sucedió en wall street 2

NDICE

PRLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1. LOS COMIENZOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Hewlett y Packard buscan un objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Walt Disney y el autoempleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Enric Bernat, un negocio pinchado en un palo . . . . . . . . . . . 26Llus Carulla, el imperio de los cubitos de caldo . . . . . . . . . . . 30Johnson & Johnson y los accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Unitex, la tirita espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Costafreda adopta el dnut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34El mundo Easy de Stelios Haji-Ioannou . . . . . . . . . . . . . . 36Chrysler, amante del rompecabezas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2. LAS ESTRATEGIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Virgin, la marca llevada al extremo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Sony, un imperio nacido para ser pionero . . . . . . . . . . . . . . 51Apple, del ordenador al reproductor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Samsung, de lo barato a la marca de calidad . . . . . . . . . . . . 55Inditex, integracin vertical y moda para todos . . . . . . . . . . 58Microsoft, el olfato digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Ford y la democratizacin del automvil . . . . . . . . . . . . . . . 67Mercadona y los precios bajos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

09-11 Sucedio en Wall Street 10/1/06 15:05 Pgina 9

3. LA INNOVACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Airis, la tecnologa espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 803M y la regla del 15 % . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Skype, la nueva revolucin telefnica . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Dell, de la fbrica al usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Ryanair, volar a precio de saldo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Google, el buscador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Panda Software, el vigilante digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Black & Decker aligera la carga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Intel, el poder del chip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

4. LOS FALLOS Y ERRORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Nokia y la autocomplacencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111IBM deja pasar el tren ms de una vez . . . . . . . . . . . . . . . . 114La Coca-Cola que casi acaba con la original . . . . . . . . . . . . 116Sony se hace un lo con la cinta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121el tabaco sin humo de RJ Reynolds . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Kodak cambia el enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Kimberly-Clark se moja con el papel higinico . . . . . . . . . . . 128LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

5. LOS FRACASOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Terra, el portal ruinoso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Enron, la quiebra de una era . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Worldcom, comunicacin cortada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146Polaroid, de la ventaja al inconveniente . . . . . . . . . . . . . . . 149Iridium, un ladrillo de miles de millones . . . . . . . . . . . . . . . 151LTCM, un patinazo de premio Nobel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153AOL Time Warner, de pionera a desastre . . . . . . . . . . . . . . . 156LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

6. LOS RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Starbucks y los socios de la plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . 164Esteve y el aprendizaje constante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Southwest, trabajar en el club . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

10 SUCEDI EN WALL STREET


Google: bienvenidos a la universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Mondragn, como en casa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Procter & Gamble, la inmersin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

7. LAS FAMILIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181Kongo Gumi, los ms antiguos del mundo . . . . . . . . . . . . . . 185Hoshi Ryokan, siempre el mismo hotel . . . . . . . . . . . . . . . . 187Barilla, 125 aos por la pasta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Uriach, la sucesin equilibrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Los Walton dominan la riqueza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Puig, un relevo ejemplar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Ravents, el roble y la casa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Victorinox, el nombre de la navaja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Bacard, ron e intriga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204Glenfiddich, un whisky piedra a piedra . . . . . . . . . . . . . . . . 209Los Johnson enceran el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

8. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Starbucks tiene CARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220Las vacunas de Bill Gates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221Johnson & Johnson y la leccin del Tylenol . . . . . . . . . . . . . 224eBay, apuesta por el reciclaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225Toyota se pone verde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Sifu, negocio e integracin social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

NDICE 11


4. LOS FALLOS Y ERRORES

El fracaso es el ms importante de nuestros productos.

ROBERT WOOD JOHNSON, JR. Antiguo consejero delegado y miembro de la familia

fundadora de Johnson & Johnson

Quin no se ha equivocado alguna vez? Cualquier actividad hu-mana, la empresarial tambin, est sujeta al fallo, al error.Las equivocaciones son la salsa de la vida. No siempre salenlas cosas como queramos o como habamos planeado. Y eso no significaser un fracasado. Miren lo que opina uno de los miembros de la familiafundadora de Johnson & Johnson en el encabezamiento de este captulo.Sin estimular a la gente a innovar, a crear, no hay xito. Pocos resultados seobtienen si se castigan de forma radical los errores consecuencia del inten-to de mejorar. Porque una cosa es un error y otra, un fracaso. Son conceptosdistintos. Un error es ms fcil que sea un mero obstculo en el camino ha-cia el xito. Un fracaso nos puede dejar tirados en la cuneta sin posibilidadesde recuperacin. Hay que saber ver la diferencia entre una cosa y la otra.

Los errores pueden ser fruto de muchos factores. Es habitual que se co-metan por la presin del mercado, la competencia y la necesidad, por tan-to, de mejorar. Analizados una vez han ocurrido es comn preguntarse:cmo pudo suceder? Parece mentira que determinadas empresas, carac-terizadas por su crecimiento e innovacin, se vean lastradas por patinazosy errores que se vislumbran, desde la distancia, como evidentes. Pero no estodo tan sencillo.


Existen muchas explicaciones posibles para los errores. La que descar-tamos de entrada es que los directivos sean estpidos o tontos. No parecelgico pensarlo. Otro elemento a estudiar consistira en distinguir entreuna buena idea o un buen proyecto y una mala aplicacin. Esto ya es mshabitual. Otra opcin sera aquella que explica los fallos por la carenciade un lder que domine la situacin. Son slo unas pocas opciones que seplantean aqu a modo de ejemplo.

Sidney Finkelstein ha definido esta serie de patrones que suelen repe-tirse en algunas historias de fracaso:46

Actitudes errneas de los ejecutivos de la compaa, que desbaratan lapercepcin de la realidad de la empresa.

Actitudes delirantes que no permiten adaptarse a la realidad. Fallos en la gestin de los sistemas de comunicacin que impiden ha-

cerse con informacin potencialmente urgente. Cualidades de liderazgo que distraen a los ejecutivos de la empresa de

corregir el enfoque de los temas.

Nokia es, sin duda, la historia de un xito. De fabricante multiproduc-to sin una estrategia muy definida pas a ser el primer productor mundialde telfonos mviles. Pero esta compaa finlandesa ha cometido tambinalgn error, como le sucede a todo el mundo. La autocomplacencia y laseguridad de ser los mejores le hizo pasar algn mal rato coincidiendocon la pujante competencia de rivales como los coreanos Samsung o LG.

IBM fue un gigante y todava lo es, pero dej escapar verdaderas opor-tunidades de crecer ms y de dominar mercados como el de los ordena-dores personales o los sistemas operativos, que son los programas que go-biernan a estas mquinas. Paralelamente a esta estrechez de miras, dejflorecer dos empresas, Microsoft e Intel, que s supieron aprovechar la opor-tunidad que se les brindaba.

Esta es la marca probablemente ms universal: Coca-Cola. Es un icono,una autntica referencia. Pero esta compaa tambin ha pasado sus ma-los tragos. Uno de ellos, tal vez el que ms la acerc al abismo, fue el lan-


46. Why Smart Executives Fail and What You Can Learn From their Mistakes, Sidney Finkels-tein, Portfolio, 2004.


zamiento de una nueva bebida para sustituir a la cola tradicional. Los di-rectivos de la compaa, con Roberto Goizueta a la cabeza, presionadospor la pujante competencia de Pepsi, se dejaron vencer por los nervios.Afortunadamente, luego supieron corregir el tiro.

A la japonesa Sony nadie le puede quitar el mrito de haber creado mer-cados, de haber generado demanda de productos donde no la haba. Sony seha caracterizado desde sus orgenes por eso. Con el sistema de vdeo Beta-max pec de autocomplacencia. Seguro de conseguir atraer a todo el sectorpor el mero hecho de ser quien era, acab teniendo que enterrar su inventoy adoptar el VHS de su competidor JVC, que inicialmente haba despreciado.

RJ Reynolds, productor de cigarrilos como Winston, crea haber dadocon la piedra filosofal al desarrollar unos pitillos que apenas producanhumo. Era la oportunidad de crearse una buena imagen ante los no fuma-dores, a la vez que ofreca un producto inicialmente ms sano a sus poten-ciales consumidores. Pero hubo un fallo: el cigarrillo gustaba ms a quienesno lo compraban los no fumadores que a quienes tenan que adquirlolos fumadores. Resultado? La retirada del invento del mercado.

Kodak, que estaba acostumbrada a liderar el negocio de la fotografa,tuvo que enfrentarse al ascenso de las tecnologas digitales. Pillada a con-trapi y con unas previsiones ciertamente erradas, la compaa centena-ria tuvo que reformar y acelerar sus planes de ajuste para adaptarse a unnuevo negocio que proporciona unos mrgenes ms reducidos. Lograrremontar su situacin actual?

Kimberly-Clark, otra compaa de xito, naufrag en su intento de re-volucionar el papel higinico. La tentativa de transformar e introducirgrandes cambios en un producto de consumo habitual result un fracaso.Los usuarios se mostraron poco receptivos ante la idea de emplear papelhiginico humedecido. De nada sirvieron los estudios de mercado que pa-recan indicar lo contrario.

NOKIA Y LA AUTOCOMPLACENCIA

P ocas compaas han sabido dar un giro estratgico tan importantecomo el que a finales de la dcada de los ochenta llev a cabo Nokiade la mano de su principal ejecutivo, Jorma Olilla. El cambio de rumbo

LOS FALLOS Y ERRORES 111


acab colocando a la compaa en el primer puesto mundial en telefonamvil. Uno de cada tres mviles del mercado eran lo son todava No-kia. Pero la empresa vivi un 2004 convulso y sorprendente con una ca-da de su cuota de mercado de casi 10 puntos.

Qu le pas al gigante finlands de la telefona mvil? Pues lo que aotros muchos imperios admirados e imitados: cay en el error de la auto-complacencia, una vez alcanzado lo que parece un xito inamovible. Nohizo ms que aquello que han hecho otros predecesores y contempor-neos: desor los cantos del mercado, ignorando tanto al usuario final, comoa su principal comprador, las operadoras de telefona. Recuerde quin ex-tiende sus cheques, recordaba en las pginas de The Economist el mximoresponsable de una estas operadoras.47

Pero todo puede cambiar. El desprecio de Nokia por los telfonos deapertura tipo concha, potenciados por el resto de sus rivales, como las pu-jantes marcas asiticas Samsung o LG, especializadas en modelos de ele-vadas prestaciones, diseo y precios ms bajos; as como la destronada l-der de los noventa, la estadounidense Motorola, que en 2004 retorn connuevos bros y una agresiva apuesta por el diseo.

A Nokia, este cmulo de circunstancias le cost un disgusto monumen-tal. Tanto es as que acab siendo tambin productor de telfonos mvilesde concha. Ms vale tarde que nunca, se dijo.

Dnde empez el error? Los propios directivos del gigante finlandsadmiten que desoyeron las seales del mercado y su preferencia por lostelfonos de doble cuerpo, con una pantalla de buena resolucin. Nokia semantuvo en sus trece en su oferta de modelos monobloque hasta que se vioforzada a entrar en el diseo de aparatos de concha por la propia din-mica del mercado.

Pero no fue su nico fallo. Su preponderancia en el mercado le hizo igno-rar a las operadoras que, en el fondo, son los principales clientes. Sus ma-yores rivales se aliaron con stas y crearon modelos exclusivos, como hizoincluso Motorola. Al final, Nokia tuvo que entrar tambin en esta dinmica.

Algunos expertos an esperan que la compaa sepa dar un giro estra-tgico como el que llev a cabo en los ochenta. En 1985, concretamente,Nokia todava era un conglomerado de variadas industrias, dedicado a


47. The Giant in the Palm of Your Hand, The Economist, 10 de febrero de 2005.


actividades como la fabricacin de parquet, cables, botas de agua o papelhiginico, con un total de 45 divisiones (desde la goma y el caucho hasta lamadera). Por ejemplo, en 1990, la electrnica de consumo supona el 27 %del negocio total de la compaa, que era de 3.700 millones de euros; se-guido de los sistemas de informacin, con el 21 %; los cables, con el 11 %,y los telfonos mviles, con el 10 %.

En 2002, el cambio ya era radical: el 77 % del negocio total de 30.000millones de euros proceda de los telfonos mviles, el 21 % de las redesy el 2 % restante, de otras actividades.

Con la incorporacin de Jorma Olilla como principal ejecutivo, a me-diados de los ochenta, se cambiaron drsticamente los objetivos. La com-paa centr su atencin en las telecomunicaciones y, en especial, en la te-lefona mvil, tras vender todos los negocios de una economa industrialms decimonnica.

Logr aprovechar el potente boom del sector de los noventa, hasta al-canzar el liderato en telfonos mviles e, incluso, desbancar a Motorola.Su consolidacin le permiti superar hasta la etapa de estallido de la bur-buja tecnolgica en la primavera de 2000. Otros rivales como Lucent o lasueca Ericsson hoy aliada con Sony en telefona mvil no lograronsuperar la monumental fuente de prdidas.

En la ltima parte de los noventa y principios de la primera dcada de2000, la compaa se convirti en la referencia para la telefona mvil,como Microsoft para el software y Cisco para las redes. Una poca en laque, por cierto, Nokia, todava produca papel higinico entre otros pro-ductos menos avanzados tecnolgicamente.

El origen de Nokia hay que buscarlo en un molino de pasta de maderacreado en 1865 por Fredrik Idestam. Tras varios aos de vnculos acciona-riales, esta empresa inici un proceso de fusion con Finnish Rubber Works,fundada en 1898 por Eduard Poln para la fabricacin de productos degoma y caucho, y con Suomen Punomotehdas Oy, especializada en cablesy fundada en 1912 por Arvid Wickstrm. As es como naci Nokia Ab, unaempresa que poco tiene que ver con la que se conoce por el mismo nom-bre en la actualidad, tras el lanzamiento del primer telfono porttil en 1987y el primero con tecnologa de segunda generacin GSM en 1992.Desde ese momento su lema Connecting People (Conectando a la gente) seconvirti en una realidad.



IBM DEJA PASAR EL TREN MS DE UNA VEZ

N adie duda que IBM sea un gigante. Al menos, que lo era. Todo fun-cionaba muy bien en la casa de los hombres vestidos de azul (de ahel sobrenombre de Big Blue) mientras en la industria dominaban las gran-des computadoras. No tena rival. Los beneficios de la compaa eran as-tronmicos. En 1984, alcanzaron los 6.600 millones de dlares. Pero enlos aos noventa las cosas cambiaron radicalmente, hasta el punto sufrirprdidas que en 1992 alcanzaron los 4.970 millones de dlares, las ma-yores en la historia corporativa de EE.UU. hasta entonces.

El gigante de la informtica estaba, de repente, en plena crisis. Recortesde miles de empleos, ajustes sas fueron las recetas que tuvo que aplicarel presidente fichado en 1993 Lou Gerstner, autor del libro Elephants CanDance (Los elefantes pueden bailar), en el que relata su experiencia en la aqui-losada compaa con sede en Armonk, Nueva York, para reconducir la em-presa hacia el negocio de la provisin de servicios y soluciones informticas.

Pero la de IBM no fue una enfermedad sbita, a tenor de lo que puedeparecer que reflejan las cifas. Fue la consecuencia de una serie de erroresque se cometieron en las dos ltimas dcadas del siglo XX, que, finalmen-te, lastraron el futuro de una firma que pareca ser imbatible. Inventorade los ordenadores personales, la empresa fue incapaz de ver el potencialde esas mquinas y casi cay en la bancarrota, a medida que el margenque proporcionaba el hardware se fue recortando de forma sustancial.

IBM estaba acostumbrada a ser la lder de la industria. Estableca losestndares, albergaba en sus filas a premios Nobel e innovaba sin parar.Careca de rivales autnticos. Su fortaleza se forj alrededor de los gran-des computadores. Pero, como sucede en la mayora de las vertientes delos negocios y de la vida, los tiempos cambian. El mercado tenda haciaunos ordenadores ms pequeos y manejables, los personales (PC, del in-gls personal computer). Lejos de detectar y aprovechar las oportunidadesde crecer en este nuevo mercado, partiendo de la fortaleza en el negociode las grandes computadoras, IBM se cerr en banda. Dio por sentado quepor el mero hecho de ser la empresa que era, podra superar cualquiertrance. Nada ms lejos de la realidad. En lugar de ser la voz cantante y lacompaa lder en el universo de los PC, facilit el crecimiento de peque-



as industrias que han llegado a hacerle sombra con los aos. Se trata decasos como Microsoft o Intel. IBM cop el mercado de los PC al principio,pero fue incapaz de ser el principal productor, el dueo del estndar.

En lugar de comprar los derechos del incipiente sistema operativo paragobernar los PC, IBM opt en 1980 por encargar el trabajo a una peque-a compaa denominada Microsoft. Los gestores de la empresa inform-tica pensaban que de esta forma traspasaban a Microsoft la resolucin delos problemas y la mejora de un sistema operativo que IBM, con su enor-me capacidad, podra inventar o disear en cualquier momento. Pero elefecto o la consecuencia de su actuacin no fue precisamente sa. Bill Ga-tes y Paul Allen, los dueos de Microsoft, lograron una ventaja al retenerlos derechos del sistema operativo MS-DOS (cuya propiedad les habacostado apenas 75.000 dlares) que IBM ya no consigui acortar.

Microsoft se hizo dueo y seor de los sistemas operativos de los orde-nadores personales, algo que IBM, dej pasar. Y no lo hizo slo con esto,sino con los procesadores, que encarg a una Intel todava en sus inicios,pero que supo aprovechar la oportunidad para aduearse del mercadomundial de microprocesadores para PC.

Al convertir a Microsoft e Intel en sus proveedores para PC, IBM dese-ch la posibilidad de ser el dueo del mercado. Al contrario, permiti in-conscientemente que ambos grupos florecieran bajo su ala hasta ser ina-sequibles y lderes absolutos de sus negocios. Algn comentarista afirmque, IBM dio a estas dos pequeas firmas una oportunidad de oro, que am-bas exprimieron y aprovecharon al mximo.48 En lugar de trasladar al mer-cado su enorme potencial innovador, IBM se conform con contratar a unosproveedores a los que luego dio la llave del xito.

La compaa no supo salir de la dinmica del negocio de las grandescomputadoras. De hecho, estaba convencida de que los PC seran una he-rramienta para incrementar la demanda de grandes aparatos. Se equivo-c. Exista todava mercado para los grandes ordenadores, que ofrecanun margen mayor que los personales, pero estaba en descenso, algo quelos ejecutivos de IBM se negaban a asumir. El boom de los PC les pill ab-solutamente desprevenidos. Su enorme estructura los haba adormecido,esperando que la venta de grandes computadoras se reactivara. La situa-


48. Business Blunders, Geoff Tibballs, Robinson, Londres.


cin fue la contraria y, cuando las cosas cambiaron, carecan de alternati-va con ventaja para prosperar.

En 1992, Microsoft e Intel, aprovechando las oportunidades que les dioIBM, ganaron casi 2.000 millones de dlares, mientras que la gran Big Blueperdi 1.000 millones en su divisin de ordenadores personales. Hastaentonces, los buenos resultados y la posicin de aparente dominio parecanhacer innecesarios cambios radicales en la empresa, unas transformacio-nes que, de haberse llevado a cabo en el momento adecuado, podran ha-ber dado alas a la empresa.

La direccin fue vctima de la complacencia, de la seguridad de estaren la cumbre y de la falta de agilidad de una estructura piramidal enormee incapaz de adaptarse con rapidez a los cambios necesarios para la su-pervivencia y el crecimiento y consolidacin futuros. Nuevas empresascon menor estructura, es decir con una mochila menos pesada a sus es-paldas, supieron adaptarse con rapidez a la fabricacin de unas compu-tadoras que la tecnologa nueva haba hecho ms fciles y baratas de pro-ducir. En ese entorno nacieron compaas como Compaq.

Los intentos de solventar estos errores para alcanzar estndares propiosfueron peores que los de los rivales y llegaron tarde. IBM perdi el tren nouna vez, sino varias. En la actualidad, IBM, una vez vendido a la firma chi-na Lenovo su negocio de PC, se encamina hacia la actividad de asesora-miento y consultora, bajo la presidencia de Sam Palmesano, que aterrizen la empresa en 2002, en un momento de reduccin de beneficios.

LA COCA-COLA QUE CASI ACABA CON LA ORIGINAL

S i una cosa funciona, mejor no tocarla. Este principio popular sueledar buenos resultados a las compaas y personas menos propensasa los riesgos. Pero cuando una empresa est acostumbrada a ser la pri-mera y se ve amenazada por una competidora, hay que hacer algo. Eso eslo que se plante Roberto Goizueta, el mximo responsable de The Coca-Cola Company, en 1985. Era necesario reformular la bebida que haba te-nido xito durante casi cien aos para frenar el ascenso de Pepsi Cola, sumxima rival y compaa inmersa en una campaa: El Reto de Pepsi, que



atrajo a los consumidores jvenes y dej a Coca-Cola con una imagen an-ticuada, demasiado clsica.

Se trataba de preservar la primaca, no slo en los supermercados, sinode mantenerla y afianzarla entre los grandes clientes como, por ejemplo,la candena de hamburgueseras McDonalds, que podan verse tentadospor una Pepsi con una imagen ms fresca, moderna y joven.

Goizueta, el directivo que ms impuls la empresa fue tambin, porqu no decirlo, el que estuvo a punto de hacerla desaparecer. Son los ries-gos de una direccin valiente. El mximo ejecutivo de la compaa reunia su estado mayor con el objetivo de acometer un proyecto muy ambicio-so, consistente en modificar la sagrada frmula de la bebida refrescantems famosa del mundo. Basndose en el xito obtenido con el lanzamien-to de Diet Coke en 1982, un ao despus de acceder a la cpula de la fir-ma, Goizueta plane la creacin de una nueva versin de la bebida clsi-ca, con un toque ms dulzn. La intencin era que sta sustituyera a latradicional, para que no hubiera comparacin posible.

Se trataba, de hecho, de lanzar al mercado la denominada New Coke, quedeba enterrar a la antigua y batir a Pepsi. A Goizueta no le gustaron los re-sultados de un estudio de mercado en el que los consumidores defendan laCoca-Cola pero, a la vez, admitan que tomaban Pepsi. Coca-Cola forma par-te del paisaje. A la gente le gusta verla, pero no la toma, lleg a decir Goizue-ta. Pese a los sobreesfuerzos en publicidad y una ms potente red de distri-bucin, la cuota de mercado cada vez se estrechaba ms con respecto a Pepsi.

Manos a la obra. Los laboratorios de la compaa se pusieron a disearnuevos aromas y sabores hasta hallar uno que les pareci que era lo queles peda el mximo directivo de la compaa. Los equipos tcnicos no lefallaron. Pocas semanas despus de decidir el cambio, el tcnico del labo-ratorio Maurizio Gianturco le present los resultados de los trabajos rea-lizados en la bsqueda de la nueva bebida. Se trataba de una combinacinde sabores que se podra usar en la bebida refrescante de la compaa, es de-cir, en la misma Coca-Cola. Era una mezcla de aceites esenciales que pa-reca encaminada al xito, que otorgaba a la bebida un sabor ms dulce ymenos gaseoso que la propia Pepsi.49


49. Roberto Goizueta. El hombre que consigui que todo el mundo beba Coca-Cola, DavidGreising, Gestin 2000.


El siguiente paso consista en investigar el mercado. Pero haba que ha-cerlo sin dar apenas pistas. Antes de emprender proyectos ms costososera preciso determinar el grado de aceptacin de los cambios por partedel pblico. Existan datos procedentes de la poca en que la compaaiba a lanzar la Coca-Cola Light. En ellos se plante a los consumidores lahipottica cuestin de modificar la frmula de la bebida y retirar del mer-cado la tradicional. Las reacciones de los encuestados fueron incluso vi-rulentas. Pero Sergio Zyman, el genio del marketing al que se encomendla estrategia del lanzamiento de la New Coke, prefiri no dar importanciaa esos datos y concentrarse en un objetivo profesional muy ambicioso:lanzar una nueva Coca-Cola al mercado. Pens que si al pblico le dis-gustaba tanto el cambio, este dato saldra en la investigacin que se iba arealizar en el estudio oficial previo al lanzamiento.

Los anlisis sobre gustos revelaban predileccin por la nueva cola so-bre la clsica y, lo que es ms importante, sobre Pepsi. Pero no se pregun-t a los encuestados sobre la hipottica retirada de la Coca-Cola tradicio-nal del mercado. En todo caso, tras muchas discusiones, el estado mayordel grupo decidi que slo deba haber una Coca-Cola en el mercado,para seguir siendo la nmero uno, y deba ser la nueva. Goizueta corri a


Lata y anuncio de New Coke. La nuevaversin del popular refresco estuvo a puntode hundir el imperio de Coca-Cola a mediados de los aos ochenta.


buscar el apoyo y conformidad del mximo accionista de la empresa, Ro-bert Woodruff. No pareca tarea fcil que apoyara el cambio de la frmu-la creada por Asa Candler, adquirida a Doc Pemberton y que luego pas amanos de su padre con la compra de The Coca-Cola Company y converti-da luego en un smbolo global de EE.UU. Al final Woodruff dio su vistobueno, que en 1982 se materializ en el denominado Proyecto Kansas.

Una vez tomadas las decisiones ms difciles, como la de apostar slopor una New Coke, se opt por un lanzamiento de campanillas en el Lin-coln Center de Nueva York, el 23 de abril de 1985, ante centenares de pe-riodistas. La rueda de prensa no fue fcil. Las preguntas sobre aspectosnegativos se sucedieron una tras otra y Goizueta no quiso revelar que lanueva cola haba batido a Pepsi en los tests ciegos realizados con consu-midores. El inicio no poda ser peor. La presentacin, que Goizueta califi-c como la accin de marketing ms audaz en la historia del negocio, slosirvi para despertar la desconfianza de la prensa, que intuy un movi-miento provocado slo por el xito del mximo rival de Coca-Cola. Slo24 horas despus del lanzamiento prcticamente todos los habitantes deEE.UU. tuvieron noticia del cambio, que se reforz con una agresiva cam-paa publicitaria protagonizada por el actor Bill Cosby. En lugar de aplau-sos y alabanzas, las quejas empezaron a llover sobre la compaa, a me-dida que el pblico iba sabiendo que la nueva bebida sustitua a la clsica,a la que el consumidor haba adoptado como un smbolo.

El sentimiento que fue imponindose entre la poblacin fue que se ha-ba cometido un agravio, un atentado. Es como si los directivos de Coca-Cola hubieran osado modificar un smbolo de EE.UU., como si hubierancambiado la bandera de la Unin. Adems de llamadas telefnicas, la em-presa recibi ms de 40.000 cartas de protesta, que llegaron incluso a al-canzar las 8.000 diarias. Las quejas incluan desde los principios patriti-cos hasta las crticas a la bebida en s, que calificaban de horrorosa.

Estado de crisis. As acab el lanzamiento de la nueva bebida refres-cante. El optimismo slo dur unas horas. Al poco tiempo de iniciada lacampaa, las protestas se convirtieron en un autntico torrente impara-ble. Lo que primero parecan indicios se transformaron en hechos cuandolos embotelladores de la compaa empezaron a constatar un desplomeen las ventas y reclamaron el retorno a la vieja frmula. Las peticiones delos principales y ms fieles embotelladores empezaron a preocupar a Goi-



zueta. Yo puedo aguantar el tirn cuando las ventas estn subiendo, perono cuando estn bajando, lleg a decir. En julio, apenas tres meses des-pus de introducir en el mercado la nueva bebida, la cpula de la empre-sa, con Goizueta a la cabeza, era consciente de que tenan que recuperarla vieja Coca-Cola. Tal vez les acab de convencer lo que les dijo el pro-pietario de un restaurante en Mnaco que, tras destapar una canasta devino tapada con un pao de terciopelo, mostr una botella tradicionalde Coca-Cola y afirm: sta es la Coca-Cola original. Era evidente que elaprecio por la vieja Coca-Cola era planetario.

Manos a la obra de nuevo. Llegados a este punto, Goizueta ya tena cla-ro que haba que recuperar la frmula clsica. Slo exista un problema:qu nombre ponerle y qu decir al lanzarla de nuevo? El presidente erapartidario de emplear el trmino Classic y el gur de las relaciones pblicasHarold Burson le recomend anunciar con humildad que estaban agrade-cidos a los consumidores que haban acogido el nuevo sabor de la NewCoke pero que, a la vez, haban escuchado a los que reclamaban la vueltaa la vieja frmula. Haba sido un patinazo de cuatro millones de dlares,50

pero Goizueta, con su habilidad acostumbrada, se esmer en transformar-lo en una especie de catapulta y xito, a pesar de que la New Coke no lle-g nunca a superar en ventas a la antigua.

En 1986, cuando McDonalds opt por suscribir un contrato con laCoca-Cola Classic, la New Coke, con apenas un 3 % de cuota de mercado,vio cmo se firmaba su sentencia de muerte. A medida que esta bebida sehunda, creca el aprecio por la clsica, que super de nuevo a Pepsi enEE.UU. El susto haba pasado. Goizueta se sac de la manga el conceptode megamarca para demostrar que, a pesar del fiasco de la New Coke, lacompaa superaba el trance. Apel a la necesidad de que los analistasdejaran de estudiar una marca individual para ver el conjunto. De estaforma, The Coca-Cola Company siempre ganaba.

En vez de aceptar la derrota, el mximo ejecutivo de la compaa se in-vent una nueva forma de medir el resultado en todo el mercado de be-bidas refrescantes. El motivo de esta idea? Los productos de The Coca-Cola Company tenan conjuntamente el 38,7 % del mercado en 1985,


50. Geoff Tibballs, op. cit.


contra el 30,7 % de Pepsi. En cambio, Coca-Cola Classic contaba con el14,1 %, frente al 19,5 % de Pepsi Cola.51 Este concepto dur mientras lasdos bebidas de Coca-Cola estaban en el mercado. Cuando la clsica sequed sola y recuper su ventaja como lder en 1987, no se volvi a ha-blar ms del tema. Al final, la fuerza de la marca salv a la compaa y alpropio Goizueta.

SONY SE HACE UN LO CON LA CINTA

A Sony no se le puede negar haber sido la primera compaa en darsecuenta de la importancia que iba a adquirir el grabador de vdeo do-mstico. A mediados de los aos setenta ya lo comenz a impulsar. Fraca-s, sin embargo, en su intento de establecer una cinta y una modalidad es-tndar, como haba hecho con otros productos de xito, como la radio debolsillo, el walkman o la televisin Trinitron. Con el Betamax se atragan-t. Pronto fue batido por el VHS desarrollado por la Matsushita Corpora-tion un ao despus del lanzamiento del sistema de Sony, en 1976, pese aque su mtodo haba sido reconocido como tcnicamente superior. Ambosmodelos empleaban cintas de 0,5 pulgadas (13 milmetros de ancho), peroeran incompatibles. Un casete grabado en un sistema no poda ser repro-ducido en el otro.

El Betamax se introdujo en el mercado en 1975, un ao despus sepuso a la venta el VHS y durante alrededor de una dcada ambos sis-temas compitieron por hacerse con el liderazgo. Inicialmente, Sony vioa su rival como una copia de su diseo bsico, cambiando slo la for-ma y el tamao del casete y el mecanismo interno. La victoria del VHSno se debi a una superioridad tcnica sino a varios factores. Los fabri-cantes se dividieron en dos bandos: uno con el Betamax, formado porSony, Toshiba, Sanyo, NEC, Aiwa y Pioneer, y otro, con el VHS, con JVC,Matsushita (Panasonic), Hitachi, Mitsubishi, Sharp y Akai. Para el con-sumidor, la diferencia esencial era que las cintas de Betamax tenan unaduracin de 60 minutos, lo que no permita grabar una pelcula entera.


51. David Greising, op. cit.


Las VHS, en cambio, duraban tres horas, lo que permita grabar progra-mas de televisin y largometrajes. Sony ofreci tarde soluciones a esteproblema.

A su vez, la mayora de los estudios de cine eligieron el VHS para laspelculas de alquiler. Una vez lleno el mercado de esta opcin, el Betamaxfue quedando relegado. Tres de los productores del sistema de Sony, Tos-hiba, Sanyo y NEC, empezaron a producir tambin VHS. Aunque los de-fensores del Betamax permitieron su supervivencia en un pequeo nichode mercado, la economa se fue imponiendo y Sony desisti de seguir pro-duciendo el sistema, que se dej de fabricar en EE.UU. en 1993. La ltimamquina de Betamax dej de fabricarse en 2002 en Japn. Mucho antes,en 1988, Sony comenz a compatibilizar la produccin de Beta con la deVHS. El vicepresidente de la compaa, Masaaki Morita, que fue el prin-cipal promotor del uso del grabador de vdeo domstico desde 1972, dioexplicaciones a sus empleados sobre el hecho de que empezaran a abra-zar el VHS: Si soy franco, les dir que no queramos producir VHS. Sin em-bargo, los negocios no se gestionan de acuerdo con los sentimientos. Veamosla realidad. La demanda de VHS producido por Sony crece. Hemos de empe-


Publicidad del sistema de vdeoBetamax de Sony. Empresa que perdila carrera en la evolucin del vdeodomstico, por no saber adaptar e incorporar en su momento lasnuevas tecnologas.


zar a producir productos VHS por el bien del crecimiento futuro. En cual-quier caso, Sony quiere situarse como el lder en la produccin de grabadoresde vdeo con el Betamax, por su elevada calidad de imagen y de grabacin,los formatos de ocho milmetros para el uso personal ptimo y el VHS parael alquiler domstico de vdeos. Inspirndonos en estas fortalezas, seremoscapaces de responder de forma eficaz a las diversas necesidades de los consu-midores.52

Lo cierto es que los grabadores de VHS llevaban incorporado desde elprincipio temporizador o pausa remota entre otras prestaciones, lo quepermita llevar a cabo ms de una grabacin en una misma cinta a dis-tintas horas y das. A Sony le llev ms de dos aos poder incorporar es-tas prestaciones a sus aparatos y otros avances que le hicieron llegar conmucho retraso a la cobertura de las necesidades de los consumidores.Sony, adems, cometi un error como el de Apple aos despus: excesi-vo celo por proteger su estndar y una agresividad menor en la alianzacon otros productores que la que mantuvo Matsushita.53 No nos esforza-mos lo suficiente en construir una familia. La otra parte, que lleg ms tar-de, s la cre, dijo ms tarde Morita, en referencia al hecho de que Mat-sushita dio licencias de forma agresiva por uso de su tecnologa y aunesfuerzos de toda la industria de la electrnica por desbancar el Betamax.Con todo ello, logr que hubiera ms rpidamente en funcionamientoaparatos con VHS que con Betamax. Sony crey de forma errnea que sudominio del mercado del videocasete profesional se trasladara al de losconsumidores.

EL TABACO SIN HUMO DE RJ REYNOLDS

S e puede atraer al consumidor con muchos ganchos comerciales, e in-cluso se puede recurrir a caer simptico a quien no consume nuestroproducto. RJ Reynolds, productora de Winston, Camel o Pall Mall entreotras marcas de tabaco, as lo pens cuando en 1988 lanz al mercado su


52. www.sony.net/Fun/SH/1-14/h2.html.53. Sidney Finkelstein, op. cit.


cigarrillo Premier. Empieza una nueva era para los fumadores, anunci lacompaa a bombo y platillo. Eran tiempos en los que las tabacaleras seempezaron a esforzar en investigaciones para mejorar su imagen y en labsqueda de productos con los que poder demostrar que los riesgos deltabaco eran ms limitados de lo que pareca y se deca. Muchas compa-as haban abandonado en los aos ochenta este esfuerzo, tras las crti-cas de las Autoridades al tabaco en s. El nuevo producto de RJ Reynoldsse enmarc dentro de una estrategia que iniciaron algunas empresas en-caminada a producir cigarrillos ms seguros.

El Premier acababa con la emisin de humo y reduca de forma sus-tancial el riesgo de contraer cncer, al rebajar o eliminar la mayora decomponentes que presuntamente provocaban esta dolencia al inhalar humo.En las pruebas realizadas se demostr que Premier provocaba menor im-pacto en las clulas y tejidos del que produca el resto de cigarrillos quese quemaban y no se calentaban. Los grnulos del tabaco, integrados den-tro de una cpsula de aluminio, eran calentados en vez de quemados, conlo que se produca menos humo y ceniza que con un cigarrillo tradicional.Aunque con el mismo aspecto que el resto de cigarrillos, el Premier obli-gaba al usuario a leer unas instrucciones antes de ser encendido. RJ Rey-nolds destin ms de 800 millones de dlares a la investigacin y desa-rrollo de este nuevo producto, que iniciaba una nueva era anunciadapor la empresa que dur apenas cuatro meses.

Creado para acallar las voces que criticaban el tabaco, no slo por cau-sar cncer a los fumadores sino por provocarlo tambin a los fumadorespasivos a travs del humo, el Premier, se lanz al mercado como un ciga-rrillo limpio. Parece que logr ese objetivo, pero, en cambio, no atrajo alos fumadores. Slo el 5 % de los que lo probaron en tests de mercado ledieron una buena puntuacin. Incluso algn grupo formado por japone-ses decidi aparcar su cortesa para decir algo as como: Esto sabe a ex-cremento.54 Aunque no precisaron si les pareca de procedencia humanao animal, la verdad es que esta apreciacin no resultaba ser un buen pun-to de partida para lanzar comercialmente al mercado el cigarrillo. Otrosusuarios dijeron que el cigarrillo, sencillamente, les dejaba en la boca una


54. The Dumbest Moments in Business History, Adam Horowitz y los editores de Business 2.0,Portfolio, USA.


especie de sabor a carboncillo. En resumen, el nuevo pitillo satisfaca msa quienes no lo consuman que a quienes tenan que consumirlo, un ba-lance ciertamente inquietante para una empresa que tena que ganarse lavida con los fumadores, no con los no fumadores.

RJ Reynolds decidi retirar a los cuatro meses el cigarrillo del mercadopor dos motivos: las crticas de los fumadores, que consideraron su sabory aroma inaceptables segn explica la propia compaa, y las crticas delos representantes de la sanidad pblica.

Hubo otros factores que afectaron al lanzamiento de Premier. Las prue-bas de mercado tuvieron lugar en el momento en que Kohlberg Kravis Ro-berts & Co. se embarc en una operacin por valor de 25.000 millones dedlares para hacerse con el control de RJ Reynolds. A su vez, el productotuvo que batallar duramente con las autoridades sanitarias antes de serlanzado, para que al final se limitaran a decir que era competencia de laFood and Drug Administration (FDA).

Pero, en el fondo, el elemento que precipit el fracaso del cigarrillo fueel rechazo que provoc entre los fumadores, que en ningn momento sesintieron atrados por su sabor y aroma.

KODAK CAMBIA EL ENFOQUE

E astman Kodak estaba acostumbrada a ser lder. Lo ha sido durantems de cien aos. A finales de los noventa y principios de siglo XXI lefalt enfoque. Le falt, en concreto, capacidad de anticipacin ante el fe-nmeno de la masificacin de la fotografa digital. La revista estadouni-dense Business 2.0 incluy a la compaa en su clasificacin de patinazosempresariales porque, despus de invertir ocho aos y mil millones de d-lares en desarrollar una nueva generacin de pelcula de fotografa, Advan-tix, liquid su lnea de cmaras. Y es que la firma, fundada en 1880 porGeorge Eastman y constituida como sociedad en 1901, no pasa por uno desus mejores momentos. El ascenso de la fotografa digital le pill a con-trap. En la actualidad, se encuentra inmersa en un plan de reestructura-cin de mil millones de dlares para centrarse menos en la pelcula foto-grfica, que era el corazn del negocio, y volcarse en las cmaras digitalesy las tecnologas de la imagen. El proyecto supone un adelgazamiento de



plantilla considerable. Lo cierto es que la firma se ha acostumbrado a losrecortes. En 1991, Kodak registraba unas ventas de 19.400 millones dedlares. En 2004, a duras penas super los 13.500 millones de dlares. Lamisma progresin han seguido los beneficios y la cotizacin de sus accio-nes, que se negocian en Bolsa desde 1905. Los ttulos llegaron a superarlos 90 dlares en 1997, mientras que en los ltimos aos se mueven entorno a los 20 dlares. En 2004, los negocios tradicionales cayeron msdel 10 %, mientras que los digitales crecieron. Pero aun as, la compaaredujo sus mrgenes.

Kodak era un negocio muy seguro. Hasta no hace muchos aos, real-mente lo era. Dominaba el sector fotogrfico sin discusin. Pero las cosashan cambiado mucho. Aunque la gente sigue tomando instantneas, laempresa cada vez pesa menos en el mercado. A medida que caen los pre-cios y mejoran las prestaciones, incluso los profesionales de la fotografase pasan al mundo digital. En los peridicos es habitual trabajar ya concmaras digitales. El gigante con sede en Rochester, Nueva York, se que-d corto al predecir el impacto digital. Cuando la fotografa dependa depelculas que haba que revelar, Kodak era un gigante de la qumica. Aho-ra estas partes del negocio se desvanecen. La cpula de la firma err entodas sus previsiones. La venta de rollos fotogrficos, que en 2002 ansignificaba en torno al 70 % de los ingresos de la compaa, se desplomaa una tasa del 25 % anual, ms de tres veces lo que se haba estimado; ylos ingresos del ramo digital son inferiores, los mrgenes ms bajos queaquellos a los que estaba acostumbrada esta empresa.

Aunque se ha situado en cabeza de las ventas de cmaras digitales, losingresos se reducen. Cada uno de estos aparatos vendidos ya no se tra-duce en un cliente del negocio de los carretes, que supona unos eleva-dos mrgenes. Kodak apuesta por vender papel de alta calidad y otrosproductos relacionados con los acabados fotogrficos, pero los mrgenesson ms reducidos. Adems, los usuarios imprimen muchas menos fotosde lo que lo antes hacan, cuando llevaban las pelculas a revelar. Se con-forman con guardarlas en discos duros de ordenador y otros sistemas, eimprimir las que quieran cuando quieran. Es, realmente, un nuevo esce-nario.

Algunos analistas han llegado a comparar la situacin que vive Kodakcon la que vivieron Wang con los ordenadores o Xerox con las fotocopia-



doras. Ello significa un periodo de aos de parlisis y movimientos al sondel viento, por ms que se lancen planes y propuestas de cambio.55 Lacompaa se ve asediada tanto por los competidores en el negocio que leera rentable de las pelculas como en el del mundo digital, en el que hatenido que acostumbrarse a competir con las japonesas Sony o Canon, en-tre otras muchas. Los tericos aseguran que las compaas que ven ame-nazado su negocio por rpidos cambios tecnolgicos acostumbran a fra-casar en el proceso de adaptacin. Kodak trata de ser una excepcin a esaregla. Por eso su presidente, Daniel Carp, fue sustituido en 2005 comoconsejero delegado del grupo por el espaol Antonio Prez, pro cedentede la informtica Hewlett-Packard (HP). Nadie niega lo obvio: Carp iden-tific la amenaza mortal que acechaba a Kodak, la tecnologa digital, perolo hizo de forma demasiado lenta y tarda.56 De hecho, el mundo cambide forma ms rpida que Kodak.

La cpula de la empresa mantena una esperanza para ir apagando sunegocio tradicional y encender el nuevo: las economas emergentes y endesarrollo, como China. Estos mercados podan absorber la parte delnegocio de pelcula y papel fotogrfico que los consumidores occidenta-les ya desechaban, para pasarse a las cmaras digitales. Pero eso no ocu-rri. Tambin en esos pases se vieron atrados por las nuevas tecnologasy pasaron de no tener cmara a comprarlas directamente digitales. Algoparecido sucedi en el sector de las telecomunicaciones. En algunospases pasaron de no tener telfono a tenerlo mvil, sin pasar antes porel fijo.

El nuevo gestor del grupo, que prev entrar en negocios como las im-presoras de inyeccin de tinta o las pantallas planas, pretende enmendarlos errores. La empresa tiene el objetivo de deshacerse de dos tercios desus activos en el negocio tradicional. Ser una tarea compleja en una com-paa que naci con el eslgan: Usted apriete el botn, que nosotros nosocupamos del resto.


55. Kodak in the Noose, Fortune, 22 de enero de 2002.56. Another Kodak Moment, The Economist, 12 de mayo de 2005.


KIMBERLY-CLARK SE MOJA CON EL PAPEL HIGINICO

U n chollo. El negocio del siglo. La papelera Kimberly-Clark, fabrican-te de los pauelos kleenex y en Espaa de los rollos de papel Scottex(los del perrito), crea haber dado con la piedra filosofal cuando en el ao2001 lanz al mercado el Cottonelle Fresh Rollwipes, un rollo de papel hi-ginico humedecido. En resumen, eran rollos con toallitas humedeci-das. Tras ms de cien aos de historia, la compaa haba descubierto unproducto innovador para mejorar la calidad de vida de quienes acaban deevacuar en el cuarto de bao una necesidad que ms o menos tiene el100 % de la poblacin. Al lanzar el producto al mercado, la empresa nodud en asegurar que se trataba de la innovacin ms importante desdela aparicin del rollo de papel higinico, en 1890.57 Desde haca ms de unsiglo, la idea y el fin del papel higinico haba sido el mismo, por lo tan-to, haba que transformarlo.

Las primeras estimaciones apuntaban a unas ventas de 150 millones dedlares durante el primer ao de vida del producto. stas llegaran, ade-ms, a los 500 millones en seis aos. Por qu? Porque el uso del papelhumedecido iba a registrar una progresin mucho ms acelerada que ladel papel tradicional el seco. Todo ello iba a traducirse en un autn-tico despegue del mercado del papel higinico en EE.UU., cuyas ventasanuales se acercan a 5.000 millones de dlares. Y, en qu se basaban enla compaa para tener tan clara esta revolucin? Pues en el hecho deque la mayora de los consumidores opinaba que los mtodos basadosen toallitas o papel humedecido limpian y refrescan mejor. Segn estudiosde Kimberly-Clark, el 63 % de los encuestados haba empleado alguna vezun sistema hmedo para finalizar sus actividades en el cuarto de bao yuno de cada cuatro usaba algn mtodo hmedo diariamente. Las previ-siones eran halageas. El precio de lanzamiento era de 8,99 dlares parael paquete con cuatro rollos y de 3,99 dlares para el paquete de reposi-cin, con el mismo nmero de rollos. Exista un precedente que haca a laempresa ser optimista: los estadounidenses gastan al ao unos 800 millo-


57. Comunicado de Kimberly-Clark del 16 de enero de 2001.


nes de dlares en toallitas hmedas y ms del 40 % de este mercado es deKimberly-Clark.58

La compaa destin unos 100 millones a investigar, desarrollar y fa-bricar el nuevo producto y unos 40 millones a contratar publicidad parasu lanzamiento, una de las mayores inversiones de la empresa en la in-troduccin de uno de sus artculos en el mercado. Kimberly-Clark dabapor sentado que iba a triunfar. Uno de los anuncios mostraba a gente na-dando alegremente en una piscina que afirmaba: Sometimes wetter is bet-ter (A veces ms hmedo es mejor). Wayne R. Sanders, el presidente yconsejero delegado de la papelera, afirm al lanzar el producto que Kim-berly-Clark haba introducido una nueva dimensin al mercado del papelhiginico a travs de la innovacin dirigida al gusto del consumidor y tecno-logas propias. El usuario poda elegir entre toallitas humedecidas y pa-pel seco en el mismo dispensador.

Pero la realidad no tiene nada que ver, a veces, con la teora. Las ven-tas no despegaron. En un intento desesperado por promocionar el pro-ducto, la compaa lanz a las calles una furgoneta con cuarto de baopara que los potenciales usuarios probaran las toallitas privadamente y seconvencieran de sus bondades. Tambin Procter & Gamble se apunt eseverano a la misma moda y obtuvo resultados similares. Dos aos despusdel lanzamiento, las ventas seguan sin ser lo astronmicas que se habaprevisto. Procter & Gamble decidi finalizar la produccin, mientras queKimberly-Clark dej de ponteciarla tanto y hoy vende paquetes de toalli-tas humedecidas. Simplemente, el pblico quera toallitas para limpiar los


58. Kimberly-Clark to Sell Moistened Toilet Paper, The New York Times, 17 de enero de 2001.

Papel higinico humedecido de Kimberly-Clark. Uno de los errores empresariales ms sonados

de la ltima dcada.


culitos de los bebs, pero difcilmente las queran para culminar el proce-so de sus necesidades fisiolgicas. Para eso se conformaban con el papelde toda la vida el de los ltimos cien aos, perdn.

Kimberly-Clark se dio cuenta, adems, de que los rollos de papel higini-co no son un producto para obtener un exitazo de ventas. De hecho, no sonms que un producto para cubrir una necesidad. Y nunca mejor dicho.



LAS LECCIONES

N adie pone en duda el liderazgo de la finlandesa Nokia en el merca-do de la telefona mvil. Pero la compaa pas un comienzo de los2000 complicado. Vctima de la autocomplacencia, despus de haber pro-tagonizado una reinvencin de la empresa digna de estudio, la firma tarden asimilar el nuevo entorno marcado por unos gustos del consumidor, alos que se neg en principio, y por una competencia asitica a la que, fi-nalmente, tuvo que hacer frente.

Se puede errar. Pero lo que no es tan habitual es hacerlo dos veces se-guidas y con estrategias fundamentales. IBM, un autntico coloso, acabcediendo a Microsoft e Intel el liderazgo de unos productos que, a la lar-ga, le desbancaron del negocio de la produccin de ordenadores persona-les (PC). Ambas firmas crecieron a la sombra de los errores de una com-paa que recientemente acab vendiendo su divisin de ordenadores algrupo chino Lenovo.

La precipitacin en la toma de decisiones para hacer frente a una com-petencia creciente es mala consejera. Coca-Cola lo vivi en sus propiascarnes cuando, a principios de los aos noventa trat de frenar el ascensode Pepsi con una bebida renovada que un poco ms y acaba con la Coca-Cola original. Los gestores del grupo no supieron calcular el valor senti-mental de una marca convertida en icono de EE.UU.

Sony estaba acostumbrada al xito. Tuvo que desarrollar y lanzar un sis-tema de vdeo, el Betamax, para ver que ni el ms poderoso tiene el xitogarantizado. Ignorando los gustos del consumidor y basndose en un siste-ma propietario con escaso apoyo de otras compaas, Sony tuvo que aca-bar reconociendo a la larga que JVC le haba ganado la partida con el VHS.

RJ Reynolds pareca haber hallado la piedra filosofal: un cigarrillo quepareca molestar menos a los no fumadores. En esta estrategia haba unerror: el pitillo en cuestin satisfaca ms a quien no iba a comprarlo quea quien era potencial consumidor. Ante este escenario, era evidente que elproducto iba a durar poco en el mercado.

Kodak, como ha sucedido otras veces en la historia, carece de un segu-ro de imbatibilidad. Lo han demostrado los ltimos ejercicios de malos re-sultados a principios de los 2000, al predecir mal el vuelco que se iba aproducir en el mercado de la fotografa como consecuencia de la tecnolo-



ga digital. La compaa ha iniciado un plan de ajuste y de adaptacin,pero tendr que aprender a vivir en un negocio con unos mrgenes mu-cho ms reducidos.

Kimberly-Clark aprendi con los rollos de papel higinico humedecidosque no se pueden extrapolar todos los estudios de mercado. Todo parecaindicar que haban descubierto la piedra filosofal, pero las ventas demos-traron que el pblico prefiere las toallitas hmedas para otros fines dis-tintos al de finalizar el proceso de evacuacin. Cambiar los hbitos de losusuarios en el cuarto de bao es complejo. Tambin lo es tratar de conse-guir un boom de ventas con un producto que cubre una necesidad. Y nun-ca mejor dicho.



sucedió en wall street 2

Documents