordem
hierárquica, composta por departamentos e com processos e procedimentos
internos específicos. A pequena empresa também necessita ter um
departamento de controle interno, porém, segundo Souza (2011, p. 45) “[...]a
Controladoria como uma função de staff, além das grandes corporações poderá
ser utilizado nas Pequenas e Médias Empresas[...]”. O autor impõe a condição
de staff, que pode ser traduzido como „auxílio‟, porém no contexto podemos
identificá-lo como aquele que fornece auxílio à direção”-entenda direção com
substantivo à posição de diretor da organização. Ainda conforme Souza (2011,
p. 46) onde o autor afirma que “As funções de Controladoria podem
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perfeitamente, ser ajustáveis às Pequenas Empresas[...]”, temos apontados os
principais pontos destinados a atuação da Controladoria aplicada às Micro e
Pequenas Empresas
Informação: compreende os sistemas contábeis,
financeiros e gerenciais;
Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de
controle sobre o comportamento;
Coordenação: visa centralizar informações com
vistas à aceitação de planos. O controller toma
conhecimento de eventuais inconsistências dentro
da empresa e assessora a direção, sugerindo
soluções.
Avaliação: interpreta fatos, informações e
relatórios, avaliando os resultados por área de
responsabilidade, por processo, por atividades etc.
Planejamento: assessora a direção da empresa na
determinada ação e mensuração dos planos e
objetivos.
Acompanhamento: verifica e controla a evolução e
o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir
falhas ou de revisá-los (Os planos). (SOUZA, 2011,
p. 46)
Com base nestas definições e apresentações, fica evidente que uma
pequena empresa pode aperfeiçoar seus resultados utilizando ferramentas
cientificas que supram as suas necessidades, e esta é a função da Controladoria
aplicada às Micro e Pequenas Empresas. Souza (2011, p. 60) sugere um
modelo de Sistema de Informação Gerencial –SIG que é aplicável nas Micro
Empresas, e que, de acordo com sua proposta, visa facilitar a gestão destas
organizações por fornecer informações que são imprescindíveis para uma boa
tomada de decisão:
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Plano de Contas; Controle de Caixas; Controle de
Banco Conta Movimento; Controle de Aplicação
Financeira; Controle de Contas a Receber; Controle
Permanente de Estoques; Controle de Imobilizado;
Controle de Fornecedores; Controle de Contras a
Pagar; Controle de Gastos Provisionados; Controle
de Receitas e Controle de despesas (SOUZA, 2011,
p. 60)
.
As crenças e valores culturais talvez sejam o principal entrave a um
melhor desempenho das Pequenas Empresas, é seguro afirmar que, em várias
situações o gestor, mesmo sem informação necessária, toma atitude em
detrimento a uma situação particular, e acaba com esta atitude deixando de
contribuir para a saúde de sua empresa. Atitudes em desacordo com a política
empresarial, em discordância com normas básicas de boas práticas e de ética
trazem muitas vezes consequências negativas e irreversíveis para qualquer
empresa, porém como já dito, as Pequenas Empresas estão mais expostas a
estes reflexos em função da extinção de regras básicas de relacionamento com
o mercado e também por pecar na execução dos conceitos apresentados
anteriormente, tendo em vista, a falta de interesse em qualificação e
profissionalismo do próprio empresário, e a falta de interesse em buscar ajuda
de um profissional especializado, para que possa analisar todos os pontos da
empresa e analisar se ela é rentável ou não.
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EXEMPLO DE PEQUENAS EMPRESAS QUE UTILIZAM A CONTROLADORIA
Leve Pizza Pré-Assada
CAPITAL INICIAL
R$ 70.000
CAPITAL DE GIRO
R$ 10.000
TIPO DE NEGÓCIO: Restaurante e pizzaria ANO DE FUNDAÇÃO: 2008
INÍCIO DO FRANCHISING NO BRASIL: 2010
NÚMERO DE UNIDADES TOTAL: 56
NÚMERO DE UNIDADES PRÓPRIAS: 1
NÚMERO DE UNIDADES FRANQUEADAS: 55
TAXA DE FRANQUIA: R$ 30.000
TAXA DE PUBLICIDADE: NC
TAXA DE ROYALTIES: NC
PRAZO MÉDIO DE RETORNO: 15 (EM MESES)
MÉDIA DE FUNCIONÁRIOS: 4
ÁREA MÉDIA: 100 M²
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COTAÇÃO: ***
CONTEM 1G
CAPITAL INICIAL
R$ 330.000
CAPITAL DE GIRO
R$ 60.000
TIPO DE NEGÓCIO: Maquiagem ANO DE FUNDAÇÃO: 1984
INÍCIO DO FRANCHISING NO BRASIL: 2000
NÚMERO DE UNIDADES TOTAL: 172
NÚMERO DE UNIDADES PRÓPRIAS: 7
NÚMERO DE UNIDADES FRANQUEADAS: 165
TAXA DE FRANQUIA: R$ 30.000
TAXA DE PUBLICIDADE: 3%
TAXA DE ROYALTIES: 20%
PRAZO MÉDIO DE RETORNO: 24 (EM MESES)
MÉDIA DE FUNCIONÁRIOS: 7
19
ÁREA MÉDIA: 45 M²
COTAÇÃO: ****
MUNDO VERDE
CAPITAL INICIAL
R$ 250.000
CAPITAL DE GIRO
R$ 30.000
TIPO DE NEGÓCIO: Produtos naturais ANO DE FUNDAÇÃO: 1987
INÍCIO DO FRANCHISING NO BRASIL: 1993
NÚMERO DE UNIDADES TOTAL: 222
NÚMERO DE UNIDADES PRÓPRIAS: 1
NÚMERO DE UNIDADES FRANQUEADAS: 221
TAXA DE FRANQUIA: R$ 50.000
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TAXA DE PUBLICIDADE: 0.75%
TAXA DE ROYALTIES: 4.5%
PRAZO MÉDIO DE RETORNO: 30 (EM MESES)
MÉDIA DE FUNCIONÁRIOS: 6
ÁREA MÉDIA: 60 M²
COTAÇÃO: ****
CHIQUINHO SORVETES
Umas das maiores franquias da região em atual expansão é a Chiquinho
Sorvetes, do empresário Francisco Olímpio de Oliveira que nasceu de
uma pequena sorveteria na cidade mineira de Frutal. Em 1980, ele
resolveu expandir o negócio com a ajuda do filho e, quando alcançou 45
lojas, decidiu criar a franquia Chiquinho Sorvetes.
Hoje, a rede conta em 150 unidades, mais de mil colaboradores e dois
milhões de consumidores atendidos por ano. Em 2011, a empresa faturou
39 milhões de reais e projeta chegar a 47 milhões de reais neste ano.
A marca exige 35 metros quadrados de área mínima e seis funcionários.
Com faturamento bruto de 40 mil reais, as franquias têm lucro líquido entre
15% e 25% do faturamento.
Investimento inicial: a partir de R$ 200 mil
Prazo de retorno do capital: de 24 a 36 meses
2 - CONTROLADORIA
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2.1 - CONCEITO
Conforme Mosimann e Fisch (1999, p.88) o objetivo do órgão
administrativo Controladoria é transmitir informações corretas para a tomada de
decisões, assim, buscando efeitos positivos sobre suas áreas e sobre os
aspectos econômicos, garantido assim a eficácia empresarial.
Segundo Oliveira, Junior e Silva (2009, p.5) a Controladoria deve
persuadir a coletar e organizar informações e dados importantes para a tomada
de decisão, ter controle e monitoramento sobre as atividades executadas e
desempenhadas por todos os departamentos da empresa, e principalmente ter
capacidade de influenciar nas decisões dos gestores da empresa.
2.2 MISSÃO DA ÁREA DE CONTROLADORIA
De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.7) a área de
Controladoria possui como missão criar as ligações do processo de gestão, além
das informações necessárias adquiridas pela utilização de um sistema de
informações que possibilite praticar essa atividade. Levando-se em
consideração, que para ser útil, a informação deve ser confiável.
Já para Mosimann e Fisch (1999, p.89) a missão da Controladoria é
empenhar-se para garantir a execução da missão e a continuidade da empresa.
Tendo como seu principal papel coordenar os esforços para obter o resultado
desejado em todas as áreas da empresa.
2.3 FUNÇÃO DA ÁREA DE CONTROLADORIA
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.36) a principal função da
Controladoria é estabelecer a direção e a implementação dos sistemas de:
- Informação: entender os sistemas contábeis e financeiros da organização.
- Motivação: está relacionada aos efeitos do sistema de controle sobre o
comportamento das pessoas diretamente envolvidas.
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- Coordenação: tem como objetivo concentrar informações vistas a aceitação de
planos.
- Avaliação: tendo em vista interpretar fatos, informações e relatórios, avaliando
os resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades e
entre outros.
- Planejamento: busca estabelecer se os planos são consistentes ou viáveis, se
são aceitos e coordenados e se poderão dar informações para uma possível
avaliação posterior.
- Acompanhamento: refere-se a verificação da evolução dos planos traçados,
buscando corrigir falhas ou revisar o planejamento.
Entendendo o conceito de controladoria e conhecendo a missão que a mesma
reflete nas organizações, é necessário também conhecer o papel da
controladoria no processo de gestão.
2.4 PAPEL DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTÃO
Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.37) a Controladoria busca
otimizar os resultados econômicos da organização através da definição de um
modelo de informações baseado no modelo de gestão. Assim podemos dizer
que o papel da controladoria é assessorar a gestão da empresa, fornecendo as
informações necessárias para facilitar o processo decisório. Assim o Controller
adquire influência na empresa a medida que orienta os gestores auxiliando na
tomada de decisão.
Tendo em vista a importância da controladoria nas organizações, se
faz necessário conhecer algumas ferramentas que a mesma nos tem
disponibilizado para realizar essa tarefa de extrema utilidade nas empresas.
Sendo uma delas o balanced scorecard.
3 FERRAMENTAS DA CONTROLADORIA
3.1 BALANCED SCORECARD
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Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.241) o balanced scorecard
foi criado por Robert S. Kaplan e por David P. Norton, eles acreditavam que as
medidas de desempenho financeiras utilizadas na era industrial já não supriam
às medidas de desempenho exigidas na era da informação, indicando a
incorporação no sistema de indicadores não financeiros e estabelecendo com os
ativos intangíveis.
No ano de 1992, Kaplan e Norton apresentaram o scorecard, dando
destaque à mensuração e não de modo exato à estratégia. Com o passar do
tempo, a mensuração de indicadores financeiros foi complementada com a
inclusão de indicadores não financeiros, assim o balanced scorecard tornou-se
uma ferramenta de apoio á gestão estratégica.
3.1.1 CONCEITO
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.138) o balanced
scorecard nada mais é do que um sistema de gestão que serve de complemento
para as medidas financeiras. Os objetivos e medidas do balanced scorecard
procedem da visão e estratégia da empresa.
Já para Nascimento e Reginato (2009, p.242) o balanced scorecard
funciona como um sistema de suporte à decisão, reunindo os principais
elementos para garantir o desempenho da estratégia organizacional. Com base
nos conceitos citados, foi possível desenvolver as etapas para a montagem do
balanced scorecard.
3.1.2 ETAPAS PARA ELABORAÇÃO
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.145) as etapas para
elaboração e montagem são:
1ª Etapa: definição da estratégia;
2ª Etapa: baseada em quatro perspectivas:
- Financeira: demostra a melhoria dos resultados.
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- Cliente: identificar se os serviços estão de acordo com a missão da
organização.
- Processos Internos: visualizar o alinhamento de processo e operação.
- Inovação: apresentar o aprendizado da organização para garantir o
desenvolvimento e crescimento.
3ª Etapa: definição dos prazos de acompanhamento dos indicadores.
3.1.3 BALANCED SCORECARD E CONTROLADORIA
Como toda ferramenta de controladoria, o balanced scorecard busca
auxiliar a gestão da empresa, assim, de acordo com Crepaldi (2008, p.324) o
balanced scorecard pode ser utilizado para:
- divulgar a estratégia para toda empresa;
- direcionar as metas departamentais e pessoais com a estratégia;
- reunir os objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e orçamentos
anuais;
- identificar e direcionar iniciativas estratégicas;
- executar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
- conseguir feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e
aperfeiçoar.
Além do balanced scorecard, a controladoria possui outra ferramenta
de grande apoio na tomada de decisão, essa ferramenta é a gestão estratégica.
3.2 GESTÃO ESTRATÉGICA
3.2.1 CONCEITO
Conforme o dicionário Luft (1997, p.273) estratégia é a habilidade em
dispor as coisas para alcançar a vitória. Uma arte em aplicar recursos e dirigir.
Conforme Ansoff e McDonnell (1993, p.15) a administração estratégica
é muito importante e cada vez mais fundamental estar presente na
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administração geral. Pois esta, relaciona a empresa ao seu ambiente, buscando
garantir seu sucesso e evitando eventuais surpresas.
Segundo Oliveira (1999, p.28) a administração estratégica é uma
administração do futuro, que busca colaborar para que a empresa como um todo
alcance sua situação desejada, nos fatores que dizem respeito a direção dos
recursos empresariais, a realidade ambiental e também a maximização das
relações interpessoais.
Mas para toda estratégia possuir um bom desenvolvimento é
necessário que exista um líder atuante.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p.134) liderança é o
processo de influenciar as atividades de uma pessoa e/ou um grupo de pessoas
para realização de um objetivo em uma determinada situação.Havendo a
estratégia definida e um líder atuante, já é possível iniciar o processo do
planejamento estratégico.
3.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
3.3.1 CONCEITO
De acordo com Martins (2009, p.23) a contabilidade de custos surgiu
através da contabilidade financeira, principalmente da obrigação de avaliar
estoques nas indústrias. Seus princípios derivam da avaliação, controle e
decisão.
Conforme Padoveze (2007, p.309) os princípios que encaminham
todo ferramental técnico a disposição da contabilidade de custos são:
- Gastos: todas as ocorrências de pagamentos e recebimentos de ativos, custos
e despesas.
- Investimentos: são gastos realizados em ativo ou despesas e custos que serão
imobilizados ou diferidos.
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- Custos: são gastos, não investimentos, necessários para produção da
empresa.
- Despesas: são gastos necessários para vender e enviar os produtos.
- Pagamentos: atos financeiros de pagar uma dívida.
- Perdas: fatos que ocorrem em situações excepcionais que fogem à
normalidade das operações da empresa.
-Prejuízos: é a resultante negativa da soma das receitas menos as despesas de
um determinado período.
3.4 GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
3.4.1 CONCEITO
De acordo com Sanvicente (2009, p.213), o orçamento nada mais é
do que a expressão quantitativa, em medida de tempo, valores monetários, entre
outros, de planos criados para período subsequente, na maioria das vezes doze
meses.
Conforme Hoji (2006, p.383), orçamento empresarial é um dos
instrumentos mais importantes utilizados nas tomadas de decisões financeiras,
pois este é a representação do orçamento geral, e este é formado pelos
orçamentos específicos.
Para Hoji (2006, p.384) o orçamento geral representa a estratégia da
empresa, pois é nele que podemos encontrar os reflexos das ações, políticas,
entre outros, de determinados períodos futuros.
3.4.2 TIPOS DE ORÇAMENTO
O orçamento divide-se em várias modalidades, alguns deles são:
orçamento de vendas, orçamento de produção e orçamento de investimentos.
Segundo Hoji (2006, p.399) o objetivo do orçamento de vendas é
determinar a quantidade e o valor total dos produtos para vender, calcular
27
impostos, a partir de projetos realizados pelo marketing ou pelas unidades de
vendas. Este orçamento é complementado com o orçamento de despesa de
vendas.
Segundo Sanvicente (2009, p.216) o orçamento de produção deve ser
elaborado após ter sido realizado o orçamento de vendas. Este nada mais é do
que a projeção ou orçamento das unidades físicas necessárias de cada produto.
Sendo importante apresentar a distribuição do número total de unidades pelos
meses do ano, e a produção esperada de cada unidade do processo de
fabricação.
Conforme Hoji (2006, p.401) o orçamento de produção tem o objetivo
de determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos de acordo
com as vendas planejadas, levando sempre em consideração as políticas de
estoques de produtos acabados.
De acordo Hoji (2006, p.427) o orçamento de investimento tem como
objetivo determinar valores de aquisições e baixas do ativo permanente, mostrar
cotas de depreciação, amortização e outros. Os investimentos planejados para o
ano, devem ser projetados em valores correntes dos respectivos meses.
Além dos tipos de orçamentos é muito importante conhecer a
formação do preço de venda.
3.4.3 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
De acordo com Crepaldi (2008, p.336) a determinação do preço de
venda é muito importante para a empresa. Se a empresa praticar um preço
muito alto inibirá a venda, e se o preço for muito baixo poderá não cobrir os
custos e despesas. Os resultados econômico e financeiro favoráveis dependem
de um preço de venda adequado.
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Qualquer que seja a abordagem de fixação do preço de venda, dentro
das estratégias e políticas estabelecidas, as empresas analisam diversos
aspectos para maximizar o lucro.
3.4.4 FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
ECONÔMICO E FINANCEIRO
Dentro da Gestão Financeira e Orçamentária existem várias
ferramentas para avaliação do desempenho econômico e financeiro da
organização, são elas:
Segundo Padoveze (2007, p.192) a análise vertical facilita a avaliação
da estrutura do ativo e do passivo bem como a participação de cada item da
demonstração de resultado na formação do lucro e prejuízo.
De acordo com Padoveze (2007, p.200) a análise horizontal consiste
em existir ou não inflação. Temos a análise horizontal nominal, que são
indicadores obtidos através de valores nominais, sem descontar efeitos da
inflação do período. Temos também a análise horizontal real, que é quando os
indicadores de variação acontece com elementos patrimoniais de um período
para o outro, assim descontando a taxa de inflação do período.
Conforme Crepaldi (2008, p.122) Margem de Contribuição (MC) é o
valor resultante de vendas (líquidas de impostos) deduzidas dos Custos e
Despesas Variáveis (CDV). Uma vez apurada a Margem de Contribuição
Unitária (MCU), que é a margem de contribuição relativa a uma unidade do
produto, basta multiplicá-la pela quantidade total de vendas para se conhecer a
Margem de Contribuição Total (MCT), pois ela varia proporcionalmente ao
volume produzido e vendido.
3.5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES
3.5.1 CONCEITO
29
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) um conceito para
sistema é, sistema é um conjunto, formado por partes, tendo a finalidade de
conquistar um objetivo. No mundo dos negócios sistema é visto como um
conjunto de funções e processos, que visa possibilitar um projeto, tendo como
finalidade alcançar os objetivos empresariais.
3.5.2 SISTEMA DE INFORMAÇÕES E CONTROLADORIA
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.120) Na controladoria, é
necessário um sistema integrado que permita cruzar informações, para que
assim seja possível alcançar o objetivo. Esse sistema é conhecido por Sistema
de Informações Gerenciais.
Conforme Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) sistema de informações
gerenciais nada mais é do que a combinação de um conjunto de dados sobre
alguma tarefa de trabalho.
Os sistemas de informações servem de apoio a empresa, a partir de
meios que permitam que os dados sejam armazenados de forma segura e
transformados em informações úteis que devem ser comunicadas a qualquer
tempo, de forma apropriada.
Para o setor de controladoria essa ferramenta é um poderoso aliado,
pois permite a visão da situação de todas as áreas da empresa no momento que
se fizer necessário.
Além disso, a área de controladoria deve disponibilizar dados,
fundamentações técnicas, mensurações de eventos econômicos para que a
comunicação do recurso de informação facilitem os processos decisórios.
Cada empresa deve adequar a um formato ou modelo de relatório
eficaz para suas tomadas de decisões.
30
4. O PLANEJAMENTO
O planejamento do ponto de vista empresarial incide, no seu sentido
mais amplo, em um processo que constitui os objetivos, estabelece linhas de
ação e planos minuciosos para alcançá-los e determinar quais são os recursos
indispensáveis para que se alcancem os objetivos da organização.
Com isso, o planejamento da organização, na Gestão Econômica, é
realizado em duas fases distintas, o planejamento estratégico e o operacional.
Logo, no planejamento estratégico trabalha-se a missão e os objetivos
maiores da empresa, levando em consideração suas oportunidades e ameaças.
Desta maneira, criam-se cenários e esboçam-se alternativas, para que haja
melhor orientação na hora de se tomar as decisões a longo prazo, referente aos
negócios da organização.
Pode-se mencionar que essa orientação inclui os significados da
filosofia e do âmbito de ação da empresa e das suas macro políticas, que
estabelecem a suas macro estratégias. Dessas decisões resultam as diretrizes
estratégicas, que envolvem os objetivos, estratégicas e políticas funcionais que
caracterizam o desempenho da empresa perante as circunstancias do mercado.
Assim sendo, nesse processo, a Controladoria age com a intenção de gerenciar
o sistema de informação sobre variáveis ambientais, prevendo o impacto de
variáveis econômicas sobre a empresa e, analisando as previsões determinadas
pelos gestores durante o processo de planejamento, com isso, construindo o
cenário econômico sobre o qual a estratégia será estabelecida.
Deste modo, é por meio desse sistema de informação que a
controladoria materializa sua participação na empresa. Tendo também como
função, participar da validação das diretrizes estratégicas, registrando e
monitorando constantemente o ambiente na intenção de perceber possíveis
mudanças nas variáveis que oferecem oportunidades a uma reformulação do
plano estratégico.
Em seguida as diretrizes estabelecidas no plano estratégico, começar
o processo de planejamento operacional, onde cada área da organização
31
detalha e quantifica as futuras ações a serem tomadas, buscando melhorar os
resultados da empresa no curto, médio e longo prazo.
Com isso, o planejamento operacional se torna a base de controle e
avaliação de performance, uma vez que é o parâmetro para classificar a eficácia
alcançada pela execução das operações realizadas.
Concluímos então que, a Controladoria consegue com ajuda do
planejamento, além de estabelecer os padrões de qualidade exigidos para a
administração, resultados diretos que refletem na empresa, promovendo, de
forma cientifica e organizada, a conexão dos participantes da gestão da empresa
e, por outro lado, consegue desenvolver com base nas opções selecionadas na
fase anterior, direcionando e executando as decisões para os gestores da
empresa.
3.2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.29) Planejamento
Estratégico nada mais é do que a determinação das metas, e a determinação
dos objetivos a serem cumpridos para a realização das metas. Podemos
considerar que planejamento estratégico é conjunto de metas, objetivos,
finalidades, o que a empresa é, onde quer chegar, entre outros.
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.41) o planejamento
estratégico como ferramenta de controladoria acontece pois é necessário haver
o conhecimento por parte de toda empresa, dos objetivos e metas, também a
maneira que se pretende alcançá-las. O levantamento desses dados,
documentações e informações é realizado através do planejamento estratégico.
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.140) o planejamento
estratégico é formado por um conjunto de decisões. Este deve refletir a respeito
de sua visão, missão e valores. Quando bem elaborado o planejamento
estratégico é a melhor ferramenta de gestão que a empresa pode possuir ao seu
dispor. O planejamento estratégico auxilia a uma melhor comunicação,
motivação, prioridades e entre outros. Porém pode causar inquietação entre os
membros da organização, preocupação, entre outros.
32
Sempre quando fala-se de planejamento estratégico, reflete-se a
questão do ambiente organizacional.
3.2.3 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.129) o ambiente é o
principal fator que uma organização deve se adaptar e também se planejar. Pois
o ambiente é formado por muitas incertezas, assim, dificultando o processo
administrativo. Sendo o ambiente a principal fonte de recursos das
organizações. O objetivo das organizações em relação ao ambiente é de
estabelecer transações e assim proteger e ampliar seu domínio.
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.130) a organização pode
operar suas atividades em dois ambientes, o ambiente interno, que se trata da
maneira que a organização realizará sua missão, visão, entre outros fatores. E o
ambiente externo, que se trata das variáveis que atingem a organização de
forma direta ou indireta. O ambiente externo atinge diretamente as atividades da
organização. Podendo deixar recursos disponíveis ou não para elas. Assim
tornando esse fato de grande importância para as organizações e também para
o planejamento estratégico. O ambiente é classificado em dois níveis, o
ambiente geral e o ambiente específico.
De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.130) o ambiente
geral é representado por elementos que possuem um amplo poder de
intervenção em todo o funcionamento da empresa e sobre o qual a mesma
desempenha pouca ou nenhum poder de influência. O ambiente geral se divide
em: variável econômica, variável social, variável política, variável legal e variável
tecnológica.
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.132) o ambiente especifico
de uma organização está relacionado diretamente com os fatores que ela se
relaciona, e que de algum modo influência diretamente a capacidade de
33
retenção dos recursos da organização. Alguns elementos do ambiente especifico
são: clientes, distribuidores, fornecedores e governo. Em resumo, falando-se em
administração estratégica, o ambiente específico é um dos indicadores para o
desenvolvimento de resultados da organização. Assim, exigindo mais esforço
dos gestores, pois estão diretamente em contato com esses elementos. Esses
gestores por sua vez são quem percebem mais facilmente alguma mudança no
ambiente, assim conseguindo mudar ou corrigir uma estratégia imposta pela
organização.
Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.134) um gestor busca
conhecer as variáveis ambientais através de informações que são necessárias, e
que auxiliem na tomada de decisões estratégicas, assim auxiliando a
organização a buscar ou manter seu equilíbrio. Essas decisões são o núcleo do
planejamento estratégico da organização.
Um método bastante interessante para realização da análise
ambiental é a Análise de SWOT. O nome SWOT vem da combinação das
palavras em inglês: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), oportunities
(oportunidades) e threats (ameaças) e costuma ser creditada a dois professores
da Harvard Business School.
Conforme Kotler e Keller (2006, p.50) análise de SWOT é uma
ferramenta utilizada para realizar análises de ambiente, tanto internos como
externos, assim facilitando principalmente na base do planejamento estratégico.
Com a análise do ambiente interno são avaliados os pontos fortes e os pontos
fracos da organização, esses fatores estão relacionados as pessoas, modelo de
gestão entre outros, é importante lembrar que esses pontos são determinados
pela posição atual da empresa no mercado.
O ambiente interno é controlável pela organização, assim quando a
organização perceber um ponto forte, ela deve incentivar ao máximo, e quando
perceber um ponto fraco deve buscar melhorias para no mínimo controlar este
ponto.
34
Já com a análise do ambiente externo são avaliadas as oportunidades
e as ameaças existentes que possam estar relacionadas e influenciando a
organização, são antecipações futuras, os fatores externos estão relacionados a
novos concorrentes, mudanças políticas e outros. O ambiente externo está fora
do controle da organização, por isso é importante estar atento, conhecê-lo e
monitora-lo, assim evitando ameaças e sobrando mais tempo para aproveitar as
oportunidades.
Finalizando sobre a Análise de SWOT, esta ferramenta é bastante útil
e deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação de estratégia.
Outra ferramenta muito útil para o órgão de controladoria nas
organizações é a gestão estratégica de custos.
4.1 – A EXECUÇÃO
Após a conclusão do planejamento, se dá inicio a fase de execução,
na qual os gestores deverão consolidar as ações planejadas de maneira que a
empresa possa alcançar os objetivos esperados. Logo, para se conseguir a
otimização planejada, na Gestão Econômica, os gestores de cada área serão
responsáveis pela realização dos planos validados. Contudo, todas as
alterações que existirem por algum motivo, deverão ser submetidas a um
superior hierárquico e às eventuais áreas envolvidas.
Desta forma, é nesta fase que a Controladoria entra, pois é sua
função questionar e discutir a real competência de cada área em desempenhar
os planos validados. Sua finalidade é apontar uma eventual necessidade de
ajustes, caso estes não tenham sido percebidos pelos gestores. Assim sendo, é
durante a execução que os gestores de varias áreas junto com os recursos
apresentados pelo plano operacional, buscarão melhorar o resultado da
empresa a cada negócio, sempre levando em consideração a atual a situação da
empresa.
Portanto, o sistema de informações, conduzido pela Controladoria, se
agrega ao processo de execução, abastecendo com informações capazes de
oferecer o necessário suporte as decisões tomadas pelos gestores. Com isso,
35
pode-se entender que o sistema identifica o modelo de decisão que será usado
no processo decisório especifico, abastece informações sobre acontecimentos
antigos e também dados sobre o desempenho das variáveis econômico-
financeiras.
Portanto, é responsabilidade do sistema reproduzir os impactos das
opções de ação antecipadamente reconhecidas, permitindo ao gestor, que
tomará a decisão, escolher aquela que otimiza o resultado econômico da
transação que será realizada. Assim, logo após a execução, o sistema armazena
os seus impactos viabilizando a apuração dos resultados e a avaliação de
desempenho.
Todavia, é nesta etapa que a Controladoria precisa focalizar todas as
atenções, especialmente, na apropriação, renovação e correção das
informações originadas pelo sistema, cuidando sempre para que as decisões
apropriadas sejam tomadas a partir desses dados.
4.2 - O CONTROLE
Com a finalidade de acompanhar se as ações realizadas na empresa
estão sendo dirigidas de acordo com o planejado e se os resultados desejados
foram alcançados, é necessário que haja um constante acompanhamento que
permita visualizar se os objetivos estabelecidos no planejamento estão sendo
seguidos e, caso alguma coisa esteja fora da rotina, o ideal é determinar os
ajustes que precisão ser executados. Desta forma, funciona a chamada
atividade de controle, que assim como as outras (planejamento e execução) é
essencial para a tomada de decisão dos gestores da organização.
Visto isso, o processo de controle pode ser considerado como um
modelo de gestão voltado à abordagem sistêmica das empresas e se refere às
atividades desenvolvidas pela Controladoria, indispensáveis à geração pró- ativa
de dados para o processo de tomada de decisões. Logo, é preciso ressaltar que
tais informações são consequentes do acompanhamento e controle, prévio ou
não, da performance dos diferentes setores e subsistemas da empresa.
36
Desta forma, o processo de controle pode ser desenvolvido em quatro
fases fundamentais:
a) Comparação entre o realizado e o previsto: Nessa fase são confrontados os
resultados obtidos com os planejados, identificando-se os eventuais desvios
ocorridos.
b) Analise das causas dos desvios: Os desvios apurados são estudados a fim de
se identificarem os fatores que lhes deram origem.
c) Identificação e analise das alternativas: São identificadas e analisadas as
alternativas de ação corretiva.
d) Escolha da ação corretiva: Após conhecidos as possíveis ações corretivas,
seleciona-se aquela que leva à otimização do resultado econômico da
organização.
Assim sendo, o Sistema de informações, configurado e alimentado
pela Controladoria, também cumpre função importante durante a etapa de
controle, abastecendo com informações sobre o que foi alcançado, o previsto e
as irregularidades ocorridas, com isso, tornando possível a análise dos
resultados e do desempenho dos gestores de áreas distintas. Portanto, o
Sistema pode ser considerado um dos responsáveis por realizar as simulações e
registros dos impactos referentes às ações corretivas praticadas.
Portanto, o controle precisa ser realizado na Gestão Econômica, de
forma continua por todos os gestores, não competindo apenas a um órgão
especifico a responsabilidade exclusiva de monitorar todas as funções da
empresa. Apesar disso, a função da Controladoria é desempenhar basicamente
o papel de promotora do controle, como a área que possuí uma visão sistêmica
da organização, sendo assim, será responsável pela gestão do sistema de
informação oferecendo suporte às atividades de controle do resultado, ajudando
na implementação de ações corretivas, assegurando que os objetivos sejam
alcançados em diferentes áreas da empresa.
Pode-se concluir que a fase do controle tem como pré-requisito apoiar
um sistema de apuração de resultados, que corresponde a pratica de ações
37
corretivas quando os resultados planejados tomam rumos diferentes se busca
assegurar que os objetivos sejam atingidos. Logo, a controladoria tem a missão
de otimização do resultado global, acompanhando o cumprimento do planejado,
observando e promovendo interações entre as áreas na busca das ações
corretivas mais adequadas pelos gestores.
5. O PROFISSIONAL DA CONTROLADORIA
O profissional da controladoria mais conhecido como Controller é a
pessoa responsável por proceder de acordo com as funções da Controladoria.
Esse campo de atuação requer que os profissionais da Contabilidade tenham
conhecimento e domínio de conceitos de outras disciplinas, como Administração,
Economia, Estatística, Informática, isso quer dizer, assumir diversas posições
em diferentes áreas, sendo responsável por implementar e conservar o sistema
de informações integrado, para que a controladoria repasse aos gestores
informações objetivas, desta forma, as tomadas de decisões se tornam mais
lógicas e coerentes com o que foi planejado cumprindo-se assim as metas da
empresa.
“[...] o controller é a pessoa responsável por projetar e operar o sistema de controle gerencial, que na realidade, em muitas empresas ele é chamado gerente financeiro”. (Anthony, 2001, p.154)
O Controller é o gestor encarregado do departamento de
Controladoria, seu papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema
de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias
existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente
alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem
independentemente.
Neste contexto, podemos complementar que o Controller tem como
finalidade adaptar dados importantes aos relatórios e ao sistema que é integrado
ao orçamento e a contabilidade da empresa, descrevendo suas funções e
atividades, desenvolvendo métodos decisivos repassados para relatórios de
38
comportamento onde serão expostos os valores estimados e os valores reais
que serão utilizados no processo orçamentário evitando possíveis furos.
Os empregadores, muitas vezes, buscam por profissionais que têm
uma posição sênior em uma equipe de finanças. Você também deverá ser
tecnicamente astuto, com bom conhecimento de fundamentos financeiros.
Conhecimento em contabilidade, orçamento, forecast, normas de contabilidade e
normas de compliance são essenciais, e você terá que demonstrar a capacidade
de ver não só o micro, mas também o lado macro das coisas. No Brasil, por
exemplo, os profissionais de finanças, possuem uma forte compreensão das
normas contábeis locais e internacionais.
Dada à natureza competitiva do mercado, o clássico background
dentro de uma “Big 4” e a experiência em controladoria são altamente
considerados e preferidos pelas companhias. Três a quatro anos de experiência
em auditoria em uma “Big 4” lhe dará uma vantagem enorme para mover-se
dentro de qualquer área de finanças e, eventualmente, assumir uma função de
controller financeiro.
Candidatos sem as qualificações necessárias deveriam considerar buscar
certificações de organizações qualificadas e adequadas para sua classe
profissional, ou acumular experiência substancial no ambiente corporativo.
Desta forma, por suceder-se a partir de resultados elevados gerados
por processos de gestão que contêm dados relacionados às
transações ,alcançadas e previstas o processo de controle, como citado
anteriormente, tem como fim conseguir uma otimização nos resultados
relevantes que permitem que a empresa alcance a qualidade no processo
decisório e aperfeiçoamento no que está sendo planejado. No entanto, com o
passar do tempo, a função do Controller adotou diferentes aspectos nas
empresas após as mudanças que aconteceram no seio gerencial, desta forma,
os novos gestores procuram meios de visualizar o futuro, visto que é nele que as
empresas estarão. Logo, com estas transformações o Controller precisa buscar
meios para se adaptar às estas novas tendências, identificando opções de ação,
39
classificando e indicando aquelas que permitam alcançar os objetivos da
empresa.
E para atender os requisitos do mercado, Oliveira (2004, p. 171)
menciona abaixo, quais seriam os conhecimentos necessários para se
desempenhar as funções do controller.
Contabilidade e finanças;
Sistema de informações gerenciais;
Tecnologia de informações;
Aspectos legais de negócios e visão empresarial;
Métodos quantitativos;
Processos informatizados da produção de bens e serviços.
Deste modo, conforme citado anteriormente, o Controller se torna
responsável por manter o sistema de controle gerencial da empresa atualizado,
processando e organizando informações que irão suprir as necessidades da
gerência na tomada de decisão, lembrando que a responsabilidade sobre as
decisões é sempre dos gestores e seus superiores hierárquicos. Assim, o
controller exerce um papel fundamental na elaboração de planos estratégicos e
orçamentos que interligam a estrutura e as tomadas de decisões, sendo
responsável por projetar e operar os sistemas de controle, porém, mesmo sendo
considerado um assessor, não é permitido que o mesmo tome decisões
gerenciais.
Desta forma, pode-se concluir que o Controller trata-se de um
profissional multifuncional que junto com a controladoria acumula conhecimento
na área administrativa, contábil e financeira, por meio de um sistema de
informação integrado que reúne dados suficientes para auxiliar no processo de
planejamento e controle da empresa buscando ajudar os gestores a
fundamentar planos e estabelecer metas que deverão ser alcançadas a curto e
longo prazo.
A recrutadora Michael Page acaba de divulgar o seu Estudo de
Remuneração 2013 / 2014, mostrando cargos de várias áreas e suas
40
respectivas remunerações. Nesta edição, o destaque ficou para a área de
finanças, onde se concentram os maiores salários.
Na área de finanças, a pesquisa mostra que, em nível gerencial e em
empresas de grande porte, os cargos de Regional Controller e Controller são os
mais bem remunerados. Em São Paulo, a remuneração de um Regional
Controller varia de R$ 22 mil a R$ 35 mil, enquanto que o de Controller oscila
entre R$ 20 mil e R$ 25 mil. Em 2012, o salário destes profissionais aumentou
em relação a 2011. No ano passado, um Controller ganhava entre R$ 18.000 a
R$ 25.000. Já o Regional Controller recebia, em média, R$ 18.000 a R$ 28.000.
Segundo Henrique Bessa, diretor da Michael Page, as posições de
controller estão em alta porque, normalmente, o cargo é responsável pelas
informações financeiras da empresa (fechamento contábil, fiscal e report para
matriz). Além disso, a área é escassa de profissionais com boa formação
contábil e habilidades de comunicação, assim como fluência no inglês,
(exigência das multinacionais/nacionais). Então, os profissionais que possuem
estas habilidades são supervalorizados no mercado.
Com relação à diferença entre os dois cargos, Bessa diz que o que
caracteriza a disparidade entre eles é a região de responsabilidade e, por
consequência, a senioridade. “No Brasil, o Regional Controller tem
responsabilidade por toda a região da América Latina e possui "controllers"
locais respondendo para ele. Além disso, viaja constantemente, gerenciando os
resultados das equipes. Já o Controller é um cargo operacional e estratégico, já
que ele é responsável pelo fechamento contábil da empresa, apuração e
planejamento tributário, atendimento a auditorias externas, conversão e report
de balanço para matriz, funções fundamentais para todas as companhias.
O Estudo de Remuneração da Michael Page foi realizado com 75 mil
profissionais nos 10 escritórios da Michael Page pelo Brasil. No total, foram
analisados 527 cargos nas 15 divisões de atuação da empresa. São elas:
Finanças, Tributos, Bancos, Seguros, Jurídico, TI, Vendas, Marketing, Varejo,
Saúde, Engenharia e Manufatura, Suplly Chain, Propriedade e Construção, Óleo
e Gás e RH.
41
Seguem abaixo as tabelas que mostram a remuneração de 20 cargos
da área financeira:
No contexto das Micro e Pequenas Empresas este profissional pode
ser muito útil, uma vez que o empreendedor que gerencia seu negócio nem
sempre tem a noção do que é gerenciar uma empresa, com isso, não consegue
buscar as informações necessárias para manter um banco de dados integrado
não conseguindo gerar um planejamento de médio e longo prazo onde se
analise, por exemplo, fatores importantes como seu fluxo de caixa, capital de
giro, investimentos seguros e etc.
3.1 - A CONTROLADORIA COMO UNIDADE ADMINISTRATIVA
Entendemos que, a percepção de conjunto alcançado a partir do
pensamento sistêmico abastece os mecanismos necessários que levam à
sustentação da rota planejada para o negocio, mesmo diante das instabilidades
ambientais. Desta forma, mais uma vez as funções da área de controladoria
42
recebem destaque, uma vez que é sua função promover a conexão entre as
áreas, por meio do fornecimento de dados que facilitam a otimização da gestão
e a eficácia dos recursos.
Desta maneira, enquanto unidade administrativa, a Controladoria é
responsável pela organização e divulgação da Tecnologia de Gestão e pela
unificação e administração de esforços dos demais gestores que dirigem a
otimização do resultado global. Nesse aspecto, podemos identificar a
Controladoria voltada necessariamente para o negócio. Em ambos os casos, a
Controladoria tem o papel de abastecer à Alta Administração com informações
importantes e essenciais para que a tomada de decisão se torne objetiva.
Portanto, a Controladoria em união com a Alta Administração precisa
unificar o capital anual da empresa com o ciclo de planejamento à longo prazo,
interligando-os com os objetivos, metas, soluções, oportunidades e
competências determinadas na missão.
Neste contexto, o que foi mencionado anteriormente demonstra
algumas das áreas onde se identifica as atividades e decisões que podem ser
tomadas pelos gestores junto com o sistema de informação.
Portanto, dada à grandeza e a estrutura das PME, a Controladoria
vem deixando de ser somente um órgão administrativo, todavia também passou
a ser considerado um órgão capaz de suportar todas as decisões estratégicas
da empresa, implementando-as, distribuindo-as e mensurando-as em toda a
Empresa. Logo, o Controller surge como o intermediador, pois será o profissional
com visão sobre as informações administrativas, financeiras e do negocio,
ficando em posição excepcional para auxiliar a alta administração nas decisões
estratégicas de médio e longo prazo, compreendendo também decisões sobre
redução de custos, novos investimentos, produtos que poderão ser lançados
(analise de margem e lucratividade), entre outras, além de abastecer com
informações sobre os recursos a serem aplicados na PME.
6. ESTUDO DE CASO
43
Com o presente trabalho foi possível identificar a real importância da
controladoria no que diz respeito à otimização do uso dos recursos necessários
para alcançar os melhores resultados. Foi possível visualizar também a
necessidade da pratica dos controles internos nas organizações uma vez que
estes procedimentos facilitam a gestão diária e contínua possibilitando a
melhoria de processos e principalmente o controle de fatores internos que
exercem influencia direta sobre as mesmas.
Em suma verificou-se por meio do estudo de caso realizado que a
empresa em questão não possui departamento responsável por sua
controladoria, nem tampouco tem dentre suas políticas o uso de controles
internos efetivos sugeridos pela teoria da ciência da controladoria.
Sendo assim, a empresa apresenta-se exposta a diversos riscos, tais
como os apresentados no quadro a seguir e posteriormente comentados:
Quadro 1 – Principais riscos da empresa
CONCLUSÃO
RISCOS DE DESFALQUE FINANCEIRO
A gestora dos recursos financeiros tem acúmulo de funções, sem ser supervisionada diretamente por qualquer outro funcionário.
Ela realizada procedimentos de recebimentos, pagamentos e guarda do dinheiro da empresa.
A contabilidade da empresa é irreal, uma vez que o saldo apresentado no demonstrativo não condiz com a realidade financeira da empresa.
Isso demonstra que não há também, nenhum controle realizado pela contabilidade da empresa.
O sócio faz a conferência do caixa, mas se a gestora dele tiver intenção de desvio de recursos, ela poderá fazê-lo uma vez que tanto os pagamentos, quanto os recebimentos ficam em seu poder.
A contratação de frete pode ser combinada para que sejam solicitados mais veículos que o necessário gerando gasto desnecessário a empresa.
RISCOS DE DESVIO DE PRODUTOS
44
Devido ao sistema de controle de estoque apresentar falhas, pode ocorrer de o estoquista realizar a retirada de produtos para beneficio próprio.
Não á sistema de monitoramento com câmera de vigilância favorecendo o ambiente para irregularidades Mais funcionários tem acesso ao estoque na ausência do responsável favorecendo a retirada de mercadorias sem registro.
RISCOS DE PERDA DE CLIENTES
Vendedores podem ser atraídos para trabalhar no concorrente devido a comissão universal
Não há script podendo gerar o mau atendimento.
RISCO DE NÃO CONTINUIDADE DO NEGÓCIO
Grande desfalque financeiro pela responsável pelos ativos devido a não segregação de funções e a inexistência de sistema de aprovações.
O proprietário concentra poder da empresa em suas mãos e não compartilha seus conhecimentos com os demais funcionários
Devido à falta de controles internos, as informações geradas são invalidas.
Contratação de familiares fazendo com que politicas sejam abaladas.
Inexistência de manual de procedimentos e comportamento ético.
Risco de desvio de dinheiro - uma vez que a gestora dos recursos
financeiros tem acúmulo de funções e não é supervisionada diretamente por
qualquer outro funcionário. Ela realiza procedimentos de recebimentos,
pagamentos e administra o dinheiro da empresa. A contabilidade da empresa é
irreal, uma vez que o saldo apresentado no demonstrativo não condiz com a
realidade financeira da empresa. Isso demonstra que não há também, nenhum
controle realizado pela contabilidade da empresa. O sócio faz a conferência do
caixa, mas se a gestora dele tiver intenção de desvio de recursos, ela poderá
fazê-lo já que tanto os pagamentos, quanto os recebimentos ficam em seu
poder. Em relação à contratação de frete, a mesma pode ser combinada para
que sejam solicitados mais veículos que o necessário gerando gasto
desnecessário a empresa.
Risco de desvio de produtos - uma vez que o sistema informatizado
de controle de estoque apresenta falhas, não existe um sistema de
monitoramento com câmeras de vigilância e a contabilidade da empresa não
45
representa com propriedade as mercadorias e os valores armazenados no
estoque. Estes fatores somados favorecem o ambiente para irregularidades, ou
seja, propiciam a retirada de produtos para beneficio próprio. O acesso ao
estoque de mais de um empregado, na ausência do responsável nomeado,
também pode resultar na retirada de mercadorias sem registro.
Risco de perda de clientes - uma vez que os vendedores atuais
podem ser atraídos para trabalhar no concorrente, levando consigo sua cartela
de clientes, se considerarem não interessante o sistema de remuneração e a
comissão universal. Por não haver padrão de atendimento, alguns clientes
podem sentir-se mal atendidos, e os vendedores desmotivados.
Risco de não continuidade do negócio - uma vez que o proprietário
concentra todo o poder da empresa em suas mãos e não compartilha seus
conhecimentos com os demais empregados; devido à falta de controles internos
resultando na geração de informações irreais e ineficientes; devido à
suscetibilidade a um grande desfalque financeiro pela responsável pelos ativos,
já que não há segregação de funções, nem tampouco um sistema de
aprovações; e a possibilidade de confusão de problemas familiares com
profissionais que podem gerar situações de desconforto até problemas mais
sérios.
Como considerações finais, seguem no quadro elaborado algumas
sugestões de melhorias que são apresentadas pela teoria da ciência de
controladoria, de fácil aplicação e baixo custo que, em suma, podem auxiliar na
resolução dos eventuais problemas e riscos mencionados.
Quadro 2 – Sugestões de melhorias
46
Melhorias sugeridas
PRINCIPIOS OPERACIONAIS
Segregação de funções
Mecanismos de monitoramento
Sistemáticas de revisão
Manual de rotinas e procedimentos
Manual de conduta
Rodízio de funcionários e cargos
Aquisição de sistema de informações integrado
Sistema de autorização e aprovação
GERENCIAMENTO DE RISCOS DO NEGÓCIO
Criação de indicadores do negócio para acompanhamento e criação de metas
Exemplo de Indicador de vendas: "As vendas deverão crescer no valor da inflação.”.
GERENCIAMENTO DA PRODUTIVIDADE E ESTOCAGEM
Limitação de acesso físico à ativos e registros
Contagens físicas independentes
Planejamento orçamentário
RISCO DE NÃO CONTINUIDADE DO NEGÓCIO
Contratação de pessoal competente e de confiança
Compartilhar conhecimentos
Contratar contabilidade confiável
Planejamento compartilhado
Aquisição de sistema de informações integrado
Para sanar os problemas de desfalque financeiro, pode-se estipular a
prática da “Segregação das funções” da gestora dos recursos financeiros, ou
seja, impedir que a mesma controle isoladamente todas as fases de
processamento de uma transação; ou implantar um “sistema de autorizações e
aprovações”, ou seja, métodos de aprovações de acordo com as
47
responsabilidades e os riscos envolvidos nas transações. A pessoa responsável
pela autorização não pode ser a mesma pela aprovação. Estas práticas devem
estender-se para todos os funcionários departamentos para minimizar os riscos
de prejuízos aos interesses da empresa. A contratação de consultoria para
levantamento de ativos da empresa pode ser uma alternativa interessante para
que possa ser realizada conferência dos balanços gerados pela contabilidade
contratada, uma vez que os mesmos contêm dados duvidosos. A aquisição de
um sistema de informações adequado e moderno para registro das transações
financeiras também se faz necessário.
Para sanar o risco de desvio de produtos, tem-se como alternativa a
aquisição de um sistema de monitoramento através de câmeras de vigilância
que devem ser instaladas por toda a loja, mas principalmente no estoque. O
estabelecimento da política de “Limitação de acesso físico à ativos e registros”
ou seja, o acesso ao estoque deve ser restrito formalmente a uma só pessoa
que responderá por qualquer divergência ente os registros e as quantidades
físicas reais do departamento, importante ressaltar que na ausência do
responsável, o departamento deve ficar trancado. Também se faz necessário
estabelecer a prática de “Contagens físicas independentes” que significa a
contagem física periódica de bens e valores, por intermédio de pessoa que não
participam das atividades da empresa pode ser um controle físico eficaz na
resguarda dos ativos da empresa.
Como princípios operacionais destacam-se como alternativas
eficientes a implementação de “mecanismos de monitoramento”; “rodízio de
funcionários e cargos”; “sistemáticas de revisão” e “manual de rotinas e
procedimentos”. A primeira trará para a empresa a prática da supervisão das
atividades e dos procedimentos estabelecidos e a garantia que os mesmos
estejam sendo devidamente executados. Com este constante monitoramento, a
detecção de falhas e suas correções serão facilitadas. Este monitoramento deve
ser realizado por todos os membros da empresa, cada um com suas respectivas
48
atividades. A segunda tende a evitar que uma mesma pessoa permanecera por
muito tempo em um mesmo cargo facilitando o desenvolvimento de vícios e
formação de conspiração que possibilitem a ocorrência de fraudes. A terceira
pode ser desenvolvida para detecção de riscos, ou seja, identificar erros ou
fraudes já ocorridos, ou em andamento nas operações, a fim de corrigi-los e
verificar medidas ou alterações necessárias; e atividades de revisão para
prevenção, ou seja, procedimentos e práticas elaboradas para antecipar
possíveis erros ou fraudes. A última alternativa sugerida trará clareza e
direcionamento aos empregados uma vez que apresentará em seu conteúdo
todos os procedimentos de controle; os responsáveis por sua elaboração e
supervisão; todas as operações e tarefa executada na empresa e o
detalhamento do que cada funcionário deve e não deve fazer. Com a realização
de um manual de rotinas e procedimentos, os membros da organização ficarão
cientes de suas obrigações, responsabilidades, limitações de cargo e autoridade.
Segue abaixo ferramentas utilizados no estudo de caso, onde consta
a comparação e evolução da empresa com a implantação da Controladoria.
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30/4/2013 UNI 31/5/2013 UNI 30/6/2013 UNICódigo Descrição PREÇOS
01.14.0002 Açucar 1,67R$ 15,00 kg 12,000 kg 14,000 kg04.01.0006 Bacon Processado 9,77R$ 9,00 kg 7,00 kg 8,000 kg01.06.0008 Café em Gãos 19,50R$ 12,00 kg 10,000 kg 15,000 kg01.04.0026 Chocolate em pó 20,45R$ 5,00 kg 7,00 kg 4,00 kg01.12.0010 Farinha de Trigo 1,67R$ 100,00 kg 85,00 kg 93,00 kg01.12.0012 Fermento Biologico 6,98R$ 20,00 kg 18,00 kg 21,00 kg04.01.0011 Filé Mignon 27,00R$ 15,00 kg 17,00 kg 20,00 kg01.11.0001 Laranja 0,63R$ 60,00 kg 65,00 kg 71,00 kg01.08.0016 Leite Integral 2,05R$ 21,00 l 19,00 l 22,00 l01.05.0002 Lombinho Canadense 14,26R$ 12,00 kg 15,00 kg 16,00 kg01.08.0007 Mussarela 13,00R$ 35,00 kg 41,00 kg 43,00 kg01.11.0003 Oleo de Soja 3,63R$ 30,00 l 27,00 l 31,00 l
CONTROLE DE ESTOQUE
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(+) FATURAMENTO 108.616,51 100,00% 112.549,58 100,00% 133.549,40 100,00% 354.715,49 100,00%
(-) CUSTO MERCADORIA (29.363,85) -27,03% (36.914,30) -32,80% (45.505,07) -34,07% (111.783,22) -31,51%
Alimentos (20.982,59) -19,32% (27.051,16) -24,03% (27.551,02) -20,63% (75.584,77) -21,31%
Bebidas (8.381,26) -7,72% (9.863,14) -8,76% (17.954,05) -13,44% (36.198,45) -10,20%
(-) INSUMOS (2.259,55) -2,08% (2.451,89) -2,18% (2.839,25) -2,13% (7.550,69) -2,13%
Embalagens (1.649,55) -1,52% (1.621,89) -1,44% (2.404,25) -1,80% (5.675,69) -1,60%
Lenha (610,00) -0,56% (830,00) -0,74% (435,00) -0,33% (1.875,00) -0,53%
Gás - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00%
(-) DESPESAS GERAIS (58.664,13) -54,01% (50.022,53) -44,44% (51.926,34) -38,88% (160.613,00) -45,28%
Impostos (2.933,46) -2,70% (3.438,89) -3,06% (4.561,45) -3,42% (10.933,80) -3,08%
Pessoal (36.102,42) -33,24% (24.609,41) -21,87% (27.044,44) -20,25% (87.756,27) -24,74%
Marketing (1.469,66) -1,35% (1.868,01) -1,66% (2.685,41) -2,01% (6.023,08) -1,70%
Financeira (1.715,60) -1,58% (1.869,23) -1,66% (2.333,00) -1,75% (5.917,83) -1,67%
Administrativa (16.442,99) -15,14% (18.236,99) -16,20% (15.302,04) -11,46% (49.982,02) -14,09%
(=) RESULTADO OPERACIONAL 18.328,98 16,87% 23.160,86 20,58% 33.278,74 24,92% 74.768,58 21,08%
(-) DESPESAS NÃO OPERACIONAIS (154,20) -0,14% (103,44) -0,09% (379,97) -0,28% (2.936,12) -0,83%
Investimentos (154,20) -0,14% (103,44) -0,09% (379,97) -0,28% (637,61) -0,18%
Reformas - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00%
BNDES - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00%
Furtos e Roubos - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00%
Outras Despesas + Prêmios - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00%
(=) RESULTADO LÍQUIDO 18.174,78 16,73% 23.057,42 20,49% 32.898,77 24,63% 74.130,97 20,90%
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO 2013ACUMULADOOUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
CIRCULANTE 69.537,35 CIRCULANTE 21.160,78Disponibilidade 44.839,48 Fornecedores 12.195,66Duplicatas a Receber 11.040,84 Salários a Pagar 1.830,75Estoque 11.657,03 Encargos Sociais a Pagar 286,51
Beneficios a Pagar 485,00PERMANENTE 83.508,00 Provisão para Férias 235,25
Imobilizado 83.508,00 Provisão para 13º Salario 176,44Imóvel 55.000,00 Impostos a Recolher 2.618,26Equipamentos 29.120,00 Outras Contas a Pagar 3.332,91Instalações 5.000,00(-) Depreciação Acumulada -5.612,00 PATRIMONIO LIQUIDO
Capital Social 96.000,00Lucro Acumulado 35.884,57
TOTAL 153.045,35 TOTAL 153.045,35
CIRCULANTE 118.764,23 CIRCULANTE 26.529,26Disponibilidade 64.728,56 Fornecedores 15.289,70Duplicatas a Receber 29.421,25 Salários a Pagar 2.295,21Estoque 24.614,42 Encargos Sociais a Pagar 359,20
Beneficios a Pagar 608,04PERMANENTE 77.896,00 Provisão para Férias 294,93
Imobilizado 77.896,00 Provisão para 13º Salario 221,20Imóvel 55.000,00 Impostos a Recolher 3.282,51Equipamentos 29.120,00 Outras Contas a Pagar 4.178,47Instalações 5.000,00(-) Depreciação Acumulada -11.224,00 PATRIMONIO LIQUIDO
Capital Social 96.000,00Lucro Acumulado 74.130,97
TOTAL 196.660,23 TOTAL 196.660,23
BALANÇO PATRIMONIAL ULTIMO TRIMESTRE DE 2012ATIVO PASSIVO
BALANÇO PATRIMONIAL ULTIMO TRIMESTRE DE 2013ATIVO PASSIVO
Para gerenciamento de riscos do negócio sugere-se a criação de
indicadores de vendas, acompanhamento dos resultados da empresa; a
aquisição de um sistema operacional adequado e integrado; e a realização de
um planejamento orçamentário baseado em dados e informações levantadas
concretas, se possível envolver os demais empregados nesta tarefa.
CONCLUSÃO
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Com base no presente estudo foi possível concluir que a controladoria
não somente auxilia, como contribui muito para a tomada de decisões nas
organizações. Sendo o seu principal objetivo transmitir informações corretas.
A missão da área de controladoria nas organizações é criar um elo
com as ligações dos processos de gestão, sendo a sua principal função
estabelecer a direção e implementação dos sistemas.
Em resumo podemos dizer que o papel da controladoria é assessorar
a gestão da empresa, fornecendo as informações necessárias para facilitar a
tomada de decisão.
Conhecendo a importância da controladoria nas organizações, nos
resta conhecer também as ferramentas que são disponibilizadas a fim de atingir
os objetivos organizacionais. São elas:
O Balanced Scorecard, é um sistema de gestão que auxilia a tomada
de decisão, este permite a elaboração da estratégia da organização e o
acompanhamento do seu cumprimento.
Temos também a Gestão Estratégica, esta tem como objetivo auxiliar
a organização a alcançar uma situação desejada, buscando garantir o sucesso e
evitando surpresas.
Já a Gestão de Estratégica de Custos, auxilia a organização em
algumas funções como: avaliação de estoques, estimativas de despesas e para
fornecer o feedback econômico.
A Gestão Financeira e Orçamentária, busca mostrar em medida de
tempo os valores monetários da organização. Já o Sistema de Informações,
permite o cruzamento de informações, para que assim seja alcançado o objetivo
organizacional.
52
Com isso é possível concluir que uma organização que possui um
órgão de controladoria, tem muito a se destacar perante as demais, pois a
controladoria atua positivamente em todas as áreas presentes nas organizações.
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http://revistapegn.globo.com/Revista/Pegn/0,,18365,00.html, acesso em
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de-financas-tem-os-maiores-salarios-aponta-estudo/82705/, acesso em
14/05/2014 19:30h.
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