供應鏈管理供應鏈管理

學生：宋基幹學生：宋基幹、魏文一、魏文一指導教授：郭人介教授指導教授：郭人介教授

企業的五力分析

替 代 品

潛在新進者競 爭 對 手供應

商

客戶

如果 1980s的主題是品質(quality)， 1990s是企業再造(reengineering)，那麼 2000後的關鍵就是速度 (speed)。 － Bill Gates, “數位神經系統”

供應商 你的企業 客戶

物流 物流

金流 .資訊流金流 .資訊流

產業間垂直分工、虛擬整合的態勢出現，使得企業的經營模式面臨了相當大的挑戰。–許多企業開始專注於發展自己的核心能力，並將非核心業務外包

–透過資訊科技的幫助，進行產業供應鏈上企業跟企業之間的串連

–將企業內部的營運流程與其他相關企業營運流程相結合

–現在希望藉由企業間的合作，產生更強大的產業競爭優勢

基於此，因而出現了供應鏈的觀念

摘要

一、供應鏈管理的定義二、供應鏈管理的歷史演進三、傳統供應鏈管理問題四、推式與拉式供應鏈五、供應鏈管理的分類及元件六、 SCM 與電子商務五、個案探討 - 康是美藥妝店六、標竿 ~ACER

供應鏈管理的定義

供應鏈管理指的是涉及搜源、採購、轉換（生產）與運籌等所有活動的規劃與管理。重要的是供應鏈管理包含與通路伙伴間：

—可能是供應商、中間商、物流商或顧客—的協調與協作。

本質上，供應鏈管理整合了企業內部與企業之間的供應與需求管理。

（美國供應鏈管理協會， 2004）。

供應鏈管理的定義

供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提昇該供應鏈的經營表現績效與服務水準，換言之，希望能對相關的企業個體以及流程利用資訊科技加以整合，以減少浪費與重複，並藉由緊密的合作，以提升經營績效

SCM

生產製造 加工 銷售資訊科技 資訊科技

供應鏈管理的歷史演進

運輸與倉儲 實體配送 整合性流通 供應鏈管理

功能性組織 矩陣式組織 流程式組織 虛擬組織

流通的演進

組織的演進

長鞭效應

造成長鞭效應的原因1. 無法反應需求2. 產生訂單變異3. 存在預期心理

原料供應 製造商 零售商 顧客

推式供應鏈

所謂推式基礎的供應鏈 (Push-based Supply Chain) 中，生產預測是以長期的預測為基礎，通常製造商會從零售商那裡的訂單來預測顧客需求，對於市場真正的需求有多少，推式的供應鏈只能以預測的方式去反應，所以一個以推式為基礎的供應鏈會花較長時間反應市場真正的變動

推式供應鏈

製造 零售商 顧客

預測需求

•有存貨•無時間差

推式

推式供應鏈將造成以下的問題

1. 無法即時滿足變動的需求2.若某些商品的需求 消失時，會造成供應鏈上 存貨過多 (光碟 .DRAM)

3. 大量的必要性安全存貨，會導致超額存貨4. 大量且高變異性的批量生產5. 產生過時的商品6. 無法做到客製化的服務

拉式供應鏈

以拉式為基礎的供應鏈 (pull-based supply chain) ，生產是以需求為導向，因此生產是依顧客實際需要，而非以預測資料為依據

拉式供應鏈

製造 零售商 顧客

•無存貨•有時間差

拉式

訂單 訂單

拉式供應鏈的優點

1. 透過零售商那裡流入的訂單，作更精準預測，而減少前置時間2. 作到 (Just In Time ,JIT) 即時剛好的生產3. 因變異性的減少，製造商的存貨也減少

1.汽車係由二萬多個零件所組裝而成的產品，約有 70%是依賴供應商製造提供，對於汽車的品質、 價格具有重大影響的關鍵。

2.豐田堅持與供應商的 平等夥伴關係，而不是以權 力為基礎的商業交易，基於豐田與各零組件供應 商成為生命共同體的理念，建立互信互賴的關係 共同進行成本分析、決定合理價格分享 利潤成果。

拉式案例 ~ 豐田方式的供應商長期夥伴策略拉式案例 ~ 豐田方式的供應商長期夥伴策略

拉式案例 ~ 豐田方式的供應商長期夥伴策略拉式案例 ~ 豐田方式的供應商長期夥伴策略

3.豐田方式採用單一供應商的策略，提供予供應商 穩定的業務藉以確保每一零組件的長期性生產， 更避免生產設備投資的重覆，更可以獲得生產學 習曲線效益所帶來的品質提高與成本改善成果。

4.協助各供應商推動 TPS，提升品質及生產力，實 現豐田零庫存、多種量少等符合市場需求的彈性 更應變能力。

供應鏈管理的分類

一、嚴密程度　　 1.鬆散型 僅提供資訊給上、下游廠商　　 2. 緊密型 除資訊外尚有具法律效力的訂單傳遞

二、涵蓋幅度　　 1.全球型 上、中、下游廠商成一整體結構　　 2.局部型 分成上游鏈與下游鏈

供應鏈管理的元件

企業流程

管理元件 網路架構

主要供應鏈成員中

有哪些流程需要連結

誰是主要供應連成員

和誰的流程連結

每個連結的流程中

需要何種程度的整合和管理

信任品管、資訊、 倉儲

傳統供應鏈與電子化供應鏈

資訊網理化

零組件供應商 製造商 批發商 流通中心 零售商 顧客傳

統

資訊網利

零組件供應商

製造商

零售商

物流中心

批發商

顧客電子化

物流、金流、交易流

資訊流

供應鏈管理的特性

一、協同整合 資源共享、資訊交流、提升效率

二、非核心業務外包 專業分工

三、減少長鞭效應 彼此互助、快速反應市場需求

四、即時、最佳化 決策正確、降低存貨風險

SCM 對電子商務的作用

一、供應商一、供應商 (Supplier)(Supplier) 管理管理二、庫存二、庫存 (Inventory)(Inventory) 管理管理三、分配三、分配 (Distribution)(Distribution) 管理管理四、通訊管道四、通訊管道 (Channel)(Channel) 管理管理五、付款五、付款 (Payment)(Payment) 管理管理

SCM 對電子化企業的衝擊

•企業有必要將組織發展成為一學習型的組織– 運用網際網路和電子資料交換來改善資訊的流通、減低系統的錯誤，使整條的價值鏈更具效率

•適合企業文化的整合系統– E化來提升企業核心競爭力外， 還必須將整合的觸角由企業內部擴展到供應端與顧客端

– 將整個供應鏈視為一個虛擬組織，使企業在面對競爭者時 保有競爭優勢

企業成功導入 SCM 的關鍵因素

一、確定共同的目標和政策一、確定共同的目標和政策二、問題和解決的方法要透明化 二、問題和解決的方法要透明化 三、願意分享資訊三、願意分享資訊四、組織高層和事物相關人員建立良好關係四、組織高層和事物相關人員建立良好關係五、遵守彼此的承諾五、遵守彼此的承諾六、尊重各自的商業機密六、尊重各自的商業機密七、願意分享利益七、願意分享利益

供應鏈管理範例康是美藥妝店

企業背景介紹

•公司背景：–成立於 1995年–為統一企業全資公司

•營運模式：–康是美的營運模式為：供應商與康是美總公司洽談商品上 架販售事宜之後，即由倉儲物流中心（捷盟行銷）負責向供應商下單以備庫存，康是美門市再向倉儲物流中心下單，由倉儲物流中心負責檢貨、配送到全國各地的康是美門市，讓消費者選購。

供應鏈的架構

•供應鏈：– 260家供應商要將貨品送到全省 164家藥粧店

供應鏈管理的導入

AS IS

TO BE

供應鏈管理系統

POS 系統

EOS 系統連結門市、物流及供應商，讓三者能同時接收到訂貨資訊，節省時間和人力，提高物流體系效率，使接單、訂貨、生產、送或整個流程，更有即時性和速度性。

POS 的主要功能有三個，其一是商品管理；其二是顧客及消費情報管理蒐集；其三是商店作業，有效率的人員配置和作業規劃，隨時掌握銷售營收資料。

CRM 系統

供應鏈新標竿ACER宏碁電腦

ODM全球或地區性的代理商 消費者當地經銷商

物流

金流資訊流

整合強大的通路夥伴及 ODM 供應商 ( 多產品、多供應商 )

宏碁專注於品牌、行銷、技術與產品管理、 全球運籌服務擴大核心競爭力 ( 效率、速度、彈性、成本 )

acer, Gateway, Parkard Bell, eMachine 多品牌組合 事件行銷 & 活動贊助 : (減少促銷 )

運動行銷 : Prost 車隊 (法拉利 ) 、奧運 (2012~)

aceracer 的營運模式的營運模式

微笑曲線 vs. 湯匙曲線

附加價值

研究發展設計 R&D

品牌行銷通路

價值創 造活動

製造

報告完畢報告完畢

敬請指教敬請指教 !!