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Rapport annuel d’activité 2002

SYNTHÈSE

Le groupe RenaultRenault, groupe international multimarque ayant acquis une dimension mondiale par son Allianceavec Nissan, poursuit sa stratégie de croissance rentable et responsable en s’appuyant sur unegamme de véhicules et de services innovants et de qualité.Cinq axes guident cette action : Renault doit faire reconnaître son identité de marque ; être le pluscompétitif sur ses marchés en termes de qualité, coûts et délais ; s’internationaliser ; développerses valeurs propres ; enfin, exprimer sa réussite par ses résultats financiers.

36336000000Chiffre d’affaires en euros en 2002

1483000000Marge opérationnelle en euros en 2002

1956000000Résultat net en euros en 2002

1remarque européenneen VP et en VU avec 10,7 et 15,8 % de parts de marché

2403975Véhicules vendus dans le monde en 2002

132351Collaborateurs

Synthèse


Sommaire 1

Sommaire

Lettre du Président 2Conseil d’administration et équipe de direction 4Une bonne gouvernance d’entreprise au service d’une stratégie claire 6Une structure stable pour l’Alliance 8

1. Résultats financiers 102. Des marques performantes 183. Un groupe ambitieux et compétitif 244. Force et innovation au service du client 325. Pour un développement durable et responsable 40

Perspectives 48

2

Pour la cinquième année consécutive, Renault a confirmé sa place de première marque sur le marché d’Europeoccidentale, où elle a progressé dans presque tous les pays. En Europe centrale, où notre marque est désormaisau deuxième rang, et sur de nombreux autres marchés internationaux, Mexique, Russie, Afrique du Nord ouAsie-Pacifique, la croissance de nos ventes a permis de compenser en grande partie la forte chute des marchésde Turquie et du Mercosur. En Corée du Sud, Renault-Samsung Motors, qui a élargi sa gamme avec un secondvéhicule, a réalisé une remarquable performance et contribué positivement aux résultats du Groupe avec deuxans d’avance sur les prévisions. Dacia, de son côté, a enregistré une hausse de ses ventes et a poursuivisa modernisation.

Dans le secteur du poids lourd, le retour aux bénéfices d’AB Volvo nous fait recueillir les fruits d’un accordstratégique qui fait de Renault l’actionnaire de référence du deuxième groupe mondial de véhicules industriels.

Nos résultats financiers reflètent à la fois une forte amélioration de notre rentabilité opérationnelle et denos bénéfices, et la croissance des profits tirés de notre investissement dans Nissan. Ils se traduisent par unbénéfice net de 1 956 millions d’euros, soit une rentabilité des capitaux propres de 19,8 %, et un renforcementde notre bilan.

2002 a été une année majeure pour la construction de l’avenir du Groupe, fondé sur la croissance rentable.Les nouveaux véhicules lancés marquent l’engagement d’un rajeunissement de la gamme Renault, qui sepoursuivra à un rythme soutenu en 2003 et 2004. L’accueil très favorable réservé à Espace IV et aux deuxpremiers véhicules de la nouvelle famille Mégane augure bien de leur carrière future et de la réussite desvéhicules à venir. Les récompenses qui leur ont été attribuées sont autant de reconnaissances de l’excellencedu travail de nos collaborateurs, en particulier les cinq étoiles aux tests d’impact Euro NCAP à Vel Satis etMégane II, avec de plus, pour cette dernière, le titre européen de « Voiture de l’année 2003 ».

L’année 2002 a été marquée par la mise en place effective de la seconde étape de l’accord Renault-Nissanqui aboutit à la constitution d’un groupe automobile majeur, placé au cinquième rang mondial par ses ventes.Ce groupe, constitué de deux entreprises ayant chacune leur identité, leur culture et leur dynamisme, bénéficied’une structure de pilotage commune, Renault-Nissan b.v., qui arrête la stratégie d’ensemble et pilote les synergies.La structure actionnariale retenue assure à la fois une réelle communauté d’intérêts et la nécessaire autonomieopérationnelle des deux entités.Renault et Nissan ont pu, grâce à cela, poursuivre et accélérer la mise en œuvre d’actions communes portantsur des réductions de coûts (achats et informatique), sur le développement de plates-formes et d’organescommuns, et sur des coopérations industrielles et commerciales régionales. Toutes ces actions contribuantà la croissance rentable des deux entreprises.

Enfin Renault, dans le cadre de cette dynamique positive, a défini et diffusé les cinq axes qui soutiennent sonpropre projet de croissance rentable, avec pour objectif de vendre 4 millions de véhicules à l’horizon 2010 :

1. Faire reconnaître notre identité de marque ;2. Être le plus compétitif sur nos marchés en termes de qualité, coûts et délais ;3. S’internationaliser ;4. Développer les valeurs Renault ;5. Exprimer notre réussite par nos résultats financiers.

Ces cinq axes, appropriés et partagés par tous les collaborateurs du Groupe, sont les garants de la cohérenceet de la continuité de notre action.

Je tiens pour conclure à rendre hommage au travail, à la compétence, à l’engagement et à l’enthousiasmede toutes les femmes et de tous les hommes de Renault, de Dacia et de Samsung, qui font l’Entreprise.

Lettre du Président

L’année 2002 a été pour Renaultune année de remarquablesprogrès en termes de perfor-mances. Dans un contextede repli de nos plus grandsmarchés et de renouvellementde notre gamme, nos nouveauxproduits, Vel Satis, le nouvelEspace et Mégane II, ont étélancés dans les délais prévus,notre part de marché en Europea augmenté en véhiculesparticuliers comme envéhicules utilitaires et laréduction de nos coûts s’estpoursuivie.

Synthèse


3Lettre du Président

Louis SchweitzerPrésident-Directeur Général,en visite à l’usine Auto Chassis Internationaldu Mans, le 17 juillet 2002 entouré (de gaucheà droite) de Véronique Van Doren (Directeurde l’usine), Olivier Bartoli (chef d’atelier) etJean-Claude Bobet (exploitant maintenancemécanicien).

Synthèse


Conseil d’administration4

Louis SchweitzerPrésident

De gauche à droite

François de CombretAssocié Gérant de Lazard Frères

Yoshikazu HanawaPrésident de Nissan Motor Co., Ltd.

Carlos GhosnPrésident-Directeur Général de Nissan Motor Co., Ltd.

Marc Ladreit de LacharrièrePrésident-Directeur Général de FIMALAC

Bernard LarrouturouPrésident-Directeur Général de l’INRIA

Absent lors du reportage photographique :Jean-Luc Lagardère*Gérant commandité de Lagardère SCA

Henri MartrePrésident d’honneur d’Aérospatiale

Jean-Claude PayeAvocat à la Cour

Franck RiboudPrésident-Directeur Général du groupe Danone

Jeanne SeyvetDirectrice Générale de l’Industrie, des Technologies de l’Informationet des Postes – Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie

Robert StuderAncien Président du Conseil d’administration de l’Union des Banques Suisses

Gérard Debris assiste aux réunions du Conseil d’administrationen tant que Secrétaire du Comité Central d’Entreprise.

Pierre AlancheIngénieur, responsable maîtrise d’ouvrage systèmesd’information industriels – Renault

Yves AudvardConcepteur Process – Renault

Michel BarbierTechnicien – Renault

Bruno BézardChef du Service des ParticipationsDirection du Trésor – Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie

Alain ChampigneuxDirecteur de Projets IAO Techniques Process – Renault

* Démissionnaire au 27 janvier 2003.

Conseil d’administration(au 31 décembre 2002)

Raymond H. LévyPrésident d’honneur

Synthèse


Équipe de direction 5

Louis Schweitzer*Président-Directeur Général

Patrick BessyDirecteur de la Communication

Patrick BlainDirecteur Commercial Europe

Marie-Christine CaubetDirecteur Commercial France

Jean-Pierre CorniouDirecteur des Technologies et des Systèmes d’Information

Pierre-Alain De Smedt*Directeur Général adjoint,Industriel et Technique

Rémi DeconinckDirecteur du Produit

Georges Douin*Directeur Général adjoint,Plan-Produit-Opérations Internationales

Jean-Baptiste DuzanDirecteur des Relations FournisseursP-DG de Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO)

Michel Faivre-DubozDirecteur du Développement de l’Ingénierie Véhicule

Patrick Faure*Directeur Général adjoint,Communication - Président de Renault F1 Team

Philippe GambaPrésident-Directeur Général de RCI Banque

Manuel GomezDirecteur Amérique latine Nord

Michel GornetDirecteur des Fabrications et de la Logistique

François Hinfray*Directeur Général adjoint,Directeur Commercial et D.V.U.

Jacques LacambreDirecteur des Avant-Projets, de la Recherche et des Prestations

Patrick le QuémentDirecteur du Design Industriel

Shemaya Lévy*Directeur Général adjoint,Directeur Financier

Benoît MarzloffDirecteur Stratégie et Marketing

Luc-Alexandre MénardDirecteur des Opérations Internationales

Bruno MorangeDirecteur de la Division Véhicules Utilitaires

Pierre PoupelDirecteur Général du Mercosur

Alain-Pierre RaynaudDirecteur du Contrôle de Gestion

Jean-Louis RicaudDirecteur de la Qualité

Tsutomu SawadaDirecteur, Conseiller du Président

Michel de Virville*Secrétaire Général,Directeur des Ressources Humaines du Groupe

Nommés au 1er janvier 2003 :

Alain DassasDirecteur des Services Financiers

Kazumasa KatohDirecteur de l’Ingénierie Mécanique

* Membres du Comité exécutif du Groupeprésidé par Louis Schweitzer

Comité exécutif et Comité de direction (au 31 décembre 2002)

Shemaya LévyDirecteur Général adjoint, 55 ans

École Nationale de la Statistique et de l’Administration Économique.Entre chez Renault en 1972. Après différentes fonctions au sein deRenault V.I., il occupe les postes de Directeur Commercial et, en 1994,de Président-Directeur Général. Nommé Directeur Général adjointdu groupe Renault en 1998, il a la responsabilité des DirectionsFinancière, de l’Audit, du Contrôle de Gestion, des Technologieset des Systèmes d’Information.

Georges DouinDirecteur Général adjoint, 57 ans

École Polytechnique.Débute en 1967 chez Renault comme ingénieur au départementRecherche et Développement. Nommé Directeur des Études en 1988,Directeur Technique en 1989, puis Directeur Plan, Produit, Projets en1992, il devient Directeur Plan, Produit et Opérations Internationalesen 1997 et Directeur Général adjoint en 1998.

Patrick FaureDirecteur Général adjoint – Président de Renault F1 Team, 56 ans

École Nationale d’Administration. Entré chez Renault en 1979, il est Directeur Commercial de 1991 à1998. P-DG de Renault V.I. puis de Renault V.I./Mack jusqu’en 2000, ilest nommé Directeur Général adjoint du groupe Renault. Président deRenault Sport depuis 1986, il devient en 2002 Président de Renault F1Team. La Direction de la Communication lui est rattachée.

Michel de VirvilleSecrétaire Général de RenaultDirecteur des Ressources Humaines du groupe Renault, 57 ans

Docteur en mathématiques.Ingénieur de Recherche au CNRS.Ministère du Travail en 1986. Conseiller maître à la Cour des Comptes.Il rejoint Renault en 1993. En 1996, la Direction du Personnel et desAffaires Sociales lui est rattachée. En 1998, il est nommé SecrétaireGénéral et Directeur des Ressources Humaines du Groupe.

François HinfrayDirecteur Général adjoint, 48 ans

École Nationale d’Administration.Entré chez Renault en 1989 en qualité de Directeur Délégué auxAffaires Européennes. Directeur de la succursale automobile de Rouenen 1991, il devient Directeur Général de la Deutsche Renault en 1993. Il est nommé Directeur Commercial France en 1997, puis DirecteurGénéral adjoint et Directeur Commercial en 1998. La Direction desVéhicules Utilitaires lui est rattachée.

Pierre-Alain De SmedtDirecteur Général adjoint, 58 ans

Ingénieur de Gestion et licencié en sciences économiques del’Université de Bruxelles.Après trois années comme Président de SEAT, il entre en 1999 chezRenault en qualité de Directeur Général adjoint avec, sous saresponsabilité, les Directions de la Recherche, de l’IngénierieVéhicule, de la Mécanique, des Achats, des Fabrications, desProjets Véhicules Particuliers et du Mercosur.

3e en partant de la gauche

Louis SchweitzerPrésident-Directeur Général60 ans

École Nationale d’Administration.Inspecteur des Finances.Entre chez Renault en 1986. Nommé DirecteurFinancier et au Plan en 1988, puis Directeur Généraladjoint en 1989 et Directeur Général en décembre1990, il est, depuis mai 1992, Président-DirecteurGénéral du groupe Renault.

Équipe de directionComité exécutif du Groupe (au 31 décembre 2002)

Puis de gauche à droite

Synthèse


Gouvernance d’entreprise6

Transparence des opérations, dia-logue entre les acteurs, préventiondes risques et des conflits sont lesprincipes fondamentaux auxquelssouscrit l’entreprise. Suivant encela les préconisations du rap-port Viénot de 1995, complétépar un second rapport publié enjuillet 1999, sur le gouvernementd’entreprise (Corporate Governance),le Conseil d’administration deRenault s’est doté dès 1996 d’unrèglement intérieur et de comitésspécialisés. Le règlement intérieurdéfinit le rôle du Conseil d’admi-nistration, représentant collective-ment l’ensemble des actionnaires.

De surcroît, comme suite à lapublication en 2002 du rapportBouton consacré pour une largepart à l’amélioration des pratiquesdu gouvernement d’entreprise, leConseil d’administration a analyséavec la plus grande attention lespréconisations dudit rapport et ena adopté les principales mesuresdans son règlement intérieur.

Le règlement intérieur s’accompagned’une Charte de l’administrateurqui précise ses droits et ses devoirs.

Le Conseil d’administration aégalement établi une procédurerelative à l’utilisation et/ou à lacommunication d’informationsprivilégiées. À ce titre, le Conseild’administration, en sa séance du26 juillet 2001, a nommé un déon-tologue qui devra être consulté partous détenteurs permanents d’in-formations privilégiées, pour s’as-surer de la conformité à l’éthiqueet aux règles en vigueur de touteopération individuelle relative àl’exercice des stock-options outransaction quelconque sur lestitres émis par une société duGroupe.

À la fois organe de gestion et decontrôle de celle-ci, le Conseild’administration débat sur lesorientations stratégiques duGroupe proposées par la DirectionGénérale et veille à leur applica-tion. Il se prononce au préalablesur toute décision importante quine serait pas en ligne avec la stra-tégie de l’entreprise. De même, leConseil est régulièrement informéde la situation financière de l’en-treprise.

Les comités

Trois comités, indissociables duConseil dont ils sont l’émanation,favorisent l’exercice des missionset la réalisation des objectifs duConseil d’administration.Le Comité des comptes et del’audit, présidé par un administra-teur indépendant depuis sa créa-tion en 1996, analyse les compteset s’assure de la pertinence desméthodes adoptées pour leurétablissement.Le Comité de stratégie interna-tionale, dont l’action porte surl’activité de Renault hors Europeélargie, a pour mission d’étudierles orientations stratégiques pro-posées par la Direction Généralerelatives au développement inter-national de la Société.Le Comité des nominations etdes rémunérations, composémajoritairement d’administrateursindépendants, est un rouageessentiel du gouvernement d’en-treprise. Il est chargé d’effectuertoute proposition au Conseil inté-ressant la nomination de nouveauxadministrateurs et l’opportunitédu renouvellement des mandatsparvenus à expiration, ainsi quela rémunération des dirigeants etl’attribution d’options.

Attentif à se situer au

meilleur niveau dans

l’application des pratiques

recommandées pour amé-

liorer le gouvernement

d’entreprise, et soucieux

d’améliorer la perception

et la confiance de ses

actionnaires, le groupe

Renault a poursuivi en

2002 l’effort de clarté

engagé sur la gestion de

ses activités en renforçant

ses instruments de sur-

veillance et de contrôle.

Une bonne gouvernanced’entreprise au service d’une stratégie claire

Règlement intérieur du Conseil d’administrationet Charte de l’administrateur

Synthèse


Gouvernance d’entreprise 7

Code de déontologie

Le groupe Renault s’est doté dès1998 d’un Code de déontologie quiprécise les règles à respecter vis-à-vis des parties prenantes, ausein du Groupe comme à l’exté-rieur. Ce code est diffusé auprèsd’une grande partie de l’encadre-ment ainsi qu’aux fournisseurs.Il a été revu par le Conseil d’admi-nistration en 2002.La protection des personnes et desbiens matériels et immatériels de

l’entreprise, le respect de la loi, del’environnement et des interlocu-teurs, la fourniture et l’utilisationd’informations, l’utilisation desfonds de l’entreprise, la participa-tion à la vie locale et les conflitsd’intérêts font partie des élémentspris en compte.Un Comité de déontologie aété mis en place depuis 2000 poursuivre l’application et l’évolutiondu code au sein du Groupe et pour

définir la politique de communi-cation en la matière. Un déonto-logue, interlocuteur privilégié ducomité, anime le dispositif enpermanence.Le Code de déontologie est com-plété par une Charte du contrôleet de l’audit interne, diffuséeaux cadres, qui précise les condi-tions d’exercice de la délégationdes responsables opérationnels.

L’évaluation

Renault a évalué en 1998 lacomposition, l’organisation et lefonctionnement de son Conseild’administration en s’appuyantsur un cabinet spécialisé.Une deuxième évaluation a été sou-mise au Conseil d’administrationdu 27 février 2001. Sur la base decette évaluation, suivant en celales recommandations du rapportBouton, le Conseil d’administrationen sa séance du 22 octobre 2002a procédé à un examen sur le fonc-tionnement et les perspectivesd’amélioration du Conseil.En conformité avec les préconisa-tions du rapport Bouton, cette éva-luation sera reconduite chaqueannée.

La gestion des risques fait partieintégrante de la gestion opération-nelle du Groupe. Des procédures ontété mises en place pour identifier,contrôler, quantifier, si possible, ettraiter les risques auxquels l’exposele cadre de ses activités. Ils se répar-tissent en trois grandes catégories:les risques de marché, les risquesopérationnels et les risques juri-diques. Certains sont gérés à unniveau centralisé (risques financiers).Une Direction de la maîtrisedes risques a été créée au

second semestre 2002. Sa missionprincipale est d’approfondir laconnaissance des risques de toutenature pris par le Groupe, de favo-riser la gestion transversale dethèmes communs et de veiller, lecas échéant, à la mise en place de plans d’action. Cette directionrapporte au Directeur de l’audit.Le Comité des comptes et del’audit est informé des principauxrisques et des conclusions desprincipaux audits.

L’organisation de la gestion des risques

Regard caractéristique de Vel Satis.

Synthèse


Une structure stable pour l’Alliance8

En 2002, conformément à l’accordinitial de 1999, une nouvelleétape a été franchie. Les deuxpartenaires ont consolidé etinstallé le groupe Renault-Nissandans la durée en resserrant leursliens capitalistiques et en sedotant d’une nouvelle structurede pilotage stratégique.Renault a porté sa participationdans Nissan à 44,4 %, et Nissanest entré dans le capital deRenault à hauteur de 15 %.Dans le même temps, chacun arenforcé sa présence au Conseild’administration de l’autre.Renault dispose ainsi de quatreadministrateurs (sur neuf) auConseil de Nissan, et Nissan dedeux sièges (sur dix-sept) à celuide Renault.Désormais, les deux partenairessont assurés de mieux profiter deleur performance réciproque.

Renault a bénéficié de la partde Nissan d’une contributiontotale à ses résultats 2002 de1335 millions d’euros.Cet ancrage de la communautéd’intérêts apporte une stabiliténouvelle à la stratégie de crois-sance rentable du groupe Renault-Nissan. Il favorise également laconvergence des deux sociétésdans une cohérence accrue.

Élément clé de cette cohérence,Renault-Nissan b.v., société demanagement de droit néerlandaisdétenue conjointement et à paritépar les deux groupes, conduit lepilotage stratégique de l’ensembleen accélérant et en amplifiant lescoopérations. Son Directoire, quiremplace désormais le GlobalAlliance Committee (GAC), s’estréuni pour la première fois le29 mai 2002.

Une directionstratégique unique

Le Directoire compte huit membres,issus à parité des deux entreprises.Son Président est Louis Schweitzer,Président-Directeur Général deRenault. Son Vice-Président estCarlos Ghosn, President & CEOde Nissan.Doté d’un rôle et de pouvoirs éten-dus, le Directoire est en charge dela stratégie commune et des com-monalités. Il décide de l’orientationet de la planification de l’ensembledes activités à moyen et long ter-mes. Il valide les plans Produit etMécanique des deux partenaires.Il leur propose la création desociétés communes, les évolutionssignificatives de couverture demarché ou d’offres de produits, les investissements majeurs et lescoopérations stratégiques avec destiers. Il anime et contrôle l’actiondes groupes de travail conjointsentre Renault et Nissan.

En 1999, Renault et Nissan

créaient une alliance

originale pour former un

groupe automobile de

taille mondiale, présent

industriellement et com-

mercialement sur la plu-

part des marchés. Tout en

conservant chacune son

autonomie mais liées par

des valeurs communes de

confiance mutuelle, de

respect de leurs différen-

ces et de l’équilibre de

leur relation, les deux

entreprises partagent

depuis lors une stratégie

commune de croissance

rentable.

Une structure stablepour l’Alliance

Le Conseil consultatif international de l’Alliance (au 2 janvier 2003)Composé de quinze personnalités américaines, européennes et japonaises,un Conseil consultatif international (International Advisory Board) guide lesinstances dirigeantes de l’Alliance. Le Conseil, que Carlos Ghosn a rejointen septembre 2002, est présidé par Louis Schweitzer et Yoshikazu Hanawa,Chairman de Nissan. Ses douze autres membres sont Pierre Bilger (Alstom,France), Jean-Claude Casanova (Institut de France), Jean-François Dehecq(Sanofi-Synthelabo, France), Yoshiharu Fukuhara (Shiseido, Japon), PehrG. Gyllenhammar (Aviva, Grande-Bretagne), Toru Hashimoto (Fuji Bank,Japon), Haruo Murakami (Japan Telecom, Japon), Iwao Nakatani (TamaUniversity, Japon), Frank N. Newman (Bankers Trust Corporation, États-Unis), Michel Pébereau (BNP Paribas, France), Joseph Stiglitz (Université deColumbia, États-Unis) et Morris Tabaksblat (Reed Elsevier, Pays-Bas).

Autonomes mais unispour la performance

Le Directoire de l’Alliance

� Louis Schweitzer, Président

� Carlos Ghosn, Vice-Président

� Pierre-Alain De Smedt

� Georges Douin

� François Hinfray

� Norio Matsumura

� Nobuo Okubo

� Tadao Takahashi

Synthèse


Une structure stable pour l’Alliance 9

Les structuresde coopération

Pilotées par le Directoire del’Alliance, les coopérations repo-sent d’abord sur les treize CrossCompany Teams qui élaborentl’ensemble des projets de coopé-ration et contrôlent leur mise enœuvre après décision. Les neufFunctional Task Teams soutiennentleurs travaux et contribuent auxsynergies entre Renault et Nissandans les domaines tertiaires.Un comité de pilotage (AllianceSteering Committee) mis en placedans chaque entreprise et leBureau de coordination del’Alliance (Alliance CoordinationBureau), avec une antenne à Pariset une à Tokyo, coordonnent latâche des groupes de travail etpréparent les réunions du Directoire.

Coordonnées dès 1999, les stra-tégies d’achats de Renault et deNissan ont trouvé une structureadaptée dans la création, le2 avril 2001, de Renault-NissanPurchasing Organization(RNPO), la société d’achatsmondiale que les deux entrepri-ses détiennent à parts égales.Sa mission est de générer deséconomies additionnelles dansles achats globaux annuels del’Alliance (21 milliards d’euros).À travers RNPO, Renault et Nissanpartagent déjà quelque 40 % deleurs achats, une proportion quipourrait à terme atteindre 70 %compte tenu de la mise en communprogressive des plates-formes etdes organes mécaniques.

La deuxième filiale détenue à partségales par Renault et Nissan,Renault-Nissan InformationServices (RNIS), a été créée le1er juillet 2002. Cette société coor-donne le travail des deux directionsinformatiques engagées dans lamise en place de systèmes rentableset d’infrastructures performantes.Elle concrétise le rapprochementinitié par Renault-Nissan IS/ITOffice (RNIO), l’organisation infor-matique commune qui avait étécréée en septembre 2001.Ces deux filiales, RNPO et RNIS,sont gérées par Renault-Nissan b.v.

Armando AvilaDirecteurde l’usine NissanMexicanaAguascalientes,Mexique

« Au début, la coopération était diffi-cile, Renault et Nissan ayant chacunleurs propres identité et organisation.Mais, petit à petit, nous avons trouvéla méthode appropriée pour atteindrenos objectifs mutuels. Nos différen-ces étaient le plus flagrantes dansles domaines du process de produc-tion, de la logistique d’approvision-

Mexicains ont réussi à travaillerensemble dans un but commun :le lancement de Renault Clio et deNissan Platina sur base Clio. Chacunavec sa propre identité bien différen-ciée, ces véhicules partagent mainte-nant un nouveau segment du marchéqui permet à Renault et à Nissand’accroître leurs ventes globales. »

nement des pièces et du contrôle del’assemblage des éléments. Nous lesavons résolues par la création d’équi-pes mixtes spéciales. Il nous resteencore quelques efforts à faire pouratteindre nos objectifs globaux, maisles deux entreprises ont maintenantcompris leur force mutuelle.Finalement, Français, Japonais et

Les deux premières plates-formes communes, dont sont issues Nissan Micra, à gauche, et Renault Mégane II, à droite, représenteront en 2005 plus de la moitié de la production combinée de Renault et de Nissan.

Les deux premières filiales communes

Résultatsfinanciers

10

Dans un contexte de renouvellement de gamme et de stabilitéou de recul de ses principaux marchés, Renault améliorefortement sa marge opérationnelle et bénéficie également de la croissance des résultats de Nissan. L’améliorationde la performance de l’entreprise s’accompagne d’unrenforcement de la structure financière et d’une baissesignificative de l’endettement financier net. Ces résultatstraduisent un redressement des performances de l’activitéAutomobile, un bon contrôle des dépenses et le développementde l’Alliance avec Nissan.

Robustesse, agilité, sobriété etconfort lumineux pour Mégane II.

Synthèse


1. Résultats financiers12

Chiffres cléset résultats financiers 2002

Renault conforte sa première place européenneet poursuit sa croissance internationale

En légère progression par rapportà 2001, le marché automobilemondial s’établit à 55,8 millionsd’unités. En Europe occidentale,le marché est en retrait avec une

baisse des immatriculationsdes véhicules particuliers(14,4 millions d’unités, - 2,9 %)et des véhicules utilitaires(1,8 million d’unités, - 4,1 %).

En Europe occidentale, Renaultconquiert la place de premièremarque du marché des véhiculesparticuliers avec une part de mar-ché de 10,7 % et conforte, pour lacinquième année consécutive, saplace de première marque sur lemarché des véhicules particulierset utilitaires avec une pénétrationde 11,3 %, contre 11,2 % en 2001.En Europe centrale, Renault

se hisse en 2002 à la deuxièmeplace des marques.Dans le monde, le groupe Renault(sous ses trois marques Renault,Dacia et Renault Samsung) occupeen 2002 une part de marché de4,2 % (- 0,1 point par rapport à2001), tandis qu’avec 9,1 % l’AllianceRenault-Nissan se situe parmiles cinq premiers constructeursmondiaux.

Ventes mondiales du Groupe(en unités) 1998 1999 2000 2001 2002 Europe occidentale 1 800 998 1 948 449 1 873 868 1 905 635 1 869 251Monde hors Europe occidentale 317 327 339 782 481 588 507 403 534 724Total monde 2 118 325 2 288 231 2 355 456 2 413 038 2 403 975dont véhicules utilitaires 261 828 301 210 335 554 338 046 336 392dont véhicules particuliers 1 856 497 1 987 021 2 019 902 2 074 992 2 067 583

Le Groupe a maintenu en 2002 sesventes mondiales à 2,4 millionsde véhicules. L’année a été marquéepar l’amélioration de la part de

marché de Renault en Europeoccidentale et par sa forte pro-gression en Europe centrale, à10,6 %, contre 9,9 % en 2001.

À l’international, les perfor-mances de Renault sur de nou-veaux marchés (Mexique etAsie-Pacifique) ont permis de

compenser le recul des ventes enTurquie et au Mercosur.

Marchés européen et mondialde l’automobile (véhicules particuliers et utilitaires)

(en millions d’unités) 1998 1999 2000 2001 2002Europe occidentale 16,1 16,9 16,7 16,7 16,2Marché mondial 51,6 53,7 55,8 55,6 55,8

(1) Non compris ventes réalisées sous la marque Dacia.

Parts de marché de Renault en Europe (en %) 1998 1999 2000 2001 2002Europe occidentaleVéhicules particuliers 10,7 11,0 10,6 10,6 10,7Véhicules utilitaires 13,0 13,9 14,1 15,3 15,8Véhicules particuliers et utilitaires 11,0 11,3 11,0 11,2 11,3Europe centrale(1)

(véhicules particuliers et utilitaires) 6,2 6,3 7,0 9,9 10,6

PDM du groupe Renaultdans le monde (VP et VU) 4,0 4,2 4,1 4,3 4,2

À structure et méthodes iden-tiques, le chiffre d’affairesprogresse de 2,6 % par rapportà 2001 et s’établit à 36 336 millionsd’euros.Dans ce contexte, la BrancheAutomobile affiche une contri-bution au chiffre d’affaires enhausse de 2,3 % à 34 456 millionsd’euros, contre 33 675 millionsd’euros en 2001. Malgré un im-pact négatif des taux de changeet des volumes, l’augmentationdu chiffre d’affaires s’expliquepar l’amélioration des prix desvéhicules neufs et du mix produit,avec les nouveaux véhicules hautde gamme (Vel Satis, Espace IV),ainsi que par la croissance de

l’activité pièces de rechangeet vente d’organes à des tiers,notamment à Nissan.La Branche Financement desVentes affiche en 2002 une

contribution au chiffre d’affairesen hausse de 8,4 % à 1 880 millionsd’euros, contre 1 734 millionsd’euros en 2001. Cette améliora-tion reflète une augmentation

des activités de financementset de services, tant sur la marqueRenault que sur la marque Nissan.

Synthèse


1. Résultats financiers 13

L’accueil élogieux réservé à Espace IV souligne le caractère abouti de ce monospace haut de gamme.

Ventes mondiales du Groupe par marque(en unités) 1998 1999 2000 2001 2002 Renault 2 118 325 2 288 231 2 292 353 2 287 804 2 229 112Dacia - - 50 562 54 446 57 775Renault Samsung - - 12 541 70 788 117 088Total monde 2 118 325 2 288 231 2 355 456 2 413 038 2 403 975

Première marque VP - VU enEurope pour la cinquième annéeconsécutive, Renault a améliorésa performance dans la plupart des

pays européens (notamment enAllemagne et en Grande-Bretagne)et reste leader en Espagne et auPortugal. En Asie-Pacifique,

Renault Samsung progressefortement de 65,4 %, à 117 088unités. En Roumanie, le GroupeRenault détient 57,1 % du marché

avec 66 873 unités vendues, dont57 775 unités pour la marqueDacia (+ 6,1 %).

Un chiffre d’affaires en hausse de 2,6 %

Part réalisée à l’étrangerPart réalisée en France

1999

37 187

38,638,6

61,4

2000

37 592

36,536,5

63,5

2002

36 351 36 336

39,239,2 38,3

60,8 61,7

1998

05 000

10 00015 00020 00025 00030 00035 00040 000 40 175

35,535,5

64,5

2001

Chiffre d’affaires (en millions d’euros) Parts réalisées en France et à l’étranger (en %)

Chiffre d’affaires par branche d’activités(en millions d’euros)

Année Année Variation2001 2002 2002 / 2001

retraité(1) publié en % Automobile 33 675 34 456 + 2,3Financementdes Ventes 1 734 1 880 + 8,4Total 35 409 36 336 + 2,6

(1) Données 2001 retraitées à structure et méthodes identiquesà celles de 2002.

Synthèse



1999 2000 20021998

0,76 0,760,92

1,15

0,91

2001

Dividende par action (en euro)Dividende par action (en euro)

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

Lors de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2003, il seraproposé aux actionnaires la distribution d’un dividende de 1,15 europar action, soit une progression de 25 % par rapport à celui de 2001.La mise en paiement de ce dividende serait réalisée le 15 mai 2003.

Un résultat net record, tant en résultat publié qu’à normes constantes

1999 2000 20021998

1 349

534

1 051

1 956

1 080

2001

Résultat net (en millions d’euros)

0

300

600

900

1 200

1 500

1 800

2 100

Au-delà de la marge opération-nelle, Renault a principalementenregistré en 2002 :� Une charge de 266 millions d’euros

au titre des autres produits etcharges d’exploitation (APCE),représentant essentiellementdes coûts de restructurationainsi que des charges d’exploita-tion inhabituelles pour déprécia-tion d’actifs industriels (Brésil…).

� Un profit de 1335 millions d’eurosau titre de la participation queRenault détient dans NissanMotor, contre un profit de497 millions d’euros en 2001.Renault bénéficie de la crois-sance des résultats de Nissan.

� Une charge d’impôts courants etdifférés de 447 millions d’euros,contre une charge de 67 millionsd’euros en 2001.

Au total, le résultat net atteint1 956 millions d’euros, soit un ré-sultat net par action de 7,53 euros (1 359 millions d’euros à normesconstantes, contre 1 051 millionsd’euros en 2001). Ces bons résultats permettent àRenault de proposer, lors de laprochaine Assemblée généraleannuelle, une forte augmentationdu dividende par action pourl’exercice 2002.

Une marge opérationnelle en croissance de près de 90 % à normes constantes

1999 2000 20021998

1 9202 205

473

1 483

2 022

2001

Marge opérationnelle(1)

(en millions d’euros)

0

500

1000

1500

2000

2500

d’euros, soit 1,7 % du chiffre d’affai-res, contre 0,6 % en 2001. Le redres-sement de la marge opérationnelles’explique par la réduction desfrais de recherche et développe-ment (après le pic atteint en 2001) et des autres frais de structure, ainsi

que par une amélioration de lacontribution à l’international, tirée par la forte progression desrésultats de Renault-Samsung Motorset par la croissance de Renault dansde nouveaux pays. Dans un contextemoins porteur, lié à la baisse des

volumes et à la fin de vie de Mégane,l’Europe résiste bien.La Branche Financement desVentes affiche une marge de294 millions d’euros, soit 15,6 %du chiffre d’affaires, contre 13,8 %en 2001.

Marge opérationnelle par branche d’activités(en millions d’euros)

2001 2002publié publié impact normes

IAS constantesAutomobile 216 1 189 587 602Financementdes Ventes 252 294 - 294Autres 5 - - -Total 473 1 483 587 896en % du CA 1,3 4,1 1,6 2,5

En 2002, la marge opérationnelledu Groupe s’élève à 1 483 millionsd’euros, soit 4,1 % du chiffre d’affai-res, ou 896 millions d’euros à normesconstantes, soit 2,5 % du chiffred’affaires, contre 1,3 % en 2001.À normes constantes, la margeopérationnelle de la BrancheAutomobile s’élève à 602 millions

(1) Indicateur de performance de l’entreprise, la marge opérationnelle mesure les bénéfices dégagés directement de l’exploitation de Renault,hors éléments inhabituels.

Comptes de résultat résumés(en millions d’euros)

2001 2002publié publié impact normes

IAS 38 constantes

Chiffre d’affaires 36 351 36 336 - 36 336Marge opérationnelle 473 1 483 587 896Autres produitset charges d’exploitation 231 (266) - (266)Résultat d’exploitation 704 1 217 587 630Résultat financier (64) (91) - (91)Part dans le résultat de Nissan Motor 497 1 335 190 1 145Résultat avant impôts 1 020 2 457 805 1 652Impôts (67) (447) (208) (239)Résultat net de Renault 1 051 1 956 597 1 359

Renault applique depuis le 1er janvier2002 la norme IAS 38 : les frais dedéveloppement engagés entre ladécision de développer un véhiculeou un organe et le début de leurindustrialisation sont désormaiscomptabilisés en immobilisations(auparavant, en charges). Cette immo-bilisation a, en 2002, un impact positifde 587 millions d’euros sur la margeopérationnelle et de 597 millionsd’euros sur le résultat net.

Synthèse



Un redressement des conditions d’exploitation

1999 2000 20021998

3 098 3 314

1 688

3 5783 412

2001

Capacité d’autofinancement du Groupe(en millions d’euros)Capacité d’autofinancement du Groupe(en millions d’euros)

0500

1 0001 5002 0002 5003 0003 500

1999 2000 2002hors IAS 38

1998

2 205 2 437

3 205

2 4772 846

2001

Investissements corporels et incorporelsdu Groupe net des cessions (en millions d’euros)Investissements corporels et incorporelsdu Groupe net des cessions (en millions d’euros)

0500

1 0001 5002 0002 5003 0003 500

Un renforcement de la structure financière

1999 2000 20021998

-1 612

2 700

3 927

2 495

4 793

2001

Endettement financier net de laBranche Automobile (en millions d’euros)Endettement financier net de laBranche Automobile (en millions d’euros)

-2 000-1 000

01 0002 0003 0004 0005 000

Effectifs du Groupe Renault

1999 2000 20021998

138 321159 608

140 417 132 351166 114

2001

Effectifs(en nombre)

0

50 000

100 000

150 000

200 000

1999 2000 20021998

7 861 8 185

10 05111 828

9 652

2001

Capitaux propres du Groupe(en millions d’euros)Capitaux propres du Groupe(en millions d’euros)

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

1999 2000 20021998

20,7

7,0

11,7

19,813,8(horsIAS 38)12,6

2001

Rentabilité des capitaux propres(en %)Rentabilité des capitaux propres(en %)

0

5

10

15

20

Renault emploie 132 351 person-nes dans le monde.En 2002, la baisse des effectifscorrespond principalement à ladéconsolidation d’Irisbus (- 3 810personnes) et à la réduction des

effectifs chez Dacia (- 4 663 per-sonnes).Après deux années de recrutementexceptionnelles, le groupe Renaulta recruté en 2002 plus de 4 500personnes.

En 2002, les investissements ontprincipalement été consacrés aurenouvellement des gammes deproduits et d’organes ainsi qu’àla modernisation des installations.Une plus grande sélectivité des

investissements de la BrancheAutomobile a permis de ramenerleur niveau, hors IAS 38, à 6,8 %du chiffre d’affaires, contre 7,4 %en 2001.

En 2002, la capacité d’autofi-nancement de la seule BrancheAutomobile s’élève à 3 179 millionsd’euros (2 577 millions d’euroshors IAS 38), contre 1 395 millionsd’euros en 2001. Elle comprend

notamment l’impact positif del’encaissement des dividendesversés par Nissan Motor(183 millions d’euros) et parA.B. Volvo (77 millions d’euros).

Les capitaux propres du Groupeont augmenté de 1 777 millionsd’euros et s’élèvent à 11 828 millionsd’euros.L’endettement financier net de laBranche Automobile a été ramenéà 21,1 % des capitaux propres du

Groupe au 31 décembre 2002,contre 39,1 % un an auparavant.En 2002, Renault a atteint son objectifde dégager une rentabilité de sescapitaux propres égale ou supérieureà 11 %, puisque ce ratio s’établit à19,8 % (13,8 % à normes constantes).

L’endettement financier net de laBranche Automobile a diminué de1 432 millions d’euros pour s’éleverau 31 décembre 2002 à 2 495 millionsd’euros. Cette baisse très sensible tra-duit principalement le redressementdes conditions d’exploitation et la plus

grande sélectivité des investissements.Elle reflète également l’impact signifi-catif d’opérations exceptionnellestelles que celles réalisées dans le ca-dre de la seconde étape du renforce-ment de l’Alliance Renault-Nissan oula cession de titres de participations.

Synthèse



Au 31 décembre 2002, la réparti-tion du capital de Renault est lasuivante :

Après une année boursière

2001 difficile, le titre

Renault connaît en 2002

une bonne performance

comparée à celle des autres

valeurs : il termine l’année

en hausse de plus de 13 %

(à 44,78 euros) et figure

parmi les deux seules

progressions des valeurs

de l’indice CAC 40, qui

enregistre une baisse

de près de 34 %.

L’année 2002 a été l’occa-

sion pour Renault de mul-

tiplier une nouvelle fois

ses contacts avec ses

actionnaires.

L’action Renault

25,9 %

15 %52,2 %

3,6 %

3,3 %

État français

Salariés

Auto-détention

NissanPublic

ficativement pour atteindre sonpoint bas le 10 octobre à 34,60euros. Cette baisse est ensuiteeffacée par l’annonce des résultatssemestriels de Nissan et par lebon accueil réservé à Mégane II.Le titre Renault clôture l’année à44,78 euros, enregistrant ainsi unehausse de plus de 13 %, tandisque l’indice CAC 40 abandonne

33,8 % et que les indices des sec-teurs automobiles français et euro-péen (DJ Euro Stoxx Auto) cèdentrespectivement 8,5 % et 29,6 %.L’action Renault enregistre la plusforte hausse des valeurs desconstructeurs généralistes auto-mobiles mondiaux après cellede Nissan (+ 33,2 %).

10

20

01997 1998 1999 2000 2001 2002

30

40

50

60

15

25

5

35

45

55

65

Évolution du cours de l’action Renault du 01/01/1997 au 31/12/2002 (en euros)CAC 40 indicé sur la base de l’action Renault au 01/01/1997 à 17 euros

Cours del’action Renault

Indice CAC 40

Vel Satis : le concentré en haut de gamme du savoir-faire Renault.

Au premier semestre 2002, deux opérations significatives ont sensible-ment modifié la composition et la répartition du capital de Renault :� L’entrée à hauteur de 15 % de Nissan par souscription à deux aug-

mentations de capital réservées (Nissan ne pouvant toutefois exercerses droits de vote). Après cette opération, le capital de Renault estcomposé de 284 937 118 actions de 3,81 euros de nominal et s’élèveà 1 085 610 419,58 euros.

� La vente par l’État français d’une partie de sa participation dansRenault. Cette vente a été réalisée dans le cadre d’un placement institu-tionnel, suivi – conformément à la loi de privatisation – d’une propositionde cession de titres aux salariés du Groupe (soit 10 % des titres cédés).Après ces opérations, l’État détient 25,9 % du capital de Renault (43,8 %au 31 décembre 2001).

Composition et répartition du capital

En 2002, l’augmentation de la part détenue par le public (52,2 % au 31décembre 2002, contre 46,4 % au 31 décembre 2001) a amélioré la liqui-dité du titre et permis d’accroître son poids dans les indices de référence.

Évolution du titre Renault

Dans un contexte de forte volatilitéet de crise des marchés boursiers,le titre Renault sur-performe lesindices boursiers. Au cours de l’an-née 2002, il s’inscrit d’abord enforte progression grâce à un mou-vement général haussier des va-leurs automobiles, mais égalementaux performances commercialesde Renault et aux très bons résul-tats de Nissan Motor. Atteignantson plus haut niveau de l’année à57,45 euros le 17 mai, l’actionsouffre ensuite du climat boursierparticulièrement morose, avant deprogresser à nouveau après la pu-blication des résultats semestrielsdu Groupe et de perspectives 2002meilleures que prévu. En septem-bre, dans le sillage d’une baissegénéralisée des valeurs automobi-les et de performances commercia-les en retrait, l’action recule signi-

Synthèse



Depuis son introduction en Bourseen novembre 1994, l’objectif deRenault est de délivrer une infor-mation régulière, claire, trans-parente et de même niveau àl’ensemble de ses actionnairesindividuels et institutionnels.

Dans un objectif de fidélisationde ses actionnaires, Renault s’estdoté, depuis mai 1995, d’un Clubd’actionnaires composé aujourd’huid’environ 10 000 membres. Ceux-cisont informés sur l’activité duGroupe par une lettre aux action-naires trimestrielle, complétéepar des lettres exceptionnelles,comme celles relatives à l’AllianceRenault-Nissan, et par l’envoi d’unrapport annuel abrégé. Dans unsouci de mieux faire connaître l’ac-tivité de Renault, les membres duclub peuvent visiter les usines et le

centre de recherche de Renault(neuf visites ont été organisées àleur intention en 2002 sur les sitesde Flins, de Batilly, de Cléon et auTechnocentre) ou participer à desanimations (invitation pour une ré-vélation en avant-premièred’Espace IV, jeu-concours pour dé-couvrir le Mondial de l’Automobile).

Dix réunions d’actionnaires ont étéorganisées en 2002 à Paris et enrégions (Marseille, Lyon, Nantes,Toulouse, Montpellier, Lille etStrasbourg), le plus souvent encollaboration avec Euronext et laFFCI. Renault a été présent – pourla cinquième année consécutive –au salon Actionaria à Paris.

Un Comité consultatif des ac-tionnaires, composé de douzemembres, a été créé en 1996,

traduisant le souci de Renault dedonner à ses actionnaires indivi-duels une information adaptée àleurs attentes. Il s’est réuni troisfois en 2002, dont une en séanceplénière autour du Président. Lestravaux de l’année ont porté surles attentes des actionnaires enmatière de communication finan-cière et sur l’évolution de la lettreaux actionnaires face à ces nouvel-les attentes.

Renault a, par ailleurs, lancé de-puis cinq ans une communicationactive auprès des prescripteursde l’investissement en actions,relais privilégiés d’information au-près des actionnaires individuels.En 2002, trois réunions en provinceet une à Paris – à l’occasion duMondial de l’Automobile – ont étéainsi organisées à leur attention.

L’information et le dialogue avec les actionnaires

Site Web :www.renault.com

La rubrique « Analystes etActionnaires » du site InternetRenault est un espace spécialementconçu pour les actionnaires en accèslibre, sans restriction, avec toutes lesinformations relatives à la communi-cation financière du Groupe : cotationdu cours de l’action Renault en tempsréel, communiqués et publications,agenda des grands rendez-vous, re-transmission des présentations auxanalystes à Paris et de l’Assembléegénérale des actionnaires, réponsesaux questions le plus fréquemmentposées…En novembre 2002, cette rubriques’est vu décerner par la sociétéInvestis la première place au classe-ment des sites Web financiers dessociétés du CAC 40.

Agenda 2003

Mardi 11 février : Publication des résultats annuels 2002Vendredi 25 avril : Publication du chiffre d’affaires du 1er trimestre 2003Mardi 29 avril : Assemblée générale annuelleJeudi 15 mai : Paiement du dividende*Jeudi 24 juillet : Publication des résultats semestriels 2003Jeudi 23 octobre : Publication du chiffre d’affaires du 3e trimestre 2003* Selon proposition du Conseil d’administration et sous réserve de la décision

de l’Assemblée générale du 29 avril 2003.

Information des actionnairesRenault - Direction des Relations FinancièresService des Relations avec les Actionnaires 076027-33, quai Le Gallo – 92512 Boulogne-Billancourt Cedex – FranceTél. : 33 (0)1 41 04 59 99 – Fax : 33 (0)1 41 04 51 49 Numéro vert : 0 800 650 650 (serveur vocal avec cours de l’action en direct)E-mail : [email protected] Web : www.renault.com

Renault - Service Actionnariat des Salariés6, place Bir-Hakeim – 92109 Boulogne-Billancourt Cedex – FranceTél. : 33 (0)1 41 04 33 46 – Fax : 33 (0)1 41 04 33 52

Chiffres clés en 2002 (en euros(1))2000 2001 2002

Nombre d’actions au 31/12 239 798 567 242 196 550 284 937 118Données financièresRésultat net par action 4,50 4,38 7,53Actif net par action 40,25 41,88 45,57Dividende net par action 0,91 0,92 1,15(2)

Données boursièresCours de clôture au 31/12 55,50 39,61 44,78Capitalisation boursière au 31/12 13,3 Mds 9,6 Mds 12,8 MdsCours le plus haut de l’année 61,00 64,00 57,45Cours le plus bas de l’année 37,53 26,01 34,60

(1) Sauf capitalisation boursière, en milliards d’euros.(2) Selon proposition du Conseil d’administration et sous réserve de la décision

de l’Assemblée générale du 29 avril 2003.

2Des marquesperformantesAvec une part de marché de 11,3 % en 2002, Renault a confirmé saplace de première marque d’Europe occidentale pour la cinquièmeannée consécutive. Dans le reste du monde, les ventes du Groupeont progressé de 5,4 % malgré la chute des marchés de Turquie etdu Mercosur.Tout en accélérant son propre développement international avecses deux marques associées, Renault Samsung et Dacia, Renault aapprofondi globalement et localement sa coopération avec Nissan.

18

Mégane II, ici en version coupé, a été élue « Voiture de l’année 2003 ».

En réalisant 10,7 % de part de mar-ché en 2002, Renault a pris la têtedes marques d’Europe occidentale,une performance obtenue sur fondde recul du marché, à l’exceptionde la Grande-Bretagne, et d’arrivéeen fin de cycle de certains élémentsde sa gamme.

Année aussi de renouvellementsmajeurs, 2002 a vu les lancementsréussis de VelSatis, d’EspaceIV etde MéganeII. Arrivée sur le marchéà l’automne, cette dernière s’estd’emblée imposée comme la réfé-rence de son segment en recevant letitre de « Voiture de l’année 2003 »,confortant ainsi la confiance queRenault place dans cette familleessentielle. À fin 2002, les ventesde Mégane II ont dépassé les40000 unités, et les cinq étoiles

obtenues aux tests d’impact de l’or-ganisme indépendant EuroNCAPdevraient lui apporter une faveuraccrue du public.Sur le segment haut de gamme,VelSatis, lancée au printemps,a commencé à s’affirmer auprèsd’une clientèle qui ne redoute pasde s’affranchir des conventions dumarché, tandis que les premiersmois de commercialisationd’Espace IV ont confirmé la soliditédu leadership de Renault dans lacatégorie des grands monospaces.La progression des ventesd’Avantime a été, en revanche,plus lente qu’attendu.2002 a été une année record pourClio, qui s’est classée deuxième desa catégorie avec 3,5 % du marché.Les 8,7 % de pénétration deLaguna, sur un segment en baisse,

Synthèse


2. Des marques performantes20

ont également permis à Renault deprendre la deuxième place ex aequodes constructeurs généralistes.Mégane, en fin de vie, a certes vuses volumes décroître, mais n’enreste pas moins le quatrième véhi-cule le plus vendu d’Europe occi-dentale. Scénic, déjà produit à plusde 2 millions d’exemplaires depuisson lancement en 1996, a conservésa place de leader des monospacesde moyenne gamme malgré ladiversification progressive del’offre concurrente.

Enfin, le succès rencontré en 2002par les motorisations diesel dCi1.5et 1.9 aura largement contribuéà la performance commerciale deRenault, avec 47 % des ventes,contre 39,8 % en moyenne sur lemarché des véhicules particuliers.

Renault,première marque européenne

Sur le marché des véhicules particuliers…

En prenant 15,8 % du marché, soitun gain de 0,5 point par rapport à2001, Renault a renforcé significa-tivement son rang de premièremarque de véhicules utilitairesd’Europe occidentale et accentuél’écart par rapport à ses principauxconcurrents.Rajeunie, la gamme de produitsque Renault propose à sa clientèlespécialisée est à la fois complète,attractive et performante. Lancéen 2001, le nouveau Trafic (« Vanof the year 2002 ») a renouveléavec style l’offre sur le segmentclé du fourgon et permis, au côté

de Master, d’y porter la pénétra-tion de Renault à plus de 10 %.Kangoo Express reste leader dansla catégorie des fourgonnettesavec 26,4 % du marché.

Dans son ambition de devenirleader en matière de coûts d’utili-sation, de qualité et de fiabilité,Renault s’attache à concevoir etfaire évoluer des véhicules adap-tés aux attentes de clients profes-sionnels, à développer l’innovationfonctionnelle et à toujours trouverle meilleur équilibre dans le rap-port coût/prestation. Le lancement

fin 2002 de nouvelles versions duTrafic, et des évolutions significati-ves de Kangoo et de Master audébut 2003, témoignent de cetteambition.Elle s’exprime également à traversla mise en place des BusinessCenters, le réseau dédié auxclients professionnels. À fin 2002,ils étaient au nombre de 500 enEurope.Ces atouts réunis doivent permet-tre à Renault d’accroître ses ven-tes à l’international pour atteindreau moins 100 000 véhicules par anà l’horizon 2005.

… et sur celui des véhicules utilitaires

Trafic contribue fortement à la première place de Renault sur le marché européen des véhicules utilitaires.

C’est un jury composé de 58 journalistesspécialisés représentant 22 pays euro-péens qui a élu Mégane II « Voiture del’année 2003 » devant 30 concurrentespour son « design expressif », ses qualitésactives « exemplaires » (comportementdynamique, freinage, confort) et sasécurité passive « très élaborée ».

Synthèse


2. Des marques performantes 21

En Europe centrale, la marqueRenault a confirmé sa percée com-merciale et pris la deuxième placeavec 10,6 % du marché (9,9 % en2001), un niveau de performancecomparable à celui atteint enEurope occidentale. Cette forteprogression sur un marché enhausse est due au succès detoute la gamme.Le groupe Renault renforce égale-ment son succès commercial enEurope orientale et en Russie,avec quelque 74300 unités vendues(en particulier Mégane et Cliotricorps). En Roumanie, les ventescumulées de Renault et de Daciapermettent au Groupe de détenir57,1 % du marché des véhiculesparticuliers et utilitaires. En Russie,Renault a vendu 8 300 véhicules,soit un bond de 48 %.

En Colombie, plate-forme straté-gique au sein du Pacte andin,Renault, appuyé sur l’usine deMedellin et sur un réseau de31 concessionnaires, a réaliséune bonne performance en 2002et conforté sa deuxième place enportant sa part de marché VP à23,2 %. En ligne avec sa politiqued’internationalisation, Renault ren-force sa participation, qui passe de23,7 % à 60 %, dans le capital dela société automobile colombienneSofasa SA (détenue conjointementavec Toyota et Mitsui), propriétairede l’usine.

Toujours dans cette perspectived’internationalisation, mais cettefois en Afrique du Sud, où sapénétration VP est de 3,5 % dumarché, Renault a annoncé lacréation d’un joint-venture avecla société Imperial Car Imports,qui importe et distribue ses pro-duits localement et dans les paysvoisins. L’accord doit être validéen mars 2003 par la Commissionde la concurrence d’Afriquedu Sud.

Dans les pays du Maghreb,Renault enregistre une progressionsoutenue de ses ventes de véhicu-les particuliers et surtout utilitai-res, en particulier en Algérie, avecune pénétration de plus de 28 %.

En Turquie, sur un marché enbaisse de 14,9 %, Renault resteleader en VP avec 17,6 % du mar-ché et passe à la troisième placeen VP + VU. Clio Symbol est tou-jours la voiture la plus venduedu pays, avec une part de marchéde 8,5 %. Pour compenser lescontraintes économiques locales,la part de la production de l’usinede Bursa destinée à l’exportationaura atteint près de 90 % surl’année.

En Argentine, où le marché achuté de 51 %, Renault maintientsa première place avec 18,9 %de pénétration.

Progression à l’international

Nouvelles motorisations, nouvelles teintes, nouvelles selleries et nouveaux équipements technologiques pour Laguna II,qui marque ainsi sa première évolution.

Au Brésil, pareillement affectépar la crise, la marque occupe4,3 % de part de marché, avec61 266 unités vendues, soit unebaisse de 13 %. La DirectionMercosur s’est attachée à adapterses activités à l’évolution du marché,notamment en réduisant temporai-rement les cadences de fabricationà l’usine de Curitiba, au Brésil.

Thalia à Prague, un artisan majeur de la performance de Renault en Europe centrale.

Synthèse


2. Des marques performantes22

Mutualisation et optimisation des ressources

Unis dans une stratégie commune de croissance rentable,Renault et Nissan continuent d’approfondir dans de nombreuxdomaines le partage de leurs structures, savoir-faire et com-pétences, en intégrant les meilleures pratiques de chacun.Tout en maintenant des structures de distribution séparéesafin de préserver leur identité de marque vis-à-vis desclients, les deux constructeurs mettent, dans la mesure dupossible, leurs structures commerciales de support (GroupOffices) en commun chaque fois que les conditions le per-mettent et réalisent ainsi des économies significatives.Parallèlement, RCI Banque, qui accompagne l’internationa-lisation de Renault, intègre progressivement les filiales definancement des ventes de Nissan, comme c’est déjà le casen Europe occidentale.

La complémentarité des appareils industriels et le rappro-chement des méthodes et process permettent à Renault et àNissan, en utilisant mutuellement leurs usines, de rentabiliser

les capacités et de compléter leurs gammes, soit en assemblantleurs propres véhicules chez l’autre, soit en produisant chezeux des véhicules de l’autre partenaire adaptés à leurs besoins.Fin 2002, quatre de ces usines étaient entrées dans ce sys-tème. Au Mexique, l’usine Nissan de Cuernavaca produitRenault Scénic depuis 2000, et l’usine d’Aguascalientesproduit Clio II depuis fin 2001 ainsi que Nissan Platina, unmodèle dérivé de la Renault Clio tricorps, depuis mars 2002.Au Brésil, la nouvelle usine de véhicules industriels édifiéesur le site Renault de Curitiba (São José dos Pinhais) produitcôte à côte le Renault Master et le Nissan Pick-up Frontierdepuis avril 2002. En Espagne, depuis l’automne 2002,Nissan produit dans son usine de Barcelone un véhiculeutilitaire sur la base du Renault Trafic.Un système logistique global de l’Alliance en cours de défi-nition permettra à Renault et à Nissan de disposer à termed’un outil industriel polyvalent, capable d’assembler indiffé-remment des véhicules des deux marques.Importée au Mexique, Clio Renault Sport a remporté la catégorie N3 FIA

du Championnat mexicain des rallyes 2002.

Renault etses nouveaux marchésLe périmètre international s’élargit avec l’Alliance

Renault et Nissan continuent àtirer parti des synergies généréespar leur complémentarité géogra-phique. Renault, qui soutient sonpartenaire sur le marché cruciald’Europe occidentale, multiplieles coopérations régionales avecNissan et accroît son expansionsur de nouveaux marchés dansles meilleures conditions.

Deux ans après son retour auMexique, où il s’appuie sur laforte présence industrielle et com-merciale de Nissan Mexicana,Renault a vendu près de 15 900unités en 2002 et terminé l’exer-cice en avance sur ses prévisions.Ce résultat est principalement dûau succès de Clio II 1.6 16v 110 ch

(60 % des ventes), produite locale-ment à l’usine Nissan d’Aguasca-lientes et commercialisée depuisfévrier 2002. Scénic (produit àl’usine Nissan de Cuernavacadepuis 2000) et Mégane (importée)représentent 13 % chacun; Laguna IIet Clio Renault Sport (égalementimportées) respectivement 6 % et7 %. La pénétration de la marqueRenault au Mexique atteint désor-mais 2,2 % sur le marché des voi-tures particulières.Renault Mexico disposait fin 2002 de32 agences franchisées construitesselon les standards du constructeur.Enfin, l’implantation de RCI Banquea permis d’offrir de nouveauxservices aux clients des deuxpartenaires.

Toujours en s’appuyant sur lesimplantations de son partenaire,Renault a également engagé sondéveloppement dans les paysd’Amérique centrale, en Équa-teur et au Pérou, mais aussi auMoyen-Orient et dans les paysdu Golfe. À partir de janvier 2003,les véhicules Renault seront com-mercialisés à Bahreïn, au Koweïtet au Qatar par les importateursde Nissan.

Dans la région Asie-Pacifique,où l’établissement de Renaultporte actuellement sur le Japon,l’Australie, Taïwan et l’Indonésie,les ventes ont progressé de prèsde 25 % en 2002.

Synthèse


2. Des marques performantes 23

La Corée du Sud est le deuxièmemarché de la région (1 241 653véhicules en 2002, en croissancede 15,8 % par rapport à 2001).Deux ans après sa création,Renault Samsung Motors (RSM)a réussi en 2002 une remarqua-ble performance sur ce marchéen devenant fortement profita-ble avec deux ans d’avance surle plan initial. RSM apporteainsi sa première contributionpositive aux résultats du groupeRenault.

Les raisons de cette progression :une usine ultramoderne et trèsperformante dans le sud dupays, à Busan ; deux véhicules(d’origine Nissan) à l’excellenteréputation ; un réseau de ventequi se reconstitue rapidement ;des méthodes commerciales

particulièrement innovantes ;mais aussi une politique strictede réduction des coûts et uneconjoncture favorable.

Deuxième élément de la gamme,la SM3 a été lancée avec succèsen septembre 2002, après 21 moisde développement. Son carnetde commandes, greffé sur celuide la SM5, a permis à RSM deproduire près de 120 000 véhiculesen 2002 et de dépasser ainsi sesobjectifs avant la fin de l’année.Avec ces deux véhicules, RSMcouvre 40 % de l’offre automo-bile du pays et représente 9,4 %du marché des véhicules particu-liers.Comme son aînée, la SM3 a étédéveloppée et produite avec lesoutien technique de Nissan. Surla base d’une étroite coopération

triculturelle, RSM, intégré àl’Alliance, peut bénéficier dessavoir-faire de Renault et deNissan dans une stratégiecomplémentaire de croissance.

Renault Samsung Motors,une nouvelle renaissance au sein de l’Alliance

« La SM3 bénéficie pleinement de lavisibilité que nous avons acquise avecle succès de la SM5. Elle en conjugueles qualités intrinsèques à une ligne età des éléments qui s’adressent à unpublic plus jeune. Sur ce marché encoredominé à 99 % par les marques sud-coréennes, la mutation est résolumentengagée, notamment en ce quiconcerne la demande en matière deniveau des équipements de sécurité,très en retrait sur l’Europe. La SM3,qui répond pleinement aux exigencesdes tests de sécurité NCAP, y est ainsila première berline de son segmentdotée d’airbags latéraux avant.

GuillaumeBerthierDirecteur duMarketing,Renault SamsungMotors (RSM)

Dacia confirme son redressementavec une progression de ses ven-tes de 6,1 % par rapport à 2001,soutenue par un réseau commer-cial qui s’étoffe.En 2002, près de 53 000 véhiculesont été immatriculés, soit 48,7 %du marché roumain.

Tout en poursuivant sa remise àniveau, l’usine de Pitesti a lancéde nouvelles versions des modèlesde la gamme : la SupeRNovaCampus et la première gammede véhicules utilitaires à moteurdiesel Renault.En avril 2002, deux nouvelleslignes de presse à l’emboutissagesont entrées en service tandis que

démarrait la construction du nou-veau centre national de pièces derechange, qui sera opérationnelen 2003. Entreprises dès 2000 en associantl’État roumain et l’Agence régio-nale pour l’environnement, latransformation des installations deDacia et l’amélioration des condi-tions de travail s’inscrivent dans lapolitique de développement dura-ble de Renault. Par l’applicationdirecte des technologies de réduc-tion des rejets à la source et dumanagement de l’environnementcomme démarche collective,l’usine doit être menée dans cinqà sept ans au meilleur niveaueuropéen. Un exemple : dans

le domaine de l’ultrafiltration, enmécanique, Dacia dispose déjà dela technologie la plus moderne.Autre réalité : la mise en place dela gestion des produits chimiques,de la protection du personnel et dela médecine du travail.

Développé spécifiquement pourles pays émergents qui accèdent àla motorisation, soit quelque 80 %de la population mondiale, le pro-jet de « voiture à 5 000 euros » pro-gresse en ligne avec les objectifs.Ce véhicule rendra plus accessi-bles les avantages des véhiculesmodernes, notamment en matièrede sécurité et de respect de l’envi-ronnement.

Dacia,une nouvelle page

Lancée en septembre 2002, la SM3 a été plébiscitée d’emblée par le marché sud-coréen.

Ajoutés à la performance de la SM5,les débuts très prometteurs de la SM3nous permettent d’envisager avecconfiance l’introduction prochaine d’unnouveau produit ainsi que l’expansionde nos activités, en Corée du Sud et àl’exportation. »

Sur la chaîne de montage de l’usine de Dacia, à Pitesti.

Un groupe ambitieuxet compétitifMaîtrise incontestée de la sécurité illustrée par les cinq étoiles Euro NCAPde Mégane II et de Vel Satis après celles de Laguna II ; maîtrise des coûts etcompétitivité industrielle qui le placent au meilleur niveau européen : ces atoutsfondamentaux de Renault servent son ambition de proposer à ses clients desproduits et des services d’un niveau de qualité et de fiabilité toujours plus élevé.

25

Avec 1,32 m2 de surface totale, le vitrage du toit ouvrant de Mégane IIest le plus important de sa catégorie.

Synthèse


3. Un groupe ambitieux et compétitif26

La sécurité

Renault en a fait depuis de nom-breuses années un véritable axestratégique et a acquis dans cedomaine une expertise incontestée.Les cinq étoiles suprêmes décernéesen novembre 2002 par l’organismeindépendant EuroNCAP à Mégane IIet à Vel Satis ont de nouveauconfirmé le savoir-faire du construc-teur en la matière. Ajoutées auxcinq étoiles obtenues en 2001 parLaguna II, ces distinctions font dela gamme Renault la plus aboutieet la plus sûre de la productionautomobile.Les résultats de ces tests d’impactvalorisent la haute résistance de la

structure des véhicules, élémentmajeur de l’efficacité du systèmeglobal de sécurité, et leur disposi-tif de retenue. Cependant, ils nereflètent qu’une partie de cesavoir-faire de Renault, fruit dutravail de recherche et d’innova-tion engagé sur la détection dessituations d’urgence, la correction,si nécessaire, de la trajectoire etla protection non seulement desoccupants du véhicule, mais aussides piétons et des cyclistes.Mégane II coupé présente ainsiune nouvelle avancée en pre-mière mondiale : un dispositifanti-glissement aux places avant

Des atouts reconnusdans des domaines clés

« Partant du constat de l’efficacité dela 3e génération de SRP, les voies derecherche sur le plan de la sécuritépassive concernent l’anticipation duchoc afin de gagner de précieusesmillisecondes et de déployer les sys-tèmes de retenue de manière encoreplus efficace. Mais l’homme, et nonla voiture, étant à l’origine de près de80 % des accidents, l’étude du com-portement, la sensibilisation et l’auto-responsabilisation des conducteursforment une des voies de rechercheles plus prometteuses. Car, si sophis-tiqués que soient les systèmesembarqués, rien ne remplacerala vigilance et la compétence duconducteur. La sécurité des enfantsà bord est et restera un thème de tra-vail important. Il vise en particulier à diminuer le risque de mauvais mon-tage des sièges bébé. Autre thème:le développement de modèles numé-riques pour remplacer petit à petit lesmodèles physiques et encore mieuxappréhender le comportement ducorps en crash. Enfin, sur le plan de la sécurité active, nous travaillonsnotamment sur les systèmesd’échange d’informations entre lesvéhicules et les infrastructures. »

FaridBendjellal

Expert sécuritépassive,

TechnocentreRenault

pour offrir un même niveau desécurité que la berline. Il vientcompléter les évolutions récentesdu Système Renault de Protection(SRP) telles qu’airbags adaptatifs,ceintures à enrouleur, limiteursd’effort à 600 kg, systèmesd’ancrage Isofix pour les siègesenfants, prétensionneurs aux pla-ces latérales arrière et dispositifsanti-sous-marinage arrière. Autantde systèmes qui veillent à assurerune protection maximale et iden-tique à toutes les places d’unvéhicule et à tous les occupants,quels que soient leur âge et leurmorphologie.

Préparation d’une séquence de crash-test au centre d’essais Renault de Lardy, en région parisienne.

La référence Euro NCAPCréé en 1997, l’organisme indépen-dant Euro NCAP est constitué d’orga-nisations gouvernementales, d’asso-ciations de consommateurs de chaquepays de l’Union européenne et delaboratoires d’essais. Il teste les véhi-cules du marché et évalue leur niveaude sécurité en attribuant de une àcinq étoiles. Laguna II a été le premiervéhicule à recevoir les cinq étoiles.

Synthèse


27

La maîtrise des coûts

Pour soutenir sa compétitivitéet, par là, sa rentabilité, Renaulta développé en quelques annéesun savoir-faire reconnu dans ledomaine de la réduction des coûts.Arrivé à échéance, le premier pro-gramme de 3 milliards d’eurosd’économies sur 3 ans a été recon-duit en 2001 pour une nouvellepériode d’égale durée, à raison, làaussi, de 1 milliard d’euros par an.Tous les métiers, services, proces-sus et activités de l’entreprise sontconcernés par cette politique derationalisation des dépenses, quiexige rigueur et efficience dansl’organisation et les process. Elleinclut nécessairement les fournis-seurs, les réseaux commerciaux etl’ensemble de ses partenaires.

Dans le domaine des achats indus-triels et tertiaires, point central decette politique, Renault a acquisune pratique et une compétencequ’il met au service de l’Allianceavec Nissan. L’adoption immédiatepar ce dernier de la structured’achats de son partenaire a permisla création, en 2001, de l’organisa-tion commune RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization),qui génère déjà d’importantes éco-nomies d’échelle. Nissan appliqueégalement la discipline de Renaulten matière d’achats tertiaires.Sa direction des achats, à l’imagede celle de Renault, est désormaisimpliquée dans toutes les grandesdécisions de l’entreprise, là où ellen’était que consultée auparavant.

La Nouvelle DistributionDans son ambition d’être aussile plus compétitif sur ses marchéspar la maîtrise des délais, Renaultest le premier constructeurd’Europe à appliquer et à déployersur l’ensemble de sa gamme unconcept unique de distribution« delivery to order », ou NouvelleDistribution, qui consiste à fabri-quer dans un délai court la voituresouhaitée par le client.Lancée en 1999, la NouvelleDistribution a permis de mieuxrépondre aux souhaits des clients etde tirer parti d’une gamme de plusen plus riche. En termes de délais,trois clients sur quatre attendentmoins de cinq semaines pour pren-dre possession de leur véhicule,contre un sur six au lancement duprojet. Les délais sont également deplus en plus fiables : plus de 80 %des véhicules arrivent aujourd’huidans les affaires du réseau à la dateprévue au moment de la commande,contre 60 % seulement en 2000.Enfin, la Nouvelle Distribution auraaussi apporté sa contribution à lapolitique de réduction des coûts del’entreprise en permettant de dimi-nuer les stocks de 10 % chaqueannée depuis 3 ans.

Mégane II berline sur la chaîne de l’usine de carrosserie-montage de Douai (France).

3. Un groupe ambitieux et compétitif

Synthèse



L’exemple Mégane II

Au cœur du renouvellement de lagamme Renault, la plate-forme duprogramme Mégane II portera entout sept modèles, dont six aurontété lancés à la fin 2003. Elle inau-gure aussi la deuxième plate-formecommune de l’Alliance avecNissan.Sur ce segment essentiel en termesde volume (près de 35 % du marchéeuropéen), de rentabilité et d’image,Renault vise 14 % de part de mar-ché en Europe occidentale, 20 %de ventes à l’international et, surla durée de vie du véhicule, unvolume total de 5,5 millions d’unitésvendues, soit 10 % de plus qu’avecla génération précédente.

Concept unique de « gamme dansla gamme », Mégane II innove enoffrant une liberté de choixinédite aux clients, répondantainsi à une tendance de fond dumarché. Chaque modèle possèdeson propre design avec, d’entrée,une personnalité et une vocationbien définies. De plus, les quatreniveaux d’ambiance, les troisniveaux d’équipements et les neufgroupes motopropulseurs permet-tent un jeu de combinaisons extrê-mement variées et une composi-tion « à la carte » en fonction despréférences de chacun.

En intégrant très en amont lesdirections, métiers, usines et four-nisseurs concernés dans uneapproche managériale renouvelée,le développement des deux pre-miers véhicules de la gamme n’anécessité que 29 mois, contre 52pour la première génération deMégane, et le ticket d’entrée duprogramme total a été limité à2,1 milliards d’euros.

En termes de production,MéganeII requiert une flexibilitéindustrielle optimale. L’outil deproduction des trois usines deDouai (France), de Palencia(Espagne) et de Bursa (Turquie)a fait l’objet d’investissementsmajeurs et d’une réorganisation,afin de gérer la diversité du pro-gramme et les multiples personna-lisations des véhicules. Les nou-veaux processus industriels misen place à Douai et étendus gra-duellement aux deux autres sitesaméliorent la productivité et laperformance industrielle. L’objectifest de gagner 24 % sur le tempsde fabrication de la premièreMégane. Indispensable à la flexi-bilité commerciale, cette flexibilitéindustrielle répond aux objectifsde fabrication à la commande etde réduction des délais de livraison.

L’autre réponse de Renaultaux enjeux économiques,industriels et financiers

Le managementde l’environnementMégane II est le premier programmede Renault qui intègre la démarchede management de l’environnementà tous les stades du cycle de vie duvéhicule, de sa conception à sonrecyclage. Ajouté aux performancesdes motorisations de dernière géné-ration, diesel en particulier, l’ensem-ble des travaux sur la réduction desconsommations (aérodynamique,frottements, allègement) a permisd’abaisser les émissions de CO2 dela version 1.5 dCi 80 ch à 120 g/km.Les émissions sonores ont été rédui-tes à 71 dB, soit en deçà des normeseuropéennes (74 dB).Enfin, Renault a confirmé sa volontéde réduire l’utilisation des ressour-ces naturelles par l’utilisation dematières renouvelables et recyclées.Mégane II est elle-même recyclableà 95 % de son poids.

29

Mégane II berline, devant la Cité des sciences de Valence (Espagne – Architecte : Santiago Calatrava).

Synthèse



Lancé en 2000, le Système deProduction Renault (SPR) seclasse aujourd’hui au meilleurniveau européen de performance.Inspiré du système Nissan, ilrepose pour l’essentiel sur la stan-dardisation des opérations auposte de travail et sur le renforce-ment du management de premierniveau.

En rendant les processus plus fia-bles, cette démarche, à laquellecontribue étroitement chaqueacteur (ingénieurs, fabricants, par-tenaires de la fabrication et four-nisseurs extérieurs), permet demieux traquer et réduire les dys-fonctionnements et, ainsi, d’obte-nir un niveau de qualité régulier.

La rentabilité d’un projet dépendaussi de la rigueur de l’organisationen amont et des délais de concep-tion et de développement du pro-duit. Avec Mégane II, Renault aoptimisé ces facteurs et réussisa meilleure performance, tout enobservant les étapes de validationet sans compromettre la qualité.Espace IV a bénéficié pour sa partde son intégration au programmede Laguna II et de Vel Satis, dontil partage la plate-forme et cer-tains composants. Il en a surtoutpartagé la conduite de projet etle process industriel. L’optimisationdu temps de développement et larationalisation de l’industrialisa-tion ont permis de réduire sonticket d’entrée.

L’élément central de cette perfor-mance est le TechnocentreRenault, où sont élaborés les pro-jets véhicules. Sans cesse perfec-tionnée, l’organisation en « pla-teaux projet » permet de travaillermieux, plus rapidement et à moin-dre coût. Le plateau projet dédiéà Mégane II a ainsi réuni chefs deproduit, designers, ingénieurs ettechniciens d’études « produit/pro-cess », spécialistes de la qualité,informaticiens, représentants desfonctions d’achat, d’après-vente,de formation, de communication,avec pour résultat une synchroni-sation optimale entre l’étudeproduit et l’étude process et uneréduction significative des délaisde développement.

La compétitivité par la performance du système de production…

Denis Sainte-Agathe, département montage de l’usine de Sandouville (France), où Espace IV a rejoint Laguna et Vel Satis.

Synthèse


3. Un groupe ambitieux et compétitif 31

Laguna II a marqué une évolutionnotable en termes de qualité et defiabilité. Vel Satis, Espace IV etMégane II sont dotés des caracté-ristiques fondamentales qui fontle succès de leur aîné : robustesse,sécurité, durabilité, mécanique dehaut niveau, matériaux et finitionsd’une qualité élevée.Les autres véhicules de la gamme,Clio II, Kangoo et Twingo, ontégalement profité de ces progrèsà travers des améliorations struc-turelles et des équipements issusdes véhicules des segmentssupérieurs.

Leader européen pour la qualitédes services, Renault fait de lasatisfaction de ses clients un axeprioritaire de progrès qui contribueà renforcer l’image du Groupe. Lesinstruments d’écoute (enquêtes,plates-formes de relations clientèle,traitement des réclamations…)

et les ressources consacrées àla professionnalisation croissantedes acteurs du réseau (qualité del’accueil, rapidité et fiabilitédes interventions en atelier ou àl’extérieur, véhicules de remplace-ment…) sont autant de moyensmis en œuvre pour fidéliser lesclients en leur assurant une mobi-lité optimale.

Conscient de ses responsabilitésvis-à-vis de la communauté,Renault fait entrer progressive-ment le management de l’environ-nement dans tous les secteurs del’entreprise de façon à réduirel’impact de ses activités sur lanature et les êtres. La certificationISO 14001 de toutes les usinesgarantit l’amélioration continuedes installations et la préventionde la pollution. Pour satisfaire àdes réglementations de plus enplus sévères, voire les anticiper,

une attention soutenue est portéeaux rejets liquides et atmosphé-riques (mise à niveau capacitairedes stations d’épuration biologique,utilisation croissante de peintureshydrosolubles ou, comme à l’usinede Douai, de gaz naturel qui réduitles émissions d’oxyde de soufre etélimine les poussières…), maisaussi aux économies d’énergie(l’usine de Douai réduit de 16 %la consommation d’énergienécessaire pour produire uneMégane II par rapport à la géné-ration précédente).

Enfin, Renault veille à l’améliora-tion constante des conditions detravail sur ses sites, à la concep-tion des moyens et processus misen œuvre dans le développementet la fabrication de nouveaux pro-duits, de même qu’à l’évolutiondes comportements à l’originede la plupart des accidents.

… et par la qualité et la fiabilité des produits et des services

Un concept homogène pour le réseau Renault au Mexique : transparence et qualité. Ici, l’agence Polanco à Mexico.

Force et innovationau servicedu clientAvec des gammes de véhicules qui s’épanouissent dans leurrenouvellement, des familles de motorisations au meilleur niveaude performances et des services toujours plus perfectionnéset réactifs, Renault entend resserrer les liens privilégiés qu’ilentretient avec ses clients et séduire un public exigeant.

32

Avec Kader Meraits, vendeur à la concession de Versailles Chantier, Sabine Leconte, cliente, se familiarise avec le concept « à la carte » de la gamme Mégane II.

Synthèse


4. Force et innovation au service du client34

La multiplicité innovanted’une nouvelle famille

Sept carrosseries à partir d’unemême plate-forme et une souplesseunique d’adaptation aux typologieset aux goûts des clientèles ferontde la gamme MéganeII l’offre laplus complète du marché.Design affranchi des stéréotypesdu segment, conception soignée,niveau élevé des équipements,robustesse, sécurité, plaisir deconduite et confort hérités du haut

de gamme donnent à ces produitsune force d’attraction particulièrequi les classe à part dans leurcatégorie.

Quatre nouveaux produits serontrévélés successivement dans lecourant de l’année 2003.Ils contribueront puissamment àla cohérence de l’ensemble dela gamme Renault.

Espace IV prend place aux côtésd’Avantime et de Vel Satis. Il partage avec cette dernière etLaguna II la plate-forme ainsi quel’ensemble des avancées technolo-giques et sécuritaires. Avec sondesign typé Espace mais résolu-

La gamme Renault

Véhicule à vocation mondiale, Mégane II sera commercialisée dans 75 pays.

La nouvelle politique de plate-forme, appliquée à Espace IV, lui confère des sensations de conduite proches de celles d’une berline.

ment plus audacieux, Espace IVest un véhicule particulièrementlumineux (son toit vitré est le plusgrand du marché), spacieux etconfortable, encore plus perfor-mant, disposant des motorisationsV6 essence et diesel les plus puis-

santes de son segment (issues deVel Satis) et soucieux d’harmonieavec son environnement. AvecEspace IV, Renault entend ainsiconserver sa position de leadereuropéen du segment des mono-spaces haut de gamme.

Une famille haut de gamme qui s’installe

Les véhicules utilitairesles plus compétitifs d’Europe

La gamme propose le meilleur dumarché en termes de coût d’utili-sation, d’ergonomie et de diversitéde l’offre : du plus petit, NouveauKangoo Express, qui, sous sanouvelle livrée, renforce sonconcept et ses prestations, àMaster, avec ses trois empatte-ments et ses multiples configura-tions, en passant par NouveauTrafic, un profil novateur danscette catégorie de véhicules com-merciaux. Le rajeunissement dela gamme permettra à Renault deconsolider sa position de leaderen Europe occidentale avec 15,8 %du marché.

Utilitaire et civilisée, cette gammeest aussi respectueuse du confort,de la sécurité et de l’environnementque celle des véhicules particuliers.

Synthèse


35

Les petites combatives

Elles continuent de tirer leur épin-gle du jeu malgré la concurrenceet s’enrichissent régulièrementde nouveaux équipements desécurité, de confort, et de motori-sations performantes qui les main-tiennent au meilleur niveau de leurclasse. Nouvelle Clio, plus inci-sive et musclée, poursuit une car-rière vigoureuse en Europe occi-dentale (deuxième de son segment)et en Europe centrale dans sesversions bicorps et tricorps.Twingo, pimpante citadine tou-jours jeune, se renouvelle encoredans une sixième collection valori-sante. Nouveau Kangoo, indé-modable dans son non-confor-misme, se dote de nouvellesarmes qui doivent lui permettrede conserver son leadership.

Les véhicules passion

Parce que, sans eux, Renault neserait pas Renault… NouvelleClio V6, sportive encore plus affir-mée que son aînée, avec moteur3.0 24v 255 ch et nouvelle boîteà 6 rapports resserrés, renouvellele plaisir de conduite pour lesamateurs les plus exigeants.

Mégane II coupé-cabriolet,élégant et dynamique, avec quatrevraies places, sera le premier véhi-cule de ce type doté en série d’untoit en verre rigide et escamota-ble, qui offre le luxe de toujoursrouler à ciel ouvert.

Twingo, le plus petit monospace du marché, fête ses dix ans dans un esprit toujours aussi pionnier.

Clio V6 255 ch renouvelle le plaisir de conduire.

4. Force et innovation au service du client

Synthèse



La gamme des motorisationsessence de Renault, entièrementmultisoupapes du 1.2 16v auV63.524v, et en constant perfec-tionnement, est l’une des plus com-plètes et des plus compétitives dumarché quant à l’équilibre entreperformances et consommation.Privilégiant la qualité de l’environ-nement, Renault a consacré cesdernières années un effort toutparticulier à ses motorisationsturbo-diesel et dispose aujourd’hui

d’une gamme de pointe. Les der-nières évolutions apportées à latechnologie du Common Rail per-mettent une meilleure maîtrise dela qualité de combustion, notam-ment de la pré-injection, au béné-fice des performances, de ladépollution et du confort acous-tique. Témoins : les moteurs1.5 dCi 80 ch (avec des émissionsde CO2 abaissées à 113 g/km pourNouvelle Clio, une valeur de réfé-rence dans la catégorie) et 1.9dCi

120 ch qui équipent Mégane II.Ces motorisations essence et dieselsont associées à des transmissionsde nouvelle génération, notammentla boîte manuelle à 6 rapports, laboîte manuelle évoluée à 5 rapportset les boîtes automatiquesProactive à 5 et 4 rapports dotéesd’une commande impulsionnelle.Elles conjuguent grande souplesse,agrément de conduite, sobriété etrespect des normes de dépollutionEuro 3 (Euro 2000).

Des motorisations performantes et propres

Renault F1 TeamC’est avec une très honorable quatrièmeplace au Championnat du Monde desconstructeurs que Renault a, sous sespropres couleurs, terminé sa premièresaison en Formule 1, derrière Ferrari,McLaren-Mercedes et Williams-BMW.Les évolutions apportées au châssiset aux transmissions par l’équipe deMike Gascoyne à Enstone (Angleterre)

et le nouveau moteur V10 RS 23de celle de Jean-Jacques His àViry-Châtillon (France) devraientpermettre à l’écurie Renault F1 Teamd’améliorer notablement sa perfor-mance en 2003. Du côté des pilotes,l’Italien Jarno Trulli change decoéquipier, le jeune EspagnolFernando Alonso succédant auBritannique Jenson Button.

De 80 à 120 ch, le moteur 1.9 dCi est le plus transversal de la gamme Renault.

Jarno Trulli et son équipe au Grand Prix d’Espagne.

Synthèse


37

En 2002, le marché automobileeuropéen a abordé une nouvellepage de son histoire avec l’en-trée en vigueur, le 1er octobre,de la réglementation qui viseà harmoniser progressivementles prix et les fiscalités dansles différents pays de l’Union(avec une phase de transitiond’un an).Cette réglementation, qui seravalable jusqu’au 30 septembre2010, modifie en profondeur lesystème traditionnel de distri-bution par réseaux de marqueet, par là, les relations entre lesconstructeurs et leurs réseaux.

En réponse à ce nouveau règle-ment, Renault a choisi le systèmede la sélectivité, à la fois qualita-tive (en fixant les critères de sélec-tion de ses distributeurs/conces-sionnaires, que ceux-ci s’engagentà respecter) et quantitative (avecun numerus clausus fixant le nom-bre de concessionnaires autoriséspar pays).Les concessionnaires ont toujoursl’obligation d’assurer l’après-vente,mais, évolution majeure, ils peu-vent sous-traiter cette activitéauprès d’un autre membre duréseau qui souscrira aux critèresqualitatifs définis par Renault.

Ce système sélectif, qui poursuitla stratégie de distribution desproduits et services Renault viaun réseau de marque rentable,pérenne et capillaire, permet degarantir le niveau de prestationsattendu par les clients.

Le nouveau règlement rendantcaduque une partie substantielledes contrats actuels passés avecles membres de son réseau, Renaulten a proposé un nouveau qui a étévalidé par le GCRE (Groupementdes concessionnaires Renault). Lesadaptations locales liées à la régle-mentation des pays sont en cours.

La confiance rapprochée

La réponse de Renault à la nouvelle réglementation européenne

Renault étend sa Toile

Leader européen des sites Internetde marque avec plus de 45000 visi-tes par jour en 2002, Renault pro-pose aujourd’hui à un nombrecroissant de clients internautesune offre complète d’informationssur l’ensemble de ses produits(véhicules neufs et d’occasion,accessoires...) et de ses services(contrats de services, financement...),ainsi que la faculté de contacter leréseau pour engager la démarchecommerciale. Regroupés surRenault.SITe, plate-forme com-mune, internationale et adaptablepar pays, ces sites e-commercemettent à la disposition du réseaude distribution de marque un outilpuissant et efficace de relationclient. Déjà lancées en France,

en Allemagne et au Royaume-Uni,ces solutions e-commerce complè-tes ont été étendues à l’Espagneet au Brésil en 2002, tandis qu’unevingtaine de sites de marqueétaient déployés à travers lemonde.

Dans le domaine très concurrentielde l’après-vente, Renault est lepremier constructeur à appliquer lecommerce électronique à la ventede pièces détachées et d’accessoi-res. Le site Renaultp@rts, quisera déployé à partir de 2003 surles grands pays européens, permetainsi au réseau de marque de ren-forcer sa fonction grossiste, enaugmentant son chiffre d’affairesauprès du réseau secondaire et degaragistes indépendants. Dans lecadre de la nouvelle réglementa-tion de la distribution automobile,Renault, l’un des acteurs majeurs

de l’après-vente en Europe, entendresserrer ses liens avec son réseauà travers ce premier site transac-tionnel.

« Il est primordial pour nous demaintenir le lien direct avec nosclients dans le secteur de la répara-tion pour répondre à leurs attentes,notamment avec le développementde l’électronique embarquée. Nousdevons, par exemple, être absolu-ment certains que nos réparateursagréés ont les compétences et laformation pour comprendre toutela documentation technique quenous leur fournissons si nous vou-lons éviter que notre responsabilitéde constructeur ne soit engagée surune éventuelle défaillance technique.L’autre point d’évolution majeurconcerne la pièce de rechange.La nouvelle réglementation ayantredéfini la Pièce d’Origine, la

concurrence sera vraisemblablementplus vive. Aujourd’hui, nous imposonsdes pièces d’origine Renault pourtout ce qui concerne les opérationssous garantie ou contrat de services.Nous devrons donc veiller à les diffé-rencier encore plus clairement desautres aux yeux des clients, en ter-mes d’assurance de qualité et degarantie du constructeur. »

Daniel RebbiDirecteurde l’ingénierie desréseaux Renault

Renault Minute à Andelnans (France) : service rapide et professionnel assurépar Christophe Dorin pour Florence Glasson.


Synthèse



Les gammes 2002

Vel Satis Espace

Avantime Laguna Laguna Estate

Mégane berline Mégane coupé Scénic

Mégane cabriolet Mégane break Clio

Synthèse


39

Twingo Kangoo VP Kangoo VU

Trafic L2H2 Trafic Master

SM3 SM5

SupeRNova Pick Up


Pour un développementdurableet responsable

Acteur global et local, le groupe Renault contribue,à son niveau, au développement durable du monde parune performance économique, un engagement socialet un respect de l’environnement, témoins de valeursqui reposent sur une préoccupation citoyenne du longterme, sur la transparence et sur la loyauté.

40

Au Technocentre Renault : Delphine Bignon, responsable aspect peinture et nouveaux supports,et Christophe Becaert, technicien expert aspect (Direction Ingénierie Caisse Assemblée Peinte).

Synthèse


5. Pour un développement durable et responsable42

Anticiperpar le recrutement desmeilleures compétences,

Le changement de dimension duGroupe, la rapide évolution desmétiers et la nécessité de s’affir-mer avec des compétences à lahauteur de ses ambitions dansun environnement mondial trèsconcurrentiel ont conduit à uneffort de recrutement exceptionnelen 2000 et 2001. En 2002, plus de4500 nouveaux collaborateurs ontété recrutés dans le monde (plusde 1 300 au sein de Renault s.a.s.),notamment par le biais du siteinstitutionnel www.renault.com,qui permet de déposer une candi-dature en ligne. Toutes les catégo-ries de personnel ont été concer-nées, en particulier les métiers dela fabrication, une tendance quidevrait se poursuivre en 2003.

Afin d’assurer ses ambitions stra-tégiques, l’entreprise conduit éga-lement une démarche exhaustivevisant à identifier les compétencesnécessaires au Groupe pour les dixannées à venir. Les résultats decette démarche serviront notam-ment de cadre aux prévisionsd’emploi à court terme, aux orien-tations en matière de recrutement,à la construction de parcours pro-fessionnels et à la réalisation desplans de formation. L’ensembledes directions se sont engagéesdans cette voie.

par l’internationalisationde la culture du Groupe

Convaincue que l’interaction deses différences culturelles est unlevier de progrès et l’élément cléd’une internationalisation cohé-rente et réussie, l’entreprise aaccru la part de recrutements demanagers à l’international pour laporter à 36 % en 2002 (27 % en2001, 9 % en 1999). Elle s’appuiepar ailleurs sur la mise en placeprogressive d’un réseau de recru-tement à l’échelle mondiale avecparticipation à des forums de gran-des écoles, partenariats avec desécoles et universités internationa-les, accueil de stagiaires d’origineétrangère et de VIE (volontariatinternational en entreprise).

et par la formationpermanente

En 2002, Renault s.a.s. a consacré5,8 % de la masse salariale à laformation (en déduisant les rem-boursements et subventionspublics perçus). Elle facilite lamutation du Groupe, accompagnesa stratégie et permet aux femmeset aux hommes de l’entreprise d’é-voluer dans un parcours profes-sionnel enrichissant. Tandis quele mode d’apprentissage par e-learning (notamment pour l’an-glais) est de plus en plus utilisé,il est désormais possible deconsulter en temps réel surl’intranet de l’entreprise uneoffre de formation par famillesde métiers.

Composantes essentielles

du dynamisme et de la

pérennité de l’entreprise :

une politique ciblée de

recrutement et de gestion

de ses compétences, des

conditions de travail sans

cesse améliorées et un

brassage culturel dans le

respect des différences.

Les compétencesqui portent la stratégie

« Le nouveau système de produc-tion (SPR) a introduit la standardisa-tion du poste de travail. Cettedémarche rigoureuse exige quechaque opérateur soit formé parson chef d’UET non seulement aufonctionnement de son propreposte, mais aussi, pour être polyva-lent, à celui de deux ou trois autresau sein de l’unité. Avec l’ouverturede la “filière 100”, l’opérateur peutdésormais gravir les échelons qui lemèneront jusqu’au poste de conduc-teur d’installation (coefficient 260).D’acteur “passif” au début de sonintégration, il sera ainsi progressi-vement responsabilisé jusqu’à pilo-ter à son tour d’autres opérateurs.

Pour ceux qui ont un potentiel d’évo-lution, et ils sont nombreux parmi les1300 jeunes que nous avons recrutésdepuis quatre ans à Cléon, ce sys-tème offre une véritable opportunitéde professionnalisation, sachantqu’il leur permet aussi d’accéder àla filière cadre s’ils manifestent desaptitudes managériales certaines. »

FrédéricBangetChef de proces-sus assemblagede boîtes devitesses, usine deCléon, France

Synthèse


5. Pour un développement durable et responsable 43

Attirer et motiverpar l’encouragementà la mobilité

L’ambition de Renault est depérenniser l’attachement à l’entre-prise en cultivant un environne-ment serein qui permet à chacun,quelle que soit l’ampleur de sonrôle, d’exprimer la pleine mesurede son talent. Ainsi, Renault privi-légie toujours la mobilité interneavant d’envisager des recrute-ments externes. Les transferts depays à pays et « inter-métiers » ausein du Groupe (787 personnes en2002) sont encouragés pour favori-ser le brassage des compétences,et promouvoir en particulier expertset jeunes cadres au potentiel deperformance à l’international.

L’outil intranet du Groupe« Job@ccess to Renault » donnenotamment aux salariés la possibi-lité d’agir directement sur leurévolution professionnelle. Prèsde 100 postes sont pourvuschaque mois à travers le monde,soit 3 150 depuis son lancement.Renault s.a.s. a en outre complétéen 2002 son dispositif de gestiondes parcours professionnels avecla signature de trois nouveauxaccords et l’ouverture de nouvellesformations diplômantes destinéesà accroître le nombre des promo-tions internes au statut cadre.

et par le renforcement descapacités managériales

Colonne vertébrale du Groupe,le management fait l’objet d’uneattention soutenue à travers diffé-rents dispositifs de perfectionne-ment qui ont encore évolué en2002 pour atteindre près de 3 500personnes au total. Un accent estmis sur les plans de progrès asso-ciés aux démarches d’évaluationdes compétences managériales,notamment par le système de« coaching » individuel. Des dispositifs complémentairesde renforcement des pratiquesmanagériales sont développés,tels que les « team-buildings »,formations au rôle de « coach »du manager, ateliers de manage-ment, ainsi qu’échanges entreles managers de Renault et d’autressociétés.

« Après des études d’économie àSofia et un Master à l’Universitéd’Europe centrale à Budapest, je suisvenue en France dans le cadre duprogramme de managementCopernic destiné aux étudiants despays d’Europe centrale et orientale.J’ai ensuite fait un stage de six moischez Renault à la Direction Identitéde Marque, où j’ai participé à larédaction des plates-formes marke-ting pour deux modèles Mégane II,

Scénic et Mégane coupé-cabriolet, eneffectuant des études clientèle. Jeviens d’être embauchée à la Directiondu Produit, au sein du service GammePrix Volumes. Les études dont je m’oc-cuperai seront ainsi plus quantitatives.Au sujet du stage, je dirais que j’ai ététrès bien encadrée, j’ai pu m’intégrerrapidement dans l’entreprise, d’autantqu’il y avait beaucoup à faire, et j’aieu envie d’y rester. Compte tenu despossibilités offertes par la taille du

KrassimiraIordanovaPrévisionnistevéhicules utilitaires,Direction du Produit,TechnocentreRenault

Au Technocentre : Bruno Cébile, architecte véhicules amont Renault ; Philippe Couret, architecte ; et Éric Quevilly, architecte Renault.

Groupe d’élargir son horizon et sescompétences, je serais assez tentéepar un poste à l’international. »

Synthèse


5. Pour un développement durable et responsable44

Partager par l’information…

L’entreprise communique de façoncontinue avec ses collaborateurs,afin de les informer de son actua-lité (sa situation, sa stratégie, sesobjectifs dans tous les domaines),par le biais de diverses publica-tions et notamment de l’intranetbilingue (60 000 postes connectésdans le monde). De plus, Renault déploie deuxou trois fois par an une enquêteinterne internationale menée parun cabinet spécialisé externe afinde mesurer la perception de l’en-treprise par ses salariés (en ter-

mes d’image, de management, deconditions de travail et de climatsocial). Renault a également parti-cipé en 2002 à l’enquête inter-entreprises européenne « BestEmployers, Best Results » pourmesurer son image d’employeurauprès de ses salariés face à celled’autres entreprises. Au terme decette enquête, le Groupe figureparmi les cinq employeurs « lesplus remarquables ».

… et par le dialogue

Renault est particulièrement atten-tif à promouvoir un dialogue socialpermanent et de qualité qui per-met aux salariés, en les responsa-bilisant, d’être acteurs de l’évolu-tion de l’entreprise. Le rôle dubureau du CCE a été renforcé, etles réunions du comité restreint duComité de Groupe Renault, l’ins-tance de représentation du person-nel au niveau de l’ensemble duGroupe (36 représentants), se sontintensifiées. En France, les organi-sations syndicales ont créé dessites d’information sur le réseauintranet de l’entreprise.

Le bien-être au travail Améliorer la qualité de vie des sala-riés en veillant sur leur santé etleurs conditions de travail constitueun objectif prioritaire qui s’inscritdans la performance globale de l’en-treprise. Outre le soin apporté à l’er-gonomie sur les sites industriels,des bilans biologiques et différentsdépistages, essentiellement cardio-vasculaires, sont régulièrementeffectués auprès des personnels.Renault a ainsi été une des premiè-res entreprises françaises à se doterd’un Observatoire Médical duStress. Sur la base du volontariat,près de 24000 tests ont déjà étéeffectués et ont donné lieu à desactions individuelles ou collectives.

Bernard Deville et Humbert Tosarelli, conducteurs d’Installation à l’unité d’emboutissage de l’usine de Douai (France).

Les compétencesqui portent la stratégie (suite)

45

Produire des véhicules propresimplique l’intégration dès les pre-mières phases d’un projet de tousles aspects visant à réduire ou àéliminer du futur produit les élé-ments agressifs pour l’environne-ment. Les travaux conséquentsmenés depuis plusieurs annéespar l’entreprise sur la réductiondes nuisances liées à l’automobilesont désormais systématisés dansune démarche rigoureuse demanagement de l’environnement. Dans cette logique, Renault aassocié sur l’ensemble des usinestous les métiers et fournisseursliés à la fabrication. Imaginés etcréés par des experts de Renault,les nombreux outils qui accompa-gnent le management de l’environ-nement, comme l’indice de recy-clabilité ou les schémas directeursenvironnement des usines, per-mettent aux ingénieurs de concep-

tion de faire une évaluation simpledu produit à renouveler et de défi-nir les progrès que devra faire lanouvelle génération.

Dans l’écoconception, les choixécologiques interviennent àchaque phase du développement,de même que l’ensemble des choixergonomiques visant à améliorerles postes de travail. Son introduc-tion progressive nécessite de lapart de Renault un très fort inves-tissement de formation. À fin2002, 1 750 ingénieurs du Groupeont été formés à l’écoconceptionavec un module Cap-Eco entière-ment conçu par Renault ; chez lesfournisseurs, 400 experts dans180 entreprises l’ont égalementété. Ces experts se chargerontà leur tour de la formation dansleur entreprise et auprès de sespropres fournisseurs.

Des usines propres

Dès 1995, Renault a défini unmanagement environnementalpour la fabrication de ses véhicules.Cette démarche porte ses fruits : laconsommation d’eau et d’énergiedes sites industriels diminue pro-gressivement, les émissions decomposés organiques volatils libé-rés par l’application de peintureont chuté de moitié et, alors quele poids total des déchets d’embal-lage a été divisé par deux en sixans, ce qui en reste aujourd’huiest à 90 % recyclé ou valorisé. Tous les sites de fabrication duGroupe sont certifiés ISO 14001,à l’exception de ceux de RenaultSamsung Motors et de Dacia pourlesquelles la démarche est en cours.

Soucieuse de réduire l’impact de ses activités industrielles et de ses produits sur

l’environnement et les êtres, l’entreprise observe un comportement responsable

fondé sur la rigueur de sa démarche et des outils mis en œuvre.

Renault protège l’environnement

L’écoconception : une discipline d’entreprise

Synthèse


5. Pour un développement durable et responsable

Alice de BrauerDirecteurde la PolitiqueEnvironnementRenault

« La protection de l’environnements’est harmonisée dans l’ensemble duGroupe par la mise en œuvre d’unepolitique qui a trouvé ses fondationsdans un principe simple: la protec-tion de l’environnement ne doit pasêtre traitée comme une question,elle doit s’intégrer à toutes les ques-tions. À partir de ce principe, et avec

l’évolution de la protection de l’envi-ronnement s’est ouverte au conceptplus large de qualité de la vie. Notreengagement s’inscrit dans le longterme et nous l’abordons avec humi-lité, à petits pas, conscients qu’ilfaudra du temps pour irriguer l’en-semble de nos activités et aboutirà un changement culturel. »

des objectifs clairs de progrès pourréduire, voire supprimer, les impactssur l’environnement de l’automobiledans tout son cycle de vie (achat,fabrication, usage et fin de vie), nousavons développé un réseau environ-nement qui couvre l’ensemble desfonctions et métiers de l’entreprise.C’est donc très naturellement que

Restauration de l’environne-ment : l’exemple de BoulogneLes 30 hectares de superficie quereprésentent les terrains autrefoisoccupés à Boulogne par l’usineRenault sur la rive droite de la Seine,aux portes de Paris, font depuis 2002l’objet de travaux de dépollutionconséquents en vue de leur futureurbanisation. Les caractéristiquestechniques de cette dépollution,effectuée par des entreprises spécia-lisées, permettront de respecter l’ar-rêté préfectoral fixant les seuils depropreté des surfaces reconverties. Le traitement des terres et bétons aconstitué l’essentiel de ces travaux,qui se sont déroulés sur plusieursmois, à raison de huit à dix camionspar jour pour l’évacuation des élé-ments pollués vers les zones detraitement ou de décharge. Déconstruction et dépollution se pour-suivront en continu dans les annéesà venir pour prendre fin, dans l’étatactuel des prévisions, courant 2007.

Concept-car Ellypse.

Ellypse, ou la réflexion de Renault concernant un véhicule de demain conçu dans une logique de développement durable.Ce concept-car préfigure la volonté du constructeur d’utiliser sa capacité d’innovation pour concilier et transformer enopportunité de création les contraintes que sont mobilité, prestations, modes de fabrication et exigences écologiques. Ellypse est un véhicule à la fois citadin et routier, accueillant, confortable et, pur produit de l’écoconception, sophistiquédans ses solutions tout en étant performant, propre et totalement recyclable. Au-delà de son concept, Ellypse est en soi un véritable acte de management de l’entreprise, qui a réuni dans ce projetl’ensemble de ses experts de l’environnement et ceux de ses fournisseurs.

46

Synthèse


475. Pour un développement durable et responsable

Par la sécurité,

Renault participe ainsi depuis2001 au programme « GlobalCompact » de l’ONU, qui incite lesentreprises à prendre en compteles effets négatifs de la mondiali-sation et à y remédier à traversdes actions qu’elles doivent pré-senter chaque année. Lors duSommet mondial du développe-ment durable qui s’est tenu enseptembre 2002 à Johannesburg,en Afrique du Sud, Renault achoisi de présenter une actioncitoyenne et responsable, son pro-gramme éducatif international« Sécurité pour tous ».L’objectif de ce programme estde sensibiliser les plus jeunes àla problématique de la sécuritéroutière. Plus de 35 000 classesde neuf pays européens, soit1,7 million d’enfants de 7 à 11 ans,ont participé à l’édition 2001-2002du concours international initié en2000 sur la base d’un kit pédago-gique, « La Route et moi », élaboréavec enseignants et spécialistesde la sécurité routière. C’est laplus grande action de ce typejamais menée en Europe. À traversses filiales européennes, Renaultdéploie en outre des programmes deformation à la conduite préventive.

la mobilité pour tous

Renault s’implique fortement dansles challenges liés à l’accès pourtous à la mobilité et participe, auxcôtés de grandes sociétés pétroliè-res et automobiles, au projet« Mobilité durable 2030 » du WorldBusiness Council for SustainableDevelopment (WBCSD). Dès 2003,des réponses devront être apportéessous forme de systèmes detransport, particuliers ou collectifs,compatibles avec les objectifs dudéveloppement durable. Dans ce domaine, Renault estpar ailleurs engagé dans d’autresactions dans les pays émergents,notamment dans le cadre du pro-gramme « Cooperative Mobility »du MIT au Brésil, à Mexico, àSantiago du Chili et en Chine urbaine.

et la promotion du savoir

En s’implantant dans un pays,Renault devient employeur localet, à ce titre, acteur du développe-ment de ce pays. Renault Afriquedu Sud contribue depuis 2001 auprogramme « Valued Citizens », quivise à faire prendre conscience deleurs droits et devoirs civiques auxenfants de communautés sud-afri-caines désavantagées. Commencédans 10 écoles des townships deSoweto et d’Alexandra (environ1500 élèves et 30 éducateurs), leprogramme s’est étendu en 2002à 100 écoles primaires de la régionde Johannesburg. Un projet pilotedoit être lancé dans la région duNatal.

À sa responsabilité économique, sociale et environnementale s’ajoute enfin l’engagement sociétalde l’entreprise à travers, notamment, son action éducatrice ou sa participation à des initiativeslancées par des organisations internationales.

Renault, acteur de la société

La Fondation d’entrepriseRenault a été créée en mars 2001en coopération avec quinze universi-tés françaises et japonaises poursoutenir des étudiants japonaisvenant compléter leurs études supé-rieures en Europe. En 2002, elle s’estdotée d’un deuxième programmeassociant les universités de Dauphineet de la Sorbonne, le MBA InternationalParis Fondation Renault.Depuis juillet 2002, 25 étudiantsjaponais de l’enseignement supérieursuivent un cursus de douze mois enFrance et en Europe.

Sensibilisation des enfants d’une école primaire à la sécurité routièreavec le kit Renault « La Route et moi ».

Au Sommet mondial du développement durable, en septembre 2002à Johannesburg, Louis Schweitzer en discussion avec des élèvesparticipant au programme « Valued Citizens ».

Perspectives produits

Le rajeunissement de la gammeproduits de Renault se poursuivraà un rythme particulièrement nourrien 2003 avec, en premier lieu, larévélation de cinq nouvelles carros-series Mégane II sur les sept quecomportera la famille au total :Mégane coupé-cabriolet, Scénicen deux carrosseries, une com-pacte et une « allongée » autori-sant sept vraies places, Méganebreak et Mégane tricorps. Uneversion Mégane développée parRenault Sport sera équipée d’unenouvelle motorisation 2.0 Tessence haute performance.

Nouveau Kangoo, dont le designrenforce le caractère tout en pré-servant le capital de sympathie deson aîné, affiche une qualité per-çue en très nette amélioration,

avec notamment une nouvelleplanche de bord, et un confortaffirmé. Un Trafic Minibus,empreint de l'univers des mono-spaces, sera commercialisé dansle courant du deuxième quadri-mestre 2003. Il sera disponibleavec une motorisation essenceet trois diesel, dont le nouveau2.5 dCi 16v de 99 kW (135 ch)lancé sur toute la gamme Trafic.

Dans un souci d’élargir l’offredes transmissions automatiques,la transmission Proactive à 5 rap-ports équipera des motorisations4 cylindres des véhicules haut degamme, sur les versions 2.0 T et2.2 dCi de Vel Satis, d’Espace IV,d’Avantime (uniquement 2.0 T)et de Laguna.

Synthèse


Perspectives48

Perspectives financières

Texte approuvé par le Conseild’administration du 11 février 2003.

À ce stade, Renault prévoit pourcette année un marché automobileen légère baisse en Europe et enlégère hausse dans les principauxpays où le Groupe est implantéhors d’Europe. Dans cette hypo-thèse, Renault vise en 2003 unchiffre d’affaires en croissance parrapport à 2002 et une marge opé-rationnelle de l’ordre de 4 % duchiffre d’affaires.

Toutefois, ces perspectives s’ins-crivent dans un environnementincertain ne permettant pas d’ex-clure une baisse plus marquéedu marché automobile. Renaultestime disposer de solides atoutspour y faire face : en particulier,après la sortie de Mégane II ber-line fin 2002, Renault bénéficieraen 2003 de la poursuite du renou-vellement de la famille Méganeavec le lancement de quatre nou-veaux modèles, dont Scénic II àl’été. L’impact de ces nouveauxmodèles sera significatif à partirdu second semestre ; par ailleurs,le Groupe poursuivra ses efforts deréduction des coûts et continuerade faire preuve de réactivité.

Perspectives

Nouvel élan pour Kangoo, leader européen des ludospaces, restylé et qui s’équipe du nouveaugroupe motopropulseur 1.6 16v avec boîte de vitesses automatique.

49

Enveloppe compacte et dynamique,agrément de conduite d’une berline

et deux longueurs pour Scénic II.

Élégance, performance, quatre vraies placeset le premier toit en verre escamotablepour le coupé cabriolet Mégane.

Premier modèle issu du renouvellementde la gamme Dacia, la Solenza incarnela nouvelle identité visuelle de la marque.

RENAULT13-15, quai Le Gallo

92513 BOULOGNE-BILLANCOURT CedexFrance

Tél. : 33 (0)1 41 04 50 50www.renault.com

DIRECTION DES RELATIONS FINANCIÈRESDIRECTION DE LA COMMUNICATION

Crédits photos :

O. Banet : p. 38Anthony Bernier : 1re et 4e de couverture, pp. 18-19, 49

Stéphane de Bourgies : pp. 26, 37, 42, 43, 45Alex Chatelain : pp. 4-5

Claude Cugny : pp. 38-39Patrick Curtet : p. 46

Hervé Desdemaines (Studio Pons) : pp. 32-33, 37Dingo : pp. 10-11, 20, 34, 35, 48

Dominique Dumas : pp. 24, 36, 39D.P.P.I. : p. 36

Harry Gruyaert (Magnum) : pp. 9, 22, 31Christophe Lebedinsky : p. 27

Michael Lewis : p. 13Xavier de Nombel : p. 21

Christian Occhipinti : p. 39Chris Overton : p. 7

Photothèque Dacia : pp. 23, 39Photothèque Nissan : p. 9

Photothèque RSM : pp. 23, 39Philippe Pons (Studio Pons) : p. 44Patrick Sautelet : pp. 9, 23, 29, 39Philippe Stroppa (Studio Pons) :

1re de couverture (Alexandre Plaud,spécialiste des essais de validation

de traitement de surface), pp. 26, 40-41, 43 Hubert Vincent : p. 36

Michel de Vries : pp. 16, 21, 34, 35

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synthÈse - groupe renault · synthèse rapport annuel d’activité 2002 sommaire 1 sommaire...

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